03 Fejezet-3 Végleges

A vállalat
tevékenységi
rendszere
III.
Ez az anyag Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
könyvének harmadik fejezete. A 2016/17 tanévben
a tárgyra regisztrált hallgatók a könyv átdolgozott
változatát kísérletképpen on-line változatban a tárgy
menetének megfelelő hetenkénti bontásban kapják
meg.
Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

közreműködő számos kollégának, különösképpen
Kazainé Ónodi Annamáriának a nélkülözhetetlen
segítségért.
2016. szeptember 12.
Chikán Attila
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
236 III. A vállalat tevékenységi rendszere 3. Az innováció 237
3. Az innováció
Az innováció természete
Az innováció Az innováció
tartalma jellege és indíttatása
– termékfejlesztés – folyamatos megújulás – piaci

– technológiafejlesztés – stratégiai újdonság – technológiai
– szervezetfejlesztés – véletlen
Az innováció folyamata Az innovációs stratégia

– vállalati stratégia
és innovációs stratégia
szervezet termék – környezet
– szervezet
technológia – kifejlett és új vállalat
Hogyan lesz egy vázlatból egy 2,2 milliárd forintos F1 autó? Bevezetés
A Red Bull F1-es csapatának „agya” Adrien Newey, aki egy olyan régi vágású öreg róka, aki minden Szilícium-völgy – évtizedek óta az új kezdeményezések, a gyorsan
esetben papírra rajzolt vázlatokkal vág neki egy új autó vagy alkatrész fejlesztésének. Ezt követően felfutó vállalkozások, a nagy sikersztorik jelképe szerte a világon.
természetesen gyorsan főszerephez jutnak a számítógépek, melyek mindegyikéhez legalább két Legenda, s mint minden legendában, ebben is van jó adag túlzás –
monitor van csatlakoztatva: míg az egyiken az aktuális versenyautó komplett képét lehet megte- de az tény, hogy Észak-Kaliforniában található az USA-ban 1965 óta
kinteni, addig a másikon az éppen fejlesztett alkatrészt lehet szerkeszteni. Mindezt a Siemens ter- alapított száz legnagyobb „high-tech” cég egyharmada, s e vállalatok
mékéletciklus-kezelő (Product Lifecycle Management, PLM) szoftverének, illetve a Siemens NX
piaci értéke az 1990-es nagy tőzsdeválság óta ismét folyamatosan
tervezőprogramnak a segítségével teszik meg a csapat jól képzett munkatársai.
emelkedik. Manapság egy garázs a Szilícium-völgyben annyiba ke-
Az elkészült CAD-tervek alapján összeállított autót első körben virtuális szélcsatornába küldik, rül, mint egy kis családi ház Amerika más vidékein.
ahol minden jellemzőjét alaposan és abszolút költséghatékony módon elemzik, majd pedig követ-
kezik a vezetői szimulátor, ahol az emberi érzékszervek tesztelik a teljesen új vagy csak enyhén mó- Ezt ígéri az innováció – sikert, felemelkedést, meggazdagodást.
dosított kocsit. Amennyiben mindent rendben találnak, jöhet az első valós szélcsatornás vizsgálat, De ma már a Szilícium-völgy sem az, ami volt: „két pasas egy ga-
melyet az autó 60 százalékos kicsinyített másával ejtenek meg, és ha itt is minden rendben van, rázsban, egy remek ötlettel és némi tőkével, arra készülve, hogy
akkor kerülhetnek gyártásba az 1:1 méretarányú végleges alkatrészek. Mielőtt az autó megteszi felfordítsa a világot” – nem, sokkal inkább megállapodott öregúr,
az első métereit, minden egyes apró részletét lemérik, és összevetik az eredeti 3D modellekkel, a „high-tech” nagyatyja szerepét játszva. Meggondolt lépések, fej-
hogy a lehető legkisebb eltérések is elkerülhetők legyenek. Mint megtudtuk, a virtuális töréstesztek lesztési tervek, tőke-technika szövetségek vették át az ifjú inno-
igénylik a legkomolyabb számítási teljesítményt, de még mindig sokkal olcsóbbak, mint a valódiak, vátorok helyét, s nem kevesebb sikerrel: a legújabb hírek legalábbis
melyekből jó esetben évente csak egyet kell végrehajtani.
ezt bizonyítják.
A szezon kezdete előtt mindössze nyolc napot tesztelhetnek az F1-istállók, és ekkor derül ki, hogy
télen milyen munkát végeztek a fejlesztők a számítógép előtt. Ilyenkor, illetve a vasárnapi futamok Nagy ötletek a semmiből – erre csak romantikus álmodozók vagy
előtti pénteki szabadedzéseken rengeteg extra szenzort pakolnak a kocsi oldaldobozai köré, me- szerencsejátékosok építenek. A nagyvállalatok nem bízhatják
lyek révén az aerodinamikai paramétereket mérik, valamint bevetnek egy speciális áramlásjelző magukat a szerencsére – itt ugyanolyan tervszerűséggel állnak
folyadékot is, mely a kocsi elejéről hátrafelé kirajzolja a levegő útját. Az FIA szigorú munkatársai elő az új ötletek, mint az anyagbeszerzésnél a rendelések. Az inno-
persze mindenhol ott figyelnek, és a szervezet többek közt a szélcsatornás elemzések számát, il- váció előállításának technikája van – ezzel is foglalkozunk ebben
letve az azokból kigyűjtött adatok mennyiségét is korlátozza. Szerencsére az FIA emellett a bizton- a fejezetben.
ságnak is kiemelt figyelmet szentel: a pilóták füldugójában egy parányi gyorsulásmérő található, a
bukósisak mozgását pedig egy nagysebességű kamera veszi folyamatosan. Ez utóbbiak révén sokat Az üzleti vállalkozás lényegét kifejező két funkció – a marketing
lehet tanulni egy már megtörtént balesetből. és az innováció – közül az utóbbi az, amely valójában dinamikus
környezetbe helyezi a vállalatot. A marketing kifejezi a vállalat fo-
Forrás: László Ferenc (2016): Kíváncsi, hogyan lesz egy vázlatból egy 2,2 milliárd forintos F1 autó?
hvg.hu 2016. július 20. gyasztóorientáltságát, s megalapozza a „mi a vállalat küldetése?”
http://hvg.hu/cegauto/20160720_forma_1_f1_red_bull_racing_versenyauto kérdésre adandó választ, az innováció pedig idődimenziót ad e
kérdésnek, s elemzésével arra adható válasz: hogyan alakul, mi-
lyen lesz a vállalat küldetése?
3.1. Az innováció tartalma és természete

Miként azt az I. fejezetben kifejtettük, az üzleti vállalkozás lényegét
leginkább kifejező funkciók a marketing és az innováció. Az előbbi
a piac felé fordulást fejezi ki, az utóbbi pedig a változó fogyasztói
igényekhez való alkalmazkodást. Ennek megfelelően definiáltuk
az innovációt: a fogyasztói igények új, magasabb minőségi szinten
való kielégítése.
A marketing és az innováció ilyen felfogása és viszonya a vállalati

képességek 2.4.1. fejezetben kifejtett elméletére épül (Hamel –
Prahalad, 1994). A marketing a mindenkori képességek kihaszná-

lására, az innováció a képességek fejlesztésére irányul – ez a kétfé- Az innováció fogalmának forrása
le orientáció feltételezi egymást, ugyanakkor verseng is egymással
a vállalat erőforásaiért, a menedzsment figyelméért, a stratégia jel- Az innováció fogalmát Schumpeter (1939) vezette be a közgazdaságtanba. Ő a termelési tényezők
legéért. Összehangolásuk a vállatvezetés kulcsfeladatai közé tarto- új kombinációjában jelöli meg az innováció lényegét, és abban, hogy az ilyen típusú törekvéseknek
zik (March, 1991) és a vállalati stratégia meghatározó összetevője van személyes hordozója, mégpedig nem a feltaláló, nem is az eszköz tulajdonosa, hanem a vállal-
kozó. (A különböző funkciók személyes egybeesése persze lehetséges.) Felfogása valamennyi inno-
(Teece at all, 1997)
vációval foglalkozó elméletnek kiindulópontja lett. (Itt kell megemlíteni azt is, hogy a schumpeteri
felfogás csupán a termelővállalatokra vonatkozik – de értelemszerűen más típusú vállalatokra is
kiterjeszthető.)
3.1.1. Az innováció tartalma
A fogyasztói igények teljességét sosem lehet kielégíteni. Egyik ol- Schumpeter az innováció öt alapesetét különbözteti meg:
dalról az erőforrások szűkössége, másik oldalról a fogyasztói szük-
ségletek állandó változása határolja be az igénykielégítés lehető- 1. Új, tehát a fogyasztók körében még nem ismert javak (vagy egyes javak új minőségû) előállítása.
ségeit. A szükségletek és a piacon megjelenő igények közötti rést
Látens igény: nevezhetjük látens igénynek. Ez az igény rejtetten létezik, hiszen 2. Új, tehát a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárás bevezetése, amelynek
a valóságos szükségletek van mögötte emberi szükséglet, de nem kerül felszínre, vagy azért, azonban semmiképpen sem kell új tudományos felfedezésen alapulnia (valamely áruval kapcsolatos új
és a piacon megjelenő kereskedelmi eljárás is lehet).
mert a szükséglet nem tudatosodott az emberekben, vagy azért,
igények közti rés. mert nincs esély arra, hogy a szükséglet reális keretek között, pél- 3. Új elhelyezési lehetőség, vagyis olyan piac megnyitása, amelyen a kérdéses ország iparága még nem
dául elfogadható költséggel kielé-gíthető legyen. A felszínre kerü- volt bevezetve (akár létezett a piac korábban, akár nem).
lő igények köre azonban állandóan bővül, egyre több jelenik meg
belőle piaci keresletként. 4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása (mindegy, hogy ez a beszerzési
forrás korábban is létezett-e, vagy csupán nem vették figyelembe, illetve nem tartották megfelelőnek,
Az üzleti világ s benne az egyes vállalatok törekvése az, hogy mi- vagy most kellett kialakítani).
nél több fogyasztói igényt tudjon kielégíteni. E törekvésnek kettős
következménye van. Egyrészt, mivel az igények bővülnek, a vál- 5. Új szervezet létrehozása (pl. monopolhelyzet teremtése trösztösítéssel) vagy megszüntetése.
lalatoknak állandóan új és új megoldásokat kell kitalálniuk ezek
kielégítésére. Másrészt ez a cél nemcsak egyetlen vállalatot vezé- Forrás: Schumpeter, J. A.: Business Cycles. New York, 1939, McGraw–Hill.
rel, ezért az igénykielégítésben verseny van, a fogyasztó annak
a vállalatnak a megoldását fogja választani, amelyik az ő igényét
magasabb színvonalon elégíti ki. Azaz a vállalatoknak nem elegen-
dő új megoldásokkal megjelenni a piacon, hanem a verseny követ- Az innováció megvalósulásához a vállalatoknak pénzt kell befek-
keztében másoknál jobb megoldásokat kell kínálniuk. Mindezek tetniük, s mivel az csak később dől el, hogy az innováció eléri-e
következtében az innováció a túlélés feltétele, s döntően járul hoz- a kívánt hatást, ennek a befektetésnek a megtérülése természete-
zá a gazdaság dinamizálásához. E dinamizálás nem csak a termék sen bizonytalan.
(szolgáltatás)struktúra, hanem a vállalati és ágazati struktúra át-
alakulásában is megnyilvánul, hiszen gyakori eset, hogy valamely Ha a fogyasztó elismeri az innovációt, s értékeli az általa nyújtott
fogyasztói igény kielégítésére vonatkozó új megoldás az eddigiek- jobb, magasabb szintű megoldást, akkor a vállalat még extrapro-
hez képest más ágazathoz helyezi át az igénykielégítés lehetőségét. fitra is szert tehet. Az innováció által nyújtott újdonság utánoz-
(Gondoljunk például arra, hogy mennyi utazást megspórolhatunk hatóságának, másolhatóságának függvényében egy darabig
az információs technológia fejlődése révén, hiszen sok esetben a vállalat monopolhelyzetben lehet, s jelentős nyereséghez jut-
e-mailekkel, távkonferenciákkal ki lehet váltani a személyes talál- hat. (A monopolhelyzetet eredményezheti az is, hogy a verseny-
kozást igénylő megbeszélést.) társak technikailag nem képesek az innováció utánzá-sára, s az
is, hogy jogilag – szabadalom, licenc segítségével – védjék piaci
Az eddigi gondolatmenetből az innováció két alapvető tulaj- előnyüket.) Az innováció által megszerezhető versenyelőny tehát
donsága derült ki: a fogyasztóorientáltság és az újdonság. Van jelentősen függ a fenntarthatóság mértékétől. Ha viszont a fo-
emellett egy, az előzőekkel szoros kapcsolatban lévő harmadik, gyasztó nem vagy nem a várt mértékben értékeli az új megol-
elmaradhatatlan tulajdonsága is az innovációnak, és az a bizony- dást, akkor az innovációba fektetett pénz nem vagy csak jóval
talanság. a tervezett idő után térül meg.
242 III. A vállalat tevékenységi rendszere 248
3. Az innováció III. A 243
VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
3.1.2. Az innováció megjelenési formái

Az innováció természete eltérő képet mutat, ha az azt megvalósító

vállalat oldaláról, illetve ha a fogyasztó oldaláról nézzük.

A vállalat számára az innováció három fő formában konkretizá-

lódhat:
– Új termék/szolgáltatás – ez az, amivel a fogyasztó közvetlenül

találkozik, ami az új megoldást közvetíti számára.

– Új technológia – ekkor a termék vagy szolgáltatás lehet új, lehet
már ismert –, a lényeg az, hogy olyan eljárással állítja elő a cég, 1.
1. ÁBRA. Azújdonság
ÁBRA. Az újdonságtípusai
típusai
amely a korábbiaktól eltérő műszaki megoldásokat igényel.
Újdonságérték: az új Az innováció a fogyasztó számára rendszerint a kínált megol-
– Új szervezeti megoldás, amelynek esetén a termék és a folya- megoldásnak a fogyasz- dás új tulajdonságaival ragadható meg. Az új tulajdonságok
matok is a régiek maradhatnak, de másként illesztik be és értékláncot
tó által teremt,
elismert új tulaj- jelentős társadalmi hatást is keltve. Nem Újdonságérték: az új
őket a szervezetbe, annak tagjai más munkavégzési körülmé- minden radikális igen sok
innováció dimenzióban
megszakító, jelentkezhetnek.
hiszen gyakran a Így megoldásnak
régi lehet egy újafelhasz-
fogyasztó
donságainak összessége.
nyek közé kerülnek. nálási cél,Így
megoldások is piacon maradnak. a termékkel járó jobb
az okostelefon szolgáltatás,
radikális, de általrövidebb
elismert újszállítá-
tulaj-
si határidõ, hosszabb élettartam és nem
nem megszakító innováció, míg a pendrive igen. Az előbbi nem donságainakutolsó sorban az ala-
összessége.
Ha egy hipermarket új terméket kezd el forgalmazni, az az első inno- szorította ki a személyicsonyabb ár. Az innováció
számítógépeket, sikerének
laptopokat, a pendrivetitka az, hogy értékeli-e a
vációtípust jelenti. Ha az eddig hűtés nélkül forgalmazott terméket fogyasztó
óta viszont nem használunk floppyezt az újdonságot, s hajlandó-e megfizetni azt a költ-
disket.
ezentúl hűtve árulja, az technológiai innováció, míg az éjszakai nyit- séget, amibe elõállítása került.
vatartás vagy az online kiszolgálás bevezetése a harmadik, a szerve- Még egy megjegyzést kell itt tennünk. Az üzleti világ fejlődése,
Az innováció vállalati és fogyasztói nézõpontját kombinálva ju-
zeti innováció példája. ennek gyorsulása egyre inkább abba az irányba mutat, hogy
tunk az 1.
a vállalati siker alapfeltételévé ábrához.
a változásokhoz való alkalmaz-
A valóságban a vállalatok igen gyakran a fenti innovációtípusok kodás képessége válik. ANem véletlen, hogy a vállalati verseny-
sikeres vállalatok innovációs tevékenységének fontos jellem-
valamilyen kombinációját alkalmazzák, sokszor ezért nem is vá- képesség definíciójának egyik központi elemévé
zõje lehet a kétféle újdonságértékis eztegyidejû
tet- elérése – általában
laszthatók el egymástól (gyakori, hogy az új termék előállításához tük: „a vállalatok versenyképessége
ebben van aabban áll, hogyversenyelõnyszerzési
legnagyobb a társadalmi lehetõség. Ah-
eleve új technológiára és/vagy szervezetre van szükség). A válla- normák betartásával úgy kínáljanak termékeket a fogyasztóknak,
hoz azonban, hogy az innováció sikeres legyen, szükség van ar-
latok fejlesztésre irányuló motivációjának mindhárom innovációs hogy azok hajlandók legyenek ezekért a versenytársakénál na-
típus lehet a fókusza, hiszen bármelyikkel nyereségesebbé lehet gyobb jövedelmezőséget biztosító árat fizetni. Ennek feltétele,
a tevékenységet tenni. hogy a vállalatok oly módon legyenek képesek alkalmazkodni
a külső és belső változásokhoz, hogy a piaci versenykritériumo-
Szokásos és fontos az innováció radikális, illetve differenciális jelle- kat a versenytársaiknál kedvezőbben tudják teljesíteni” (Chi-
Radikális innováció: gének megkülönböztetése. Radikális innovációnak azt a megol- kán–Czakó 2008). Ily módon az innováció a vállalati stratégia
a korábbi gyakorlattól dást tekintjük, amely gyökeresen szakít az eddigi gyakorlattal – lé- központi elemévé válik – a stratégia feladata ebben az össze-
lényegileg eltérő meg- nyegileg más terméket, technológiát, szervezeti környezetet jelent. függésben a tartós versenyképesség biztosítása. Ezért e felfo-
oldás. A differenciális innováció ugyanakkor a kis javítási lehetősége- gás szerint tehát az innováció (mind a radikális, mind a diffe-
ket ragadja meg: a termék egy-egy új vonását, a technológia észsze- renciális) a változásokhoz való alkalmazkodás alapvető eszköze,
Differenciális innová-
ció: a megoldás kisebb rűsítését, a szervezet kisebb átalakítását hozza magával. Mindkét a maga teljességében, azaz termék, technológia és szervezeti ér-
módosítása. típus nagyon fontos a gyakorlatban, s bár sokan csak a radikális telemben egyaránt. Ezek az innovációs formák egyre kevésbé vá-
típust tekintik valódi innovációnak, érdemes belegondolni az „ör- laszthatók el egymástól. Tudásunk rendszerezése szempontjából
dög a részletekben lakozik” logikájának érvényesülésére. A japán persze hasznos a megkülönböztetésük – a vállalati gyakorlatban Az új termékünk piacra vitele
menedzsment sikereit nem csekély mértékben az itt differenciális azonban szinte mindig együtt, összefonódva jelennek meg. két lépésbõl áll. Az elsõ, hogy
innovációnak nevezett folyamatos fejlesztés útján érte el. eladjuk az elsõ darabot, a má-
sodik, hogy uraljuk a piacot.
Az innováció a fogyasztó számára rendszerint a kínált megoldás
A radikális innovációk körének egy erős típusa a megszakító inno- FORRÁSsok
új tulajdonságaival ragadható meg. Az új tulajdonságok igen :
http://www.newslettercartoons.com
váció (disruptive innovation – Christensen, 1995), amely új piacot dimenzióban jelentkezhetnek. Így lehet egy új felhasználási cél,
244 248 III. A vállalat tevékenységi rendszere 250
III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
3. Az innováció III. A 245
a termékkel járó jobb szolgáltatás, rövidebb szállítási határidő,

hosszabb élettartam és nem utolsósorban az alacsonyabb ár.

Az innováció sikerének titka az, hogy értékeli-e a fogyasztó ezt

az újdonságot, s hajlandó-e megfizetni
azt a költ-séget, amibe

előállítása került.

Az innováció vállalati és fogyasztói nézőpontját kombinálva ju-

tunk az 1. ábrához.
A sikeres vállalatok innovációs tevékenységének fontos jellemzője

lehet a kétféle újdonságérték egyidejű elérése –
általában ebben

van a legnagyobb versenyelőnyszerzési lehetőség. Ahhoz azonban,
hogy az innováció sikeres legyen, szükség van arra, hogy a piacon
kínált1.innovatív
ÁBRA. Az újdonság típusai
megoldás beleilleszkedjen abba a fogyasztói kör- 2. ÁBRA. Az innovációs helyzet típusai
3. ÁBRA. Az innovációs stratégia származtatása és következményei
nyezetbe, amelybe szánták (az űrkutatás számára kikísérletezett
Újdonságérték: az új Az innováció a fogyasztó számára rendszerint a kínált megol-
fogyasztási cikkek egy részére már megvan ez a környezet, más
megoldásnak a fogyasz- dás új tulajdonságaival ragadható meg. Az új tulajdonságok
részére még nincsen).
tó által elismert Rendkívül fontos tény, hogy az innováció fe-
új tulaj- 3.2. Azelektronika
nováció eredménye a szórakoztató innovációs számosstratégia
terméke,
lett adonságainak
piac mondösszessége. igen sok dimenzióban
ítéletet – összességében jelentkezhetnek.
az, hogy a vállalat jobban Így lehet egy új felhasz-
míg például az elektronikus aláírás megvaló-sítását lehetővé tévő
működik, nem igazolja az újdonság nálási cél,bevezetését.
a termékkelAz járó jobb szolgáltatás, rövidebb szállítá-
innovációs matematikai eredmények alapkutatásként
Talán egyik funkció kezdődtek.)
esetén sem olyan szoros a kapcsolat a
stratégia kialakításához érdemes si határidõ, hosszabb
elgondolkodni élettartam
ennek megfelelő-és nem utolsó sorban az ala- funkcióhoz tartozó részstratégia és a vállalat egészének straté-
Piacvezérelt inno- en a 2. ábra tartalmán, ahol azcsonyabb ár. két
I.-gyel jelölt esetet piacvezérelt
Az innováció sikerének titka az, hogy értékeli-e
Az már a az eddigiekből is kiderül,
giája hogy
között, az innováció
mint nemesetén,
az innováció a válla-hiszen mint kifejtettük,
váció: az az újdonság, innovációnak, a II.-t technológiavezéreltnek
fogyasztó ezt az újdonságot, nevezhetjük.
s hajlandó-e megfizetni azt a latkölt-
magánügye. A belső érintettek mellett a külsők is nagymérték-
ez a funkció fejezi ki leginkább a vállalat jövõorientáltságát. Az
amelyre felismert piaci Ezek azok az esetek, amikor séget, a vállalatok
amibe szisztematikus munkával
elõállítása került. ben befolyásolják sikerességét.
innovációsMinden termék,
stratégia szolgáltatás aegy
tárgyalásához 3. ábrából indulunk ki.
igény létezik. szinte tervszerűen előállítják az új terméket, vezetik be az új tech- rendszer része (hogy csak néhány példát említsünk, aésgépkocsi-
Az innováció E szerint a vállalat küldetése stratégiája, valamint a fogyasz-
nológiát és szervezeti megoldást: van mirevállalati és fogyasztói
támaszkodniuk. A III.nézõpontját kombinálvahozju-az úthálózat, a benzinellátás,
tói a javítóhálózat;
szükségletek alakulása a telefaxhoz
határozza meg az innovációs straté-
Technológiavezérelt tunk az 1.
eset az alapkutatások és a véletlenek ábrához. igaz, a legmaga-
birodalma, a telefon; a videóhoz a tévé
innováció: a technikai giát,ésamely
a filmipar elengedhetetlenül
mintegy hozzá- jászik a vállalati siker
összekötõ szerepet
sabb szintű innovációs tevékenységet folytató vállalatok
A sikeres vállalatok innovációs ezekben tartozik) – az innováció tehát csak akkor lehet sikeres, ha beleillik
tevékenységének fontos jellem-
fejlődés nyújtotta lehető- és a fogyasztói elégedettség között.
ségek piaci kihasználása. az esetekben is elő tudják segíteni az innováció létrejöttét környe-
zõje lehet a kétféle újdonságérték egyidejû elérése – általában ebbe a rendszerbe.
zet- és feltételteremtéssel. (Piacvezérelt
ebben van ainnovációnak
legnagyobb tekinthető
versenyelõnyszerzési lehetõség. Ah- Az innovációs stratégia tartalmának meghatározásakor rendkí-
az új gyógyszerek előállítása,hoz bevezetése. Technológiavezérelt in-
azonban, hogy az innováció sikeres legyen, szükség van ar- vül fontos hangsúlyozni, hogy a vállalatok innovációs tevékeny-
ségének megítélésében nem a kínált megoldás önmagában va-
3.2. Az innovációs stratégia
ló kiválósága a kritérium. Nem egyedül a mûszaki kiválóság a
cél, hanem az üzleti siker – az innovációs stratégiának eszerint
Talán egyik funkció esetén semképezi
részét olyan szoros a kapcsolat
a technológiai ésaaz
funkció-
üzleti struktúrák együttes fej-
hoz tartozó részstratégialesztése,
és a vállalat egészének stratégiája között,
az innováció megfelelõ környezetének biztosítása.
mint az innováció esetén, hiszen mint kifejtettük, ez a funkció fe-
jezi ki leginkább a vállalat jövőorientáltságát. Az innovációs stra-
Az új termékünk tégia tárgyalásához a 3. ábrából indulunk ki. E szerint a vállalat
piacra vitele két Kifizetendõ-e
küldetése az innováció?
és stratégiája, valamint a fogyasztói szükségletek alaku-
lépésből áll. lása határozza meg az innovációs stratégiát, motorjául
Globálisan igencsak aggasztóak a gyógyszeripar amely mintegy
szolgálóös�-
kutatás-fejlesztés elmúlt két
Az első, hogy szekötő szerepet jászik a vállalati siker és a fogyasztói elégedettség
évtizedének tendenciái. Míg húsz évvel ezelõtt évente ötven új hatóanyagot törzskönyveztek világ-
eladjuk az első között.
szerte, ma alig nyolcat. És még ez is meglepõ: hiszen míg 1975-ben egy új molekula kifejlesztése
darabot, a máso- (mai árakon) százmillió dollárba került, most ennek költsége az egymilliárd dollárt is meghaladja.
dik, hogy uraljuk Az új termékünk piacra vitele
Meg kelllegfõbb
„Ennek ugyanakkor
oka azvallani,
– mondja hogy az itt kifejtett
Klebovich stratégiai megkö-
Imre, a Semmelweis Egyetem Gyógyszerészeti intéze-
a piacot. két lépésbõl áll. Az elsõ, zelítés
hogy
tének igazgatója –, hogy egyre
inkább a kifejlett szigorúbb és bonyolultabb
nagyvállalatoknál, mintsem elõírásoknak
a kis- és kö-kell megfelelniük a gyógy-
szercégeknek a preklinikai és klinikai kísérletek során.” Folyamatosan növekszik az a beteglétszám,
eladjuk az elsõ darabot, azepes
má- cégekre jellemző, ahol ritkán áll rendelkezésre a stratégiai
Forrás: sodik, hogy uraljuk a piacot.amelyen a kutatás klinikai szakaszában tesztelni kell a szereket, és olyan új vizsgálatok is megje-
innovációs tevékenységben szükséges kapacitás. Ugyanakkor tény,
lentek, amelyek tíz évvel ezelõtt még nem szerepeltek az elõírt eljárások között.
http://www.newslet- FORRÁS: hogy az innovációk, főleg pedig a megszakító innovációk feltűnő-
tercartoons.com http://www.newslettercartoons.com
en nagy arányban születnek meg KKV-knál, ahol egy-egy eredeti
250
246 III. tevékenységi
III. A vállalat A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI
rendszere
RENDSZERE 3. Az innováció 247
A versenytársak az innovációra való hajlandóság fő erősítői.

A tankönyv több helyén láthattuk (utalunk például a piacra lépés-
sel kapcsolatos fejtegetésekre a II. fejezetben), hogy mind hosszú
távon (az innovációs stratégia megválasztását illetően), mind rö-
videbb távon (az alkalmazott módszerekre nézve) alapvető befo-

lyással bírnak.

Az állam a legliberálisabb gazdaságokban is nagy befolyást gyako-
rol az innovációs magatartásra. Az állami gazdaságpolitika jellege
a vállalatok törekvéseit és lehetőségeit egyaránt nagymértékben

befolyásolja. A legtöbb fejlett országban létezik az innovációt tá-
mogató állami politika (hiszen ez a nemzeti versenyképességet kell
segítse). Ez alaptípusait tekintve két csoportba sorolható: a köz-
3.ÁBRA.
3. ÁBRA. Az
Azinnovációs
innovációsstratégia
stratégiaszármaztatása
származtatásaéséskövetkezményei
következményei vetlen támogatást nyújtó, illetve a kedvező környezetet teremtő
politikát különböztethetjük meg.
3.2. Az innovációs
ötletből, sokszor stratégia
gyorsabban lesz „megoldás”.Az innovációs straté- Az állam szerepe azért jelentős, mert nagy összegek fölött rendel-
gia tartalmának meghatározásakor rendkí-vül fontos hangsúlyoz- kezik, nagyobb kockázat vállalására képes, kevésbé kötik a köz-
ni, hogy
Talán a vállalatok
egyik funkció innovációs
esetén semtevékenységének
olyan szoros amegítélésében
kapcsolat a vetlen üzleti haszon kritériumai, és jobban figyelembe tudja venni
nem a kínált
funkcióhoz megoldás
tartozó önmagában
részstratégia és avaló kiválósága
vállalat a kritérium.
egészének straté- az externáliákat, mint a magánvállalkozások. Az állam által köz-
Nem egyedül a műszaki kiválóság a cél, hanem az üzleti
giája között, mint az innováció esetén, hiszen mint kifejtettük,siker – az vetlenül támogatott innováció hordozói lehetnek akár állami, akár
innovációs stratégiának eszerint részét képezi a technológiai
ez a funkció fejezi ki leginkább a vállalat jövõorientáltságát. Az és magánvállalatoknál finanszírozott, támogatott projektek. Az ilyen
az üzleti struktúrák együttes fejlesztése, az innováció
innovációs stratégia tárgyalásához a 3. ábrából indulunk ki. megfelelő támogatások hatékonyságát segíti, hogy közvetlenül célorientáltak
környezetének
E biztosítása.
szerint a vállalat küldetése és stratégiája, valamint a fogyasz- (erre többek között a nagyhírű japán gazdasági minisztérium,
tói szükségletek alakulása határozza meg az innovációs straté- a MITI szolgál sikerpéldául); ugyanakkor számos látványos ku-
Az innovációs startégia elvi hátteréül igen hasznos választás Te-
giát, amely mintegy összekötõ szerepet jászik a vállalati siker
darc (pl. a Concorde repülőgépé) jelzi, hogy nem minden esetben
ece és Pisano már említett felfogása a dinamikus képességeknél célszerű a közvetlen állami támogatás. A legkevésbé talán épp
és a fogyasztói elégedettség között.
(dynamic capabilities), amely a képességek tanulás útján történő a legfejlettebb ágazatokban, a legjobb cégekben eredményes – az élen-
fejlesztésének
Az innovációs két forrását
stratégia hangsúlyozza:
tartalmának a környezethez rendkí-
meghatározásakor való al-
kalmazkodását és a menedzsment kiemelkedő szerepét a szerve-
vül fontos hangsúlyozni, hogy a vállalatok innovációs tevékeny-
zeti erőforrások és képességek stratégiai kombinálását.
ségének megítélésében nem a kínált megoldás önmagában va-
ló kiválósága a kritérium. Nem egyedül a mûszaki kiválóság a
Közös értékteremtés az innováció szolgálatában
cél, hanem az üzleti siker – az innovációs stratégiának eszerint A Kelloggs, multinacionális élelmiszergyártó vállalat a közös értékteremtés technikáját alkalmazta
részét képezi a technológiai és az üzleti struktúrák együttes fej- a Kellogg speciális szívószáluk megalkotásánál. Spanyolországban 9-10 éves gyermekeket vontak be egy
3.2.1. Az innováció környezete
lesztése, az innováció megfelelõ környezetének biztosítása. kutatási projektbe, amelynek célja az volt, hogy feltárják a gyerekek müzli evéssel kapcsolatos „problé-
máit”. Arra kérték őket, hogy rajzolják le és mondják el, hogy milyen megoldást javasolnának a müzli
Az innováció környezetének tárgyalását az egyes érintettek szere- evéssel kapcsolatos problémáikra. A projekttől azt várták, hogy az ötletek hozzájárulnak a jobb ízhez
pének felvázolásán keresztül végezzük el. és a nagyobb élvezethez. A problémák egy csoportja a tejiváshoz kapcsolódott, a tej számukra unalmas
Kifizetendõ-e az innováció? volt, melyet csak az anyukájuk erőltetett rájuk. Az egyik résztvevő arra mutatott rá, hogy mivel a tej
A fogyasztókról
Globálisan igencsak aggasztóak már eddig
a gyógyszeripar is sok
motorjául szó esett.
szolgáló Stratégiárólelmúlt
kutatás-fejlesztés lévén két
szó: folyadék így sokkal viccesebb lenne, ha a müzlit is lehetne szívószállal enni ahelyett, hogy kanalazzák.
ha hosszabb távon gondolkodunk, akkor napjainknak az a
évtizedének tendenciái. Míg húsz évvel ezelõtt évente ötven új hatóanyagot törzskönyveztek világ- fontos Az ötletet továbbgondolták, mi lenne, ha a szívószálat a végén meg is lehetne enni. Sok fejlesztés és vis�-
szerte, ma alig nyolcat. Ésjelensége
még ez is kerül
meglepõ:előtérbe, hogy
hiszen míg a vállalatok
1975-ben számos kifejlesztése
egy új molekula piacon egy- szacsatolás után, a project ha nem is az eredeti formájában, de megvalósult. Pár év múlva piacra került
re jobban
(mai árakon) százmillió dollárba törekednek
került, most ennekarra, hogy
költsége nagyobb fogyasztóikkal
az egymilliárd tartós
dollárt is meghaladja. az ízesített szívószál, amely a kisgyermekek kreativitásának és a vállalat jó felismerő képességének volt
együttműködést
„Ennek legfõbb oka az – mondja alakítsanak
Klebovich Imre, ki, szívesen
a Semmelweis Egyetemveszik az általuk intéze-
Gyógyszerészeti megfo- köszönhető.
tének igazgatója –, hogy egyre szigorúbb
galmazott és bonyolultabb
innovációs elõírásoknak kell
kezdeményezéseket is.megfelelniük
Ugyanezen aok gyógy-
miatt
szercégeknek a preklinikai és klinikai kísérletek során.” Folyamatosan növekszik az a beteglétszám, Forrás: Bryan Urbick (2012) Innovation Through Co-creation: Consumers Can be Creative. Innova-
fontos a szállítókkal való együttműködés is – hiszen az ő innová- tionManagement.se
amelyen a kutatás klinikai szakaszában tesztelni kell a szereket, és olyan új vizsgálatok is megje-
ciójuk a mi inputjainkat befolyásolja. Így szoros együttműködés
lentek, amelyek tíz évvel ezelõtt még nem szerepeltek az elõírt eljárások között. http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/innovation-through-co-creation-consumers-can-
van a gépjárműgyártásban az összeszerelők és az alkatrészgyártók be-creative/
(akik például komplett fékberendezéseket szállítanak) között.
járó innovációkat nehéz mesterségesen, bürokratikus eszközökkel hiszen az ötletek sem a semmiből jönnek), de a piaci teszteléshez
támogatni. A környezetteremtés – az állam indirekt innovációsegí- például már „sokan” kellenek, s említettük, hogy az innováció sike-
tő tevékenysége – egyrészt a piac- és infrastruktúra-teremtésben, re a társadalmi elfogadtatás, beágyazó-dás függvénye. E folyamat
másrészt az oktatás, a képzés és az információáramlás támogatásá- során számos kiscsoportos vagy akár egyéni döntés is születik.
ban jelenik meg. őő Külön kiemelendő, hogy a katonai célú állami Az innovációs folyamatnak ez a sajátossága felhívja a figyelmet
megrendelések gyakran válnak jelentős innovációk talajává. az innováció „társadalmi hálójának” fontosságára – belátható,
hogy a folyamatok tudatos elhelyezése ebben a hálóban jelen-
Könyvünk több helyén utaltunk már arra, hogy egyre növekszik tős sikerfeltétel (Taatila et al 2006). A gondolatmenet valóságba
a vállalatok közti együttműködés jelentősége. való ültetéséhez hozzásegíthet az érintettelmélet alkalmazása
magára az innovációra (annak folyamatára és eredményére) nézve
Terjednek az innovációra orientált stratégiai szövetségek – a vál- (Vos–Achterkamp 2006): nyilvánvalóan eltérő például az innovációs
lalatok gyakran már az első lépéstől kezdve együtt folytatják in- folyamat egyes fázisaiban az innováció kezdeményezőjének, a dön-
novációs tevékenységüket. Az egyre bonyolultabbá váló gazdasági téshozónak, a megvalósítást végzőknek, vagy a (várható) ügyfeleknek,
rendszerben ma már többnyire nem várhatnak az innováció előre- fogyasztóknak az érdekeltsége, befolyása, általános szerepe.
haladásáig, hogy teszteljék: befogadja-e a piac az új terméket (tud-
ja-e használni a kooperációs partner az új alkatrészt). A terme- A szereplők köre is folyamatos változáson megy át. Az interneten
lés vállalatközi integrációja megköveteli az együtt gondolkodást, zajló kereskedelem egyik fontos formájává vált a technológiával
együtt tervezést, együtt gyártást. Érthető módon ez elsősorban való kereskedés, a webes innovációközvetítők megjelenése. Ezek
a vertikális kapcsolatokban valósul meg, (legyen szó akár a fel- az első időben egyszerű információbrókerek voltak, összehozták
használó, akár a szállító oldaláról kezdeményezett innovációról, a technológiát keresőket és kínálókat. Napjainkra világossá vált,
meg kell oldani, hogy az a partner számára is előnyös legyen) de hogy ez a szolgáltatás akkor igazán hasznos, ha a közvetítő „bese-
találunk példát a horizontális együttműködésre is (pl. versenyző gít” az innováció bevezetésébe, az adott vállalatnál való alkalma-
autógyárak közös alkatrészfejlesztési-gyártási projektjei). zásába is. (Lichtenthalter–Ernst 2008)
A vállalatok mellett az egyének szervezetközi tudatos vagy spon- Az innováció és a természeti környezet kapcsolatának leglényege-
tán együttműködésére is nagy hangsúly helyeződik. sebb eleme a követelménytámasztás: a korszerű környezetfelfogás
olyan elvárásokat fogalmaz meg, olyan feladatokat ad az innovációs
Az innováció tárgyalt folyamatai nem elszigetelt egyének körében tevékenység számára, amelyek teljesen új utakat nyitnak meg: ré-
zajlanak, hanem a folyamat egyes fázisaiban hullámzó méretű tár- gen beváltnak minősülő megoldások kérdőjeleződnek meg, koráb-
sadalmi csoportok körében. Az új ötlet lehet egy vagy néhány em- ban fel sem merült szempontok kapnak fokozott hangsúlyt. A ter-
ber találmánya (bár a társadalmi kontextust akkor sem nélkülözi, mészeti környezethez való felelős viszonyulás így új kihívásokat,
egyre bővülő lehetőségeket és természetesen kötelezettségeket
jelent az innováció számára. A különböző önkéntes állampolgári
csoportosulások – a leg-utóbbi évtizedekben éppen a természeti
környezet (egy másik külső érintett) védelmében – számos ország-
ban kényszerítették a vállalatokat új innovatív megoldások alkal-
mazására (lásd például a Greenpeace tevékenységét).
Olyan szakértőre
van szükségem,
aki anélkül mond-
3.2.2. Az innovációs stratégia összetevői
ja nekem, hogyan
Az eredményes innovációs stratégia konkrét tartalma függ a vál-
gazdagodjak meg,
lalatnak az újdonságokhoz való hozzáállásától, a fejlesztések irá-
hogy javaslatok-
nyultságától és az innováció eredményének piaci fogadtatásáról.
kal, tanácsokkal
A következőkben ezeket vesszük sorra.
terhelne.
a) Az innovációs folyamat típusai
Forrás:
www.glasberger.com Az innováció létrejöttének folyamatát illetően kétféle alaptípust
szoktak megkülönböztetni. Az egyik a folyamatos, tudatosan
irányított fejlesztési munka eredményeként létrejövő újdonság, – a hosszú távra szóló gondolkodás biztosítása a napi problémák
amelynek megjelenésekor semmiféle meglepetés nem történik, hi- ellenére,
szen a megvalósuló eredményért tudatosan, rendszerint hosszabb – bármilyen nagy is a vállalat, az egyes szervezeti egységek céljait
ideje dolgoznak. Ilyenkor van egy előre meghatározott célállapot, és akcióit világos és logikusan összekapcsolódó rendszerbe kell
s megállapítható, mérhető, hogy azt elértük vagy nem, illetve hogy szervezni.
milyen mértékben sikerült megközelíteni. A másik megközelítés is
kedvező feltételeket teremthet az újdonságok számára, amennyi- Az ily módon kialakított innovációs stratégia vonzóan célirányos.
ben ösztönözheti és elismerheti az újításra törekvést, de nem hoz Ugyanakkor kérdéses, hogy a nagyfokú kreativitást igénylő és sok
létre tervezhető projekteket, hanem az események többé-kevésbé bizonytalanságot hordozó innovációs tevékenység mennyire haté-
spontán alakulására, illetve a folyamatos, kisléptékű fejlesztésekre konyan végezhető ebben a keretben.
bízza az újdonságok születését.
Racionalista innová- Az inkrementalista stratégia (amit nevezünk átevickélőnek, valamint
ciós stratégia: célirá- Nincs egyértelmű válasz a hatékonyság kérdésére, az adott szerve- „próbák és hibák” módszerének is) a következő folyamatra épül:
nyosan végzett tudatos zet környezete és sajátosságai döntik el, melyik cég melyiket alkal-
fejlesztési munka, mazza, s milyen hatékonysággal. Tidd és szerzőtársai (2001) – tegyünk gyakori kis lépéseket, és változtassuk ezeket egy lazáb-
nagyobb léptékű projek-
tekbe szervezve.
a két stratégiát racionalista és inkrementalista (növekményel- ban körülhatárolt cél irányában;
vű) típusnak nevezik. A racionalista stratégia alkalmazásának kö- – mérjük meg, és értékeljük ezek hatásait;
Inkrementalista vetkező kritériumait határozzák meg: – igazítsunk a célokon, ha szükséges, és döntsünk a következő kis
innovációs stratégia: lépésről.
folyamatos fejlesztés kis – a versenykörnyezet trendjeinek tudatos figyelése,
lépéseken keresztül. – felkészülés a jövőben bekövetkezhető változásokra, E lépéssorozatok láthatóan eltérő logikája ellenére mindkettő
esetén jelentős innovációs sikerek érhetők el. Általánosságban
elmondható, hogy nagy vállalatok komplex termékeinek vagy fo-
lyamatainak megújítására inkább a racionalista, mozgékony kis
Beköszönt a gyógyszer K+F reneszánsza? vállalatok esetén pedig az inkrementalista stratégia a gyakoribb
(gondoljunk az autógyártásra az egyik, vagy a szoftverfejlesztésre
Mindenkori rekord, hogy több mint 5000 potenciális gyógyszer kerül kiértékelésre, hogy alkalmas-e a másik oldalon).
emberek számára, sőt ezek közül már 800 a 3. fázisban van, ami a konkrét emberi kísérleteket jelenti.
Ezek közül 70%-uk olyan mechanizmussal rendelkezik, ami másmilyen mint az eddig elfogadott ha- Az itt adott megkülönböztetéssel kapcsolatban vissza kell tér-
sonló felhasználású gyógyszerek. Továbbá virágzik azon ritka betegségek gyógyítására való kezelések nünk a 3.1.2. pontban a radikális és differenciális innováció el-
fejlesztése, amelyek kevesebb, mint 200 000 embert érintenek. Bíztatóak azok a felfedezések, amelyek választására, amely hasonlónak tűnhet. A lényeg: a racionalista
a legnagyobb kihívást jelentő betegségek kezelésére alkalmazhatóak. Vannak olyan antitestek, amelyek és inkrementalista megkülönböztetés az innovációs folyamatra,
úgy tüntetik el a tumort, hogy közben a többi sejt nem pusztul el. Az első ilyen módszert a 90-es évek a radikális és differenciális különbségtétel annak eredményére vo-
közepén fogadták el, azonban mára már 30 ilyen létezik, illetve további több száz van fejlesztés natkozik.
alatt a biotechnológiai vállalatok által. A személyre szabott gyógyszerek alkalmazása is feltörekvőben
van, ahol is az egyének genetikai térképének megfelelően részesülnek gyógykezelésben a nagyobb hatás b) Az innováció irányultsága
elérése érdekében. Ezen biotechnológiai vállalatok, amelyek az ilyen irányú K+F tevékenységekért fele-
lősek, a 90-es években még Európában voltak inkább jellemzőek, azonban mára 80%-ban az Egyesült Az innovációs stratégia meghatározó tényezői között feltétlenül
Államokban találhatóak. meg kell említenünk annak hatását, hogy a vállalat egésze, illetve
fő termékei és technológiái életgörbéjüknek milyen szakaszában
Ennek eléréséhez, fel kellett építeni egy szilárd rendszert, amely biztosítja az innováció virágzását és vannak. Ebből a szempontból kiemelendő, hogy az innovációs
lehetővé teszi, hogy a vállalatok fenn tudják tartani az innováció alapú stratégiáikat. Ez magában foglalja stratégia is portfólió jellegű, azaz eltérő életszakaszban lévő, elté-
a szellemi tulajdon védelmét, igazságos, szigorú és átlátható szabályozási rendszert, és a szabad piaci rő feltételek mellett forgalmazott termékekhez, alkalmazott tech-
hozzáférést, amely segítségével az orvosok és a betegek teljes informáltság mellett tudnak választani nológiákhoz és szervezeti megoldásokhoz más és más innovációs
a lehetséges kezelési alternatívák között. Ezek az alapok fontosabbak, mint valaha, mivel folyamatos stratégiaelemek tartoznak.
igény van az új gyógyszerekre és kezelési eljárásokra, így a legrosszabb amit tehetünk, ha megállítjuk
ezt a fejlődést. A stratégiai összetevők meghatározásához induljunk ki az 1. ábrá-
Forrás: http://www.forbes.com/sites/quora/2016/02/08/why-scientific-breakthroughs-are-often-de-
nak egy módosított változatából (4. ábra), amely a piac és a válla-
cades-in-the-making/#740fc52411f4 lat számára nyújtható újdonságot egy 2×2 mátrixban vonja össze
(Tidd et al 2001, 168. o.).
3. Az innováció
252 255
III. A vállalat tevékenységi rendszere 3. Az innováció 253

új eljárás régi technológia és a piac
problémára együtt fejlõdik

Ma reggel majd-
minõséggel és változatokkal meglévõ technológiák új nem kirúgtak.
való versenyzés kombinációjával új funkciók
Egy munkatár-

sam szalmonellát
kapott a sületlen

ötleteimtől.
Forrás:
4.
4.ÁBRA. Innovációsstratégiai
ÁBRA. Innovációs stratégiaiirányultságok
irányultságok www.glasberger.com
b) Az innováció irányultsága
Az innovációs stratégia Ameghatározó
négy eset eltérő innovációs
tényezõi közöttstratégiát
feltétlenülkövetel. A másik három esetben az innováció- és a marketingfunkció kü-
meg kell említenünk annak hatását, hogy a vállalat egésze, il- lönösen szoros együttműködésére van szükség, s az innovációs
A termékdifferenciálás és a szerkezeti újítás esetén a stratégia a fo-
letve fõ termékei és technológiái életgörbéjüknek milyen sza-
stratégiában szerepeltetni kell az innováció piaci elfogadtatására
gyasztói piac szegmentálására épül, s a vállalat az egyes szegmensek vonatkozó stratégiát is. Ez a stratégia nagyban függ az innováció
kaszában vannak. Ebbõl a szempontból kiemelendõ, hogy az
speciális igényeinek kielégítése érdekében fejleszt. Itt a fogyasztói piac tulajdonságaitól. A következőket tekinthetjük a legfőbb befolyáso-
innovációs stratégia is portfólió jellegû, azaz eltérõ életsza-
alapos ismerete s az egyes szegmensek eltérő szükségleteinek azonosí- ló tényezőknek:
kaszban lévõ, eltérõ feltételek mellett
tása a lényeg. forgalmazott
A fogyasztói termékek-
szükségletek fejlesztési igénnyé való átértel-
hez, alkalmazott technológiákhoz és szervezeti megoldásokhoz
mezése a kulcskérdés: a termékdifferenciálás esetén az új termékvál- – Relatív előny – amivel az új megoldás jobb a többinél. Minél na-
más és más innovációstozatok,
stratégiaelemek
a szerkezetitartoznak.
újítás esetén pedig új termék–fogyasztás viszony gyobb ez az előny, annál könnyebb az újítást elfogadni.
A stratégiai összetevõk kialakítása a cél. A technológiai
meghatározásához induljunkinnováció fő célja a belső működés ha-
ki az 1. áb- – Beilleszthetőség – minél inkább konzisztens az innováció a meg-
téko-nyabbá tétele, ez magában foglalhat
rának egy módosított változatából (4. ábra), amely a piac és a
szervezeti innovációt is. Vé- lévő értékekkel, tapasztalatokkal, más megoldásokkal, annál
gül a komplex megoldások jelentik az innovációs tevékenység csúcsát, könnyebb elterjeszteni.
vállalat számára nyújtható újdonságot egy 2×2 mátrixban von-
ezek azok, amelyek képesek teljes iparágakat új pályára állítani (gon- – B onyolultság – minél nehezebben érthető az újdonság jellege,
ja össze (Tidd et al 2001, 168. o.).
doljunk a benzinmotor feltalálására vagy a Windows megjelenésére). annál nehezebb az elterjesztés.
A négy eset eltérõ innovációs stratégiát követel. – Kipróbálhatóság – a kísérletezés lehetősége segít az elterjesz-
Említettük, hogy az innovációs stratégia a vállalat egészének stratégi- tésben.
A termékdifferenciálás és a szerkezeti
ájából vezethető újítás esetén
le. Talán a stratégia
a legfontosabb a
kérdés ebben a kapcsolatban – Megfigyelhetőség – minél többet lehet mások tapasztalataiból
fogyasztói piac szegmentálására
az, hogy aépül, s avezető,
vállalat vállalatkövető
az egyes
vagyszeg-
meghúzódó stratégiát kíván- tanulni, annál nagyobb eséllyel fogadják el.
mensek speciális igényeinek kielégítése
e folytatni. érdekében nem
Bár a megfeleltetés fejleszt. Itt
egyértelmű, elmondható, hogy
a fogyasztói piac alapos amennyiben
ismerete s vezető
az egyes pozícióban
szegmensek van, elté-
vagy oda akar kerülni, nagy Ezeket a tulajdonságokat az innovációs folyamatban befolyásolni le-
valószínűséggel
rõ szükségleteinek azonosítása fordul
a lényeg. a komplex szükség-
A fogyasztói innovációs feladat felé: teljesen új het, így tudatos végiggondolásuk megalapozottabbá teheti a stratégiát.
letek fejlesztési igénnyé való átértelmezése a kulcskérdés: a A követő vállalatnak és
megoldásokat akar ajánlani a fogyasztóknak.
a meghúzódónak is kell innoválnia, ha egyáltalán piacon akar ma- d) Anyitott innováció
termékdifferenciálás esetén az új termékváltozatok, a szerkeze-
radni, az innovációs stratégiát konkrét
ti újítás esetén pedig új termék–fogyasztás viszony kialakítása adottságai
a függvényében kell A hagyományos innovációs stratégia lényegéhez tartozik a létre- Nyitott innováció:
kialakítania. Az esetek jelentős
cél. A technológiai innováció fõ célja a belsõ mûködés hatéko- részében ez saját fejlesztés helyett hozott újdonság védelme, annak biztosítására, hogy az újdonság- Valamely közösség kol-
külső innovációs eredmények megvásárlását és beépítését jelenti. ból származó előnyök (nyereség, értéknövekedés) az azt létrehozó, lektív tudását felhasznál-
nyabbá tétele, ez magában foglalhat szervezeti innovációt is. va létrehozott, szabadon
Végül a komplex megoldások jelentik az innovációs tevékeny- illetve alkalmazó vállalat érdekeit szolgálja. Több területen tapasz-
c) Az innováció elfogadtatása taljuk napjainkban ennek az üzleti modellnek a meghaladását. hozzáférhető újdonság.
ség csúcsát, ezek azok, amelyek képesek teljes iparágakat új
Az 4. ábrán szereplő innovációsstratégia-változatok közül egyedül A legjobb példákat az informatikai ipar szolgáltatja, de más terü-
pályára állítani (gondoljunk a benzinmotor feltalálására vagy a
a technológiai innováció az, amely nem érinti közvetlenül a válla- leteken (talán meglepő, de még a gyógyszergyártásban is) hasonló
Windows megjelenésére). lat piaci munkáját, hiszen ez a belső fejlesztésre fókuszál. jelenségek tapasztalhatók.
3.2.3. A sikeres innovációs stratégia

Mit jelent a nyitottság az innovációban?
Napjaink gazdasági feltételrendszerében a tapasztalatok szerint
A nyílt innováció a mai kapcsolatokra épülő világunkban lehetőséget jelent számunkra, hogy csök-
kentsük a fejlesztési költségeket, megosszuk a kockázatokat és hamarabb hozzásegítsük a piacokat a sikeres innovációs stratégiának a következő főbb tényezőkre kell
az innovációkhoz. A nyílt innováció biztosítja az együttműködést az egyének, vállalatok és állami különös figyelmet fordítani (nem fontossági sorrendben):
szervezetek között. A kiindulási pontja, hogy a vállalatok nem támaszkodhatnak csupán a belső ku-
tatásokra, hanem partnerek bevonásával is tudnak hasznot kovácsolni maguknak. Ez az elképzelés 1. Az információs rendszer hatékonysága. Az innovációs stratégia
jelentősen elterjedt több területen, mint például az egészségügy, IT üzleti modellek és a közpoliti- alapvető fontosságú tényezője, hogy a piacról, a fogyasztó valódi
ka. Vegyük példának a malária elleni gyógyszer kutatásait, amelyhez 400 közreműködőnek adtak igényeiről megbízható ismeretekkel rendelkezzünk
szabad hozzáférést, hogy új vakcinákat fejlesszenek ki. Ennek eredményeképpen közel 30 ország
vett részt az új malária ellenes vakcinák kifejlesztésében, miközben előrelépéseket értek el bőrgyó- – e z az innovációs információs rendszer egyik fő összetevője.
gyászati és alvászavarral összefüggő betegségek kezelésében is. A másik a technikai fejlődés, a tudományos eredmények,
a mások által felhasznált technológia – azaz, a releváns műszaki
Az IT és szoftver iparágakban a nyitottság annyit jelent, hogy a vállalatok licenszelik egymás te-
információk köre.
mékeit, hogy új típusú termékeket állítsanak elő. Az Android és Apple platformjai kiváló példák
erre, ugyanis ezeken a felületeken nagy mennyiségű innovatív szolgáltatást tesznek elérhetővé
a fogyasztók számára. 2. A minőség középpontba helyezése. A technikai fejlődés mai se-
bessége mellett nincs elegendően jó eljárás, termék, szervezet – a
A kormányok is támogatóan lépnek fel a nyílt innovációval kapcsolatban. Az Egyesült Királyságban folyamatosan tökéletesítő vállalat, amely a minőségfejlesztésbe va-
10 millió fontnyi összeget biztosítanak a vállalatok számára, hogy ezzel ösztönözzék őket nyilvános lamennyi dolgozóját bevonja, korunk realitása. Rendkívül fontos
adatok felhasználására az innovációs folyamataik során. ugyanakkor, hogy belássuk: az innováció célja nem egyfajta mű-
szaki tökéletesség, hanem az üzleti siker – azaz minőség az, amit a
Forrás: http://www.forbes.com/sites/johnlechleiter/2013/01/28/a-coming-renaissance-in-pharma- fogyasztó annak ismer el, amiért haj-landó fizetni. Túl lehet tehát
ceutical-research-development/#459697142f59 lőni a célon a minőségfejlesztésben, s ez visszaüthet.
3. Az innovációs tevékenység sebessége. Az idő ma egyike a legfőbb

A nyitott (open) innováció lényege az, hogy a különböző közössé- versenytényezőknek – az időalapú verseny (time-based compe-
gek kollektív tudását felhasználva olyan újdonságot hoznak létre, tition, Stalk, 1988) az időnek az üzleti folyamatokban betöltött
amely aztán szabadon elérhető bárki számára. Elsőként alighanem kulcsszerepére, az idő értékére épít. Ebben a versengésben az új
mindenkinek Linux jut eszébe, de (eltérő konkrét modellekkel) termék piacraviteli ideje alapvető jelentőségű. A piac igen időérzé-
más példák is nyilvánvalóak – gondoljunk például a YouTube-ra, keny lett, egy fejlesztés már a gyorsabb lebonyolítással is verseny-
s más internetes fejleményekre. Ez a trend a tudás növekvő hoza- előnyt szerezhet. Ennek a ténynek a felismerésére épül a K+F és a
dékának többé-kevésbé tudatos alkalmazására épül – arra, hogy vállalat egyéb funkcióinak integrálására az elmúlt néhány évben
(a hagyományos gazdasági javak csökkenő hozadékával szemben) előtérbe került úgynevezett párhuzamos fejlesztés (concurrent
a tudás növekedésével egyre nagyobb eredményeket lehet elérni. engineering), amelynek keretében a termék- és technológiafejlesz-
tés, valamint a termék piaci bevezetése egy időben, koordináltan
A nyitott innováció megjelenése új üzleti modellek alkalmazá- megy végbe.
sát igényli. A 8. ábrán jól ismert példákon keresztül feltűnnek
ezek alapjai – annak függvényében, hogy az érték létrehozása, 4. Kooperáció. Utaltunk már a stratégiai szövetségek és más válla-
illetve az eredmény realizálása adott céghez köthető-e, vagy kö- lati együttműködési keretek előtérbe kerülésére – ezek egyik leg�-
zösségi jellegű. gyakoribb, ugyanakkor egyik legfejlettebb, leginkább az alapokig
vezető együttműködési területe az innováció.
A jelenség elemzése, a rá épülő üzleti modellek értékelése napja-
inkban folyik – az bizonyosnak látszik, hogy a „nyitott innováció” 5. Növekvő figyelem az externáliákra. A mai fejlesztésekkel kap-
terjedésével hosszú távon számolni kell. (Chesborough– App- csolatban természetes elvárásnak minősül, hogy a létrejövő ter-
leyard 2007) mékek, illetve technikai megoldások támadhatatlanok legyenek
a használat biztonságát illetően, ne legyenek károsak sem a testi,
sem a mentális tulajdonságokra, s megfeleljenek a természeti kör-
nyezet védelme által állított követelményeknek.
– Legyen képes koalíciókat alkotni: Mindig „kell egy csapat”, s
az innováció esetén, amelynek sikeréhez az újjal szembeni
ellenállás leküzdése alapvetõ, erre igen nagy szükség van.
256 Ez az
III. A vállalat együttmûködés
tevékenységi „politikai” vetülete.
rendszere 3. Az innováció 257
– Csoportmunka végzése: ez az együttmûködés szakmai vetü-
6. A kiszállás lehetősége. Ha egyszer
lete. belekezdtünk
Az innováció egy (amely
innovációsa piacon érvényesített– Legyen képes koalíciókat alkotni: Mindig „kell egy csapat”, s
újdonság
folyamatba, nagyon nehéz azt abbahagyni – mindig van érv a foly- az innováció esetén, amelynek sikeréhez az újjal szembeni el-
esetén lehet sikeres) aligha magányos farkasok sikerterepe
tatásra. Tudomásul kell venni, hogy nem érdemes a pénzünk után lenállás leküzdése alapvető, erre igen nagy szükség van. Ez az
(ilyenek
futni – az innovációra költött tegnapi pénzekkivételként
önmagukban léteznek),
nem in- az emberi együttmûködésre
együttműködés „politikai” vetülete.
dokolják a holnapi ráfordításokat. nagy
Adottsúly helyezõdik.
esetben az elsüllyedt költ-
ségeket tudomásul véve abba –kellOssza
hagynimega fejlesztést.
a sikertNem véletlen,
– ne – Csoportmunka
akarjon az innováció sikerébõl szár- végzése: ez az együttműködés szakmai vetülete.
hogy a kutatás-fejlesztésre vállalatok
mazó minden hírt, dicsõséget, pénzt magának megszerezni. (amely a piacon érvényesített újdonság esetén lehet
között létrejövő szerződések, Az innováció
illetve a fejlesztési támogatásra kiírt állami pályázatok mindig tar- sikeres) aligha magányos farkasok sikerterepe (ilyenek kivétel-
Ez a tartós
talmaznak „mérföldköveket”, amelyeknél együttmûködés
a folyamat alapja.
folytatására ként léteznek), az emberi együttműködésre nagy súly helyeződik.
vonatkozó kérdéseket meg kell tudni válaszolni. Csekély, de nem
jelentéktelen vigasz lehet, hogy a kudarcból is lehet tanulni. – Ossza meg a sikert – ne akarjon az innováció sikeréből származó
3.2.4. Innováció és szervezet minden hírt, dicsőséget, pénzt magának megszerezni. Ez a tar-
A vezetők szerepét az innovációs stratégia sikerében az empirikus tós együttműködés alapja.
alapon nyugvó szakirodalom nagyon erőteljesen hangsúlyozza.
Moss Kanter (1991) a sikeres Az innováció
innovációs és a szervezet
tevékenység vezényléséhez kapcsolatának két fontos szem-
pontja
szükséges vezetői tulajdonságokat van: egyrészt
az alábbiak az innovációval
szerint foglalja össze: kapcsolatos tevékenysé-
gek szervezeti elhelyezkedése, másrészt pedig az 3.2.4. Innováció és szervezet
innováció
– Kaleidoszkópszerű gondolkodás jellemezze: lásson
szervezeti elfogadtatása. meg új és új
összefüggéseket a részek között, legyen képes a részeket sokféle- Az innováció és a szervezet kapcsolatának két fontos szempontja
képpen összerakni úgy, hogy A legtöbb
mindig újjelentõs
alakzatotnagyvállalatnak
kapjon. van saját fejlesztési
van: részlege
egyrészt az innovációval kapcsolatos tevékenységek szerve-
– súlyos félreértés lenne azonban azt gondolni, hogy az innová- zeti elhelyezkedése, másrészt pedig az innováció szervezeti elfo-
– Legyen víziója, és tudjon erről kommunikálni a szervezet tagjai-
ció kizárólag ennek a feladata. Az innovációra való készségnek gadtatása.
val. Ez alapvető vezetői tulajdonság, de az innovációban különö-
és képességnek – a felsõ vezetés teljes támogatásával – a szer-
sen fontos, hiszen itt a vízió az innovációval előállított újdonság A legtöbb jelentős nagyvállalatnak van saját fejlesztési részlege
jövőképe. vezet egészét át kell hatnia. A legtöbb sikeres innovációt egyéb-
– súlyos félreértés lenne azonban azt gondolni, hogy az innová-
ció kizárólag ennek a feladata. A kihívás sokkal inkább annak
a „tudás-spagetti”-nek a menedzselése, amely (Bessard, 2011
találó képével illusztrálva) átfonja a vállalat egészét. Az inno-
vációra való készségnek és képességnek – a felső vezetés teljes
támogatásával – a szervezet egészét át kell hatnia. A legtöbb
sikeres innovációt egyébként valamilyen formájú belső vállal-
kozásban valósítják meg – leggyakoribb a projektek, teamek
formájában megjelenő, rugalmas szervezeti megoldások alkal-
mazása – de különösen a nagyobb cégeknél igen sokféle struk-
túrát találunk.
Az innovációval kapcsolatos fontos szervezeti tényező a szerve-

zeti ellenállás, amely valójában teljesen természetes dolog, hiszen
az emberek jelentős része fél a változástól, ragaszkodik a megszo-
kotthoz. Az innovációval kapcsolatos szervezeti ellenállás legfőbb
megjelenési formái:
– a meglévő piac misztifikálása, annak elvesztésétől való félelem;

Innovációs szabályzat. – az innováció jelentéktelennek látása, leértékelése;
Forrás:
– szakmai és személyi konfliktusok a megvalósításban;
Innovációs szabályzat.
http://www.newslettercartoons. – a megszokott munkamegosztás, munkakörök, munkafolyama-
FORRÁS:
com tok melletti kiállás, érvelés;
– az általános értelemben vett szervezeti tehetelenség.
Rendkívül fontos, hogy a vezetés belássa: a szervezeti ellenállás Az új vállalatoknál az alapfeltételek eltérőek. Az igazán inno- Új vállalat: saját
természetes megnyilvánulás (bizonyos határokon belül nem is vatív vállalatok alaptípusai a legtöbb ember szemében épp az új életgörbéjének kezdeti,
káros), és alakítson ki megfelelő algoritmusokat ennek kezelésére. piacralépők. Ez az előítélet azonban többé-kevésbé leegyszerűsí- felfutó szakaszában lévő
tett: az új vállalkozásoknak rendkívül sok nehézséggel kell meg- vállalat.
küzdeniük, ha innovatívak akarnak lenni (ennek egyik bizonyítéka
épp a csődbe jutó fiatal vállalatok nagy száma). O’Hare (1988) fő
3.2.5. Innováció a kifejlett és az új vállalatnál intelmei a következők:
Az innováció bármilyen típusú vállalat számára a piacon való lé- – Meg kell tartani a stratégiai fókuszt. Az új (rendszerint kis) vál-
tezés elemi feltétele. Az innováció konkrét megjelenése azonban, lalatnak sem az erőforrásai, sem a tapasztalatai nem teszik le-
mint ezt O’Hare (1988) bemutatja, már nagymértékben a vállalat hetővé a többfrontos harcot – a vonzó lehetőségek miatt mégis
életkorától, előtörténetétől függ. sokan belemennek, üzleti tapasztalatok hiányában. Hiába lát-
ja a cég a különböző orientálódási lehetőségeket, ritkán képes
Az alábbiakban két példán keresztül igazoljuk azt a korábban ki- megfelelőképpen, önuralmat is tanúsítva válogatni közöttük.
fejtett tézist, hogy az innovációs stratégiának eltérő tulajdonságai
vannak a vállalati életciklus egyes szakaszaiban. – Ellen kell állni a csábító üzleteknek. A magas egyedi határbe-
vételt hozó, önálló kis üzleteket a cég gyakran gondolkodás
Kifejlett vállalat: saját A kifejlett vállalat már létével is igazolja bizonyos mértékben nélkül elfogadja, s aztán a különálló kis üzletek olyan magas
életgörbéjének érett- életképességét, megújulási hajlamát. Ezek azonban minden adott általános költségeket eredményeznek, amelyek elviszik a nagy
ségi szakaszában lévő pillanatban már a múltra vonatkoznak, s a vállalatnak a jövőben nyereséget is.
vállalat. kell bizonyítania. Az innovációval tehát nem lehet megállni.
– Meg kell tervezni a váratlan visszaeséskor követendő stratégiát,
A kifejlett vállalatnak jól megfogalmazható innovációs előnyei arra az esetre, ha csupán apróbb nehézségekkel kell szembenéz-
vannak: ni; de arra is, ha lényeges probléma adódna.
– megalapozottság: egy kifejlett vállalat számára, üzleti tevékeny- – Mértékletesnek kell lenni a növekedési hajlamot illetően – nem
ségének megalapozottsága és kiterjedése miatt, egy-egy innová- szabad sietni az innovációval. A fejezetben tárgyalt folyamatot
ciós projekt kevesebb terhet és kockázatot jelent; gondosan végig kell csinálni.
– piacismeret;
– kapcsolatok és bizalom: alapvető, ha új termékkel akarunk meg- – Biztosítani kell a finanszírozási forrást, amit új cégekben mindig
jelenni, meglétük esetén az elfogadottságot sokkal gyorsabban nehezebb előteremteni.
lehet elérni;
– tapasztalatok, amelyeket korábbi innovációs projektekből szer- – Végezetül: számos fiatal cég számára ajánlható, hogy a sokféle
zett. piac nyújtotta előny kihasználására minél előbb tegye tevékeny-
ségét nemzetközivé.
Ugyanakkor a kifejlett vállalatoknak az innovációs folyamat szin-
te minden szakaszában sajátos akadályokat is le kell küz-deniük. Az utóbbi évtizedekben egyre erőteljesebben tapasztaljuk az új
Ezek közül a legfontosabbak szoros összefüggésben vannak a szer- belépők kihívásait a már piacon lévőkkel szemben. Ennek okai
vezeti ellenállásról mondottakkal: a gyors technológiai fejlődés, a szolgáltatások szerepének bővü-
lése, s a cégalapítás dinamikájának erősödése. A verseny kénysze-
– nem ismerik fel az innováció szükségességét; ríti ki, hogy egyre gyakrabban találkozunk olyan innovációkkal,
– kevés az új ötlet, minden a megszokott mederben folyik; amelyeknek a technikai háttere hamarabb kialakul, mint a piaca.
– hiányzik a stratégiai szemlélet, túlelemeznek, elmerülve a rész- Ez a tendencia jelentősen hozzájárul a már piacon lévő vállalatok
letekben; helyzetének bizonytalanabbá tételéhez, s ezzel a verseny további
– nagyon nehéz az új ötletek elfogadtatása. fokozásához (New et al 2008).
A vezetésnek kell tudatosítania a szempontokat, olyan innovációs

stratégiát alakítva ki, amely tudatosan épít az erősségekre, s hatá-
rozottan küzdi le az akadályokat.
260 III. A vállalat tevékenységi rendszere 3. Az
264 innováció III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE 261
3.3. Az innováció folyamata

Mint az innovációs stratégiánál már említettük, az innováció mint
vállalati funkció inkább a nagyobb vállalatoknál jelenik meg önnál-

lóan. Ilyenkor ez többnyire igen tudatos tevékenység: meglehető-

sen szűk tere van a véletlen, spontán tudományos eredményeknek

és főleg ezek piaci sikerének. Magában az innovációs folyamatban
természetesen számos véletlen elem található, ezek azonban nem
változtatják meg az alapképletet: a tudatos innovációs stratégiára
tudatosan szervezett innovációs folyamat épül. Ennek a folyamat-
nak van egy, az innováció konkrét tárgyától független elvi kerete

– ennek vázlata az 5. ábrán található.

A dolgot persze bonyolítja, hogy egy adott vállalatnál egyszerre
általában nem egy innovációs folyamat zajlik, s ezek ráadásul kü-
lönböző szálakon össze is kapcsolódnak egymással – például kö-
zös szervezetben folynak, részben azonos emberek vehetnek részt

a tevékenységben, és/vagy egyazon költségvetésből kell gazdál-

kodniuk. Ezért az itt szereplő lineáris modell jogosan bírálható, s

mind az elmélet, mind a gyakorlat kifejlesztett más modelleket is,
amelyek konkrétan kezelik az összekapcsolódásokat, a párhuza-
mosságot, illetve az integrált rendszerekben való együttműködést.
Mindezek azonban a lineáris modell ki-terjesztései, így alapvetés-
ként ismerkedjünk meg ezzel részletesebben.

Kutatás-fejlesztés:

Az innováció itt vázolandó folyamatai lényegében lefedik azt, amit

az innováció háttértevé- vállalati K+F (kutatás-fejlesztés) tevékenységnek szokás nevezni.
kenységeinek összefogla- A K+F a fejlesztési elképzelések megalapozását és az új termék/

ló elnevezése: a fejlesz- technológia/szervezet létrehozatalának folyamatát foglalja magá-
tési ötletek szakmai ban. Két érintkező, de nem azonos tevékenységű csoportot jelent:
megalapozásának és az
új termék (technológia,
a kutatás új ismeretet hoz létre, a fejlesztés (az adott összefüggés-
ben) az ismeretek alkalmazását jelenti. A K+F tehát az innovációs

szervezeti megoldás)
konkrét létrehozatalának folyamat keretét jelenti.

folyamata.
A folyamat azzal kezdődik, hogy kielégítetlen igényt vagy felhasz-
kissémódosítva
nálatlan technikai lehetőséget azonosítunk – az így keletkezett
módosítva
feszültség feloldására vannak vagy előbb-utóbb lesznek ötletek.
folyamat
innovációsfolyamat
A rendelkezésre álló információkra és keresési-kísérletezési-szá-
mítási tevékenységre támaszkodva keressük az ötletek megvaló-

síthatóságának módját. Lehet, hogy találkozunk adaptálható meg-

1969, kissé

oldással, lehet, hogy nem – ez utóbbi esetben új találmányra van
Azinnovációs
Marquis1969,
szükség. A két eset bármelyikéről is legyen szó, a talált megoldást
felhasználásra alkalmassá kell tenni, majd be kell vezetni, s ezután
kerülhet sor a folyamatos használatra. Ha nincs megoldás (a régi
FORRÁS: Marquis
nem adaptálható; új találmányra nem kerül sor, esetleg többszöri
ÁBRA. Az
visszacsatolás, próbálkozás után sem), akkor az innováció kudar-
5.ÁBRA
cot vallott. Mint ahogy kudarcot vall akkor is, ha megengedhetet-
Forrás:
lenül túllépi a költ-ségvetést – az ábra kizárólag a műszaki folya-
matokat elemzi, de nyilvánvaló, hogy az innováció pénzbe kerül,
5.
s a költésnek korlátja van. Végül az innováció véglegesen akkor hang, amely a kontingenciaelméleti modellben a környezet-stra-
nyeri el értelmét, ha a piac is elismeri, azaz ha a bevezetése nyere- tégia-magatartás elemek harmóniáját biztosítaná a szervezetben.
séget hoz. A helyzet és a teendők logikai sémáját a 6. ábra mutatja (lásd 271.
oldal; idézi Dobák 2006). A szervezet-fejlesztés, a szervezeti vál-
Az előzőekben modellszerűen vázolt, hangsúlyozottan egyszerűsí- toztatások témakörével az idézett forrás részletesen foglalkozik.
tett folyamat általánosítható az innováció mindhárom formájára,
a termék, a technológia és a szervezet innovációjára is. Az azonos Azt feltétlenül szükséges megemlítenünk, hogy az üzleti élet szá-
alapelvek mögött azonban számos igen fontos különbség található mos területén történtek az utóbbi évtizedekben olyan változások,
– most ezekkel fogunk foglalkozni. amelyek a szervezet innovációját megkövetelték. Ezek közé tar-
tozik például a III. 6. fejezetben bemutatandó, a termelést és lo-
gisztikát egyaránt érintő JIT („éppen időben”) rendszere, az egész
3.3.1. A szervezeti innováció vállalatot átfogó TQM (teljes minőség menedzsment), a kontroll-
ingfunkció vagy az elektronikus pénz megjelenése, illetve a straté-
A szervezeti innováció kiindulópontja is az, hogy hatékonyságbeli giai szövetségek alakulása. Élénk és kölcsönös kapcsolat található
eltérés alakul ki az alkalmazott szervezeti megoldás és a szervezeti tehát a vállalati tevékenység funkcionális és szervezeti szemléletű
jellemzők között. Változásra van szükség: megbomlott az az össz- innovációja között.
Egyetlen olyan szervezeti innovációt emelünk ki (mivel könyvünk

több helyén is visszatér), amely az utóbbi évtizedben a fejlett vi-
Miért származnak gyakran lág nagy részén végigsöpört, s jelentős befolyása van a funkcio-
a tudományos áttörések a gyártásból? nális tevékenységek megvalósítására is. Ez az innováció az üzleti
folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering, Az üzleti folyama-
A tudományos haladást sokszor nem lehet leírni pusztán az áttörésekkel, ugyanis sokszor ezekre nem BPR), amelyet a Hammer–Champy (1993) könyvéből ismert meg tok újraszervezése
derül fény csak évtizedekkel később. (BPR): az üzleti, vállalati
a világ. A könyv, illetve a benne foglalt felfogás gyors sikere annak
köszönhető, hogy azokra a szervezeti jelen-ségekre támaszkodott, folya-matok alapvető
Képzeljük el, hogy elmegyünk futni egy GPS órával, ami nyomon követi a távolságot, a tempót és újra-gondolása és radi-
az időt a teljesítményünkről. Egy ilyen karórát körülbelül 10-15 éve vehetünk meg magunknak. A GPS amelyeket a kilencvenes évek elején minden komolyabb vállalat
kális áttervezése drámai
technológia a nagyon pontos időmérésen alapul, amit a szatellitekben néhány atomóra felhasználásával megtapasztalt, s arra az alapelvre épült, melyet a valamennyire is
javulás elérése céljából a
biztosítanak. Az ehhez szükséges első fizikai megfigyeléseket az 1890-es években kezdték el a kutatók vállalkozó szellemű döntéshozó szívesen végiggondol: csináljanak szervezetek olyan lénye-
és 1924-re bebizonyították, hogy létezik a nukleáris mágnesesség. Az 1940-es évekre jutottak el odáig, valami egészen mást, mint eddig. A szerzők által adott hivatalos ges teljesítménymuta-
hogy a nukleáris technológiát időmérésre használják a mágnesességet alapon véve. „definíció” szerint az újraszervezés az üzleti, vállalati folyamatok tóiban, mint a költség, a
alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás el- minőség, a szolgáltatás
A fenti alapján a tudományos áttöréseket több fázisra oszthatjuk. Először ezek általában véletleneken érése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatói- és a gyorsaság.
múlnak, amelynek a fontosságáról még nincs fogalma a kutatóknak. A második szakaszban már bebi- ban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság (Ham-
zonyítják, hogy lényeges folyamatokhoz kapcsolódnak, azonban ezek felhasználása még nem követke- mer– Champy 1996, 42. o.).
zik be. Ezután a harmadik szakaszban már szükség van rengeteg időre és halmozódó fejlesztésekre és
folyamatokra. A GPS esetében az atomórák kifejlesztése igénybevett 30-40 évet, majd a felhasználásuk
katonai célokra újabb 40-et, és mire tömegtermékké vált megint egy 30 évbe került. A legtöbb valóban Az újraszervezés konkrét gyakorlata a vállalati működés elemekre
nagy áttörés egy tucat ilyen felfedezésre épülhet, mint az atomóra kifejlesztése. bontását, a tevékenységek racionalitásának elemzését és az ele-
mek új módon való összerakását jelenti. Ez gyakran jelenti kiin-
A tudományokat a kormányoknak kell finanszíroznia, mivel az abból származó hozamok és gazdasági dulópontját egy integrált szervezetfejlesztési projektnek, például
növekedés kiszámíthatatlan, hogy mikor térül meg a jövőben így annak privatizálására nincs mód. egy ERP-rendszer bevezetésének. Ne feledjük, hogy a szervezetek
A tudomány egy közjószág, amelynek a támogatása nem válhat politikai játszmák martalékává, hanem rendszerint konzervatívabbak, mint a technológia, és főként mint
azt kötelességük megfelelően, elegendő szinten és széles körben támogatni, hogy a társadalomnak hos�- a piac. Ez különös súlyt ad a szervezeti innovációnak.
szútávon a hasznára váljon.
Senki sem tudja előre, hogy mik lesznek a nyerő ötletek. Az egyetemek jelentenek hidat az egyéni tudo-
mányos érdeklődés és a kormányzatok igényei között, miközben megteremtik a stabilitást és a megfele-
3.3.2. A technológiai innováció
lő kereteket a tudományos kutatásokhoz, fejlesztésekhez.
A technológia kifejezést itt most általánosan úgy értelmezzük,
Forrás: http://www.forbes.com/sites/jesselipson/2014/07/28/mass-customization/#43e6394f4a92 mint azon eljárások rendszerét, amelyek során a fogyasztói igé-
nyek kielégítésére alkalmas termék/szolgáltatás jön létre.
A technológiai innováció a technológiai stratégia talaján jön létre. – a technológia forrásai (honnan szerezzük be?);
A technológiai stratégiának a következő főbb lényeges elemeit fo- – időütemezés (próbáljunk vezetők lenni, illetve milyen késést en-
galmazza meg Maidique és Patch (1978): gedjünk meg magunknak a követésben?);
– K+F befektetés nagysága;
– a technológia kiválasztása, a specializálódás mértéke, beágyazó- – K+F szervezet és politikája.
dás a vállalati folyamatokba;
– a technológia lényegében való elmélyülés, a technológia be- Két fontos megjegyzés kívánkozik ide. Az egyik, hogy a technoló-
épülése a vállalat tudásanyagába (mennyire törekednek a fej- giai innováció, abban az értelemben, ahogy itt mi használjuk, nemcsak
lesztésére?); a termelőberendezésekre, hanem a termék előállításának teljes folyama-
tára vonatkozhat. A másik pedig, hogy a technológiai fejlesztések
gyakran meglehetősen tőkeigényesek, komolyabb eszközfejlesztést
e téren csakis a felső vezetés döntése alapján lehet megvalósítani.
Növekvő hozadék
Mint említettük, a technológia szorosan kapcsolódik a termékhez,
A neve: növekvő hozadék, s ez napjaink egyik legvitatottabb és legfontosabb közgazdasági gon-
dolata. A világ egyetlen közgazdász hallgatója sem kerülheti el azt, hogy vizsgázzon a csökkenő
így a kétféle innováció igen gyakran összefonódik.
hozadék törvényéből. Úgy tűnik azonban, hogy a valóságban sokszor éppen az ellenkezője történik
annak, aminek a csökkenő hozadék törvény értelmében történnie kellene. Előfordul, hogy minden
eredmény a piac egyetlen szereplője felé áramlik a többi szereplő kárára, sokszor még akkor is, ha
az adott vállalat terméke nem is a legjobb a piacon. Hogy lehet az, hogy írógépeinken és billentyű- 3.3.3. A termékinnováció
zeteinken a meglehetősen furcsa QWERT-konfigurációt használjuk? Miért éppen a VHS-rendszer
vált standarddá
hikan_2008_3-3-fej_.qxd a videokazetta-piacon,
2008.09.07. 10:30 Pageamikor270 a Betamax jobb technológiát ajánlott? Néha minél A termékinnováció folyamatának logikáját egy olyan modellen ke-
többet termelsz és értékesítesz, annál könnyebb lesz a dolgod. Minél többen használják a terméke- resztül mutatjuk be, amely feltételezi e folyamat lényegében deter-
det, annál nagyobb előnyre teszel szert. Ez a növekvő hozadék lényege, s ez tette naggyá a Micro- minisztikus jellegét – azt, hogy egy megtervezett és szervezetileg
softot is. A számítógépes szoftveriparban ugyanis a felhasználók számának növelése a siker kulcsa. stabil körülmények között végrehajtott folyamatról van szó. Már
A hatalmas felhasználói tábornak köszönheti a Microsoft, hogy minden csatát megnyer, még akkor láttuk, hogy az üzleti élet valóságához képest ez egy leegyszerű-
is, ha termékei nem feltétlenül a legjobbak. A szoftveriparban jellemző magas kutatás-fejleszté-
270si költségek is a növekvő hozadék irányába hatnak. A Microsoft III. A VÁLLALAT
több százmillió dollárt
TEVÉKENYSÉGI költött
RENDSZERE sített modell, ezzel együtt alkalmas a folyamatok logikájának be-
a Windows 95 kifejlesztésére, de egy újabb másolat elkészítése szinte semmibe sem kerül. Minél mutatására. Ez a folyamat a 6. ábrán található, amelynek logikája
több másolat kerül a polcokra, annál többen veszik meg, mert minél több ember használ Windows jól láthatóan megfelel az innovációs folyamathoz adott általános
Természetesen ez nem
95-öt, annál több jelentifejlesztenek
szoftvert azt, hogy a ki
csökkenõ hozadék
rá. S minél törvényeállérvényét
több szoftver vesztette.
rendelkezésre, A két
annál je-
többen ábránknak.
lenség egymás mellett él, kiegészíti egymást. A
veszik a Windows 95-öt. Itt az „ördögi kör” bezárul. növekvõ hozadék gondolata arra jó, hogy megért-
hessük a Microsoft, az Intel és a Mercks titkát. A folyamat részletes tanulmányozásának az ad értelmet, hogy szer-
vezett rendben modellszerűen összefoglalja az innováció (és az azt

megvalósító K+F) gondolatmenetét, s ez segíti a valóság ennél álta-
lában lényegesen rendezetlenebb folyamatainak megértését is.

Ötletgyűjtés
Az új ötletek képezik az innováció alapját. A vállalatvezetésnek te-
hát olyan feltételeket kell teremtenie, amelyek között az új ötletek
megfelelő módon, időben felszínre kerülnek. Ehhez a vezetésnek
két feladatot kell végrehajtania:
–olyan általános vállalati környezetet, kultúrát kell teremtenie,

amely kedvez az új ötletek felmerülésének és felszínre kerülésének;
FORRÁS: Aley, James: The Theory that Made Microsoft. Fortune, 1996. április 29., 23–24. o. – konkrét, célirányos tevékenységekkel segítenie is kell az ötletge-
Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a csökkenő hozadék törvénye érvényét vesztette. A két nerálás folyamatát.
jelenség egymás mellett él, kiegészíti egymást. A növekvő hozadék gondolata arra jó, hogy megért-
hessük a Microsoft, az Intel
Mintésemlítettük,
a Mercks titkát.
a technológia szorosan kapcsolódik a termék- Az innovációs ötletek felmerüléséhez kedvező környezetteremtés
Forrás: Aley, James: The Theory
hez, így that Made Microsoft.
a kétféle innováció Fortune, 1996. április
igen gyakran 29., 23–24. o.
összefonódik. alapfeltétele, hogy a munkavállalók megfelelő szinten ismerjék
a vállalat általános stratégiáját, a lényegesnek tekintett vállalkozási
3.3.3. A termékinnováció
266 III. A vállalat tevékenységi rendszere 3.
272Az innováció III. A 267
területeket és termékcsoportokat. Ehhez szükség van a vezetés és

a munkatársak közötti intenzív kapcsolatokra. A vezetésnek olyan
légkört kell kialakítania, amelyben megbecsülik a „termékhősö-
ket”, azokat
Chikan_2008_3-3-fej_.qxd 2008.09.07. 10:30 aPage
kreatív
271embereket, akiktől (tapasztalat szerint is) az
új ötletek felmerülése várható. Megfelelően nyitottnak kell lennie
a vezetésnek az új ötletekre, s természetesnek kell tekintenie, hogy
nem minden ötlet „jön be”, a kísérletezéshez (ami nélkül nemigen Nincs semmilyen termé-
van innováció) a kudarc lehetősége is hozzátartozik. Végül, de künk. Azt reméltük, hogy
3. Az innováció nem utolsósorban, olyan szervezeti struktúrát kell kialakítania, 271 az új honlapunk olyan
megnyerő,
Nincs hogy öntermékünk.
semmilyen egy-
szerűen
Azt nekünk
reméltük, adja
hogy az új hon-
a pénzét.
lapunk olyan megnyerõ, hogy
Ön egyszerûen nekünk adja a
Forrás:
pénzét.
http://www.newslettercartoons.
F ORRÁS:
com

ismerjék a vállalat általános stratégiáját, a lényegesnek tekin-

amely hatékonyan képes fogadni és kezelni az új ötleteket (erre
tett vállalkozási
a vállalatok különböző szervezeti területeket
megoldásokat és termékcsoportokat.
alkalmaznak, pl. Ehhez szük-

új termékmenedzserek vagy ségbizottságok
van a vezetés és a munkatársak közötti intenzív kapcsola-
működhetnek).
tokra. A vezetésnek olyan légkört kell kialakítania, amelyben

Sokféle megközelítés alkalmazható
megbecsülik az aúj„termékhõsöket”,
ötletek generálására.
azokat a kreatív embereket,
O’Hare (1988) a következő nyolc – a gyakorlatban leggyakrabban
akiktõl (tapasztalat szerint is) az új ötletek felmerülése várható.
sikeres – eljárásokat sorolja fel (a valóságban
Megfelelõen többnyire
nyitottnak ezen eljá-
kell lennie a vezetésnek az új ötletekre,
rások valamilyen kombinációját alkalmazzák):
s természetesnek kell tekintenie, hogy nem minden ötlet „jön

be”, a kísérletezéshez (ami nélkül nemigen van innováció) a ku-
– Makrotrendek elemzése. Demográfiai trendek, politikai, gazda-

ságpolitikai változások,darc lehetõsége
a technológia is hozzátartozik.
fejlődési Végül, de nem utolsósorban,
irányai tartoznak
olyan szervezeti struktúrát kell
ide. Ezek az elemzések segíthetnek látókörünk szélesítésében, kialakítania, amely hatékonyan

képes
valamint az arról alkotott fogadni módosulásában,
vélemények és kezelni az új hogy
ötleteket
mi (erre a vállalatok külön-
bözõ szervezeti
illik bele az általunk követni kívánt üzletimegoldásokat
filozófiába, mialkalmaznak:
válik pl. új termékme-

lehetővé, stb. nedzserek vagy bizottságok mûködhetnek).
Sokféle
– Ötletek átvitele egyik piacról megközelítés
a másikra. Gyakran jól hasznosít-az új ötletek generálására.
alkalmazható
ható innováció, vigyázniO’Hare (1988) aarra,
kell azonban következõ nyolc – a gyakorlatban leggyakrab-
hogy ellenőrizzük:

az egyik piacon sikerrelbankielégített
sikeres –fogyasztói
eljárásokatigénysorolja fel (a valóságban többnyire
létezik-e

egyáltalán a másik piacon,
ezens eljárások
ha igen, vajon ténylegkombinációját
valamilyen úgy kíván- alkalmazzák):
ják-e kielégíteni az adott fogyasztók, ahogy a mintául szolgáló
vevők. – Makrotrendek elemzése. Demográfiai trendek, politikai, gaz-
daságpolitikai változások, a technológia fejlõdési irányai tar-
– Más iparágak analógiája.toznak
Az ötletide.
átvitele
Ezekaz azegyik üzleti terü-
elemzések segíthetnek látókörünk széle-
letről a másikra. Ez az innovációs ötlet megjelenhet előállítási
sítésében, valamint az arról alkotott vélemények módosulá-

módban, piacra vitelben, sában,
marketingtechnikában
hogy mi illik bele stb. Azaz előző
általunk követni kívánt üzleti
pontban megfogalmazott intelmeket
filozófiába, mi válik lehetõvé,venni.
itt is figyelembe kell stb.
6.ÁBRA.
ÁBRA. AA termékinnováció – Ötletek
– Váratlan sikerek és kudarcok átvitele
elemzése. egyik esetek
A váratlan piacrólnema másikra.
ok Gyakran jól haszno-
6. termékinnovációfolyamata
folyamata
Forrás: Hoványi
F ORRÁS : Hoványi 1988,
1988, némiképp
némiképp módosítva
módosítva sítható innováció, vigyázni
nélkül történnek, sőt joggal feltételezhető, hogy mögöttük még kell azonban arra, hogy ellenõriz-
zük: az egyik piacon sikerrel kielégített fogyasztói igény léte-
– olyan
Chikán általános
Attila vállalati környezetet,
(2016) Vállalatgazdaságtan, kultúrát
VTOA, kell teremte-
Budapest. zik-e Chikán
egyáltalán
Attila a (2016)
másikVállalatgazdaságtan,
piacon, s ha igen, VTOA,
vajon Budapest.
tényleg úgy
nie, amely kedvez az új ötletek felmerülésének és felszínre
kerülésének;
nem ismert jelenségek, fogyasztói igények húzódnak meg – ezek –A

diszkontinuitások figyelése, értékelése. Láttuk, hogy az in-
pedig az innováció biztos forrásai. nováció fogalmilag is szorosan kapcsolódik a gazdasági folya-
matokban bekövetkező szakadásokhoz, diszkontinuitásokhoz.
–A
technológiai korlátok elemzése, tágítása. Az innováció magjá- A törések az üzleti életben egyáltalán nem ritkák, és igen
nak ugyan a termék újdonságát jelöltük meg, evidens azonban, sokfélék: a jogrendszerben bekövetkező változások éppúgy ide
hogy a technológia fejlesztése nélkül igen sok új termék előállí- sorolhatók, mint fontos új fogyasztók vagy versenytársak megje-
tása válna lehetetlenné – sőt, sokszor épp a technológiai újítá- lenése. Ha a vállalat ezeket nem a nyugodt üzletmenetet zavaró,
sok vezetnek új termék előállításához. Az új lehetőségek gyors kellemetlen tényezőként, hanem mint kihívásokat kezeli, abból
felismerése alapvető a versenyelőny megszerzésében. Bátran kell sokféle innovációs lehetősége származik.
tehát „kívánságlistákat” megfogalmazni a technológusok számá-
ra a kívánatosnak tartott ter-méktulajdonságokról, könnyen le- – Mivel az innováció maga épp azt jelenti, hogy új minőségű ér-
het, hogy így jutunk jelentős innovációhoz. téket adunk át a fogyasztónak, az értéklánc elemzése arra adhat
választ: milyen tevékenysége szempontjából, hogyan és miért
fogja a fogyasztó értékelni az általunk innovációnak vélt lehető-
séget – vagy fordítva, megvizsgálhatjuk, hogy az értéklánc mely
A kreativitás dilemmája elemeiben lenne szüksége a fogyasztónak erre az új minőségre
Úgy tűnik, hogy egyre tökéletesebb minden termék, és lassan nincs hova továbblépni. A megfelelő
(mi képvisel számára értéket: a költségcsökkenés?; a megbízha-
fogkefe kiválasztása immár fejfájást okoz, nem beszélve a sampon-hajápoló-hajkondicionáló vertikum tóság?; a minőség?; vagy a pótlólagos szolgáltatások?).
megértéséről. Lassan a fogyasztók is észreveszik, hogy kilóg a lóláb, az ingerküszöbük pedig megemel-
kedik. A tizenkettedikféle csík a fogkrémben, vagy az ötödik penge a borotván már nem tűnik „forra- –K
ülső kapcsolatok. Az ötletgenerálás lehetőségeihez tartozik,
dalminak”, sokkal inkább szánalmas próbálkozásnak arra, hogy a gyártó fenntartsa a fejlődés látszatát. hogy a vállalat tartson kapcsolatot a külvilág innovációt segítő
Ezzel párhuzamosan pedig a megtérülési ráták is romlanak. intézményeivel: vezetői, munkatársai legyenek tagjai különbö-
Ennek ellenére senki sem meri nagy fába vágni a fejszéjét, maradnak az apró, ám óriásinak kommuni-
ző szakmai és tudományos szervezeteknek, építsen ki a válla-
kált lépések. Ez érthető, hiszen a kockázat óriási: statisztikák szerint öt új találmányból négy bukásra lat rendszeres és tartós kapcsolatot a megfelelő egyetemekkel,
van ítélve. Az innovációból kiszállni mégsem szabad, mert a bevételi források megújulásának a fejlesztés kutatóintézetekkel, támogasson az érdeklődési köréhez közel
az egyetlen bázisa. álló alapkutatásokat. E külső kapcsolatok megteremtését, fenn-
tartását, hasznosítását nagymértékben elősegíti, ha a vállalatnak
A kis újítások sem lebecsülendők. (A Gillette például megduplázta profitját a Sensor termékcsalád meg- magának megfelelő erőkből álló kutatási-fejlesztési részlege van.
jelentetésével, amely a penge mögötti vibráláscsökkentő betéttel ígér simább borotválást, ezáltal pré-
miumtermékké avatva borotváit.) Mindazonáltal a legnagyobb lehetőségek a koncepcionális határok
átlépésében, új üzleti modellek életre keltésében rejlenek. A WalMart, az EasyJet, a First Direct és Az innovációs ötletek kiértékelése
a Starbucks mindannyian gyökeresen új üzleti modellel jelentkeztek, miközben a mögöttes termék lé-
nyegében változatlan maradt. Ráadásul a változtatás kényszere is ritkább a koncepcionális szinten, igaz, Az innovációs ötletek hatékony szelektálása igen nagy jelentőségű
kockázatosabb, és sokkal biztosabb kézzel kell irányítani. folyamat: egyrészt azért, mert az innovációs láncban előrehaladva
egyre nagyobb költségbe kerül az esetleges tévedés; másrészt vi-
A lényeg abban rejlik, hogy a jelenlegi fogyasztó alapú piackutatást megoldás alapú kutatássá kell át-
alakítani. Míg a kutatások ma egyértelműen célcsoportokra, fogyasztói szokásokra, meglévő termékek
gyázni kell arra, hogy minél inkább csökkentsük az ígéretes inno-
sikerére és a termékek fejleszthetőségére irányul, addig a megoldás alapú kutatás az igényekre és azok vációk elutasításának veszélyét.
kielégítettségére koncentrál. A mosogatás nehézségeire sokáig csak az egyre tökéletesebb mosogató-
szerek kínáltak választ. Aztán megjelent a mosogatógép, hiszen valójában maga a mosogatás folyamata Az ötletek kiértékelése, mint a 6. ábrán látható, három fázisban
okozza a problémát, ám azelőtt álmodni sem mertek a fogyasztók arról, hogy ettől valaki megszaba- történik: mindjárt a felmerülés után, valamint a piaccal való
dítaná őket. Ha az FMCG-cégek igazán figyelnének az igényekre, akkor nem vasaláskönnyítő szereket szembesítés két fokozatában (ezekre később visszatérünk).
próbálnának ránk sózni, hanem közreműködnének abban, hogy soha többé ne kelljen vasalót a kezünk- A fejezet bevezetőjében már láttuk, hogy az eredeti ötlet is
be fognunk. Ha úgy tesszük fel a kérdést, hogy miként lehet a zenehallgatást tökéletesíteni, akkor új végső soron a piacról származik (a „kielégítetlen igény defini-
digitalizációs szabvány, új praktikus CD-tokok vagy drót nélküli fülhallgató lenne a válasz. Ha viszont álása” a technológia vezette innováció esetén is feladat), ezért
az a kérdés, hogy miként tudok bárhol kényelmesen zenét hallgatni anélkül, hogy a CD-imet magammal elmondható, hogy lényegében azonos logika alapján vé-gezhető
vinném, akkor az iPod lesz a megoldás. el a szelektálás mindhárom esetben. Az értékelés főbb tényezőit
Forrás: Juhász Péter: A kreativitás dilemmája. FigyelőNet, 2006. június 28.
a 7. ábra foglalja össze.
http://www.fn.hu/media_print/marketing/20060627/kreativitas_dilemmaja/
(Letöltve: 2008. július 2.) Az ábra jól tükrözi a stratégiai szemléletet: a vállalat célkitűzése-
ivel és erőforrásaival veti össze a kínálkozó piaci lehetőségeket.
(Ugyanakkor tükrözi az innovátorok visszatérő panaszának meg-

alapozottságát: rengeteg igen mellett egyetlen nem is elegendő Szépek és okosak
az újítás elvetéséhez.)
Van már önnek sötétben világító bankkártyája? Esetleg átlátszó? E kérdéseket manapság még
A vállalatnak nyilvánvalóan minél pontosabban meg kell fogal- nem a magyar, hanem tengerentúli, illetve brit bankok teszik fel ügyfeleiknek, s ha nem járnak
maznia, hogy milyen esetben tekinti sikeresnek az innovációt: azaz sikerrel, még mindig megpróbálkozhatnak karkötő vagy mondjuk cica formájú lapocskákkal.
kritériumokat kell adnia a szelekcióhoz. Kedvező eset, ha ezek A világ legfejlettebb kártyapiacain ugyanis úgy fest, a kártyák tudásával már nem lehet pia-
Chikan_2008_3-3-fej_.qxd 2008.09.07. 10:30 Page 276 cot szerezni. Hajdú Gyula, a MasterCard kiemelt ügyfélkapcsolati igazgatója úgy fogalmaz:
a kritériumok számszerűsíthetők (piaci részesedés, nyereségráták,
Amerikában és Nagy-Britanniában már olyan nehéz a sok mellé egy újabb kártyát belevará-
költségek, növekedési ütemek stb. segítségével); de nem szabad zsolni az ügyfelek pénztárcájába, hogy a legkülönfélébb innovációkkal kell előrukkolniuk
elfeledkeznünk a nem számszerűsíthető, esetenként viszont igen a bankoknak.
fontos egyéb tényezőkről sem (a vállalat hírneve, technológiai ve-
zető pozíciója stb.). Noha a magyar piac kártyapenetrációja még jócskán elmarad nemcsak a tengerentúli, de a nyugat-
276 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE európai szinttől is, innovációs készségben nálunk sincs hiány. Itt még bőven van hely kártyának
a tárcákban, a verseny azon folyik, hogy ki varázsolja bele hamarabb az első vagy a második, esetleg
a harmadik plasztiklapot. Ahány bank, annyi irány.
A K&H Bank úgy döntött, hogy érzelmi húrokat penget. „Ha meglátom a bankszámlakivonatomat,
ritkán tódulnak fel bennem érzelmek. Ha viszont előveszem a bankkártyámat, s azon négy hóna-
pos kisfiam tappancsa villan elő, határozottan jobb kedvem lesz” – mond példát Orosz András

ügyvezető igazgató arra, miért látnak fantáziát rövidesen startoló új termékükben. Ez egy olyan
bankkártya lesz, amelyre az ügyfél bármelyik kedves fotóját felteheti. A K&H anyabankja, a KBC
már nyáron előrukkolt egy hasonló megoldással. Az interneten keresztül elkészíthető, elsősorban
a fiatalabb generációk körében népszerű plasztikból a június végi indulás óta már 100 ezer darabot
bocsátottak ki. Hogy a magyarországi bevezetés pontosan mekkora fejlesztést igényel, arról a bank

nem hoz nyilvánosságra adatot, de – mint Orosz András fogalmaz – „a jelentős technikai beruhá-

zás mögött részben a KBC áll”.

Forrás: Gilyén Ágnes: Szépek és okosak. Figyelő, 2006/45. szám – november 9. http://www.
fn.hu/ hetilap/20061107/szepek_okosak/ (Letöltve: 2008. július 2.)

A termék tervezése és fejlesztése

Itt különösen fontos hangsúlyozni azt a könyv egészén áthúzódó

koncepciót, hogy termék alatt értünk átfogóan minden olyan vál-
lalati outputot, amely a fogyasztó igényének kielégítésére szolgál

– ez lehet valamilyen gyártmány vagy szolgáltatás, vagy akár esz-
mei érték isA termék megtervezéséhez pontosan meg kell hatá-

roznunk:

– Mi az az új minőség, amit a fogyasztónak nyújtunk?
– Kinek szánjuk?
– Hogyan valósítjuk meg?

Ezen ismeretek birtokában ő már szövetkezhetünk a tervezővel,
akivel együtt formáljuk, gazdagítjuk a javaslatokat, s elkezdődhet
7. ÁBRA. Az egyes piaci lehetõségek értékelése a vállalat célkitûzéseinek és erõforrásainak maga a termékfejlesztési projekt, amelynek eredményeként végül
7. ÁBRA. Az egyes piaci lehetőségek értékelése a vállalat célkitűzéseinek és erőforrásainak előáll az innovációs elképzelés megvalósításának technikai részle-
szempontjából
szempontjából teit is tartalmazó javaslatával, melyben leírja a termék valamennyi
FORRÁS: Kotler 1991
Forrás: Kotler 1991 fontos paraméterét, tulajdonságát, használati módját.
Szépek és okosak
A gyártmányról prototípus vagy számítógépes modell készül, a célpiac szerkezetével és viselkedésével, a termék tervezett illesz-
amelyet sokféle tesztnek vethetnek alá, akár a fogyasztók egy kö- kedésével, a kívánatos értékesítési szinttel, a piaci részesedéssel és
rének bevonásával is. A termék hatásait illetően kísérleteket vé- a nyereséggel kapcsolatos megállapítások, s ezek alapján megítél-
gezhetnek (pl. gyógy-szerkísérletek előbb állatokon, majd embe- hető a fejlesztés gazdaságossága.
reken), a fogyasztó ki-próbálhatja a terméket a gyártó telephelyén
vagy otthon. Ezek a termékfejlesztés belső folyamataként mennek Az innovációs megvalósítása
végbe, de természetesen azt is jelzik, hogy a fejlesztést nem izolál- Korábban már hangsúlyoztuk, hogy az innováció sikerét, nem ön-
tan, hanem a fogyasztóval minél szorosabb kapcsolatban célszerű magában a fejlesztés, hanem a piaci siker alapján mérhetjük le.
végrehajtani. A megvalósítás két lépése a termék létrehozatala és a piacra vitele.
Piaci tesztelés Termelés
Első piaci teszte- A tesztelés sokféle formát ölthet: lehet kérdőíves felmérés (nagy Ebben a fázisban, a terméket üzemi feltételek között, az előre ki-
lés: annak módszeres tömegű fogyasztásra szánt fogyasztási cikk esetén) vagy interjú, számított (természetesen a piaci viszonyoktól függő) mennyiség-
kiér-tékelése a termék szóbeli vagy képi bemutató megfelelően választott, a megcélzott ben és sorozatokban elkezdik gyártani. Ez a szakasz is összefüg-
tényleges létrehozását fogyasztói csoportot jól reprezentáló fogyasztói körben. gésben van az innovációs folyamattal:
megelőzően, kísérleti kö-
rülmények között, hogy
létezik-e megfelelően Napjainkban, a vállalatok hálózatainak rendszerében és az együtt – gondolni kell arra, hogy a termék kísérleti és üzemi feltételek
intenzív piaci igény teremtés (co-creation) gondolatainak jegyében logikus, hogy közötti előállítása mind a termelési folyamat, mind az előkészí-
az innováció fogadására. az innováció folyamatába, az új megoldás kialakításába is bevon- tés (pl. anyagbeszerzés) feladatainak szempontjából alapvetően
juk a fogyasztót (Jimenez–Jimenez 2008). Ez a gondolat természe- eltérhet egymástól;
tes, önmagában nem új – annak mértéke azonban, hogy ez men�-
nyire történik meg, mindenképpen figyelemreméltóan növekszik. – figyelembe kell venni, hogy az új termék előállításakor még
Ennek lehetőségei, feltételei természetesen igen eltérőek az inno- hiányzik a gyártási rutin, tehát elképzelhető, hogy a tervezett
váció jellegének függvényében (radikális vagy differenciális típusú, gyártási hatékonyságot csak viszonylag hosszabb idő elteltével
radikális vagy inkrementalista folyamatban jön létre, nyitott vagy tudja elérni a vállalat.
zárt az innováció) –, az azonban világos, hogy a fogyasztó bevo-
nása egyre intenzívebb. Eltérő lehet a fogyasztó viszonyulása is
a „bevonáshoz”, attól függően, hogy a piacra szánt új megoldás mi-
lyen igényének kielégítésére szolgál. Különösen nehéz a fogyasztó
bevonása a radikális innováció előkészítésébe: a fogyasztónak meg
kell értenie, hogy mi az innováció lényege, s le kell küzdenie az
újtól való tartózkodását is (Heiskanen et al 2007, Sandberg 2007).
Kotler (1989) szerint a következő kérdésekre kell választ kapnunk
az innovációs folyamat e szakaszában
– Világosak és hihetők-e a terméknek a vállalat által vélt előnyei?

– Jelent-e a termék megoldást a fogyasztó valamilyen problémájá-
ra, illetve kielégíti-e eddig beteljesületlen igényét?
– Ismer-e olyan más termékeket, amelyek ezt az igényt kielégí-
tik?– Elfogadható-e a tervezett ár a fogyasztó számára a termék-
nek tulajdonított érték alapján?
– Megvásárolná-e a megkérdezett fogyasztó a terméket? Akkor engedhetjük
– Kik, milyen gyakran és milyen minőségben használnák a ter- meg magunknak
méket? a 3D printert, ha
vevőket nyomtatunk
Az előzőhöz hasonló kérdések alapján a marketingszakember vá- vele.
laszt tud adni arra a kérdésre: létezik-e megfelelően intenzív piaci Forrás:
igény a kifejlesztendő termékre. Megfogalmazhatók (és a szelekti- www.glasberger.com
vitással kapcsolatban említett követelményekkel elemezhetők)
Piaci bevezetés Annak függvényében, hogy az innovációs stratégia a vállalat avagy

a piac számára hoz létre újdonságot (illetve a kettőt kombinálja),
Ahogy a kísérleti gyártás nem azonos a termeléssel, úgy a piaci négy alaptípus különböztethető meg. Az innovációs stratégiát
tesztelés eredményei alapján sem lehetünk biztosak a bevezetés döntően befolyásolja az egész vállalat stratégiája, ennek vezető,
sikerességében. A piaci bevezetést gondos tervezésnek kell meg- követő vagy meghúzódó jellege.
előznie, s igen tudatosan kell a marketingmix egyes elemeit fel-
használni az értékesítés támogatására. Kotler (1989) szerint a be- A vállalati innovációs folyamat általánosan kezelt modellje ugyan
vezetésnek négy alapkérdése van: lineáris, azaz tevékenységek szoros egymás utáni rendjét feltéte-
lezi, a valóságban azonban sok ilyen modell összekapcsolódásával
– mikor? (időzítés); igen komplex tényleges innovációs rendszert találunk. A kutatási-
– hol? (területi stratégia); fejlesztési folyamat, amely lényegében az innovációs folyamat kere-
– kinek? (a célpiac potenciális fogyasztói); te, a tudás bővítésére irányuló kutatás és az alkalmazásra irányuló
– hogyan? (a bevezetés piaci stratégiája). fejlesztés egymásra épüléséből áll. E folyamat logikája alapján jól
követhetők a szervezeti, technológiai és ter-mékinnovációs folya-
Kotler (1989) részletesen tárgyalja, hogy a fogyasztói elfogadás fo- matok – ezt a termékinnováció példáján keresztül mutattuk be.
lyamata a cég innovációs folyamatának végére, illetve az utánra
esik. Ha tartós versenyelőnyt akar a vállalat elérni, akkor nemcsak Az innovációs folyamatok napjainkban gyors fejlődési tendenci-
a termékét kell elfogadtatnia, hanem a fogyasztó lojalitását is el át mutatnak. A fogyasztó irányú proaktivitás, a nyitott (mindenki
kell nyernie, s erre a különböző fogyasztói rétegek meglehetősen számára elérhető) innováció térhódítása, az internetes innováció-
eltérő hajlandóságot mutatnak. Az innovációnak tehát utóélete közvetítők megjelenése és az innováció társadalmi beépítésének
is van, amely lényegében ismét a marketing birodalmában zajlik fontossága szerepelt az általunk kiemelt trendek között.
(annak a feladata meggyőzni a fogyasztót, hogy igényét az adott
termékkel tudja legjobban kielégíteni) egészen addig, amíg a cég
újabb innovációja folytán saját maga ki nem váltja régi termékét.
Fogalmak
Összefoglalás látens igény
radikális innováció
inkrementalista stratégia
nyitott innováció
differenciális innováció kifejlett vállalat
Az innováció funkciója az egyre bővülő fogyasztói igények kielé- újdonságérték új vállalat
gítésére alkalmas megoldások létrehozása, kikényszerítője a vál- piacvezérelt innováció kutatás-fejlesztés
lalatok közötti verseny. Fő tulajdonságai a fogyasztóorientáltság, technológiavezérelt az üzleti folyamatok újraszervezése (BPR)
az újdonság és a bizonytalanság. Az innováció megjelenhet új ter- innováció első piaci tesztelés
mékben vagy szolgáltatásban (új megoldásban), új technológiában racionalista stratégia
és új szervezeti formában, jelenthet újdonságot a vállalat vagy
a piac (fogyasztó), vagy mindkettő számára. Az innováció jellege
lehet radikális, azaz gyökeresen új megoldást hozó vagy differen-
ciális, amennyiben az új megoldás a ré-ginek csak egy javított vál-
tozata. Ellenőrző kérdések
Az innovációs stratégia összekötő szerepet játszik a vállalati siker
és a fogyasztói elégedettség között, ez külön aláhúzza társadalmi 1. Miért szükséges az innováció a vállalatok számára?
szerepét. Az innovációs stratégia környezeti tényezőiként külön- 2. Mi az innováció két alapvető tulajdonsága?
böző szerepekben a vállalat valamennyi érintett csoportja meg- 3. Sorolja fel az innováció megjelenésének három fő formáját!
jelenik. Az innovációs stratégiák két alaptípusa a racionális és 4. Mi a lényegi eltérés a radikális és differenciális innováció között?
az inkrementalista (növekményelvű) stratégia, köztük a válasz- 5. Hogyan viszonyul egymáshoz a radikális innováció és a meg-
tás a vállalat konkrét sajátosságait figyelembe véve történhet. szakító (disruptive) innováció?
6. Hogyan járulhat hozzá az innováció a tartós versenyelőny el-

éréséhez? Milyen tényezők befolyásolják?
Feladatok
7. Az innovációs helyzet alapján milyen innovációs típusokat kü-
lönböztethetünk meg? Mindegyikre hozzon egy-egy példát! 1. Miként bizonyítható, hogy a látens fogyasztói igény mögött tény-
8. Mutassa be a fogyasztók, versenytársak, stratégiai partnerek leges emberi szükséglet húzódik? Véleménye szerint miért nem
szerepét az innovációban! tud ez utóbbi felszínre törni? Állítását példákkal támassza alá!
9. Mutassa be, hogy az állam hogyan, milyen eszközökön keresz- 2. Mondjon példákat a termékfejlesztéssel, technológiafejlesztés-
tül képes befolyásolni a vállalatok innovációs magatartását? sel és szervezetfejlesztéssel megvalósított innovációra!
10. Hasonlítsa össze a racionalista és az inkrementalista innová- 3. Példával alátámasztottan idézzen fel olyan környezeti válto-
ciós stratégiát! zást, piaci válságjelenséget, ahol a puszta túléléshez is innová-
11. Milyen tudatos tevékenységeket feltételez a racionalista inno- cióra volt szükség!
vációs stratégia? 4. Hasonlítson össze két végbement és sikeres vállalati innovációt
12. Milyen folyamatokra épül az inkrementalista innovációs stra- abból a szempontból, hogy mennyire érvényesült bennünk az
tégia? innováció három alapvető tulajdonsága, a fogyasztó orientált-
13. Az innováció tulajdonságai miként befolyásolják piaci elfogad- ság, az újdonság és a bizonytalanság!
tatását? 5. Véleménye szerint mitől függ az innovációval megszerzett
14. Mutassa be a sikeres innovációs stratégia főbb tényezőit! versenyelőny fenntarthatósága? Miként befolyásolja ezt a más
15. Mutassa be, hogy milyen vezetői tulajdonságok segíthetik szempontnak tulajdonítható versenyelőny?
a sikeres innovációs stratégia megvalósítását! 6. Gyűjtsön olyan termékfejlesztéseket, megszakító innovációkat,
16. Sorolja fel az innovációval kapcsolatos szervezeti ellenállás amelyek eredményeképpen a korábbi megoldások kiszorultak
főbb megjelenési formáit! a piacról! Megfigyelése szerint ezen példák hányadrésze szár-
17. Sorolja fel a kifejlett vállalat innovációs előnyeit és az innová- mazik kis- illetve nagyvállalatoktól? Mi lehet ennek az oka?
ciós folyamatot akadályozó tényezőket! 7. Hogyan alakul a megszakító innovációt végig vivő vállalat ver-
18. Milyen tényezőkre kell különösen odafigyelniük az új vállala- senyelőnye, illetve ennek fenntarthatósága? Milyen tényezők
toknak az innováció során? befolyásolják?
19. Mutassa be az innovációs folyamatot! 8. Elemezze egy konkrét, sikeres vállalati innováció környezetét,
20. Mutassa be részletesen a termékinnováció folyamatát! aszerint, hogy abban az egyes főbb érintettek (fogyasztó, ver-
21. Hogyan lehet elősegíteni az új ötletek felmerülését? senytársak, állam) milyen szerepet játszottak!
22. Sorolja fel az új ötletek generálására alkalmazható módsze- 9. Mondjon példákat vállalatközi és vállalat-fogyasztó közötti in-
reket! novációra! Ezek közül melyek tudatos és melyek spontán lépé-
23. Milyen szempontjai lehetnek az innovációs ötletek kiértéke- sek következményei?
lésének? 10. Gyűjtsön példákat radikális innovációra! Válassza ki közülük
24. Mire szolgál a piaci tesztelés a termékinnováció folyamatában? azokat, melyek megszakító innovációnak tekinthetők! Válaszát
Milyen formái vannak? indokolja!
25. Sorolja fel a piaci bevezetés négy alapkérdését! 11. K eressen példákat nyitott innovációra!
26. Milyen szerepe lehet a marketingmix egyes elemeinek egy új 12. Mondjon példát nyitott innovációra, és elemezze aszerint,
termék piacra vitelében? hogy a vállalat a külső tudást miként hasznosítja ott!
27. Milyen tényezők határozzák meg, hogy a vállalat vezető, kö- 13. Példákon keresztül magyarázza el, hogy a nyitott innováció
vető vagy meghúzódó típusba sorolható innovációs stratégiát hogyan hat az üzleti modellre!
folytasson? 14. Hasonlítsa össze a kifejlett és az új vállalatok innovációs elő-
28. Mi a lényege a fogyasztó bevonásának az innovációs folya- nyeit és korlátait!
matba? 15. Rendelje hozzá az innovációs lánc egyes elemeit a termék-fej-
lesztési folyamat lépéseihez!
16. Keressen példát a szakirodalomban egy innovációs folyamat
leírására és azonosítsa be az innovációs folyamat szakaszait!
17. Mondjon példákat az innovációt segítő vállalati környezet
megteremtésére alkalmas eszközökre!
18. Ismertessen gyakorlati példákat az innovációt segítő tevékeny-
ségek megvalósulására!
19. Nézzen utána, hogy milyen intézmények, szervezetek léteznek

ma Magyarországon a vállalati innováció támogatására!
20. Keressen gyakorlati példákat vertikális és horizontális innová-
ciós együttműködésre!
21. Soroljon fel néhány jellemző okot, ami miatt egy fejlesztési fo-
lyamatot félbe kell szakítani!
22. Miként tanácsos kezelni az innovációs folyamatban az elsül�-
lyedt költségeket?
23. Mondjon példákat arra, hogyan lehet (a tesztelésen kívül)
a fejlesztési folyamat során a fogyasztóval kapcsolatot tartani
véleményének figyelembevételének céljából!
24. Soroljon fel példákat arra, amikor egy vállalat saját termékét
szorítja ki a piacról!
25. Tárjon fel néhány olyan esetet, amikor a környezetvédelmi ak-
ciók vezettek valamilyen innováció bevezetéséhez!
26. Keressen gyakorlati példákat a kifejlett és az új vállalatok in-
novációs tevékenységére! Mutasson rá az azonosságokra és
különbségekre!
27. Fogalmazza meg a fogyasztónak az innovációs folyamatba való
bevonásának elvi alapjait!
28. Melyek az innováció stratégia főbb sikertényezői? Gyűjtsön
példákat!
29. Melyek a sikeres innovációs stratégia vezényléséhez szükséges
főbb vezetői tulajdonságok? Mutassa be ezeket egy példán ke-
resztül!
30. Az innováció szervezeti elfogadtatását értékelve példákkal
nevesítse, hogy melyek lehetnek a főbb ellenállási jelenségek!
Miként lehet ezeket kezelni az innovációs tevékenységek szer-
vezeten belüli elhelyezése által? Példákkal megerősítetten fo-
galmazza meg, hogy melyek a kifejlett vállalat innovációs elő-
nyei és sajátos akadályai?
31. Példákkal együtt sorolja fel, O’Hare intelmeit, amelyeket
a frissen piacra lépő vállalatok számára fogalmazott meg, ha
továbbra is innovatívak akarnak maradni!
32. Tegyük fel, hogy az Ön vállalata gyümölcs feldolgozással fog-
lalkozik. Innovációért felelős vezetőként miként segítené elé új
terméktípusok kitalálását, kifejlesztését, amelyet már a követ-
kező igazgatósági ülés elé szeretne terjeszteni?
33. Egy termék tervezésénél és fejlesztésénél miként használható
az információs technológia?

03 Fejezet-3 Végleges

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

03 Fejezet-3 Végleges

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A vállalat

Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

2016. szeptember 12.

– termékfejlesztés – folyamatos megújulás – piaci

Az innováció folyamata Az innovációs stratégia

3.1. Az innováció tartalma és természete

A marketing és az innováció ilyen felfogása és viszonya a vállalati

Prahalad, 1994). A marketing a mindenkori képességek kihaszná-

3.1.2. Az innováció megjelenési formái 

– Új termék/szolgáltatás – ez az, amivel a fogyasztó közvetlenül

a termékkel járó jobb szolgáltatás, rövidebb szállítási határidő,

A sikeres vállalatok innovációs tevékenységének fontos jellemzője

A versenytársak az innovációra való hajlandóság fő erősítői.

3.2.3. A sikeres innovációs stratégia

3. Az innovációs tevékenység sebessége. Az idő ma egyike a legfőbb

Az innovációval kapcsolatos fontos szervezeti tényező a szerve-

– a meglévő piac misztifikálása, annak elvesztésétől való félelem;

A vezetésnek kell tudatosítania a szempontokat, olyan innovációs

3.3. Az innováció folyamata

Az innováció itt vázolandó folyamatai lényegében lefedik azt, amit

Egyetlen olyan szervezeti innovációt emelünk ki (mivel könyvünk

–olyan általános vállalati környezetet, kultúrát kell teremtenie,

területeket és termékcsoportokat. Ehhez szükség van a vezetés és

 ismerjék a vállalat általános stratégiáját, a lényegesnek tekin-

nem ismert jelenségek, fogyasztói igények húzódnak meg – ezek –A

(Ugyanakkor tükrözi az innovátorok visszatérő panaszának meg-

– Világosak és hihetők-e a terméknek a vállalat által vélt előnyei?

Piaci bevezetés Annak függvényében, hogy az innovációs stratégia a vállalat avagy

6. Hogyan járulhat hozzá az innováció a tartós versenyelőny el-

19. Nézzen utána, hogy milyen intézmények, szervezetek léteznek

You might also like

3.1.2. Az innováció megjelenési formái

– Új termék/szolgáltatás – ez az, amivel a fogyasztó közvetlenül

–olyan általános vállalati környezetet, kultúrát kell teremtenie,

ismerjék a vállalat általános stratégiáját, a lényegesnek tekin-

6. Hogyan járulhat hozzá az innováció a tartós versenyelőny el-

19. Nézzen utána, hogy milyen intézmények, szervezetek léteznek