Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Emberi Erőforrás Menedzsment – tankönyvjegyzet

Emberi Erőforrás Menedzsment – tankönyvjegyzet................................................................ 1

1. A HR tevékenységeket befolyásoló környezeti trendek .................................................. 2
2. HR szerepei, helyzete a szervezetben ............................................................................ 4
3. HRM stratégia és tervezés .............................................................................................. 6
4. Munkakör és kompetencia menedzsment....................................................................... 8
5. Munkaerő áramlás ........................................................................................................ 11
6. Karriermenedzsment..................................................................................................... 14
7. Képzés-fejlesztés........................................................................................................... 16
8. Teljesítménymenedzsment ........................................................................................... 19
9. Kompenzációs és javadalmazási rendszerek ................................................................ 22
10. Munkaügyi kapcsolatok, belső kommunikáció ............................................................ 24
11. EEM globális vállalatok, tudásalapú szervezetek, KKV-k esetében ............................. 27
12. Új tendenciák az EEM gyakorlatában .......................................................................... 29

1
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

1. A HR tevékenységeket befolyásoló környezeti trendek

Változások a munkaerő jellemzőiben
1. Öregedő népesség
o várható átlagéletkor folyamatos növekedése
o 60 évnél idősebb nemzedék növekedése (’50-es évek baby-boomja)
o születések tartósan alacsony száma Európában (termékenység ön-
reprudokciós szint alatt Æ fogyó társadalom
• Következményei: magas munkaerőhiány; növekvő nyugdíj és egészségügyi ellátási
költségek; vállalatoknak támaszkodniuk kell az idősödő munkavállalókra; növekvő
bevándorlás
• Fejlett országok egyik legnagyobb dilemmája; a vállalatok eddig keveset tettek az
idősek egészségének megőrzése érdekében
• Egyre hangsúlyosabb az idősek foglalkoztatása, képzése; állami szabályzás az
idősek aktivitásának meghosszabbítása érdekében
2. Képzettség
o Növekvő képzettségi, iskolázottsági szint a fiataloknál (de magasabb a
munkanélküliségi ráta)
o Nappali képzés mellett levelező-, távoktatás egyre fontosabb (munkaerő piaci
igények folyamatos változása igényli)
• Következmény: túlképzettség, növekvő munkavállalói elvárások
3. Diverzitás: a munkaerő sokszínűsége
• Etnikai~:
o egyre több a kevésbé fejlett régiókból érkező munkavállaló;
o migráció erősödik (migrációs politika meghatározhatja az ország
versenyképességét)
o tőke mobilitása erősödik Æ munkaerőé is (Magyarországon ez alacsony)
• Nemek szerinti ~:
o női foglalkoztatás aránya egyre magasabb, de továbbra is néhány szakmában
koncentrálódik
4. Munkaidő, munkával töltött életszakasz növekedése
• heti munkaórák száma megnőtt (beépült a várakozásokba is)
5. Hagyományos családmodell átalakulása
• kevesebben házasodnak; későbbi gyermekvállalás; egyre többen egyedül élnek

Társadalmi érték
• Fokozatos értékrend-váltás Æ változó elvárások
• Trendek:
o Önkifejezés szabadsága gazdagabb országokban fontosabb (egyéni jólét,
bizalom, tolerancia)
o Vallási hagyományoknál erősebbek a nemzeti hagyományok hatása
o A skandináv államok a kulturális modernizáció élenjárói
o Szocializmus hatása mai napig megvan
o Istenbe vetett hit erősödött világviszonylatban, de csökkent a gazdagoknál
Következmény: Fokozódó igény a munkaélet és magánélet egyensúlyát biztosító
munkahelyek iránt
• 4 generáció a munkaerőpiacon:
o Veteránok (nyugdíjasok, II. vh. előttiek)
o Boomer (II. vh-’60-as évek eleje)
o X-generáció (’60-’70-es évek)
o Y-generáció (’80-as évektől)
• Társadalmi felelősség
o A vállalat érintettjeinek eltérő érték- és érdekrendjei vannak; a pusztán
tulajdonosi érdek alapú szemlélet visszaszorul
o Legjelentősebb: környezetvédelmi, fogyasztóvédő, feminista, emberi jogok,
2
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

munkavállalói érdekképviseleti mozgalmak

o Stakholder-szemlélet (a vállalat működésébe beépülnek ezek az elvárások)
o HR-nek fontos mert:
• CSR tetteken múlik, a HR stratégiai irányultságát mutatja
• HR felelős a munkavállalói magatartás befolyásolásáért, szervezeti
tanulás és kultúraváltás támogatásáért

Jogi változások
• Hatással van az álláshirdetésektől kezdve a bérrendszerek alakításán át munkahelyi
biztonságig
• EU-s foglalkoztatás- és szociálpolitikai irányelvek:
o Munkajog: alapvető jogok; munkavállalók védelme; rugalmas foglalkoztatás
szabályai
o Szociális párbeszéd: szakszervezetek, munkaadók és kormányok közötti
dialógusra nincs EU-szabály, de elvárás az érdemi párbeszéd
o Nemi esélyegyenlőség: egyenlő bérezés, bánásmód, elbírálás, terhesség és
anyaság védelme, szülői szabadságok
o Fogyatékkal élők: nincs kötelező szabályzás, összehangolt érdekképviselettel
és a problémára való felhívással kapcsolatos kezdeményezések
o Munkahelyi biztonság és egészségvédelem: ez a legkidolgozottabb
+ nemzeti szabályzások
• Magánszféra védelme:
o folyamatosan erősödött a nyugati világban
o megfigyelő rendszerek erősödése Æ támogatói szerint a vállalati erőforrások
rendeltetésszerű használatához, üzleti titkok védelméhez kell; ellenzői szerint
személyi jogok sérülhetnek
o bevett gyakorlat: amennyiben beleegyezik a munkavállaló számos ellenőrzési
mechanizmus használható

Technológia
o Megszerzett tudás elavulásának üteme nő
o Tudásból származó hozzáadott érték nő (tudásintenzív technológiák)
Befolyásolja:
o HR működését: elektronikus bérszámfejtés, on-line toborzás, költségek
csökkentése
o Munkavégzés rendjét (e-learning, távmunka stb.)
o Nő a képzési, fejlesztési igény
o Nő a telekommunikáció és IT területeken a munkavállalók létszáma

Globalizáció
• Multinacionális cégek a munkaerőpiacon is konkurenciát jelentenek
• Nemzetközivé váltak a karrierlehetőségek
• Növekszik az expatrióták száma (tartós külföldi munkavégzés), nagyobb mobilitás és
rugalmasság
• Változós szervezeti kultúra
• Állami intézkedések, szabályozások eltérően befolyásolnak

Szervezeti változások
• Egyre kevesebb szervezeti szint (laposodás) Æ specializáció helyett a munkakörök,
funkciók csoportokhoz rendelése, részleges autonómiával bíró szervezetekbe
rendeződése
• Új szervezeti formák:
o Decentralizált; lapos; rugalmas; laterálisan kommunikáló; önszervező;
fogyasztó-érzékeny
• Nő a HR-ügyekért a felelősség
3
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Funkcionális rugalmasság (munkavállaló képes különböző munkakörök között

váltani); számbeli rugalmasság (munkaadó képessége alkalmazkodni a munkaerő-
kereslet változáshoz); pénzügyi rugalmasság (fizetési viszonyokhoz gyors
alkalmazkodás, megélhetési költségekhez igazodó bérezés)

2. HR szerepei, helyzete a szervezetben

EEM fejlődésének lépcsőfokai:
• Személyzeti adminisztráció
o adminisztratív tevékenységek (fizetések, alkalmazotti szerződések
kézbentartása)
o önálló csoportként a törzskarban, vagy gazdasági vezető alatt
• Személyzeti menedzsment
o önálló szakmai területként való elismerése
o kiválasztás, oktatás-képzés, fizetési rendszerek kialakítása, kapcsolatok az
érdekképviselettel
o munkaügyi (személyzeti osztály dolgozói) és személyzeti funkciók (vezető)
elkülönülése (előfordulhat, hogy azonos vezető alá tartoznak)
• Emberi erőforrás menedzsment
o a munkavállaló erőforrás
o a tevékenység vállalati értékteremtési folyamatba való integrálása
o szakterületek megjelenése (HR tervezés, Toborzás, Kiválasztás,
Munkakörelemzés és –tervezés, Munkakör-értékelés, Teljesítményértékelés,
Kompenzáció, Képzésfejlesztés, Karriermenedzsment, Szervezeti
kommunikáció, HR információrendszerek, Munkaügyi kapcsolatok,
Elbocsátások, leépítések)

Kinek a feladata az EEM?

• A legtöbb vezető részt vesz benne, elsősorban vezetői felelősség
• Kisebb szervezetekben: teljes mértékben a vezetők felelősek
• Közepes és nagyobb: önálló pozíció, majd szervezeti egység
• Vonalbeli vezetők feladata:
o Munkaerő-felvétel, beillesztés, teljesítmény-fejlesztés, egészségvédelem stb.
• Felső vezetők: kompenzációs rendszer kialakítása, kinevezések, fejlesztési
programok stb. Æ az ő felelősségük a döntéshozatal
• Munkavállalók: saját maguk is felelősek karrierjükért, aktív hozzáállást vár egyre több
szervezet, pl. munkavégzés körülményeinek kialakításában
• Szakszervezet/Üzemi tanács: érdekvédelem, súlyuk csökken, a munkavállalók egyre
inkább személyes felelősségvállalásra építik pszichológiai szerződésüket
• Külső tanácsadók, szakértők: pl. munkaerő-keresők, fejvadászok, munkajogászok,
trénerek

Munkakörök és karrierlehetőségek az EEM területén

• Megalapozott statisztikai, jogi, adózási, pszichológiai, közgazdasági és informatikai
ismeretek szükségesek
HR munkakörök:
• Száma egyenes arányban a szervezet méretével, 100-200 munkavállaló = +1 HR
munkakör
o Toborzásért és kiválasztásért -
o Képzés-fejlesztésért -
o Kompenzációért -
o Munkaügyi kapcsolatokért -
o Munkajogi kérdésekért -
o Munkaügyi kérdésekért felelős szakért
4
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Generalista: kisebb vállalatokban néhány szakértő szinte minden feladat ellátására

képes

Szükséges felkészültség
• Üzleti tudás
• HR szakmai tudás (magatartástudomány)
• Változások támogatása
• Személyes hitelesség
Tipikus hibák pl.: „elefántcsonttoronyba” elzárkózás (nincs üzleti tudás,
kezdeményezések elhalnak); változási képesség hiánya (nincs megújulás)

HR szerepei – kapcsolat a vezetőkkel

• Fontos tisztázni az elvárásokat, különben kettős csapda: kölcsönös bizonytalanság, el
nem ismerés (itthon jellemző)
Hogyan kapcsolódik a vonalbeli vezetőkhöz?
o Szolgáltatás: a HR-es maga végez el bizonyos feladatokat
o Tanácsadás: támogatja a vonalbeli vezetőket
o Koordináció: rendszereket fejleszt és működtet (pl. teljesítménymenedzsment)
Konfliktusok forrása: vezető a legjobb fizetést, vagy legtapasztaltabb munkatársat
szeretné, a HR-es viszont figyelembe veszi a teljes cég érdekét, ami lehet más.
Hozzáadott érték: szerepmátrix (Dave Ulrich)

Jövő/stratégiai
fókusz

Stratégiai partner Változási ügynök

Folyamatok Emberek
Adminisztratív Érdekképviselő
szakértő

Napi/működ
ési fókusz
Adminisztratív szakértő
• Adatok rögzítése, kezelése
• A HR hitelességének és szervezeti elfogadottságának alapját jelentik
• Jelenlegi trend: kiszervezés; IT intenzív használata
• Ügyfélszemlélet (belső szolgáltatóként értelmezik)
• Egykapus ügyfélkiszolgálás: egy-egy üzleti területhez egy-egy HR támogató
(generalista)
Érdekegyeztető szerep
• a menedzsment részeként a HR-es egyszerre képviseli a szervezet üzleti értékeit és
hallgatja meg a munkavállalók elvárásait, érzéseit (empátia szükséges)
• szerepzavar elkerüléséhez át kell fogalmazni a szerepkört
• etikai dilemmák: diszkrimináció (a HR-esnek ki kell küszöbölni az etnikai-, nemi-, stb.
diszkriminációt) és magánszféra védelme (fizetési adatok, karriertervek,
pszichológiai tesztek eredményei stb.) Æ bizalmas információkat megfelelően kell
kezelni
Változásmenedzser szerep
• szervezeti megújulás katalizálásához szükséges, belső változási ügynök szerep
• adminisztratív, operatív ügyek nem feltétlen hagynak erre már energiát
• vezetői szerep helyett inkább támogatás (facilitálás) kell a változásnál, hogy a felső
vezetők saját ügyüknek tekintsék
• változás Æ HR-es rossz hírek hozója Æ gyengítheti a bizalmat iránta

5
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Stratégiai partner szerep

• a HR tevékenységeknek a szervezet stratégia megvalósítását lehetővé tevő
képességeit kell támogatnia
• leginkább vágyott szerepkör, felső vezetői csapat tagja
ehhez kell: stratégiai kérdések felvetése, értékelő rendszer, ami a HR eredményeit
mutatja; üzleti tervezés folyamatának részeként kell működnie; gyorsan és
egyértelműen kimutatható eredményeket hozó akciókra kell fókuszálni, képességalapú
üzleti gondolkodás

Elsősorban támogató jellegű tevékenységet lát el

Üzleti siker és hatékony, eredményes HR közötti kapcsolatok:
• Költséghatékonyság • Motiváció
• Munkahelyi légkör • Képesség, felkészültség
(elégedettségÆ alacsony fluktuáció) • Szervezeti kultúra
• Hatékony munkavégzés • Innováció
• Elkötelezettség

3. HRM stratégia és tervezés

A nagyvállalatoknál a stratégiai döntéshozatal 3 szintű: 1. szervezeti, 2. üzleti egység, 3.
funkcionális területi szintek.
HR stratégia: kulcsfontosságú irányelvek, meghatározzák a HR rendszerek, munkaerő
alapvető működését.
HR tervezés: a jövőbeli üzleti igények, környezeti feltételek felmérése és ezeknek megfelelő
tervek meghatározása

EEM stratégia
Kölcsönös egymásrautaltság a HR és szervezeti stratégia között, integráció foka lehet:
o Független modell: stratégia + EEM stratégia (külön állóak) - független
o Illeszkedő modell: szervezeti strat. Æ EEM strat (a szervezeti strat alapján
jelölik ki az EEM-et)
o Dialógus modell: szerv. strat. Å Æ EEM strat (oda-vissza megy a tanácsadás)
o Holisztikus modell: szerv. strat és EEM strat-nak van közös metszete
o EEM vezérelt modell: szerv. strat Å Æ EEM strat (az EEM befolyása erősebb) –
EEM vezérelt (tudásalapú cégeknél, tanácsadók)
Erőforrás alapú vállalatelmélet (EAV):
o versenyelőnyt fizikai, humán és szervezeti erőforrásaival szerezhet a vállalat;
az sikeres, aki stratégiájához leginkább megfelelő és legjobb erőforrásokkal
rendelkezik
o értékes erőforrások lehetnek anyagiak, nem anyagiak (utóbbi nagyobb
valószínűséggel jelent versenyelőnyt)
o támogatja a HR-t: előtérbe helyezi az emberi tényezők szerepét,
EEM stratégia tartalma:
o Filozófia vagy értékek: minőség; ügyfélorientáció; elkötelezettség;
teljesítményorentáció; tanulás
HR irányelvek, stratégiai döntések:
HR működés irányát meghatározó, felsővezetői szinten eldöntendő
o Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés (make or buy): honnan legyen a szükséges
szaktudás, készség, képesség? Piacoreintáció: új munkatárs=új ötlet,
rugalmasság; fejlesztés: elkötelezettebb munkatársak, fejlődő szervezeti kultúra
o Munkakörök vagy egyén: munkakörök relatív érétkére építik a kompenzációt, vagy
egyén tudására? Előbbi alacsonyabb tervezhetőbb költségekkel, utóbbi
rugalmasabb, nyitottabb szervezeti kultúrával rendelkezik
o Egyén vagy csoport legyen a HR központjában? Egyén: hagyományos, erős
kontroll, csoport: nagyobb autonómia, jobb társas kapcsolatok
o Teljesítmény vagy kompetencia? Teljesítmény: versenyszellem, jobb átláthatóság,
6
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

rövidebb időorientáció, kompetencia: fejlesztést, szakmai növekedést, hosszabb

időorientáció
o Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények?

HR stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához

• Egyéni szint
o Kívánt magatartásformák megerősítése
o Szükséges tudással rendelkezők megszerzése, fejlesztése
o Munkavállalói elégedettség, motiváltság
• Szervezeti szint
o Szervezeti teljesítmény: növekvő üzleti teljesítmény
o Munkavállalói elkötelezettség nő a képzésekkel, karrierlehetőséggel, ha
csökken, az a költségszintre is hatást gyakorolhat
o HR strat. alakítja, hogy a munkavállalók milyen tudással és készséggel
rendelkeznek
o Változatos tudás és képesség Æ rugalmasság

EEM tervezés
Időhorizontja: kapcsolódik a szervezeti tervezési ciklusokhoz, 3 időtáv (hosszú, közép,
rövid)
Folyamata:
• Tradicionális: erőforrás tervezés
• Integrált modell: pluszba integrálja még a magatartáskultúrát, EEM rendszereket
o Kvalitatív (puha) tényezők: szervezet, kultúra stb.
o Kvantitatív (kemény) tényezők: látsszám, bérköltség, kompetencia szint
o A kettő szoros kapcsolatban van
• Környezeti hatások: EEM vezetőnek figyelnie kell a munkaerőpiacot, iskolarendszert,
jogi szabályozást stb.
• Jövőbeli célok meghatározása:
o kvalitatív tényezőket érintő hosszú távú célok meghatározása
o kvantitatív tényezők (munkaerő igény) tervezése: objektív módszerek
(múltbeli trendadatokra épülő előrejelzés, környezeti változásokat beépítő
előrejelzés, munkatanulmányok módszere); szubjektív módszerek (pl. vezetői
becslések)
• Jelenlegi helyzet elemzése
o Kvalitatív tényezők felmérése: munkakör-elemzésekkel, kérdőívekkel,
interjúkkal (pl. elégedettségi mérés) + EEM audit
o Kvantitatív tényezők: munkaerő kínálat részletes elemzése egyéni (pl. karrier-,
elbocsátás tervekhez) és szervezeti (belső mozgások, fluktuáció feltárásához)
szinten
• Összevetés: döntések, tervek
o Humán erőforrás kínálati o Képzési és vezetőfejlesztési
terv: felvétel/elbocsátás terv
ütemezése o Teljesítmény menedzsment
o Szervezeti struktúra terv: rendszer terv (pl. értékelők
szervezeti egységek és azok képzése)
kapcsolata, munkamegosztás o Kompenzációs terv
stb. o Munkavállalói kapcsolatok
o Munkavállalók kihasználtság o Kommunikációs terv
terve
• Kontroll, értékelés

EEM kontrolling
Az emberekről pénzügyi és nem pénzügyi információkat nyújt. Részét képezi az EEM tervek
kontrollja, beszámolórendszerek működtetése, hatékonysági és eredményességi
7
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

vizsgálatok, mutatószámrendszerek kialakítása, működtetése.

EEM mutatószámrendszerek
• A mérés beavatkozás az adott rendszer működésébe, lehetőséget ad annak
befolyásolására
• Rendszeres, konkrét eredmények Æ döntések megalapozottabbak, magyarázóként
funkcionálnak
• Kritériumok:
o mérés célja: magasabb hatékonyság mozgatórugója; hogyan lehetne javítani
o korlátozott szám, a túl sok mutató elaprózza a figyelmet
o üzleti teljesítményhez kell kapcsolódniuk
• legelterjedtebb rendszer: Balanaced Scorecard (BSC): pénzügyi-, belső folyamatok-,
vevői-, tanulás és fejlődés kategóriákban vizsgál

EEM benchmarking
• Lényege: összehasonlítják a különböző mutatószámokat és élenjáró gyakorlataikat
• 3 típus: belső (saját szervezeten belüli egységek között); versenytárs; általános
(iparágtól független)
• Vizsgált területek:
o hatékonyság: EEM szervezeti egység létszámának összehasonlítása
o minőség
o szolgáltatás színvonala: EEM audit az EEM szolgáltatások közötti prioritások,
fejlesztések felállításához

Felelősség megosztása
• HR vezetősség (szakemberek) vs. vonalbeli vezetőség (tervek megvalósítói)

4. Munkakör és kompetencia menedzsment

Pozíció: egyén által elvégzendő feladatok és felelősségi körök
Munkakör: hasonló feladatot végző és felelősségi körrel rendelkező pozíciók csoportja
Munkakör tervezés: feladatok és felelősségek tudatos, meghatározott cél szolgáló
csoportosítása

Munkakör menedzsment
Célja:
• A munkakörök és munkacsoportok megszervezése, hogy az egyén tehetsége,
képessége minél jobban hasznosítható legyen a vállalati teljesítmény növelése
érdekében
• Szervezet-egyén illeszkedése: be tud-e illeszkedni az egyén a szervezeti kultúrába?
• Munkakör-egyén illeszkedése: munkaköri jellemzők mennyire elégítik ki az egyén
igényei, mennyire illeszkednek képességeihez? Akkor jó ha nem stresszes és nem is
unalmas
Kettős elvárásrendszer: tulajdonosok (alacsony költség, eredményesség) + munkavállalók
(készségeiknek megfelelő munka)
Fő kérdéskörök:
• Egyén vagy csoport? Mennyire követel a munka együttműködést
• Milyen a technológiai bizonytalanság? Sztenderdizálás magas külső kontrollal vs.
munkatárs saját kontrollal
• Munkavállalók közösségi igénye?
• Munkavállalók növekedési igénye?

Tradicionális munkaszervezés
• Taylor-féle tudományos vezetés: olcsó és hatékony termelés, futószalag, alacsony
készségszintű emberek, magas hiányzás, fluktuáció, unalom és frusztráció miatt
8
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

termelési minőség romlása, főleg fizikai, adminisztratív munkákhoz jó

• Human Relations (1923-as Hawthorne-i kutatás hatására): szervezetpszichológia,
munka humanizálásának kezdeményezése
• Század második felére 4 alap munkakör:
Tech-i egymásrautaltság /
társas igények

egyéni növekedési igény

Tech-i bizonytalanság /
Tradicionális Tradicionális
munkakörök munkacsoportok
Gazdagított Önirányító (autonóm)
munkakörök munkacsoportok

Munkakör gazdagítási mozgalom

Maslow, Herzberg szükségletelméletekÆ egyéni munkakör változatosságának növelése,
értelmesebb munkafeladatok
Ösztönző hatás növelése:
• rotációval (több munkakör eltervezett ütemezés szerint)
• munkakörbővítéssel (több, egymást követő feladat, horizontális bővítés)
• munkakör gazdagítással (vertikális bővítés, nagyobb felelősség, döntési jogkör,
fejlődés)
Hackman és Oldham modell: munkakör 5 fő jellemzője, ezek befolyásolásával nőhet a
munkakör motiváló jellege:
• A szükséges készségek változatossága (kevés v. sok)
• A feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis vagy nagy része)
• Feladat fontossága (kis v. nagy hatással van másokra)
• Autonómia (döntéseket mások hozzák, v nagy szabadság)
• Visszajelzés (nehéz v. könnyű a hatékonyságot megállapítani)
A munkakör gazdagítás nem mindenkinél előnyös, és nem oldja meg a fizetéssel,
biztonsággal kapcsolatos problémákat.

Önirányító munkacsoportok
• Ki tudja elégíteni a társas igényeket is, csoportnak magas döntési jogköre van
• Vélemények megoszlanak arról, hogy hatékony-e

Új trendek
Technológiai fejlesztések váltják ki az élőmunkát, kiszervezések
• Üzleti folyamatok újraszervezés (BPR)
o Radikális, áramvonalasítja és leegyszerűsíti a folyamatokat
o Jelentős költségmegtakarítások, hatékonyságnövekedés
o Nem veszi figyelembe a munkavállalók érdekeit, nő a munkaterhelés,
létszámleépítés
• Atipikus foglalkoztatási formák
o Rugalmas munkaidő (törzsidőn belül egyénileg döntenek az időbeosztásról)
o Részmunkaidő
o Munkakör megosztás (két munkatárs részmunkaidőben egymást váltva egy
munkakört tölt be, segíti a tanulást)
o Távmunka
Egyre népszerűbbek, növelik az elégedettséget, csökkentik a hiányzást, fluktuációt,
de nehezebben lehet vele tervezni.

Munkakörelemzés, munkaköri leírás

Munkakörelemzés: azonosítjuk, elemezzük a munkakör jellemzőit és a munkakör
feltételrendszerét
9
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Célja: munkaköri leírás készítése (a munkakör főbb jellemzőit tartalmazó, munkaszerződés

mellékleteként használt dokumentum)

A munkaköri leírás sok HR rendszer alapját képezi:

• Toborzás, kiválasztás • Teljesítmény-értékelés
• Felvétel • Munkakör értékelés, kompenzációs
• Munkaviszony megszűntetés rendszer
• Képzési programok
A következő információkat gyűjti össze:
• Munkatevékenységek • Munkaköri kontextus (pl.
• Magatartás/munkakör betöltési időbeosztás)
kritériumok
• Gépek, eszközök, berendezések és
segédeszközök
• Teljesítménykritériumok
Lépései:
1. tisztázzuk, mire fogjuk használni
2. előzetes információk összegyűjtése;
3. reprezentatív pozíciók kiválasztása (több hasonló munkakör közül egy);
4. munkaköri adatok összegyűjtése;
5. munkaköri adatok tisztázása, megerősítése
6. Munkaköri leírás elkészítése
Adatok begyűjtéséhez: interjúzás, kérdőívezés, megfigyelés, naplózás
Munkaköri leírás elemei:
• Nincs általánosan szabályozott kerete (nem is muszáj), de általában:
• Azonosítók (elnevezés, hely a • Követelmények
szervezeti hierarchiában) • Teljesítménymutatók
• Célok
• Feladatok és felelősségek

Problémák:
• Munkakör elemzésÆmunkavállalói félelem: növekvő munkaterhektől; csökkenő
jövedelemtől
• Munkaköri elnevezések inflálódása (mindenki hangzatos elnevezést akar a
munkájának)
• Vezetők tartanak attól, hogy feladatkiadási szabadságuk csökken
• Munkakörök feloldódása a gyors környezeti változások miatt

Kompetencia-modellek
Munkaköri kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy
hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben.
Kompetencia-modell: munkaköri kompetenciák részletes leírása, minden olyan
kompetenciát tartalmaz, amelyek szükségesek a hatékony munkavégzéshez
• Fontos szerepe van:
o Munkakör menedzsmentnél, toborzásnál, teljesítmény-értékeléskor, képzési
programoknál, karriertervezésnél, kompenzációs rendszereknél
• McClelland, ’70-es évek: kompetencia koncepció, viselkedésinterjú
• Boyatzis:
o vezetői kompetenciák empirikus kutatása alapján 3 teljesítménybefolyásoló
tényező:
o munkaköri elvárások; szervezet környezete; egyéni kompetencia
o Ha ezek közül 2 konzisztens, akkor hatékony teljesítmény valószínűbb
• Spencer és Spencer: gyakorlatias megközelítés, konkrét módszerek hogyan
alakítsunk ki egy kompetencia modellt, a szervezet számára magas értékkel bíró
munkaköröket
10
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Ulrich: szervezeti képességek fogalmát bevezette (mit és hogyan képes a szervezet

megtenni), szerinte a versenyelőny egyik kritikus forrása

Kompetenciák típusai: a kompetenciák számos egyéni jellemzőből tevődnek össze:

• Tudás (pl. sebész ismeri az emberi szervezet felépítését)
• Készségek (a kontrollelnek fontos a jó analitikus készség)
• Attitűd, értékek, önkép (az attitűd előre jelzi a viselkedést, önkép pl. az önbizalom)
• Jellemzők (pl. jó látás)
• Motiváció

Megkülönböztetünk:
• küszöbkompetenciákat (alapvető tulajdonságok, mindenkinek rendelkeznie kell vele a
munkakörben, pl. kereskedőnek az, hogy meg tud írni egy számlát);
• differenciáló kompetenciákat (ez alapján lehet valaki kiemelkedő, pl.
teljesítményorientáltság)ű
Kompetenciák fejlesztése: tudás és készségszintűeket könnyebb, a személyes jellemzőket
nehezebb fejleszteni
Kompetencia-modellek kialakítása: kérdőívekkel, fókuszcsoportos vizsgálattal, interjúkkal
Jellemzői: érvényes, elfogadható, átlátható, érthető

Spencer és munkatársa kompetencia-modellje:

• Kompetencia szótár: 21 alapkompetencia
• 1 kompetenciamodellben 3-6 kompetencia-csoport, benne 2-5 kompetencia

A kompetencia-modellek erőteljes hatást gyakorol a vállalati kultúrára, a vezetők általában

idegenkedve állnak hozzá, nem szívesen alkalmazzák.

5. Munkaerő áramlás
Szervezet potenciális munkavállalóinak toborzása, kiválasztása, szervezeten belüli
áthelyezése, elbocsátása.
Cél: megfelelő számú és kompetenciájú ember rendelkezésre állása megfelelő időben
A következőktől függ: munkaerő tervezés, vállalat vonzereje, vállalat megtartó ereje,
képzés-fejlesztés, karriermenedzsment.

Befolyásoló döntési pontok

Munkaerőhiány kezelése:
• Új állandó emberek felvétele • Termelékenységfokozás
• Visszahívás • Túlóra igénybevétele
• Átképzés • Részmunkaidő növelése
• Munkaerő kölcsönzés, alvállalkozók • Fluktuáció, betegség idő
(ingadozó keresletnél jó) csökkentése
Munkaerőtöbblet kezelése:
• Felvétel befagyasztása, létszámstop • Szerződéses munkák csökkentése
• Előnyugdíj-ösztönzés • Képzés
• Munkaidő csökkentése • Elbocsátás
• Önkéntes fizetés nélküli szabadság • Létszámleépítés

Employer branding (munkaadói márka): a toborzás és a megtartás marketingorientált

felfogása
• fontos a kommunikáció
• eszköze lehet reklám, személyes tapasztalat

Munkaerő áramlás modelljei

Külső vagy belső forrásból fejlesszen?
11
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Két rendszer:
• Teljesen nyitott (minden szintre külső forrásból) Æ felvételi rendszer a hangsúlyos
• Teljesen zárt (csak a hierarchia legalsó fokán lévő pozíciókhoz kell külső forrás) Æ
karrier-menedzsment a fontos
4 alapmodell:
• Élethosszig tartó alkalmazás:
o csak teljesítménycsökkenéskor szüntetik meg a munkaviszonyt
o munkavállalókat a legalsó szintre vesznek fel innen karrierfejlesztéssel töltik
be a magasabb pozíciókat
o hosszú távú gondolkodás, erős bizalom, erős szervezeti kultúra
o régebben nagy japán cégeknél, MÁV-nál, államigazgatásban
• Fel vagy ki (FVK):
o Felvétel csak a legalsó szintre, innen karrierfejlesztéssel felfelé, folyamatos
képzés (leginkább költséges modell)
o Rendszeres teljesítményértékelés, aki nem tud fejlődni, az kilép
o Tanácsadó cégeknél, jogi irodáknál, egyetemi tanszékeknél
o Fiataloknak motiváló, idősebbeknél fennáll a kiégés veszélye
o A szervezeti kultúrára a verseny a jellemző
• Bizonytalan „be vagy ki” modell (BVK):
o Bármelyik hierarchia szintre történhet felvétel
o Támogató jellegű szakmaterületeknél és kisebb szervezeteknél, amelyek nem
tudják belülről kinevelni az utánpótlást
o Az újoncok növelhetik a szervezet tanulási képességét
o Bizalom és elkötelezettség kisebb
• Vegyes modell:
o Az előző három integrálása

Toborzás, kiválasztás
Folyamata:
Igény felmerüléseÆ jóváhagyás (van létszámkeret?)Æ munkakör azonosításaÆ toborzás
(célja: minél több potenciális jelölt azonosítása, felkutatása, érdeklődésük felkeltése a
vállalati álláslehetőségek iránt) Æ kiválasztás (tesztek, interjúk)Æ jelölt véglegesítése,
szerződéskötésÆ orientáció/szocializáció
Toborzási módszerek:
• Belső hirdetés: megüresedett pozíciót belső emberrel pótolni kevésbé költséges, sok
helyen először így keresnek
• Saját adatbank: pályázói adatokat tartalmazó adatbázis, lerövidítheti a toborzás-
kiválasztás idejét
• Újsághirdetés: arculatformáló hatása van
• Internet-hirdetés: népszerű, gyors
• Munkaügyi hivatalok: elsődlegesen munkanélküliek találhatók az itteni
adatbázisokban, non-profit és költségérzékeny vállalatoknak jó lehet
• Oktatási intézményi kapcsolatok (együttműködés, karrier irodák, szakmai
gyakorlatok): pályakezdők keresésekor
• Belső ajánlás: népszerű munkatársak körében, az ajánlás már egy szűrő, leginkább
hatékony
• Fejvadász/tanácsadó cégek: garanciát vállalnak (ha a fél egy éven belül felmond, újat
keresnek)
Kiválasztási módszerek:
A legjobb, ha a vezető és a HR-szakember közös együttműködésére épül
Szempontok: Várható haszon; megbízható (konzisztens: többszöri vizsgálat is ugyanarra
az eredményre vezet); érvényes (előrejelzi a munkateljesítményt)
• Jelentkezési űrlap, motivációs levéllel ellátott önéletrajzok
• Referencia személyek: további háttérinfók, időigényesebb ezért költségesebb,
fedhetetlen szakmai háttérnél szokás a háttér-információk ellenőrzése
• Tesztek (személyiség-, intelligencia-, képesség) és
12
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

munkapróbák (munkahelyi feladatok szimulálása)

• Interjúk: minél strukturáltabb annál érvényesebb
o Strukturált interjú
o Viselkedés, kompetencia interjú
o Szituációs interjú
o Stressz interjú
o Nem irányított interjú (jelölt válaszai alapján haladnak előre)
Torzítások: halo-hatás; hozzám hasonló hiba; kontraszt hatás;, korai döntés;
szimpátia ellenszenv; sztereotípiák; információ súlya

Értékelő központ (Assessment Center, AC): egy összetett, alkalmasság vizsgálatra

alkalmazott eljárás, különböző gyakorlatok során teljesítőképességet meghatározott
követelmények alapján ítéli meg
• A résztvevőket különböző gyakorlatok során megfigyelik
• Szerepjátékok, esettanulmányok, vezető nélküli csoportmegbeszélések, elemző-
előadó gyakorlatok stb.
• Sokrétű és meg lehet különböztetni a hatékony, ill. nem hatékony viselkedést
• Költséges, mindenki kedvező benyomást akar Æ objektivitást akadályozza, az
értékelők csoportosan beszélik meg tapasztalatukat Æ csoportdinamika hatására
a vélemények torzulhatnak (pl. többség nyomása, tekintély nyomása)

Szocializáció
Pszichológiai szerződés: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való
kölcsönös megállapodásának feltételeiről, tartalmáról; a kívülállókból aktív és hatékony
tagokat formáló folyamat, a szervezeti szocializáció során alakul ki.
• Szocializáció segítségével a tagok cserélődése mellett is fennmarad a szervezeti
kultúra, növelhető az elköteleződés
• Két szélsőséges eset: intézményesített és spontán
• 4 területen szerez az egyén tapasztalatokat:
o Munkavégzésbe való beletanulás
o Szereptisztázás
o Kultúra megtanulása
o Társas integráció
• 3 szakasza van:
o Előzetes szocializáció (belépést megelőző): infomrációkat szerez a leendő
munkáról
o Adaptáció (belépés)
o Kölcsönös elfogadás (metamorfózis)

Elbocsátás
Gyengén teljesítésÆelküldésÆ költségcsökkentés
Környezeti változásokÆlétszámleépítés
• Kilépés: a munkavállaló saját maga kezdeményezi a munkaviszony
megszüntetését
• Fluktuáció: adott időszakra eső kilépett munkavállalók és az átlagos munkavállalói
létszám hányadosa (20-30% már magas, veszélybe kerül az állandóság,
költségnövekedés)
• Elbocsátás: a munkáltató kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését, a
munkavállaló teljesítményével, magatartásával kapcsolatos okokra hivatkozva
• Létszámleépítés: a vállalat gazdasági indokai alapján kerül sor, a munkáltató
kezdeményezi, hogy váljanak meg a vállalat meghatározott arányú munkavállalói
körétől
• Outplacement (gondoskodó létszámleépítés):
o a vállalat szolgáltatásokkal, programokkal segíti a létszámleépítésben érintett
munkavállalóit negatív érzelmi hatás feldolgozásában és az újra-
elhelyezkedésben
13
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

o költséges, de számos előny:

ƒ vállalt társadalmi felelősségét hangsúlyozza
ƒ jelzi az elkötelezettséget, lojalitást a többi munkavállaló felé
ƒ minimalizálhatja a munkáltatói márkát rontó munkaügyi pereket
ƒ segítség az érzelmi terhek kezelésében
ƒ munkanélkülivé válással járó feszültséget csökkenti
o folyamata: előkészítő tanácsadás; hatás semlegesítése; szituáció
újraértelmezése; identitás újraértelmezése; újraalkalmazás támogatása

HR áramlás hatékonysága
Toborzás-kiválasztás:
• Szervezet szempontjából: gyors, alacsony költségekkel, megfelelő embert választja
ki
• Egyén szempontjából: reális képet nyújt
Elbocsátás:
• Szervezeti~: értékes embereket meg tudja tartani, nem megfelelő emberektől pedig
megnyugtató módon meg tud válni
• Egyén~: humánusnak érzékeli

Etikai kérdések
• Egyenlő esélyek a jelentkezőknek toborzás, előléptetés, elbocsátás során
• Megbízható, érvényes, kiválasztási eszközök alkalmazása
• Etikailag megkérdőjelezhető, ha megkérdezik pl. van-e felvett hitele?
• Gyűjtött adatok bizalmas kezelése

Kapcsolat más HR rendszerekkel

• Munkakör menedzsment: ha jóÆ fluktuáció, költségek csökkenthetők
• Karriermenedzsment
• Teljesítmény-menedzsment
• Képzés-fejlesztés

6. Karriermenedzsment
Karriermenedzsment metaforák: vasút, buszutazás, mountain bike modell (egyre kevésbé
konkrét az út, az utas választja meg az útját, tempóját)
• Régebbi értelmezés: szervezeti hierarchiában való létramászás
• Újabban: személyes fejlődésre, a bennünk lévő potenciál megvalósítására helyezi a
hangsúlyt

Egyéni és szervezeti oldala

Egyén felelőssége: saját karrierjükért teljes felelősség, fontos az önismeret, személyes
motivációk, képességek és vágyak tudatosítása, aktív hozzáállás, ill. személyes
eredmények és képességek szervezeten belüli láthatóvá tétele
Szervezet felelőssége: ez teremti meg a karriermenedzsment kereteit
• HR szakértő: megfelelő keretek, karriermenedzsment eszköztárát működteti
• Vonalbeli vezető: mindennapokban támogatnia kell a beosztott fejlődését

Karrierszakaszok
Életkorral változnak az egyén motivációi, képességei
Felkészülés a munkavilágára; belépés; korai-; középső életpálya szakasz, életpályaközép
válság; életpályazáró szakasz; visszavonulás, nyugdíj

Karriermotivációk
Holland tipológiája: 6 fő személyiségtípus (és ezek kombinációja)

14
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Reál-orientált (gyakorlatias, inkább tárgyakkal, mint emberekkel foglalkozik)

• Intellektuális típus (kutató, érdeklődő)
• Művészi (alkotó, önkifejező)
• Szociális (emberközpontú, együttműködő)
• Vállalkozó (vezető, kezdeményező, energikus)
• Konvencionális (szabályokat követő, megbízható, precíz)
Kombóra példa: RIV (reál-intellektuális-vállalkozó): gépészmérnök, légi-közlekedés irányító,
általában vonalbeli vezetők

Karriermenedzsment rendszerek
Az egyéni karrier fejlesztést és a szervezeti szükségleteket együttesen kielégítő, a
munkaerő szervezeten belül áramlását megtervező és kivitelező, a szervezet
utánpótlásigényét és a munkavállalók karrieres aspirációit figyelembe vevő HR rendszerek,
eszközök és gyakorlatok összessége.
• Növeli a szervezet iránti elkötelezettséget, fejleszti a szervezeti kultúrát, szervezet
alkalmazkodó képességét, jó hírnevét
• Kialakítása során bevonják a munkavállalót is, de a szervezet üzleti sikerét is
támogatnia kell
• Áramlás, mozgásban tartás és visszacsatolás elveire épül fel (nem a biztos célba
érkezésre)
Előfeltételek:
• Világos értékelési kritériumok
• Egyeztető, finomító, ellenőrző mechanizmusok
• Egyéni fókusz
• Áramlási szemlélet (pipeline)

Utódlástervezés
Praktikus kérdések: hogyan azonosítsuk a kiváló minőségű utódokat? Hogy fejlesszem?
Mikor nevezzük ki őket felsőbb pozícióba?
• Tradicionálisan egy névlista: kockázatmenedzselés (ha valaki helyett új ember kell,
akkor…), problémás (új vezetők gyengébbek voltak, csak külső forrásból lehet
betölteni a pozíciót, elégedetlenség)
• Újszerű megközelítés: tehetségek megtartása is cél; a jövőbeni fejlődésre való
potenciál értékelése, (feladatokon keresztüli) fejlesztés nagy hangsúlyt kap,
érintettek bevonása, nyitott rendszer

Karrierutak
Karrierlépések
• Előléptetés: un. Peter-elv (mindenki addig lépdel fel, míg el nem éri a saját
inkompetencia szintjét, ott megreked)
• Horizontális mozgás: azonos hierarchia szinten marad, lapos szervezetben oldalirányú
lépések, megalapozhatják az előléptetéseket is; munkavégzés helyének
megváltoztatásával járhat
• Visszalépés: nehezen feldolgozható, sokszor kilépéshez vezet
Karrierelakadások: valaki tartósan olyan szerepet tölt be, ahol azt érzékeli, hogy nagyon
alacsony a továbblépés valószínűsége; frusztrációt okozhat
• Indoka: motiváció hiánya, kiégés, lassuló szervezeti növekedés
• Megújuláshoz: hosszabb szabadság (átgondolhatja a változtatás lehetőségeit), új
szemlélet
Szakmai karrierutak: leginkább tudás-intenzív iparágakban; párhuzamos előrejutási
rendszer (nem kényszerít vezetői felelősség vállalására)
Hozzájárul: világos elvárások; szorosan kapcsolódó kompenzációk; rendszeres
visszajelzés

15
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Tehetségek kiválasztása
Tehetség jellemzői: nagyobb felelősség vállalásának képessége, kiváló teljesítmény
tartósan, kiemelkedő elkötelezettség, szervezeti kultúrához illeszkedő stílus, szakmai
felkészültség, tudatosság
• Kiválasztás: korábbi teljesítmények, szubjektív megfontolások alapján, vezetői
ajánlásra
• Értékelés: egyeztető megbeszélések segítségével

Karriertervezés
• Karriermenedzsmentnek ebben a fázisában történik a szervezeti szükségletek és a
munkavállalók teljesítményének összehangolása
• Leginkább a közvetlen vezetővel megbeszéléseken történik
• Tudatos támogatás: önértékeléssel, szervezeten belüli és kívüli lehetőségekre
vonatkozó információk összegyűjtése
• Karriertervező megbeszélés: karriercélok meghatározása

Tehetségek fejlesztése
• Trendek: ’90-es években inkább oktatások, tréningek, ma visszajelzésen, tapasztalati
tanuláson alapuló módszerek
• Felsővezetőkkel való találkozások, interakciókat a tehetségek nagyra értékelik: pl. a
felsővezető előadást tart, kötetlen beszélgetések, társasági események, projektek
vezetője
• Mentorálás: hosszú távú elkötelezettségen alapuló kapcsolat, ahol tapasztaltabb
egyén támogatja a kevésbé tapasztaltnak személyes és szakmai fejlődését
o Akkor sikeres, ha kölcsönösségen alapul
o Programok formájában
o Kritikus pont a két fél egymásra találása, nem lehet felülről irányított

Kommunikáció
• Egyre nyíltabb a karriermenedzsmenttel kapcsolatos kommunikáció
• Előnyei: növeli az elköteleződést, javítja a kapcsolatot, csökkenti a bizonytalanságot
• Hátrányai: kiengedhetnek, kiváltságokat akarhatnak, irigységhez, elitizmushoz
vezethet

Karriermenedzsment értékelése: kvantitatív és kvalitatív adatok gyűjthetők pl.

• Utódlástervezésben a kinevezhető jelöltek átlagos száma
• Belülről kinevezettek aránya
• Fluktuációs ráták
• Etnikai és nemi sokszínűség az előléptetésekben

7. Képzés-fejlesztés
Vállalat által irányított tanulási folyamatot értjük, amelynek során egyéni, csoportos vagy
szervezeti szinten olyan tapasztalatok, tudások, készségek vagy értékek elsajátítása valósul
meg, amelyek a vállalati küldetés, a stratégiai célok, illetve egy munkakör feladatainak
sikeres teljesítéséhez szükségesek.
• Képzés inkább rövidtávú, a jelenlegi egyéni teljesítményproblémákat orvosolják
• Fejlesztés hosszabb távú, a jövő kihívásaira készítenek fel

Képzés-fejlesztési igények forrásai és folyamatának résztvevői

• Igény a következők miatt: a szaktudás gyakran elévült, hiányos; speciális ismeretek
szükségesek; környezeti- és belső-, szervezeti változások; teljesítményproblémák;
személyes fejlődési motivációk, divathatások, feszültségoldás miatt
• Szereplői:
16
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

o fejlesztésben részt vevő munkatársak (fontos, hogy személyes felelősséget

vállaljanak azért, hogy képzésük a vállalati célokkal összhangba kerül);
o fejlesztést megrendelő vezető;
o fejlesztésért felelős HR szakember (tréner, kettős elvárásnak kell megfelelnie)

Felnőttképzés
• Munkaköri feladatoknak és személye ambícióknak való megfelelés a cél.
• Akkor sikeres, ha az új ismeretek alkalmazásra kerülnek a munkavégzés során
• Befolyásolja a tanulás folyamatát: visszajelzés, megerősítés, konkrét célok,
gyakorlat, több alkalomra való bontás (hatékonyabb, ha vannak ilyenek)
• A hasznosulást gátló szervezeti tényezők: felső-vezetés nem támogatja a
változásokat, szervezeti tényezők, nincs elég idő, szervezetlenség
Egyéni kompetenciák: alapvető, mérhető tulajdonságok, amelyek meghatározzák, hogy az
adott munkakörben hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújtanak-e.
Vezetőfejlesztés:
• Hosszú távon kívánják biztosítani, hogy a vezető beosztású munkatársak
rendelkezzenek a vállalati küldetés teljesítéséhez szükséges vezetői tudással,
tapasztalattal, készségekkel és értékekkel.
• Vezetői leltár: vezető beosztásúak készségeinek adatbázisa, ez alapján utódlási
tervek készíthetőek (lehetséges utódok rangsorban), a HR osztály bizalmasan kezeli.
Csoportos fejlesztés:
• Közös munkavégzés tartalmi elemeit és az együttműködés folyamatát egyaránt
célozza
• Csapatépítések, outdoor tapasztalati tréningek Æ nagy előnye tapasztalati tanulás
Szervezetfejlesztés:
• A szervezet egészére kiterjedő, a vállalat legfelső vezetése által kezdeményezett és
irányított, a szervezet problémamegoldó, együttműködési és megújulási folyamataira
irányuló, a szervezet teljesítményének javítását célzó hosszú távú fejlesztést értünk.
• 4 szakasz:
o Diagnózis
o Változtatási stratégia kialakítása
o Visszajelzés és beavatkozás
o Értékelés

Képzés-fejlesztési rendszer folyamata

• Fejlesztési igények felmérése: legkritikusabb
o igények forrása: új belépők, magas fluktuáció, szervezeti változások stb.
o proaktív szemlélet: hosszú távú, vállalati küldetéshez szükséges fejlesztések
o szervezeti szintű; munkafeladat; egyéni elemzés
o ehhez módszerek: interjúk, kérdőívek, megfigyelések, fókuszcsoportok,
dokumentumelemzés (hiányzások, fluktuáció, balesetek kimutatásai)
• Fejlesztési célok
o Kategóriák: fejlesztés lebonyolítására vonatkozó, személyes fejlődésre és
teljesítményre vonatkozó, vállalati egység szintű célok
o Konkrét és specifikus, mérhető, megvalósítható, eredményközpontú,
megfelelően időzített
• Célcsoport kiválasztása
o Teljesítményértékelés, személyes fejlesztési tervek alapján egyeztetéssel
o Kik végezzék fejlesztést? Belső vs. külső fejlesztők
• Képzési terv kialakítása, módszertan
o A résztvevők végig motiváltak legyenek
o Tiszta legyen, hogyan fogják az új ismereteket alkalmazni
• Költségvetés kialakítása
• Döntést a fejlesztés lebonyolítóiról
o Hiteles fejlesztők, trénerek
17
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

o Gyakori, hogy a legjobban teljesítőt kérik fel erre, de ő nem feltétlen

rendelkezik jó fejlesztői készségekkel
• Fejlesztés lebonyolítása
o Mindenkinek egységes színvonalon
o Fejlesztési centrumok: professzionális; decentralizált megoldás: helyi fejlesztők
• Értékelés és utókövetés
o Reakciók vizsgálata (résztvevői elégedettség)
o Tanulás: elsajátított ismeretek, elvek és képességek értékelése
o Viselkedés: változik-e, alkalmazza-e a munkában? Ha igen, akkor sikeres
tanulási transzfer
o Eredmények: teljesítményjellemzők változásai (pl. csökkenő fluktuáció,
költségek, minőségjavulás), többnyire pénzügyileg is számszerűsíthető

Képzés-fejlesztés formái
Munkavégzés közbeni (on the job):
• Az új ismeretek így hasznosulhatnak leginkább
• Nincs szükség külön fejlesztési infrastruktúrára
• A „mély vízbe dobás” (nincs támogatás) nem tekinthető ennek
Munkavégzéstől elváló (off the job)
• Hosszabb idő a zavartalan tanulásra
• Nincs stresszhatás, külső szempontból vizsgálhatják a munkavégzést
• Nem feltétlen kerülnek alkalmazásra az új ismeretek, mert a valódi körülmények
eltérőek

Orientáció eszközei
Szervezeti orientáció: az új munkatársak megismerkednek a vállalattal, szervezeti
egységükkel és munkakörükkel
• Formális szervezeti orientáció: a vállalat teljes bemutatása
• Informális~: a kollégáktól kapott, szervezeti szocializáció része
• Vállalati szintű~:
• Fogadó szervezeti egység szintje
• Orientációs program: pár napos, lényeges infók átadása
• Orientációs kézikönyv: legfontosabb infók
• Személyes orientáció: a közvetlen vezető által ismeretet feladat- és munkakör,
visszacsatolás; buddy-rendszerek (az új kolléga mellé egy tapasztaltabb munkatárs,
aki segíti)
Vezetőfejlesztés eszközei
• Projektekben való részvétel • Coaching (intenzív személyes
• Munkaköri rotáció támogatás tapasztalt vezetőktől,
• Külföldi kiküldetések szakértőktől)
• Mentorálás

További eszközök:
• akciótanulás (konkrét feladatokról visszacsatolás);
• előadások, konferenciák, szervezett képzések;
• számítógépes, online képzések (rugalmas, de személytelen);
• üzleti szimulációk (több csapat verseng, összetett feladatok, életszerű döntési
helyzetek);
• tréningek (legelterjedtebb):
o tantermi~ (pl. esettanulmányok)
o készségfejlesztő~ (pl. kommunikációs, időgazdálkodási)
o kreativitás tréningek
o diverzitás tréningek (sokféle hátterű munkatárs együttműködésének
javítására)
o csapatépítő~
18
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

8. Teljesítménymenedzsment
A vállalat üzleti teljesítménye = eredményesség (kitűzött célok elérése) + gazdaságosság
(erőforrások hatékony felhasználása)
Ok-okozati összefüggésekhez teljesítménymérési és beszámolási rendszerek

Egyéni teljesítmények járulnak hozzá a szervezetihez, ezt 3 tényező befolyásolja:

• Egyén motivációi, erőfeszítései
• Saját tudása, készségei, képességei
• Környezeti hatások

Teljesítménymenedzsment (TM): célkitűzések, teljesítménymérés és értékelés,

visszacsatolás, követés rendszere, a célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai
céljai közötti összhang megteremtése, mindkét fél folyamatos fejlődése.
• A TM a HR rendszer központi eleme, kapcsolódik a munkaköri leírásokhoz,
kompenzációhoz, képzés-fejlesztéshez, belső kiválasztáshoz, karriertervezéshez,
elbocsátásokhoz
• Jó TM rendszer:
o összhangban van a vállalat kultúrájával (pl. ha a vállalat kollektivista –
hangsúly a csoportmunkákon – akkor a csoportértékelésnek meg kell jelennie
a TM-ben)
o felső vezetésnek támogatnia kell
o szervesen kötődik a stratégiai célokhoz
o átlátható, igazságos és objektív
o az értékelőket a TM rendszer minden elemének használatához ki kell képezni
o TM folyamatos karbantartása, fejlesztése jelen van
o szoros és egyértelmű kapcsolatban a többi HR rendszerrel

TM céljai
3 csoport:
• stratégiai:
o a szervezet stratégiai és üzleti céljait elősegíti, kultúrát támogató viselkedésre
ösztönöz
o az éves üzleti tervekhez kapcsolódik, rajtuk keresztül kötődik a 3-5 éves
tervekhez
• fejlesztési:
o SWOT elemzés, majd az értékelő és értékelt (általában egy interjún) közösen
megvitatják a lehetőségeket, meghatározzák a vállalat és egyén
szempontjából szükséges jövőbeli fejlesztési irányokat
o Fontos, hogy az értékelő (általában közvetlen) coachként támogassa a
fejlődést
• adminisztratív:
o célja, hogy megalapozza és támogassa a szervezet kapcsolódó HR
alrendszereinek döntéseit, kielégítse információigényüket
o pl. javadalmazás, belső kiválasztás, elbocsátás, fejlesztés
o naprakész, pontos, megbízható, objektív kell hogy legyen
konfliktusok: csak korlátozott számú, egyértelműen meghatározott és az adott vállalatra
szabott célt tud hatékonyan szolgálni

Kulcskérdései
Célkitűzés és kommunikáció:
• Szervezeti célokat felülről lefordítják az egyes szervezeti egységek számára, innen
tovább bontódik egyéni szintre. Az egyéni szintű ötletek pedig alulról felfelé
módosíthatják az összvállalati célkitűzéseket
• Hatékony egyéni célokhoz fontos, hogy az egyén ismerje a vállalat magas szintű
céljait, ehhez megfelelő kommunikáció kell
19
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Célok forrása: üzleti tervek, munkaköri leírás, kompetencialista, előző értékelő-

fejlesztő megbeszélések.
• SMART modell: a meghatározott céloknak meg kell felelniük a következő
kritériumoknak:
o Személyre szabott (Specific) o Relevancia (Relevant)
o Mérhetőség (Measurable) o Időben meghatározottság
o Elérhetőség (Achivable) (Timely)

Teljesítménymérés és –értékelés
• Ki értékel? Értékelőnek ismernie kell az értékelt munkakört, közvetlen vezető
mindenképp (de egy értékelőnél nagyobb a torzítások veszélye, megbízhatóság
rovására mehet). Értékelhet:
o Közvetlen felettes (az ő eredményessége beosztottja sikerén is múlikÆ
érdekelt a reális visszajelzésben, de hatalmi játszmák áldozata is lehet,
nem biztos, hogy meg tudja figyelni)
o Kollégák, munkatársak (sokszor ők ismerik legjobban a munkafeladatokatÆ
értékes lehet, de ha pl. kompenzáció kapcsolódik hozzá, a rivalizálás
negatívan befolyásolhatja, vagy direkt pozitív értékelést ad mindenki,
negatív értékelés a kohézió romlásához vezethet)
o Beosztottak (információt ad vezetési stílusról, fejlesztendő területek
kiderülnek, az anonim értékelés ad igazán reális képet, a jó vezetői image
hajszolása a vállalati célokkal ellentétes lehet)
o Önértékelés (sok dolgot csak az egyén tud magáról, veszélye az objektivitás
hiánya, attribúciós hibák)
o Külső értékelők (vásárló, fogyasztó, más szervezeti egység, költséges
módszer)
o Értékelő bizottság (nem túl elterjedt, közvetlen felettesből és 3-4 más
tagból áll, objektívebb, de időigényesebb is)
o 360 fokos visszajelzés (objektívebb képhez az értékelők teljes körét
bevonják, gyakran csak az értékelt kap meg minden infót, csak akkor
hatékony, ha fejlesztési célra használják)

• Mit mérünk és értékelünk? Egyéni vs. csoportos

o Eredmény alapú: kulcs teljesítmény mutatók, tényleges output, számszerűsíthető
eredményeket kívánják mérni legtöbben, objektív, de a munkakörök jelentős
részéhez ilyen nehezen kapcsolható
o Kompetencia alapú: alapvető és megbízhatóan mérhető személyes
tulajdonságokra, jellemzőkre koncentrálnak, amelyek a lehető legjobb
teljesítményre vezetnek

• Hogyan mérjük?
o Számos módszer, rangsorok, szöveges értékelések, előre definiált kategóriákat
használó technikák
o Kényszerített elosztás módszer: a munkavállalókat előre meghatározott számú és
nagyságú kategóriába sorolja, általában több dimenzió figyelembevételévelÆ
normál eloszlás alapján (pl. 15% kiváló, 20%átlag feletti, 30% átlagos, 20% átlag
alatti, 15% elfogadhatatlan); problémái: szervezeti egységekben soroljuk be az
embereket, akkor előfordulhat torzítás (pl. valahol a leggyengébben teljesítő a
szervezeti szinten átlagon feletti)Æ igazságtalanság

• Értékelési problémák:
o akkor megbízható, ha több értékelési forrásból nagyjából ugyanaz a visszajelzés;
érvényes, ha igazán releváns részeit veszi a teljesítménynek
o szándékos torzítások: negatívan értékelik azokat, akiktől féltik pozíciójukat;
pozitívabb értékelés a negatív következményektől való félelem miatt;
munkatársak összetartanakÆmindenki dicséri a másikat; személyes tényezők
20
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

befolyásolnak (pl. ellenszenv); vezetők tartanak a negatív véleménytől

o igazságtalanul alulértékelt munkatársak frusztráltak lehetnek (felülértékeltek
pedig meg nem érdemelt jutalmat kaphatnak)
megoldások: vezetőket és beosztottakat egyaránt be kell vonni a rendszer
kialakításába, értékelők folyamatos oktatása, nyílt kommunikáció, bizalmas légkör,
anonimitás

• Észlelési hibák és csapdák: szubjektivitásból adódik

o „hozzám hasonló” hiba o Disztribúciós hiba (az
o Sztereotípiák értékelési skála kis részét
o Első benyomás használjuk)
o Kontraszt hiba o Halo hatás (pozitív) – horn
o „én mérce” csapdája hatás (negatív tulajdonság az
(szakértőkként túl szigorú egész megítélésére kihat)
mércét használunk) o Csúcsteljesítmény
o Közelmúlt hiba
o Mintavételi hiba

Visszajelzés: megbeszélésekkel, értékelő-fejlesztő interjú párbeszéd

• Előkészítése: fizikai feltételek biztosítása (nyugodt szitu, nincs feszélyezés); tartalmi
felkészülés mindkét félnek
• Fajtái: fizetési értékelés; potenciálértékelés (lehetséges karrierlépések); értékelő-
fejlesztő megbeszélés:
o Elfogadtató interjú: a vezető rábeszél a szükséges változtatásokra
o Figyelemfelhívó: értékelő erősségeket és gyengeségeket vázol, erre reagál az
értékelt
o Problémamegoldó: problémák okát feltárják, fejlesztési, támogató
szükségleteket tisztázzák
Visszajelzés alapelvei:
- Részvétel bátorítása, - Legyen pozitív
támogató, pozitív visszacsatolás is
hozzáállás - Problémamegoldásra
- Objektív tényekre koncentráljunk
hagyatkozás - Rendszeres legyen
- Konstruktivizmus

Követés
Fejlesztés: fejlődési tervnek megfelelő képzések támogatása; évközi teljesítmény nyomon
követése, folytonos visszajelzés, szakmai és fejlesztő támogatás
Képesség
alacsony magas
magas

Nem jól irányzott Élenjárók

erőfeszítések
Motiváció

Veszett fejszék Kihasználatlanok

alacsony

Etikai kérdések: igazságosság, egyenlőség, 0 diszkrimináció, magánszféra tiszteletben

tartása, bizalmas információk védése, figyelembe kell venni az emberi fejlődést

21
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

9. Kompenzációs és javadalmazási rendszerek

Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a
munkavállalók a szervezeti tagságukért és munkájukért kapnak.
Részterületei:
- Közvetlen (alapfizetés, bónuszok és jutalékok) javadalmazás
- Közvetett (juttatások, pl. nyugdíj, albérleti díj)
- Nem anyagi jellegű (rugalmas munkaidő, személyes fejlődés)
A teljes kompenzációs csomagot átláthatóvá és kézzelfoghatóvá kell tenni.
Ösztönző rendszerek: teljesítmény alapú, jövőbeni teljesítmény-célokat kitűző és azok
elérését honoráló kompenzációs megoldásokat

Kompenzációs rendszerek célja

- Támogassa a szervezet üzleti stratégiai céljai megvalósulását
- Tipikus ütköző zóna, konfliktusok forrása
• A fizetési színvonal eleme a szervezet munkaerő-piaci vonzerejének
• A szervezet megtartóereje
• Munkavállalói motiváltság irányultsága
• Szervezeti kultúra megerősítése (a javadalmazási rendszer értékorientációt is
képviselnek)
• Szervezeti működés hatékonysága, költségszint és –rugalmasság
• Szervezeti konfliktusok szintje
Jól működő rendszer: kielégíti a biztonsági és önbecsülési szükségleteket; motivál;
költséghatékony; megfelel a törvényeknek, munkaszerződésekben leírtaknak; méltányos –
ezek ellentmondóak lehetnek
Képesség- és felkészülésbeli problémákat, belső motiváció és elkötelezettség hiányát
magasabb fizetéssel nem orvosolhatunk.

Befolyásoló tényezők, trendek

• Méltányosság (más hasonló munkakörökhöz hasonlítjuk a fizetést, észlelési torzítások
befolyásolják)
o Megélhetési bér: szükségletek elvéből meghatározható
o Méltányos bér: hozzájárulás alapján
o Fenntartó bér: gazdasági folytonosság elve alapján
• Javadalmazás alapja:
o Munkakör alapú:
ƒ hagyományos; technológia stabil
ƒ ranglétrán való előrehaladás biztos, állandó munkakörök
ƒ alapja, hogy a munkakör mennyire értékes, kis mértékben befolyásolja
a munkavállalói potenciál, könnyen összehasonlítható
o Egyén alapú:
ƒ bürokrácia-elmélet ideáltipikus esete: szenioritás (vállalatnál eltöltött
idő) alapú Æ visszaszorulóban van;
ƒ képesség alapú: munkavállalói kompetencia, tudás alapján
ƒ teljesítmény alapú
ƒ változó környezetben, magas képzettségnél
• Fizetésemelés alapja: jogosultság (eltöltött évek), vagy teljesítmény
• Titkosság: elvárás, de nehezebbé teszi a fizetési rendszerek céljainak érvényesülését,
feszültséget okozhat, pletykákat szül, arany középút: kategória-határok,
javadalmazási elvek nyílvánosak
• Munkavállalók bevonása a rendszer kialakításába

Fizetés kialakulását befolyásolja

Belső tényezők:
ƒ Munkaadó pénzügyi lehetőségei
ƒ Szervezet kompenzációs elvei
22
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

ƒ Munkakör értéke
ƒ A munkavállaló relatív hozzájárulása
Külső tényezők:
ƒ Munkaerő-piaci viszonyok
ƒ Regionális munkaerő-piaci viszonyok
ƒ Munkaügyi kapcsolatok (egyeztetési mechanizmusok pl. szakszervezetekkel)

Kompenzációs rendszerek kialakítás

Javadalmazási csomag: alapfizetés; ösztönző, változó nagyságú fizetés; rendszeres és
egyedi juttatások
Munkakör-értékelés:
ƒ többi munkakörhöz viszonyított relatív értéke befolyásolja, változhat
ƒ módszere:
o egészében hasonlítjuk össze, vagy felbontjuk az egyes munkaköröket
o egymáshoz hasonlítjuk, vagy valamilyen skálán pontozzuk (utóbbi
elterjedtebb)
o értékelés szempontjai: tudás, problémamegoldás, felelősség Æ munkakörök
rangsoraÆfizetési sávok
ƒ szubjektív folyamat, érdekképviseleti harccá alakulhat
ƒ nem képes egyéni teljesítmény elismerésére és ösztönzésére
Fizetés felmérések, összehasonlítások:
ƒ Célja: külső méltányosságának és versenyképességének megőrzése, alacsony
fizetésÆfluktuáció nő; magas fizetésÆmagas költségek, csökkenő versenyképesség
ƒ Általában külső tanácsadó cégekre bízzák
ƒ Probléma: munkaerő-piaci érték nehezen definiálható, mindig viszonylagosak
Fizetési kategória rendszerek:
ƒ Sávokba sorolják be a fizetést, munkakör értéke nőÆfizetés is nő
ƒ Áttekinthető, konzisztens
ƒ Vannak fizetési átfedések (alacsonyabb értékű munkakört eredményesen betöltő
munkavállaló értékesebb, mint magasabb értékű munkakörbe belépő, még nem
bizonyított munkatárs)
ƒ Fizetési kategóriák száma: broadbanding (laposabb szervezet Æ kevés számú, sok
munkakörrel rendelkező, nagy fizetési szint-különbségekre lehetőségeket adó fizetési
kategóriák)
o előnye: nem kell munkakörváltás a magasabb fizetéshez; támogatja a
horizontális mozgást
o veszélye: közvetlen vezetők méltánytalanul magas fizetési plafont
harcolhatnak ki beosztottjaiknak;
ƒ problémák: könnyen konfliktusok forrása lehet, nem megfelelően rugalmasak,
átjárhatóak

Képesség alapú javadalmazási rendszer

Célja: humán tőke értékének növelés (új képességek megszerzésének támogatása)
• Szakértői munkák, munkacsoportra épülő munkavégzési rendszerek esetében
• Szükséges meghatározni: javadalmazási rendszer által elismert képességet, azok
értékelésének módját, biztosítani kell a képzést, képességek megszerzéséhez tartozó
fizetésnövekedést
• Problémák: magasabb költségek, bonyolultabb adminisztráció, értékelési
nehézségek, felső korlát (ha már minden képesség megvan demotiváltá válhat),
elavult képességek

Ösztönző fizetés
Teljesítményalapú, eltérő alkalmazások:
• Változó bér (fizetés egy része)
• Teljesítmény alapú fizetésemelés
• Bónusz (nem épül be a fizetésbe)
23
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Előnyök: teljesítményorientált embereket vonz, motivál, visszacsatolást ad, rugalmasabb

Problémák: csak a teljesítménydimenziókra koncentrálnak, más fontos dolgokat
elhanyagolnak, kiszolgáltatottabb a munkavállaló, versengés szervezeten
belülÆakadályozhatja az együttműködést; túl rövidtávú gondolkodás; teljesítmény
manipulálása; bónusz rendszerek formálissá válhatnak (úgy érzik az „jár”)
Szükséges előfeltételek:
• az egyénnek kell, hogy legyen ráhatása a teljesítményre
• világos elérhető jutalmak, megfelelő nagyság (éves jövedelem 5-10%-a már motivál)
• világos mérési módszerek
• reálisan teljesíthető célok
lehetőségei:
• egyéni alapú
• csoportos szintű
• szervezeti szintű
konkrét módszerek:
• darabbér (fizikai munkásoknál, minőséget csökkenti, normák manipulálhatók)
• jutalék rendszer (értékesítéseknél
• egyszeri bónuszok; ösztönző béremelés
• szabadalmakból való részesedés, royalty (K+F-eseknél)
• nyereségrészesedés, profit felosztása, dolgozói részvénytulajdon
• vezetői ösztönző csomagok

Juttatások
• Szervezeti tagság jogán jár, törvények szabályozzák, egyre fontosabb, növekvő
mértékű
• Célja: lojalitás megteremtése, a hosszú távú elkötelezettség biztosítása,
biztonságérzet növelése
• Kiegészítő jellegű, a kompenzációs csomag értékének 20-35%-át teszi ki
• Pl.: nyugdíjbiztosítás; egészségbiztosítás; kedvezményes lakásvásárlási hitelek;
céges telefon, autó (státusz-motiváció); rekreációs lehetőségek; költség
hozzájárulások (munkaruha, utazás)
Választható béren kívüli juttatások: Cafeteria (Választható Béren Kívüli Juttatások
Rendszere, VBK):
o Egy keretösszegből saját igények alapján választanak ki juttatásokat
o Rugalmas, elkötelezettséget teremt, szervezet munkaerő-piaci presztízsét növeli,
költségérzékenységet okoz a munkavállalóknál
Hatékony működtetéséhez:
o Munkavállalók igényeihez kell igazítani, tudatosítani kell a juttatások költségeit, belső
kommunikáció fontos, komolyabb adminisztrációval jár

10. Munkaügyi kapcsolatok, belső kommunikáció

A munkavállalók, a munkáltatók, illetve képviseleti szervezeteik egymás közötti, valamint
az állammal való intézményes kapcsolatrendszerét értjük. Magyarországon még nem
tisztázott (az állammal való kapcsolat nincs benne).
Társadalmi alrendszer, célja: konfliktusok megelőzése, megoldása
Bipartit intézmények: munkaadók és a munkavállalók közötti tárgyalásokat,
megállapodásokat
Tripartit intézmények: + még az állam

Szereplői, érdekeik
Kétféle stratégia: erő-, vagy konszenzus (versengés, v. kooperáció), gyakorlatban ezek
keveréke
Érdekek: tulajdonosi, társasági vezetői, munkavállalói – ütköznek, gyakran zéróösszegű
játszmák
24
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Közös érdekek: szervezet fennmaradása, konfliktusmentes működése, munkavállalói

elégedettség,
Munkavállalói érdekképviseletek: egyesülési jog alapján létrejött szervezet, munkavállalói
érdekek védelme a legfontosabb céljuk;
• Szakszervezetek:
o Szakmai~: egy adott szakma képviselete, horizontális szakszervezetek,
homogén érdekeket képviselnek, hátránya, hogy több lehet jelen egy
szervezetben is
o Általános~: nincs ágazati, vagy szakmai korlátozás, magas taglétszám,
heterogén, nagyobb befolyással bírnak, nehéz a célok összehangolása
o Ágazati~: azonos iparágban dolgozók (pl. élelmiszeripari), erős alkupozíció
o Vállalati~: vertikális szakszervezet, a vállalat munkavállalóit egyesíti
• Üzemi tanácsok:
o 50 főnél nagyobb létszámú részlegeknél kötelező itthon

Egycsatornás rendszerben a munkavállalók érdekeit intézményesen csak a szakszervezetek

jelenítik megÆ egyszerű, de nem foglalkozik a nem tagokkal
Vegyes csatornás rendszerben: a szakszervezetek a tagsággal nem rendelkezőket is
képviselik
Duális karakterű modell: törvény biztosítja a munkavállalói érdekek több csatornán való
megjelenését
Munkáltatói érdekképviseletek: szövetségek, szakmai egyesületek, szakmai kamarák
(törvény által felhatalmazott szakmai és önkormányzati testületek, fejlesztési koncepciók,
képzési rendszer véleményezése), gazdasági kamarák (piaci, gazdasági érdekek), vállalati
szinten: menedzsment

Alapelvek a partnerséghez:
• Közös elkötelezettség a szervezet sikere iránt
• A felek érdekeinek kölcsönös elismerése
• Bizalom
• Információ megosztás, közös problémamegoldás
• Rugalmas munkavégzés és munkahelyi biztonság egyensúlya

Kollektív szerződés
Célja: alku révén meghatározni a munkaidőt, munkabért, munkafeltételeket, azaz a
munkaviszony lényeges kérdéseit
Köthető: országos, szakmai, al- és szakágazati, ágazati, területi, munkahelyi szinten (itthon
szakmai és országos nincsen)
Időben: 2-3 éves, vagy határozatlan idejű
Hatálya arra a munkavállalóra terjed ki, aki a szerződés hatálya alá tartozó munkáltatóval
munkaviszonyban, vagy közalkalmazotti jogviszonyban van.
Funkciói:
• Munkabéke fenntartása
• Érdekérvényesítő-megegyezéssegítő funkció
• Egységesítő: egységes szabály- és feltételrendszer a munkavállalóknak
• Egyéniesítő: vállalati egyediségekhez igazodik

Munkaszerződés:
• Munka törvénykönyve szabályozza
• Munkaszerződés megkötésével jön létre a munkaviszony
• Kötelezően rögzíteni kell: felek nevét; személyi alapbért; munkakört (ne legyen túl
általános!); munkavégzés helyét.
• Közalkalmazottaknál: besorolás; illetmény; munkakör; előmenetelhez előírt
kötelezettségek; munkavégzés helye
• További elemek lehetnek pl. szabadság mértéke, próbaidő hossza, titoktartási
kötelezettség
25
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Munkavállalói részvétel (participáció)

gazdasági, társas és társadalmi érdekek indokolhatják
intézményei lehetőséget biztosítanak a munkavállalónak, hogy beleszóljon a
munkafolyamatokba, döntésekbe, következő módon:
• direkt: műhelyszintű, itt a részvétel inkább leadership vagy menedzsment filozófia
• indirekt-reprezentatív: képviselőkön keresztül
• pénzügyi-tulajdonosi: munkavállalók tulajdonosok is

Munkaügyi konfliktusok és rendezésük

Akkor lépnek fel, ha az egyik szereplő az adott kérdésről másképpen vélekedik, mint a
partner és ezt tudomására is hozza.
• Rendezés alapelve: tárgyalásos módon, minél gyorsabban, harmadik, semleges fél
bevonásával
• Munkaügyi jogvita: korábban megállapodott jog kikényszerítésére irányul
• Érdekvita: a tárgya nincs a munka-, vagy kollektív szerződésben, egyébszabályban.
• Konszenzusos megállapodáshoz: békéltető eljárás; közvetítő eljárás, mediáció
harmadik fél segítségével, különösen akkor jó, ha a felek nem kommunikálnak,
fontos a bizalom és szorít az idő; döntőbíráskodás
• Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat
Munkaharc: nyílt konfrontáció a munkáltató és munkaadó között
Célja: egymás gyengítése, másik fél meggyőzése
Etikai alapelvei: csak végső esetben, nem irányulhat a másik ellen, harmadik fél ne
szenvedjen kárt, össze kell vetni az eszköz súlyát a károkozás arányával (pl. termelés
kiesése, elmaradó nyereség – elmaradó jövedelem)
Munkavállalók eszközei: attitűd kinyilvánítására és figyelemfelkeltésre szolgálnak,
• puha eszközök pl. aláírásgyűjtés, demonstráció, teljesítmény-visszatartás;
• kemény eszközök pl. sztrájk (nyílt munkamegtagadás és üzemfoglalás), nincs alatta
fizetés, csak önkéntesen lehet részt venni benne, hatályos kollektív szerződés
megváltoztatásáért sztrájkolni jogellenes, sztrájk miatt elbocsátani nem lehet
Munkáltató eszközei:
• munkaharc előtt egyes munkavállalók lojalitásának megteremtése, személypolitikai
eszközök (fegyelmi eljárás, felfüggesztés, elbocsátás), felkészülés a sztrájkra
(készletezés, gépesítés)
• munkaharc alatt a termelés átszervezésével, más beszerzési csatornákkal,
sztrájktörőkkel, média befolyásolása, halogató taktika (kivárás, mert addig nem jár
munkabér)
Kulturális különbségek a munkáltatói és munkavállalói kapcsolatában
• Konzultatív megközelítés: participáció növelése, vállalati célok kultúrával való
azonosulása, pl. Skandinávia, Németo.
• Formális szerződés: kedvezőtlenül ítéli meg a kollektív szerződéseket és a
munkavállalókkal a szakszervezeten keresztüli kapcsolattartást, pl. Belgium,
Spanyolo., Portugália (a munkavállalói érdekképviseletek összefonódnak kormányzati
intézményekkel)
• Laissez faire típusú: a menedzsment az egyéni szerződéseket és rugalmasságot
helyezi előtérbe, pl. Franciaország

HR eszköztára:
• Csendőrtípus: a munkavállalók félnek, bizonytalanságban tartják őket Æ nem mernek
szervezkedni
• Bankárhoz hasonlító: befektetés megtérüléséhez garancia kell Æ bizalmas viszony az
individuális munkavállalón keresztül, nincs szakszervezet, nincs érdekintegráció
• Harmadik csoport: a munkavállalókat szeretné szervezettként látni

Trendek az EU-ban
• Eltérő kulturális környezet
26
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Strukturális jellemzőkben lévő különbségek

• Érdekek összeegyeztetésének folyamata is heterogén
• Legmeghatározóbb: a munkaügyi kapcsolatok decentralizációja, csökken a
szakszervezetek szervezettsége
• Növekvő szociális párbeszéd (EU keretet, irányelveket ad hozzá)

Belső kommunikáció
A vállalat külső és belső forrásaiból származó információtartalmak és a vállalati stratégiával
összhangban álló kommunikációs csatornák, eszközök összehangolása. Egy tervezési és
szervezési folyamat, amely konzisztens kommunikációs rendszert eredményez. – ezt a
kúrva nagy bullshitet…
Célja: kommunikációs stratégia része a szervezet stratégiájának, kifelé és befelé is
ugyanazokat az értékeket közvetíti; szűkebb értelemben a HR eszközök használatának
támogatása
Információáramlás: informális és formális (fel és lefelé irányuló)

Eszközök csatornák:
• Éves jelentések, vállalati újság, hírlevél, üzenőfal, ötletláda, attitűd felmérések,
körlevelek, e-mail, hangosbemondó, videókonferencia, értekezletek rendszere,
vezető+dolgozó találkozások, közös események, intranet
• Működtetése minden vezetői szinten meghatározó;

11. EEM globális vállalatok, tudásalapú szervezetek, KKV-k esetében

EEM globális vállalatoknál
4 csoport:
• Hazai cégek
• Nemzetközi vállalatok
• Multinacionális vállalatok
• Globális (transznacionális) vállalatok
Más az EEM a multinacionális és globális vállalatoknál, mert eltérőek a nemzeti kultúrák,
politikai, jogi, társadalmi hátterek: ezekhez kell, hogy alkalmazkodjon a HR

GLOBE kutatás
Dimenziói:
• teljesítményorientáció (magas pl. az USA-ban, a kompenzációs rendszereke a
teljesítményhez kötődnek)
• jövőorientáció (jövőorientált pl. Kína, Japán, angol-szász világÆlojalitás, fejlődés,
hosszú táv; jelenorientált: Kelet-Európa, Latin-AmerikaÆ magas fluktuáció, múltbeli
teljesítmények jutalmazása)
• hatalmi távolság (nagy pl. Mexikóban, Japánban, alacsony Dániában, USA-ban,
meghatározza a vezetési stílust, participációt)
• bizonytalanságkerülés (magasÆerős igény a feladatok strukturáltságára, konkrét
magatartási mintákra, pl. Portugália, Görögország, alacsony: Dánia, Szingapúr)
• nem egyenlőség (magas Skandináviában, férfias kultúrák: Mexikó, Németország, a
férfiak fizetése magasabb azonos pozícióban)
• rámenőség/asszertivitás (férfias, rámenősebb: Latin-Amerika, Kelet-EurópaÆ
versengőbb munkaügyi viták, és nőies, lágyabb magatartásformák:
SkandináviaÆkooperatív)
• humánorientáció (méltányosság, önzetlenség jutalmazása)
• csoport-kollektivizmus (dél-kelet-ázsiai, arab, latin-amerikai, kelet-európaiÆ egyén
lojalitása a szűkebb közösséghez kollektivizmussal jellemezhető; angol-szász,
skanináv, germánÆfontosabb a magánélet, a család szerepe, kevésbé csoport
kollektivista, jellemzőbb a munka-magánélet egyensúly felborulása)
27
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• kultúra-függő: HR rendszerek alkalmazkodnak a helyi sajátosságokhoz

• kultúra-független: anyaország szokásait honosítják meg

Toborzás alapelvei globális vállalatoknál:

Helyi munkavállalók az adott ország állampolgárai
Expatrióták: külföldről érkező munkatársak, nekik speciális kompenzációs csomag (pl.
mérlegalapú megközelítés: az életszínvonal megtartása)
4 filozófia:
- etnocentrikus: kulcspozícókat az anyaországból érkezők kapják, pl. Shell
- policentrikus: helyi vezetők, pl. GE
- régiócentrikus: régión belüliek töltenek be vezetői posztokat, pl. Procter & Gamble
- geocentrikus: nemzetiségtől függetlenül a legalkalmasabbak kerülnek vezetői pozícióba,
pl. Ford
Repatriálás: kiküldött hazatérése

Kiküldöttek sikertelenségének tipikus okai:

Kulturális sokk, nem megfelelő az otthoni felkészítés, tárgyi tudás fontosságának
túlértékelése, családi problémák

Magyar példák
Regionális szolgáltató központok (SSC): stratégiailag meghatározó üzleti funkciót globálisan
ellátó cégek (GE, GM, ExxonMobil), ill. K+F feladatokat ellátó egységek (Ericsson, Audi)Æjól
képzett, több nyelven beszélő munkatársakat keresnek

EEM tudásalapú szervezetekben

Azon vállalatok, amelyek nagy részben magasan kvalifikált munkatársakat alkalmaznak.
• Explicit tudás: megragadható, leírható és kommunikálható
• Tudás kodifikációja: cél olyan formába önteni a szervezeti tudást, hogy elérhetővé
váljon azok számára, akiknek szükségük van rá.
• Tacit tudás: egyéni szinten az egyén hosszú idő alatt kifejlesztett, felhalmozott,
komplex ismerethalmaza, amely alig választható szét az egyén cselekvéseitől. A
tudás transzfer személyes kapcsolatot igényel, a versenyelőny egyik kulcsa.
• Tudásmunkás: képzett, általában nem rutin feladatokat lát el, magas a fejlődési
igénye, kompetenciáit tapasztalatgyűjtéssel és további képzéssel folyamatosan
fejleszti.
• Tudásalapú szervezetek HR rendszereinek középpontjában a tudás megszerzése,
megtartása, transzferjének elősegítése áll.
• Vállalati tudástérkép: összefoglalja a milyen hasznos ismeretekkel rendelkeznek a
munkatársakÆsegít naprakészen átlátni a vállalti kompetenciákat
• Összetett, változatos munka kell a motiváció fenntartásához, rugalmasság fontos
• Rotáció, több munkacsoportban való munka hatékony eszköze a tudás átadásának
• Önirányító munkacsoportok, empowerment magas szintű (bevonják a munkatársakat
a döntéshozatalba, ill. delegálják a döntéseket)
• Tudás megtartása fontos, főleg gyorsan változó környezetben
• Teljesítményértékelés főleg egyéni szinten, de érdemes csoportos v. vállalati
teljesítmény mutatókat is alkalmazni
• Kompetencia alapú kompenzáció egyéni, teljesítmény alapú csoportos szinten

EEM KKV-knál
• Storey: KKV-k gyökere: belső konzisztencia és külső bizonytalanság
• Magyarországon: sok kényszervállalkozás; sok a rokoni alkalmazott; rövid távú
orientáció; kiszolgáltatottak, sebezhetők
• Nincs külön HR szakember, formalizált rendszer, nem integráltak;
• Korlátozott a szakmai fejlődés; sokszor munkaerőhiány
28
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

12. Új tendenciák az EEM gyakorlatában

e-HR tevékenységek
HR-re szabott információs rendszer, növeli az adminisztráció hatékonyságát, HR döntéseket
támogatja. Intranet alapon működő, valós idejű, esetenként önkiszolgáló, interaktív
megoldásokat nyújt a vezetőknek és munkavállalóknak.
• Két elem: elektronikus média+munkavállalók aktív közreműködése
• Lecsökkenti az operatív ügyek idejét, így stratégiai partner szerepre több idő marad
• Fejlődése:
1. egyirányú kommunikáció (infók a munkavállalók felé)
2. HR tranzakciók automatizálása (pl. kompenzációs csomag rendezése)
3. HR funkció megváltozása (stratégiai fókusz növekedik)
• Példák:
o ERP (vállalati erőforrás tervezési) eszközök: alapvető munkaügyi adatok
tárolása, pl. PeopleSoft (kifejezetten HR), SAP, Oracle HR moduljai; egyszeri
magas költség
o Vállalati portálok: a felhasználó betekinthet a vállalati adatokba, folyamatokba,
a vállalatról történő kommunikáció egyik legjelentősebb eleme
o Vállalati karrier weboldal: online állásjelentkezési, kiválasztási felület,
o Intranet: leghatékonyabb a munkavállalókkal történő információ-megosztásra

HR tevékenységek kiszervezése
Outsourcing: külső partnerektől, beszállítóktól vásárol meg olyan tevékenységeket,
amelyeket eddig maga látott el, lehetőségei:
• HR-tevékenységek teljes kiszervezése
• Részleges HR-kiszervezés
• Munkaerő-lízing (külső vállalkozó a belső HR ellátására)
• Off-shoring: alacsony munkaerő költségű országokba helyezik ki a tevékenység egy
részét.
Főleg tranzakcionális – adminisztrációs – jellegű HR tevékenységek esetében jellemző
Segíthet, ha:
• Megnövekedett az igény a HR stratégiai szerepvállalásáraÆbelső erőforrásokat
szabadít fel
• Hatékonyságnövelés: költségek rugalmasabban csökkenthetők
• Gyorsan változó szabályzás terhét átadják
• Ügyfélorientált felfogás prioritása
• Legfejlettebb technológiai hátteret veheti igénybe komplex rendszerek megvásárlása
nélkül
• Üzletszerűbb működtetésre lehetőséget teremt
Kedvező hatások:
• Növekszik a HR súlya, alaptevékenységet végeznek
• Szélesebb szakmai látókörre tehetnek szert
• Leépítés helyett üzleti együttműködés lehetősége
De gyakran félelmet, ellenállást vált ki
Veszélyek:
• Átfedő szerepek alakulnak ki
• Zavarodottság, hová forduljanak kérdésekkel?
• Árnyék-szervezetek és pozíciók olyan tevékenységekre, amiket külsősöktől várnának
el
• Folyamatos kapcsolattartás hiánya

Munkahelyi sokszínűség
Diversity: munkavállalók munkaerő-, vagy vásárlói piacra jellemző társas és kulturális
jellemzőinek változatossága. A diverzitás menedzsment az emberek közötti
különbözőségből fakadó értékteremtés lehetőségét hangsúlyozza.
29
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

Befolyásoló tényezők:
• Méltányos bánásmódot szabályozó jogi háttér (’60-as évek, USA)
• Globalizáció erősödése
• Sztereotípiák, etnikai, vallási csoportoktól való félelem
• Demográfiai változások
• Csoportokra, projekt-teamekre való intenzív építkezés
Diverzitás üzleti kezelése:
• Emberi tőke felfogás Æ csökken a fehér férfiak aránya, lehetőség másoknak, humán
tőke értékes
• Kulturális tőke felfogás Æ transznacionális munkaerővel rendelkezők előnyben a
globális versenyben
• Tanulás és szinergia Æ kölcsönös tanulás
• Társadalmi igazságosság Æ siker és karrier elérésére egyenlő esélyeket kell
teremteni
Európában a sokszínűségi programokkal kapcsolatban nagyobb az ellenérzés, mint az
USA-ban, női-férfi egyenlőségen a fő hangsúly.
Üzleti célok általában:
• Márkateremtés (cég arculata új piaci szegmenseket szerezhet)
• Egyéni motiváció erősítése
• Törvényi kötelezettségek (legtöbb vállalatnál ez a fő indok)
• Piaci lehetőségek (jobban meg lehet érteni a különböző piacokat)
• Felvásárlások, összeolvadások
• Toborzás/kiválasztás
• Megtartás
Sokszínűséget támogató gyakorlatok:
• Képzések, tréningek
• Felső vezetés személyes megjelenése ezeken a tréningeken
• Belső felmérések, elemzések a sokszínűség és piaci eredmény kapcsolata között
• Toborzást és felvételt végző csapatban sokszínűség
• Vezetői teljesítménymenedzsment
Szervezeti problémák okai:
• Rossz problémadiagnózis
• Inputokon akarnak változtatni (oké, hogy egy kvótát elérnek, de ez csak belső
frusztrációt okoz)
• Nem következetes tanulási folyamat

Munka és magánéletű
Work-life balance (WLB): olyan elvek, programok, amelyek lehetővé teszik a
munkavállalóknak, hogy maximálisan hozzájáruljanak a cég eredményeihez, de közben
teljességgel éljék át munkán kívüli életüket.
• Az egyensúly mindenkinél más
• Nők munkába állása tette igazán aktuálissá, ill. gondozásra szoruló idős szülők
növekvő száma
• Megváltozott munkaidő, a családbarát politikát a legtöbb vállalati kultúra nem
támogatja
Előnyei:
• Megtartási ráta magasabb, képzések jobban megtérülnek
• Toborzás, kiválasztás: vonzóbbá válik a cég, új munkaerő válik elérhetővé
• Költségcsökkentés: indokolatlan hiányzások, fluktuáció, stressz csökken
• Növekvő eredmény: lojalitás, elégedettség nő, javuló külső megítélés, csoportmunka
Eszközei:
• Megrövidített munkahét • Tervezett karrier-szünetek (kutatói
• Munkakörmegosztás szabadság, vagy magas
terheltségnél kiégés megelőzése
végett)
30
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

• Szoptatós szoba kismamáknak, • Orvosi szolgáltatások

munkahelyi gyermekmegőrző • Távmunka
• Magánügyi személyi asszisztens
• Egészséges életmód tanácsadás
Problémái, korlátai:
• A munkavállaló is meg van • Növekvő bürokrácia,
győződve arról, hogy kell a méltánytalanság,
többletmunka • hiányzó bevonás kommunikáció
• Hiányzó elköteleződés, rossz
vezetői példa
• Nem önkéntesen teszik

Távmunka
Korszerű üzemszervezési módszer, időben és térben flexibilis ún. atipikus munkaforma,
melynek mozgatórugója a hatékonyság növelése.
• Alternatív munkahelyeken történik a munkavégzés (pl. otthon, távmunka-
központban)
• Önállóan és rendszeresen
• Elektronikus kapcsolattartás a munkaadóval
Munka jelentős része információfeldolgozás, elektronikusan megosztható az output.
USA, Svédo., Hollandia: >20% az aránya munkavállalók között; Mo.: <2%
Hajtóerők: technológiai támogatás, közlekedési problémák, ingatlan költségek
megtakarítása
Céljai:
• Növekvő munkavállalói • Közelség a vevőhöz
hatékonyság • Csökkenő betegállomány
• Csökkenő üzemeltetési költségek • Optimalizált erőforrás kihasználás
• Versenyelőny a munkaerő-piacon • Csökkenthető a fluktuáció
• Elégedett dolgozók
Előnyök:
• Szabadság, idő nyereség
• Csökkenő stressz,
• Egészség és biztonság, életmódváltozás
• Mobilitás, hatékonyabb munkavégzés
Problémák:
• Ellenállás (nem tudják ellenőrizni közvetlenül, többi munkavállaló nem látja, a
munkavállaló nem akar kimaradni a mindennapos eseményekből)
• Izoláció, társadalmi kapcsolatok leépülése
• Bizalom hiánya
• Munka-alkoholizmus, magán és munka szféra nehezen elválasztható
• Csökkenő intellektuális ösztönzés
• Karrier kilátások csökkenése
Akkor érdemes alkalmazni, ha:
• Rugalmas vezetési stílus elterjedt a cégben
• Nyitott a kommunikáció
• Elterjedtek az elektronikus együttműködési módszerek
• Növekedés idején elfogadják az új módszereket

31
 Emberi Erőforrás Menedzsment tankönyvjegyzet – Somosi Dávid Áron

A jegyzet a CreativeCommons Nevezd meg! Ne add el! 3.0 része

bővebben: http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/deed.hu

A következőket teheted a művel:

• szabadon másolhatod, terjesztheted, bemutathatod és előadhatod a művet
• származékos műveket (feldolgozásokat) hozhatsz létre
Az alábbi feltételekkel:
• Nevezd meg! — A szerző vagy a jogosult által meghatározott módon fel kell tüntetned a
műhöz kapcsolódó információkat (pl. a szerző nevét vagy álnevét, a Mű címét).
• Ne add el! — Ezt a művet nem használhatod fel kereskedelmi célokra.

32