A TERMÉKÖTLETEK FORRÁSAI

Kolozsvár
2009
 Tartalomjegyzék

Táblázatok jegyzéke........................................................................................3

1. Bevezetés.....................................................................................................4

2. A termékötlet fogalma.................................................................................6

3. A termékötletek teremtésének forrásai.......................................................7

3.1. Alkalmazottak.....................................................................................9

3.2. Egyéb belső források.........................................................................11

3.3. Vevők és fogyasztók...........................................................................11

3.4. Versenytársak....................................................................................12

3.5. Beszállítók és forgalmazók................................................................12

3.6. Piackutató és marketingügynökségek, szaktanácsadók,

kutatóintézetek
......................................................................................................
13

3.7. Stratégiai szövetségesek....................................................................13

3.8. Kiállítások, vásárok, bemutatók........................................................13

4. Következtetések..........................................................................................14

Bibliográfia....................................................................................................15

Internetes forrásanyag...................................................................................15

2
 Táblázatok jegyzéke

1. táblázat: Az innovációs folyamatban használt információforrások...........7

2. táblázat: A román vállalatok aránya méret és a preferált

innovációs információforrások szerint
9

3
 1. Bevezetés

Az innováció a gazdasági fejlődés mozgatórugójaként van számon tartva. Napjainkban

a gazdasági versenyképesség elengedhetetlen feltétele, hogy a vállalatok újat nyújtsanak a
fogyasztók számára, ez az egyik leghatékonyabb útja a versenytársaktól való
differenciálásnak. Éppen ezért a cégeknek különös figyelmet kell fordítaniuk a
termékfejlesztési tevékenységeikre.

Vágási Mária szerint „a marketing megközelítésében a termékfejlesztés

(termékinnováció) olyan folyamatként definiálható, amely során technológiai vagy piaci
ötletek alapján új vagy módosított terméket hoznak létre, és a piacra bevezetik”1.

A termékfejlesztés bonyolult, sok esetben hosszas folyamatát a szakértők több

szakaszra osztják. Vágási Mária például a következő tevékenységeket említi:2

• ötletgyűjtés és –szelektálás,
• műszaki megvalósíthatóság értékelése,
• gazdasági megvalósíthatóság értékelése,
• termékkoncepció kialakítása, tesztelése és optimalizálása,
• részletes üzleti elemzés és marketingstratégia kialakítása,
• műszaki fejlesztés, prototípus létrehozása,
• házon belüli funkcionális tesztelés,
• a termék fogyasztói tesztelése,
• kísérleti gyártás,
• piaci tesztelés,
• végső üzleti elemzés és bevezetési terv kialakítása,
• piaci bevezetés végrehajtása.

Józsa László szerint3 ez a folyamat hét lépésből áll össze: az új ötletek teremtésével
kezdődik, melyet az ötletek szűrése követ. A harmadik lépés egy költség-haszon elemzés, és
ezután következik egy kutatás-fejlesztési szakasz, majd a piaci tesztelés. A termékfejlesztés
utolsó előtti szakasza a piaci bevezetés, és ezt az értékelés követi, a folyamat utolsó
lépéseként.
1
Vágási Mária: Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001, 23. o.
2
Vágási Mária: Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001, 23. o.
3
Józsa László: Marketingstratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzeti Kiadó, Budapest, 2003

4
 Rekettye Gábor4 ennél részletesebben lebontja az új termékek fejlesztési folyamatát.
Négy fő szakaszt tárgyal, ezek pedig 2-4 altevékenységet foglalnak magukban:
I. a lehetőségek feltárásának szakasza:
1. a „lehetőségek” elemzése és kutatása,
2. az új termékekre vonatkozó vállalati politika irányainak meghatározása,
3. az új termékekre vonatkozó ötletek létrehozása és gyűjtése,
4. az ötletek szűrése.
II. az újtermék-koncepció kifejlesztésének és tesztelésének szakasza:
1. a termékkoncepció kifejlesztése és tesztelése,
2. a marketingkoncepció, illetve az üzleti terv kialakítása.
III. a termékfejlesztés szakasza:
1. a termék tényleges kifejlesztése és tesztelése,
2. a termék marketingprogramjának kialakítása.
IV. a piaci bevezetés szakasza:
1. a termék tömegtermelésének megszervezése,
2. a bevezetés piaci tesztelése,
3. a piaci bevezetés marketingprogramjának véglegesítése,
4. a piaci bevezetés lebonyolítása.

Míg az előzőleg említett szakemberek periódusokra osztva elemzik a termékfejlesztés

folyamatát, a szakirodalom más szemszögből is megközelíti a témát. Úgy például Michel
Hugues5 négy időpontot határoz meg az innovációs folyamatban. A t 0 az első alkalom, amikor
a célok formálisan megfogalmazódnak – tehát az új termékkoncepció kialakulása. A t1
időpontra elkészül a termék makettje, és megtörténnek az első költség- és beruházás-
becslések. A t2 időpontra elkészül a prototípus, és pontosabb becslések történnek a
költségekre és beruházásokra vonatkozóan. A negyedik és egyben utolsó fázis akkor végződik
(t3), amikor az új termék definiálása véglegesítődik, és az elő-széria legyártása után pontosan
meghatározzák a költségeit és a rentabilitását.

Bármilyen szempontból is közelítjük meg az innovációs tevékenységeket, mindenképp

az új termékötletek kialakulásából kell kiindulnunk, hiszen az alapos ötletgyűjtés nélkül nem
lehet sikeres, innovatív, versenytársaktól jelentősen megkülönböztető termékeket létrehozni.

2. A termékötlet fogalma
4
Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997, 130-132. o.
5
Hugues Michel: Managerul de produs, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2004, 211-215. o.

5
 A termékötlet Rekettye Gábor szerint – Crawford C Merle meghatározása alapján –
két dimenzió – a piaci és a technológiai – összekapcsolódását képezi.6 Ha a kettő közül csak
az egyik vagy csak a másik jelentkezik, a termékötlet hiányos, nem lehet értékelni.

A piaci dimenzió a termék hasznosságára vonatkozik, a kielégítendő szükséglet

alkotja. A termékötletnek tehát részletes információkat kell tartalmaznia azzal kapcsolatban,
hogy a fogyasztók milyen szükségleteit, igényeit fogja kielégíteni, az elvárt hasznosságon
kívül milyen plusz hasznot fog nyújtani vásárlóinak.

A termékötletnek tartalmaznia kell egy technológiai dimenziót is a termék

hasznossága mellett. Szükséges azt is bemutatni, hogy a terméket milyen technológia
segítségével állítják elő abból a célból, hogy ez a fogyasztói szükségleteket és igényeket
minél magasabb szinten kielégítse. Mivel ez a termékfejlesztés korai szakaszaiban általában
lehetetlen, a termékötletnek a termék formai kivitelezését kell fednie.

Például egy új sör teljes termékötlete a következők egyike lehet:7

• „új sörfőzési technológia, amely teljesen új élvezeti értéket ad a sörnek” –

technológia és hasznosság egyaránt megjelenik,
• „dupla-erős sör, amely az 1800-as évek ízvilágát adja vissza” – formát és
hasznosságot jelenít meg, a technológiára való utalás nélkül.

Ezzel szemben, a hiányos termékötletek csak a hasznosságra, csak a formára, vagy

csak a technológiára vonatkoznak:

• „sör, amelyiknek jobb az íze” – hasznosság,

• „sör, amelyik sötétebb a többinél” – forma,
• „sör, amelyet teljesen új technológiával állítunk elő” – technológia.

Természetesen ezeket az ötleteket sem kell elvetni, hiszen rendkívül jó kiinduló

pontként szolgálhatnak a termékötletek pontos körvonalazásában, kiegészítésük viszont
elengedhetetlenül fontos.

6
Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997, 134. o.
7
Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997, 134. o.

6
 3. A termékötletek teremtésének forrásai
A cégeknek arra kell törekedniük, hogy minél több forrásból gyűjtsenek
termékötleteket, minél több ötletgyűjtési módszer gyakorlatba ültetésével, és minél több
személy bevonásával. Ez a gyűjtési folyamat megvalósulhat időszakosan, vagy folyamatosan,
a vállalat rövid- és hosszú távú stratégiáinak függvényében. Az ötletteremtés lehet irányított,
de lehet nem irányított is, ebben a második esetben véletlenszerűen gyűjtünk össze ötleteket a
vállalaton belüli és kívüli forrásokból. A termékötletek forrásait képezhetik személyek,
dokumentumok, szervezetek. A folyamat alapfeltétele azonban mindenképpen az
ötletforrások és a használandó módszerek jó ismerete.

Az ötletforrásokat a szakirodalom8 eredetük szerint két alaptípusra osztja,

megkülönböztetünk külső és belső forrásokat. Az 1. táblázat a legfontosabb innovációs
folyamatban alkalmazott forrásokat foglalja össze:

1. táblázat: Az innovációs folyamatban használt információforrások9

BELSŐ FORRÁSOK KÜLSŐ FORRÁSOK
Alkalmazottak Vevők és fogyasztók
• értékesítésben dolgozók Versenytársak
• marketingben dolgozók Beszállítók és kereskedelmi vevők
• a kutatásban és fejlesztésben A technológia elterjedéséből adódó
dolgozók lehetőségek
• a vevőszolgálatban dolgozók Piackutató és marketingügynökségek
• a termelésben dolgozók Stratégiai szövetségesek

• a minőségbiztosításban dolgozók Licencvásárlás

Szabadalmi hivatal
• felső vezetés
Adatbankok
• egyéb belső alkalmazottak
Kutatóintézetek, feltalálók
Belső piackutató tanulmányok
Egyetemek
Belső fejlesztési programok
Állami szervezetek
Belső alapkutatási programok
Kiállítások, bemutatók
Technológiai felmérések
Tudományos és szakmai publikációk
Egyéb
Szaktanácsadók
Egyéb

8
Például Vágási Mária és Rekettye Gábor
9
Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997, 135. o., valamint
Vágási Mária, Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001, 161-162. o.
alapján

7
 Amerikai kutatások szerint10 a fentebb említett források közül a következők a
legfontosabbak:

1. a versenytársak elemzése,
2. a kutatás-fejlesztésen kívüli egyéb belső források (például az alkalmazottak),
3. a felhasználók,
4. a belső kutatás-fejlesztési tevékenység,
5. már publikált információk.

Érdekes elemezni azt is, hogy a romániai vállalkozások hogyan értékelik az

innovációs információforrásokat. A 2. táblázat szemlélteti, hogy az Országos Statisztikai
Hivatal adatai alapján 2002-2004 időszakban a Romániában tevékenykedő vállalatok hány
százalékban jelölték meg legfontosabbnak a táblázatban szereplő innovációs
információforrásokat.

A táblázatból látható, hogy az innovációs folyamatban használt információforrások

közül a vállalatok többsége – méretüktől függetlenül – a belső forrásokat tartja a
legfontosabbnak, ezt követik a beszállítóktól szerzett információk, majd az ügyfelek és
vásárlók köreiből szerzett információk. A vállalatok a tanácsadók, kutatási-fejlesztési
szervezetek, valamint az egyetemek és kutató felsőoktatási intézmények segítségét értékelték
legkevésbé fontosnak a termékfejlesztési tevékenységükben.

Megfigyelhető az is, hogy a nagyvállalatok esetében gyakoribb a kutatóintézetek,

kereskedelmi laboratóriumok segítségének a kérése, aminek a magyarázata főként az, hogy
súlyos költségeket vonz. Továbbá, a cégek mérete szerint az a különbség is észlelhető az
általuk használt ötletforrások között, hogy a kisvállalatok nagyobb arányban veszik
figyelembe a versenytársak termékeit, gyakrabban alakítanak ki új termékeket a konkurencia
kínálatának elemzése alapján.

A statisztikai évkönyv arról is információt nyújt, hogy az iparral és a szolgáltatásokkal

foglalkozó cégek melyik információforrásokat értékelik a legfontosabbnak. Mindkét esetben
ugyanazt az első három csoportot – a belső forrásokat, a beszállítókat és az ügyfeleket –
tartják a legfontosabbnak, a különbség csak az, hogy a szolgáltatások területén mind a kis- és
középvállalkozások, mind a nagyvállalatok nagyobb arányban értékelik a belső forrásokat és a
beszállítók segítségét.

10
Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997, 135. o.

8
2. táblázat: A román vállalatok aránya méret és a preferált innovációs információforrások
szerint11
KISVÁLLAL- KÖZÉPVÁLLAL- NAGYVÁLLAL-
A FORRÁS TÍPUSA
KOZÁSOK ARÁNYA KOZÁSOK ARÁNYA KOZÁSOK ARÁNYA
Belső források a
vállalatból és a
vállalatcsoporton
35% 42% 45%
belülről
Beszállítók
(felszerelések, anyagok,
összetevők vagy
34% 42% 38%
szoftverek)
Ügyfelek vagy vásárlók 30% 33% 31%
Versenytársak vagy az
azonos területen 21% 17% 16%
tevékenykedő cégek
Tanácsadók,
kereskedelmi
laboratóriumok, magán 4% 5% 10%
kutató-fejlesztő
intézetek
Egyetemek és egyéb
felsőoktatási 2% 5% 7%
intézmények
Nem magán vagy non-
profit kutató-fejlesztő 2% 5% 4%
intézetek
Konferenciák, vásárok,
kiállítások 20% 28% 28%
Tudományos
folyóiratok,
kereskedelmi /
21% 28% 28%
technikai publikációk
Szakmai és ipari
egyesületek 6% 7% 8%

A következőkben a fentebb említett, az innovációs folyamatban gyakran felhasznált

információforrások bemutatása következik.

3.1. Alkalmazottak

11
http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap13.pdf

9
 Az alkalmazottak képezik a legtöbb vállalat számára az egyik legfontosabb belső
információforrást. A cégvezetőknek feltétlenül meg kell kérdezniük a munkatársaikat, mivel
ez a legolcsóbb módja az új termékek teremtésének. Az alkalmazottakat két csoportra
oszthatjuk: frontszemélyzetre és háttérszemélyzetre.

Az első csoport azokat az alkalmazottakat foglalja magába, akik közvetlen

kapcsolatban állnak a fogyasztókkal, vásárlókkal. Ők nap mint nap érintkeznek a
fogyasztókkal, ezért megfigyelhetik, hogy a vásárlók a termékek/szolgáltatások milyen
tulajdonságait részesítik előnyben, melyek a vásárlás elengedhetetlen feltételei, milyen
hibákat találnak a vásárlók a termékekben, mit változtatnának meg. Így az általuk értékelt
innovációs lehetőségekről is könnyen tudomást szerezhetnek a cégek marketingszakértői.
Ebbe az alkalmazott-csoportba sorolhatók az értékesítésben és a vevőszolgálatban dolgozók.
Az értékesítésben dolgozók feladatai közé tartozik, hogy termékeket/szolgáltatásokat
ismertessenek meg a potenciális vásárlókkal, és meggyőzzék őket a vásárlásról. Ezen
tevékenységek mellett azt is kideríthetik, hogy mik a fogyasztók elvárásai. Az
ügyfélszolgálatban dolgozók, amellett, hogy a fogyasztóknak segítséget nyújtanak a
termékek/szolgáltatások használatában, összegyűjthetik a vásárlók leggyakrabban feltett
kérdéseit, panaszait stb. Így mind az értékesítésben, mind a vevőszolgálatban dolgozók
jelentéseket készíthetnek, amelyek felhasználhatók az új termékötletek forrásaiként vagy a
már létező termékek módosítása céljából.

A cégeknek azon alkalmazottjai is fontos információkat tudnak nyújtani az új

termékek kidolgozása céljából, akik nem érintkeznek rendszeresen a fogyasztókkal. Ennek az
a magyarázata, hogy ők maguk is fogyasztók, ismeretségi körükben is nagy számú fogyasztó
van jelen. Azért is előnyös az ő megkérdezésük, mert az ötletteremtés-célú módszerek
alkalmazása szinte teljesen költségmentes, akár brainstorming-ot tervez a cég, akár kérdőíves
vagy fókuszcsoport-felmérést, vagy egyéb hasonló megoldásokat vet be. Ebbe a csoportba
tartoznak a szervezetek a kutatásban és fejlesztésben dolgozók, a termelésben dolgozók, a
minőségbiztosításban dolgozók és egyéb belső alkalmazottak. Kiemelt helyen találhatók a
marketingben dolgozók, valamint a felső vezetés, mivel az ő termékötletei esetében nagyobb
a valószínűsége annak, hogy ezek összhangban legyenek a cég rövid-, közép- és hosszú távú
vállalati stratégiával, marketingstratégiával, termékpolitikával.

Annak érdekében, hogy ezek a források minél hasznosabb információkat

szolgáltassanak, biztosítani kell az alkalmazottak megfelelő motiválását, a kreativitást
támogató nyugodt, kellemes légkört a vállalaton belül.

10
 3.2. Egyéb belső források

Az alkalmazottakon kívül egyéb belső források is felhasználhatók a termékötletek

teremtési folyamatában. Ide tartoznak a cégek alkalmazottjai által végzett piackutató
tanulmányok (például a marketingrészlet kérdőíves felmérései), a belső fejlesztési és kutatási
programok, technológiai felmérések. Mindezekben nagy szükség van a kreatív és szakképzett
alkalmazottakra, hiszen másképp üzleti szempontból értéktelen, felhasználhatatlan
eredményeket kaphatunk.

3.3. Vevők és fogyasztók

A cégek ügyfélkörük tagjainak megkérdezéséből szintén fontos információkat

gyűjthetnek. Kiindulva abból a gondolatból, hogy a termékek célja a fogyasztói szükségletek
és igények kielégítése, az ő véleményüknek alapvető fontosságúaknak kell lenniük az új
termékek kialakításában és a régiek módosításában.

A vásárlók és potenciális ügyfelek megkérdezésére számos módszert alkalmaznak a

cégek. A statisztikák kimutatták, hogy a kreativitáson alapuló módszerek a legelterjedtebbek
és a leghatékonyabbak.

A brainstorming módszert nem csak az alkalmazottak körében használják, hanem a

fogyasztók körében is. A módszer lényege, hogy egy csoportnak vetnek fel egy kérdést, és
arra bíztatják a tagjait, hogy szokatlan megoldásokat javasoljanak, és egyetlen kritika se
hangzik el az ötletekkel kapcsolatban. A következő lépésben az ötletek közül kiválasztják az
életképeseket. A Philips 66 módszer ennek a leszűkítése: a csapat 6 személyből áll, akik 6
percen keresztül vetnek fel ötleteket. a módszer lényege, hogy ennyi idő alatt körülbelül
ugyanaz az eredmény, mint több időn keresztül, több személlyel.

Ezen kívül a következő módszereket is használják a fogyasztók véleményének és

szükségleteinek kiderítésére: fókuszcsoport-megkérdezések, kérdőíves felmérések, telefonos
megkérdezések. Ezeket végezhetik a vállalat alkalmazottai, de külső, piackutatásra
szakosodott cégek is.

3.4. Versenytársak

11
 A versenytársak termékeinek és tevékenységeinek elemzése is felhasználható az új
termékötletek kialakításában – természetesen kizárólag abban az esetben, ha az innovációs
tevékenység tárgya nem egy olyan termék, amely még nem létezik a piacon.

A versenytársak termékeinek vizsgálata több módon történhet. Ezek között rengeteg

olyan módszer van, amelyek az etika határait átlépik, de léteznek általánosan elfogadottak is.
Gyakran alkalmazott technika a konkurencia megfigyelése, a potenciális vevőként való
megközelítése, vagy a reverse engineering. Ezek közül

A reverse engineering a kreatív probléma megoldási technikák egyike. Vágási Mária a

következőképpen határozza meg ezt a módszert:12 „A reverse engineering olyan módszer,
amely a versenytársak termékeinek az elemzésére használható. Részekre bontják a versenytárs
termékét. Megvizsgálják, hogyan működik, hogyan teljesíti funkcióját, és ennek milyen
költségjellemzői vannak. Különösen azokban az ágazatokban, területeken használják, ahol
gyors ütemű a technológiai fejlődés.” Ez a módszer nem törvénytelen, csak abban az esetben
jelent jogsértést, amennyiben szabadalom vagy védjegy által védett terméket másolnak
engedély nélkül.

3.5. A beszállítók és forgalmazók

A beszállítók és forgalmazók fontos szerepet tölthetnek be a termékötletek

teremtésének folyamatában. A forgalmazók segítségére való alapozás lényege a nyereség-
nyereség helyzet, mivel nekik is érdekükben áll, hogy a termelőktől olyan termékeket
kapjanak, amelyeket a vásárlók hajlandók megvásárolni. A fogyasztókkal való
érintkezésüknek köszönhetően sok esetben pontosan tudják, hogy ezek mire vágynak, mik a
szükségleteik, így értékes információkat tudnak nyújtani a termelő cégeknek.

A beszállítók közül a felszerelések, termelésben felhasznált anyagok és szoftverek

forgalmazóit értékelik az egyik legfontosabb innovációs forrásként a vállalatok. Megtudhatják
tőlük, hogy milyen új alapanyagokat építhetnek be a termelési folyamatba, milyen új
felszerelésekkel eszközölhetnek termelékenység-növelést stb.

3.6. Piackutató és marketingügynökségek, szaktanácsadók, kutatóintézetek

12
Vágási Mária: Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001, 165. o.

12
 Hasznos szakmai tanácsokat nyújthatnak a cégek számára az új termékeik
kidolgozásában. A piackutató és elemző cégek elvégzett kutatásaik, tapasztalatuk és
szakképzettségének eredménye, hogy termékötleteket javasolnak az ezt igénylő cégeknek. A
segítségük igénybevétele viszont körültekintést igényel, hiszen ez csak akkor megalapozott és
megbízható, ha mélyrehatóan ismerik a vállalat stratégiáját, a fejlesztési terveket, és a
fogyasztók szükségleteit és elvárásait.

A szaktanácsadók és kutatóintézetek segítségét is gyakran igénybe veszik az új

termékeket piacra dobni kívánó cégek. A Delphi-módszer alkalmazásának fő szereplőinek
például szakértőknek kell lenniük.

3.7. Stratégiai szövetségesek

A stratégiai szövetségesek közé azok a cégek tartoznak, amelyek ugyanazokat a

fogyasztókat célozzák meg termékeikkel és szolgáltatásaikkal, de nem tartoznak a
versenytársak közé. Így egy fodrász szalon stratégiai partnere lehet például egy kozmetikai
szalon. A stratégiai partnerek ismerik a közös fogyasztók elvárásait és igényeit.
Frontszemélyzetük kapcsolatba kerül ezekkel a személyekkel, és kideríthetik a véleményüket,
elvárásaikat, elégedetlenségeiket, ezek pedig rendkívül hasznosak lehetnek az új
termékötletek kidolgozásában.

3.8. Kiállítások, vásárok, bemutatók

A kiállítások és vásárok során lehetőség nyílik nagy számú kiállító cégnek, hogy
termékeit megismertesse a fogyasztókkal. Ezek az alkalmak rendkívül fontosak, mivel a
cégek kapcsolatba kerülnek a termékeik iránt érdeklődő fogyasztókkal, és megismerhetik
igényeiket. Ezekben az esetekben viszonylag kevés költséggel végezhetők a fogyasztói
magatartásra vonatkozó kutatások, akár a fogyasztók viselkedésének megfigyeléséről, akár
kérdőíves megkérdezésről legyen szó, hiszen a jelen levő fogyasztók a cég célcsoportjába
tartoznak, és nincs feltétlenül szükség kérdezőbiztosok alkalmazására. Emellett a
kiállításokon és vásárokon való részvétel jó lehetőség a versenytársak termékeinek
megismerésére is, és ebből is meríthetők új termékötletek akár a rendezvények közben, akár
pedig a befejezésük után, például egy, az alkalmazottak körében rendezett brainstorming
keretén belül.

4. Következtetések
13
 A termékötletek teremtésének folyamata napjainkban nagy mértékben különbözik a
múltban használt módszerektől. A modern marketingszemlélet megköveteli, hogy az új
termékek kialakításában elsődleges szempontként a fogyasztói igények, szükségletek,
elvárások legyenek figyelembe véve.

A cégek az új termékötleteket számos forrásból gyűjthetik össze, és minél több

forrásból keresgélnek, minél több ötletteremtési módszert használnak fel, annál több,
értékesebb termékötlet(ek)hez jutnak. Függetlenül attól, hogy a cég alkalmazottjai körében
végez felméréseket, a különböző részlegek munkatársai között vet be kreatív ötletteremtési
technikákat, vagy a vevők megkérdezésére alapoz, olyan ötleteket találhat, amelyek a
kizárólag kutatás-fejlesztéssel foglalkozó részleg tagjainak az ötleteink is túlmutatnak.

Statisztikák szerint a romániai vállalkozások a legfontosabb termékötlet-forrásoknak a

cégen vagy cégcsoporton belülről származó forrásokat, valamint a beszállítókat és az
ügyfeleket tartják, a legkevésbé fontosnak pedig a tanácsadók, kutatási-fejlesztési
szervezetek, valamint az egyetemek és kutató felsőoktatási intézmények segítségét.

A gazdasági szereplők napjainkban a termékötletek teremtésének számos módszerét

használják annak érdekében, hogy minél jobb, újabb, innovatívabb termékeket ajánlhassanak
az ügyfeleiknek és a potenciális vásárlóiknak, mivel felismerték, hogy ez a versenytársaiktól
való differenciálás egyik leghatékonyabb módja. Amint P. Drucker is megállapította:13 „Az
üzleti tevékenységnek – miután az a célja, hogy vevőket nyerjen meg és megtartsa őket –
mindössze két lényeges funkciója van: a marketing és az innováció.”

13
id. Vágási Mária: Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001

14
Bibliográfia
• Boier Rodica: Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Sedcom
Libris, Bucureşti, 1997
• Hugues Michel: Managerul de produs, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2004
• Józsa László: Marketingstratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzeti Kiadó, Budapest,
2003
• Kotler Philip: Managementul marketingului, Ediţia a IV-a, Teora, Bucureşti, 2006
• Plăiaş Ioan: Comportamentul consumatorului, k.n., h.n., 2007
• Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben, KJK, Budapest, 1997
• Stâncioiu Ion, Purcărea Anca, Niculescu Cristian: Management Cercetare Dezvoltare,
Mondero, Bucureşti, 1993
• Vágási Mária: Újtermék-marketing, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2001
• Vorzsák Álmos – Kánya Hajnalka – Juhász Mónika Anetta – Pál Zsuzsa – Szegő
József: A marketing alapjai, 4. kiadás, Alma Mater Könyvkiadó, Kolozsvár, 2007

Internetes forrásanyag
• Országos Statisztikai Hivatal: http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap13.pdf

15