1.Mutassa be a tervezés és szervezés lényegét és részfunkcióikat!

Tervezés: Azok a tevékenységek, amelynek segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó
célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra,
milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie.
Lépései:
1. ELŐREJELZÉS
2. CÉLKITŰZÉS
3. VÁLLALATI POLITIKA
4. PROGRAM KIDOLGOZÁSA
5. ÜTEMTERV KIDOLGOZÁSA
6. KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉSE
7. ELJÁRÁSOK KIDOLGOZÁSA
Szervezés: Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek és
egyéb erőforrások csoportosításával, elrendezésével és összekapcsolásával foglalkozik annak érdekében,
hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
feladatok←→emberek
Lépései:
1. Feladatok elosztása, munkakörök kialakítása
– Feladat - Hatáskör - Felelősség
2. Erőforrások biztosítása
3. Kapcsolatok létrehozása
– Együttműködési feltételek biztosítása
4. Szervezeti felépítés
– Preferencia
– Minimális konfliktus

2.Mutassa be az irányítás és vezetés lényegét és részfunkcióikat!

Irányítás: A szervezeti célok megvalósulásának figyelemmel kísérését, az eredmények értékelését, és az esetleg
szükséges korrekciók végrehajtását jelenti.
RÉSZTEVÉKENYSÉGEK:
1. Követelményállítás
– Teljesítményszint meghatározása
2. Mérés
– Formális
– Informális
3. Értékelés
– Tervezett teljesítménytől való eltérések, okok, korrekció
4. Beavatkozás
– Kedvezőtlen folyamat módosítása, váratlan, kedvező folyamatok kihasználása

Vezetés: A szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolása a kitűzött cél érdekében, az emberek
motivációján keresztül.
RÉSZTEVÉKENYSÉGEK:
1. Személyzeti munka: mindenki a megfelelő helyre
2. Képzés
3. Felügyelet: utasítás, útmutatás a kötelezettségek teljesítéséhez
4. Döntéshozatal: cselekvés megtétele
5. Motiváció: igény – ösztönzés
6. Tanácsadás. Munkavégzéshez saját motivációk megismerése, elérése
7. Kommunikáció: információcsere a beosztottakkal, munkatársakkal
3.Ismertesse a menedzseri szerepeket!
1. I n t e r p e r s z o n á l i s:
1.1.Képviselő
● formális hatalom,
● menedzsment beosztás,
● szimbólum,
● elnököl, aláír,
● látogatókat fogad,
● emberekkel foglalkozik
1.2. Kapcsolattartó
• kapcsolatépítés,
• kapcsolatfenntartás,
• információcserét koordinál
1.3. Vezető
● legszélesebb menedzseri szerep,
● emberek motiválása,
● munkakörnyezet javítása,
● beosztottakkal való viszony.
2. I n f o r m á c i ó s:
2.1. Információ gyűjtő
● megfigyelő,
● az inf.-áramlás
● központja
2.2. Információelosztó
o információtovábbítás abeosztottak felé (ezek tények és értékelések)
2.3. Szóvivő
● információtovábbítás kívülállók felé
3. D ö n t é s i:
3.1. Vállalkozó
● változások feltárása,
● akciók kezdeményezése:
● Pl.: új termék fejlesztése, bevezetése a piacra
- gyengén működő részleg megerősítése,
- új berendezések vásárlása,
- átszervezés, ...

3.2. Zavarelhárító, problémakezelő

● - korrekciók végrehajtása,
● - nem rutinszerű zavarok elhárítása, az okok feltárása, megszüntetése,
● - megoldáskeresés és kidolgozás, bevezetés
3.3. Erőforráselosztó
● - az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával döntően befolyásolja a stratégia-készítő
rendszert
● - eldönti, ki mit kap, ki mit fog csinálni,
● - az egész működési folyamatot irányítja
3.4. Tárgyaló
● - menedzseri tárgyalások résztvevője

4.Fejtse ki a menedzseri szintek és menedzseri készségek

kapcsolatrendszerét!
Készségek:
 ● Technikai készségek: A vállalatnál alkalmazott módszerekkel, gépekkel, folyamatokkal, stb.
kapcsolatos szaktudás, szakmai ismeretek.
Tanulható!
● Humán készségek: Emberekkel, csoportokkal való együttműködés képessége, csapatmunka,
kommunikációs képesség, stb.
Fejleszthető!
● Konceptuális készségek: Rendszerező, átlátó, lényeglátó képesség, a szervezet egészének
működéséről, az elemek közötti összefüggések felismerése.
Adottság!

Szintek:
● Alsó: Alacsony konceptuális-, alacsony humán- és magas technikai- készségek.
● Középső: Mind a háromból közepes.
● Felső Nagyon erős konceptuális-, erős humán, és nagyon gyenge technikai készségek.

Hasonlítsa össze a Fayol és Weber által képviselt menedzsment

felfogásokat!
Mind a ketten a klasszikus irányzatot képviselik.
Henri Fayol (1841-1925):
• A klasszikus szervezet elmélet megalapozója, gyakorló francia menedzser.
• Menedzsment elveket fogalmazott meg, a menedzsment elvi alapjait rakta le (menedzsment adminisztratív
megközelítésének atyja)
• Elsőként fogalmazta meg a menedzseri funkciókat - máig ezt használjuk, ill. Az iparvállalatok működésének
területeit.
• Nem a termelés megszervezésével, hanem a vállalatok vezetésének kérdéseivel foglalkozott.
• Egyszemélyi vezetés elve: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat
utasításokat.

Fayol vezetési alapelvei:

• Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka
• Tekintély: a menedzseri feladatok ellátásához tekintélyre van szükség, ennek formális és személyes forrása
van
• Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a működési szabályokat
• Egyszemélyi vezetés: egy beosztottat egy menedzser irányítson
• Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé
• Ellenszolgáltatások: a szervezet és az egyén szempontjából egyaránt igazságos legyen

Max Weber (1864-1920)

Bürokráciaelmélet
• A bürokrácia a lehető legjobb szervezeti forma
• A bürokrácia alkalmas arra, hogy
– Stabilitásban,
– Fegyelemben,
– Megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt.
– A bürokrácia biztosítja a legjobb lehetőséget a racionális, ésszerű alkotó tevékenységhez
– Nélkülük megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, segítségével pontos és gyors ügyintézés
valósítható meg.
WEBERIZMUS”
A racionálisnak tekintett „ideális” szervezet jellemzői:
 1. Munkamegosztás: specializáció
2. Szabályozottság: szabályok a feladatokra
3. Hierarchia: szigorú alá-és fölérendeltség
4. Aktaszerűség (írásbeliség): akták útján komm.
5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat): szakképzett hivatalnokok, kompetencián alapuló kinevezés
6. Személytelenség, tárgyilagosság: személyes érzelmek és részrehajlások kizárása.
Weber a saját bürokrácia elméletének ipari illusztrálását látta Taylornál, munkássága a modern szociológia kezdete.

Hasonlítsa össze Mayo és McGregor emberközpontú menedzsment

felfogásait!
Emberközpontú irányzat.
Elton Mayo (a Harvard Business School kutatója)
Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásának vizsgálata
Chicago –ATT Western Electric Company
Hawthorne-i üzemében kísérletek:
– Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek,
– Mélyinterjúk,
– Csoportbefolyások elemzése.
Kutatási eredmények:
– A növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja
– A munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától
A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű.

MAYOIZMUS” eredményei:
1. Formális – informális normák különbözősége
2. A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet
3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező
4. Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus
5. Munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől
6. Kommunikációs csatornák, participáció –segítenek a vezetésben
7. A vezetés technikai és szociális együtt
8. Szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt

Douglas Mc Gregor X és Y elmélete:

1. Klasszikus iskola (X elmélet)
– Az emberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés ezt ellensúlyozza
– A vezetői kényszer és ellenőrzés fontos
– Az átlagembert irányítani kell
2. Human Relation (Y elmélet)
– Az ember nem idegenkedik a munkától
– Elkötelezettség, saját irányítás
– Jutalom reménye
– Felelősségérzet
– Alkotóképesség, lelemény képzelőerő alaptulajdonsága az embernek
– A vállalatok az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

5.Ismertesse a szervezetek tanult elsődleges és másodlagos

jellemzőit!
A szervezeti formák elsődleges jellemzői:
A szervezeti formák jellemzésekor figyelemmel kell lenni:
1. a munkamegosztásra (ki, mit csinál)
Egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti,
egyben a szervezet tagolásának az alapja.
A munkamegosztás kialakítható: a funkciók (feladatok), a termékek,a földrajzi régiók
alapján.
2. a hatáskör megoszlásra (ki, kit utasít)
– A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti.
Megkülönböztethetőek
– egyvonalas és
– többvonalas szervezetek.
3. a koordinációra (ki, kivel működik együtt)

is, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál.

A szervezeti formák másodlagos jellemzői:

● Centralizáció és decentralizáció: A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket
a szervezet melyik szintjén hozzák meg.
A CENTRALIZÁCIÓ
(a hatáskörök koncentrálása)
Előnyei: A „helikopter szemlélet”, az egyszerű együttműködés, hatalmi harcok nincsenek, kevés a
belső konfliktus
Hátrányai: Mindenki beosztott, hiányzik az egészséges versenyszellem, az elkötelezettség növelése
csekély
A DECENTRALIZÁCIÓ
(a hatáskörök leadása)
Előnyei: A munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése
Hátrányai: A “rövidlátás” veszélye, együttműködési nehézségek, belső konfliktusok.

● A hierarchia nagysága:
A hierarchia nagysága változtatható.
– Lapos szervezetek: könnyebben decentralizálhatók
– Soklépcsős szervezetek: a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak
● Az utasítások egységessége: Jelenti: Mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet; Nagyon hatékony
megoldás; A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként
lefelé is) minden egységet elérjenek; Vannak olyan szervezetek, amelyekben többféle
munkamegosztás egyszerre és azonos erősséggel van jelen, ilyenkor az utasítások egységességének
biztosítása jelentős egyeztetéseket igényel az egyes vezetési szinteken.

6.Hasonlítsa össze a lineáris és funkcionális szervezetek jellemzőit!

Lineáris: ELŐNYÖK:
– Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok
• Minden beosztottnak egy főnöke van
– Utasítás,
– Beszámolási kötelezettség,
– Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik.
• A szervezet
– horizontális és
– vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén
• Nagyszámú ember irányítható
– egyszerű és
 – homogén feladatok esetén.
HÁTRÁNYOK: Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó
az új feladatok megoldása,
– A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett
• Információ-torzulás,
• Bizonytalanság,
• Lassúság
– A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté
válhat
Jól alkalmazható:
• kisméretű szervezetek esetében, (pl. újonnan alapított kisvállalkozások)
• stabil működési viszonyokkal, kevés változással,
• kisméretű innovációs kényszernél
• Válsághelyzetben: csődmenedzselés „kézi” irányítással

Funkcionális: Jellemzők:
• Koordináció, hatáskörök szabályozása,
• Szabályzatok,
• Működési előírások
– Egyeztetések,
– Horizontális kapcsolattartás, kommunikáció
• Döntési jogkörök többnyire centralizáltak, a jelentős döntések a felső szinten születnek
– Alkalmazható:
• Stabil piacok,
• Lassan változó tudományos-technikai környezet,
• Szűk termékskála esetén.
Előnyök:
● A szakmai (funkcionális) specializáció,
• A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet,
• A gazdaságosság javul.

7. Hasonlítsa össze a törzsegységi és a mátrix szervezetek jellemzőit!

Törzsegységi: E szervezeti forma kialakulásának indoka:
• a vezető túlterheltségének csökkentése,
• a szakmai színvonal növelése
• A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel
– utasítási joguk nincs,
– feladatuk: tanácsadás a vezetőnek
• A szervezetben jelentkező sokrétű problémák
– jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése
• Utasítás csak a szolgálati úton adható ki
Mátrix szervezet: Hátrányok:
o A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő,
– A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett,
– Állandó konfliktushelyzet jelenléte,
– Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

8.Mutassa be a Handy-féle kultúramodellt!

 • Hatalomkultúra
– Központi személy: „alapító atya”
– Kisméretű szervezetekben
– Kevés az írott szabály
– Gyors alkalmazkodás és döntés
• Szerepkultúra
– Bürokratikus szervezetekben
– Munkamegosztás, szabályok, munkaköri leírás
– Lassú környezeti változás mellett stabil
• Feladatkultúra
– Erős verseny, kihívások
– Elsődleges érték a feladat megoldása
– A cél elérésének fontossága
– Mátrix szervezetek
• Személyiségkultúra
– Speciális szervezetekben
– Pl. ügyvédi iroda
– Speciális szaktudás + infrastruktúra

9.Hasonlítsa össze Maslow és Alderfer motivációelméleteit!

Maslow:
• Későbbi kiegészítések:
– Kognitív szükségletek (megbecsülés fölé)
– Esztétikai szükségletek (önmegvalósítás alá)
– Transzcendencia szükséglet (a piramis
csúcsán)
• Hierarchia törvény:
– Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat
a viselkedésre, ha az alapvetőbbek
kielégítettek
• Az elmélet kritikája:
– A szükségletek rendszere nem hierarchikus
– Nem minden szükséglet sorolható be
– A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál
magasabb rendű szükségletet
– A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl
nagyok az egyéni különbségek
Alderfer ERG elmélete:
• E (existence): Létérdek
– Maslow-féle fiziológiai szükségletek
– Biztonsági szükségletek
• R (relatadness): Kapcsolati érdek
– Maslow-i társas igény
• G (growth): Növekedési igény
– Megbecsülés iránti és
– Önmegvalósítási szükséglet

Alderfer vs. Maslow

– Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést
– Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű
szükséglet kielégítésének
– A szükséglet intenzitása két esetben nő számottevően: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése
akadályokba ütközik
– A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő
– Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát
10.Ismertesse Herzberg kéttényezős modelljét!
• KITA és a motiváció
– Negatív fizikai KITA
– Negatív pszichológiai KITA
– Pozitív pszichológiai KITA
– A KITA önmagában nem motiváció
• Néhány rossz példa a pozitív KITA-ra
– Munkaidő csökkentése
– Folyamatos fizetésemelés és járulékos
juttatások
– Tréningek
– Kommunikáció, tanácsadás
• Nagyszámú, 1685 alkalmazott megkérdezésével végzett kutatás eredményei
• A modell alapgondolata: az elégedettséget és elégedetlenséget más tényezők megléte vagy hiánya okozza.
• Az elégedettség ellentéte nem az elégedetlenség, hanem a munkával való elégedettség hiánya (és fordítva!).
• Legfontosabb megállapítások:
– A higiénés tényezők hiánya elégedetlenséget okoz, miközben nagyfokú meglétük legjobb esetben is
csak semleges attitűdöt váltanak ki.
– A motivátor tényezők megléte az elégedettség forrása, míg hiányuk nem vezet a munkával való
elégedetlenség kialakulásához.
– A motiváció növelésének alapja a munkakör gazdagítása.
• A munkakör gazdagítás néhány feltétele
– Olyan munkakörök kiválasztása, melyekben
• Nem túl költséges a változtatás,
• Rossz az emberek munkaattitűdje,
• A higiéné túl költséges lenne,
• A motiváció hatással lehet a teljesítményre.
– Horizontális terhelés helyett vertikális
– Az alkalmazottak folyamatból való kihagyása
– Felkészülés a kezdeti teljesítmény visszaesésre
– Felkészülés az első vonalbeli vezetők ellenállására
• Az elmélet kritikái:
– Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet
(munkahely) okaként feltüntetni,
– A modell valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat,
– Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében
elégedett?
– A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez
utóbbit nem vizsgálta.
–

11. Elváráselméleti modell

Az elváráselméleti modell a folyamatelméleti motivációs modellek közé tartozik a méltányosság-elméleti modell,

célkitűzés-elméleti modell és szociális tanuláselméleti modellek mellett.
Vroom szerint az elváráselméleti modell igen összetett, azonban sikeres.Feltételezések szerint a motiváció
racionalista felfogása nem más, mint, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen
kívánatos eredményre vezetnek. A ráfordítások és hozamok becslésével pedig alternatívákat állítunk fel majd
választjuk ki azokat. Maga az elmélet alapja az, hogy az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen
eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára.
Az elmélet rendelkezik 3 kulcskategóriával. Ezek a Vonzerő (más néven valencia), várakozás, valamint a kötés.
A valencia azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható következmény mennyire vonzó számunkra.
Ezt egyéni értékrendszer határozza meg, értéke -1 és +1 között van. Befolyásoló az időtényező is.
A várakozás annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között lesz.
Két alaptípusa pedig az erőfeszítés - teljesítmény kapcsolat (E-T), melyet befolyásol a feladat nehézsége, valamint
esély a sikerességre, illetve a teljesítmény – következmény kapcsolat (T-K).
A motiváció szükséges feltétele a stabilizált teljesítmény-következmény kapcsolat (teljesítmény/jutalom). Ennek a
kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.
A kötés az erőfeszítés-teljesítmény és a teljesítmény-következményközötti kapcsolat erősségét jelenti. Annak esélyét
mutatja meg, hogy egy meghatározott viselkedés milyen valószínűséggel hozza meg a számunkra vonzó jutalmat.
A motivációs erő egyenlete az említett 3 kulcskategóriát tartalmazza:
P(E-T) x P(T-K) x V = motivációs erő
A munkavállalók 3 alaphiedelme, hogyhiszi, hogy cselekvése vonzó jutalmat eredményez, hiszi, hogy ez a jutalom
fontos számára, illetve azt is gondolja, hogy képes az elvárt szinten teljesíteni
Az elmélet konklúziója úgy gondolom az, hogy céljaink legyenek világosak és egyértelműek (E-T kapcsolat), mely
pontosan a mérhetőség, idő és körülmények figyelembevételével érhető el. Ideális és elfogadott
teljesítményszinteket kell definiálni, az elért teljesítményeket pedig lehetőleg azonnal kell jutalmazni. (T-K kapcsolat)
Az egyéni preferenciák ismereteszintén elengedhetetlen (Valencia).
Az elméletnek meg kell birkóznia néhány kritikával, miszerint például az empirikus kutatásokat hasonló munkát
végző alkalmazottak között végezték, illetve, hogy az elmélet csak feltételezi, hogy az alkalmazott minden
motivációja és döntése tudatos. Az elmélet nem foglalkozik a következmény tartalmával sem, csak a motivációt
vizsgálja és nem mindig egyértelmű a kapcsolat E, T és K között: a következmény (jutalom) nem feltétlenül egyéni
teljesítmény eredménye.

12. Ismertesse a méltányosságelméleti motivációd modellt!

Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel
egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk.

Teljesítmény= képesség+ motiváció

Alapgondolata: Az erőfeszítést és a teljesítményt hogyan méltányolják másokhoz képest.

Méltányosság-elemzés: az input/output aránya.
Cél: A különbségek csökkentése
Megváltoztatjuk:
● · inputjainkat
● · outputjainkat
● · referencia személyt
Az elmélet lényege:
· A jutalmaknak nem csak az abszolút, hanem a relatív értéke is meghatározó.
· Az embereket az motiválja, hogy méltányos kapcsolatokat tartsanak fent, és a méltánytalan
eseteken változtassanak
· Méltányosság: a befektetett javak (inputok) és az eredmények (outputok) aránya
· A jutalmat nem az elvárthoz, hanem a mások által kapott jutalmakhoz viszonyítja
· A motiváció a méltánytalan helyzetek érzésekor keletkezik
A méltányosság egyenlete:
OP/IP =OR/IR (befektetések / hozamok)
ü IP/IR: saját és referenciaszemély inputja
ü OP/OR: saját és referenciaszemély outputja
Inputok:
ü Amelyeket az egyén munkájába invesztál
ü Elvárjuk, hogy ezeket mások elismerjék
 ü Szakértelem, készség, tapasztalat, munkára fordított idő
Outputok:
ü Amelyeket meg kell kapnunk az elvégzett munkért cserébe
ü Lehetnek pozitívan értékelt dolgok (fizetés, elismerés), de lehetnek elkerülendő, negatív
következmények is
Referenciaszemély:
ü Olyan személy, aki képességeiben és munkatevékenységében hozzánk hasonló
Méltánytalanság
· Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat
· OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR
ü Pl. alulfizetés, vagy túlfizetés máshoz képest
· Méltánytalanság csökkentése:
ü Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia)
ü Szándék az eredmények megváltoztatására
ü Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás)
ü Referencia O/I arányának átértékelése
ü Referenciaszemély megváltoztatása
ü Kilépés a helyzetből (szervezetből)

13. Ismertesse a célkítűzéselméleti motivációs modellt! (Locke)

A célkitűzés-elmélet abból indul ki, hogy mit akar elérni a munkavállaló. Konkrét an meghatározott, kihívó célok
Nagyobb teljesítmény sarkall, mint a homályos, és könnyen teljesíthető célok.
Ha munkavállaló szeretné elérni céljait, hajlandó azért nagy erőfeszítéseket tenni. Annál nagyobb teljesítményt
várhatunk el munkavállalótól, minél:
● konkrétabb egy cél
● nehezebb, összetettebb, bonyolultabb
● inkább rész vesz célkitűzési folyamatban (a munkavállaló)
● több visszacsatolást kap a teljesítményéről
● nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél.

Célválasztás:

● nagyobb valószínűséggel választ valaki egy célt ha azt elérhetőnek véli

● magasabb személyes hatékonyságú egyének inkább nehezebb célokat választanak
● a célválasztás során döntő a cél fontosságának egyéni megítélése
● a célválasztás befolyásolásának legegyszerűbb, ha egy legitim személy tűzi ki a célt
● visszacsatolás (önálló, vagy felettes által)

Az elmélet kritikái:

● elsősorban egyszerűbb munkakörökben alkalmazható

 ● játszmák kialakulása: az alkalmazottak egyre kisebb célokat alakítanak ki a vezetőkkel
szemben
● nincs bizonyítva, hogy nagyobb eredmény elérése megelégedettséget okoz
● a cél önmagában nem jár teljesítménnyel (elkötelezettség és meggyőződés is kell)
● a cél szenvedéllyé válhat
● a célkitűzés nem független a korábbi sikerektől és kudarcoktól

16.Tannenbaum-Schmidt vezetéselméleti modell

A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modell. A főnök központú, illetve a
beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között további öt vezetési
stílust különítenek el. Lényegében annak alapján különböztetnek meg vezetési stílusokat, hogy a vezető és
beosztottjai miként osztoznak meg a döntéseken.

A hét fokozat jellemzői a következők:

1. Autokratikus: a vezető döntést hoz és kihirdeti azt.
2. Patriarchális: a vezető „eladja” döntését (Magyarázattal fogadtatja el döntését)
3. Tanácskozó: a vezető elmondja gondolatait, ötleteket ad és kérdéseket provokál. (Tehát a döntés elfogadása
párbeszédet igényel.)
4. Kooperatív: a vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azt még meg lehet változtatni a beosztottak véleménye
alapján.
5. Participatív: a vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd azok alapján dönt.
6. Demokratikus I.: a vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára.
7. Demokratikus II.: a vezető koordinátorként működve megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül
önállóan működjenek és döntés hozzanak.

Más szavakkal: A beosztottak hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának mértékét mutatja be egy 7 fokú
skálán: egyik véglet a főnök központú, másik a beosztott központú vezetési stílus, kettő között pedig különböző
mértékű átmeneteket különböztet meg.

18. Mutassa be Fiedler kontingenciaelméletét!

A Fiedler-féle kontingenciamodell az ipari és szervezeti pszichológia egy vezetéstudományi
elmélete, melyet Fred Fiedler, a 20. század egyik vezető tudósa dolgozott ki, aki területét a vezetők
szokásainak és jellemének kutatásáról a vezetési stílusok és magatartások irányába mozdította el
Fiedler alapfeltételezése, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok
eredményesek. Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével sorolja a
két típus valamelyikébe a vezetőket. A teszt kitöltőjének (vezetőnek) azt a munkatársát kell jellemeznie,
akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttműködni.
Feladatorientáltnak minősült az a vezető, akinek nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló.
Ezzel szemben kapcsolatorientáltnak minősül az a vezető, aki többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé
kedvelt munkatársáról (LKM).

Fiedler a feladat-, illetve a kapcsolatorientáltságot mélyen a személyiségben gyökerező jellemzőnek tartja, amelyek
igen nehezen megváltoztatható tulajdonságok. Továbbfejlesztette véleményét a kapcsolatorientált menedzser
kiemelkedő jellemzőiről.

● Teljesítmény alapján ítéli meg a beosztottait.

● Előnyben részesíti az ambiciózus beosztottakat.
● Jelentős cselekvési szabadságot próbál szerezni magának feletteseitől.
● Bár elfoglalt személyes kapcsolataival, mégsem jártas a jó személyes kapcsolatok kialakításában.
● Elsősorban feladatorientált és a megoldott feladat biztosítja az elégedettségét.

A leghatékonyabb munkacsoportokat a feladatorientált menedzserek vezették, nem pedig a kapcsolatorientált

menedzserek. Magyarázatul az szolgál, hogy egy menedzser nem képes megfelelően ellenőrizni és fegyelmezni
beosztottait, ha érzelmileg túlságosan közel áll hozzájuk. Fiedler szerint egy munkacsoport hatékonysága alapvetően
két tényezőn múlik:

● vezető és csoportja közti kapcsolaton,

● csoport által elvégzendő feladat, vagy munka jellegén.

Fiedler megállapította:

● A feladatorientált stílus a legjobban akkor működik, ha a szituáció nagyon kedvező, vagy teljességgel
ismeretlen a vezető számára.
● A kapcsolatorientált stílus akkor a legeredményesebb, ha szituáció mérsékelten kedvező a vezető
számára.

A szituáció akkor kedvező a vezető számára, amikor:

● a csoport szereti a vezetőt és bízik benne;

● a csoport feladata világosan megfogalmazott;
 ● a szervezet erősen támogatja a vezető hatalmát a jutalmazásra és büntetésre vonatkozóan. A vezető,
nagyon kedvező esetében, megengedheti magának, hogy a feladatra koncentráljon és feladatorientált
legyen. Egy kutatási csoport vezetője lehet ilyen pozícióban.

Amikor a szituáció csak mérsékelten kedvező a vezető számára, több odafigyelést kell tanúsítania a beosztottaival
szemben, ez azt jelenti, hogy kapcsolatorientált menedzsernek kell lennie. Amikor a szituáció kedvezőtlen a vezető
számára, feladatorientálttá kell válnia. Az emberekkel és a feladatokkal való törődést ki kell egyensúlyozni a szituáció
kívánalmainak megfelelően, és a vezető szempontjából meghatározott kedvezőségi szint szerint.

20.Mutassa be az IT stratégiai rácsot!

Stratégiai rács
Minden iparág más és más mértékben igényli az információtechnológia felhasználását. Ugyanígy igaz az
is, hogy minden szegmensben másfajta információs rendszerek alkalmazására lehet szükség, ezért
önmagában az alkalmazott technológia és a vállalat mérete nem ad választ arra, hogy az adott szervezet
a megfelelő módon és hatékonyan használja-e ki meglévő rendszerét. Azt kell megvizsgálni adott
iparágon belül, hogy a meglévő és a fejlesztendő rendszerek hatása mekkora, illetve mekkora
lehetőséget kínálnak. Erre szolgál jó módszerrel a stratégiai rács modellje (Cash et al., 1988), 1. táblázat.
A fejlesztendő rendszerek stratégiai
hatása
Nagy Kicsi
Átalakuló Támogató Kicsi A meglévő rendszerek stratégiai
Stratégiai Termelési Nagy hatása
A modell négy szervezettípust különböztet meg, ezek a következők:
1. Támogató: az IT sem a jelenben, sem a jövőben nem játszik meghatározó szerepet a vállalati
stratégiában. A technológiát jellemzően valamilyen részfunkció kiszolgálására alkalmazzák, pl.
szövegszerkesztés, levelezés, számlázás. A zökkenőmentes vállalati működés nem stratégiai
fontosságú. A vállalatok legnagyobb része ebbe a kategóriába tartozik, pl. takarítóvállalat.
2. Termelési: bár a meglévő IT rendszerek stratégiai fontossága jelentős, de egy informatikai
fejlesztés sem hozna jelentős változást a vállalati teljesítményben. Egyrészt komoly anyagi terhet
jelentene, másrészt pedig a beruházás megtérülése is kérdéses. Jó példa erre egy faipari termelő
üzem rönkterében alkalmazott rönkadat-leolvasó rendszer.
3. Átalakuló: a meglévő rendszerek nem bizonyulnak elég korszerűnek ahhoz, hogy a szervezet
növekedésével együtt járó bonyolultabb üzleti folyamatokat is támogassák. Ezért szükség van
arra, hogy a technológiát fejlesszék, mivel hosszú távon a tervezett és fejlesztés alatt álló
alkalmazások a stratégiai célok eléréséhez létfontosságúak. Ezért az IT-re a szervezetnek nagyobb
hangsúlyt kell fordítania. Ilyen lehet pl. egy áruházlánc, mely a beszállítókkal egy kommunikációs
hálózat fejlesztésébe kezd.
4. Stratégiai: akkor beszélünk valódi stratégiai információrendszerekről, ha ezek a rendszerek a
jelenben és a jövőben is stratégiai fontossággal bírnak. A zökkenőmentes mindennapi működés
és a tervezett alkalmazások egyaránt kritikusak a sikeres versenyhez. Pl. bankok, biztosítók
tartoznak ebbe a kategóriába.