Dr.

Pierog Anita
 A változás a szervezetek természetes jellemzője
 A változás szervezeti értelemben mindig jelen van, de a
változásmenedzselés olyan tudatosan felépített szervezeti
tevékenységek sorozata, amelyben a változtatást kiváltó okok
és az elérendő szervezeti-üzleti célok egymással szoros
összefüggésben állnak.
 A változásmenedzsment aktív, proaktív tevékenység, nem
csak a változásokra reagál, hanem a vezetés jövőbeli vízióját
váltja valóra, és ezáltal generál változást.
 Adaptálódás a:
 Környezeti hatások dinamizmusához
 Környezeti heterogenitáshoz
 Nyitottság az externális hatásokra
- Gyorsabb reakció Nagyobb életképesség
 Kisebb szervezetek gyorsabban reagálnak
 Nagyobb szervezetek lassabban
 A változások kezelésére alkalmas módszerek
és modellek
 A megvalósítást támogatják
 Nem csodaszer, egy a lehetséges
megközelítések közül
 Hatékony változásmenedzselési projektek
jellemzői: folyamatos tanulás és integrált
szemléletmód
 Fontos a kiemelt figyelem a változások
sikeres megvalósulása felé mutató hatások
megerősítésére.
1. Kapcsolatok építése
2. Projektcsoportok kialakítása
3. Irányított képzés és fejlesztés
4. Karriermenedzsment
 Problémaorientált szemléletet eredményeznek
 Erősíthetik egy olyan teljesítményorientált
környezet kialakulását, ahol a tevékenységek
fókuszában mindenkor a célkitűzések
eredményes megvalósulása áll.
 Ezzel biztosítható,hogy az egyéni és szervezeti
tanulás a változásmenedzselési folyamat
integrált részévé váljon.
 Irányítás, változás vezetés
 Elszámolási kötelezettség
 Funkcionális teamek
 Folyamatos visszacsatolás, ellenőrzés
 Mérhetőség
 Kapcsolattartás magas foka a változások
vezetői, végrehajtói, érintettjei között
 Folyamatok átláthatóságának biztosítása
Előnyei
• Méretgazdaságosság
• Egyéni és szervezeti készségek és képességek
fejlesztése
• Standardizáció
Hátránya
• Rugalmasság hiánya
• Általános költségek szervezeti egység szintű
ellenőrzésének ellehetetlenülése
• Szervezeti egységek változásokkal szembeni
elkötelezettségének hiánya
Előnyei
• Érintettek részvételének biztosítása
• A kiválóság központjainak helyi
kialakíthatósága
• Piacra fókuszálás
Hátránya
• Magasabb költségek a funkciók, feladatok
megkettőződése miatt
• Integráció és konzisztencia hiánya
• Változó standardok és kompetenciák
 Alkalmasak az egyszerű megjelenítésre
 Az ábrázolásra használnak:
• folyamatábrákat (blokkdiagram);
• rendszertérképet;
• hatásdiagramot;
• ok- okozati ábrát.
 Segítenek az átláthatóságban, és az
áttekinthetőségben
Indíték (Mikor? Miért?) Forma (Mit) Szerep (Hogyan?)
Makroevolúciós Identitásbeli változás Változási stratégiák

A környezeti hatások A szervezet egészére A változások

(tipikusan ágazati, kiterjedő változások kezdeményezői
iparági kényszerítő (birtokolt eszközök; (tipikusan felső
erők) tulajdonosi struktúra; vezetők)
termékek; megcélzott
és elfoglalt piacok;
stb)
Mikroevolúciós Koordinációs változás Változás megvalósítók
Szervezettől függő Szervezeti részeket, projektszerű
(szervezeti tevékenységeket végrehajtás
életciklustól függ) érintő (átalakítás,
revitalizálás)
Revolúciós Kontrollbeli változás Változásban érintettek
Hatalmi és irányítási Tulajdonlás, Kinek jó?
aspirációkhoz kötődő igazgatás,
befolyásolás
1. Elemezzük a szervezetet és a változási igényt
2. Víziót és közös irányt hozzunk létre
3. Távolodjunk el a múlttól
4. Keltsünk sürgetettség-érzetet
5. Támogassunk egy erős vezetői szerepkört
6. Sorakoztassuk fel a szervezeti politikai támogatókat
7. Fabrikáljunk megvalósítási tervet
8. Hozzunk létre a változást elősegítő szerkezeteket
9. Kommunikáljunk, vonjuk be az embereket és
legyünk őszinték
10. Erősítsük meg és intézményesítsük a változást
1. Mozgósítsuk a szervezeti energiákat és elkötelezettséget
az üzleti problémák és azok megoldásának közös
azonosítása terén
2. Hozzunk létre közös víziót arról, hogyan szervezzük
meg és vezetjük a szervezetet a versenyképesség
érdekében
3. Azonosítsuk a vezetést
4. Összpontosítsunk az eredményekre, ne a
tevékenységekre
5. Kezdjük a változást a külső szervezeti körön, aztán
hagyjuk szétterjedni a többi szervezeti egységben anélkül,
hogy fentről nyomást gyakorolnánk
6. Intézményesítsük a sikert formális szabályzatokkal,
rendszerekkel és struktúrákkal
7. Kövessük nyomon a változást és módosítsuk a stratégiát
a változási folyamat során felmerült problémákra válaszul
 Legelterjedtebb
 Általános cél: a sok hierarchiai szint
csökkentése, ami gyorsítja a kommunikációt
és döntéshozatalt, ez fokozza a
hatékonyságot.
 Laposítás- leépítés (gyakran csökken a
létszám)
 Gyakran a létszámcsökkentéssel próbálják a
költségeket csökkenteni
 Lewin klasszikus modellje
 Jick tízlépcsős modellje
 A GE hétlépéses modellje
 Carnall modellje
 Nadler kongruenciamodellje
 Kotter nyolclépcsős modellje
 A változtatási ciklus Want-féle modellje
1. Feltérképezés (bevezetés => előkészítés):
helyzetfelmérés, megvalósíthatósági tanulmányok,
brainstorming, problémaazonosítás, SWOT analízis,
irányító csoport
2. Definiálás (fókuszálás => képességek
megszerzése): munkacsoportok, képzés, új
készségek kialakítása, támogatás biztosítása,
kísérleti bevezetések, próbatermékek segítségével.
3. Cselekvés/végrehajtás (részvétel => változás
végrehajtása és fenntartása): mely történhet
változás megindítása, változás bajnokai, változási
javaslatok, új felépítés és képességek,
csapatépítés, elismerés és jutalmazás, változás
“eladása”, siker kommunikálása, nyilvánosság
segítségével.
 1. A szervezet és a szervezetbeni változás
szükségességének elemzése
 2. Közös vízió és irány megteremtése
 3. Múlttal való szakítás
 4. Sürgősség érzetének keltése
 5. Erős vezetői szerep támogatása
 6. Politikai támogatottság felállítása
 7. Kivitelezési terv felvázolása/bevezetése
 8. Megfelelő struktúrák létrehozása
 9. Kommunikáció, emberek bevonása,
őszinteség
 10. Változás megerősítése, megszilárdítása,
intézményesítése
 1. Vezetői viselkedés: birtoklás; bajnokok; példaképek; elrendeli a
források felhasználását
 2. Közös szükségletek kreálása: biztosítása annak, hogy mindenki
megérti a változás szükségességét
 3. A vízió megformálása: biztosítása annak, hogy az alkalmazottak
általuk is vágyott eredményeket látnak konkrét magatartási formák
függvényeként
 4. Az elkötelezettség kihasználása: különböző érdekeltségű személyek
érdekeinek megértése; kulcsszerepet játszó elemek azonosítása;
támogatókkal való koalíciók kiépítése
 5. A változás tartóssá tétele: változás indítása konkrét lépésekkel;
hosszú távú tervek kidolgozása a változás tartósságának biztosítása
érdekében
 6. Az előrehaladás ellenőrzése: mértékrendszer létrehozása, telepítése -
siker értékelése; az előrehaladás felvázolása (táblázat,v. diagram
formájában) mérföldkövek és teljesítményértékelés felhasználásával
 7. Rendszerek és struktúrák változtatása: figyelembe véve a munkaerő-
alkalmazás, a tréning, az értékelés, a kommunikáció, a javadalmazási
rendszer, a betöltött szerepek és a beszámolói viszonyok területét (e
területek kiegészítik és támogatják egymást)
 A modell megalkotói szerint, a modellt, magát,
mint egy „emlékeztető listát" (checklist) kell
tekinteni, mely a már létező tudást láthatóvá,
elérhetővé teszi, és biztosítja, hogy minden
alapvető lépés követve legyen.
 A sürgősség érzetének megteremtésében, a
vízió megteremtésében, kommunikációjában, a
változás irányításában, a változás
előrehaladásának több dimenzióban történő
mérésében és a változás intézményesítésében a
vezető szerepére helyeződik a hangsúly.
 A szervezetek életútját egy ciklusfolyamathoz
hasonlítják
 Egy görbe segítségével mutatja be a
szervezetben végbemenő változási
folyamatokat és az éppen aktuális változási
fázist, mely lehet a szervezet fejlődési fázisai
(énkép meghatározása, szabványosítás),
illetve a szervezet változási fázisa
(elidegenítés, véleményeltérés)
 Alapjamindennek a felismerés
 8 egymást követő lépést követnek
a sikeres változásmenedzserek,
melyek egymás után következnek
 Fontos eszközök a szakaszoló modellek
 Lewin, GE modell, Want-féle kisebb volumenű
változások vizsgálatához a legmegfelelőbb
 Kotter nagyobb horderejű átalakításokhoz
 Mindenkivel el kell fogadtatni a változás
szükségességét, Kotter szerint egészséges
veszélyérzetet kell kelteni
 Kell egy csapat, ami oltalmazza a változást
 Nem hagyhatunk ki lépéseket.
 A projektmenedzsmentből ismert tizenkét alapelvre épülő
agilis fejlesztési módszertan.
 Az alkalmazkodás nem az, hogy lemondunk céljainkról,
inkább: a környezet adta lehetőségeket kihasználva érjük
el az áhított eredményt.
 A befolyásoló tényezők száma exponenciálisan növekszik a
csapatunk létszámával, illetve az olyan váratlan események
bekövetkezésével, mint egy vírus berobbanása vagy egy
hirtelen jött szervezeti átalakítás.
 A kisebb részfeladatokra bontott projektek és a rugalmas
visszacsatolások ellenállóbbá tehetik a vállalatot a
kockázatokkal szemben. Ez pedig abban az esetben is
fontos tényező, amikor egy pozitív és előremutató
módosítást kell kezelnünk a szervezetben – például egy
struktúra- vagy generációváltást.
 Az időben felosztott és megfelelően delegált
részfeladatokkal azonban nemcsak gyorsabban, hanem
átlátható módon alakíthatjuk a folyamatainkat.
1. Az ügyfél az első, az elégedettsége
2. Elfogadjuk, hogy a követelmények változhatnak akár a
fejlesztés vége felé is. Az agilis eljárások a változásból
versenyelőnyt kovácsolnak az ügyfél számára.
3. Gyakori szállítás, rövidebb időközönként, a folyamatos
visszajelzés végett.
4. Az üzleti szakértők és a fejlesztők dolgozzanak együtt
mindennap, a projekt teljes időtartamában.
5. Építsünk a motivált emberekre. Teremtsük meg nekik a
számukra szükséges környezetet és támogatást, és
bízzunk bennük, hogy elvégzik a munkát.
6. A személyes kommunikáció az információ átadásának
leghatásosabb és leghatékonyabb módja a csapaton
belül.
7. Egy működő, kész terv, folyamat az előrehaladás elsődleges mércéje.
8. Az agilis eljárások a fenntartható fejlesztést szolgálják. Fontos, hogy a
szponzorok, a fejlesztők és a felhasználók folytonosan képesek
legyenek tartani egy állandó ütemet.
9. A folyamatos figyelem a technikai kiválóságra és a jó tervezésre
fokozza az agilitást.
10. Elengedhetetlen az egyszerűség (a felesleges munkafolyamatok
elhagyása) és az elvégzetlen munkamennyiség minimalizálásának
művészete. Pareto-elv
11. A legjobb architektúrák, követelmények és rendszertervek az
önszerveződő csapatoktól származnak. A csapatnak az alapelv szerint
önálló döntéshozási joga és felelőssége van, hogy a kitűzött célokat
elérje és egyben felelőssége meghatározni, hogy miként végezhető el a
feladat teljesen.
12. A csapat rendszeresen reflektál a saját működésére és mérlegeli, hogy
miképpen lehet növelni a hatékonyságot, és ehhez hangolja és igazítja
a működését. Az agilis fejlesztés szerint a követelmények változnak és
fejlődnek, ami több elemzést és tervezést igényel a folyamat közben.
Ezen elemzések és tervezések során külső tényezők is változhatnak,
amelyeket figyelembe kell venni.