Változásvezetés

Dr. Dunavölgyi Mária és Baksa Máté

1
 Bakacsi Gyula

PROBLÉMA
Probléma: egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális)
(Bartee)

TÉNYLEGES KÍVÁNATOS
HELYZET HELYZET

ÉSZLELT
HELYZET

2
 Bakacsi Gyula

VÁLTOZÁS(VEZETÉS): PROBLÉMA-
MEGOLDÁS
Problémamegoldás: a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe való átmenet folyamata

TÉNYLEGES KÍVÁNATOS
HELYZET HELYZET

ÉSZLELT
HELYZET

3
 A változásmenedzsment
Változásmenedzsment
Azon folyamat, eszközök és technikák összessége, melyek támogatják a változások emberi
oldalának megfelelő kezelését a kitűzött üzleti célok sikeres elérése érdekében.
A változásmenedzsment módszertan és eszköztár mindazon szervezeti eszközöket tartalmazza, amelyek támogatják
az egyéneket az újdonságokhoz történő alkalmazkodásban és ezáltal a változás megvalósításában.
A módszertan egy olyan útmutató, amely végig követi a tejes változás folyamatát a változásra való felkészültség
felmérésétől egészen a sikerek megünnepléséig. A változásmenedzsment fontos témáit és fókuszait szakmai
tartalommal, eszközökkel és akciókkal kapcsolja össze. Különböző visszacsatolások és kontroll pontok biztosítják a
teljes folyamat szinkronitását.

Változás Változás típusok

Minden olyan kezdeményezést és/vagy
folyamatot változásként értelmezünk,
amely nyomán a szervezeti tagoknak
valamit másképp kell elvégezniük (pl. új
szabály szerint kell működniük, új
terméket kell eladniuk vagy „csak”
másképp kell viselkedniük), az alulról
induló kisebb (változási) folyamatoktól
egészen a nagy kiterjedésű, vezetőség
által kezdeményezett szervezeti
változásokig.
Attitűd változás: cél a
munkavállalók attitűdjének
megváltoztatása
Átszervezés (1): változás a
szervezet struktúrájában,
jelentős létszámváltozással
(kisebb csoportok esetén
több mint 2 fő; nagyobb
csoportok / szervezeti
egységek esetén több mint
5%)
Átszervezés (2): változás a
szervezet struktúrájában
(beleértve a kiszervezést,
költözést stb.)
létszámváltozás nélkül
Stratégiai változás: Változás a
szervezet céljaiban és ezáltal
az általános munkavállalói
elvárásokban. (Érint a
szerepeket, felelősségeket,
szükséges kompetenciákat
funkciókat vagy pozíciókat.)
Folyamat vagy rendszer
változás: beleértve az IT
rendszereket,
munkafolyamatokat
(Különös figyelmet kell
helyezni azokra a
változásokra, amelyek a
HR rendszereket, és
ezáltal a humán oldalt is
érintik! – következetes
bevonás, diszkréció)
4
 A GROW GPS modell
Hatáselemzés Sztori Kommunikáció Bevonás Felkészítés
A változás Titoktartási és
A változás transzparencia Tudatos döntés a Szükséges
érintettjeinek
sztorijának szabályok követése, bevonásról ismeretátadás és
azonosítása és a rájuk
megalkotása kommunikációs terv (Kit? Mikor? Miért?) készségfejlesztés
gyakorolt várható
(Miért/Hogyan/Mit) elkészítése és
hatások felmérése
kivitelezése
Mérés Integráció
Mérési változók, II. Tervezés és képessé tétel A szervezetben futó

I. Változásmenedzsment audit
módszerek változások
meghatározása, összehangolása, az

III. Implementáció
hatékonyság egymásra hatások
mérése, tanulságok szervezeti szintű
levonása menedzselése
Kulcsszereplők Implementáció és
A formális és monitoring
informális hálózat Az első két fázis során
támogató erejének meghatározott akciók
kihasználása, megvalósítása és a
kulcsszereplők hatás nyomon
kezelése IV. Megerősítő mechanizmusok követése

Változási Sikerek Eltérés Visszamérés

felkészültség megünneplése menedzsment A megvalósított akciók
Változásra való Elért sikerek közös A tervezett és elért hatásának felmérése,
felkészültség felmérése megünneplése és hatás közötti különbség változásmenedzsment
(erőforrások, elismerése. Siker csökkentésére akciók támogatásra
motiváció, képesség) sztorik megosztása tervezése és visszajelzés kérése 5
5
megvalósítása
A reziliencia dimenziói

Fizikai
energia

Érzelmi
Eltökéltség
stabilitás

Személyes Probléma-
jövőkép megoldás

Rendezettség Interakciók

Kapcsolat-
rendszer
6
A változási görbe

7
 … Fogalmam nincs, hogy mi az
értelme ennek! Megint csak a
… na és az egész főnökök fognak ebből is jól
működésünk, az meg totál járni… A kisember meg
más mint amit prédikálnak! ugyanúgy szívjon tovább…
… azt se értem, hogy
A kommunikáció, egyáltalán mit akarnak
folyamatok, a rendszerek… elérni? És pláne, hogy
egy káosz az egész! hogyan?? Az
agymosásra megy ki az
egész…
… az elvárás az persze
megvan, de se fel nem
készítenek rá, se nem adják
meg hozzá az eszközöket. …az egész megint csak a
Mi magunktól meg semmit duma, aztán semmi lényegi
nem tehetünk önállóan.. nem történik. Egy dolog amit
a főnökök prédikálnak,
megint másik amit
csinálnak…!
… na minket aztán senki
meg nem kérdez, senkinek Hihetetlen, hogy
nem számít, hogy nekünk nálunk mennyire
mi lenne jó. A főnökök negatív emberek
mindent „jobban tudnak”… dolgoznak!!!!! 8
Ezen a 6 területen érdemes átfordítani az emberek gondolkodását

… motivált vagyok, vonzó

számomra ez a változás, mert
jó dolgot akarunk csinálni és
ráadásul, látom, hogy nekem
ez miért lesz jó!
… minden a változás .. értem, hogy mi a célja
irányába mutat: a az egésznek, hogy mit és
szervezet, a folyamatok, hogyan akarunk elérni.
a rendszerek, és még a
kompenzáció is.

… képes vagyok rá, hogy az … azt látom, hogy

új módon működjek. Megvan haladunk. A vezetőim is
hozzá a tudásom, komolyan veszik, és egyre
képességem, eszközeim, és több kollégám támogatja,
megkaptam hozzá a sőt, csinálja a változást.
felhatalmazást is.
… én is benne vagyok az
egészben. Megkérdeztek,
az én szempontom,
véleményem, ötleteim is
számítanak. 9
 MUSICA keretrendszer
„WIIFM – What’s in it for me?” –
mutasd meg, hogy személyesen
neki miért lehet vonzó ez a jövőkép,
miért éri meg részt venni benne?
„Sense of urgency”: fogalmazd meg
„Vizsgáld felül, és ha
és kommunikáld, hogy milyen
szükséges, alakítsd át a
negatív következménnyel jár, ha
működési modelledet: gondold
most nem kezdjük el a változást.
végig, hogy a szervezet, az
irányítási és döntéshozatali
mechanizmusok, megbeszélési
rend összhangban van-e a Fogalmazd meg, és kommunikáld, hogy
stratégiáddal, céljaiddal. mi az ASPIRÁCIÓD, miben szeretnél
„nyerni”? Milyen célállapotot szeretnél
elérni a változással az ügyfélélmény, az
Azonosítsd, hogy mik a Te eredmények és működés területén?
vezetői szerepedben a változás Tedd világossá, hogy konkrétan kitől és
szempontjából legfontosabb, mit vársz ebben.
„szimbolikus” viselkedések, és
ezeket szigorúan
(demonstratíven is) csináld!
Támaszkodj a kulcsemberekre,
akik példát mutathatnak a
többiek számára. Add meg mindenkinek a lehető
legnagyobb önállóságot,
Dolgozzátok ki, és mindenkivel
felhatalmazást. Bátoríts az új
beszéljétek meg, hogy mi az ő
dolgok kipróbálására, ne
személyes szerepe a
büntesd, ha eleinte hibáznak!
változásban. Adj mindenkinek a
Biztosítsd a szükséges képzést,
képességeihez és
készségfejlesztést, eszközöket,
motivációjához leginkább
erőforrásokat. 10
passzoló szerepet.
 iPace modell
3. Értékelés: Időről 2. Cselekvés és kommunikáció: Az akcióterv lépéseinek megvalósítása és e lépésekhez
időre ránézünk az kapcsolódó folyamatos kommunikáció. A megvalósítás során mindvégig ügyelünk a humán
előrehaladásra: hogy szempontokra (a változás pszichológiai folyamatának támogatására).
állnak a változáshoz
kapcsolt mérőszámok, 1. Tervezés: Akciótervet készítünk/ frissítjük az akciótervet. A
az akciótervünk következő néhány hét feladatait részletesen kibontjuk, hosszabb
megvalósítása, és mi távra mérföldköveket jelölünk ki. Az akciók tervezéséhez sorvezető
a kollégák megélése a segítség a MUSICA modell (ld. külön oldalon bemutatva).
változást leginkább
elősegítő tényezők
tekintetében (MUSICA
modell 6 eleme).

0. Keretek: Átgondoljuk a változás célját,

tartalmát és a megvalósítás hogyanját, Az agilis megközelítés, az elképzelések folyamatos felülvizsgálata és
megfogalmazunk változási alapelveket, igazítása a változás céljára és tartalmára is érvényes: bár javasoljuk a
sikerkritériumokat definiálunk, és Keretek átbeszélésekor rögzíteni ezeket, a „rögzítés” csak az első
meghatározzuk a szerepeket a elképzelés, amely időközben változhat
folyamatban.

11
A változás halála

12
 PROSCI változási háromszög

STAKEHOLDERS OF CHANGE
MANAGEMENT
• Sponsors
• Leaders on all levels
• Stakeholders
• Wider organization
• Customers

STAKEHOLDERS OF CHANGE
MANAGEMENT
• Project team
• Extended project team
• Champions
• Key users

13
 Kommunikációs folyamat lehetséges építőkövei

Projekt kick-off Rendszer tesztelés Képességfej

kommunikáció kommunikációja lesztő Hírlevél
Teljes üzletág Orvosokkal élesben programok Sikersztorik,
és egymás között, további
Feedback Folyamatos
támogatás a újítások
Kulcsemberek kulcsemberektől
WS eredmények
kiválasztásának
kommunikációja
kommunikációja

Hírlevél Hírlevél
Az orvosok Folyamatos komm. a
számára, videokkal, változásról az
Változási leírással, feedback Változási terv fő orvosoknak Közös
helyzetértékelés pontjainak visszajelző
kommunikációja kommunikációja alkalmak
Kérdőív Az üzletágvezető
Fókuszcsoportok által
Interjúk

14
14
Változások

ÚJ MÓDON VÁLTOZIK

A KÖRNYEZETÜNK

15
V Volatility Gyors változások

U Uncertainty
Kiszámíthatatlanság

C Complexity Komplexitás

A Ambiguity Többértelműség

16
A VUCA világ egy szervezet életében

VUCA világ

Szervezeti szint
Adottak-e a feltételek
ahhoz,ozásokat?
hogy vezetőként
jól menedzseljem a
változásokat?

Vezetői szint
Hogyan támogatom
vezetőként a kollégákat a
változásban?

Személyes szint
Hogyan élem meg én a
változásokat? Hogyan
kezelem az engem érő
változásokat?

17
Köszönöm
a figyelmet!