Menedzsment handout/10. handout 2021/2022.

tavasz

Szerző: Tarjányi M.

Folyamatszervezés
„A tevékenységek a szervezetekben nem izoláltan, hanem egymással szoros kapcsolatban
mennek végbe: az egyes tevékenységek inputját más tevékenységek outputja jelenti. A
tevékenységek tehát hosszabb, összefüggő láncolatokat képeznek, amelyeket folyamatoknak
nevezzük.” (Antal-Dobák 2010, 288.o.)
A szervezetek, vállalkozások vezetőit gyakran éri az a vád, hogy rövidtávon gondolkodnak,
elvesznek a napi feladatokban és az ad hoc jelentkező „tűzoltást” igénylő problémák
kezelésében. A hosszú távú, előremutató gondolkodás eszköze lehet amennyiben az
értékalkotást lehetővé tevő (sokszor a háttérben zajló) üzleti folyamatokkal foglalkozunk.

1. ábra Egyszerűsített kiválasztási folyamat

Forrás: Richter Gedeon NyRt.

A folyamatszervezés során a cél a tevékenységek logikus kapcsolódásának kialakítása annak

érdekében, hogy a termék/szolgáltatás minősége javuljon, költsége csökkenjen, előállításának
átfutási ideje pedig rövidüljön.
A folyamatszervezés nem a XXI. század menedzsmentmódszere, hiszen mióta ipari termelés
létezik, különösen a tömegtermelés, azóta a folyamatok menedzselése szerepel a menedzserek
feladatai között. Míg a korábbi folyamatszervezés során a fókusz a szervezeti egységek
együttműködésén volt, ez megváltozott. A folyamatok teljes egészükben általában nem
rendelhetők hozzá egyetlen funkcionális területhez.
A szervezetek struktúrájában ún. „operatív szigetek” alakultak ki, egyrészt a vezetési szintek,
hierarchia, illetve az alkalmazott munkamegosztási elv(ek) eredményeképpen. És ezen
„operatív szigetek” koordinálása rendkívüli erőfeszítést igényel az érintettektől. A korábban
megismert koordinációs eszközök (technokratikus, strukturális, személyorientált) segíthették a
működést. Az igazi megoldást, ha úgy tetszik, segítséget azonban a folyamatok szervezése,
irányítása jelentette.
1990-től meghatározó változások történtek, amelyek alapvetően megváltoztatták a szervezetek
folyamatokhoz való viszonyát, a folyamatok menedzselését. Ezek a következők:
1. megjelentek a funkcionális határokat átlépő folyamatok;
2. vállalati határok elmosódtak és
3. információ technológia terjedése felgyorsult.

1
Menedzsment handout/10. handout 2021/2022. tavasz

Mindezek eredményeképpen megváltozott a szemlélet, ahogy a folyamatokra tekintettek:

elkezdték a vevő oldaláról nézni a folyamatokat. A vevő azonban nem funkcionális
teljesítményt vár el, hanem folyamatteljesítményt (Antal-Dobák 2010). Napjainkra jellemző
folyamatszemlélet azt jelenti, hogy a vevő oldaláról eltárjuk a folyamatok összességét és a
vevő igényeinek, elvárásainak kielégítésére koncentrálunk.

Folyamatok értékelése
Az átalakuló folyamatdefiníció szerint „A folyamatnak költség- és idővonzata van, az
eredményének van minősége, és kapcsolódik hozzá fogyasztói megelégedettség.” (Davenport,
1996, 5. oldal). A folyamatok minőségének, költségének és idővonzatának értékelése sokat
változott, három nagyobb időszakot különböztethetünk meg:
A. Az első (1980-as évek közepéig) úgy tartották, hogy a minőség, idő és költség – csak
egymás rovására módosíthatók kedvező irányba.
B. A második időszakban (1990-es évek közepéig) úgy vélték, hogy a három tényező
egymástól függetlenül is mozgatható – folyamatelemzések, irányítási rendszerek.
C. A harmadik szakaszban (napjaink) azt vallják, hogy az üzleti eredmény a folyamatok jó
minőségén, a vevők megelégedettségén keresztül realizálódik, a profittermelő
kulcsfolyamatok irányítására kell koncentrálni (Kövesi 2015).
2. ábra Folyamatok értékelésének szempontjai

MINŐSÉG

IDŐ KÖLTSÉG

Amikor a folyamatok idővonzatát vizsgáljuk, akkor általában átfutási időt vizsgálunk. A

folyamatok minősége esetén vizsgálhatjuk a folyamat eredményességét (vezetés céljainak
teljesülése, folyamatban résztvevők céljainak teljesülése, kiemelkedő szolgáltatás, külső- vagy
belső elégedettség mérése) és hatékonyságát (hibamentes kivitelezés). A folyamatok
költségvonzatának vizsgálata során pedig a ráfordításokkal való gazdálkodást nézzük.

2
Menedzsment handout/10. handout 2021/2022. tavasz

Folyamatok csoportosítása
A szervezeti folyamatok első csoportosításával már találkoztunk az Porteri értéklánc koncepció
során. A porteri gondolatmenet lényege, hogy a vállalat elsődleges tevékenységei egymásba
láncszerűen kapcsolódva, folyamatot formálva vezetnek el a fogyasztási igények
kielégítéséhez, miközben a "elsődleges tevékenységek" megvalósulását "támogató
tevékenységek" teszik lehetővé (Chikán 1997). Bár a porteri modellt több kritikai megjegyzés
is érheti, azt el kell ismerni, hogy a tevékenységek folyamatba szervezését igen szemléletesen
bemutatja. A koncepció lényege a következő ábra áttekintésével megragadható:
3. ábra Porteri értéklánc elmélet

Forrás: Estók 2011, 15. oldal.

A folyamatokat csoportosíthatjuk az alábbiak szerint:
A. Külső vevőket kiszolgáló folyamatok ún. Kulcsfolyamatok (a vállalkozás külső
vevői igényeinek kielégítéséhez közvetlenül kapcsolódó folyamatok)
B. Belső vevőket kiszolgáló folyamatok ún. Támogató folyamatok (a vállalkozás
belső vevői igényeinek – munkavállalóinak – kielégítését szolgáló folyamatok)
vagy
A. Operatív folyamatok – amelyek a szervezeti alaptevékenységekhez kötődnek,
B. Vezetési folyamatok – amelyek az operatív folyamatokhoz szükséges erőforrások
tervezését, szétosztását, ellenőrzését jelentik (Antal-Dobák 2010).

Folyamatmenedzsment megközelítések
Business Project Management (BPM) – Üzleti Folyamatok Menedzselése
„Az üzleti folyamatszervezési, - fejlesztési megközelítések összefoglaló megnevezése, bár
elsősorban a már kialakult folyamatok teljesítmény kontrolljára használják: teljesítménymérés,
folyamatköltség, indikátorrendszerek” (Fehér 2008,12.o.). Egy másik megközelítés szerint a
BPM egy olyan megközelítés, amely tudatosan felismeri és tudományos módszerekkel próbálja
támogatni a folyamatok építését és fejlesztését.

3
Menedzsment handout/10. handout 2021/2022. tavasz

A folyamatok változtatásának radikálisabb módja a BPR (Business Process Reengineering),

ami a folyamatok radikális újraszervezését jelenti. Ekkor nincs szükség a meglévő
folyamatok ismeretére, mert a cél, hogy célorientáltan újra alkossunk a folyamatokat. A BPR
megvalósítása alapvetően a felsővezetés feladata (Antal – Dobák 2010).
A folyamatszervezés, folyamatfejlesztés kevésbé radikális területére már több egymással
versengő fogalom is létezik:
1. CPI -Continous Process Improvement - A folyamatok teljesítményének folyamatos
mérése és fejlesztése.
2. BPI - Business Process Improvement – A folyamatok projektszerű, nem radikális
újraszervezése, teljesítményjavítása, fejlesztése (Fehér 2008).
Természetesen kicsit más a nézőpontjuk, de mindegyik igen nagy átfedést mutató megközelítés
célja a részenkénti változtatás és fejlesztés. A BPI/CPI megközelítés, mivel lépésről - lépésre
halad, ezért nem igényli, hogy minden problémával egyszerre küzdjünk meg. Sőt, a
problémákkal való küzdelem során nem is kell feltétlenül azonnal a legjobb folyamathoz elérni,
ezt több lépésben is megközelíthetjük.
A különbség a BPI/CPI között az, hogy míg a CPI egy folyamatos vállalati filozófiát,
hozzáállást jelent, addig a BPI már inkább projektszerűbb, de kevésbé radikális változtatásokat
takar.
A cél a folyamat paramétereinek (idő, költség, minőség) javítása, anélkül hogy a folyamat
alaplogikája megváltozna. A felsővezetés támogatásával, de leggyakrabban a középvezetők
valósítják meg.

1. táblázat Folyamatmenedzsment megközelítések jellemzői

Időtáv Változtatás mértéke
BPR projektszerű radikális
BPI projektszerű inkrementális
CPI folyamatos inkrementális
Forrás: Fehér 2008

A BPM megközelítések esetében érdemes jól meghatározott célokból kiindulni, illetve a

hatékonyság mérésére hangsúlyt fektetni, hiszen honnan tudnánk, hogy jó irányban mozdultunk
- e el, illetve eredményesek-e a változtatások. A folyamatok újraszervezése, szervezése során
számos probléma felmerülhet, a leggyakoribbak:
 A munkavállalók sokszor nem hiszik el, hogy nem az egyéni teljesítményüket, hanem
a folyamatok hatékonyságát méri a vállalat, és ezért szabotálhatják a fejlesztéseket.
 még ha a munkatársak el is fogadják a folyamatos változást, napi tevékenységükbe,
rutinjukba nincs idejük és energiájuk ezt beilleszteni, vagy egyáltalán tudni, hogyan is
történnek aktuálisan a folyamatok.
 mind a túl gyakori, mind pedig a túl nagyméretű változások bizonytalanságot, és rövid
távú hatékonyságvesztést okozhatnak. (Fehér 2008, Kövesi 2015).

4
Menedzsment handout/10. handout 2021/2022. tavasz

Folyamatszervezés lépései
Attól függően, hogy milyen mértékű folyamatszervezési tevékenységet kezdeményezünk,
milyen méretű, jellegű és tevékenységi körű szervezetről van szó a folyamatszervezés
különbözőképpen tud megvalósulni. Mégis érdemes azonban egy általános sémát áttekinteni,
hogy miként is érdemes hozzáfogni.
4. ábra Folyamatszervezés általános lépései

Forrás: Antal-Dobák 2010

Mindenekelőtt szükséges egy erős átalakítási igény megléte a szervezeten belül, valamint a
felsővezetés feltétlen támogatása. Ezután hat nagyobb szakaszt tudunk megkülönböztetni: (1)
Előkészítés szakasza, amikor meghatározzuk, hogy mi a folyamatszervezésnek a célja(i),
valamint meghatározzuk, hogy mely folyamatokhoz szükséges hozzányúlni; (2)
Folyamatelemzés szakaszában a jelenlegi folyamatokat elemezzük a változtatási célok mentén;
(3) Működési jövőkép kialakítása során a jelenlegi folyamathoz képest lehetséges működési
alternatívákat tárjuk fel; (4) a Folyamatoptimalizálás során attól függően, hogy milyen jellegű
folyamatszervezést valósítunk meg (BPR vagy BI/CPI) módosítjuk a jelenlegi folyamatot vagy
pedig teljesen új folyamatot alkotunk; (5) Folyamattervezés és szabályozás során történik meg
az új folyamatok rögzítése, dokumentálása, a szabályzatok és munkakörök és munkaköri
leírások kialakítása. Az utolsó (6) lépés keretében a munkatársak képzése történik és a
folyamatfelelősök kijelölése, illetve a felmerülő szervezeti ellenállás kezelése (Antal-Dobák
2010).

5
Menedzsment handout/10. handout 2021/2022. tavasz

Felhasznált irodalmak:

Chikán A. (2017): Vállalatgazdaságtan. Saldo Kiadó, Budapest.

Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest

Estók S. (2011): A katonai és civil ellátási lánc fejlődésének lehetőségei nemzetközi

környezetben, Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem, Budapest.

Fehér Péter (2008): A folyamatmenedzsment aktuális kérdései, Budapest.

Kövesi János szerk) (2015): Menedzsment és vállalkozás-gazdaságtan. Üzleti tudományi

ismeretek. Typotex Kiadó, Budpaest.

Nyíri Imre (szerk) (2011): Gondolatok a szoftverek használatáról és fejlesztéséről. Informatikai

Navigátor. 2011. október. http://users.atw.hu/infnav/Informatikai-Navigator-05.pdf Letöltve:
2020. április 14.

Tenner, A.R. – DeTori, I.J. (2004): Teljeskörű Minőségmenedzsment, TQM, Budapest,

Műszaki Könyvkiadó.