Oktatók: Kürtösi Zsófia, Tarjányi Margit

Imreh Szabolcs, Vilmányi Márton, Majó-Petri Zoltán,

Mátó Ágnes, Kálmán Melitta, Farkas Tamás
SZTE GTK
• Cél: bepillantani az üzlet világába,
megérteni a szervezetek működését
• Értékválasztás: tanulni a felfedezés örömével
• Értékelés: számítógépes vizsgadolgozat
 Kik és hogyan rakják össze a gazdaság többfedelű dobozát?
Melyek a menedzsment építőkockái?

Komplex menedzsment fogalom

Ford-tól a Google-ig:
a menedzsment tudomány 100 éve
- bevezető előadás -

Majó-Petri Zoltán, majoz@eco.u-szeged.hu

SZTE GTK
Üzleti Tudományok Intézet
Oktatók: Kürtösi Zsófia, Tarjányi Margit
Imreh Szabolcs, Vilmányi Márton, Majó-Petri Zoltán,
Mátó Ágnes, Kálmán Melitta, Farkas Tamás
SZTE GTK
• Cél: bepillantani az üzlet világába,
megérteni a szervezetek működését
• Értékválasztás: tanulni a felfedezés örömével
• Értékelés: számítógépes vizsgadolgozat
 Miért tanuljunk menedzsmentet?
Larry Page, Google alapító szerint …
„Társadalmunk nem túl sikeres a fontossági
sorrendek meghatározásában. Úgy vélem, az
emberek nem kapnak meg egy bizonyos fajta
általános tudást.
Mindenkinek széles körű technikai és tudományos
háttérrel kellene rendelkeznie …

Meg némi vezetői ismerettel és egy kis vállalati

gazdaságtannal.
Tanulnunk kellene arról, hogyan is lehet működtetni
egy szervezetet, megszervezni valamit, és pénzt
gyűjteni egy projektre. Szerintem a legtöbben nem
részesülnek ilyen oktatásban, és ez nagy probléma.”
 A menedzsment fogalmi meghatározása Druckertől

„Management is the effective and efficient

attaitment of organizational goals, trough
planning, organizing leading and conntrolling
organizational resources”
„A menedzsment azon tevékenységek (1)
összessége (tervezés, szervezés, vezetés ellenőrzés),
Peter Drucker:
amelyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucke
(2) elérése érdekében a rendelkezésre álló r

erőforrások (3) eredményesen és hatékonyan

hasznosulnak.”
Erőforrások (3) Tevékenységek (1) Célok (2)
Kapacitások (3) Kompetenciák (1) Kihívások (2)
 A menedzsment fogalmi meghatározása Druckertől:
felismerni, érteni, tudni, bebizonyítani és használni ...

MENEDZSMENT KÉRDÉS FIZIKA

képlet (definíció) képlet (definíció)
Menedzsment: azon ISMERED?
tevékenységek (1) összessége
(tervezés, szervezés, vezetés
ellenőrzés), amelyek
biztosítják, hogy a kitűzött
szervezeti célok (2) elérése
érdekében a rendelkezésre álló
erőforrások (3) eredményesen
és hatékonyan hasznosulnak.”

Bizonyítsd ☺ TUDOD HASZNÁLNI? Bizonyítsd ☺

 Paradigmák a kurzushoz: a szűkösség elve

Közgazdaságtan „hozzáadott értéke”:

„a tudományágak között a közgazdaságtan sajátos
teljesítménye, hogy elfogadva a szűkösség tényét,
megpróbál választ adni arra, miként szervezethetők a
tevékenységeink úgy, hogy az erőforrásainkat a
leghatékonyabb módon használjuk fel”
(Samuelson, 2003).

SZŰKÖS a …

az elkölthető pénz, a nyersanyagok, a gyártási kapacitás …

a munkatársaid száma és tudása (kompetenciája) …
természeti erőforrásaink és az idő …
 Paradigmák a kurzushoz: a verseny tárgya

Mi a verseny tárgya?
„A reálisan létező kapitalizmusban – a tankönyvekben ábrázolt
képtől eltérően – nem az ár vagy a márkaverseny számít,
hanem az új termékek, az új technológiák, az új ellátási
források, az új típusú szervezetek versenye, amely nem a
vállalatok működésének marginális területeit, hanem a működés
alapjait, magának a vállalatnak a fennmaradását veszélyezteti.”
(Joseph A. Schumpeter, 1942)

Mostál-e fogat tegnap este? Miért mosunk fogat?

Mosott-e fogat Petőfi Sándor, mielőtt elszavalta a nemzeti dalt?

 Paradigmák a kurzushoz:
az emberi tevékenység nem additív

Mennyi havat lapátol el együtt Zoli és Kati

három óra alatt, ha Zoli egy óra alatt 2,
Kati pedig ugyanennyi idő alatt 1
köbméter havat képes ellapátolni?

1+1≠2
A társadalomtudományokban az „1+1”ről azt tudjuk,
hogy nem egyenlő kettővel: szituáció függően vagy
több, vagy kevesebb

A legjobb szakember versus a legjobb csapat: https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms

 Paradigmák a kurzushoz:
„mi a szervezetek célja?”
• Profit, jövedelem és eredmény?
• Magas árbevétel és vezető piaci részesedés?
• Versenyképes termékek és szolgáltatások?
• Sikeres munkatársak és stabil munkahely?

A vevők igényeinek kielégítése a

termékeink és szolgáltatásaink által …
http://index.hu/tech/2012/09/01/engedelyeztek_kaliforniaban_a_sofor_nelkuli_autokat/
 Henry Ford, a T-modell,
a felesége, és a fogyasztók igényei …
„Vevőink minden színigényét ki
tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit
rendelnek”

“Clara Ford, wife of Henry, whose Model T all

but decimated the electric car, drove a 1914
Detroit Electric. The Detroit models could run 80
miles on a single charge, with a top speed of about
20 mph.”
 „ A google és a felhasználók”

A vevők igényeinek kielégítése a termékeink és szolgáltatásaink által …

• Egy vállalat: a californiai Mountain View-ból 72 000

munkavállalóval (fortune legjobb munkahely: http://fortune.com/best-
companies/google/)
• Egy szolgáltatás portfólió: Google.com, Gmail, Android,
Youtube, Google Maps, Deep Mind, Alpha Zero, X-Prize,
Singularity University … WAYMO
• Egy idea: jobbá lesz-e a világ a hálózati és
infokommunikációs technológiák által?
„hogyan legyünk sikeres (üzlet) asszonyok
és (üzlet) emberek ?”
 A siker receptje (Larry Ellison szerint)

Lawrence Ellison, az Oracle cég vezetõje mondta el a következõ beszédet a Yale Egyetem végzõseinek. Nem tudta befejezni, mert lerángatták a színpadról:

Ha előre tekintek, nem látok fényes jövőt, nem látok ezernyi kiemelkedő ipari
vezetőt. Most fel vannak zaklatva. Ez természetes. Mégis, hogy jövök én,
Larry Ellison, aki kibukott az egyetemről ahhoz, hogy ilyen módon ítélkezzem a
nemzet egyik legnagyobb presztízsű egyeteme végzősei előtt? Megmondom.
Mert én, Lawrence Ellison, a bolygó 2. leggazdagabb embere, kibuktam az
egyetemről, és maguk nem. Mert Bill Gates, a bolygó leggazdagabb embere
kibukott az egyetemről és maguk nem. Mert Paul Allen, a harmadik
leggazdagabb ember, kibukott az egyetemrõl, és maguk nem. És azért mert
Michael Dell, aki jelenleg a kilencedik helyen áll, is kibukott. És erősen tör
felfelé.
 A siker receptje

Most nagyon fel vannak zaklatva. De ez természetes. Hadd bátorítsam

önöket azzal, hogy nem hiába szerezték meg keserves munkával a
diplomájukat. Nem hiába töltöttek el 5 évet itt azzal, hogy jó munka morált
tanuljanak, kapcsolatokat fejlesszenek ki, és egy életre megismerkedjenek a
terápia szóval. Mindez nagyon jó. Kell is majd a jó munkabírás.
Kellenek is majd maguknak a kapcsolatok, és bizony, kell is majd a terápia.
Mert maguk nem buktak ki, és sosem lesznek a világ 10 leggazdagabb embere
között. És bele kell törődniük egy patetikus, évi 200 ezer dolláros állásba, ahol
is a fizetési csekküket egy volt évfolyamtársuk írja majd alá, aki két éve
kibukott.
 A siker receptje

Lawrence Ellison, az Oracle cég vezetõje mondta el a következõ beszédet a Yale Egyetem végzõseinek. Nem tudta befejezni, mert lerángatták a színpadról:

Most azon méláznak, hogy van-e még remény? Nincs. Maguk már
végeztek. Túl sokat abszorbáltak. Már beépített sisakot viselnek.
Most azokhoz szólok akik még nem végeztek: ezt nem tudom eléggé
hangsúlyozni. Pakoljanak össze! Menjenek el! Ne jöjjenek vissza!
Valósítsák meg álmaikat!
 A siker receptje

Lawrence Ellison, az Oracle cég vezetõje mondta el a következõ beszédet a Yale Egyetem végzõseinek. Nem tudta befejezni, mert lerángatták a színpadról:

Mert bizton mondhatom,

hogy az a beépített sisak úgy fogja lehúzni
magukat, mint most ezek a biztonsági őrök
engem"
Siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
A siker receptje
 Mit nem fogunk (tudni) megtanítani?

A siker titkos Azt hogy

receptje … Neked
mit jelent
A siker kulcsa, a SIKER,
arra
amit eddig csak a magadnak
kiválasztottak kell választ
kaphattak meg ... keresned.
„hogy mit jelent az üzleti siker?”
„hogy mit jelent sikeres menedzsernek lenni”

Ezzel fogunk foglalkozni, hétről hétre

Miért érdemes maradni, és egyetemre járni?

„Az emberek úgy képzelik, a tanulás azt jelenti, hogy a tanuló fejét
könyvek adataival tömjük tele. Az én véleményem az, hogy fejünk
gondolkodásra való, a könyvek pedig arra, hogy fellapozva őket
felfrissítsük az emlékezetünket. Az információt sokkal egyszerűbb
könyvtárakban őrizni, mint a fejünkben. A gondolkodás mellett a
szellemi élet nagyszerűségét is fel kell ismernünk, hogy át tudjuk élni
azt a végtelen örömöt, amit az élet adhat „

„A tudós egyszerűen csak az az ember, aki miközben mászkál a

világban, ugyanazt látja, mint bárki más; de miközben ugyanazt
látja, olyan dolgok jutnak eszébe, mint előtte soha senkinek”

„Az egyetem a legmagasztosabb intézmény, amelyet a társadalom

eddig magából kitermelt”
 Ford-tól a Google-ig:
a fogyasztótól a felhasználóig
úton a fogyasztói társadalomból az információs társadalomba

Gyárak, üzemek, termelés, technológia:

mi változott 100 év alatt?

Dr Majó-Petri Zoltán
SZTE GTK
Üzleti Tudományok Intézete
A világ leggazdagabb embereinek
tényleg nincs diplomája ?!

• Valóban megtörtént-e Elison beszéde a diplomaosztón?

• Van-e diplomás a világ leggazdagabb emberei között?
• Szerepelnek-e nők a világ leggazdagabb emberei
között?
• Miért egy meghökkentő esetpéldát adtam elő az első
órán?
• Lehet az első órán bemutatott üzleti paradigmákat
kritizálni?
Az egyetem a „gondolkodás iskolája”
Az egyetem a „gondolkodás iskolája”
„Az emberek úgy képzelik, a tanulás azt jelenti, hogy
a tanuló fejét könyvek adataival tömjük tele. Az én
véleményem az, hogy fejünk gondolkodásra való, a
könyvek pedig arra, hogy fellapozva őket felfrissítsük
az emlékezetünket. Az információt sokkal
egyszerűbb könyvtárakban őrizni, mint a fejünkben. A
gondolkodás mellett a szellemi élet nagyszerűségét is
fel kell ismernünk, hogy át tudjuk élni azt a végtelen
örömöt, amit az élet adhat „
„A tudós egyszerűen csak az az ember, aki
miközben mászkál a világban, ugyanazt látja, mint
bárki más; de miközben ugyanazt látja, olyan dolgok
jutnak eszébe, mint előtte soha senkinek”
Az egyetem a „gondolkodás iskolája”

Persze ha elkezdünk gondolkodni,

akkor jönnek a megoldandó problémák …

Részemről legalább két ilyen „meta

probléma” is megoldásra vár:

• Az egyik az információ menedzselése

• A másik az idő menedzselése
 MBO: management by objectives

Folyamatok Vevők, piacok

és szervezés
és kontroll

Emberi
tényező
és vezetés Verseny és
Üzem kooperatív
hálózatok
és tervezés

Nyílt
platformok
 Taylori klasszikus üzemi irányzat:
„az ideális menedzsment a hatékonyság növelésével,
és a hibák kiküszöbölésével foglalatoskodik”

Idézet a The principles of scientific

management-ből (1911):
„Látjuk az erdők eltűnését, a
vízi erő elpocsékolását,...,
észrevesszük azt is, hogy a
szén-és vasbányák kimerülése
csak idő kérdése … Sokkal
kevésbé érzékelhető,
számokban nehezebben
kifejezhető az emberi munkaerő
mindennapi elpazarlása az
ügyetlen, célszerűtlen és ezért
hatástalan intézkedések
következtében.”
 A fordi futószalag

A fordi futószalag egy munkaszervezési idea, nem csupán technikai megoldás,

ami hatékonyság szimbólumává vált.
„Semmi sem különösen nehéz, ha kis munkákra osztod”
Mind a mai napig ez az üzleti termelékenység alapja
 A fordi „műhely” – XX. század

• Napi induló bér: 2,8 dollár

„A megfelelő bér nem a legalacsonyabb összeg, amiért egy ember
még hajlandó dolgozni, hanem az a legmagasabb összeg, amit a
vásárló még tartósan meg tud fizetni.”
 Henry Ford
CEO - Ford Motor Company, 1903

• Futószalag
• Franchise rendszer
• Vertikális integráció

Fordi idézetek:
Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek.
Akárki, aki abbahagyja a tanulást, öreg, legyen bár 20 vagy 80 éves. Akárki, aki
folyamatosan tanul, fiatal marad. Az élet legnagyobb dolga az, hogy az eszedet fiatalon
tartsd.
Ha a sikernek van titka, akkor az abban a képességben rejlik, hogy megértjük a másik
ember nézőpontját és az ő szemszögéből is látjuk a dolgokat, nemcsak a sajátunkéból.
 Alfred P. Sloan
CEO - General Motors, 1923-46
• Divízionális szervezet
• Egyetemi szintű üzleti iskola (MBA)
• Társadalmi szerepvállalás

„Vedd el a tőkémet, a gyáramat, de hagyd meg a

szervezetemet - és öt éven belül ugyanitt leszek.”
Sloan, Alfred P. (1875-1966), amerikai ipari vezető

"Sohasem adok utasításokat. Megpróbálom eladni az

ötleteimet a kollégáimnak, ha tudom. Elfogadom a
véleményüket, ha meg tudnak győzni és gyakran meg is
teszik. Mindenképpen előnyben részesítem azt, hogy
meggyőzzem az embereket, azzal szemben, hogy a
pozíciómat érvényesítem velük szemben."
 Mikortól működnek „sütkrumplis”
gyorséttermek Budapesten?
• Ilkovics Izidor és két fia 1925-ben vásárolta meg a Teréz körút 62. szám
alatti aprócska vendéglőt
• Ilkovics Büfé – Népbüfé: „négymázsa” sültkrumpli fogyott naponta
• Ilkovics eredetileg gépésznek tanult, így nem esett nehezére automatákat
konstruálni. Az egyik berendezés nyáron hűtött sört és mustot, télen meleg
teát és forralt bort adott. A másik kisebb-nagyobb szendvicsekkel és ízletes
süteményekkel szolgált.
Az „első harmadra” elkészült az üzemi megoldás:
„A termelékenység csúcsragadozója”
 Kiichiro Toyoda
Toyota Motor Company, (~ 1950)
• Toyota Production System (TPS)
• Rugalmas gyártósorok (JIT)
• Lean menedzsment, kaizen filozófia
Ha megcsináltuk, akkor még nincs kész:
folyamatos fejlesztés: Kaizen

Kaizennek nevezzük azt az apró fejlesztési

lépcsőkből álló végtelen folyamatot, amikor
a fejlesztéshez elsődlegesen nem anyagi
erőforrásokat használunk, hanem a
dolgozók kreativitását.
 Mit adtak nekünk a japánok?

Elindítottak egy techológiai optimalizációt: a fizikai gyártóbázis mellett munkába

állítottak egy tanuló szervezetet, ami javítani tudja saját hiányosságait és hibáit
Mit csinált közben a fejlett nyugat?

Elindítottak egy digitális transzformációt: minden amit fel tudunk építeni „atomokból”
képesek vagyunk felépíteni bitekből is: sorra születnek a „digitális ikrek”, amit az
interneten keresztül akár valós időben tudunk megosztani és megjelent a nyílt
forráskodú szemlélet.
Te befektettél volna?
 Bill Gates
a számítógépes világ feltalálója
A kínai üzem: a XX. századi futószalag
Napi induló bér: 2,3 dollár 1998
 A kínai üzem 2016: napi induló bér 0,0
Changying Precision Technology, Dongguan
Foxconn, Kunshan (pl Iphone és Samsung telefonok)
 Georgiai Műszaki Egyetem 2016:
Jill Watson tanársegéd
napi induló bér: 0,0 dollár
• Ashok Goel tanársegéde
• VTA: Virtual teaching assistant by IBM
• Több száz fórum bejegyzést és e-mailt
válaszolt meg 5 hónap alatt
• „Egy egyszerű, barátságos tanársegéd
lehet, aki épp a doktoriját írja”
• Mi volt a furcsa a diákoknak?

Hogy perceken belül, azonnal válaszolt

minden üzenetre ☺
Munkafeladatok tipizálása:
• manuális rutinfeladat – egy gyártósor melletti munka (például
Pick feldolgozó üzem, szemétszállítás, gépkezelés)
• kognitív rutinfeladat – egységes szabályrendszer mentén
végrehajtható munka (például könyvelés; TO,
könyvkölcsönzés, járművezetés)
• nem rutin manuális feladat - egy sztenderd eszközpark,
személyreszabott műveletekkel (például bútor restaurátor,
fogorvos)
• strukturálatlan problémamegoldás – sokféle
szabályrendszer rangsorolása és alkalmazása, (például orvosi
diagnózis)
• új információ alkalmazása – lehetőségek felkutatása és
alkalmazhatóságának rangsorolása (például egy szálloda
vezetőjének eldönteni, hogy szükség van-e új
légkondicionálókra, és ha igen, milyenre

„Az automatizálás miatt bizonyos munkafeladatok elvégzését a számítógép olcsóbban és jobban

megoldja, mint az ember.” Varga Júlia, MTA; 2017 február (https://444.hu/2017/02/27/kirohogtek-az-
oktataspolitika-vezetoit-az-akademikusok)
 Amazon 2010 - 2020
az amerikai digitális kereskedelmi futószalag

He graduated from Princeton University in 1986 with a degree

in electrical engineering and computer science.
 Aliexpress, Alibaba 2010 - 2020
a kínai személyreszabott kereskedelmi futószalag

Ma attended Hangzhou Teacher's Institute (currently known as Hangzhou Normal

University) and graduated in 1988 with a B.A. in English.[16][17] While at school, Ma was
head of the student council.
Hands free hectare projekt (2017-2022)
 Üzemi diskurzusok a jelenben
„Alarmista” megközelítések:
• A Magyarországon működő 3000 kasszánkból már több
mint 500 önkiszolgáló.
• Egy tanulmány szerint a nőknek jobban kell aggódniuk
munkahelyük elvesztése miatt, mint a férfiaknak
• Kihaló szakmák: önvezető autók válthatják a taxisokat?
• Több mint öt megszűnőre jut majd egy új munkahely

• Telemedicina
Hibrid • Solar es Smartcity
megközelítések: • Sharing economy
• Ipar 4.0
• 3D nyomtatás

Atlas – Boston Dinamics: https://www.youtube.com/watch?v=rVlhMGQgDkY

 Ford-tól a Google-ig:
a fogyasztótól a felhasználóig
úton a fogyasztói társadalomból az információs társadalomba
második félidő

Az emberi tényező:
vevő, munkavállaló,
felhasználó (és a menedzser)
Dr Majó-Petri Zoltán
SZTE GTK
Üzleti Tudományok Intézete
Fókuszok: üzem, tervezés, folyamatok
Folyamatok
és
szervezés
organization Vevők,
piacok
Emberi és kontroll
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

as machine Verseny
és
kooperatív
hálózatok
Platformo
k és
platform
gazdaság
 Elton Mayo
Hawthorne and the Western Electric Company,
The Social Problems of an Industrial Civilisation (1949)

• Megvilágítási kísérletek
(Hawthorne, 1927-32 )
• Szociális szükségletek fontossága
• Human Relations irányzat megszilárdulása

“Egy olyan megértő barátunk,

aki veszi magának a
fáradtságot, hogy
végighallgasson bennünket,
miközben elmondjuk neki a
problémánkat, alapjaiban
megváltoztathatja az egész
világképünket.” (Dr. Elton Mayo)
Fókuszok: humán és tudás tőke
Folyamatok
és
szervezés

Vevők,
organization piacok
Emberi és kontroll
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

Verseny
és
as knowledge kooperatív
hálózatok
Platformo
k és
platform
gazdaság
 Douglas McGregor
XY elmélet: 'The Human Side Of Enterprise' 1960
X elmélet Y elmélet
Az átlagember nem szeret dolgozni, Az ember természetéből adódóan szeret
lehetőség szerint kerüli a munkát dolgozni, a fizikai és szellemi erőfeszítés éppoly
természetes számára, mint a sportnál vagy
játéknál

Kényszer, ellenőrzés útján kell elérni, A szabályozás és büntetés nem az egyedüli

hogy az emberek dolgozzanak a eszköz arra, hogy az embereket rávegyük a
vállalati célok érdekében vállalati célok érdekében történő munkavégzésre.
Az emberek alapvetően kreatívak a
problémamegoldásban

Az emberek többsége kedveli, ha Az emberek szeretik és keresik a felelősséget. A

irányítják, kerüli a felelősséget, és teljesítmény a jutalmazástól függ, érdekeltté kell
kevés ambícióval rendelkezik tenni az embereket a célokban, az emberek
önmegvalósításra törekszenek

Szituatív (helyzetfüggő) vezetés kialakulása a XX. század második felében:

a feladat, a szervezet, a kollégák egyszerre befolyásolják a módszereket
és azok alkalmazhatóságát
 70-es évek:
Portfóliók, piacok, stratégiák
üzleti tanácsadók
komplex megközelítés:
mátrixok, modellek, analízis és
összefüggés keresés korszaka
 Peters - Waterman: A siker nyomában
1982 – nagyvállalati kutatásokból legjobb gyakorlat
• Egyszerű forma, kisszámú
központi stáb
• Maradj a kaptafánál!
• A cselekvés elsőbbsége
• Az emberi tényezőre alapozott
termelékenység
• Élő értékrendszerek
• Szigorú és engedékeny vezetés
---------------------------
• Szoros kapcsolat a vevőkkel
• Önállóság és vállalkozó-szellem
 Megközelítési paradigma
Menedzsment orientációk
Beer et al, Harvard Modell, 1984
Fókuszban:
termelékenység,
hatékonyság,
eredményesség

Fókuszban:
szervezettség,
szabályozottság,
hierarchia

Fókuszban:
kultúra,
csoport,
kompetencia
 McKinsey 7S modell ~ 1980
• „Kemény” és „puha” tényezők
• Kölcsönhatás és kapcsolódás
• Változásmenedzselés
80-as évek menedzsment filozófiák:
időmenedzsment, változás menedzsment, kockázatmenedzsment, tudás
menedzsment, krízis menedzsment, nonprofit menedzsment; „A menedzsment
művészetmenedzsment: a menedzsment „átszivárog” az élet szinte minden azon tevékenységek
területére.
összessége
(tervezés, szervezés,
vezetés ellenőrzés),
amelyek biztosítják,
hogy a kitűzött
szervezeti célok
elérése érdekében
rendelkezésre álló
erőforrások
eredményesen és
hatékonyan
hasznosulnak.”
 Stratégiai
menedzsment
Értékesítés Menedzsment fa
Marketing Tervezés
Termelés

Ellenőrzés

Szervezés
menedzsment
Logisztika

Projekt HR
menedzsment Vezetés
Beszerzés
Információ
menedzsment
Informatika

Változás Pénzügy
menedzsment Minőség Kontrolling
menedzsment

erőforrások

természeti emberi gazdasági, műszaki információs

Föld, nyersanyagok, Képzettség, tapasztalat Pénz, gépek, Szabadalmak, Know-how

víz, napfény stb kompetenciák stb. technológiák stb. Kapcsolatok stb.
Fókuszok:
üzleti ökoszisztéma Folyamatok
és szervezés

Vevők, piacok
organization és kontroll
Emberi
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

Verseny és
kooperatív
as network Platformok, hálózatok
hálózatok
és
információs
gazdaság
 Stakeholder elmélet és CSR
Kontroll és Vállalatok Társadalmi Felelősségvállalása

Társadalmi Tulajdonosok
Hitelezők
szervezetek

Kormányzat

Fogyasztók és
érdekképviseleti
szervezetek

Cég,
Speciális szervezet Versenytársak
érdekeltségű
csoportok

Média
Menedzserek
Munkavállalók Szállítók

Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management

 Microsoft 1978 – 1983 – 2020
Bill Gates: vevő helyett kapcsolat a
felhasználó (user interface)
• Szolgáltatás szemlélet
• Személyreszabás
• Platform
„Ha a minőséget adottnak vesszük,
az időpont mindíg bizonytalanná válik.”

Windows kontra General Motors mém: mi lenne a Microsoft autót gyártana?

•Időnként az autó – szintén ismeretlen okok miatt – megállna az autópályán. Az ember ezt
egyszerűen tudomásul venné, újra indítaná az autót és így folytatná az útját.
•Mielőtt az airbag-rendszer kiold, megkérdezné: „Biztosan akarja?”
•Valahányszor a GM egy új autót hozna piacra, minden vezetőnek újra kellene tanulnia a
vezetést, mert egyetlen kiszolgáló szerv és gomb sem működne úgy, mint a régi autóban.
 Phil Condit
CEO, Boing 1996-2003
• „A Boeing 757-es lényegében nem más,
mint a zárt alakzatban együtt épülő
alkatrészek halmaza”

• Virtuális vállalat
• Hálózatosodás
• Stratégiai szövetségek
Porter féle 5 erő (Porter's 5 forces)
„átlagosan, világszinten 1000 cég működik 52 iparágban”
szűkösség elve: anomália és dilemma
„a tudományágak között a
közgazdaságtan sajátos
teljesítménye, hogy elfogadva a
szűkösség tényét, megpróbál
választ adni arra, miként
szervezethetők a
Az információ, mint erőforrás
tevékenységeink úgy, hogy az tekintetében Bródy András
erőforrásainkat a Széchenyi díjas közgazdász is
leghatékonyabb módon fontosnak tartja hangsúlyozni, hogy
az információ – szemben minden
használjuk fel” más anyagi természetű dologgal –
(Samuelson, 2003). nem csökken azáltal, ha megosztják,
azaz a szűkösség elvét csak
SZŰKÖS a … korlátozottan tudjuk rá alkalmazni.

az elkölthető pénz, a nyersanyagok, a gyártási kapacitás …

a munkatársaid száma és tudása (kompetenciája) …
természeti erőforrásaink és az idő …
 Stratégiai inflexiós pontok elmélete

„Előbb vagy utóbb valami gyökeresen megváltozik az üzleted

világában. A stratégiai inflexiós pont egy üzleti vállalkozás
életének az a pillanata, amikor maguk az alapok kezdenek változni.
A változás jelenthet lehetőséget, ami új magaslatokra emelhet. Ám
jelentheti azt is, hogy elkezdődött a vég. Egy stratégiai inflexiós
pont halálos lehet, ha nem foglalkoznak vele. …”
Andrew Grove, az INTEL elnök-vezérigazgatója, 1998
 Stratégiai inflexiós pont az aranybányászatban …

NYILT FORRÁSKÓDÚ
Eredmények:
MEGKÖZELÍTÉS:
- 110 új lelőhely
2000 márciusában a Goldcorp
feltette az internetre az addig -226 tonna arany
szigorúan titkos térképeket,
- a sikeres „együttműködés” 2-3 éves
mélyfúrási eredményeket, és
kutatómunkát spórolt meg a cégnek
versenyt hirdetett:
Geográfusok, matematikusok,
575 000 dollár jutalom járt annak,
orvosok egyetemisták katonák a
aki a legjobb helymeghatározást adja
pályázók között
be
 Google, 1998-2018
• Totális
személyreszabás
• Nyílt forráskódú
megközelítés
• Portfóliók,
szövettségek
és felvásárlások
• Platform függetlenség
 TIME 2006:
az év embere: Te a felhasználó

Kontroll forradalmak sora zajlik körülöttünk: ellenőrizni az internetet, szabályozni a

természetes monopóliumokat, kontrolálni az állampolgárokat, felhasználókat, és nem
utolsó sorban fenntartani az állami szervek információs igényének prudenciáját.
 MOOC: digitális építőkocka

Bevezetés a mesterséges
intelligenciába kurzus
(100e+ diák)

Gépi tanulás kurzus

(100e+ diák)

MASSIVE: mindenki jöhet (nincs tantermi korlát)

OPEN: mindenféle korosztálynak ( 99 éves korig)
ONLINE: mindig nyitva (éjjel-nappal, hétvégén is)
COURSE: egyetemi képzés
 Jóból Kiváló - Jim Collins
XXI. század
University of Colorado, Stanford University
• 5. szintű vezető (személyes alázat, szakmai
elkötelezettség, profik elszántsága)

• Előbb az ember aztán a feladat (gyűjtsd össze a

hajódon a megfelelő embereket, csak utána találd ki
merre is kell navigálni)
• Nézz szembe a tényekkel
(de soha ne add fel a hitedet)
• Sündisznó elv: egy dologban kell jónak lenni, és azt
kell csinálni. A süni nem a legokosabb, nem a
legügyesebb, de azt teszi amiben a legjobb
• Fegyelem kultúrája (ha az embereid fegyelmezetten
cselekszenek, nincs szükség hierarchiára és túlzott
ellenőrzésre
• Technológiai gyorsítók (a technológiai nem
indítómotor csak a „turbó” a rendszerben)
• A lendkerék törvénye (nincs egyetlen elsöprő
mozdulat vagy intézkedés, és gyors struktúra váltás.
Csak egy irányba görgetett, lendületbe hozható
szervezet)
 A nagy összegabalyodás: Ipar 4.0
szerszámok, gépek, adapterek, hidraulika, elektronika, szenzorok
adatbázisok, hálózatok, (tanuló)algoritmusok (BIG DATA) internet, infokommunikáció, digitalizáció
Technológiák: (okos)anyagok, bio, lézer
drónok, 3D nyomtatás, robotika, VR, önvezető technológiák, GPS, 5G

Összefonódás:
konnektivitás, 4. Ipari
A fizikai, biológiai,
kooperáció,
társadalmi és digitális forradalom
kollaboráció Ipar 4.0
alrendszerek
összekapcsolása

3. Ipari
forradalom Digitális rendszerek

2. Ipari
Elektronikus rendszerek
forradalom
Mechanikus
rendszerek
1. Ipari
forradalom
Gladwell: Kivételesek XXI. század
• Kivételes esetekben fogunk találni kivételes
embereket, de …
• mi a közös Beatles-ben és Bill Gates-ben és
Benedek Tiborban?
– Beatles koncertek a kezdetben: Hamburg
napi 8 óra 7/7
– Seatle, magániskola, számtech szakkör,
kirakodóvásár
– Vasárnapi extra edzés, Komjádi-uszoda

10 000 munkaóra extra

teljesítmény a többiek elé repít
„a szorgalom+ és kitartás+ törvénye” MPZ
mégis miért járjunk egyetemre?
ugyanazért mint eddig …
hogy képessé váljunk az új információk befogadására,
strukturálatlan problémák megoldására …
Kürti Tom
„Miért nem alszanak éjszaka a vezetők?”

Mert dilemmájuk van. Mert ha eldönthető

kérdésük lenne, problémájuk, amit meg kell
oldani, azt megoldanák, és aludnának.
Ezek az emberek, akik cégeket vezetnek vagy
tulajdonolnak, általában elég jó
problémamegoldók, azért is tartanak ott, ahol.

Csakhogy a legtöbb kérdés az nem probléma,

hanem dilemma, azaz nem egy megoldható
helyzet, hanem valamit kezdeni lehet vele …

Milyen képességek azok, amik megoldhatóvá

tesznek kihívásokat és kezelhetővé tesznek
dilemmákat, ha már megoldani nem lehet őket?
„Hungarikum” ki lesz a következő?
• Galamb József 1908
Ford T modell, vezető tervezője

• Charles Simonyi 1981

Microsoft, fejlesztési igazgató
word, excel

• László Bock 2006

Google, HR vezető
Menedzsment előadás
2022/03/02

Vállalatgazdaságtan
nézőpontja

Tarjányi Margit
tarjanyi.margit@eco.u-sezeged.hu
Napjaink főbb
kihívásai
Artificial Intelligence &
Robotics

Biotechnology

Nanotechnology & Digital

Fabrication

Networks & Computing

systems

https://www2.deloitte.com/hu/en/pages/about-deloitte/topics/technology-fast-50.html
Deloitte Technology Fast 50

Supercharge, 12. SmartFront, 45.

 Szervezet
Emberek közössége
adott célok elérése
érdekében.
Regular Ultimate
Üzleti vállalkozás
….olyan emberi tevékenység, melynek
alapvető célja, létének értelme
fogyasztói igények kielégítése
nyereség elérése mellett.

Vállalat
az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern
társadalmakban jogilag körülhatárolt olyan struktúra,
amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges
tevékenységek végbemennek.
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, 2016
 Civil
Egyéni szervezetek Vállalkozás = Privát szféra
(Nonprofit (Üzleti szektor)
szektor)
Fogyasztói
igény jellege
Közintézmény Közüzemek
(Költségvetési (Közüzemi
Kollektív = Közszolgáltatási
szektor) szektor) szféra

Közhasznú Profitszerzés

1 850 000 Szolgáltatás 1 690 000

gazdálkodási célja vállalkozás
forma
 Alapfogalmak

02 04
03 Vállalatok
funkcionális területei
Vállalati életciklus
elméletek

01
Kiinduló alapok
 Meet Our
Team

Mikor alapították a 200 évnél idősebb 100 évnél idősebb Magyarország

legrégebbi vállalatot? vállalat vállalat -

578 Kongó 5586 db – 21 ezer Magyar Királyi

Gumi - Japán 41 országban Zálogház
Szervezeti
életciklus elméletek
Greiner 1972,
Churchill-Lewis 1983,
Quinn-Cameron 1983,
Miller-Friesen 1984,
Baird-Meshoulam 1988,
Kazanjian 1988,
Timmons 1990,
Milliman et al. 1991,
Adizes 1992,
Hurst 1995,
 Status quo

Értékesítés és
profit ROI

Profit Egyéni túlélés

Értékesítés és
piacirészesedés Külső és belső
vállalatpolitika

Készpénz

Szükségletek Csodák
kielégítése

https://site.adizes.com/lifecycle/
Vállalati működés
folyamatábrája
@slidemodel
http://slidemodel.com
 A vállalati értékteremtő folyamatok

Értékteremtő
Vállalati képesség Fogyasztói igény
folyamatok
Humán
erőforrás

Termelő Értékesítés
berendezések Termelés
Pénz

Anyag szolgáltatás

Információ
Porter féle értéklénc
koncepció
 Ellátási láncok és hálók:cok és hálók:
értékteremtő folyamatok vállalati határokon átívelő
sorozatát nevezzük

75%
BONAFARM Öt agráripari társaság állítja
elő az alapanyagokat:
CÉGCSOPORT az Agroprodukt Zrt.,
a Bóly Zrt., a Dalmand Zrt.,
https://www.youtube.com/watch?v=oyRj__4jMFA

a Fiorács Kft. és
a Bonafarm-Bábolna Takarmány
Kft.

Három jól ismert élelmiszer

feldolgozó vállalkozás:
a Pick Szeged Zrt.,
a Sole-Mizo Zrt. és
a Csányi Pincészet Zrt. pedig
ezek felhasználásával népszerű
termékeket gyárt.
 Vállalati funkciók
Beszerzés &
Logisztika
Pénzügy &
Kontrolling
Termelés
Emberi. &Szolgáltatás
Erőforrás
Menedzsment

K+F
Információ- és .

tudásmenedzsment

Marketing & Értékesítés

…olyan vállalati Marketing
tevékenység, amely a
vevők/felhasználók
igényeinek kielégítése
érdekében
- elemzi a piacot,
- meghatározza az eladni
kívánt termékeket és
szolgáltatásokat,
- megismerteti azokat a
fogyasztókkal,
- kialakítja az árakat,
- megszervezi az
értékesítést és
- befolyásolja a vásárlókat.
Nem az a kérdés, hogy mit tud a vállalat
végrehajtani (szükséges, de nem
Versenyhelyzet
elégséges feltétel), hanem az, hogy
miben tudja ezt jobban tenni a
versenytársakhoz képest!
https://www.youtube.com/watch?v=-
2dpPQJ_jsI
 Az innováció a vállalkozás
egészére kiterjedő állandó és
új termék
új technológia
előremutató megújulási folyamat
részleteinek kidolgozása és a
gyakorlatba való átültetése, új technológia
a magasabb rendű vállalati célok
elérésének elősegítése érdekében.
új szervezet

új beszerzési források

új értékesítési piacok

J.A: Schumpeter (1939)

https://www.youtube.com/watch?v=yulvmU0BLiI

600%
USA-ban 1980-ban 2689 új terméket
dobtak piacra,
2000-ben ez a szám már 16 390 volt

80%-90%
Sikertelen új termékbevezetések
 E m b e r i
Erőforrás
Menedz s ment

„Az emberi erőforrás menedzsment a

menedzsment azon funkciója, amely az
emberekkel, mint a szervezet alapvető
(stratégiai) erőforrásával foglalkozik,
tevékenységének célja, hogy biztosítsa az
alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a
szervezeti és az egyéni célok magas szintű
megvalósítása érdekében.”
Gyökér Irén (2003) definíciója alapján
EEM területei
 ?
Pénz = Sikeres
működés

Pénzügy
Információ és
tudásmenedzsment
Információ és tudásmenedzsment
Köszönöm a megtisztelő
figyelmet!
Köszönöm a figyelmet!
Menedzsment

Dr. Imreh Szabolcs

SZTE GTK
iszabi@eco.u-szeged.hu
Az üzleti környezet
 Az üzleti környezet I. (Belső környezet)

• Def: Minden vállalati működési folyamatokat

meghatározó struktúra, értékrend stb. (software
rendszer), illetve a gépek berendezések
(hardware rendszer)
• A vállalat múltja jelene, jövője
• A vállalati kultúra
 Az üzleti környezet II. (Külső környezet)

• Def: Mikrokörnyezet: A környezet azon elemei,

melyekkel a vállalat közvetlen kapcsolatban van, azaz
befolyásolni tudja alakulásukat
• Def: Makrokörnyezet: A környezet azon elemei,
melyekkel a vállalat nincs közvetlen kapcsolatban,
azaz nem tudja befolyásolni alakulásukat (külső
adottság)
• Globális környezet: tendenciák alakulása
 A mikrokörnyezet elemei

• Szállítók
• Vevők
• Versenytársak
• Közvélemény
Külső kör meghatározása:

Tanácsadó Szállító Befektető Könyvelő Ügyvéd

 Szállítók

• Def: Szervezetek és személyek összessége, akik a

vállalat működéséhez szükséges anyagokat és
szolgáltatásokat biztosítják
• Szállítók érdekei és érdekérvényesítő képessége
• Szállítói kockázatok:
1. Ár
2. Idő
3. Minőség
4. Vertikális integráció (részükről előre, részünkről visszafelé)
 Vevők
• Def: Szervezetek és személyek összessége, akik a vállalat
termékeit, szolgáltatásait valamilyen célból megvásárolják
• Vevők típusai:
1. Végső fogyasztók
2. Viszonteladók
3. Ipari piacok
4. Kormányzati piacok
• Vevők érdekei és érdekérvényesítő képessége
• Vevői kockázatok:
1. Ár
2. Mennyiség
3. Vertikális integráció (részünkről előre, részükről visszafelé)
 Milyen piaci igényt ismertél fel?

• Milyen problémát kívánsz megoldani?

• Mennyire van igény a megoldásra?
• Milyen szintű igényt szeretnél kielégíteni?

• Vajon miért nem elégítette ki más eddig ezt

az igényt?
 Kik lesznek a vevőid?

• Lakossági (B2C- Business to Costumer)

• Üzleti (B2B- Business to Business)
• Közigazgatási (B2A Business to
Administration)
• P2P /C2C(Person to Person/ Costumer to
Costumer)

• Meg kell határozni azonos vásárlási

viselkedés és fizetési hajlandóság alapján a
vevőcsoportot (Szegmentálás)
• A Célpiac megszemélyesítője PERSONA
 Mekkora a célpiacod?

• Mennyire
növekvő/ bővülő
a célpiacod?

• Mennyire gyenge
vagy erős a
verseny a
célpiacodon?
 Versenytársak

• Szervezetek és személyek összessége, akikkel a vállalat

versenyez a potenciális vevők jövedelmének megszerzéséért
• Versenytársak típusai:
1. Legszorosabb versenytársak (azonos fogyasztó, „azonos termék”, „azonos
áron”)
2. Távolabbi versenytársak (Különböző fogyasztó, azonos termék)
3. Kibővített versenytársak (Hasonló termék, eltérő fogyasztói kör, eltérő ár)
4. Kiterjesztett versenytársak („Azonos fogyasztók jövedelméért versenyzünk)
• Versenytársak kockázatai:
1. Verseny valamilyen dimenzióban
2. Rossz versenytárs – jó versenytárs
3. Horizontális integráció
 Közvélemény

• Def: Minden olyan társadalmi és szakmai

csoport, amely megítélése hatással van a
vállalkozás sikerességére
• Típusai:
1. Pénzügyi
2. Média
3. Hatóságok
4. Érdekvédelmi szervezetek
5. Helyi közvélemény
 Stakeholderek I.

• Def: Azon szervezetek és személyek

összessége, akik befolyásolják, vagy
befolyásolhatják a vállalati célkitűzések
realizálódását
• Kívül – belül
• Befolyásolják – befolyásolhatják
• Érdekeltség - hatalom
 Stakeholderek II.

Érdekeltségük: Gyenge Erős

Hatalmuk:

Nagy „Szürke „Kulcsfigura”

eminenciás”

Kevés „Kibic” „Statiszta”

 Stakeholderek III.
• Tulajdonosok
• Hitelezők
• Fogyasztók és érdekképviseleti szerveik
• Versenytársak
• Média
• Szállítók
• Munkavállalók
• Menedzserek
• Kormányzat
• Speciális érdekeltségű csoportok (tevékenységfüggő)
 A stakeholder analízis lépései

• Érdekeltek azonosítása
• Információgyűjtés az érdekeltekről
• Az érdekeltek céljainak azonosítása
• Erős és gyenge pontjaik meghatározása
• A viselkedésük prognosztizálása
• A kezelésükre vonatkozó stratégia kidolgozása
Az üzleti környezet
Makrokörnyezet
 Az üzleti környezet II. (Külső környezet)

• Def: Mikrokörnyezet: A környezet azon elemei,

melyekkel a vállalat közvetlen kapcsolatban van, azaz
befolyásolni tudja alakulásukat
• Def: Makrokörnyezet: A környezet azon elemei,
melyekkel a vállalat nincs közvetlen kapcsolatban,
azaz nem tudja befolyásolni alakulásukat (külső
adottság)
• Globális környezet: tendenciák alakulása
 A makrokörnyezet elemei

• Demográfiai környezet
• Gazdasági környezet
• Természeti környezet
• Technológiai környezet
• Politikai – jogi környezet
• Társadalmi – kulturális környezet
 Demográfiai környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Potenciális fogyasztók
2. Potenciális munkavállalók
• Legfontosabb jellemzők:
1. Népesség száma és összetétele
2. Földrajzi mobilitás
3. Társadalmi mobilitás
 Gazdasági környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Általános gazdasági közérzet
2. Általános életszínvonal
3. Demográfiával együtt: a potenciális vásárlók
jövedelmei
• Legfontosabb jellemzők:
1. Egy főre jutó jövedelem
2. Jövedelmek koncentrációja
3. Megtakarítás és fogyasztás viszonya
 Természeti környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Nyersanyagok
2. Szabályok
3. Károk visszacsatolása, megelőzés
• Legfontosabb jellemzők:
1. Előírások
2. Engedélyeztetési rend
3. „Szokások”
 Technológiai környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Általános technológiai színvonal
2. A vevők és munkavállalók „technológiai színvonala”
• Legfontosabb jellemzők:
1. A cég és a környezet közötti technológiai szakadék
2. K+F ráfordítások (környezet, vállalkozás)
 Politikai – jogi környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Általános jogszabályi környezet
2. Befektetések és a megtermelt jövedelmek biztonsága
3. Gazdaságpolitika
• Legfontosabb jellemzők:
1. Jogszabályok
2. Jogszabályok érvényesítése
3. Szokások
4. „Eddigi tapasztalatok”
 Társadalmi – kulturális környezet

• Kapcsolódási pontok:
1. Fogyasztási szokások
2. Munkavállalási szokások
• Legfontosabb jellemzők:
1. Kulturális értékek
2. Normák, attitűdök, munkához való viszony
3. „Üzletelési szokások”
4. Eltérő kultúrák találkozásai
Porter-féle versenyelemzés
 Porter öt erő

• Praktikus modell a versenyhelyzet különféle

aspektusainak elemzésére
• Porter-féle megközelítés tágabban értelmezett
iparágat vesz alapul, ahol a verseny nemcsak
az egymással versengő vállalatok között zajló
ádáz küzdelem, hanem az iparág jellegétől,
gazdasági és technológiai jellemzőitől függően
különböző szereplők válhatnak
kulcstényezővé.
 A nagy kérdések 
1. Tudjuk, hogy kikkel kell versenyeznünk, és
milyenek leszünk hozzájuk képest? (a célpiac
fenyegetettsége)
2. Számíthatunk- e új versenytársakra, és tudjuk-
e, hogy miért? (az új belépők előtt álló korlátok)
3. Tudjuk-e, hogy mennyire függünk a szállítótól?
(a szállítók alkuhelyzete)
4. Tudjuk-e, hogy mennyire függünk a
vevőinktől? (a vevők alkuhelyzete)
5. Tudjuk-e, hogy mivel tudják a mi termékünket
helyettesíteni? (a helyettesítő termék
(szolgáltatás) esetleges fenyegető megjelenése
fenyegetése)
 Jelenlegi verseny intenzitása
• Alapeset:
– adott iparág szereplőinek száma,
– a szereplők mérete,
– a szereplők háttere (ereje).
• Determináló tényezők:
– Iparág növekedési kilátása
– Magas fix költségek
– Termék-megkülönböztetés lehetősége vagy annak
hiánya
– A versenytársak sokszínűsége
– Magas kilépési korlátok
új belépők fenyegetése - korlátok

• Gazdaságos sorozatnagyság
• Termékdifferenciálás (Márkahűség)
• A tevékenység tőkeszükséglete
• Forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés
• Mérettől független költséghátrányok
(költségelőnyök)
• Áttérési költségek
• Kormányzati politika
 Vevői kedvező pozíció
• koncentráltan, vagy az eladók összes értékesítéséhez képest nagy tömegben
vásárol,
• az iparágtól vásárolt termékek a vevő költségeinek vagy beszerzéseinek
jelentős hányadát adják,
• az iparágtól vásárolt termékek standard vagy differenciálatlan minőségűek
(például búzaliszt, répacukor),
• áttérési költsége csekély (az eladó áttérési költsége ugyanakkor magas),
• csekély profitot ér el (ebben az esetben ugyanis rákényszerül az
árcsökkentési lehetőségek keresésére, jobb szállítási feltételek
kiharcolására),
• hitelt érdemlően fenyeget visszafelé történő integrálással (azaz ha
szükséges, akkor a vevő kész saját maga előállítani az adott terméket),
• az iparág terméke nem befolyásolja a vevő termékének (szolgáltatásának)
minőségét
• teljes körű információval rendelkezik a vásárolandó termék tulajdonságait,
a piaci árakat, a szállítók költségeit illetően.
 Szállítói kedvező pozíció
• a szállítók száma kevés és a vevőknél koncentráltabbak,
• nincsenek helyettesítő termékek („Eszi, nem eszi, nem
kap mást.”),
• a vevő ágazata nem fontos a szállító számára („Talán
eladom neked, ha kedvem és időm lesz, talán nem.”),
• a szállító terméke különösen fontos a vevőnek
(különösen olyan terméknél, ami nem raktározható),
• a vásárló csak költségek árán választhat más partnert,
illetve ha
• a szállító „előre” integrálódott, tehát az általa előállított
terméket képes önmaga is feldolgozni.
 Helyettesítés
• A helyettesítő termékek felkutatása során azokat az
alternatívákat kell összegyűjteni, amelyek azonos
fogyasztói igényt, azonos funkciót tudnak ellátni.
• ár/teljesítmény (ár/érték) arányukat folyamatosan
javítani képesek, illetve amelyek magas nyereséggel
jellemezhető iparágakban születnek.
• Fontos paraméterek:
– helyettesítő termék árelőnye,
– az adott termékhez, illetve tevékenységhez tartozó átállási
költségek,
– valamint a márkahűség
Köszönöm a megtisztelő
figyelmet!
Menedzsment

Dr. Imreh Szabolcs

SZTE GTK
iszabi@eco.u-szeged.hu
 A menedzsment fogalma

• Def: A menedzsment azon tevékenységek

összessége, melyek biztosítják, hogy a
kitűzött szervezeti célok érdekében a
rendelkezésre álló erőforrások
eredményesen és hatékonyan
hasznosuljanak
 Tevékenységek
• Tervezés: A szervezeti célok
meghatározása, és a célokhoz vezető
legjobb út meghatározása
• Szervezés: Az erőforrások
kombinációja
• Vezetés: Az emberek viselkedésének
befolyásolására tett kísérlet
• Ellenőrzés: A szervezeti
tevékenységek figyelése és esetleges
módosítása a visszacsatolások során
 Tevékenységek (újra)

• Tervezés: Megmondja hova megyünk

kirándulni…
• Szervezés: Biztosítja a busztól az
uzsonnáig az összes kelléket…
• Vezetés: Az emberek el is mennek és
ráadásul oda!!! kirándulni…
• Ellenőrzés: Biztos oda mentünk, vagy
valahova máshova 
Tervezés 
 Szegény menedzser panasza

“ Nem érünk rá a tervezéssel szórakozgatni, a

napi operatív feladatok ellátása az energiáink “
110%-át lefoglalja.
 Már Konfuciusz is rámutatott:

„a tigrist a vadászat előtt gondolatban el kell

ejteni, a többi csak formalitás”.
 A tervezés fogalma

• Def: A szervezeti célok meghatározása, és

a célokhoz vezető legjobb út kijelölése
• „A tervezés a jövőhöz való tudatos
alkalmazkodás”
• Funkciói:
1. A környezet változásaihoz történő alkalmazkodás
2. Folyamatos tanulási tevékenység
3. Terveken belüli ösztönzési lehetőség
 A tervezés alapelvei

Mindenekelőtt meg kell határozni a terv célját, és azt a területet,

01 amelyre a terv vonatkozik.

A terveket lehetőség szerint mindig adatok és információk alapján

02 kell megfogalmazni.

A szervezet különböző egységeire vonatkozó terveket összhangba

03 kell állítani.
Meg kell állapítani milyen normákat kívánunk elérni, a teljesítményt
04 folyamatosan figyelni kell.

05 Alapvető az érintettek folyamatos tájékoztatása és bevonása.

Elérhető terveket kell készíteni, amelyeket folyamatosan hozzá lehet

06 igazítani a változó környezeti kihívásokhoz.
 A tervezés problémái

• A környezet komplexitása
• Munkavállalók ellenállása
• Szervezeten belüli és kívüli korlátok
• Információigényesség
• Időigényesség (minőségi kérdések)
 Tervek osztályozása

Időhorizont A tervezés szintjei

1.Rövid távú tervek (1 éven belül) 1.Stratégiai tervek
2. Közép távú tervek (1-3 év) 2. Taktikai tervek
3. Hosszú távú tervek (3-10 év) 3. Operatív tervek
 A stratégiai tervezés lépései

Vízió, misszió megfogalmazása 01

Környezetelemzés 02

SWOT-analízis 03

Célmeghatározás 04

Stratégiai tervek 05
„lebontása”
Vízió, misszió
 Vízió, misszió

• A vízió a vállalat által felvázolt, kívánt

jövőkép
• A misszió pedig az a küldetés, amelyet a
vállalat a jövőben be kíván tölteni.
• Lényeges különbség tehát, hogy a misszió
esetében megjelenik egy érzelmi színezet
is, amely gyakran a társadalmi felelősség
hangsúlyozásával egészül ki.
 Imreh Szabolcs esetében

• A vízió: eltanítani még az egyetemen a

következő néhány évben, bejárva a
megfelelő ranglétrát
• A misszió: hozzájárulni ahhoz, hogy az
SZTE kiművelt emberfők sokaságát küldje
ki a munkaerőpiacra…
 Részlet a Johnson&Johnson
Krédójából
• „Számunkra a legfontosabbak az orvosok, az ápolónők, a
betegek, az édesanyák és mindazok, akik termékeinket és
szolgáltatásainkat használják.
• Szükségleteiket kielégítve bármi, amit teszünk, a legmagasabb
minőségi osztályba kell, hogy tartozzon.
• A vásárlói igényeket azonnal és pontosan kell kielégíteni.
• Beszállítóinknak és értékesítési hálózatunk tagjainak megfelelő
profitot kell tudniuk megkeresni.
• Felelősek vagyunk dolgozóinkért, azokért a férfiakért és nőkért,
akik velünk dolgoznak szerte a világon.
• Biztos munkahelyet kell számukra nyújtanunk.
• Egyenlő esélyeket kell adni mindannyiuk számára a
foglalkoztatottsághoz, a fejlődéshez és az előrehaladáshoz,
amennyiben a feltételeknek eleget tesznek.
• Felelőséggel tartozunk a társadalmi környezetnek, ahol élünk és
dolgozunk.
• A fenti alapelveknek megfelelő működés eredményeként a
tulajdonosoknak méltányos osztalékot kell kapniuk.”
 Elvárások

• Szervesen illeszkedjen a vállalat eddigi

tevékenységéhez
• Időtállóság
• Egyaránt szóljon a külső környezethez és
a munkatársakhoz is
• Attól válik igazán értékessé, ha az
alkalmazottak elfogadják azt, és
azonosulni tudnak vele
SWOT-analízis
 SWOT-analízis egyszerűbben
1. Erősségek: mindazon jelenlegi vállalati
tulajdonságok, amelyekből a vállalati siker
összetevődik
2. Gyengeségek: mindazon jelenlegi vállalati
tulajdonságok, amelyekre a vállalti problémák
visszavezethetők
3. Lehetőségek: mindazon kedvező környezeti
tényezők, amelyekből a jövőben a vállalati siker
összetevődhet
4. Veszélyek: mindazon kedvezőtlen környezeti
tényezők, amelyekre a vállalti problémák
visszavezethetők
 „SWOT precízebben”
• Erősségek (Strengths) - Belső tényezők, +
Pozitív tényezők, amelyek jól működnek, és
befolyásolhatók.
• Gyengeségek (Weaknesses) - Belső tényezők, -
Negatív tényezők, amelyek nem jól működnek,
de befolyásolhatók a helyzet javítása
érdekében.
• Lehetőségek (Opportunities) - Külső tényezők, +
Olyan kedvező adottságok, amelyek nem
befolyásolhatók, de rájuk építve kihasználhatók
az erősségek.
• Veszélyek (Threats) - Külső tényezők, - Olyan
korlátok, negatív tényezők, amelyek nem
befolyásolhatók és csökkentik a siker esélyeit,
kockázatot jelenthetnek.
 A SWOT logikája
Helyzetvizsgálat

Erősségek Gyengeségek
(Strengths) (Weaknesses)

Lehetőségek Veszélyek
(Opportunities) (Threats)
Prognózisok a külső feltételekről
(gazdasági, technológiai, társadalmi,
politikai, kulturális stb.

Elérendő cél
 STEEP
• Social – Társadalmi
• Technological – Technológiai
• Ecological – Környezeti
• Economic – Gazdasági
• Political – Politikai
• Legal – Jogi, jogszabályi
• Education – oktatás minősége, jellege
A szervezet és a „tágabb környezet”
összefüggéseire mutat rá.
 A SWOT „folytatása”

• Mindenekelőtt mind a négy csoportból

válasszuk ki azt a néhány tényezőt,
melynek valóban komoly jelentőséget
tulajdonítunk.
• Ezt követően állítsuk párba a tényezőket,
különös tekintettel a lehetőségekhez
rendelhető erősségekre és – esetleg – a
veszélyekhez rendelhető gyengeségekre.
• A fentiek ismeretében jelöljük ki az ún.
kitörési pontokat.
 Tervezési technikák

• Kemény módszerek:
1. Mérhető kategóriákat használnak
2. Egyértelmű eredményeket fogalmaznak meg
3. Algoritmizálhatók
• Puha módszerek:
1. Nem számszerűsítenek
2. Nincs legjobb megoldás
3. Együttgondolkodás, tapasztalatok
 Delphi módszer

• Folyamata:
1. Szakértői csapat
2. Első körös önálló vélemények
3. Szintézis
4. Közös anyag szétküldése
5. Vélemények szintézise
6. Addig folytatják még ki nem alakul egy közös álláspont
• Előnyök:
1. „Elég jó megoldásokat ad”
• Hátrányok:
1. Lassú és drága
2. Kiemelkedően jó ötleteket leronthatja
 • Folyamata:
• Kockázati tényezők összegyűjtése
• Lehetséges jövőbeni folyamatok felmérése
Szcenárió • Forgatókönyvek kidolgozása
• Előnyök:
tervezés • Nincsenek meglepetések
• előre kidolgozott lépéssorozatokat lehet alkalmazni
• Hátrányok:
• Nem lehet az összes környezeti változást megbecsülni
• Formamegoldások előtérbe kerülése
Brainstorming

• Ötletgenerálási technika
• 5-12 fős kiscsoport
• Moderátor és jegyző
• Folyamata:
• Probléma ismertetése
• Listák elkészítése
• Javaslatok ismertetése
kártyaleosztásos
módszerrel
• Összegző
megbeszélés
Én végiggondolnám,
hogy tervezzek-e???
Köszönöm a megtisztelő figyelmet!
A szervezet
erőforrásainak és
tevékenységeinek
csoportosítása
alárendelve a
kitűzött szervezeti
céloknak
 FOLYAMATOK ÉS
STRUKTÚRA

Dobák – Antal (2010)

 FORMÁLIS ÉS
INFORMÁLIS SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

VÁLLALATOK ÉS
VÁLLALATCSOPORTOK
Dobák – Antal (2010)
Munka-
megosztás
Feladategyüttes részfeladatokra bontása és szervezeti
egységekhez rendelése
Milyen elvek mentén?

Funkcionális

Tárgyi
(termék, anyag, vevő)

Regionális

Dobák – Antal (2010)

Munka-
megosztás elsődleges munkamegosztás
másodlagos munkamegosztás

Dobák – Antal (2010)

Munka-
megosztás Egydimenziós szervezetek
Két- vagy többdimenziós
szervezetek

Dobák – Antal (2010)

 hatáskör-
egyvonalas megosztás
többvonalas

Dobák – Antal (2010)

Egyéb hatáskörök:
döntés előkészítési, javaslattételi,
véleményezési, ellenőrzési
FUNKCIONÁLIS Mikor?
SZERVEZET Működés?
Előnyök?
Hátrányok?

vezetés törzskar

termelés pénzügy, beszerzés, marketing humán kereskedelem,

számvitel logisztika erőforrás értékesítés

végrehajtás
 FUNKCIONÁLIS Mikor?
SZERVEZET Előnyök?
Hátrányok?

Dobák – Antal (2010)

FUNKCIONÁLIS

Milyen esetekben előnyös:

stabil piaci környezetben
áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála (kevés piacra koncentrál, kevés beszállítóval kell kapcsolatot tartani)

Előnye:
a funkcionális specializáció termelékenységnövekedést eredményez
a standardizálás (a munkafolyamatok szabályozottsága) csökkenti a koordinációs költségeket
világos, áttekinthető
információ vertikálisan gyorsan áramlik

Hátránya:
felsővezetés operatív túlterheltsége
elszámolási gondok: a bevételek és ráfordítások (kiadások) csak vállalati szinten állítható egymással szembe (Az egyes funkciók
együttesen hozzák létre a szervezet végső teljesítményét, és nincs lehetőség annak mérésére, hogy az egyes funkciók milyen
arányban járultak hozzá a profithoz .)
funkcionális vakság (horizontálisan gyenge az info áramlás)
emberi probléma: vezetők specializálódnak, a második vonalból a csúcsra csak kevesen jutnak be, oda univerzális vezetők kellenek,
nem karrierorientált szervezet
Infoáramlás (lassulhat, torzulhat, új ügyekben lassú döntés)
ha nő a változékonyság, akkor nem tud időben alkalmazkodni, túl statikus
 Divízió: autonóm felelősségi
DIVIZIONÁLIS és elszámolási egység
SZERVEZET Vállalatvezetés

Pénzügy, személyzeti Jog, igazgatás Stratégiai

kontrolling Szolgáltató egységek
tervezés

A termékcsoport B termékcsoport C termékcsoport

divízió divízió divízió

termelés értékesítés Munkaerő-

K+F
gazdálkodás

gyáregység gyáregység gyáregység

DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Hogyan működik?
Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
milyen áron - elszámoló árak)
BCG
mátrix
DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Hogyan működik?
Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
milyen áron - elszámoló árak)

Szolgáltatások centralizálása
osztott szolgáltató
központ (SSC)
SSC= shared service centre
SSC (shared service center, osztott szolgáltatóközpont): A vállalat központosítja
a cégben elszórtan működő, eltérő kihasználtságú egységek által végzett támogató
(háttér) tevékenységeit egy speciális egységbe. Ez elsősorban adminisztratív
feladatokat végez (pl. könyvelés, számlázás, beszerzés, IT, HR
adminisztráció), hogy csökkentse az üzleti egységek adminisztratív terhét, hogy
azok a produktív folyamatokra (értékteremtő folyamatokra) koncentrálhassanak.
Cél: a nem profittermelő folyamatok ktgeinek mérséklése, színvonalának javítása.
Divizionális szervezeteknél alakítható ki könnyen: az egyes divíziókból összegyűjtik
az háttérfolyamatokat. Kezdetben főleg a soktelephelyes vállalatóriások
kiszolgálására jöttek létre az USÁ-ban az 1980-as években. Jelenleg inkább a
többfunkciós SSC-k és nem a monofunkciós (csak egy területre koncentráló) SSC-k
az elterjedtek.
Forrás : Marciniak R. 2014, Rothwell – Herbert – Seal (2011)
Nem minden központosított szolgáltató
egység viszonyul belső vevőként a
kiszolgálandó divíziókhoz.
Szolgáltatások
centralizálása
Ál SSC (centralizált szolgáltató központ): elindul a
központosítás és a folyamat- sztenderdizálás, de nincs
szolgáltató szemlélet, nem az a cél, hogy kiszolgálják a többi
szervezeti egységet, hanem a kontroll gyakorlása egyes
folyamatok felett és a méretgazdaságosság. (A folyamatokat
nem akarják személyre szabni.)

Klasszikus SSC: magas belső vevő orientáció – a szervezet

üzleti egységeit szolgálja ki.

Profi: Magas belső és külső orientáció – kiszolgálja a belső

ügyfeleket, de szabad kapacitások terhére külső
megbízásokat is vállal.

Kihelyezett: a szervezetről jogilag is leválasztják, a

vállalatcsoporton belül marad jellemzően, de a külső piacról
él alapvetően, azaz külső megrendelések szerzése a cél.

Forrás: Marciniak R. (2014), Gerybadze - Perez, 2007, 476 o. In Gast (2010)

 SSC KONTRA
Mennyiben képes egyedi igények
kiszolgálására?
Alacsony színvonalú szolg.
Méretgazdaságosság
Technológia kihasználása
Standardizálás
Erősebb kontroll
Specializáció/képesség-kihasználás
Információ és erőforrás megosztás
Üzleti egységek az „üzletre” fókuszálhatnak

PRO
DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Input Termelés Output Befektetés Hogyan működik?

X X Költség kp Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
X Bevétel kp milyen áron - elszámoló árak)
X X X Profit kp
X X X X Befektetési kp
Dobák – Antal (2010)
Milyen esetekben előnyös: DIVIZIONÁLIS
Diverzifikált termékskála
Internacionalizálódás

Előnyei:
stratégiai és operatív feladatok szétválasztása
széles játéktér a centralizáció-decentralizáció között, a kis és nagyvállalati előnyök egyaránt kihasználhatók (pl. kisvállalati –
rugalmasabbak, gyorsabb a divízión belüli info áramoltatás, gyorsabbak a döntések, költségtudatosság)
világos célok, egyértelmű felelősségi rendszer (az teszi lehetővé, hogy az összvállalati bevétel és ráfordítás jól
szegmentálható)
Transzparens működés
Teljesítményre ösztönző érdekeltségi rendszer
Erőteljes piacorientáció (erőteljesebb piacközelség)
Rekeszelő hatás (ha az egyik divízió csődbe megy, viszonylag könnyen leválasztható)
Új tevékenység könnyen beilleszthető (új piacra egy új divízió megvételével beléphetünk)
Univerzális vezetők kinevelése
Kockázat kisebb: egy divízióra csak az adott piac viszonyai hatnak

Hátrányai:
Romboló verseny (divíziók egymással versenyeznek), divízió egoizmus (széthulláshoz vezethet)
Belső feszültségek az erőforrás-allokáció miatt
Párhuzamos kapacitások kiépítése (ktgnövekedés!!)
Nagyobb vezetői létszámszükséglet
 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-termék mátrix

SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-vevő mátrix

SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-termék mátrix
SZERVEZET (projektekre)

Dobák – Antal (2010)

MÁTRIX
Előnyei:
Rugalmasság, több szempontúság, csoportos döntések
Kialakíthatók mikromátrixok
Hatékony erőforrás-felhasználás, párhuzamos kapacitások kiiktathatók
Rövidebb, közvetlenebb kommunikációs utak, sok információ
Együttműködő attitűd megjelenik, fejlődik a kooperációs képesség (romboló versenyt ellensúlyozza)
Felelősség az alsóbb szinteken (mátrix vezetők tehermentesítik a felsőbb vezetőket, mivel nagy felelősséget
kapnak) – lehetőleg azonos erősségű legyen a két mátrix vezető
Erősíti a belső mobilitást
Konfliktustűrő munkatársak, vezetők (ez gyakorlatilag ennek a szervezetnek előfeltétele, már a kiválasztási
folyamatban érdemes rá odafigyelni)
Minél jobban intézményesül, annál kevesebb energiát emészt fel

Hátrányai:
Hatáskörök elhatárolásának problémája (kompetencia-határok)
Felelősség könnyebben elhárítható
Ellentmondó utasítások
Állandó egyeztetések (viták) miatt lassabb döntés (vészhelyzetben nem jó – hajlamos az anarchiára)
Folyamatos konfliktusoldás érdekében tett erőfeszítések kapacitásokat köthetnek le.
Konfliktusok, anarchia miatt szabályalkotás, ami erős bürokráciát eredményezhet
Konfliktustűrő munkatársak, vezetők kellenek
Sok információ miatt nagyobb infofeldolgozó képesség kell
Kettős irányítás növelheti a rezsiktget (főleg HR terén: sok felkészült vezető kell – de nem muszáj, hogy a vezetők
főállásúak legyenek)
 VÁLLALATI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK

Tőke-
koncentráció
Kooperáció

Legális pl. stratégiai

Vállalatcsoportok:
Fúziók: jogilag is szövetségek,
jogilag önálló tagok, Illegális pl. kartellek
eggyé olvad franchise, stb. (jogi
gazdaságilag nem
és gazd. önállóság)

Törzsház konszernek
(anyavállalat is végez
termelést)
Példa
franchise-ra:
Holding konszernek
(anyavállalat csak
konszernirányítást)
 KONSZERN/HOLDING

„Az a vállalati csoportosulás, melynek – jogilag is

önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a
fejlesztési források racionalizálása, az optimális
tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék
(szolgáltatás)- és technológiapolitika érdekében
egységes irányítás alatt működnek valamely
tevékenységi ágazatban vagy több ágazatban.”
Büchner – Dobák – Tari 2002, 31
 JELLEMZŐIK
Jogilag önálló, gazdaságilag nem önálló
vállalatok/szervezetek alkotják

Hierarchia (irányító társaság – irányított

társaság)

Egységes irányítás (stratégia)

Példa: törzsház konszern

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: funkcionális törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: divizionális törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: mátrix törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: holding konszern

Büchner, Dobák, Tari 2002

 AJÁNLOTT IRODALOM

Bőgel Gy. (2003): Nyereségközpont, üzletág, divízió. Kossuth Kiadó, Budapest

Bühner, R. – Dobák M. – Tari E. (2002): Vállalatcsoportok. Konszern szervezetek, holding-struktúrák. Aula Kiadó,
Budapest
Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest
Kocsis Éva (2000): Új szervezeti formák a modern kapitalizmusban. In Bara Z. – Szabó K. (szerk.): Gazdasági
rendszerek, országok, intézmények: bevezetés az összehasonlító gazdaságtanba. Aula, Budapest, 467-515. o.
Marciniak Róbert (2014): Osztott szolgáltatások. PhD értekezés, Miskolci Egyetem
Tari Ernő (1996): Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle, XLIII. évf., 360-380.o.
 A vezetés nem más, mint az emberek
viselkedésének befolyásolására tett kísérlet.
(annak eredménykötelme nélkül)

KÜRTÖSI ZSÓFIA
VEZETÉS
HOL TARTUNK
szervezeti környezet

ellenőrzés tervezés
erőforrások teljesítmények
Belső
környezet

alapformák
vezetés szervezés

szervezetközi
együttműk.
 Skills
(készségek)
 felső vezetők diagnosz-
koncep- tikus
közép vezetők tuális

alsó szintű vezetők technikai inter-

(közvetlen perszonális
irányítók)

Kiválasztási eljárás
Előléptetés
(karriermenedzsment rendszerek)
 VEZETŐI KOMPETENCIA
Kompetencia: olyan viselkedéses jellemzőkkel leírható tulajdonság, ami
meghatározza a teljesítményt.
1. Vezetői képességek:

Vezetés: ösztönöz másokat a szervezeti célok

elérésére
Tervezés, szervezés: megszervezi az eseményeket,
tevékenységeket és erőforrásokat, kialakítja az
időbeosztást
Minőségre törekvés: szem előtt tartja a célokat és a
színvonalat
Meggyőzés: képes befolyásolni másokat, tud hatni az
emberekre, akik elfogadják a véleményét

Klein-Klein (2004), SHL

kompetencia modellje
 VEZETŐI KOMPETENCIA
Kompetencia: olyan viselkedéses jellemzőkkel leírható tulajdonság, ami
meghatározza a teljesítményt.

2. Szakmai képességek:

Szakmai tudás: ért a munkájának technikai

részleteihez
Probléma-megoldás: elemzi a problémát,
véleményét a lényeges információkra
alapozza, módszeres és ésszerű döntéseket
hoz
Szóbeli kommunikáció: világosan, tömören,
gördülékenyen fogalmaz, hatásosan beszél
Írásbeli kommunikáció: világosan, tömören ír, az
olvasóhoz igazítja a szöveg nyelvezetét,
stílusát
Klein-Klein (2004), SHL
kompetencia modellje
 VEZETŐI KOMPETENCIA
Kompetencia: olyan viselkedéses jellemzőkkel leírható tulajdonság, ami
meghatározza a teljesítményt.

3. Vállalkozói képességek:

Üzleti tudatosság: érti és alkalmazza a pénzügyi

elveket
Kreativitás és innováció: fantáziadús a munkájával
kapcsolatban, megkérdőjelezi a hagyományos
elképzeléseket
Tettre készség: kezdeményező, kész döntéseket
hozni
Stratégiai érzék: széles látókörűen kezeli az
ügyeket, figyelembe veszi hosszú távú
hatásaikat és tágabb összefüggéseiket

Klein-Klein (2004), SHL

kompetencia modellje
 VEZETŐI KOMPETENCIA
Kompetencia: olyan viselkedéses jellemzőkkel leírható tulajdonság, ami
meghatározza a teljesítményt.

4. Személyiségvonások:

Társas érzék: ügyes a társas érintkezésben, jól dolgozik

együtt másokkal

Rugalmasság: sikeresen alkalmazkodik a megváltozott

körülményekhez

Tűrőképesség: feszült helyzetben is hatékonyan dolgozik,

uralkodik magán, megőrzi nyugalmát

Motiváltság: lelkes, sikeres akar lenni

Klein-Klein (2004), SHL

kompetencia modellje
 VEZETŐI KOMPETENCIA
Ne vállaljon vezetői pozíciót az, aki:

Nem tud személyes kapcsolatokat teremteni, a feladat fontosabb számára mint az

emberek, bántóan szókimondó
Csöndes, zárkózott természet, húzódozik attól, hogy másokat befolyásoljon
Nem híve a csapatmunkának, érdektelen mások igényeivel szemben
Inkább rögtönöz, minthogy előre megtervezné a tennivalókat, nem tud fontossági
sorrendet felállítani, a határidőket nem veszi komolyan, a részleteket hanyagolja, munkája
rendszertelen
Könnyen eltéríthető attól amit csinál, ha valami érdekesebb ügy akad, fárasztja a tartós
erőfeszítés, nem ragaszkodik hozzá, hogy befejezze a dolgokat
Jobban szereti, ha a dolgok a kitaposott úton mennek, hajlamos aggodalmaskodni, ha
valami fennakadás van és nem úgy alakulnak a dolgok, ahogy szeretné, érzéseit pedig nem
tudja titokban tartani
Nem elég energikus, nem akarja vállalni a döntések felelősségét
Nem leli örömét a ténykeresésben, a problémákat nem szereti a tények felől megközelíteni,
ötletek terén is másokra szorul
Nem tud jól felépített iratokat előállítani, figyelmetlenül dolgozza ki a részleteket
Klein-Klein 2004 SHL kompetencia modellje
Fayolnál már megjelentek a vezetői funkciók, menedzseri
tevékenységek:
a tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, ellenőrzés
VEZETŐI FUNKCIÓK
formájában. Sokáig úgy gondolták, ezek teszik ki a vezetői
munkát, a vezetők mindennapjait.

Dobák – Antal 2015

„(…) a vezetés nem tudomány és nem
is szakma; nem tevékenység és nem

VEZETŐI SZEREPEK
is tevékenységek kombinációja. A
vezetés gyakorlati ismeret – amelyet
tapasztalati úton kell elsajátítani,”
(2004)

Interperszonális szerep
(protokolláris, vezetői , kapcsolatteremtő)

Információs szerep
(infoszerző, -terjesztő, szóvivő)

Döntéshozó szerep
(belső vállalkozó, problémakezelő/
zavarelhárító, erőforrás-elosztó, tárgyaló)

Szétforgácsolt idő,
hektikusan változó
feladatok (9
percenként vált), HENRY MINTZBERG
befejezetlenség Forrás: Mintzberg 1975
 VEZETÉSELMÉLETEK

Diszpozicionális megközelítés (great man theory)

Behaviorista elméletek
Döntésközpontú : milyen mértékben vonja be az alkalmazottakat a döntésbe?
Vezetési stílusok pl. Lewin – Lippitt - White

Személyiségközpontú : mire fókuszál - feladatra vagy a beosztottra ?

Ohio (strukturálás – figyelem), Blake-Mouton (beosztottakra – termelésre fordított figyelem)

Kontingencia (szituációs) elméletek

Fiedler, Hersey - Blanchard

Ld. Bakacsi (1996), 6. fejezet

Kérdés:
Melyik vezetési stílus a legsikeresebb, azaz
melyik esetén végzik a legtöbb munkát?

Forrás: White – Lippitt 1960

OHIOI EGYETEM modellje
BLAKE-MOUTON vezetési rács
 VEZETÉSELMÉLETEK

Diszpozicionális megközelítés (great man theory)

Behaviorista elméletek
Döntésközpontú : milyen mértékben vonja be az alkalmazottakat a döntésbe?
Vezetési stílusok pl. Lewin – Lippitt - White

Személyiségközpontú : mire fókuszál - feladatra vagy a beosztottra ?

Ohio (strukturálás – figyelem), Blake-Mouton (beosztottakra – termelésre fordított figyelem)

Kontingencia (szituációs) elméletek

Fiedler, Hersey - Blanchard

Ld. Bakacsi (1996), 6. fejezet

FIEDLER Kérdése: milyen szituációban melyik vezetési stílus vezet eredményre (lesz sikeres).
Ehhez mérnie kellett:
- Vezetési stílust (LKM skálával)
- Szituációt (3 dimenzióval): hatalom (erős/gyenge), feladat
(strukturált/strukturálatlan), viszony (jó/rossz) (ebből 8 szituációt vázolt fel)
- Sikert: konkrét mérőszámok - jövedelmezőség, sporteredmények, találati arány.

SZITUÁCIÓ:
VEZETŐI STÍLUS
Vezető hatalma
(LKM skála):
Feladat jellege
FELADATORIENTÁLT
Vezető-beosztott
KAPCSOLATORIENTÁLT
viszony

SIKER
Jól mérhető
kritériumok
Forrás: Fiedler 1968
 LKM teszt

63-144
kapcsolatorientált

18-65
feladatorientált

LKM=legkevésbé kedvelt
munkatárs.
Fiedler ezzel mérte a vezetői
stílust, azaz azzal, hogy hogyan
viszonyul a vezető a legkevésbé
kedvelt munkatársához.
Ez alapján sorolta 2 csoportba a
vezetőket: kapcsolatorientált -
feladatorientált.

Forrás: Dobák – Antal 2015

Fred FIEDLER
Eredmény:
Legjobb és legrosszabb
szituációban is a
feladatorientált a sikeres.
Köztesekben a
kapcsolatorientált.

Kritika:

Miért LKM-mel mér?

Miért csak 3 dimenzió
jellemzi a szituációt?

Kérdés:
Mit lehet tenni, ha nem
passzol a vezető a
szituációhoz?
 Vezetési stílust (S 1-4) aszerint kell
HERSEY – megválasztani, hogy
milyen a beosztottak érettsége
BLANCHARD (R – readiness, R1-4
magyarul: É – érettség, É1-4)

S1 (telling=diktáló): erős
feladatorientált, gyenge
kapcsolattartó
S2 (selling=eladó): erős
feladatorientált, erős
kapcsolattartó
S3 (participating=résztvevő):
Gyenge feladatorientált, erős
kapcsolattartó, támogató
S4 (delegating=delegáló):
Gyenge feladatorientált, gyenge
kapcsolattartó
Paul HERSEY –
Ken BLANCHARD
 Van-e a vezetői stílusnak neme?
Nincs különbség: ugyanazt a stílust viszik nők/ffiak
(arrogáns - legitimitáshiány? Kommunikációs elvárások mások?)

Különbség van: nők másképp (demokratikusabb/emocionális?)

Kritika: nehéz a mérés – sztereotip válaszok (kísérlet, mesterséges

környezet, retorika-gyakorlat eltér)

Eredmények: nem egyértelműek

meta-analízis: 164 kutatás – demokratikus/autokratikus – nincs
különbség, mindkét nem direktív stílust visz
Miért? Szocializáció vagy szelekció; valójában a környezeti kényszer
dönt
Forrás: Eagly – Johnson 1990, Wajcman 2007, Vinkenburg 2000, Carli – Eagly 2007
 Magát a munkakört kell
HERZBERG motiválóan kialakítani

MOTIVÁTOROK
teljesítmény, előmenetel,
felelősség, munkakör maga
stb.
Hiánya: „nem elégedettség”

HIGIÉNÉS TÉNYEZŐK
munka fizikai,
társas környezete, bér, stb.
Hiánya: „elégedetlenség”
Higiénés tényezők Motivátorok
 IRODALOM
Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK, 6. fejezet: Személyes vezetés – leadership 183-
222.o.
Carli, L.L. – Eagly, A. H. (2007): A társas befolyásban és a vezetővé válásban mutatkozó nemi eltérések. In Nagy Beáta
(szerk.): Szervezet, menedzsment és nemek. Budapest: Aula, 50-73.o.
Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2015): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest
Eagly, A. H. – Johnson, B. T. (1990): Gender and Leadership Style: A Meta-analysis. Psychological Bulletin, Vol. 108. No.
2., 233-256.o.
Fiedler F. (1968): A hatékony vezetés személyiség tényezői és helyzeti meghatározói. In Pataki Ferenc (szerk.):
Csoportlélektan (II. bővített kiadás) Bp, Gondolat Kiadó, 1980
Grove, A. S. (1998): Csúcsteljesítményű vezetés. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest
Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, Szeptember.
https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator
Klein B. – Klein S. (2004): A kompetenciák fontossága. Humánpolitikai Szemle, 5. szám, 30-46.o.
Mintzberg, H. (1975): The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review. Március-Április.
https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact
Vinkenburg, C. J. – Jansen, P. G. W. – Koopman P. L. (2000): Feminine Leadership – A review of Gender Differences in
Managerial Effectiveness. In Davidson, M. J. – Burke, R. J. (szerk.): Women in management: Current Research
Issues Volume II., London, Sage
Wajcman, J. (2007): Lágynak lenni nehéz: van a vezetői stílusnak neme? In Nagy Beáta (szerk.): Szervezet, menedzsment
és nemek. Budapest: Aula, 122-141.o.
White, R. – Lippitt, R. (1960): A vezető viselkedése és a tagság reakciója, háromféle társadalmi klímában. In: Pataki
Ferenc (szerk.): Csoportlélektan. Gondolat Kiadó, Budapest, 1969