Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22.

tavasz

Szerzők: Farkas T. – Mátó Á. R.

A szervezet környezete
Külső környezet
A külső környezet folyamatosan változó, önmagában lehetőségeket és fenyegetéseket is
tartalmazó kapcsolatok rendszere, amely nagymértékben képes befolyásolni egy adott vállalat
sikerességét. A külső környezet által előidézett hatások miatt annak elemzése és ismerete
kifejezetten jelentős a stratégiaalkotás szempontjából, egy megfelelően részletes és pontos
környezeti elemzés egy adott vállalat számára jelentős előnyöket hordozhat. (Balaton et al.,
2007)
Balaton és szerzőtársai (2007) a külső környezetnek három szintjét (ezáltal elemzési módját)
különítik el: makrokörnyezet, iparági környezet és a közvetlen verseny-környezet. A
szervezettől vizsgálva a legtávolabbi a makrokörnyezet, mely az általánosabb politikai,
gazdasági, társadalmi, technológiai, természeti és jogi elemeket tartalmazza, melyek főként
közvetett módon fejtik ki hatásukat a vállalatra.
A szűkebb értelemben vett környezeti szint az iparági környezet, melyen azon vállalatok
csoportját értjük, akik a vizsgált vállalkozással azonos, vagy helyettesítő terméket/szolgáltatást
kínálnak. A legszűkebb környezeti szint a közvetlen versenykörnyezet, amely azon vállalatok
körét öleli fel, melyekkel a vizsgált vállalat azonos (hasonló) stratégiát követ, melyek vélhetően
azonos (hasonló) módon reagálnak a környezeti elemekre (Porter, 2006).
A külső környezet másik lehetséges csoportosítása alapján megkülönböztetünk globális-,
makro-, és mikrokörnyezetet (Imreh et al., 2008).
1. ábra: Környezet szintjeinek egy lehetséges tagolása

Forrás: Imreh et al., 2008 alapján saját szerkesztés

Mikrokörnyezet: A vállalat szűkebb környezete, mellyel a vállalat folyamatos, üzletszerű,
működése során közvetlen kapcsolatban áll. Elemei a szállítók, a piaci közvetítők, a fogyasztók,
a versenytársak és a közvélemény.
Makrokörnyezet: a vállalat tágabb környezete, mellyel a vállalat indirekt, közvetett
kapcsolatban áll. Elemei a demográfiai tényezők, a gazdasági környezet, a természeti
környezet, a technológiai környezet, a politikai-jogi környezet, a társadalmi környezet.
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

Globális környezet: globális, az egész világra kiterjedő társadalmi, politikai, gazdasági,

természeti tényezők, hatások és tendenciák, melyek áttételesen a vállalat életét befolyásolják.
(Imreh et al., 2008)

Makrokörnyezet
A külső környezeti tényezők leírását és az azokban bekövetkező esetleges változások
megértését nagymértékben segítheti a PESTEL elemzés (Szabó, 2010). A hagyományos PEST
(Political, Economic, Social, Technological) később PESTEL makrokörnyezetet elemző modell
tovább bővült, melyet a STEEPLE kezdőbetűk (és elemek) írnak le, ez az új, STEEPLE modell
már tartalmaz környezeti (Environmental), jogi (Legal), és képzési, átképzési (Educational)
elemeket is, ezáltal komplexebb és a stratégiaalkotás szempontjából pontosabb megértés
születhet általa a vállalat makrokörnyezetét illetően (Hoványi, 1999).
A makrokörnyezet egyik leggyakoribb csoportosítása a PESTEL, annak egyes
komponenseinek meghatározását részletesen is bemutatjuk Imreh és szerzőtársai alapján
(2008):
Politikai környezet (P - Political): A politikai környezetet elemezhetjük egy állam
gazdaságpolitikájának kiszámíthatósága, a jogszabályalkotás és adópolitika alakulása, az állami
szerepvállalás vagy a külkapcsolatok alakulása által.
Gazdasági környezet (E - Economic): A gazdasági környezet a demográfiai környezettel
együtt határozza meg akár egy adott piacon a vásárlóerőt. A demográfiai környezet ugyanis
megadja a népesség számát, összetételét, jellemzőit, míg a gazdasági környezet a gazdaság
fejlettségi szintjét írja le.
Demográfiai környezet (S - Social): A demográfiai környezet két meghatározó területen
érinti a vállalatot. Egyrészt legközvetlenebbül a fogyasztói piac oldaláról, mint a végső
fogyasztók jellemzői oldaláról (áttételesen minden egyes piac-típusnál), másrészt a
munkaerőpiac oldaláról, mint a hozzáadott értéket termelő humán erőforrás oldaláról.
Technológiai környezet (T - Technological): Az új technológia befolyásolhatja egy egész
gazdasági szegmens gazdálkodását, tevékenységét vagy lehetséges, hogy csak kisebb
változásokat hordoz magában. A vállalat szempontjából a technológiai verseny a K+F
költségek növekedésében is megnyilvánul. Akár a bevételek 5-7%-a is fordítódhat e
tevékenységekre. A technológiai környezet természetében meghatározó érdekesség, hogy
bizonyos esetekben az általános technológiai színvonalat jóval meghaladó termék, vagy
szolgáltatás nem versenyelőny, hanem akár kockázat is lehet.
Természeti környezet (E - Environmental): A vállalati input oldalt tekintve a nyersanyag
korlátozott rendelkezésre állása anyag- és energiatakarékos technológiák valamint a
helyettesítő termékek megjelenését kényszeríttették, kényszerítik ki. A vállalat output oldalát
tekintve a kormányzati szabályozással, mint egyre erősödő, és szigorodó környezeti elemmel
kell számolni, a környezet nem terhelhető vég nélkül (Imreh et al., 2008 31. o. - 33. o.).
Jogi környezet (L - Legal): A jogi környezet elemzése során érdemes figyelmet fordítanunk
a versenyjog, a munkavállalás (és vállalatalapítás) jogi szempontjaira, értelmeznünk az ágazat
szabályozásához kapcsolódó tényezőket és az egyéb jog által befolyásoló hatással bíró elemeket
is (Gillespie 2007).
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

Iparági környezet
A makrokörnyezetnél „szűkebb” értelmezési keret az iparági környezet, melyet egy vagy
több olyan szervezet alkot, akik közvetlen versenyhelyzetben állnak azáltal, hogy azonos, vagy
helyettesítő termékeket kínálnak a piacon (Porter, 2006). Porter (2006) öt olyan erőt
különböztet meg, melyek meghatározzák az iparági versenyt: Szállítók alkuereje, vevők
alkuereje, lehetséges belépők fenyegetése, a helyettesítő termékek fenyegetése és a verseny
jellege a már működő vállalatok között. A Porter által megalkotott, az iparági versenyt
meghatározó erőket taglaló modell, már az első publikálás idejében felkeltette a világ figyelmét
és ez a modell azóta is töretlen népszerűségnek örvend, a legtöbb gazdasági képzés alapjául
szolgál (Anton, 2015).
Az új belépők fenyegetésének megítélésénél két szempontot érdemes főként megvizsgálni:
az egyik, az adott iparágba való belépés költsége (belépési korlát) és az új belépők belépése
által a jelenlévő versenytársak reakciói. Amennyiben a belépés nem költséges (alacsony
belépési korlát) és az új belépő várhatóan nem idéz elő jelentős reakciót a versenytársaktól,
akkor ezt a szempontot magas veszélyűnek tekinthetjük.
A verseny élességére (és az ebből fakadó fenyegetésre) a meglévő versenytársak hatnak ki, ezt
akkor értelmezhetjük többek között magasnak, ha a piacon árverseny, vagy reklámcsata
figyelhető meg és jelentős számú, vagy nagyrészt hasonló profilú versenytárs van ott jelen.
Tovább növeli a fenyegetettséget, amennyiben az iparág növekedése lassú (vagy stagnál,
esetleg csökken), a kilépési korlátok magasak, vagy a versenytársak stratégiai érdekeltsége
magas.
A helyettesítő termékek fenyegetése alatt olyan iparágak (és vállalatok) termékeit értjük,
melyek nem a vizsgált vállalat iparágában vannak jelen, ugyanakkor hasonló igényeket képesek
kielégíteni. A fenyegetést akkor tekinthetjük kifejezetten magasnak, ha a kiegészítő iparág
vállalatai a megfigyelt iparágnál nagyobb mértékben javítják teljesítményüket, vagy ha a
kiegészítő termékeket magas nyereséget elérni képes iparágak állítják elő.
A vevők alkupozíciója annál magasabb, minél inkább képesek a beszerzési árak
leszorítására, vagy az adott ár melletti minőség javítására. Ez, a teljesség igénye nélkül,
leginkább akkor fordul elő, amikor a vevők koncentráltan vannak jelen a piacon, a vásárolt
termékek standard minőségűek, vagy ha a vevői pozíció a visszafelé való integrálással fenyeget.
A szállítók alkupozíciója, ezáltal a vállalatra gyakorolt hatása magas, amennyiben kevés
beszállító van jelen, az iparág nem jelentős a beszállítók számára, a beszállítói termék kiemelten
fontos az azt megvásárló vállalat számára, illetve ha a szállítói pozíció előrelépő integrálással
fenyeget. (Porter, 2006)
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

2. ábra: Az iparági környezetet befolyásoló erők

Forrás: Porter (2006) 30. oldal alapján saját szerkesztés

Mikrokörnyezet
Stakeholderek, érintettek
A modern menedzsment irodalomban egyre gyakrabban veszik tárgyalás alá a stakeholdereket,
más néven érintetteket. Freeman volt az első, aki megfogalmazta a stakeholder definícióját,
értelmezésében „Érintettek azok a szervezetek illetve csoportosulások, amelyeknek hatása
lehet, illetve amelyekre hatással lehetnek a vállalat eredményei” (Freeman, 1984 46. o.).

3. ábra: A vállalkozások tipikus stakeholderei

Forrás: Imreh et al., 2008 37. o.

Az érdekeltek azonosítása a környezeti keretek meghatározását jelenti, a környezet

változásainak, a változások irányainak, a változásokra adható válaszok alternatíváinak
kidolgozásához az egyes érdekeltek érdekeinek azonosítására van szükség, melyhez támpontot
a stakeholder-analízis folyamata ad, mely rendszerbe foglalja a szükséges lépéseket.
A stakeholder-analízis lépései a következők:
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

▪ Érdekeltek azonosítása
▪ Információgyűjtés az érdekeltekről
▪ Az érdekeltek céljainak azonosítása
▪ Az érdekeltek erős és gyenge pontjainak meghatározása
▪ Az érdekeltek stratégiájának meghatározása
▪ Az érdekeltek viselkedésének prognosztizálása
▪ A stakeholderek kezelésére vonatkozó stratégia kidolgozása

A környezeti tényezők leírását összekapcsolva a stakeholder-elmélettel, a stakeholder-

elmélet alapján meghatározhatjuk azokat a személyeket és szervezeteket, melyek a belső és a
küldő környezetünkben hatással vannak a vállalati célokra. Így a környezeti szemléletünk a
statikus szemléletből egy dinamikus rendszerré válhat (Imreh et al., 2008).
Természetesen az érdekcsoportok szereplőinek összetétele, száma, súlya szervezetenként
változó, és függ a szervezet méretétől, tevékenységi körétől, gazdálkodási formájától, stb… Az
viszont tény, hogy akár a menedzsment, akár a versenytársak, akár pedig a szervezet érdekeltjei
számára hasznos (a célok meghatározásához, vagy az ahhoz vezető út megértéséhez szinte
nélkülözhetetlen) az érdekeltek portfóliójának („stake-holder”-térképnek) az elkészítése. A
portfólióban az érdekelteket két igen fontos szempont alapján kategorizáljuk, és négy fő
szegmensük a következőkkel jellemezhető:
- „kulcsfigurák” azok, akiknek igen erős érdekeltsége van a szervezet megfelelő
működésében, fejlődésében, és megfelelő nagyságú hatalommal is rendelkeznek ennek
érvényesítésére (pl. a menedzsment, vagy a többségi tulajdonos, stb…)
- „statiszták” azok, akik bár ugyancsak erősen érdekeltek abban, hogy a szervezet milyen
irányt követ, de beleszólási lehetőségük (hatalmuk) a döntésekbe igen kicsi (pl. a beosztott
alkalmazottak, stb…)
- „kibicek”-nek azok minősülnek, akik ugyan feltűnnek a cég „holdudvarában”, de
érdekeltségük és érdekérvényesítő képességük is viszonylag csekély mértékű (pl. egy
részvénytársaságnál a kisbefektetők, stb…)
- sajátos kategória a „szürke eminenciás”, akinek személyes érdekeltsége a szervezet
vonatkozásában csekély, de valami oknál fogva mégis jelentős döntésbefolyásoló
hatalommal rendelkezik (pl. kormányzati, vagy önkormányzati képviselő, stb…)
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

Az érdekeltek kategóriái
4. ábra: A vállalkozások tipikus stakeholderei

Forrás: Johnson – Scoles, 1999

Fontos megjegyzés, hogy a portfóliót dinamikusnak kell tekinteni, hiszen a szereplők köre és
besorolása is változhat időről – időre. Éppen ebből következően az érdekelteket és elvárásaikat
adott időpillanatban részletező stakeholder elemzés statikusnak tekinthető, hiszen az csupán
egy-egy időpontra vetítve mutatja meg és teszi értékelhetővé a stakeholder portfoliót. Az
elemzés ugyanakkor, annak gyakori elvégzésével dinamizálható.

Belső adottságok elemzése

Az elemzés másik eleme a belső adottságok elemzése; míg a külső környezet elemzésének
eszközei régóta stabilan uralják a szakirodalmat, addig a belső adottságok elemzése esetében
már színesebb a kép (Kozák, 2013). Itt ugyanakkor megjegyzendő, hogy a menedzsment régóta
foglalkozik az erőforrásokkal és azok fontosságával, mégis az 1980-as évek végéig kellett várni,
hogy ahhoz egy összefoglaló keretrendszer álljon össze: az erőforrás-alapú szervezeti
megközelítés (Harangozó, 2012). Prahalad és Hamel (1990) az elsők között voltak, akik
felhívták a figyelmet a vállalat belső erőforrásainak fontosságára, olyan alapvető képességekről
írnak, melyek önmagukban is versenyelőnyt jelenthetnek a piacon való versenyben.
Álláspontjuk szerint egy vállalat vezetésének nem csak az a feladata, hogy a termékeket a piaci
igényekre szabja, sokkal inkább az, hogy a szervezet keretein belül meglévő erőforrásokat a
megfelelő formában használja fel. Értelmezésükben a vállalat legfelsőbb menedzseri rétegének
a legnagyobb felelőssége nem más, mint olyan környezet kiépítése, mely támogatja a
kompetenciák (képességek, erőforrások) fejlődését.
A vállalat erőforrásainak értékelésére (a stratégiai jelentőségük és relatív erejük alapján) jól
használható Barney (1991) VRIN modellje, mellyel a tartós versenyelőnyt nyújtó erőforrások
megtalálására fókuszálhatunk. A modell négy fő elemből áll (melyek a modell nevét is adják):
Értékesség (Valueable), Ritkaság (Rare), Tökéletlen másolhatóság (Imperfectly Imitable) és
Helyettesíthetetlenség (Non-suituable). Később a VRIN modellt a VRIO modell váltotta fel,
ahol a helyettesíthetetlenséget (Non-suitable) a szervezetbe való ágyazottság (Organizational)
váltotta fel.
Az első tulajdonság az értékesség, mely kimondja, hogy a vállalat adott képességének
értékesnek kell lennie, hogy egyáltalán erőforrásként tekinthessünk rá és ezáltal versenyelőny
forrása lehessen. A második tulajdonság a ritkaság, amelynél a szerző úgy fogalmaz, hogy
„Definíció szerint, azon értékes vállalati erőforrások, melyet sok versenyző, vagy potenciálisan
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

versenyző vállalat birtokol, nem lehet forrása sem a versenyelőnynek, sem a fenntartható
versenyelőnynek” (Barney, 1991, 106. old.). Ebből a meghatározásból következik, hogy
versenyelőny forrása olyan erőforrás lehet csak, mely ritka, vagyis a versenyben lévő vállalatok
csak kisebb számban birtokolják azt. Ha a vállalat olyan erőforrást tulajdonol, melyet csak
tökéletlenül képesek a versenytársak másolni, az már egy meghatározott (általában rövid) ideig
versenyelőny forrása lehet, ugyanakkor csak az olyan tényező jelenthet tartós versenyelőnyt,
melyet a szervezet megfelelőképpen tud használni és arra építeni (Barney, 1991). A belső
adottságok elemzésének szerepe a vállalat tervezési, szervezési folyamataiban kiemelkedő, ez
alapján képes a szervezet kihasználni erősségeit és igyekezni gyengeségei által okozott
esetleges veszélyek elkerülésére.

SWOT elemzés
A SWOT elemzés talán a legismertebb, legegyszerűbb és leginkább használatos elemzési
eszköz. Hátterében álló gondolat egyszerű: nem szükséges teljességében megérteni a
megváltoztatni kívánt jelenséget, a kívánt változtatáshoz elegendő a változtatásban
kulcsfontosságú elemeket feltárni, értékelni, a változtatás módjában megállapodni.
A SWOT elemzés elnevezés az erősségek (Strengths), gyengeségek (Weaknesses), lehetőségek
(Opportunities), fenyegetettségek (Threats) szavak angol nyelvű megfelelői kezdőbetűinek
rövidítéséről kapta nevét. (A magyar szavak rövidítése alapján szokták GYELV (Gyengeségek,
Erősségek, Lehetőségek és Veszélyek) elemzésnek is hívni.
A SWOT elemzés elvégzése során azokat a szervezeti embereket célszerű bevonni, akik a
szervezet környezetét, a szervezet egészét vagy adott területét jól ismerik, átlátják.
Az elemzés során a résztvevők feltárják:
- a szervezet erősségeit (mindazon belső jellemzőket, melyekben a szervezet kiválóan
teljesít),
- a szervezet gyengeségeit (mindazon belső jellemzőket, melyekben a szervezet elmarad
a kívánatostól),
- a szervezet lehetőségeit (mindazon külső környezeti jellemzőket, melyek pozitív hatást
gyakorolhatnak a szervezetre),
- a szervezet fenyegetettségeit (mindazon külső környezeti jellemzőket, melyek negatív
hatást gyakorolhatnak a szervezetre).

1. táblázat: SWOT elemzés keretrendszere

SEGÍTIK GÁTOLJÁK
SWOT-ELEMZÉS
A CÉLOK ELÉRÉSÉT A CÉLOK ELÉRÉSÉT
BELSŐ TÉNYEZŐK
GYENGESÉGEK
(SZERVEZETI ERŐSSÉGEK (strengths)
(weaknesses)
JELLEMZŐK)
KÜLSŐ TÉNYEZŐK
LEHETŐSÉGEK FENYEGETETTSÉGEK
(KÖRNYEZETI
(opportunities) (threats)
JELLEMZŐK)
Forrás: Marosán György (2001) alapján saját szerkesztés

A SWOT elemzés során segítségünkre lehet, ha kiindulunk néhány, az egyes dimenziókat

leíró kérdésből.
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

5. ábra: SWOT elemzés során támogató kérdések

Erősségek Gyengeségek

● Milyen sikeres üzleti folyamataink ● Milyen kevésbé sikeres üzleti

vannak? (Mi az, amiben igazán jók
vagyunk?)
● Mit csinálunk jobban, mint a
versenytársaink?
● Mi az, amivel elégedettek a
vásárlóink?
● Milyen értékes erőforrásaink
(materiális/immateriális javak)
vannak?
● stb.
folyamataink vannak? (Mi az, amiben
nem igazán vagyunk jók?)
● Mit csinálunk kevésbé jól, mint a
versenytársaink?
● Mi az, amivel nem elégedettek a
vásárlóink?
● Milyen belső, erőforrás jellegű
tényezők hátráltatják a sikeres
működést? (Milyen erőforrásokra van
szükségünk?)
● stb.
●

Lehetőségek Fenyegetettségek

● Növekszik a piacunk? ● Növekedni fognak a beszerzési,

Azonosíthatók olyan trendek,
amelyek azt mutatják, hogy többet
fognak vásárolni tőlünk?
● Azonosíthatók olyan események,
amelyeknél lehetőségek
kihasználására van kilátás?
● Azonosíthatók olyan jövőbeli
szabályi változások, amelyek
pozitívan hatnak a működésünkre?
● Azonosíthatók olyan események,
amelyeknél lehetőségek
kihasználására van kilátás?
● stb.
vevőszerzési árak?
● Új belépők veszélye?
● A jövőbeli technológiai változások
megváltoztathatják a vállalatunk
működését?
● A vásárlói magatartás változik-e
olyan irányban, ami negatívan hat a
működésünkre?
● Azonosíthatók olyan jövőbeli
szabályi változások, amelyek
negatívan hatnak a működésünkre?
● stb.

Forrás: Saját szerkesztés

A SWOT elemzés jellemzőinek feltárása team munkában, a résztvevő személyek

interakciójának kiaknázásával történik, melyben a módszer alapvetően a résztvevők
tapasztalataira, az eltérő nézőpontjaikból fakadó vitakészségére támaszkodik. A SWOT
elemzés eredménye az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetettségek listája, melyre
alapozva cselekvési alternatívák definiálhatóak.
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

A SWOT elemzés nem probléma-megoldó eszköz, sokkal inkább helyzetfeltáró,

helyzetösszegző módszer. Éppen ezért az egyes dimenziók (erősségek, gyengeségek,
lehetőségek, fenyegetettségek) feltárása, összegzése során kerülni kell a várakozások
rögzítését, cselekvési tervek definiálását.
Menedzsment gyakorlat/5. handout 2021/22. tavasz

Felhasznált irodalom
Anton, R. (2015): An Integrated Strategy Framework (ISF) for Combining Porter's 5-Forces,
Diamond, PESTEL, and SWOT Analysis. MRPA Paper, pp. 21-26.
Balaton Károly - Hortoványi Lilla - Incze Emma - Laczkó Márk - Szabó Zsolt Roland - Tari
Ernő (2007): Stratégiai és üzleti tervezés. Aula Kiadó, Budapest.
Barney, J. (1991): Firm Resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, vol. 17. No. 1. pp. 99-120.
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A stakeholder approach. Pitman Publishing,
Boston, Massachusetts.
Gillespie, A. (2007): Foundations of Economics. Oxford University Press, New York.
Harangozó Tamás (2012): Az erőforrás-alapú megközelítés a gyakorlatban – Az intellektuális
tőke mint az alapvető képesség forrása? Vezetéstudomány, 18. évf. 7-8. szám, pp. 57-67.
Hoványi Gábor (1999): A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere.
Közgazdasági Szemle, 16. évf. pp. 1013-1029.
Imreh Szabolcs – Kürtösi Zsófia – Majó Zoltán – Vilmányi Márton (2008): Menedzsment I.
Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Távoktatás Jegyzet
Kozák Tamás (2013): A stratégiai-értékelés valamint a stratégia-audit módszertanának
fejlesztése. Doktori értekezés, Debreceni Egyetem Ihrig Károly Gazdálkodás- és
szervezéstudományok doktori iskola, Debrecen.
Marosán György (2001): Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest.
Porter, M. E. (1990): Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York
Porter, M. E. (2006): Versenystratégia. Iparágak és versenytársak elemzési módszerei.
Akadémiai Kiadó, Budapest.
Prahalad, C. K. – Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, May-June, pp. 79-91.
Szabó Zsolt Roland (2010): Stratégiai adaptáció és kettős (verseny)képesség Magyarországon
1992 és 2010 között. Doktori értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástani
Doktori Iskola, Budapest.