Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21.

tavasz

Szerző: Mátó Á. R.

Problémafa-, célfaalkotás
A problémafa és célfa egy olyan, a környezet, illetve a stratégia elemzésére használt eszköz,
amely alkalmazása során három főbb elemzési lépést lehet elkülöníteni: ezek a problémafa-
elemzés, megoldások elemzése, valamint a kidolgozott alternatívák elemzése. A problémafa-,
célfaalkotás rámutat azokra az erőkre, tényezőkre, amelyek egy adott problémás szituációt
befolyásolnak, valamint megjeleníti az egyes erők, tényezők között fennálló kapcsolatokat
egyaránt.
Először érdemes lerögzíteni, hogy mit értünk probléma alatt: a probléma definiálható egy
“résként”, vagy “hézagként”, amely az aktuális helyzet (az, amely jelenleg fennáll), és a kívánt
helyzet (az, amelynek fenn kellene, hogy álljon) között létezik. A problémaelemzés, -megoldás
során a cél a két állapot közötti rés/hézag megszüntetése. A problémák kezeléséhez a fennálló
és a kívánt szituációról is szükséges információkat gyűjteni. Amennyiben nem állnak
rendelkezésre megfelelő információk az elemzés elvégzéséhez, az gyakran nem megfelelő
vagy nem releváns célok megállapítását eredményezi. 1

Az eszköz különösen hasznos egy új probléma vagy ismeretlen szituáció kezelésénél: a

problémafa használatával lehetőség nyílik adott probléma lehatárolására és elemekre
bontására, valamint abban is segítséget nyújt, hogy megértsük a szituációnál felmerülő fő
probléma, a kiváltó okok és következmények közötti különbséget. A célfa pedig útmutatót ad
azoknak a cselekvési alternatíváknak a megfogalmazására, amelyekkel meg lehet szüntetni a
problémás helyzetet.
Habár a problémafa-, célfaelemzést elsőként a projekttervezés területén kezdték el alkalmazni,
ma már számos problémastrukturáló és problémamegoldó tevékenység során használják, mint
például kutatási projekteknél és pályázatoknál, részvételen alapuló tervezési eszközök
alkalmazása során, valamint az információmenedzsment területén is.

1. Problémafa-elemzés
A problémafa egyfajta struktúraábra, amely szemlélteti a feltárt problémák ok-okozati
összefüggéseit és hierarchikus sorrendjét.1 Amíg a fa gyökerei szemléltetik a kiváltó okokat,
addig a törzs jeleníti meg a központi problémát, végül a lombkorona jelképezi a felmerülő
hatásokat és következményeket (1. ábra).

1
Forrás: Groenendijk, L. (2003): Planning and Management Tools. A reference book. The International
Institute for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC). 17-18. o.

1
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

1. ábra: Problémafa koncepció

Forrás: saját szerkesztés

A problémafa-alkotás, problémafa-elemzés workshop formájában zajlik, ahol a résztvevők

először leírják az általuk észlelt problémákat, majd összegyűjtik az adott tématerületet,
szituációt érintő elérhető elemzéseket (SWOT-elemzés, stakeholder-térkép, stb.). A problémás
helyzethez kapcsolódó információk összevetése után egy problémalista készül, amelyből
ezután a résztvevők kiválasztják a központi problémát. A központi problémához viszonyítva a
problémalistán meglévő további elemeket csoportosítják, és az ok-okozati összefüggéseket
feltárva hierarchikus sorrendbe illesztik. Ily módon a problémás szituáció grafikus módon kerül
megjelenítésre a problémafa formájában (2. ábra). 2

2. ábra Problémafa struktúraábra

További hatások További hatások További hatások További hatások

Hatások és
Hatások Hatások következmények

Központi
probléma Központi
probléma

Kiváltó ok Kiváltó ok

Kiváltó okok
Kiváltó ok Kiváltó ok Kiváltó ok Kiváltó ok

Forrás: Andler 2011, 56. o.

2
Forrás: Groenendijk, L. (2003): Planning and Management Tools. A reference book. The International
Institute for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC). 19. o.

2
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

Problémafa – példa3

Mangó városnak számos busztársasága van. Az elmúlt években jelentősen megnövekedett

a buszbalesetek száma, ami sok késést és kellemetlenséget okozott az utazóközönségnek.
Számos olyan baleset is történt, ahol a több utas is súlyosan megsérült. A fennálló probléma
felkeltette a helyi sajtó figyelmét, és így jó néhány busztársaságnak kijutott a rossz
publicitásból, ezért az utasok száma is csökkenni kezdett.

A probléma nagyobb része technikai jellegű: a buszok régiek, rossz állapotban vannak, a
pótalkatrészek folyamatos hiánya miatt. Azonban az emberi tényező is fontos: sok baleset
a rossz utakon való, megengedett sebességen felüli vezetés miatt következett be. Az egyik
busztársaság most problémaelemző workshopot szervez, hogy eldöntsék, hogyan oldják
meg a problémát.

Az elérhető információk alapján a következő problémafa rajzolható fel (3. ábra):

3. ábra Problémafa a busztársaság esetében

A busztársasággal szemben

következmények
csökken a bizalom

Hatások és
Az utasok később érik el az
Az utasok megsérülnek
úticéljukat

probléma
Központi
Gyakori buszbalesetek

A sofőrök nem
A buszok rossz
eléggé Rosszak az utak
kondícióban vannak
elővigyázatosak
Kiváltó okok

A buszok
Nem rendelkeznek nincsenek
elég jó vezetési A buszok régiek karbantartva
kompetenciákkal (pótalkatrészek
hiánya)

Forrás: NORAD 1999, 94. o.

3
Forrás: NORAD (1999): The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objective-Oriented Project
Planning, Fourth Edition. Norad, Oslo. 92-95.o.

3
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

2. Megoldások elemzése
A megoldások elemzése során a problémafa elemeinek jövőbeli megoldási javaslatokká való
átalakítása történik meg. Minden egyes kedvezőtlennek tekintett problémát egy-egy cél
formájában megoldásokká konvertálnak át úgy, hogy azok megfogalmazásukban kedvező
jövőbeli állapotokat írjanak körbe.3

A busztársaságnál felmerülő problémák célokká történő átkonvertálása következőképpen néz

ki (4. ábra)4:
4. ábra Problémák átkonvertálása megoldási javaslatokká

Problémát megcélzó
Probléma
megoldási javaslat

A busztársasággal szemben Az utasok társaságba vetett

csökken a bizalom bizalma helyreáll

A buszok rossz kondícióban A buszok jó kondícióban

vannak vannak

Forrás: Groenendijk 2003, 20. o.

A létrejövő lehetséges megoldások, megoldási javaslatok listájából kiindulva kezdhetünk neki

a célfa összeállításának. A célfa a problémafához hasonlóan egy struktúraábra, amely az egyes
megoldási javaslatok között fennálló kapcsolódásokat és hierarchikus szerkezetet mutatja be.
Az egyes tényezőket tekintve, ahogyan a problémafánál, úgy a célfa esetében is azonosítani
szükséges az ok-okozati viszonyokat: az ennél a lépésnél felállított hierarchikus célrendszer
így bemutatja, hogy az adott szinten megjelenő cél teljesítése a hozzá kapcsolódó, magasabb
szinten lévő cél elérését fogja elősegíteni. A workshop résztvevők a célok megfogalmazása, és
a célok közötti kapcsolatok feltárása utána a problémafához hasonlóan összeállítják a célfát.

A célfa megalkotásakor fontos odafigyelni arra, hogy a célként megfogalmazott jövőbeli

kedvező állapotokat hogyan írjuk körbe. A problémák újrafogalmazásánál gyakori hiba, hogy
„tükörfordítás” történik, ahol cél kijelölésénél a probléma negatív állapotát szüntetjük meg,
nem pedig egy pozitív jövőbeli állapotot fogalmazunk meg, például:

 probléma: „A buszok régiek”  cél: „A buszok nem régiek” X

 probléma: „A buszok régiek”  cél: „A régi buszok le vannak cserélve”

4
Forrás: Groenendijk, L. (2003): Planning and Management Tools. A reference book. The International Institute
for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC). 17-31. o.

4
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

A busztársaság célfája mindezek alapján a következőképpen rajzolható fel (5. ábra)5:

5. ábra Célfa a busztársaság esetében

Az utasok társaságba vetett

bizalma helyreáll

Az utasok időben érik el

Kevés utas sérül meg
az úticéljukat

A buszbalesetek száma
jelentősen csökken

A sofőrök óvatosan és A buszok jó Az utak

felelősségteljesen kondícióban minősége javul
vezetnek vannak

A régi buszok A buszok

A sofőrök
le vannak megfelelően karban
jobban képzettek
cserélve vannak tartva

Forrás: NORAD 1999, 95. o.

3. Alternatívák elemzése

Az alternatívák elemzésénél a fő cél, hogy értékeljük a probléma kezelésénél felmerülő

lehetőségek megvalósíthatóságát, majd irányvonalat jelöljünk ki a cselekvési alternatívákat
illetően. Ennél a lépésnél a workshopon résztvevők a vállalkozás paramétereit, valós és
szándékolt stratégiai irányait, a belső és külső környezeti tényezőket, valamint a problémás
szituáció jellegét figyelembe véve döntenek a vállalkozás által ténylegesen megvalósítandó
cselekvési irányokról, beavatkozásokról.

5
Forrás: NORAD (1999): The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objective-Oriented Project
Planning, Fourth Edition. Norad, Oslo. 92-95.o.

5
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

A busztársaság esetében az alábbi megvalósítható és nem megvalósítható cselekvési

alternatívákat kínálja fel a célfa (6. ábra)6:

6. ábra Alternatívák közötti választás a célfa alapján

Az utasok társaságba vetett
bizalma helyreáll

Az utasok időben érik el

Kevés utas sérül meg
az úticéljukat

A buszbalesetek száma
jelentősen csökken

A sofőrök óvatosan és A buszok jó

Az utak
felelősségteljesen kondícióban
minősége javul
vezetnek vannak

A régi buszok A buszok

A sofőrök
le vannak megfelelően karban
jobban képzettek vannak tartva
cserélve

1. alternatíva: 2. alternatíva: 3. alternatíva:

Jobb sofőrök Jobb buszok Jobb utak

Forrás: NORAD 1999, 96. o.

A busztársaság esetében felrajzolt célfa több cselekvési alternatívát kínál: a balesetek számának
csökkentése lehetséges lenne jobban képzett sofőrökkel, jobb állapotban lévő buszokkal, illetve
jobb minőségű utakkal egyaránt.
Az alternatívák vizsgálatánál először a megvalósíthatóságot kell értékelnünk: amíg a
busztársaság befolyással tud lenni a sofőrök képzésére, valamint a buszok állapotára, addig a
városi utak minőségén hatalmas ráfordítások nélkül nem képes változtatni. Így ebben az
esetben megvalósítható cselekvési alternatívaként a sofőrök képzése és a buszok állapotának
javítása jelentkezik.
Azonban attól, hogy egy alternatívát megvalósíthatónak értékeltünk, nem következik ebből
egyenesen az, hogy az adott alternatíva realizálása érdekében tényleges lépéseket is teszünk. A
vállalkozás működési körülményeitől, a rövid és hosszú céljainktól függően kell döntést
hoznunk arról, hogy pontosan mely megvalósítható cselekvési alternatívák mentén igyekszünk
megoldani a problémás helyzetet. A busztársaság vezetősége dönthet a sofőrök képzése vagy
a buszok állapotának javítása mellett, vagy akár mindkét cselekvési alternatívát is
megvalósíthatja.

6
Forrás: NORAD (1999): The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objective-Oriented Project
Planning, Fourth Edition. Norad, Oslo. 92-95.o.

6
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

Egy problémás szituáció kezelésénél a problémafa és célfa gyakran rávilágít arra, hogy nem
lehet, és nem is szükséges az összes felmerülő problémát kezelni, és ugyancsak nem lehet, és
nem érdemes az összes cél elérésére törekedni.

4. A problémafa-, és célfaalkotás eszközének fejlődése

A 90-es években a projekttervezés területén elterjedő problémafa-, és célfaalkotás
koncepciójának fókuszában a problémák mentén megjelenő hatások és következmények
azonosítása, valamint a problémás szituációk megszüntetését elősegítő cselekvési alternatívák
feltárása állt. Mindezzel párhuzamosan, amíg stratégiai menedzsmentben teret hódított az
erőforrásokat, azok értékességét középpontba állító erőforrás-alapú nézőpont, addig a
teljesítménymenedzsment szerepe egyre inkább előtérbe került a szervezetek életében.

A 2000-es évektől kezdődően az ezeken a területeken bekövetkezett változások révén az itt

alkalmazott problémafa, célfa eszközét is továbbfejlesztették. A hatások és következmények
mellett nagyobb hangsúlyt fektettek a kiváltó okok, valamint a kiváltó okok megszüntetését
célzó cselekvési alternatívák szintjére.
A meglévő célfából kiindulva két új okozati szint került lehatárolásra: az egyes alternatívák
definiálása tevékenység szinten történt, majd egy erőforrás szint lehatárolásával a
tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrások számbavétele is lehetővé vált. Ennek
következtében egy négyszintű célfa jött létre, amely a következő szintek, dimenziók egymásra
épüléséből áll:

 az elérni kívánt hatások dimenziója;

 azon eredmények dimenziója, amelyek elérésével kiváltjuk a kívánt hatást, hatásokat;
 azon tevékenységek dimenziója, amelyek elvégzésével elérjük a kívánt eredményeket;
 végül azon erőforrások dimenziója, amelyek szükségesek az elvégzendő
tevékenységekhez.

A továbbfejlesztett problémafa, célfa koncepciója a vizsgált folyamatok tevékenység és erőforrás szintű

nyomon követésével, majd ezekhez a szintekhez történő mérőszámok hozzárendelésével tovább segítette
a stratégia mérhetővé tételét, a stratégiai célok megvalósulásának teljesítményértékeléssel történő
biztosítását.

A busztársaság példáját figyelembe véve a jobb sofőrök, illetve a jobb buszok lehetőségét
jelöltük ki megvalósítható cselekvési alternatívaként. A kiterjesztett célfa tekintetében a
tevékenységek szintjén a sofőrök képzése, és a buszok állapotának javítása jelenik meg.
Mindezek pedig tovább-bonthatók aszerint, hogy a sofőrök képzéséhez, valamint a buszok
kondíciójának javításához milyen erőforrásokat szükséges igénybe venni, biztosítani (7. ábra):

7
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

7. ábra Kiterjesztett célfa

Az utasok társaságba vetett

bizalma helyreáll

Hatások

Kevés utas Az utasok időben érik

sérül meg el az úticéljukat

A buszbalesetek száma
Eredmények
jelentősen csökken

A buszok
A sofőrök állapotának
képzése Tevékenységek
javítása

Képzési Pénzügyi Karbantartási

kapacitás erőforrások kapacitások Erőforrások
igénybevétele allokálása fejlesztése

Forrás: NORAD 1999, 96. o. alapján saját szerkesztés

8
Menedzsment gyakorlat/6. handout 2020/21. tavasz

Felhasznált irodalom:
Andler, N. (2011): Tools for Project Management, Workshops and Consulting. A Must-Have
Compendium of Essential Tools and Techniques. Publicis Publishing, Erlangen.

Groenendijk, L. (2003): Planning and Management Tools. A reference book. The International
Institute for Geo-Information Science and Earth Observation (ITC).

NORAD (1999): The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objective-Oriented
Project Planning, Fourth Edition. Norad, Oslo.