BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM

DÖNTÉSELMÉLET TANSZÉK

Döntési technikák

3.fejezet: A problémák felismerése és strukturálása

Szántó Richárd

Jelen tananyag elektronikus változatát kizárólag a Budapesti Corvinus Egyetem

Döntési technikák tárgy hallgatói számára tesszük elérhetővé az egyetem Moodle
rendszerében. Az anyag szerzői jogvédelem alatt áll, másolása, továbbítása,
terjesztése kizárólag a szerzők előzetes írásos engedélye alapján lehetséges.

A fejezet helyes hivatkozásának módja:

Szántó Richárd (2010): A problémák felismerése és strukturálása. In: Esse,B. –

Gáspár,J. – Könczey,K. – Matolay,R. – Pataki,Gy. – Szántó,R. – Topçu,K. – Tóth,F. –
Wimmer,Á. – Zoltayné,P.Z.: Döntési technikák. Jegyzet. Harmadik, javított kiadás.
BCE, Döntéselmélet Tanszék, Budapest.
3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE
ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.1. A PROBLÉMAFELISMERÉS TECHNIKÁI 65

3.1.1. OCKHAM BOROTVÁJA 66

3.1.2. CATWOE-LISTA 66

3.1.3. OK-OKOZATI (ISHIKAWA) DIAGRAM 68

3.2. A „LEGJOBB” PROBLÉMAMEGHATÁROZÁS 70

3.3. EGYSZERŐ ÉS NEHÉZ PROBLÉMÁK 73

3.4. A PROBLÉMÁK STRUKTURÁLÁSÁNAK ESZKÖZEI 75

3.4.1. HATÁSDIAGRAM 75

3.4.2. DÖNTÉSI FÁK 79

63
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

„A probléma megfogalmazása
már fél megoldás.”

Kindler József

Bármilyen nagyszerő döntési technikát is alkalmazunk, a probléma

felismerésének hiánya vagy rossz definiálása miatt döntéseink könnyen
vakvágányra futhatnak. A problémák felismeréséhez és definiálásához
érdemes kreatív technikákat kipróbálni, amelyek új probléma-
értelmezésekhez, és végsı soron új megoldási javaslatokhoz vezethetnek.
A problémák strukturálása például segíthet megérteni döntéseink belsı
összefüggéseit, az egyes változók egymáshoz való kapcsolódását, és arra
is rávilágíthat, ha valamelyik fontos tényezıt kihagytuk az elemzésünkbıl.

ALAPKÉRDÉSEK

Melyek a problémafelismerés technikái?

Mitıl egyszerőek vagy nehezek a problémák?

Milyen grafikus eszközökkel strukturálhatjuk a döntési
problémákat?

Ha nem indul az autó…

„Ha az autó nem indul el, nincs benne benzin. Ezt a következtetést nem
tekintjük logikusnak, mert jól tudjuk, hányféle oka lehet még annak, ha
az autó nem indul el. A dolog logikájából ilyen következtetés nem
származik. Ha egyszer látjuk, hogy a benzinmutató középen áll, és az
autó mégsem indul, teljes természetességgel kezdjük el a hiba okát
valahol a motorban vagy az elektromos berendezésekben keresni. Sıt,
gyakorlott autóssal is elıfordul, hogy hosszan szereli nem induló autóját,
amíg rájön a hiba rendkívül ritka okára: beragadt középen a
benzinmutató, és az autó tényleg azért nem indul, mert nincs benne
benzin. Mi több: ilyen egyszerő hibát csak gyakorlott autós néz el, aki
rengeteg, sokkal tipikusabb okát ismeri annak, hogy az autó nem indul.”

Mérı, 2001: 38-39

64
3.1. A PROBLÉMAFELISMERÉS TECHNIKÁI

A problémamegoldás lépéseit leíró modellek – mint azt az elsı fejezetben

láthattuk – a folyamat kezdı lépéseként rögzítik a probléma
meghatározását, megfogalmazását és strukturálását. A probléma-
megoldási folyamatot valamilyen stimulus (akciót kiváltó hatás) indítja el,
amelynek következménye a probléma felismerése. A 3.1. táblázatban
néhány problémafelismerési technikát mutatunk be példákkal is
szemléltetve.
3.1. táblázat: A problémafelismerés változatai

Technika Leírás Példa

A jelenlegi és a „Eladásaink 30 millió
A rések
kívánatos állapot forinttal elmaradnak a
azonosítása
összehasonlítása terveinktıl.”

A nehézségek és A célmegvalósítást „Nagyon éles a verseny,

a korlátok gátló tényezık és ezt a piacot még
feltárása azonosítása nemigen ismerjük.”
Az alapvetı
„Meg kell gyıznünk a
értékek és A végsı célok
felsı vezetést, hogy ez
preferenciák azonosítása
egy lukratív piac.”
azonosítása
„Az éves szinten
A célállapot Az adott elérendı tervezett 500 millió
azonosítása célállapot leírása forintos értékesítést
tartani kell.”
Annak a leírása, hogy
Stratégiák és „Több üzletkötıt kell
egy adott célállapot
akciók kialakítása felvennünk.”
hogyan érhetı el
„Az igazi probléma az,
Ok-okozati A problémaállapot
hogy reklámanyagaink
elemzés okainak azonosítása
teljesen hatástalanok.”
„A termékünk hat éves. A
versenytársaink többet
A problémaállapothoz
Az ismeretek költenek nálunk kutatás-
kapcsolódó tények és
azonosítása fejlesztésre, és a
hiedelmek feltárása
marketingkiadásaik is
magasabbak, …”
„Mivel a piac nem
A problémához
Perspektíva növekszik, zéróösszegő
illeszkedı nézıpont
alkalmazása játszmában állunk a
alkalmazása
versenytársunkkal.”
Smith, 1989 alapján

65
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

A következıkben olyan problémafelismerési technikákat mutatunk be,

amelyek segíthetnek a problémamegoldás korai fázisában. A technikák
bemutatásakor nem törekszünk teljességre, inkább olyan módszereket
igyekeztünk összeválogatni, amelyekkel elébe mehetünk a problémáknak.

3.1.1. OCKHAM BOROTVÁJA

A napilap, amelyet reggel hat körül szokott kihordani az

újságos fiú, ma nem érkezett meg. A következı lehetséges
magyarázatok juthatnak eszünkbe:

a. Az újságkihordó fiú beteg.

b. A nyomdát elızı nap bezárták.
c. Az újságot ellopták a földönkívüliek, hogy fontos információkat
szerezzenek meg a földlakókról.

Melyik magyarázat tőnik a leghihetıbbnek?

William Ockham XIV. századi angol filozófus szerint egy jelenség

magyarázatakor a lehetı legkevesebb feltételezéssel kell élnünk, és a
tapasztalatainkkal összecsengı legegyszerőbb magyarázatot kell
elfogadnunk. (A „borotva” tehát a felesleges részletek levágására,
elhagyására utal.)

Nem vitatva Ockham megállapításának jogosságát, megállapíthatjuk, hogy

a legegyszerőbb magyarázatok elfogadása nemegyszer indokolatlanul
szőkítheti a döntéshozó lehetıségeit. Éppen ezért mindenkit olyan
technikák alkalmazására bátorítunk, amelyek olyan problémák feltárására
is lehetıséget adnak, amelyekre korábban nem is gondoltunk, és olyan
alternatívák generálását is magukban hordozzák, amelyek innovatív
megoldást jelentenek egy adott problémára.

3.1.2. CATWOE-LISTA

Peter Checkland és munkatársai a puha rendszerek módszerének keretein

belül (részletesebben lásd a Rendszerszemlélető problémamegoldással
foglalkozó 13. fejezetben) egy olyan rendszerszemlélető
problémafeltáró technikát dolgoztak ki, amellyel leírhatók egy adott
problémát befolyásoló legfontosabb tényezık.

66
A CATWOE betőszó hat olyan tényezıre utal, amelyek elemzése a
problémák (vagy tágabb értelemben a rendszerek) strukturált definiálását
teszi lehetıvé (Checkland, 1993). Az alábbiakban – a repülıgépek
landolásának problémáját elemezve – röviden kifejtjük az egyes
komponensek jelentését:

Érintettek (eredetileg Customers): akikre a probléma irányul,

akikre a problémamegoldási folyamat kedvezı vagy kedvezıtlen
hatással lesz. Egy repülıgép landolásakor például az utasok, illetve
a repülıtér környékén élık tartozhatnak ebbe a kategóriába.

Végrehajtók (Actors): akik a feladatokat elvégzik, illetve a
döntéseket végrehajtják. Példánkban a folyamat legfontosabb
végrehajtói a pilóták, de nem elhanyagolható a légiirányítók és a
személyzet szerepe sem.

Változtatási folyamatok (Transformation processes): melyek a
folyamat lépései, amelyek megmutatják, hogy milyen bemeneti
változók alakulnak át a folyamat során, és milyen eredmények
várhatóak. A landolás folyamata során az adott magasságon és
sebességgel érkezı repülıgépet kell biztonságosan a kifutópályára
letenni.

Szemléletmód (Weltanschauung): a probléma tágabb értelmezési
kerete. Az egyre szaporodó biztonsági elıírások, a repülıterek
közötti élesedı verseny, vagy a bıvülı polgári közlekedés tartozik
ebbe a komponensbe.

Tulajdonosok (Owners): akik ténylegesen felügyelik azt a
helyzetet, amelyet meg akarunk változtatni. A repülıgépes
példánkban itt jelennek meg a légitársaságok tulajdonosai,
menedzserei.

Környezeti peremfeltételek (Environmental constrains): azok a
tényezık (morális korlátok, pénzügyi, erıforrás korlátok, stb.),
amelyek befolyásolják a probléma megoldását. A landolás során a
kifutópályák minısége, az idıjárás, a földrajzi elhelyezkedés stb.
alkotják a környezeti peremfeltételeket.

A Regionális Archeológiai Múzeum menedzsmentje azzal

szembesül, hogy egyre kevesebb látogató keresi fel a
múzeumot az utóbbi idıben. A Múzeum teljes mértékben állami forrásokra
támaszkodik, de a menedzsment folyamatosan keres vállalati
szponzorokat. A múzeumi alkalmazottak többsége idıs ember, akik nem
rendelkeznek megfelelı ismeretekkel a kiállításokról, illetve a bemutatott
mőtárgyakról. A múzeum infrastruktúrája szegényes, már nem nagyon
felel meg a huszonegyedik századi kihívásoknak.

Készítse el a múzeum problémáinak CATWOE-listáját!

67
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.1.3. OK-OKOZATI (ISHIKAWA) DIAGRAM

Az ok-okozati diagram, amelyet jellegzetes alakja miatt halszálka

diagramnak is neveznek, strukturált módon tárja fel egy jelenség okait.
Karou Ishikawa japán professzor módszerét eleinte a minıségbiztosítás és
–menedzsment területén használták, és a mai napig a terület egyik igen
egyszerő, de rendkívül hatásos technikájának számít. Mára általánosan
elfogadott problémafeltáró módszerré vált.

Képzeljük el, hogy egy üzem dolgozói egyre hangosabban adnak hangot
nemtetszésüknek. Példánkban arra keressük a választ, hogy mi állhat az
alkalmazottak elégedetlenségének hátterében.

3.1. ábra: Az alkalmazotti elégedetlenség ok-okozati diagramja

Munkakörnyezet Alkalmazottak

Szakképzett munkavállalók
Tréningek alacsony aránya
hiánya
Túl meleg
van Az
alkalmazottak
elégedetlenek
Autokrata
Hozzáértés vezetési stílus
hiánya Elavult gyártósor

Menedzsment Gépek, gyártósorok

Elıször négy kulcstényezıt azonosítottunk (munkakörnyezet,

alkalmazottak, menedzsment és gépek, gyártósorok). A diagramon (3.1.
ábra) ezeket a nagyobb kategóriákat bontottuk le, és tártuk fel a
hátterükben meghúzódó lehetséges konkrét problémákat. Felmerülhet
például, hogy a menedzsment híján van a szükséges ismereteknek vagy
olyan autokrata vezetési stílust alkalmaz, amely elégedetlenséget vált ki
az alkalmazottakból (ezeket jelzik a „szálkák” a diagramon).

68
A problémák azonosítása árnyalhatja a menedzsmentnek a problémáról
elızetesen kialakított képét, és rámutathat arra, hogy mely területeken
kell beavatkoznia a helyzet kezelése érdekében.

Mi a probléma a Nescaféval?

Mason Haire 1949-ben tárta fel az instant kávék negatív piaci

fogadtatásának okait a Nescafé számára. Elıször közvetlen
megkérdezést végzett. Ennek eredményeként azt kapta, hogy a vevık
nem szeretik a Nescafé ízét. A szakértık ezt a választ túlságosan
szokványosnak találták ahhoz, hogy valódi okként elfogadják. Ezért a
projekció módszeréhez folyamodtak. Két bevásárlócédulát állítottak
össze, amelyek csak abban különböztek egymástól, hogy az egyiken a
Nescafé, a másikon egy közismert hagyományos pörkölt kávé neve
szerepelt. A most megkérdezetteknek azt a feladatot adták, hogy
jellemezzék azt a háziasszonyt, aki ezeket a cikkeket vásárolta.

A kutatás eredménye azt hozta, hogy az elképzelt háziasszonyok

feltételezett jellemvonásai a cédulán lévı kávétípussal szoros
korrelációban álltak, és jelentısen különböztek. A Nescafét vásárló
háziasszonyt 48%-ban nevezték lustának, 48% azt mondta, hogy a
bevásárlásait rosszul tervezi, 4% szerint volt takarékos, 12% szerint
viszont pazarló. 16% tartotta rossz feleségnek, 4% pedig jó feleségnek.

A pörkölt kávét vásárló háziasszonyt csak 4%-ban nevezték lustának,

12% gondolta azt, hogy a bevásárlásait rosszul tervezi, 16% vélte
takarékosnak, és 0%, azaz senki nem tartotta pazarlónak. 0% – vagyis
senki sem – kiáltotta ki rossz feleségnek, 16% viszont jó feleségnek
ítélte meg.

Az eredmények meggyızıen bebizonyították, hogy nem a Nescafé belsı

tulajdonságai (és fıként nem az íze), hanem a fogyasztásához kapcsolt
negatív képzetek voltak az azóta piaci sikereket elért termék
elfogadásának legfıbb akadályai.

Haire, 1950

69
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.2. A „LEGJOBB” PROBLÉMAMEGHATÁROZÁS

Mivel a probléma meghatározása legtöbbször irányt szab a kialakított

alternatívák körének, a technika kiötlıi szerint érdemes már a probléma
meghatározásakor kreatív értelmezéseket keresni. Tegyük fel, hogy úgy
érezzük, világosan látjuk, hogy mi a problémánk egy adott helyzetben.
Mielıtt azonban tovább haladnánk, és nekilátnánk alternatívákat keresni,
lépjünk egyet vissza, és vessünk még egy pillantást a problémára.
Valóban ez a legjobb problémameghatározás?

Egy gyógyszergyárhoz egyre gyakrabban érkeznek olyan panaszok,

hogy a cég által gyártott gyógyszeres dobozokat a gyerekek túl könnyen
ki tudják nyitni, és így olyan gyógyszereket vehetnek be, amelyek
rendkívül ártalmasak lehetnek számukra.

Milyen javaslatokat dolgozna ki a probléma kezelésére?

regulatoryreform.com alapján

Az elıbbi esetet elolvasva hogyan határozhatjuk meg a gyógyszergyártó

cég problémáját? Önkéntelenül is adódik a következı definíció:

Hogyan érhetnénk el, hogy a gyerekek a gyógyszeres dobozokat

nehezebben tudják kinyitni?

A problémára ezt követıen a következı megoldást adhatjuk:

Tervezzünk olyan kupakokat, amelyeket nehezebb lecsavarni!

A gyógyszereket a legtöbb esetben idıs emberek használják, akiknek –

hasonlóan a gyerekekhez – szintén nehézséget fog okozni a szorosabban
záró kupakok lecsavarása, így nagy valószínőséggel csak lazán vagy
egyáltalán nem fogják visszazárni a gyógyszeres dobozokat. Ebben az
esetben viszont elsıdleges célcsoportunk – a gyerekek – még könnyebben
hozzáférhetnek majd a család idısebb tagjai által nyitva hagyott

70
dobozokhoz. Problémamegoldásunk tehát egyértelmően kudarchoz
vezetett. Hol a hiba?

A problémánk meghatározása során (Hogyan érhetnénk el, hogy a

gyógyszeres dobozokat nehezebben nyithassák ki?) túl szőken adtuk meg
céljainkat. A tényleges problémánk a következı:

Minél kevesebb gyerek férjen hozzá a számára mérgezı gyógyszerekhez.

Megoldást jelenthet, ha az emberek viselkedését és a technológiát

egyszerre próbáljuk befolyásolni:

A dobozokat lássuk el olyan címkékkel, amelyek felhívják a figyelmet a

veszélyre, és gyártsunk olyan kupakokat, amelyeket csak azok tudnak
kinyitni, akik el tudják olvasni a tájékoztatót.

Az elvárt eredményeket a problémák meghatározásánál érdemes

konkrétan megadni (kevesebb mérgezés és nem a szorosabban záró
kupakok). Így késıbb majd olyan alternatívákat generálhatunk, amelyek
ténylegesen a kitőzött eredménycélokra lesznek hatással (magasabbra
tesszük a polcon a gyógyszeres dobozt, vagy jobban megszorítjuk a
kupakokat, új kupakokat fejlesztünk ki stb.).

Vegyük észre, hogy a választásainknak egyformán lehetnek pozitív és

negatív hatásai is (ha a dobozokat nehezebb bezárni, akkor többen fogják
azokat nyitva hagyni), a „legjobb” probléma definíció megfogalmazásával
azonban növelhetjük azoknak az alternatívák számát, amelyek tényleges
megoldást adnak a problémánkra.

Hogyan lehetne a helyi lakossággal elfogadtatni, hogy a

börtönök túlterheltségének csökkentése érdekében újabb
börtönök építésére van szükség?

A fenti dilemma a rossz problémameghatározás egy másik veszélyére

mutat rá: a probléma meghatározása implicit módon a megoldást is
tartalmazza. Az elıbbi definíció mellett fel sem merülhet, hogy a börtönök
túlterheltsége enyhítésének más módjai is létezhetnek, mint az új
börtönök létesítése. A legjobb problémadefiníció eléréséhez különbözı
nézıpontokból kell az adott problémára tekintenünk. A következı (3.2.)
táblázatban olyan technikák szerepelnek, amelyek az elıbbi csapdát
kivédhetik.

71
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.2. táblázat: A probléma átfogalmazásának lehetséges módjai

Használjon más szavakat a probléma lényegének megırzésével!

Hogyan tudnánk
Hogyan tudnánk
megállítani az utak
korlátok között tartani  túlzsúfoltságának
az utak túlzsúfoltságát?
növekedését?
Fordítsa meg a problémát!
Hogyan tudnánk rávenni Hogyan tudnánk lebeszélni
az alkalmazottakat, az alkalmazottakat, hogy
hogy eljöjjenek
 részt vegyenek a vállalati
a vállalati piknikre? pikniken?
Szélesítse ki a problémadefiníciót!
Hogyan tudnék magamnak
Váltsak állást?  hosszú távon biztos
megélhetést biztosítani?
Változtassa meg a probléma fókuszát!
Hogyan tudnánk
Hogyan tudnánk fokozni
az eladásainkat?
 csökkenteni
a költségeinket?
Miért fontos ez nekünk?
Hogyan tudnánk rávenni
ügyfeleinket arra, hogy ne
 szervezzék ki multimédiás
Hogyan tudnánk
projektjeiket?
népszerősíteni
Hogyan tudnánk
a multimédiás
termékeinket?
 költséghatékonyabban
mőködni?
Hogyan tudnánk bıvíteni
 az ügyfélkörünket?

Jones, 1998

A múlt század elején az Amerikai Egyesült Államok keleti

partvidékén egyre magasabb felhıkarcolókat építettek. Egyre
többen használtak lifteket, amelyek abban az idıben meglehetısen
lassúak voltak. Az épületek magasodásával a használók panaszai egyre
gyakoribbakká váltak. „A liftek túl lassúak” – hangzott fel egyre
gyakrabban a probléma.

Hogyan fogalmazná át ezt a problémát?

Fox, 2004

72
3.3. EGYSZERŐ ÉS NEHÉZ PROBLÉMÁK

A globális felmelegedés problémája

A globális felmelegedés kérdése valószínőleg az egyik legtöbbet

emlegetett probléma a huszadik és a huszonegyedik század fordulóján.
Látható, hogy még a probléma felismerésében és definiálásában sincs
konszenzus a tudósok, a politikusok és a gazdasági élet szereplıi
között. Bár egyértelmő statisztikai adatok utalnak arra, hogy a Föld
légkörének a hımérséklete az utóbbi száz évben folyamatosan
növekszik, arról már megoszlanak a vélemények, hogy ennek mi lehet
az oka, és milyen választ kellene adni rá.

Becslések szerint, a hımérséklet emelkedése szélsıséges környezeti

változásokhoz – a tengerszint emelkedéséhez, a csapadék
mennyiségének és térbeli eloszlásának megváltozásához, vagy más
területeken elsivatagosodáshoz – vezet. A már ma is látható
szimptómák értelmezése igen vitatott, és az üvegházhatású gázok
emissziójának csökkentésére irányuló törekvések – tekintettel arra,
hogy számos gazdasági érdeket sértenek – sok helyütt komoly
elutasításra találnak.

3.2. ábra: Egyszerő problémák

A akcióterv

Kívánt
B akcióterv célállapot

Jelenlegi
állapot
Következı értékelési pont

Meadows, 2007

73
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.3. ábra: Nehéz problémák

A akcióterv

Kívánt
B akcióterv célállapot

Jelenlegi
állapot
Következı értékelési pont

Meadows, 2007

Az elızı (3.2. és 3.3.) ábrák értékelési pontjai (melyeket a függıleges

vonal jelez) lehetnek például egy politikus szemszögébıl a következı
választások idıpontja vagy egy vállalat számára a következı negyedéves
tızsdei jelentés kibocsátásának ideje. Egyszerő problémák esetén már
rövidtávon is az az akcióterv tőnik jobbnak, amely hosszabb távon is
biztatóbb eredményekkel kecsegtet (ezért aztán mind a politikusok, mind
a vállalati vezetık szeretik az egyszerő problémákat). Ezzel szemben a
nehéz problémák esetében a hosszú távon megoldást kínáló akciótervek
rövidtávon kedvezıtlennek tőnnek, negatív eredményeket hozhatnak.
Dennis Meadows szerint, egyes komplex problémák megoldása – ezek
közé tartozik szerinte többek között a globális felmelegedés kérdése is –
azért rendkívül nehéz, mert a megoldásukra kínálkozó akciótervek olyan
jelenbeli áldozatokat követelnek meg, amelyek elrettentik az adott
akcióterv végrehajtásától a döntéshozókat (politikusokat és vállalati
döntéshozókat) (Meadows, 2007).

Hogyan alakíthatók át a nehéz problémák egyszerő

problémákká?

74
3.4. A PROBLÉMÁK STRUKTURÁLÁSÁNAK
ESZKÖZEI

A döntések elıkészítése során az egyik legnagyobb kihívás a

döntéshozatal tényezıi közti kapcsolatok vizsgálata, illetve megértése. A
döntések strukturálásakor különbözı grafikus eszközök lehetnek a
segítségünkre, amelyek közül a hatásdiagramokat és a döntési fákat
mutatjuk be részletesen.

3.4.1. HATÁSDIAGRAM

Tegyük fel, hogy egy kisbefektetı azon gondolkozik, hogy megspórolt

pénzét befektesse-e egy tızsdén jegyzett vállalat részvényeibe. A döntési
problémát hatásdiagram segítségével a következı módon ábrázolhatjuk:

3.4. ábra: Példa egy hatásdiagramra

Piaci
bizonytalanság

Részvényvásárlás A vállalat
teljesítménye

Profit

A hatásdiagram alapvetı elemei a csomópontok (ezek típusait jellemezzük

a 3.3. táblázatban) és az azokat összekötı nyilak. A nyilak mindig
valamilyen kapcsolatot fejeznek ki a csomópontok között.

75
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

A döntéshozó célja jelen esetben a profit maximalizálása (most az

egyszerőség kedvéért eltekintünk attól, hogy ezt tovább bontsuk
árfolyamnyereségre és osztalékra). A döntés kimenetelét két tényezı
befolyásolja: egyrészt az, hogy a döntéshozó hogyan dönt
[részvényvásárlás], másrészt pedig az, hogy a piaci folyamatok és a
vállalat teljesítménye hogyan alakulnak [piaci bizonytalanság, a vállalat
teljesítménye]. Utóbbiakra a döntéshozónak nincsen ráhatása.

3.3. táblázat: A leggyakoribb csomópontok egy hatásdiagramban

Döntési csomópont:
a döntéshozó választ a különbözı
cselekvési változatok közül

Bizonytalansági csomópont:
a döntéshozón kívüli tényezık
határozzák meg, a döntéshozó
számára a döntés pillanatában
ismeretlen

Következmény csomópont:
a döntések és a döntés
körülményeibıl adódó
következmények

A csomópontok mellett a hatásdiagramok másik fontos kellékei a nyilak

(illetve összekötı vonalak), amelyek vagy két tényezı közötti relevanciát
fejeznek ki, vagy azok sorrendiségére utalnak. Hogy melyikrıl van szó a
konkrét esetben, azt mindig a kontextus dönti el (Clemen, 2001). Ha
például egy nyíl egy bizonytalansági csomópont felé mutat, akkor
általában valamilyen releváns kapcsolatról van szó (pl. az, hogy valaki
milliókat nyer-e pókeren, nagymértékben függ attól, hogy milyen

76
stratégiával játszik). A döntési csomópontok felé mutató nyilak azonban
általában sorrendiséget fejeznek ki (pókerben a licitálási kedvünket
jelentısen befolyásolja, hogy milyen lapokat osztottak nekünk).

Egy termelıüzem menedzsere azzal szembesül, hogy az egyik

gyártósoron egyre több selejtes termék készül. Döntenie kell, mit
tegyen. A célja az, hogy a lehetı legalacsonyabb költség mellett oldja
meg a problémát, de azért elkerülje a hosszú leállásokat, s az
ütemterv csúszását.

A menedzser gyanúja szerint a 3-as gép hibája okozza a selejtes

termékek sorát, így egyik mérnökét megkéri, hogy készítsen egy
elızetes felmérést a kérdéses gép állapotáról. Az elızetes felmérést
követıen majd csak egy teljes állapotfelmérés után bizonyosodhat
meg arról, hogy valóban a 3-as gép volt-e felelıs a selejtekért, ehhez
azonban hosszabb idıre lesz szükség.

A menedzser lehetıségei a következık: azonnal kicseréli a 3-as gépet

(biztosan elkerülve a csúszásokat az ütemtervben) magas költségek
mellett, vagy megvárja a mérnöke jelentését, ezzel akár az ütemezés
csúszását is kockáztatva. Ha mégsem a 3-as gép meghibásodásáról
van szó, akkor az azonnali csere természetesen nem oldja meg a
problémát, csak szükségtelen pénzügyi terhet ró a vállalatra.

Rajzolja fel a termelési menedzser dilemmájának hatásdiagramját!

Ezek után vegyük sorra, hogyan rajzolhatunk hatásdiagramot:

1. Definiálja a célokat!
2. Elızetesen győjtse össze a célok elérését leginkább befolyásoló
tényezıket!
3. Állítsa össze a kulcstényezık kiinduló listáját!
4. Határozza meg a tényezık közötti összefüggéseket!
5. Rajzolja le a hatásdiagram nyers változatát, amelyet sorozatos
iterációval pontosítson!
6. Dokumentálja a kapcsolódások mögött meghúzódó összefüggéseket!
Diffenbach, 1982

A 3.5. ábra az elıbbi példában szereplı termelési menedzser

dilemmájának hatásdiagramját jeleníti meg.

77
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.5. ábra: A termelési menedzser dilemmájának hatásdiagramja

A 3-as
gép
Mérnöki
jelentés

A termelési Rendkívüli
menedzser költségek
döntése

Az Összvállalati
ütemezés teljesítmény

Clemen, 2001

A Nanda Home olyan új bájos és nagyon intelligens termékek

fejlesztését tőzte ki, amelyek céljai szerint emberarcúvá teszik a
technológiát. A vállalkozásnak egy sikeres terméke máris van: több mint
9000 darabot adtak el a legújabb fejlesztéső 50 dolláros mőanyag
ébresztıórából, a Clocky-ból. Ha mondjuk, reggel 6 órára beállítjuk az
ébresztıórát, amikor eljön az idı, az óra leugrik az éjjeliszekrényünkrıl,
és körbe gurul a szobában, miközben folyamatosan a Csillagok háborúja
klasszikus sci-fi filmbıl megismert robot, R2D2 hangját adja ki magából.
Clocky-t Kínában gyártják, az interneten és divatos lakberendezési
üzletekben értékesítik. A vállalkozás emellett laptopok szállítására
alkalmas táskákat is gyárt. A vállalkozás jelenleg minden tevékenységét
kiszervezi, alkalmazottja nincs, mindent egy személyben az alapító Gauri
Nanda végez. Bár eddig nem nagyon akadtak vevıi panaszok, Nanda kissé
aggódik, hogy nem csúszik-e ki a kezei közül a rohamtempóban növekvı
cég. Próbáljon meg más termékeket is fejleszteni vagy a meglévı két
termékre fókuszáljon?

Rajzolja fel a Nanda Home növekedési problémájának hatásdiagramját!

www.inc.com/magazine/20070701/features-start-up-reluctant-entrepreneur.html

78
3.4.2. DÖNTÉSI FÁK

A hatásdiagramok mellett a döntési problémák strukturálásának egy

másik elterjedt módszere a döntési fák rajzolása. Elınyük, hogy
elkészítésükkel nemcsak a döntési problémát rendszerezhetjük, hanem a
döntések meghozatalára is tehetünk javaslatot.

Úgy tervezi, hogy a következı szombaton a Móricz Zsigmond

körtéren hot dogot fog árulni. Korábbi tapasztalatai alapján tudja,
hogy egy átlagos szombati napon 28 000 forintos nyereségre
számíthat. A meteorológiai elırejelzéseket meghallgatva, az esı esélye
szombaton 30%, így elgondolkozik azon, hogy béreljen-e egy óriás
esernyıt erre a napra vagy sem. Az ernyıbérlés díja egy napra 5000
forint. Az ernyı alatt még esı esetén is el tudna érni 20 000 forint
profitot (nem kalkulálva a bérlés díjával). Ellenben, ha esik, és nem
bérel ernyıt, akkor csak a legelszántabb vásárlók állnak meg egy hot
dogra, és a nyeresége csak 9000 forint körül marad.
Bérelne-e ernyıt ilyen esetben?

A probléma megoldásához rajzoljunk egy döntési fát!

A döntési fa kiindulópontja az elemezni kívánt döntési pont, azaz a

bérlésrıl szóló döntés maga. A fa döntési pontjait (elágazásait), a
továbbiakban négyzettel jelöljük. Ezek a pontok mindig azt jelzik, hogy a
döntéshozó az adott pillanatban milyen alternatívák közül választhat. Az
ágak megrajzolásakor jelezzük, hogy az adott alternatívának milyen
következményei lesznek.

A következı (3.6. és 3.7.) ábrákon a hotdog-árus döntési fáját jelenítettük

meg.

79
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

3.6. ábra: A hotdog-árus kiinduló döntési fája

Bérelünk esernyıt

- 5000 forint

Nem bérelünk
esernyıt

0 forint

A döntéseink következményét most kizárólag egy bizonytalansági tényezı

befolyásolja: az esı. Elızetes becsléseink alapján a szombati esı
valószínőségét 30%-ban határoztuk meg, így a jó idı valószínősége 70%.
A döntési fa bizonytalansági pontjait (elágazásait) a továbbiakban körrel
jelöljük, és az ágakra ráírjuk a becsült valószínőségeket. A bizonytalansági
pontokon a döntéshozótól független tényezık határozzák meg az
események alakulását, ahol a döntéshozó nem tud beavatkozni.

3.7. ábra: A hotdog-árus teljes döntési fája

Szép idı lesz

23 000
Bérelünk esernyıt p = 0,7 forint

- 5000 Esik
forint 15 000
forint
p = 0,3
Szép idı lesz

Nem bérelünk 28 000

esernyıt p = 0,7 forint

0 forint Esik
9000
p = 0,3 forint

80
Az ágak végpontjainál feltüntetjük az adott ág következményeit – a jelen
esetben a hotdog-árusítás nyereségét. Amennyiben például bérelünk
esernyıt, de mégsem esik szombaton az esı, akkor a 28 000 forintos
tervezett profitot csökkentenünk kell az esernyı bérlésének költségeivel.
Így, ha ez a forgatókönyv valósul meg (ábránkon ez a legfelsı ág),
várhatóan 23 000 forint nyereséget könyvelhetünk majd el. Ellenben, ha
béreltünk ernyıt és az esı is esik, a várható 20 000 forintos profitot
csökkentenünk kell a bérlés díjával, így alakul ki a 15 000 forintos végsı
nyereség.

Ezzel szemben az alsó ágakon nem kell kalkulálnunk az esernyıbérlés

költségeivel, így az ágak végpontjaira a tervezett profitot kell írnunk
(28 000 forint jó idıben és 9000 forint esıben).

A DÖNTÉSI FÁK MEGOLDÁSA

A probléma strukturálását követıen meg is oldhatjuk a döntési fát. A

döntési fákat visszafelé fejtjük fel, így mindig az ágak végpontjaitól, a
kifizetésektıl indulunk.

Minden egyes elágazási pontnál kiszámoljuk az adott pont várható

értékét:

EV (esernyıbérlés) = 0,7 x 23 000 forint + 0,3 x 15 000 forint

EV (nem bérelünk ernyıt) = 0,7 x 28 000 forint + 0,3 x 9000 forint

Tekintettel arra, hogy a bérlés várható értéke alacsonyabb az ernyı

nélküli árusításénál (20 600 forint, illetve 22 300 forint), nem szükséges
esernyıt bérelni a szombati napra.

81
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

SZÁMÍTÁSOK AZ INFORMÁCIÓ ÉRTÉKÉRE VONATKOZÓAN

A hotdog-árus és az idıjós

Az elıbb arra kerestük a választ, hogy a Móricz Zsigmond körtéri hotdog-

árusításhoz béreljünk-e óriás esernyıt, ha tudjuk, hogy az esı esélye
szombaton 30%.

Most tegyük fel, hogy egy idıjós felajánlja, hogy megfelelı díjazásért
megmondja milyen idı lesz szombaton. Mennyit ér ez az információ a
számunkra? Az elızı példa számadatait felhasználva legfeljebb mennyit
fizetnénk az idıjósnak a biztos információért?

Az idıjós válasza értékes a számunkra, hiszen teljes mértékben

megszünteti a bizonytalanságot a döntési helyzetben. Ha tudjuk, hogy
esni fog vagy sem, nem kell azon töprengenünk, béreljünk-e esernyıt. De
vajon pontosan mennyire értékes ez az információ? Rajzoljunk most egy
másik döntési fát! Döntésünk kiindulópontja az lesz, hogy megkérdezzük-
e az idıjóst és megvásároljuk-e az általa biztosított információt vagy sem.
Ennek értékét egyelıre még nem ismerjük, így X-szel jelöljük.

Vegyük észre, hogyha az alsó ágon haladunk tovább, és nem kérdezzük

meg az idıjóst, akkor a feladat teljes mértékben megegyezik az elızı
oldalakon leírtakkal. Nincsen új információ a döntésünknél, így pusztán
azokkal az információkkal dolgozhatunk, amelyekbıl az elsı példánál is
kiszámoltuk a nyereség várható értékét. Ha pedig nincs további
információ, akkor ugyanúgy kell döntenünk, ahogy ott is döntöttünk: nem
bérelünk esernyıt, ami 22 300 forint várható nyereséget biztosít a
számunkra.

Ellenben ha a felsı ágon haladunk tovább és megrendeljük az idıjárás-

jelentést, akkor két esemény következhet be: (1) az idıjós azt mondja,
hogy szép idı lesz szombaton, vagy (2) az idıjós szerint esni fog. Annak
az esélye, hogy az idıjós szép idıt fog mondani 70%, hiszen eredetileg is
ekkora volt a napsütéses idı valószínősége. Az idıjós 30% eséllyel mond
esıs idıt, hiszen ennyi volt az esı kiindulási valószínősége a példánkban.

82
3.8. ábra: A hotdog-árus döntési fája idıjós megkérdezése esetén

Az idıjós szép idıt mond

28 000 - X
p = 0,7 forint
Megkérdezzük…

- X forint Esıt mond

15 000 - X
forint
p = 0,3

Nem kérdezzük meg…

22 300 forint

0 forint

A döntési fát továbbrajzolva a következı értékeket kapjuk: Ha az idıjós

szép idıt mond, akkor nem bérelünk esernyıt, mert ebben az esetben az
ernyıbérlés felesleges pénzkidobás lenne. A legfelsı ág várható nyeresége
így 28 000 - X forint lesz, hiszen a napsütéses idı esetén várható profitból
kell levonnunk az idıjós „megbízási díját”. Ha az idıjós esıt mond, akkor
természetesen bérelünk esernyıt szombatra, hiszen így nagyobb profitot
tudunk elérni, mintha eláznának a hot dogok. Ennek az ágnak a várható
nyeresége 15 000 - X forint lesz, az ernyı alatti profitból (20 000 forint)
ugyanis le kell vonnunk az ernyıbérlés díját (5000 forint), és még az
idıjóst is ki kell fizetnünk (X forint).

Ahogyan a döntési fák visszafejtésénél, most is kiszámoljuk a legutolsó

elágazási pont várható értékét.

EV (megkérdezzük az idıjóst) = 0,7 x (28 000 - X) + 0,3 x (15 000 - X)

Az elágazási pont várható értéke 24 100 - X forint, ami azt jelenti, hogyha
a 100%-ban pontos információt nyújtó idıjóshoz fordulunk, akkor
várhatóan 24 100 - X forinttal leszünk gazdagabbak a szombati nap

83
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

végén. Ha nem vesszük igénybe az idıjós szolgáltatásait, akkor a

profitunk várhatóan 22 300 forint lesz. Ebbıl következik, hogy 1800
forintnál többet nem érdemes az idıjós jóslatára áldozni, 1800 forintos
díjazás esetén ugyanis az idıjós megkérdezésével elérhetı várható profit
éppen megegyezik az idıjós megkérdezése nélkül elérhetı várható
nyereség mértékével. (Az információk értékelésének, minısítésének
további kérdéseivel részletesebben foglalkozunk az Információk a
döntéshozatalban (5.) fejezetben.)

Tökéletes idıjósok természetesen nincsenek, és sohasem

lehetünk biztosak abban, hogy az elırejelzések, ha még oly
magas összeget is fizetünk értük, biztosan beválnak-e. A szakértık által
nyújtott információk azonban sokszor igaznak bizonyulnak, és a korábbi
szakértıi becsléseik sikerességét vizsgálva arra is végezhetünk
elırejelzéseket, hogy ezek a becslések milyen valószínőséggel fognak
beválni az adott esetben.

Tegyük fel, hogy ismerünk egy meteorológust, akit arra kérünk,

készítsen idıjárás elırejelzést szombatra. Múltbéli tapasztalataink
alapján tudjuk, hogy ez a meteorológus 80%-os biztonsággal tudja elıre
jelezni a várható idıjárást. Legfeljebb mennyit fizetnénk a
meteorológusnak egy ilyen elırejelzésért? Milyen megbízhatósági szint
mellett lesz teljesen értéktelen a meteorológus által biztosított
információ?

MEGJEGYZÉSEK A DÖNTÉSI FÁK ALKALMAZÁSÁHOZ

1. A döntési fák rajzolásakor az események – jobbról balra haladva –

mindig kronologikus sorrendben követik egymást.
2. A döntési fa egyes ágai kölcsönösen kizárják egymást, azaz egy
döntési fán kizárólag egy forgatókönyv mehet végbe (nem lehet esı
és jó idı is egyszerre).
3. Az egyes ágak ugyanakkor a teljes lehetséges eseményrendszert
lefedik. (Jones, 1998).
4. A döntési pontokat és a bizonytalansági pontokat válasszuk szét
egymástól, hiszen az elıbbinél a döntéshozón a sor, hogy válasszon
az alternatívák közül, utóbbinál csak elırejelzéseket tehet tıle
független tényezık bekövetkezésére (Anderson, 2002).
5. A döntési fák – a várható érték szabály alkalmazása miatt –
kockázatsemleges döntéshozót feltételeznek.

84
6. A döntési fából levezethetı döntések a legtöbb esetben így nem
tükrözik a döntéshozó kockázatvállalási hajlandóságát (Teale et al.,
2003). Minden esetben érdemes érzékenységvizsgálatot végezni –
azaz megvizsgálni, hogy különbözı független változók (pl. az esı
valószínősége vagy a szombaton várható profit mértéke az elızı
példában) módosításával hogyan változik a döntés kimenetele. (Az
érzékenységvizsgálat módszereirıl részletesebben szólunk a Döntés-
elıkészítés technikái (4.) fejezetben.)
7. A döntési fa – bár hasznos támpontokat adhat a döntések
meghozatalakor – elsısorban a döntés-elıkészítés eszköze. A
döntések vizualizálása segíthet a döntéshozók számára, hogy
megértsék és megvitassák a különbözı alternatívákat, azok
következményeinek alakulását, és sorra vegyék a döntéseikben rejlı
bizonytalansági tényezıket (Magee, 1964).
8. A döntési fák rajzolásához és megoldásához számos döntéstámogató
szoftver létezik, ezek használata nagy mértékben megkönnyítheti a
döntések strukturálását, ráadásul a várható értékek kiszámolását is
a számítógépes program végzi el helyettünk.

85
 3. PROBLÉMÁK FELISMERÉSE ÉS STRUKTURÁLÁSA

Irodalomjegyzék

Anderson, B. F. (2002): The Three Secrets of Wise Decision Making.

Single Reef Press, Portland, Oregon.

Checkland, P. (1993): System Thinking, System Practice. John Wiley and

Sons, Chichester.

Clemen, R. T. (2001): Making Hard Decisions. An Introduction to Decision

Analysis. Duxbury Press, Pacific Grove.

Diffenbach, J. (1982): Influence Diagrams for Complex Strategic Issues.

Strategic Management Journal, 3(2): 133-146.

Fox, M. L. (2004): A Practical Approach to Creating Ideas and Innovation.

www.goodies.wizardacademypress.com/sig_ebook.pdf (Letöltés: 2008.
január)

Haire, M. (1950): Projective Techniques in Marketing Research. Journal of

Marketing, 14(5): 649–656.

Jones, M. D. (1998): The Thinker’s Toolkit. Three Rivers Press, New York.

Kindler József (1991): Fejezetek a döntéselméletbıl. Aula Kiadó,

Budapest.

Magee, J. F. (1964): How to Use Decision Trees in Capital Investment.

Harvard Business Review, 42 (July-August): 79-96.

Meadows, D. (2007): Three Strategies to Make the Kyoto Accord More

Effective. Globalization Forum, 2007, Kyoto.

Mérı László (2001): Új észjárások. Tericum Kiadó, Budapest.

Smith, G. F. (1989): Defining Managerial Problems: A Framework for

Prescriptive Theorizing. Management Science, 35(8): 963-981.

Teale, M. et al. (2003): Management Decision Making. FT Prentice Hall,

Harlow, England.

Internet

www.inc.com/magazine/20070701/features-start-up-reluctant-
entrepreneur.html (Letöltés: 2007. december)

regulatoryreform.com (Letöltés: 2008. augusztus)

86