Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22.

tavasz

Szerzők: Kálmán M. – Kürtösi Zs. – Mátó Á. R.

Menedzsmenttörténet I.
Az, hogy emberek egy adott csoportját egy közös cél elérése érdekében mozgósítsuk, már az
idők kezdete óta jól ismert jelenség. A történelem folyamán a piramisoktól a kínai Nagy Falon
át a fejlett római kori úthálózatig számos példát találunk arra, hogy mennyire jelentős szerepet
játszottak a menedzseri készségek a kollektív elképzelések, célok megvalósításában. Számos
írásos bizonyíték rámutat, hogy az évszázadok során az olyan nagyméretű, komplex
tevékenységet végző szervezetek, mint például az állam, a hadsereg, vagy az egyház
irányításánál mai is elterjedt menedzsment módszereket, elveket alkalmaztak 1.
Azonban egészen a 18-19. századig a fent említett szervezetekkel szemben az üzleti
vállalkozások kis méretükből, és viszonylagos egyszerű működésükből adódóan nem
igényeltek speciális menedzseri hozzáértést. A szervezet irányítását, a menedzseri
tevékenységek összességét egyetlen személy, a tulajdonos-vállalkozó hajtotta végre1.
A 2. ipari forradalom azonban mélyreható változásokat idézett elő. Az emberi és a gépi erő
kombinálása lehetővé tette a javak gazdaságos, nagy volumenben történő előállítását, az egyre
bonyolultabb, nagyszámú emberi munkaerőt, és gépeket megmozgató termelési folyamatoknak
pedig a gyárak adtak otthont. Az így létrejött, tekintélyes méretű vállalkozásokban menedzseri
készségek alkalmazására volt szükség annak érdekében, hogy a javakat hatékony és profitábilis
módon tudják előállítani. Ezekben a komplex szervezetekben olyan, egymástól elkülönült
tevékenységet végző menedzserekre volt szükség, akiknek a feladatai közé tartozott többek
között a nyersanyagok és a termelni kívánt javak mennyiségének megbecslése, a gyári
munkások feladatainak kijelölése, a termelési folyamatok és a termékek eladásának
figyelemmel kísérése, vagy éppen a megfelelő termékminőség fenntartása. A menedzseri
funkciók megfelelő ellátása a szervezeti célok teljesülésének, a sikeres működésnek az egyik
kulcstényezője lett.
Az üzleti vállalkozásokban mindennek következtében egyre nagyobb hangsúlyt fektettek a
menedzsment ismeretek azonosítására és rendszerezésére. Ezzel párhuzamosan létrejött az
igény, és a kényszer ezeknek a tapasztalatoknak, ismereteknek a tudományos igényű
feldolgozására, amely a menedzsmenttudomány kialakulásához és elterjedéséhez vezetett 1.
A menedzsmenttudományban kialakult szervezés- és vezetéselméletek sokaságát
különbözőképpen csoportosíthatjuk. Követhetjük pl. W. Richard Scott stanfordi professzor
rendszerezését (Scott 1981), aki két dimenzió mentén csoportosította a menedzsment
elméleteket.

1
http://www.marosan.hu/konyv/menosszefogl.pdf

1
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

1. ábra: W. R. Scott rendszerezése a különböző menedzsment irányzatok fejlődéséről

Zárt rendszer Nyílt rendszer
I. III.
1900-1930 1960-1970
Racionális cselekvés
Weber, Fayol, Taylor (matematikai megközelítések)

II. IV.
1930-1960 1980-
Társadalmi cselekvés
Mayo, McGregor Weick, March

Forrás: Scott (1981), 127-132.o.

W. R. Scott szerint a menedzsment irányzatok fejlődése két dimenzió mentén zajlott. Egyrészt
a „szervezet, mint zárt rendszer” elméleti megközelítés felől a szervezetek nyílt rendszerként
való értelmezése felé, másrészt a racionális cselekvés formái felől a társadalmi cselekvés felé.
Scott azt találta, hogy a zárt rendszer irányzat képviselői a belső folyamatokat tartják
meghatározónak, a szervezeti hatékonyság ezeken múlik, míg a nyílt rendszer irányzat
képviselői szerint a környezeti folyamatok az elsődlegesek.

A másik dimenzió a racionális-társadalmi cselekvés tengely. A racionális cselekvés irányzat

képviselői közé azokat sorolta, akik szerint a vállalat céljai mindig egyértelműen
meghatározhatók, és a vállalatnál dolgozó emberek racionálisan viselkednek. A társadalmi
cselekvés irányzatához azokat az elméletalkotókat sorolta, akik szerint a vállalat céljai
bonyolult csoportfolyamatokon keresztül alakulnak ki, folyamatosan változnak attól függően,
hogy hogyan képesek érdekeiket e csoportok érvényesíteni, azaz nincsen egyetlen legjobb út,
nem lehet optimalizálni.

Ezek alapján a klasszikus irányzat képviselő a szervezetet zárt rendszerként értelmezték, az

embereket pedig racionális cselekvőknek tekintették, hittek abban, hogy szabályokkal,
programokkal meghatározható a szervezet sikeressége. A humán relations irányzat, bár
továbbra is zárt rendszerben gondolkodott, az informális rendszerek elsődlegességében hitt, a
társadalmi cselekvések elemzésében kereste az üzleti siker mozgatórugóit. Az 1960-as évektől
az elméletalkotók új generációja már a szervezeti környezetben vélte megtalálni a siker okait,
azaz a szervezetet nyílt rendszerként értelmezték. A vállalatra a gazdasági folyamatok
értékláncának az egyik elemeként tekintettek, ami inputot szerez be a piacról, és a vállalati
folyamatok után az outputot a piacon értékesíti. A vállalti siker szempontjából releváns, hogy
a piacnak, azaz a környezetnek milyen az állapota (stabil vagy instabil, ellenséges vagy éppen
kedvező a vállalatnak). Az 1960-as és 1970-es évek a számítástechnika gyors fejlődésének
időszaka volt, nem véletlen hát, hogy újra a racionális megközelítés volt elterjedőben. A
szervezeti modelleket sok esetben igyekeztek a matematika/statisztika nyelvére lefordítani, a
szervezet struktúráját értelmezve függő és a legkülönbözőbb szervezeti/környezeti elemeket
független változóként (ld. operációkutatás, lineáris programozás, a szervezeti termelési
folyamatok függvényekkel való leírása). Később újra a társadalmi cselekvés került előtérbe,
azaz megismétlődött ugyanaz a nézőpontváltás, ami a század első felében már megtörtént.

2
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Egy másik lehetséges osztályozás szerint a menedzsment elméletek fejlődését három

irányzatra/korszakra lehet bontani:

1. Klasszikus irányzat (tudományos vezetés, adminisztratív iskola, strukturalista iskola)

2. Neoklasszikus irányzat (human relations irányzat, magatartástudományi iskola)
3. Modern irányzatok

2. ábra: A menedzsment elméletek rendszerezése

Forrás: saját szerkesztés

1. Klasszikus irányzat
F. W. Taylor (1856 – 1915) - tudományos vezetési iskola
A menedzsment tant a XX. század elején Friedrich Winslow Taylor (1856–1915) öntötte
tudományos formába. Fő műve: A tudományos vezetés alapjai (The principles of scientific
management), melyet 1911-ben adtak ki. Másik munkája az Üzemvezetés (Shop management),
melyet 1903-ban, majd 1911-ben is publikált.
Taylor a második ipari forradalom (tudományos-technikai forradalom) korában alkotott. Korának nagy
technikai vívmányai voltak pl. az elektromosság, a robbanómotorok, a vegyipar különböző ágainak gyors
fejlődése (petrolkémia, gyógyszeripar), megjelentek a számítógépek ősei (a lyukkártyás gépek). A
gazdaságot a monopolkapitalizmus kései időszakaként jellemezhetjük. A tőkeerős nagyvállalatok meg
tudták finanszírozni a tudományos kutatásokat (azaz a felfedezések már nem véletlenül történtek).

Az USA-ban ez a tömeges bevándorlás időszaka, nagytömegű képzetlen munkaerő állt rendelkezésre. A

nagyméretű vállalatok, ahol gyakran 1000 főnél többet foglalkoztattak, szervezési problémákkal küzdöttek,
a termelésirányítás gyakorlatilag kisipari módszerekkel folyt, a vezetők keveset tudtak a termelékenységről,
a fáradtság hatásáról, a bérrendszerekről. A napi bérezés volt az elterjedt, még az olyan nagy üzemekben
is, mint a Bethlehem Steel Company, ahol 5-6000 főt foglalkoztattak. Magas volt a képzetlen munkások
fluktuációja és alacsony a termelékenység. (Marosi 1983).

3
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Taylor a pályáját képzettsége ellenére egyszerű munkásként kezdte a Midvale Steel Company-
nál, de gyorsan vezetői pozícióba került. Később a Bethlehem Steel Companynál dolgozott,
vizsgálatait elsősorban ennél a két vállalatnál végezte, későbbi publikált eredményei innen
származnak. Kezdetben a gépek, eszközök tökéletesítésére koncentrált, de hamar felfigyelt
arra, hogy a tudományos ismereteket jól hasznosítják a gépesítés területén, de nem
használják a munkavégzésben és az irányításban.
Eszközök fejlesztése

1881-ben párosban (sógorával) megnyerte a US Open teniszverseny elődjét, saját fejlesztésű,

szabadalmaztatott, kanál alakú teniszütőjével (Weisbord 2004). 1900-ban a párizsi világkiállításon
mutatják be a Taylor és White által közösen fejlesztett gyorsacélt, amit forgácsolószerszámok készítésére
használtak. A gyorsacélból készült szerszámokkal jóval magasabb teljesítmény volt elérhető, mint az addig
használt acélszerszámokkal.

Idézetek Taylor könyvéből:

„Látjuk az erdők eltűnését, a vízi erő elpocsékolását,..., észrevesszük azt is, hogy a szén- és vasbányák
kimerülése csak idő kérdése. Sokkal kevésbé érzékelhető, számokban nehezebben kifejezhető az emberi
munkaerő mindennapi elpazarlása az ügyetlen, célszerűtlen és ezért hatástalan intézkedések
következtében.”

„Eddig a személyiség állt a középpontban, a jövőben a rendszer lesz az elsődleges. Ez nem azt jelenti, hogy
nincs szükség azután jó képességű emberekre. Ellenkezőleg, a szervezet akkor működik jól, ha
különlegesen alkalmas emberek kerülnek vezető posztra. A jól szervezett rendszer szisztematikus
működése során ez gyakrabban megvalósul, mint eddig bármikor.” (Taylor 1911, magyar kiadás:1983, 181-
182.o.)

Fontosabb kísérletei:
Nyersvas rakodási kísérlet
A kísérlet célja annak az optimális teljesítménynek a meghatározása volt, amit a munkás hosszú
időn keresztül nyújtani tud. A munkások feladata kb. 40 kg-os nyersvas tömbök vagonokba
rakodása volt. Egy átlagos munkás kb 12,5 tonnát tudott megmozgatni naponta. Taylor
megfigyelte a munkások mozdulatsorait, mozgástanulmányokat készített, emellett
stopperórával mérte az egyes munkafolyamatok hosszát. (Imreh et al. 2008)
Az idő- és mozgástanulmányok mellett (analízis-szintézis) a munkateljesítmények változásáról
fáradtság grafikonokat rajzolt. A kísérlet eredményeként 400%-os teljesítménynövekedést ért
el: az eredetileg 12,5 tonnás átlagos teljesítményt a munkások különösebb erőfeszítés nélkül 47
tonnára tudták emelni úgy, hogy pontosan betartották a Taylor által előírt mozdulatsorokat és
pihenőidőket. Taylor következtetése az volt, hogy fontos a megfelelő feladat meghatározás
(tudományosan meg kell vizsgálni a munkafolyamatot, lemérni az egyes mozdulatelemekhez
szükséges időt, be kell iktatni pihenő időket), megfelelően kell kiválasztani a munkásokat (nem
minden munkás alkalmas az adott feladatra), be kell tanítani nekik a megfelelő
mozdulatsorokat, a munkafolyamatot. (Imreh et al. 2008)

4
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Idézet Taylor könyvéből:

„Egész nap mellette állt egy ember egy órával, és szabályos időközönként utasításokat adott neki: „Most
vegyél fel egy darab vasat és indulj el”, „Most ülj le és pihenj; Most menjél – most pihenj” stb. és Schmidt
dolgozott, ha dolgoznia kellett és pihent, ha azt mondták. Délután ½ 6-ig 47,5 tonnát rakott fel a vagonra.”
(Taylor 1911, magyar kiadás 1983, 211.o.)

Optimális lapát probléma

A Bethlehem Steel Company-nál Taylor a lapátolás munkafolyamatát kezdte el tanulmányozni.
A cégnél 400-600 ember dolgozott, akiket 50-60 fős munkacsoportokba szerveztek egy-egy
művezető felügyelete alatt. Taylor felfigyelt arra, hogy mindegyik munkásnak megvolt a saját
lapátja, és mindenféle nyersanyagot ezzel lapátolt. Taylor kísérletei során azt tanulmányozta,
hogy mennyi az az ideális súly, ami a lapátra egy-egy lapátolandó anyagból felrakható, és
mekkora napi teljesítményt lehet elérni ezeknek a súlyoknak a változtatásával. (Imreh et al.
2008)
A vizsgálat eredményeként már nem engedték, hogy a munkások ugyanazzal a lapáttal
dolgozzanak függetlenül a megmozgatandó anyagtól. Taylor kiszámolta, hogy ideális
teljesítményt lapátonként 21,5 font súly (kb. 10 kg) megmozgatásával lehet elérni. Az
anyagoktól függően 8-10 féle lapátot készíttetett a munkásoknak, akik az aznapra kiadott
feladatnak megfelelően minden reggel felvehették a megfelelő szerszámot az erre újonnan
kialakított szerszámraktárban. A szerszámraktár mellett szükségessé vált egy munkairányító
iroda létrehozása is, ahol a munkások megkapták az aznapi feladatokat. Taylor következtetése
a kísérlet kapcsán az volt, hogy munkaracionalizálás, a szerszámok és mozdulatok tételes
leírása, sztenderdizálása szükséges a hatékonyság eléréséhez, szükség van betanítókra és egy
munkaelőkészítő/-szervező osztályra, munkairányító irodára. (Imreh et al. 2008)
Idézet Taylor könyvéből:

„Ha azt akartuk, hogy minden ember a megfelelő szerszámokkal és a megfelelő utasítások szerint lássa el
új feladatait, új, részletesen kimunkált irányítási rendszert kellett létrehozni a régi rendszer helyett. Ez
utóbbiban az emberek nagy csoportokban dolgoztak néhány művezető irányítása alatt. Az új rendszerben,
amikor reggelente a munkások megérkeztek, meg kellett keresniük a saját számukkal ellátott rekeszüket,
ahol két papírlap várta őket. Az egyiken az állt, hogy milyen szerszámokat kell kivenniük a raktárból és hol
kell kezdeniük a munkát, a másikon pedig az előző napi eredmények voltak láthatók: mennyit teljesített,
mennyit keresett stb. Sokan külföldiek voltak, nem tudtak tehát sem írni, sem olvasni, mégis első pillantásra
felismerték a papírok jelentőségét. Ha ugyanis sárga papírt kaptak, az azt jelentette, hogy nem teljesítették
az előírt feladatot az előző napon (…). (Taylor 1911, 1983, 225.o.)

További vizsgálatai is voltak pl. kerékpárokhoz szükséges acélgolyók minőségellenőrzésének,

csomagolásának vizsgálata a Symonds Rolling Machine Co.-nál, melynek igazgatója Henry L.
Gantt volt (akinek a Gantt diagramot köszönhetjük, ld. később). Az új (taylori alapokon
működő) rendszer bevezetésének eredményeként a korábbi 120 fő helyett 35 fő alkalmazása
elegendő volt, a korábbi 10,5 órás munkanapot 8,5 órára tudták csökkenteni, a bérek kb.
duplájára nőttek, az ellenőrzés pontossága 30%-kal javult. (Taylor 1911, 1983, 83-83.o.)

5
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Az analízis-szintézis módszer
Az analízis-szintézis módszer Taylor egyik legjelentősebb módszertani eredményének
tekinthető. E módszer keretében Taylor standardizálta az egyes feladatok vizsgálatának módját,
hatékonnyá alakításának módszerét. A módszer vázlatos folyamata a következő:

1. A teljes munkafolyamatot - legyen az bármilyen munka - olyan kis elemekre kell

bontani, amely egyetlen paraméter segítségével vizsgálhatók.
2. Az egyes elemek (pl.: mozdulatok) vizsgálatát el kell végezni külön-külön, megtalálva
az adott munkaelem elvégzésére alkalmas “leghatékonyabb módszert”.
3. Az egyes munkaelemek hatékonyságának vizsgálatát követően az egyes, már
megvizsgált munkaelemeket be kell számozni, majd át kell gondolni (akár kísérletek
segítségével) az egyes elemek egymásra épülésének módját. Amennyiben szükséges, a
felesleges elemeket el kell hagyni, vagy új elemeket kell beiktatni.
4. A már megvizsgált és kielemzett munkaelemeket újra folyamattá kell összeilleszteni, és
tesztelni a már módosított munkafolyamat hatékonyságát, eredményességét.
(Amennyiben hibát észlelünk, úgy vissza kell térni az egyes munkaelemek
vizsgálatához)
5. Az új munkafolyamat végzési módját, illetve formáját le kell írni, és ki kell adni a
munkásoknak, mint feladatvégzési utasítást. (Imreh et al. 2008)

Képzeljük el egy szoba kitakarítását!

Nagyon fontos végiggondolni, hogy milyen kis részfeladatokból állni a kitakarítás - pl. a dolgok helyére
pakolása, portörlés, porszívózás, felmosás, stb. Annak érdekében, hogy a munkánk minél hatékonyabb
legyen, és ne végezzünk felesleges tevékenységeket a takarítás során, fontos a feladatok sorrendjét
meghatározni. Hiszen ha, hamarabb porszívózunk fel, minthogy port törölnénk, akkor a portörlés során
földreszálló portól újra szükségessé válna a porszívózás. Ilyen hibákat biztosan már mindannyian
elkövettünk, és saját bőrünkön tapasztaltuk, hogy több időbe került a takarítás. A következő alkalommal,
azonban ebből tanulva megváltoztattuk a folyamatok sorrendjét, a leghatékonyabb feladatvégzést
kialakítva.

Taylor-i elvek
1. A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani: a fizikai munkás csak az előírt feladatok
végrehajtója.

2. A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a

legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést kísérletek,
elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.
3. A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére.
Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok
tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük. (Teljesítménybérezést javasolt
tehát, a feladat szerinti darabbéres rendszer bevezetését az akkoriban alkalmazott időbér
helyett.)
4. Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a
munkafolyamatokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így
alakul ki a technológia és a technológus munkaköre.

6
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

5. Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a

termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt
tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Munkairodákat szükséges létrehozni,
amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó (munkaelosztó, a
munkavégzés sorrendjének meghatározója), a technológus (műveleti utasításokért felel), a
munkanormás (idő- és költségelemzésekhez), a fegyelmi ügyek felelőse (hibák, késések
kezelése). (Czurpák-Kovács 2017)
Idézet Taylor könyvéből:

„Tapasztalataim szerint szinte minden üzemben kevés volt a vezető: a ténylegesen működő irányítói
létszám sehol nem volt elég a feladatok hatékony ellátásához. (…) A munkásokat, művezetőket,
csoportvezetőket – amennyire lehetséges – meg kell szabadítani a munka-előkészítés feladataitól és minden
olyan munkától, amely többé-kevésbé adminisztratív jellegű. (…) Az ő dolguk arról gondoskodni, hogy a
munkairodában kidolgozott és onnan irányított feladatokat a munkahely azonnal megvalósítsa.” (Taylor
1911, 1983, 88-91.o.)

Tudományos eredményei összefoglalva:

● Tudományos alapú munkaszervezés
● A végtelenségig leegyszerűsített, sztenderdizált munkafeladatok
● Munkások megfelelő szelekciója és képzése, betanítása
● Szabványosított eszközök
● A feladatokat a menedzsment és a munkások között egyenlően kell megosztani.

Kritika, követők
Taylort természetesen erős kritikával illették. Módszerét Lenin is tanulmányozta, az volt a
véleménye, hogy bár Taylor tényleg sikeres a munka termelékenységének emelésében, a
munkások bérének emelkedése nem követi ennek ütemét. A racionalizálás sok munkás
elbocsátáshoz vezetett, és voltak, akik tiltakoztak a taylori elvek bevezetése ellen.
Robert F. Hoxie amerikai közgazdász, a Chicagói Egyetem tanára, Taylor kortársa szerint
Taylor „figyelmen kívül hagyja a dolgozók karakterét, jogait, jólétét a munkást eszköznek
tekinti és a gép félautomata szerszámává degradálja”. (Marosi 1983)
A taylorizmusnak a kritikusai mellett számos követője is akadt, akikre nagy hatással volt Taylor
munkássága. Egyik munkatársa Henry Gantt volt, akinek a nevéhez fűződik a Gantt-diagram,
mely megmutatja az összefüggést a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések
elvégzéséhez szükséges idő között. Ez a technikai ábrázolás mind a mai napig megtalálható a
menedzserek prezentációiban.

7
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

3. ábra: Gantt diagram

Forrás: Csizmadia et al. (2013, 56. o.)

Taylorizmus a 21. században:

A munkaszervezési elvek, a munkafolyamat kis részekre való bontása, a munkás betanítása és

ellenőrzése mindennapi gyakorlat az autógyártásban. Ezek az elvek a futószalagon végzett
munka alapját képezik. Spear és Bowen (1999) a következő négy alapszabályt nevezi meg a
Toyota termelési rendszeréről írott cikkében:

1. Minden munkát magas szinten előre meghatároznak a tartalom, munkavégzési sorrend,

időzítés és eredmény függvényében.
2. Minden beszállítói és fogyasztói kapcsolatnak közvetlennek kell lennie, és egyértelmű igenlő
vagy nemleges módon kell kéréseket küldeni és választ adni a kérésekre.
3. Minden termék és szolgáltatás útvonala egyszerű és közvetlen legyen.
4. Minden fejlesztést a tudományos módszerekkel összhangban kell végezni egy tanár
segítségével a szervezet lehető legalacsonyabb szintjén. (Kispál-Vitai 2018)

Frank B. Gilbreth (1868-1924) és Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

Taylor leghíresebb kortársai Frank B. Gilbreth (1868-1925) Lillian Gilbreth (1878-1972). A
Gilbreth házaspár vizsgálatai taylori alapokon indultak el. (Ismerték is egymást.) Gilbrethék azt
vallották, hogy egy adott munkát sokféleképpen el lehet végezni, de ezek közül van egy
„egyetlen legjobb út”, azaz az optimális megoldás. Kísérleteik ezen „egyetlen legjobb út”
megtalálását szolgálták. Nevükhöz különböző mozgástanulmányok kötődnek. A házaspár a
munkafolyamatokat úgy próbálta racionalizálni, hogy újragondolta az eljárásokat, és azok
sorrendjét, viszonyát megváltoztatta. (Imreh et al. 2008)
Kutatómunkájuk során arra a következtetésre jutottak, hogy a munkavégzési folyamat 17
alapmozdulat kombinációjából épül fel, amelyek 3 fő csoportba sorolhatóak: megragadás,
mozgatás, megtartás. Kutatásaikhoz a munkások mozdulatait filmre is vették (ez a technológia
akkor újdonságnak számított). Frank halála után felesége folytatta a munkát, ő már nem csak a
folyamatokra, hanem a munkát végző emberre is figyelmet fordított (1915-ben pszichológiából
doktorált).

8
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Ők azok, akik először elemezték a munkaköröket, tervezték azokat, és ezek

figyelembevételével optimalizálták a munkafolyamatot. Gilbreth felhívta a figyelmet a
folyamatos fejlesztés fontosságára. Ezek a tevékenységek jelentették később az alapját a
munkakörök kialakításának, szabványosításának, a munkakör alapú rendszer létrejöttének.
Számos területen végeztek mozgástanulmányokat. Mivel Gilbreth az építőiparban dolgozott
eleinte, a kőművesek munkáját vizsgálta, a falazás mozdulatsorait tökéletesítette. Az 1.
világháborúban a fegyverek gyors összeszerelhetőségét tanulmányozták, a háború után sérült
veteránok gépírásra való átképzésében segítettek. Lillian a házimunkával kapcsolatos
tanulmányokat is végzett (milyen az ideális konyha elrendezés, hogyan lehet a
gyermekbénulással akadályoztatott nőket segíteni a háztartási munkák elvégzésében 234),
megtervezte a megfelelő íróasztalt (a Gilbreth management desket az 1933-as Chicago-i
Világkiállításon is bemutatták az IBM-mel közreműködve). Ők voltak az elsők, aki azt
javasolták, hogy a sebész mellett legyen ápolónő is a műtőben, aki a sebész kezébe adja a
műszereket és eszközöket akkor, amikor arra a sebésznek az operáció közben szüksége van 5.
(Imeh et al. 2008)
Mozgástanulmányaikat tehát többek között az alábbi területeken végezték:
● Kőművesek (falrakás),
● Gépírók (háborúból visszatért félkarú katonák betanítása gépelésre),
● Háztartási munka (paralízises nők segítése).
● Operáció (mozgás a műtőben, sztenderdizált eszközök, a sebész segítése).

Módszereik:
● Idő- és mozgástanulmányok,
● Egyetlen legjobb út megtalálása

1. táblázat: Taylor és Gilbrethék:

bár mindegyik a hatékonyságot kutatta,
volt eltérés a szemléletükben és az alkalmazott eszköztárban
Taylor Gilbreth házaspár

● Időtanulmányok ● Mozgástanulmányok
● Stopperóra ● Film
● Munkások (paternalista szemlélet + ● Munkások a középpontban
megbecsülés)
Forrás: Saját szerkesztés

2
http://gilbrethnetwork.tripod.com/bio.html
3
https://nationalpost.com/opinion/alexandra-lange-on-lillian-gilbreth-the-woman-who-invented-the-kitchen
4
http://americanhistory.si.edu/ontime/saving/kitchen.html
5
https://www.economist.com/news/2008/09/05/frank-and-lillian-gilbreth

9
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Henry Ford (1863-1947)

A Taylor által lerögzített menedzsment elveket a Detroitban működő autógyár, a Ford Motor
Company vezetője, Henry Ford ültette át a gyakorlatba. A Ford-modellek gyártása kezdetben
pénz- és időigényes volt, ami Fordot gyorsabb és hatékonyabb megoldások keresésére késztette.
Ezért megbízást adott F.W. Taylornak, hogy megfigyeléseket végezzen a gyárban, majd olyan
hatékony, és időtakarékos módszereket dolgozzon ki, amelyek képesek növelni a vállalat
termelékenységét. Taylor megfigyelései alapján Ford elkezdte ezeket a tudományos jellegű
menedzsment elveket alkalmazni a gyártási technikák javítása érdekében6.
Taylor módszertanát alkalmazva első lépésként számba vette a gyártáshoz szükséges
alkatrészeket, majd a nagyobb alkatrészekhez munkaállomásokat rendelt, ahova a munkások a
kisebb alkatrészeket mozgatták. Ezen intézkedés továbbfejlesztéséhez az ötletet – hogy a
folyamatosan áramló félkész terméket szállítjuk a munkáshoz – a chicago-i húsüzemekből,
gabonamalmokból vette7, amelynek eredményeképp mozgó szalagokat telepíttetett a
munkaállomások mellé. Az 1913-ban kifejlesztett futószalag segítségével felállt
összeszerelősor forradalmasította az egyik leghíresebb népautó, a Ford T-modell gyártási
folyamatát.
Ford a futószalag alkalmazását összekapcsolta a standard munkavégzéssel, és a cserélhető,
sztenderdizált alkatrészek használatával, amellyel integrálni tudta a teljes termelési folyamatot,
amelyet „áramló termelésnek” (flow production) nevezett.

Fontos kiemelni, hogy ahhoz, hogy az un. “áramló termelés” működhessen, több feltételnek is
teljesülnie kellett:
● cserélhető részek, tökéletes illeszkedés a gyártósoron (ehhez az alkatrészeket
sztenderdizálni kellett és gépekkel előállítani),
● folyamatos működés,
● pontos időzítés (just-in-time=JIT rendszer)
● specializáció.
Nem csak a gyártást tervezte újra, a munkások számára bevezette a 8 órás munkaidőt, illetve
egy profitrészesedési rendszert, amely a termelékenységet volt hivatott fokozni, a munkahelyi
távolmaradások számát pedig csökkenteni.

Az 1920-as években a Ford Motor Company által kifejlesztett tömegtermelési rendszert -

amely rendszer a fejlett országokra jellemző gazdasági növekedés alapját is jelentette az I.
világháború után, egészen az 1970-es évek közepéig - fordizmusnak nevezzük.

6
https://resources.saylor.org/wwwresources/archived/site/wp-content/uploads/2013/08/Saylor.orgs-Scientific-
Management-Theory-and-the-Ford-Motor-Company.pdf
7
https://www.history.com/this-day-in-history/fords-assembly-line-starts-rolling

10
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Henri Fayol (1841 – 1925) - adminisztratív iskola

Az adminisztratív iskola képviselője, Henri Fayol a modern menedzsment egyik legnagyobb
hatású alakja.
Fayol Isztambulban született, mert édesapja átmenetileg ott dolgozott. A család az 1840-es évek végén
költözött vissza Franciaországba. Maga is mérnökember: bányamérnökként végzett, karrierje csúcsán egy
szénbányászattal foglalkozó (kb. 10 ezer főt foglalkoztató) társaságnak volt a vezérigazgatója, ezt a
pozícióját 28 éven át, nyugdíjba vonulásáig megtartotta (Peaucelle-Guthrie 2012).

Fayol több évet töltött el vezérigazgatói pozícióban, ez idő alatt pedig egy olyan menedzsment-
elméleti rendszer felállításán dolgozott, amelyet a mindennapi szervezetirányításban kívánt
felhasználni, másrészt a formális menedzsment oktatás alapjának szánt.
Fayol vállalatirányítási tapasztalatai alapján megállapította, hogy a szervezetek működtetése
során felmerülnek olyan szükségszerűen végrehajtandó tevékenységek és funkciók, amelyeket
a vállalat tevékenységi körétől függetlenül el kell látni. Ehhez kapcsolódik az adminisztratív
kifejezés, amely egy szervezet irányításának – alapvető funkciójától független –
tevékenységeire vonatkozik8.
Az alapvető szervezeti tevékenységeket 6 funkcióra osztotta fel (Imreh et. al. 2008, 68. o.):
1. technikai tevékenységek – termelés/gyártás
2. kereskedelmi tevékenységek – vásárlás eladás, csere
3. pénzügyi tevékenységek – a tőke megtalálása és felhasználása
4. biztonsági tevékenységek – javak és emberek védelme
5. számviteli tevékenységek – leltározás, pénzügyi mérleg, költségvetés, statisztika
6. vezetői tevékenységek – tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, ellenőrzés
Jól látható, hogy az első öt funkció nem veszi figyelembe, hogy egy vezetőnek át kell látnia a
szervezet egészének működését, emellett részterületeket, és a szervezet egészét érintő terveket
kell készíteni, koordinálnia kell az erőforrások megfelelő felhasználását, és a munkavégzést,
foglalkoznia kell az emberekkel, akik munkáját le is kell ellenőriznie. Fayol rendszerezésében
mindezt a hatodik funkció, a vezetői tevékenységek összessége fedi le: a tervezési, szervezési,
utasítási, koordinálási, ellenőrzési folyamatok.
Fayol tehát nem a munkások szemszögéből vizsgálódott, nem végzett kísérleteket, inkább a vezető
nézőpontjából vizsgálta a vállalati működést. A vezetőképzést fontosnak tartotta, szerinte egy vállalat
irányításához nemcsak műszaki ismeretekre van szükség. Az általa megfogalmazott vezetői tevékenységek
csaknem megegyeznek a menedzsment mai alaptevékenységeivel (tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés).

Az adminisztratív megközelítést 1916-ban megjelent írásában, az „Ipari és általános vezetés”-

ben (Administration Industrielle et Générale) részletezi. Ebben a könyvben Fayol a vezetési
funkció öt fő elemre való kibontásával a menedzserek feladataira, felelősségi köreire,
tevékenységeire helyezi a fókuszt. Saját vezetői tapasztalataiból kiindulva, a vezetési
folyamatok leírása, a megközelítés gyakorlati alkalmazása céljából általános vezetési elveket
fogalmazott meg. Mindemellett hangsúlyozta, hogy az általa lerögzített “14 pont nincs “kőbe
vésve”, hiszen eltérő vezetői szituációk más-más vezető elveket követelhetnek meg” (Imreh et
al. 2008, 68. o.).

8
http://www.marosan.hu/konyv/menosszefogl.pdf

11
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Fayol 14 vezetési elve (Imreh et al. 2008, 68. o.):

1. munkamegosztás – a munkát a specializáció lehetővé tétele érdekében meg kell osztani.
2. hatalom – a hatalomnak egyenlő mértékűnek kell lennie a vele járó felelősséggel.
3. fegyelem – a fegyelem az engedelmesség, a szorgalom az erély és a tisztelet kialakítása szempontjából
elengedhetetlen.
4. az utasítások egysége – egy beosztottnak se legyen egynél több felettes felé jelentési kötelezettsége.
5. az irányítás egységessége – az egy cél érdekében végzett összes tevékenységnek egy vezető irányításával egy
terv alapján kell folynia.
6. az egyéni érdek alárendelése az általános érdeknek – az egyén vagy a csoport érdekeinek sohasem szabad a
vállalatra nézve, mint egész érdekei elé kerülnie.
7. díjazás – a munkáért kapott díjazásnak fairnek kell lennie.
8. centralizáció – a centralizáció decentralizációnak az adott vállalatra nézve megfelelő mértéke az arányok
kérdése.
9. a ranglétra lánca – a vállalat legmagasabb pontjától a legalacsonyabbig végig kell húzódnia a hatalom világos
vonalának.
10. rend – legyen helye mindennek, és minden legyen a helyén.
11. méltányosság – az alkalmazottakat kedvesen és igazságosan kell kezelni.
12. a személyzet alkalmazásának stabilitása – a minimumra kell csökkenteni a munkaerő-vándorlást annak
érdekében, hogy biztosítsuk a célok sikeres megvalósítását.
13. kezdeményezés - meg kell adni a beosztottaknak a szabadságot ahhoz, hogy terveket szüljenek és hajtsanak
végre annak érdekében, hogy kifejlesszék teljes potenciáljukat.14. Esprit de Corps (testületi szellem) - a
harmónia és az erő erős vállalatot épít.
14. Esprit de Corps (testületi szellem) - a harmónia és az erő erős vállalatot épít.

Max Weber (1864-1920) - strukturalista iskola

A szociológia tudományának kiemelkedő személyisége volt a német Max Weber.
Jogi tanulmányokat folytatott, de közgazdasági, történelmi tárgyú kurzusokat is hallgatott, sok teológiai
szöveget olvasott. A Freiburgi Egyetemen közgazdaságtant tanított. 1905-ben jelent meg az egyik
leghíresebb műve: A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme. 1918 után visszatért a tanításhoz,
Münchenben megalapította az első német szociológia tanszéket. 1920-ban halt meg, legtöbb munkáját
halála után adták ki (ld. Gazdaság és társadalom c. művet)

A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel.

Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein jelenik meg és hat
igazi szervezőerőként. Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb
szervezeti forma. Weber véleménye szerint a bürokratikus szervezet biztosítja a legjobb
lehetőséget a racionális alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban,
fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. (Jenei 2016)
A Weber által racionálisnak tekintett “ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik:
● Munkamegosztás: lehető legteljesebben kialakított specializáció szükséges,
meghatározza, hogy mi tartozik egy ember felelősségi körébe, egy-egy feladatot kinek
kell végeznie. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül
rögzítik.

12
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

● Szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok

jelentik, amelyek előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, feladatteljesítésre vonatkozóan.
Vagyis leszabályozzák, hogy ki és milyen feladatot végezhet, illetve, hogy milyen
esetben kell az adott feladatot továbbadni.
● Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi
ki. A weberi rendszerben a szakmai hozzáértés alapján különítik el az embereket, és
azok egymás alá- és fölérendeltségét.
● Aktaszerűség, írásbeliség: az igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és
instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. Weber azt feltételezte, hogy egy
szervezetben egyáltalán nem szükséges a kommunikáció, elegendő az írott anyagok
útján információt cserélni.
● Szakmai hozzáértés: A bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik
kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés - a kompetencia elve szerint - a
megkívánt technikai képzettségen alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba, nem
veszi pl. figyelembe, hogy az adott személy milyen egyéb kompetenciákkal,
személyiségjegyekkel vagy akár tapasztalattal rendelkezik. A szervezeten belüli
előmenetel személytelen szabályok szerint megszabott.
● Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus intézmény tagja száműzi
tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. (Szerb
1991)

A Weber által racionálisnak tekintett szervezett annyira ideális, hogy a valóságban nem létezik,
a mai napig nem tudjuk megfigyelni, hogy hogyan működne. A végletekig leszabályozza a
működést, feltételezi a teljes személytelenséget és a kommunikácó hiányát, amely feltételekkel
egy szervezet nem működtethető. Azonban fontos említést tenni Weber gondolatairól, hiszen
az általa leírt ideális szervezet kapcsán vezette be azokat a szervezetet leíró fogalmakat,
amelyeket ma is használunk.

Idézet Webertől:
A bürokrácia „Annál inkább tökélyre fejleszti azokat a sajátos vonásait, amelyek a kapitalizmus számára
kapóra jönnek, minél jobban »elembertelenedik« – ami itt azt a jellemző tulajdonságát jelenti, amelyet
erényként magasztalnak –, azaz: minél tökéletesebben sikerül kiiktatnia a szeretetet, a gyűlöletet és minden
tisztán személyes – és általában kiszámíthatatlan, irracionális – érzelmi elemet a hivatali ügyek intézéséből”
(Weber 1996, p.77)

Az ideális bürokratikus szervezetek jellemzői: olcsó, gazdaságos, pontos, gyors,

kiszámítható az ügyintézés.

„Weber a bürokráciát a modern társadalomban szükségszerűségnek tekintette. Weber állította, hogy a

komplex gazdasági és politikai-jogi rendszerek kifejlődése igényli az uralom racionális típusát, amely
illeszkedik és ösztönzi a modern ipari társadalom kifejlődését. Ezt az uralmi típust a bürokratikus szervezet
és irányítás valósítja meg. (…) Az uralom jogi-racionális típusa fölényben van a többi uralmi típussal
szemben, amelyeket Weber megkülönböztetett: a karizmatikus és a hagyományos uralommal szemben,
amelyek instabilak vagy túl statikusak.” (Jenei 2016, 42.o.)

13
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

A weberi bürokrácia olyan megközelítés, mely csupán elveket tartalmaz, a gyakorlati

megvalósulása a mai napig kétségeket ébreszt az emberekben. (Ahogy Crozier fogalmaz: „..a
valóság elemzése azt mutatja, hogy minél inkább diadalmaskodik ez a modell, annál kevésbé
hatékony a szervezet.” idézi Szerb 1991).

A kutatások rávilágítottak a bürokrácia hátrányaira:

● A szabályok és az ellenőrző rendszerek saját magukért válhatnak fontossá, a szervezet
így öncélúvá válhat.
● A bürokratikus szervezet nehezen és lassan, vagy egyáltalán nem alkalmazkodik a
változó igényekhez és a változó környezethez.
● A bürokratikus szervezetben a szabályok egységének és betartásának következménye,
hogy a munkateljesítményt is szabályozzák, azaz megállapítják a minimális
teljesítmény szintet. Így elképzelhető, hogy az egyéni teljesítmények ehhez a minimális
teljesítményhez igazodnak majd, ami a munkatársak teljesítményének romlásához
vezethet.

Szerb (1991) szerint a weberi bürokrácia mint jól működő, kiszámítható rendszer nem
értelmezhető az adott időszak ismerete nélkül, a mai gyorsan változó környezetben egy ilyen
gépszerűen felépített szervezet nem működőképes.

A századelőn tehát a szervezeteket a racionális személytelenség, a hatékony bürokrácia és nemi

neutralitás birodalmának tekintették, nem pedig az emberi élettevékenység mindennapi
színterének. „A szervezeti struktúrát úgy tervezték – és képesnek tartották arra –, hogy
elnyomja az irracionalitást, a személyiséget, az érzelmeket, az embereket pedig – akik ilyen
szerencsétlen jellemzőkkel bírtak – leértékelték, és távol tartották őket attól, hogy
beavatkozzanak a szervezet egyébként hibátlan gépezetébe.” (Kanter 1975, 45. o.). A huszas-
harmincas évek felfedezése volt, hogy e struktúrák nem értelmezhetők személytelen
rendszerekként, nem mentesülnek az emberek alapvető személyes jellemzőitől, viselkedésétől
és társadalmi kapcsolataitól: a szervezetek racionális megközelítése helyett egyre inkább a
természetes rendszerekként való értelmezésük vált általánossá.

14
Menedzsment gyakorlat/2. handout 2021/22. tavasz

Felhasznált irodalom:
Czuprák Ottó - Kovács Gábor (2017): A szervezetvezetés elmélete. Dialóg Campus, Budapest.
Csizmadia Péter - Király Zsolt - Kása Richárd (2013): „Dobozon belül, dobozon kívül” – A
kreatív problamegoldás alapjai. Budapesti Gazdasági Főiskola, Budapest.
https://docplayer.hu/1619316-Dobozon-belul-dobozon-kivul.html
Fayol, Henri (1916, magyar kiadás 1984): Ipari és általános vezetés. KJK, Budapest
Imreh Szabolcs – Kürtösi Zsófia – Majó Zoltán – Vilmányi Márton (2008): Menedzsment I.
SZTE GTK Távoktatás jegyzet, 55/2008. Szeged.
Jenei György (2016): Max Weber bürokráciaelmélete és a neoweberiánus szintézis. Magyar
Közigazgatás, No. 3., 42-55.o.
Kanter, Rosabeth M. (1975): Women and the Structure of Organizations: Explorations in
Theory and Behavior. In Marcia Millman – Rosabeth Moss Kanter (1975): Another Voice.
Feminist Perspectives on Social Life and Social Science. New York: Anchor Books
Kispál Zoltánné - Vitai Zsuzsanna (2018): Taylor jelentősége a szervezetelméletben. TAYLOR
10(2), 92-99. o.
Marosán Miklós (1983): Előszó. (Taylor Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai c.
könyvéhez). KJK, Budapest
Peaucelle, Jean-Louis – Guthrie, Cameron (2012): The Private Life of Henry Fayol and his
motivation to build a management science. Journal of Management History, Vol. 18., No.
4, 469-487.o.
Somlai Péter: Rejtély és varázslat.
http://www.fszek.hu/szociologia/somlai/somlai_peter_rejtely_es_varazslat.pdf
Spear, Steven - Bowen, H. Kent (1999): Decoding the DNA of the Toyota production system,
Harvard business review, 77, 96-108. o.
Szerb László (1991): Weber bürokráciaelmélete és a magyar bürokrácia. Társadalom és
Gazdaság, Vol. 13., No. 3. 38-52.o.
Taylor, Frederick W. (1911, magyar kiadás: 1983): Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai.
KJK, Budapest
Weber, Max (1996 magyar kiadás): Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia
alapvonalai 2/3. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest

15