Ford-tól a Google-ig:

a fogyasztótól a felhasználóig
úton a fogyasztói társadalomból az információs társadalomba
második félidő

Az emberi tényező:
vevő, munkavállaló,
felhasználó (és a menedzser)
Dr Majó-Petri Zoltán
SZTE GTK
Üzleti Tudományok Intézete
Fókuszok: üzem, tervezés, folyamatok
Folyamatok
és
szervezés
organization Vevők,
piacok
Emberi és kontroll
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

as machine Verseny
és
kooperatív
hálózatok
Platformo
k és
platform
gazdaság
 Elton Mayo
Hawthorne and the Western Electric Company,
The Social Problems of an Industrial Civilisation (1949)

• Megvilágítási kísérletek
(Hawthorne, 1927-32 )
• Szociális szükségletek fontossága
• Human Relations irányzat megszilárdulása

“Egy olyan megértő barátunk,

aki veszi magának a
fáradtságot, hogy
végighallgasson bennünket,
miközben elmondjuk neki a
problémánkat, alapjaiban
megváltoztathatja az egész
világképünket.” (Dr. Elton Mayo)
Fókuszok: humán és tudás tőke
Folyamatok
és
szervezés

Vevők,
organization piacok
Emberi és kontroll
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

Verseny
és
as knowledge kooperatív
hálózatok
Platformo
k és
platform
gazdaság
 Douglas McGregor
XY elmélet: 'The Human Side Of Enterprise' 1960
X elmélet Y elmélet
Az átlagember nem szeret dolgozni, Az ember természetéből adódóan szeret
lehetőség szerint kerüli a munkát dolgozni, a fizikai és szellemi erőfeszítés éppoly
természetes számára, mint a sportnál vagy
játéknál

Kényszer, ellenőrzés útján kell elérni, A szabályozás és büntetés nem az egyedüli

hogy az emberek dolgozzanak a eszköz arra, hogy az embereket rávegyük a
vállalati célok érdekében vállalati célok érdekében történő munkavégzésre.
Az emberek alapvetően kreatívak a
problémamegoldásban

Az emberek többsége kedveli, ha Az emberek szeretik és keresik a felelősséget. A

irányítják, kerüli a felelősséget, és teljesítmény a jutalmazástól függ, érdekeltté kell
kevés ambícióval rendelkezik tenni az embereket a célokban, az emberek
önmegvalósításra törekszenek

Szituatív (helyzetfüggő) vezetés kialakulása a XX. század második felében:

a feladat, a szervezet, a kollégák egyszerre befolyásolják a módszereket
és azok alkalmazhatóságát
 70-es évek:
Portfóliók, piacok, stratégiák
üzleti tanácsadók
komplex megközelítés:
mátrixok, modellek, analízis és
összefüggés keresés korszaka
 Peters - Waterman: A siker nyomában
1982 – nagyvállalati kutatásokból legjobb gyakorlat
• Egyszerű forma, kisszámú
központi stáb
• Maradj a kaptafánál!
• A cselekvés elsőbbsége
• Az emberi tényezőre alapozott
termelékenység
• Élő értékrendszerek
• Szigorú és engedékeny vezetés
---------------------------
• Szoros kapcsolat a vevőkkel
• Önállóság és vállalkozó-szellem
 Megközelítési paradigma
Menedzsment orientációk
Beer et al, Harvard Modell, 1984
Fókuszban:
termelékenység,
hatékonyság,
eredményesség

Fókuszban:
szervezettség,
szabályozottság,
hierarchia

Fókuszban:
kultúra,
csoport,
kompetencia
 McKinsey 7S modell ~ 1980
• „Kemény” és „puha” tényezők
• Kölcsönhatás és kapcsolódás
• Változásmenedzselés
80-as évek menedzsment filozófiák:
időmenedzsment, változás menedzsment, kockázatmenedzsment, tudás
menedzsment, krízis menedzsment, nonprofit menedzsment; „A menedzsment
művészetmenedzsment: a menedzsment „átszivárog” az élet szinte minden azon tevékenységek
területére.
összessége
(tervezés, szervezés,
vezetés ellenőrzés),
amelyek biztosítják,
hogy a kitűzött
szervezeti célok
elérése érdekében
rendelkezésre álló
erőforrások
eredményesen és
hatékonyan
hasznosulnak.”
 Stratégiai
menedzsment
Értékesítés Menedzsment fa
Marketing Tervezés
Termelés

Ellenőrzés

Szervezés
menedzsment
Logisztika

Projekt HR
menedzsment Vezetés
Beszerzés
Információ
menedzsment
Informatika

Változás Pénzügy
menedzsment Minőség Kontrolling
menedzsment

erőforrások

természeti emberi gazdasági, műszaki információs

Föld, nyersanyagok, Képzettség, tapasztalat Pénz, gépek, Szabadalmak, Know-how

víz, napfény stb kompetenciák stb. technológiák stb. Kapcsolatok stb.
Fókuszok:
üzleti ökoszisztéma Folyamatok
és szervezés

Vevők, piacok
organization és kontroll
Emberi
tényező
és vezetés Üzem
és tervezés

Verseny és
kooperatív
as network Platformok, hálózatok
hálózatok
és
információs
gazdaság
 Stakeholder elmélet és CSR
Kontroll és Vállalatok Társadalmi Felelősségvállalása

Társadalmi Tulajdonosok
Hitelezők
szervezetek

Kormányzat

Fogyasztók és
érdekképviseleti
szervezetek

Cég,
Speciális szervezet Versenytársak
érdekeltségű
csoportok

Média
Menedzserek
Munkavállalók Szállítók

Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management

 Microsoft 1978 – 1983 – 2020
Bill Gates: vevő helyett kapcsolat a
felhasználó (user interface)
• Szolgáltatás szemlélet
• Személyreszabás
• Platform
„Ha a minőséget adottnak vesszük,
az időpont mindíg bizonytalanná válik.”

Windows kontra General Motors mém: mi lenne a Microsoft autót gyártana?

•Időnként az autó – szintén ismeretlen okok miatt – megállna az autópályán. Az ember ezt
egyszerűen tudomásul venné, újra indítaná az autót és így folytatná az útját.
•Mielőtt az airbag-rendszer kiold, megkérdezné: „Biztosan akarja?”
•Valahányszor a GM egy új autót hozna piacra, minden vezetőnek újra kellene tanulnia a
vezetést, mert egyetlen kiszolgáló szerv és gomb sem működne úgy, mint a régi autóban.
 Phil Condit
CEO, Boing 1996-2003
• „A Boeing 757-es lényegében nem más,
mint a zárt alakzatban együtt épülő
alkatrészek halmaza”

• Virtuális vállalat
• Hálózatosodás
• Stratégiai szövetségek
Porter féle 5 erő (Porter's 5 forces)
„átlagosan, világszinten 1000 cég működik 52 iparágban”
szűkösség elve: anomália és dilemma
„a tudományágak között a
közgazdaságtan sajátos
teljesítménye, hogy elfogadva a
szűkösség tényét, megpróbál
választ adni arra, miként
szervezethetők a
Az információ, mint erőforrás
tevékenységeink úgy, hogy az tekintetében Bródy András
erőforrásainkat a Széchenyi díjas közgazdász is
leghatékonyabb módon fontosnak tartja hangsúlyozni, hogy
az információ – szemben minden
használjuk fel” más anyagi természetű dologgal –
(Samuelson, 2003). nem csökken azáltal, ha megosztják,
azaz a szűkösség elvét csak
SZŰKÖS a … korlátozottan tudjuk rá alkalmazni.

az elkölthető pénz, a nyersanyagok, a gyártási kapacitás …

a munkatársaid száma és tudása (kompetenciája) …
természeti erőforrásaink és az idő …
 Stratégiai inflexiós pontok elmélete

„Előbb vagy utóbb valami gyökeresen megváltozik az üzleted

világában. A stratégiai inflexiós pont egy üzleti vállalkozás
életének az a pillanata, amikor maguk az alapok kezdenek változni.
A változás jelenthet lehetőséget, ami új magaslatokra emelhet. Ám
jelentheti azt is, hogy elkezdődött a vég. Egy stratégiai inflexiós
pont halálos lehet, ha nem foglalkoznak vele. …”
Andrew Grove, az INTEL elnök-vezérigazgatója, 1998
 Stratégiai inflexiós pont az aranybányászatban …

NYILT FORRÁSKÓDÚ
Eredmények:
MEGKÖZELÍTÉS:
- 110 új lelőhely
2000 márciusában a Goldcorp
feltette az internetre az addig -226 tonna arany
szigorúan titkos térképeket,
- a sikeres „együttműködés” 2-3 éves
mélyfúrási eredményeket, és
kutatómunkát spórolt meg a cégnek
versenyt hirdetett:
Geográfusok, matematikusok,
575 000 dollár jutalom járt annak,
orvosok egyetemisták katonák a
aki a legjobb helymeghatározást adja
pályázók között
be
 Google, 1998-2018
• Totális
személyreszabás
• Nyílt forráskódú
megközelítés
• Portfóliók,
szövettségek
és felvásárlások
• Platform függetlenség
 TIME 2006:
az év embere: Te a felhasználó

Kontroll forradalmak sora zajlik körülöttünk: ellenőrizni az internetet, szabályozni a

természetes monopóliumokat, kontrolálni az állampolgárokat, felhasználókat, és nem
utolsó sorban fenntartani az állami szervek információs igényének prudenciáját.
 MOOC: digitális építőkocka

Bevezetés a mesterséges
intelligenciába kurzus
(100e+ diák)

Gépi tanulás kurzus

(100e+ diák)

MASSIVE: mindenki jöhet (nincs tantermi korlát)

OPEN: mindenféle korosztálynak ( 99 éves korig)
ONLINE: mindig nyitva (éjjel-nappal, hétvégén is)
COURSE: egyetemi képzés
 Jóból Kiváló - Jim Collins
XXI. század
University of Colorado, Stanford University
• 5. szintű vezető (személyes alázat, szakmai
elkötelezettség, profik elszántsága)

• Előbb az ember aztán a feladat (gyűjtsd össze a

hajódon a megfelelő embereket, csak utána találd ki
merre is kell navigálni)
• Nézz szembe a tényekkel
(de soha ne add fel a hitedet)
• Sündisznó elv: egy dologban kell jónak lenni, és azt
kell csinálni. A süni nem a legokosabb, nem a
legügyesebb, de azt teszi amiben a legjobb
• Fegyelem kultúrája (ha az embereid fegyelmezetten
cselekszenek, nincs szükség hierarchiára és túlzott
ellenőrzésre
• Technológiai gyorsítók (a technológiai nem
indítómotor csak a „turbó” a rendszerben)
• A lendkerék törvénye (nincs egyetlen elsöprő
mozdulat vagy intézkedés, és gyors struktúra váltás.
Csak egy irányba görgetett, lendületbe hozható
szervezet)
 A nagy összegabalyodás: Ipar 4.0
szerszámok, gépek, adapterek, hidraulika, elektronika, szenzorok
adatbázisok, hálózatok, (tanuló)algoritmusok (BIG DATA) internet, infokommunikáció, digitalizáció
Technológiák: (okos)anyagok, bio, lézer
drónok, 3D nyomtatás, robotika, VR, önvezető technológiák, GPS, 5G

Összefonódás:
konnektivitás, 4. Ipari
A fizikai, biológiai,
kooperáció,
társadalmi és digitális forradalom
kollaboráció Ipar 4.0
alrendszerek
összekapcsolása

3. Ipari
forradalom Digitális rendszerek

2. Ipari
Elektronikus rendszerek
forradalom
Mechanikus
rendszerek
1. Ipari
forradalom
Gladwell: Kivételesek XXI. század
• Kivételes esetekben fogunk találni kivételes
embereket, de …
• mi a közös Beatles-ben és Bill Gates-ben és
Benedek Tiborban?
– Beatles koncertek a kezdetben: Hamburg
napi 8 óra 7/7
– Seatle, magániskola, számtech szakkör,
kirakodóvásár
– Vasárnapi extra edzés, Komjádi-uszoda

10 000 munkaóra extra

teljesítmény a többiek elé repít
„a szorgalom+ és kitartás+ törvénye” MPZ
mégis miért járjunk egyetemre?
ugyanazért mint eddig …
hogy képessé váljunk az új információk befogadására,
strukturálatlan problémák megoldására …
Kürti Tom
„Miért nem alszanak éjszaka a vezetők?”

Mert dilemmájuk van. Mert ha eldönthető

kérdésük lenne, problémájuk, amit meg kell
oldani, azt megoldanák, és aludnának.
Ezek az emberek, akik cégeket vezetnek vagy
tulajdonolnak, általában elég jó
problémamegoldók, azért is tartanak ott, ahol.

Csakhogy a legtöbb kérdés az nem probléma,

hanem dilemma, azaz nem egy megoldható
helyzet, hanem valamit kezdeni lehet vele …

Milyen képességek azok, amik megoldhatóvá

tesznek kihívásokat és kezelhetővé tesznek
dilemmákat, ha már megoldani nem lehet őket?
„Hungarikum” ki lesz a következő?
• Galamb József 1908
Ford T modell, vezető tervezője

• Charles Simonyi 1981

Microsoft, fejlesztési igazgató
word, excel

• László Bock 2006

Google, HR vezető