Fenntarthatósági

menedzsment
Fenntarthatósági
Balanced Scorecard
VMR – szeminárium
Bárány Mónika
2022. 12. 08-09.

1
 A tág értelemben vett környezet (természet, társadalom,
gazdaság) felelős, a fenntartható fejlődés elveit szem előtt
tartó vállalati kezelése

A vállalatok a természeti, társadalmi (és gazdasági)

környezet védelmét integrálják a gazdálkodásukba, így az
áthatja a szervezeti folyamatokat és megfelelő súllyal jelenik
meg a menedzsment minden szintjén

Eszközei:
Fenntarthatósági  Környezetmenedzsment rendszerek

menedzsment  Fenntarthatósági számvitel (külső és belső jelentések)

 Teljes életciklus-elemzés és –értékelés, stb.
 Környezeti, társadalmi marketing
 ….
ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

2
 Környezeti és társadalmi (fenntarthatósági)
menedzsment és jelentéskészítés – Problémák

Párhuzamos szervezet a vállalaton belül (nem gazdasági témák, nem

gazdasági teljesítmény mérése)

Nem integrálják az üzleti és a környezeti, társadalmi oldalt

Hagyományos (üzleti) menedzserek nem részesei az egyeztetési
folyamatnak a stakeholderekkel
Könnyen visszavágható és konfliktust generál
Kettős információszolgáltatás

ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

3
 Célja, hogy a környezeti, társadalmi és
gazdasági szempontokat beépítse a vállalati
menedzsmentbe

Összekapcsolja a környezeti- és
társadalmi menedzsmentet az üzleti és
versenystratégiával
Fenntarthatósági Integrálja a környezeti és társadalmi
teljesítménymérés információkat a hagyományos üzleti
információkkal
és menedzsment
Jó eszköze lehet a Balanced Scorecard és
a kapcsolódó stratégiai térkép

ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

4
Fenntarthatósági
Balanced Scorecard

5
 ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

A XX. század utolsó évtizedének elejére nyilvánvalóvá vált a vállalati életben, hogy a
pénzügyi mutatókon alapuló teljesítménymérés már elégtelen a sikeres
irányításhoz, az értékteremtő folyamatok megítéléséhez és azok hatékony
menedzseléséhez. 1990-ben Robert Kaplan és David Norton közös kutatási projekt
keretében egy tucat vállalat vezetőinek segítségével egy új teljesítményértékelési
modell kidolgozásába kezdett. A kutatás során elsősorban a hagyományos
pénzügyi teljesítménymérést meghaladó innovatív vállalati Scorecard kialakítása
volt a cél.
A létrejött Balanced Scorecard négy különböző nézőpont köré csoportosította
mutatóit: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, valamint tanulás és
fejlődés. A mutatókat a szervezet stratégiájához kapcsolták azért, hogy a
teljesítményértékelési rendszer teljesen összhangba kerüljön a kitűzött
stratégiákkal. Ellentétben a régi felfogással, ahol az elsődleges cél a költségek
csökkentése, a minőség javítása, a reagálási idő csökkentése volt, az új rendszer
mutatóival elősegítette azon stratégiai folyamatok azonosítását és mérését,
amelyek a szervezet stratégiájának sikerességét hordozták magukban.
A Balanced Scorecard az egyik legelfogadottabb stratégiai keretrendszer
világszerte. A szerzők szerint körülbelül 20-25 mutató (3-5 nézőpontba rendezve)
képes arra, hogy kommunikáljon egy stratégiát és segítse annak megvalósítását. A
kiegyensúlyozott mutatószámrendszernek egyensúlyt kell teremtenie a rövid távú

6
és a hosszú távú mutatók, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók, a visszatekintő
és az előrejelző mutatók, valamint a külső és belső teljesítményokozók között.

6
 ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

A négy nézőpont céljai együtt egy ok-okozati kapcsolatokból felépülő láncot alkot.
A tanulási és fejlődési nézőpontban meghatározott immateriális javak fokozása és
összehangolása a folyamatok eredményeit javítja, ami pedig a vevők és a
részvényesek számára hoz sikert. A szervezet stratégiájának alkotóelemei között
fennálló ok-okozati kapcsolatok ábrázolására szolgál a stratégiai térkép.

7
 Példa stratégiai térképre

Dr. Boda György: Gyakorlati kontrolling előadás, 2008.04.16.

ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

„A BSC-hez a stratégiai térkép a részletek egy második rétegét teszik hozzá, mely
megmutatja a stratégia időbeli dinamikáját; emellett lehetővé tesz további
finomítást, ami javítja az érthetőséget és az összpontosítás lehetőségét… egy
stratégiai térkép a stratégia leírásának egységes, következetes módját biztosítja,
lehetővé téve a célok és mércék felállítását, illetve kezelését is. A stratégiai térkép
szolgáltatja a hiányzó láncszemet a stratégialkotás és a stratégia megvalósítása
között.” Kaplan & Norton (2005): Stratégiai térképek, Panem

8
 VEZETÉS

ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

Az ábrán látható általános stratégiai térkép a Balanced Scorecard négy nézőpontos

modelljéből bontakozott ki. …
• A stratégia ellentétes erőket egyensúlyoz ki. Az immateriális javakba a hosszú
távon elérhető eredmények érdekében eszközölt befektetések általában
konfliktusba kerülnek a rövid távú pénzügyi teljesítményt megcélzó
költségcsökkentésekkel. A rövid távú eredmények mindig a hosszú távú
befektetések feláldozásával érhetők el, gyakran láthatatlan módon. Ennek
következtében a stratégia leírásának kiindulópontja a költségcsökkentést és a
termelékenység javítását szolgáló rövid távú pénzügyi célok és jövedelmezőség
növekedésére vonatozó hosszú távú célok kiegyensúlyozása és érthető
megfogalmazása és ezzel a részvényesi érték tartós növekedésének
megteremtése.
• Az értéket a belső üzleti folyamatok (Működés nézőpont) hozzák létre. A
pénzügyi és vevői nézőpont az eredményeket írja le, azaz azt, amit a szervezet
elérni remél (részvényesi érték növelése a bevétel emelkedése és a
termelékenység javítása által; a vevők megszerzése, elégedettsége, lojalitása
stb.) A belső működési, valamint a tanulás és fejlődési nézőpont folyamatai
vezérlik a stratégiát, azt írják le, hogyan fogja alkalmazni stratégiáját a szervezet.
A vállalatoknak a kritikus (stratégiai súlyú) belső folyamatokra kell
összpontosítaniuk.

9
• A belső folyamatok négy csoportja eltérő időpontokban és időtávon hoz
hasznot. Az alapfolyamatok javítása általában rövid távú eredményekkel jár a
költségcsökkentés és minőség fokozása révén. Az intenzív vevőkapcsolatokból
származó haszonelső jelei a javító beavatkozás után 6-12 hónappal jelentkeznek.
Az innovációs folyamatok esetében általában még hosszabb időt vesz igénybe,
míg magasabb vevői bevételek és árrés realizálható. A továbbfejlesztett
környezeti (szabályozási) és társadalmi folyamatok haszna sokszor csak a
távolabbi jövőben jelenik meg pl. a pereskedések elkerülése és a társadalmi
megbecsülés fokozódása révén. Mind a négy folyamatcsoport javítását célzó
stratégiai témakörök birtokában a szervezet az idő múlásával mindig realizálhat
hasznot, ezáltal tartós növekedést érhet el a részvényesi értékben.
• A tanulási és fejlődési nézőpont a szervezet immateriális eszközeit és azok
stratégiában betöltött szerepét írja le. Ide tartoznak: az emberi tényezők (az
alkalmazottak készségei, tehetsége, tudása, kompetenciája), az információs
tényezők (adatbázisok, információs rendszerek, hálózatok, technológiai
infrastruktúra) és a szervezeti tényezők (kultúra, vezetés, alkalmazotti összhang,
csapatmunka, tudásmenedzsment)
A szervezetek egyedi stratégiáihoz igazított stratégiai térkép leírja, hogyan
vezetnek teljesítményjavulásokhoz az immateriális javak a szervezetek belső
folyamataiban, amelyek a legjelentősebb befolyással bírnak az értékteremtésre
a vevők, a részvényesek és a közösségek számára.
Kaplan & Norton (2005): Stratégiai térképek, Panem

9
 A fenntarthatósági elemeket

a már létező négy nézőpontba építjük be,

Fenntarthatósági
Balanced egy új (fenntarthatósági) nézőpontban
Scorecard jelenítjük meg,

(SBSC)
egy különálló környezeti ill. társadalmi
(Figge, 2002) scorecardban jelenítjük meg (a fenti két
lehetőség valamelyikének kiegészítéseként).

ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

Fő indokok a Balanced Scorecard alkalmazására egy szervezet környezeti és

társadalmi tevékenységeinek a vállalati stratégiába történő illesztéséhez
(Panayiotou, 2008):
• A vállalat társadalmi felelősségvállalásának kevés értelme van, ha nincs
összekapcsolva a szervezet stratégiájával, és a Balanced Scorecard az egyik
legelfogadottabb stratégiai keretrendszer világszerte.
• A célrendszer integrálása mellett a BSC egyben egy teljesítménymérő eszköz is,
és a teljesítmény mérése fontos a környezeti és társadalmi szempontok esetében
is.
• Azáltal, hogy a vállalat menedzsmentjének egy összefüggő és átlátható
stratégiát kell előállítani a Balanced Scorecard segítségével, lehetőség nyílik a
vállalati fenntartható fejlődés fontosságának kihangsúlyozására és
kommunikálására.
• Ha a fenntarthatósági menedzsment láthatóan gazdasági célokat (is) szolgál,
nem fog megsínyleni egy esetleges gazdasági visszaesést, ahol a nem közvetlen
pénzügyi nyereséghez tartozó kiadásokat csökkentik le először.
Új nézőpont kialakítása
Nem minden környezeti és társadalmi szempont illeszthető be a piaci
mechanizmusok rendszerébe, mivel a környezeti és társadalmi jelenségek nem
alrendszerei a gazdaságnak, ebből fakadóan gyakran externáliaként jelennek meg a
piaci működésben. Mivel a vállalat a gazdaság mellett végső soron az őt körülvevő
természetben és társadalomban végzi tevékenységét, ezen tényezők jelentős
hatást gyakorolhatnak a vállalat működésére. Amennyiben ezek stratégiailag
fontosak a vállalat működéséhez és eredményességéhez, szükséges az integrálásuk
a stratégiai térképbe és Balanced Scorecard-ba. Erre kínál megoldást egy új

10
nézőpont létrehozása és beillesztése, mely tartalmazza a piaci rendszeren kívüli
stratégiailag fontos szempontokat és a hozzájuk tartozó mutatókat.
Külön környezeti és társadalmi scorecard készítése
A harmadik lehetőség egy külön környezeti/társadalmi scorecard levezetése az
eredeti scorecardból. A scorecard nem párhuzamosan készül el az eredeti BSC-vel,
hanem az előbb említett két lehetőség valamelyikének kiegészítéséként, melynek
során először integrálni kell a fenntarthatósági elemeket a vállalat központi BSC-
jébe. Vagyis nem egy különálló megoldás a környezeti szempontok beépítésére,
hanem ez előbbi változatok kiterjesztése. A tartalma a már meglévő BSC-ből
származik, és a lényege hogy rendszerezi a már meglévő társadalmi és környezeti
szempontokat, miután azok ok-okozati viszonya tisztázásra került az eredeti BSC
elemeivel. Amennyiben egy vállalatnál jelentős a fenntarthatósági szempontok
szerepe (és mennyisége), és a vállalati BSC több különböző szintjén is megjelennek
ilyen elemek, egy külön összesítő fenntarthatósági Balanced Scorecard-dal össze
lehet fogni a vállalatban megtalálható összes környezeti, társadalmi,
fenntarthatósági szempontokat. Ugyanakkor el kell kerülni, hogy a különálló
fenntarthatósági scorecard a környezeti és társadalmi szempontok vállalati
stratégiába integrálása helyett éppen különválassza a fenntarthatósági
szempontokat az üzleti stratégiától. (Cserti, 2011)

10
 A NÖVEKEDÉSRE, JÖVEDELMEZŐSÉGRE ÉS KOCKÁZATRA
VONATKOZÓ STRATÉGIA A TULAJDONOS SZEMPONTJÁBÓL

FENNTARTHATÓ
PÉNZÜGYEK
PROFIT
AZ ÜZLETI
FOLYAMATOK
KRITIKUS
AZ ÉRTÉKTEREMTÉS
TÉNYEZŐI,
ÉS DIFFERENCIÁLÁS TUDATOS
VEVŐK STRATÉGIA FENNTARTHATÓ
BELSŐ
AMELYEK NÖVELIK
A VEVŐK VEVŐK FOLYAMATOK
FOLYAMATOK A VEVŐK ÉS
SZEMPONTJÁBÓL
TULAJDONOSOK
ELÉGEDETTSÉGÉT
FENNTARTHATÓ
TANULÁS,
FEJLŐDÉS
AZOK A KRITIKUS TÉNYEZŐK,
Senge 5. szintjének megfelelő AMELYEK TÁMOGATJÁK
fenntarthatósági BSC A SZERVEZETI VÁLTOZÁST, AZ
INNOVÁCIÓT ÉS A NÖVEKEDÉST
ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

11
Egy termelő vállalat stratégiai térképe

Cserti, 2011
ELTE GTK - Vállalati mendzsment rendszerek

12