Menedzsmentkontroll

Első előadás, 2018. február 10.

Dr. Tirnitz Tamás

© Bodnár Viktória, IFUA, Lázár László, Tirnitz Tamás

1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489.

Vezetéstudományi Intézet Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118
Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu
Néhány példa A legkívánatosabb
a svéd útlevél

„…debütál a hártartási élelmi-

szer-tárolók új generációja…”

„Carrie Fisher halála 12 milliárd

forintot hoz a Disney-nek”
2
Ismert alapokról indulunk
■ A szervezeti kontrollról

■ Egy vezetési funkcióról

– Henri Fayol (1841 –1925): prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler
Még „ellenőrzés”!

– Dobák et al. (1996): Célkitűzés, stratégiaalkotás;

szervezés, közvetlen irányítás, kontroll

Komplex vezetési funkció

3
Fókuszunkban a piaci kontroll áll
■ Piaci kontroll - amit teljesítünk
– Szerződés
– Kimenet
– Pénz
■ Bürokratikus kontroll – amit teszünk
– Hierarchia A kontrolltípusok
– Tevékenység együttes jelenléte
– Szabályok
■ Klánkontroll – ami miatt tesszük
(„kontrollmix”)
– Kultúra
– Szocializáció

4
Hasznos
kiindulópont a kibernetikai alapmodell

Bemenet Folyamat Kimenet

Összehasonlító
Vezérlő csatorna Mérési csatorna

Cél
vagy
előírás

5
Így néz ki a
kontrollfolyamat a szervezetekben

Standardok Tényértékek
Szervezeti célok Összehasonlítás
kialakítása mérése

Visszacsatolás, beavatkozás

6
A szervezeti
kontrollrendszer sajátosságai
■ A standard nem előre meghatározott; az sokkal inkább
egyfajta tudatos tervezés eredménye.
■ A kontroll nem automatikus.
■ A kontroll igényli az egyének közötti koordinációt.
■ A beavatkozás (döntés, intézkedés) hatása nem látható előre
biztosan.
■ Sok esetben önkontrollt jelent.

7
A menedzsmentkontroll és határai
■ A menedzsmentkontroll az a folyamat, mellyel a vezetők a szervezet
többi tagját befolyásolják annak érdekében, hogy végrehajtsák a
szervezet stratégiáját.
■ Stratégiaalkotás
A stratégiaalkotás az új stratégiákról szóló döntéseknek, a
menedzsmentkontroll pedig ezen stratégiák megvalósításának folyamata.
Rendszertervezési szempontból a stratégiaalkotás és a
menedzsmentkontroll közötti legfontosabb különbség, hogy a
stratégiaalkotás lényegét tekintve nem rendszerszerű tevékenység.
■ Feladatkontroll
A feladatkontroll folyamata biztosítja, hogy meghatározott feladatokat
hatékonyan és eredményesen valósítsanak meg. A feladatkontroll
tranzakcióorientált – ez azt jelenti, hogy a menedzsmentkontroll-folyamat
során meghatározott szabályok szerint végrehajtandó egyedi feladatokra
irányul.
8
Controllingértelmezések
a német szakirodalomban

Ennél több- Ez meg túl

re képes Controllingiskolák tág lenne

Számvitel- Koordináció- Információ-

orientált orientált orientált

Tervezésre Teljes De mit tesz

az EEM?
és beszámo- irányítási
Horváth lásra rendszerre
Péter kiterjedően kiterjedően

9
A controllerek saját krédója
A controller a vezetés partnereként jelentős mértékben hozzájárul a szervezeti
teljesítmény javításához:
■ Menedzseli a controllingfolyamatot: kialakítja és támogatja a célkitűzés,
tervezés és irányítás folyamatát annak érdekében, hogy a döntéshozók
célorientáltan tevékenykedjenek.
■ Jövőbe tekintve koordinál: gondoskodik arról, hogy a szervezet tudatosan
foglalkozzon a jövővel: az esélyek kihasználásával és a kockázatok kezelésével.
■ Különböző szintek céljainak összekapcsolása: egységes egésszé integrálja
az összes szervezeti szereplő céljait és terveit.
■ Controllingrendszer(ek) fejlesztése, jó adatminőség biztosítása: mindezzel
megfelelő információkat biztosítva a döntéshozóknak.
■ A gazdasági racionalitás feltételeinek biztosítása: a szervezet gazdasági
lelkiismeretként elkötelezetten tevékenykedik a szervezet érdekében.

10
Mire jó a controlling?
■ Arra, hogy a vezetők számára átláthatóvá tegye az intézmény és az azon
belüli egységek teljesítményét és a létrehozásukhoz felhasznált
erőforrásokat.
■ Arra, hogy információt és támogatást nyújtson az erőforrásokkal való
gazdálkodáshoz, a gazdálkodási döntések meghozatalához.
■ Arra, hogy megmutassa, gazdaságos-e és hatékony-e a jelenlegi
tevékenységek végzése?
■ Arra, hogy az osztályok gazdálkodási teljesítményét összehasonlíthatóvá
tegye más belső és külső egységekkel.
■ Arra, hogy információt, támogatást, számszaki megalapozást nyújtson a
tevékenységportfólió átalakítását célzó döntéshez.
■ Arra, hogy megbízható alapot szolgáltasson a fizetős szolgáltatások
árának meghatározásához.
■ Arra, hogy költségtudatos viselkedésre ösztönözzön - legalább a
döntéshozók szintjén!
11
Mire nem jó a controlling?
■ Arra, hogy pótolja a számviteli és egyéb működési adatok
összegyűjtésének hiányosságait. (A controlling nem számvitel! S nem is
informatika!)
■ Arra, hogy számot adjon a likviditási helyzet alakulásáról. (A controlling
nem pénzügy!)
■ Arra, hogy ellenőrizze a feladatok szabályszerű végrehajtását. (A
controlling nem belső ellenőrzés! S nem is compliance!)
■ Arra, hogy korlátozza a szervezeti egységek vezetőinek döntési
szabadságát. (A controlling nem vezető!)

12
A MK legfontosabb célkitűzése
A menedzsmentkontroll az a folyamat, mellyel a vezetők a szervezet többi
tagját befolyásolják annak érdekében, hogy végrehajtsák a szervezet
stratégiáját.

Vagyis: CÉLKONGRUENCIA

Célkongruencia esetén „azok a cselekedetek, amelyeket a szervezeti tagok

saját észlelt önérdekükből eredően meg kívánnak valósítani, egyben a
szervezet legfőbb érdekét is szolgálják”. (Anthony-Govindarajan)

13
A menedzsmentkontroll-rendszer formális elemei
Célok és Egyéb
Szabályok
stratégiák információ

Megerősítés (visszacsatolás)

Igen
Működés
Üzleti tervezés Terv-tény
Stratégiai (felelősségi és Megfelelő-e
és operatív össze-
tervezés elszámolási a teljesítmény?
kerettervezés hasonlítás
egységek)
Nem

Felülvizsgálat Felülvizsgálat Beavatkozás Mérés és értékelés

Visszacsatolás
Kommunikáció

14
Controlling és
stratégiaalkotás kapcsolata (1)

■ A stratégiaalkotást megelőző elemzések elkészítésének koordinálása

15
Belső elemzés:
koncentrálás a vállalat képességeire
Erőforrások Erőforrások:
• anyagi
• nem anyagi
• emberi

Képességek:
Az erőforrások valamely kombinációjának
alkalmassága egy feladat vagy cselekvés
elvégzésére.

Alapvető kompetenciák:
• tartós
• ritka
• nehezen másolható
Képességek • nem helyettesíthetők

16
Nagyon változatosak
lehetnek az alapvető képességek

17
Külső elemzés:
sokszor hibás dimenziót használnak
Piaci növekedés

magas Kérdőjelek Csillag

alacsony Döglött kutyák Fejőstehén

alacsony magas Relatív piaci

részesedés
18
Sőt, a dimenziók testre szabhatók
Versenyképesség
olyan belső változók, mint
– piaci részesedés
– marketingtevékenység
színvonala
– szervízhálózat, elosztóhálózat
– K+F kapacitás
– gyártás, a gyártóvonalak
rugalmassága
– minőség, megbízhatóság
– pénzügyi erőforrások
– image
– vezetési színvonal
– stb.
Piaci vonzerő
olyan külső tényezők, mint
– piac mérete
– verseny struktúrája
– piacralépés korlátai
– elérhető jövedelmezőség
– szokásos technológia
– állami beavatkozás
– munkaerő-kínálat
– környezetvédelmi kérdések
– politikai, jogi kérdések
– stb.
Forrás: Barakonyi-Lorange, 1994 19
Controlling és
stratégiaalkotás kapcsolata (2)

■ A stratégiaalkotást megelőző elemzések elkészítésének koordinálása

■ Stratégiai tervezés: a stratégiai célok megvalósítását szolgáló akciók
meghatározásának koordinálása (beleértve a stratégiai célok
kommunikálását)
■ Előretekintő és utólagos visszacsatolás

20
A stratégiaalkotás szintjei
Szervezet: Szervezeti szintű stratégia
Üzleti területek
Összpontosítás a Belépés meghatározása
Szövetségek ?
core businessre? új területekre?

Stratégiaalkotás alacsonyabb
szinten, implementáció
magasabb szinten!
Üzleti egység Stratégiai
Üzleti egység versenystratégiája prioritások
kijelölése
Költségvezető ? Koncentráló ? a verseny-
Differenciáló ?
társakhoz
képest

Funkcionális Minden terület

Funkcionális stratégia össze-
területek: hangolása
Marketing/ Információ/ a verseny-
Termelés Logisztika K+F Beszerzés HR
Sales controlling stratégia
megvalósítására
21
Háromszintű:
hagyományos tervezés kontinentális Európában

Stratégia

Projekt-
Üzleti terv 1 2 3

1 2 3

tervezés

Operatív Értékesítési
Költségterv ...
tervezés terv

22
Az üzleti tervezés kettős szerepe
Az üzleti tervezés rendeltetése

Cél: Cél:
a stratégia megvalósíthatóságának, a stratégia elérésének biztosítása
finanszírozhatóságának ellenőrzése éves operatív terveken keresztül

Feladat: Feladat:

stratégia számszerűsítése sarokszámok kidolgozása

23
Tipikus sarokszámok – példák 1.
Jövedelmezőséghez kapcsolódóan:
 Saját tőke jövedelmezősége [Adózott eredmény/Saját tőke]
 Össztőke jövedelmezősége [(Adózott eredmény+Kamatok)/Össztőke]
 Árbevétel-arányos jövedelmezőség [Adózott eredmény/Árbevétel]
 Egy részvényre jutó adózott eredmény [Adózott eredmény/Részvények]
 Egy dolgozóra jutó eredmény
[(Adózott eredmény+Személyi jellegű ráfordítások)/ Alkalmazottak
száma]
 Készletek, követelések forgási sebessége
[Árbevétel/Késztermékkészletek]
[Meghitelezett árbevétel/Vevők]
[Anyagköltségek/Anyagkészletek] 24
Tipikus sarokszámok – példák 2.
Finanszírozáshoz kapcsolódóan:
 Saját tőke aránya [Saját tőke/Össztőke]
 Befektetett eszközök fedezettsége I. [Saját tőke/Befektetett eszközök]
 Befektetett eszközök fedezettsége II.
[(Saját tőke+Hosszú lejáratú kötelezettségek)/ Befektetett
eszközök]
 Nettó forgótőke (working capital)
[Forgóeszközök – Rövid Befektetett Saját tőke
lejáratú kötelezettségek] eszközök
Ké
Hosszú lej. köt.
 Tőkeáttétel hatása (leverage effect) Forgó-
eszközök Kö
Rövid lej. köt.
Ép

Kp 25
Tipikus sarokszámok – példák 3.
Pénzügyi helyzethez (likviditáshoz) kapcsolódóan:
 Cash-flow [Befizetések-Kifizetések]
 Dinamikus eladósodottság I. [Nettó adósság/Cash-flow]
 Likviditási fok I. [Pénzeszközök/Rövid lej. köt.]
 Likviditási fok II.
[(Forgóeszközök-Készletek)/Rövid lej. köt.]
 Likviditási fok III.
Befektetett Saját tőke
[Forgóeszközök/Rövid lej. köt.] eszközök
Hosszú lej. köt.
 Egy részvényre jutó cash-flow Forgó-
Ké

eszközök Kö
Rövid lej. köt.
Ép

Kp 26
Az üzleti tervezés inputjai és outputjai
– Premisszák
– Tulajdonosi elvárások és központi elvárások
Inputok – Stratégiai célok
– Stratégiai akciók

Üzleti
tervezés

– Üzleti terv
Outputok – Sarokszámok az operatív kerettervezéshez
– Elfogadott programok/projektek tervei

27
Az üzleti tervezés folyamata
Stratégiai akciók Stratégiai
Premisszák Központi elvárások
leírása tervezés

Előirányzatok, Ü
Akciók számszerűsítése
elvárások z
l
e
Akciók értékelése t
Előrejelzések i

t
Bázisterv Akciók rangsorolása e
r
v
e
z
Üzletiterv-variánsok é
Finanszírozási/ s
pénzügyi lehetőségek
Végleges üzleti terv
28
A fő cél: zárni a stratégiai rést!
Stratégiai
Premisszák célállapot
Eredmény Központi
elvárások
Forgalom Finanszírozási
Üzleti terv
Piaci lehetőség
részesedés
3

+
Tény

Bázisterv

Éves 1 2 3 4 5
operatív
terv
29
Stratégiai költségelemzés –
az outsourcing esete

 Outsourcing/make or buy-döntés: kiszervezés, kihelyezés

 Outsourcing az, ha…

… egy gazdálkodó szervezet egy szolgáltatás

(tevékenységi terület) egészét vagy nagy részét egy
tulajdonosi és vezetési szempontból is független külső
vállalkozóra bízza, az esetlegesen meglévő belső
kapacitásai lebontása mellett.

(Drótos György)
32
Döntés-előkészítés –
az elemzés szintjei (1)
Stratégiai elemzés - alapvető áttekintés a lépés célszerűségéről
 Mik az alapvető képességeink?
 Milyen vevőket akarunk kiszolgálni?
 A vevők a kiszervezés tárgyát mennyire tartják jelentősnek a
termék hasznossága szempontjából?
 A kiszervezés tárgya milyen versenyelőnyöket, szinergiákat
biztosíthat?
 A kiszervezésnek milyen versenyhátrányai vannak?

33
Döntés-előkészítés –
az elemzés szintjei (2)
Gazdaságossági elemzés – megéri vagy sem végrehajtani?
 Rövid távú döntés kapacitásleépítés nélkül?
 Hosszú távú döntés kapacitásleépítéssel?
Műszaki-logisztikai elemzés – célszerűség nem pénzügyi
szempontokból
 a technikai-műszaki paraméterek pontos feltárása
 a beszállítói piac elemzése
Szervezeti elemzés – a vállalatra gyakorolt hatások feltárása

34
Outsourcing – pro és kontra

 Stratégiai dimenzió
Okok, potenciális előnyök
 Gazdasági dimenzió

 Technológiai dimenzió

 Szervezeti dimenzió Kételyek

35
Stratégiai dimenzió
 Az alapképességekre való
összpontosítás
 Erőforrások felszabadítása

más célokra
 Az újraszervezés előnyeinek
kihasználása
 Rugalmasság  Nehezen oldható

függőségek kialakulása
 Kiszolgáltatottság

 Elkötelezettségi problémák

36
Gazdasági dimenzió
 A működési költségek
csökkentése és kontrollja
 Tőkefelszabadítás

 Pénzeszköz-infúzió

 Jó tervezhetőség
 Releváns költségek

 Tranzakciós és

haszonáldozat költségek
 Nehéz tervezhetőség

 Pü-i kontroll elvesztése

37
Technológiai dimenzió
 Magas szintű technológiához
való hozzáférés
 Kockázatmegosztás

 Elavult technológiához
kötődés
 Know-how csökkenés

 Földrajzi távolság

38
Szervezeti dimenzió
 A hiányzó belső erőforrások
kiváltása
 Funkciók nehéz irányíthatóságának

csökkentése
 Az újraszervezés előnyeinek
kihasználása
 Folyamatok megszakadása
 Kulturális illeszkedés hiánya

 Image-rombolás

 Motivációs problémák
39
Következtetések
 Az outsourcing döntésnek belső
igényből kell fakadnia
 Az outsourcing kezdeményezője és

irányítója a felsővezetés kell, hogy

legyen
 Alapos stratégiai és pénzügyi elemzés

szükséges
 Célszerű a folyamatszemlélet
alkalmazása
 Nagy gondot kell fordítani a
kommunikációra

40
Felelősségi és elszámolási egységek
Alapvető típusok:
 Költségközpont (standard- és diszkrecionális)
 Árbevételközpont
 Eredményközpont
 Önálló tőkeallokációs központ
 Szolgáltatóközpont

Elvárások: hatékonyság és eredményesség, melyek nem

egymást kizáró követelmények, hanem mindkettőt teljesíteni
kell!

42
A felelősségi egységek típusai (1)

Standardköltség-központ

Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (mennyiség)

kivitelezése
Az optimális kapcsolat
meghatározható
Diszkrecionálisköltség-központ

Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (mennyiség)

kivitelezése
Az optimális kapcsolat
nem meghatározható
43
A felelősségi egységek típusai (2)
Eredmény- (fedezet-, küldetés-) központ

Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (Ft)

kivitelezése
Formális
szembeállítás

Önálló tőkeallokációs központ

Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (Ft)
kivitelezése

A profitot a
működő tőkéhez viszonyítják 44
A felelősségi egységek típusai (3)
Szolgáltatóközpont

Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (Ft)

kivitelezése
Determinisztikus
kapcsolat

Árbevételközpont
Erőforrások (Ft) A tevékenység Outputok (Ft)
kivitelezése

Nincs formális
szembeállítás
45
Példa - Konzervgyár

(youtube.com)
Az eredményközpontok előnyei (1)
■ Javulhat a döntések minősége, mert a döntési ponthoz
legközelebb lévő vezető hozza meg azokat.
■ Az operatív működéshez kapcsolódó döntések
felgyorsulhatnak, mert nem szükséges a vállalati központtal
egyeztetni.
■ A felső vezetés, megszabadulva a mindennapos döntésektől,
nagyobb horderejű ügyekre összpontosíthat.
■ Kevesebb korlátozás mellett a vezetők szabadabban
használhatják képzelőerejüket és kezdeményezőbbek
lehetnek.

47
Az eredményközpontok előnyei (2)
■ Kiváló gyakorló terepet jelentenek (potenciális) generalista
vezetők számára. Az egységvezetők tapasztalatot
szereznek valamennyi funkcionális terület irányításában, a
felső vezetés pedig megítélheti, hogy alkalmasak-e
magasabb hierarchiaszinteken végzett munkára.
■ Az eredményközpontú gondolkodás erősödik, hiszen a
felelős vezetők folyamatosan az eredmények növelésének
módjait fogják keresni.
■ Az eredményközpontok kész információkkal szolgálnak a
felső vezetés számára a cég egyes részeinek
jövedelmezőségéről.
■ Mivel outputjuk azon nyomban megmérettetődik, az
eredmény-központok kifejezetten érzékenyek a
versenyteljesítmény fokozására irányuló nyomásra.
48
Az eredményközpontok hátrányai (1)
■ A decentralizált döntéshozatal arra kényszeríti a felső
vezetést, hogy inkább támaszkodjon a
controllingbeszámolókra, mint a működés személyes
megismerésére, ami némi kontrollvesztést hoz magával.
■ Ha a vállalatközpontban ülő vezetők rátermettebbek vagy
jobban informáltak, mint az átlagos eredményközpont-
vezetők, akkor az egység szintjén hozott döntések minősége
alacsonyabb lehet.
■ Súrlódások származhatnak a megfelelő elszámolóár megálla-
pítása, az általános költségek felosztása, a két vagy több
divízió által együttesen termelt bevételekhez fűződő érdemek
és hozzájárulások meghatározása körüli vitákból.

49
Az eredményközpontok hátrányai (2)
■ Lehet, hogy a korábban funkcionális egységekként
együttműködő szervezeti egységek most versenyezni
kezdenek egymással.
■ A divíziókra bontás többletköltséget jelenthet, mert nagyobb
menedzsmentet, több alkalmazottat, nyilvántartást igényel, és
az egyes üzleti egységekben átfedő feladatokhoz vezethet.
■ Lehet, hogy az adott funkcionális szervezetben nem lehet
kompetens generalista vezetőt találni, mert a
munkatársaknak nincs elegendő lehetőségük általános
vezetői kompetenciáik fejlesztésére.
■ Túl nagy hangsúly eshet a rövid távú jövedelmezőségre.

50