MENEDZSMENT

1. lecke
1. meghatározni a menedzsment fogalmát

eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt

2. felsorolni a menedzsment funkciókat

tervezés, szervezés, személyes vezetés és irányítás

3. különbséget tenni az egyes menedzsment funkciók között

1. A tervezés magában foglalja a célkijelölést, a célokhoz vezető utak (megoldási módok)

felvázolását, illetve az opciók közötti választást. A tervezésnek különböző lehet az időtávja így
beszélhetünk stratégiai szintű tervezésről (2-3 éves, vagy annál hosszabb időtáv), üzleti, illetve
rövidtávú operatív tervezésről.
2. A szervezés erőforrás-allokálást, azaz erőforrás-hozzárendelést jelent, vagyis a tervezésből fakadó
feladatokhoz a tárgyi és személyi feltételek hozzárendelését takarja.
3. A személyes vezetés olyan menedzsment tevékenységet takar, amely a személyzeti feladatokat és
a beosztottak közvetlen befolyásolását, irányítását jelenti. Ebbe beletartozik többek között a
kommunikáció, meggyőzés, utasításadás, konfliktuskezelés, motiváció, csapatképzés.
4. Az irányítás funkciójára pedig kontrollként is szoktunk hivatkozni, ez végső soron a menedzserek
információgyűjtését, beszámoltatást (azaz összefoglalóan ellenőrzést), valamint a visszacsatolást
(azaz szükség esetén a folyamatokba való beavatkozást) jelenti.

4. felsorolni a menedzsment hierarchia szintjeit

közvetlen irányítókat (operatív vezetőket)

középvezetők
felső vezetők (vagy stratégiai vezetők)

5. jellemezni az egyes menedzsment hierarchiaszinteket jellemző vezetői képességszükséglet

szempontjából

A menedzsment hierarchia piramishoz hasonló felépítésű: ezen belül megkülönböztetünk közvetlen

irányítókat (operatív vezetőket). Ők alkotják a legnépesebb vezetési szintet. Felettük helyezkednek el
a középvezetők, akik létszáma alacsonyabb az operatív vezetői rétegnél. A vállalatok legfelső
menedzsment szintjén a felső vezetők (vagy stratégiai vezetők) helyezkednek el.

6. jellemezni az egyes menedzsment hierarchiaszinteket a jellemző menedzsmentfunkciók

összetétele szerint

A vezetői hierarchia különböző szintjein eltérőek a feladatok: felsővezetői szinten megnő a tervezési
feladatok súlya ezen belül is a stratégiai tervezés jelentősége magas. A hierarchián lefele haladva a
szervezési feladatok jelentősége nő, és jellemzően a tervezési feladatoknak csökken a súlya. A
feladatok mellett az egyes vezetési szinteken a menedzsment ismeretek és szükséges készségek is
eltérőek. Legszembetűnőbb, hogy magasabb szinten jóval több koncepcióalkotási (rendszer) feladat
található, míg alsóbb szinteken meghatározóak a technikai, technológiai, szakmai (pl. ipari)
ismeretek.
7. felsorolni, hogy a menedzsmentet milyen szemléletben lehet megközelíteni (rendszerek,
problémamegoldás, vezetői stílus, vezetői szerepek, menedzsment funkciók), és képes ezeket a
nézőpontokat röviden jellemezni

A gazdaság- és társadalomtudományok tagjaként a menedzsmentnek (mint tudománynak és

gyakorlatnak) számos iskolája (nézőpontja) van. Az egyik ilyen nézőpont a menedzsment rendszerek
megközelítése (management by...), amelyek egy-egy módszert, illetve technikát állítanak a
középpontba (pl. management by objectives, azaz célközpontos vezetés). A menedzsment rendszerek
mellett létezik a menedzsmentet mint problémamegoldást tárgyaló megközelítés is. Ez a nézőpont a
menedzsmentet egy ciklikus problémamegoldási folyamatként írja le. Emellett elterjedt megközelítés
a vezetési stílus alapú, illetve a vezetői szerepeket hangsúlyozó megközelítés is.

5. Állítsa sorba a menedzsment problémamegoldó folyamatként való megközelítés

elemeit!

Problémafeltárás > célmeghatározás > problémaelemzés (okok megállapítása) > döntés előkészítés >
döntés > végrehajtás > ellenőrzés > visszacsatolás

2. lecke

1. különbséget tenni szűken és tágan értelmezett kontingenciaelmélet között

A kontingenciaelmélet szűk szervezetelméleti értelmezésben azt állítja, hogy nincs egyetlen helyes
mindennél hatékonyabb szervezeti struktúra (one-best-way), hanem a különböző vállalati környezeti
szituációhoz más-más ideális (hozzáillő) szervezeti forma illik. Azaz a szervezeti forma és a
környezet harmóniája fogja meghatározni a szervezet eredményességét.

A kontingenciaelmélet tágabb értelmezésben (amelyre a nyomtatott jegyzet is épül), szintén

kitüntetett szerepe van a környezeti és szervezeti illeszkedésnek, de több tényezőt is figyelembe kell
venni:

1. Meghatározó a külső környezet, amelyben a szervezet működik (pl. mezőgazdaság, vagy hi-
tech iparág)

2. Nemcsak a külső környezet meghatározó, hanem a szervezet belső adottságai (pl. szervezeti
kultúra, vállalati múlt)

3. A tervezés és ennek egyik fontos szintje a stratégiaalkotás visszahat a környezetre, hiszen a

menedzsment reklámokkal, marketingkommunikációval képes befolyásolni a piaci környezetet,
lobbitevékenységgel képes hatni az állami döntéshozatalra, illetve képes megválasztani, hogy milyen
iparágban, milyen piacon, milyen tevékenységi körben kíván működni.

4. Másrészt a tervezés és a stratégiaalkotás önmagában is befolyásolja a vállalat

eredményességét, hiszen pl. az eltérő iparágak eltérő jövedelmezőséggel kecsegtetnek.

5. A magatartás, azaz a szervezet és a szervezet tagjainak magatartása önmagában is

befolyásolja a szervezet teljesítményét. Ennek egyik jó példája a vezetői stílus, amely lehet
teljesítményre ösztönző, vagy demotiváló. Azonban a kontingenciaelmélet szerint a kívánatos
vezetői stílus is helyzetfüggő, legalább is függ a környezettől és a szervezet belső adottságaitól, és
kiváltképp a szervezeti formától. Vagyis nemcsak a stratégiának (tervezésnek), a szervezeti
formának (szervezés) és a környezetnek (+belső adottságoknak) kell harmonizálni, hanem a minden
mindennel összefügg elv alapján ebbe bele kell simulnia a szervezeti magatartási elemeknek is,
vagyis a személyes vezetésnek is harmonizálni kell a másik három tényezővel.
 6. A negyedik elem a teljesítmény, amely úgy tartható fent, ha az utolsó láncszem, azaz a
kontroll (irányítás) is harmonizál a környezet-belső adottságok-stratégia-szervezet-magatartás láncal.

A kontingenciaelmélet tág értelmezésben azt az üzenetet hordozza, hogy nincs a menedzsment előtt
egy egységes út, hanem szituációfüggő, hogy milyen szervezeti forma, tervezés (és stratégia),
személyes vezetési módszer, illetve kontroll alkalmazható eredményesen. Mindezek alapján talán
érthető, hogy miért alakult ki a modern világban annyi féle menedzsment módszer és miért lehet
egészen másképpen vezetni egy néhány fős internetes startupot, mint egy 100.000 főt foglalkoztató
globális gépkocsigyártó vállalatot.

2. megfogalmazni, hogy milyen fontos következtetések vonhatóak le a vezetők számára a

kontingenciaelméletből

Ennek egyik jó példája a vezetői stílus, amely lehet teljesítményre ösztönző, vagy demotiváló.
Azonban a kontingenciaelmélet szerint a kívánatos vezetői stílus is helyzetfüggő, legalább is függ a
környezettől és a szervezet belső adottságaitól, és kiváltképp a szervezeti formától. Vagyis nemcsak
a stratégiának (tervezésnek), a szervezeti formának (szervezés) és a környezetnek (+belső
adottságoknak) kell harmonizálni, hanem a minden mindennel összefügg elv alapján ebbe bele kell
simulnia a szervezeti magatartási elemeknek is, vagyis a személyes vezetésnek is harmonizálni kell a
másik három tényezővel.

3. felrajzolni a kontingenciaelmélet ábráját

4. felsorolni a szervezeti környezet legfontosabb menedzsmentet befolyásoló elemeit

 piac
 tudományos-technikai környezet
 szervezetközi kapcsolatok
 kulturális környezet
 jogi környezet

5. különbséget tenni dinamikus és stabil piac között, képes példákat mondani rájuk

Dinamikus (változó) a piaci környezet akkor, ha a vállalat piaci

kapcsolatai,mindenekelőtt a beszerzési és értékesítési lehetőségek gyorsan változnak, a
vevőkrendszeresen új termékek iránti igényekkel lépnek fel, és módosulnak a
márforgalmazott termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni követelmények (például atermékek
korszerűségét, árát, minőségi jellemzőit illetően).

Statikus (stabil) piaci környezetben az a vállalat működik, amely tartósan ugyanazontermékeket és

szolgáltatásokat vásárolja és értékesíti, a piaci partnerei hosszabbidőtartam alatt sem
változnak, a beszerzési és értékesítési feltételek és igények hosszúidőn keresztül állandóak,
 politikai környezete kiszámítható, és minimálisnaktekinthető a műszaki, technológiai fejlődés
az adott iparágban.

6. különbséget tenni egyszerű és komplex piac között, képes példákat mondani rájuk

Egyszerű piaci környezet: csupán nényán domináns környezeti szegmens azonosíthatóés ezek
között nem jelentős az összefüggés.

Összetett (komplex) piaci környezet: több és egymással összefüggő környezetiszegmens

jelent alkalmazkodási kényszert a vállalat számára.

7. megfogalmazni, hogy mi a szerepe a szervezetközi kapcsolatrendszernek

Bármely társadalmi rendszerben működő szervezet közvetlen kapcsolatban áll a

környezetében lévő politikai, kormányzati, érdekvédelmi stb. szervezetekkel. E
szervezetközikapcsolatrendszer (kapcsolati háló) kezelése fontos mind az erőforrások megszerzése
miatt,mind pedig azért, hogy sikerüljön elfogadtatni a környezettel a vállalat törekvéseit.
Ugyancsak a szervezetközi kapcsolatrendszerhez tartozónak tekintjük a bankokkal, a
beszállítókkal, valamint a kooperációs partnerekkel fennálló viszonyt.A szervezetközi kapcsolatok
rendkívül fontosak minden vállalat számára, hiszen a másszervezetekkel történő
együttműködéshez kapcsolódhat az erőforrásokhoz való hozzájutás, azinputok beszerzése és az
outputok piacra juttatása. Azt mondhatjuk, hogy napjaink egyik főtendenciájáról van szó:
egyesülések, lobbi szervezetek, politikusok és gazdaságirányítók mögött álló szponzorok és
tanácsadók segítik a vállalatokat a kritikus erőforrások (például állami megbízások)
megszerzésében; mint ahogyan a piaci érdekérvényesítést kartellek, konzorciumok,
stratégiai szövetségek, klaszterszervezetek és a horizontális szervezetközikapcsolatokra építő
más üzleti modellek biztosítják

8. megfogalmazni, hogy mi a szerepe a kulturális környezetnek

A kultúra a közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során alakulnak ki azok

amagatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek sokszor a tudati szférától függetlenül
vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. A kulturális jellemzők vizsgálhatók egy konkrét
szervezet szintjén, illetve egy országra, szűkebb vagy tágabb földrajzi régióra,ágazatra
vonatkozóan is.
9. felsorolni a szervezetek legfontosabb belső adottságait, amelyek befolyásolják a menedzsment
munkáját

 a szervezet mérete (nagysága);

 az alapfolyamati és információtechnológia;
 a szervezet eredete
 a telepítési helyzet;
 a szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre

10. megfogalmazni, hogy mi a diverzifikáltság és vertikális tagozódás lényege

A diverzifikáltság a szervezet tevékenységi körének a termelési és/vagy szolgáltatási ágak,illetve a

piacok szerinti kiterjedtségét fejezi ki (Chikán, 2008, 532–533. oldal). Alacsony fokúdiverzifikáltság
(szűk termék- és szolgáltatási skála, kevés számú piac) esetén a szervezetfunkcionális tagolása
még rendszerint megfelelő keretet biztosít a tevékenységekkoordinálására. Erősen
diverzifikált vállalatoknál a funkcionális szervezet nem bizonyultmegfelelőnek, emiatt
rendszerint a divizionális formára tértek át (Chandler, 1962); de jómegoldás lehet a termékalapú
mátrixszervezet is.
 Vertikális tagozódás esetén a fázisok összehangolásajelentős feladatot ad a termelésprogramozás és
az -irányítás számára. A vertikális termelésiszervezetű vállalatok gyakorlatában azt tapasztalhatjuk,
hogy a termelőegységek gyakrabbantartoznak a hierarchia alsóbb szintjeinek irányítása alá, mint a
horizontálisan diverzifikáltvállalatoknál. Az egyes gyártási fázisok összvállalati eredményhez
való hozzájárulásánakmegállapítása fejlett belső elszámolási rendszert is igényel.

11. megfogalmazni, hogy mi a stratégia

A stratégiát úgy értelmezzük, mint a szervezet jövőbeni céljaira és azok

megvalósításimódjaira vonatkozó elképzelések összességét (Chikán, 2008). A stratégiaalkotás
lényegeseleme a külső és belső feltételek vizsgálata.

12. különbséget tenni a szervezet eredményessége és hatékonysága között

A szervezet eredményessége arra utal, hogy a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek-e a külső
környezet által támasztott elvárásoknak. Másként megfogalmazva a kérdés az, hogy a szervezet a
helyes célokat követi-e, eléri-e a kitűzött célokat. Ez egyben azt is jelenti, hogy azeredményességre
törő szervezetnek a külső környezet változásai nyomán meg kell tudnia változtatni a a követett
céljait. Valójában tehát az eredményesség a szervezet outputja és célja közötti viszony: minél inkább
hozzájárul az output a célok eléréséhez, annál eredményesebb a szervezet.
A szervezeti hatékonyság azt fejezi ki, hogy a szervezet képes-e elérni kitűzött céljait, és a
rendelkezésre álló erőforrásokat képes-e ehhez gazdaságosan felhasználni. A
gazdaságosságjelentheti adott célok minimális ráfordítással történő elérését, illetve adott
mennyiségűerőforrások révén a maximális szintű célelérést is. A hatékonyság tehát az
outputokinputokhoz viszonyított aránya, vagyis az input egységére jutó output mennyisége.

13. Organikus vs Mechanikus struktúra jellemzői

3. lecke

1. definiálni a tervezés menedzsment funkcióját

A tervezés magában foglalja a célkijelölést, a célokhoz vezető utak (megoldási módok) felvázolását,
illetve az opciók közötti választást. A tervezésnek különböző lehet az időtávja így beszélhetünk
stratégiai szintű tervezésről (2-3 éves, vagy annál hosszabb időtáv), üzleti, illetve rövidtávú operatív
tervezésről.
2. felsorolni sorrendben a tervek szintjeit a leghosszabb távútól a legrövidebbig

3. megmagyarázni, hogy mi a különbség a misszió és vízió között

mi a szervezet küldetése (missziója) és jövőképe (víziója)

A vállalati küldetés kialakításakor a legfontosabb kérdések a következők:

Mi a rendeltetése a vállalatnak?
Milyen politikai, társadalmi szerepet kíván betölteni?
Milyen értékei vannak?
Milyen viselkedési normákat kíván követni?

A jövőkép megfogalmazása kapcsán pedig a következő kérdésekre kell választ keresni:

Milyen jövőbeli állapotot akar elérni a vállalat?
Milyen alapvető képességekkel rendelkezik?
Milyen tevékenységekkel akar foglalkozni?

4. megmondani, hogy miért nem jó stratégia cél a következő: "Mielőbb be kíván a cégünk törni a
cukormentes energiaitalok piacára."

nincs határidő, hogy ez mire akarják elérni

5. megmagyarázni, hogy mi a stratégia

A stratégiai célok alapján lehet megfogalmazni a stratégiát, azaz azt a módot, ahogyan aszervezet
vezetői ezekhez a célokhoz el akarnak jutni. Megkülönböztethetünk alapstratégiát,versenystratégiát
és funkcionális stratégiát.

6. különbséget tenni alapstratégia, versenystratégia, és funkcionális stratégia között

Az alapstratégia elsősorban az összvállalati szintű jövedelmezőségi, megtérülési és

fejlődésitartalmú stratégiai célok megvalósításához kapcsolódik
 A versenystratégiák – mint az értékteremtés hordozói – a szervezet különböző termékeinekés/vagy
szolgáltatásainak ágazati versenypozíciójához kapcsolódnak

A funkcionális stratégiák az alap-, illetve a versenystratégiák végrehajtásához

szükségesszervezeti „háttér” megteremtését célozzák (beleértve az irányítási és a
strukturálismegoldásokat is)

7. elmagyarázni, hogy miben különbözik az üzleti terv a stratégiai és az operatív tervtől

az üzleti terv több évre szóló, stratégiai akciók és programok alapján kialakított cselekvési terv,
amely általában a következőket tartalmazza:
 kiemelt termék-/piaci szegmensenként vagy -csoportonként a volumen-, árbevétel-,költség-,
eredményadatok,
 stratégiai akciók, programok (intézkedés, cél, felelős, kezdés, befejezés,
eredményjavulás, költség, tőkeigény),
 erőforrástervek: létszám, tőkelekötés, készlet, kinnlevőség stb.,
 eredménykimutatás,
 finanszírozási terv,
 mérlegterv,
 egyéb mutatók

8. leírni az operatív terv legfontosabb tulajdonságait

az üzleti tervből következő, egyetlen évre szóló, számszerűsített célkitűzések és

kritériumok összessége, amely minden esetben megnevezi a (végrehajtásért) felelősöket is.

9. különbséget tenni fentről le, lentről fel típusú és az ellenáramú tervezés között.

Fentről lefelé történő tervezés

Centralizált tervezési logika, amelyben a központ (a felső vezetés) határozza meg a vállalat és ezen
belül minden egység tervét

Lentről felfelé történő tervezés

Decentralizált tervezési logika, amelyben a központ (a felső vezetés) a vállalat
(önálló)egységei által megalkotott részterveket veszi át, fogadja el és összegzi

4. lecke
1. definiálni a szervezet fogalmát, visszaadni a szervezetek legfontosabb jellemzőit

Tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egység, mely viszonylag jól
körülírható határokkal, viszonylag folyamatosan működik egy közös cél, vagy célok együttesének
elérése érdekében

2. különbséget tenni a formális és informális szervezet között

Formális szervezet: ahogyan a vezetők szeretnék, hogy a szervezet működjön

Informális szervezet: ahogy valójában működik

3. megérteni a társaságirányítás működését és képes felsorolni a legjellemzőbb társaságirányítási
elemeket (pl. felügyelőbizottság), illetve tisztában van ezek szerepével, feladataival
4. elhatárolni a munkaszervezetet a társaságirányítás struktúráitól,

5. megkülönböztetni az egységes vállalatot a vállalatcsoporttól (konszern)

6. megfogalmazni, hogy mit értünk holding alatt

A holdingtársaság a legtöbb esetben nem gyárt semmit, nem árul termékeket vagy szolgáltatásokat,
és nem folytat más kereskedelmi tevékenységet. A holdingok viszont más vállalatok részvényeinek
többségével rendelkeznek. Annak ellenére, hogy egy holding társaság birtokolja más cégek
eszközeit, általában csak felügyeleti feladatai vannak. Ennek eredményeként, bár figyelemmel
kísérheti a vállalat vezetői döntéseit, nem vesz részt ezen leányvállalatok napi működésében.
7. megfogalmazni, hogy mi a folyamatstruktúra

8. definiálni a standardizáltság, szabályozottság, formalizáltság fogalmait

9. megmagyarázni, hogy miért kiemelt a munkamegosztás szerepe

A munkamegosztáson egy nagyobb feladategyüttes részfeladatokra bontását és e részfeladatok egyes

szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának
alapja is.
Azért fontos a munkamegosztás megismerése, mert szervezet vezetése ez alapján tuja meg mik azok
a sajátos szempontok, amelyek alapján az alaptevékenységeket részfeladatokra bonthatja.

10. különbséget tenni minőségi és mennyiségi munkamegosztás között

11. különbséget tenni egy- és többdimenziós szervezet között

Egydimenziós szervezetnek nevezzük azon szervezeteket, amelyikben kizárólag az említett három

elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (funkcionális, tárgyi vagy regionális elv).

Többdimenziós szervezetnek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben az említett három elvből

legalább kettőt az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan, azaz egyenrangúan
használnak.
12. különbséget tenni funkcionális/tárgyi/regionális munkamegosztás között

13. megérteni a hatáskörmegosztás lényegét

14. különbséget tenni egy- és többvonalas szervezet között

15. megfogalmazni, hogy mi a felelősségi és elszámolási egység funkciója, illetve milyen gyakori
típusai vannak

16. megfogalmazni a koordináció lényegét

17. különbséget tenni a strukturális/technokratikus/személyorientált koordinációs eszközök között

18. definiálni a konfiguráció fogalmát

5. lecke
1. definiálni mind a négy szervezeti modellt

 egyszerű szervezet: hiányzik belőle a specializáció, a formalizáltság, a hatalom és a döntések

megosztása, fontos a cégvezető, köré épül a szervezet „one man show”
Egyvonalas, erősen központosított döntésekkel és specializálatlan munkakörökkel
működő, szabályozatlan szervezet.

 funkcionális szervezet: már megjelenik a specializáció, a szabályozottság, és a

formalizáltság jellemzői
Egydimenziós, többvonalas szervezeti forma, amelyben az elsődleges munkamegosztás
funkcionális elven törétnik, a döntések erősen központosítottak, valamint a működés
erősen szabályozott.
 divizionális szerkezet:
Tárgyi vagy regionális elven képzett, viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási
egységekkel működő egydimenziós, decentralizált és egyvonalas szervezet.

 mátrixszervezet:
 Kétdimenziós és többvonalas szervezeti forma, amelyben a két dimenzió vezeti egymás
szempontjaihoz alkalmazkodva közösen döntenek.

2. leírni mind a négy szervezeti modell munkamegosztási jellemzőit

 egyszerű szervezet:
esetleges a munkamegosztás, hiányoznak az egyértelműen definiált munkakörök. nincsenek
rögzített szabályai annak, hogy ki mit csinál, hanem a körülményeknek megfelelően
rugalmasan változnak az egyéni feladatok

 funkcionális szervezet:

az alaptevékenység funkcionális elven, vagyis homogén szakmai tevékenységek szerint

került elhatárosára (pl kutatás-fejlesztés, értékesítés, termelés, gazdálkodás, logisztika). Nem
képesek a vevők számára outputot elállítani, ehhez kötelezően együtt kell működniük, emiatt
erős a kölcsönös függés.

 divizionális szerkezet:

az elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvá, azaz a szervezet alaptevékenyégét

általában termékek vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiól szerint tagolják. a
vállaltok belül így kialakított, viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási egységeket
nevezik diviziónak.

 mátrixszervezet:

3. leírni mind a négy szervezeti modell hatáskörmegosztási jellemzőit

 egyszerű szervezet:

egyszerű rendszer. A szervezet vezetője nem csak az aktuális faladatvégzés módjáról,

felelőseiről dönt, hanem minden más operatív és stratégiai kérdésről is. a szervezetben nincs
hierarchia, a döntéseket az első számú vezető hozza, aki legtöbbször maga a tulajdonos, így a
szervezet centralizáltan működik.

 funkcionális szervezet:

a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző. mind stratégiai, mind

az operatív döntési jogkörök túlnyomó részével a felső vezetés rendelkezik.
  divizionális szerkezet:

a divízió vezetők kezében van, a vállalati szervezet egészére így a döntések decentralizációja
jellemző.

 mátrixszervezet:

4. leírni mind a négy szervezeti modell koordinációs mechanizmusait

 egyszerű szervezet:

a vezető jellemzően személyes utasításaival koordinál, sokszor ez az összehangolás egyetlen,

kizárólagos módja. az utasítások végrehajtását közvetlen felügyelet vénén szintén maga a
vezető kontrollálja.

 funkcionális szervezet:

a funkcionális szervezet hatékony működése érdekében a lehetséges koordinációs eszközök

mindegyikét kénytelen használni, a legjellemzőbb azonban a technokratikus eszközök
használata.

 divizionális szerkezet:

 mátrixszervezet:

5. leírni, hogy az egyes modellek milyen környezet esetén működnek hatékonyan

 egyszerű szervezet:

fiatal, kicsi vállaltok esetén működik jól, amelyek egyszerű technológiai rendszer segítésével
végzik tevekénységüket, egyszerű és nem túl komplex változó környezetben.
  funkcionális szervezet:

viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevekénység, nem túl széles termékskálával,

viszonyleg stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet, valami
összességében nem túl komplex környezet.

 divizionális szerkezet:

növekvő vállalati méretek, erőteljes termékdiverzifikáció, növekvő földrajzi diverzifikáció, a

működés nemzetköziesedése.

 mátrixszervezet:

bonyolult, rengeteg konfliktus árán működtethető szervezet, ezért alkalmazására akkor

kerülhet sor, ha a releváns környezeti szegmensek átlagon felüli erősséggel és gyakorisággal
változnak, ha a környezet nagyon heterogén, vagyis ha dinamikus és heterogén feltételek
között kell működnie.

6. leírni mind a négy szervezeti modell előnyeit és hátrányait

 egyszerű szervezet:

 funkcionális szervezet:
  divizionális szerkezet:

 mátrixszervezet:

7. eldönteni, hogy alkalmas-e a modell az adott környezetben működni, és képes megválaszolni

azt, hogy melyek az alkalmazott modell előnyei és hátrányai.
8. felrajzolni önállóan a szervezeti modell részletes konfigurációját
6. lecke
1. definiálni a folyamat fogalmát

2. definiálni a folyamatszervezést

3. felsorolni, hogy miért fontos a folyamatszemlélet

4. megmagyarázni, hogy mit jelentenek az operatív szigetek

5. különbséget tenni kulcsfolyamatok, támogató folyamatok operatív folyamatok és vezetési

folyamatok között,
6. különbséget tenni a folyamatoptimalizálás (CPI) és a folyamat-újraszervezés (BPR) között

7. felsorolni folyamatoptimalizálási és folyamat-újraszervezési módszereket

8. meghatározni, hogy milyen típusai lehetnek a folyamatfelelősi rendszernek

9. felsorolni a folyamatszervezés lépéseit és elmagyarázni, hogy milyen tevékenységek tartoznak

az egyes lépésekhez.
 7. lecke
1. definiálni a munkaszervezés fogalmát

2. visszaadni a munkaszervezési folyamat lépéseit

3. felsorolni és megmagyarázni a jegyzetben szereplő munkaerő szervezési elveket

4. különbséget tenni standard és egyéni munkaköri leírás között

5. felsorolni, hogy melyek a munkaköri leírás szokványos tartalmi elemei
6. elkészíteni egy munkakörre egy egyszerű munkaköri leírást.

8. lecke
1. definiálni a személyes vezetés fogalmát

2. ismeri a motiváció fogalmát

3. különbséget tenni motivációs tartalom és folyamatelmélet között

4. ismertetni Maslow elméletének lényegét

5. elmagyarázni Alderfer ERG modelljét

6. ismertetni Herzberg modelljét, képes világos különbséget tenni higiéniás és motivátor tényezők
között
7. felsorolni hunt célstruktúra-modelljének hat fő célját

8. elmagyarázni Skinner tanulási elméletét

9. felidézni a célkitűzéselmélet vezetési következtetéseit
10. bemutatni, hogy milyen modern ösztönzési módszerek szivárogtak át az elmúlt időszakban a
vezetés gyakorlatába

9. lecke
1. definiálni a vezetői stílus és a vezetői szerepek fogalmát
2. megfogalmazni Kurt Lewin vezetési modelljének vezetési stílusait és azok rövid jellemzését

3. megfogalmazni, hogy melyek Lewin modelljének korlátai

4. részletesen ismertetni Hersey-Blanchard modelljét

5. felsorolni Mintzberg vezetői szerepeit és azok három csoportját

6. megkülönböztetni Kotter menedzseri és vezetői szerepeit

10. lecke
1. definiálni a kommunikáció fogalmát

Kommunikáció alatt azt a folyamatot értjük, amelynek sorén két vagy több ember információt cserél
és értelmez valamilyen szándékkal.
2. felsorolni a szervezeti kommunikáció funkcióit

3. különbséget tenni a formális és az informális kommunikáció között

Formális kommunikáció Informális kommunikáció

a kialakításáért és karbantartásáért – függetlenül teljes mértékben lefedi a szervezetet, és
azok irányától – minden esetben a vezetők a általában gyorsabban és pontosabban működik a
felelősek. formális kommunikációs csatornáknál

4. felsorolni a formális kommunikáció típusait

 lefelé irányuló kommunikáció

 felfelé irányuló kommunikáció
 horizontális kommunikáció

5. példákkal együtt felsorolni, hogy milyen altípusai vannak a lefele, felfele irányuló és a
horizontális kommunikációnak.

lefelé irányuló kommunikáció:

1. célok megvalósítása 2. munkavégzési utasítások és magyarázatok 3. elvárások, szabályzatok
közlése 4. visszajelzés a teljesítményről 5. nevelő szándékú üzenetek.

felfelé irányuló kommunikáció:

1. problémák közlése 2. javaslatok a fejlesztésre 3. beszámolók készítése 4. sérelmek, viták közlése.

horizontális kommunikáció:
1. problémamegoldás, 2. koordináció, 3. tanácsadás, szakmai felügyelet

11. lecke
1. definiálni a csoport fogalmát

Csoportnak tekintünk két vagy több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással
valamilyen közös cél elérése érdekében.
2. különbséget tenni formális és informális csoport között

3. meghatározni a funkcionális és a feladatcsoport fogalmát

4. meghatározni az informális csoportok típusait

5. beazonosítani a Belbin-féle csoportszerepeket

12. lecke
1. definiálni a kontroll fogalmát

2. felsorolni a kontroll folyamat lépéseit

3. meghatározni, hogy milyen mutatókkal mérhetőek a standardok

 számszerű standard
o naturaliták
o pénzügyi mutatók
o abszolút mutatók
o relatív mutatók
  nem számszerűsíthető standard
o eljárások menetét leíró standardok
o magatartási normák, standardok

4. különbséget tenni piaci, bürokratikus és klánkontroll között

5. meghatározni, hogy milyen technológiai környezetben az outputok mérhetősége/nem
mérhetősége esetén melyik kontroll használható

6. beazonosítani, hogy az egyes szervezeti modellek milyen tipikus kontroll eszközöket

használnak
7. különbséget tenni stratégiai, menedzsmentkontroll és feladatkontroll között, és képes
mindegyikre néhány példát mondani
8. a hatékony kontroll elemeit felsorolni