Stratégiai menedzsment 3.

EA
 Stratégiai elemzés – a belső helyzet elemzése

• Erőforrás átvilágítás (diagnosztika)

• Értéklánc
• SWOT-elemzés
• Benchmarking elemzések

2
Az erőforrás átvilágítás (más néven erőforrás-elemzés, vagy
diagnosztika) feladata a vállalati működés erős és gyenge
pontjainak feltárása annak érdekében, hogy feltárjuk az adott
vállalat versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét,
meghatározzuk a vállalat megkülönböztető jellemvonásait,
versenyelőnyeit, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja
stratégiáját (Fülöp 2008).
Némely szerző (Csath 2004) ezért úgy szokott fogalmazni, hogy
a diagnosztika gyakorlatilag a SWOT-analízis SW-része
(endogén jellemzők), azaz erős és gyenge pontok vizsgálata.

3
A szakirodalom szerint az erőforrások elemzésének három egymásra
épülő szintje van, melyek az alábbiak:
- Az erőforrások egyszerű számbavétele,
- Az értéklánc-elemzésen alapuló erőforrás-értékelés,
- Az összehasonlító elemzés.

A fentebb bemutatott Fülöp-féle definícióval összhangban

beazonosítható, hogy az erőforrás-átvilágítás –- három célt
szolgál:
- Azonosítja a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket.
- Feltárja ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő
képességét.
- Meghatározza a vállalat versenyelőnyeit.

4
5
 Értéklánc-elemzés

Az eddigiekből világosan kiderült, hogy az erőforrások milyen

fontos szerepet töltenek be a stratégiaalkotásban. Az
erőforrások szerepének felbecsülésének egyik fontos módszere
az értéklánc-elemzés.
Az értéklánc mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy
vállalat, az inputokból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas
végterméket (output) állít elő (Marosán 2004).
Egy másik definíció szerint: Az értéklánc azokat a cégen belüli –
némely esetben kívüli – egymáshoz kapcsolódó
tevékenységeket tartalmazza, amelyek mentén a végtermékben
megtestesülő értékek keletkeznek (Csath 2004).

6
Az erőforrások igazi értékét az mutatja meg, hogy mennyire
tudnak hozzájárulni az egész folyamathoz, egészen pontosan
mennyiben tudnak hozzájárulni a piaci értékesítés sikeréhez. A
probléma abban rejlik, hogy az erőforrások kombinációban
vesznek részt a folyamatban, azaz nehéz megállapítani, hogy
egy adott erőforrás pontosan milyen mértékben járul hozzá a
folyamathoz.

7
8
A SWOT-elemzés

9
10
A stratégia végrehajtása
 A végrehajtás lépései:
A döntés megszületése után következik a stratégiai menedzsment
utolsó, azaz harmadik szakasza, a stratégia végrehajtása. A
különféle szerzők ezt a szakaszt eltérő számú lépésre osztják,
véleményünk szerint ez a szakasz az alábbi nyolc lépésből áll:
1. Erőforrás-tervezés
2. Szervezeti struktúra kialakítása
3. Vállalati kultúraépítés
4. Stratégiai akciók végrehajtása
5. Irányítás-vezetés
6. Ellenőrzés
7. Változások menedzselés
8. Visszacsatolás

12
 1. Erőforrás-tervezés
A stratégia végrehajtása többé-kevésbé jól meghatározott
mennyiségű és struktúrájú erőforrás biztosítását igényli (Fülöp
2008). A meglévő, illetve megszerezhető erőforrásokat meg
kell tervezni, illetve a vállalaton belül el kell osztani a
különböző egységek, osztályok között. Ez egy ún. kígyószerű
modell mentén történik, ez a modell 7 lépcsőből áll (Marosán
2001).

13
14
1. lépcső: A stratégiai terv koncepciója
Ez az az alternatíva (forgatókönyv), amelyet kiválasztottunk a
lehetséges alternatívák (forgatókönyvek) közül, azaz a
döntés során emellett tettük le a voksot. Ez lesz az
erőforrás-tervezés kiindulási pontja.

2. lépcső: Előterv
Az előterv a vállalat egészére szól, de már ebben a fázisban
hozzákezdünk a szervezeti egységek szintjére történő
lebontáshoz. Ennek során az erőforrásokra vonatkozóan a
szervezeti egységek számára sarokszámokat és
keretfeltételeket határozunk meg. Azaz kijelöljük az adott
szervezeti egységek erőforráskorlátait.

15
3. lépcső: Az egységszintű „durva terv” megfogalmazása
Kijelölt sarokszámokat és keretfeltételeket alapul véve a
szervezeti egységek megfogalmazzák saját célkitűzéseiket
és az azok végrehajtásához szükséges erőforrás igényeiket
és azok költségvonzatait.

4. lépcső: Ütköztetés
A stratégiai terv koncepciója és az egységszintű tervek között
szükségszerűen eltérés fog fellépni. Az egységszintű tervek
által összesen igényelt erőforrások mennyisége meg fogja
haladni a ténylegesen rendelkezésre álló erőforrásokat.
Ezért szükséges ezek ütköztetése. Mivel az erőforrások
szűkösek össze kell egyeztetni az igényeket, alternatívákat
kell felállítani az erőforrások elosztására, az ütközések
kiiktatására.

16
5. lépcső: Döntés
A felső vezetés eldönti, hogy az ütközéseket, hogyan oldja
fel. Azaz eldönti, hogy a rendelkezésre álló
erőforrásokból melyik egység mekkora mennyiséget
fog megkapni. Ennek során feloldják az
ellentmondásokat az igényelt és a ténylegesen
rendelkezésre álló erőforrások között.

6. lépcső: A végleges terv rögzítése

Mint a nevében is benne van véglegesítik a tervet a
szervezet egészére vonatkozóan. De eközben konkrét
terv-számokat fogalmaznak meg az összes egysége
számára is.
17
7. lépcső: A részletes tervek megszületése
A szervezeti egységek a vállalat egészére vonatkozó végleges
tervet lebontják saját szervezeti egységükre. Itt már nincs
helye az alkunak, a szervezeti egységeknek abból kell
gazdálkodniuk, amit kiharcoltak maguknak.

Gyakorlatilag láthatjuk, hogy az erőforrás-tervezés során az

erőforrások elosztása, újraelosztása történik és ennek során a
szervezeti egységek megküzdenek egymással és a központtal.

18
 2. Szervezeti struktúra kialakítása
A kiválasztott stratégia az adott szervezett keretei között dolgozó
emberek munkája által valósul meg. Rendkívül fontos, hogy ezen
emberek számára milyen szervezeti struktúrát alakítunk ki (Keczer
2008/a). A kérdés az alábbi módon merülhet fel:

- Melyik az a szervezeti struktúra, amely elősegíti a stratégia

megvalósítását?
- Melyik az a szervezeti struktúra, amely akadályozza a stratégia
megvalósítását?

A stratégia végrehajtásakor a felső vezetés a stratégia megvalósításához

elméletileg négy hagyományos szervezeti alaptípus közül választhat,
úgymint: funkcionális, divizionális, mátrix, holding (Keczer
2008/b). Az egyes szervezeti formákat mutatja az alábbi ábra.

19
20
21
22
23
 3. Vállalati kultúraépítés
Az előző alfejezetben azt mutattuk be, hogy milyen fontos (és
nehéz) feladat a stratégia végrehajtásához megfelelő szervezeti
struktúra megtalálása. Jelen alfejezetben ezen kérdéskör másik
oldalát mutatjuk be, azt vizsgáljuk meg, hogy a szervezeti
struktúrát alkotó emberek, hogyan viszonyulhatnak a
végrehajtandó stratégiához. Ennél a pontnál a vállalati
kultúrából kell kiindulnunk.
A fogalom egyik definíciója szerint (Gulyás 2009): A vállalati
kultúra az a mód, ahogy a cégen belül a dolgainkat intézzük. A
vállalati kultúra és a stratégia kapcsolatát az alábbi kettő
kérdéssel írhatjuk le:
- A vállalati kultúra elősegíti-e a stratégia végrehajtását?
- Hogyan biztosíthatjuk a dolgozók stratégia iránti
elköteleződését?

24
- A vállalati kultúra elősegíti-e a stratégia végrehajtását?
- Hogyan biztosíthatjuk a dolgozók stratégia iránti
elköteleződését?

Ha az első kérdésre igen a válasz, akkor nincs sok teendőnk a

vállalati kultúrával. Viszont ha nem választ kell adnunk, akkor
sürgős feladatként merül fel a kultúraváltás, azaz meg kell
változtatnunk a vállalati kultúrát.
A második kérdés megválaszolásához a legtöbb esetben az ún.
elkötelezettségi táblázatot szokták használni.

25
26
A négy oszlop azt mutatja be, hogy az egyes egyénes és
csoportok az elkötelezettség milyen szintjén vannak. Ezek a
szintek a következők: ellene van, nem akadályozza, segíti,
csinálja.
A táblázatban az „X” jelenti a jelenlegi helyzetet, míg a „0” a
szükséges szintet. Ha egy-egy csoportnál az „X” és a egy
oszlopban van akkor a felső vezetésnek nincs tennivalója.
Viszont ha az adott csoportnál az „X” és a „0” nem ugyanabban
az oszlopban van, ki kell dolgozni azt a módszert, melynek
használata következtében a két jel egy oszlopba fog kerülni. A
szakirodalom az alábbi módszereket javasolja (Marosi 2001,
Csath 2004, Fülöp 2008):

27
 Lehetséges módszerek 1.:

Oktatás, képzés, továbbképzés

Csoportos problémaelemzés
Az újjal szembeni ellenállás egyik legfontosabb oka az, hogy az emberek attól
tartanak, hogy nem tudják megállni a helyüket a megváltozott körülmények
között (azaz nem tudják majd végrehajtani a stratégiát). Az ezzel
kapcsolatos szorongások feloldására kiváló eszköz ez a módszer.
Vezetői támogatás
Vezetői minták követése
Rendkívül fontos a vezető személyes példamutatása. A „Vizet prédikál, de bort
iszik” közmondás megcáfolása.
Új motivációs eszközök bevezetése
Ennek egyik kiváló eszköze az MBO, azaz „a célközpontú vezetés”.

28
 Lehetséges módszerek 2.:
Felelősségi szintek megváltoztatása
Ehhez kiváló eszköz a Beckhardt-Harris-féle felelősségi táblázat, mely
megmutatja ki miért felelős.

Külsősök igénybevétele
A szervezeti vakság – „Nem látja a fától az erdőt” – kiküszöbölésére.

Új munkatársak felvétele
Az „új seprű jól seper” közmondás alkalmazása.

A stratégia megvalósításának folyamatos nyílt értékelése

Megfelelő kommunikációs rendszer kialakítása és működtetése

Nem elegendő a stratégiát megfogalmazni, azt el kell juttatni a szervezet
összes munkatársához. Ehhez ki kell alakítani a megfelelő kommunikációs
csatornákat.

29
 4. Stratégiai akciók végrehajtása
Első lépésként definiálnunk kell a stratégiai akció fogalmát,
eszerint: stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek,
amelyek segítségével (Csath 1993):

• A vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad.

• A környezeti lehetőségek kihasználhatók.
• A környezeti veszélyek elkerülhetők.
• A versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek
kombinálhatók.
• Az erőforrások és a képességek folyamatosan fejleszthetők.
• A versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók.

30
 Stratégiai akciók végrehajtása
A stratégiai akciók a „stratégia mozgatórúgói”, amelyek a
mindennapok nyelvére fordítják le a stratégiát és a jövőképet
(Fülöp 2008). A stratégiai akció sikeres megvalósításának
kettő fontos feltétele van (Csath 1993):
Az átfogó tervezés
• Az akció megvalósításának részletes kidolgozása, elsősorban
az ellenőrzés módszereinek a kidolgozása, illetve az esetleges
módosítási igények (ha az akció megvalósítása során
megváltoznak a kiindulási feltételek) előzetes végiggondolása.
Időbeli ütemezés
• Annak a biztosítása, hogy az akció végrehajtásához szükséges
erőforrások az adott időpontban rendelkezésre álljanak.
31
 5. Irányítás, vezetés

A stratégia végrehajtásában a vezetőknek rendkívül fontos

szerepük van (Keczer 2013/a; 2013/b). Egy csoportosítás
szerint a vezetőket kettő csoportba soroljuk:
a) stratégiai vezetők (más néven: felső vezető)
b) operatív vezetők (más néven: vonalbeli vezetők)

32
Joggal merül fel a kérdés, hogy hol húzódik a határ a stratégiai vezető és az
operatív vezető között. Egy amerikai szerzőpáros erre frappáns választ
adott, álláspontjuk szerint a vezetőnek 10 kérdést kell feltennie saját
magának, és a kérdések megválaszolása után világosan látszik, hogy
melyik kategóriába tartozik. A kérdések az alábbiak (Hinterhuber-Popp
2002):

• Van-e vállalkozói vízióm?

• Van-e vállalati filozófiám?
• Vannak-e versenyelőnyei a vállalatomnak?
• Alkalmazottaim felhasználják-e késségeiket arra, hogy szabadon
cselekedjenek a vállalat érdekében?
• Kialakítottam-e a víziómat megvalósító szervezetet?
• A vonalbeli vezetők részt vesznek-e a stratégiai tervezésben?
• A vállalati kultúra összhangban van-e a stratégiával?
• Kijelölöm-e az irányvonalat, és alkalmazom-e új megközelítéseket?
• Sikeres voltam-e addigi életem során?
• Hozzájárulok-e a társadalom és önmagam fejlődéséhez?

33
A szerzőpáros szerint minden kérdést egy nyolcfokozatú skála
segítségével kell megválaszolni és minél inkább jellemző az igen
válasz az egyes kérdésekre, annál inkább stratégiai vezetőnek
tekintheti magát az adott vezető. Gyakorlatilag ez egyfajta
önértékelő kérdőív.
Az alábbi ábra bemutatja, hogy hogyan változott meg a hagyományos
vezetői szemléletmód.
Az ábrából világosan kiolvasható, hogy a „hatalom pozíciójából”
történő vezetést egyre inkább az a modell váltja fel, melyben a
vezető segíti a beosztottait. Ez a fajta elmozdulás, fejlődés új
képességeket, új tudást igényelnek a felső vezetőktől. Csath
Magdolna az alábbi nyolc legfontosabb jellemzőt (képességet)
különítette el (Csath 1993; Csath 2004):

34
Stratégiai képességek
• Képes a kvalitatív és kvantitatív szemléletmód együttes alkalmazása
Jövőelemző és értékelő képesség
• Képes jövőképet alkotni, és annak megvalósítása érdekében tevékenykedni
A komplexitás kezelésének képessége
• Képes megérteni és kezelni az egyre bonyolultabb világot
A környezettel való kapcsolattartás „művészete”
• Képes stratégiai szövetségeket kiépíteni, nemzetközi kapcsolatokat menedzselni
Az emberekkel való bánásmód „művészete”
• Képes felszabadítani beosztottai energiáit, képes az elkötelezettség és a bizalom
kiépítésére
Az információs technológiák felhasználásának képessége
• Képes az információkat stratégiai fegyverként felhasználni
Egyéni képességek ismerete és állandó fejlesztése
• Képes a stratégiai gondolkodásra, rendelkezik kreativitással
A változtatás képessége
• Ösztönzi beosztottai kreativitását és ehhez megfelelő környezetet teremt, elfogadja
az állandó tanulás elvét és támogatja azt. Mindezek következtében képes változtatás
szükségének korai felismerésére.
35
 6. Ellenőrzés
Az ellenőrzés folyamatszemléletű jellemzői

A stratégia végrehajtása során nem lehet elhanyagolni az ellenőrzést. A

stratégiai a mindennapi tevékenységeken keresztül valósul meg. Csak
ha sikerül a mindennapi tevékenységeket a stratégia irányába fordítani,
akkor remélhetjük a stratégia megvalósulását. A szakirodalom szerint
az alábbi négy ok miatt fontos az ellenőrzés (Fülöp 2004; Marosán
2001):
• A környezeti feltételek egyre nehezebb előre jelezhetősége.
• A külső és belső környezet növekvő komplexitása.
• Az emberi ismeretek hiányosságai, a képességek és készségek korlátai
• A szervezeten belül egyre jobban terjedő decentralizáció és delegálás.

36
Ha konkrétan a stratégia végrehajtására fordítjuk le a fenti logikai menetet,
akkor azt mondhatjuk, hogy mivel a stratégia megvalósítása időben
kifejezetten hosszú távon történik, az ellenőrzés során a tényleges helyzetet
kell összevetni a jövőképpel. Az ún. stratégiai ellenőrzésnek, a
szakirodalom négy tipikus változatát ismerteti (Marosán 2001):

A stratégiai feltételezések ellenőrzése

• Megvizsgálandó kérdés: Vajon fennállnak-e még azok a feltételezések,
amelyekre a stratégiát alapoztuk?
A stratégia megvalósulásának ellenőrzése
• Megvizsgálandó kérdés: A stratégiai megvalósítása milyen konkrét
eredményre vezetett?
A tág környezet folyamatos nyomon követése
• Megvizsgálandó kérdés: Történik-e olyan változás a tág környezetben,
mely a stratégia gyökeres megváltoztatására kényszerít bennünket?
Vészjelzés
• Megvizsgálandó kérdés: Történik-e olyan hirtelen változás, amely miatt
gyors stratégiai irányváltásra van szükségünk?

37
A stratégiai ellenőrzés egy lehetséges eszköze az ún.
felelősségközpont. Ezek a vállalatirányítás sajátos
alapegységei, nem csupán ellenőrzésre, hanem irányításra is
használják őket. Ezek olyan önálló egységei a szervezetnek,
melyek mindegyikére világos és általa befolyásolható
teljesítménykritérium fogalmazható meg, és amelyek a
rendelkezésükre bocsátott erőforrásokkal befolyásolni képesek
saját teljesítményüket. A szakirodalom által elfogadott
felelősségközpontokat az alábbi táblázatban foglaltuk össze
(Marosán 2001):

38
A felelősségközpont típusai

39
Befejezésképpen arra kell felhívnunk a figyelmet, hogy az
ellenőrzés csak akkor működőképes, ha egy ún. ösztönző
rendszert is kapcsolunk hozzá. Ennek lényege: A
vállalatnál dolgozókat közvetlen és közvetett eszközökkel
rá kell venni arra, hogy valóban a stratégiai tervben
foglaltaknak megfelelően tevékenykedjenek, és azzal
összhangban végezzék feladataikat (Magyar 2010). Azaz
ösztönözni kell a dolgozókat arra, hogy elérjék a kitűzött
célokat, végrehajtsák a stratégiát. Ennek a legbeváltabb
eszköze a pénzbeli elismerés.

40
Különösen fontos a stratégia végrehajtásáért felelős vezetők
ösztönzési rendszerének kialakítása (Barakonyi-Lorange
1991). Az egyes vezetők részére külön-külön differenciált
ösztönző rendszert kell alkalmazni. Ezt a rendszer kettő
részből épül fel. Egyrészt meg kell határozni, hogy az
adott vezetőtől a stratégia tervezése és végrehajtása során
pontosan mit is várnak el. Másrészt meg kell határozni,
hogy az elvárt teljesítmény produkálása esetén hogyan
történik annak elismerése.

41
 A Balanced Scorecard
A stratégia végrehajtásának ellenőrzése a 20. század
túlnyomó részében elsősorban pénzügyi mutatókkal
történt. De az 1990-es években kiformálódott egy olyan
új vezetési rendszer, a Balanced Scorecard, amely nem
csupán ellenőrzésre, hanem irányításra is alkalmas.
Ezen tulajdonságai magyarázzák meg rohamos
elterjedését.
A Balanced Scorecard egyrészt megtartotta a múlt
teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat (ezek
teljesen objektívek), másrészt behozott olyan új
mutatókat, melyek a jövőbeli teljesítményről adhatnak
információkat (ezek inkább szubjektívek, mert némileg
az egyéni megítéléstől függnek). Ennek következtében
a mutatószám-rendszer kiegyensúlyozottá vált.

42
 A Balanced Scorecard

A mutatók a szervezet teljesítményét négy nézőpontból ragadják

meg, ezt a rendszer kidolgozói – Robert Kaplan és David
Norton – a következő ábrában foglalták össze. Ismerkedjünk
meg a nézőpontokkal:

43
A Balanced Scorecard négy nézőpontja

44
 A Balanced Scorecard négy nézőpontja

Pénzügyi nézőpont
Az elvárások mezőben az alábbi kérdést teszi fel: Mit várnak el
tőlünk tulajdonosaink? Ennek megfelelőn a célok mezőben az
alábbi területeket vizsgálja: az árbevétel növekedése, a
költségcsökkentés területei és az eszköz kihasználtság
kérdésköre. Majd ezekhez a célokhoz/területekhez próbál
mutatókat és intézkedéseket rendelni.

45
 A Balanced Scorecard négy nézőpontja

Vevői nézőpont
• Az elvárások mezőben az alábbi kérdést teszi fel: Mit várnak
el tőlünk vevőink/fogyasztóink? Ennek megfelelőn a célok
mezőben az alábbi területeket vizsgálja: az azonosítandó piaci
szegmens és az ott elérendő teljesítmény. Majd ezekhez a
célokhoz/területekhez próbál mutatókat és intézkedéseket
rendelni.

46
 A Balanced Scorecard négy nézőpontja

A működési folyamatok nézőpontja

• Az elvárások mezőben az alábbi kérdést teszi fel: Milyen
folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt
nyújtanunk? Ennek megfelelőn az alábbi célokat
vizsgálja: Meghatározni azokat a kritikus folyamatokat,
amelyekben a vállaltnak kiemelkedő teljesítményt kell
nyújtani, hogy a fogyasztó által elvárt értéket állítsák elő
és így biztosítsák a vevői elégedettséget. De ugyanekkor
– ezzel mintegy párhuzamosan – a tulajdonosok céljai is
teljesüljenek, azaz kiemelkedő jövedelemhez jussanak.
Majd ezekhez a célokhoz/területekhez próbál mutatókat
és intézkedéseket rendelni.

47
 A Balanced Scorecard négy nézőpontja
Tanulás és fejlődés nézőpontja
• Az elvárások mezőben az alábbi kérdést teszi fel: Hogyan őrizhetjük
meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Ennek
megfelelőn az alábbi célokat vizsgálja: továbbképzés,
információtechnológia, vállalati kultúra formálása. Majd ezekhez a
célokhoz/területekhez próbál mutatókat és intézkedéseket rendelni.

• A tapasztalatok szerint a Balanced Scorecard által alkalmazott

mutatószámrendszer pontosan leírja az adott vállalat pillanatnyi
helyzetét és fejlődési lehetőségeit. Ki kell hangsúlyoznunk, hogy a
Balanced Scorecard nem csupán egy operatív mutatószám-rendszer.
A világ (és Magyarország) vezető vállalatai olyan stratégiai
menedzsmentrendszernek tekintik, amely segítségével hosszabb
távon képesek megvalósítani stratégiájukat.

48
A Balanced Scorecard mint a stratégia végrehajtásának eszköze

49
Az előzőekben bemutattuk a Balanced Scorecard számos előnyét.
Joggal merül fel a kérdés: Vannak-e ezen eszköznek negatív
vonásai, tulajdonságai? Mészáros Tamás könyvében az alábbi
negatívumokra hívja fel a figyelmet (Mászáros 2002):

• Túlzott mértékű a koncentráció a mutatószámokra épülő

vezetésre, a puha tényezők elhanyagolása.
• A cél-eszközlánc és a stratégiai térképek nem mindig
egyértelműek.
• Számos mérési probléma megoldatlan.
• A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat.
• A koncepcióba nincsen beépítve konfliktuskezelő mechanizmus.

50
 7. Változások menedzselés
Amikor egy vállalat új stratégia mellett dönt és megpróbálja azt
végrehajtani számos változással jár. A változások menedzselésének
napjainkban már magyar nyelven is könyvtárnyi szakirodalma van
(Angyal 2003; Farkas 2005; Klein 1998; Kocsis 1994; Kotter 1999;
Kotter 2007; Russel-Jones 2003), sőt a változásmenedzsment önálló
tantárgyként is megjelenik a menedzserek képzésében. Jelen
alfejezet keretei között nem vállalkozunk ezen óriási szakirodalom
áttekintésére, ehelyett az alábbi három fontos kérdést járjuk körül:

• A stratégia végrehajtása során a változással szembeni ellenállásnak

milyen egyéni eredetű okai vannak?
• A stratégia végrehajtása során a változással szembeni ellenállásnak
milyen szervezeti eredetű okai vannak?
• A stratégia végrehajtása során a változtatás milyen szakaszokban
valósul meg

51
Köszönöm a figyelmet!

52