Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22.

tavasz

Szerző: Kürtösi Zs.

Szervezés 1.

A szervezés a menedzsment egyik alaptevékenysége a tervezés, vezetés, ellenőrzés mellett.

A szervezés: a szervezet erőforrásainak és tevékenységeinek csoportosítása alárendelve a kitűzött

szervezeti céloknak.

Bevezető
Amikor megalapítjuk vállalkozásunkat, végiggondoljuk mindazokat a folyamatokat, részfolyamatokat,
amik a termék/szolgáltatás előállításához és piacra juttatásához szükségesek: ezek logikai, időbeli
egymásutániságát, egymáshoz való kapcsolódását, azaz a folyamatstruktúrát. (Mit milyen sorrendben
kell elvégezni ahhoz, hogy az inputokból outputot állítsunk elő.)

De nemcsak a folyamatokat gondoljuk végig, hanem azt is, hogy mindazokat a folyamatokat, amelyek
ahhoz szükségesek, hogy az inputokból a piacon értékesíthető termékek és szolgáltatások jöjjenek létre,
hogyan daraboljuk fel kisebb részekre (hogyan osszuk meg a munkát), és ezekből hogyan alakítsunk ki
feladat-együtteseket (munkaköröket), majd ezeket a munkaköröket hogyan csoportosítsuk nagyobb
szervezeti egységekbe. Emellett döntenünk kell a jogosultságokról, hatáskörökről (ki kit utasíthat, azaz
a szervezeti egységek alá- vagy fölérendeléséről, ki miben dönthet, kinek vannak egyéb jogosultságai
pl. javaslattételi jog, véleményezési jog, stb.) ahhoz, hogy biztosítsuk a hatékony működést. Tehát a
folyamatstruktúra mellett a szervezeti struktúrát (a szervezeti felépítést) is kialakítjuk.

A továbbiakban a szervezésnek csak ezzel az utóbbi szintjével, azaz szervezettervezéssel, a szervezeti

struktúra kialakításának kérdéseivel foglalkozunk.

Alapfogalmak
1.Munkamegosztás:
A munkamegosztás: a nagyobb feladatok, feladat-együttesek részfeladatokra bontása, e
részfeladatok szervezeti egységekhez rendelése. Ez a szervezetek tagolásának alapja.

A munkamegosztás lehet mennyiségi vagy minőségi. Mennyiségi esetén a munkatársak közt úgy
osztjuk meg a munkát, hogy mindegyik azonos feladatot végez. Minőségi munkamegosztás esetén az
emberek különböző részfeladatokra specializálódnak, nincs párhuzamos munkavégzés. (pl. 15 széket
kell 3 embernek elkészíteni. Mennyiségi munkamegosztás: a 3 ember mindegyikére 5 szék előállítását
bízzuk fejenként, minőségi munkamegosztás esetén: egy ember a faanyag kiszabását, csiszolását, a
másik a székek összeállítását, csavarozását, a harmadik a festését végzi.)

A minőségi munkamegosztás során a szervezetek 3 elvet alkalmazhatnak: funkcionális, tárgyi,

regionális.

1
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

Funkcionális munkamegosztás: a munkamegosztás során homogén szakmai tevékenységeket

különítünk el egymástól, azokat a feladatokat és az ezekből kialakított munkaköröket helyezzük egy
szervezeti egységbe, amik közös szakterülethez tartoznak (pl. kialakítjuk a termelés, a marketing, a
pénzügy, a beszerzés stb. szervezeti egységeit).

Tárgyi munkamegosztás: a munkamegosztás során olyan csoportokat képezünk, melyek egy input
vagy egy output köré rendezhetők, és ezekhez rendeljük hozzá a szükséges erőforrásokat. Tipikus
példája a termék/szolgáltatás szerinti munkamegosztás, amikor az egyes termékcsoportok
előállításához szükséges feladatokat, munkaköröket rendeljük egy szervezeti egységhez. De az is
elképzelhető, hogy vevőcsoportok vagy anyagcsoport szerint rendelünk ellátandó feladatokat az
részlegekhez.

Regionális (földrajzi) munkamegosztás: a feladatokat földrajzilag csoportosítjuk, osztjuk meg és

az így kialakított csoportokhoz rendeljük a vállalat erőforrásait.

Példa:
Tárgyi (és ezen belül termék szerinti) munkamegosztásra lehet példa egy olyan egészségiparban működő
vállalkozás, amelynek egyik részlege foglalkozik az étrend-kiegészítők gyártásával, egy másik részlege
sportlétesítmény üzemeltetéssel és sportszolgáltatásokkal (pl. edzőtermeket üzemeltet), egy harmadik részlege
pedig film-, video- és televízióműsor-gyártással (pl. jóga- és fitneszvideók, egészséges táplálkozásról szóló
filmek készítésével). Ekkor az egyes termékek, szolgáltatások előállítását támogató tevékenységeket is gyakran
az adott részleghez rendelik, azaz mindháromban találkozni fogunk pl. marketing tevékenységgel, de csak az
adott termékkör, szolgáltatás tekintetében.
Egy másik példa szintén a tárgyi munkamegosztásra: tegyük fel, hogy a vállalatunk az infokommunikációs
piacon tevékenykedik és alapvetően mobil és vezetékes telefon, internet és kábel TV szolgáltatást kínál. Ha
termék szerinti munkamegosztást alkalmaz, akkor három üzletága lesz a három szolgáltatásnak megfelelően, ha
viszont vevő szerintit, akkor a lakossági ügyfeleknek szóló telefon, internet és TV szolgáltatásokat egy üzleti
egységhez rendeli, míg a vállalati partnereknek kínált internet és telefonos (adott esetben TV) szolgáltatásokat
egy másik egységhez.
Regionális munkamegosztásra lehet példa egy olyan vállalkozás, amelyik külön részlegbe szervezi a Kelet-
Európát ellátó termelő/szolgáltató egységeit, a Balkánt és Nyugat-Európát ellátó egységeit.

Az, hogy a szervezet első szintjén milyen munkamegosztást, melyik elvet alkalmazza, nem jelenti azt,
hogy a szervezet további szintjein ne alkalmazhatna másféle rendezőelvet. Az 1. ábrán megfigyelhető,
hogy a szervezet elsődlegesen funkcionális munkamegosztási módot alkalmaz, de a második szinten
már sokfélét, pl. az értékesítés területén a régiók szerint csoportosítja a munkát (és az ezt ellátó
egységeket).

Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok legátfogóbb

felosztása. Másodlagos munkamegosztás: a szervezet második szintjén alkalmazott munkamegosztási
mód.

2
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

1. ábra: Az elsődleges és másodlagos munkamegosztás

Forrás: Dobák – Antal (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest

Ugyanakkor a szervezetek megkülönböztetjük aszerint, hogy hányféle munkamegosztási módot

alkalmaznak a szervezet első szintjén. Elképzelhető, hogy csak egyet, de kettő vagy többféle
munkamegosztási mód is alkalmazható egymással párhuzamosan.

Egydimenziós szervezetek: a szervezet első szintjén csak egyféle munkamegosztási módot

alkalmaznak, azaz az elsődleges munkamegosztás a funkcionális, tárgyi vagy regionális elv mentén
érvényesül.

Többdimenziós szervezetek: már a szervezet első szintjén többféle munkamegosztási módot

alkalmaznak egymással párhuzamosan, egyenrangúan. (A kétdimenziós szervezetnél tehát kétféle, a
háromdimenziósnál, amit kockaként képzelhetünk el, háromféle munkamegosztási módot
alkalmaznak, utóbbiakat tenzorszervezeteknek is hívják.)

3
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

2.Hatáskörmegosztás:
Hatáskörmegosztás: elsősorban az utasítási és döntési jogkörök (hatáskörök) szervezeti egységekhez
rendelését jelenti. A döntési hatáskör az erőforrások feletti rendelkezést jelenti, míg az utasítási hatáskör
az alá-fölérendeltségi viszonyokat tisztázza.

A döntési hatáskör mellett léteznek egyéb hatáskörök (jogkörök), amiket szervezeti egységekhez,
munkakörökhöz rendelhetünk. Pl. javaslattételi jog, véleményezési jog, döntéselőkészítési jog, stb.

A hatáskörmegosztás alapján megkülönböztethetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket.

Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt szervezeti egységek, személyek csak egy felettes személytől,
szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. (Fayol 14 elvének egyike pont az utasítások egységessége
volt).

Többvonalas szervezet: ha az alárendelt szervezeti egységek, személyek több felettes személytől,

szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást. Ez a szakmai és függelmi kapcsolatok szétválásával
szokott megvalósulni. Míg a függelmi kapcsolatok (munkáltatói jogok) jellemzően továbbra is egy
szálon futnak, a szakmai irányításnál több szervezeti egység is utasíthat.

2. ábra: Többvonalas szervezet

Forrás: Dobák – Antal (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest

A döntési hatáskörök megosztásánál célszerű azt is átgondolni, milyen jellegű döntéseket adjunk a
különböző egységeknek. A stratégiai döntések a szervezet működését hosszú távon meghatározzák.
Az operatív döntések a mindennapi működéssel kapcsolatos kérdésekben való döntést jelentik.

Centralizált hatáskörmegosztás esetén: az utasítási és döntési jogkörök felsőbb szinten

összpontosulnak, a stratégiai és az operatív döntéseket is a felsővezetők hozzák meg, a szervezet
alsóbb szintjein a végrehajtás marad.

Decentralizált hatáskörmegosztás esetén: az utasítási és döntési jogkörök egy része az alsóbb

szervezeti egységekhez kerül. Míg a stratégiai döntéseket a felsővezetés hozza, az operatív
döntéseket a szervezet alsóbb szintjeire delegálják, itt folyhat a stratégiai döntések előkészítése is,
valamint a szervezet alsóbb szintjei végzik a végrehajtást.

4
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

3.Koordináció:
A munkamegosztás és hatáskörmegosztás által széttagolt szervezetünk egységeinek munkáját
összhangba kell hoznunk, össze kell hangolnunk, erre szolgálnak a koordinációs eszközök.

A koordinációs eszközök egyik lehetséges csoportosítása három kategóriába helyezi ezeket az

eszközöket: strukturális koordinációs eszközök, technokratikus koordinációs eszközök és
személyorientált eszközök.

Strukturális koordinációs eszközök: az adott szervezeti struktúrát nem kívánjuk megváltoztatni,

de annak keretei között olyan pótlólagos eszközöket használunk, amelyek beépülnek a struktúrába
és segítik az együttműködést. A strukturális koordinációs eszközökkel tehát úgy biztosítjuk a
szervezeti egységek együttműködését a szervezeti célok elérése érdekében, hogy további szervezeti
egységeket, entitásokat hozunk létre az együttműködés biztosítására. Ilyen pl.: törzskar, bizottságok,
projektek, vezetői értekezlet.

A törzskar: olyan, közvetlenül a felsővezetésnek alárendelt szervezeti egységek, amelyeknek

nincs utasítási, döntési jogkörük, a döntések előkészítésében, tanácsadásban, adminisztratív
támogatásban vesznek részt. A törzskar lehet általános (pl. egy titkárság) vagy szakmai jellegű
(pl. jogtanácsosi).

Projektek: amikor új, komplex, egyszeri problémát kell megoldani, a szervezetek gyakran
hoznak létre, indítanak erre projektet, amihez határidőt, költségkeretet rendelnek. A projekt
lényege, hogy a szervezet különböző pontjairól hozzáértőket gyűjtenek össze, akik idejük egy
részében vagy egészében az adott problémán dolgoznak közösen, ideiglenesen kikerülve az
eredeti szervezeti egységükből.

Technokratikus koordinációs eszközök: azok a formalizált útmutatók, amelyek egységes irányt

szabnak egyes szervezeti tevékenységeknek. A technokratikus koordinációs eszközök esetében a
szervezeti egységek együttműködését szabályok felállításával biztosítjuk. Ilyenek például a. tervek,
szabályzatok, eljárásrendek, költségkeretek, elszámolóárak (ez utóbbi a szervezeti egységek közötti
termékátadásnál alkalmazott ár).

Személyorientált koordinációs eszközök: az egyének szervezettel való azonosulásában segítenek,

az egységes szervezeti értékrend kialakításában. A személyorientált koordinációs eszközökkel a
szervezeti egységek közötti együttműködést az egyének közötti társas kapcsolatok fejlesztésével
szolgáljuk (olyan keretek fejlesztésével, melyek mentén az egyének közvetlen kapcsolata segíti a
közös munkát). Ilyenek pl. a vezetőképző rendszerek, a szervezeti kultúra fejlesztése, de részben ezt
szolgálják a vállalati rendezvények.
Példa:
Az egyetem meglehetősen sok szervezeti egységgel rendelkező konstrukció. Alapvető egységei a karok,
melyek nagy önállósággal bírnak. Az intézmény számtalan technokratikus koordinációs eszközt alkalmaz, hogy
karai munkáját összehangolja: ilyen pl. az egyetemi szinten egységes Tanulmányi- és Vizsgaszabályzat. Az
egyes szervezeti egységek egyediségét a szabályzathoz tartozó mellékletekkel kezelik (ld. pl. az orvosképzés,
pedagógusképzés, stb. speciális szabályait). Strukturális koordinációs eszköz oktatási területen, egyetemi
szinten pl. az egyetemi oktatási bizottság, ahol az egyes karok oktatási dékánhelyettesei ill. delegált képviselői
ülnek, hogy összehangolják a karok oktatási tevékenységét, oktatási területen elemzéseket, javaslatokat
készítsenek, előkészítsék a szenátusi döntéseket, ellenőrizzék a végrehajtást.

5
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

Szervezeti formák
A vállalkozás megalakulásakor a szervezet jogi formájáról ugyan döntenünk kell (pl. bt, kft formában
hozzuk-e létre), de a kezdeti időszakban, egy néhány fős vállalkozásban a munkamegosztás általában
kezdetleges, „mindenki mindent csinál”, a problémákat gyakran megbeszélik, a döntések sokszor
közösen születnek (ha több tulajdonos is van), vagy erősen centralizáltak (egy tulaj esetén).

Ahogy a szervezeti méret nő és a vállalati folyamatok egyre komplexebbé válnak, kaotikussá,

átláthatatlanná válik a működés, ami veszélyeztetheti a termék- ill. szolgáltatás-előállítást is (pl. nem
sikerül időre legyártani a terméket, nem a megfelelő minőséget kapja a vevő, stb.). Ilyenkor van szükség
arra, hogy egy világos, átlátható belső felépítést alakítsunk ki: átgondoljuk, mik a főbb feladatok, azokat
hogyan lehetne megfelelően csoportosítani, ezen feladat-együttesekhez milyen döntési jogkört,
felelősségi kört szükséges rendelni.

1. Egyszerű szervezet:
Ezek a kisvállalkozásokra jellemzők. Nincs erős specializáció, munkamegosztás, nem jellemző a
formalizáltság (írásbeliség), sem a hatalom, a döntések megosztása.

Munkamegosztás: sokszor hiányoznak az egyértelmű munkakörök, nincsenek rögzített szabályai annak,

hogy ki mit csinál, az egyének feladatai rugalmasan változnak, ha van is valamiféle munkamegosztás,
az nem válik általános szabállyá, változtatható. Inkább a mennyiségi munkamegosztás jellemző.

Hatáskörmegosztás: a szervezet vezetője dönt mindenben, a stratégiai és operatív ügyekben egyaránt,

centralizált a döntési folyamat, a szervezet nem igazán hierarchizált, inkább lapos. Működése gyengén
formalizált, gyengén szabályozott.

Koordináció: nincsenek sem strukturális, sem techokratikus koordinációs eszközök (azaz nem hoznak
létre speciális szervezeti egységeket a meglévő struktúrában és a szervezet gyengén szabályozott),
esetleg a strukturális eszközök közül a vezetői értekezletet alkalmazzák (a vezető „összerántja” a
második vonalban dolgozó kollégákat egyeztetésre), de ehelyett is inkább informális beszélgetéseken
egyeztetnek. A személyorientált eszközök a jellemzők (pl. családias légkör, céges karácsonyi
ajándékozás, közös bográcsozás), amelyek erősítik az összetartozást.

Ahogy a szervezeti méret növekedésnek indul, az egyszerű szervezet egyre inkább formalizálódik, egyre
jobban kikristályosodik a belső struktúra. Jellemző, hogy ilyenkor – mivel a termékskála még nem túl
széles – funkcionális szervezetet hoznak létre.

2. Funkcionális szervezet:
Nevét a munkamegosztási módról kapta. Sokszor először ezt a formát alakítják ki, ha egy kisvállalkozás
növekedésnek indul.

Mikor alkalmazható?

- Stabil piaci környezetben, mert a szervezet a gyors változásokra nem reagál jól.
- Ha a termékskála nem túl széles, néhány terméke van a cégnek, így a termelési tevékenység
könnyen áttekinthető. Kevés beszállítóval kell tartani a kapcsolatot, kevés piacon kell
versenyezni.

6
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

Munkamegosztás: funkcionális. A szervezet egydimenziós. (A szervezet másodlagos szintjén, ha van,

egyéb munkamegosztási módok is elképzelhetők.)

Hatáskörmegosztás: többvonalas a szervezet, a felsőbb szintekről a végrehajtó egységeket többen is

utasíthatják, a szakmai és függelmi kapcsolatok szétválnak. A döntéshozatal centralizált: a felsővezetés
hozza meg a stratégiai és az operatív döntéseket is, a középvezetők sokszor nincsenek is a megfelelő
információ birtokában, csak a saját feladataikra látnak rá.

3. ábra: Funkcionális szervezet

Forrás: Dobák – Antal (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest

Koordináció: mindegyik koordinációs eszközt használja. A strukturális eszközök közül a törzskart, ill.
a vezetői értekezleteket. Ez utóbbi biztosítja a funkcionális vezetők közötti információáramlást. De
létrehozhatnak keresztfunkcionális csoportokat is (ez egy olyan szervezeti egység, amely két másik egy
szinten lévő egység közt segíti a kommunikációt pl. informatikai és számviteli egység közé beiktatnak
egy koordináló egységet, ez erősíti a horizontális kommunikációt a szervezetben.) A technokratikus
eszközök is jellemzőek, a szervezeti működés erősen szabályozott, ez csökkenti a koordinációs és
kontroll költségeket. A rendszeres, standardizált feladatok miatt ritkán kell beavatkozni. A
személyorientált eszközök közül a legfontosabb a vezetőkiválasztás. A funkcionális vezetők a saját
területük szakértői, de nem látnak rá más területekre, olyan vezetőket kell választani, akik jól tudnak
együttműködni.

Előnyei:

a funkcionális specializáció termelékenységnövekedést eredményez

a standardizálás (a munkafolyamatok szabályozottsága) csökkenti a koordinációs költségeket
világos, áttekinthető
információ vertikálisan gyorsan áramlik

Hátrányai:

felsővezetés operatív túlterheltsége (a napi ügyekkel is foglalkoznak, ez elveszi az időt a stratégiai

kérdésektől)

7
Menedzsment gyakorlat/8. handout 2021/22. tavasz

elszámolási gondok: a bevételek és ráfordítások (kiadások) csak vállalati szinten állítható egymással
szembe. (Az egyes funkciók együttesen hozzák létre a szervezet végső teljesítményét, és nincs
lehetőség annak mérésére, hogy az egyes funkciók milyen arányban járultak hozzá a profithoz.)
funkcionális vakság: mindenki a saját területéhez jól ért, kevés rálátása van a szervezet egyéb területeire,
funkcióira, horizontálisan gyenge az info áramlás
emberi probléma (HR probléma): vezetők specializálódnak, a szervezet jó funkcionális vezetőket képes
kinevelni, de a második vonalból a csúcsra csak kevesen jutnak be, oda univerzális vezetők
kellenek (akik mindenhez értenek egy kicsit), a funkcionális vezetőknek ez a tudása hiányzik,
nem képes a szervezet univerzális (generalista) vezetőket kinevelni, nem karrierorientált a
szervezet.
Információáramlás lassulhat, torzulhat: horizontálisan gyenge, vertikálisan (fentről le és viszont) jól
áramlik az információ, de ha túl sok a szervezeti szint, akkor torzulhat. Új, nem megszokott, nem
standard ügyekben lassú a döntés, nem tud gyorsan reagálni a szervezet.
Ha nő a változékonyság, akkor nem tud időben alkalmazkodni, túl statikus a szervezet.

Irodalom:

Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest