A szervezet

erőforrásainak és
tevékenységeinek
csoportosítása
alárendelve a
kitűzött szervezeti
céloknak
 FOLYAMATOK ÉS
STRUKTÚRA

Dobák – Antal (2010)

 FORMÁLIS ÉS
INFORMÁLIS SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

VÁLLALATOK ÉS
VÁLLALATCSOPORTOK
Dobák – Antal (2010)
Munka-
megosztás
Feladategyüttes részfeladatokra bontása és szervezeti
egységekhez rendelése
Milyen elvek mentén?

Funkcionális

Tárgyi
(termék, anyag, vevő)

Regionális

Dobák – Antal (2010)

Munka-
megosztás elsődleges munkamegosztás
másodlagos munkamegosztás

Dobák – Antal (2010)

Munka-
megosztás Egydimenziós szervezetek
Két- vagy többdimenziós
szervezetek

Dobák – Antal (2010)

 hatáskör-
egyvonalas megosztás
többvonalas

Dobák – Antal (2010)

Egyéb hatáskörök:
döntés előkészítési, javaslattételi,
véleményezési, ellenőrzési
FUNKCIONÁLIS Mikor?
SZERVEZET Működés?
Előnyök?
Hátrányok?

vezetés törzskar

termelés pénzügy, beszerzés, marketing humán kereskedelem,

számvitel logisztika erőforrás értékesítés

végrehajtás
 FUNKCIONÁLIS Mikor?
SZERVEZET Előnyök?
Hátrányok?

Dobák – Antal (2010)

FUNKCIONÁLIS

Milyen esetekben előnyös:

stabil piaci környezetben
áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála (kevés piacra koncentrál, kevés beszállítóval kell kapcsolatot tartani)

Előnye:
a funkcionális specializáció termelékenységnövekedést eredményez
a standardizálás (a munkafolyamatok szabályozottsága) csökkenti a koordinációs költségeket
világos, áttekinthető
információ vertikálisan gyorsan áramlik

Hátránya:
felsővezetés operatív túlterheltsége
elszámolási gondok: a bevételek és ráfordítások (kiadások) csak vállalati szinten állítható egymással szembe (Az egyes funkciók
együttesen hozzák létre a szervezet végső teljesítményét, és nincs lehetőség annak mérésére, hogy az egyes funkciók milyen
arányban járultak hozzá a profithoz .)
funkcionális vakság (horizontálisan gyenge az info áramlás)
emberi probléma: vezetők specializálódnak, a második vonalból a csúcsra csak kevesen jutnak be, oda univerzális vezetők kellenek,
nem karrierorientált szervezet
Infoáramlás (lassulhat, torzulhat, új ügyekben lassú döntés)
ha nő a változékonyság, akkor nem tud időben alkalmazkodni, túl statikus
 Divízió: autonóm felelősségi
DIVIZIONÁLIS és elszámolási egység
SZERVEZET Vállalatvezetés

Pénzügy, személyzeti Jog, igazgatás Stratégiai

kontrolling Szolgáltató egységek
tervezés

A termékcsoport B termékcsoport C termékcsoport

divízió divízió divízió

termelés értékesítés Munkaerő-

K+F
gazdálkodás

gyáregység gyáregység gyáregység

DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Hogyan működik?
Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
milyen áron - elszámoló árak)
BCG
mátrix
DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Hogyan működik?
Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
milyen áron - elszámoló árak)

Szolgáltatások centralizálása
osztott szolgáltató
központ (SSC)
SSC= shared service centre
SSC (shared service center, osztott szolgáltatóközpont): A vállalat központosítja
a cégben elszórtan működő, eltérő kihasználtságú egységek által végzett támogató
(háttér) tevékenységeit egy speciális egységbe. Ez elsősorban adminisztratív
feladatokat végez (pl. könyvelés, számlázás, beszerzés, IT, HR
adminisztráció), hogy csökkentse az üzleti egységek adminisztratív terhét, hogy
azok a produktív folyamatokra (értékteremtő folyamatokra) koncentrálhassanak.
Cél: a nem profittermelő folyamatok ktgeinek mérséklése, színvonalának javítása.
Divizionális szervezeteknél alakítható ki könnyen: az egyes divíziókból összegyűjtik
az háttérfolyamatokat. Kezdetben főleg a soktelephelyes vállalatóriások
kiszolgálására jöttek létre az USÁ-ban az 1980-as években. Jelenleg inkább a
többfunkciós SSC-k és nem a monofunkciós (csak egy területre koncentráló) SSC-k
az elterjedtek.
Forrás : Marciniak R. 2014, Rothwell – Herbert – Seal (2011)
Nem minden központosított szolgáltató
egység viszonyul belső vevőként a
kiszolgálandó divíziókhoz.
Szolgáltatások
centralizálása
Ál SSC (centralizált szolgáltató központ): elindul a
központosítás és a folyamat- sztenderdizálás, de nincs
szolgáltató szemlélet, nem az a cél, hogy kiszolgálják a többi
szervezeti egységet, hanem a kontroll gyakorlása egyes
folyamatok felett és a méretgazdaságosság. (A folyamatokat
nem akarják személyre szabni.)

Klasszikus SSC: magas belső vevő orientáció – a szervezet

üzleti egységeit szolgálja ki.

Profi: Magas belső és külső orientáció – kiszolgálja a belső

ügyfeleket, de szabad kapacitások terhére külső
megbízásokat is vállal.

Kihelyezett: a szervezetről jogilag is leválasztják, a

vállalatcsoporton belül marad jellemzően, de a külső piacról
él alapvetően, azaz külső megrendelések szerzése a cél.

Forrás: Marciniak R. (2014), Gerybadze - Perez, 2007, 476 o. In Gast (2010)

 SSC KONTRA
Mennyiben képes egyedi igények
kiszolgálására?
Alacsony színvonalú szolg.
Méretgazdaságosság
Technológia kihasználása
Standardizálás
Erősebb kontroll
Specializáció/képesség-kihasználás
Információ és erőforrás megosztás
Üzleti egységek az „üzletre” fókuszálhatnak

PRO
DIVIZIONÁLIS Mikor érdemes létrehozni?
SZERVEZET
Mit csinálnak a központi
egységek?
stratégiai+szolgáltatási funkciók; stratégia alkotás,
divízióportfólió működtetés (divízió létrehozás –
mikor?; összevonás, stb.), erőforráselosztás,
ellenőrzés – KPI; centralizáció/decentralizáció

Mit csinálnak a divíziók?

elszámolási egység, felelősségi egység: eredmény
kp (profit kp), költség kp, bevétel kp, befektetési kp

Input Termelés Output Befektetés Hogyan működik?

X X Költség kp Finanszírozás, belső piac (kötelező-e átadni, átvenni,
X Bevétel kp milyen áron - elszámoló árak)
X X X Profit kp
X X X X Befektetési kp
Dobák – Antal (2010)
Milyen esetekben előnyös: DIVIZIONÁLIS
Diverzifikált termékskála
Internacionalizálódás

Előnyei:
stratégiai és operatív feladatok szétválasztása
széles játéktér a centralizáció-decentralizáció között, a kis és nagyvállalati előnyök egyaránt kihasználhatók (pl. kisvállalati –
rugalmasabbak, gyorsabb a divízión belüli info áramoltatás, gyorsabbak a döntések, költségtudatosság)
világos célok, egyértelmű felelősségi rendszer (az teszi lehetővé, hogy az összvállalati bevétel és ráfordítás jól
szegmentálható)
Transzparens működés
Teljesítményre ösztönző érdekeltségi rendszer
Erőteljes piacorientáció (erőteljesebb piacközelség)
Rekeszelő hatás (ha az egyik divízió csődbe megy, viszonylag könnyen leválasztható)
Új tevékenység könnyen beilleszthető (új piacra egy új divízió megvételével beléphetünk)
Univerzális vezetők kinevelése
Kockázat kisebb: egy divízióra csak az adott piac viszonyai hatnak

Hátrányai:
Romboló verseny (divíziók egymással versenyeznek), divízió egoizmus (széthulláshoz vezethet)
Belső feszültségek az erőforrás-allokáció miatt
Párhuzamos kapacitások kiépítése (ktgnövekedés!!)
Nagyobb vezetői létszámszükséglet
 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-termék mátrix

SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-vevő mátrix

SZERVEZET

Dobák – Antal (2010)

 Egy lehetséges megvalósulás:
MÁTRIX funkcionális-termék mátrix
SZERVEZET (projektekre)

Dobák – Antal (2010)

MÁTRIX
Előnyei:
Rugalmasság, több szempontúság, csoportos döntések
Kialakíthatók mikromátrixok
Hatékony erőforrás-felhasználás, párhuzamos kapacitások kiiktathatók
Rövidebb, közvetlenebb kommunikációs utak, sok információ
Együttműködő attitűd megjelenik, fejlődik a kooperációs képesség (romboló versenyt ellensúlyozza)
Felelősség az alsóbb szinteken (mátrix vezetők tehermentesítik a felsőbb vezetőket, mivel nagy felelősséget
kapnak) – lehetőleg azonos erősségű legyen a két mátrix vezető
Erősíti a belső mobilitást
Konfliktustűrő munkatársak, vezetők (ez gyakorlatilag ennek a szervezetnek előfeltétele, már a kiválasztási
folyamatban érdemes rá odafigyelni)
Minél jobban intézményesül, annál kevesebb energiát emészt fel

Hátrányai:
Hatáskörök elhatárolásának problémája (kompetencia-határok)
Felelősség könnyebben elhárítható
Ellentmondó utasítások
Állandó egyeztetések (viták) miatt lassabb döntés (vészhelyzetben nem jó – hajlamos az anarchiára)
Folyamatos konfliktusoldás érdekében tett erőfeszítések kapacitásokat köthetnek le.
Konfliktusok, anarchia miatt szabályalkotás, ami erős bürokráciát eredményezhet
Konfliktustűrő munkatársak, vezetők kellenek
Sok információ miatt nagyobb infofeldolgozó képesség kell
Kettős irányítás növelheti a rezsiktget (főleg HR terén: sok felkészült vezető kell – de nem muszáj, hogy a vezetők
főállásúak legyenek)
 VÁLLALATI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK

Tőke-
koncentráció
Kooperáció

Legális pl. stratégiai

Vállalatcsoportok:
Fúziók: jogilag is szövetségek,
jogilag önálló tagok, Illegális pl. kartellek
eggyé olvad franchise, stb. (jogi
gazdaságilag nem
és gazd. önállóság)

Törzsház konszernek
(anyavállalat is végez
termelést)
Példa
franchise-ra:
Holding konszernek
(anyavállalat csak
konszernirányítást)
 KONSZERN/HOLDING

„Az a vállalati csoportosulás, melynek – jogilag is

önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a
fejlesztési források racionalizálása, az optimális
tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék
(szolgáltatás)- és technológiapolitika érdekében
egységes irányítás alatt működnek valamely
tevékenységi ágazatban vagy több ágazatban.”
Büchner – Dobák – Tari 2002, 31
 JELLEMZŐIK
Jogilag önálló, gazdaságilag nem önálló
vállalatok/szervezetek alkotják

Hierarchia (irányító társaság – irányított

társaság)

Egységes irányítás (stratégia)

Példa: törzsház konszern

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: funkcionális törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: divizionális törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: mátrix törzsház

Büchner, Dobák, Tari 2002

Példa: holding konszern

Büchner, Dobák, Tari 2002

 AJÁNLOTT IRODALOM

Bőgel Gy. (2003): Nyereségközpont, üzletág, divízió. Kossuth Kiadó, Budapest

Bühner, R. – Dobák M. – Tari E. (2002): Vállalatcsoportok. Konszern szervezetek, holding-struktúrák. Aula Kiadó,
Budapest
Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest
Kocsis Éva (2000): Új szervezeti formák a modern kapitalizmusban. In Bara Z. – Szabó K. (szerk.): Gazdasági
rendszerek, országok, intézmények: bevezetés az összehasonlító gazdaságtanba. Aula, Budapest, 467-515. o.
Marciniak Róbert (2014): Osztott szolgáltatások. PhD értekezés, Miskolci Egyetem
Tari Ernő (1996): Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle, XLIII. évf., 360-380.o.