ÜZLETI

TERVEZÉS 1

II. ELŐADÁS
STRATÉGIAI TERVEZÉS

2. blokk: Stratégiai célkitűzés, stratégiai elemzések

A stratégiai tervezés megalapozása,
előkészítése (I. lépés)

o Munkacsoport kijelölése,
o Vállalkozás víziójának,
missziójának, ún. „value Küldetés
statement” áttekintése, Alapvető értékek
értékelése, módosítása,
Jövőkép
o A stratégia időhorizontjának Stratégia
kijelölése, Balanced Scorecard
o A vállalkozás múltjának, Stratégiai akciók
jelenének, korábbi stratégia
Személyes célok
megvalósulásának
Stratégiai eredmények
értékelése.
2
 A vállalkozás víziójának és
missziójának felülvizsgálata
Vízió: A vállalkozás
által elérendő,
kívánatos jövőbeli Stratégiai bázis Misszió: magában foglalja a
állapot. vállalkozás létezése indokainak
sűrített, tömör és rövid
megfogalmazását.
Vízió Misszió

Jövőbeni Érdekcsoportok elvárásaira irányuló

tevékenységi kört misszió ;
meghatározó vízió A vállalkozás belső érintettjeire
összpontosító misszió

Példaképen
alapuló vízió Tökély (SAP)
Innováció (Intel)
Forradalom (Tesla)
Versenyorientált Megtakarítás (Wal-Mart)
vízió Demokratizálás (IKEA)
3
Felelősség (WWF)
Jó közérzet (Walt Disney)
Legfontosabb cselekvési irányokat,
elérendő pozíciókat meghatározó
vízió
 A stratégiai célok
meghatározása
(II. lépés)
Alapvető
cél
Stratégiai célrendszer – stratégiai témák Stratégiai
célok
Mit?
Illeszkedési célok
Szervezetfejlesztési Taktikai célok
Gazdasági célok
célok Hogyan?
Humánpolitikai
célok
Operatív működési célok
Miből?
4
A teljesítményprizma – stratégiai célok
kijelölésének eszköze
A teljesítményprizma egy olyan átfogó teljesítménymérési
keret, amely elősegíti a stratégiai tervezés és menedzselés
végrehajtását és támogatja a tulajdonosi – és az érintett-
szemléletnek megfelelő vállalatvezetést.
érintettek elégedettsége
stratégiák
folyamatok
képességek
érintettek hozzájárulása

5
A teljesítményprizma öt nézőpontja

az érintettek elégedettsége:

- milyen igényei és elvárásai vannak a legfontosabb érintettjeinknek velünk szemben?

az érintettek hozzájárulása:

- milyen igényeket és elvárásokat támasztunk az érintettjeinkkel szemben?
stratégiák:
- milyen stratégiák kellenek ahhoz, hogy az ügyfelek és a saját igényeinket is kielégíthessük?
folyamatok:
- milyen folyamatokat kell kialakítanunk ahhoz, hogy megvalósíthassuk a stratégiánkat?
képességek:
- milyen képességekre van szükségünk ahhoz, hogy a folyamatokat működtetni tudjuk?
Forrás: NEELY – ADAMS – KENNERLEY: Teljesítményprizma, 2004., Alinea Kiadó

6
 A teljesítményprizma alkalmazásának
lépései
A vállalkozás Stratégiai
érintettekkel projektek,
szembeni fejlesztendő
Érintettek elvárásainak folyamatok
azonosítása azonosítása kijelölése

Külső és belső Stratégiai

érintettek témák, célok
elvárásainak definiálása
feltérképezése
7
 Érintettek és elvárásaik
Belső érintettek: Külső érintettek:

✓ Vevők – magas minőség, egészséges

összetevők, elfogadható ár-érték arány
Tulajdonosok -
profit, ✓ Alapanyag-beszállítók – megfelelő ár,
tőkegyarapodás, pontos fizetés
stb.
✓ Forgalmazó partnerek – kedvező ár,
szállítási pontosság
✓ Hatóságok, szabványügyi szervezetek
– előírásoknak való megfelelés
Belső érintettek ✓ Szerződéses termelők – pontos fizetés
Alkalmazottak: ✓ Felsőoktatási intézmények,
fejlődési szakiskolák – stratégiai partnerség,
lehetőség, Vezetők:
bérszínvonal karrier, oktatási és kutatási együttműködés
emelkedése, jövedelem, stb. ✓ Helyi közösség – iparűzési adó fizetése,
stb.
munkahelyek biztosítása,
környezetvédelem 8
A stratégiai fókuszok definiálásának eszköze:
Pimento map (Donck – de Mahieu – Losson,
2013)

A modell felépítése:
• 5 koncentrikus kör
• középen lévő két kör az üzleti modell felülvizsgálatát teszi
lehetővé
• a külső három kör pedig az erősségeket és gyengeségeket
mutatja meg és rendszerezi 4 szempont mentén:
– (1) Piac;
– (2) Iparág;
– (3) Csapat;
– (4) Pénzügyek.
9
III. Stratégiai környezet- és belső elemzés

VRIO elemzés, SWOT elemzés

Szervezet

Versenytárselemzés
Versenykörnyezet
Stratégiai csoportelemzés

Iparági környezet
Öttényezős modell
Iparági életciklusmodell
Makrokörnyezet
PESTEL-elemzés
Gyémánt-modell

10
 A vállalkozás makrokörnyezete
a Porter-féle rombusz-modell szerint
A vállalati stratégia
és versengés
kontextusa
•a vállalkozások befektetési
formái
•alkalmazható stratégiák
•helyi versengés intenzitása

Termelési (input) Keresleti tényezők

tényezők •differenciált,
•emberi erőforrás különbségekre érzékeny,
•természeti erőforrások kifinomult hazai kereslet
•tudás •hazai fogyasztók
•tőke nyomása
•infrastruktúra

Kapcsolódó és
támogató iparágak
11
•kapcsolódó és támogató
iparágak elérhetősége,
minősége
Iparági környezet - Porter 5 versenyerő modellje
(6. tényező: komplementer termékek)
Szállítók alkupozícióját befolyásoló
tényezők:
oInputok differenciáltsága
oHelyettesítő inputok
Belépési korlátok: oSzállítók koncentráltsága
oMéretgazdaságosság
oMárkahűség
oÁtállási költségek
oTőkeigényesség A helyettesítés veszélye:
oKöltségelőnyök Szállítók oHelyettesítő termék ára
oKormányzati politika oVevő hozzáállása a helyettesítéshez
oÁtállási költségek

Iparági
Új belépők versenytársak és a Helyettesítő termékek
közöttük lévő
verseny Vevők alkupozícióját
Verseny intenzitását
befolyásoló tényezők: befolyásoló tényezők:
oPiac növekedése oVásárolt mennyiség,
helyettesítő termékek, vevők
oFix költségek aránya Vevők informáltsága
oHomogén termékek 12
oKilépési korlátok oÁtállás költségei
oVersenytársak száma oTermék differenciáltsága
 A mikrokörnyezet elemzésének
eszköze: iparági életciklusok elemzése
• Iparági életgörbe – iparági életciklusok

•Iparág határai, szereplői, normái még nem alakultak ki

Kezdeti
próbálkozások
Teljesítmény

•Egyes technológiák iparági szabvánnyá válnak

•Néhány szereplő dominánssá válik és ezek teljesítménye megsokszorozódik
Visszaesés? Meghosszabbított érettség? Megújítás?
Felfutás és
konszolidáció

Érettség
•Nehéz a belépés, az iparág szereplői stabilak
•Csökkennek a növekedési lehetőségek Diszkontinuitás
Érettség •Kérdés: hanyatlás hogyan kerülhető el és hogyan lehet megújulni

Új iparág születése
Felfutás Új belépők
•Váltás szükségessége
Elévülés, Töredezettség
hanyatlás

Idő
 Vállalati diagnosztika – képességek elemzése
Vizsgálati területei:
• Vállalati erőforrások (tárgyiasult és
absztrakt)
– Melyek a kritikus stratégiai eszközök?
• Alapképességek – a piacon maradás
alapfeltételei
• Lényegi képességek (magkompetencia) –
A vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi
erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozott, az
egyének tapasztalatában, elkötelezettségében és
innovativitásában megtestesülő, a vállalat erősségeit alkotó
tényezők. A képességek egyszerűen fogalmazva a vállalkozás
versenyképességének belső tényezői. (Marosán, 2006)
Vállalati funkció Képességek
Vállalatirányítási funkciók Pénzügyi menedzsment

(fogyasztói érték + erősség) Nemzetközi menedzsment

Stratégiai innováció

Vezetői információs Integrált, döntéstámogató vállalatirányítási rendszerek

rendszerek

K+F Kutatói képességek

Innovatív új termékek fejlesztése

Marketing Márkamenedzsment

Fogékonyság a piaci trendek változására

14
Dizájn Formatervezési képességek
 Erőforrások
• V=valuable (ÉRTÉKES)
• R=rare (RITKA)
VRIO (VRIN) • I=imperfectly imitable (TÖKÉLETLENÜL MÁSOLHATÓ)

elemzése • O=organization (SZERVEZETI BEÁGYAZOTTSÁG)

Vagy VRIN
N=non-substituble (HELYETTESÍTHETETLEN)

Versenytársakéhoz hasonló Jobb, mint a versenytársaké és

vagy könnyű másolni,
helyettesíteni
Erőforrások Hiányuk versenyhátrányt jelent,
de nem képeznek tartós
versenyelőny forrást – piacon
maradás feltételei
Képességek Hiányuk versenyhátrányt jelent,
de nem képeznek tartós
versenyelőny forrást – piacon
maradás feltételei
nehezen másolható
Egyedi erőforrás: versenyelőny
lehetséges forrása
Alapvető képesség:
versenyelőny lehetséges forrása
15
 Porter-féle értéklánc-modell –
a funkcionális területek elemzése
Vállalati infrastruktúra

Emberi erőforrás menedzsment

É
Technológia fejlesztése R
Beszerzés
T
É
K
Befelé Kifelé Marketing Szerviz
irányuló Termelés irányuló és és utó-
logisztika logisztika értékesítés gondozás

16
 A következő
előadásblokk:
Stratégia-kialakítása –
stratégiai alternatívák
kidolgozása

17