A stratégiai menedzsment folyamatábrája

Vállalati gazdaságtan
A vállalat Helyzetelemzés Stratégiaválasztás II. Megvalósítás
küldetése, A stratégia
A vállalat
belső Stratégiai meg-
mai és
A stratégiai elemzés egyes adottságok
jövőbeni
helyzetének
alternatívák
kialakítása,
Stratégiai
döntések
valósulása,
vállalati
Teljesítmény
értékelése
módszerei Környezeti
feltételek
elemzése magatartás

I. Stratégiai tervezés

BGE PSZK
Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás

III. Visszacsatolás
/Chikán Attila/

1. SWOT-elemzés A SWOT-elemzés sémája

Belső
Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses)
A SWOT-elemzés segítségével

- a belső erőforrások (erősségek és gyengeségek), ill.

- a külső környezet (lehetőségek és fenyegetések)
Külső
elemzése végezhető el.
Lehetőségek (Opportunities) Fenyegetések (Threats)

Belső: erősségek I. Belső: erősségek II.

Stratégiai jelentőségű erősség lehet pl.:

Az erősségek a szervezetnek azokat a speciális
tulajdonságait és megkülönböztető képességeit
jelentik, amelyeket más szervezetekkel (főként a
versenytársaival) szemben magáénak mondhat, és
amelyek előnyt jelentenek a számára.
→ Relatív kategória.
- egy kiemelkedő vállalati képesség;
- egy megfelelő pénzügyi forrás;
- elismert piacvezető pozíció;
- jól megfogalmazott funkcionális stratégia;
- gazdaságos sorozatnagyság elérése;
- megfelelő technológia birtoklása;
- piaci versenyelőnyök megléte;
- termék-innovációs képesség;
- tapasztalt vezetők.

1
 Belső: gyengeségek I.
A gyengeségek a vállalatnak azok a speciális
tulajdonságai, amelyek – a más szervezetekkel való
összehasonlításban – egyre kevésbé hatékonnyá
teszik.
→ Relatív kategória.
Külső: lehetőségek I.
A vállalat számára lehetőség minden olyan esély, amelyet
megragadva olyan új vagy módosított stratégiát
fogalmazhat meg, amellyel üzleti sikerét
megalapozhatja, a fogyasztói megelégedettséget
erősítheti.
A stratégiai vezetés feladata:
- minél több lehetőséget azonosítson;
- válassza ki a legígéretesebbeket;
- azokat hasznosítsa.
Külső: fenyegetések I.
A vállalat számára fenyegetés minden olyan ésszerűen
valószínű és többé-kevésbé váratlan esemény, amely
komolyan veszélyezteti a szervezet azon képességét,
hogy szolgálja érdekcsoportjai érdekeit.
Érdekcsoportok és érdekek:
- Tulajdonosok: profit, részesedés (részvény) értéke
- Alkalmazottak: jövedelem, munkahely megtartása
Fenyegetés minden olyan környezeti esemény, amely
csökkenti a szervezeti output értékét.
Belső: gyengeségek II.
Stratégiai jelentőségű gyengeség lehet pl.:
- nincs világos stratégiai irány;
- gyengülő piaci pozíció;
- elavult berendezések;
- alacsony jövedelmezőség;
- tehetségtelen vezetők;
- képességek és gyakorlat hiánya;
- a stratégiák megvalósításában megmutatkozó hiányok;
- súlyos belső operatív problémák;
- sebezhetőség a versenyben;
- lemaradás a K+F terén;
- túl szűk/széles termékskála;
- gyenge piaci imázs;
- piaci járatlanság;
- a stratégiai változások finanszírozására való képtelenség.
Külső: lehetőségek II.
Stratégiai jelentőségű lehetőségek lehetnek pl.:
- további fogyasztói csoportok kiszolgálása;
- belépés új piacra vagy piaci szegmensre;
- a termékskála szélesítése a fogyasztók szélesebb körének
kielégítésére;
- kiegészítő termékekkel való megjelenés;
- vertikális vagy horizontális integráció;
- csatlakozás egy erősebb stratégiai szövetséges csoporthoz;
- a versenytársnál jelentkező önelégültség és/vagy kifulladás;
- gyorsabb piaci növekedés.
Külső: fenyegetések II.
Stratégiai jelentőségű fenyegetések pl.:
- várhatóan belép egy új vetélytárs;
- lassuló ütemben nő vagy visszaesik a piac;
- kedvezőtlen kormányzati lépések;
- élesedő verseny;
- recesszió a gazdaságban;
- a fogyasztók és/vagy a szállítók erősödő alkupozíciója;
- a vásárlói szükségletek, a fogyasztói ízlés megváltozása;
- kedvezőtlen demográfiai változások.
Az időben felismert fenyegetések lehetőséggé is változtathatók!
2
 A lehetőségek és fenyegetések értékelése
A lehetőségek és fenyegetések értékelése,
a stratégia kialakítására gyakorolt hatásuk meghatározása
a vállalati diagnosztika (erősségek és gyenge pontok
meghatározása)
nyomán végezhető el:
- Mely lehetőségekre van módunk lecsapni?
- Melyek azok a fenyegetések, amelyek gyenge pontjaink miatt
végzetesek lehetnek?
A SWOT-elemzés kritikája
Miként állapítsuk meg és azonosítsuk a szervezet saját speciális
erősségeit és gyengeségeit, ill. a lehetőségeket és veszélyeket?
→ az elemzésbe bekerülő elemek gyakran inkább „brainstorming”
jellegűek, semmint szisztematikus szakértői munka eredményei.
2. Porter versenyerő modellje
Célja: az iparági és versenyhelyzet elemzése.
Porter megközelítésének alapja:
A versenyhelyzet értékelésekor nem elég a közvetlen
versenytársakra koncentrálni.
Figyelembe kell venni az adott piaci szegmensben (iparágban):
A potenciális új versenytársak fenyegetését
- A szállítók alkupozíciójának erősségét
- A vevők alkupozíciójának erősségét
- A termékhelyettesítés veszélyét
→ 5 versenyerő modellje
A négy tényezőcsoport komplex vizsgálata
A négy csoportot rendszerszemléletben, a vállalat egésze
szempontjából kell értékelni →
Kiválasztani azokat, amelyek valóban jelentősek:
- A piaci versenyben, a stratégia felépítése érdekében fontosabb
erősségeket;
- A végzetesnek vagy valóban veszélyesnek mutatkozó
gyengeségeket;
- A megragadásra érdemes lehetőségeket;
- Azokat a fenyegetéseket, amelyekkel szemben sebezhető a
vállalat.
Versenyhelyzet-elemzések
A versenyhelyzet vizsgálható:
- A vállalat vonatkozásában.
- Az egyes stratégiai üzleti egységek szintjén.
→ A vállalat általános helyzetének megismerése.
A modell szerepe a SÜE-k elemzésében
→ A módszerrel értékelhető a vállalat egyes működési területeinek
– egymástól eltérő – piaci helyzete.
→ Alkalmas az üzletági versenyhelyzet (stratégiai üzleti egységek
versenyhelyzetének) elemzésére.
3
 Az üzletági versenyhelyzet elemzésének
Versenytársak elemzése
Porter féle modellje

Potenciális új
Az egyes versenytársak elemzésének fő tényezői:
Az új belépők fenyegetése versenytársak

• Elégedett-e a versenytárs jelenlegi helyzetével? Várható-

A szektoron belüli A vevők alkupozíciójának
versenytársak
e tőle stratégiai változás?
erőssége
• Milyen irányú és intenzitású lépések várhatók a
Szállítók Vevők versenytárstól? Ezek mennyire veszélyeztetik
érdekeinket?
A szállítók alkupozíciójának A verseny intenzitása a szektor • Hol és mennyire sebezhetőek a versenytársak?
erőssége vállalatai között • Milyen akció váltana ki heves és veszélyes ellenakciókat
A helyettesítő termékek
a versenytársakból?
Helyettesítő fenyegetése
/Porter, 1980/ termékek /Porter, 1980/

Rivalizálás a versenytársak között A rivalizálás intenzitásának erősödése

Leghatásosabb eszközök: 1. A versenytársak számának növekedése

2. A versenytársak egyenlőbbé válása
3. A termékek iránti kereslet csökkenése
1. Alacsonyabb árak 4. Az árcsökkentés szokásossá válása
2. Minőség növelése 5. A fogyasztók könnyebben váltanak márkát
3. Termékfejlesztés 6. Fix költségek növekedése
4. Kapcsolódó szolgáltatások kínálása 7. A fogyasztói kereslet stagnál vagy csökken
5. Kibővített garancia 8. Az akvizíciók és fúziók elszaporodnak
6. Reklámtevékenység erősítése

Potenciális új belépők fenyegetése

Helyettesítő termékek fenyegetése
Hátráltató tényezők
1. Tapasztalat hiánya Lehetőségek
1. Magas minőségű A verseny erősödik, ha a helyettesítő termékek ára relatíve csökken, és
2. Erős fogyasztói lojalitás
termék a fogyasztók olcsóbban tudnak azokra váltani.
3. Erős márkapreferenciák
4. Kormányzat szabályozó 2. Alacsony árak
tevékenysége, politikája 3. Átfogó Helyettesítések pl.:
5. Belépés költségei marketingkutatás
6. Beszerzési folyamatokban 4. Minden, ami ellentétes
való járatlanság a hátráltató
tényezőkkel Szemüveg, kontaktlencse >>>>>>> Lézeres szemműtét
7. Nem megfelelő
Cukor >>>>>>> Cukormentes édesítőszerek
elhelyezkedés
Újságok >>>>>>> Internet
8. Piac telítettsége

4
 Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciójának erőssége
Mikor erősebb? Mikor erősebb?

• A lehetséges szállítók száma alacsony 1. Ha a vevők koncentráltak

• A beszerzendő anyag nehezen helyettesíthető 2. A termékek standardizáltak, nem megkülönböztethetők
• A beszerzendő anyag másra cserélése viszonylag
költséges 3. Ha olcsón tudnak másik márkára vagy helyettesítő
termékre váltani
Lehetőségek a szállítók alkupozíciójának gyengítésére 4. Ha a vevőnek nem lényeges az eladó „személye”
• Vertikális integráció 5. Ha az eladónak különösen fontos a vevő igénye
• Saját előállítás 6. Ha a vevők jól informáltak az eladó költségeiről és
nyereségéről

3. Portfolióelemzés
BCG-mátrix
(az üzleti portfolió elemzése)

A portfolióelemzés a vállalat egészének elemzésekor A BCG-mátrix a termékeket (termékcsoportokat

- a piaci keresletük és
- a relatív piaci részesedésük
• a vállalati tevékenység struktúrájának vizsgálatára,
függvényében ábrázolja.
• a stratégiai üzleti egységek egymáshoz értelmezett
helyzetének és struktúrájának értékelésére Kategóriái:

szolgál. - Sztárok: a kereslet folyamatosan nő és a vállalat piaci részesedése

e termék vonatkozásában magas.
Módszerei: - Kérdőjelek: a kereslet nő, a relatív piaci részesedés alacsony.
- Fejőstehenek: A növekedés üteme már csökken, de a termékkel a
- BCG-mátrix vállalat uralja a piacot.
- GE-McKinsey mátrix - Döglött kutyák: a piaci kereslet és a piaci pozíció is gyenge.

BCG-mátrix A BCG-mátrix és a nyereség

Piaci kereslet növekedése

Piaci kereslet növekedése

„Kérdőjelek” „Sztárok”
Magas „Kérdőjelek” „Sztárok” Magas Alacsony nyereség, Nagy nyereség,
de növekedhet növekvő lehetőségek

„Döglött kutyák” „Fejőstehenek”

Alacsony „Döglött kutyák” „Fejőstehenek” Alacsony Alacsony, megbízhatatlan Nagy, stabil
nyereség nyereség

Alacsony Magas Alacsony Magas

/Boston Consulting Group/ Relatív piaci részesedés /Boston Consulting Group/ Relatív piaci részesedés

5
 A BCG-mátrix és a követendő stratégia A BCG-mátrix kritikája

A BCG-mátrix a termékeket (termékcsoportokat

Piaci kereslet növekedése

„Kérdőjelek” „Sztárok” - a piaci keresletük és → külső tényező

Magas Beruházás a további
- a relatív piaci részesedésük → belső tényező (versenyképesség)
Esélyelemzés →
beruházás vagy kivonulás növekedés érdekében függvényében ábrázolja.

A modell leegyszerűsítő:
„Döglött kutyák” „Fejőstehenek”
Alacsony Kihasználni a helyzetet, - Egyetlen külső, ill. belső tényezőt ragad ki.
Kivonulás amíg lehet,
kisebb beruházás
- A relatív piaci részesedés nem mindig alkalmas a
Alacsony versenyképesség meghatározására.
Magas

/Boston Consulting Group/ Relatív piaci részesedés → GE-mátrix

A GE-mátrix
A GE-McKinsey mátrix dimenziói
A piac (iparág) vonzereje (külső tényezők)

Az üzleti tevékenység ereje A piac (iparág) vonzereje Alacsony Közepes Magas

Az üzleti tevékenység ereje (belső tényezők)

(belső tényezők) (külső tényezők)

Magas

Beruházási
Választás Beruházni
•Piaci részesedés •A piac mérete lehetőség
•Kutatás-fejlesztés •A piac növekedése
•Ráfordítás •A versenytársak helyzete
Közepes

•Pénzügyi erőforrások •A belépést gátló tényezők Lassan Beruházási

Választás
•Minőség •Jövedelmezőség visszavonulni lehetőség
•Imázs •Technológia
•A vezetés rátermettsége •Jogi szabályozás
Alacsony

•Társadalmi hatások Lassan Választás

Visszavonulni
visszavonulni

Az üzleti siker tényezői .

Strategic Planning Institute: Az üzleti egységek vizsgálata alapján a
tőkejövedelmezőségre (befektetés-arányos megtérülés = ROI) ható
tényezők vizsgálata → (hatás: +/-):
1. Beruházás-igényesség (a forgalomhoz viszonyított eszközigény): -
2. Termelékenység (egy főre jutó termelés): + Köszönöm a figyelmet!
3. Piaci pozíció (a három legnagyobb versenytárshoz viszonyítva): +
4. A piac növekedése: +
5. A termék/szolgáltatás minősége: + eckert.balint@uni-bge.hu
6. A piac által is elismert innováció, termékdifferenciálás: +
7. Vertikális integráció: + (stabil piacon), - (gyorsan változó piacon)

(Ezek a tényezőcsoportok kb. 80%-ban magyarázzák a ROI alakulását)