A stratégiai menedzsment folyamatábrája

Menedzsment
A vállalat Helyzetelemzés Stratégiaválasztás II. Megvalósítás
küldetése, A stratégia
A vállalat
belső Stratégiai meg-
mai és
Stratégiai menedzsment feltételek
jövőbeni
helyzetének
alternatívák
kialakítása,
Stratégiai
döntések
valósulása,
vállalati
Teljesítmény

Környezeti értékelése magatartás

elemzése
kihívások

I. Stratégiai tervezés

BGE PSZK
Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás

III. Visszacsatolás
/Chikán Attila/

1 2

Stratégiai tervezés Hosszú távú célok meghatározása

A stratégiai menedzsment első szakasza.

Misszió
Vízió és misszió kialakítása

Hosszú távú célok meghatározása Stratégiai tervezés Belső elemzés Külső elemzés

Stratégiai alternatívák kialakítása,

értékelése, alternatívák közötti választás
Hosszú távú célok meghatározása

3 4

A külső környezet összetevői Közvetlen külső környezet

- Vevők
III. Makrokörnyezet - Szállítók
Külső közvetlen környezet - Versenytársak
- Pénzügyi szervezetek
„Szervezet” - Kormányzat, önkormányzat, hatóságok
- Szervezetek, testületek

I.+II. = A szervezet közvetlen környezete (akciókörnyezete)

5 6

1
 Makrokörnyezet
A külső környezet elemzése

Cél: kialakítani
- Gazdaságpolitika • azoknak a lehetőségeknek a listáját, amelyek révén a vállalat a
- Jogrendszer jövőben további bevételre tud szert tenni, és
• azoknak a fenyegetéseknek a listáját, amelyek bekövetkezése
- Technológiai környezet a jövőben megnehezítheti a vállalat működését.
- Szociális-kulturális környezet
A külső elemzés módszerei:
- Természeti környezet
1. Makrokörnyezeti hatások áttekintése (STEP elemzés)
2. Versenyelemzés (Porter 5 versenyerő modellje)
3. Külső faktor értékelési mátrix (External Factor Evaluation
Matrix; EFE)
4. Versenyképességi mátrix (Competitive Profile Matrix; CPM)

7 8

Makrokörnyezeti hatások áttekintése A külső környezet elemzése

Cél: kialakítani
STEP elemzés: • azoknak a lehetőségeknek a listáját, amelyek révén a vállalat a
jövőben további bevételre tud szert tenni, és
• azoknak a fenyegetéseknek a listáját, amelyek bekövetkezése
- S = szociális, kulturális, demográfiai, természeti a jövőben megnehezítheti a vállalat működését.
környezetre vonatkozó tényezők (Sociocultural
A külső elemzés módszerei:
Factors)
- T = technológiai tényezők (Technological Factors) 1. Makrokörnyezeti hatások áttekintése (STEP elemzés)
- E = gazdasági tényezők (Economic Factors) 2. Versenyelemzés (Porter 5 versenyerő modellje)
- P = politikai, kormányzati, jogi tényezők (Political 3. Külső faktor értékelési mátrix (External Factor Evaluation
Matrix; EFE)
Factors) 4. Versenyképességi mátrix (Competitive Profile Matrix; CPM)

9 10

Az üzletági versenyhelyzet elemzésének

Porter féle modellje Rivalizálás a versenytársak között
Potenciális új
Leghatásosabb eszközök:
Az új belépők fenyegetése versenytársak

A szektoron belüli A vevők alkupozíciójának

versenytársak erőssége 1. Alacsonyabb árak
Szállítók Vevők
2. Minőség növelése
3. Termékfejlesztés
A szállítók alkupozíciójának A verseny intenzitása a szektor 4. Kapcsolódó szolgáltatások kínálása
erőssége vállalatai között
5. Kibővített garancia
A helyettesítő termékek 6. Reklámtevékenység erősítése
Helyettesítő fenyegetése
/Porter, 1980/ termékek

11 12

2
 Versenyelemzés: Porter
A rivalizálás intenzitásának erősödése 5 versenyerő modellje
Potenciális új belépők
1. A versenytársak számának növekedése
fenyegetése
2. A versenytársak egyenlőbbé válása
3. A termékek iránti kereslet csökkenése Rivalizálás a versenytársak
4. Az árcsökkentés szokásossá válása között
5. A fogyasztók könnyebben váltanak márkát Szállítók Vevők
alkupozíciója alkupozíciója
6. Fix költségek növekedése
7. A fogyasztói kereslet stagnál vagy csökken
8. Az akvizíciók és fúziók elszaporodnak
Helyettesítő termékek
/Porter, 1980/ fenyegetése

13 14

Potenciális új belépők fenyegetése

Helyettesítő termékek fenyegetése
Hátráltató tényezők
1. Tapasztalat hiánya Lehetőségek
1. Magas minőségű A verseny erősödik, ha a helyettesítő termékek ára relatíve csökken, és
2. Erős fogyasztói lojalitás
termék a fogyasztók olcsóbban tudnak azokra váltani.
3. Erős márkapreferenciák
4. Kormányzat szabályozó 2. Alacsony árak
tevékenysége, politikája 3. Átfogó Helyettesítések pl.:
5. Belépés költségei marketingkutatás
6. Beszerzési folyamatokban 4. Minden, ami ellentétes
való járatlanság a hátráltató
tényezőkkel Szemüveg, kontaktlencse >>>>>>> Lézeres szemműtét
7. Nem megfelelő
Cukor >>>>>>> Cukormentes édesítőszerek
elhelyezkedés
Újságok >>>>>>> Internet
8. Piac telítettsége

15 16

Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciójának erőssége

Mikor erősebb? Mikor erősebb?

• A lehetséges szállítók száma alacsony 1. Ha a vevők koncentráltak

• A beszerzendő anyag nehezen helyettesíthető 2. A termékek standardizáltak, nem megkülönböztethetők
• A beszerzendő anyag másra cserélése viszonylag
költséges 3. Ha olcsón tudnak másik márkára vagy helyettesítő
termékre váltani
Lehetőségek a szállítók alkupozíciójának gyengítésére 4. Ha a vevőnek nem lényeges az eladó „személye”
• Vertikális integráció 5. Ha az eladónak különösen fontos a vevő igénye
• Saját előállítás 6. Ha a vevők jól informáltak az eladó költségeiről és
nyereségéről

17 18

3
 Külső faktor értékelési mátrix
A külső környezet elemzése
A külső faktor értékelési mátrix segítségével a környezeti tényezőket
Cél: kialakítani egyetlen számban összegezhetjük, értékelhetjük.
• azoknak a lehetőségeknek a listáját, amelyek révén a vállalat a
jövőben további bevételre tud szert tenni, és 1. Gyűjtsünk össze 10-20 tényezőt, lehetőségeket és veszélyeket egyaránt,
• azoknak a fenyegetéseknek a listáját, amelyek bekövetkezése amelyek befolyásolják a vállalkozást, illetve az iparágat/üzletágat.
a jövőben megnehezítheti a vállalat működését.
2. Rendeljünk minden tényezőhöz 0,00 (nem fontos) és 1,00 (különösen
fontos) közötti súlyszámot. Ezzel fejezzük ki az egyes tényezők relatív
A külső elemzés módszerei: fontosságát az iparág/üzletág szempontjából. A súlyok összege legyen 1.
3. Értékeljük 1-től 4-ig az egyes tényezők fontosságát aszerint, hogy hogyan
1. Makrokörnyezeti hatások áttekintése (STEP elemzés) befolyásolhatja a jelenlegi stratégia megvalósítását. 4 = jelentős lehetőség,
2. Versenyelemzés (Porter 5 versenyerő modellje) 3 = kisebb lehetőség, 2 = kisebb fenyegetés, 1 = jelentős fenyegetés.
3. Külső faktor értékelési mátrix (External Factor Evaluation 4. Határozzuk meg az egyes tényezőkhöz tartozó súlyozott értékeket.
Matrix; EFE)
5. Határozzuk meg az egyes súlyozott értékek összegét. Így megkapjuk az
4. Versenyképességi mátrix (Competitive Profile Matrix; CPM)
összesítő számot.

19 20

Külső faktor értékelési mátrix Külső faktor értékelési mátrix

Külső tényezők (a Relatív súlyok

Külső tényezők (a
környezeti feltétel- (iparági fontosság)
környezeti feltétel-
rendszerben
rendszerben
prognosztizált
prognosztizált
változások)
változások)

Tényező (i) Súly (i)

Tényező (i)

- Σ = 1,00 (100%) -
- -
21 22

21 22

Külső faktor értékelési mátrix Külső faktor értékelési mátrix

Külső tényezők (a Relatív súlyok Külső értékelés Súlyozott értékelés

Külső tényezők (a Relatív súlyok Külső értékelés
környezeti feltétel- 3-4 = lehetőségek
környezeti feltétel- 3-4 = lehetőségek
rendszerben 1-2 = fenyegetések
rendszerben 1-2 = fenyegetések
prognosztizált
prognosztizált
változások)
változások)

Tényező (i) Súly (i) Érték (i) Súly (i) * Érték (i)
Tényező (i) Súly (i) Érték (i)

- Σ = 1,00 (100%) -
- Σ = 1,00 (100%) -
23 24

23 24

4
 Külső faktor értékelési mátrix Külső faktor értékelési mátrix
Környezeti tényezők Súly Érték Súlyozott
1
Külső tényezők (a Relatív súlyok Külső értékelés Súlyozott értékelés 2 3
pontszám

környezeti feltétel- 3-4 = lehetőségek Lehetőségek 4

rendszerben 1-2 = fenyegetések 1. Az előfőzött élelmiszerek iránti kereslet 0,07 4 0,28
prognosztizált évente 10%-kal növekszik
változások)
2. A csomagolástechnológia fejlődése 15%-os 0,03 3 0,09
megtakarítást eredményezhet
3 . >>>>…..9-10 tényező
Fenyegetések
Tényező (i) Súly (i) Érték (i) Súly (i) * Érték (i) 1. Növekszik a kormányzati beavatkozás az 0,04 2 0,08
iparágban
2. Az iparág vezető vállalatai tovább 0,07 1 0,07
koncentrálódnak
3. >>>>9 or 10 tényező
Összesen: 1,00 Σ (1 to 4)

- Σ = 1,00 (100%) - Súlyozott 5

összpontszám: 25
Σ Súly (i) * Érték (i)

25 26

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

A külső környezet elemzése
A legmagasabb súlyozott összeg: 4
A legalacsonyabb súlyozott összeg: 1 Cél: kialakítani
Az átlag: 2,5. • azoknak a lehetőségeknek a listáját, amelyek révén a vállalat a
jövőben további bevételre tud szert tenni, és
• azoknak a fenyegetéseknek a listáját, amelyek bekövetkezése
4: A cég stratégiájának a jövőben megnehezítheti a vállalat működését.
megvalósítása/megvalósíthatósága szempontjából
kiemelkedően vonzónak mutatkozik az üzletági A külső elemzés módszerei:
környezet.
1. Makrokörnyezeti hatások áttekintése (STEP elemzés)
2. Versenyelemzés (Porter 5 versenyerő modellje)
3. Külső faktor értékelési mátrix (External Factor Evaluation
Matrix; EFE)
4. Versenyképességi mátrix (Competitive Profile Matrix; CPM)

27 28

Versenyképességi Matrix Versenyképességi Mátrix

Azonosítjuk a vállalkozás legfontosabb versenytársait és azok
legfontosabb erősségeit és gyengeségeit. Pl. AVON Procter&Gamble
Kritikus Súly Érték Pontszám Érték Pontszám
1. Gyűjtsünk 10-20 kritikus sikerességi tényezőt, amelyek lényegesen a sikerességi tényezők
vállalat és az iparág vonatkozásában. Hirdetés 0,20 1 0,2 3 0,60
2. Súlyozzuk őket az iparági fontosság szempontjából. A súlyok összege
Termék minősége 0,10 4 0,4 3 0,30
1.
3. Értékeljük a versenytársakat a tényezők szempontjából 1-től 4-ig: 4 = Árak versenyképessége 0,10 3 0,3 4 0,40
nagyon erős, 3 = kicsit erős, 2 = kissé gyenge, 1 = nagyon gyenge. Vezetés 0,10 4 0,4 3 0,30
4. Határozzuk meg a súlyozott értékeket. Pénzügyi helyzet 0,15 4 0,6 3 0,45
5. Határozzuk meg a súlyozott értékek összegét. Fogyasztói lojalitás 0,10 4 0,4 2 0,20
Nemzetközi terjeszkedés 0,20 4 0,8 2 0,40
Piaci részesedés 0,05 1 0,05 3 0,15
Összesen 1,00 3,15 2,80

29 30

5
 Hosszú távú célok meghatározása Belső elemzés

Cél: Belső erősségek és gyengeségek számba vétele.

Misszió A belső elemzés módszerei:

1. Erőforrás alapú megközelítés

2. Kulcsfontosságú belső tényezők elemzése
Belső elemzés Külső elemzés 3. Értéklánc elemzés
4. Belső faktor értékelési mátrix

Hosszú távú célok meghatározása

31 32

Stratégiai megközelítések Stratégiai megközelítések

Környezetfókuszú megközelítés: Erőforrás-fókuszú megközelítés:

→ A „start-up” teljesen a környezet követelményeihez igazíthatja → A már működő vállalkozás az azonosított „core
erőforrás-szükségleteit. competenciákra” alapozza versenyelőnyét a piacon.
Stratégia Stratégia
Üzleti környezet Vállalati erőforrások Vállalati erőforrások Üzleti környezet

33 34

33 34

Az erőforrások csoportosítása Belső elemzés

Cél: Belső erősségek és gyengeségek számba vétele.

- Nem anyagi erőforrások:
- Technológiai erőforrások (szabadalom, védjegy, szerzői jog, üzleti
A belső elemzés módszerei:
titok/információ)
- Innovációs erőforrások (műszaki és tudományos személyzet, kutatási
infrastruktúra) 1. Erőforrás alapú megközelítés
- Hírnév (márkanév, imázs a vevők szemében, vállalati kapcsolati 2. Kulcsfontosságú belső tényezők elemzése
rendszer)
3. Értéklánc elemzés
- Anyagi erőforrások:
- Emberi erőforrások (képesség, tapasztalat, kreativitás, vezetés, 4. Belső faktor értékelési mátrix
elkötelezettség)
- Tárgyi erőforrások (telepítési helyzet, termelőeszközök,
alapanyagokhoz való hozzáférés)
- Pénzügyi erőforrások (belső forrásteremtő képesség, hitelképesség)
35
- Szervezeti erőforrások (struktúra, tervezés, koordináció)

35 36

6
 Kulcsfontosságú belső tényezők elemzése Belső elemzés

Mutatószámok vizsgálatán alapszik. Cél: Belső erősségek és gyengeségek számba vétele.

KPI-k (key performance indicators): kulcs mutatószámok, fő A belső elemzés módszerei:

teljesítménymutatók
1. Erőforrás alapú megközelítés
Balanced ScoreCard: kiegyensúlyozott mutatószámrendszer 2. Kulcsfontosságú belső tényezők elemzése
(nézőpontjai: pénzügyi, vevői, működési folyamatok, tanulás- 3. Értéklánc elemzés
fejlődés)
4. Belső faktor értékelési mátrix

37 38

Értéklánc-elemzés
Értéklánc-elemzés
Elsődleges tevékenységek és költségeik:

Beszerzési Termelés Értékesítési Értékesítés, Kapcsolódó Nyereség-

Az értéklánc-elemzés lehetővé teszi, hogy a vállalat a költségeit a logisztika (működés) logisztika marketing szolgáltatások hányad

szervezeti tevékenységeken keresztül vizsgálja a beszerzéstől a

termelésen keresztül az értékesítésig.
K+F: Termékfejlesztés, technológiai és szervezeti innováció
Ez alapján azonosítható, hol van költségelőnye a vállalatnak, hol, Támogató
van költséghátrányban és mely területeken szükséges, illetve Emberi erőforrás gazdálkodás tevékeny-
lehetséges a költségek csökkentése. ségek és
költségeik
Központi adminisztráció

/Irwin, 1995/

39 40

Értéklánc-elemzés Belső elemzés

Beszerzési Termelés Értékesítési Értékesítés, Kapcsolódó Cél: Belső erősségek és gyengeségek számba vétele.
logisztika (működés) logisztika marketing szolgáltatások

Nyersanyagok Készletezési rendszer Rakodás Eladók Postázás A belső elemzés módszerei:

Üzemanyag Átvétel Szállítás Ügynökök Telefon
Energia Az üzem kialakítása Tárolás Internet Internet 1. Erőforrás alapú megközelítés
Szállítás Üzemfenntartás, Raktárak Weboldal Garancia
karbantartás
2. Kulcsfontosságú belső tényezők elemzése
Gépkocsivezetők Az üzem Üzemanyag Hirdetés
3. Értéklánc elemzés
elhelyezkedése 4. Belső faktor értékelési mátrix
Alkatrészek Számítógépek Eladásösztönzés
Vizsgálat Kutatás és fejlesztés PR
Tárolás Költségek
elszámolása
Raktárak

41 42

7
 Belső Faktor Értékelési Mátrix
(Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix) Belső faktor értékelési mátrix
A belső faktor értékelési mátrix segítségével a belső tényezőket
(erősségeket és gyengeségeket) egyetlen számban összegezhetjük,
értékelhetjük.
Belső tényezők
(erőforrások, kritikus
1. Gyűjtsünk össze 10-20 belső tényezőt, erősségeket és gyengeségeket sikerességi tényezők)
egyaránt.
2. Rendeljünk minden tényezőhöz 0,00 (nem fontos) és 1,00 (különösen
fontos) közötti súlyszámot.A súly fejezi ki a tényező relatív fontosságát a
sikeresség szempontjából az adott iparágban. A súlyok összege legyen 1.
3. Értékeljük 1-től 4-ig az egyes tényezőket a visgált vállalat szempontjából, Tényező (i)
ahol: 4 = nagyobb erősség, 3 = kisebb erősség, 2 = kisebb gyengeség, 1
= nagyobb gyengeség
4. Határozzuk meg az egyes tényezőkhöz tartozó súlyozott értékeket.
5. Határozzuk meg az egyes súlyozott értékek összegét. Így megkapjuk az
összesítő számot.
- -
44

43 44

Belső faktor értékelési mátrix Belső faktor értékelési mátrix

Belső tényezők Relatív súlyok Belső tényezők Relatív súlyok Belső értékelés
(erőforrások, kritikus (iparági fontosság) (erőforrások, kritikus 3-4 = erősségek
sikerességi tényezők) sikerességi tényezők) 1-2 = gyengeségek

Tényező (i) Súly (i) Tényező (i) Súly (i) Érték (i)

- Σ = 1,00 (100%) - - Σ = 1,00 (100%) -

45 46

45 46

Belső faktor értékelési mátrix Belső faktor értékelési mátrix

Belső tényezők Relatív súlyok Belső értékelés Súlyozott értékelés

(erőforrások, kritikus 3-4 = erősségek
Belső tényezők Relatív súlyok Belső értékelés Súlyozott értékelés sikerességi tényezők) 1-2 = gyengeségek
(erőforrások, kritikus 3-4 = erősségek
sikerességi tényezők) 1-2 = gyengeségek

Tényező (i) Súly (i) Érték (i) Súly (i) * Érték (i)

Tényező (i) Súly (i) Érték (i) Súly (i) * Érték (i)

- Σ = 1,00 (100%) - Súlyozott

összpontszám:
- Σ = 1,00 (100%) - Σ Súly (i) * Érték (i)
47 48

47 48

8
 Belső Faktor Értékelési Mátrix Belső Faktor Értékelési Mátrix

Belső tényező Súly Érték Súlyozott

pontszám
Erősségek A legmagasabb súlyozott összeg: 4
1. Heti 7 napon, napi 24 órában nyújtunk 0,08 3 0,24 A legalacsonyabb súlyozott összeg: 1
szolgáltatást Az átlag: 2,5.
2. 50 leányvállalatunk van Európában és 0,06 4 0,24
Ázsiában A 2,5 alatti összesített pontszám arra utal, hogy a szervezet belső
3 . >>>>…..9-10 tényező tulajdonságai összességében inkább gyengének tekinthetők, míg, 2,5
Gyengeségek feletti pontszám esetén erős belső pozícióra következtethetünk.
1. Tőkejövedelmezőségi mutató 0,2%, míg 0,03 2 0,06
az iparági átlag 0,26%
2. Az értékesítési bevétel 86%-a Európából 0,07 1 0,07
származik
3. >>>>…..9-10 tényező
Összesen 1,00 Σ (1 to 4)

49 50

Stratégiaalkotás Hosszú távú célok

Misszió
Belső elemzés
Hosszú távú célok meghatározása
Stratégiai alternatívák kialakítása,
értékelése, alternatívák közötti választás
Legyenek:
– számszerűsíthetők ( érték, százalék )
– mérhetők (mi a helyzet most? Mi lesz?)
Külső elemzés – reálisak
– érthetőek (értelmezhetőek a szervezet különböző szintjein)
– Kihívást jelentők
– Hierarchikusan egymásra épülők (a szervezet különböző
szintjeinek megfelelően)
– Kapcsolódjon hozzájuk időtáv!

51 52

Stratégiatípusok Stratégiaalkotás
Védekező
• Költségcsökkentés Misszió
• Leépítés
• Megszűntetés
Ne tegyünk semmit!
Belső elemzés Külső elemzés
Támadó
• Integráció
•Vertikális („előre”)
• Vertikális („hátra”)
Hosszú távú célok meghatározása
• Horizontális
• Intenzív str.
• Piaci behatolás Stratégiai alternatívák kialakítása,
• Piacfejlesztés értékelése, alternatívák közötti választás
• Termékfejlesztés
• Diverzifikáció

53 54

9
 Stratégiai elemzés és az alternatívák közötti választás
Elemzés, összehasonlítás: SWOT
Vízió + Misszió
Inputok
Külső Faktor Versenyképességi Belső Faktor
Értékelési Mátrix Mátrix Értékelési Mátrix Megnevezés Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Fenyegetések
(EFE Mátrix) (CPM) (IFE Matrix)
Erőforrások
Elemzés, összehasonlítás
SWOT Stratégiai Boston Belső-Külső (IE) Pénzügy
Mátrix Pozíció és Akció Consulting Group Mátrix
Értékelési (BCG) Mátrix Infrastruktúra
(SPACE) Mátrix
Döntés Vezetés

Kvantitatív Stratégiai Tervezési Mátrix (QSPM) Környezet

Piaci
részesedés

55 56

Elemzés, összehasonlítás: SWOT Elemzés, összehasonlítás: SPACE

Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció
Belső, jelen
Pénzügyi erősség Környezeti stabilitás
Gyengeségek Erősségek Befektetések megtérülése Technológiai fejlődés
Tőkeellátottság Inflációs ráta
Likviditás Kereslet változékonysága
Működő tőke Versenytárs termékek árszintjének alakulása
Lehetőségek
Cash flow Piacra lépés korlátai
Külső, jövő

Üzleti kockázat szintje

Piacról való kilépés könnyűsége
Versenyhelyzet Iparági erősségek
Piaci részesedés Növekedési lehetőségek
Fenyegetések Termék minősége Elérhető nyereség
Termék életciklusa Pénzügyi stabilitás
Vevők lojalitása Erőforrások kihasználtsága
Technológia fejlettsége Piacra lépés könnyűsége
Szállítók és disztribútorok feletti kontroll Termelékenység, kapacitás-kihasználás

57 58

SPACE mátrix
Elemzés, összehasonlítás: SPACE
Pénzügyi erősség
+1 +2 +3 +4 +5 +6

A SPACE Mátrix segítségével a stratégia irányát egyetlen vektorral

fejezhetjük ki.
Belső
1. Válasszuk meg a lényeges pénzügyi erősségeket, versenyhelyzetet értékelő
tényezőket (versenyelőnyöket), a környezet stabilitását mutató tényezőket és az
iparági erősségeket. Versenyhelyzet
2. Értékeljük +1-től (legrosszabb) +6-ig (legjobb) a pénzügyi és az iparági -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
erősségeket jellemző tényezőket. Értékeljük -1-től (legjobb) -6-ig (legrosszabb) a Iparág erőssége
-6 -5 -4 -3 -2 -1

környezeti stabilitást és a versenyhelyzetet jellemző tényezőket.

3. Határozzuk meg mind a négy tényezőcsoport átlagát.
4. Adjuk össze az x , ill. az y tengelyen feltüntetett átlagokat.
5. A kapott vektor kijelöli számunkra, hogy milyen stratégiát célszerű folytatnia a Külső
vállalatnak: agresszív, versengő, védekező vagy konzervatív stratégiát.

Környezeti stabilitás

The Strategic Position and Action Evaluation Matrix

59 60

10
 SPACE mátrix SPACE mátrix
Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció

Pénzügyi erősség Pénzügyi erősség

Befektetések megtérülése Befektetések megtérülése
Tőkeellátottság Tőkeellátottság
Likviditás Likviditás
+1...+6 +1...+6
Működő tőke Működő tőke
Cash flow Cash flow

Versenyhelyzet
Piaci részesedés
Termék minősége -6...-1
Termék életciklusa
Vevők lojalitása
Technológia fejlettsége
Szállítók és disztribútorok feletti kontroll

61 62

SPACE mátrix SPACE mátrix

Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció

Pénzügyi erősség Környezeti stabilitás Pénzügyi erősség Környezeti stabilitás

Befektetések megtérülése Technológiai fejlődés Befektetések megtérülése Technológiai fejlődés
Tőkeellátottság Inflációs ráta -6...-1 Tőkeellátottság Inflációs ráta -6...-1
Likviditás Kereslet változékonysága Likviditás Kereslet változékonysága
+1...+6 +1...+6
Működő tőke Versenytárs termékek árszintjének alakulása Működő tőke Versenytárs termékek árszintjének alakulása
Cash flow Piacra lépés korlátai Cash flow Piacra lépés korlátai
Üzleti kockázat szintje Üzleti kockázat szintje
Piacról való kilépés könnyűsége Piacról való kilépés könnyűsége
Versenyhelyzet Versenyhelyzet Iparági erősségek
Piaci részesedés Piaci részesedés Növekedési lehetőségek
Termék minősége Termék minősége Elérhető nyereség +1...+6
-6...-1 -6...-1
Termék életciklusa Termék életciklusa Pénzügyi stabilitás
Vevők lojalitása Vevők lojalitása Erőforrások kihasználtsága
Technológia fejlettsége Technológia fejlettsége Piacra lépés könnyűsége
Szállítók és disztribútorok feletti kontroll Szállítók és disztribútorok feletti kontroll Termelékenység, kapacitás-kihasználás

63 64

SPACE mátrix SPACE mátrix

Pénzügyi erősség Pénzügyi erősség Támadó
+1 +2 +3 +4 +5 +6

+1 +2 +3 +4 +5 +6

Konzervatív
Eszközök: Piaci behatolás, piacfejlesztés,
Eszközök: Piaci behatolás, termékfejlesztés, vertikális és horizontális
piacfejlesztés, termékfejlesztés, integráció, ezek kombinációi
diverzifikáció
(+1,3,+2,4) (+1,3,+2,4)

Versenyhelyzet Versenyhelyzet
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
Iparági erősség Iparági erősség
-6 -5 -4 -3 -2 -1

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Eszközök: Piaci behatolás,

piacfejlesztés, termékfejlesztés,
Eszközök: Költségcsökkentés, vertikális és horizontális integráció
leépítés, kivonulás

Védekező Versengő
Környezeti stabilitás Környezeti stabilitás

The Strategic Position and Action Evaluation Matrix The Strategic Position and Action Evaluation Matrix

65 66

11
 Elemzés, összehasonlítás: SPACE Elemzés, összehasonlítás: SPACE
Belső stratégiai pozíció Külső stratégiai pozíció Pénzügyi erősség

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Pénzügyi erősség Környezeti stabilitás
Befektetések megtérülése Technológiai fejlődés
Tőkeellátottság Inflációs ráta -1...-6
(+1,3,+2,4)
Likviditás Kereslet változékonysága
+1...+6
Működő tőke Versenytárs termékek árszintjének alakulása Versenyhelyzet
Cash flow Piacra lépés korlátai -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
Üzleti kockázat szintje Iparági erősség

-6 -5 -4 -3 -2 -1
Piacról való kilépés könnyűsége
Versenyhelyzet Iparági erősségek
Piaci részesedés Növekedési lehetőségek
Termék minősége Elérhető nyereség +1...+6
-1...-6
Termék életciklusa Pénzügyi stabilitás
Vevők lojalitása Erőforrások kihasználtsága
Környezeti stabilitás
Technológia fejlettsége Piacra lépés könnyűsége
Szállítók és disztribútorok feletti kontroll Termelékenység, kapacitás-kihasználás The Strategic Position and Action Evaluation Matrix

67 68

Elemzés, összehasonlítás: BCG Elemzés, összehasonlítás: IE

A Belső-Külső Mátrix (Internal-External Matrix (IE)) a GE mátrixból származtatott.

Magas + 20
Piaci kereslet növekedése, %

Összesített IFE súlyozott pontszám

Összesített EFE súlyozott pontszám

Erős Átlagos Gyenge

3,0 to 4,0 2,0 to 2,99 1,0 to 1,99
Közepes 0 Magas
3,0, to 4
Közepes
2,0 to 2,99
Alacsony - 20 Alacsony
1 0,5 0,0
1,0 to 1,99
Magas Közepes Alacsony

Relatív piaci részesedés A Belső Faktor Elemzési Mátrix és a Külső Faktor Elemzési Mátrix kombinációja.

69 70

Elemzés, összehasonlítás: IE Döntés: Kvantitatív Stratégiai Tervezési Mátrix (QSPM)

Növekedés és Összesített IFE súlyozott pontszám

fejlesztés
Erős Átlagos Gyenge
3,0 to 4,0 2,0 to 2,99 1,0 to 1,99 A Kvantitatív Stratégiai Tervezési Mátrix lehetőséget ad alternatív
Összesített EFE súlyozott pontszám

stratégiák objektív összehasonlítására.

Magas
3,0, to 4

Közepes
2,0 to 2,99

Alacsony
1,0 to 1,99 Megőrzés és
fenntartás Megszüntetés,
kivonulás

71 72

12
 Döntés: Kvantitatív Stratégiai Tervezési Mátrix (QSPM)
Stratégiai alternatívák
.
Megnevezés STR1 STR2 STR3
Kulcstényezők Súly Érték SÉ Érték SÉ Érték SÉ
Külső tényezők (Lehetőségek, veszélyek)
Szociális-kulturális
Technológiai
Gazdasági
Politikai-jogi
Verseny
Köszönöm a figyelmet!
Belső tényezők (Erősségek, gyengeségek)
Vezetés
Marketing
Pénzügy és számvitel
eckert.balint@uni-bge.hu
Termelés
Kutatás-fejlesztés
Vezetői információs rendszer
Összesen:

73 74

13