Menedzsment alapjai

Vezetői döntéshozatal

BGE PSZK
 Problémakezelés I.

Probléma akkor áll fenn, ha a jelenlegi (észlelt) állapot eltér a

kívánatos állapottól:

Jelenlegi
Kívánatos
(észlelt)
állapot
állapot
 Problémakezelés II.

Jelenlegi
Kívánatos
(észlelt)
állapot
állapot

„Problémának nevezzük – a szó legáltalánosabb értelmében –

azt a helyzetet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de
a cél elérésének útja számunkra rejtve van.” (Lénárd
Ferenc)

Jövőbeli állapot
?
 Problémakezelés III.

Jelenlegi
Kívánatos
(észlelt)
állapot
állapot

Hogyan hozható fedésbe egymással az észlelt és a

kívánatos állapot?
 Problémakezelés IV.

A problémamegoldás lehetséges módjai

(Hogyan hozható fedésbe egymással az észlelt és a

kívánatos állapot?):

• Elérjük kitűzött célunkat

• Lemondunk a célról
• Módosítjuk mind a jelenlegi állapotot, mind a kívánatos
állapotot (célt)
 Problémakezelés V.

A problémamegoldás folyamata:

1. A probléma felismerése (azonosítása)

2. A probléma elemzése
3. Alternatívák felállítása, értékelési szempontok
kiválasztása
4. Az egyik alternatíva kiválasztása
5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása
6. Visszacsatolás
 Problémakezelés VI.

A problémamegoldás folyamata a döntéshozatal

szempontjából:
1. A probléma felismerése
2. A probléma elemzése Döntés-előkészítés
3. Alternatívák felállítása, értékelési szempontok
kiválasztása
4. Az egyik alternatíva kiválasztása DÖNTÉS
5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása Végrehajtás

6. Visszacsatolás Ellenőrzés
 Döntés

A döntéshozatal statikus felfogása szerint

a döntés alternatívák közötti választás.

 A döntéshozatal folyamata
A döntéshozatal dinamikus felfogása szerint a (vezetői)
döntéshozatal egy folyamat, amely részfolyamatokból és
mozzanatokból áll:
MOZZANATOK RÉSZFOLYAMATOK
1. A döntési helyzet felismerése
2. A döntés előkészítése
3. A döntési variánsok értékelése I. Az akaratképzés folyamata

4. Döntés
5. Utasítás a megvalósításra II. Az akaratérvényesítés folyamata

6. Ellenőrzés III. Az ellenőrzés folyamata

 A vezetői döntéshozatal összetevői I.
A döntéshozatal racionális oldala I.

A racionális megközelítés:

• Rögzítsük a döntés várható eredményeire vonatkozó kritériumokat!

• Gyűjtsük össze a döntéshez szükséges tényadatokat!
• Állítsunk fel minden olyan alternatívát, amely valamennyi
kritériumnak megfelel!
• Értékeljük az összes alternatívát minden kritérium szempontjából!
• Válasszuk a kritériumoknak legjobban megfelelő alternatívát!
 A vezetői döntéshozatal összetevői II.
A döntéshozatal racionális oldala II.

A „közgazdasági ember” (racionális vezető) koncepciója

(Objektív racionalitás):

• Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és ezekhez a

kritériumokhoz tartozó relatív súlyok állandóak.
• Az emberek ismerik valamennyi lehetséges alternatívát.
• Az emberek képesek értékelni az összes alternatívát valamennyi
kritérium szempontjából, és eljutnak minden alternatíva átfogó
osztályozásához.
• Az embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot
kapott alternatívát válasszák.
 A vezetői döntéshozatal összetevői III.
A döntéshozatal személyes, érzelmi oldala

A döntéshozó minden döntésében szerepet kapnak érzelmi

motívumok.
Az érzelmi megközelítések egy besorolása (George Odiorne):
A vezető…
• lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadulni tőle;
• vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentőségüket;
• mindent tényt morális csatornába terel;
• vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen információt
fontosabbnak tart másoknál, beleértve a súlyos tényeket is.
 A vezetői döntéshozatal összetevői IV.
A kielégítő döntéshozatal I.

A korlátozott racionalitás elve:

Az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a komplex

problémákhoz képest, amelyeket objektív racionalitással
kellene megoldani (Herbert Simon).
 A vezetői döntéshozatal összetevői V.
A kielégítő döntéshozatal II.

Az „adminisztratív ember” koncepciója:

• Az alternatívákra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak.

• Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált szellemi
absztrakciója alapján cselekszenek.
• Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem
kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárási szintet
kielégíti.
• Az egyéni elvárási szintek lefelé és felfelé is mozoghatnak – a
legutóbbi alternatívák értékétől függően.
A vezetői döntéshozatal összetevői VI.
A kielégítő döntéshozatal III.

Az előző
Új alternatíva Az elvárások
alternatíva
értékelése jelenlegi szintje
legjobb értéke

További
alternatíva

nem
Ez a
igen
kielégítő
Döntés
alternatíva
?
 A vezetői döntések típusai I.

A feladat jellege szerint:

• programozott
• nem programozott
 A vezetői döntések típusai II.

Időtáv szerint:

• stratégiai
• taktikai
 A vezetői döntések típusai III.

A döntéshozatal módja
szerint:

• egyéni
• csoportos
 A döntéshozók típusai

A (munkahelyi) vezetői döntéshozó magatartások tipikus

formái:

Magas
„Jófiú” típusú vezető „Team” vezető
(szimpátia-központú (csoportos döntések)
A döntés vezető)
fogadtatása „Laissez faire” „Főnök” típusú
vezető vezető

Alacsony A döntés minősége Magas

 Csoportos döntéshozatal I.

• Egyéni és csoportos döntésekre egyaránt szükség van.

• A munkahelyi vezetés szintjén az egyéni döntések
dominálnak.
• A vállalati hierarchia magasabb szintjein jellemzőbb a
csoportos döntéshozatal.
• A stratégiai tervezésben ill. döntéseknél szükség van az
érdekelt felek részvételére – kompromisszum kialakítására.
• A csoport teljesítménye általában jobb, mint egy átlagos
tagjának teljesítménye.
 Csoportos döntéshozatal II.
Előnyök és hátrányok

A csoportos döntéshozatal pozitív vonásai:

1. A csoport ismeretanyaga nagyobb.

2. A csoport az alternatívák gazdagabb tárházával
rendelkezik.
3. A döntéshozatalban való részvétel erősíti a döntés
elfogadását.
4. A csoporttagok jobban megértik a döntést és a vizsgált
alternatívákat.
 Csoportos döntéshozatal III.
Előnyök és hátrányok
A csoportos döntéshozatal negatív vonásai:

1. Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a csoportot.

2. A feltűnés kerülése, a többiekkel való azonosságra
törekvés gátolhatja a tagokat.
3. A versenyszellem eluralkodhat – a végén a „győzelem”
fontosabbá válhat, mint maguk a gondolatok.
4. A csoportok hajlamosak elfogadni az első potenciálisan
pozitív megoldást – elsikkadhatnak később felmerülő,
lehetséges jobb megoldások.
 A demokratikus döntéshozatal csapdája

Arrow-féle paradoxon:
Van olyan döntési helyzet, amelyben
- ha a preferenciák sorba rendezése ordinális alapon (rangsor
szerint) történik, akkor
- egyetlen javaslat sem számíthat többségre az összes többivel
szemben.
Következmény:
- az alternatív megoldások közötti vita vég nélkülivé válik, vagy
- azon múlik az eredmény, hogy választás lehetőségét milyen
sorrendben kínálják fel a résztvevőknek.

→ A többségi szavazás nem garantálja a következetességet, s így a

haszon maximalizálását! (Kenneth Arrow, 1951)
 A csoportos döntéshozatal típusai

- Heurisztikus: (rávezető, kitaláló) véletlenszerű

felfedezésre épül.

- Kauzális: (okszerű, ok-okozatilag kapcsolódó)

módszeresen keresi a megoldást, a lehetséges
megoldásokat rendezőelvek szerint csoportosítja.

- Kombinált: a véletlenszerű felfedezést az előnyök és

hátrányok módszeres feltárásával kombinálja.
 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai I.

Brainstorming (ötletroham):
- 6-20 fő részvételével, 15-60 percben.
- Meghatározott problémák megoldására kötetlen formában
várnak alternatív javaslatokat.
- A javaslatokat leírják, rendszerezik, értékelik.
- Közben kerülendő a bírálat!

- Előnye: rövid idő alatt sok ötlet.

- Hátránya: nem személytelen → egyesek csendben
maradnak (ötleteik nem kerülnek felszínre)
 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai II.

Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:

635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször

továbbfejleszt.

- A kiválasztott alternatívákat szisztematikusan lehet továbbfejleszteni;

- az egymásra épülő „menetek” serkentik a továbbgondolkodást.
 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai III.

Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:

Philips 66 módszer:
- 6 fős csoportok 6 perces megbeszélést folytatnak adott
probléma megoldásával kapcsolatban.
- A csoportok megvitatják elképzeléseiket, majd következhet
az újabb „csoportkör”.

- A csoportok közötti kommunikáció serkenti az egyes ötletek fejlesztését.

 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai IV.

Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:

Delphi módszer:
- Jól körülhatárolt témában kérdőív készül.
- A résztvevők kitöltik a kérdőívet és visszajuttatják
(személytelenségre ad lehetőséget!).
- A válaszok alapján újabb kérdőív készül.
- A résztvevők kitöltik az újabb kérdőívet és visszajuttatják.
- …
 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai V.

Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:

Nominálcsoport módszer:
1. A csoport minden tagja önállóan leírja a javaslatait.
2. A csoport minden tagja elmondja a javaslatait, a vezető
felírja őket a többiek számára láthatóan.
3. A csoport megbeszéli, értékeli a javaslatokat.
4. A csoport tagjai önállóan minősítenek, rangsorolnak.
5. A rangsorok összegzése adja ki a csoportvéleményt.
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben I.
Feladat, hatáskör, felelősség I.

Feladat: egy-egy szervezeti egységben ill. munkakörben feladatokat kell

elvégezni. Annak, aki végzi, tudnia kell, hogy mit, milyen
részletességgel, mikor, stb.

Hatáskör: intézkedési jogosultság

• erőforrások elosztására, vagy
• mások utasítására (az utasítás alapján végzik el a tevékenységet)

Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések

meghozatalának a kötelezettsége. (A számonkérhetőség alapja.)
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben II.
Feladat, hatáskör, felelősség II.

Vezetéselméleti alaptétel:
A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségnek
összhangban kell lennie.

Feladat

Hatáskör

Felelősség
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben III.
Feladat, hatáskör, felelősség III.

Eltérések a gyakorlatban az alaptétel szerinti ideális állapottól:

Feladat

Hatáskör Hatáskör Hatáskör

Felelősség Felelősség Felelősség

 Hatáskörgyakorlás a szervezetben IV.
A hatáskör átruházása I.

Delegálás:

A szervezeten belül egy adott szintű vezető hatáskört ruház

át a hierarchiában alatta álló személyekre.
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben IV.
A hatáskör átruházása II.

Előnye a vezető szempontjából:

• Időkímélés: marad idő az át nem ruházható feladatokra (minden
olyan feladatot célszerű átruházni, amit a beosztott ugyanolyan jól el
tud végezni)
Előnyei a beosztott szempontjából:
• Motiválja (fontosság érzete, sikeres teljesítés öröme)
• Segíti a fejlődését (szakmai, önértékelési, stb. téren)
Előnye a szervezet szempontjából:
• Lerövidítheti a döntéshozatali folyamatot – segíti a gyorsabb
döntéshozatalt
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben V.
A hatáskör átruházása III.

„Aranyszabály”: a hatáskör átruházható, de a felelősség nem.

(Azaz a vezető megtartja a felelősséget tekintet nélkül arra, hogy milyen
hatáskört ruházott át a beosztottaira.)

Ezért a delegálást végző vezetőnek

• ellenőrzési pontokat kell kiépítenie,
• el kell végeznie a szükséges beszámoltatásokat.
 .

Köszönöm a figyelmet!

eckert.balint@uni-bge.hu