BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM

DÖNTÉSELMÉLET TANSZÉK

Döntési technikák

1.fejezet: A döntés
Zoltayné Paprika Zita

Jelen tananyag elektronikus változatát kizárólag a Budapesti Corvinus Egyetem

Döntési technikák tárgy hallgatói számára tesszük elérhetővé az egyetem Moodle
rendszerében. Az anyag szerzői jogvédelem alatt áll, másolása, továbbítása,
terjesztése kizárólag a szerzők előzetes írásos engedélye alapján lehetséges.

A fejezet helyes hivatkozásának módja:

Zoltayné Paprika Zita (2010): A döntés. In: Esse,B. – Gáspár,J. – Könczey,K. –

Matolay,R. – Pataki,Gy. – Szántó,R. – Topçu,K. – Tóth,F. – Wimmer,Á. – Zoltayné,P.Z.:
Döntési technikák. Jegyzet. Harmadik, javított kiadás. BCE, Döntéselmélet
Tanszék, Budapest.
1. A DÖNTÉS

1.1. A DÖNTÉSHOZATAL ALAPFOGALMAI 11

1.1.1. A DÖNTÉSHOZATAL DEFINÍCIÓI 11
1.1.2. A DÖNTÉSI MÁTRIX 12
1.1.3. MIELİTT DÖNTENÉNK… 12

1.2. MILYEN DÖNTÉSEKET HOZUNK? 14

1.2.1. A DÖNTÉSEK SZERKEZETE 14
1.2.2. A PROBLÉMATÍPUSOK TAXONÓMIÁJA 15

1.3. KI HOZZA A DÖNTÉSEKET? 16

1.3.1. EGYÉNEK 16
1.3.2. CSOPORTOK 18

1.4. HOL HOZZÁK A DÖNTÉSEKET? 19

1.5. MIÉRT HOZNAK DÖNTÉSEKET? 21

1.6. HOGYAN HOZNAK DÖNTÉSEKET? 22

1.6.1. A DÖNTÉSHOZATAL ALAPMODELLJEI 22
1.6.2. DÖNTÉSHOZATALI STÍLUSOK 22
1.6.3. A DÖNTÉSHOZATAL „MŐVÉSZETE” ÉS „TUDOMÁNYA” 24
1.6.4. EGY ALTERNATÍV PROBLÉMAMEGOLDÁSI LEHETİSÉG 26
1.6.5. A DÖNTÉSHOZATAL EREDMÉNYESSÉGE 28

9
 1. A DÖNTÉS

„Vladimir: – A kezdet az, ami nehéz.

Estragon: – Kezdheted akárhonnan.
Vladimir: – Igen, de elıször döntened kell.”

Samuel Beckett

Csukja be a szemét, és képzeljen el egy menedzsert, aki éppen

döntést hoz!
Ha ez megtörtént, válaszoljon az alábbi kérdésekre:

1. Milyen környezetbe helyezte képzeletbeli menedzserét?

2. Az ön által elképzelt menedzser nı volt vagy férfi?
3. Mit csinált ez a menedzser?

A döntéshozatal alternatívák közötti választást jelent, amely proaktív

cselekedet, mivel egy jelenbeli akcióval avatkozik bele a jövı alakulásába.

A sikeres döntések számos elınnyel járnak mind a döntéshozó (a

továbbiakban DH), mind a szervezet számára. A döntések rámutatnak,
hogy milyen közel állunk kitőzött céljaink eléréséhez, s hogy milyen
gyorsan realizálhatjuk azokat. A döntések elengedhetetlenek a stratégiai
akciók megvalósításához. A jövı bizonytalanságaival kalkuláló döntésekkel
minimalizálhatjuk az esetleges károkat.

Sokan visszariadnak a nehéz választásoktól, döntésektıl, s próbálják

elodázni azokat. Sikeres menedzserek azokból lesznek, akik átgondolt, jól
megtervezett döntéseket hoznak, s meg tudnak gyızni másokat is arról,
hogy kövessék ıket. A döntéshozatal mindig valamilyen probléma
megoldásához kapcsolódik, s magában rejti azt az esélyt, hogy
döntésünkkel a probléma miatti nehézséget lehetıséggé változtassuk.

A legtöbb döntéshozó saját szisztematikus módszert alakít ki a

döntéshozatalhoz. Ez a rutin nagyon hasznos, még ha közvetlenül nem is
mindig alkalmazható, viszont jó keretet nyújt a bonyolultabb problémák
átgondolásához is.

10
ALAPKÉRDÉSEK

Milyen döntéseket hozunk?

Ki hozza a döntéseket?

Hol hozzák meg a döntéseket?

Miért hoznak döntéseket?

Hogyan hoznak döntéseket?

1.1. A DÖNTÉSHOZATAL ALAPFOGALMAI

Elıször áttekintjük a döntéshozatal definícióit, s megvizsgáljuk, hogy

milyen teendıink vannak még jóval a döntéshozatal elıtt.

1.1.1. A DÖNTÉSHOZATAL DEFINÍCIÓI

Az alábbiakban a döntéshozatal néhány közismert definícióját foglaljuk

össze. A döntéshozatal:

elkötelezıdés a cselekvésre. (Mintzberg, 1983: 188)

tudatos emberi folyamat, amely egyéni és társadalmi jelenségeket
egyaránt tartalmaz, a tényekkel és az értékekkel kapcsolatos
elıfeltevésekre épül, magába foglalja egy viselkedési
forma/tevékenység kiválasztását egy vagy több alternatíva közül,
azzal a szándékkal, hogy valamely kívánatosnak tekintett állapot
felé mozduljunk el. (Harrison, 1999: 4)

célirányos emberi választás adott környezetben cselekvési
változatok között, ahol a cselekvési változatok a döntési folyamat
döntést megelızı szakaszában cselekvési lehetıségekként vannak
feltárva. (Kindler, 1991: 23)

egy olyan lépés, amit a vezetınek akkor kell meglépnie, ha az
információk elégtelensége miatt a válasz nem adódik önmagától.
(Adair, 2007: 41)

S végül, ne feledjük: A nem döntés is döntés. – „No decision is a

decision.” (angol közmondás)

Miért olyan nehéz dönteni?

11
 1. A DÖNTÉS

1.1.2. A DÖNTÉSI MÁTRIX

Tegyük fel, hogy valaki dolgozni indul. Az idı párás, ködös és az idıjárás-
jelentés nem sokat segít annak eldöntésében, hogy milyen idıre lehet
számítani a nap hátralévı részében. Lehet, hogy esni fog, de az is lehet,
hogy nem. Vigyen-e emberünk magával esernyıt? Dilemmáját a
következı 2x2-es mátrix (lásd 1.1. táblázat) reprezentálja a
legegyszerőbben, amely igen kedvelt ábrázolási módja a hasonló
struktúrájú problémáknak.

1.1. táblázat: Példa a döntési mátrixra

Stratégia Következmények
A döntéshozó: esıs idıben száraz idıben
Fölöslegesen cipeli
visz ernyıt Nem ázik meg.
az esernyıt.
Elégedett lesz, örül
nem visz ernyıt Megázik.
a szerencséjének.

A mátrix azt jelzi, hogy

1. A döntéshozó a döntési dilemma része, aki stratégiát vagy

alternatívát választ az ismert cselekvési változatok közül.

2. A következmény a kiválasztott stratégia alapján határozható

meg és jelentısen függ attól. A következmény ezen kívül a
tényállapotok bekövetkezésétıl (a körülményektıl) is függ.

3. A számos lehetséges tényállapotból egy állapot valósul meg,

és ez független a döntéshozó által választott stratégiától.

1.1.3. MIELİTT DÖNTENÉNK…

Mielıtt nekilátunk egy döntés meghozatalának, tanácsos néhány dolgot

alaposan megvizsgálni, hogy döntésünket összefüggéseiben lássuk, és
ennek megfelelıen tudjuk a döntési folyamatot kezelni. Íme, néhány
hasznos kérdés, amelyeket érdemes feltenni:

12

Hogyan kell a konkrét döntést meghozni? Egyedül? Csoportosan? Kit
kellene bevonni?

Voltunk-e már hasonló döntési helyzetben? Ha igen, mi volt az
eredmény és mit tanulhatunk belıle?

Ez a döntésünk hatással lesz más döntéseinkre is? Miért?

Egyáltalán - kell döntést hoznunk?

Mennyire sürgıs döntenünk? Mennyi idınk van?

Mások mit csinálnának a helyünkben? A versenytársunk mit tenne?

Hova kell a legnagyobb hangsúlyt helyeznünk a döntési folyamat
során? Az adatgyőjtésre, az elemzésre, a konzultációkra vagy
inkább a döntés kommunikálására?

Russel–Jones, 2000 alapján

Ha megválaszoltuk az elıbbi kérdéseket, nyugodtan belevághatunk a

döntéshozatal hét lépcsıs folyamatába (lásd 1.1. ábra):

1.1. ábra: A döntéshozatal kerete

3. Az alternatívák 4. Az alternatívák
azonosítása értékelése

5. Az alternatívák
2. A kontextus
sorba rendezése
meghatározása

1. A döntés 6. A döntés
definiálása áttekintése

7. AKCIÓ

Russel–Jones, 2000: 13

Ebben a forgatókönyvben az 1-4. lépések feleltethetık meg a döntés-

elıkészítés tevékenységeinek, míg az 5. lépés foglalja magába a
döntéshozatalt, mivel az alternatívák közötti választás itt történik meg. A
döntés áttekintése (6. lépés) annak felmérését takarja, hogy a kiválasztott
opció – például etikailag vagy bármely más okból – nem kifogásolható-e.
Ha igen, akkor a folyamat újraindul. Nem beszélhetünk valódi döntésrıl,
ha nem jutunk el a 7. lépésig, az akcióig.

13
 1. A DÖNTÉS

1.2. MILYEN DÖNTÉSEKET HOZUNK?

A döntéseket különféle szempontok szerint osztályozhatjuk. A Nobel-díjas

Herbert Simon tett elıször különbséget a jól illetve rosszul strukturált,
valamint a programozott és nem programozott döntések között. E
fogalmak jól alkalmazhatóak az operatív és a stratégiai döntések közötti
különbségek feltárásakor.

1.2.1. A DÖNTÉSEK SZERKEZETE

A jól strukturált döntéseknél a megoldás HOGYAN-ja kérdéses csupán,

miközben a rosszul strukturált döntések esetén sokszor az sem világos,
hogy MI-t kell megoldani. A programozott döntések megoldásához
általában rendelkezésre áll valamilyen kész algoritmus, míg a nem
programozott döntési helyzetekben erre nem számíthatunk. Az operatív
döntések a napi mőködéshez kapcsolódnak, miközben a stratégiai
döntések hosszú távra meghatározzák a szervezeti mőködés kereteit. E
jellemzıket foglalja össze az 1.2. táblázat.

1.2. táblázat: A döntések jellemzıi

Jól strukturált döntés Rosszul strukturált döntés

Világos, nyilvánvaló, Homályos, bizonytalan,

könnyen meghatározható, nehéz meghatározni,
hogy mi a probléma. hogy mi a probléma.

Programozott döntés Nem programozott döntés

Valamilyen rutinra épül. Nincs elıírt és követhetı folyamat.

Operatív döntés Stratégiai döntés

A napi mőködést segíti. Alapvetı változást indít el.

Simon, 1982 alapján

Minden stratégiai döntés rosszul strukturált?

14
1.2.2. A PROBLÉMATÍPUSOK TAXONÓMIÁJA

A problémák osztályozásának egy további lehetséges szempontja, hogy

megoldásukkor inkább a tények vagy inkább a feltételezések,
vélemények, ítéletek a meghatározóak. Az 1.3. táblázat e szempont
szerint mutatja be a különbözı problématípusok jellemzıit.

1.3. táblázat: Problématípusok – A tények és az ítéletek

kombinálása a megoldás során

A tények
Az ítélet szerepe
szerepe

Egyszerő Determinisztikus Véletlen Meghatározhatatlan

Tényszerő Csak egy válasz Különbözı Különbözı válaszok

probléma. létezik, de egy válaszok lehetségesek, de ezek
Csak egy meghatározott léteznek, feltevéseken
válasz formulát kell melyek alapulnak, így nem
létezik. használni a válasz mindegyike mindegyiket lehet
megtalálásához. azonosítható. azonosítani.

Jones, 1998: 51

Kösse össze az alábbi példákat a problématípusok valamelyikével!

a. Ki Budapest fıpolgármestere?
b. Melyik autópálya építı cég kapja meg a megbízást az ajánlattevık közül?
c. Mik a kilátásai az Európai Uniónak?
d. Mekkora annak a négyzetnek a területe, amelynek 10 cm hosszú az oldala?

Milyen összefüggés van a problématípusok és a döntések

szerkezete között? Hogyan határozná meg a problémamegoldás
és a döntéshozatal viszonyát?

15
 1. A DÖNTÉS

1.3. KI HOZZA A DÖNTÉSEKET?

Egy vagy több döntéshozó: egyetlen személy, egy csoport vagy szervezet,
de a társadalom is lehet döntéshozó, például a választások alkalmával. Az
Egyén, csoport, szervezet (12.) fejezetben részletesen áttekintjük a
döntéshozók számának emelkedésével járó lehetıségeket és korlátokat.
Most nézzünk néhány példát olyan döntéshozókra, akikkel nap, mint nap
találkozunk: orvosok, ügyvédek, tanárok, építészek, bolti eladók,
menedzserek. Számunkra a menedzserek a legfontosabb döntéshozók,
akik azért hoznak döntéseket, hogy irányítsanak, koordináljanak és
elosszák az erıforrásokat.

1.3.1. EGYÉNEK

Azt gondolhatnánk, hogy egyszerő a helyzet, ha csak egyetlen

döntéshozóval kell számolnunk. Henry Mintzberg azonban megmutatta,
hogy az egyszemélyes döntéshozó helyzete is mennyire összetett, mivel
számos szerepben jelenik meg tevékenységei, köztük a döntéshozatal
során is. Errıl részletesebben is szó lesz A szubjektivitás megjelenése a
döntéshozatalban (6.) és A döntések kognitív tényezıi (7.) fejezetekben.

MENEDZSERI SZEREPEK

Témánk szempontjából kiemelten fontosak a menedzserek döntéshozatali

szerepei. Mintzberg három fı csoportban, tíz menedzseri szerepet
különített el. Meghatározásában a menedzserek interperszonális,
információs és döntési szerepeket látnak el.

Interperszonális szerepek

Képviselı – a menedzser a formális hatalom birtokosa a

szervezetben, beosztása szimbolikus jelentıségő, s ez számos
kötelezettséggel jár.

Kapcsolattartó – a menedzserek széles kapcsolatrendszert
alakítanak ki. Információt és szolgáltatásokat nyújtanak, s
viszonzásul ık is ugyanezt kapják másoktól.

Vezetı – ez a szerep fejezi ki leginkább a menedzser és a
beosztottak közötti viszonyt. A vezetési tevékenység áthatja az
egész menedzseri munkát.

16
Információs szerepek

Információgyőjtı – a menedzser a belsı információáramlás

központja. İ az általános információhordozó. Ezen kívül beosztása
és „kapcsolattartó” szerepe révén kapcsolatban áll olyan vállalaton
kívüli emberekkel, akik maguk is információs központ szerepet
töltenek be a saját szervezetükben.

Információelosztó – a menedzserek az információk nagy részét
továbbítják a beosztottjaik felé.

Szóvivı – feladata az információ továbbítása a kívülállók felé.
Tájékoztatja a felettes szerveket és más érintetteket a szervezet
teljesítményérıl, üzletpolitikájáról és terveirıl.

Döntési szerepek

Vállalkozó – a menedzser dolga változások kezdeményezése.

Felkutatja a lehetıségeket és feltárja azokat a potenciális
problémákat, amelyek cselekvésre ösztönzik.

Zavarelhárító, problémakezelı – akciókat kezdeményez a zavarok,
problémák elhárítására.

Erıforrás-elosztó – az erıforrások elosztásával, átcsoportosításával
döntıen befolyásolja az egyes egységek és emberek
teljesítıképességét.

Tárgyaló – a menedzser csoportoktól, egyénektıl erıforrásokat
szerez, „szolgáltatásokat” ad el tárgyalás útján.

Mintzberg, 1973

A Szerepfüggı döntéshozatal (11.) és a Csoportos döntési technikák (9.)

fejezetekben a késıbbiekben áttekintjük a szerepfüggı döntéshozatal
sajátosságait, valamint azt a kihívást jelentı helyzetet, amelyben nem
egyetlen személy, hanem egy döntéshozói csoport tölti be az elıbbiekben
részletezett döntési szerepeket.

Virtuális könyvesbolt

Elég vad ötletnek tőnt a virtuális könyvesbolt gondolata 1994-ben. Jeff

Bezos választhatott, hogy megteremti a tényleg új virtuális vállalatot,
vagy marad jól fizetı állásában. Bezos választott, és az elektronikus
kereskedelem ugrásszerő fejlıdésnek indult…

Crainer, 2004: 157-158

17
 1. A DÖNTÉS

1.3.2. CSOPORTOK

Mint arról már szó volt, a döntéshozatal sokkal bonyolultabbá válik,

amennyiben egynél több döntéshozó vesz részt a döntéshozatali
folyamatban. Errıl szól majd a Csoportos döntési technikák (9.), a
Részvételi döntési technikák (10.), valamint a Szerepfüggı döntéshozatal
(11.) és az Egyén, csoport, szervezet (12.) fejezet. Ezt elıkészítendı
tekintsünk át néhány elvet a döntéshozatali csoportok mőködésével
kapcsolatban:

1. A csoporttagoknak rendelkezniük kell az alternatívák azonosításához

és értékeléséhez szükséges képességekkel. Nem kell mindenkinek
szakértınek lennie, de arra képesnek kell lennie, hogy értelmes
kérdéseket tegyen fel.
2. Minden csoporttagnak biztosítani kell az azonos státuszt, s azt, hogy
a csoporton belül maradhasson. Lehet, hogy csak egyetlen
csoporttag ismeri a helyes megoldást. Az azonos státusz megnöveli
az esélyét annak, hogy ez a megoldás felszínre jusson.
3. Minden tagnak biztosítani kell a lehetıséget, hogy az általa felvetett
megoldást elmagyarázza, és érvelhessen mellette. Ez az egyetlen
lehetıség arra, hogy az a személy, aki a helyes megoldást
felvetette, meggyızhesse a csoportot.
4. Az alternatívákat csak azután lehet kritizálni, ha már minden
lehetséges megoldást számba vettek. Ez elısegíti, hogy minden
alternatíva azonosítása megtörténhessen.
5. Nagyobb horderejő döntéseknél a vitát addig kell folytatni, amíg
konszenzusos egyezségre nem jutnak arról, hogy egy
megvalósítható megoldást sikerült találni. A konszenzusos megoldás
hosszabb idıt igényel, ugyanakkor lehetıséget nyújt ahhoz, hogy a
helyes megoldást fölvetı csoporttag meggyızhesse a többieket. Ez
azt jelenti, hogy a csoporttagok megegyeznek egy megvalósítható
megoldásban még akkor is, ha eredetileg nem az volt az egyéni
választásuk.
6. Kisebb döntések esetében alkalmazható a többségi szabály, vagyis,
hogy a többség szava a döntı. Ez felgyorsítja a csoport
tevékenységet, nagyobb hatékonyság veszteségek nélkül.
7. A csoportot páratlan számú tagból érdemes összeállítani. Ez megvéd
a szavazategyenlıségtıl és korrekt döntéshez vezet a többségi
szabály alkalmazásakor.
8. A csoport optimális mérete 5-6 fı. Csak akkor érdemes a létszámot
efölé emelni, ha erre alapos ok van. Például a megvalósítás
megkövetelheti, hogy ötnél jóval több érintettet is bevonjanak a
döntésbe.

www.intuitor.com/statistics/SmallGroups.html

18
1.4. HOL HOZZÁK A DÖNTÉSEKET?
A döntések legnagyobb része valamilyen közösségben, családban,
munkahelyen vagy más szervezetben születik, melyek mind részei a
társadalomnak. Ennek a bonyolult összefüggés rendszernek különbözı
hatásai van a döntéshozatalra:

politikai

kulturális

etikai

… és egyéb hatások.

Ilyen hatásokat vizsgálunk majd A döntések beágyazottsága (8.)

fejezetben. A szervezeti döntéshozatal jellemzıivel A döntések jelentısége
(2.) fejezetben foglalkozunk.

A szervezeti közeg alapvetıen meghatározza a döntéshozatal jellegét. A

szervezeti formák két szélsı típusát ábrázolja a következı kontinuum az
1.4. táblázatban. A szervezetek e két típus közötti formában mőködnek
általában.

1.4. táblázat: A döntéshozatal szervezeti kontextusa

MECHANIKUS ORGANIKUS
(Bürokratikus) (Adhokratikus)

Erısen centralizált Decentralizált

döntéshozatal döntéshozatal
(Autokratikus kultúra) (Demokratikus kultúra)

Alacsony fokú bizalom a Magas fokú bizalom a

beosztottakban beosztottakban

Kismértékő szabadság Nagyfokú szabadság

A döntések mindig valamilyen környezetbe beágyazottan születnek. A

környezet elemei jellemzıen külsı illetve belsı döntéshozatali
korlátokként jelennek meg a döntéshozatali folyamatban, melyek közül
néhányat a 1.5. táblázatban foglalunk össze.

19
 1. A DÖNTÉS

1.5. táblázat: A döntéshozatal korlátai

Külsı döntéshozatali korlátok Belsı döntéshozatali korlátok

Általános környezeti tényezık: Szervezeti struktúra:

Gazdasági feltételek

Politikai feltételek

Jogi elıírások

Társadalmi hatások

Globalizáció

Technológia

Ökológiai hatások

Mechanikus struktúra:
klasszikus, bürokratikus
közelítésmód

Organikus struktúra: aktív
részvétel a döntéshozatali
folyamatban

Specifikus külsı környezeti Szervezeti kultúra:

tényezık:
Látható üzenetek

Szállítók (például a küldetés)

Vevık
Vallott értékek

Versenytársak
Alapvetı feltevések

Szervezeti klíma:

A részvétel lehetısége

Az értékesség érzése

A 300 címő film Leonidász király és 300 bátor spártai

hıskölteménye, akik megvédték nemzetüket a Perzsa
Birodalomtól. A filmben az elsı döntésre akkor kerül sor, amikor a perzsa
hírvivı Leonidászhoz ér. Tudatja vele, hogy Xerxész le akarja igázni
Spártát, és két választási lehetıséget kínál számára: az erıszakot vagy a
megadást. Megadja magát Leonidász király és átadja a királyságát a
hatalmas Perzsa Birodalomnak, vagy harcoljon a népéért, ahogy erre
nevelték? Leonidász a racionalitás, illetve a tradíciók és a kultúra
konfliktusával szembesül.

Jellemezze ennek a döntésnek a külsı és belsı környezeti tényezıit!

20
1.5. MIÉRT HOZNAK DÖNTÉSEKET?
A döntéshozatal célja az észlelt kívánatos állapot és az észlelt aktuális
állapot közötti eltérés megszüntetése.

A menedzsmentelméletek nagyon világosan meghatározzák, hogy mi a

menedzserek célja a döntéshozatallal. Racionális tevékenységként
mutatják be a döntéshozatali folyamatot, melyet célok elérése vezérel.
Ezeket a célokat általában gazdasági fogalmakkal (pl. a profit
maximalizálásával) írják le. Némely elmélet arra is vállalkozik, hogy
felvázolja, hogyan kell jól dönteni.

Azok az elméletek, amelyek inkább megfigyelik és elemzik a menedzserek

döntéshozatali tevékenységét, azt úgy írják le, hogy kiemelik a
tájékozódás, a döntés-elıkészítés szubjektív jellegét, illetve
hangsúlyozzák a döntéshozóknak azt a szándékát, hogy döntéseikkel
megerısítsék saját hatalmi pozíciójukat, befolyásukat. (Anthony, 1986)

Szatmári Péter a Dráva Logisztika személyzeti igazgatója

folyamatos jelzéseket kap arról, hogy az egyik beszerzési menedzser nem
megfelelıen látja el a munkáját. Egyre nyilvánvalóbbá válik számára,
hogy el kell bocsátania, és a helyére valaki mást kell felvennie.

Mit tehet ebben a helyzetben?

A helyzet megértéséhez legalább háromféle értékelést kell elvégeznie:

A kialakult helyzet értékelését – ez a probléma áttekintését jelenti

a rendelkezésére álló ismeretek alapján.

A lehetséges akciók értékelését – ezzel leírhatja, hogy a kialakult
helyzetbıl milyen akciók következhetnek.

Az értékek átgondolását – vagyis annak megítélését, hogy milyen
megoldás lenne a legkívánatosabbak a Dráva Logisztika számára.

Mindezek alapján milyen alternatívák állnak Szatmári Péter

rendelkezésére?

Milyen döntéseket kell meghozni ahhoz, hogy a sarki

pékségben nyitáskor lehessen kakaós csigát kapni?

21
 1. A DÖNTÉS

1.6. HOGYAN HOZNAK DÖNTÉSEKET?

Ebben a pontban a döntéshozatal mikéntjével foglalkozunk. Áttekintünk

különbözı döntéshozatali modelleket és döntéshozatali stílusokat,
felfogásmódokat és bemutatunk néhány technikát a döntéshozatal
eredményességének növeléséhez.

1.6.1. A DÖNTÉSHOZATAL ALAPMODELLJEI

A döntéshozatal alapmodelljeit két nagy csoportba sorolhatjuk.

Megkülönböztetjük a normatív modelleket, amelyek a döntéshozók
számára kijelölik, hogy hogyan kell dönteniük, illetve a leíró modelleket,
amelyek azt próbálják megragadni, hogy az emberek hogyan döntenek a
valóságban.

1.6. táblázat: Normatív és leíró modellek

Normatív modellek Leíró modellek

Logikus Korlátozott racionalitás

Szubjektív racionalitás

Kielégítésre törekvés

Racionális
Inkrementalizmus

Átevickélés

Objektív
Próba-szerencse

1.6.2. DÖNTÉSHOZATALI STRATÉGIÁK

ÉS KÖZELÍTÉSMÓDOK

A következıkben a döntéshozók döntésekkel kapcsolatos lehetséges

stratégiát és a fı döntéshozatali megközelítéseket vázoljuk fel röviden.

Az egyének különbözı módon viszonyulnak a döntéshozatali kihívásokhoz.

Jellemzıen azonban a következı három stratégia valamelyikét
alkalmazzák (Shermerhorn, 1993):

Problémakeresık, akik aktívan próbálják a problémákat feltárni.

Problémamegoldók, akik megoldják a problémákat, amint azok
felmerülnek.

Problémakerülık, akik elkerülik, figyelmen kívül hagyják a valós
probléma helyzeteket.

22
 Az új elnök, aki az egyik legfiatalabb hazája történelmében, egy
zord, hideg, felhıs januári napon teszi le a hivatali esküjét. Az
elıdje áll mellette, egy olyan katonai parancsnok, aki a
világháború alatt vezette az országot. Az új elnök katolikus nevelést
kapott és karizmatikus egyéniségének köszönhetıen emelkedett e magas
pozícióba. Az emberek igen nagyra becsülik. Fontos szerepet fog játszani
abban a katonai válságban, amellyel országa hamarosan szemben találja
magát. A neve legendássá válik.

Kirıl van szó?

A döntéshozatal során a döntéshozók leggyakrabban a következı négy

felfogásmód (közelítésmód) egyikét vagy ezek keverékét szokták
alkalmazni. A közelítésmód megválasztása lehet céltudatos folyamat, de
sokkal jellemzıbb, hogy a döntéshozatali tapasztalatok felhalmozása
során kristályosodik ki. Kutatási eredmények azt mutatják, hogy a
döntéshozók általában nincsenek tisztában azzal, hogy éppen milyen
közelítésmódot alkalmaznak, illetve az is elıfordul, hogy téves
elképzeléseik vannak az alkalmazott közelítésmódról.

Racionális modell: gyökerei olyan kvantitatív tudományokban

lelhetık fel, mint a közgazdaságtan, a statisztika és a matematika.
Normatív modell, ez a döntéshozatal klasszikus megközelítése. Azon
a feltevésen alapul, hogy a döntési helyzetek bizonyos fokig
számszerősíthetık. Csak mesterséges és zárt környezetben
mőködik.

Szervezeti modell: viselkedéstudományi és kvantitatív
tudományokra épül annak érdekében, hogy figyelembe vegye a
külsı környezeti korlátokat. Megpróbálja kizárni a bizonytalanságot,
és mintákat szolgáltat a döntéshozatal jövıbeni felhasználáshoz.

Politikai modell: irányultságát tekintve viselkedéstudományi
modell. A döntéshozatal célja olyan eredmények elıállítása, amelyek
a külsı felek számára is elfogadhatóak. Kompromisszumra és alkura
épül, amely elmozdítja a döntéshozót a célorientált közelítésmód
követésétıl a megegyezés felé.

Folyamatmodell: célorientált közelítésmód. A döntéshozatal
interdiszciplináris, és nem ír elı semmilyen kötött formát arra
vonatkozóan, hogy a döntéseknek miként kell megszületniük.

Lee–Newman–Price, 1999: 60

23
 1. A DÖNTÉS

1.6.3. A DÖNTÉSHOZATAL „MŐVÉSZETE”

ÉS „TUDOMÁNYA”

A döntések meghozatalakor az intuíció (kreativitás, divergens

gondolkodás) és az analitikus képességek (intelligencia, konvergens
gondolkodás) egyaránt segítséget jelentenek – ha tisztában vagyunk
azzal, hogyan állítsuk ıket a döntéshozatal szolgálatába.

Az intuíció az a képességünk, hogy felismerünk vagy megérzünk valamit

anélkül, hogy a logikát vagy az érvelést használnánk. Az intuíció:

segíthet kreatív ötletek kitalálásában, kiindulópontot nyújt azok

továbbgondolásához,

megoldja a „miért?” vagy a „kell ez nekem?” típusú problémákat,
melyeknél a válasz az érzésekre, az értékekre és a véleményekre
támaszkodhat,

kiegészíti a tudatos gondolkodást, csökkenti a döntéshozatali hibák
kockázatát és lehetıvé teszi, hogy bonyolult problémákkal is
foglalkozni tudjunk a bizonytalanság körülményei között.
(Aczél, 2008)

Az analitikus képesség a logika használata problémák vizsgálatához és

méréséhez. Az analitikus képesség:

segíthet a megérzéseinkkel generált ötletek megvizsgálásában, a

használható ötletek és az értéktelenek szétválasztásában,

megoldja a „hogyan” vagy „hányszor” típusú problémákat – ahol a
választási lehetıségeket a kemény tényekkel kell egybevetni.
(Például: Melyik a jobb eljárás? Van idım mindkét probléma
megoldására? stb.)
(www.hooah4health.com/spirit/decisions.htm alapján)

A DÖNTÉSHOZATAL FİBB LÉPÉSEI

Peter Drucker (2001: 2) szerint a hatékony vezetık tudják, hogy a

döntéshozatalnak megvan a maga szisztematikus folyamata, amely
világosan definiálható elemekbıl áll. A jó döntéshozatal türelmet és
gondos odafigyelést igényel. Ennek alapján Drucker a hatékony
döntéshozatalhoz a következı lépések sorozatának követését javasolja:

1. lépés: A probléma osztályozása: Új, különleges, egyedi a

probléma, vagy van már rá valamilyen szabály?
2. lépés: A probléma meghatározása: Mivel foglalkozunk?

24
 3. lépés: A lehetséges válaszok meghatározása: Melyek a
korlátozó tényezık?
4. lépés: A korlátozó tényezık figyelembe vételével annak
meghatározása, hogy mi a jó megoldás, ahelyett, hogy mi
fogadható el: Mi felel meg legjobban a célkitőzéseknek úgy, hogy
akár engedményeket, kompromisszumokat kötünk a döntés
elfogadása érdekében?
5. lépés: A cselekvés beépítése a döntésbe: Mit valósítsunk meg,
és ki tudjon róla?
6. lépés: A döntés érvényességének és hatékonyságának
tesztelése az aktuális események tükrében: Hogyan hozzuk
meg a döntést? Jók az elıfeltevéseink vagy tévesek?

Herbert Simon szerint a klasszikus döntéshozatal lépései a következık:

Megértés, Tervezés, Választás (Simon, 1960):

1. lépés: Megértés

A döntési helyzettel kapcsolatos tudás összegyőjtése és

összerendezése

Nyitottság a döntéshozatal lehetıségére

2. lépés: Tervezés

A lehetséges cselekvési változatok (alternatívák) azonosítása,

megvizsgálása

A várható következmények kiértékelése

3. lépés: Választás

Jogosultság a belsı és külsı nyomás melletti választáshoz

Hogyan viszonyul egymáshoz Drucker, Simon és az 1.1.

ábrán szereplı Russel–Jones-féle döntéshozatali modell?

25
 1. A DÖNTÉS

1.6.4. EGY ALTERNATÍV PROBLÉMAMEGOLDÁSI

LEHETİSÉG

Hammond, Keeney és Raiffa (1998) öt kulcstényezıvel számolt a

döntéshozatal során. Ezek angol elnevezéseit összeolvasva a PrOACT
betőszót kapjuk, ami a döntéshozatal proaktív jellegére hívja fel a
figyelmet. A fıbb tényezıket az 1.7. táblázatban foglaltuk össze:

1.7. táblázat: A PROACT-modell

Problem Probléma
A probléma körültekintı definiálása
Objectives Célok
A célok teljes listájának elkészítése
Alternatives Alternatívák
Az alternatívák azonosítása
Következmények
Consequences
A következmények feltérképezése
minden egyes alternatíva esetén

Tradeoff-ok
Trade-offs
Az átváltások, egyéb elınyök,
hátrányok mérlegelése

A gordiuszi csomó

A gordiuszi csomó története a mai törökországi Anatólia területén lévı

ókori Phügia (Frígia) királysághoz kötıdik. A legenda szerint Gordiosz
(Gordius) fríg király szekérrúdját egy csomó rögzítette. Úgy tartották,
hogy a csomót csak Kis-Ázsia jövendı uralkodója fogja kioldani, ami be is
igazolódott. Nagy Sándor i.e. 344-ben, amikor seregeivel áthaladt a
városon, egy kardcsapással megoldotta a problémát, kioldotta a csomót.

Amikor Nagy Sándor kardjával elvágta a gordiuszi csomót, bemutatta,

hogy miként oldhatók meg a nehéz problémák egy bátor és lendületes
csapással.

26
Egy jó döntés meghozatalához, a döntéshozónak is ki kell bogoznia a
„döntési csomót”. Ehhez célszerő föltennie a következı tisztázó jellegő
kérdéseket:

1. Mi a probléma? (A probléma szót itt most nem a klasszikus

értelemben használjuk, hanem mint olyan kérdést, amelyet
figyelembe kell venni, meg kell oldani vagy válaszolni.) Ez lesz a
döntésünk kerete.

2. Mit akarunk? Mit szeretnénk elérni? Mit szeretnénk elkerülni?

Ezek lesznek a céljaink.

3. Mit tehetünk? Milyen valódi választási lehetıségeink vannak?

Ezek lesznek az alternatívák.

4. Mi történhet? Ha lépünk valamit, mit tartogat a jövı? Ezek

lesznek a bizonytalanságok és a lehetséges következmények.

www.davereiter.com/Decisions1.html

Hamleti csomó kibogozása

Hamlet Dánia hercege. Nevezetes monológja elıtt annyit

tudunk a helyzetérıl, hogy…

a nagybátyja titokban megölte az apját, a királyt;

a nagybátyja feleségül vette az anyját, és ezzel király lett belıle;

apjának szelleme megjelent elıtte, és sürgette, hogy bosszulja meg
a halálát.

Hamlet össze van zavarodva, nem tudja, hogy mit tegyen.

Depresszióba esik. Ki kell bogoznia egy nehéz döntési csomót.
Alkalmazza a Mi a probléma? Mit akarok? Mit tehetek? Mi
történhet? kérdéseket a világirodalom leghíresebb döntési
csomójára: „Lenni vagy nem lenni...”!

27
 1. A DÖNTÉS

1.6.5. A DÖNTÉSHOZATAL EREDMÉNYESSÉGE

Döntéseink sikeressége leegyszerősítve akár két dimenzióban is jól

ábrázolható: Az egyik dimenzió azt jelzi, hogy vajon helyesen ismertük-e
fel a megoldandó problémahelyzetet. Ha igen, ez közelebb visz a
helyes döntéshez. Ha nem, akkor nagy a rossz döntés esélye, hiszen nem
a valódi problémát oldjuk meg. A másik dimenzió az alkalmazott
közelítésmódra vonatkozik. Vajon jól közelítettünk-e a megoldandó
problémához? A következı 2x2-es mátrix ezen esetek lehetséges
kombinációit mutatja be a döntés következményei oldaláról (1.8.
táblázat).

1.8. táblázat: A döntéshozatal sikerességének feltételei

Megfelelı Hibás
közelítésmód közelítésmód

Kielégítı döntés,
amely azonban
Helyes probléma- Realista, kielégítı
figyelmen kívül
felismerés döntés
hagyhat valós
alternatívákat

Helyes döntés az
egyén szempontjából,
Helytelen probléma-
helytelen döntés a „Csılátás”
felismerés
szervezet
szempontjából

Magyarázza meg a csılátás fogalmát az 1.8. táblázat

alapján! Mondjon ismert példákat a másik három esetre is!

28
 A jó döntések a bölcsességbıl fakadnak… Egyetért ezzel?

Chester Barnard hívta fel a figyelmet arra, hogy sokszor nem is

azonosítható az a pillanat, amikor egy döntés megszületik. Zavarba ejtı
ténynek nevezte, hogy a legtöbb vezetıi döntés meghozatalára csak
utólag, a közvetett bizonyítékok halmozódásával lehet következtetni.
(Barnard, 1970)

A menedzsment a megmagyarázhatatlan sejtések (az intuíció), a

szerencse, a kemény munka és a kockázatvállalás sajátos keveréke.
Mindezek az „összetevık” megtalálhatóak a legsikeresebb üzleti
döntésekben is. Széles körben ismertté vált a Tylenol fájdalomcsillapító
ügye, amikor jó érzékkel „visszahívták” a polcokról a mérgezett
gyógyszert, demonstrálva, hogy a vevık biztonságát a profitszempontok
elé helyezik, s ezzel megalapozták a cég magasabb jövıbeni profitját (hála
a médiának). Bill Gates is zseniálisan érezte meg, hogy az MS-DOS
licencjogát át kell adnia az IBM-nek, mert szoftvert nehéz lesz hardver
nélkül eladni.

Sikeres menedzserek ugyanakkor gyakran hivatkoznak arra, hogy a

legtöbbet a hibás döntéseikbıl tanultak. A menedzsment irodalomban a
sikeres döntéseket tárgyaló mővek (Crainer, 2004) mellett jelen vannak a
legnagyobb bukásokat bemutató elemzések is (Nutt, 2002).

Legendásan rossz döntések a Coca-Cola történetébıl

Ki vitatná, hogy nagy hiba volt 1899-ben Asa Candler részérıl, hogy
mindössze 1 dollárért eladta a Coca-Cola palackozásával kapcsolatos
jogokat Benjamin Thomasnak és Joseph Whiteheadnek.

1985 a Coca-Cola történetének legnagyobb fiaskóját fémjelzi: ekkor

próbálták megváltoztatni az alapterméknek számító üdítıital receptjét. A
New Coke megbukott, s újra gyártani kezdték az „eredetit”.

A Coca-Cola 1982-ben vásárolta meg a Columbia Picturest, ami igen rossz

döntésnek bizonyult. A szakmai távolság miatt az egyesülést nagyon
nehéz volt menedzselni. Fájdalomdíjként a Coca-Cola végül 1 milliárd
dollárt keresett az üzleten, amikor a Columbia Picturest eladta a Sonynak.

Crainer, 2004 alapján

29
 1. A DÖNTÉS

A következı lista a rossz döntések 13 leggyakoribb okát foglalja össze:

1. Nincsen elegendı számú alternatíva, amibıl választani lehetne.

2. Nem vesszük figyelembe az összes alternatívát.
3. Idıhiányban szenvedünk.
4. Információhiányban szenvedünk.
5. Módszertanilag nem vagyunk eléggé felkészültek.
6. Pontatlanul becsüljük fel bizonyos lépések hatásait.
7. Pontatlanul jelezzük elıre a külsı hatásokat.
8. Ködösek a céljaink.
9. Figyelmen kívül hagyjuk az értékelési módszereket.
10. Kritika nélkül elfogadjuk mások ítéleteit.
11. Alulteljesítünk a problémamegoldás korai fázisában.
12. Kritika nélkül elfogadjuk az egyéni szükségleteket és érzéseket.
13. Impulzív módon reagálunk.

www.tuition.com.hk/pics/mistakes.jpg

Aki nemet mondott ötmilliárd dollárra

Egy francia vállalat ötmilliárd dollár értékő uránt bányászna egy

ausztráliai nemzeti park mellett, de egy helyi erdész nem engedi.
Jeffrey Lee-nek a természet érintetlensége és az ısök szellemének
tisztelete fontosabb, mint a gazdagság...

Hogyan értékelné Jeffrey Lee döntését?

www.smh.com.au/articles/2007/07/13/1183833772710.html

És végül lássunk egy ellenırzı listát, mely segít a döntéshozatali

hiányosságok feltárásában:

Világosak voltak a céljaink, és a tradeoff-okat konzisztensen

kezeltük?
Megvalósítható alternatívákat sikerült találnunk, amelyek lefedik a
lehetıségeinket?
Azonosítottuk és beszereztük a költséghatékony információkat?
Logikusan értékeltük és hasonlítottuk össze az alternatívákat?
Megfelelıen alkalmaztuk az optimális választás szabályát?
Érthetıvé tettük a döntést, megfelelıen fogalmaztuk meg?

30
Irodalomjegyzék

Adair, J. (2007): Decison Making and Problem Solving Strategies. 2nd

edition. Kogan Page.

Anthony, P. D. (1986): The Foundation of Management. Tavistock,

London.

Aczél, B. (2008): Managing Intuition I. Why does intuition need to be

educated? Periodicals of Implicit Cognition, Vol. 3. (1).

Barnard, C. (1970): The Function of the Executive. Harvard University

Press.

Beckett, S. (1981): Waiting for Godot. Faber, London.

Crainer, S. (2004): A 75 legjobb üzleti döntés. Alinea Kiadó, Budapest.

Drucker, P. F. (1967): The Effective Decision. Harvard Business Review,

45(1): 92-98.

Hammond, J. S. – Keeney, R. – Raiffa, H. (1998): Smart Choices: A

Practical Guide to Making Better Decisions. Harvard Business School
Press, Cambridge, MA.

Harrison, E. F. (1999): The Managerial Decision-making Process. 5th

edition. Houghton Mifflin, Boston, MA.

Jones, M. D. (1998): The Thinkres’s Toolkit. 14 Powerful Techniques for

Problem Solving. Three Rivers Press, New York.

Kindler József (1991): Fejezetek a döntéselméletbıl. Aula Kiadó,

Budapest.

Lee, D. – Newman, P. – Price, R. (1999): Decision Making in

Organisations. FT Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1973): The Nature of Managerial Work. Harper & Row, New
York.

Mintzberg, H. (1983): Power in and Around Organisations. Prentice Hall,

Englewood Cliff, NJ.

Nutt, P.C. (2002): Why Decisions Fail? Berrett–Koehler Publishers, Inc.

San Francisco.

Russel–Jones, N. (2000): The Decision-making Pocketbook. Management

Pocketbook Ltd.

31
 1. A DÖNTÉS

Shermerhorn, J. R. (1993): Management of Productivity. Wiley, New York.

Simon, H. A. (1960): The New Science of Management Decision. Harper &

Brothers, New York.

Simon, H. A. (1982): Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Kiadó,

Budapest.

Simon, H. A. (1986): Decision Making and Problem Solving. Research

Briefings 1986: Report of the Research Briefing Panel on Decision Making
and Problem Solving © 1986 by the National Academy of Sciences.
Published by National Academy Press, Washington, DC.

Internet

www.davereiter.com/Decisions1.html (Letöltés: 2008. augusztus)

www.hooah4health.com/spirit/decisions.htm (Letöltés: 2008. augusztus)

www.intuitor.com/statistics/SmallGroups.html (Letöltés: 2008. augusztus)

www.smh.com.au/articles/2007/07/13/1183833772710.html (Letöltés:
2008. augusztus)

www.tuition.com.hk/pics/mistakes.jpg (Letöltés: 2008. augusztus)

32