Projektmenedzsment

Hogyan alakult Magyarország GDP-je az elmúlt időszakban?

 33.999 milliárd forint 2015-ben
 Gazdasági növekedés 2,8-2,9% körül alakult
Hogyan alakult Magyarországon a jegybanki alapkamat az elmúlt időszakban?
 0,9 % (2016. május 25-óta)
Hogyan alakult Magyarországon a munkanélküliség az elmúlt időszakban?
 4,3 % (205.000 fő)
Mi a projekt?
 A projekt időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény
létrehozása céljából.
 Minden tevékenység-együttes projekt, amely …
 adott célkitűzés elérését szolgáló összefüggő tevékenységekből áll,
 egységes menedzsment irányítása alatt,
 előre meghatározott időkereten belül,
 és előre meghatározott költségvetéssel valósul meg.
Van-e projektünk?
 Ha vannak olyan feladatok, amik nem kapcsolódnak a napi, rendszeres „rutin”
munkavégzéshez.
 Ha vannak olyan feladatok, amiket határidőre kell elvégezni.
 Ha vannak olyan feladatok, ahol több munkatárs együtt dolgozik.
 Ha vannak olyan feladatok, ahol külső partnerre is szükség van.
 Ha vannak olyan feladatok, ahol valami újat kell előállítani.
 Ha vannak olyan feladatok, ahol figyelni kell a költségkeretekre.
 Ha vannak olyan feladatok, ahol hosszas előkészület után egy döntést kell hozni.
Mi a projektmenedzsment?
A projektmenedzsment a projekt tevékenységeinek végrehajtása során tudás, készségek,
eszközök és technikák alkalmazása a projekt követelményeinek teljesítése céljából. A
projektmenedzsment logikailag csoportosított folyamatok megfelelő alkalmazásán és
egységbe illesztésén keresztül valósítható meg.
Projektfolyamatok 5 fázisa:
1. Kezdeményezés/koncepcióalkotás
2. Tervezés
3. Kilövés?
4. Végrehajtás
5. zárás
Szervezeti projektmenedzsment
A szervezeti projektmenedzsment (OPM – organizational project management)
valamilyen stratégia megvalósításának keretrendszere, amely a projekt-, program- és
portfóliómenedzsment, valamint a szervezetben bevált jó gyakorlatok alkalmazására épül.
Célja, hogy egységes és előre kalkulálható módon megvalósítsa a szervezeti stratégiát, amely
végül jobb teljesítményt, jobb eredményeket és fenntartható versenyelőnyt eredményez.
Portfóliómenedzsment
A portfólió olyan projektek, programok, alportfóliók és egyéb műveletek gyűjteménye,
amelyeket egy csoportként menedzselnek a stratégiai célok megvalósítása érdekében.
A portfóliómenedzsment szervezeti stratégiához igazodva kiválasztja a mengfelelő
programokat és projekteket, a megfelelő módon rangsorolja a munkát, és biztosítja az ehhez
szükséges erőforrásokat.
Programmenedzsment
A program egymással kapcsolatban álló projektek, alprogramok és programtevékenységek
csoportja, amelyeket egymással koordinált módon menedzselnek olyan előnyök elérése
céljából, amelyek elérése ezek elkülönült menedzselése esetén nem lenne lehetséges.
A programmenedzsment összehangolja a benne foglalt projekteket és program
komponenseket, kontrollálva ezek egymásra való hatásait, a meghatározott előnyök elérése
érdekében.
portfólió-program-projekt
 A portfólió projektek, programok, alportfóliók és egyéb működések gyüjteményét
jelenti, amelyeket a stratégiai célok elérése érdekében egy csoportba foglalva
menedzselnek.
 A programok egy portfólió részei és alprogramokból, projektekből és egyéb
munkákból állnak, amelyeket a portfólió céljainak megvalósítása érdekében koordinált
módon menedzselnek.
A projektiroda (PMO – project management office) egy olyan menedzsmentstruktúra,
amely egységesíti a projektre vonatkozó átfogó irányítási folyamatokat, és elősegíti az
erőforrások, módszerek, eszközök és technikák megosztását.
 PMO-struktúrák típusai

PMO típus Felügyeleti szerep

Támogató (supportive): Konzultatív Alacsony szintű

szerepet tölt be a projektek mellett,
sablonok, bevált jó gyakorlatok, képzések,
illetve más projektekből származó
információk és tanulságok hozzáférhetővé
tétele útján.

Felügyelő (controlling): A támogatás Közepes szintű

mellett felügyeli a megfelelést. Ez
jelentheti meghatározott keretrendszerek,
módszertanok vagy sablonok
alkalmazását.

Irányító (directive): Átveszi a projektek Magas szintű

irányítását azok közvetlen menedzselésén
keresztül.

Projektek típusai
 Beruházási projekt
 Műszaki, technikai létesítmény
 Kutatási, fejlesztési és innovációs projekt (K+F+I)
 Új technológia, új termék
 Szellemi szolgáltatási projekt
 Szervezet működési körülményeinek minőségi változása
 Új szolgáltatások kialakítása és bevezetése
Milton Friedmann mátrix
...magunkra ...másra

Saját pénzünket költjük... Takarékos és minőségre Takarékos, de nem

törekvés törekszünk a minőségre

Más pénzét költjük... Nem takarékos, de Nem takarékos és nem

minőségre törekvés törekszünk a minőségre
Projektéletciklus
Projektéletcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, mely a
projekt ötlet felmerülésétől a projekt megvalósulásáig terjedő időszakot foglalja magában.
Projektéletciklus 4 fázisa
1) Kezdeményezési (koncepcionális) fázis
2) Tervezési fázis
3) Végrehajtási (implementációs) fázis
4) Lezáró (befejező) fázis
Program
Elsősorban kormányzati és nemzetközi szervezetek, kutatási intézmények átfogó,
nagyszabású, szektoriálisan vagy földrajzilag kapcsolt projekt sorozatai, amelyek egy közös
cél érdekében egymással összefüggően valósulnak meg.
A projektmenedzser személye
 Feladata: a projektmegvalósítás folyamatának
 vezetése
 irányítása
 szervezése
 Tényleges hatásköre erősen függ a befolyásolási képességétől, a szükséges alábbi
alaptulajdonságok mellett :
 Erős, de elfogadott személyiség, jó tárgyalási készséggel és diplomáciai
érzékkel
 Bizonyítottan magas szakmai kvalitás a projekttevékenységek legalább egy
ágazatában
 Szakismeretén kívüli területek elfogadása, összefüggésekben látás képessége
 Érdekeltség a projekt sikeres befejezésében
 Pénzügyi folyamatok, szerződési jog ismerete, vállalkozói dinamizmus
Tulajdonságai, feladatai:
 ismeri a projektet és környezetét
 rendszerben gondolkozik, nem specialista
 feladata az együttműködés elősegítése
 felelősséggel tartozik
 a projektet koordináló intézmény és a partnerek felé
 a projekt felé
 a projektcsapat tagjai felé

A jó projekt cél legyen SMART:

S pecific Specifikus, azaz pontosan körülírt
M easurable Mérhető
A chievable Elérhető
R elevant A témához kapcsolódó
T imed Határidővel rendelkező
TERVEZÉSI TECHNIKÁK
Alkalmazásuk célja: a projektmegvalósítási folyamat vagy egy résztevékenység
összefüggéseinek feltárása, tervezése.
 Időtervezés, eredménye a megvalósulási ütemterv
 Pénzügyi tervezés
 Erőforrások (emberek, anyagok, eszközök) feladatokhoz rendelése
a végrehajtás ellenőrzési eszközei is
 Általános követelmények:
 Egyetemlegesség – összes tevékenységet és kapcsolódásaikat kezelje, legyen
alkalmas teljesítések folyamatos ellenőrzésére
 Áttekinthetőség
 Pontosság
 Rugalmasság – későbbi változások legyenek egyszerűen átvezethetők
AZ ÖTLETBÖRZE 6 SZAKASZA
1. A problémakör felvázolása
2. A probléma újravázolása
3. A legalapvetőbb újravázolt probléma kiválasztása
4. A bemelegítés
5. Az ötletek dokumentálása
6. A legőrültebb és legjobbnak látszó ötletek kiválasztása és megszelídítése, listázása
A NÉGY fő magatartási szabály:
 Az ítélkezés felfüggesztése
 A szabadon szárnyalás követelménye
 Mennyiségre törekvés
 A kölcsönös serkentés
A SWOT ANALÍZIS
 A SWOT egy elemzési eszköz
 Rákényszerít a helyzetfeltárás eredményeinek átgondolására
 Strukturálja, fókuszáltabbá teszi a helyzetelemzés megállapításait
 Megalapozza a stratégiaalkotást
A SWOT ANALÍZIS FOLYAMATA
1. Az elemzés tárgyának egyértelmű lehatárolása
 2. A tényezők meghatározása
3. A tényezők értékelése és besorolása
4. Tényező csoportok összevetése
5. Stratégiai alternatívák kialakítása
6. Stratégiai alternatívák elemzése
7. Döntés
5W
 5 miért módszere
 Segítségével alapvető ok-okozati összefüggések deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..."
kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódi oka (gyökérok, root cause)
 Mi lehet az oka annak ha valaki rendszeresen elkésik az iskolából?
 Mi a probléma valódi oka?
PROBLÉMAFA
problémafa = ok-okozati összefüggések szerint strukturált problémák
 1. lépés: azonosítsuk a kulcsproblémát
 2. lépés: „építsünk” fát a kulcsprobléma köré
 Mindenképp kell egy negatív helyzet, mert arra értelmezzük a „miért?” kérdést
 Ha átfogó problémafát akarunk, akkor a negatív helyzetet a lehető legáltalánosabban
kell megfogalmazni pl. alacsony versenyképesség)
CÉLFA
 Konkrét
 Mérhető
 Reális
 Pontos
 Megfogható
STAKEHOLDER (RÉSZTVEVŐK ÉS ÉRINTETTEK)
Személyek vagy csoportok amelyeket ÉRINT, akiknek ÉRDEKEIT SZOLGÁLJA a
megvalósuló projekt,
azaz aki
 részt vesz a projektben
 hatással van a projektre
 érdekelt az eredményben

STAKEHOLDER ANALÍZIS lépései

 Az érdekeltek azonosítása
 Információgyűjtés az érintettekről
  Az érintettek céljainak azonosítása
 Az érintettek erős és gyenge pontjainak elemzése
 Rangsorolás
 Az érintettekkel kapcsolatos cselekvési terv kidolgozása
Kockázatelemzés (kockázat)
Olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, negatív hatás gyakorol
a projekt céljaira.
 Helyzeti (függ, hogy milyen projektről van szó)
 Kölcsönösen egymástól függő
 Méret függő (pl. hatása, mérete az árbevételre)
 Érték alapú (kerüli / keresi – cég, személy stb.)
 Idő alapú
Kockázatelemzés (kockázati tényezők)
 Etikai kockázat (törvényesség, elfogadás, humán szempontok)
 Műszaki kockázat (műszaki feladatok tervezési, kivitelezési hibáinak kiküszöbölése)
 Üzemgazdaságossági kockázat (gazdaságosság, jövedelmezőség)
 Szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiség tiszteletben tartása)
 Ökológia kockázat (környezetkímélés, erőforrás-takarékos felhasználás)
 Politikai kockázat (a műszaki, gazdasági, ökológiai, és szociális környezet
változásainak konfliktusmentes kezelés)
Kockázatkezelési módok pl.:
 Tartalékképzés (idő, pénz, egyéb erőforrások)
 Alternatív megoldások
 Kötbér
 Garancia
 Biztosítás
A MUNKATERV ELEMEI
 Munkacsomagok:
 Részcélok, indikátorok, várható eredmények
 Tevékenységek (fő- és alfeladatok)
 Időbeliség
 Felelősök, résztvevők
 Költségek, anyagi/technikai feltételek
 Mérföldkövek:
  Értékelés/visszajelzés
 Módosítás
 A projekt belső feladatai
 Disszemináció
A PROJEKTGENERÁLÁS SZÜKSÉGESSÉGE
 Magyarországon a központi fejlesztési források mai napig is működő rendszere
alapvetően a forrásorientált megközelítésre szoktatta rá a projektgazdákat, amelynek
lényege, hogy olyan fejlesztést hajtanak végre, amire forrás van.
 A projektgazdák jelentős része nem projektfejlesztésre, hanem pályázatkészítésre van
berendezkedve.
 Nincsenek, vagy nagyon korlátozottak az országban a „kreatív” projektfejlesztési
hagyományok, tapasztalatok.
 Nincsenek források a projekt kidolgozására, nincs lehetőség arra, hogy a
kedvezményezettek anélkül tervezzenek, hogy látókörükben lenne egy konkrét
pályázati rendszer, mely finanszírozni képes a projektet.
 Gondot jelent, hogy nem állnak rendelkezésre fejlesztési források, és még minimális
saját erőt sem tudnak biztosítani projektek megvalósításához.
PROJEKTGENERÁLÁS FOLYAMATA
1. Általános tájékoztatás, PR
2. Információs nap I. (operatív programok ismertetése)
3. Módszertani képzés a potenciális projektgazdák körében
4. Helyzetfeltárás, helyzetelemzés, stratégia alkotás a potenciális projektgazdák körében
(Workshop)
 Erőforrás-elemzés (SWOT analízis, leltárok, stakeholder analízis)
 Problémák azonosítása (problémafa)
 Célkitűzések meghatározása (célfa)
 Vázlatos logframe mátrix elkészítése
 Lehetséges projektstratégiák és projektkoncepciók felvázolása
5. A projektkoncepció kidolgozása (logframe módszer szerint), projektgyűjtés
6. Projekt koncepciók feldolgozása, projektadatbázis készítése
7. Szelekció, egyeztetés és kapcsolódási pontok feltárása
8. Kísérő képzések, információs nap II.: (konkrét pályázati lehetőségek)

PROJEKTVÁZLAT
 A projekt rövid összefoglalása
 A projekt célja és a megvalósítandó tevékenységek
  A projekt várható eredményei és hatásai (
 A projektben részt vevő partnerintézmények
 Folyamatkövetés és értékelés
 Disszemináció
 A tevékenységek ütemezése
 Egyéb vonatkozások
PROJEKTJAVASLAT FELÉPÍTÉSE I
1. Adatok
2. Rövid leírás
3. Tartalmi leíró rész
4. Projekt szükségességének indokolása
5. A projekt célja
6. Közvetlen célok, eredmények és tevékenységek
7. Költségviselők hozzájárulásai
8. Kockázatok
9. Fogadó kötelezettségei és előfeltételek
10. Projekt ellenőrzések, kiértékelés, jelentések
11. Törvényi rész
12. Mellékletek
MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY
1. Azonosító információk
2. Összefoglalás
3. Jelentés törzsanyaga
4. Konklúziók
5. Javaslatok
6. Mellékletek
 Főbb projekt adatok
 Vezetői összefoglaló
 Az alkalmazott módszertan bemutatása
 Szükséglet elemzése, lehetséges alternatívák
 A projekt bemutatása
 Környezeti hatások vizsgálata
 Pénzügyi elemzés
  Kockázatelemzés
 Gazdasági-társadalmi hatások vizsgálata
 Összegzés: a projekt megvalósíthatósága

PROJEKT NAPLÓ
A projekt napló vezetésének célja, hogy az adott projekt során minden tevékenység és
dokumentum strukturáltan, időrendben nyilvántartásra kerüljön.
SZERZŐDÉSTÍPUSOK
„A”
 Rögzített áras (magában foglalhat ösztönző tételeket bizonyos projektparaméterek
túlteljesítése esetén - pl. rövidebb megvalósulási határidő)
 Költségbázisú szerződés (közvetett-, közvetlen költségek; lehetnek ösztönző feltételek
is – pl. költségmegtakarítás mértékének függvényében)
 Hibrid (költségbázisúként indul ha a vége bizonytalan [nagyon hosszú projektek
esetén], majd átalakul rögzített árassá)
SZERZŐDÉSTÍPUSOK
„B”
1. Tradicionális szerződéses elrendezés
2. Kulcsrakész típusú szerződés
3. Menedzsment típusú szerződés
. TRADICIONÁLIS SZERZŐDÉS
Előnyei: (a projekt teljesítési fázisában foglalt munkafolyamat részekre osztásából
következően)
 a projekttulajdonosi szervezet az egyedüli szereplő, amelyik a teljesítési folyamat
egésze felett áttekintéssel rendelkezik, így lehetősége van a teljesítés ellenőrzésére és
befolyásolására,
 rugalmasabb a teljesítés során felmerülő módosítási és változtatási igények
érvényesítése,
 szélesíthető a verseny, így csökkenthető a projektteljesítés költségének egésze.
Hátrányai:
• a projekteredmény egészével és a teljesítés időtartamának egészével összefüggő, a
projektteljesítés fázisában felmerülő felelősségek és kockázatok döntő mértékben a
projekttulajdonosi szervezetnél maradnak,
• a teljesítésben résztvevő külső közreműködők közötti információáramlás egyirányú és
közvetett, ami lassítja a teljesítési ütemet és növelheti a költségeket.
KULCSRAKÉSZ SZERZŐDÉS
Előnyei:
 a projekteredmény egészével és a teljesítés időtartamának egészével összefüggő, a
projekt teljesítési fázisában felmerülő felelősségek és kockázatok döntő mértékben
nem a projekttulajdonosi szervezetre hárulnak,
 a projekttulajdonosi szervezetben jelentős mértékben csökkenthető a projektben
résztvevő munkatársak száma és munkaterhelése,
 a teljesítés munkafolyamatának egyazon felelősségi és kockázati körbe tartozása
révén:
 növelhető a tevékenységek közötti átfedések száma és mértéke,
 lehetővé válik a közvetlen és többirányú információáramlás,
amelyek a teljesítési időtartam rövidülését eredményezik.
Hátrányai:
• a projekttulajdonos számára nehézkessé – sokszor alkupozíciótól függővé – válik a
teljesítés során felmerülő módosítási és változtatási igények érvényesítése,
• a projekttulajdonos számára a teljesítési folyamat feletti áttekintés, az ellenőrzés és
befolyásolás lehetősége erősen korlátozott,
• korlátozottabb a verseny, ami az egyszemélyi és oszthatatlan felelősség- és
kockázatviseléssel együtt költségnövekedést eredményez.
. MENEDZSMENT SZERZŐDÉS
Előnyei:
 hasonlóan a tradicionális szerződés-típushoz, a teljesítési fázisban foglalt
tevékenységfolyamat munkacsomagokra bontása révén:
 viszonylag nagyfokú rugalmasság a teljesítés során felmerülő módosítási és
változtatási igények érvényesítésében,
 a teljesítési folyamat egésze feletti áttekintés, ellenőrzés és befolyásolás a
menedzsment vállalkozó tevékenységén keresztül adott a projekttulajdonos
számára,
 szélesíthető a teljesítést végző külső közreműködők közötti verseny, így
csökkenthető a projektteljesítés egészének költsége,
 hasonlóan a kulcsrakész szerződéstípushoz:
 növelhető a tevékenységek közötti átfedések száma és mértéke,
 a projekttulajdonosi szervezetben jelentős mértékben csökkenthető a
projektben résztvevő munkatársak száma és munkaterhelése.
Hátrányai:
 • a szereplők (projekttulajdonos, menedzsment-vállalkozó, teljesítést végző külső
közreműködők) közötti egyenletesebb felelősség- és kockázatallokáció következtében
nem lehetséges a teljes mértékű felelősség- és kockázatáthárítás,
• az információáramlás részben ez esetben is közvetett és egyirányú.
Mi a projektirányítás általános feladatköre?
• A munkálatok tervnek megfelelő lebonyolítása.
• Szervezet kialakítása.
• Munkálatok irányítása, koordinálása.
• Adminisztratív feladatok lebonyolítása.
• Dokumentáció készítése.
• Az ajánlatok teljesítésének, a megrendeléseknek és számlaellenőrzésnek a felügyelete.
• Határidők tervnek megfelelő betartása.
• Költségvetés tervezése, követése.
• A lebonyolítás folyamatos ellenőrzése.
• A céltól való eltérés esetén korrigáló intézkedések bevezetése.
• Váratlan események bekövetkezésekor a veszteségek minimalizálását biztosító
cselekvési alternatívák kidolgozása, bevezetése.
A PROJEKT IRÁNYÍTÁSA
 A projekt irányítása az előkészületektől a projekt zárásáig tart. Négy kulcsterülete:
 Projekt indítása
 Szakaszok határainak kijelölése
 Ad-hoc irányítás
 A projekt zárása
Az értékelés kockázati tényezői 1.

Kockázati szint Magas Alacsony

Bonyolultab
A szabályozás
b Egyszerűbb szabályozás
komplexitása
szabályozás

Közvetítő
Résztvevők szereplők
Közvetítő szereplők alacsonyabb száma
száma nagyobb
száma
 Deklaráción
Kifizetések
alapuló Számla alapján történő fizetés
dokumentáltsága
igények

Kockázati szint Magas Alacsony

Tapasztalatlan
Ellenőrzési szakembergárda,
Képzett szakembergárda, jártas a szabályokban
környezet szabályok nem
kellő ismerete

Korábbi audit,
Független
vagy független Rendszeres audit, ellenőrzés
ellenőrzés
ellenőrzés hiánya

Korábban feltárt
Korábbi hibák,
hibák,
szabálytalanságo Nincsenek korábban feltárt szabálytalanságok
szabálytalanságo
k
k

Kockázati szint Magas Alacsony

Rövid vállalkozói
Kedvezményezett
múlt, gyenge Jól szervezett cég, jó üzletmenet
személye
reputáció

Támogatás 75 %-os
nagysága és támogatottsági 25 %-os támogatottsági szint
aránya szint

Egy projekt
Finanszírozás
globális Konkrét termék, szolgáltatás vásárlásának finanszírozása
módja
támogatása

Nonprofit szektor vagy civil társadalom?

A civil szervezet a magyar jogban is használatos gyűjtőfogalom, amely számos olyan
szervezetet foglal magába, amelyről e kifejezés kihangsúlyozza, hogy mind a közigazgatástól,
mind a katonaságtól független.