A Kontrolling alapjai

Kötelező irodalom:
[1] Körmendi Lajos – Tóth Antal: A controlling alapjai. Saldo Zrt., Budapest, 2011.
[Az oldalszámok a slide-okon a címek után láthatóak]
Ajánlott irodalmak:
[2] Sinkovics Alfréd : Vállalati pénzügyi tervezés. CompLex, 2010.
[3] Horváth & Partner: Controlling – Út egy hatékony controllingrendszerhez.
CompLex Kiadó, 2008.
[4] Fabricius Ferke György: A controlling és a vezetői számvitel információ-
technológiája. CompLex kiadó 2011. Kézikönyv, e-könyv formában is.
Controller Info tudományos szakfolyóirat (Copy & Consulting Kft.) számai 2013. évtől
I.
CONTROLLING: MENEDZSMENT MÓDSZER A
GAZDÁLKODÁSHOZ

I.1. A gazdálkodási folyamat és a számvitel. A

Controlling, mint irányító mechanizmus
I.2. Tegyük a MÉRLEG-re a gazdálkodás irányítását!
(Feladat: a folyamat prezentálása)

I.3. Időtávok-időtartamok a Controllingban

I.4. Controlling elv – Egy rajzon minden a
Controllingról
I.5. A Controlling területei, köztük a Kereskedelem;
Controlling-Gerbera
 Első gondolat:
A GAZDÁLKODÁS = SZABÁLYOZÁS

A szabályozással tud a vállalkozás saját

gazdálkodási célokat kitűzni, és egyben
alkalmazkodni a piaci környezethez és
az egyéb szabályozókhoz
 I.1. A gazdálkodási tevékenység irányítása, a
CONTROLLING [4, 253-256.]
Tervadatok Terv-tény  

A tervezésnél figyelembe vesszük a összehasonlítás, Tényadatok

következőket: piac, környezet, elemzés,
szabályozók. Így képes döntések
alkalmazkodni a gazdálkodó  
IRÁNYÍTÁS
rendszer Információs
Számviteli információ- outputok
Külső információk rendszer
inputja
TÜKÖRKÉP az anyagi folyamat menetéről:
érték- és mennyiségi információk
Áru és erőforrás input
Kereskedelmi, termelési,
szolgáltatási folyamatok Áru, Termék
Szolgáltatás output
  Anyagi folyamat
Információs folyamat
I.1. (folyt) Controlling irányítási-szabályozási mechanizmus
tervezés és szabályozás – mint a technikában [1: 37-39.]

KÜLSŐ KÖRNYEZET: MAKROGAZDASÁG

TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁS
(TERV) (TÉNY)
TERV, UTASÍTÁSOK

TERVADAT TÉNYADAT

TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS

ELTÉRÉS

igen
JAVASOLT ELTÉRÉS
BEAVATKOZÁS VAN-E ?

(nincs, STOP)
 Második gondolat:
RÖVID vagy HOSSZÚ
A MÉRLEG-KÉSZÍTÉSZ EGY ÉVES IDŐSZAKA?

Miért kell több, különböző hosszúságú

időszakban követni és szabályozni a
tőke-értékesülési tevékenységet?
I.2. Tegyük a MÉRLEG-re a gazdálkodás irányítását!
[előadási anyag]

Miért nem elég az

1 éves időtartamra
vonatkozó követés
és ellenőrzés a
gazdálkodás
irányításához?
I.3. Időtávok, időtartamok a Controllingban [előadási anyag]
Operatív Controlling (Managerial Accountig),
Éves Beszámoló (Annual Report), A Controlling többféle
Cash Flow: Rendelkezésre álló pénzmennyiség időtávot kezel egyidejűleg.
VBM: Value Base Management Ez nélkülözhetetlen a
gazdálkodás irányításához.
VBM: Value Base Management (Tulajdonosi Vállalati Érté
Cash-flow: Rendelkezésre
ÉVES álló pénz-mennyiség
Operatív Controlling

BESZÁMOLÓ:
Mérleg,
Eredmény-
kalkuláció
1 év
 Harmadik gondolat:
A CONTROLLING BEMUTATÁSA ÉS
TARTALOMJEGYZÉKE

Egy rajzon mindent a Controllingról:

stratégia/operativitás, szemlélet,
funkciók, eszközök
 I.4. A controlling elv, stratégiai/operatív munkarend,
szemlélet, funkciók, eszközök [1: 24-29, 30-39, 45-48.]

CONTROLLINGRENDSZER

STRATÉGIAI CONTROLLING

OPERATÍV CONTROLLING

Szemlélet Funkciók Eszközök

célorientáltság Tervezés (III.) VI. Vezetői számvitel

szűk keresztmetszet orientáltság
költségorientáltság
jövőorientáltság
döntésorientáltság
Terv/tény eltéréselemzés (IV.) VII. Informatikai támogatás
(hardver, szoftver, adatbázis)
Információkezelés és szolgáltatás,
VIII. Controller
Döntéselőkészítés (V.)
IX. Szervezési módszerek
A controllingrendszer filozófiája, szemléletmódja és
vizsgálati orientációja [1: 24-29.]

A controlling gondolkodásmódjánál, annak irányultságánál általában öt

kritériumot szoktak említeni, amelyek a következők:
• jövőorientáltság
• célorientáltság
• szűk keresztmetszet-orientáltság
• költségorientáltság
• döntésorientáltság
 A controllingrendszer funkcionálása
[1: 30-39.]

A controlling fogalmának tisztázásakor egyértelművé vált, hogy a controlling

olyan irányítást támogató tudományos igényű szemlélet és módszer, amely az

irányítási rendszer feladatai közül:

• a tervezést,
• a terv-tény eltéréselemzést,
• és az ezekhez kapcsolódó döntés-előkészítő információszolgáltatást
(információkezelést) vállalja fel.
 A controlling fogalma [1: 9-22.]

A controlling szóhasználatot az angol-amerikai „to control” kifejezésből

származtatjuk, amelyet a felügyelni, irányítani, szabályozni, vezérelni
szavakkal lehetne lényegileg fordítani és értelmezni.

A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyik

kiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést
(stratégiai és éves operatív) vállalja fel és a terv-tény adatok összevetésével
az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. Ezen feladatok koordinálását,
szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből
adódóan megfelelő irányítástechnikai (működésszabályozási) és döntés-
előkészítési segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások
dinamikus követéséhez.
 A Controlling helye a vállalkozások
működési rendszerében [1: 9-23.]
a szervezetek működési struktúramodellje (felépítése) - Rendszerszemlélet
A gazdálkodás irányítása és
végrehajtása (működés)
irányítás: végrehajtás:
i • pénz- és hitel-
• fejlesztés (k+f, gazdálkodás
környezet 1: g know-how) • anyag- és energia- környezet 2:
• vevői igények a gazdálkodás • vevők: kereslet,
• beszállítók z • marketing • további
• felügyeletek… • munkaerő-
g gazdálkodás elvárások…
• minőségirányítás
a • tárgyi-eszköz
t • CONTROLLING: gazdálkodás
á stratégiai+operatív, • információ-kezelés
tervezés, terv-tény és gazdálkodás
s
elemzés • termelés
• értékesítés és
• számvitel marketing
 A szervezetek
Irányítás Végrehajtás
működési
struktúramodellje, FEJLESZTÉS PÉNZ- ÉS HITELGAZDÁLKODÁS

részletesebben: Piackutatás
Piacfejlesztés
Irá- Terv-
nyí- ve-
Pénzeszközök
előteremtése
Pénzügyletek
bonyolítása
Kifi- Elszá-
ze- mo-
tás zés tés lás
[1: 15 (2016), 9-23.] Tárgyi eszköz
fejlesztés
ANYAG ÉS ENERGIAGAZDÁLKODÁS
Munkaerő fejlesztés
V S Információ fejlesztés Irá- Terv- Raktározás, Anyag- Elszá-
K Z Szervezetfejlesztés nyí- ve-
Beszerzés
bonyolítás
készlet- ki- mo-
Vezetői tás zés gazdálkodás adás lás
E Á
hálózatfejlesztés
Ö L
V L MUNKAERŐGAZDÁLKODÁS
V K
Cégpolitika Irá- Terv- Foglalkoztatás, Leszá- Elszá-
Í Ö
R I „PR” MARKETING nyí- ve- Felvétel bérezés mo- mo-
Ő T tás zés szociálpolitika lás lás
G
E R
Képviselet
Ó
N K A Szervezés
K N
Z TÁRGYIESZKÖZ GAZDÁLKODÁS
Kommunikáció MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS Irá- Ter- Karbantartás, Leírás Elszá-
G
Y F S Koordinálás nyí- ve- Beruházás tárgyieszköz Selej- mo- V Y
E A tás zés nyilvántartás tezés lás
L Z T Védelem E
E Ü Á Belső ellenőrzés Ő Z
CONTROLLING INFORMÁCIÓKEZELÉS ÉS GAZDÁLKODÁS
G E S
Beszámolás Irá- Ter- Információs Információs Elszá-
Z Y TERVEZÉS nyí- ve- rendszer rendszer
Tör-
mo- E
R tás zés előállítása működtetése
lés
lás
E Stratégiai tervezés K T
L V
E Operatív tervezés
E TERMELÉS
T E TERV / TÉNY Irá- Ter- Rak- Elszá-
elemzés, ellenőrzés Technológia Gyártás,
T I
nyí- ve-
GYEK csomagolás
táro- mo-
K tás zés zás lás

Ez egy „általános” gazdálkodó

szervezet modellje, ami azt ÉRTÉKESÍTÉS ÉS TERMÉKGAZDÁLKODÁS
SZÁMVITEL
jelenti, hogy benne vannak a Irá- Ter- Marketing, Ki- Elszá-
vállalkozási szintű
nyí- ve- piackutatás, Eladás szállí- mo-
kereskedelmi, az ipari és a elszámolás
tás zés rendeléskezelés tás lás
szolgáltató vállalkozások
jellegzetes szervezeti egységei is.
Controlling-Gerbera: Controlling területek
[előadási anyag]

Kereskedelem
A szervezeti
a
it k controllingrendszer
Pé z
n g is integráns részeként
zü o
gy L létrejönnek:
minőségcontrolling
Vállalat- Minőség-Controlling
e lé s irányítás logisztikai controlling
Te r m
ökocontrolling
n -
á i ng humáncontrolling
m ll
Beruházás

u
H tro marketingcontrolling

Kö tro
o n Co specifikus

lts llin
C n

ég g
részrendszerek.
-
tov
ább rülete
te
i co k
ntro
II. Controlling szervezeti sajátosságok, Kereskedelmi
Controlling szemléltetés, Fejlődéstörténet [1: 9-23, 168-172,
+előadási anyag]

A Controlling jellege a szervezeti sajátosságoktól függ:

A szervezeteket a fő gazdálkodási céljaiknak megfelelően megkülönböztethetünk:

• profitorientált szervezeteket,
• és nem profitorientált szervezeteket.
Az értékteremtő tevékenységi területeik szerint – a teljesség igénye nélkül – a
következő fő szervezeti típusokról beszélhetünk:
• gazdálkodó, ágazati szervezetek,
• politikai, államhatalmi (pl. a parlament, az önkormányzatok, a bíróságok),
• államigazgatási, közigazgatási (pl. a kormány, a minisztériumok,
hatóságaik, felügyeletek, a települési polgármesteri hivatalok, stb.),
• médiák,
• egyházi és
• civil szervezetek, szerveződések, stb.
 Controlling szervezeti sajátosságok [1: 168-172,
+előadási anyag]

A gazdálkodó, ágazati szervezetek controllingja: a tevékenységek

függvénye:

 termelői (pl. különféle ipari, élelmiszergazdasági) tevékenység ↔

termelési és beruházási controlling,

 kereskedelmi tevékenység ↔ marketing, értékesítési-áruforgalmi, és

logisztikai controlling

 szolgáltatásokat végző szervezetek ↔ beruházási, pénzügyi, humán

erőforrás sajátosságok

 banki szervezetek ↔ pénzügyi controlling sajátosságok

 oktatási, kulturális, egészségügyi szervezetek ↔ pénzügyi controlling,

logisztikai és humán sajátosságok
 Controlling történet [1: 17-22]

Az első Controlling szervezetek: USA 1931 (válság után!): „Management

control system”, ‘Controller’s Institute of America”.
A controllingrendszer is hosszú szakmai fejlődés eredményeként érte el a
jelenlegi módszertani formáját. A divízionális szervezetek törzskari
feladataira kialakított gyakorlati eljárás az évek során először
tudományos igényű módszerré alakult, majd a vezetéstudomány
ismereteire támaszkodva tudományos rendszerré
„standardizálódott”.
A divízionális szervezet-típusok (ld. következő ábra):
• Nyereség-centrum (profit-center)
• Befektetési-beruházási divízió (investmen-center)
• Költség-központok (cost-center)

A divíziók külön-külön, önálló elszámolási rendszere segít a teljes

gazdálkodás erős és gyenge pontjainak áttekintésében: mi nyereséges és
mi nem; áttekinthetőek a finanszírozási lehetőségek és kötelezettségek.
A controlling apparátus a divizionális szervezeteknél
[1: 17-22]

Testületek

Igazgató Titkárság

Ta nács adók

KÖZPONT Controlling
M inőség- Igazgatás, - Stratégiai
Innováció Pénzügy Kereskedelem H um án Info rm áció tervezés
biztosítás védelem
- O peratív
- Á ltalános - K örnyezet- - L ikviditás - M arketing - S zem élyi - Szám ítás- - Igazgatás tervezés
M inőségbiz- kutatás - P énz- és - R eklám - nyilvántar- technikai - Iktató - Tényadat-
tosítási - S zervezet- hitel gaz- prop aganda tás fejlesztések, - Irattár gyűjtés
R endszer fejlesztés dálkodás - Árpolitika - S zoc.pol. szervezés - Jogvédelem - Terv-tény
- M inőségi - B eruházás - Tőkegaz- - Im age - M unkaerő - Szám ító- - Vag yonvé- összevetés
K ézikönyv - M űszaki dálkodás - Kereskedel- fejlesztés közpon t és delem (ellenőrzés)
és Szabály- fejlesztés - S zám vitel m i politika - Vezetői hálózat m ű- - Tűzvédelem - Inform áció-
zatok - K örnyezet- - Adóügyek hálózat- ködtetés - M unkavé- szolgáltatás
- M inőség- védelem fejlesztés - M űszaki delem - C ontrolling
fejlesztés - Teljesítm ény könyvtár és - Belső szervezés
értékelés dokumentá- ellenőr és fe jlesztés
ciók - Koordinálás

Divízió I. Divízió II. Divízió III.

1. Divízió vezető
2. Divízió controlling
3. Fejlesztési és tech nológiai o.
4. Kereskedelm i és G YEK oszt.
5. Üzemgazdasági osztály
6. Hum án osztály U.a. U .a.
7. Minőségbiztosítási osztály
8. Karbantartási osztály
9. Szám ítástechnikai alközpont
10. Védelm i osztály
11. Ü zemek
 Negyedik gondolat:
A TERVEZÉS DÍCSÉRETE

Az a legjobb terv, amivel pontosan

eltaláljuk a tényadatokat !
 III. Controllingtervezés [1: 30-37, +előadási anyag]

A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok

meghatározása és a feladatok elvégzéséhez szükséges
feltételrendszer biztosítását jelenti.
A Controlling valódi célja a jó (a tényadatokat megközelítő) tervek
elkészítése. Ennek az az oka, hogy a gazdálkodás közben
többletköltséget jelent minden, ami a tervtől eltérő gazdálkodási
esemény.
A Controlling tervezés a gazdálkodás kiinduló pontja. Alapjául szolgál
a terv-tény elemzésnek, ezzel meghatározza a számviteli munka
kereteit. Ezért van az, hogy a fejlett gazdálkodással rendelkező
gazdálkodó szervezeteknél a Controlling szervezet közvetlenül a felső
vezetés alá van rendelve. Tervezési eljárás módja = Tényadat-
könyvelés módja (ld. még IV.: terv-tény elemzés).
A controlling tervezési rendszer három fő részből áll:
• a tervezés időhorizontjából (stratégiai/operatív)
• a tervezés munkafolyamataiból: button up, top down, ellenáramú
• a tervezés szakterületeiből → „Controlling-margaréta”
 III. A controllingtervezés fő területei
„A gerbera szirmokra szedése” [Ez egy tartalomjegyzék a következő témákhoz]
Stratégiai Controlling: a vállalkozási vagyon kezelése
Operatív Controlling: cégirányítás, költségviselő- szemlélet
Stratégiai tervezés
• Menedzsment típusú Operatív tervezés
(mutatószámos)
1. Költségtervezés, típusai:
a) - Klasszikus
5. Értékbeni mutatószámok (VBM) b) - Folyamat
- Vegyes mutatószámos (BSC) c) - Célköltség
• Klasszikus d) - Teljesítményalapú
6. Befektetések tervezése
2. Teljesítménytervezés –
Árbevétel, mennyiségek
(akvizíciók) 3. Eredménytervezés –
- Részstratégiák tervezése (akciók) Költségvetés tervezés
- Üzleti tervezés 4. Pénzügyi tervezés (likviditás
- Taktikai tervezés tervezés – CF)
 Ötödik gondolat:
AZ ÁRUCIKK ORIENTÁCIÓ
A nyereség kézbentartásának eszköze
az árucikkenkénti nyereség kezelése.
Mikor nyereséges az árucikk? Ha az
önköltsége alacsonyabb, mint a piaci ára.
 III. 1. A Controlling költségtervezés
[előadási anyag]
• Költség-Controlling a vállalati controlling tevékenység legfontosabb
területe – Indokoltsága: a Költség-érzékenység
• Ha a vállalat veszteséges, az összköltség vizsgálat nem segíti eléggé
a vezetői tevékenységet:
Árbevétel – Összes költség = Nyereség/Veszteség
mi okozhatja a veszteséget, melyik árucikk forgalmazása?
• Költség-érzékenység – Ha veszteségesek vagyunk, szükség van
részletes Controlling elemzésre azaz a költségrészletekre, mind a
tervezésben, mind a tényadat-gyűjtésben! A terv-és tényadat
részletezése-bontása azonos kell legyen!
A menedzsmentnek szüksége van az árucikkenkénti költségekre (ipar
illetve szolgáltatás esetén: termékenként, projektenként, szolgáltatás-
egységenként kell a költség)!
• Miért nem tudjuk megmondani pontosan és azonnal az egyes
árucikkek (termékek…) nyereségességét?
• Ki kell számolni az áru ÖNKÖLTSÉGÉT = árucikkenkénti költségét !
 III. 1.a ) Az árucikkenkénti költség (önköltség)
szerkezetének és az árbevételének a szemléltetése
[előadási anyag]

NYERESÉG
Menedzsment, szolgáltatások
Logisztikai költségek ÁRRÉS
Piaci értékesítési Bérköltségek (Fedezet)
ár: Amortizációs költségek
a piac által
meghatározott –
kivéve a monopol- Egyedi (közvetlen) költségek: ÖNKÖLTSÉG
helyzetet
ELÁBÉ a kereskedelemben,

Anyagköltség az iparban
 Hatodik gondolat:
NEM CSAPHATJUK BE MAGUNKAT!

A költséghelyes költségeket a lehető

legpontosabban kell szétosztanunk a
költségviselőkre. Ehhez a tervezés
típusát is meg kell választanunk.
 III. 1. b) A klasszikus operatív költségtervezés
nagyvonalú folyamatábrája [1: 33 (2016), 96-102, 106, előadási anyag]
Költségnemek: 5-ös, Költséghelyek Költségviselők (áru vagy termékek)
8-as számlaosztály 6-os számlaosztály 7-es számlaosztály

- Egyedi költségek, elábé

Egyedi költségek
„VA” - Általános anyagköltség
Fő költséghelyek
- Általános bérköltség
Általános költségek (pl. értékesítési helyek)
- Értékesítés ált. költsége
(amortizáció, energiaköltség)
Kereskedelemben: Árucikkek
Termékek fajlagos
fajlagos
Segéd-költséghelyek - Értékesítés külön költségei
• Elábé költsége
költsége
• Bérköltségek (pl. tárolási rendszer) (segédköltséghelyek
(önköltsége)
(önköltsége)
• Logisztikai ktg.- átterhelései, stb.)
ek Közvetlen költség
• Amortizáció
Disztribúció, irányítás, - Disztribúció költségei
• Vállalati fejlesztés költséghelyei
általános ktg.- - Irányítás költsége
ek Teljes költség

Az értékesítés
Termékek fajlagos
tervezett
összetétele,
költsége és
„VA”- Vetítési alap („Kulcs”) azok
(önköltsége)
mennyisége

A költségkalkuláció módszertanát
a Vezetői Számvitel biztosítja Termékek fajlagos
Költségterv
költsége
(Budget)
(önköltsége)
 Az önköltség-kalkuláció fontossága, indokoltsága
[előadási anyag]

5. és 8: Költségek
költség-nemenként
Kereskedelemben:
• Elábé összesen
• Bérköltségek
• Logisztikai ktg.-ek
• Amortizáció
• Vállalati általános ktg.-ek
Vállalati mindösszesen:
Összes költségek
6: Költségek
költséghelyenként
(közvetett költségek)
Költséghelyes költségek
= • Költséghelyes költségek
Irányítási költségek
7: Költségek
költségviselőnként
(közvetlen költségek)
Egyedi költség:
• Elábé árucikkenként
Vetített közvetett költségek:
szétosztva
költségviselőre
• Irányítási költségek
szétosztva
Vállalati mindösszesen:
költségviselőre
Minden értékesített
áru összes költsége

Financial Accounting: Management Accounting:

Nyereség = Árbevétel– Árucikkenkénti nyereség = Árucikkenkénti összes árbevétel
Összes költség – Összes önköltség
A vállalati-vállalkozási nyereség csak árucikkenkénti nyereség
formájában realizálható!
Milyen költség-kalkulációs módszert használjunk?
[előadási anyag]

7 szla. oszt: Költségek

5 és 8 szla. osztály: Költségek Költségviselőnként
költség-nemenként (közvetlen költségek)
6 szla. oszt: Költségek
Költséghelyenként
(közvetett költségek)

Vállalati mindösszesen:
Összes költségek Vállalati mindösszesen:
Minden értékesített
áru összes költsége
A kalkuláció módszerét a vállalati-vállalkozási költség-arányok határozzák meg:
‘7’ >> ‘6’ → Klasszikus költségkalkuláció
‘7’ > ‘6’ (60/40%), vagy ‘7’ ≈ ‘6’ → Folyamatköltség-kalkuláció, ABC kalkuláció.
Milyen irányba viszi a kalkulációs módszerek változását a nagyméretű
kereskedelmi disztribúciós rendszerek kialakulása és fejlődése?
Vajon nem drágítják-e meg a nagyméretű disztribúciós rendszerek az áruinkat?
III.1.c) Folyamatköltség kalkuláció struktúrája [1: 34-37 (2016), 125-128]
KÖZPONT KÖLTSÉGHELY
KH I.

KERESKEDELMI F Ő F O L Y A M A T
TELEPHELY, ÜZLET (DIVIZIÓ)

RÉSZFOLYAMAT RÉSZFOLYAMAT RÉSZFOLYAMAT

I. (pl. raktározás) II. (pl. szétosztás) III. (értékesítés)
KÖLTSÉGHELY

GYŰJTŐ
GYŰJTŐ KÖLTSÉGHELY 1. KÖLTSÉGHELY 2.
KH II.

KH III. KH III.

KISZOLGÁLÓ KISZOLGÁLÓ KISZOLGÁLÓ

KÖLTSÉGHELY 1. KÖLTSÉGHELY 2. KÖLTSÉGHELY 3.
KH IV. KH IV. KH IV.
 III.1.d) Controlling a kereskedelemben; részletes értéklánc
Nagykereskedelmi Rt. operatív controlling rendszerének
Folyamatköltségtervezési modellje [1: 125-128]
Egy adott cikkelem fajlagos önköltsége
K özvetett ktg. K özvetett ktg. K özvetett ktg.
VA: Ft/beszerzett doboz VA: Ft/betárolt doboz/nap VA: Ft/értékesített do boz
V ám Üzlet- M EO Raktározás technika i és Üzlet- Értéke- Gazda sági Vezér- M inőség
Beszerzés ügyintézés Diszponálás K iszállítás kötés igazgatóság
ELÁB É ügyintézés kötés ktg. vizsgálatok adm inisztratív költsé gei sítési üi. igazg atóság ügyi
ktg. ktg. ktg. ktg. ktg. ktg. ktg. ktg. ktg.
ktg.

Háttér- Com is- K onszig- Rendelés Értéke-

V POP Vám Üzlet- Beszerzés M EO tároló Hűvös Hideg siozó náció s fogadás Kiszállítás Üzlet- síté si
B eszállítás kötés ügyintézés
(VÁM ) ügyin tézés kötés ügyintézés raktár raktár raktár raktár raktár diszponálás

LOGISZTIKA
BESZERZÉS ÉRTÉKESÍTÉS
(Ra ktárgazdálkodás )

anyagm ozga tás

adm in isztráció
Üzem eltetés
karbantartás

Csom agolás

tárgyieszköz
Informatika

V édelem

Energia

R aktári
Épület
Anyag
Belső

Bér

szolgáltató költséghe ly költségei

szolgáltató költséghelyi költségei
Inform atika i önálló osztály

Üzem eltetési csoport

Épület(ek)
K ereskedelmi igazgatóság I. M űszaki - Logisztikai igazgatóság K ereskedelmi igazgatóság II.
Igazgató Beszerzési oszt. Á llatgyógyászati oszt. I. Igazgató Logisztikai osztály Gazd asági osztály Igazgató Értékesítési osztály Állatgyógyászati
osztály II.

Gazd asági igazgatóság

Gazd asági igazgató Pénzügyi osztály S zámviteli osztály Közgazdasági csoport Controlling csop ort Összes
ktg.

Vezérigazgatóság
Vezérigazgató Felügyelő Bizottság Összes
Szem élyzeti és M unkaügyi önálló osztály M arketing önálló osztály Vagyonvédelm önálló osztály ktg.
Könyvvizsg áló

M inőségirányítás
 III. 2. Teljesítmény alapú költségtervezés (ABC, Activity Based
Costing) [1: 117-125 és előadási anyag]

Az erőforrások költségterheit pontosan a költségviselő

okozta terhelés arányában osztjuk rá a költségviselőkre

KÖLTSÉGVISELŐ
ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK OBJEKTUMOK
(Áru/Termék/szolgáltatás)

A klasszikus költségkalkuláció körülbelüli arányokkal számol

– A Folyamat-költség kalkuláció és az ABC kalkuláció
pontosan bizonylatolt mennyiségi adatokkal dolgozik
Számítógépes Controlling-ERP rendszer szemléltetés egy
gyakorlati bemutató óra formájában
 Hetedik gondolat:
LEHETNE EZT EGYSZERŰBBEN?

A kérdés továbbra is az: hogyan lehetünk

nyereségesek? Kisebb cég vagy
kevesebb árucikk esetében a költségek
mennyiségi függésével dolgozhatunk.
 III. 3. Controlling eredménytervezés
(egyfokozatú fedezetszámítás, ÁKFN modell) [1: 35, 40-42. oldal] (2016)]

Ebben az egyszerűsített módszerben a vállalati költségeket két csoportra osztjuk:

- Proporcionális (egyedi) költségekre, amelyeknek értéke (kereskedelemben) arányos az értékesített áru
mennyiségével;
- Fix költségekre, amelyek ‘fix’ jellegük miatt lényegében előre is tudhatóak.

Ezzel az ÁKFN struktúra módszer – a forgalom és a fix költség ismeretével – gyors eredménykalkulációt tesz
lehetővé. Az ÁKFN tipikus felülről lefelé „top-down” tervezési módszer.
„ÁKFN” struktúra modell sémája a controlling eredményszámításnál:

(+) ÁRBEVÉTEL

(–) PROPORCIONÁLIS (EGYEDI, KÖZVETLEN)

KÖLTSÉGEK - ELÁBÉ

(=) FEDEZET - ÁRRÉS

FIX (KÖZVETETT)
(–) KÖLTSÉGEK
ÜZLETI
(=) EREDMÉNY

Az egyszerű kalkuláció csak a teljes vállalati eredményre ad becslést,

az egyes üzletekre (üzemekre) nem
 III. 3. Ár – ELÁBÉ – Árrés – Nyereség Struktúra
[1: 92-96, előadási anyag ]

Árbevétel, Költségek,
értékben Árbevétel

Nyereség

Proporcionális költség,
Kereskedelem: ELÁBÉ
Fix költség

FEDEZETI Az értékesítés
A forgalom
volumene,
(termelés)
mennyisége
PONT VOLUMENE
 III. 4. Kiskereskedelmi Kft. többlépcsős eredménytervezése
(három fokozatú fedezetszámítás) [előadási anyag: 1: 40-42. oldal] (2016)]

Az egyes eredményszámítási lépcsők lehetőséget adnak a részlet-eredmények összevetésére:

5: Áruféleségenkénti eredmény, 7: Boltonkénti eredmény.
Viszonylag gyors és viszonylag pontos kalkuláció. Problémát jelent, hogy a 4, 7, 10 költségek
között lehetnek változó – nem fix költségek
 III. 5. Melyik a legoperatívabb Controlling?
[előadási anyag]

1. ÉVES BESZÁMOLÓ: Mérleg és Eredménykalkuláció

– tervezés és terv-tény elemzés

2. TÖBBLÉPCSŐS EREDMÉNYTERVEZÉS:
Többfokozatú fedezetszámítás – tervezés és terv-
tény elemzés

3. ÖNKÖLTSÉGKALKULÁCIÓ: Árucikkekre lebontott

költségkalkuláció és árucikkenkénti nyereség-
kalkuláció – tervezés és terv-tény elemzés
 Nyolcadik gondolat:
SZÁMOLJUNK !

1. Kiskereskedelmi Kft 2 boltot üzemeltet

egy-egy áruféleséggel
2. Értékesítési folyamat önköltsége az
értéklánc költségeivel
3. Önköltség példa, ÁKFN tervezési
módszerrel
A Kereskedelmi Controlling szervezet sajátosságai [előadási anyag]
Valóságos controlling-rendszer példájának bemutatása
[„Kereskedelmi Controlling táblázatok.doc” című fájl]

Mi a fontos a Menedzsment számára a Kereskedelmi controlling

rendszerekben? (számítógépes rendszer bemutatása, 2008-as adatok)
 Controlling árbevétel adatok – havonta (szezonális jelleg),
telepenként (sajátosságok) – Árucsoportonként
 Controlling árrés-tömeg adatok – Árrés=Árbevétel–Elábé
 Controlling árrés-százalék (%) adatok
 Elemzési kérdések:
 Melyik telep a sikeres? – Hogyan alakul a termékcsoport-forgalom
telepenként?
 Mit mutatnak pl. az ‘Épületszerkezeti anyagok’ értékesítési adatai az első
két telephelyen – értékesítési forgalomban (árbevételben)? – árrésben?
Milyen következtetéseket lehet ebből levonni?
 Mennyi az egy főre jutó árbevétel és árrés (táblázat alja)? Milyen
következtetéseket tudunk ebből levonni?
 Hogyan alakította az árréseket a 2008 éves tervezés? Mi volt a cél?
 Költségek táblázata: nyereséges volt-e a 2008-as év? – ÁKFN
struktúra: Árrés=Árbevétel–Elábé, Nyereség=Árrés–Költségek.
 Kilencedik gondolat:
AZ ELSŐ STRATÉGIAI TÉMA A PÉNZÜGY

Az ügyvezetés legfontosabb feladata a

folyamatos pénzellátás biztosítása.
III. 6-8. Managerial Accounting (Operatív Controlling): Éves Beszámoló (Annual
Report), Cash Flow (Pénzügyi tervezés), Value Base Management (VBM) [előadási
anyag, 2: 18-19]
A számvitel vezetői alkalmazásának tervezési idő-dimenziói:

Tulajdonosi Vállalati Érték (VBM)

Rendelkezésre álló pénz-
mennyiség (cash-flow)
Operatív Controlling

BESZÁMOLÓ
Mérleg,
Eredménykalkul
áció

1 év
III. 6. a) Pénzügyi tervezés (Cash Flow)
ELŐKÉSZÍTÉS [2: 19-21, előadási anyag]
Cash-flow: Pénzáramlás. Olyan mérleg, amely a
pénzeszközökben bekövetkezett változásokat mutatja be.
 

Kapcsolat a mérleg és a cash-flow között:

Vigyázat: az árbevétel nem pénzbevétel, a költség nem
kiadás, a nyereség nem egy időszak nettó
pénzbeáramlása
 

Egy adott időszak nyereségessége nem mondja meg,

hogy az a nyereség pénzügyileg realizálódott-e, vagy
sem.
 

A mérlegszemlélet és a pénzforgalmi szemlélet nem

azonos.
 

Részletezés, ld. köv. táblázat.

 III. 6. b) Pénzügyi tervezés – Cash Flow
Az eredménykalkuláció és a pénzáramlás összehasonlítása [előadási anyag]
Számviteli eredmény és pénzáramlás Eredmény
A növekedés
Cash
(NCF) eltéréseinek összehasonlítása miatti változások
Értékesítés árbevétele 10 000    
- a kinnlevőségi állomány növekedése   200 9 800
Értékesítés (gyártási) közvetlen
önköltség vagy elábé 8 000    
+ készletnövekedés (pl. termelésből)   300  
- szállítói állom. növekedése (készlet)   50 8 250
További (általános) költségek 1 000    
- szállítói állomány növekedése (ktg.)   10 990
Nettó forgótőke növekedés   440  
Értékcsökkenési leírás 100    
+ értékcsökkenés   100  
- beruházások   150 150
Adózás előtti eredmény 900    
Adófizetési kötelezettség 400    
- a halasztott társasági adó növekedése   30 370
Pénzáramlás     40
Mérleg szerinti eredmény 500    
 III. 6. c) A
vállalkozási pénz-áramlás (CF)
felhasználása nagyvállalkozásoknál [2: 30-37,
előadási anyag]

Vállalkozásnak folyamatosan, stabil- vagy

lehetőség szerint növekvő mennyiségű pénzt kell
biztosítania, szabad pénzáramlásként (FCF), a
következő célokra:
• Nyereségadó befizetés
• Saját tőkéből fejlesztési célokra
• Osztalékfizetés a tőketulajdonosoknak (?!)
• …
 Tizedik gondolat:
HA NINCS BERUHÁZÁS-FINANSZÍROZÁS,
AZ NEM A TŐZSDE HIBÁJA (A. Rappaport)

Az tőzsdei finanszírozás folyamatos

biztonsága azonos a vállalat értékével.
III. 7. Menedzsment típusú stratégiai tervezés:
Vállalati Érték (VBM) tervezés és szemlélet
[előadási anyag, 1: 36, 37, 188-194; 2: 81-83]

Miért kell egy nagyvállalkozásnak sok pénzt termelnie?

• Piaci verseny, befektetési „kényszer”
• Tőzsde, mint tőkepiac = beruházási tőke forrás a
vállalkozás részére  meg kell termelni a befektető
(átlag+) tőkejövedelmét
• A befektető csak akkor vásárol új részvényt (fektet be),
ha átlagtőke-jövedelem feletti osztalékot kap
• A befektető csak akkor nem adja el a részvényeit
(magasabb jövedelemért cserébe), ha megkapja
legalább a tőzsdei átlagjövedelmet
 III. 7. b) A
vezetői számvitel
(Management Accounting)
stratégiai controlling
mutatószámai
és tervezési
módszerei
[előadási anyag, 1: 72-82; 2: 83-91]

Értékmérési mutatószámok
áttekintő táblázata

Mérleg-Beszámoló
alapú mutatószámok

Diszkontált CashFlow:
A várható hosszú távú
pénzáramlás jelenértéke

Felhasználható szabad pénz-mennyiség

(FCF) alapú mutatószámok
 III. 7. c) DFC: Diszkontált Cash Flow, mint
szabad pénzáramlás alapú (VBM)
mutatószám [előadási anyag]
A működésből keletkező tervezett szabad pénzáramlás diszkontálása, a
DCF számítása 10%-os diszkont-rátával, 3 évre:

Pénzáramlás folyó Diszkont- A pénzáram Kumulált

Év értéken tényező jelenértéke jelenérték
1. 100 0,9091 90,91 90,91
2. 150 0,8264 123,97 214,88
3. 200 0,7513 150,26 365,14
450

A befektető a mutatószám alapján a legnagyobb hozam-igérvényű,

legbiztonságosabb gazdasági környezetű országban lévő befektetést
fogja választani!
 III.8. a) Befektetések tervezése [előadási anyag]

MELYIK BEFEKTETÉS JOBB? Számoljunk! Beruházási adatok (MFt):

• Tőkebefektetési összege (induló pénz-áramlás igénye) 11 MFt
• A project futamideje 5 év (ennyi ideig működik/kell megtérülnie)
• Elhatárolt számviteli adatokkal rendelkezünk (divizionális szervezetek, itt a 16.
és 17. slide)

Megnevezés Év 1 Év 2 Év 3 Év 4 Év 5
Beáramlott árbevétel (elhatárolt) (+) 10 12 16 19 25
Folyó működési kiáramlások (–) 5 6 8 9 13
Értékcsökkenési leírás (–) 2 2 2 2 2
Adózás előtti eredmény (=) 3 4 6 8 10
Társasági adó (–) 0,5 0,7 1,1 1,4 1,8
Adózás utáni eredmény (=) 2,5 3,3 4,9 6,6 8,2
Értékcsökkenési leírás (indirekt CF szabály!)(+) 2 2 2 2 2
Folyó működési beáramlás (=) 4,5 5,3 6,9 8,6 10,2

Nettó forgóeszköz növekmény igény (–) 0,4 0,6 0,8 1

Nettó cash flow (=) 4,5 4,9 6,3 7,8 9,2
Nettó cash jelenértéken (r=10%-al, annuitás)
4,1 4,1 4,7 5,3 5,7
(és az 5 év összesen: 23,9)
 III.8.b) Befektetések tervezése
A project eredményességének számítása:
A záró áramlások becslése (MFt):
Bontási költségek (–) 0,5
Eladási ár (+) 2
Helyre állítási költségek (–) 0,5
Szállítási költségek (–) 0,5
Záró áramok (beáramlás) (=) 0,5
Záró beáramlás jelenértéke 0,3

A project értékelése (a működési pénzáramok számításának

eredménye, jelenértéken, MFt):
Induló áramlás + működési áramlás + záró áramlás nettó jelenértéke =
– 11 + 23,9 + 0,3 =+ 13,2
A terv tehát gazdaságos, mert több mint 20%-os a jövedelmezőségi
index (PI, Profitability Index).
 Tizenegyedik gondolat:
A CONTROLLING TOVÁBBI FUNKCIÓ

IV. Terv-Tény eltéréselemzés

V. Controlling információkezelés
 IV. Terv-tény eltérés elemzés [előadási anyag, 1: 37-42]

A tervek a gazdálkodás menetét meghatározó előírások-törvények

a vállalkozásokon belül.
A terv-tény eltérésekből akkor vonhatunk le következtetéseket, ha:
Tervezési eljárás módja = Tényadat-könyvelés módja,
ebből következik: a Controllingnak kell irányítania a számvitelt.

A terv-tény eltérésekből levont következtetéseket a következő,

hosszabb időszaki terv készítésénél hasznosítjuk
A tervezés meghatározza a számviteli rendet (accounting policy)
ez a számviteli rendszer szerkezetét, az elszámolások módját
jelenti.
A Controlling funkcionálásának fontos feltétele: a tervek
teljesüléséhez kötött érdekeltségi rendszer működtetése
 V. Controlling információkezelés [1: 42-43]
A controllingmódszertan harmadik funkcionális eleme, a controlling
információkezelési és információ-szolgáltatás
A controlling információkezelési rendszernek három fő feladata van, így az
• információk gyűjtése a tervezéshez és a terv/tény ellenőrzéshez,
eltéréselemzéshez (tényadatok),
• információk feldolgozása (tervezés, terv/tény eltéréselemzés),
• információk szolgáltatása döntés-előkészítés céljából a
vezetésnek, valamint a beavatkozások operatív végrehajtásához pl.
az ügyintézőknek (controlling jelentési/beszámolási rendszer), formái:
táblázatok, számítógépes riportok, grafikonok, on-line képernyők.

A controlling információs szolgáltatásnál igen lényeges a döntések minősége és

hatékonysága érdekében, hogy az egyes hierarchikus szintekre megfelelő
információ kerüljön:
• Minőségben: aktualitás / frissesség, részletesség / összesítések
• Mennyiségben: minden szükséges terület és tömörítettség / integráltság
• Gyakoriság: stratégiai: éves vagy 3-5 év / operatív: negyedéves, havi, heti,
napi
 Tizenkettedik gondolat:
CONTROLLING - ESZKÖZÖK

VI. Vezetői Számvitel

VII. Informatikai támogatás
VIII. Controller
IX. Controlling rendszer bevezetés,
szervezés, fenntartás
 A CONTROLLING RENDSZER ESZKÖZEI [előadási anyag, 1: 45-48]

VI./1. A vezetői számvitel – managerial accounting

A pénzügyi és a vezetői számvitel összevetése 1.
• A pénzügyi számvitel (financial accounting, FA) elszámolás orientált, amelynek
keretében megállapítja a gazdasági műveletek eredményre gyakorolt hatását, a
gazdálkodó szervezete eszközeinek és forrásainak alakulását (mérleg és
eredménykalkuláció előállítása).
• A döntésorientált vezetői számvitel, MA) elsődleges feladata pedig a vezetés
információ igényének kielégítése. A FA jogszabályi kötelezettségek motiválják,
míg a MA fő motivációja a vállalkozás eredmény érdekeltsége, ennek
megvalósításához a vállalkozás vezetőinek részletes számviteli információkkal
kellenek a fontos és problémás területekről.
• Időbeli irányultságát tekintve a FA mindig múltorientált, míg a MA mindig
előretekintő. Ez elsősorban tervezési funkciójából fakad. A pénzügyi számvitel
csak tény információkat regisztrál, míg a vezetői számvitel terv információkkal
dolgozik, előrejelzéseket készít, a terv és a tényinformációk összevetésével
ellenőriz.
A CONTROLLING RENDSZER ESZKÖZEI [előadási anyag, 1: 45-48]

VI./2. A vezetői számvitel

A pénzügyi (FA) és a vezetői számvitel (MA) összevetése 2.
• Vállalkozási szervezet: a FA mindig az egész vállalkozást fogja át
(teljeskörűség), míg a MA bármely szervezeti, tervezési, vagy elszámolási
(felelősségi) egységre vonatkozhat, amely fontos a vállalkozás számára.
• A FA döntően értékadatokkal, pénzügyi mutatókkal dolgozik, míg a MA nem
pénzügyi információkat, mennyiségi adatokat és mutatókat is felhasznál.
• A FA információinál elsődleges a pontosság, míg a MA információinál a gyors
tájékoztatás kap fontosabb szerepet.
• A vezetői számvitel felhasználja a döntésorientált teljesítmény, hozam, költség
és eredmény-kimutatásokat.
• A pénzügyi számvitel - a vonatkozó (eltelt) gazdasági időszakot illetően -
reproduktív, míg a vezetői számvitel előretekintő, proaktív, kreatív jellegű
tevékenységeket takar. Vezetni, irányítani ugyanis nem lehet a kívánatos szinten a
múlt információira támaszkodva.
VII./1 A Controlling informatikai támogatása
Funkcionális (feladat-ellátási) rajz [4: 367-369, előadási
anyag]
Analitikus nyilvántartások

Tárgyi eszköz,
Kereskedelmi, beruházás
nyilvántartás Főkönyvi könyvelés
vagy termelési Mérleg-
nyilvántartás
(modul) (Financial
Accounting). Beszámoló
(alrendszer, modul)

Bizony-
latok Vezetői Számvitel
Bér- és
Pénzügyi (Managerial
munkaügyi nyilvántartás Accounting), Vezetői
(modul) Controlling rendszer. döntés-
nyilvántartás
előkészítés.
(modul)
Főkönyvi feladás
Információ-átadás
a MA rendszernek

A számviteli rendszerek (FA, MA, Controlling)

együttes működésének szemléltetése
VII./2. A Controlling informatikai támogatása
Célszoftverek és az integrált számítógépes vállalatirányítási rendszerek moduljai [1: 48-49]

VEZINFO
Pénzügyi és alrendszer
Számviteli VIR
alrendszer

INTERFÉSZ
Controlling
PSZR alrendszer
CR

Munkaügyi és Adatbázis kezelő

bérgazdálkodás
alrendszer
MR
Központi Adatbázis
KÖZPONTI ADATBÁZIS
- VIR adatállományok Minőség-
- Törzsadat adatállományok biztosítási
- CR adatállományok alrendszer
Tárgyieszköz MBR
gazdálkodási - MBR adatállományok
alrendszer - TDR adatállományok
TGR - KER adatállományok
- TIR adatállományok
- TKR adatállományok
- AGR adatállományok
- TGR adatállományok Technológiai és
Anyag- - MR adatállományok Innovációs
gazdálkodási - PSZR adatállományok Alrendszer
alrendszer TDR
AGR
Adatbázis kezelő
Kereskedelmi és ipari
Termelés- Kereskedelmi
és Szállítási
termelő szervezetek
követési
alrendszer
Termelés-
alrendszer
KER
központi adatbázisra
TKR
irányítási
alrendszer
épülő integrált
TIR
információ-rendszere
 VIII. A Controller [1: 54-57, 3: 152-153]

A Controller feladatai:
• A felső vezetői döntések támogatása információkkal
• Munkatársak (vezetők) (ön)ellenőrzési munkájának támogatása
• Koordinációs feladatok az egyes részlegek és a vezetők között
• Moderátori feladatok a csoportmunkában
• A feladatokhoz szükséges Controlling-eszközök illesztése
• Javaslattétel, tanácsadás
A Controller szükséges szakértelme, tulajdonságai:
• Számviteli szakismeret
• Szervezési szakismeret
• Informatikai és matematikai felhasználói
• Kreativitás
• Analitikai képességek
• Motivációs képességek
• Diplomáciai képesség
 STA R T

IX. A Controlling rendszer Jav aslat a c ontrollin grends zer szervezeti bev ezeté séne k fő lépés eire (1-6)

szervezeti bevezetésének 
1. lé pés: A c ontrollingren dszer szervezeti beveze té séne k előkészítése
Tanácsadó k felkérése ( vezetés )
 A s zervezetn él tö rténő c ontrolling bevezeté s fő c éljainak m eghatározása ( vezetés)

feladatlépései folyamat-
 A tanácsadó cég co ntrolling filozófiájának és a controllin g m ódszertanának (esetleg a célszoftverének)
ism e rtetése a vezetők részére ( tanácsadók)
 A s zervezet átvilág ítása a controllin g b ev ezetés lehetőségeinek és az a rra va ló alkalm asságán ak oldala iró l
( vezetés és tanácsadók )

ábrán [1: 205-209, 3: 146-152, ] 

2. lé pés : A c ontro llingot be ve zető proje kt öss zeállítá sa

A c o n tro llin go t be v ez e tő p roje kt felá llítás a

- a c o n trollin g b e ve ze té s cé lja in ak vé gle ge s íté s e , a z e lv árá s ok m e g fo g alm a z ás a (a p ro je kt cé lren d sz e re )
- a b e v ez e té s t tá m o g ató te a m k in e ve zé s e
- a p roje kt m u n ka terv én e k ö ss ze á llítás a (h a tárid ők , fe lelő s ö k), a z id ő d ia g ram b an a m ile s ton es-ok kijelö lé s e
( ta nács adók - v eze tés )
 Tré n in g ek sz erv e zé se a v e ze tés és a c on trollin g ot a lka lm a zó k ré sz ére ( tanácsadó k)

3 /1. lép és : Stratégiai controllin grends ze r sze rvezés e (orgv er I.)

 A c o n tro llin g s traté gia i m en e d zs m e nte t tá m og a tó tev é ke n ys ég e in e k m e g ha tá roz á sa
(a z e rő ss é ge k-g y en g es ég e k e lem zé sé n él, a s tra té gia i c é lre n ds ze r ös sz e á llítá sá n á l, é s a m inistra tég iák
ö s s z eá llítá sá ná l)
 S tra té g ia i te rv ez és ren d sz eré n e k kia la k ítá sa (3 -5 é vre )
- b e fe k te té se k te rve zé se
- s tra té gia i k öltsé g terv ez é s i re n d s z er
- s tra té gia i te rve k le bo n tá s a ta ktik a i é s é v e s op e ratív te rv e kre
- e lle n őrz és i re n ds ze r kia la k ítá s a
( taná cs ad ók és a b eve zető team )

3/2. lépé s: O p era tív co ntrollingren ds zer s ze rve zé s e (orgv er II.)

 A c o ntro lling kö ltsé gh e lyi stru ktú ra é s s zá m la ren d (v e ze tői sz ám vite l) k ia lak ítá s a
 A z é v es co ntro llin g te lje sítm é n yte rve zé s i re nd s ze r kiala kítá sa
 A z o p era tív c on trollin g kö lts ég te rve zé s i re nd s ze rén e k k ia lak ítá s a (k la s szik us , fo lya m a t és cé lkö lts ég )
 A co n tro llin g e re dm én y te rv ez é si va gy kö lts é gv eté s te rve zé s i re nd s ze ré ne k k ia lak ítás a
 A co n tro llin g p é nz üg y i te rve zé s i re nd s ze rén e k k ia lak ítá s a
 A co n tro llin g a d atg yű jtés i in fo rm á c ió s re n ds ze ré ne k k iala kítá s a
 A co n tro llin g te rv-té ny (tén y-té n y ) e lté rés e le m zé si ren d s z eré n ek kia la kítá sa
 A z o p era tív c on trollin g év es b es zá m o lás i in form ác iós ren d sz eré n ek k ia la kítá sa
 S z erv ez é si ja va s la t ös sz eá llítá sa (dö n tés e k)
( taná cs ad ók, bevezető team és a v ezetés )

4. lé pés: C o ntrolling hardver és szo ftver rendszereinek telepíté se

 A sz oftv er k iv ála sz tás a ( taná c sad ók )
- v ás á rolt cé lsz oftve r tes tres za b ás a
- c éls zo ftve r kife jles zté se
- in te g rá lt sz e rve z e tirá n y ítá si ren d sz e re k c on tro lling m o d ulján a k fe lh a sz álá sa ( ta nácsadók)
 A kivá las zto tt s z o ftve rn ek m e gfe lelő re n d sz erin te g rác iós há ttér (h a rd v er é s re n ds ze rsz o ftv er) k iv ála s z tás a
é s te lep ítés e ( taná cs adók )
 A ren d s z ert ü ze m e ltető m u nk a tá rs ak ok ta tá sa ( ta ná csadók )
 S z oftve ra da p tác ió e lv ég z és e ( tanácsadó k é s a szervezet m unkatársai )

5 . lé pés : Co ntrolling appa rátus létreho zás a (veze tés)

6. lé pés: C ontrollin g Szakm ai S za bályza t elk é szítés e és kiad ás a (tanácsadók - vezeté s)

STO P