IV/15-1. Mutassa be a klasszikus vezetési iskola képviselői közül Max Weber IV/15-4.
IV/15-4. Mutassa be röviden az autokratikus, a laissez faire és a demokratikus
munkásságát és jelentőségét a közigazgatás-szervezés szempontjából!
14. Mutassa be a klasszikus vezetési iskola képviselői közül Max Weber munkásságát
és jelentőségét a közigazgatás-szervezés szempontjából!
Weber: Társadalmi jelenségek és azok mozgatórugói érdekelték, a bürokratikus igazgatási
forma. A bürokrácia az általa racionálisnak nevezett hatalom eszköze, de egyben előfeltétele
is.
Bürokrácia fő előnyei: szakszerűség, kiszámíthatóság, személytelenség.
Bürokratikus szervezet jellemzői: 1)egyértelmű munkamegosztás 2)szabályalapú
működés 3)hierarchia (szolgálati út) követése 4)szakmai hozzáértés 5)hivatali állások
kisajátíthatatlansága 6)alkalmazottak hivatali és magánvagyonának szétválasztása
7)aktaszerűség (írásbeli ügyintézés).
Bürokratikus szervezetek alkalmazását a gazdaságban is észlelte, és kívánatosnak tekintette,
különösen a nagyobb szervezetnél.
Weber legnagyobb hatása a közigazgatás fejlődésére volt: a klasszikus, hierarchikusan
szervezett, erősen szabályozott közigazgatást szerte a világon weberi rendszernek nevezik.
Megközelítése több helyen reneszánszát éli ún. neoweberiánus közigazgatás (v. Új
Weberizmus) néven, mely a klasszikus közigazgatás korábban kritizált gyenge pontjait más
irányzatok részleges integrálásával igyekszik orvosolni.
IV/15-2. Sorolja fel a vezetés- és szervezéstudomány emberközpontú irányzatainak
képviselőit és mutassa be legfontosabb megállapításaikat!
Az emberközp irányztok a szervezti tagokra/szerveztkben tevéknyk emberkre
fókuszltak
ELTON M AYO: az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre
gyakorolt hatásait elemezte. A Human Relations (HR) iskola megjelenése és
népszerűsége a nevéhez kapcsolódik. Azt vizsg, hogy a munkakörlmények milyen hatssal
vannak a munkateljsítmnyre. Kutatásaiból kiderült, hogy a termeléknyég növelését
elsősorban emberi tényezők határzták meg: a) a munkacsoport jó légköre, b) a kutatást
végzők kiemelt odafigyelése, c) a dolgozókkal való foglalkozás, d) a munkacsoprt
informális vezetője e) és a formális munkahelyi vezetők közötti kapcsolatok javulása, f)
a munkacsoport tagjai által elfogadott csoportnormához való igazodás. Az ember társas
lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt, s természetével
a merev hierarchikus alárendeltség nem fér össze.
ABRAHAM M ASLOW szükséglethierarchia modelljét, eszerint az ember egyre többet
akar elérni és ennek során igyekszik meglévő szükséglteit kielégítni. A Maslow piramis
elemei: fiziológiai szüks. -> biztonság, -> szeretet és társ. kapcs.->megbecsülés és
státusz, és önmegvalósítás. Amikor egy szükségletszint kielégítést nyer, elveszti motiváló
erejét és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.
DOUGLAS M CGREGOR tulajdnképpen a klasszkus és a HR modell alapjellmzőit a
munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlította össze. „X”és„Y”
elméletében. Modellje nem arról szól, hogy valójában milyenek az emberek, hanem hogy
milyen jellemző viszonyulásaink vannak velük kapcsolatban. Tapasztlatok alapj az
emberek egy idő után hajlamsak megflni annak a képnek, amelyet vezetőik tartanak róluk.
A HR irányzathoz hasonl emberközpontú megközelítés a szervezeti magatartás-
tudomány, amely az egyéni, a csoportszintű és szervzeti magatartás vizsgálatát jelölte
meg kutatási céljaként. Legsokoldalúbb képviselője:
KURT LEWIN azt vizsglta, hogy az egyes embrek konkrét szituációkban megfigyelh
magatartsát milyen egyéni/csoportszintű/kulturális tényzők határzzák meg. Szerinte az
egyén magatartásnak megváltozsára ható legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális
normák jelentik. Kutatta a különb veztői stílusok (autokr, demokr, laissez-faire) hatásait
és eredményessgét. A demokrt stílus biznyult a legeredménysebbnk (a minőség
kompenzálta mennyiséget). Emellett az autokr irányíts alatt olyan negtív egyéni és
csopszintű pszich hatsok mutatkztak, mint pl elfojtott és a helyzet megváltozásval kitörő
agresszió, illetve a kollektív bűnbakképzés. Az egyik első változásveztési modellt is ő
dolg ki, lényege, hogy a jelentősebb szervezeti változásokat a szokásos rutinokból,
idjétmúlt értékekből való kifagyasztás (szerezti ellenáll megelőzse) szakaszának kell
megelőznie, és az átalakíts után szükség van egy visszafagyasztási (a visszarendezdő
megakadályra) szakaszra is, ez konzervlja az új működsi módot.
IV/15-3. Mutassa be a vezetés- és szervezéstudomány integrációs törekvéseit
képviselő elméletei közül a kontingenciaelméletet és populációs ökológiát!
Kontingencia elmélet: 1)A kívánatos vezetési, szervezési megoldásokat az adott szituáció
körülményei határozzák meg 2)Egy szervezet teljesítménye attól függ, h. mennyire tudja
stratégiáját, szervezeti struktúráját, a szervezeti tagok magatartását a külső-belső
feltételrendszernek megfelelően kialakítani 3)Siker titka az alkalmazkodás, a környezet
megismerése, előnyeinek kihasználása 4)Képviselői szerint nem létezik „egyetlen legjobb
út”, szervezetek egyszerre - különböző mértékben – a szituáció több jellemzőihez is
alkalmazkodnak.
Kritika: 1)feltételezett összefüggéseit gyakran nem sikerült tapasztalatokkal bizonyítania
2)túl mechanikusan értelmezi a szituáció befolyásoló hatását, részben erre válaszolva jött
létre a stratégiai választás elmélete: a szituáció jellemzői a kulcsvezetőkön keresztül
képződnek le a szervezetek számára, akik egy szituációban akár több, egyformán sikeres
stratégia közül is választhatnak.
Populációs ökológia: Miért jönnek létre, miért alakulnak át, miért szűnnek meg bizonyos
típusú szervezetek.
Megállapításai: 1)környezet szelektál, nem a szervezet alkalmazkodik 2)elemzési egység a
szervezetek populációja, amelyre közös génkészlet jellemző 3)sikeres szervezetek
„leányokat” hoznak létre, ill. más szervezetek is a sikeresek mintáit utánozzák, közben a
sikertelen szervezeti fajták felszámolódnak (szelekció) 4)reprodukció sohasem tökéletes:
mutációk, genetikai változatok jönnek létre (variáció) 5)variációk annyira eltérhetnek, h.
inkompatibilisek lesznek a korábbi szervezettel, így leválnak, önállósodnak 6)szervezetek
lassan változnak 7)„génkészlet” megőrzését az alkalmazott technológia, eljárások
intézményesülése, rutinok kialakulása biztosítja.
IV/15-7. Mutassa be a vezetés, mint döntés perspektíváját! Ennek során térjen ki a
vezetési stílusokat! Ismertesse, hogy a fenti vezetési stílusok milyen közigazgatási
szituációkban lehetnek sikeresek!
Kurt Lewin az alábbi vezetői stílusokat különböztette meg:
Autokratikus vezető hatalmát maximlisan kihasznlja, szinte mindenben egyedül dönt,
és a végrehajtst rendszresen ellenrzi, határzott utasítsai vannak; elvárja, hogy a beosztottk
feltétlnül engedlmeskdjenek. E vezetés előnye a gyors határzott döntés és a felelőség sem
vitathtó. Vannak terültek ahol helye van, a parancslás/engedlmsség érvénysülsének
(rendkívüli körülm/fegyveres testület). Nem megflelő helyztben ugyanakkr számos
hátránya van: éles határvnal alakul ki a veztő/beosztottak között, az aktív vezető/passzv
alárndeltk között minimális a kommunikció, csökkn a beosztottak alkotkészsge, nem/csak
részben azonoslnak a veztői célokkal. Romlik a munkahelyi légkör, a beosztottak
közrzete, de a vezetőben is személyisgtorzlások keletkezhtnek.
laissez-faire (tenni hagyni) veztés abból indul ki, hogy a szerveztben a célok a maguk
rendjén/rendszeres külső beavatk nélkl is megvalóslnak. Önkorltozson alapló, visszafgott
vezetői magtartás, nem összetévsztendő a szervzet magára hagyásval. A beosztottak
önállósgnak növekdését eredmnyezi aminek előnye lehet a kreativtás kibontakzása s
olyan munkahlyi légkör kialakulsa, melyben mindenki igykszik a tőle telhtő legtöbbt
nyújtni. Az ilyen típsú vezető alaplve, hogy tartózkdni kell az indokolatlnul gyakri/
szükségtlenül részltekbe menő beavatkzástól; a veztő csak fogyatéksság észlelse,
váltztatás szükségessége esetén avatkzik be. Jól szabzott, megflelően struktrált
szerveztben, egyenltes terhlés, átlgon felüli képzttségű/elkötlezett beosztottak esetén
hosszú távon is sikeres lehet. Ellenkező esetben már rövid távon megjelnik a
szervztlenség, a munka hatékonysga pedig erőteljsen csökkn. A beosztottak gyakrn túl
óvatosak/félnek a döntshoztaltól, a felelség elkerülés vezérli őket. Tovbbi kockzat, ha a
veztő az elvárt szerepeit nem teljsíti, beolvad a kollektívába, így teret nyit az informális
és már nem kontrollálható vezetői szerepek kialakulásának.
Demokratikus vezetési stílus esetében a vezető épít a szervezet kollektívájára. Bár a
döntéseket ő maga hozza, a célok kitűzésbe/problmák megoldásába bevonja a
munkatárskat, kikéri azok véleményt/javaslatit, sőt ösztönzi, a szervzet iránti
érdeklődésük erősödsét. Emiatt a beosztottk jobban azonoslnak a szervzeti célokkal,
azokat belső meggyződés alapjn kövtik. Erősdik az együttműkdési készsg/közösségi
tudat. Alapját a vezető szemlyes tekintlye/együttműkdési készsge alapozza meg. Az ilyen
vezetéshez sokoldalú felkészültség (tárgy/hely/emberismeret/igényesség/hivatástudat/
munkabírás/munkaszeretet) kell, amelyhez ált. erős akaratnak/önellenrzési képsségnek is
pároslni kell. E vezetői stílus kialakítsa a legnehezebb/igényli a legtöbb energiát.
munktársak számára is idő szüksges, hogy ráhanglódjnak erre az együttműködő vezetői
munkakapcsolatra, melyben a részvétli lehetségek mellé felelősségek is társulnak.
IV/15-5. Határozza meg a vezetési stílus fogalmát és ismertesse a döntésközpontú
vezetési stílusokat Lewin vagy Likert modellje alapján!
A vezetési stílus annak a módja, ahogy a vezető beosztottjai irányítását végzi, különös
tekintettel a problémák megoldására, a döntések meghozatalára és a feladatok kiadására.
A vezetési stílusok két nagy csoportba sorolhatók: 1. döntésközpontú (a böntsekbe való
beleszlás) 2. személyiségközpontú (a feladatra/a beosztokkl való kapcsolatra)
Döntésközpontúnak tekinthetőek azok az elméletek, amelyek a vezetési stílusokat a
döntéshozatal módja szerint tipologizálják: hogyan hozza a vezető a döntéseit, és a milyen
részvételt enged meg másoknak (beosztottjaiknak) a döntéshozatalban.
Rensis Likert modellje
Az alábbi négy csoportba sorolta a vezetési stílusokat:
1. Keménykezű parancsoló: általában a fenyegetést, a büntetést és ritkán a jutalmazást
használja, hogy elérje a célját, beosztottjai iránt bizalmatlan, a döntéshozatal és az
ellenőrzés erősen központosított
2. Jóakaratú parancsoló: némi bizalommal van a beosztottak iránt, rendszerint
jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel vagy büntetéssel „ösztönöz”., néha igényli
beosztottai véleményét, ötleteit, a döntések bizonyos körét az alárendeltjei hatáskörébe
utalja, de szorosan ellenőrzi őket
3. Konzultatív stílusú: alapvetően bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket
felhasználja, motivációs eszköze a részvétel mellett a jutalmazás, ritkán alkalmazza a
büntetést, átfogó döntéseknél érvényesíti a testületi elvet, míg a speciális döntések
meghozatalának lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben
4. Részvételi csoport: minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt. a vezető
állandóan igényli véleményüket, ötleteiket, és konstruktívan felhasználja azokat. a
motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak
bekapcsolása (pl. a célkitűzésbe)
IV/15-6. Ismertesse a személyiségközpontú vezetési stílusokat és mutasson példát a
vezetési stílusok szituációnak megfelelő megválasztására!
A személyiségközp vezetési stílusok: aszerint tipizáljk, hogy a veztő mire fordítja az
elsődlges figylmét (ált. az elvégzndő feladtra vagy a beosztottkkal való kapcs alakítására).
1. Ismertesse a személyiségközpontú vezetési stílusokat és mutasson példát a vezetési
stílusok szituációnak megfelelő megválasztására!
A vezetési stílus annak a módja, ahogy a vezető beosztottjai irányítását végzi, különös
tekintettel a problémák megoldására, a döntések meghozatalára és a feladatok kiadására.
Személyiségközpontú vezetési stílusok: aszerint tipizálnak, h. a vezető mire fordítja az
elsődleges figyelmét (elvégzendő feladatra v. beosztottakkal való kapcsolat alakítására).
Michigeni Egyetem modellje: 1)feladat centrikus vezetői magatartás (előírja, hogyan
dolgozzanak a beosztottak, teljesítmény érdekli, szoros felügyelet) 2)beosztott-centrikus
vezetői magatartás (összetartó csoport kialakítására törekvés, fontos, h. a beosztott
munkájával elégedett legyen)
Ohiói Egyetem modellje: 1)„kezdeményezés-strukturálás” jellemző a vezetőre (részletekbe
menően szervezi a beosztott munkatevékenységét) 2)„odafigyelés” megjelöléssel jellemzett
vezető (érdeklődést mutat a beosztott iránt)
A helyzetfüggő vezetés a vezetési stílusok újabb és komplexebb megközelítése. Hersey és
Blanchard modellje a beosztottakat aszerint tipizálja, h. képesek-e, ill. hajlandók-e egy
adott feladat elvégzésére. Beosztottak érettségének négy szintje: 1)nem képes és nem is
hajlandó 2)nem képes, de hajlandó 3)képes, de nem hajlandó 4)képes és hajlandó. Négy
érettségi szintnek négy vezető stílus feleltethető meg: 1)diktáló 2)eladó 3)résztvevő
4)delegáló, felhatalmazó.
IV/15-9. Mutassa be a vezetési funkciók közül a célkitűzési és tervezési
döntések típusaira és a delegálás témakörére is!
A vezetői feladatok közp eleme az alterntívák köztti választás akkor is, ha a döntéselő-
készítésbe bevonja munkatársait. A vezető döntések sorozatával határozza meg a célokat,
és biztsítja a szervzet működséhez szüksges feltétleket. A döntés előfeltétele annak
felismerése, hogy konkrét helyzetben van-e választási lehetőségünk
Egyszemélyi döntések a vezető egyénileg hozott rendelkezései. Az egyéni
döntéshozatalt akkor érdemes alkalmaznunk, ha rövid idő áll rendelkezésünkre, a vezető
rendelkezik a döntéshez szükséges összes adattal, a döntés adatai bizalmasak, nem
oszthatók meg a csoportok tagjaival, illetve a csoportok nem képesek a döntések
meghozatalára (ált. a szervzetekben kevés ilyen van).
Csoportos döntéshozatali eljárások, a csoportok gyakrn megalapzottabb döntésekre
képesek. Akkor (a csoprt tagjai alkalmssága estén) alk ha a) kreativitás szükséges b) a
probléma komplex, sokféle tudás kell a megoldásához. Előnyei: a döntés elfogadtathtósga
javul, könnyebb a kommunikciója, és egyszrűbb a megvalóstás koordinciója is. Hátránya,
hosszabb ideig tart, sőt közös álláspont híján döntésképtelenség.
Delegálás (meghatalmzás): egyedi/komplex feladat(csoport)ok átadását jelenti arra
alkamas/felkészült munkatársak részére. Az átadott hatáskörök közé nemcsak döntés,
hanem pl a döntések előkésztésnek, vagy véleményezésének a lehetősége is. Ilyenkor a
delegáltnak engedni kell, saját módján végezze el a munkát, ugyanakkor felhatalmazása
korlátozásokat is tartalmazhat (milyen álláspontot képvseljen, hogyan döntsön biz
helyztekben. A delegált számára motiváló, a vezetőt tehermentesíti. Gátja a
bizalmatlnság/félelm.
Nem delegálhatók feladatok: • túlságosan kockáztos/vezetők számára fenntartott feladok,
• melyek meghaladják a beosztottk szakértlmét/tapasztlatát; • amelyek a beosztottak
ellenőrzésével/fegyelmezésével kapcsolatosak.
IV/15-8. Egy tetszőleges választott közigazgatási vezetői munkakör esetében
jellemezze a munkakör tartalmát a Jegyzetben kifejtett négy vezetési funkció
mentén! Mutassa be, hogy az egyes vezetési funkciókon belül az adott vezetőnek
milyen konkrét feladatai vannak! Külön térjen ki arra (és indokolja meg), hogy
megítélése szerint melyek a legfajsúlyosabb vezetési funkciók és konkrét vezetői
feladatok az adott munkakörben!
!!!A kérdés a funkciók alapján próbálnám próbálnám megválaszolni
A vezetés funkciók szerinti felfogása azt jelenti, hogy meghatározzuk: milyen vezetői
tevékenységek végzése kívánatos ahhoz, hogy a vezető sikeresen töltse be szerepét.
1. Célkitűzés és tervezés: célok szervezetek létezsének értelmét adják leg fntosabb célok
esetenként k ívülről ( közig környztben felügyeleti szerv vagy jogszbály) a vezetőknk ált
szabad kezük van a célok lebontsában/célelérés módjának meghatárzásban, ez a tervezés.
Tervezés tudatos szakmai–szellemi tevéknység, adatokra/elemzésekre építve és a
jövőben várh feltétlrendszr figyelmbevételvel gondosk a célok megvalóstást szolg
cselekvsi program összeállításáról. Lehetnek rövidebb (éves, negyedéves/ havi
lebontásban), közép (ált fejlesztési vonatk) és hosszútávúak (koncepció).
2. Szervezés a célok elérése/tervek szerinti műkdés érdekben felsorakztatja a szervezet
személyi és tárgyi erőforrásait, a vezetőnek gondosk kell: • a szervzeti struktúra
ki/átalakí-tásáról és a munka/hatáskörmegosztás módjáról (szervezettervezés felsvez
feladt); • műkdési folyamtok hatéknysgának/eedmnyességnek megőrzésről/javításáról
(folyamatszervezés, középvez feladat), • az egyes munkafázsok, műveletek optimális
megszervezéséről és a kapcs munkakörök tartalmának meghatározásáról (munkaszer-
vezés – ált. közvtlen iránytói felad). A veztő szervzési jellgű közreműkdése a folyamatsan
megjlenő újabb feladtokhoz, a döntést ignylő helyztekhez kötdik, melyek azt igénylk,
hogy ő az adott szervzet belső viszonyit/kapcsolatit állandóan figyelmmel kísérje, és
szükség esetén beavatkozzon.
3. Személyes vezetés • feladatok végrehajtatását a beosztottakkal; • motiválás; •
kommunikálás, • különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás; • csoportok
létrehozása és vezetése.
4. Ellenőrzés: a szervzeti műkdés megfelelségének megállapítsára vonatk, a ciklus
befejező lépése, a vezető számára egyszerre jogosltság/kötelzettség, nem hanyaglható el
mert a szervzet működésre negatv hatással jár. Tárgyai: a) maga a működés
szabályszersége (bürokratikus kontroll), b) az elért teljsítmény („piaci” kontroll) és a
szervezeti tagok magatartása (klán kontroll).
A közigban sokáig szinte kizrólgos volt a bürokkrtkus kontroll, ami áttételesen a szervzeti
tagok magatartását is egy irányba formálta. Ez természtsen ma is indokolt, hiszen
közpnzkből finanszroztt, jogszablyok ált gyakrn szorsan behatrolt intézmnyekről van szó,
melyek esetben az átláthtósgnak/elszámltathtóságnak/az eljársok szakszrűségének és
jogszerűségének messzemenően érvényesülnie kell.
Bármilyen ellenrzési tevékség, magában foglalja az értékelést/a követkztetsek levonását
is. Az ellenőrzési hatéknysgához ki kell alaktani az ellenrzs rendszrét, szervzti megoldsait
és elj szbályait. Az ellenrzsi formák szervezten belüli vezetői szinten végzett típusai:
- Időbeliség alapján a) előzetes, (beszálltói előminősítés, termktanusítvny, munkaalkal-
mssg) b) menet közbeni (azonnali beavatkzst biztsító korrigáló/fejlesztő szerep), és c)
utólgos (alapsabb és sokoldlúbb, de korlátzott a korrekció lehetsége) ellenrőzst.
- Gyakoriság alapján a) rendszrs (tervidőszakok végén esedkes beszámlók elkészítse és
kiértéklse) és b) eseti (egy aggálysnak tűnő jelnség vzsglata) ellenrzés. Az ellenőrzési
funkció gyakorlása a vezető számára egyszerre jogosultság és kötelezettség, amely nem
hanyagolható el anélkül, hogy annak a szervezet működésére ne lenne negatív hatása.
tevékenységet! Térjen ki a szervezetekben (ezen belül a közigazgatásban)
használatos tervek típusaira is!
A vezetés vezetési funkciók szerinti felfogása azt jelenti, hog y meghatározzu k: milyen
vezetői tevékenységek végzése kívánatos ahhoz, hogy a vezető sikeresen töltse be
szerepét. Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint: a) tervezni, b) szervezni, c) közvetlenül
irányítani, d) koordinálni e) ellenőrizni
Célkitűzés és tervezés: A célok adják a szervezetek létezésének értelmét. Bár az elérendő
legfontosabb célok esetenként kívülről adottak (a szervezt tulajdonosa, közigazg
környzetben felügyeleti szerv/jogszab előírások), vezetőinek ált szabad kezük van a célok
lebontsában, ill a célelérés módjának meghatárzsában. -> tervezés.
A tervezés olyan tudtos szakmi–szellemi tevknység, mely a adatokra (elemzés) építve,
ill jövőben várható feltétlrendszr figyelembevtlével gondosk a célok megvalsítsát szolg
cselekvési program összeállításáról.
A nagyobb szerveztekt/alrendszreit különféle tartlmú/távlatú tervek szövik át, melyek
optimlis estben egymssal rendzett kapcsltban vannak, horizontlisan és vertiklisan
egymsra épülnek. A célkit/tervzés funkcióján belül a vezető kidolg és lebontja a szervzet
célkitűzésit, elkészti a célok elérését biztsító terveket, és gondosk a különféle tervek
összehangolásáról.
Sokféle terv (szerep, tárgy, specifkusság, hatkör időtart) létezik, ráadásul az üzleti és a
közig szektor és azon belül az egyes ágaztok gyakorlta eltérő. A legtöbb nagyobb
szervztben a tervek 3 szintjt különbztik meg: 1) hosszbb távú/koncepcionáls, inkább csak
sarokszámokat rögztő stratégiákt; 2) középtvú, gyakrn fejlsztési vonatk terveket és 3)
jellemzen éves szintű operatív (keret)terveket, amelyeket ált. rövdebb időszkokra
(negyedév, hónap, hét) is lebontnak. Közig környzetben nemcsak egyes szervztre
szültnek tervek, hanem komplett ágzatokra és átfogó problmakrökre (munkanélk) is, ezek
legmgsabb szinte a szakpolitikai stratégiák. Tervezés emllett közig terültekre is törtnik
(orszgos, reionlis,teleplési stb. fejlsztési tervk). A szervzeti szintű és „szerveztközi”
stratégiák, tervek összehangolása a közigazgatási vezetők egyik komoly kihívása
IV/15-10. Mutassa be a vezetési funkciók közül az ellenőrzési tevékenységet, külön
kitérve az ellenőrzés lehetséges tárgyára és az ellenőrzési típusokra!
Az ellenőrzés az a vezetési funkció, amely a szervzeti működés megfelelőségének
megállapítására vonatk, a vezetési ciklus befejező lépése ugyanakkor jelen van a többi
vezetési funkció gyakorlása során is. A kontroll inkább a célok folyamtos irányban
tartsára koncentrál, az alkalmankénti/szankciókkal fenyegető visszacsatolás helyett.
Tárgya lehet: a) a működés szabályszerűsége (bürokratikus kontroll); b) az elért
teljesítmény (piaci kontroll); c) és a szervezeti tagok magatartása (klán kontroll).
A közigban sokáig szinte kizrólgos volt a bürokkrtkus kontroll, ami áttételesen a szervzeti
tagok magatartását is egy irányba formálta. Ez természtsen ma is indokolt, hiszen
közpnzkből finanszroztt, jogszablyok ált gyakrn szorsan behatrolt intézmnyekről van szó,
melyek esetben az átláthtósgnak/elszámltathtóságnak/az eljársok szakszrűségének és
jogszerűségének messzemenően érvényesülnie kell.
Az elmúlt évtizedek az Új Közmendzsmnt térnyerésvel a piaci típ kontrollmechnizmusok
felerősdését hozták magukkal, olyan teljsítmnymutatók váltak ismrtté/kerültk
alkalmazsra, mint a gazdságossg, hatkonysg és az eredmnysség. Ez utóbbinál az output
mellett (helyett) egyre inkább fontossá vált a tényleges eredmény (outcome); ill az
áltlánosbb és hosszbb távon jelntkző hatás, az impact.
Bármilyen ellenrzési tevékség, magában foglalja az értékelést/a követkztetsek levonását
is. Az ellenőrzési hatéknysgához ki kell alaktani az ellenrzs rendszrét, szervzti megoldsait
és elj szbályait. Az ellenrzsi formák szervezten belüli vezetői szinten végzett típusai:
- Időbeliség alapján a) előzetes, (beszálltói előminősítés, termktanusítvny, munkaalkal-
mssg) b) menet közbeni (azonnali beavatkzst biztsító korrigáló/fejlesztő szerep), és c)
utólgos (alapsabb és sokoldlúbb, de korlátzott a korrekció lehetsége) ellenrőzst.
- Gyakoriság alapján a) rendszrs (tervidőszakok végén esedkes beszámlók elkészítse és
kiértéklse) és b) eseti (egy aggálysnak tűnő jelnség vzsglata) ellenrzés. Az ellenőrzési
funkció gyakorlása a vezető számára egyszerre jogosultság és kötelezettség, amely nem
hanyagolható el anélkül, hogy annak a szervezet működésére ne lenne negatív hatása.
IV/15-11. Egy tetszőleges választott közigazgatási szervezet esetében mutassa be a
tágan értelmezett „szituáció” (kontextuális tényezők) befolyásoló hatását a szervezet
stratégiájára, a szervezeti struktúrájára, illetve a szervezeti tagok magatartására!
Válaszait indokolja! Van-e lehetősége a szervezetnek: számára kedvező irányban
megváltoztatni a környezetét; új, számára kedvezőbb környezetet választani?
!!!A kérdés a kontingencia elméletre hivatkozva próbálnám megválaszolni
Kontingencia (szituáció) elmélet A 60-70-es évkben kialak elmélet szernt a kívánats
veztési és szervzési megoldsokat az adott szituáció körülmnyei határzzák meg, a szervzet
teljestmnye attól függ, hogyan tudja szervzeti-veztési struktúrját/stratégáját és a szervzeti
tagok magatartsát a környzeti feltétlrendszr változásihoz alakítni. A siker titka tehát az
alkalmzkdás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása.
A kontingencia-elmélet szerint nem létezik „egyetlen legjobb út” a szervezetek sikeres
működtetéséhez. Az vitatott, hogy milyen külső tényezőnek/belső adottságnak van
domináns szerepe a szervzetek alakítsában. Helytálló megközelítésnek az látszik, hogy a
szervezetek egyszerre különböző mértékben bár, de a szituáció több jellemzőihez is
alkalmazkodnak Emellett maga a domináns befolysoló tényező is gyakran szituációfüggő
Több kritika érte mert a feltételzett összefüggseit gyakran nem sikerlt empirksan
bizonyítni ill túlságsan mechaniksan értelmzte a helyzet beflyásoló hatsát. Részben
ezekre reflektálva szültett meg a stratégiai választás elmélete mely szerint a szituáció
jellemzi elsősrban a kulcsveztők szűrőjén kersztül képzdnek le a szervzetek számra, akik
egy adott helyztben akár több/egyfrmán sikrrel kecsgtető stratgia közül is választhtnak.
Ennek része az a feltétlezés, hogy az alkalmzkodsnak van alternatívája, a környezet
átalakítás (nagy ráhatással alakítás, kisebbel környezetváltás).
IV/15-12 és 13. Mutassa be Mintzberg szervezeti formáit: nevezze meg az öt modellt
(1); határozza meg sikeres alkalmazásának feltételét (környezeti feltétel vagy belső
adottság) (2); mindegyiknél azonosítsa a legfontosabb alkotóelemét (3)!
Egyszerű struktúra: Legfontsabb eleme az elsőszámú vezető. Kis/átlátható szervzet
gyors döntshozatallal, mely fogékony az újdnságok iránt. A szervzet centrlizált, ennek
ellenére képes gyorsn alkalmzkodni. Tevéknysége nem túl bonyolult, csak néhány
feladtra vállalkzik, egyes szolgáltatásokat nem maga lát el, hanem megvásárol.
Gépi/ipari bürokrácia (technokrácia): Automatzált, tömegszrű műkdést folytató
szervzetek célszű formája. A szervzet legfontsabb szerplői a folymatos üzemszerű
műkdést biztsító logisztikusok/termelésiránytók (technostruktúra). Iránytási
rendszre központsított, a műkdés jól szabzott. Csak stabil környezetben életképes.
Szakértői bürokrácia: A szerveztben a magasan kvalifikált szakmberek (mérnkök,
orvsok, tanárok stb.) a meghatrozók, akik nagy autonmiát igénylnek ahhoz, hogy
eredménysek lehessenek. Ez a forma (kórhzak, egyetmek, stb) számra alkalms működsi
keret. A szervzetben a hatskörök decentrlizáltak, a műkdés kevsbé formlizált. A
szakértők önállóan dolgznak, ezért a vezetők/vezetői szintek száma kevés. Mellettük
nagy létszmú kiszolg appartus áll olyan rutinmunkák elvégzésre, amelyket nem éri
meg a szakértőknek elvégezniük/olyan funkcionáls részfeladtok teljesítéhez, melyek-
hez nem is értnek (műsz–gazd adminiszt). A változásokra, az új igényekre a tagok
magas fokú autonómiája miatt nehezen reagál.
Divizionális szervezetek: Olyan esetekben alkalmzzák, amikor a szervzet termékskálája
diverzifikált, és a környzet dinamikus. Ez arra készteti a szervzeteket, hogy egyes
termékcsoprtjaik, üzletágaik számra „kvázi” autonóm divíziókat hozznak létre.
Ezek a saját tevéknységükkel kapcs operatív döntési jogkrök jelents részét megkapják
(decentrlizácó). Az erős pénzgyi ösztnzők (árbevétel/eredm/megtérülés/lvársok) követ-
keztében erős a teljestmnyorientáció. Képesek a mennyisgi/minségi alkalmazkodásra
a környzet váltzásai esetén de radiklisan új innovciókat kevsbé tudnak kitermelni.
Maguk az egyes divíziók ugyanakkor gyakran kis gépi bürokráciaként írhatók le.
Adhocrácia: (csak erre a különl célra) Az ideigl, nem stabil, állndó mozgsban lévő
szervzet struktúrja. Olyan szervezet, melyet egy feladat megoldsára, elvégzésre hoztak
létre, a feldat elvgzésével a szervzet is megsznik. A pillanatnyi szüksgletknek
megfelelőn gyorsn felállíthatóak. Kevésbé alklmasak hétkznapi feladatokra, sokkal
inkább alkalmazhatók újszerű, szokatlan problémák megoldására.
IV/15-14. Jellemezze a hazai közigazgatás (vagy az Ön által ismert konkrét
közigazgatási szervezet) kultúráját a kultúratipológiák valamelyikének
felhasználásával! Ismertesse, hogy Lewin háromlépéses modelljét felhasználva
hogyan tenne kísérletet a domináns kultúratípus megváltoztatására! Mutassa be,
hogy a szervezeti ellenállás megelőzésére, illetve kezelésére milyen változtatási
stratégiát alkalmazna! Válaszát indokolja!
Quinn modellje alapján a közigazgra a szabály-orientált kultra jellmző. Sajátossági a
formális pozíciók tisztlete, a folyamtok racionlitása, a szabályzottság, a munkamegoszts
és formalizáltság, a hierarchiks szervzti feléptés, az írásos kommunikció. Közpnti értéke:
a stabilitás és egyensúly, ezt szolglja a kommunikáció, és erre épülnek a döntések. A
veztetés számára az addig elért eredmnyek megőrzése a legfontosabb.
A változásokhoz való viszonyulás (Lewin) A vezetők által meghozott döntések
megvalósítsa 3 lépsben történk: 1) Felengdés (kifagysztás): megtermtjük a régi állapottól
való elszakads motivciós feltételit. 2) Mozgatás (átalakíts): előmozdítjk a szüksges
váltzások létrjöttét. 3) Megszilárdíts (visszafgyaszts): gondoskdunk a váltzás tartóssá
válásának motivációs feltételeiről.
Változtatási stratégia lehet: 1) Rásegítő: Jutlmak kilátsba helyezsével/vonzóbb
munkakrülményekkel segíti a változást; 2) Felvilágosító-oktató: az
értékrnd,/gondolkodásmód/viselkedés megváltoztsval a védekzik a kialkult rutin
visszatrése ellen. 3) Manipulatív: Érveket/indoklásokat/konkrétmokat szándéksan
eltrzítva mutat be, így fogadtatja el a váltzás hasznossgát. 4) Hatalmi: A változást
kezdeményező magasabb beosztását, a befolyása alatt állók függő helyzetét használják ki
(utasítás, kényszer). A szervzeti ellenllás megelőzésére én az első 2-t alkalmznám, mert
az utóbbi 2 egyértlműen negatív/hosszbb távon még nagyobb ellenllást válthat ki.
IV/15-15. Ismertesse a vezetés, mint koordináció perspektíváját! Nevezze meg és
jellemezze a koordinációs eszközöket!
A vezetést egy szóval koordinációként lehet helyettesíteni. A szervezeti tagok, szervezeti
egységek munkájának összehangolása az egyik legfontosabb, legáltalánosabb vezetői
feladat. A vezetők koordinációs tevékenységét az alkalmazott koordinációs eszközökön
keresztül tudjuk megnézni.
Koordinációs eszközök:
Technokratikus: 1)azért alkalmazzák, h. elvárásaik személyes jelenlétük, közreműködésük
nélkül is teljesüljenek 2)előnye: egyértelműség, kiszámíthatóság, konzisztencia
3)formalizált (dokumentumokban rögzített) előírások, amelyek a munkavégzés tárgyára,
módjára, elvárt eredményére vonatkoznak 4)leggyakoribb megjelenési formái: pl. alapító
okirat, SZMSZ, ktgvetések.
Strukturális: 1)rásegítő megoldások, melyek a meglévő szervezeti struktúra esetleges
koordinációs hiányosságait pótolják 2)legjellemzőbb típusai: pl. törzskari egységek, termék-
és folyamatfelelősök; értekezletek és tájékoztató fórumok; bizottságok, projektek, team-
munka.
Személyorientált: 1)szorosan kötődnek a vezető személyéhez, a személyes vezetés
gyakorlása révén érvényesül 2)„puha” eszközök, a szervezeti tagok felfogásának,
magatartásának alakítása, h. az az összetartás irányában haladjon. 3)formái: pl.
összetartozást erősítő szervezeti kultúra fejlesztése; személyes ráhangolás és
konfliktusfeloldás; lojális munkatársak preferálása a vezető-kiválasztásnál.
IV/15-16. Mutassa be a változási stratégiákat, illetve azok jellemzőit, kitérve
eredményes alkalmazásuk feltételeire!
Zaltmann és Duncan változási stratégiái változás szervezeti, környezeti feltételeitől
függően: – négyféle változtatási stratégiát ajánl:
Rásegítő taktika: 1)a már meglévő változtatási szándéknak „segít alá” 2)feltételezi, h. a
változtatás szükséglete, a célt leíró jövőkép már kialakult az érintettekben, létezik az a
kölcsönös bizalom, ami a felülről jövő támogatás nyújtásához és elfogadásához egyaránt
szükséges.
Felvilágosító-oktató taktika: az érintettek racionalitására épít, arra, h. a szóban forgó
változtatások szükségességét, hasznosságát belátják, elfogadják, támogatják a vezetői
szándékot.
Manipulatív taktika: 1)az érintettekre érzelmeik révén kíván hatni 2)információk önkényes
szelektálása, csoportosítása, tálalása révén igyekszik hatását kifejteni 3)használata a
lelepleződés veszélye miatt kockázatos.
Hatalmi taktika: 1)kényszer, szankciók, eszközeivel operál 2)akkor alkalmazható, ha a
hatalom gyakorlásához szükséges erőforrások ténylegesen rendelkezésre állnak 3)gyors,
áttörésszerű eredményt kell elérni 4)csak akkor vessük be, ha minden más eszköz (pl.
jutalom megvonása, elbocsátással fenyegetés) kudarcot vallott.
Szervezeti változás: a szervezet egy v. több alapvető jellemzője jelentős mértékben
megváltozik.
Változás fogadtatása: szervezet tagjai
1)kedvezően reagálhatnak, melynek fajtái: Engedelmesek: csak valamilyen jutalom
ígérete v. reménye, ill. büntetés veszélye miatt. Azonosulás: az érintett személy vonzónak,
fontosnak tart valamely személyt v. csoportot, ezért elfogadja értékeiket, aláveti magát a
csoportnak. Beépítés: befolyásoló személyt megbízhatónak, hozzáértőnek ítéljük, így
elfogadjuk magyarázatait, azokat beépítjük saját értékrendünkbe. Szervezet tagjai
2)ellenállnak (lehetséges okok: ellenérdekeltek a változással szemben, nem ismerik, v.
félreértelmezik a változást).
IV/15-17. Mutassa be az e-közigazgatási szolgáltatások szintjeit és két hazai e-
közigazgatási szolgáltatást soroljon be a modell segítségével!
A közigazgatási szolgáltatások öt szintjét különböztetjük meg. 2007-től bevezettek az
eddig ismert 4 szolgáltatási szint mellé egy ötödiket is, melyet – alkalmas magyar
szakkifejezés hiányában – egyelőre targetizációnak nevezünk. A fogalom a szolgáltató
által nyújtott, automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatásokat jelenti.
1 szint: jelenlét: Itt pusztán statikus információk érhetők el az e-kormányzati
szolgáltatásokkal kapcsolatban, egy vagy több online felületen
2 szint: interakció: Megjelennek elemi funkciók, a kormányzati portálokon, pl. keresési
lehetőség, letölthető űrlapok, kereszhivatkozások, e-mail címek formájában
3 szint: tranzakció: jellemzője az önkiszolgáló alkalmazások elkülönült megjelenése,
melyek egy része a háttérben különböző közig. szervek összehangolt munkáját igényli
Fejlett tranzakciós portálok, az online tranzakciók integrált szolg.csomagban jelennek
meg (egyablakos rendszer).
4 szint: transzformáció: egyetlen központi online felületen megvalósuló komplex
szolgáltatásegyüttes, amely átlátható kormányzati rendszert biztosít a polgárok számára.
Fontos új szempont: ki kell szélesíteni a szolgáltatások elérését lehetővé tevő csatornák
számát
5 szint: targetizáció: proaktív, ügyfélközpontú, célzott szolgáltatások megjelenése az
ügyféelek max. bevonásával
A targetizáció akkor tud megvalósulni, ha az ügyfelek igényeire reagáló ügyfélbarát
szolgáltatási portfólió épül ki. Ilyen például a személyes és a gépjármű okmányok
érvényességi idejének lejártáról küldött értesítés.
Példák: Tranzakció: A www.magyarország.hu oldalon regisztrációval és regisztráció
nélkül számos szolgáltatást vehetünk igénybe, pl. időpontfoglalás. jelenlét: Hatályos
jogszabályok gyűjteménye
IV/15-18. Határozza meg a projekt fogalmát, szakaszait és a projektciklus egyes
lépéseit! Röviden ismertesse, hogy a projektciklus egyes szakaszaiban milyen fontos
tevékenységeket kell elvégezni!
Fogalma: a tervezés legkisebb eleme, amely: 1)megtervezett és végrehajtott lépéssorozat
2)konkrét célokat meghat. idő alatt kíván elérni 3)a célok eléréséhez meghat. (humán és
anyagi) erőforrásokat rendel.
Szakaszai: (projektháromszög): Létrehozás (tervezés és programozás) Megvalósítás
(projekt végrehajtása és nyomon követése) Lezárás (utólagos értékelés, tapasztalat
leszűrés)
Projektciklus: projektháromszög létrehozás elemének szakaszokra bontása
Projekt létrehozása: 1)Projekt meghatározása (helyzetelemzés, a projekttel megvalósítható
elképzelések meghatározása, feltérképezése, problémák, lehetőségek feltárása) 2)Projekt
kidolgozása, tervezése (projekt alapgondolatának kifejtése, részletes kidolgozása) 3)Projekt
előzetes értékelése (szigorú értékelés, szükséges módosítás) 4)Projekttel kapcsolatos
tárgyalások és döntések (döntéshozatal, h. finanszírozzák-e a projektet).
Projekt megvalósítása: rendszeresen végzett ellenőrzésekkel megállapítják, h. a projekt az
ütemterv szerint halad-e.
Projekt lezárása: A projekt befejeződik, az eredményeket értékelik.
IV/15-19. Mutassa be közigazgatás minőségfejlesztésének domináns módszereit
(ISO és EFQMCAF)!
Minőségbiztosítás szemléletében a jó eljárások szabványokba foglalhatók, így a működés
tanúsítható.
ISO: 1)több mint 100 nemzet szabványosítási tagszervezeteinek szövetsége 2)jó néhány
nemzetközi szabványért felel, amik közül a legismertebb az ISO 9001-es, ami általános
követelményeket fogalmaz meg a szervezetek minőségbiztosítási rendszerére 3)az ISO
tanúsítás önmagában nem garantálja a kiváló minőséget, inkább a betervezett minőségi szint
megvalósításának állandóságáért felel 4)igen elterjedt az üzleti, közszolgálati szervezetek
között 5)különböző ISO tanúsítványok meglétét gyakran előfeltételként írják elő
pályázatoknál.
EFQM, CAF önértékelési modellek: TQM filozófián alapszanak, Európai
Minőségirányítási Alapítvány hozta létre az
EFQM-et (főként piaci szervezetekre alkalmazzák), a CAF az EFQM önértékelési modell
közigazgatásra adaptált változata. (önértékelés: a szervezet rendszeres, átfogó,
szisztematikus felülvizsgálata, ami rávilágít az erősségekre, a fejlesztendő területekre.)
CAF (Közös Értékelési Keretrendszer): 9 kategóriából álló struktúra (5 adottságok + 4
eredmények) Adottságok: szervezet által alkalmazott eljárások, módszerek, technikák.
Eredmény: megmutatja, h. az adottságokkal mit értünk el.
IV/15-20. Határozza meg a tudásmenedzsment fogalmát, és mutassa be a kilenc
lépésből álló integrált tudásmenedzsment modell folyamatát, illetve hogyan jön létre a
tudáskörforgás!
Tudásmenedzsment fogalma: az intézményi szellemi tőke növelését célzó törekvések
összessége. Klasszkus meghat szerint a tudsmendzsment azknak a szervzett keretek
között végbmenő tevéknységknek/folyamtoknak összssége, melyek célja az adott szer-
vzetben megtalálh közvtett/közvtlen tudás feltérkpezése, összgyőjtése, rendszrezése,
minél hatékonyabb felhasználása és ezek mellett új tudás létrehozása
Erre a szüksges információ-meghatározásra épül fel Beijerse integrált, tudásmenedzs-
ment modellje, mely kilenc lépésben vázolja fel a tudásmenedzsment folyamatát:
1) Szükséges tudás meghatrzása: meg kell találni, milyen tudás szükséges a
szervzetnek, hogy céljait elérje; 2) Megállapítni, hogy milyen tudás érhető el; 3)
Hiányzó tudás megállapítsa: az előző 2 lépés eredmnyeit felhaszn meg kell állpítani mi
az a hiányz tudás (tudásrés), ami szüksges. Ennek pontos megállaptsa rendkvüli mértkben
befolysolja a folyamat végeredményét 4) Tudásfejlesztés: (belső képzés) megvalóslási
formja a szervzet szerkzetétől függ 5) a tudás megszerzése: akkor van rá csak szükség,
ha a szervzt nem képes arra, hogy a hiányzó tudást a saját erejből kifejlssze. Történhet:
vásárlással/olyan specifikusan megfelelő képessgű, hozzáértő személy alkalmazásával.
6) Tudás rögztése: a már kifejlsztett/megszrzett tudást egy strkturált, rendszreztt
formába alakítják át, amely a szervezeten belül mindenki számára elérhető lesz; 7) Tudás
megosztása: történht a különbző osztályok/alkalmazttak és vezetőség között, de fontos,
hogy a megflelő tudást a megflelő személy a megfelelő időben kapja meg 8) Tudás f:
elhasználása: ennek az irányítsát és motivlását menedzsmentnek kell ellátnia. 9) a
felhasznlt/kipróblt tudás értéklése: levont követkztetéseket újra fel lehet hasznlni
inputként a teljes folyamt újrakezdéskor, az elérhető/szükséges tudás meghatárzásakor
Így jön létre a tudáskörforgás.
IV/15-21. Határozza meg a szervezeti változás fogalmát! Mutassa be, hogy a
szervezet tagjai hogyan fogadhatják a változásokat és röviden jellemezze a
változtatás fogadtatásának eseteit, különös tekintettel a közigazgatásra!
Szervezeti változás: a szervezet egy v. több alapvető jellemzője jelentős mértékben
megváltozik.
Változás fogadtatása: szervezet tagjai
1)kedvezően reagálhatnak, melynek fajtái: Engedelmesek: csak valamilyen jutalom
ígérete v. reménye, ill. büntetés veszélye miatt. Azonosulás: az érintett személy vonzónak,
fontosnak tart valamely személyt v. csoportot, ezért elfogadja értékeiket, aláveti magát a
csoportnak. Beépítés: befolyásoló személyt megbízhatónak, hozzáértőnek ítéljük, így
elfogadjuk magyarázatait, azokat beépítjük saját értékrendünkbe. Szervezet tagjai
2)ellenállnak (lehetséges okok: ellenérdekeltek a változással szemben, nem ismerik, v.
félreértelmezik a változást).
Közigazgatás: sok példa olyan változásokra, melyeket nem könnyű megvalósítani (pl.
létszámleépítések, különböző szervezetek összevonása, hivatalok bezárása, munkavégzés
rendjének alapvető megváltozása), ezek egyéni ellenállást váltanak ki, mert
bizonytalanságot éreznek, félnek az ismeretlentől, ill. anyagi és/vagy személyes érdekük ezt
kívánja, féltik a munkahelyüket. De szervezeti szintű ellenállást is, amelynek oka lehet egy
szervezet v. egy szervezeti egység fenyegetett hatalmi pozíciója, a szervezet puszta
létezésének veszélybe kerülése.
IV/15-22. Mutassa be a szervezet átvilágítását támogató technikák közül a
kérdőívezés és dokumentumelemzés legfontosabb ismérveit!
Kérdőívek használatával nagy mennyiségű választ és információt kapunk rövid idő alatt.
Előnye: könnyen feldolgozható hátránya: csak a feltett kérdésekre érkeznek válaszok, új
ötletek, gondolatok nem jelennek meg.
Típusai:
nyílt: (kérdés-felelet) nehezen feldolgozható, személyre szabott válaszok születnek
zárt: megfogalmazzuk a kérdést, választást engedünk a megadott feleletek közül, könnyen
feldolgozható, uniformizált válaszok születnek
vegyes: a kettő kombinációja.
Kérdőívszerkesztés néhány alapszabálya: 1)egyféle jelentésű szavakat használjunk,
kerüljük a szakzsargont 2)legyen „nem tudom” válasz a kérdéseknél, osztályzási kategóriák
(5-ös, 10-es skála) 3)sorba rendezésnél ne legyen túl sok tétel.
Kérdőíves adatgyűjtés lehet: önkitöltő, csoportos önkitöltő, személyes kitöltésű kérdőív.
Kérdőív mintavételi módszere lehet: önkényes (ez a legolcsóbb), alkalmazhatunk
paneleket (ezt folyamatosan vizsgálhatjuk), dolgozhatunk kvóta szerinti mintákkal,
valószínűségi mintavétellel (legjobb, de költségesebb).
Kiértékelés, visszajelzés: általában matematikai, statisztikai módszerekkel.
Dokumentumelemzés: 1)szervezeti dokumentumok vizsgálatára irányul 2)szervezeti
problémák visszatükrződnek a szervezeti dokumentumokban, ezek vizsgálatát el lehet
végezni anélkül, h. a szervezeti munkát zavarnánk 3)legegyszerűbben alkalmazható
résztechnika 4)a szervezet felépítését struktúráját ismerhetjük meg, a valós működésről
akkor kapunk információt, ha a dokumentum működését is szabályozási körébe vonja
5)megfelelő források felkutatása az elemzés első lépése 6)tartalmi vizsgálat, értékelés
mellett formai vizsgálatot is kell végezni.
Típusai: 1)SZMSZ, ügyrend 2)belső utasítások, rendelkezések 3)nyilvántartási adatok
4)beszámolók, jelentések 5)ügyfelekkel kapcsolatos dokumentumok 6)közérdekű panasz,
bejelentés 7)értekezletek, tanácskozások, gyűlések jegyzőkönyvei 8)munkaköri leírások
9)szervezetben végrehajtott vizsgálatok, ellenőrzések dokumentumai 10)használt
nyomtatványok.
IV/15-23. Mutassa be a munkanap fényképezés menetét!
Munkanap fényképezés: egy személy, csoport, szervezet hasznos munkaidőalapját
vizsgáló résztechnika.
Lényege: a dolgozk a munkaidőt hogy hasznlják fel/osztják fel az egyes tevékénységek
között.
A megfigyelés tárgya tehát a dolgozó által végzett munka és az egyes munkaelemek
időtartama.
A megfigyelést végezheti a dolgozó maga (önfényképezés) vagy más személy. A mérés
lehet csoportos vagy egy dolgozóra vonatkozó.
Menete:
1)A dolgozó napi tevékenységét folyamatosan feljegyzi a munkafelvételi lapra.
2)A munkaidőalap és a végzett tevékenységek munkaidejének összehasonlításával
megállapítható, h. a dolgozó mennyi időt fordít az egyes tevékenységfajtákra, a
tevékenységet folyamatosan v. megszakításokkal végzi.
Előkészítő szakasz: 1)dolgozóknak kiosztják a munkafelvételi lapokat 2)elkészítik az
összesítő feldolgozó táblákat, a tevékenységfajták minősítését tartalmazó jegyzéket, a
tevékenység kódolását 3)elvégzésére 2 hetes átlagos terhelésű időszakot célszerű
kiválasztani.
Adatfelvételi szakasz: 1)dolgozóknak a napi tevékenységét munkafelvételi lapra részletesen
fel kell vezetni, mérni kell a tevékenység elvégzéséhez szükséges időt. 2)A kitöltött felvételi
lapokat a vezető naponként láttamozza, majd azokat hetenként kell átadni a feldolgozást
végző munkacsoport tagjainak
Feldolgozás, értékelés szakasz: szervezők a lapok bejegyzéseit tevékenységjegyzék alapján
kódszámmal látják el, és megadott szempontok alapján csoportosítva (csoport, vezető,
dolgozó) feldolgozó táblázatokat összesítik.
IV/15-24. Válaszolja meg röviden a csoportokkal kapcsolatosan: Melyek a csoportok
jellemzői? - Közigazgatási környezetben milyen feladatok elvégzésére hozna létre
problémamegoldó ideiglenes munkacsoportot (team-et)? - Hogyan állítaná össze a
munkacsoportot? - Milyen csoportszerepek megléte vezethet eredményes
működéshez? - Milyen technikákat alkalmazna a csoportmunka kreatív részeinek
megtámogatására?
A csoport minden mástól megkülönböztethető egység, amely két vagy több személyből
áll és közös célok és érdekek, normarendszer, és szabályok alapján működik. Kurt Lewin
szerint a csoport lényege a tagok kölcsönhatása és egymástól való függése. Egy
csoportot dinamikus egészként jellemezhetünk, ami azt jelenti, hogy bármely részletének
állapotváltozása valamennyi többi részlet állapotát is megváltoztatja
Tevékenységük ellátása, valamint egyedi jellemzőik alapján több típust is
megkülönböztethetünk.
A csoportok típusai és jellemzőik: 1) döntéshozó: feladata a probléma és a
nézeteltérések megoldása, új ötletek kigondolása – előnye, hogy az érintettek által
elfogadható döntések születnek. 2) problémamegoldó: információk gyűjtése, jelentések
tanulmányozása, megoldások elemzése – pl. ad hoc munkabizottságok. 3) alkotó: új
gondolatok születése – pl. tudományos kutatók, reklám szakemberek. 4) formális:
munkamegosztása, célrendszere, szabályozottsága és hierarchiája van. 5) informális: az
egyéni szükségletek alapján jön létre, önkéntes tagsággal, közös érdekek, értékek és
szükségletek alapján. 6) állandó vagy ideiglenes: szervezetekben osztályok, szervezeti
egységek vagy ideiglenes bizottságok, testületek, projekt-teamek. 7) elsődleges és
másodlagos: egyén társad lénnyé válási szempntból hogyan van jelen. a) elsődleges
csoport a család azoknak akik családban nőnek fel, b) a másodlagos csoportokok segítik
az embert, hogy társadalmi lénnyé váljon.
Munkacsoport összeállítása: kutatások alapján kiderült, hogy a legeredményesebb
csoportokhoz a következő egymást kiegészítő és irányítható személyiségtípusok
szükségesek (szerepek): a vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró,
helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító.
A szellemi alkotótechnikák gyakorlati alkalmazása a közigazgatásban dolgozóktól a
kidolgozott módszerek részletes ismeretét várja, és bizonyos gyakorlati tapasztalatokat is
feltételez. Az alkotástechnikai módszerek alkalmazásának feltétele: a csoportos (team)
munka alkalmazása. A csoportmunka alkalmazásának célja, hogy a csoporttagok
kreativitása fejlődjön. A kreatív gondolkodásmód jelentősen különbözik az analitikus
gondolkodástól.
Kollektív alkotótechnikák: brain storming (ötlet-roham), Delphi: (az ötletek
összegyűjtése a cél) Phillips 66: az ötletkeresést és az ötletértékelést köti össze NCM:
nominál csoportok módszere (megalapozott célok kitűzése esetén) a csoportmunka
alapos, igényes, gyors módszere Benchmarking hogyan lehet hasznosítani mások jó
tapasztalatait, valamint hogyan lehet megosztani saját, jól bevált gyakorlatainkat.
IV/15-25. Határozza meg az ötletroham (brain storming) fogalmát, célját, valamint
ismertesse a módszer alkalmazásának előnyeit és hátrányait!
Fogalma: csoportos kreatív eljárás, lényege, h. az előre kidolgozott kérdéssel, problémával
kapcsolatban a résztvevők különböző ötleteket, megoldási változatokat, rövid, lényegre törő
fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják.
Célja, hogy egy csoportnyi alkotó fantáziájú ember gondolkodását a felvetett probléma
megoldására irányítsuk, így minél több ötletet összegyűjtsünk.
Előnye: 1)az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli
2)nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatt 3)egyik ötlet szüli a másikat
4)moderátor végig fenntarthatja a motivációt 5)résztvevők véleményük megformálásában
nincsenek korlátozva
Hátránya: 1)alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad
kifejtése akadályozott 2)esetleges hangadók miatt a csoport széteshet 3)elterelődhet az
ötletelés iránya az eredeti problémától 4)előfordulhat, h. egyes részterületekre túl sok
figyelmet fordítanak 5)ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” 6)a csoport
tagjai rossz irányba befolyásolják egymást.
IV/15-26. Ismertesse a brain storming módszerét és menetét, valamint a módszer
alkalmazásának előnyeit és hátrányait!
A brain storming (ötletroham) csoportos kreatív eljárás, amelynek lényege, hogy az
előre kidolgozott egy, esetleg néhány kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők
különböző ötleteket, az általuk helyesnek vélt megoldási változatokat rövid, lényegre törő
fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják.
Akkor javasolt, ha nem törekszünk teljes megoldásra, mivel nem helyettesíti az elmélyült
egyéni munkát.
Lépései: 1)Előkészítés (probléma megfogalmazása, lebonyolítás helyének eszközeinek
előkészítése) 2)Kollektív ötletelés 3)Ötletek ellenőrzése, kiválasztása
Menete: Az ötletelő csoportba elegendő 8–10, a problémához értő, de különböző
végzettségű, szakterületen dolgozó személy. A moderátor az ülés megkezdésekor röviden
ismerteti a célt, valamint a brain storming lefolytatásának szabályait. A résztvevők a
meghívóból ismerik a megoldani kívánt problémát, így a bevezető után egymást követően
elmondják javaslataikat. A véleményeket, ötleteket jól látható módon rögzítjük. Minden
ötletet rögzítünk, de egyet sem értékelünk, bírálunk. A brain storming ülések ötletgyűjtő
részének időtartamát 30–40 percnél hosszabb időben nem érdemes meghatározni, mert a
résztvevők kifáradnak, s emiatt valószínűleg már nem születnek újabb ötletek.
Előnye: 1)az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli
2)nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatt 3)egyik ötlet szüli a másikat
4)moderátor végig fenntarthatja a motivációt 5)résztvevők véleményük megformálásában
nincsenek korlátozva
Hátránya: 1)alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad
kifejtése akadályozott 2)esetleges hangadók miatt a csoport széteshet 3)elterelődhet az
ötletelés iránya az eredeti problémától 4)előfordulhat, h. egyes részterületekre túl sok
figyelmet fordítanak 5)ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” 6)a csoport
tagjai rossz irányba befolyásolják egymást.
IV/15-27. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a Delphi-módszer
lényegét, továbbá ismertesse a módszer alkalmazásának előnyeit és hátrányait!
Delphi-módszer: cél az ötletek összegyűjtése.
Lényege: alkalmazzuk: 1)csoport tagjai nem tudnak személyesen vmilyen okból találkozni
2)van elég időnk a megoldásra. 3)Kérdőíves formában, írásban történik, „többfordulós”
kérdőívrendszer lehetőséget ad arra, h. saját véleményüket összehasonlítsák a többiek
véleményével és érveivel. 4)Teljességre törekszik, elsősorban koncepcióalkotáskor,
részletes terv készítésekor használjuk.
Fázisai: 1)Kérdés meghat.-a, amire választ akarunk 2)Szakértő csoport összeállítása,
feladata, h. a probléma megoldására vonatkozóan kérdéseket tegyen fel 3)A kérdőívet
kiküldik a csoport tagjainak, válaszaikat meghat. időre visszaküldik 4)Moderátor értékel,
újabb kérdéseket fogalmaz meg, ezeket újra elküldi a résztvevőknek 5)A megkérdezettek v.
egyetértenek a válaszok átlagával, v. ismét közlik ettől eltérő véleményüket 6)A módszer
folytatása mindaddig történik, amíg a szakértők meg nem egyeznek. Végül elvégzik a teljes
eljárás számszerű és szöveges értékelését.
Előnye: 1)a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat 2)a résztvevők névtelenek
maradnak 3)egymással nem összeférő emberek bekapcsolása 4)egyes személyek nem
válhatnak dominánssá, kizárja a versengést, egymás elnyomását 5)kellő idő van a probléma
átgondolására és megválaszolására
Hátránya: 1)min. 3 hónap alatt fejezhető be 2)érintettek érdekeltségét, motiváltságát
nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során 3)nagyon alapos előkészítést
igényel 4)mivel nincs személyes jelenlét, a véleménycsere lehetősége is kizárt.
IV/15-28. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a nominál
csoportok módszer lényegét, továbbá ismertesse a módszer alkalmazásának előnyeit
és hátrányait!
NCM módszer: a csoportmunka alapos, igényes, gyors módszere.
Lényege: 1)A csoporttagok megismerkednek a szabályokkal, írásban megkapják a kérdést
2)A résztvevők kidolgozzák saját problémamegoldási elképzeléseiket 3)Egymást követő
sorrendben, szóban megteszik a probléma megoldásával kapcsolatos javaslataikat (tilos a
vélemények értékelése, kritizálása) 4)Ötletek felvetését addig kell folytatni, amíg minden
résztvevő kifogy az ötletekből. 5)Javaslatokat falitáblára feljegyzik 6)Elgondolások
megbeszélése. 7)Résztvevők kérdéseket tehetnek fel 8)A vitát valamennyi ötlettel
kapcsolatban lefolytatják. 9)Szavazás szavazókártyával 10)A tagok az általuk kiválasztott
javaslatokat fontossági sorrendben rangsorolják 11)Kialakulnak azok a témakörök -
strukturált ötletjegyzék jön létre - mely megalapozza a probléma végleges megoldását.
Előnye: 1)mindenki elmondhatja javaslatát, véleményét, nem lehet senki sem
„megfigyelő”, aktív viselkedést vár el 2)mód van kifejteni a vitában az egyéni véleményeket
3)a vitában újabb ötletek születhetnek, amelyek felkerülhetnek a javaslatok közé.
Hátránya: 1)előfordulhat, h. kevés javaslat születik 2)a javaslatokat csak egy fordulóban
lehet továbbfejleszteni 3)nem ösztönöz kellően a kreativitásra.
IV/15-29. Határozza meg a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás
közszolgálati rendszermodelljének folyamatábrája alapján a modell alkotóelemeit
és jellemezze ezek meghatározó összefüggéseit!
közszolgálatra általánosságban jellemző emberierőforrás-gazdálkodás a személyzeti
adminisztráció és az emberierőforrás-menedzsment „határvidékén” helyezkedik el
A rendszermodell tartalmazza: a) külső kihívásokat (hazai és nemzetközi) b) belső
(közszlgra jellemz) környezti hatásokat és az adott szervezet versenyképsségt beflysoló
tényzőket c) kiemlt elemket, melyek befolysolják a humánpolitika, humánstratégia
kialakítását, a stratégiai, operatív és adminisztratív jellegű tevékenységek megoldsát →
mindezek keretbe foglalják a közszolgálat működésének egészét.
Az emberierőforrás-gazdálkodás alapfeladata: Összhngot teremtni az elvégzndő
feladtok/hozzjuk rendelt elvársok, követelmnyek, a teljsített munkért járó
ellenszolgáltatsok és a jelztt kihívsoknak leginkbb megf, felkészült, az elvárt kompetenci-
ákkal rendelk, magas teljestmény nyújtsára kész, kellően motivált, elkötlezett szemlyi
állom között. Az alapfladat elvégzséhez szüksges hogy legyenek egyértelműen meghat
munkakrök, melykből összeáll a közszolg munkaköri katasztere (nyilántarts), ez alapján
a hasonló munkakörökből munkakörcsaládok” mely mehatrozza az életpályákat melyek
az ezeknek célt/tartalmat adó karrierutakba rendezhtők. Ezek lehetőséget adnak a
személyi állomny számára a mobilitásra (horizntális, vertikáls)
A rendszermodell gerincét hat humán folyamat alkotja: 1. stratégiai tervezés és
rendszerfejlszts, 2. munkavgzési rendszrek 3. emberierforrás-áramlás és fejlsztés, 4.
teljesítmnymendzsment 5. ösztönzésmenedzsment, 6. szemlyügyi szolgltatások és tevé-
kenysgek ill a hozzjuk tartozó közel 100 humán funkció. Adott humán folyamtokhoz
olyan humán funkciók sorolhtók, melyek tartalmukat/feladatellátsukat, szablyozsi
környzetüket, belső szakmai logikjukat, műkdtetésük révén remélt eredményeket alapul
véve összekapcsolhatók. A humán folyamtok állandóak, az azokat feléptő humán fnkciók
viszont folyamtosan változhtnak. A humán folyamtok integrlt rendszrt alktnak, ahol a
kérdéses elemek mátrixszerű, dinamikus kapcsolatban vannak egymással, a szervezeten
belüli szakmai és egyéb funkcionális szakterületekkel, a közszolgálati menedzsmenthez
tartozó menedzsment tevékenységekkel.
Integrált rendszerműködés megvalósításának indokai: jelenleg túlbürokratizált,
túladminisztrált, túlszabályozott, „szigetszerű” munkavégzés a jellemző -> munkavégzés
alacsony hatásfokú Cél: a közszolgálatot abba az állapotba hozni, amelyben az egyes
humán folymatok és funkcik képsek a szervzet feladatellátsának támogatsára, strtégiai
alapú, törvényes, eredményes, költséghatékony, megfelelő hatásfokú, proaktívan végzett,
versenyképességet növelő emberierőforrás-gazdálkodásra. A végső eredmény
megvalósulása -> a szervezetek úgy érik el az elvárt szintű szervezeti teljesítményt, hogy
közben a személyi állomány sikeresnek, elégedettnek érezheti magát, azaz a szervezeti és
egyéni érdekek összhangja, a szervezeten belüli bizalom folyamatosan fenntartható
Ehhez szükséges tényezők:
 összehangolt belső tevékenység  változások elfogadása
 nyitott kommunikáció, információáramlás  szervezeti struktúra fejlesztése
 külső és belső stakeholderek hatékony
kapcsolata  mindenkori helyz. igazodó vezetés
 szervezeti tanulás megvalósítása  felhat. szélesebb körű alkalmazásra
A stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati
rendszermodelljének fokozatos kiépítése a közigazgatás, rendvédelem, és honvédelem
területén az életpályamodellek bevezetésével együtt valósul meg.
IV/15-30. Mutassa be a közigazgatási létszámgazdálkodás és kiválasztás főbb
eszközeit, jellemezve a jogintézmények meghatározó összefüggéseit!
A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső (közszolgálaton belüli)
lehetőségek kiaknázásával a hatályos felvételi és kiválasztási politika alapján.
Toborzás: Illeszkedés a munkakörhöz, az igényelt kompetenciakészlethez és/vagy a
szervezethez. Jelenlegi igények és a jövőbeli elvárások mérlegelése.
Kiválasztás: Alkalmatlanok kiszűrése és/vagy az alkalmasok megtalálása, Csak vezetői
döntés vs. szakértői tevékenységgel alátámasztott döntés.
Beillesztés (szocializáció): Tervszerű, monitoringozott vagy ad. hoc tevékenység
A létszámgazdálkodás és a kiválasztás jogi eszközei
Belső emberi erőforrások átcsoportosítása:
másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes áthelyezés
Másik közigazgatási szervtől történő
kirendelés, áthelyezés(hat. időre, v. végl.), áthelyezés tartalék állományból, áthelyezés
másik közszolg. szervtől
A munkaerő utánpótlása kinevezéssel:
toborzási, pályázati adatbázis, a Személyügyi Kp. feladatai, Magyar Közig.-i Ösztöndíj,
általános v. különös kinevezési feltételek
Jogutódlás, jogviszonyváltás
jogszabályi rend. pl. átszervezés átcsoportosítás miatt új munkavállalóként kerülnek a alk-
ak a szervhez
IV/15-31. Az emberierőforrás-áramlás négy alapmodelljét ismerik, illetve
alkalmazzák szerte a világon! Mutassa be részletesen ezt a négy modellt!
„ÉLETHOSSZIG TARTÓ”: a) leginkább ez alkalmas a wilsoni-weberi bürokrtikus
megoldás igényeinek kielégítésére. b) Ha a dolgozó megfelel a képzettségi
követelményeknek/elvárt teljesítmnyt nyújtj/lojális/nem követ el valami jogszabályba
ütköző cselekmnyt, foglalkoztatása, jövedelme és karrierje nyugdíjaztatásáig biztosított.
c) A külső tényezők hatása csak csekély mértékben vagy egyáltalán nem befolyásolja az
emberi erőforrás szervezeten belüli áramlását. d) Az alkalmazottak zömét a hierarchia
legalsó szintjére veszik fel/előrejutásuk a szenioritás alapján lényegében automatikusan
következik be, melyet a várt teljesítményelmaradás sem minden esetben állít meg.
„FEL VAGY KI” a) A piramisszerűen építkező szervezetek sajátja, ahol a karrierltra
felfelé szűkül, és oldalirányú karrierutak nem állnak rendelkezésre. b) A belépés itt is a
leglsó szinten történik, a magsabb pozíciók többségét belső erőforrásból oldja meg a
szervezet. c) akik képtelenek előrelépni, vagy önként, vagy munkáltató döntése alapján
elhagyják munkahelyüket. d) ezt a modellt leginkbb nemzetközi tanácsadó cégek, jogi
irodák és egyetemi intézmények alkalmazzák.
„BE VAGY KI” a) a felvétel a szervzeti hierarchia bármelyik szintjén megtrténhet. b) a
felvételnél a követelményeknek és az elvárt teljesítménynek való megfelelés számít. c) a
kilépést előidézheti a gazdasági feltlk változása, illeszkedési problémák, vagy a gyenge
teljesítmény. d) olyan területeken alkalzzák, ahol gyakran változik a külső környezet, a
teljesítmény ingadozó lehet, és a kétkezi, fizikai munkakörök vannak többségben.
„VEGYES” modell a) a legnépszerűbb, mert a többi modellből a igények/lehetőségeik
szerint építkezni lehet. b) nem ritka, hogy a szervezet számára meghatározó jelentőséggel
bíró munkaköri csoportoknál az „élethosszig tartó” modellt, míg másoknál a „be vagy ki”
modellt veszik igénybe. c) tiszta modellalkalmazás a tárgyalt humán folyamatra sem
jellemző.
IV/15-32. Ismertesse, hogy a közszolgálati életpálya-menedzsmentnek milyen
eszközei vannak a munkaerőhiány, illetve a munkaerőtöbblet kezelésére!
A munkaerőhiány kezelése:
a) új munkatársak felvétele kinevezéssel: a toborzást és szelekciót a személyügyi központ
vagy a közigazgatási szerv által működtetett toborzási és pályázati adatbázis segíti, ahova
az álláskeresők regisztrálhatnak. A kinevezés meghívásos vagy pályázati eljárás alapján
történhet.
• a korábban alkalmazásban álló, de különböző okok miatt már távozott munkatársak
visszahívása és újbóli foglalkoztatása
• átképzés, ha az ellátandó feladatokban, a szervezet struktúrájában változás áll be
A közszolgálatban viszonylag ritkán alkalmazott megoldás a
• munkaerő kölcsönzés, alvállalkozók bevonása
• munkatevékenységek kiszervezése
• munkaszerződéssel foglalkoztatott munkavállalók alkalmazása
• közmunkaprogram igénybevétele
• a termelékenység illetve a teljesítmény növelése
• technológiák fejlesztése, a meglévő munkaerő hatékonyabb kihasználása,
teljesítmény-rendszer alkalmazása, munkafolyamatok átszervezése, munkakörbővítés,
többletmunka (túlóra) elrendelése
• a betegállományban töltött idő visszaszorítása
• a fluktuáció megállítása és okainak feltárása
• rész- és osztott munkaidő, távmunka bevezetése
A munkaerőtöbblet kezelése:
• új felvételek befagyasztása (létszámstop)
• elbocsátás
• tartalékállomány intézménye
• a más ágazatban vagy szakterületen feleslegessé vált munkaerő - akár esetleges
átképzéssel is – más területekre való átirányítása
A létszámgazdálkodás komplex módjai:
A belső humán erőforrások átcsoportosítása
• másik munkakörbe helyezés
A kinevezés végleges módosítását kívánja, nem szükséges a tisztviselő beleegyezése,
viszont meg kell felelnie az áthelyezett képzettségének, tapasztalatának.
• átirányítás
A tisztviselőnek az eredeti munkaköre helyett vagy mellet ideiglenesen más feladatokat
is el kell látnia, kinevezése módosítása nélkül.
• ideiglenes áthelyezés
A női foglalkoztatottat várandósága megállapításától gyermeke egyéves koráig kell
ideiglenesen áthelyezni, ha meglévő munkakörében orvosi vélemény alapján nem
foglalkoztatható tovább.
Másik közigazgatási szertől történő kirendelés, áthelyezés, áthelyezés
tartalékállományból
• kirendelés: A két munkáltató közötti megállapodás alapján jön létre, a tisztviselő
hozzájárulása nem szükséges. Külön említendő a fővárosi és megyei kormányhivatalok
közötti kirendelés, ami valamely szakkérdéssel összefüggő feladat ellátása érdekében
történhet. A kormányzati kirendelés egy központi államigazgatási szervtől egy másik
központi államigazgatási szervhez való kirendelést jelent a közigazgatási
minőségpolitikáért és személyzetpolitikáért felelős miniszter által.
• áthelyezés: Határozott időre vagy véglegesen, a két munkáltató és a tisztviselő között
létrejövő megállapodáson alapul. Áthelyezésre kerül sor akkor is, ha a már fentebb
ismertetett tartalékállományból választ a munkáltató.
IV/10-1. Mutassa be és kritikusan értékelje a „Management by….” vezetési
rendszereket! Válasszon egyet közülük és röviden ismertesse annak lényegét!
Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek (MEV): 1)célkitűzés vezetői
funkciót helyezi előtérbe 2)a munkatársak szervezetük v. szervezeti egységük céljaiból
kiindulva egyénileg meghat. részcéljukat, egyeztetik azokat vezetőikkel, megállapodnak a
célok eléréséhez szükséges feladatokról 3)kiértékelés közösen történik (min. félévente) 4)a
munkatársak olyan célok megvalósításán dolgoznak, amiknek a kidolgozásában részt vettek,
így azokkal jobban tudnak azonosulni 5)kiértékelés célja az önfejlesztés, kevésbé a
teljesítménymérés.
Delegáláson alapuló vezetés: 1)feladatátadás, döntési jogok széles körű átadása 2)a vezető
mentesíthető bizonyos vezetési funkciók alól, ehhez az kell, h. a feladatokat minél szélesebb
körben átadja, felhatalmazva a munkatársakat az önálló döntésre, felelősségvállalásra
3)vezetői ellenőrzés feladata nem ruházható át.
Kivételeken alapuló vezetés: 1)munkatársak a számukra pontosan meghúzott működési
sávban önállóan, vezetői beavatkozástól mentesen tevékenykedhetnek 2)csak a
munkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk a vezetőiket 3)a munkatársak
tervértékeket fogalmaznak meg, amikhez megjelölik a még elfogadható eltérés-tartományt,
ha ezt átlépik, a vezető bevonásra kerül.
Részvételi vezetés: 1)munkatársak részvétele a vezetésben a szervezet egészére kedvező
hatással járhat 2)alárendeltek jobban megértik, elfogadják a döntéseket, azokkal jobban
azonosulnak, megvalósítás iránt elkötelezettebbekké válnak 3)javítja a motiváltságot,
teljesítményt, elégedettséget.
Motiváción alapuló vezetés: Munkával való megelégedettség a teljesítmény-motiválással
ösztönözhető.
Eredményeken alapuló vezetés: A célkitűzés vezetési funkcióra koncentrálja a vezető
cselekedeteit.
Rendszerorientált vezetés: A vezetési helyzetekkel a vezetési funkciókat, a vezetési
folyamatot átláthatóvá, így vezérelhetővé kell tenni.
Projekteken alapuló vezetés: A sikerhez elengedhetetlen projektmenedzsment-módszerek
alkalmazása, az eredményorientáltság, a rugalmas szervezés.
IV/10-2. Hasonlítsa össze a lineáris-funkcionális és a divizionális szervezetet a három
fő struktúrajellemző (munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció) mentén!
Melyik az előnyösebb választás akkor, ha a szervezet tevékenysége diverzifikálódik
(több termék/szolgáltatás), ezzel párhuzamosan mérete növekedik és a környezet is
dinamikusabbá válik és miért?
Lineáris-funkcionális szervezet: 1)lineáris és funkcionális szervezeti forma ötvözésével
jön létre, 2)egyszerre jelennek meg függelmi kapcsolatok, a szakmai felügyeleti és irányítási
kapcsolatok 3)külön-külön jelennek meg a szakmai tevékenységet és funkcionális
tevékenységet gyakorló szervezeti egységek 4)alá-fölérendeltség egyértelmű a vezető és a
szervezeti egységek és az irányítási-vezetési feladatok esetében.
Struktúradimenziók: Munkamegosztás: egydimenziós, Hatáskör-megosztás: centralizált,
a függelmi és a szakmai irányítás szétválik, Koordináció: technokratikus, strukturális.
Divizionális szervezetek: A lineáris-funkcionális modell a szervezeti méret tovább
növekedése és a környezet dinamikájának erősödése esetén általában egyre kevésbé
bizonyul eredményesnek. A megoldást a nagy szervezet autonóm kisebb egységekre
(divíziókra) való bontása jelentheti egy kisebb létszámú, a fő irányok kijelölését és
betartatását illetően továbbra is erős kp. megtartása mellett.
Munkamegosztás: regionális v. tárgyi (pl. termék, v. vevőcsoport szerinti), Hatáskör-
megosztás: egyvonalas, (vez. funk. korlátozottabb mint a lin.funk. modellnél) stratégiai
döntések a kp.-ban születnek, de az egyes termékekkel, piacokkal kapcs. operatív döntések
decentralizáltak, a divízióvezetőkhöz tartoznak Koordináció: technokratikus (teljesítményre
vonatk. (gyakr.pénzügyi elvárások), személyorientált eszközök alkalmazása (divízióeg-
oizmus kockázata miatt van rá szükség) Ha a szervezet tevékenysége diverzifikálódik, a
divizionális szervezet az előnyösebb választás, mert egy új termék/szolgáltatás
megjelenésével új divíziókat lehet létrehozni és így a szervezet egy adott részpiacon
sikeresebb tud lenni és a piac problémái sem veszélyeztetik a szervezet egészét csak a felelős
divíziót (rekeszelő hatás).
IV/10-3. Csoportosítsa a Mintzberg által meghatározott vezetői szerepeket! Egy
szabadon választott vezetői szerepet fejtsen ki röviden!
Mintzberg öt vezetőt figyelt meg, szerinte a vezetői munka tartalmát tíz vezetői szerepben
lehet összefoglalni.
Interperszonális szerepek: protokolláris, főnöki, kapcsolatteremtő.
Információs szerepek: információ gyűjtő, információ szétosztó-terjesztő, szóvivő.
Döntési szerepek: vállalkozó, zavarelhárító, erőforrás-elosztó, tárgyaló-megegyező.
Protokolláris szerep: Vezető hivatalos, nyilvános szereplésével kapcsolatos elvárások, a
vezetőnek meg kell jelennie különböző rendezvényeken, fogadásokon, értekezleteken,
konferenciákon, médiában, látogatókat fogad, elismeréseket ad át, vitafórumokat vezet le v.
hozzászól egy-egy vitatott kérdéshez.
IV/10-4. Mutassa be a Handy által meghatározott szervezeti kultúra típusokat és
jellemezze azokat röviden!
A szervezeti kultúra és a vezetési magatartás viszonyában Charles Handy végzett
kutatásokat, aki az egyes szervezeti kultúrák négy alaptípusát különböztette meg.
Hatalom típusú: 1)tekintélyelvű szervezet, energikus vezetéssel gyorsan reagálhat a
környezet változásaira 2)az ellenőrzés kulcspozíciók betöltésével, időnkénti ellenőrzésekkel
3)kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony lehet, mivel itt kevés a szabály,
csekély a bürokrácia 4)a hatalom csak rendszeres ellenőrzésekkel alapozható meg.
Szerep típusú: 1)kp-i érték a racionalitás 2)szabályok irányítják, amik fontosabbak a
személyeknél 3)nem elvárt a többletteljesítmény 4)ésszerűség alapján működik 5)lassan
észleli a változásokat, lassan változtat, így csak stabil környezetben lehet eredményes 6)ott
előnyös, ahol az elvégzendő műveletek rutinjellegűek, előre programozhatók, költséges a
technológia, sokba kerülne egy esetleges üzemzavar, ill. amikor a szorosan összefonódó
feladatok módszeres összehangolást igényelnek.
Feladat típusú: 1)projektek és mátrix szervezetekre jellemző 2)csoportmunkában rejlő
erőket használja ki, eredmény-centrikus, szakmai tudás számít 3)hatalom megosztott,
egyéni különbségeket, célokat, státuszokat háttérbe szorítja a csoportkultúra 4)viszonylagos
szabadság a szervezet tagjainak 5)nagyon rugalmas, így változó környezetben, erős piaci
versenyben eredményes, de nem kedvez az elmélyülésnek 6)ha a források korlátozottak, v.
a szervezet egésze rosszul működik, könnyen átalakul szerep- v. hatalomkultúrává 7)fő cél
a munka elvégzése, ehhez rendeli az erőforrásokat.
Személyre alapozó: 1)egyénre épít 2)szervezetben kisebb-nagyobb elemek vannak, közös
céljuk kevés van 3)feladatok megoldásának egyetlen módja a munkatársak megegyezése
4)akkor hasznos, ha magasan kvalifikált emberek kreatív feladatok megoldására társulnak
5)emberek azzal foglalkoznak, amihez értenek 6)ilyen kultúrával rendelkező szervezetek
csak a formális csoportok kialakulásáig virágoznak 7)szakértői munkát végző szervezetek
jellegzetes felépítése 8)kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát.
IV/10-5. Mutassa be a változás szereplőit és jellemezze azokat röviden!
Conner: a változtatásnak négyfajta szereplője különböztethető meg, ez eltér a hagyományos
felfogástól, amely csak két szerepet, (változtatás ügynökei, célpontjai) különböztetett meg.
Változás szereplői:
Védnökök (szponzorok): 1)személyek v. csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a
változtatás jóváhagyására, szankcionálására 2)ők döntik el, milyen változtatások történjenek
3)tudatják a szervezettel az új célokat, megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez
4)felelősek a feltételek megteremtéséért, a határidő, ktgvetés betartatásáért.
Ügynökök (operatív vezetők): 1)személyek v. csoportok, akik a változtatás gyakorlati
kivitelezéséért felelősek 2)sikerességük problémaelemző, tervező és megvalósító
képességüktől függ 3)nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek
védnökei nem tudnak kellő támogatást nyújtani.
Célpont: 1)emberek v. csoportok, akiknek meg kell változniuk 2)azok, akiket a siker
érdekében képezni kell, h. megértsék a változást, be kell vonni őket a megvalósításba.
Szószóló: 1)személyek v. csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a
hatalmuk 2)ha a javaslattevők nem szerzik meg a szükséges hatalommal rendelkező
védnökök támogatását, nem járnak sikerrel.
IV/10-6. Ismertesse az ügymenetvizsgálat menetét!
Ügymenetvizsgálat: igazgatásszervezésben elterjedt elemzési és tervezési módszer.
A vizsgálat a folyamat három elemére koncentrál: 1)ügyintézési folyamat egyes elemeit kik
végzik 2)folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg 3)milyen szabályozás alapján
végzik az ügyintézés egyes mozzanatait.
Menete:
Előkészítő szakasz: 1)kiválasztjuk az igazgatási munkafolyamatot, és az ügycsoportot jól
jellemző konkrét ügyeket 2)rekonstruáljuk az ügyintézési folyamatot, elkészítjük az
ügymenet grafikus ábráját, ami tartalmazza az ügyintézést megelőző mozzanatokat, az
eljárás összes ügyintézési elemét 3)jó, ha a folyamatábra tartalmazza az egyes eljárási
cselekmények között eltelt időt is 4)a tevékenységek jelölésekor más-más módon tüntetjük
fel az érdemi, ill. az ügyviteli elemeket.
Feldolgozás, elemzés: jelentősége van annak, h. a folyamatban hány érdemi, ill. hány
ügyviteli tevékenységet végeztek.
Értékelés: 1)a kiválasztott ügykör szakértőinek bevonásával elvégezzük az ügymenet
elemzését 2)az azonos ügycsoportba tartozó ügyek folyamatábráit összehasonlítjuk,
megvizsgáljuk, h. ezek mennyiben illeszkednek a jsz-ok által előírt lépésekhez 3)szöveges
értékelést készítünk 4)ábrázoljuk a javított munkafolyamatot
IV/10-7. Sorolja fel az e-szolgáltatások öt szintjét és jellemezze azokat röviden!
1. Jelenlét-statikus információk on-line felületeken e-kormányzati szolgáltatásokkal
kapcsolatban 2. Interakció-keresőmotorok, letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások
3. Tranzakció- a) elkülönült önkiszolg. alkalmazások megjelenése b) online tranzakciók
integráltan (egyablakos portál) 4.Transzformáció-egyetlen közp online felület, komplex
szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít 5 Targetizáció-automatizált
ügyfélközpontú célzott és ügyfélkényelmi szolg-ok megjelenése
IV/10-8. Mutassa be az elektronikus közigazgatás előnyeit és hátrányait!
Előnye: 1)csökkenti a működési ktgeket 2)hatékonyabb munkavégzés 3)ktgmegtakarítás
mindkét félnek 4)kényelmesen, gyorsabban igénybe vehető szolgáltatásokat 5)non-stop
rendelkezésre állást biztosít 6)információk jobb kezelhetősége 7)önkiszolgálás lehetősége
8)jobb információellátás 9)javítja a kommunikációt a vidéki és távoli közösségekkel
10)csökkenti a bonyolultságot a kormányzat–állampolgár kapcsolatban 11)átláthatóbbá
teszi a kormányzati munkát.
Hátrányai: 1)nincs személyes kapcsolat ügyfelek, ügyintézők között 2)információkat néha
nehéz megtalálni.
IV/10-9. Határozza meg röviden az e-kormányzat fogalmát, főbb összetevőit és
nevezze meg legalább három előnyét, valamint egy lehetséges hátrányát!
Az e-kormányzat az információtech. a szervezeti változások és új képességek
kombinációjának felhaszn. jelenti az államig. és önk. feladatok ellátásában.
Az elektronikus kormányzat két összetevőből áll:
 Back office: a közig. int., mint szolgáltatók – működésének megújítása,
 Front office: a lakoss. és üzl. szektor, mint ügyfél komm. ezekkel az intézményekkel.
Az e-közigazgatás néhány előnyei: a) csökkenti a működési költségeket, b) hatékonyabb
munkavégzés, c) kényelmesebben és gyorsabban szolgáltatást nyújt, d) non-stop
rendelkezésre állást biztosít, e) javítja a kommunikációt a vidéki és távoli közösségekkel,
Hátrányai: a) elvész a személyes kapcsolat a szolgáltató és az ügyfél között, b) A
portálokon néha nehéz megtalálni az információkat.
IV/10-10. Sorolja fel és értelmezze a minőségmenedzsment alapkategóriáit
(minőségellenőrzés, szabályozás, biztosítás, TQM)!
Minőségellenőrzés: XX. sz. első fele, 1)csak a nagyüzemekben csak a végterméket
ellenőrizték, 2)termelési és ellenőrzési tevékenység szétválasztása, Taylorhoz fűződik.
Minőségszabályozás: XX. sz. 2. felében terjedt el, célja a ktgcsökkentés. 1)ellenőrzés
mellett megjelenik a szabályozás, 2)gyártási folyamatokba beiktattak minőség-ellenőrzési
pontokat, így ki tudták szűrni a selejtes termék gyártását 3)ellenőrzés mellett fontos a
visszacsatolás.
Minőségbiztosítás: 1)tevékenység, melynek lényege, h. jó minőséget biztosítsuk a
vevőknek/szolgáltatást igénybevevőknek 2)termelő folyamatok mellett megjelennek a
kiszolgáló, támogató folyamatok (pl.: vevő elégedettségének elérése) 3)minőségbiztosítás a
rendszerre, szervezetre vonatkozik 4)minőségügyi rendszer magában foglalja azokat a
folyamatokat, eljárásokat, tevékenységeket, eszközöket, felelősségeket, hatásköröket,
melyek a minőség megvalósításához, biztosításához kellenek.
TQM (Teljes Körű Minőségirányítás): 1)vezetési módszer, filozófia, vállalti gyakorlat,
mely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet
rendelkezésére álló anyagi és emberi erőforrásokat 2)a szervezet minden tagja részt vesz
benne 3)munka középpontjában a vevő áll, a vevő fogalmát kiterjeszti a belső vevőkre, azaz
a munkatársakra is. 4)alapelvek: a)kp.-ban a minőség áll b)vevőközpontúság megvalósítása
hosszú távon folyamatos javítás fejlesztés a vevői visszajelzések alapján d)társadalmi
méretű tanulásban való részvétel (benchmarking tevékenység) e)vezetők elkötelezettek a
minőség iránt. TQM: 1)nem foglalható szabványba, így nem tanúsíttatható 2)nincs
követelményrendszere, de vannak alapelvei 3)filozófiáján alapszik két szervezeti
önértékelési modell: EFQM, CAF
IV/10-11.Ismertesse, hogy mire ad választ a SWOT analízis és milyen esetekben
alkalmazhatjuk sikerrel!
A helyzetelemzés egyik legegyszrűbb, legismrtebb, egyre több terülten alkalmzott
technikája. Csoprtos munkában összegyűjthtők egy eljárás/módszer/szervzet legfontsabb
jellemzői vmely rendszer kiépítése során az egyes kulcsterületek kiinduló helyztének
feltárásához, rögzítéséhez, ill. helyzetelemzéséhez a változtatások, fejlesztések vh-a előtt,
kiindulási alapot nyújt a fejlesztések irányának meghatározásához.
Önmagában az analízis elkészítése a szervezetekben nem visz közelebb egy-egy döntés
meghozatalához, érdemes más kiegészítő módszerekkel együtt alkalmazni.
A SWOT elemzés jól alkalmazható: a) egy eljárás/módszer/szervezet, esetleg projekt
vagy folyamat legfontosabb jellemzőinek összegyűjtésére b) valamely rendszer
kiépítése során a kulcsterületek kiinduló helyzetének feltárásához és rögzítéséhez,
illetve helyzetelemzéshez a változtatások, fejlesztések végrehajtása előtt
A SWOT elemzés sikeres alkalmazásához szükséges:
 elegendő rendelkezésre álló idő (Ez a módszer legfontosabb erőforrás szükséglete!)
 a csoport irányításához, az elemzés vezetéséhez, az összegzés elkészítéséhez a
szervezetet/területet jól ismerő, az elemzésben gyakorlattal rendelkező emberre van
szükség.
IV/10-12. Mutassa be és jellemezze az interjúkészítés szakaszait az előkészítéstől az
összefoglaló készítéséig!
Az interjú időigényes, de hasznos adatgyűjtési módszer. A vizsgálat előkészítő
szakaszában el kell dönteni, hogy kik azok a személyek, akik adatokkal, ismeretekkel,
információkkal rendelkeznek a megválaszolandó kérdéskörben.
Beszélgetőpartnerként szóba jöhetnek a szervezet tagjai, de szervezeten kívülálló
személyek is. Tisztázni kell az időpontot és a helyszínt (lehetőleg nyugodt,
beszélgetésre alkalmas helyet válasszunk), tegyünk bemutatkozó látogatást, készítsünk
vázlatot. Az előkészítő szakasz része annak eldöntése is, hogy az interjú melyik fajtáját
alkalmazzuk.
Az interjú menete
 Kezdjük rövid bevezető beszélgetéssel, majd a problémák tisztázása következik. A
beszélgetés során ragaszkodjunk a témához, ne engedjük elkalandozni az interjúalanyt,
de szánjunk elegendő időt a kérdések megválaszolására. A kérdésekre adott válaszokat
kritika nélkül fogadjuk, és kerüljük az eldöntendő kérdéseket.
 Adjunk lehetőséget a kérdésekre, időnként a beszélgetés közben és a végén
foglaljuk össze a hallottakat, és kérdezzük meg, van-e valami hozzátenni való az addig
elhangzottakhoz. Interjú közben feltétlenül rögzíteni kell az elhangzottakat, közben
csak a vázlatos jegyzetelés javasolt. Nem szerencsés azonban a magnós vagy videós
adatrögzítés használata, mert ez az interjú őszinteségét, az alany nyíltságát gátolhatja. Az
interjú optimális időtartama kb. 1 óra, amely elegendő a bonyolultabb összefüggések
felderítésére is, és ennyi idő alatt még nem fáradnak el a résztvevők sem.
 Az interjúk felvétele után a beszámolók elkészítése, majd a kapott eredmények
értelmezése és értékelése következik. A kérdező fontos tulajdonságai a jó
kapcsolatteremtő képesség, a megfelelő tájékozottság, a szakmai nyelv ismerete, a
türelem és az empátia. Az interjúkészítés alkalmazásának előnye, hogy az interjúalany
ismeri a szervezetet, a munkatársakat, így tartalmas válaszokat tud adni. Hátránya,
hogy a megkérdezett személy érzelmei, személyes kapcsolatai befolyásolhatják a
válaszokat, és torzíthatják a kérdezőben kialakuló képet.
IV/10-13. Ismertesse az interjú típusait, valamint az alkalmazás előnyeit és
hátrányait!
Interjú: időigényes, nehezen feldolgzató adatgyűjtési módszer, a helyzetfelmérés egyik
eszköze, melyben a rendszerek átalakítása (vezetés, fejlesztés) előtt beszélgetések során
teszünk szert a célok eléréséhez szüksges ismeretekre (elsődl/ másodlagos információk).
Típusai: 1)nyílt: a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek,
folyamatos rögzítést tesz lehetővé 2)rejtett: kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a
kérdezettben, olyan irányított kérdésekkel, h. a kérdező a legtöbb információhoz jusson
3)strukturált: előre rögzített kérdéseket tesznek fel, előnye: könnyű feldolgozhatóság,
hátránya: a kérdések körén kívül eső információk rejtve maradnak, oldására strukturálatlan,
v. részben strukturált interjúkat készítenek 4)csoportos: amikor arra vagyunk kíváncsiak,
hogy az emberek abban a körben, amelybe tartoznak, hogyan nyilvánítanak véleményt.
fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a különböző szempontok,
vélemények érvényre jutása 5)egyéni: egy emberrel beszélgettünk.
Előny: interjúalany ismeri a szervezetet, munkatársakat, tartalmas válaszokat tud adni
Hátrány: az alany érzelmei, kapcsolatai befolyásolhatják a válaszokat, torzíthatják a
kérdezőben kialakuló képet.
IV/10-14. Ismertesse a csoport fogalmát és a csoportfejlődés lépeseit!
Csoport: minden mástól jól megkülönböztethető egység, amely két v. több személyből áll,
közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. Lewin szerint a
csoport: lényege nem a tagok hasonlósága v. különbözősége, hanem kölcsönhatása,
egymástól való függése. Egy csoport bármely részletének állapotváltozása a többi részlet
állapotát is megváltoztatja.
Csoportfejlődés szakaszai:
Alakulás bizonytalanság, nem ismerik egymást, nincsenek célok, műkési szabályok,
vezetők, csoportszrepek. A szakasz végén kialakul a „mi” érzés -> a tagok a részévé válnak
Viharzás konfliktusok kialakulása, versengés a csoportszerepekért, kiválaszódik a vezető
és a végére kialakul csoportstruktúra
Normázás a személyi kapcsoltok szorosabbá válnak, kialakul közös értékrend, világkép,
összetartozás érzés. Hogyan működjünk? A szaksz végére érzékelhető a tagok számára az
elvárt magatrartás és teljesítmény
Működés mindenki a célokra és a feladatokra konccentr., kialakul a csapatmunka, tovább
mélyül az összetartzás érzés. közp. kérdés: Mit csináljunk?
Megszűnés: amikor befejezte feladatát, amely életre hívta
IV/10-15. Ismertesse a csoport méretére vonatkozó megfontolásokat és a jellemző
csoportszerepeket!
Csoportok fontos jellemzője azok nagysága, mely meghat. azt, h.: 1)a tagok hogyan
dolgoznak bennük 2)milyen gyakran kerülnek konfliktushelyzetbe 3)képesek-e és milyen
gyorsasággal konszenzust kötni 4)mennyire tudnak hatékonyan együtt dolgozni.
Csoport mérete: 2 fős (diádok), 3 fős (triádok), 4-7 fős kis csoport, nagy csoportok (20 fő
feletti csoport nehezen koordinálható, nehezen szervezhető meg a munka). Belbin vizsgálta,
hogyan kell összeállítani egy csoportot, van olyan team-szerep, csoportszerep mely
minden sikeres csapatban felbukkan.
Csoportszerepek: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő,
csapatjátékos, megvalósító. Ha a csoportban ezek a szerepek megtalálhatók, a csoport
valószínűleg eredményes lesz.
IV/10-16. Sorolja fel milyen csoporttípusokat ismer, határozza meg egy-egy
mondatban azok jellemzőit!
A csoport minden mástól jól megkülönböztethető egység, amely két vagy több
személyből áll, s közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik.
Csoportok típusai, feladatai és jellemzői:
döntéshozó: feladata a probléma és a nézeteltérések megoldása, új ötletek kigondolása.
Előnye, hogy az érintettek által elfogadható döntések születnek
problémamegoldó: feladata információk gyűjtése, jelentések tanulmányozása,
megoldások elemzése általában ideiglenes jellegűek, kreatívak
alkotó: új gondolatok születése kreativak – tudományos kutatók, reklámszakemberek,
filmproducerek stb.
formális: hierarchiája, munkamegosztása, célrendszere és szabályozottsága van
informális: az egyéni szükségletek alapján jön létre, önkéntes tagsággal, közös érdekek,
értékek és szükségletek alapján
állandó vagy ideiglenes: szervezetekben osztályok, szervezeti egységek vagy ideiglenes
bizottságok, testületek, project teamek
elsődleges/másodlagos: attól függen, hogy az egyén társad lénnyé válása szempontjából
hogyan van jelen: a) elsődleges csoport a család azok számára, akik családban nőnek fel
b) a másodlagos csoportok az embert abban segítik, hogy társadalmi lénnyé váljon.
IV/10-17. Mutassa be a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a 635 módszer
lényegét, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait!
635: 1)probléma bemutatása, elemzése után létrehozunk egy 6 fős csoportot, kézhez kapják
a kérdéseket 2)minden résztvevő ugyanarra a kérdésre három-három ötletet v. megoldási
javaslatot ír 3)a papírlapokat a felírt ötletekkel együtt továbbadják a csoport többi
résztvevőjének 4)a munka akkor fejeződik be, amikor minden csoporttag minden papírlapja
eljutott a másik öthöz, ill. visszajutott mindenkihez az általa megkezdett papírlap 5)90
(6x3x5) ötlethez, megoldási javaslathoz juthatunk rövid idő, max. 35 perc alatt
Előnye: 1)szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli 2)a
team az ötleteket következetesen fejleszti tovább 3)aktív részvételre ösztönöz 4)szabatos,
tömör megfogalmazás 5)megőrzi az egyéni hozzájárulást
Hátránya: 1)írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti 2)nem mindenki tudja magát
írásban jól kifejezni 3)írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság.
IV/10-18. Ismertesse a csoportos szellemi alkotótechnikák közül a 635 módszer és a
Philips 66 módszer előnyeit és hátrányait!
365: Előnye: 1)szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli
2)a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább 3)aktív részvételre ösztönöz
4)szabatos, tömör megfogalmazás 5)megőrzi az egyéni hozzájárulást
Hátránya: 1)írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti 2)nem mindenki tudja magát
írásban jól kifejezni 3)írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság.
Philips 66 Előnye: 1)szóbeli, írásbeli alkotás kombinálása 2)átgondoltabb,
megalapozottabb javaslatok 3)kiküszöböli az elhamarkodott véleményt 4)a rövid idő és a
párhuzamosan több csoport serkenti a kreativitást 5)ötlet és a megoldáskeresés
összekapcsolódik.
Hátránya: 1)Egyes személyek dominánssá válhatnak 2)Ha egyes tagok nem kedvelik
egymást, az negatívan hat a munkára 3)csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak 4)Unalmas
lehet egy idő után ugyanannak a problémakör újabb és újabb megvitatása.
IV/10-19. Határozza meg, hogy mely tényezők érvényre juttatásától válik a
közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás is stratégiai alapúvá és ezek
milyen jellemzőkkel írhatók le!
A Magyary Z Közigazg-fejlesztési Program, majd a folytatására életre hívott, Közigazgatási
-és Közszolgáltatás Fejl Stratégia (2014-2020), a stratégiai emberierőforrás-menedzsmentre
jellemző állapotot kívánja kialakítani a közszektorban. Kidolgozták a stratégiai alapú,
integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljét. Cél, hogy a
közszolgálat át tudjon lépni abba a – kormányzati stratégiai tervekben meghatározott –
állapotba, amikor az egyes humán folyamatok és humán funkciók egymás hatását felerősítve
képesek a közszolgálat érdekében az adott szervezet feladatellátásának támogatására,
stratégiai alapú, törvényes, eredményes, költséghatékony és egyben megfelelő hatásfokot
elérő, hozzáadott értéket biztosító, proaktívan végzett, a versenyképességet növelő emberi
erőforrás-gazdálkodásra.
Ehhez szükségesek: a) összehngolt belső tevékenysgre, szoros együttműkdésre, b) nyitott
kommunikcióra/informció áramlásra, c) valamennyi (külső és belső) érintett (stake-
holder) hatékony kapcsolatára, d) a szervezeti tanulás megvalósítására, e) a változások
elfogadására, f) a szervezeti kultúra fejlesztésére, g) a mindenkori helyzethez igazodó
vezetésre, g) a felhatalmazás szélesebb körű alkalmazására van minimálisan szükség.
IV/10-20. A munkavégzési rendszerek humán folyamatához kapcsolódóan mutassa
be az ún. munkaköralapú (nyílt) rendszermegoldást!
A legelterjedtebb a munkavégzési rendszerek közül
Adott szervezeten belüli munkakörök egymáshoz viszonyított, relatív értéke határozza
meg azt, hogy az adott munkakört betöltő egyén:
 Hol helyezkedik el a bér-és besorolási rendszerben
 Milyen alapjuttatásra,
 Milyen kiegészítő bérezésre, jutalomra számíthat (a szakterületén eltöltött munkaideje
függvényében)
 Milyen karrierutak nyílnak meg előtte (teljesítménye és egyéni fejlődése
függvényében)
Jellemzői:
 Rugalmas és teljesítményelvű;
 Egyaránt alkalmazzák a közszolgálatoknál és a versenyszférában is;
 A megfelelő embert a megfelelő helyre!
 A különböző területeken tevékenykedők bérét, karrierlehetőségeit, képesítési
előírásait, fejlesztési szükségleteit stb. viszonylag nagy biztonsággal össze lehet
hasonlítani egy másik országban, szektorban vagy szervezetben dolgozókéval.
IV/10-21. A munkavégzési rendszerek humán folyamatához kapcsolódóan mutassa
be az ún. karrieralapú (zárt) rendszermegoldást, kitérve a hazai sajátosságokra is!
A karrieralapú rendsz jellemzői, (a magyar közszolglatnak is) a fő ismérve:
a) zárt típusú (ezért rugalmatlan) b) a iskolai végzettség, leszolgált munkaidő alapján
lénygében automtikusan történik meg a bér- és besorolási rendszerben való előrehaladás
és a juttatások mértékének megállapítása c) a teljesítmény elenyésző szerepet játszik a
karrierépítésben, a bérezésben az emberi erőforrás fejlesztésben
A munkakör megítélése nem egységes: amíg a rendészetben és a honvédelemben
jogszabályok által meghatározott munkakörökről, munkaköri kataszterekről
beszélhetünk, addig a közigazgatásban ezek részben vagy egészben hiányoznak, helyüket
az elvégzendő feladat meghatározása foglalja el.
Kevéssé alkalmas a) az összehosonlítsra, b) a munkaerpiaci lehetségek felmérésére, c)
munkaerő-tervezésre, d) a teljesítmény elismerésére, e) a munkakörhöz kötődő, arra
épülő humán funkciók magas színvonalú, integrált megvalósítására. f) már közel sem
nyújt olyan foglalkztatási garanciát/biztnságot, mint a klasszikus modellek.
A Magyarországon jellemző karrieralapú rendszeren a közelmúltban megkezdett
életpályareformmal akar a Kormány változtatni.
IV/10-22. A munkavégzési rendszerek humán folyamatához kapcsolódóan mutassa
be az ún. kompetenciaalapú munkavégzési rendszermegoldást!
A kompetenciaalapú munkavégzési rendszermegoldás
Korlátozottan alkalmazzák világ fejlett részén, szolgáltatóiparban, kutatás-fejlesztés, IT,
innováció területén, high-tech termékeket előállító iparágakban.
Jellemzői:
 a legrugalmasabb a megoldások közül
 megszűnik az „egy ember egy munkakör” elv
 előtérbe kerül az általános problémamegoldás, felhatalmazás, munkatársak által uralt
kompetenciakészlet, belső motiváció
 munkatárs meglévő kompetenciájához igazított feladatok
 sokrétű felkészültséget, kompetenciakészletet igénylő,
 embert próbáló teljesítménykövetelmények
 minőségi munkáért kiemelkedő ellenszolgáltatás
 gyenge foglalkoztatási garancia
A munkavégzési rendszermegoldások inkább kevert formában alkalmazhatók. A
„középre tartás” tendenciája (optimális megoldás alkalmazása) megtalálható a
versenyszférában, nonprofit szektorban és a közszolgálatban is.
Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak, mint szakmának, a politikának, a jogalkotóknak a
közszolgálatot illetően felelőssége a változó körülményekhez igazodva, az igénybe vett
részmegoldásokból koherens rendszer felépítése, az indokolt átalakításoknál a koherencia
megtartása.
IV/10-23.Mutassa be a közszolgálatból való tervezhető kiáramlás jogi eszköztárát!
A kiáramlás csak jogviszony megszűnési, -megszüntetési esetekben tervezhető. Ezek egy
része a munkáltató szervezetének, feladatrendszerének változásaival, másik része a
közszolgálati tisztviselő személyével függ össze
Munkáltató szervezetének, feladatrendszerének változása:
törvény erejénél fogva felmentéssel szüntethető meg a jogviszony határozott idő lejártával
vagy, ha jogutód nélkül megszűnik a szervezet (ez felmentésnek számít, jár a végkielégítés)
közszolgálati tisztviselő személyével összefüggő:
felmentés, erre akkor kerül sor, ha:
OGY, Korm. költségvet. fej. ir. szerv, v. közig szerv vezetője döntése alapján
létszámcsökkentést kell végrehajtani, és megszűnik a közszolg. tisztvis. munkaköre,
megszűnt a közig. szerv. azon tevékenysége, amelyben a közszolg. tisztvis.-t alkalmazták,
átszervezés következtében a közszolg. tisztvis. munkaköre megszűnt.
Ezekben az esetekben a felmentés nem kötelező, más munkakörben foglalkoztatható a
tisztviselő. Nincs állásfelajánlási köt., de a tervszerű létszám-és erőforrásgazd. megköveteli
annak a vizsgálatát, h. a kiképzett munkaerőt egy másik munkakörben
továbbfoglalkoztassák. (ebben az esetben kinevezés módosítása)
A felmentést a munkáltató köteles megindokolni.
IV/10-24. Mutassa be részletesen a tartalékállomány célját, működését és a rá
vonatkozó Közszolg. Tisztv. tv. (Kttv).-s szabályokat!
A tartalékállomány célja, hogy irányítttá tegye a munkaerő-áramlást a közig, illetve
bizonys közszolgálati szervek között, ezzel elősegítve az átjárhatóságot.
Olyan nyilvántart, amely tartalm a szervezeti okokból felmntett felmntési idejüket töltő
közszolg tisztvislők adatait (tapasztalat, beoszt, besorol, feladat/munkakör), és a betölthő
üres álláshlyeket, hogy kiközvetítse a tartalékállmány tagjait a közig szervek felé.
A Kttv szerint: 1) Ha az államigazgatási szervnél alkalmazott kormánytisztviselőt - ide
nem értve a vezetőt - kormányzati szolgálati jogviszonyából szervezeti okból mentik fel
vagy más, a tv-ben megat okok miatt megszűnik a jogviszonya, akkor a felmentési
idejére, illetve a felmentési idővel azonos időtartamra tartalékállományba kell helyezni,
abból a célból, hogy számára másik közigazgatási szervnél képzettségének,
besorolásának megfelelő állást ajánljanak fel. Ha a kormánytisztviselőt kérésére a
tartalékállományból törlik, a reá irányadó végkielégítés felére jogosult, kivéve, ha
munkaviszony létesítése miatt kéri a törlését. A kormányzati szolgálati jogviszony
megszűnésével a tartalékállományba helyezés is megszűnik. 2) A hivatásos szolgálati,
illetve katonai szolgálati jogviszonyban állók tartalékáll-ományba helyezésének
szabályait külön tv állaptja meg. Az adatokat a külön jogszabá-lyban kijelölt személyügyi
szerv adja át a személyügyi központnak. 3) A hivatali szervezet vezetője - a Korm ált
meghatt módon - bejelenti az üres álláshelyet. 4) Ha a munkáltató tartalékállományban
kormtisztviselőt nevez ki, akkor külön törvény kedvezményt írhat elő. A kedvezmny
összegét a munkáltató személyi juttatásokra használhatja fel. 5) A személyügyi központ
kezeli a tartalékállományt. 6) Ha a kormánytisztviselő a tartalékállományból történő
áthelyezéséhez nem járul hozzá, akkor végkielégítése felére jogosult.
IV/10-25. Mutassa be részletesen a helyettesítési díjra vonatkozó Kttv.-s
szabályokat!
A Kttv szerint:
Ha a közszolgálati tisztviselő eredeti munkaköre mellett végez munkakörébe nem tartozó
munkát, illetményén felül külön díjazás (helyettesítési díj) is megilleti, amelynek
mértéke időarányosan a helyettesített kormánytisztviselő illetményének 25-50 %-áig
terjedhet.
A helyettesítési díj mértékét a hivatali szervezet vezetője állapítja meg.
A helyettesítési díj a helyettesítés első napjától jár. Akkor is jogosult a helyettesítési
díjra, ha tartósan távol lévő közszolgálati tisztviselőt helyettesít.
Nem jár azonban helyettesítési díj, ha a helyettesítés a kormánytisztviselő munkaköri
kötelezettsége, kivéve, ha a helyettesítésre azért van szükség, mert a helyettesítésre okot
adó munkakör nincs betöltve, feltéve, hogy a helyettesítés időtartama a harminc napot
meghaladja. Helyettesítési díj akkor sem fizethető, ha a helyettesítés rendes szabadság
miatt szükséges.
IV/10-26. Mutassa be, hogy az állami tisztviselők illetményrendszere miben tér el a
közszolgálati tisztviselők illetményrendszerétől!
Az állmi tisztvislők ill. rendszeréről az (Áttv), míg a közszolgékról a Kttv
rendelkezik
Besorolás: Állami tisztv: Az ügyintzők részre az Áttv. 3 besrolási osztályt tartlmaz (1–
3.), a 4. a veztői munkakröket az 5. pedig az állami ügykzlői előmnteli fokoztokat sorolja
fel. Az állami tisztviselők alapból az 1–2. besorolási osztályba kerülnek, azonban a
munkáltatói jogkör gyakrlója dönthet úgy, hogy az állmi tisztv teljstménye egyéb
szempntok alapján a tárgyévre vonatkzóan a kiemelt ügyintzői osztlyba (3.) sorolja be,
amely magasabb illetményeket tesz lehetővé Közszolg tisztv: Fő szablyként iskolai
végzettségének és korm/illetve közszolg. jogvban eltöltött idejének megfelelően kell
besor. Ezt kövtően szolg idejétől függően magasabb besorlási fokzatba kell sorlni, ha: a)
a feladatinak ellátására (az öregségi nyugdíjkorhat betöltsét megelőző 5 év kivételvel)
megfelelt fokzatú minsítést kap, és b) a követkző besrolási fokozthoz jogszblyban előírt
feltételeket vagy c) a közigazg szerv által írásban meghat feltétleket teljstette
Előmenetel: Állami tisztv: Az előmentel gyorstásra nincs lehetség; lassításra pedig csak
akkor, ha a magasbb előmenteli fokozthoz a jogszbályban előírt/munkáltató veztője által
írásban meghat feltételket nem teljsítette határidre. Közszolg tisztv: lehetőség
gyorsítására és lassítására is.
Címek adományzása: Állami tisztv nincs rá lehetőség, ennek az oka, hogy az Áttv. egy
jóval rugalmsabb illetményrndszert intézmnyesített, ami címadomnyzás nélk is lehetővé
teszi a kiemelkdő teljesítmnyek anyagi elismrését Közszolg tisztv: Rendk előentelt jelent
Illetményeltríts: Állami tisztv: nincs lehetőség rá, mert az Áttv. olyan ruglmas
illetményrndszrt vezetett be, amely minden előmeneteli fokozthoz egy alsó és egy felső
határt állapít meg. Közszolg tisztv: van
Illetménykieg/pótlék: Állami tisztv: egyikre sem jogosltak kiv (éjszakai) Közszolg
tisztv: mindkettő lehetséges.
Az állmi tisztvselknél minden év január 31-ig felül kell vizsálni
Az állmi tisztvk az illetménye ált magasabb mint közszolg tvké,
IV/10-27. A közszolgálati tisztviselőknél a felmentési védelemnek két fajtája van, egy
szigorúbb és egy enyhébb. Értelmezze, hogy mit jelentenek ezek a védelmek, és
sorolja fel azokat az eseteket, amikor ezek a védelmek élnek!
Még a felmentés sem közölhető a munklatató felmentssel nem szüntheti meg a jovisznyt:
1) várandósság (ha a munkáltatót tájékzt), 2) szülési szabadság, 3) a gyermek gondozása
céljából igénybe vett fiz. nélk. szabadság. ill. (fiz. nélk. szab igénybevétele nélkül is-a
gyerm. 3 éves koráig), beteg gyerm áplása címén fennlló keresőképtlnség, 4) ténylegs.
önkénts tartalékos katonai szolg. telj., 5) a nő jogszabály szerinti, emberi reprodukciós
elj. összefüggő kezelésének, de legfeljebb ennek megkezdésétől szám. 6 hó (ha a
munkáltatót tájék), 7) hozzátartozó otthoni gondozása céljából igénybevett fiz. nélk. szab.
ideje alatt.
Felmentés közölhető, de a felmentési idő legkorábban az alábbi időtartam lejártát követő
napon kezdődik:
betegség miatti keresőképtelenség, legfelj. azonban a betegszab. lejártát köv. 1 év, a
hozzátartozó otthoni gondozása céljából kapott fiz. nélk. szab.
Nyugdíjasra nem vonatk. a védelem.
IV/10-28. Az emberierőforrás-fejlesztés során a felkészítések egyik nagy köréhez a
munkavégzéshez kötődő (on-the-job) fejlesztések tartoznak. Ismertesse, hogy
melyek ezek a fejlesztések, illetve röviden mi jellemi őket!
A munkavégzhez szükses on-the-job fejlesztésekért elsődlgesen a közvetlen munkahelyi
vezetők, áttétlesen a munkáltatói jogkört gyakrló vezetők felelősek. Ezeket a munkavgzés
közben, illetve a munkavgzéssel összehngolt formban általban a munkhelyeken a vezető/
általa felkért/megbzott szakértő irányítsával tartják meg. A szakértő lehet, tréner, mode-
rátor, coach, specialista.
On the job fejlesztések: 1) Akciótanulás: Egyénileg vagy kis csoportokban történik,
konkrét feladatok megoldásval és külső segítség igénybevétlével. Az új tapasztaltok
összegzse érdekben folyam visszacstolás van. A képzés a munkidő egyik felében törtnik,
a másik felében a tanultak kipróbálásra kerül sor. Utána a tapasztlatokat összegyűjtik,
megbeszélik, esetleg felkészlnek az újabb tanulási ciklusra. 2) Mentorálás: nagy szakmai
és szervezeti tapasztalttal rendelk munkatrsra/vezetőre bízzák az új belépők vagy a
magasabb/kvalifikáltabb munkakörbe kerülő munkatrsak célirányos/komplex, segítő
szándékú támogtását. 3) Coaching: A mentorláshoz képest intenzívbb és személyre, vagy
csoportra szabottabb támogatást, közös problémamegldást jelent. A két fél között előre
megktött szerződés és ütemterv alapján, coach vezetsével történik. A résztvevőktől nagy
intenzitást/elkötelezttséget kíván. 4) Projektmunkában való részvétel: A munkatárs
eredeti feladatkréhez képest különböző munkaszerepket is kipróblhat, új feladtokat old
meg más terültekről összehvott csoporttagkkal együttműkdve. 5) A munkakör rotációja:
A munkatárs a projekthez képest hosszabb időt tölt el egy számára új munkakörben és
lehetsége nyílik arra, hogy új tudást/tapasztalatkat szerezzen, melyeket a karrierépítésénél
jól fel tud hasznlni. 6) Irányított önképzést segítő önálló felkészülés: Mivel a
közszolglatban dolgzók jobban szeretik a saját szervzetükben megtartott képzéseket, és
az otthoni tanulást népszerűvé vált az e-tanulási/távoktatási forma, IT-keretrendszerrel,
tutori támogatással/jelenléti csoportmunkval, melynek lényge, az önállóan felkészülés.
Interaktív tanulást nyújtó tananyagok, személyes illetve csoportos konzultációk
biztosításával növelhető az oktatás hatékonysága és népszerűsége.
IV/10-29. Mutassa be, hogy az állami tisztviselők besorolási rendszere és előmenetele
miben különbözik a közszolgálati tisztviselők besorolási rendszerétől és
előmenetelétől!
Besorolás: Állami tisztv: Az ügyintzők részre az Áttv. 3 besrolási osztályt tartlmaz (1–
3.), a 4. a veztői munkakröket az 5. pedig az állami ügykzlői előmnteli fokoztokat sorolja
fel. Az állami tisztviselők alapból az 1–2. besorolási osztályba kerülnek, azonban a
munkáltatói jogkör gyakrlója dönthet úgy, hogy az állmi tisztv teljstménye egyéb
szempntok alapján a tárgyévre vonatkzóan a kiemelt ügyintzői osztlyba (3.) sorolja be,
amely magasabb illetményeket tesz lehetővé Közszolg tisztv: Fő szablyként iskolai
végzettségének és korm/illetve közszolg. jogvban eltöltött idejének megfelelően kell
besor. Ezt kövtően szolg idejétől függően magasabb besorlási fokzatba kell sorlni, ha: a)
a feladatinak ellátására (az öregségi nyugdíjkorhat betöltsét megelőző 5 év kivételvel)
megfelelt fokzatú minsítést kap, és b) a követkző besrolási fokozthoz jogszblyban előírt
feltételeket vagy c) a közigazg szerv által írásban meghat feltétleket teljstette
Előmenetel: Állami tisztv: Az előmentel gyorstásra nincs lehetség; lassításra pedig csak
akkor, ha a magasbb előmenteli fokozthoz a jogszbályban előírt/munkáltató veztője által
írásban meghat feltételket nem teljsítette határidre. Közszolg tisztv: lehetőség
gyorsítására és lassítására is.
IV/10-30. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő tevékenységeket az
elvégzendő feladatok jellege szerint stratégiai, operatív és adminisztratív
csoportokba szokták osztani. Mutassa be, hogy az egyes csoportokhoz milyen humán
funkciók tartoznak!
Stratégiai jellegű humán funkciók: a hosszú tárva szóló tervek, célok és a jövőkép
megvalósítást támogató értékelő, elemző munkák; a fejlesztést szolgáló innovációk; a
legjobb gyakorlatok összegyűjtésére irányuló tevékenységek; az összehasonlító
(benchmark) vizsgálatok; a szakterületi feladatellátásra koncentráló tudományos
kutatások; a szakterületi munkával kapcsolatos pályázati és projekttevékenységek.
Operatív jellegű humán funkciók: a személy/munkaügyi és humánigazg kérdéskhez
kapcs jogi képvislet/jogsegélyszolgáltatás, jogértelmezés biztosítását, az érintettek
eligazodsát/tájékozódsát segítő, az emberierőfrrás-gazdálkdás jogi környezetének
fejlesztését szolgáló munkák. A a munkügyi konfliktsok megelzése és megoldsa, a
munkahlyi mediátori tevéknység rendszrbe építése, a munkaügyi kapcslatok kezelsének,
az érdekegyztetés permanens folytatásának. Lehetnek jóléti, közérzet/egészségvédelmi és
munkakörnyezeti vonatkozásúak is.
Adminisztratív jellegű humán funkciók: humán funkciók mindegyikhez kapcslódó, a
hat tv-nyek/egyéb jogszablyok által előírt ügyntzési, programtervzési és szervzési,
ügykezlési, nyilvántartsi, statisztikai, adatszolgltátási, adatvédlmi tevéknységkkel
hozhatók összefüggésbe.
IV/5-1. Határozza meg a projektmenedzsment kapcsán megismert logikai
keretmátrix (logical framework approach) fogalmát!
A logikai keretmátrix nem más, mint egy olyan komplex táblázat, amely összefoglalva
mutatja be a projekt céljait, vagyis mit szeretnénk elérni, az ezekhez tartozó mennyiségi
és minőségi mutatókat, azok forrásait, a megvalósuláshoz szükséges és meglévő
erőforrásokat, a megvalósítás költségigényét, továbbá hogy milyen előfeltételeket kell
teljesíteni a projekt elindításához.
Egy projekt megvalósítását gondos, alapos tervezésnek kell megelőznie – legyen szó akár
egy kevésbé összetett, például humánerőforrás-fejlesztési projektről vagy egy sokkal
komplexebb, magasabb költségvetést, időt és tervezést igénylő infrastruktúra-fejlesztési
projektről –, a tervezéskor alapvetően ugyanazokat a szempontokat kell figyelembe
venni. Valamennyi projekt esetében el kell készíteni a munkatervet, a humánerőforrás-
tervet, a kommunikációs tervet, valamint a pénzügyi tervet.
IV/5-2. Határozza meg a minőségmenedzsment kapcsán megismert önértékelési
modellek fogalmát! Nevezzen meg két konkrét önértékelést támogató modellt!
Az önértékelési modellek alapvetően abból indulnak ki, hogy nézzük meg, mi az, amivel
egy szervezet egy adott pillanatban rendelkezik, majd végezzünk helyzetfelmérést,
tekintsük át adottságainkat és értékeljük, hogy ezekkel az adottságokkal milyen
eredményeket értünk el. Az önértékelés a szervezet átfogó, szisztematikus és
rendszeres felülvizsgálatát jelenti, amelyben a szervezet azonosítja erősségeit és
fejlesztendő területeit, és kijelöli azokat a fejlesztési tevékenységeket, amelyek
megvalósulását folyamatosan nyomon követi.
A minőségügyi rendszerek és önértékelési modellek közös alapja a PDCA ciklus,
amelynek logikája a jól működő szervezet mindennapi munkáját áthatja.
Tevékenységeinket az alábbi lépések során valósítjuk meg:
 Plan – tervezés
 Do – megvalósítás
 Check – ellenőrzés, értékelés
 Act – beavatkozás, korrekció
Két szervezeti önértékelési modell:
1. EFQM – Kiválóság Modell:
Európai nagyvállalatok által alapított szervezet, az Európai Minőségirányítási Alapítvány
hozta létre, és főként piaci szervezetek alkalmazzák.
2. CAF Modell (Common Assessment Framework – magyarul: Közös (Általános)
Értékelési Keretrendszer)
EFQM önértékelési modell közigazgatásra szabott változata. Továbbfejlesztése jelenleg
is zajlik. Alkalmazása egyszerű.
IV/5-3. Foglalja össze a kollektív szellemi alkotótechnikák lényegét röviden! Nevezze
meg két konkrét módszerét!
A kollektív szellemi alkotótechnikák, mint problémamegoldó eljárások alapját a
pszichológia megállapításai képezik:
 Az ember ugyanannyi idő alatt csaknem kétszeres mennyiségű elgondolás
produkálására képes akkor, ha értékelésüket későbbre halasztják.
 A kigondolt ötletek minősége számukkal együtt növekszik.
 A kollektív szellemi alkotómunka lehetővé teszi, hogy több jó ötlet szülessen, mint az
egyéni problémamegoldók elgondolásainak összege.
Kollektív szellemi alkotótechnikák:
 brainstorming
 Delphi-módszer
 nominál csoportok módszere
 a fenti különböző módszerek egyes elemeinek kombinálása.
IV/5-4. Fogalmazza meg a stratégiai tervezés lényegét, és nevezze meg a stratégiai
terv fontosabb elemeit!
Stratégiai tervezés: „valamely szervezet mivoltát, működését és működésének célját
formáló és irányító, fundamentális döntések és akciók előállítására irányuló, céltudatos
és jól körülhatárolt erőfeszítés”. Nem a végeredményen, hanem a cél eléréséhez vezető
út/folyamat egyes lépésein, azok megfelelő előkészítésén, a folyamatos ellenőrzésen,
értékelésen, visszacsatoláson és – ha szükséges – a korrekción van a hangsúly.
A stratégiai tervnek tartalmaznia kell:
 a szervezet küldetésének átfogó megfogalmazását,
 a szervezet egészére vonatkozó célok rendszerét,
 az általános célok elérését befolyásoló (szervezeten kívül álló) tényezők listáját.
A stratégiai terv = az alapállapot és a célállapot közötti út leírása, feldolgozása. Ebben
a megközelítésben beszélhetünk evolutív és jövőkép típusú stratégiáról.
IV/5-5. A munkavégzési rendszerek humánfolyamatához tartozó egyik meghatározó
jelentőségű humán funkció, a munkakörelemzés melyik egyéb humánfolyamatokat
felépítő humán funkciók működésének képezi az alapját? Nevezzen meg egy – egy
humán funkciót, amelyek a munkavégzési rendszerek, az emberi erőforrás áramlás
és fejlesztés, a teljesítménymenedzsment, az ösztönzésmenedzsment, valamint a
személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamataihoz tartozik!
A munkaköralapú rendszer vizsgálatának eredményeként javítható a szervezeten belül az
egyes munkakörök telepítése, a munkakört végzőkkel szemben támasztott általános és
speciális követlmények egyszerűbben meghatározhatók, változtathtó a szerven belüli és
a szervek közötti kapcsolatrendszer. A felmérés a magasabb színvonalú humánerőforrás-
menedzsmentet is elősegíti, hiszen ezt a módszert a korszerű humán-erőforrás-rendszerek
alkalmazzák.
A csoportokhoz tartozó funkciók:
- A munkavégzési rendszerek humán folyamata - a munkaköri rendszer megtervezése,
- Az emberierőforrás áramlás/fejlesztés: - munkaerő- vagy létszámtervezés
- A teljesítménymenedzsment - a szervezeti teljesítménymérés
- Az ösztönzésmendzsment - Az alkalmzott munkaköri rendszerhez illeszk ösztönzspolit
(kompenz/javadlmazási elvek) kialakítása/változásokhoz/igazítása és fejl.
- A személyzeti szolgáltatások és tevékenységek - a személy/munkaügyi és a humánigaz-
gatási kérdésekhez kapcsolódó jogi képviselet.
IV/5-6. Mutassa be a felmentési védelemre vonatkozó jogi szabályokat!
Még a felmentés sem közölhető a munklatató felmentssel nem szüntheti meg a jovisznyt:
1) várandósság (ha a munkáltatót tájékzt), 2) szülési szabadság, 3) a gyermek gondozása
céljából igénybe vett fiz. nélk. szabadság. ill. (fiz. nélk. szab igénybevétele nélkül is-a
gyerm. 3 éves koráig), beteg gyerm áplása címén fennlló keresőképtlnség, 4) ténylegs.
önkénts tartalékos katonai szolg. telj., 5) a nő jogszabály szerinti, emberi reprodukciós
elj. összefüggő kezelésének, de legfeljebb ennek megkezdésétől szám. 6 hó (ha a
munkáltatót tájék), 7) hozzátartozó otthoni gondozása céljából igénybevett fiz. nélk. szab.
ideje alatt.
Felmentés közölhető, de a felmentési idő legkorábban az alábbi időtartam lejártát követő
napon kezdődik:
betegség miatti keresőképtelenség, legfelj. azonban a betegszab. lejártát köv. 1 év, a
hozzátartozó otthoni gondozása céljából kapott fiz. nélk. szab.
Nyugdíjasra nem vonatk. a védelem.
IV/5-7. A teljesítménymenedzsment konzisztens folyamatszabályozását milyen
elemek rendszerbe építésével és alkalmazásával lehet elérni? Sorolja fel ezeket az
elemeket!
1.Teljesítmény és a teljesítménymenedzsment megtervezése (mit, miért, hogyan)
2. a szervezet és a szervezeti egység követelményeinek, valamint az egyéni
teljesítményelvárásoknak, teljesítménycéloknak a fentről lefelé irányuló, összehangolt
meghatározása 3. a telj-hez szüks. támogatás bizt., a telj. folyamatos „edzése” nyomon
követése 4. a teljesítmény mérése, értékelése, visszajelzése, az elvártnál magasabb telj,
elismerése, jutalmazása, vagy az elvárt szint alatti telj. szankcionálása 5. a
teljesítménymenedzsment-rendszer működésének értékelése, fejlesztése
IV/5-8. Mutassa be a közszolgálati tisztviselő besorolásban való előmenetelére
vonatkozó jogi szabályokat!
Besorolás: Fő szablyként iskolai végzettségének és korm/illetve közszolg. jogvban
eltöltött idejének megfelelően kell besor. Ezt kövtően szolg idejétől függően magasabb
besorlási fokzatba kell sorlni, ha: a) a feladatinak ellátására (az öregségi nyugdíjkorhat
betöltsét megelőző 5 év kivételvel) megfelelt fokzatú minsítést kap, és b) a követkző
besrolási fokozthoz jogszblyban előírt feltételeket vagy c) a közigazg szerv által írásban
meghat feltétleket teljstette
Előmenetel: gyorsítására: ha a tisztv a meghat feltételket a követkző besorolsi
fokozthoz előírt várakzási idő előtt teljesíti, a magsabb besrolási fokzat legalacsnyabb
fiztési fokzatába kell sorolni; lassítására: pl. ha a közig szakvizsg kötelzettsgét nem telj.
IV/5-9. A vezetés és szervezés tudományos igényű (vagy legalábbis arra kísérletet
tevő) vizsgálatának milyen közvetlen előfeltételei voltak?
1´) Modern szervezetek” kialakulása, elterjedése (a céheket felváltó manufaktúrák
megjelenése, majd a modern gyáripar, közig-ban pedig klasszikus bürokráciák kiépülése)
2) Szervezeti méretek erőteljes növekedése (jelentős infrastrukturális fejlesztések,
tömegtermelés beindulása, közszférában az igazgatási és népjóléti feladatok sokasodása)-
professzionális vezetők, vezetés- és szervezéstudománnyal foglakozó kutatók megjelenése
IV/5-10. Melyek a bürokrácia ideáltípusának jellemzői?
Weber a bürokrácia ideáltípusa alatt olyan mintát értett, amely tiszta formában nem
mutatkozik meg a gyakorlatban.
Az ideáltipikus bürokratikus szervezet jellemzői)
 egyértelmű munkamegosztás
 szabályalapú működés
 a hierarchia (szolgálati út) követése
 szakmai hozzáértés
 a hivatali állások kisajátíthatatlansága
 az alkalmazottak hivatali és magánvagyonának szétválasztása
 aktaszerűség (írásbeli ügyintézés).
IV/5-11. Mely tényezők befolyásolják a teljesítményt leginkább a Human Relations
(emberi viszonyok) iskola szerint?
 a munkakörülmények (pl. a megvilágítás erőssége, a pihenőidő hossza, a bérezési
rendszer) és
 az „emberi kapcsolatok” (munkacsoport jó légköre, a kiemelt odafigyelése, a
dolgozókkal való foglalkozás, az informális vezető és a formális munkahelyi vezetők
közötti kapcsolat javulása, a tagok által „elfogadott” csoportnormához való igazodás)
munkában betöltött jelentőségét vizsgálta.
Az emberközpontú irányzatok a szervezeti tagok egyéni és társas szükségletei fontosságát
hangsúlyozták.
Törekedtek a munka humanizálására, mivel annak révén látták lehetségesnek a magasabb
szervezeti teljesítmények elérését (mivel az ember társas lény, aki jobb szociális
légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt).
IV/5-12. Mi a törzskar jellemzője?
 döntés-előkészítést végeznek a felső vezetőnek alárendelten, ezáltal a vezetés
szakmai színvonala nő, de bonyolultabbá válik a szervezet
 koordináló szerep:
o áttekintik az alsóbb szinteken folyó, de a törzskar szakmai körébe tartozó munkát
o állandó kapcsolat a felső vezetéssel, így a vezetés támogatott a stratégiai
feladatokban, de a vezetők személyes irányítási feladatai nőnek
o lefelé stratégiai elképzeléseket, felfelé lehetőségeket közvetít horizontális vezetői
szemlélet alapja, de befolyása utasítási jog nélkül esetleges
o több szempontú javaslatok
 szándékát a szervezet vezetőjén keresztül tudja érvényesíteni
 létrehozása az adott szervezet hatásköri és felelősségi rendszerét formálisan
nem változtatja meg
 közigazgatásban pl: első számú vezetők munkáját támogató kabinetirodák
 rugalmasabb, mint a lineáris modell, de a szervezeten belüli szakértelem
növelési igényét nem oldja meg
IV/5-13. Max Weber milyen jegyekkel írta le a bürokrácia elvei szerint működő 18. Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humánfolyamata, milyen
szervezeteket? részfolyamatokra osztható?
Webernél a bürokrácia az általa racionálisnak nevezett hatalom eszköze, de egyben Az emberierőforrás-áramlás részfolyamatai:
előfeltétele is.  bekerülés a közszolgálatba (toborzás, benne pályáztatás, kiválasztás, beillesztés),
A racionális hatalom forrása az érvényben lévő jogrend, az elfogadott törvények.  a közszolgálati életpályán történő előrehaladás (életpálya-tervezés a közszolgálati
A bürokrácia fő előnyeinek a szakszerűséget, a kiszámíthatóságot, és a személytelenséget működés és annak jogi keretein belül. Két pólus: döntően vertikális előrehaladás,
tekintette. „létramászás” és a munkavállalók maguk hoznak felelős döntéseket arról, hogy milyen
Gazdaság és társadalom c. művében az ideáltipikus bürokratikus szervezet következő úton, sebességgel, irányban kívánnak haladni)
jellemzőit fejti ki:  emberierőforrás-fejlesztés (jelentős részfolyamat, kiterjedt kapcsolati hálóval
 egyértelmű munkamegosztás, (képzéseket lebonyolító intézetek), orvosolni lehet a toborzás, kiválasztás hibáit, az
 szabályalapú működés, optimális munkavégzésre lehet hangolni a dolgozó felkészültségét)
 a hierarchia (szolgálati út) követése,  kiáramlás (két alapvető feladat ezzel kapcsolatban: a szervnek terveznie, előre
 szakmai hozzáértés, jeleznie, értékelnie kell a személyi állomány várható kiáramlási folyamatát és ellátni a
 a hivatali állások kisajátíthatatlansága, jogviszony megszűnésével kapcsolatos feladatokat).
 az alkalmazottak hivatali és magánvagyonának szétválasztása,
 aktaszerűség (írásbeli ügyintézés). 19. Jelenlegi tudásunk alapján milyen tényezőkből tevődik össze a munkát végző
Miközben a modern állam leghatéknyabb, valójában nélkülözhetetlen szervzeti ember teljesítménye?
formjának tekintette a bürokráciát látta az egyre terjedő, de általa is feltartóztatatlannak A munkát végző ember, közszolga teljesítménye kihatással van a szervezet
ítélt racionalizálás árnyoldalait, így pl. a dehumanizálódás veszélyét is. teljesítményére.
A teljesítményt az alábbi 3 tényezőcsoport befolyásolja:
1. a tudás, a képességek, a készségek (általános műveltség, szaktudás, kommunikációs
IV/5-14. Melyek azok a tulajdonságok, amelyek csak az emberi erőforrásra
készségek, nyelvtudás, IT-ismeretek, problémamegoldás, analitikus készségek, társas
jellemzőek?
• olyan tartós erőforrás, amely nem kopik használat közben, készségek, fizikai, pszichikai és egészségi adottságok);
2. a motiváció, az erőfeszítés (célok, elvárások, karriervágy, az erőfeszítés megléte és
• a fejlesztések eredményeként és a megszerzett tapasztalatok révén folyamatosan
mértéke, a kitartás, a feladat megértése, a követett értékrend, az elégedettség vagy annak
javul, értékteremtővé válik
• hosszú munkaciklusú (40 - 45 év), hiánya);
• teljesítőképessége fokozható, 3. a környezet és a lehetőségek (gazdasági, társadalmi, politikai viszonyok és
• ez az erőforrás nem raktározható, események, jogi környezet, munkafeltételek és -körülmények, a munkakör
meghatározottsága, a munkahelyi szabályok, normák, a vezetői támogatás, a munkatársi
• az ember nem utánozható,
• nem tulajdona a közszolgálati szervezetnek, csapat, a munkahely atmoszférája, stb.).
• az emberi erőforrás mobil, ugyanakkor nehezen lecserélhető és helyettesíthető, Teljesítmény = Fentebb felsorolt tényezők befolyása és kölcsönhatása következtében,
• az emberi tudás tőkével rendelkezik munkavégzéssel létrejövő, mennyiségi és minőségi mutatókkal mérhető eredmény, ami
megmutatja, hogy az adott munkakör követelményei milyen szinten és mértékben
valósultak meg, hasznosultak a szervezet számára.
IV/5-15. A munkavégzési rendszerek kialakításánál a szakemberek melyik fő
tényezőkre építenek?
A munkavégzési rendszer kialakításánál alapvetően öt fő tényezőt vesznek figyelembe a IV/5-20. A béren kívüli ösztönző eszközök körébe tartozik a céljuttatás, melyek a
szakemberek. jogintézmény jellemzői?
Az öt fő tényező: Céljuttatás = a célfeladat-megállapodás alapján fizetendő béren kívüli ösztönzőeszköz.
 a jórészt munkakörökbe szervezett elvégzendő munkafeladatokat, Jellemzői:
 a munkavégzés technológiáját,  A szervezet működése során felmerülhetnek rendkívüli, célhoz köthető feladatok,
 a munkavállalói készségeket és kompetenciákat, amelyek teljesítése jelentősen meghaladja a munkakör ellátásából adódó általános
munkaterhet, és amelyet célfeladat-megállapodásban rögzítenek. Ez alapján fizetik ki a
 az emberierőforrás-gazdálkodási rendszereket és gyakorlatokat, valamint
céljuttatást.
 a szervezet vezetésének filozófiáját, stílusát.
 Célfeladat megállapítása másik közigazgatási szerv tisztviselője számára is lehetséges
A közszolgálat vonatkozásában a felsoroltakat ki kell egészíteni az uralkodó politikai
az érintett hivatali szervezet vezetőjének egyetértésével.
szándékokkal, a költségvetési lehetőségekkel és a jogi környezettel.
IV/5-16. A közszolgálatban alkalmazott munkakör elemzési megoldásnál milyen
tényezők vizsgálatát veszik figyelembe?
A munkakörelemzés célja a munkakör tartalmi elemeire irányul.
Az elemzés során célszerű vizsgálni:
 a munkatartalmi tényezőket, amelyek egy adott munkakört meghatároznak,
megkülönböztetnek más munkakörtől,
 a munkakört betöltő személyt, aki számtalan személyes tulajdonsággal rendelkezik,
ezek egy része szükséges a munkakör betöltéséhez (kompetencia), másik nem.
Ebből a halmazból kell meghatározni azokat, amelyek a munkakör betöltéséhez
feltétlenül szükségesek
Az elemzés során megvizsgáljuk az adott munkakörre vonatkozó szabályozás
dokumentumait, majd szabályzatokból, valamint a dolgozó és a vezető tárgyra vonatkozó
információiból összeállíthatjuk az aktualizált munkakörelemzést. A vizsgálat elemző,
értékelő szakaszában összehasonlítjuk a ténylegesen végzett munkaköri tevékenységeket
a szervezeti cél által megkívánt, aktualizált munkakörrel.
A munkakör elemzése során az alábbi kérdéskörök is tisztázhatók:
 feladatok nehézségi foka, bonyolultsága,
 kikkel szükséges együttműködni a munkakör végzése során,
 milyen az együttműködők kapcsolata,
 milyen módon lehetne tökéletesíteni a munkakört.
IV/5-17. Melyek a belső humán erőforrás átcsoportosítás jogi eszközei a
közigazgatásban?
Véglegesen másik munkakörbe helyezés, (kinevezés mód. nem szüks. a tisztvis.
beleegyzése, de az új munkakörnek meg kell fel. a tisztvis. végz.-nek és szakmai
tapasztlatának) munkavégzs helyének változása (ugyanazon a településen kell lennie, lakó
és munkahely között az utazás oda-vissza út. max. 3. ill két óra tömegközl eszk. el)
átirányítással és ideiglenes áthelyezéssel (eredeti munkakör helyett v. mellett más
munkakörbe tart. feladatokat is el kell látni-helyettesítési díj). Itt sem járhat aránytalan
sérelemmel az áthelyezés-figyelembe kell venni beosztást, egészségi állapotot, kort
végzettséget, szakképzettséget -ezek még a köztisztv. beleegyezésével sem léphetők át-
abszolút korlát. Az átir. időtartma max. 44 munknap, de ez módosíthtó a tisztvis-vel köt.
megáll. alapján. Ha ninys megáll. akkor a kerendelés kiküld.-el együtt max 110 munkanap
lehet. Nőt ideiglenesen át lehet helyezni várandósság kezdete- gyerek 1 éves koráig, ha
egészségügyi szempontból indokolt.