,,Kedves Olvasó!

Jöjjön el velem egy utazásra a megoldásközpontú vezetés világába! Ismerjen meg

egy hatásosan működő vezetési stílust, mely a munkatársaiban rejlő minden
lehetőséget hasznosítja, és segítségével nagyon hatékonyan tud majd Jó
eredményeket felmutatni. Fedezzen fel egy olyan megközelítést, amely mind a
hatékony eredményességet, mind pedig magukat a munkatársakat állítja
elismerően a középpontba. Tartson velem, induljunk a megoldások nyomába!"

Dominik Godat éveken át HR-vezetőként

dolgozott a svájci Coopnál, majd 2009 óta
vezetéstudományt és coachingszemléletű
, vezetést oktat a Luzerni Főiskolán,
miközben rendszeresen ad elő nemzetközi

MEGOLDASOK
,
konferenciákon és szemléletformáló
tréningeket tart multinacionális vállalatok
topmenedzsmentjének.

NYOMABAN
Hatékony vezetés megoldásfókusszal
Ha csak a heti megbeszélésekre gondolok, az eligazításokra ... fel lehet pörgetni a
kollégák gondolkodását, hogy észrevegyék, mi az, ami Jól ment. Tehát a megbeszélés
során felteszem ezt a kérdést- ha például egy nehéz időszak volt az előző hét-, hogy
rendben van, hogy végigküzdöttük és sikerült megoldani többé-kevésbé, de mik azok
a momentumok, melyek Jól működtek? Ezek a pontok nagyon sok energiát
szabadítanak fel, melyre aztán később építeni lehet. A csoportok vezetői a saját
csoportjukba elviszik, és egy pozitív élménnyel jönnek vissza: Ez tényleg müködött!
Azáltal, hogy így megkérdezzük a kollégákat, azok teljesen más üzemmódba
kapcsolnak át, és ez a pozitív megerősítés nagyon jó hatású a szervezet működésére
meg a hangulatra is.
Csajtai Kornél (felső vezető egy globális vállalat magyarországi, 500 főt
foglalkoztató telephelyén) egy interjúban a megoldásfókuszú vezetésről.

5000 Ft
ISBN 978 615 802 680 2

solutionsurfers®
Dominik GO DAT
www . solut i onsurfers . hu 9
1
786158
111
02 802
 Tartalom

Előszó
10
EZ A TANULÁS 15
A MEGOLDÁSKÖZPONTÚ VEZETÉS ÁTTEKINTÉSE

nem ér véget a könyv elolvasásával. A könyv mellé 1 A hatékony vezetés nyomában 16

van egy meghívásunk is önnek: lépjen kapcsolatba 1.1 Hogyan használja ezt a könyvet ahhoz, hogy a vezetés világában
más, az itt leírt ötletekkel kísérletező vezetővel. rátalálhasson a megoldásokra? 16
1.2 Miért. éri meg önnek ezt a könyvet elolvasnia? 19
1.3 Miért szükséges egyáltalán az új vezetői értelmezés? 21
Fedezze fel ön is a Practify megoldásközpontú platformját, ahol a könyv 1.4 Miért és hogyan tudja a munkatársak elköteleződését elősegíteni ? 23
keretein túl is folytathatja a tanulást. 1.5 Milyen vezetési stílusok működnek legjobban a jövőben? 26
1.6 Hogyan képes egy „Nem tudom" hozzáállás az ön jövőbeli
Mit adhat önnek ez az online tér? vezetői sikereit előmozdítani? 28
további felfedezéseket tehet a megoldásközpontú munkával kapcso- 2 A megoldásközpontú vezetés értelmezése 31
latban, mindezt valós, szervezeti környezetből merítve 2.1 Mit értünk „megoldásközpontú " alatt? 31
megtapasztalhatja, milyen egy támogató közösség, akik a vezetés 2.2 Hogyan néz ki pontosan a megoldásközpontú vezetői gondolkodás? 38
megoldásközpontú területeiről osztanak meg sikersztorikat 2.3 Milyen eszközöket használnak a megoldásközpontú vezetők? 41
2.4 Milyen működést tudunk elérni a megoldásközpontú megközelítés
Ossza meg ön is a tapasztalatait és inspiráljon másokat fejlődésre egy segítség éve l? 45
· játékos környezetben! 2.5 A vezetésben konkrétan hol van helye a megoldásközpontú
szemléletnek? 48
3 Megoldásközpontú munkaeszközök 51
Itt tud belépni: 3.1 A hajlandóság erős ítése - Hogyan invitálja a munkatársakat a megoldás
vezetok.megoldasfokuszmindenkinek.hu megkeresésére? 51
3.2 A vágyott jövőre fókuszálni - Hogyan tudja a működőképes megoldáshoz
hatékonyan és hatásosan megtalálni az utat? 54
3.3 Elismerni mindent, ami már jól működik -
i e -~ Miért van közelebb a megoldás, mint azt esetleg gondolná? 59
3.4 A pozitív aspektusokat elismeréssel erősíteni - Hogyan tudja optimálisan
támogatni munkatársait? 64
3.5 Apró lépéseket meghatározni - Hogyan tud jobban lépést tartani a
dinamikus világgal ? 69
 3.6 Merjen kísérletezni! - Miért nem érdemes mindent túl A csapat erőforrásait kihasználni 146
komolyan vennie? 74 Teamcoaching-folyamatok levezetése 148
3.7 Skálázás - Hogyan tudja a sikereket mérhetővé és felhasználhatóvá Tárgyalásokat vezetni 150
tenni? 80 Különböző vezetési stílusok felfedezése 152
4. Egy megoldásközpontú beszélgetés levezetése 84 További megoldásközpontú modellek 154
5. Az első lépések megvalósítása 89 Elismerésen alapuló kultúrát teremteni 156
Rávilágítani az ellenállásra 158
MEGOLDÁSKÖZPONTÚ VEZETÉS FORTÉLYAI 93 A bizakodást erősíteni 160

Hétköznapi helyzetek 94
MEGOLDÁSKÖZPONTÚVEZETÉS:SIKERTÖRTÉNETEK 163
Értékelések levezetése 96
Ötperces coachingokat beiktatni 98 1. sikertörténet: Egy apró lépésnek köszönhető váratlan fordulat 164
Egy kis történelem 100 2. sikertörténet: Kölcsönös elismerés a sikerharang segítségével 167
Konfliktusok kezelése 102 3.sikertörténet: Egy visszajelző beszélgetés skálázással 170
Kritikus beszélgetések levezetése 104 4. sikertörténet: Munkába állás 16 év távolmaradás után 175
Kritika elfogadása 106 5. sikertörténet: Tükrözés és a részlegeken átnyúló moderáció
Teljesítményértékelést végezni 108 segítségével még több megoldásközpontúság 1 79
Megoldásközpontú kérdéseket feltenni 110 6. sikertörténet: Vezetés alulról 186
Megoldásnyelvezetet használni 112 Végezetül: egy megoldásközpontú kitekintés 190
Management by Objectives (MBO) megoldásfókusszal gazdagítva 114
Metaforák használata 116 A témához tartozó szakirodalom 192
A munkatársi értékelő beszélgetéseket jól használni 118
· · A multiskálázás művészete 120 A szerzőről 197
Megismerkedni a hálózatokkal 122
Produktív gondolkozást elősegíteni 124 És persze, hogy nem ilyen egyszerű 198
Projektek megoldásközpontú menedzselése 126
A minőségi kritériumok betartása 128
A keretfeltételeket megteremteni 130
A kockázatot másképp menedzselni 132
Kezelni a visszaeséseket 134
Elvárni az önmenedzselést 136
Hatékony megbeszélést tartani 138
A skálázás művészetének elmélyítése 140
Jól szórakozni 142
A csendet kitartani 144
10
Előszó
Kedves Olvasó!
Jöjjön el velem egy utazásra a megoldásközpontú vezetés világába! Ismerjen
meg egy hatásosan működő vezetési stílust, mely a munkatársaiban rejló
minden lehetőséget hasznosítja, és segítségével nagyon hatékonyan tud
majd jó eredményeket felmutatni. Fedezzen fel egy olyan megközelítést,
amely mind a hatékony eredményességet, mind pedig magukat a munka-
társakat állítja elismerően a középpontba. Tartson velem, induljunk a meg-
oldások nyomába!
A vezetés egyre komplexebb és egyre többet követel. A bevett vezetési
módszerek azonban ezt a dinamikát aligha szolgálják ki. A megoldásköz-
pontú vezetés más: kifejezetten a mai dinamikus
„Ha a cselekedetei másokat arra világhoz adaptálódik. Ez a vezetési stílus látható-
inspirálnak, hogy többet álmodjanak,
an hatékony, mivel egyrészt konzekvensen a vá-
többet tanuljanak, többet tegyenek
gyott jövőre fókuszál, másrészt a munkatársakban
és többet hozzanak ki önmagukból,
akkor ön vezető." rejlő összes potenciált bevonja a megoldás megal-
John Quincy Adams kotásába. Gyakran nemcsak a dolgozók elkötele-
ződését növeli jelentősen, hanem tartós jó megol-
dásokhoz is vezet. Azok a vezetők, akik eszerint dolgoznak, arról számolnak
be, hogy jobb eredményeket érnek el, munkatársaik motiváltabbak és elkö-
telezettebbek, sőt ők mint vezetők összességében jobban érzik magukat a
vezetői szerepükben. Habár a vezetésnek ezt a fajtáját világszerte sikeresen
alkalmazzák, a szakirodalom mind ez idáig még alig fedezte fel. Ez a könyv
ezért ahhoz szeretne hozzájárulni, hogy ez a vezetési stílus nagyobb nyilvá-
nosságot kapjon, és a vezetők könnyebben hozzáférhessenek. Mindezeket
elsősorban ezzel a vezetési stílussal szerzett saját tapasztalataimra alapo-
zom, amelyeket a vezetői szerepben, valamint vezetőképzőként gyűjtöttem.
A megoldásközpontú megközelítés, amelyet a hetvenes évektől Stevc
de Shazer, lnsoo Kim Berg és csapatuk Milwaukee-ban, a Brief Családte-
rápiás Központban kifejlesztett, az utóbbi évtizedekben szervezetekben is
megvetette lábát. Abban a szerencsében volt részem, hogy tíz évvel ezelőtt
SolutionSurfers Magyarország
, ".
11
ó bevezetett ebbe a varázslatos világba, és azóta számtalan meg-
Peter Szab
ldásközpontú úttörővel találkozhattam, együtt dolgozhattam velük, és kö-
0..
zosen r.e:ilesztettük tovább ezt a megközelítést. Nagyon jól emlékszem pél-
i,'J
dául a 2005. évi SOLWorld konferenciára, ahol találkoztam lnsoo-val, aki
utánozhatatlanul arra motivált, hogy a megoldásközpontú megközelítést a
szervezetben tovább kutassam. Vagy a sok izgalmas és baráti beszélgetésre
ol an személyiségekkel, akik mérvadók a megoldásközpontú megközelítés
el:rjesztésében, mint például Paul Z. Jackson, Mark McKergow, Jenny
Clarke, Harry Kormann, Michael Durrant, Gale Miller, Kirsten Dierolf,
Janet Beavin Bavelas, Chris lve_~on, Daniel Meier, Michael Hjerth, Yasu-
teru Aoki vagy Peter Röhrig. Ok azok - és még sokan mások a számos
SOLWorld konferenciáról (www.solworld.org) -, akik nemcsak jó barátaim
lettek, de valóban lelkesítettek, motiváltak és inspiráltak. Szeretnék ezért
mindnyájuknak szívből köszönetet mondani.
A legnagyobb köszönet pedig azokat illeti, akik a magánéletemben ins-
piráltak. Különösen Sabrina Lorentz és Marianne Geurts, akiknek ezt a
könyvet szívből dedikálom, valamint Manuela Widera, aki coacholt engem,
Susanne Burgstaller, Beatriz Vazquez, Mayra Burger, Verena Glanzmann,
Julia Kalenberg és Elfriede Czerny, akik az érdeklődésükkel és a meglátása-
ikkal folyamatosan támogattak. Köszönettel tartozom azoknak a szerzők­
nek is, akik a 3. részben olvasható sikertörténeteket megírták.
Ezenfelül köszönetet szeretnék mondani Pierre-Yves Kochernek és
Lukas Scheibernek (www.kocher-scheiber.ch), akik a „Solution Focused
Leadership Survey" -t (Megoldásközpontú vezetői felmérés - a ford.) levezet-
ték, valamint Kaudela-Baumnak és a Luzerni Egyetemnek a nagyvonalú
hozzájárulásáért, illetve Jean-Paul Thommennek és Judith Henzmannak a
Versus Kiadótól a nagyszerű együttműködésért.
A megoldásközpontú vezetést nagyon gyakorlatorientáltan szeretném
bemutatni önnek, kedves olvasó. Nemcsak háttér- és eszközmagyarázatokat
fog találni, hanem sok példát és vezetési ötletet is, amelyeket azonnal meg
is valósíthat a saját vezetői gyakorlatában. Mint más tevékenységeknél, itt
is a gyakorlat teszi a mestert. Ezért tudatosan megismételtem többször is a
legfontosabb összetevőket, és azokat a megfelelő vezetői elgondolásra vagy
az adott példára igazítottam.
Godat Megoldások nyomában ..__ _ _ __
- --- ~-
<_.-j'• .
1
 12 13

Ez egyrészt azt eredményezi, hogy úgy tudja olvasni ezt a könyvet, mint
egy útmutatót: akár az elejétől a végéig, de akár valahol középen is felütheti
egy kulcsszónál, vagy a végén, a sikertörténeteknél. Másrészt az ismétlések
segíthetnek abban, hogy a tartalmat a többszöri olvasással elsajátítsa, ezáltal
a gyakorlatban is minél előbb kompetensen alkalmazza majd.
A megoldások nyomába indulva teljes szívemből kívánok önöknek
nagyon sok örömet. Meggyőződésem, hogy hamarosan megünnepelhetik
majd az első sikereket ezen a területen!

Kehrsiten, 2014 januárjában

Dominik Godat

Ki kell taposnod az ösvényt,

hogy legyen ösvény, amin elindulhatsz.
Ui. A hatékony vezetés lenyűgöz! Ezért érdekelnek annyira az önök
megoldásközpontú vezetéssel kapcsolatos tapasztalatai. Ne habozzon, ve- Indián mondás
gye fel velem a kapcsolatot:
Dominik Godat l leadership@godat.ch I www.godat.ch

r--------.......... SolutionSurfers Magyarország Godat Megoldások nyomában --------1

A MEGOLDÁSKÖZPONTÚ VEZETÉS
ÁTTEKINTÉSE
 16
1 A hatékony vezetés nyomában
1.1 Hogyan használja ezt a könyvet ahhoz, hogy a vezetés
világában rátalálhasson a megoldásokra?
Ez a könyv egy útmutató, és arra invitálja önt, hogy megismerje a megoldásköz-
pontú vezetés világát. A kompakt áttekintésen kívül gyakorlati beavatkozásokat
és sikertörténeteket is kínál már jól bevált módszerekből, amelyek segítenek a ha-
tékonyabb vezetésben. Kezdje ott, ami önt a leginkább érdekli, és olyan egyedi
módon fedezze fel ennek az új világnak az első nyomait, amilyen egyedi a ve-
zetési stílusa.
Mennyire hatékony az ön vezetői munkája? Vagy másképp feltéve a kérdést:
A megfelelő dolgokat teszi-e mint vezető a mindennapokban? Mindkét
kérdést csak maguk az illetékesek tudják megválaszolni, azaz ön, a munka-
társai, a felettesei és a beosztottai. Amilyen egyéni az ön helyzete, pontosan
olyan egyéninek kell lennie a vezetésének is. Ön az egyetlen ember, aki
éppen ebben a szerepben a specifikus kiindulási helyzetével ezeket a mun-
katársakat vezeti. El kell döntenie, hogy milyen vezetési folyamatokat kez-
deményez, és meglátása szerint mi illik a helyzethez. Mindezt rendszerint
nem kívülállóként teszi, hanem jellemzően már része a vállalati kultúrának.
Főnökei és az érdekelt csoportok elvárásai, a saját tapasztalatai és a témá-
val kapcsolatos elvárásai befolyásolják. A szituatív vezetésnek ez a fajtája
nagyon magas követelményeket állít ön elé, hiszen nem pusztán követnie
kell azt, amit korábbi vezetőitől megismert, hanem önállóan egyéni megol-
dásokat kell találnia.
Ez a könyv szeretne a mostani és a jövőbeni vezetési feladataiban segít-
ségére lenni egy új vezetési értelmezést mutatni pragmatikus megoldások-
kal, melyeknek segítségével a vezetői szerepét hatékonyabban tudja majd
ellátni. A sok gyakorlati példa segíti, hogy a mindennapokban azonnal al-
kalmazhassa is.
Ahogy az újdonságoknál az lenni szokott, az elején lehet, hogy kicsit
zavarosnak fog tűnni. Ez körülbelül olyan, mint amikor egy új országot akar
bejárni, ahol egészen °más a kultúra. Sok minden nagyon új, és először meg
111--- - - - - - SolutionSurfers Magyarország
17
kell tanulni tájékozódni. Gyakran azonban még az is, ami először ismerős­
nek tűnik, a második pillantásra már meglepően más. Vagy az, ami nagyon
másnak látszik, a lényegét tekintve mégiscsak ugyanaz. Az útmutatómmal
arra invitálom, hogy ezt a vezetési stílust lépésről lépésre megismerje.
A könyv első része a kérdések mentén kompakt áttekintést nyújt, mely-
nek részei úgy épülnek fel, hogy először dőlt betűvel egy rövid választ kap
a kérdésre, később pedig részletesebben is kibontjuk azt. Lezáráskor egy
megfontolásra ajánlott gondolat arra kíván inspirálni, hogy az olvasó reflek-
táljon a saját vezetési gyakorlatára.
Indulásként az első fejezetben szeretném felkelteni az érdeklődését az
utazás iránt, és felvázolni,
• miért éri meg önnek ezt a könyvet elolvasnia (1.2 fejezet),
• miért szükséges a vezetés egy újabb értelmezése (1.3 fejezet),
• mi miatt fontos, és hogyan tudja a dolgozók elköteleződését erősíteni
(1.4 fejezet),
• mely vezetési stílusok működnek majd a jövőben (1.5 fejezet), valamint
• hogy a jövőbeni vezetői sikereit hogyan képes egy „Nem tudom" meg-
közelítés előmozdítani (1.6 fejezet).
A második fejezetben áttekintést kap a megoldásközpontú vezetés ér-
telmezéséről.Konkrétan rávilágítok, hogy
• pontosan mit értünk megoldásfókusz alatt (2.1 fejezet),
• milyen alapfeltevéseket ölel fel a megoldásközpontú vezetési értelmezés
(2.2 fejezet),
• a megoldásközpontú vezetők konkrétan mit is csinálnak és milyen esz-
közöket alkalmaznak (2.3 fejezet),
• milyen hatást lehet mindezzel elérni (2.4 fejezet),
• milyen helyzetekben lehet ezt a vezetési stílust alkalmazni (2.5 fejezet).
A 3. fejezet a leggyakrabban használt eszközöket gyakorlatorientáltan
mutatja be és leírja,
• hogyan tudja növelni a munkatársai megoldáskészségét, és hogyan tudja
őket meghívni a megoldáskeresésre (3.1 fejezet),
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés ------.1
18

hogyan tud a vágyott jövőre fókuszálni annak érdekében, hogy hatéko- ú mint egy útikönyvet, ezt is különbözőképpen lehet olvasni.
nyan és eredményesen tudjon megoldásokat találni (3.2 fejezet), Cs ak
ki azgy, elején kezdi es , 1eJezetro
e "1 1eJezetre
r · , · I
veg1go vassa.
M,aso k egy
. hogyan lehet a már jól működő dolgokat felismerni (3.3 fejezet), Van, ~ an alkalmazható intervenciót keresnek, és a 2. részben levő kulcsz-
hogyan tudja a munkatársakban a pozitív aspektusokat megerősíteni .. ,aknái kezdik. Talán e1"oszor
konkret .. , r , k, k . 2 r .
szeretne at1ogo epet apm a . reJ~zet
elismeréssel optimálisan támogatni őket (3.4 fejezet), ' sza\i"n ma'd inspirációt akar meríteni a 3. fejezet sikertörténeteiből. Ugy
hogyan lehet a következő apró lépéseket kitűzni (3.5 fejezet), alapJa ' .c.1 Jezt az úi világot, ah ogy az onne k a 1egio
„ · bb , h'1szen a saJat
· , tanu-
fedezze 1e 'J , ,,.
hogyan tud kísérleteket használni ahhoz, hogy a megoldásfókusz fenn- , , ak ön a legfőbb szakertoJe.
1asan
maradjon (3.6 fejezet), és Úti beszámolóknál nem szo k at1an, es
, itt
· 1s
· e101or
"r d lh
u at, h ogy b izonyos
·
hogyan lehet a sikereket skálák segítségével mérhetővé és haszno á , k az utazás ideJ· én különösen megtetszenek, ezért megfogalmazó-
be1yszme
tenni (3.7 fejezet). dik önben az igény, hogy ezt az~ utat a saját gyakorlatában egy az egyben
va csak részben újra bejárja. Es ki tudja? Talán hamarosan ön is mesél
A 4. fejezet felvázolja, hogy egy megoldásfókuszú beszélgetés rendelke. m~ saját megoldásközpontú tapasztalatairól, és ezzel másokat is lenyűgöz.
zésre álló eszközeit hogyan tudja bevetni. Bár a munkatársak a vez~tésnek
ezt a fajtáját rendszerint kifejezetten kedvelik, az 5. fejezet azt tanácsolja,
hogy apró lépésekkel kezdje. Ezekre építse fel azt, ami az egyéni vezeté i
gyakorlatában működik, és oda építse be ezt a megközelítést, ahol annak ---------------- Megfontolásra $JJ
Mit vár, hogy a könyv milyen hatással lesz vezetői viselkedésére?
értelmét látja.
Keresi a konkrét felhasználási lehetőségeket és a gyakorlati eljárásokat?
Akkor a 2. rész tetszik majd, amelyik az egyes témákat egyenként egy dup- 1.2 Miért éri meg önnek ezt a könyvet elolvasnia?
la oldalon gyakorlatorientáltan elmélyíti. Pár perc elteltével olyan konkrét
felhasználási lehetőségeket kap, amelyeket közvetlenül át tud ültetni agya- Ebben a könyvben egy újfajta vezetési értelmezéstfog megismerni, amely nagyon
korlatba. Érdekli, például, hogy ezzel a megközelítéssel hogyan tudja a» A jól igazodik az aktuális, illetve jövőbeli vezetési követelményekhez. Ez a könyv
munkatársi értékelő beszélgetéseket jól használni és » Hatékony megbesú- megmutatja önnek, hogy a gondolkodásmódjában, valamint abból következően
lést tartani? Vagy hogyan tud » Elismerésen alapuló kultúrát kialakítani? a tevékenységében is kialakult apró, ámde annál hatékonyabb változtatásokkal a
Esetleg szeretne a mindennapokban megoldásközpontú interakciókat foly- munkatársakban rejlő potenciált hogyan lehet optimálisan arra fordítani, hogy
tatni vagy» Hatékonyabb kritikus beszélgetéseket folytatni? Netalán hasz- megtalálja a megoldásokat.
nosnak találja a munkatársakat a visszaesések során támogatni (» Kezelni a
visszaeséseket), vagy szeretne konfliktusokat jobban moderálni(» Konflik- Feltehetőleg már ön is észrevette: a vezetés egyre többet követel, az önnel
tusok kezelése)? szembeni elvárások pedig egyre növekednek. A klasszikus vezetési stílusok
Ha ön, hozzám hasonlóan, szeret először a gyakorlatból sikertörténete· azonban az évek alatt nem változtak, és alig vesznek tudomást az egyre nö-
ket olvasni és azokon fellelkesülni, akkor a 3. rész éppen önnek való. A2 5. vekvő elvárásokról. Mindez ahhoz vezet, hogy a vezetők nemcsak leterhel-
történet különböző felhasználási területeket mutat konkrét intervenciókkal tekké, hanem túlterheltekké is válnak. Szükséges tehát egy modern vezetői
és azoknak az adott megoldásközpontú vezetői praxisra gyakorolt specifi· értelmezés. Ebből a könyvből olyan vezetési módot ismerhet meg, amely
kus hatásaival. · adózik ennek a fejlődésnek.

SolutionSurfers Magyarország
20
A megoldásközpontú vezetés egy kifejezetten feladat- és munka.
társ-orientált vezetési stílus, amely arra specializálódik, hogy megtalálja a
megoldásokat, miközben hasznosítja a résztvevőkben rejlő teljes potenciált.
Ehhez a vezető, a munkatársak és az egyéb érdekeltek hatékony kommuni-
kációja áll a középpontban.
Ön vezetőként ebben az értelmezésben egyszerűen szólva azáltal
emelkedik ki, hogy azokat a megfelelő kérdéseket teszi fel (3. és 4. fejezet,
» Megoldásközpontú kérdéseket feltenni), amelyek a munkatársak figyel-
mét a problémáról a megoldás szintjére irányítják:
A problémák elemzése helyett a vágyott jövőre és a következő apró lé-
pésekre fókuszálnak, valamint
Láthatóvá és hasznossá teszik a munkatársak számára azt, ami már jól
működik, illetve a már meglévő erőforrásokat is.
A vezető egyik fontos kompetenciája ezenkívül a „nem tudó" hozzáállás,
amely a munkatársak megoldási ötleteit állítja a középpontba. Itt a kérdések
elsősorban azt szolgálják, hogy a másikban hasznos önreflexiót váltsanak ki,
ezáltal új eljárásokat fedezzen fel és előrelépéseket tegyen.
Sokféle az a hatás, amelyet a megoldásközpontú vezetéssel el lehet érni
(2.4 fejezet). A Megoldásközpontú vezetői felmérés, egy világszerte lebo-
nyolított kutatás a megoldásközpontú vezetésről, arról számol be, hogy a
megkérdezett vezetők az új értelmezésnek köszönhetően jobb eredménye-
ket érnek el és a munkatársak pozitív viselkedését tapasztalják. Saját vezetői
szerepükről pedig általános jobb érzést fogalmaztak meg. (Godat, 2013a),
A megoldásközpontú vezetéssel nemcsak a hatékonyságot növeli, ha-
nem a saját vezetői erejét is!
b Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
Mit vállal már ma ahhoz, hogy a munkatársak teljes potenciálját hasznosítani
tudja a megoldás megtalálásában?
SolutionSurfers Ma gyarország
. ';.,;:· ~ ,, . .
t.J Miért szükséges egyáltalán az új vezetői értelmezés?
A ,vezetés új raértelmez ése azért sz ükséges, mert a klasszikus vezetői modellek
nem a komplex és egyre többet követelő világot szolgálják. A megoldásközpontú
i,ezetésse/rövid időn belül növeli a vezetői hatékonyságát, könnyebben és hatáso-
sabban mozog majd az egyrefokozódó dinamikában.
Ú Y tűnik, a világ valóban gyorsabban forog, mint korábban. A vezetés
k:mplexebb lett, és a vezetőkkel szemben támasztott elvárások egyre csak
nőnek. A növekvő globalizációval számtalan területen fokozódik a verseny-
helyzet. Az új kommunikációs formák gyorsabb döntési ciklusokat tesznek
lehetővé és várnak is el egyben. A tudás ugyan bármikor hozzáférhető, de
nagyon gyorsan változik. Ami ma még helyesnek tűnik, az holnapra túlha-
ladottá válik.
A sebességen kívül azonban az érdekcsoportok támasztotta elvárások
is erősen megnőttek. Nemcsak az ügyfelek várnak el jogosan csúcsteljesít-
ményt, de a munkavállalók is magasabb elvárásokat támasztanak. Mindeh-
hez a nyilvánosság még növekvő társadalmi felelősségvállalást is követel a
vállalatoktól. És nem valószínű, hogy a közeljövőben ez a tendencia gyen-
gülni fog.
A vezetőket ma tehát erősen leterhelik. Számos nyugati ország demo-
gráfiai struktúrája azt sugallja, hogy a vezetői követelmények a jövőben
még tovább erősödnek. Az elmúlt három évtized alacsony születésszáma
azt mutatja, hogy egyre kevesebb vezetővel lehet számolni. Ez növeli a
munkáltatókon és a jelenlegi vezetőkön a nyomást: tovább élesedik a harc
a munkavállalókért, a vállalatoknak vonzó munkahelyet kell biztosítaniuk.
A vezetői feszültség egyre növekszik, hiszen nincs elég vezető. A munka-
erőhiányt a nagyobb népességű országokból jött munkaerővel igyekszünk
kompenzálni, ezáltal növekszik a kulturális sokszínűség, amihez viszont a
vezető magasabb szintű interkulturális kompetenciája szükséges.
A klasszikus vezetési stílusokat egészen más időkre találták ki, ame-
lyek a fent említett dinamikát szinte egyáltalán nem veszik figyelembe. A
vezetők tehát gyakran nemcsak leterheltek, hanem egyenesen túlterheltek.
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés -----.a:.. . .
--- -
·~-- "' ·. -~-·
 Egyre nehezebb a vezetői pozícióban hosszú távon elégedettnek és egész,
ségesnek maradni.
Egy új vezető számára elengedhetetlen, hogy
a fokozódó sebességgel,
a gyorsabb döntési ciklusokkal,
a tudás egyre rövidülő lejárati idejével,
az egyre nagyobb elvárásokkal rendelkező érdekcsoportokkal, valamint
a vezetéssel járó egyre növekvő demográfiai feszültséggel, a munkavál-
lalók erősödő elvárásaival és az egyre inkább megkövetelt interkulturális
ismeretekkel
is meg tudjon birkózni, miközben a vállalat versenyképességét és a munka-
vállalók, valamint a vezetők teljesítményét hosszú távon tudja biztosítani.
Amint azt a 2. fejezetben látni fogja, a megoldásközpontú vezetés eze-
ket az aspektusokat megdöbbentő egyszerűséggel képes kezelni. Néhányan
önök közül zökkenőmentesen tudják majd ötvözni ezt az új vezetői értel-
mezést az eddigi felfogásukkal. Mások számára első látásra talán meglepő­
nek tűnik, és magasabb hajlandósági szintre lesz szükségük a befogadásá-
hoz.
íl:n Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Az ön vezetői értelmezésének mely összetevői azok, amelyek jól alkalmazkod-
nak az önnel szemben támasztott aktuális és jövőbeli vezetői elvárásokhoz?
SolutionSurfers Magyarország
'.,
Miért és hogyan tudja a munkatársak elköteleződését
t.4
elősegíteni?
.. ek az a faladata, hogy segítse a munkatársak elköteleződését, mert az ilyen
On:kavállalókkal nemcsak a vállalat összteljesítménye növekszik, hanem ajövőbe­
m~demo rájiai kihívásokkal szemben isfelvérteződik. A munkavállalók értékelik a
'K
m. zta kereteket, szeretnének h ozza;aru
,. , l ni· a sz·kerekh ez, va,amznt
' · arra zs· vagyna
, k,
: elismerjék őket és eredményesek legyenek. Mindezt a megoldásfókuszú vezetés
./::elembe veszi, és a munkatársak elköteleződését nagymértékben képes növelni.
A kollégák képezik a vállalat legértékesebb vagyonát a versenyképességé-
nek biztosításához. Ez a hitvallás az utóbbi években a gazdasági szereplők
részéről egyre nagyobb hangsúlyt kapott. Számos vállalatnál tehát azokat
a koncepciókat részesítik előnyben, amelyek a munkatársak megnyerésére,
fejlesztésére és megtartására helyezik a hangsúlyt. Vajon valóban ennyire
fontos szerepet töltenek be a munkatársak? Igen, de csak akkor, ha teljesítő­
képességüket elkötelezetten a vállalat szolgálatába akarják és tudják állítani.
Az Employee Engagement1 témájában készült tudományos kutatások
megmutatják, hogy a magasabb elkötelezettséggel büszkélkedő területek
szignifikánsan jobb összteljesítménnyel rendelkeznek. Ezek a területek pél-
dául nemcsak magasabb ügyféllojalitást, profitot és produktivitást mutatnak
- miközben egyre csökken a :fluktuáció és alacsonyabb a hiányzási ráta-, de
magasabb minőségben is termelnek (Harter et al. 2009, 3).
A magasabb munkavállalói elkötelezettség jelentős előnyökkel járhat.
De hogyan lehet ezt erősíteni? A Gallup - nemzetközi tanácsadó cég - az
elmúlt harminc évben végzett kutatási eredményei azt mutatják, hogy ezt
mindenekelőtt a közvetlen vezetés befolyásolja.
A munkavállalók azt szeretnék, hogy
• fontos hozzájárulásuk lehessen a vállalat sikeréhez
a felettesük emberként bánjon velük,
a fejlődésüket támogassák és
1 Employee Engagement, azaz munkavállalói kötelességtudat: arra a kérdésre próbál vála-
swlni, mire van az alkalmazottaknak szükségük ahhoz, hogy teljes odaadással és elégedetten
tudják és akarják a legnagyobb teljesítményt nyújtani.
. ,-.~.;'!'
 24
egy tiszta, meghatározott keretet érzékeljenek, melyben a kollégáikkal
közösen magas minőséget képviseljenek.
A vezetők nagy részének meggyőzően hangzik ez a négy pont, különö-
sen ha végiggondolják, hogy nekik milyen feltételek szükségesek ahhoz,
hogy igazán elhivatottak legyenek. Mindezt azonban a klasszikus vezetési
stílusok csak részben veszik figyelembe. A Gallup a 2012-es Engagement
Indexben abból indul ki, hogy csak Németországban a kizárólag a belső
felmondásokból eredő nemzetgazdasági költség 125 milliárd euró évente
(Gallup, 2013).
Egy olyan vezetési stílusnak, amely a munkatársak elkötelezettségét
képes erősíteni, munkatárs-orientáltnak kell lennie. Ez ugyanis a munka-
társakat elismeri, a fejlődésüket előmozdítja, a felelősséget átengedi annak
érdekében, hogy hozzájárulhassanak a vállalat sikerességéhez. Ám ezzel
egyidejűleg magas feladatorientáltságot is kell mutatnia, azaz tiszta és hatá-
rozott kereteket, hogy magas minőségi igényt érjen el.
A megoldásközpontú vezetés mindezeket teljes körűen lefedi. A megol-
dásközpontú megközelítéssel dolgozó vezetők a munkatársaikra úgy tekin-
tenek, mint akik szakértők a saját egyéni területükön, és ennek megfelelően
adják át nekik a felelősséget (2.2 fejezet). Ezáltal a munkatársak jelentősen
hozzájárulnak a vállalat sikerességéhez. A feletteseik elismerik és támogat-
ják őket (2.2 fejezet és 3.4 fejezet). Ezeken kívül a megoldásközpontú veze-
tők egyértelmű keretet biztosítanak, amelyen belül meghívják a kollégákat
a megoldások megalkotására (3.1 fejezet), a vágyott jövő lefestésére (3.2
fejezet), a már jól működő dolgok felismerésére, a megoldás megkeresése
érdekében történő hasznosításukra (3.3 fejezet), illetve a következő apró
lépések lehetővé tételére (3.5 fejezet).
A gyakorlatból kiemelt 5 sikertörténet (3. rész) szintén azt mutatja, ho-
gyan sikerült a megoldásfókusznak köszönhetően a munkatársak elkötele-
zettségét erősíteni.
~Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Mi az, amit már ma sikeresen tesz annak érdekében, hogy a munkatársai loja-
litását erősítse? Miből veszik ezt észre a kollégái?
w---------- SolutionSurfers Magyarország
t.5 Milyen vezetési stílusok működnek legjobban a
jövőben?
Ahhoz, hogy a jó"vőben sikeresek legyenek, a vezetési stílusoknak még jobban a
munkatdrsakra kellfókuszálniuk, mikó"zben ezzel egyidejűleg célorientáltaknak
is kell lenniük. A megoldáskó"zpontú vezetés nagyrészt mindkét kó"vetelménynek
eleget tesz, ezért küló"nösen jól illeszkedik egy olyan világhoz, ahol egyre nőnek az
elvdrdsok és erősó"dik a dinamika.
Ahhoz, hogy elkötelezett dolgozókat vonzzunk be, és hosszú távon meg
is tartsuk őket, a modern vezetési stílusoknak egyrészt nagyon munka-
eró-központúaknak kell lenniük, másrészt magas feladatorientáltságot is
kell mutatniuk (1.4 fejezet). Ezenkívül a komplex, állandóan változó világ-
ban is helyt kell állniuk (1.3 fejezet).
Az utolsó évtized vezetői irodalmát átlapozva feltűnik, hogy a legtöbb
klasszikus vezetési stílus vagy elsősorban a feladatorientáltságot helyezi a
fókuszba (ilyen például a tekintélyelvű vagy a heroikus vezetési stílus), vagy
pedig elhatárolódásképpen hangsúlyozzák a munkatárs-orientáltságot (pél-
dául a karitatív vagy szolgáló vezetésnél). Vannak továbbá olyanok, amelyek
egyiket sem ragadják meg az előző két dimenzióból (lásd a laissez faire
vezetést).
Klasszikus vezetési módszerek:
• Tekintélyelvű: a vezető megmondja, a beosztottak végrehajtják.
• Heroikus: a vezető mint „hős" masíroz elöl, a beosztottaknak pedig az a
dolguk, hogy kövessék.
Karitatív: a vezető elsősorban a munkatársakról és az ő jóllétükről gon-
doskodik.
Szolgáló: a vezető a munkatársak szolgálatába áll.
• Laissez faire: a vezető egyszerűen hagyja, hogy a munkatársai cseleked-
jenek.
• Együttműködő: a vezető a munkatársak jóllétére és az elvégzendő fela-
datra egyaránt fókuszál.
26 27

Habár ezek a vezetői megközelítések bizonyos helyzetekben helyénva-

lók, ma már a tekintélyelvű, a heroikus, a karitatív, a szolgáló vagy akár a
laissez faire vezetés nem tud sikereket ígérő vezetési kereteket biztosítani.
1. ábra: Vezetési stílusok a munkatárs- és feladatorientáltság spektrumában
Magas munkatársközpontúság
Karitatív
.Toródom veled 1"
A megoldásfókuszú vezetés ennek az elvárásnak különösen eleget tesz,
mivel a fókusz erős mind a munkatársakon, mind pedig a feladaton, hiszen
a vezető
a munkatárs-orientáltság szintjén:
o a munkatársakat a saját munkaterületük szakértőinek tekinti (2.2,
3.2 fejezet);
o bevonja a munkatársak tapasztalatait és a már most jól működő dol-
gokat (2.2, 3.3 fejezet);
o a munkatársakat komolyan veszi és értékeli (2.2, 3.4 fejezet);

Ol Szolgáló aJeladatorientáltság szintjén:

,ro
V)
-::J .Szolgállar 1•
:s::
QJ
o a probléma helyett a megoldásra fókuszál (2.2 fejezet);
e0 <O
QJ o növeli a megoldáskészséget, és a munkatársakat a megoldás megal-
0. Ul
N
:o rt· kotására buzdítja (3.1 fejezet);
~ ru
a. o a munkatársakkal a vágyott jövőre fókuszál (3.2 fejezet);
ro
-0 ~
~ A° o láthatóvá teszi azt, ami már jól működik, és ezt pozitív visszajelzéssel
~
o:
erősíti meg (3.3 és 3.4 fejezet);
N
>, Heroikus -0
0
e
0
::J
o apró, reális végrehajtási lépésekre figyel, hogy növelje a siker való-
V)
u
.Kovess engem. en
vagyok a hős!" c-
színűségét (3.5 fejezet).
Ul
ro QJ,

<i Laissez- <O

Autoriter
Faire A megoldásközpontú vezetés nem egyedül képviseli ezt az ügyet. A transz-
.En megmondom, te
„Hagyom. hadd végr hajtod!"
csináld!" formációs vezetés, az Appreciative lnquiry (AI), valamint a pozitív vezetés
szintén a hasonló elemeket hangsúlyozza (» Különböző vezetési stílusok
Alacsony munkatársközpontúság felfedezése).

Dinamikus világunk, a vállalatok felé támasztott megemelkedett elvá- _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra

rás, valamint az elkötelezett munkavállalók iránti növekvő igény a vezetők­ Miről veszi észre a jövőben, hogy a vezetési stílusa munkatárs- és egyben fel-
től mindinkább és egyre erősebb együttműködő vezetői hozzáállást követel, adatorientált is (lett)?
amely mind a munkatársakat, mind pedig az elvégzendő feladatokat a kö-
zéppontba állítja.

SolutionSurfers Magyarország Godat Megoldások nyomában I Áttekintés - - - - - -

28
1.6 Hogyan képes egy „N em tudom" hozzáállás az ön
jövőbeli vezetői sikereit előmozdítani?
A vezetők arra használhatják a ,,Nem tudom" hozzáállásukat, hogy kinek-ki-
nek az erőforrásait optimálisan vonják be, ezáltal emeljék a sikerfaktort. Ehhez
azonban úgy kell a munkatársakra tekinteniük, mint akik a saját munkaterüle-
tük szakértői, akiknek teret is kell adniuk.
A vezetés még mindig erősen összekapcsolódik a szaktudással. Számos ve-
zető korábban mint munkatárs a szaktudásával vált sikeressé. Előléptetés­
kor a kiváló szociális kompetenciákon kívül a szaktudás a fő kritérium. A
vezetői szerepkörbe érkezvén szakértőként akarnak kitűnni. Ez azonban
nehézkes, hiszen feladatkörük nem annyira szakértelmet, mint inkább álta-
lános vezetési, szervezési és koordinációs funkciókat követel.
Amikor olyan kollégákat vezet, akik mindnyájan ugyanazt - a szinte
változatlan - munkát végzik, egy ideig talán még működik is. De hama-
rosan felismeri majd, hogy a munkatársak feladata sorra megváltozik, és
az idő múlásával egyre kevesebbet tud majd a részletekről. A heterogén
munkafolyamatokban, a nagy területeket átfogó vezetésnél, a dinamikus
munkaterületeken vagy olyanoknál, ahol változnak az elvárások, ez még
nehezebbé válik. Az egyre növekvő komplexitás és dinamika csakúgy, mint
a vezetők egyre nagyobb hiánya - az ezzel járó megnövekedett vezetői te-
rületekkel - abba az irányba mutat, hogy a jövőben ez sokkal nehezebb lesz.
ÍÓJ Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Egy 1-től 10-ig tartó skálán mennyire ismeri jól munkatársai mindennapi fel-
adatait. napi teendőit és a munka egyes lépéseit? Hol állnak a munkatársai
ezen a skálán?
A munkatársak általában saját tevékenységük szakértői . Feletteseiknél
jobban ismerik a munkamódszereket, a pontos munkamenetet, az eszkö-
zöket, a rendszereket . és mindent, ami hozzájuk tartozik. Ha vezetőként
ugyanazzal a szakértelemmel szeretne rendelkezni, mint munkatársai, ak-
Solut ionSurfers Mag yarors zág
kor mindnyájuk összes munkafázisát ismernie kellene, hogy azt szükség
esetén elvégezhesse. Ez azonban nemcsak értelmetlen, hanem egyszers-
mind lehetetlen is.
Miben lehetne tehát szakértő? Természetesen a vezetésben! Ennek ön
ismeri legjobban a napi munkamenetét, a felmerülő igényeit és kihívásait.
Hogy mindenkinek az erősségét optimálisan kamatoztathassa, a mun-
katársait mindenképpen saját területük szakértőiként kell kezelnie. Ez
nemcsak jobb megoldásokat tesz lehetővé, hanem a munkatársai elhiva-
tottságát is növeli, hiszen ők nagymértékben hozzájárulnak a sikerekhez, és
értékelik a munkájukat.
Az a kompetencia, amit a jó vezetőknek ki kell magukban építeniük
ehhez a szerephez, első látásra talán paradoxnak tűnhet, ugyanis egy „N em
tudom" hozzáállást kell elsajátítaniuk.
Azok a vezetők, akik azt hiszik, hogy minden területen ők a szakértők,
rendszerint nem jól hallgatják meg a beosztottakat, gyakran azt gondolják,
hogy csak ők ismerik a megoldást, és erről igyekeznek meggyőzni a mun-
katársaikat. Mint módszer ez rendkívül káros, mert általa leggyakrabban
csak az optimálisnál gyengébb megoldások születnek. Ezért lenne fontos
a vezetőknek megtanulniuk a „Nem tudom" attitűdöt, hogy a beosztottaik
szakértelmére és helyzetfelismerésére hagyatkozzanak.
• Hogyan látják a munkatársak a helyzetet?
• Milyen célokat szeretnének a munkatársak az adott helyzetben elérni?
• Az ő szempontjukból mi az, ami már most is működik?
• A múltban mi volt a munkatársak receptje a sikerhez?
• Hogyan oldottak meg hasonló helyzeteket?
• Mi teszi őket bizakodóvá, hogy egy lépéssel előrébb juthatnak?
• Honnan veszik majd észre a kollégák, hogy egy lépéssel előrébb tarta-
nak?
• A munkatársak szempontjából milyen következő lépéseknek van értel-
mük?
Azoknak a kollégáknak, akik még mindehhez nem szoktak hozzá, szük-
ségük van egy kis időre, hogy hozzászokjanak (3.1 fejezet). Ez úgyszintén
nem meglepő: eddig gyakran megmondták nekik, hogy mi lesz a legjobb,
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
 tehát az idevágó kompetenciájukat nemigen tudták használni. Ha azonban
a munkatársak megszokják ezt, akkor önt mint vezetőt valószínűleg ha-
marosan lenyűgözi az a tény, hogy munkatársai mennyi mindent tudnak,
és milyen kiváló megoldások születnek. Ezek általában sokkal jobbak mint
azok, amelyeket a vezető magában kigondol. Ráadásul a kollégák megkap-
ják a jól megérdemelt elismerést is.
Ez persze nem azt jelenti, hogy ön tartalmilag sehogyan sem segíthetne
a megoldásban. Ezt természetesen továbbra is megteheti. Csak arra szeret-
ném felhívni a figyelmét, hogy munkatársait tekintse saját területük szak-
értőjének, és kapcsolja össze tudását, tapasztalatát az ő ismereteikkel. Így
olyan megalapozott és hosszan tartó megoldások születhetnek, amelyekhez
a munkatársai is hozzájárultak, akik éppen ezért gyakran különösen moti-
váltak. Ily módon jól kiaknázza az erőforrásokat, ugyanakkor nagymérték-
ben növeli vezetői sikerességének valószínűségét is.
$:n Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Honnan állapítják meg munkatársai a következő beszélgetés alapján, hogy ön
optimálisan alkalmazza a „Nem tudom" hozzáállást?
SolutionSurfers Magyarország
A megoldásközpontú vezetés értelmezése
2
Mit értünk „megoldásközpontú" alatt?
2. 1
A megoldásközpontúság olyan gondolkodás- és viselkedésmód, amely mindig az
timális megoldás megtalálására irányul. Azáltal, hogy a nézőpontot a prob-
/~máról a megoldás síkjára helyezi át, lehetővé teszi a megoldások gyorsabb és
0
sikeresebb felbukkanását, mindeközben arra fókuszál, ami már jól működik: a
hasznos kivételekre, a vágyottjövőre, a megoldásorientált nyelvezetre, valamint
a következő apró lépésekre.
Habár a megoldásközpontú megközelítés alapjait már a 80-as években le-
fektették, a mindennapi nyelv mind ez idáig alig fogadta be ezt a kifejezést.
Éppen ezért érdemes tehát pontosabban megvizsgálni és kibontani a jelen-
tését.
A megoldásfókuszú megközelítést lnsoo Kim Berg és Steve de Shazer
az általuk vezetett teammel közösen a családterápia területén fejlesztette ki
(» Egy kis történelem). Nagy hasznosságának és a megoldások gyors kidol-
gozásának köszönhetően később újra és újra felbukkant a szervezeteknél
mint coaching- és tanácsadói eszköz, és napjainkban már a vezetésben is
egyre nagyobb sikerrel alkalmazzák.
Az angol nyelvű „Solution(s) Focused" szakkifejezést a magyarban
megoldásorientáltnak, megoldásközpontúnak vagy megoldásfókuszúnak
fordítjuk, mely szavak értelmezésünkben szinonimák.
De mit értünk pontosan a „megoldásfókuszúságon"? Az utolsó könyv,
amelyen Steve de Shazer mint társszerző dolgozott - és ami az ő munkás-
ságát lezárja-, a „Több, mint csoda", nagyon jó áttekintést nyújt a meg-
oldásközpontú gondolkodás általános alapjairól (de Shazer/Dolan, 2008):
• Ami nem romlott el, azt nem kell megjavítani.
• Amikor valami nem működik, akkor próbáljunk ki valami mást.
• Ami működik, abból csináljunk többet.
• Kis lépések nagy változásokhoz vezethetnek.
• A megoldásnak nincs feltétlenül köze a problémához.
Goda! Megoldások nyomában I Áttekintés - - - ~ - -
 A megoldás kialakítása más nyelvezetet igényel, mint amit a probléllla
körülírására használunk.
Semmilyen probléma sem hat mindenre: mindig vannak kivételek, me-
lyeket hasznosítani lehet.
A jövőt alkotjuk, és alku tárgyát képezi.
Ezek az alapelvek, amelyek első látásra logikusnak, tisztának és szinte
túl egyszerűnek tűnnek, csak alaposabb megfigyeléssel mutatják meg a ben-
nük rejlő összes vezetői potenciált.
Ami nem romlott el, azt nem kell megjavítani.
Akkor is beviszi a szervizbe az autóját, ha az nem romlott el? Nem való-
színű.
Egy vállalatnál azonban ez egyáltalán nem ritka jelenség. Az átszervezé-
sekkor a működő struktúrákat döntjük meg, a bevált folyamatokat darabol-
juk fel vagy bonyolítjuk túl az innovatív tanácsadói
,,A hernyóban rejlő potenciál nem a
repülésre fordított órák számával,
tevékenység égisze alatt. Talán sokan érzik most a
csakis a lepkévéfejlődés folyamatával késztetést, hogy közbeszóljanak, hogy soha nem
tud beteljesülni." tennének ilyent. Amennyiben valóban beleszólná-
(Ismeretlen szerző) nak, megéri kicsit pontosabban odafigyelni, hogy
milyen változási folyamatok zajlanak mostanság.
Milyen javításokat végzünk az egyébként jól működő dolgokon e változási
folyamat ürügyén? A munkatársaktól milyen viselkedési változásokat várunk
el annak ellenére, hogy eddig is jó teljesítményt produkáltak?
Ez az alapvetés nem azt jelenti, hogy egyáltalán nincs szükség a fejl6-
désre; éppen ellenkezőleg! Azt jelenti, hogy hasznos pontosan megvizsgálni
és felismerni, mi az, ami jól működik, és értékelni azt. Több idő és energia
marad azon változtatni, ami egyáltalán nem vagy nem jól működik. Ehhez
ott van a már működő rész, ami jól bevethető eszköz ahhoz, hogy a jövőben
a fejlődés lépéseit egyszerűbb legyen elérni. (3.3 fejezet).
SolutionSurfers Magyarország
Ami működik, abból csináljunk többet.
Hány százaléka működik jól mindannak, amit az ön csapata naponta elvé-
ez;i Az első, spontán válasz gyakran az 50%-ot alig meghaladó szám. Ha
!at~ban ez lenne a helyzet, akkor valószínűleg az ön vállalkozása már nem
létezne. Ha minden második ügyfél elégedetlen, minden második e-mail
olvashatatlan, minden második adat a rendszerben hibás, és minden máso-
dik megbeszélés haszontalan, akkor óriási problémával kell szembenéznie .
.Altalában 50-nél sokkal nagyobb százalék működik jól.
Ahhoz, hogy ezt tisztábban lássuk, a következő példát hozom: Képzeljék
el, hogy este munka után azzal az érzéssel mennek haza, hogy rossz napotfogtak
ki. Amikor pedig a szófán ülve megkérdezik maguk- ,,Ami működik, abból csinálj többet.
tói, hogy mi minden működött jól ezen a napon, meg- Ami nem működik, ahelyett csinálj
látják majd, hogy ez lesz többségben. Az ébresztőóra valami mást."
a kellő pillanatban szólalt meg, ki tudta nyitni a sze- (Steve de Shazer)
mét, és meg is tudott mozdulni. Egy meleg zuhanyt
vett, sőt meg is reggelizett. A megfelelő időpontban indult munkába. Működött
a jármú, amivel ment, és nem szenvedett balesetet. Pontosan időben megjelent
a munkahelyén. A forgóajtó kinyílt, a kollégái köszöntötték, és még számtalan
dolog volt, ami működött. Talán két beszélgetés nem úgy alakult, ahogy szerette
volna. Habár az arány ezer az egyhez, azaz 98% a két százalékkal szemben, de
a napot mégis negatívan értékeli.
Ha ezt elismerjük, sok minden relatíwá válik. Ez persze nem jelenti azt,
hogy a nem működő dolgok nem relevánsak; igenis döntő fontosságúak le-
hetnek. Ez csupán annyit jelent, hogy arra vagyunk trenírozva, hogy a nem
működőt jobban észrevegyük. És azt is jelenti, hogy bár sokkal egyszerűbb
abból többet tenni, ami jól működik, mi mégis a nem működőt akarjuk
megjavítani. A fenti példában a két nehéz beszélgetést érdemes megvizsgál-
ni annak érdekében, hogy ami jól ment ezekben, illetve a korábbi beszélge-
tésekben, a jövőben azt többször alkalmazzuk. Mivel ön már a jól működő
viselkedést alkalmazza, azt gyakrabban megtenni lényegesen egyszerűbb és
tartósabb, mint egy merőben új viselkedésformát kitalálni. (3.3 fejezet)
 34
Amikor valami nem működik, akkor próbáljunk ki valami mást.
Másoknál rendszerint jól és könnyen be tudjuk azonosítani azt, ami nem
működik, vagy hiányosság. Ennek ellenére sajnos gyakran megesik, hogy
saját problematikus vagy hibás viselkedésünket sokkal tovább megtartjuk,
sőt még erősítünk is rajta, hogy megfeleljünk a
,,A nehézségek mélyén ott lapulnak a
lehetőségek." mottónak: amikor valami nem működik, erőltesd
(Albert Einstein) jobban. Ez a hozzáállás vezet gyakran oda, hogy
egyes szituációk megkérgesednek, a problémák
pedig élesednek. Holott sokkal hatékonyabb valami újat kipróbálni főkép­
pen akkor, amikor azt a már jól működőre és az érintettek erősségeire tud~
juk építeni. (3.6 fejezet)
Kis lépések nagy változásokhoz vezethetnek.
A szikra metaforához hasonlóan a hatalmas változások is egyetlen apró
lépéssel kezdődnek. Amennyiben az elég apró és reális, akkor jelentősen
megnő a valószínűsége annak, hogy valóban be is
„Egy hatalmas láng is egy apró
szikrábóljön létre. " vezetik. Ha ez az első lépés működik, az motivál
(Steve de Shazer) minket a további apró lépésekre, amelyek végső
soron képesek megváltoztatni a világot. Ha a ter-
vezett következő lépés túl nagy, előfordulhat, hogy azt soha nem váltjuk
cselekvéssé. Ezért okosabb apró következő lépéseket meghatározni.
A múltban még működtek hosszú távú akciótervek, de az erős dina-
mizmus következtében nagyon rövid idő után érvényüket vesztették. Ezért
térül meg ritkán a hosszú távú részletes tervezgetés. Gyakran csak későn
ismerjük fel, hogy a világ éppen egy másik irányba mozdult, és a terveket jó·
val ezelőtt kellett volna alkalmazni. Persze az is logikus, hogy nem egyszerű
búcsút venni ettől a tervezgetéstől, hiszen olyan sok energiát fektettünk
már bele.
A megoldásközpontú gondolkodásmód szerint hasznosabb a kevesebb
következő kis lépést bevezetni, majd megfigyelni, ezek mennyire válnak be,
és az újabb eredményekre alapozva további apró lépéseket meghatározni.
(3.5 fejezet) ·
11---------' SolutionSurfers Mag yaro rsz ág
Amegoldásnak nincs feltétlenül köze a problémához.
A mi kultúrkörünkben megtanultuk, hogy a megoldás megleléséhez fontos
robléma elemzése és teljes megértése. Probléma és megoldás ebben a
~!áris logikában látszólag összetartozik. Ez jól működik az egyszerűbb,
·obban kiszámítható témáknál.
J A,mikor például a WC-öblítő elromlik, hasznos belenézni a tartályba,
hogy megvizsgáljuk, miért nem működik, majd a tönkrement alkatrészt ki-
cserélni vagy megjavítani.
Társadalmi rendszereknél azonban a komplexitás miatt ez már nem
működik. Az ok és az okozat a sokféle egymásra gyakorolt hatásuk miatt
, nem vizsgálható. Több ezer lehetséges oka
mar ,,Nem oldhatjuk meg a problémá-
van például viselkedésünknek. Attól függően, kat ugyanazt a gondolkodásmódot
hogy kit kérdezünk, vagy milyen szempontokat alkalmaz va, amellyel megteremtettük
veszünk figyelembe, mindig más-más választ őket. "
kapunk. Egyetlen valós, objektív válasz azonban _(A_lb_e_rt_E_i_ns_te_in_J_ _ _ _ __
nem létezik, még ha évtizedekig keressük is azt.
A megoldásközpontú gondolkodás elutasítja a lineáris látásmódot: a
megoldás valami egészen más, mint maga a probléma. A megoldás sokkal
inkább egy vágyott állapot, melyet a problémától teljesen függetlenül is el
lehet érni. (3.2 fejezet)
Amikor a problémát annak reményében elemezzük, hogy utat találunk a
megoldáshoz, az kicsit ahhoz hasonlít, mint amikor az autóval úgy akarunk
célba érni, hogy közben folyamatosan a visszapillantó tükörbe tekintünk. A
problémák elemzése helyett jobban járunk, ha a vágyott állapottal, illetve a
vágyott megoldással azonosulunk, ezáltal a megoldásra fókuszálunk. Ami-
kor tudjuk, hogy hova akarunk eljutni, az odavezető utat már egyáltalán
nem olyan nehéz megtalálni.
Ehhez a figyelmünk~t újszerűen a problémáról a megoldásra kell he-
lyezni. Ha a megoldásra koncentrálunk a probléma helyett, akkor problé-
maszakértőkből megoldásszakértőkké válunk.
Goda t Megoldások nyomában I Áttekintés - - - - - -
36
A megoldás kialakítása más nyelvezetet igényel, mint amit a
probléma körülírására használunk.
Amikor a megoldást és a problémát különválasztjuk, akkor úgy a megol-
dás megtalálásához, mint a probléma körülírásához is más nyelvet hasz-
nálunk. A probléma leírásakor például olyan sza-
,,A problémanyelvezet problémákat
szül, a megoldás nyelvezete megol-
vakat használunk, mint ok, szindróma, nehézségek
dásokat." és gyengeségek. Ezek a kifejezések viszont aligha
(S teve de Shazer) segítik az eredményességet. Éppen ellenkezőleg:
egyre nagyobbnak tűnik általuk a probléma.
Talán már ön is észrevette, minél többet beszél a problémáról, annál
kilátástalanabbnak tűnik a helyzet. Egyre több akadályt lát, bezárja magát a
saját (gondolati) börtönébe, ahonnan szinte nem látja a kiutat.
Hogy ezt tesztelje, elegendő elvégeznie egy egyszerű kísérletet: ossza
meg valakivel az egyik problémáját, és kérje arra az illetőt, hogy kizárólag
MIÉRT kérdéseket tegyen föl. Miért alakult ki ez a probléma? Miért nem
oldottad már meg? Miért (... )? Három perc múlva állítsa le és arra kérje,
hogy csak HOGYAN kérdéseket tegyen föl. Hogyan akarod ezt megolda-
ni? Hogyan lehetne erre megoldást találni? Hogyan kezdesz neki? Hogyan
(... )?
Ez a kísérlet egyértelműen megmutatja, hogy a megoldáskeresés mái
szavakat igényel. Ilyenek például a célok, remények, meglévő erőforrások,
már működő dolgok vagy a lehetséges következő lépések.
Így van ez a szalutogén kommunikációnál is. Felismerték, hogy a be-
teg emberek még rosszabbul lesznek, ha mindig a betegségükről beszél-
nek. Ugyanakkor egészségesebbekké válnak, ha pozitív, az egészséget idéző
nyelvet használnak (Petzold/Lehmann, 2011). A megoldásközpontú nyelv-
használat tehát hatékonyabban és nagyobb valószínűséggel talál megfelelő
megoldást.(» Megoldásnyelvezetet használni).
SolutionSurfers Magyaro rszág
Semmilyen probléma sem hat mindenre: mindig vannak kivételek,
melyeket hasznosítani lehet.
Még a problémahelyzetek is változnak. Egyik nap kicsit jobban működnek,
míg a másikon rosszabbul. Ez a nagyon nehéz időszakokban is így történik,
de ezekben a pillanatokban ritkán figyelünk a po-
,,Amire a figyelem irány ul, abban
k
Zl'tt'v kivételekre, bár eze et fel tudJ. uk használni a történik a tanulás."
megoldáskeresés során. Például amikor egy gyen- (Tim Gallwey)
ge üzletkötőnek mégis sikerül megkötnie egy
üzletet. Hogyan tudta ezt megoldani? Ha ezt a (siker)ismeretet képes fel-
használni, akkor elég egy~zerűen tudja a sikeres tevékenységet még többet
alkalmazni. (3.3 fejezet) Es ha ez már jól megy, megnő a magabiztossága, a
fejlődése pedig egyre valószínűbb.
Cauffman és Dierolf (2007) a következőképpen írja le a vezető fela-
datát: ,,Mindig van a probléma alól kivétel. Pontosan ez a kivétel érdekli a
megoldásközpontú menedzsert.( ... ) A megoldásközpontú menedzser a kö-
vetkezőt kérdezi: Mi az, ami az ön előtt álló probléma ellenére jól működik?
(... ) Az ilyen megoldásfókuszú kérdések segítségével a cél szempontjából
minden hasznos erőforrás megjelenik."
Ezekből a kivételekből az előbbi felismeréssel összefonódva - hogy a
legnagyobb változások is apró lépésekkel kezdődnek - gyakran születhet-
nek a továbblépéshez gyakorlati szempontból fontos ötletek. Hasonlókép-
pen válhatnak elkeseredett kollégák a látszólag kilátástalan helyzetekben is
reménytelivé.
Ajövőt alkotjuk, és alku tárgyát képezi.
A jövő majd csak lesz, ezért mindannyiunk által befolyásolható. Azzal,
ahogy viselkedünk, újra és újra megteremtjük a valóságot. Egyesek ezt ki-
sebb keretek között teszik, mások nagyobbak között. Sok dolog viszonylag
könnyen alakítható. De ami állandónak tűnik, az is engedi, hogy változtas-
sunk rajta. Kevés dolog marad örökre változatlan.
God a! Megoldások nyomában I Áttekintés . __ __,,.....__ ___.
38
A jövőt azonban nemcsak megteremtjük, hanem az abban érdekeltek.
között sokszor alku tárgyát is képezi. A vezetőség például egyezkedik a
cég jövőjét illetően. Önök is tárgyalnak a mun-
„ Utak azáltal keletkeznek, hogy az
katársakkal a munkahelyen elvárt jövőbeni vi-
ember jár rajtuk."
(Franz Kafka)
selkedésükről. Mások a barátokkal egyezkednek
a hétvégéről. A megállapodástól függően pedig
mindannyian részesei vagyunk a jövő formálásának.
Dinamikus világunkban sem az egyezkedés, sem pedig a jövő megvaló-
sítása nem lineáris. Ez állandó folyamat kacskaringókkal, új utakkal, felme-
rülő szükségletekkel és kivételekkel.
A jövő nincs előre meghatározva, mindig alakítható. Bizakodásra ad
okot tehát, hogy azok a problémák, amelyek a múltban és a jelenben kelet-
keztek, nem szükségszerűen hatnak a jövőre. Akár ma is elkezdheti csapa-
tával megalkotni a közösen vágyott jövőt. (3.2 fejezet)
Megfontolásra1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
A megoldásközpontú alapfeltevések közül melyiket gyakorolja már ma is? Mi-
ben nyilvánul ez meg? És miből tehetne még többet?
2.2 Hogyan néz ki pontosan a megoldásközpontú vezetői
gondolkodás?
A megoldásközpontú vezetők a beosztottakkal együtt (ki)találnak olyan megol-
dásokat, amelyekbe a munkatársakat mint a saját területük szakértőit vonják be,
a már meglévő tapasztalataikat értékelik és hasznosítják. A „nem tudom" menta-
litás segítségével sikerül a csapatban rejlő potenciált láthatóvá és hasznossá tenni.
A megoldásközpontúság alapszabályai ugyan adnak közvetlen útmutatást
a megfelelő értelmezéshez a vezetésben, mégis érdemes ezt közelebbről is
megvizsgálni. Ehhez Szabó, Meier és Hankovszky (2010) négy előfeltevé­
sét alkalmazzuk a veze.tői helyzetre:
1. Hasznosabb megoldásokat (ki)találni, mint problémákat megoldani.
Soluti onSurfers Mag yarország
A munkatársak rendelkeznek a megoldáshoz kapcsolódó tapasztalattal.
2.
3. A munkatársak a szakértők.
Vezetőként a „nem tudom" mentalitás hasznos.
4.
1. előfeltevés: Hasznos~bb megoldásokat (ki)találni, mint
problémákat megoldani.
Ne vájkáljon a problémában, és ne elemezgesse azt. Ez legtöbbször elvesz-
tegetett idő. Ehelyett fókuszáljon inkább a vágyott jövőre. Hol szeretne lenni
a munkatársaival a jövőben? Mi a célja? Honnan ,,A megoldást nem érdekli, hogy a
fogja észrevenni, hogy elérte azt? Ha tudja, hová probléma miért jött létre."
akar eljutni, általában hamar felbukkan az út, és (Steve de Shazer)
bevezetheti a következő lépéseket. -----------
2. előfeltevés: Amunkatársak rendelkeznek a megoldáshoz
kapcsolódó tapasztalattal.
Ha a munkatársai ezt elsőre, amikor a önhöz fordulnak, nem ismerik is fel,
de rendszerint ők már sikeresen kezeltek hasonló szituációkat. Ezért aztán
hatásosabb lehet, ha nem rögtön a kész megoldást „Mindig erőforrásaiban szólítsd meg
nyújtja oda nekik, hanem előbb a sikertörténetek az embert először. "
iránt érdeklődik: ,,Legutóbb, amikor hasonló hely- (lnsoo Kim Berg)
zetben voltál, hogyan kezelted a helyzetet? Mi volt
az, ami akkor jól bevált? Mik voltak az első lépések?'' Mivel a munkatársak a
saját munkaterületüket sokkal jobban ismerik, és egyébként is nekik kell a
következő lépéseket megtenniük, egy ilyen megközelítés jelentősen növeli
a sikeres kimenetel esélyeit.
3. előfeltevés: Amunkatársak szakértők.
Tapasztalta már, hogy tanácsai nem a jogosan elvárható hálát váltották ki,
hanem - legalábbis részben - elutasították őket? A tanácsokra adott ilyen
jellegű típusválaszok: Ez egy jó ötlet, de ebben az esetben nem működik, mert itt
minden másképp van. Ez korábban sem működött. Az ilyen reakciók egyrészt
40
rámutatnak, hogy a munkatársak a saját megoldásaik szakértői, hiszen ők
ismerik legjobban a saját szakterületüket. Másrészt a tanácsok sokszor egy-
„Hagyd, hogy kisegítselek a vízből, fajta lekicsinyléssel is járnak: Mivel te ezt úgysem
különben megfulladsz! - mondta a tudod megoldani, nekem kell megmondanom, miJog
majom, és ezzel körültekintően feltette működni. Ha a kollégában rejlő teljes potenciált
a halat a fára." szeretnénk kihozni, érdemesebb a következőt
(Anonimus)
kérdezni: Te milyen megoldási lehetőségeket látsz1
Mi a célod azzal, hogy így tetted fel a kérdést? Milyen következő lépések segít-
hetnének most neked?
4. előfeltevés: Vezetőként a „nem tudom" mentalitás hasznos.
Vezetőknek és beosztottaknak rendelkezésükre állnak megfelelő erőforrá­
sok ahhoz, hogy az előttük álló feladat megoldását előmozdíthassák. Sajnos
a vezetők még ma is azt gondolják, hogy nekik mindenhez kell érteniük.
Ez gyakran az igazi jó megoldások kerékkötőjé­
„Minden látásmód bizonyos mértékig
olyan, mint a szemellenző, mely a
vé válik. Ezért fontos, hogy gondosan figyeljen
világot jelenti nekünk." arra, mikor szükséges valóban az ön szakértelme,
(Michael Buchholz) és mikor a munkatársaké. Ha többször is sikerül
egy „nem tudom'' mentalitást felvenni, és először
a munkatársaitól megkérdezni, milyen lehetséges megoldásokra gondoltak,
meg fog lepődni, mennyi mindent tudnak. Ezzel a módszerrel komolyan
veszi a kollégáit, egyúttal értékeli a kompetenciájukat. A „nem tudás" -nak
van azonban egy másik fontos összetevője, ami nem más, mint a bizalom.
Még ha nem is ért meg mindent abból, amit a munkatársai megosztanak
önnel, fontos, hogy az általuk meghatározott következő lépésekbe vetett
bizalmát kommunikálja feléjük, és hogy abból indul ki: ezeket ők tudják a
legjobban meghatározni.
Jackson és McKergow (2007) azzal a felszólítással egészíti ki a fenti
megállapításokat, hogy maradj SIMPLE - azaz EGYSZERŰ (» További
megoldásközpontú modellek):
Solutions not problems: a megoldásokra fókuszálj, és ne a problémára!
Inbetween: a megol?ások az emberek közötti interakciókból születnek.
SolutionSurfers Magyarország
• Make use of what's already there: hasznosítsd azt, ami már rendelkezé-
sedre áll!
• Possibilities: figyelj fel a lehetőségekre és az erőforrásokra!
• Language: használd a másik fél nyelvét!
Every case is different: minden eset más.
_ ____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra íÓJ
;or lenne legközelebb lehetősége egyet-kettőt a felsorolt megállapítások kö-
zül kipróbálni? Honnan venné észre, hogy sikeres bennük?
2.3 Milyen eszközöket használnak a megoldásközpontú
vezetők?
A megoldásközpontú vezetők széles eszköztárral rendelkeznek. A következő hét
dolgot használják leggyakrabban: növelik a hajlandóságot a megoldás megke-
resésére; a vágyott jövőre fókuszálnak; elismerik, ami már most jól működik; a
pozitív aspektusokat elismeréssel erősítik; meghatározzák a következő apró lépé-
seket; bátran kísérleteznek, valamint a sikert skálázással láthatóvá és hasznosít-
hatóvá teszik.
A„megoldásközpontú vezetői felmérés" a megoldásközpontú vezetés téma-
körében készült első tanulmány, mely egyrészt rámutat arra, hogy a megol-
dásközpontú vezető, a munkatársai és a többi érdekelt között a fókuszban
a hasznos interakció áll, másrészt pedig arra, hogy a megoldásközpontú ve-
zető nagyon sokféle eszközt használ. (Godat, 2013a) A megoldásközpontú
vezető következő eszközei különösen hatásosak, és éppen ezért gyakran
alkalmazza azokat:
1. Növelni a megoldásra való hajlandóságot.
2. A vágyottjövőre fókuszálni.
3. Elismerni azt, ami már jól működik.
4. A pozitív aspektusokat elismeréssel erősíteni.
5. A következő apró lépéseket megállapítani.
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés - - - - - - -
42
6. Kísérletezni.
7. Skálázással a sikereket mérhetővé és hasznosíthatóvá tenni.
2. ábra Amegoldásközpontú vezetés hét eszköze (Godat, 2013 alapján)
1. Növelni a megoldásra való hajlandóságot
Minél jobban megszokták a munkavállalók a problémák elemzését és a
probléma szintjén való mozgást, rendszerint annál több időre van szüksé-
gük ahhoz, hogy tekintetüket a vágyott jövőre és a megoldás megtalálásá·
nak folyamatára irányítsák. A vezetők azzal tudják elősegíteni munkatársa-
ik hajlandóságát a megoldás megkeresésére, hogy figyelmesen meghallgatfrik,
és az elvárt eredményről meg a vágyottjövőképről faggatják őket. (3.1 fejezet)
5olution5urfers Magyarország
2. Avágyott jövőre fókuszálni
A.mennyiben a munkatársak készen állnak bevetni magukat a megoldáske-
resésbe, először az a kérdés, hogy merre induljanak el. Az a képesség, hogy
a munkatársakkal célokat fogalmazzunk meg, illetve a csodakérdést alkalmaz-
zuk- melyek központi elemei a megoldásközpontú gondolkodásmódnak-,
segítenek önnek és csapatának a jövőképet tisztán látni, ezáltal hatékonyab-
ban és hatásosabban megtalálni azt az utat, amelyik elvezet a működőképes
megoldáshoz. (3.2 fejezet)
3. felismerni azt, ami már működik
Annak felismerése, ami már most is működik, a jövő sikerének egyik kulcsa.
Mivel ön és kollégái már rendelkeznek működő folyamatokkal, és olyat
tesznek, amelyről tudják, hogy bevált, ez nemcsak a jövőbeni megoldások-
ban erősíti a bizalmat, hanem lehetővé teszi, hogy erre építsenek. Egyrészt
ezekből többet tudnak tenni, másrészt kereshetnek hasonlóan működő
egyéb megoldásokat, amelyek ugyanezeket a kompetenciákat igénylik. Ta-
nulja megfelismerni a jövőbeli megoldás előfutárait, és a munkatársak cselek-
vőképességét az értelmezés erejével támogassa. (3.3 fejezet)
4. Apozitív aspektusokat elismeréssel erősíteni
Miután megvizsgálta, mi az, ami már működik, ezeket hatásosan tudja erő­
síteni azzal, hogy megnevezi és kiemeli őket. Az elismerés ilyen formája cso-
dákra képes, különösen, ha az eddigi sikerekre és a valós, megélt erősségekre
épül. Dicséretet vagy direkt módon - a dolgot nevén nevezve-, vagy indi-
rekten, azaz rákérdezéssel adhatunk. Egy elismerésen alapuló kultúra, ahol
elismerésben nemcsak ön részesíti a munkatársait, hanem ők is egymást,
nagyban javítja az egymás közti interakció minőségét, ezáltal a megoldások
megtalálásának sikerességét is. (3.4 fejezet)
44 45

5. A következő apró lépéseket megállapítani 2 .4 Milyen működést tudunk elérni a megoldásközpontú

megközelítés segítségével?
Nagymértékben segíti a jövőbeni siker valószínűségét, a vezető hatásosságát
és hatékonyságát, ha kitűzik a következő apró lépéseket. A megoldásköz- A megoldásközpontú interakciók több szinten működnek: a vezetők jobb eredmé-
pontú vezetés központi eleme azonban a gyakorlatban nem mindig olyan nyekről, a munkatársak hasznosabb foglalkoztatásáról és az aktuális vezetői po-

egyszerű. Az egyszerű szavak használata, illetve az, hogy élesítsük a figyel- z(cióban jobb közérzetről számolnak be. Ehhez jön még a saját kompetenciákba
münket afejlődés jeleire, valamint egy bizonyos perspektívaváltás sokat segít- és a megoldások kivitelezhetőségébe vetett bizalom megerősödése. Továbbá a hit
het abban, hogy hasznos következő lépéseket tűzzünk ki, amelyek közelebb minden olyanban, amely a jövőbeni megoldások megtalálásához hozzájárul. A
visznek a vágyott jövőhöz. (3.5 fejezet) megnövekedett számú választási lehetőségről nem is beszélve.

6. Merjünk kísérletezni! Az újonnan szerzett vezetési ismeretek alapján a Megoldásközpontú vezetői

felmérésben megkérdezett vezetők jobb eredményeket értek el. A munka-
A megoldásközpontú kísérletek az összes résztvevő figyelmét a minden- társak megváltozott (pozitív) hozzáállásáról, és ennek köszönhetően a saját
napok már működő folyamataira irányítják, és ezeket nagyon hasznossá vezetői mivoltukban egy magasabb szintű jóérzés megéléséről számoltak
teszik a jövőbeli megoldások megtalálásához. A megfigyelési kísérleteket, a be. (Lásd 3. ábra!)
tegyünk úgy, mintha kísérleteket, a pénzfeldobásos kísérleteket vagy a jósob"uk
meg kísérleteket mind be lehet vetni különböző helyzetekben ahhoz, hogy a
jövőbeni hasznos folyamatokat előmozdítsuk. (3.6 fejezet)
3. ábra: Amegoldásközpontú vezetés három hatásterülete (Godat, 2013a)
7. Skálázással tegyük a sikereket mérhetővé és hasznosíthatóvá! Működési területek Példák
A munkavállalók meg- • Motivált és energiával teli viselkedés

Megoldásközpontú skálázás segítségével a sikerek különösen jól láthatókká változott pozitív visel- • Aktívabb és kreatívabb hozzájárulás
kedése Jobb együttműködés
válnak. A vizualizáció lehetővé teszi, hogy könnyebben felismerjük a pozitív
Nagyobb felelősségvállalás
kivételeket, és azokat a jövőbeli megoldáshoz hasznosítsuk. A skálázással Közvetlenebb hangvétel egymás között
minden eddig megnevezett megoldásközpontú eszközt egyetlenegy multi- A célokra irányuló produktivitás
funkcionális eszközzé alakíthatunk. (3. 7 fejezet)
.. A megoldásközpontúság működik, a munkatársaim na-
gyon motiváltak, ők mind szakemberek, és ezt a szemléletet

/lJJ Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ a mindennapi munkájukban is alkalmazzák."

Mely eszközöket találja izgalmasnak? Mit remél tőlük?

Godat Megoldások nyomában I Áttekintés _ _ _ _-.;;;.....J

SolutionSurfers Magyarország
Jobb eredmények Hasznosabb megbeszélések
Produktívabb beszélgetések
A három megnevezett hatásterületen kívül Szabó, Meier és Hankovsz-
Több elért cél ky (2010) Gallweyra hivatkozva (2008) a következő tényezőkre is felhívja
Jobb megoldások a figyelmet:
A következő lépések hamarabb kirajzolódnak • A figyelem kiterjed arra, ami hasznos, ezzel nagyban hozzájárul a meg-
Hasznosabb beszélgetések kollégákkal
oldás megtalálásához.
Jobb minőségű szolgáltatás
• Az újabb lehetőségekkel megemelkedik a várható választások száma.
,,Sikeres vállalkozás vagyunk, és látom, hogy a munkatár-
. Az egyéni képességekbe vetett hitünk és a megoldás kivitelezhetősége
sak saját sikereket is ünnepelnek." .. Az ülést sikerült köny- egyaránt megerősödik.
nyen és energiával feltöltődve befejeznünk. Végre lett egy
fantasztikus megoldásunk, és még előbb is készültünk el! " Ez a három tényező megegyezik azokkal a Bamberger (2005) által meg-
határozott folyamatminőségi összetevőkkel, amelyek egy megoldásközpon-
Vezetői pozícióban álta- • Kisebb a nyomás, mint amikor mindent nekem magam- tú beszélgetést vezérelhetnek. Egyfajta megoldási dimenzió kiváltása, az
lános jóérzés nak kell megoldanom
önálló működés tudatossága, valamint a perspektívák és lehetőségek kiter-
Kisebb a stressz, mert megosztjuk a felelősséget
Több energia és nagyobb elégedettség a vezető részéről
jedése mellett megemlíti a támogató vezető pozitív hozzáállásának jelen-
tőségét is. /l:JJ
.. Nekem a megoldásközpontú út abban nyújtott segítséget,
hogy a különböző igényeket másképp közelítsem meg. Ez
több energiával és megelégedettséggel tölt el még a stresz- __________________ Megfontolásra
szes napokon is."
Elsősorban milyen hatást akar elérni? Mi lenne akkor másképp?

Hoffmann, Lueger és Luisser (2006) is, akik egy termelési vállalat veze-
tőin vizsgálták a megoldásközpontú tréning hatását, beszámolnak a mun-
katársak viselkedésén, az eredményességen és a vezetők általános jóérzésén
látható pozitív változásról. A megoldásközpontú megközelítés nemcsak
olyan eredményekkel járt, mint a kommunikációs stílus, a visszajelzésadás
kultúrája, az egymás közötti információáramlás javulása, az előírások ko-
molyabb figyelembevétele vagy a vezető általános elégedettségének emelke-
dése, hanem a kemény tényezőkre is hatott. Látható volt például a termelési
hibák vagy a vevői reklamációk egyértelmű csökkenése. Ehhez jött még,
hogy csökkenteni tudták a dolgozók távolmaradási kvótáját.

SolutionSurfers Magyarország
 2.5 A vezetésben konkrétan hol van helye a 4. ábra: Amegoldásközpontú vezetés spektruma (Godat, 2013b)
megoldásközpontú szemléletnek?

A megoldásközpontú vezetés felhasználási lehetőségei meglehetősen sokrétűek.

Elsősorban ott fejti ki hatását optimálisan, ahol megoldáskeresésről, fejlesztésről
vagy előrelépésről beszélünk. A felhasználási lehetőségek a mindennapi helyze-
tektől a stratégiai döntésekig széles skálán mozognak.

Ennek a vezetési stílusnak a felhasználási területe gyakorlatilag korlátlan.

Általában mindenhol, ahol az emberek azért jönnek össze, hogy megoldá-
sokat, javulást, fejlődést érjenek el, a megoldásközpontú szemlélet jelentős
hatású. A gyakorlatban - a hasznos mindennapi beavatkozásoktól a hosszú
távú stratégiai menedzsmentciklusokon keresztül - a következő spektrumát
lehet megfigyelni:
Hasznos mindennapi beavatkozások, mint például
0
Napi értékelés(» Hétköznapi helyzetek,» Jól szórakozni)
0
Megoldásközpontú beszélgetések a mindennapokban (» Hétközna-
pi helyzetek)
0
Erőforráspletyka (» Elismerésen alapuló kultúrát teremteni)
0
Ötperces coaching (» Ötperces coachingokat beiktatni)
0
Hatékony önmenedzsment (» Elvárni az önmenedzselést)
Hatékony vezetési eszközök, mint például
0
Megoldásközpontú beszélgetés a kollégákkal (» A munkatársi érté-
kelő beszélgetéseket jól használni)
0
Ésszerű teljesítményértékelés (» Teljesítményértékelést végezni)
0
Az előrelépések értékelése(» Értékelések levezetése) • A munkatársakat a vezető coacholja, például egyéni beszélgetéseken (4. fe-
Hatásos és hatékony megbeszélések a következők segítségével jezet)
0
Megoldásközpontú kérdések a megbeszélés előtt, közben vagy/és 0
A jobb megoldások megkeresésére
után (» Hatékony megbeszélést tartani) 0
A személyes fejlődésre
1' 0
A megbeszélés lefolyásának skálázása (» Hatékony megbeszélést • Megoldásközpontú workshopok a kollégákkal. Például
tartani,» A skálázás művészetének elmélyítése) °࣌ Csapatfejlesztés (» Teamcoachingfolyamatok levezetése)
Megoldáskeresés (» A csapat erőforrásait kihasználni)
0
0
Produktív gondolkodást inspiráló környezet kialakítása(» Produktív
0
gondolkodást elő:,egíteni) Stratégiafejlesztés

SolutionSurfers Magyarország Godat Megoldások nyomában I Áttekintés

50
Hosszú távú menedzsmentciklusok, mint például a megoldásközpontú
0 Projektmenedzsment (» Projektek megoldásközpontú menedzselése)
°༰ Célok mentén menedzselés (» Célok menti menedzselés megerő-
sítése)
0 Rizikómenedzsment (» A kockázatot másképp menedzselni)
A példákat szinte a végtelenségig lehetne sorolni. Mivel minden ve-
zetési helyzet egyéni, ezért szeretném önöket arra invitálni, hogy lépésről
lépésre fedezzék fel saját felhasználási pontjaikat, és keressenek maguknak
egyéni, különleges felhasználási területeket is.
Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
í1:JJ Melyek azok a felhasználási területek, amelyek spontán megszólították? Mi te-
szi bizakodóvá, hogy majd a, saját helyzetére adaptálni tudja őket?
3 Megoldásközpontú munkaeszközök
3.1 A hajlandóság erősítése - Hogyan invitálja a
munkatársakat a megoldás megkeresésére?
Minél inkább ahhoz szoktak a munkatársak, hogy a problémákat elemezzék és
a problémasíkon mozogjanak, rendszerint annál több idő szükséges ahhoz, hogy
tekintetüket a vágyottjövő és a megoldáskeresési folyamat feléfordítsuk. A mun-
katársak megoldáskeresési hajlandóságát a vezetők odaforduló figyelemmel, az
elvárt eredmény és a vágyottjövő iránti érdeklődéssel és kérdésekkel tudják aktí-
van előmozdítani.
Gyerekkorunktól jól ismerjük a problémaelemzést. Hozzászoktunk, hogy
analizáljuk azt, ami nem működik, és kifejezetten jól érezzük magunkat a
problémasíkon. Éppen ezért a megoldásközpontú megközelítés - különö-
sen az elején - meglehetősen idegen. Figyeljen arra, hogy a munkatársak
megoldáskeresési hajlandóságát tudatosan erősítse. Ezt azzal tudja elérni,
hogy a munkatársakat a problémasíkról a megoldás síkja felé invitálja.
Aproblémasíkról a megoldás síkja felé invitálni
Minél tovább tartózkodik kollégáival a problémasíkon, általában annál ne-
hezebben találnak a megoldásra. A problémák egyre növekvő tudatossággal
erősítik meg mindazt, ami nem működik. Annak érdekében, hogy gyorsan
ismét megoldásra készek legyünk, nagyon fontos minél előbb a megoldási
síkra váltva elszakadni a problémától.
Mielőtt a vágyott jövőre koncentrálnánk (3.2 fejezet), érdemes még egy
pillanatra megállni és egymással megbeszélni, mitől lesz ez a tárgyalás vagy
meeting hasznos, illetve meggyőződni arról, hogy megvan-e a hajlandóság
végül a cselekvésre is. A következő kérdéseket a gyakorlatból merítettem:
1. Minek kell ebben a beszélgetésben történnie ahhoz, hogy neked megérje?
2. Ezt a beszélgetést illetően mik a legjobb reményeid?
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
52

3. Honnan fogod felismerni a beszélgetés végén, hogy egy lépéssel előrébb
vagy?
4. Optimális esetben ez hogyan fog kinézni?
5. Mi lesz ettől neked más?
6. Mit fogsz utána másképp csinálni?
Kérdezze meg munkatársait, és figyeljen a válaszaikra! A kérdésekre ön-
maga éppúgy válaszolhat, mint ahogy megtehetik azt akár közösen. Egy
ilyen bevezetés nemcsak a beszélgetések hatékonyságát, hanem azok hatá-
sát is növeli, hiszen ezzel a módszerrel a megfelelő témán tudnak dolgozni.
Amióta konzekvensen így indítom a beszélgetéseimet, feleannyi időre van
szükségünk, a végén az eredmények pedig megduplázódtak.
Tegyen fel a végén a partnerének még egy kérdést a vágyott jövőről! (3.2
fejezet) Amennyiben ebbe belemegy, tovább tudnak haladni ezen az úton.
Ha erre még nincs felkészülve, általában még többet akar majd mesélni a
problémájáról. Ebben az esetben a következő módon lépjen tovább:
Elismerően reagáljon, azáltal, hogy meghallgatja és kimondja, hogy ez a
helyzet az illető számára nehéz lehet.
Kérdezzen rá ismét, hogy mi a célja, illetve számára mi a vágyott jövő.
Vagy kérdezze meg tőle, mi lenne neki hasznos eredmény ebből a meg-
beszélésből.
Amennyiben az illető még mindig nem áll készen, hallgassa tovább fi-
gyelmesen, és próbálja újra és újra feltenni a kívánt eredményre, illetve a
vágyott jövőre vonatkozó kérdéseket.
Bizonyos embereknél az is segítség lehet, ha arra mutat rá, hogy ön
hasznosabbnak látja végiggondolni, hogyan nézzen ki a vágyott hely-
zet, mert így hamarabb tudnak megfelelő megoldásra bukkanni. Itt a
megoldásközpontú metaforák segítségével (» Metaforák használata) is
jól tudjuk demonstrálni a megoldásközpontú gondolkodás folyamatát.
leírni akarják a helyzetet, és nem azért fordulnak önhöz, hogy megoldást
találjanak, akkor elég csak figyelmesen végighallgatni őket.
Azonban figyelem! Kerülje el, hogy leszálljon ön is a problémasíkra, és
bekapcsolódjon az okok utáni kutatásba. Ez erősíti a problématudatot és
nehezíti a megoldás hatékony és hatásos megtalálását.
Amennyiben a másik fél nem megy bele a kérdésekbe, és önnek az az
érzése, hogy a munkatárs részéről ellenállásba ütközik, érdemes azt gondo-
san értelmezni. Ilyenkor próbálja meg az abban rejlő üzenetet értelmezni, és
ezt a megoldás megtalálásához felhasználni. (» Rávilágítani az ellenállásra)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
Javaslatok helyett tegyen fel megoldásközpontú kérdéseket
A megoldásközpontú kérdések alkalmazásával komolyan veszi a munkatársa-
it, és a saját munkaterületük szakértőiként kezeli őket. Ezenkívül a siker való-
színűségét növeli, ha a munkatársak a saját megoldási javaslataik kifejleszté-
sével motiváltabbakká is válnak .
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra íl:JJ
Honnan fogja a jövőben felismerni, hogy ez a fejezet önnek hasznos volt? Ho-
gyan fog ez a vezetői viselkedésében kifejezésre jutni?

A kollégáknak ilyenkor az az egyik legfontosabb, hogy legalább egyszer

meghallgassák őket. A probléma, illetve a szituáció munkatársakkal közös
kifejtése tehát egyrészt a.pszichés higiéniát is szolgálja, másrészt pedig biz-
tonságot ad a beosztottaknak, hogy ön tud róla. Ha a munkatársai csak

SolutionSurfers Mag yarország

3.2 A vágyott jövőre fókuszálni - Hogyan tudja a
működőképes megoldáshoz hatékonyan és hatásosan
megtalálni az utat?
Amennyiben a munkatársak készen állnak arra, hogy belevessék magukat a meg-
oldáskeresésbe, elsőként rögtön felmerül a kérdés, hogy hová érdemes mindezzel
eljutni. Az a készség, hogy a munkatársakkal közösen célokat állítsanak fel, vala-
mint a csodakérdés - amely a megoldásközpontú gondolkodás egyik alapeszköze-
együtt alkalmas arra, hogy segítségére legyen önnek és csapatának a vágyottjövő
minél tisztább kirajzolásában, majd pedig a jól működő megoldások felé vezető
út hatékony és hatásos felfedezésében.
Ahelyett, hogy problémákat elemeznének, a megoldásközpontú vezetők
rögtön az elején tisztázzák a partnerükkel, hogy hová kellene eljutnia az
utazás végére. Milyen a vágyott jövő? A helyzettől és a témától függően e_zt
a csapattal vagy az egyénnel közösen körbe tudják járni. Amikor például
arról van szó, hogy javítani kellene a csapatmunkán, akkor tanácsos az egész
csapatot bevonni és közösen kitalálni, milyen lesz a csapatmunka a jövőben.
Egy olyan témánál azonban, melyben valakinek az egyéni munkájáról van
szó, érdemes az adott emberrel közösen megvizsgálni, hogy milyen célt sze-
retne kitűzni magának. Amint világos, hogy hová kell eljutnia, viszonylag
· egyszerű lesz megtalálni az odavezető utat. Így nemcsak az új megoldáso-
kat találja meg könnyebben, hanem vezetőként is lényegesen hatékonyabb
lehet.
Acélokat közösen feltá mi
Mivel a munkatársai szakértők a saját munkaterületükön, hasznos, ha elő­
ször őket kérdezzük meg a célokról:
Mi az a cél, amit el szeretnél érni?
Mi lesz akkor másképp, mint ahogy most van?
Honnan fogják mások észrevenni, hogy elérted a célodat?
Kinek fog ez minden½.épp feltűnni, és miről fogja ő észrevenni?
Mit fogsz akkor másképp csinálni?
Hogyan reagálnak majd mások az új megközelítésedre?
• Mi a legmerészebb reményed?
• Mivel lennél elégedett?
Próbálja meg kérdéseivel a jövőképet olyan pontosan tisztázni, ameny-
.nyire csak lehet. Ezzel egyrészt világosan látja, hová kell eljutni, ugyanakkor
az is kiderül, hogy mik legyenek az első lépések. A célok akkor a leghatá-
sosabbak és akkor vezetnek jól működő megoldásokhoz, ha a következő
kritériumoknak megfelelnek:
• Az illetőnek fontosak: Vegye komolyan munkatársait, és engedje, hogy
olyan célokat fogalmazzanak meg, amelyek nekik fontosak. Magától
értetődik, hogy ön mint vezető befolyásolhatja a megfogalmazott célt,
például, annak érdekében, hogy az bizonyos keretek betartását szolgálja.
(» A keretfeltételeket megteremteni) Azonban a célok minél inkább a
munkatársak sajátjai, annál magasabb a motivációjuk, hogy azokat meg-
valósítsák.
• Interakció- és viselkedésorientáltak: Kérdezze meg munkatársaitól, ho-
gyan viselkednek majd a vágyott jövőben, és kivel milyen interakcióban
látják magukat. Ha a beszélgetőpartnere olyan célt fogalmaz meg, ame-
lyikben ő maga a saját viselkedésével nem szerepel, érdemes rákérdezni,
hogy mit fog akkor másképp csinálni. Ez növeli annak a valószínűségét,
hogy partnere felismeri saját viselkedésének a cél elérésére gyakorolt
hatását.
• A kívánt pozitív viselkedés megjelenítése és nem a problémák hiánya: Ügyel-
jen arra, hogy beszélgetőpartnere olyan aspektusokról beszéljen, ame-
lyek a vágyott jövőben megjelennek. Amikor valaki valami olyat nevez
meg, amit nem szeretne, mindig érdemes feltenni a kérdést, hogy akkor
minek kellene lennie helyette. (» Megoldásnyelvezetet használni)
• Szituációkra vonatkoznak és konkrétak: Az emberek egy része nehezen
határol be magának célokat. Kérje meg partnerét, hogy erre a konkrét
helyzetre fogalmazzon meg egy vágyott állapotot, helyzetet a jövőben.
• Reális első lépések: A magasröptű célok szárnyakat adnak, de előfordul
néha, hogy lebénítanak. Nagyonis rendjén van, ha apró reális célokat
fogalmazunk meg. Jobb egy reális első apró lépés, melyet valóban meg-
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
 teszünk, és amire aztán építeni lehet, mint a túl távoli célok, amelyek
elijesztenek.
Ismerje el az előttük álló kemény munkát/ Először is ez a munkatársak
befektetett erőfeszítéseit dicséri majd. Másfelől ezzel közvetetten hang-
súlyozza a munkatársak felelősségét is, melyet magunkra kell venniük
annak érdekében, hogy a célt elérjék. (De Jong/Berg, 2003)
Acsodakérdés
A csodakérdés a leggyakrabban emlegetett és egyben a legizgalmasabb esz-
köz a megoldásközpontúság szerszámosládájában. Insoo Kim Berg találta
„fel" véletlenül, amikor beszélgetés közben egy hölgy azt mondta neki, hogy
rajta már csak a csoda segíthetne. Mivel lnsoo mindig azonnal felhasználta
az ügyfele szóhasználatát, azt kérdezte: ,Jó, tegyük fel, hogy megtörténne a
csoda, és a probléma, amivel most küzd, egy csapásra megoldódna. Mi lenne akkor
más az ön életében?'' lnsoo legnagyobb megdöbbenésére a hölgy, aki addig
tehetetlennek tűnt, egyszer csak elkezdett a vágyott jövőjéről beszélni. (De
Jong/Berg, 2003)
A csodakérdés megnyitja a coachee képzelőerejét, és hamar világossá
válik számára, hogy merre kell indulnia, és mi az igazán fontos neki a jö-
vőben.
A klasszikus csodakérdés három lépcsőből áll:
l. Képzelje el! Képzelje el, hogy ma a munka végeztével hazamegy, egy
kellemes este után lefekszik aludni, és hamar elalszik.
2. Az éjszaka folyamán megtörténik a csoda. Éjjel, miközben ön alszik, meg-
történik a csoda, amelynek eredményeként minden megoldódik, ami
most foglalkoztatja. Mivel aludt, minderről semmit sem tud.
3. Miről veszi ezt észre a következő reggel? Miről veszi észre másnap reggel,
amikor felkel, hogy valóban csoda történt az éjjel?
Amikor befejezte a kérdést, hallgassa végig figyelmesen, amit a mun-
katársak a csoda utáni reggelen megfigyelnek. Jackson és Waldmannra
SolutionSurfers Mag yarorszá g
hivatkozva (2010) a csodakérdést a következő kérdésekkel tehetjük még
pontosabbá:
. Mi lesz más reggelre, a csoda bekövetkezése után?
M it vesz észre a nap folyamán?
• Miről veszik észre mások, hogy csoda történt?
• Mit tesz ön aznap, miután a csoda bekövetkezett?
• Milyen hatással van másokra a viselkedése?
. Mi történik még ezen a napon vagy a későbbiekben?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (fJ
Érezze meg ön is a csoda zamatát!
Minél hosszabb ideig maradjon munkatársaival a csoda által előidézett kép-
ben . Ez általában nemcsak hatalmas motivációt és energiát ad az illetőnek,
hanem megjelennek a megoldási alternatívák első jelei is.
Mivel a „csoda" szó még nem tartozik a szokványos hétköznapi szóhaszná-
lathoz, a kérdés bevezetéséhez mindenféleképpen szükséges egy kis türelmi
idő. Vezetőként azt tapasztalom, hogy a munkatársak általában nagyon po-
zitívan reagálnak erre a kérdésre. Minél határozottabban teszi föl a kérdést
annál kisebb meglepődést vált ki a másikból. Ha nem egészen biztos a dol~
gában, nyugodtan vezesse be óvatosan a csodakérdést.
A csodakérdés óvatos felvezetése
„Anja, tudom, hogy nagyon jó a képzelőerőd, és az új megközelítések iránt
nyitott vagy. Ahhoz, hogy a témádban megoldást találjunk, szeretnék kér-
dezni tőled valamit, ami elsőre viccesnek tűnhet. Nekem meggyőződésem,
hogyha beleéled magad, nagy előrelépést tes zel az ügyben. Készen állsz?"
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
 Ha a munkatársak a kérdést nevetségesnek tartják, ezért nem akarják bele-
élni magukat, reagáljon elismerően, majd kérdezzen rá a céljaikra és a vá-
gyott jövőre.
A már működő folyamatok elismerése a jövőbeli siker kulcsa. Hogy ön és a mun-
r,
/ _j Elismerően reagálni és a vágyott jövő felől érdeklődni
„Anja, nagyon tetszik nekem, hogy ennyire realista vagy. Mondd csak, mi
a célod ezzel a témával kapcsolatban? Hogyan néz ki a te vágyott jövőd?
Miben lesz az más?"'
Jl:JJ Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Képzelje el, hogy ezt a könyvet ma félreteszi, egy kellemes vacsora után eltölt
egy szép estét. Valamikor később, kissé fáradtan aludni tér. Hamar jön az álom.
Éjszaka, miközben ön békésen alszik, bekövetkezik a csoda, és minden prob-
léma, ami most foglalkoztatja, egyszerűen eltűnik, mintha elsöpörték volna .
Mivel azonban ön aludt, nem tud arról, hogy a csoda megtörtént. Miről ismeri
fel másnap reggel és a nap folyamán, hogy valóban csoda történt? Mit fog más-
_képp csinálni ezen a napon?
SolutionSurfers Magyarország
, 3.3 Elismerni mindent, ami már jól működik -
Miért van közelebb a megoldás, mint azt esetleg
gondolná?
katársai már most is sok mindent jól működtetnek, nemcsak a jövőbeli megoldá-
sokban erősíti a bizalmat, hanem lehetővé teszi azt is, hogy erre építsenek. Egy-
részt lehet többet csinálni abból, ami működik, másrészt érdemes új megoldásokat
keresni, melyek ezeket a kulcskompetenciákat kiszélesítik. Tanulja megfelismerni
a jövőbeli megoldások hírnökeit, és ezek értelmezésén keresztül erősítse munka-
társai cselekvőképességét.
A megoldás rendszerint sokkal közelebb van, mint ahogy azt a vezetők gon-
dolják. A kérdés csak az, hogy a megfelelő helyen keresgél-e. Megtanultuk,
hogy problémákat elemezzünk és megállapítsuk, mi az, amit nem tudunk.
Mivel komplex rendszerekben az okot soha nem lehet pontosan kimutatni,
ezért még ha ismernénk is, azt még mindig nem tudnánk, hová tartunk
pontosan, ezért a problémaelemzéssel nemcsak sok időt, hanem rengeteg
produktív energiát is veszítünk. Ráadásul így nincs semmi támpontunk ar-
ról, hogy azokat a dolgokat hogyan tudjuk fejleszteni, amelyekben nem va-
gyunk elég jók. Paradox módon ott keressük a megoldást, ahol a legkevésbé
ismerjük ki magunkat.
A megoldásra összpontosítás egy ennél sokkal egyszerűbb és meglehe-
tősen hatékony utat kínál: fedezze fel, hogy mi minden működik! Ha már
egyszer tisztában van azzal, hogy a megoldás megtalálásához milyen erőfor­
rásokat és erősségeket tud felsorakoztatni, akkor a megoldáshoz vezető út
lényegesen lerövidül. Gondoljon csak arra, hogy még a problémás időkben
is igaz, hogy a dolgok jelentős része megbízhatóan működik. Mindezt fel-
használhatja ahhoz, hogy a vágyott jövőhöz egy lépéssel közelebb kerüljön.
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
Felismerni a megoldás előjeleit
Az előjelek megmutatják, hogy a vágyott jövő elérhető. Sőt arról is tanús-
kodnak, hogy bizonyos elemeit már át is élte, birtokolja, és a múltban meg
is valósította azokat. Nemcsak bizakodást adnak, hanem iránymutatást is a
következő apró lépésekhez. Éppen ezért fontos, hogy elismerjen mindent,
ami már működik, és azokat felsorakoztassa a megoldás megtalálásához.
De mik lehetnek az előjelek? A megoldásközpontú gyakorlatban a kö-
vetkező elemek váltak be:
Sikertörténetek: Kérdezzen rá munkatársainál a múltban megtapasztalt
sikereikre. Hogyan váltak azok lehetségessé? Pontosan mit tettek akkor
a munkatársai?
Pozitív különbségek: Egyetlen probléma sem állandó intenzitású. Mindig
akad olyan időszak, amikor jobban mennek a dolgok. Ilyenkor pozitív
összetevők a releváns különbséget jelentettek. Mit csináltak ezekben a
fontos időkben másképp a munkatársai?
Megtapasztalt fellendülések: Még a legnehezebb idők sem állandósulnak:
a mélypontot szinte mindig fellendülés követi. Hogyan sikerült a múlt-
ban a munkatársainak kikeveredniük a mélypontból? Hogyan jártak el
akkor?
Erősségek: Kollégái számos erősséggel rendelkeznek, melyeket a megol-
dás megkereséséhez fel tud használni. Milyen erősségek voltak különö-
sen hasznosak a múltban? Mi rajzolódik ki a munkatársak számára? Mi
lehet ebből hasznos a jövőre nézve?
Erőforrások: Az erősségeken kívül még számos erőforrással rendelkez-
nek a munkatársak, úgymint szaktudás, információ, pénz, idő vagy külső
segítség. Milyen erőforrásokat tudnak még a munkatársai a megoldás-
keresés szolgálatába állítani?
Pozitív közös munka: A sikeres megoldások általában különböző állás-
pontok jól működő kooperációját igénylik. Érdemes tehát tudatában
lenni az eddigi pozitív együttműködéseknek és ezekből többet alkal-
mazni. Mik voltak az eddigi együttműködés fénypontjai? Ki mit tett
ahhoz hozzá? Mit érté.kelnek benne a legtöbbre a munkatársai?
Sikeres apró lépések: Kérdezze meg rendszeresen: mi jobb ma, mint teg-
nap? Hogyan tettük ezt lehetővé? Ezektől kapnak további útmutatást
arra vonatkozóan, hogy az eddigi javulások hogyan tudtak létrejönni.
Képzett szemmel és folyamatos gyakorlással egyre könnyebb felismerni
és elismerni az előjeleket. Az elején sokat segít, ha tudatosan feltesz
egy „elismerő szemüveget". Fókuszáljon például a következő tíz percben
csak arra, ami önöknél már jól működik.
Gyakorlati példák vezetőktől
„Mi nden megbeszélés előtt és után rákérdezünk arra, hogy mi működik
jól. Ebből mindig sokat tudunk tanulni, a munkatársak pedig tettre ké-
szebbeknek és bizakodóknak érzik magukat utána."
,.Kezdeményezz és adj grátisz elismeréseket. Hidd el, megéri!"
„A stratégiai napokon mindig megnézzük, hogy mi az, ami működik, de
főként azt, hogy eddig mikor működött. Mi az, ami meglepően jól ment
minden előzetes kétség ellenére?"
.. Az egyik erőteljes eszköz, amit a csapatmegbeszélések elején alkal-
mazunk, az úgynevezett csillogó gyémántok (sikertörténetek) az éppen
elmúlt időszakból."
„Minden héten harminctól hatvan percet arra szánunk, hogy megosszuk
egymással a sikertörténeteket."
Minden reklamációnál először azt mérjük fel, hogy mi az, ami már jól
működik."
.. Az újfajta működési módomban igyekszem mindig megállapítani és el-
ismerni azt, ami jól működik."
(Godat/Kocher/Schreiber, 2013)
 (f} Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ s. ábra: Példák az átkeretezésről- a gyengeségb"en _rejlŐ erősségek
Ünnepeljék meg a sikereket! G;ngeségek Erősségek, melyek a gyengeségben jelen lehetnek

Már rögtön az elején haszná lja ki az apró elője l ekben rejlő erőt, és ünnepelje költeke z ő nagyvonalú
bizalmatlan kr itikus, belekérdező
meg a sikereket a munkatársaival. Ha ezekben a pi llanatokban közösen meg-
zsugori spórolós, beosztó
vizsgálják, mi tette lehetővé az adott sikereket, a jövőben ez a tudás már köny-
aggod almas óvatos, körültekintő
nyen bevethető. Emellett még pozitív csapatösszetartás jön létre .
lusta hatékony, energiatakarékos
kaotikus kreatív, sokoldalú
' 1 Acselekvőkészséget átkeretezéssel megerősíteni tolakodó lelkes, agilis
fölényes öntudatos
A munkatársai gyakran nincsenek tudatában annak, hogy mennyi mindent lassú gondos, koncentrált

tudnak és csinálnak jól. Sokkal jobban látják a saját gyengeségeiket és a közömbös megengedő

hiányosságaikat. Ezek azonban aligha segítik a cselekvőkészségüket. zárkózott diszkrét

gyors
Éppen ezért nagyon fontos, hogy mint vezető támogassa a munkatársa- pontaUan

it, segítsen nekik láthatóvá - és ezáltal számukra hasznossá - tenni azt, ami
már jól működik. Ezt azokkal a kérdésekkel éri el, amelyekkel az előjelek
felismerésénél (fentebb) már találkozott. Ezeken kívül azzal tudja erősíteni
a munkatársak cselekvőkészségét, ha a gyengeségeiket és a hiányosságai~t
átkeretezi.
Átkeretezés (reframing) alatt azt értjük, hogy egy negatívnak tartottvi-
selkedés pozitív oldalát nézzük, és azt meg is nevezzük. A megnevezéssel az
erősségek láthatókká válnak, és felhasználhatók a megoldás megkeresésére.
· Az erősségek és a gyengeségek általában szorosan összekapcsolódnak
és alig különböznek. Kedvelem azt az elképzelést, hogy minden gyenges~g
tartalmaz egy erősséget, amely a megoldáskeresés szempontjából hasznos
lehet. A gyengeségek jellemzően túlzásba vitt erősségek. Például a túlzás-
ba vitt precizitást körülményességnek, a túlzott öntudatot beképzeltségnek
érezzük, míg egy intenzíven kommunikáló embert szószátyárnak tartunk.
(Lásd 5. ábra.)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból V)
A gyengeségeket mindig keretezze át!
Minden alkalommal, am ikor a munkatársai gyengeségükről vagy hiányossá-
gukrólszámolnak be, vizsgá lja meg , majd nevesítse, hogy mely erősség rejtőz­
köd het abban, és nézzék meg együtt, hogyan lehet azt a jövőben hasznosítani.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra tl:n
Ön milyen sikertörténetére büszke? Mi az, ami most jobban működik, mint ko-
rábban? Hogyan sikerült ezt elérnie?
Milyen erősségekkel rendelkeznek munkatársai? Mit értéke l különösen az
együttműködésükben?

Az átkeretezés arra összpontosít, ami működik, és ezt vagy direkt meg-

erősítésként, vagy indirekt módon, rákérdezve ön vissza is jelezheti. (3.4
fejezet)
 3.4 A pozitív aspektusokat elismeréssel erősíteni - Az elis me rés e lőfeltételei
1
1
'I Hogyan tudja optimálisan támogatni munkatársait?
Az elismerések akkor jönnek a legkönnyebben és akkor váltják ki motiváló
Miután megállapította, mi az, ami már jól míiködik, ezt meg tudja erősíteni hatásukat, amikor a korábban elért sikereken, valamint a valóban átélt erős­
azzal, hogy azokat megnevezi és hangsúlyoz za. A z elismerésnek ez a formája ségeken alapulnak. Valamint, ha ...
... valóban őszintén gondolják őket. Legyen csak nyugodtan hiteles! Vegye
csodákat tehet különösen akkor, ha az eddigi sikerekre és a valóban megélt erőssé­
szemügyre, hogy mi az, ami működik, és aztán azt nevezze meg, amit
gekre épül. Az elismerést ilyenkor vagy direkt adjuk azzal, hogy megnevezzük az
valóban értékesnek talál.
adott jól míiködő dolgot, vagy indirekt módon úgy, hogy rákérdezünk.
... a szituációhoz illőek a realitásnak megfelelő mértékíiek. Próbálja meg
a helyzetre vonatkozó elismerését a realitáshoz igazítani. Amikor egy
Az elismerés az a talaj, amelyen a megoldások könnyebben és jobban nőnek.
projektről beszél, olyan erőforrásokról tegyen említést, amelyek a pro-
A munkatársak nemcsak könnyebben nyílnak meg ilyenkor, de szívesebben
osztják meg az erőforrásaikat is, ha feletteseik és kollégáik pozitívan állnak jektért felelős munkatársban lát.
.. . nincsenek eltúlozva. Ne túlozza el, egyszerűen csak azt emelje ki amit
a helyzethez. Ezenkívül nagyobb öröm pozitív légkörben dolgoznunk.
Az elismerés egyik fontos hatását gyakran alulértékelik. Legtöbbször mi tényleg észlel. Értékelje a jól elvégzett munkát, lássa meg a valób~n je-
len levő erőforrásokat, és nevezze is meg őket! Se többet, se kevesebbet.
magunk már nem látjuk, hogy a múltban mi mindent csináltunk jól, és hogy
milyen erősségekkel rendelkezünk a jelenben. Azzal, hogy mások megne- (Cauffman/Dierolf, 2007)
vezik, ez újra tudatossá, vagyis elérhetővé válik, megerősödik. A jövőben a
Ameghallgatás mint előfeltétel
fejlődés érdekében alkalmazhatóvá lesz.
Duplán megéri tehát egy elismerő kultúrát kialakítani, melyben a ve-
zetők és a munkatársak kölcsönösen elismerik egymás sikereit; azt, ami jól Ha az elismerés hatását szeretné teljesen kibontani, el kell mélyednie a meg-
működik. Egyrészt, hogy a munkatársakban rejlő teljes potenciált kiaknáz- hallgatás művészetében. (» A csendet kitartani, » Produktív gondolkodást
elősegíteni) Ez nemcsak előfeltétele, de hírnöke is a valódi elismerésnek.
zuk, másrészt, hogy jó légkört teremtsünk.
Az elismerés azt jelenti, hogy kifejezzük a kollégáknak, mennyire fon- A munkatársak igénylik, hogy megértsék őket. Az az idő, amit a kollégák
tosak nekünk, és megfogalmazzuk, mi az, amit bennük és a munkájukban meghallgatására fordít, duplán megtérül. Egyrészt megmutatja a munkatár-
saknak, hogy ők maguk és a véleményük is fontos. Másrészt utalásokat kap
nagyra értékelünk. Ez ugyan az első pillanatra könnyűnek tűnhet, de nem
szoktunk hozzá, hogy a pozitívat nézzük, ahhoz meg végképp nem, hogy egy megerősítő visszajelzés megfogalmazásához.
azt meg is nevezzük. Ezért kell tudatosan feltennünk az elismerő szemüve-
günket, és megtanulnunk dicséretet, elismerést adni.

Annak érdekében, hogy rámutassunk arra, ami jól működik, és azt meg-
erősítsük, különbözőképpen adhatunk elismerést. De Jong és Bergre hivat-
kozva (2002) a dicséret alábbi formáit különböztetjük meg:

Godat Megoldások nyomában I Áttekintés

SolutionSurfers Magyaro rs zá g
 1. Direkt elismerés: azt ismeri el, amit a másik jól csinál, illetve jól tud. Ezt
vagy pozitív értékelés vagy csodálat formájában fogalmazhatjuk meg.
0 Pozitív értékelés: semlegesen megnevezi azt, ami működik.
°ᖰ Csodálat: különösen kiemeli azt, ami működik, és a személyes cso-
dálat kifejezésével kapcsolja össze, mint például Büszke vagyok arra,
hogy te(. .. ), vagy Mély benyomást tett rám, ahogyan te(. .. ).
/ ) Pozitív értékelés: .. Anja, láttam, hogy alaposan felkészültél a
· való találkozóra, és a pozitív hozzáállásoddal meggyőzted ."
Csodálat: .. Anja, lenyűgözött, ahogy Marcellt meggyőzted az érveiddel. Ala-
pos felkészültséged és pozitív hozzáállásod meggyőző volt. Őszintén gratu-
lálok/"
Vf Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _____
Gyakran alkalmazza a csodálatot!
Bár ez talán nem szokványos, de úgy szól a javaslat, hogy alkalmazza gyakran
.a csodálatot!
A direkt értékeléssel nemcsak bátorítja munkatársait, hanem ötleteiket
és megoldásaikat meg is erősíti. Használja egy jövőbeni beszélgetésben a
következő szófordulatokat, és az üres helyre helyettesítse be a direkt elis-
merést:
,,Nagy benyomást tett rám, ahogy te._ _ _ _ _ _ __
,,Amit teszel, _________ , nagy bizakodással tölt el."
,,Meggyőződésem, hogy egy lépéssel előrébb jutsz,
,,Amit idáig tettél, _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
tom. Ezt mindenképp~n érdemes megtartanod."
SolutionSurfers Magyarország
2. Indirekt elismerés: olyan kérdések, amelyek a másikról valami pozitívat
feltételeznek. A reflexión keresztül válnak tudatossá a másik fél erőfor­
rásai és erősségei. Több változat is lehetséges:
o Sikertörténetek feltárása: kérdezze meg munkatársait, hogy az eddi-
gieket hogyan oldották meg. Mik voltak a munkatársak sikert hozó
tettei, amelyekkel ez lehetővé vált?
o Perspektívaváltás: kérdezze meg, milyen erősségeket vehetett észre
egy másik ember, például egy másik kolléga vagy egy ügyfél.
o A szakértelem feltételezése: kérdezzen rá, hogy a látható szaktudás
pontosan honnan ered.
Sikertörténetek feltárása : .. Anja, hogyan érted el, hogy Márkot meggyőzd? Ü
Mit tettél, hogy ez sikerült?" /
Perspektívaváltás : .. Mit gondolsz, mit értékel benned annyira Márk, hogy
megváltoztatta a véleményét, és megbízik benned?"
A szakértelem feltételezése : .. Honnan tudtad, hogy képes leszel Márkot
meggyőzni? Mikor vált ez számodra világossá?"
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból ({;
Használja ki az indirekt elismerésben rejlő erőt!
A direkt elismerés helyett érdemesebb az indirekt elismerést előnyben része-
síteni, mert a kérdésfeltevés arra invitálja a munkatársakat. hogy felfedezzék
és megnevezzék saját erősségeiket. (De Jong/Berg, 2003)
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés ''
 Az átkeretezett erőforrásokat is meg lehet nevezni direkt elismeréssel, és
indirekt elismeréssel részletezni őket .
í - -,,_
\._)
/ Erőforrások átkeretezése
Munkatárs: ..Túl bizonytalan vagyok, és nem tudom eldönteni ."
- Főnök (direkt elismerés): .. Értékelem az óvatosságodat és a körültekintése-
det Nagyon jónak találom , hogy megalapozott döntést akarsz hozni ."
Főnök (indirekt elismerés): .. Mi segített neked a múltban döntést hozni? Ak-
kor hogyan tudtál meghozni egy döntést? Az akkori lépésekből mik lehetnek
esetleg most is hasznosak?"
(@ Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nevezze meg azt, ami már működik!
Gyakran nevezze meg a már működőt, és keretezze át az erőforrásokat, ami-
kor csak lehet!
_Ha valós dolgokat dicsér, és a valóban működőre jelez vissza, nem kell fél-
nie attól, hogy ezt az eszközt minél többször bevesse. Meg fog lepődni,
hogy milyen jó hatással lesz ez a hangulatra és a megoldáskeresésre. Minél
gyakrabban veti be az elismerést, annál nagyobb a valószínűsége, hogy az
önök részlegében elismerő kultúra alakul ki. A 2. és a 3. részben talál majd
további eszközöket, amelyekkel az elismerést a munkatársak között is erősí­
teni tudja. (» Elismerésen alapuló kultúrát teremteni; Vesd össze a 2. számú
sikertörténettel!)
JlJJ Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Mikor sikerült egy elismerést nagyon jól
erősségei segítették ebben?
SolutionSurfers Mag yarország
3.5 Apró lépéseket meghatározni - Hogyan tud jobban
lépést tartani a dinamikus világgal?
Az apró lépések meghatározása nagymértékben növeli a jövőbeli sikerek való-
szín űségét csakúgy, mint a vezető hatékonyságát és hatásosságát. A megoldás-
fókuszú vezetésnek ez az egyik központi eleme azonban nem mindig könnyen
kivitelezhető. Az egyszeríí szavak használata, önmagunk komolyan vételének
erősítése, valamint a perspektívaváltás segít abban, hogy megfelelő következő lé-
péseket határozzunk meg, melyek közelebb hozzák a vágyottjövőt.
A megoldásfókusszal dolgozó vezetők egészen pontosan tudják, hogy di-
namikus környezetben mozognak. Ami ma még érvényes, az holnap már
lehet, hogy egészen másképp lesz. Akciótervek helyett, amelyek hamar
idejétmúltakká válhatnak, az apró lépések nemcsak hatásosabbak, hanem
hatékonyabbak is.
• Nagyobb hatás (helyesen cselekedni): Az apró lépések egyrészt konzekven-
sen a vágyott jövő irányába tartanak, másrészt viszont a következő na-
pokban meglehetősen rugalmasaknak kell lenniük, hogy az apró lépések
megfeleljenek a realitásnak, ezáltal relevánsak legyenek.
• Nagyobb hatékonyság (valamit helyesen csinálni): Az apró lépések motivá-
lók és könnyen alakíthatók. Éppen ezért a siker valószínűsége meglehe-
tősen magas. Ezenfelül az első sikerek adják a löketet a következő lépé-
sekhez. A vágyott jövő irányába tervezett további lépések kialakításánál
figyelembe veheti az első lépések kivitelezésekor felmerült szemponto-
kat. Így biztosíthatja, hogy konzekvensen követi a célhoz vezető utat, és
nem veszteget el a tervezéshez vagy a kiigazításhoz köthető semmilyen
erőforrást, amint az akcióterveknél gyakran előfordul.
A következő apró lépések továbbá kisebb kockázatot jelentenek. Kevesebb
erőforrás szükséges, könnyen lehet irányt váltani, ha az intézkedések nem
jól funkcionálnak.
Ne feledje, hogy a környezete dinamikus. Pusztán a komplexitás miatt
sem tudhatja mindig, hogy mi lesz intézkedéseinek kimenetele. Ezért se-
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
 gítenek az apró lépések azzal a hozzáállással, hogy Próbáljuk meg, és nézzük
meg, mi történik! (J ackson/McKergow, 2007)
Milyenek a jó apró lépések
A jól használható apró lépések a következő elvárásoknak felelnek meg:
A következő lépésnek
0 egy kicsit közelebb kell juttatnia a vágyott jövőjéhez.
0 azt kell sugallnia, hogy valami bármilyen kis pozitív változást ered-
ményez majd.
Mindenki
o pontosan érti, hogy mit takar, hiszen a lépéseket konkrétan és vilá-
gosan definiálták.
0 nagyon motivált abban, hogy ezeket a lépéseket megtegye.
0 bizakodó, hogy ez nekik sikerülni is fog.
A szükséges cselekvések
0 a következő néhány órán belül megtehetők, és könnyen megvalósít-
hatók.
0 a meglévő erőforrásokból megoldhatók.
(j} Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
Lista a következő apró lépésekről
Ellenörizze a tervezett apró lépéseket a következő lista segítségével:
Fennáll a remény, hogy ezek a lépések közelebb viszik a célhoz, és valami-
lyen pozitív hatásuk mindenképpen lesz?
Tudja minden ebben illetékes jól, hogy mit értünk az adott lépés alatt?
Motivált minden érdekelt abban, hogy ezeket a lépéseket végrehajtsa , és
hisz abban, hogy ez sikerül?
A meglévő erőforrásokkal azonnal el tudja kezdeni ezt a lépést és gyorsan
meg is valósíthatja?
Amennyiben a lista egyik pontja nem teljesül, próbálja meg a következő
lépést még kisebbé tenni.
Bombasztikus szavak helyett egyszerű szavak
Egyszerűen meggyőződhet arról, hogy a következő lépések világosak és ért-
hetők-e: mesélje el egy ötéves gyereknek, amit tenni akar. Ha a gyerek meg-
érti, akkor a lépések érthetők. Ha nem, válasszon egyszerűbb szavakat!
Használjon egyszerű szavakat, melyeket mindenki ért, és ne bombaszti-
kusakat, melyek mindössze jól csengenek. Meglátja, hogy következő lépései
így automatikusan kisebbek és kezelhetőbbek lesznek. Ha egyszerű és ért-
hető nyelvet használ, akkor sokkal nagyobb az esélye, hogy minden érdekelt
megérti, miről van szó, és ez a következő lépés valóban realitássá válik.
Bombasztikus helyett egyszerű szavakat használni p
Elsö változat bombasztikus szavakkal: .. Új dizájnt adunk a változáságensek
businesstámogató folyamatait szapportáló azon változáságenseknek, akik
a projektek elindítását a minőségbiztosítás szemszögéből tekintik."
Második változat: .. Létrehozunk egy ellenőrző listát, amely a projektvezető­
ket már az új projekt indulásától támogatja."
_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
Használjon hétköznapi nyelvet!
Olyan egyszerűen fogalmazza meg a következő lépéseket, hogy azok kívülről
nézve is könnyen érthetők legyenek!
apró
Felismerni a fejlődés jeleit
Az apró lépések meghatározásával élesítjük a lehetséges fejlődés jeleinek
felismerését. Kérdezzen rá, honnan ismerik fel, hogy egy pici lépéssel való-
ban előrébb jutottak. Ezzel nemcsak azt biztosítja, hogy a jövőben komo-
lyan veszi a pozitív változásokat, hanem azt is, hogy látja, mi az, ami már
működik, és érti, hogyan érték el ezeket az eredményeket. Ezáltal lehetővé
válik, hogy a jövőben még többet tegyen abból, ami már most is működik.
A következő kérdések segítenek a figyelmet az általunk vágyott változás
felismerhető jeleire terelni:
Honnan fogod felismerni, hogy ez a beszélgetés hasznos volt?
Miről fogod észrevenni, hogy egy apró lépéssel közelebb kerültél a vá-
gyott jövőhöz?
Mik azok az első pici jelek, amelyek megmutatják, hogy a megfelelő
úton jársz?
Mik a következő apró lépések pozitív hatásai, melyeket mindenképpen
észre fogsz venni?
Mi lesz ez után a beszélgetés után az első olyan jel, amelyikből tudni
A következő kérdések segítenek a perspektívaváltásban:
Honnan fogják észrevenni mások- önnek fontos emberek-, hogy egy
lépéssel előrébb tart?
Hogyan fognak ők reagálni a következő lépésére?
Ki lesz az, aki egészen biztosan észreveszi majd, és pontosan hogyan?
Honnan fogják tudni azok, akik támogatni szeretnék, hogy erre felha-
talmazta őket?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
Már ma ismerjen fel jövőbeli előrelépéseket!
Nézzen előre és gondolkodjon el már most, hogy ön és mások honnan ismerik
fel a jövőben, hogy már eredményeket értek el.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra íl:n
Honnan fogja felismerni, hogy egy apró lépéssel már előrébb tart? Mit fog ak-
kor másképp tenni?

fogod, hogy éppen az első apró lépést készülsz megtenni?

Mivel egy komplex rendszerben találja magát, következő lépéseit perspek-

tívaváltás segítségével is ellenőrizheti. Válasszon olyan fontos embereket,
akik észrevennék a következő lépéseit, és képzelje magát a helyükbe. Le-
hetnek munkatársak, igénycsoportok, esetleg más részlegek, végül akár a
felettesei. Gondolja végig, honnan fogják ők felismerni, hogy egy lépéssel
előrébb jutott, és mi lesz a reakciójuk erre. Ez egyrészt hasznos ötleteket
ad a következő lépésekre, másrészt utalásokat kap másoktól a viselkedésére,
amelyeket a következőkben be tud építeni a megfontolásokba. Amennyiben
mások válasza támogató, többet tud abból a dologból tenni. Ha viszont in-
kább kritikusak, akkor szintén megéri átgondolnia, hogy mit tudna esetleg
másképp tenni.

Godat Megoldások nyomában I Áttekintés

SolutionSurfers Magyarország
3.6 Merjen kísérletezni! - Miért nem érdemes mindent
túl komolyan vennie?
A megoldásközpontú kísérletek minden résztvevő.figyelmét a mindennapok mű­
ködő aspektusaira irányítják, és ezeket a jövőbeli megoldások szempontjából te-
szik hasznosíthatóvá. A megfigyelési kísérletek, a „ Tegyünk úgy, mintha... ': a
p énzfeldobási kísérletek és a jövőmondó kísérletek is mind bevethetők különböző
helyz etekben annak érdekében, hogy a jövőre nézve a hasznos cselekvőképességet
növeljük.
A kísérletek hasonlóan működnek a következő apró lépésekhez, és ak-
kor a legjobban beilleszthetők, amikor a figyelmet a hasznos aspektusokra
kell terelni. A kísérletek alatt strukturált feladatokat értünk, amiket a másik
félnek adni tud azzal, hogy a következő napokban gondolkodjon rajta, és
jusson újabb felismerésekhez. A kísérleteket gyakran akkor végzik, ami-
kor még nincsenek meghatározva a következő apró lépések. A hozzáállás
ugyanaz: ,,Próbáljunk ki valamit, és nézzük meg, mi történik!". Annak kö-
szönhetően, hogy ezt kísérletnek nevezzük, sokkal nagyobb a hibatoleran-
cia, mint egy adott intézkedésnél. Amikor jól működik, akkor fantasztikus
lehet. Ha nem működik, akkor sincs nagy dráma. Egy lazább hangnem
mindig segíti a cselekvőképességet.
A kísérleteknek alapvetően négy formáját különböztetjük meg (Szabo/
Berg, 2006):
Megfigyelési kísérletek: megfigyelik azt, ami már működik a gyakorlat-
ban.
,, Tegyünk úgy, mintha... " kísérletek: tegyük lehetővé, hogy megéljünk va-
lamit a vágyott jövőből.
Pénzfeldobásos kísérletek: segítik a döntést még olyankor is, amikor úgy
érezzük, hogy a megoldás kívül esik a mi befolyási területünkön.
• Jövőlátó kísérletek: a figyelmet a valódi előrejelzésre irányítják.
Az apró lépésekhez hasonlóan a kísérletek is csak akkor váltják ki a teljes
hatást, ha a másik fél moti:'ált és szívesen vesz részt bennük.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
Ébresszen kíváncsiságot a kísérletek iránt!
Ha v ez etők é nt javasol egy kísérletet, tanácso s olyan beve z etőt válas ztania ,
amely felébres zti a kív áncsiságot, és növeli a munkatársak hajlandó ságát,
hogy abban részt vegyenek .
Kísérletek jó bevezetése
„Eszembe jutott valami, ami segítene elérni a célodat. Pers ze garan ciák
nincsenek, de szi nte semmi plus zi dőt nem igényel. Els ő hallásra talán fur-
csának tű nik, de értékes információt szerezhetsz arról, hogyan tuds z majd
tovább lépni . Szeretnéd hallani , miről van szó?"
(Szabo /M eier/Hankovszky, 2010)
Megfigyelési kísérletek
A megfigyelési kísérletek segítségével arra tudja irányítani a munkatársak
figyelmét, ami a közvetlen gyakorlatban jól funkcionál. Ez a típusú kísérlet
akkor működik különösen jól, amikor a beszélgetésekben a munkatársak a
nem tudják, mi az, amiből többet kellene tenniük. A gyakorlatban már jól
működő dolgok megfigyelésének köszönhetően támpontokat kapnak olyan
tevékenységekhez, amelyek segítik őket. Mivel ezek már működtek, ezért
viszonylag könnyű többet csinálni belőlük.
És ez így működik: kérje meg munkatársait, hogy a következő napok-
ban figyeljék meg, mi minden működik jól, és azokat gyűjtsék össze. Ezzel
élesedik az, ahogy a munkatársak a már működő dolgokat komolyan veszik,
és közvetlenül a saját gyakorlatukból tanulnak a jövőre.
Go dat Megoldások nyomában I Áttekintés
 ( ) Megfigyelni a már működőt
/
1. A következő napokban figyeld meg azokat a dolgokat, amelyek a minden-
napjaidban itt. a munkahelyen már jól működnek, és vezess egy listát. Min-
denhez, ami már működik, húzz egy vonalat, és hozd el ezeket a jegyzeteket
a következő beszélgetésünkre .
2. A következő napokban figyeld meg azokat a dolgokat. amelyek a minden-
napjaidban itt, a munkahelyen már egy kicsit a vágyott jövő irányába mutat-
nak. Jegyezd fel , hogyan tudtad elérni, hogy már m egvalósultak.
Jegyünk úgy, mintha" kísérletek
A „Tegyünk úgy, mintha" kísérleteknél a partnert arra invitálja, hogy egy
bizonyos időre tegyen úgy, mintha a csoda (3.2 fejezet) már bekövetkezett
volna, vagy pedig -egy óvatosabb formájában- egy lépéssel közelebb lenne.
Jól szokott jönni ilyenkor, ha a munkatársak egy rövid leírást adnak arról,
hogy aviselkedésüket a vágyott jövőben hogyan képzelik el.
Engedje, hogy a másik kiválasszon egy korlátozott időintervallumot a
jövőben - például tíz percet valamikor a következő napokban -, amikor
úgy tesz, mintha a csoda éppen megvalósult volna. Nem mindig érdemes
hosszabban vagy gyakrabban csinálni, kezdje inkább rövidebb, de sikeres
kísérletekkel. A gyakorlatban többek között az is kiderült, hogy jó, ha a má-
sik nem árulja el, mikor fogja a „tegyünk úgy, mintha"viselkedést eljátszani,
hanem egyszerűen a kiválasztott időszakban megvalósítja, majd pedig fi-
gyeli, hogy a többiek hogyan reagálnak a megváltozott viselkedésére. Ki lesz
az első, akinek feltűnik, és hogyan reagál az új helyzetre?
Gyakran visszajönnek a munkatársak ez után a kísérlet után, megdöb-
benve, hogy milyen egyszerű volt az újfajta viselkedést az adott napon hozni,
és milyen pozitívan reagáltak rá a többiek. A vágyott jövő megtapasztalása
igazi csodát tehet. És mivel a vágyott jövő bizonyos részét már sikeresen
megélték, nagyon egyszerű azokból utána már többet tenni.
Úgy tenni, mintha bekövetkezett volna a csoda
Bevezetés: .. Korábban már részletesen leírtad nekem, mit fogsz tapasztal-
ni a csoda bekövetkezése utáni napon, és hogy fogsz akkor viselkedni. A
beszélgetésen meggyőztél arról, milyen fontos neked ezt elkezdeni. Éppen
ezért szeretnélek most egy kísérletre invitálni ."
1. változat: .. Nézz ki magadnak a jövő héten három napot. amikor 5 vagy 1O
percig pontosan úgy teszel, mintha a csoda már bekövetkezett volna. Ne
beszélj erről senkinek, csak kíváncsian figyeld, mi lesz az, ami működik, és
a többiek hogyan reagálnak.
2. változat: .. Nézz ki magadnak a jövő héten három napot. amikor meghatá-
rozott ideig pontosan úgy teszel, mintha a csoda már bekövetkezett volna.
Előző nap dobj egyet két kockával. A kockákon lévő pöttyök összege megha-
tározza a kezdés pillanatát és az időtartamot is. Ha például egy ötöst és egy
hatost dobsz, akkor azt jelenti. hogy 11 órakor kezded, és 11 percig teszel
úgy, .. m intha". Egy négyes és egy egyes esetében 17 órakor kezdődik az öt
perc. De ne beszélj erről senkinek, egyszerűen csak élvezd a hatást!
Pénzfeldobásos kísérletek
A pénzfeldobást véletlenszerű döntéssel kapcsoljuk össze. Ennek a kísér-
letnek akkor van értelme, amikor a döntés, hogy egy bizonyos viselkedést
megmutassunk, látszólag a befolyásolható és kontrollálható téren kívül esik.
Ha a munkatársai például gyakran nem tudják eldönteni, hogy mikor
érdemes az egyálatlán nem kedvelt munkafolyamattal kezdeni, hagyja, hogy
egy érme döntse ezt el. Kérje meg őket arra, hogy a jövőbeni döntéshelyze-
tekben dobjanak fel egy érmét. Ha fej, akkor azonnal hozzáfognak, ha írás,
akkor valami egészen másba kezdenek, és elkerülik még azt is, hogy a nem
kedvelt munkafolyamatra gondoljanak. Gyakran megesik, hogy a kollégák
a következő beszélgetésnél arról számolnak be, hogy ez a kísérlet lehetővé
tette számukra, hogy másképp nézzenek a dologra. Némelyek egyfajta te-
 hermentesítést éreznek és élvezik a felszabadult időt anélkül, hogy gondol-
kodniuk kellene rá. Mások arról számolnak be, hogy akkor is azonnal ne-
kiláttak a „nemszeretem" munkának, amikor az írás került felülre. Mindkét
esetben a figyelem a nehéz gondolatokról a konkrét cselekvésre terelődik, és
ilyenkor már egyáltalán nem nehéz kivitelezni azokat.
Jövőmondó kísérletek
A jövőmondó - vagy jósló - kísérletek a helyes viselkedésről a pontos elő­
revetítésre terelik a figyelmet, ezáltal lehetővé teszik, hogy görcsmentesen
kapcsolódjunk az általunk csak részben kontrollálható jövőhöz. Akkor
működnek kiválóan, amikor a munkatársak vagy görcsösen próbálják az
egyetlen helyes utat megtalálni, vagy amikor kevés a saját döntéseikbe és
készségeikbe vetett bizalmuk.
A kísérlet a következőképpen működik: bátorítsa a partnert arra, hogy
a következő napokban már előző este jósolja meg, hogy másnap sikerül-e
neki a tőle elvárt viselkedést hoznia. Ha „bejön" a jóslás, kap egy pontot az
illető. Ha ő maga nem akar jósoltatni, akkor a fenti módszerrel egy érmét
is feldobhat.
) ) ·Helyesen jósolni
1. verzió: .. A következő 5 napban már előző este jósold meg , hogy másnap
sikerül-e hoznod a magadtól elvárt viselkedést. Minden helyes jóslatért
kapsz egy pontot. Ha például azt mondod, hogy sikerül, aztán másnap való-
ban sikerül, jár neked a pont. Ugyanez igaz, ha előző este azt mondod, hogy
- nem fog menni, és valóban nem sikerül."
2. verzió: ,,A következő öt napban minden este dobj fel egy érmét, és nézd
meg. Ha fej, akkor sikerülni fog másnap úgy viselkedned, ahogyan azt elvá-
rod magadtól. Ha írás, akkor nem sikerül. Minden helyes jóslatért jár neked
egy pont.
A következő beszélgetésen rá tud kérdezni, hogy mit fedeztek fel a munka-
társak, és mi lett jobb általa. Figyeljen arra, hogy a jól működőn maradjon a
fókusz, és ne feledkezzen el ezt kiemelni és értékelni!
A jövőmondó kísérleteket jól lehet a skálázással kiegészíteni. (3. 7 feje-
zet)
___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból
Tudatosan alkalmazzon kísérleteket! (@
Mindig akkor javasoljon egy kísérletet, amikor a munkatársai vagy nem tud-
ják, hogyan járjanak el, vagy a vágyott jövő megvalósulásának valószínűségét
szeretnék erősíteni. Ha pontosan tudják, hogyan lépjenek tovább, és nagyon
bíznak abban, hogy azt meg is tudják valósítani, érdemes tudatosan eldönte-
ni, hogy egy kísérlet mindehhez hasznos lehet-e. Inkább jöjjön több apró kö-
vetkező lépés, amelyeket valóban meg is valósítanak, mint sok pluszfeladat.
Ezenkívül fontos, hogy a kollégák maguk dönthessék el, el akarják-e végezni a
kísérletet. Talán a munkatársaknak is van ötletük hasznos kísérletekre, melye-
ket kíváncsian és örömmel végeznének el.
_ _ _ Megfontolásra
Melyik kísérletet végzi el legközelebb saját maga vagy munkatársaival közö- tl:JJ
sen?
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
 Skálázás - Hogyan tudja a sikereket mérhetővé és
felhasználhatóvá tenni?
A megoldásközpontú skálák segítségével a sikerek különösen látványossá válnak.
A vizualizáció lehetővé teszi, hogy a pozitív kivételeket jobban felismerjük és a
jövőbeni megoldásokhoz hasznosítsuk. A skálázás továbbá az összes eddig meg-
nevezett megoldásközpontú eszközt egy multifunkcionális eszközzé gyúrja.
A megoldásközpontú skálák úgy működnek, mint egy svájci bicska: az ösz-
szes eddig megismert munkaeszközt egy multifunkcionális eszközzé integ-
rálják. A skálák segítségével a vágyott jövőt egyszerűen ki tudják kutatni, a
már működőt felderíteni és elismerően láthatóvá tenni csakúgy, mint a kö-
vetkező apró lépéseket meghatározni, illetve a kísérleteket definiálni. Eze-
ken kívül olyan témák, amelyek nehezen fordíthatók le a számok nyelvére,
könnyebben megfoghatók lesznek. Apró különbségek, melyeket nyelvileg
nehéz megfogni, a vizualizáción keresztül láthatókká válnak, ezáltal a fejlő­
dés szempontjából is hasznosakká.
Az előrelépéseket egy skála segítségével vizualizálni
_E gy haladási skála az eddigi sikereket láthatókká és hasznosíthatókká tudja
tenni a munkatársak számára. Az alapstruktúra a következőkből áll:
1. A skálát felállítani: rajzoljon egy egyenes vonalat egy A4-es papírra. Ír-
jon a vonal kezdetére egyest, a végére pedig tízest. Ezzel készen is van a
skála.
10
SolutionSurfers Magyarország
A kiindulópontot meghatározni: hol áll most ezen a skálán, ha a 10-es azt
jelöli, hogy már elérte a célt, az 1-es pedig éppen az ellenkezőjét? Ezt a
pontot jelölje X-szel.
)< \
10
Elismerni a már működőt: mi mindennek köszönheti, hogy már az X-en
áll, és nem csak az 1-esen? Hogyan érte ezt el? Milyen erősségei és erő­
forrásai vannak, amelyeket a megoldáshoz fel tud használni?
10
Kitűzni a célt:hol állna a jövőben szívesen ezen a skálán, például akár
ma délután, egy hét múlva vagy egy hónap múlva? Ezt a pontot jelölje
Z-vel. Mi lesz ott más? Mit fog akkor másképp csinálni?
2
10
Következő apró lépéseket tervezni: honnan fogja észrevenni, hogy egy
apró lépéssel előrébb jár? Hol áll akkor a skálán? Honnan fogják ezt
mások is észrevenni? Mi lenne az ésszerű következő lépés ahhoz, hogy
a skálán még egy kicsit feljebb lépjen?
L
10
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
Ezt az alapstruktúrát már ismert további elemekkel tudja aztán egyszerűen
kiegészíteni:
Előfutárok: a 2. és a 3. lépés között kérdezzen rá az aktuális előfutárokra!
,,Hol állnak ezen a skálán azok a szituációk, amelyeket a változás előfu­
táraként említettél? Mi volt más? Te mit tettél ott másképp?"
Perspektívaváltás: ott kérdezzen rámunkatársai a második lépésére, ahol
más tanúk is vannak! ,,Ha megkérdezem az ügyfeleidet, hogy hol állsz
ezen a skálán, ők hogy látnának téged? Mi mindenről számolnának be
nekem, amit jól csinálsz?"
• jövőmondó kísérlet: ,,Előző este jósold meg, hogy másnap 17 órakor a
skálán hol fogsz állni. Mi lesz az, amit akkor másképp csinálsz, mint
ma? Figyeld meg másnap, hogy mi minden működik."
Csoda: ,,A csoda bekövetkezése utáni nap hol helyezkedik el a skálán?
Mit csinálsz ott másképp?"
További skálák
A haladási skálán kívül nyugodtan fejlesszen ki más skálákat is. Különösen
kedveltek a következők:
Bizakodási skála: ,,Egy 1-estől 10-esig tartó skálán mennyire vagy bi-
zakodó, hogy holnap a következő lépést valóban megteszed? Mi erősíti
a bizakodásodat? Mit tudunk tenni, hogy a bizakodásod a skálán egy
fokkal előrébb kerülj?"(» A bizakodást erősíteni)
Motivációs skála: ,,Egy 1-estől 10-esig tartó skálán mennyire vagy moti-
vált? Minek köszönhető, hogy már X értéken vagy? Hol szeretnéd, hogy
álljon a motivációd a skálán? Mit fogsz akkor másképp csinálni?"
Ezeken kívül lehet a sikeres tanulást, az elégedettséget, a higgadtságot vagy
számos más tulajdonságot, témát vagy célt is skálázni. Gyakorlat teszi a
mestert: próbálja ki, és hamarosan látja, hogy aligha vannak határok.(» A
skálázás művészetének elmélyítése) Egyúttal talán a multiskálázás művé­
szetét is elsajátítja.(» A multiskálázás művészete)
-~ - - - - - - - - - - - - - - Ötlet a gyakorlatból
Figyeljen arra, hogy a skála értékeit hogyan definiálja!
f
A skálázás hatása függhet attól, hogyan definiáljuk a skálát. A következő derült
ki a gyakorlat során :
• Mindig kezdje 1-esse l! Soha ne O-val kezdje a skálát. hanem mindig pozitív
értékkel, például 1-essel. Ez azt szimbolizálja , hogy már ott is van va lami,
ami működik. A munkatársai már ott is rendelke znek erősségekkel, erőfor­
rá sokkal és már megélt tap asz talatokkal, m elyeket a már műk ö dőt keres -
ve át tud kutatni .
Csak a 10-es értéket írja körül! A skála 10-es értékéhez válasszon po zitív
le írást (pl. a 10-es a csoda bekövetkezése utáni nap), és mellékesen említ-
se meg, hogy az 1-es ennek az ellenkezőjét jelöli. Ne írja le az 1-es értéket.
bízz a ezt az illető fantáziájára!
• Amennyiben mégis leírja az 1-est, akkor legyen nagyon alacsony! Ha az
1-est is körü l akarja írni, akkor úgy válassza meg a tartalmat, hogy annál
a partner mindenféleképpen magasabb értéket válass zon . Például: ..... és
az egyes azt jelöli, hogy semm ilyen körülmények között sem elképzelhető,
hogy még rosszabb legyen". Így könnyebb lesz önnek és a partnerének már
működő jellemzőkre bukkanni .
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Megfontolásra íDJ
A megoldásközpontú vezetői kompetenciáját illetően egy 1-estől 10-esig tartó
skálán hol helyezkedik el, ahol a 10-es azt jelenti , hogy az egyik vagy másik
ilyen kompetenciáját éppen sikeresen alkalmazta, az 1-es pedig azt jelöli , hogy
soha nem fog sikerü lni még egy kicsit sem alkalm azni mindebből? Milyen fel-
ismeréseket nyert abból, hogy már X értéken áll? Hol szeretne egy hét múlva
lenni a skálán ? Mit csinál majd akkor másképp?
Godat Megoldások nyomában I Áttekintés
4. Egy megoldásközpontú beszélgetés 6. ábra: Egy megoldásközpontú beszélgetés - Kérdőív
levezetése Tm"egoldási Jóindulatú köszöntés:
készség erősíté­ Szeretettel üdvözöllek. Nagyon örülök, hogy ma tudunk be-

se (3.1 fejezet) szélni a témádról, és meggyőződésem, hogy előrelépést

érünk el.
Minden megoldásközpontú beavatkozás közül a legklasszikusabb az adott mun- Kérdések:
katárssal lefolytatott megoldásközpontú beszélgetés. Az itt található beszélgetési Miről van szó?
És mi a célod?
kérdőívnek konkrét képet kíván adni önnek arról, hogyan zajlik le egy ilyen fo-
Minek kell történnie ebben a beszélgetésben ahhoz, hogy ez
lyamat. Az időkerettől és a beszélgetés céljátólfüggően használható csak egyetlen
neked megérje?
eszköz, de akár az egész eddig megismert paletta is. Mik a legszebb reményeid?
Mi lenne neked jó eredmény ennek a beszélgetésnek a vé-
A saját vezetői gyakorlatom elején csak akkor használtam megoldásköz- gén?
pontú eszközöket, amikor a munkatárs konkrét problémával érkezett, amit Honnan fogod tudni a beszélgetés végeztével, hogy egy lé-
péssel tovább léptél?
meg akart oldani, vagy az egyéni személyes fejlődését akarta strukturálni.
A pozitív eredmények hatására aztán a különböző eszközöket nagy sikerrel
1. változat: a cél részletezése
vetettem be újra és újra a legkülönbözőbb helyzetekben.
Tegyük fel, hogy elérted a célodat. Mit fogsz akkor másképp
Ahhoz, hogy pontosabb kép alakulhasson ki önben egy megoldásköz- tenni?
pontú beszélgetésről, ahol különféle eszközök bevetésre kerülnek, kronoló- Még mire lesz ez hatással?
giai kérdőív formájában mutatom be. (Lásd a 6. ábrát!) Kezdetekben nagy Honnan fogja a környezeted látni, hogy elérted a célodat?
segítség e szerint a minta szerint haladni. Az idő előrehaladtával majd látja, Miből fogom én látni a viselkedéseden, hogy már elérted a
célodat?
hogy kialakul önnek is a saját kérdezési stílusa.
2. változat: a csoda képének kibontása
Egy komplett megoldásközpontú beszélgetés ilyen formában körülbelül Képzeld el, hogy ma este hazamész, és valamikor jóleső
egy óra hosszát vesz igénybe. Amennyiben nincs ennyi ideje, vagy nem akar álomba merülsz. Éjszaka bekövetkezik a csoda. Ez azt jelenti,
erre ennyit szánni, semmi gond, nyugodtan kivehet belőle egyes kérdéseket. hogy minden probléma, amiről beszéltél, egy csapásra meg-
Már egy vagy néhány feltett kérdés is nagy változást hozhat. (» Ötperces oldódik, de te nem tudsz erről, hiszen aludtál. Miből fogod lát-
ni másnap reggel, hogy valóban csoda történt?
coachingokat beiktatni, » Megoldásközpontú kérdéseket feltenni)
És még miből látod?
Mit veszel észre a következő napokban?
Ügyeljen arra, hogy a beszélgetés menetétől függően nem minden kérdés- Hogyan reagálsz a csodára?
nek kell azonos fontosságúnak lennie. Miből fogják a számodra fontos emberek észrevenni, hogy
bekövetkezett a csoda?
Milyen hatással lesz a csoda az együttműködésedre mások-
kal?
Ezeken kívül még mire lesz befolyással?

SolutionSurfers Magyarország
Skálát bevezetni Hol állsz most az 1-e stő l 10-esig tartó skálán, ahol a 10-es Amit tervezel. nagyon haszno snak tűnik nekem, mert
~bbpozitív
(3. 7 fejezet) azt jelenti, hogy már elérted a célodat (1. variáció), vagy hogy
aspektusokat
bekövetkezett a csoda (2. variác ió), az 1-es pedig ennek Pont Én nagyon bizakodó vagyok, hogy eléred a célodat, mert
elismeréssel
az ellentéte?
erősíteni
A már működőt Mi mindent tettél, hogy már itt tartasz. és nem az 1-esen? (3.4 fejezet)
elismerni Pontosan mitől sikerült ez neked? Bevezetés :
Merni kísérletez-
(3.3 fejezet) Az elmúlt időszakb ól milyen példákat tudsz mondani, melyek Eszembe jutott még valami, ami segítene, hogy elérd a célo-
ni (3.6 feje zet)
már egy kicsit a kívánt irányba mutatnak? dat. Garanciák persze nincsenek, de nem igényel sok extra
Hol vannak ezek a fenti ská lán? időt tőled. Első hallásra talán furcsának tűnik, de hasznos
Mivel járultál hozzá , hogy ezek megvalósulhattak? információkat kaphatsz arról, hogyan tudsz előrelépni. Sze-
retnéd hallani, hogy miről van szó?
A pozitív oldalt Nagyon tetszik nekem ahogy. _ _ _ __ 1. verzió - Megfigyelési kísérlet:
elismeréssel Az, amit csinálsz nagyon hasznosnak tűnik nekem, mert A következő három napban figyeld meg, hogy mi minden mű­
erősíteni ködik más és hegyezd fel. hogy m ivel járu ltál hozzá.
(3.4 fejezet) 2. verzió - .. Tegyünk úgy, mintha" kísér let
Válassz ki a következő három napban egy olyan időszakot ,
Apró lépéseket Tegyük fel, hogy már egy lépéssel e l őrébb tartasz a skálán.
amikor tíz-tíz perc ig úgy teszel. mintha a csoda már meg-
kitűzni Miről fogod ezt felismerni?
történt vo ln a. Ne említsd senkinek, hanem egyszerűen csak
(3.5 fejezet) Mik a további jelei annak, hogy már előrébb tartasz, mint az-
figyeld meg, hogyan reagálnak a többiek.
előtt?
3. verzió - Pénzfeldobásos kísérlet:
Mit fogsz akkor tenni, amit addig nem tettél?
Legközelebb, amikor nehéz megtenned valamit. dobj fel egy
És még mit?
pénzérmét. Ha fej. akkor azonnal megteszed, ha írás, akkor
Honnan fogják mások észrevenni , hogy egy lépéssel előbbre
valami egészen mást csinálhatsz.
jutottál?
4. Verzió - Jövőmondó kísérlet
Mi lenne a beszélgetésünk utáni első apró jel, amely megmu-
A következő három napban már előző este jósold meg, hogy
tatná. hogy a következő lépés felé vezető úton vagy már?
másnap sikerülni fog-e olyasmit tenned, ami egy pici kis lé-
Egy 1-estől 10-esig tartó skálán mennyire vagy bizakodó,
péssel közelebb visz a vágyott jövődhöz . Amennyiben helyes
hogy tovább fogsz jutni?
a jóslat, akkor kapsz egy pontot. A három nap leteltével kér-
Mi az, ami bizakodóvá tesz?
lek oszd meg ve lem a pontjaid számát.
Mi mindent van ebben benne, hogy a skálán már X értéken
állsz?
Mit tehetnél (vagy mit tehetnénk m i) annak érdekében, hogy
bizakodásod a skálán még egy értékkel magasabbra csúsz-
szon?
Miről vennéd ezt észre?

SolutionSurfers Magyarország
 A beszélgetés Milyen hasznos volt neked ez a beszélgetés egy 1-estől 10-
lezárása esig tartó skálán?
Mi volt különösen hasznos?
Mi az, amiből a későbbi beszélgetéseinken többet csináljak?
Mit tudunk tenni, hogy a hasznosságát számodra még egy
kicsit fokozzuk?
Megegyezés egy következő beszélgetésben:
Mi lenne neked megfelelő időpont egy utánkövető beszélge-
téshez?
Elismerés/köszönet:
Szeretném neked nagyon megköszönni a közös munkát. Örü-
lök, hogy személyedben egy szakértőnk van a te munkate-
rületeden . Erősen bízom abban, hogy eléred majd a célodat,
mert
(if Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Még akkor is, ha az van a fejében, hogy egy-egy kérdés nem releváns vagy már
megvolt rá a válasz, én mégis azt javaslom, hogy a kérdést ettől függetlenül
tegye fel. Engedje meg, hogy a meglepetés erejével hasson az ilyen kérdések
hasznossága. Amennyiben a kérdés valóban nem releváns, a partnere úgyis
jelezni fogja ezt. Akkor megköszönheti, hogy ő szakértője a saját helyzetének,
_és egyszerűen feltesz neki egy másik kérdést.
íl:n Megfontolásra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Egy 1-estől 10-esig tartó skálán mennyire volt hasznos ez az áttekintés? Mi
volt különösen hasznos? Honnan fogják az ön számára fontos emberek észre-
venni, hogy profitált ebből?
5. Az első lépések megvalósítása
Nos, akkor most áttérhetünk a gyakorlatra/ De kifejezetten apró lépésenként
klasszikus vezetési eszközökkel kombinálva. Lassan kezdje felfedezni a veze-
tésnek ezt a műfaját és annak hatásait a vezetői mindennapjaira. Gondoljon
ki valamit, és azt valósítsa meg. Tanuljon abból, ami már míiködik, és lépésről
lépésre építse fel a saját megoldásközpontú míiködési módját.
Mussmann (2006) a kutatásában felvázolja, hogy a munkatársak értékelik
a megoldásközpontú vezetés művészetét. Egy munkavállalói kérdőívben a
következők hasznosságát emelték ki:
• A cselekvési mozgástér és az autonómia
• A szociális kapcsolatok formálódása
• A kommunikáció
_ • A megoldások kifejlesztése
• A komplexitás kezelése
• A célok kialakítása
Ahogy azonban Mussmann is hangsúlyozza, a klasszikus vezetői eszközök
és a megoldásközpontú megközelítés együttes alkalmazása a legcélraveze-
tőbb. Egyik részről egy klasszikus vezetői keretrendszer célmegállapodá-
sokkal, irányvonalakkal és olyan vezetőkkel, akik átveszik a döntések fölött
a felelősséget, mindenképpen biztonságot kínál. Másik részről viszont a
munkatársak egyre jobban igénylik a megoldásközpontú elemek - úgymint
komolyabb elismerés vagy befolyásolási lehetőség - beépülését. Ahhoz,
hogy a teljes hatás kibontakozhasson, a vezetőknek meg kell találniuk az
egyensúlyt a hagyományos és a megoldásközpontú vezetői elemek alkal-
mazása között.
Goda! Megoldások nyomában I Áttekintés
90

~/ Ötlet a gyakorlatból ____

Kezdje apró lépésekke l!
Apró lépés ekke l indu ljon el és fede zze fel, hogy az ön helyze t ébe n mely össze-
tevők működnek különösen Jól. Azokból tegyen több et és integrá lja újra és újra
ez t a fajta vezetői működé s t ott ahol a leg inkább ésszerűnek tűnik .

A második és harmadik részben megismerkedhet további izgalmas felhasz-

nálási lehetőségekkel, valamint ennek a vezetési módszernek az elmélyíté-
sével a gyakorlatban. Fedezze fel például a megoldásközpontú tárgyalások
hasznosságát és lebonyolítását (» Tárgyalásokat vezetni) , vagy tanulja meg,
hogyan lehet jobban fogadni a kritikát! (» Kritika elfogadása)
Amennyiben tovább szeretné mélyíteni tudását a könyv elolvasása után
különböző hálózatok (» Megismerkedni a hálózatokkal) lehetőséget bizto-
'
sítanak arra, hogy a megoldásközpontú szemlélet más gyakorlóival össze-
kapcsolódjon.
Az „Association for the Qyality Development of Solution Focused Tra-
ining and Consulting" nevű szervezet pedig rendszeresen ad átfogó képet
a további hasznos megoldásközpontú viselkedésmódokról. (» A minőségi
kritériumok betartása) Ezenkívül a www.solutionfocusedleadership.com
weboldalon további hasznos információkat és példákat talál a megoldás-
központú vezetésre.
Magyarul a vezetok.megoldasfokuszmindenkinek.hu oldalról juthat el a
megközelítést gyakorló vezetők közösségéhez. [A kiadó]

.6 Megfontolásra __________________
A megoldásközpontú ve zetés melyik elemét fogja nagy v alós z ínűséggel már
holnap kipróbálni?

Solution Surfers Magyarország Goda! Megoldások nyomában I Áttekintés

MEGOLDÁSKÖZPONTÚ VEZETÉS
FORTÉLYAI
 Hétköznapi helyzetek
Minden napra egy jócselekedet? A megoldásközpontú vezetés nem csak
beszélgetések levezetésére korlátozódik. Azok a vezetők, akik ezt a meg-
közelítést integrálják a vezetésükbe, hamar észreveszik, hogy számos min-
dennapi helyzetben, ahol kevés idő áll rendelkezésre, egy rövid kérdéssel
vagy egy gyors elismerő megjegyzéssel nagyon nagy hatást tudnak elérni.
(» Ötperces coachingokat beiktatni) Amikor pár kérdéssel sikerül a mun-
katárs figyelmét a problémáról a megoldás irányába terelni, ezzel erősen
növeli interakcióinak hatékonyságát. Ha ezt még rendszeres elismeréssel is
kombinálja, hamar észreveszi, hogy a hangulatot pozitívan megváltoztatta,
és megnőtt a kollégák bevonódása és produktivitása.
Mindennapi elismerés Képzelje el, hogy munkatársai mindennap kapnak
egy elismerő üzenetet. Ez történhet szóban egy beszélgetés során, de lehet
e-mailben is, vagy egy kis cédulára írt pár sorban. Ez egyáltalán nem olyan
nagy befektetés, mint gondolná. Használja azokat a kommunikációs formá-
kat, amelyeket amúgy is nap mint nap igénybe vesz. Egészítse ki például az
e-mailt, amit egyébként is ír a munkatársainak, konkrét elismeréssel. Ennek
nemcsak motiváló hatása lesz a kollégákra, hanem segít egy elismerő kultú-
ra felépítésében is.(» Elismerésen alapuló kultúrát teremteni) Természete-
sen váltogathatja a direkt és indirekt elismeréseket (3.4 fejezet). Kérdezzen
majd rá a következő siker bejelentésénél: ,,Szívből gratulálok. Hogyan sike-
. rült ezt elérned? Mit csináltál, ami ezt lehetővé tette?"
Megoldásközpontú mindennapi beszélgetések A mindennapi spontán beszél-
getésekbe - mint például egy megbeszélés szünetében, vagy a lépcsőházban
összefutva - is csempészhet egy-két megoldásközpontú kérdést.(» Megol-
dásközpontú kérdéseket feltenni) Azok a vezetők, akik ezt alkalmazzák, azt
veszik észre, hogy a beszélgetésnek ez a módja sokkal hasznosabb, és rend-
szerint lényegesen csökkenti a problémaorientált kérdések számát.
Az a kérdés például, hogy Hogy vagy? jellemzően egy problémafókuszú
választ vált ki. A következő beszélgetését kezdje inkább a jó napot, kedves
Tamás, nagyon örülök, hogy látlak. Mondd csak, minek örültél ma különöskép-
pen? És ezzel azonnal a ~ár működőre terelte a szót, amit az illető a jövő­
ben hasznosíthat.
.~ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
szője bele a következő hétköznapi beszélgetésébe a következő kérdések egyi-
két, és figyelje meg a hatást:
• Mi az, ami ma jól ment neked?
• Mire vagy ma különösen büszke?
• Hol szeret nél tartani ma este, ha hazamész?
• Miről venném észre ma este, hogy neked jó napod volt?
• Mi tenne más, ha ma estére egy lépéssel előrébb tartanál?
Milye n célt szeretnél elérni ?
• Mi lenne most egy igazán hasznos következő lépés?
Az ön kommunikációja példaértékű
(~
r
\ )
.. Amikor elkezdődött az új vezetői szerepköröm tizennyolc hónappal ezelőtt.
azt tűztem ki célul, hogy minden egyes munkahelyi beszélgetésbe legalább
egy megold ásköz pontú kérdést vagy elismerést beleszövök. Ma már kifeje-
zetten szórakoztató azt látnom, hogy a munkatársak egymás között ugyan-
azokat a kérdéseket teszik fel , és egymásnak oda-vissza adnak elismerést."
.. Fantasztikus volt azt látni, hogy pár egyszerű kérdés hogyan terjedt sze-
mélyről személyre , és milyen, mindenki számára pozitív eredményeket ho-
zott." .. A munkatársaim azóta megoldásközpontúan gondolkoznak anélkül,
hogy tudatában lennének vagy ismernék, mit jelent az valójában."
(Godat/Kocher/Scheiber, 2013)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalomlJ:l
A következő weboldal további példákkal és a megoldásközpontú vezetést szol-
gáló hasznos információkkal szolgál németül: www.solutionfocusedleader-
ship.com. Itt pedig magyarul kapcsolódhat a megoldásfókusszal vezetők nö-
vekvő csapatához: www.vezetok.megoldasfokuszmindenkinek.hu
9& Értékelések levezetése
Hasznos evaluáció? A mai vállalkozói gyakorlatban az értékelések minden-
hatók. Értékeljük a projekteket, értékeljük az intézkedéseket, sőt a munka-
társak teljesítményét is. De vajon a megfelelő dolgokat értékeljük-e? Ami-
kor az elvártat hasonlítjuk össze a valós teljesítménnyel, akkor elsősorban
deficitet, vagyis hiányt, elmaradást elemzünk, és ilyenkor sok potenciál par-
lagon hever.
Az értékelések a megoldásközpontú perspektívából tekintve akkor
hasznosak, ha segítenek elérni a vállalkozás céljait. Ezért kell a hangsúlynak
azokra az összetevőkre kerülnie, amelyek egy lépéssel közelebb visznek a
vágyott jövőhöz. Ezek pedig főleg a következők:
A már elért fejlődési lépések
Annak az ismerete, hogy ezeket hogyan sikerült elérni
Az aktuálisan már működő folyamatok
A munkatársak hasznos magatartási formái
Minden olyan összetevő, amelyek a munkatársakat bizakodóvá teszi, és
további lépésekre készteti
Hirschburger (2006) vezette be a „Resourceful Evaluation" és a „Resourceful
search" fogalmát. Mindkettő az erőforrás fontosságát és a kereső-kutató per-
spektívát hangsúlyozza. Ebben az értelemben az értékelések úgy vizsgálnak
meg minden már működőt, hogy közben az erőforrások is megerősödjenek,
tehát azokat a jövőben hasznosíthassák, illetve ezt a hatást erősítsék.
Hasznos kérdések az értékeléshez A hasznos értékelő kérdések segítenek a
figyelmet odaterelni, ahol az a legtöbb hasznot hozza. Nevezetesen mind-
arra, ami már megvan, jelen van, és megerősíthető:
Mi jobb ma, mint tegnap volt?
Mi az, amit már elértünk?
Mit tanultunk meg eddig?
Mire vagyunk büszkék?
Hogyan értük el az eddigi fejlődést?
Melyik viselkedés volt ezen az úton hasznos?
Miből tegyünk többet?
Honnan veszik észre máspk a változásokat?
Hogyan sikerült mások lelkesedését is megnyernünk?
-o=i- J SolutionSurfers Magyarország
Hogyan tudjuk a jövő érdekében hasznosítani a megszerzett tudást?
Egy 1-estől 10-esig (= elértem a célt) tartó fejlődési skálán hol állunk
most? Minek köszönhetjük, hogy már X-en és nem az 1-esen állunk?
• Honnan fogjuk felismerni, hogy már egy lépéssel előrébb vagyunk?
Honnan fogják ezt mások felismerni?
Afolyamat előtt hasznos értékelő kérdések Hirschburger számára az értéke-
lés már az előkészülettel elkezdődik, nem pedig az intézkedések lezártával.
Ez lehetővé teszi, hogy azonnal felismerje a hasznos következő apró lépése-
ket, és a dinamikus valóságra reagáljon.
Az előkészület kiértékelő kérdései egyrészt a vágyott jövőre (3.2 feje-
zet), másrészt pedig a releváns kontextusra vonatkoznak:
Megvan minden szükséges információnk ahhoz, hogy elkezdhessük?
• Mindenki számára világosak és érthetők-e a célok és az elvárások?
• Milyen eredményeket várnak a különböző igényekkel rendelkező cso-
portok?
Értékelő kérdések a folyamat alatt Különös jelentőséggel bírnak azok az ér-
tékelő kérdések, amelyeknek rendszeresen és gyakran kell elhangzaniuk a
folyamatban. Ezek azzal a szándékkal kutatják a pozitív változásokat, hogy
azokat megerősítsék; és azokhoz a kérdésekhez hasonlítanak, amelyeket a
folyamat végén teszünk fel:
• Mi az, ami már jobb, még ha csak egy kicsivel is?
• Hogyan sikerült ezt elérnünk?
• Hogyan tudjuk ezt az eredményt megtartani?
• Mi az, ami már egy kicsit a kívánt irányba halad?
• Mi tesz mindannyiunkat bizakodóvá?
• Milyen magatartásformák támogatnak minket?
• Milyen részsikerekre tekinthetünk már vissza?
• Mi az, ami pozitív csalódást okozott?
• Hogyan tudjuk az eddig megtanultakat a további fejlődéshez hasznosítani?
• Hol akarunk tartani ennek a hétnek a végére? Mik azok az első jelek,
amelyek megbízhatóan azt mondják majd nekünk, hogy ezt elértük?
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Ötperces coachingokat beiktatni

Csak öt percnyi ideje van? Mind a munkatársak, mind a vezetők gyakran M: ,,Hű, már a 3-ason! Mi mindent tettél, ami lehetővé tette , hogy már ott
nagyon elfoglaltak. Napközben nem jut idő egy spontán hosszabb beszél- legyél és ne az egyesen?"
getésre. Ezért lényeges, hogy a beszélgetés rövid legyen, de hatékony. Habár K: ,, Hát, megcsináltam a prezentációt, elküldtem a meghívót, lefoglaltam a
egy komplexebb témában egy mindent felölelő megoldást megtalálni hosz- termet. és ismerem az érveimet."
szabb időt igényel, azért 5 perc alatt is meg tud bizonyos dolgokat moz- M: ,,Nahát, ez már valami! És hol akarsz lenni ezen a skálán a találkozó
gatni. Főként, ha a megfelelő kérdéseket teszi fel, amelyeknek hatására a után?"
partnere hasznos reflexióba kezd. K: .. A 7-esen . Az azt mutatja, hogy sikerü lt egy wi n-win helyzetet kialakíta-
nunk."
Skálázó coaching A skálák kiválóan alkalmasak arra, hogy rövid idő alatt tv1: ,, És miről fogod észrevenni, hogy egy aprócska lépéssel tovább jutottál

látható előrelépést érjünk el. Négy egyszerű skálázó kérdéssel legközelebb ebbe az irányba ?"

hatékonyan tudja majd támogatni a munkatársait:
1. Kiindulóhelyzet meghatá-
rozása
2. A már működőt elismerni
3. Kitűzni a célt
4. A következő apró lépést
K: ,, Hm , a 4-esnél tisztán látom a lehetséges win-w in helyzeteket és az aján-
latokat. amelyeket tehetek. És könnyedebb vagyok."
M.: ,,Szuper, ez nagyon jól hangzik. Sok sikert kívá nok neked ehhez."
K: ,, Nagyon köszönöm! Most készítek magamnak egy Mind-Mapet, és előtte
Hol vagy most egy 1-estől 10-esig tartó skálán, ahol 5 percben pozitívra hangolom magam ."
a 10-es azt jelenti , hogy már elérted a célodat, és az
1-es pedig annak épp az ellentéte?
Minek köszönheted, hogy már X-en tartasz, és nem
az 1-esen? Hogyan tudtad ezt elérni?
APLUS-modell Hjerth (2008) Kölnben a SOLWorld Konferencián 2008-
Hova szeretnél eljutni a skálán? Mi lesz ott más?
ban a Plusz Modellel éppen egy ötperces coaching folyamatot mutatott be:
Miről fogod észrevenni, hogy egy kis lépéssel

megállapítani előbbre jutottál?

Hogy néz ki a feladat?

1. Platform
Mi a feladat cé lja?
(---\ 2. Lásd magad előtt, hogy mi • Milyen eredm ényt látnál szívesen?
) -j Karcsi összetalálkozik a főnökével, Mariannával a fénymásolónál
lehetséges! Mi a legkevesebb, am it el akarsz érn i?
(Look at the possible future)
Marianna (M): .. Szia Karcsi . Ez eltart még neked egy ideig, hm?" 3. Használd fel a sikert Mi vo lt az, am it a mú ltban hasonló helyzetben ered-
Karcsi (K) : .. Igen, bár nincs időm. Sürgősen fel kell készülnöm az ügyféltalál- (Uti lize success) ményesen használtál?
4. Lépj a skálá n Abból mit tudsz most megtenni?
kozóra. Töröm a fejem rajta már mióta."
_(S_t__
ep..;,.p_in..::.g_th_e_s_c_a_
le_) _ _ _ _ _M_i_a_;
z'_;a_m_it_e_lo:...:
" s:.:;z..:...
ör__fogsz el_
i n_té_z_ni_?_ _ _ _ __
M: ,,Feltehetek neked ehhez néhány kérdést?"
K: ,,Hát persze."
M: .. Szuper, köszönöm. Hol vagy most egy 1-estől 10-esig tartó skálán, ahol _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _Javasolt szakirodalom/lQ:l
a 10-es azt jelenti, hogy m~r elérted a célodat? Szabo, P. /Me ier, 0./ Hankovszky, K. (2010). Rövid és tartós coaching. Megoldás-
közpo ntú beszélgetések
K: .. Hát, sajnos csak a 3-ason ."

Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

SolutionSurfers Magyarország
 Egy kis történelem

Egy sikertörténet a családterápiától a vezetési stílusig A megoldásfókuszú

lnsoo Kim Berg (1934-2007) Insoo Kim Berg 1934-ben született Dél-Ko-
reában. Fiatalon, a saját bőrén élte meg a koreai háborút, akkoriban ő felelt
megközelítést Insoo Kim Berg és Steve de Shazer a csapatukkal közösen
a fiatalabb testvéreiért.
fejlesztette ki a családterápia területén. Elégedetlen lévén az akkori ered-
11:_soo Szöulban az Ewha Nők Egyetemén tanult. 1957-ben az Egye-
ményekkel elkezdték megkérdőjelezni az akkor elterjedt megközelítést.
sült Allamokba emigrált, ahol Milwaukee-ban, a Wisconsin Egyetemen
Miután egy bizonyos időt eltöltöttek a kaliforniai Palo Altóban a Men-
szociális munka szakon szerzett mesteri fokozatot . 1958-ban megszületett
tal Research lnstitute-nál (Mentális Kutató Intézet - a ford.) (MRI), lnsoo
lánya, Sarah. Posztgraduális képzésén, a kaliforniai Palo Altóban a Mental
1978-ban megalapította a Brief Családterápiás Központot (Brief Family
Research lnstitute (MRI) hallgatójaként ismerkedett meg későbbi férjé-
Therapy Center) a wisconsini Milwaukee-ban, és ezzel lefektette a megol-
vel és munkatársával, Steve de Shazerrel. lnso nem pusztán házastársa volt
dásközpontú brief - azaz rövidterápia - alapkövét, amely az MRI kutatóin-
Steve-nek, hanem bizonyos mértékig a múzsája is. Arra a kérdésre, hogy
tézetben zajló rövidterápiás megközelítésen kívül az egyénekkel, párokkal
honnan meríti az ötleteit, Steve a következő válaszokat adta: ,,Onnan, hogy
és családokkal történő rendszerszemléletű terápiás munka egyik központi
megfigyelem, lnsoo hogyan dolgozik." vagy „Ezt mind lnsootól loptam."
terápiás koncepciója lett volna. A terápiás ülések alapos tanulmányozása
Insoo 2007. január 10-én halt meg Milwaukee-ban.
nyomán elkezdték az eredeti intervenciókat (pl. beszélgetés a problémáról)
elhagyni, illetve átalakítani, és újakat találtak ki (ilyen például a csodakér-
dés). Egyre inkább formálódott rövidterápiás megoldásközpontú modelljük
Steve de Shazer (1940-2005) Steve de Shazer 1940-ben született a Wis-
consin állambeli Milwaukee-ban egy operaénekes és egy elektromérnök fi-
mint a terápiában a terapeuta számára hasznos viselkedésformák leírása.
aként, és ott is nőtt fel. Klasszikus zenei képesítést szerzett, és fiatal éveiben
Insoo Kim Berg és Steve de Shazer világszerte sokakat inspirált ezzel
szaxofonosként kereste a kenyerét.
(Vogt/Wolf/Sundman/Dreesen, 2012). Elköteleződésük számtalan ember-
A michigani egyetemen képzőművészetből írta az alapdiplomáját, szo-
re volt hatással, akik aztán a megközelítést a terápián kívül eső más terü-
ciális munkából pedig a mesterfokozatot. Palo Altóban a Mental Research
leteken is sikeresen alkalmazták. Létrejöttek országos és nemzetközi háló-
Institute-ban nemcsak későbbi feleségével, lnsooval ismerkedett meg, ha-
zatok, mint például a SOLWorld hálózat is (» Hálózatok megismerése),
nem a mentorával,John Weaklanddel is, akihez hosszú évekre szóló barát-
amely már 2001 óta van jelen, és a szervezeten belüli megoldásközpontú
működés alkalmazását és továbbfejlesztését tűzte ki céljául. A terápiából ság fűzte.
Steve 2005. szeptember 11-én halt meg Bécsben, egy workshopsorozat
fokozatosan kifejlődött egy coachingmódszertan, melyet azóta nagyon si-
egyik állomásán.
keresen alkalmaznak a vállalkozások világában is.
Ennek a módszertannak a szervezetben való alkalmazása az utóbbi
években megmutatta, hogy a megoldásközpontúság nemcsak a coach szere-
;,--_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalom'1:l
pében hasznos hozzáadott érték, hanem a vezetés keretei között is nagyon
Vogt, M./Wolf, F./Sundman, P./Dreesen, H.N. (Hrsg.) (2012). Begegnungen mit
jól használható.
Steve de Shazer und lnsoo Kim Berg (Találkozások Steve de Shazerrel és lnsoo
Kim Berggel)

Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

 Konfliktusok kezelése
Ahelyzet oldása? A konfliktus minden résztvevőben energiákat köt le, me-
lyeket nem lehet hasznosan felhasználni. Ez persze nem azt jelenti, hogy a
konfliktusok ne lennének szükségesek és hasznosak. Az eltérő vélemények sok
lehetőséget tartogatnak, amennyiben sikerül őket új megoldásokhoz hasznossá
tenni. Ha azonban a különböző álláspontok megkeményednek, a produktív
energia elveszik. A megoldásközpontú moderálás számottevően hozzájárulhat
a helyzet oldásához.
Hasznos álláspont A konfliktusok megoldásközpontú mediációjakor a követ-
kező álláspont bizonyul hasznosnak:
Menjen elébe a konfliktusoknak: minél előbb teszi ezt, annál nagyobb a
valószínűsége, hogy a helyzet gyorsan és jól megoldódik. Ha tovább vár,
növekszik a kockázata annak, hogy az álláspontok megkeményednek
Nyerje meg mindkétfél biza/már. könnyebb egy konfliktust úgy moderál-
ni, ha ahhoz mindkét fél hozzájárul és elfogadja.
Legyen többfelé lojális: mutasson mindkét fél felé megértést.
Akadályozza meg a kétoldalú vádaskodást: ehelyett irányítsa a vágyott
jövőre a figyelmet.
Korlátozza azt az időt, amit a probléma megbeszélésére fordítanak: fontos,
hogy a felek ki tudják fejezni a saját álláspontjukat. Az időt viszont kor-
látozni kell, hogy azt majd a megoldás keresésére tudja inkább fordítani.
Tartsa a cég érdekeit szem előtr. nem arról van szó, hogy legjobb barátokat
faragjunk a konfliktusfelekből, hanem arról, hogy a vállalat érdekeben
ismét jó teljesítményt tudjanak nyújtani.
Megoldásközpontú konfliktuskezelés Hívja meg a konfliktusban részt vevő
feleket egy közös tisztázó beszélgetésre, mely a következőképpen történik.
1. Bevezetés:
o Köszönje meg a feleknek, hogy eljöttek, és hangsúlyozza, hogy ez a
beszélgetés az első lépés a megoldás felé.
0 Említse meg, hogy mindent megtesz annak érdekében, hogy a fele-
ket támogassa.
°߄ Fejezze ki elismerésé.t az iránt, hogy mindkét fél készen áll ezt az
első lépést megtenni.
SolutionSurfers Magyarország
o Tisztázza a saját szerepét: hangsúlyozza, hogy a fókuszt egy jó meg-
oldásra helyezi, és közvetíteni szeretne a felek között.
o Emlékeztessen a jó beszélgetés alapszabályaira, pl.: egymás kölcsö-
nös meghallgatása, és a másik fél érdemeinek elismerése
2. A történetek meghallgatása:
o Mindkét fél vázolja fel röviden a helyzetet. Hangsúlyozza, hogy csak
a legfontosabb pontokat szeretné hallani. Kérdezze meg, ki akarja
kezdeni. Korlátozza ezt az időt, mondjuk, elbeszélésenként egy-egy
percre.
3. Az egyik fél vágyottjövőjét kibontani és skálázni:
°߄ Kérdezze meg az egyik felet, milyen számára a vágyott jövő, amikor
a konfliktus már nincs jelen. Mi lesz akkor? Mit fog másképpen
csinálni?
°߄ Kérdezze meg tőle, hogy jelen pillanatban az 1-estől a 10-esig tartó
skálán hol áll. Minek köszönhető, hogy éppen ezen a ponton áll? Mi
az, ami ott már adott?
4. A másik fél vágyott jövője és skálázása:
0
Vigye végig a harmadik lépést a másik féllel is.
5. Megegyezni a következő apró lépésekben:
0
Adja mindkét félnek azt a feladatot, hogy magukban gondoljanak ki
3 lehetséges következő lépést annak érdekében, hogy közösen egy
értékkel feljebb léphessenek a skálán.
0
Hallgassa meg az ötleteket.
0
Most mindkét fél kikeres egyet a másik lépései közül, amelyet a kö-
vetkező napokban kísérletképpen megvalósít.
°߄ Kérje fel a feleket arra, hogy miközben a kísérletet végzik, figyeljék
meg, hogy milyen apró jeleket vesznek észre, amelyekből majd meg-
tudják, hogy egy lépéssel feljebb kerültek a skálán.
6. Egyeztessenek időpontot egy következő beszélgetéshez.
_ _______________ Javasolt szakirodalomru
Baeijaert, L./Stellaman s, A. (201 3). Resilienz. (Reziliencia)
Nicket, S. (201 2) . Lösungsfokussierte lnterventionen in der Mediation . (Megol-
dásközpontú beavatkozások a mediációban )
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Kritikus beszélgetések levezetése
Szabad kritizálnom? Az elismerő alapszemlélet ellenére a megoldásköz-
pontúság nem azt jelenti, hogy mindent tolerálnia kell vagy jónak kell ta-
lálnia. Előfordul, hogy a teljesítmény nem megfelelő, vagy egy munkatárs
viselkedése nem elfogadható. Mint vezető a példakép szerepét is betölti: az
ön viselkedése a munkatársak előtt példaértékű. Ha nem avatkozik közbe,
amikor nem megfelelő a teljesítmény, mindenekelőtt a jól teljesítő munka-
társakra lehet rossz hatással, és befolyásolja az elkötelezettségüket. A kérdés
azonban adott: hogyan avatkozzon be.
Konstruktív kritika Vezetői képzéseken gyakran beszélnek a konstruktív kri-
tikáról. Ez olyan visszajelzés, mely felhívja a figyelmet egy viselkedésbeli
vagy teljesítménybeli hiányosságra, és legjobb esetben a javuláshoz vezető
utat mutatja meg. A mögötte rejlő alapgondolat tulajdonképpen egész jó:
a visszajelzés segít az illetőnek, hogy javítani tudjon saját magán. Mind-
azonáltal a megoldásközpontú szemlélettel a hatás jelentősen felerősíthe­
tő, amennyiben a megoldáskeresés a vágyott jövőt, a már jól működőt és
a munkatársak szakértelmét állítja a központba a hiányosság és a vezető
elképzelései helyett.
Megoldásközpontú kritika A megoldásközpontú kritika a következő részek-
bőláll:
1. A kritizálandó pont tiszta és tényszerű megállapítása: ,,Kedves Tamás,
megállapítottam, hogy te havonta a megbeszélt 10 helyett csak 5 üzlet-
kötést teljesítesz."
2. A már működő hangsúlyozása: ,,Látom, hogy telefonon nagyon elismerő
vagy, és jól tudsz a munkatársakkal együttműködni. Ezt jónak találom."
3. A csalódás rövid érzékeltetése: ,,Mindenesetre az én szempontomból az
üzletkötések száma messze elmarad az elvárástól. Ez elégedetlenné
tesz."
4. A vágyottjövő pozitív ismertetése: ,,Szeretném, ha a következő három hó-
napban a csapat egyik húzóemberévé fejlődnél."
5. Az észrevehető pozitív különbségek megfogalmazása: ,,Ezt onnan veszem
majd észre, hogy havonta legalább tíz üzletkötésed lesz, és az ügyfelek
fair kereskedőpartnernek tartanak."
A munkatárs céljának felderítése: ,,A következő három hónapban milyen
célokat szeretnél elérni?"
A már működő felkutatása: ,,Egy 1-estől 10-esig tartó skálán hol vagy
most, a te és az én célomat illetően? Minek köszönhető, hogy már X
értéken vagy, és nem az 1-esen? Mi az, ami már jól működik?"
A munkatárs meghatározza a következő lépéseket: ,,Honnan fogod tudni,
hogy egy lépéssel előrébb vagy? Szerinted mi lehet egy értelmes követ-
kező lépés, ami közelebb visz a célodhoz?"
Az elismerés és a bizalom kifejezése: ,,Jónak találom a _ _ _ _ _ _ ,
amit most csinálsz, és a következő lépés bizakodóvá tesz, hogy eléred a
célodat."
10. Kísérlet hozzáfűzése és támogatás felajánlása: ,,Hogy a bizalmam még erő­
sebb legyen, arra kérlek, hogy a következő öt hétben minden pénteken
az aktuális üzletkötéseket küldd el nekem. Kérlek, egészítsd ki a listát
egy oszloppal, melyben leírod, hogy mi volt az éppen aktuális sikered
titka. Ezenkívül pedig mindig jöhetsz hozzám, amikor támogatásra van
szükséged."
11. Megegyezés egy következő időpontban: ,,Mikor lenne neked a legalkalma-
sabb egy következő beszélgetés?"
Következmények, szankciók A kritika megfogalmazásán és feldolgozásán
kívül az esetleges következményeket is meg kell említeni, és írásba is fog-
lalni arra az esetre, ha a kötelezettségeket nem teljesítik. A nehéz szituáció
ellenére itt se felejtse el a már működőt feltárni, és a jövő számára haszno-
síthatóvá tenni.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalomW
Schmitz, L./Billen, B. (2008) . Lösungsorientierte Mitarbeitergesprache. (Megol-
dásközpontú beszélgetések munkatársakkal)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Kritika elfogadása
Negatív visszajelzés a kapcsolat szolgálatában? A negatív visszajelzést nem
egyszerű dolog elfogadni. Egyrészről értjük, hogy a kritika előrevihet, más-
részt viszont leértékel bennünket, és ez bizony eléggé tud fájni.
A kritika elfogadásának két szintje van: egy tartalmi, és egy, ami a kap-
csolatra hat. Miközben a tartalmit előbb-utóbb egészen jól elfogadjuk, még
nem szoktunk hozzá, hogy kihasználjuk a negatív kritika nyújtotta lehető­
séget a kapcsolat erősítésére.
Furman és Ahola (2010) megmutatja, hogyan tudunk úgy bánni a kriti-
kával, hogy a tartalom is beépüljön, és a kapcsolati szintet is ápoljuk.
Akritika teljes körű elfogadása A joggal megfogalmazott kritikát fogadja el
fenntartások nélkül:
l. Meghallgatni: érdeklődéssel figyeljen oda. Ne védekezzen még akkor
sem, ha szívesen tenné.
,,Érdekel, amit mondani szeretnél nekem."
2. Megköszönni: köszönje meg kritikusának, hogy tájékoztatta a problémá-
ról és a meglátásáról.
,,Nagyon köszönöm, hogy ezt nyíltan elmondtad nekem."
3. Elfogadni: fogadja el az érzelmi reakciót.
,,Nagyon megértem, hogy felháborodtál."
4.. Elnézést kérni: kérjen elnézést a történtekért.
,,Nagyon sajnálom, ami történt."
5. Reményt adni: Alakítsa át a kritikát valóra váltható reménnyé.
,,Ön szerint mit kellene tennem a jövőben, ha hasonló helyzetbe kerülök?"
,,Ha jól értettem, akkor legközelebb ..................... kellene reagálnom."
6. Megállapodásra jutni: kössön a kritikusával megállapodást.
,,Nagyon köszönöm a visszajelzését. A jövőben így fogok viselkedni."
„Egy hét múlva újra találkoznunk kellene, hogy megnézzük, időközben
hogyan fordultak jobbra a dolgok."
„Nagyon örülnék, ha a jövőben megfigyelné, mi az, amit jól csinálok, és
hol van lehetőség a fejlődésre ön szerint."
SolutionSurfers Magyarország
Akritikát értékelje Azt a kritikát is értékelje, amelyik ön szerint csak részben
jogos. Gondoljon arra, hogy az a kritizáló személy nézőpontja, aki így érté-
keli a szituációt. Az illető összeszedte a bátorságát, hogy megossza önnel.
1. Hallgassa meg: itt se kezdjen el védekezni!
2. Köszönje meg: itt is köszönje meg!
3. Fogadja el az álláspontot: méltassa a másik ember álláspontját.
,,Megértem, hogy felháborodtál, és értem az álláspontodat."
4. Ké?:jen elnézést: kérjen elnézést, hogy a viselkedésével ezt váltotta ki."
,,Nagyon sajnálom, hogy a viselkedésemmel felháborítottam."
5. Kérdezzen rá arra, amit a másik szeretne: kérdezze meg, hogy milyen vi-
selkedéssel lenne elégedett a jövőben!
,,Milyen viselkedést vár el tőlem a jövőben?"
Adjon reményt: vegye komolyan a kritikusát, és adjon neki reménykedés-
re okot, hogy abból tanulni fog.
„Komolyan veszem visszajelzését, és átgondolom, hogyan tudok ennek
a jövőben eleget tenni."
Ajánljon fel visszajelzést: ajánlja fel, hogy a következő napokban jelent-
kezik.
,,Rendben van az, ha a következő napokban újra jelentkezem?"
Amennyiben a válasz igen, akkor köszönje meg a visszajelzést, és említ-
se meg, hogy az bizonyára segíteni fogja majd.
Ajánljon részességet a megoldáskeresésben: kérdezze meg, hogy az illető
készen áll-e a megoldás megkeresésében szerepet vállalni.
,,Készen áll arra, hogy egy általános megoldás megtalálásában a segítsé-
gemre legyen? Szeretnénk ennek a helyzetnek a kezelésére egy általános
eljárást kidolgozni."
________________ Javasolt szakirodalomiQ:l
Furman, B./ Ahola, T. (2010). Twin Star - Lösungen vom anderen Stern. (Iker
Csillag - Megoldások egy másik csillagról)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

Hasznos teljesítménymérés? A teljesítményértékelések elengedhetetlen ve-
lejárói a vezető feladatkörének. Rendszeresen méri és értékeli munkatársai
teljesítményét, mint például az éves teljesítményértékelő beszélgetésen. De
részben talán tudattalanul is teszi a mindennapok zűrzavarában.
A teljesítményértékelés rendszerint statikusan jelenik meg, miszerint
vagy egy adott napra vonatkozóan mérik, vagy valamilyen értékre redukáló-
dik (,,Az éves teljesítményedet jóra értékelem, ezért egy C-t adok neked.")
Ez bizonyos értelemben hasznos, de ha így teszi, mind önmaga, mind pedig
munkatársai számára lemond egy kiváló tanulási lehetőségről. Mint gyor-
san változó világunkban szinte minden, a teljesítmény is alakul. A telje-
sítményspektrum és a teljesítményfejlődés bemutatása mindkét oldalnak
nyújt tanulási lehetőséget.
Teljesítményspektrum A kollégák teljesítménye hullámzó. Bizonyos idősza­
kokban jobban teljesítenek, máskor kevésbé jól. Ha ön és a munkatársai ez-
zel tisztában vannak, könnyebben felismerik, hogy mi az, ami már működik,
és azt meg is tudják erősíteni. A teljesítményspektrumot többféleképpen
lehet bemutatni:
Vegyen például egy 1-estől 10-esig tartó skálát, ahol a 10-es nagyon
magas teljesítményt jelent, az 1-es pedig ennek épp az ellenkezőjét, és
írja rá az egyes munkatársak az év folyamán elért egyéni teljesítményét.
Ebből kirajzolódik a teljesítményspektrum. Ezen kívül nagyon konkré-
tan lehet látni az egyes teljesítménykülönbségeket. Megoldásközpontú
kérdések segítségével mindkettőt át tudja beszélni a munkatárssal:
0 A skála magasabb végén levő példáknál mit csináltál másképp? Mi
volt a siker receptje? Mit tudsz ebből a skála alsóbb végén levő ese-
tekre átvinni, hogy ott is használd?
0 Mivel járultam hozzá ezekhez a sikerekhez? Miből tegyek többet,
hogy téged támogassalak?
0 Mi működött jól még a skála alsó végén álló példáknál is? Mit tud-
nál azokból a jövőben többet tenni?"
0 Legközelebb ezeknél a példáknál hogyan tudnálak téged jobban tá-
mogatni? Miből fog?d észrevenni, hogy valóban jobban támogatlak?
0 A jövő évre milyen az általad optimálisnak tartott eloszlás? Mit
fogsz ennek érdekében másképp csinálni?
109
Lueger (2003) azt javasolja, hogy vegyük az egész vállalatra értelmezhe-
tő skálát (például a nagyon jótól a nagyon rosszig), és a munkatárs adott
időszakra szóló összteljesítményére adjunk 100 pontot. Itt is láthatók
lesznek a teljesítményspektrum pozitívan kiemelkedő pontjai, amelyek
így jól felhasználhatók a munkatárssal folytatott beszélgetésben.
Példa: Teljesítménym;gítélés - Teljesítményspektrum
Nagyon ross z Rossz Átlagos Jó Nagyon jó
Q 5 10 60 25
Teljesítményfejlődés A teljesítményspektrumon kívül az is izgalmas lehet,
ha az adott idő alatt kirajzolódó teljesítményfejlődést tesszük láthatóvá.
Ezt akár a teljesítményspektrum kétféle megjelenítésével elérheti, és az év
folyamán láthatóvá is tudja tenni, ha az egyes negyedéveket más-más szín-
nel ábrázolja. Ennél még látványosabb a kétdimenziós skála.(» A skálázás
művészetének elmélyítése) Ezen a pozitív (kiemelkedő) pontok egyszerűen
kirajzolódnak, és optimálisan lehet őket használni. Elsősorban a csúcspon-
tokra kérdezzen rá (Mit csináltál az adott pontokon másképp?), és az emel-
kedőkre (Hogy sikerült akkor elérned, hogy a teljesítményt emelni tudtad?).
Best practice (Jó gyakorlatok) Az itt bemutatott eszközökkel a különböző
teljesítményeket - mint például különböző munkatársakét vagy részlegekét
- tudja összevetni. A best practice értelmében érdemes együtt megvizsgálni,
hogy a jó példából mi az, amit hasznos lehet megtanulni.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
A pozitívan kiemelkedő példákat használni
Gondoskodjon róla, hogy a jó példák pozitív eltéréseit hasznosíthatóvá teszi, az-
által, hogy felderíti mindazt, ami ott jól működött, és amiből többet lehet csinálni.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalom'1:l
Lueger, G. (2003) Solution-Focused Rating (SFR): New Ways ín Performance
Appraisal. (Megoldásközpontú értékelés: A teljesítményértékelés új módjai)
Goda! Megoldások nyomában I Fortélyok
 Megoldásközpontú kérdéseket feltenni
Melyek az alapvető kérdések? A könyvben több helyen találkozik megol-
dásfókuszú kérdésekkel, melyeket akár direktben alkalmazhat. A jobb átte-
kinthetőség érdekében sorra vesszük a legfontosabb kérdéseket:
Megoldáskészség emelése (3.1 fejezet)
Minek kell történnie ahhoz ebben a beszélgetésben, hogy megérje neked?
Mik a legszebb reményeid ebből a beszélgetésből?
Milyen eredménnyel lennél elégedett a beszélgetés végén?
Honnan fogod tudni a beszélgetés végén, hogy egy lépéssel előbbre jutottál?
Hogyan fog ez optimálisan kinézni?
Mi lesz akkor neked más?
Mit fogsz utána másképp csinálni?
Avágyott jövő a fókuszban (3.2 fejezet)
Célkérdések:
Mi az a cél, amit el szeretnél érni?
Mi lesz akkor másképp, mint ahogy most van?
Honnan fogják mások észrevenni, hogy elérted a célod?
Kinek fog biztosan feltűnni, és hogyan fogja az illető észrevenni?
Mit fogsz akkor másképp tenni?
_Hogyan fognak mások az új megközelítésedre reagálni?
Mi a legmerészebb reményed?
Mi az, amivel már elégedett lennél?
Csodakérdések:
Képzeld el, hogy ma hazamész munka után. Egy szép este után le-
fekszel, és hamar el is alszol. Az éjszaka folyamán, miközben alszol,
megtörténik a csoda, aminek következtében minden, ami téged je-
lenleg foglalkoztat, egyszerűen megoldódik. Mivel aludtál, mind-
erről semmit sem tudsz. Miből veszed észre másnap reggel, hogy
valóban csoda történt? És még miből?
Mit veszel észre később, a nap folyamán?
Miből látják mások, hogy csoda történt?
Mit teszel ezen a napon~ csoda bekövetkezése után?
Hogyan reagálnak mások az új viselkedésedre?
Mi történik még ma vagy a továbbiakban?
felismerni a már működőt/Elismeréssel a pozitív aspektusokat megerősíteni
(3.3 és 3.4 fejezet)
Mi az, ami már most is jól működik?
1-estől 10-esig tartó skálán hol vagy most? Minek köszönheted, hogy
már az X-en tartasz, és nem az 1-esen?
Ha az illető az 1-esen áll: minek köszönhető, hogy már az 1-esen vagy,
és nem alatta? Mi az, ami mégis működik?
Milyen sikerek voltak a múltban, amelyek mégis a jó irányba mutattak?
Ott te mit tettél?
A közelmúltban mikor volt olyan, hogy egyszer már sikerült? Hogyan
sikerült ezt elérned?
Milyen erősségeket tudsz a megoldás megtalálásához felhasználni?
Mások mit mondanának, mi az, ami már működik?
Milyen erőforrásokat tudsz még mindezeken kívül a megoldáskeresés-
hez felhasználni?
• Mi az, ami már jobb, mint azelőtt volt? Mi tette ezt lehetővé? Miről
veszed ezt észre?
• Mire lehetsz büszke?
• Lenyűgözőnek találom azt, ahol most tartasz. Biztosan nem volt egy-
szerű. Hogyan sikerült elérned?
Apró lépéseket meghatározni (3.5 fejezet)
Miről fogod észrevenni, hogy egy kis lépéssel magasabban vagy a skálán?
Mik az első apró jelek, melyek megmutatják neked, hogy a helyes úton
vagy?
Mik lesznek az első jelek ez után a beszélgetés után, amelyekből tudod,
hogy nagyon közel vagy az első apró lépés megtételéhez?
Mik a következő apró lépés pozitív hatásai, melyeket biztosan észreveszel?
Miből fogják más, számodra fontos emberek megállapítani, hogy egy lé-
péssel előrébb vagy?
Hogyan reagálnak majd ők a következő lépésedre?
Ki fogja ezt egészen biztosan észrevenni? És pontosan miből?
_ _______________ Javasolt szakirodaloml&l:l
Bannink, F. (2006) 1001 solution-focused questions. (1001 megoldásközpontú kérdés)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Megoldásnyelvezetet használni

Anyelven keresztül lehetővé tenni amegoldásokat? A nyelv használatán keresztül
teremtjük meg a saját valóságunkat. Amikor például a csapatban az erősségeink­
ről beszélgetünk, ezek láthatóbbakká válnak, és könnyebb lesz őket a megoldás
megkeresésére használni. És ehhez jön még egy elismerő atmoszféra is.
A megoldásnyelv abban különbözik a problémanyelvtől, hogy más szó-
,,Nem! Hanem?" A pozitívan megfogalmazott célok tisztánlátást eredmé-
nyeznek és motiváló hatást váltanak ki. Ezért akarja tudni, hogy a cél eléré-
sekor mi legyen, ahelyett, hogy arról beszélj. enek, A rossz ellentéte n em Jeltétle-
mi ne legyen. A nem szó hallatára alakítsa ki a núl ajó - /ehet még rosszabb is."
reflexszerű választ - akkor mi legyen helyette? Paul Watz lawick

készletet alkalmaz. Miközben a problémanyelvben okokról, nehézségekről Hiszen az, ami van, és megfogalmazható, utalá-
és hiányosságokról beszélünk, a megoldásnyelv célokat, erőforrásokat, a már sokat tartalmaz a lehetséges megoldásokhoz.
működőt és egyéb aspektusokat emleget. Azáltal, hogy megnevezzük, az
adott dolog a valóság részévé, ezzel pedig a megoldáskereséshez hasznossá 1 példa - Nem, hanem? 2 példa - Nem! Hanem?

válik. Hogy a megoldásokat lehetővé tegyék, különösen fontos, hogy ön Munkatárs: .. Nem akarok Mártonnal
versengeni ."
támogassa a munkatársak megoldásnyelvi készségeit.
Főnök: ,,Hanem?"
Munkatárs : .. Nekem az lenne a leg -
Munkatárs: ,,Nem akarok az idő nyo-
mása alá kerülni ."
Főnök: .. OK, akkor mit szeretnél he-
lyette?"

(j} Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
Megoldásszavak és -kérdések használata
Beszéljen a munkatársaival a vágyott jövőjükről, célokról, erősségekről és si-
kertörténetekről, a már működőről és arról. hogy mi lelkesíti önt és a munka-
társait! Figyelje meg, mi fog történni.
Igenlő hangvétel Vezetőként kommunikációjának óriási a hatása egy produk-
tív munkakörnyezet kialakulására. Ha igenlő hangvétellel kommunikál, más
légkört fog kialakítani, mint ha mindig csak a negatívat hangsúlyozza.
(-) Egy megbeszélés megnyitása igenlő hangvételben
r,. Kedves Munkatársak (igen), szívből köszöntelek benneteket (igen) a mai
csapatmegbeszélésen (igen). ahol a következő 45 percben (igen) az XY terü-
letre vonatkozó céljainkat fogalmazzuk meg (igen) , és a következő lépéseket
jobb, ha egymás mellett, párhuza- Munkatárs: .. Szeretném jól beoszta-
mosan tudnánk dolgozni." ni az időmet, és bizonyos témákat
előkészíteni ."
,,Igen, de" helyett „Igen, és" Szavakkal nemcsak a támogatásunkat, de az ellen-
kezésünket is ki tudjuk fejezni. Ezt jól láthatjuk a de szócska példáján. Amikor
azt válaszoljuk, hogy „Igen, de ... ", azon általában „Nem, mert"-et értünk. Ha
a tiltakozásunk jogos is, az nemcsak az együttműködést nehezíti meg, hanem
a jó megoldás megtalálását is. A beszélgetés további része nem ritkán arról
szól ilyenkor, hogy kinek van igaza. Próbáljon meg legközelebb az „Igen, de"
helyett az „Igen, és" szókapcsolattal reagálni. Az „Igen, és" szófordulattal elfo-
gadást, elisn::erést kommunikál a partner felé, egyúttal a saját álláspontját is
kifejezheti. Eszreveszi majd, miképp javul a beszélgetés hangulata és a fontos
pontokat, ha így fogalmazzuk meg őket, gyakrabban építik be és teszik a jó
megoldás részévé.

definiáljuk (igen) ."

Példák az ,.Igen, és" használatára

Egy megbeszélés megnyitása nem hangvételben
„Jó r eggelt (semleges). m indössze egy megbeszélésünk van (nem). és nem
egész egy óránk (nem ), hogy az XY területet optimalizáljuk, amely mind ez
idáig nem jól működött (nem) ."
( -1
/ j
..Igen, ebben a két pontban egyetértek veled, és azt gondolom, hogy a harmadik
pontban még a következő szempontokat is figyelembe kell vennünk."
.. Igen, ez jó megfontolás, és még egy további szempontot is szeretnék felhozni."

Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

SolutionSurfers Ma gyaro r szág
 Management by Objectives (MBO) megoldásfókusszal gazdagítva
MBO megoldásközpontúan? A célközpontú menedzsment (MBO, magya-
rul menedzselés célkitűzéseken keresztül vagy célközpontos vezetés) mint
módszer - azaz a vezetés közös célok mentén való megvalósítása - reme-
kül kombinálható a megoldásközpontú vezetéssel. Mindkettőnél felmerül
a célirány kérdése, és a munkatársak be tudják hozni a saját szakértelmüket.
Egy-két apró változtatással egy szokásos MBO-ból könnyen faraghatunk
megoldásközpontú MBO-t.
Vágyott jövő a cél megfogalmazása előtt Az MBO egyik fontos alkotóele-
me a cégvezetés által megadott átfogó cél. Annak érdekében, hogy ehhez
a szervezet alacsonyabb fokán álló vezetők és munkatársak is ki tudjanak
alakítani érzelmi kötődést és bevonódást, célszerű nemcsak magát a célt,
hanem a köré épülő vágyott jövőt is felvázolni. Egy lenyűgöző vágyott jövő
képével a munkatársak is könnyebben megnyerhetők.
Azok a megoldásfókuszú vezetők is, akik a hierarchia második foká-
tól lefelé a célokat föntről kapják készen, a kollégákkal ki tudják használni
a vágyott jövőben rejlő erőt. Gondolja végig a csapatával, hogy ezeken a
kereteken belül az önök részlegének közösen megálmodott vágyott jövője
hogyan nézne ki. Mi lesz ott más, mint ahogy most van? Honnan fogják
ezt mások észrevenni? A vágyott jövő átgondolásából értelmes célokat lehet
megfogalmazni, és a munkatársakkal egyeztetni. Gondoskodjon róla, hogy
a · célok megfeleljenek a hatékony célok kritériumainak (3.2 fejezet). Ez
nemcsak a használhatóságukat növeli, hanem a munkatársak bevonódását
is, hiszen egy közösen megfogalmazott vágyott jövőért tesznek erőfeszítést.
Nagy intézkedések helyett apró következő lépések Arra kérje fel a munka-
társait, hogy ambiciózus nagy intézkedések helyett inkább apró lépéseket
definiáljanak, amiket nagy biztonsággal és erős motivációval hajtanak majd
végre a következő napok vagy hetek folyamán. Ez emeli a siker esélyeit)
hiszen nagy valószínűséggel pozitív dinamikához és további következő lé-
pésekhez vezet majd.
Solutio nSurfe r s Magyarország
Ahaladást elismerő rendszeres vizsgálat Számos vállalatnál elhanyagolják
_ az MBO ellenére - a haladás vizsgálatára szolgáló rendszeres beszélgeté-
seket. Ez aztán gyakran vezet oda, hogy az értékelt időszak végén a célokat
nem sikerül elérni. Kerülje ezt el azzal, hogy rendszeresen (havi, akár heti
gyakorisággal) kezdeményez beszélgetéseket, ahol elsősorban az iránt ér-
deklődik, ami jól működik:
. Mi jobb már most?
Milyen sikereket tudnál már a köztes időben is megünnepelni?
. Mi ment jól, és miből tudnál többet csinálni?
• Miből látod, hogy egy lépéssel előrébb vagy?
• Mások miből veszik ezt észre?
• Milyen pozitív hatásai voltak az első lépéseidnek?
• Mi minden járult hozzá ezekhez a sikerekhez?
Segítsen munkatársainak a cél elérésében mégpedig azzal, hogy ami már
működik, azt elismeréssel támogatja, és a következő hasznos lépésekre irá-
nyulnak a kérdései.
A rendszeres beszélgetéseknek köszönhetően nemcsak az előrelépéseket
tudja majd követni, és a munkatársakat a megoldásra fókuszáló kérdésekkel
támogatni, hanem be is tud avatkozni akkor, ha az előzőleg meghatározott
célok már nem bizonyulnak annyira hasznosaknak.
Gondoljon arra: a világ nagyon dinamikus, és egy év alatt nagyon sok
minden történhet. Ha a célkitűzést csak évente egyszer vagy kétszer beszé-
lik meg,jó eséllyel elmulasztja azt az időpontot, amikor a hasznos változta-
tásokat véghez vihetnék.
A rendszeres beszélgetések ezenkívül felmutatják a célok jelentőségét,
és megadják a lehetőséget, hogy elismeréssel jutalmazza a munkatársait az
eddig végzett munkájukért. Ez erősíti a motivációt, hogy elérjék a célokat
és jó munkát végezzenek. Ezenkívül hozzásegíti őket ahhoz, hogy magukat
is képezzék, és tanuljanak.
Goda t Megoldások nyomában I Fortélyok
 Metaforák használata
Amegoldásközpontúságot képileg megjeleníteni? A hétköznapokban min-
dig felmerül a kérdés, hogyan lehet a megoldásközpontúságot rövid idő
alatt elmagyarázni. A hagyományos út mellett, azaz egy-két mondatban
összefoglaljuk a lényegét, a gyakorló szakemberek kialakítottak hasznos
metaforákat, melyek a megközelítés kulcsösszetevőit egy egyszerű kép se-
gítségével erőteljesen megjelenítik. Mindemellett az is világos, hogy ezek a
képek nem mindig fogalmaznak meg minden lényegeset. Viszont megje-
gyezhetőek.
Egy utazásra menni A leggyakoribb metafora az utazás. Mielőtt nyaralni
megy, először azt dönti el, hogy mi legyen az úti cél, és ott mi minden
legyen (vágyott jövő). Talán azon is elgondolkodik, hogy az elmúlt nyara-
lásokban mi tetszett a legjobban, és miből szeretne most többet csinálni (a
már működő feltárása). Utána lefoglalja az utazást, és alig várja az indulást
(első apró lépések). Amikor megérkezett, felfedezi, hogy mi mindent le-
het még ott csinálni, és hol fogja eltölteni az időt (további apró lépések).
Hazaérkezvén élvezettel nézegeti a szép képeket és mesél az élményeiről a
barátoknak (Sikerek ünneplése, A jövő előhírnökei).
Avitorlázás A vitorlás hajó képe az utazáséhoz hasonlóan működik. Itt
azonban még egy összetevő - mégpedig az (ellen)szél is - megjelenik. Még
a~ előnytelen szelet is fel lehet használni a cél eléréséhez, ha tudjuk, hogy
hová tartunk (Vágyott jövő) és milyen készségeink vannak (Mi működik?).
Vagy Michel de Montaigne szavaival élve: ,,Semmilyen szél sem kedvez
annak, aki nem tudja, hova szeretne vitorlázni."
Amegoldás-szörfdeszka A „Solutionsurfing" kifejezést Peter Szabó vezette
be (2009). Akárcsak a szörfözésnél, a megoldáskeresésben is a meglévő elő­
remutató erőket kell alkalmaznunk. A szörfözők a nagy hullámra figyelnek,
arra az erőre, amelyik közelebb viszi őket a céljukhoz. Amikor ezt megtalál-
ták, sebességbe kapcsolnak, felállnak a deszkára és hagyják, hogy az energia
előrevigye őket. A megoldásközpontúságnál is hasonlóan működik ez: az
erő és a bizonyosság annak ~!ismeréséből születik, ami már működik, ille~e
a vonzó jövőképből. Ezekkel a következő apró lépésekkel kapcsolunk aztan
sebességbe, és hagyjuk, hogy a siker és a bizakodásunk a szörfdeszkánkon,
azaz a skálán a cél felé röpítsen bennünket.
A sprint formula Ez a metafora, amely a 2012-es nemzetközi SolWorld
konferencia előtt Oxfordban fogalmazódott meg bennem, a megoldásköz-
pontúságot egy futóverseny rajtjához hasonlítja. A sprint formula a célhoz
vezető úton a következő három fontos lépést különbözteti meg:
Vigyázz - fókuszálj a célra!
A sikeres sprintelők tudják, merre tartanak, és már a kiindulóponttól a
célra összpontosítanak.
• Kész - ismerdJel az erősségeid és az erőforrásaid!
Ha a sprintelők a start előtt azt kérdezik maguktól, hogy mi mindent
csináltak rosszul, akkor biztosan veszítenek. A saját erősségeik elismeré-
se bizakodással és energiával tölti el őket.
• Rajt- tedd meg az első lépést!
A sprintelők olyan gyorsan, ahogy csak lehet, kilőnek az első lépéssel a
rajttámlától, és erre építik fel a futamukat.
Oldó(szer) A német „Lösung" szó több jelentéssel bír: egyrészt így nevezünk
egy jó eredményt, másrészt viszont kémiai értelemben egy oldatot is érthe-
tünk alatta. A kémiai oldat nagyrészt oldószerből áll, abból az összetevőből,
amelyik más anyagokat fel tud oldani. A megoldásközpontú megközelítés
is ennek megfelelően oldószernek tekinti magát, mely problémákat tud (fel)
oldani, és jó megoldást tud létrehozni.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból W
A vezetői hozzáállását kommunikálja metaforákkal. Ezek rendszerint jobban
megmaradnak. A létrehozott képeket további beszélgetéseken, megbeszélése-
ken és workshopokon újra fel tudja majd használni .
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalomllll
Godat, D. (2012). Die Sprintformel. (A sprint formula)
Szabo, P. (2009). S.U.R.F. Fortschritte erzielen - erfrischend und nachhaltig
(Előrel ~pések - üdítőn és tartósan)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Amunkatársi értékelő beszélgetéseket jól használni

Abeszélgetési időt kihasználni? Az éves értékelő beszélgetés része a meg-

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (j/
szokott vezetői eszköztárnak. Amíg a célegyeztetés a jövőre irányul, addig Kérdések egy megoldásközpontú munkatársi értékelő beszélgetéshez

a munkatársi értékelés mindig erősen deficit- és múltorientáltan zajlik. Ha A következő kérdések közül szőjön bele néhányat a legközelebbi munkatársi

nagyobb hangsúlyt ad az erőforrásoknak (» Teljesítményértékelést végezni) teljesítményértékelő beszélgetésbe, és figyelje meg a hatást:

és jövőnek, akkor a beszélgetésnek ezt a részét is jobban ki tudja használni. Mire szeretnénk mindketten egy év múlva büszkén visszanézni?

Nagyobb eséllyel lenne a munkatársak viselkedésében és teljesítményében Miről fogunk egy év múlva örömmel beszélgetni?
Mi a közös célunk?
is mérhető pozitív változás.
Honnan fogják az ügyfeleink és az egyéb érdekeltek észrevenni , hogy elér-

Jövő - és erőforrás-orientáltság Ha a munkatársi beszélgetéssel a munka- tük a célunkat?

tirsak jobb jövőbeni teljesítményét szeretné előmozdítani, és segíteni nekik Az elmúlt év mely eredményei adnak önbizalmat ahhoz, hogy el tudjuk érni

merész célok elérésében, ahhoz a munkatársainak először tudniuk kell, hogy a célunkat?

hova tartanak, és ott milyen a közösen vágyott jövő. Ezeket vezetőként ma- A múltból melyik sikered segít neked legjobban a cél elérésében? Mit tettél

gának is meghatározhatja, de még jobb, ha a munkatársak szakértelmének ott sikerrel, amit át tudsz hozni?

segítségével közösen alakítják ki mindezt egy beszélgetésben. Szerinted az elmúlt évben mi az, amit különösen sikeresen csináltál? Mire

Ha most végiggondolja magában, hogy a múltból mi az, ami fontos vagy büszke?

ahhoz, hogy elérjék a célokat, akkor látni fogja, hogy mindenekelőtt azok Hogyan tudtad ezt a sikert elérni?

a pillanatok tartoznak ide, amelyek önnek és munkatársainak a lehetséges Mely készséged javításán szeretnél dolgozni?

következő lépésekhez adtak útmutatást. Ezek azok a helyzetek, ahol mun- Honnan fogom egy év múlva észrevenni, hogy erre vonatkozólag elérted a

katársai azokat a fontos készségeiket mutatták meg, amelyeket később job- célodat?

ban tudtak hasznosítani, illetve ahol valami különösen jól sikerült, és ahol Úgy látom, hogy _ _ __ _ __ _ _ _ _ nagyon jól megcsináltad, és

az ~rősségek és a már működő dolgok jól láthatókká váltak. hogy ebből a jövőre többet is csinálhatsz .

A múlt hiányosságai általában nem segítenek a célok elérésében. Ez Nekem ez a magatartásod tetszik különösen: _ _ _ __

persze nem azt jelenti, hogy nem szabad azokat megneveznie. Éppen ellen- Honnan fogjuk mindketten észrevenni - én mint főnök és te mint beosztott

kezőleg, nagyon fontos lehet a munkatársakkal megosztania, hogy milyen -, hogy egy lépéssel előbbre jutottunk?

viselkedést tart nemkívánatosnak. Mindazonáltal figyeljen az arányokra. A Mivel tudsz hozzájárulni ehhez? Mivel tudok ehhez én hozzájárulni?

múltra is igaz, hogy a dolgok nagy része igenis jól működött, és éppen ezek Mindezeken kívül válasszon ki egy kísérletet. mellyel a beszélgetés után a

az erősségek segíthetnek a fejlődésben, ha a már működőt helyezi a közép- munkatársat útjára bocsátja. (3.6 fejezet)

pontba. Vonja be a munkatársait mint szakértőket azzal, hogy megoldás-

fókuszú kérdéseket tesz fel, és indirekt módon ad elismerést (3.4 fejezet).
Gyakran központilag határozzák meg a használandó kérdőíveket és
segédeszközöket, amelyeken nem lehet változtatni. Mégis arra bátorítom,
hogy a következő munkatársi beszélgetésen alkalmazzon megoldásközpon-
tú kérdéseket.

God at Megoldások nyomában I Fortélyok

 12o Amultiskálázás művészete

Aművészet - több skálán szörfözni? A skálák a megoldásközpontú munka
multifunkcionális eszközei. (3.7 fejezet) A vizualizáció az apró pozitív kü-
lönbségeket is láthatóvá teszi, miközben a komplexebb témákat is a lényeg-
re fókuszálja. Már egyetlen skála használata ebben sokat segít. A multiská-
lázással, azaz több skála egyidejű használatával még nagyobb hasznot érhet
el, hiszen az a megoldás megtalálásához további releváns aspektusokra is
rávilágít. Mint egy szörfdeszkán, a megoldásközpontú skálázáson is az elő­
remutató erőt használja ki annak érdekében, hogy célba érjen (Szabó, 2009).
Multiskálázás kialakítása Rajzoljon egymás alá 5 horizontális skálát l-től
10-ig. (Lásd 7. ábra) Ezzel már készen is áll.
7. ábra: Multiskála, példa
1 10
5. Kis lépéseket megcélozni: melyik aspektusban szeretne leginkább egy lé-
péssel előrébb jutni? Honnan fogja észlelni, hogy ebben az aspektusban
egy kicsit már előbbre tart?
_________________ Ötlet a gyakorlatból W
Munkatársi elbeszélgetés négy kulcskompetencia mentén
Válas sza a következő elbeszélgetés vezérfonalának azt a négy fontos kompe-
tenciát (alskálák), melyek szükségesek az adott munkakör kiemelkedő elvég -
zéséhez (főskála).
Az előmozdító tényezőket magába foglaló multiskála példája
Főskála: a cél
Alskálaöt/etek: a bizakodása; a cél vonzereje; az ön motiváltsága; a csapat han-
gulata; a megbízás világos volta ; időmenedzsment; az ön fegyelmezettsége

Multiskála az előremozdító tényezőkről Gyakran különféle faktorok is hozzájá-

1 10
rulnak a cél eléréséhez. Minden ilyen tényezőt összefoglalhat a multiskálában.

1
1 10 - - - - - - - - - - - - - - - - Ötlet a gyakorlatból
A skálákat összekapcsolni
~v
1
Minél többet gyakorolja a skálázást, annál jobban tudja az 5 skálát egymással
1 10
összekapcsolni: melyik részaspektus a legnagyobb hatá sú például arra , hogy a
1 vezérskálán előrelépést érhessen el? Hogyan változik a többi skálaérték, ha az
1 10 egyik skálán egy lépéssel előrébb lép?
Multiskálázás részaspektusokkal A skálázásnak ez a formája akkor kézen-
fekvő, amikor a téma több aspektust is felölel: Amegoldásközpontúságot fenntartani Éppen a kezdetekkor nagy a kísértés,
1. Skálák megnevezése: a legfelső, vezérskálát a cél alapján nevezze el, a kö- hogy a skálákat deficitorientáltan használjuk. Ahhoz, hogy a skálázásban
vetkező 4 skálának pedig a különböző releváns aspektusok szerint adjon rejlő összes tartalékot kiaknázzuk, nagyon lényeges, hogy ragaszkodjunk a

nevet. megoldásközpontú működéshez (3.7 fejezet) :

2. A kiindulópont meghatározása: hol áll most az 5 különböző skálán? Raj- l. Skálák megnevezése
zolja be a megfelelő értékeket. 2. Kiindulópontok meghatározása
3. Felismerni azt, ami már míiködik: minek köszönhető, hogy már ezen ská- 3. A már működőfelismerése
laértéken áll? Hogyan sikerült ezt elérnie? Vegye sorra a skálákat. 4. Cél meghatározása
4. A cél meghatározása: hova s¾eretne a vezérskálán, illetve a 4 alskálán el- 5. Kis lépések megmegfogalmazása
jutni? Mi lesz akkor másképp? _ _ __ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalomLI:l
Szabo, P. (2009). S.U.R.F. Fortschritte erzielen - erfrischend und nachhaltig.

• SolutionSurfers Mag yarország

 122 Megismerkedni a hálózatokkal

Egymástól tanulni? A megoldásközpontú szakemberek rendszerint igen
nagy hajlandóságot mutatnak arra, hogy megszerzett tapasztalataikat és
tudásukat megosszák egymással, tanuljanak egymástól, és közösen új inter-
venciós formákat alakítsanak ki. A networking eseményeken és konferenci-
ákon szeretettel látják mind a már sok tapasztalattal rendelkező, mind pedig
az újonnan bekapcsolódó kollégákat.
Nemzetközi hálózatok
SOLWorld a megoldásközpontú szakemberek és szervezetek nemzetkö-
zi hálózata, ami világszerte 1100 taggal rendelkezik (2014-es adat). A
SOLWorld 2001 óta működik, előmozdítja a szervezetekben a megol-
dásközpontú szemlélet kiépülését és a tapasztalatcserét. A hálózat tagjai
évente tartanak egy nagy nemzetközi konferenciát váltakozó európai
Virtuális platform a megoldásközpontú vezetők számára A www.solutionfo-
cusedleadership.com nevű platform a megoldásközpontú vezetőknek kínál
német nyelvű lehetőséget a tanulásra, a tapasztalatcserére, a sikerek és a
tudás megosztására. Itt a gyakorlatra vonatkozó jó tanácsokkal is ellátják az
odalátogató vezetőt. Dominik Godat és Elfride Czerny működtetik.
A vezetok.megoldasfokuszmindenkinek.hu linken csatlakozhat e könyv
használóinak és a témában tartott magyarországi workshopok növekvő tu-
dásmegosztó csoportjához (Practify). Magyar nyelven, a Solutionsurfers
Magyarország moderációj ával.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Javasolt szakirodalomlQ:i
SOLWorld: http://www.SOLWorld.org

helyszíneken, angol nyelven, valamint különböző regionális rendezvé- SOLUTIONFOCUS Megoldásközpontú Egyesület: http: / / sfegyesulet.org
SFCT: http: // www.asfct.org
nyeket az adott helyszín saját nyelvén.
Practify gyakorlatkövető platform magyarul:
SFCT - ,, The Association for the Quality Development of Solution Focused
Consulting and Training" - a megoldásközpontú módszertan kvalitatív www.vezetok. megold asfokuszm ind enki nek. h u

fejlesztését szolgálja a szervezetekben. Az SFCT fontos hozzáadott ér- SolutionFocusedleadership : http:/ /www.solutionfocu sedleadership .com

téket képvisel a nemzetközi megoldásközpontú közösségben. Számos Képzési és kapcsolattartási l ehetőség megoldásfókusszal:

országban tart fenn képviseletet. Az lnterAction című nagyon hasznos www.solutionsurfers.hu

folyóiraton kívül - amelyben számos felhasználási javaslatról és a szak-

terület legújabb fejlesztéseiről is olvashatunk - az SFTC lehetőséget
biztosít arra is, hogy bemutassa a saját megoldásközpontú vezetési gya-
korlatát, és azt akkreditáltassa.

Magyar hálózatok A SOLUTIONFOCUS Megoldásközpontú Egyesület havi

rendszerességgel szervez szakmai és kapcsolatépítést szolgáló programokat,
támogatja a megoldásfókuszú munka terjedését Magyarországon és képvi-
seli a brief coachokat a magyarországi coachok nagyobb, sokszínű közössé-
gében. Mindemellett könyvtárat tart fenn, ahol a fent említett InterAction
folyóirat is elérhető.
A Solutionsurfers alumni megoldásfókuszú képzések végzetteit köti ösz-
sze egymással a gyakorlati alkalmazás során.

', z ~,i;
. . f#{ SolutionSurfers Magyarország
 Produktív gondolkozást elősegíteni

Gondolkozást kiváltani? A vezetők munkanapja gyakran annyira tele van
időpontokkal, hogy kevés idejük marad egyes témákat valóban mélysé-
gükben tanulmányozni. Önnek mikor volt utoljára ideje adott témával egy
órán keresztül foglalkozni, és teljes nyugalomban,
„Minden más azon múlik, hogy
anélkül, hogy valaki megzavarta volna, alaposan
tudsz-e magadban gondolkodni."
Nancy Kline (2009) utánagondolni? Nem szánjuk rá az időt, habár
ösztönösen tudjuk, hogy a jövőbeni megoldások
minősége erősen függ attól a képességünktől, hogy mennyire tudunk pro-
duktívan gondolkodni. A megoldásközpontú vezetésben nagyon fontos,
hogy jól gondolkodjon, ugyanakkor az is, hogy a munkatársai számára egy
produktív gondolkodó közeget teremthessen.
Gondolkodó közeg Nancy Kline (2009) a „Time to think" (Idő a gondolko-
dásra) című könyvében a produktív gondolkozással és az ahhoz megfelelő
környezeti faktorokkal foglalkozik. A következő gondolatok nagyon jól il-
6. Érzések: engedje be az érzéseit. Ez sokszor szükséges ahhoz, hogy a pro-
duktív gondolkodás újra helyreálljon.
7. Helyszín: úgy rendezze be a helyiséget, hogy mindenki egyenrangú
helyzetben legyen, és senkivel ne kivételezzenek. Használjanak például
azonos magasságú székeket, vagy üljenek körül egy kerek asztalt.
8. Sokféleség: értékelje az eltérő véleményeket, és engedje megnyilvánulni
a különböző nézőpontokat. Ezek gyakran emelik a jövőbeni megoldás
minőségének szintjét még akkor is, ha ez az elején nem mindig látható.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (i}
Hogyan tudunk produktív, gondolkodó közeget teremteni
A következő megoldásközpontú beszélgetés előkészítésénél vagy a következő
ülésén használja fel a produktív, gondolkodó környezethez szükséges eleme-
ke t, és figyelje meg, hogy milyen hatással lesz ez a munkatársaira.

lenek a megoldásközpontú vezetés értelmezéséhez:

1. Figyelem: tisztelettel, érdeklődéssel és elragadtatással figyeljen a munka-
társaira.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Javasolt szakirodalomLO
2. Egyenlőség: egyenlő rangú gondolkodó félnek kezelje a másikat, és te- Kline, N. (2009a) Time to think . (Idő a gondolkodásra)
kintsen minden embert egyenjogúnak. Ez például egy több résztvevős Kline, N. (2009b) More time to think. (Több id ő a gondolkodásra)
megbeszélésnél azt jelenti, hogy minden résztvevőt ugyanazzal a minő­
ségű figyelemmel tüntessen ki, és mindegyik ugyanannyi gondolkodási
időt kapjon.
3. Elismerés: mindenkor tartson legalább 5:1 arányt az az elismerés és a
kritika között.
4. Nyugodt atmoszféra: alakítson ki idegeskedés nélküli nyugodt atmoszfé-
rát. Hagyjon a gondolkodónak elegendő zavartalan időt ahhoz, hogy a
gondolatait nyugalomban tudja kialakítani és megformálni
5. Kölcsönös bátorítás: bátorítsa a másikat, hogy továbbfejlessze a saját
gondolatait, és megoldást találjon. Ezt nemcsak verbálisan teheti, ha-
nem a gondolkodási folyamat közben nonverbális eszközökkel - pél-
dául egy nevetéssel, bólintással vagy más pozitív gesztussal is megerő-
sítheti.
126 Projektek megoldásközpontú menedzselése
Az előre nem tudhatóval tervezni? A projektek már szerves részét képezik
mai céges világunknak, a funkcióktól és a vállalat profiljától függően jelen-
tős részét teszik ki a vezető munkájának. A klasszikus projektmenedzsment
a tevékenységeket projektterv és projektdokumentáció segítségével igyek-
szik koordinálni. Ennek a módszernek is va1rnak előnyei, hiszen azonnal
látható, aktuálisan hol is tart a projekt, ami némi biztonságérzetet ad. A
tapasztalatok azonban újra és újra azt mutatják, hogy a projekttervek a mai
dinamikusan változó környezetben gyorsan elavulnak, és nehéz a komplex
realitáshoz igazítani őket. Ez nemcsak komoly ráfordítást igényel, hanem
részben ez felelős azért, ha a projektek rossz irányba haladnak. A megol-
dásfókuszú projektmenedzsment éppen ezért inkább következő kis lépések
útját választja. (Vesd össze az 1. számú sikertörténettel - NiklasTiger: Egy
apró lépésnek köszönhető váratlan fordulat.)
Projektdefiníció A megoldásközpontú projektmenedzsment először a pro-
jektgazda vágyott jövője után érdeklődik:
Mi lesz más a projekt sikeres lezárása után?
Honnan tudjuk megállapítani, hogy megérte?
Ki és miről ismeri fel majd ezt bizonyosan?
Mik a legvadabb reményeink?
Mi a legtöbb, amit el kell érnünk?
Ebből lehet aztán levezetni a célokat, megfogalmazni a lényeges tartalmat,
hozzávetőlegesen meghatározni a költségeket, a terjedelmet és a szükséges
időt, majd egy formális projektmegbízást megfogalmazni.
Projektterv A klasszikus projektmenedzsment ebben a fázisban olyan ter-
vezési eszközökkel dolgozik, mint feladattervek, lefutási tervek, határidők,
kapacitás- vagy kommunikációs tervek, és mérföldköveket határoz meg.
Ugyanakkor a megoldásközpontú projektmenedzsment teljes mértékben a
következő kis lépéseket tartja szem előtt. A vágyott jövőre adott válaszból,
valamint annak felméréséből, ami már működik, meghatározza a következő
apró lépéseket, amelyeket nagy valószínűséggel rövid időn belül lehet tel-
jesíteni.
So lutionSurfers Magyaro r szá g
Mivel ezek a következő apró lépések általában működnek, megemelik a
projektben dolgozó munkatársak motivációját és bevonódását. A már meg-
tett kis lépések hatását valamint a dinamikából eredő esetleges változásokat
figyelembe lehet venni a további kis lépések meghatározásakor. Tovább nö-
veli a munkatársak bevonódását, ha a szakértelmüknek az apró lépések defi-
niálásával meghatározó szerepet biztosítunk. Magasabb motiváció, átható
sikerek, az első lépések hatásainak figyelembevétele és ezzel a dinamikus
környezetből eredő esetleges változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás
válik lehetővé ennek köszönhetően.
Projektlevezetés és -ellenőrzés A projekt előrehaladásának ellenőrzése a
megoldásközpontú projektmenedzsmentben a kivitelezés idején folytono-
san történik. A projektteamek például újra és újra megkérdezik maguktól
egy projektmegbeszélés elején, hogy mi működik már jobban, mint azelőtt.
Ezáltal a fókusz biztosan a pozitív változásokra kerül, hiszen ezek motiváló
hatásúak, ráadásul fontos tanulságokkal szolgálnak a munkatársaknak arról,
hogy miből érdemes többet csinálniuk.
Projektlezárás A projekt lezárása a megoldásközpontú értékelésből (» Érté-
kelések levezetése), illetve a sikerek megünnepléséből áll. Az értékelés pon-
tosan megmutatja, hogy mi működött jól egyrészt annak érdekében, hogy
ezeket a jövőben újra elő tudjuk hívni, másrészt pedig azért, hogy egymás
teljesítményét elismerhessük. A fenntarthatóság is növekszik, amennyiben
a jövőben is rendszeresen megkérdezzük, mi az, ami már jobban működik,
és milyen következő kis lépésekkel tudnánk a vágyott jövőhöz még egy pi-
civel közelebb kerülni.
Go dat Megoldások nyomában I Fortélyok
 A minőségi kritériumok betartása
Megoldásközpontú minőség? Mint annyi más területen, a megoldásköz-
pontú vezetés során is felmerül a kérdés, hogyan lehet az elvárt minőséget
biztosítani. Az SFCT (7he Association for the Quality Development of Solu-
tion Focused Consulting and Training), ami a szervezetekben a megoldás-
központú munkát hitelesíti, erre vonatkozóan hasznos minőségi mutatókat
határozott meg:
Alapfeltevések A következő alapfeltevések a megoldásfókuszú vezetési hoz-
záállás részét képezik és a kommunikációban meg kell jelenniük:
A hiányosságok elemzése helyett erőforrásfókusz.
Változások mindig mindenhol vannak, a vezető feladata a hasznos vál-
tozásokat felkutatni és kiterjeszteni.
A munkatársak a saját életük és a saját vágyaik szakértői.
Azzal dolgozni, amit a munkatársak mint saját életük szakértői mesél-
nek, és a lehető legkevesebb feltételezést tenni a munkatársakról.
Tiszteletteljes, elismerő és együttműködő alapállást tanúsítani.
A változás interakciókon keresztül történik, nem pedig az emberek bel-
sőjében.
Dolgozz a munkatársakkal a céljaik mentén és a referenciakeretük alap-
ján anélkül, hogy a saját perspektívádat elhanyagolnád.
Minden eset egyedi, és a folyamat fejlődésében azt követi, amit a rnun-
.katárs mond ahelyett, hogy megpróbálnánk őt egy koncepcionális és
teoretikus keretbe bepasszírozni.
Munkaeszközök Mivel az SFCT különböző felhasználási lehetőségeket hi-
telesít, ezért a munkaeszközökre is tesz javaslatot, ahogy a munka általában
kinéz. Ebben nem kell minden egyes pontnak egyszerre megjelenni.
A beszélgetés azon a nyelven alapul, melyet a munkatársak használnak,
az ő metaforáikon, történeteiken és magatartásán.
A vezetők egyszerű és konkrét nyelvet használjanak.
Specifikus, aprókat lépkedő, interaktív és pozitív (inkább a megoldás
megkeresése, mint a probléma jelenléte; inkább valami új elindítása,
mint valami régi elhagyá~a) kifejezésekkel élő leírásokat részesítenek
előnyben.
A folyamat minden fázisában a hasznos változtatásokon és a pozitív
különbségeken legyen a hangsúly.
A munkatársakat támogassák abban, hogy a vágyott jövőt olyan konk-
rétan írják le, amennyire csak lehetséges. Ehhez a csodakérdést és más
megoldásközpontú kérdéseket használjanak.
A vezetők a különböző skálázási kérdések, az erőforrásokra vonatkozó
kérdések, a kivételekről feltett kérdések és más eszközök segítségével
azonosítsák azon részeket a vágyott jövőből, amelyek mind a jelenben,
mind pedig a múltban már megjelentek.
A munkatársak erősségeit azonosítják és átbeszélik.
• Az elismerést és a kísérleteket megfelelően alkalmazzák.
A hasznos változásokat és/vagy pozitív elmozdulásokat, valamint az
erőforrások jeleit, amelyek az ülések között megmutatkoztak, úgy be-
szélik meg, hogy a munkatárs cselekvései és azok hatékonysága, akol-
léga szerepe és felelőssége, valamint a választási lehetősége, hogy ebben
a változási projektben részt vegyen, mind a középpontban vannak és
megerősítést kapnak.
• A munkatársak támogatást kapnak a vágyott cél irányába tett apró, de
konstruktív lépések megtervezéséhez és kivitelezéséhez.
• A beszélgetésben helyzetről helyzetre, a válaszról a kérdésre zajlik a
munka. A mottó: Nem tudom, melyik kérdést tettem fel, amíg nem hallom a
kollégám válaszát.
• A megoldásközpontú vezető következő lépésének a munkatárs legutób-
bi hasznos válaszára kell épülnie.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __ _ _ Javasolt szakirodalomLll
SFCT Minőségi kritériumok angolul:
http://www.asfct.org/what-is-sfct/clues-1-2/
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 A keretfeltételeket megteremteni
Akeretet közösen felállítani Mivel a munkatársak az életük és a munkakö-
Meghatározni a keretet? Azoknak a vezetőknek, akik először hallanak a
rük szakértői, be tudja őket vonni a keret egy részének kialakításába is, ha
megoldásközpontú vezetésről, gyakran alakul ki az a benyomásuk, hogy
akarja.
mindent át kell engedniük a kollégáknak. Ez semmiképp sincs így. A jó
Rajzoljanak például egy közösen megálmodott vágyott jövőt a közös
vezetés a tiszta, egyértelmű kommunikációban is megmutatkozik.
munkáról. (3 .2 fejezet)
A munkavállalói elköteleződésről készült Gallup-felmérés azt mutatja,
A csoda bekövetkezte utáni napon hogy zajlik a közös munka?
hogy a munkatársaknak tiszta, egyértelmű keretekre van szükségük ahhoz,
Mit fogunk ott felfedezni?
hogy aktívan bevonódva teljesítsenek. Tudni akarják például, hogy miket
Honnan fogjuk mi magunk felismerni, hogy a csoda már bekövetkezett?
várnak el tőlük. (1.4 fejezet, Gallup, 2013) Ezért fontos, hogy ön felvállalja
• Mit fogunk akkor egyénileg vagy közösen másképp csinálni?
a funkciójával járó felelősséget és eldöntse, hol kell a dolgokat meghatároz-
Ez egyrészről bizalmat teremt, másrészről láthatóvá teszi a munkatársai
nia és előírnia, és hol éri meg a munkatársakat a saját szakterületük szakér-
egymás és ön iránti elvárásait.
tőiként kezelnie.
Én ezt valóban egy képkeretként szeretem elképzelni. A keretet, a fel-
.,Alakíts ki egy közös vágyott jövőt, mely mind az egyén, mind a team és a szer-
tételeket önnek kell meghatároznia. Legyen tudatában annak, hogy ez a
vezet nézőpontjait is tükrözi, és minden érdekelt csoportnak hasznot tartogat."
keret meghatározza, hogy milyen játéktér marad a munkatársaknak és az
(Godat/Kocher/Scheiber, 2013)
általuk képviselt szakértelemnek. Emellett lehetnek még olyan területek,
melyeken öné a meghatározó szó, és nem képezik alku tárgyát. A munka-
társaknak is biztonságot nyújt, hogy tudják, mit várnak el tőlük, mi az, ami
Atúl nagy kihívás előtt álló munkatársakat támogatni Gyakran a munkatár-
az egyeztetés része és mi nem. sak (még) nincsenek hozzászokva, hogy ennyi szabadság és felelősség sza-
Mivel a vezetői funkciók nagyon különbözhetnek egymástól, nem le-
kad a nyakukba, ahogyan ez a teljesen megoldásközpontú vezetés esetében
het objektíven megválaszolni a kérdést, hogy mekkora legyen a keret, mely
történik. Vannak, akik ezzel remekül tudnak bánni, mások viszont hamar
területek legyenek fixek, és melyek képezhetik alku tárgyát. Ezt önnek kell
azt érzik, hogy túl nagy a kihívás.
meghatároznia a saját szerepe és funkciója szerint.
Azokat a munkatársakat, akik bizonytalanok, vezesse lassanként rá,
hog:7 á~egyé~ a felelősséget a saját munkaterületük fölött, és ott adjon

WÖtlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
A keretet önmaga számára is tudatosítani
Legyen tudatában annak, hogy mit kell önnek meghatároznia, és mi az, amit
a munkatársak tudnak a maguk számára definiálni. Minél inkább tisztázza
magában ezeket a pontokat, annál jobban tudja a megoldásközpontú vezetés
elemeit célorientáltan ott alkalmazni, ahol azok az ön által kívánt hatást meg-
hozzák.
nekik b1ztonsagot, ahol erre szükségük van. Továbbfejlődésük érdekében
próbá~a meg támogatásukat lépésről lépésre fokozatosan csökkenteni még
akkor 1s, ha ez az elején mindkét oldalnak nehezére esik.
Legyen újra és újra tudatában annak, hogy a csapat potenciálja csak
akk~r,ké,pes maximálisan kibontakozni, ha minden munkatárs a teljes szak-
tudasat es tapasztalatát beadja a közösbe.
En~edje meg azonban, hogy azok a munkatársak is meglepetést szerez-
zenek onnek, akiket az újfajta vezetési módja pozitív kihívások elé állít és
csúcsteljesítményre inspirál.

Godat Megoldások nyomában I Fortélyok · ,-

, 32 Akockázatot másképp menedzselni
A kockázatelemzéstől a megoldásértékelésig? A kockázatmenedzsment
hagyományosan olyan terület, ahol a problémaelemzésnek látszólag még
mindig van értelme. Így általában a jelen helyzetben a jövőben lehetségesen
felmerülő nehézségek és kockázatok lehetőségét keressük. Annak érdeké-
ben vizsgálódunk, hogy a kockázatot még időben felismerjük, elemezzük és
értékeljük azért, hogy azt megfigyelés és ellenőrzés alatt tudjuk tartani. A
kockázatbecslés tehát általában megelőzi a kockázatmenedzsmentet.
Finkel (2011) megkérdőjelezi ezt a meglévő dogmát, és megmutatja,
hogy a megoldásközpontúság hogyan tud a kockázatmenedzsmenten vál-
toztatni. Azt javasolja, hogy a vágyott jövőre vonatkozó kérdés segítségével
jussunk el új megoldási lehetőségekhez, majd az ezekben rejlő kockázatot
mérjük fel ahelyett, hogy először kockázatot elemeznénk.
( ) .. Alapvetően azt javaslom, hogy a lehetőségek felől gondolkodjunk a döntések
/ -- felé- amelyeket a problémák szigorú elemzése informál-, mintsem engedjük,
hogy a problémaelemzés elszabaduljon, ami (a legjobb esetben is) csak isme-
retekhez, de nem cselekvéshez vezet."
Finkel, 2011
Az eredeti kérdést, hogy „Mekkora is a probléma?", a megoldásközpontú
kockázatmenedzsmentben az a kérdés váltja fel, hogy „Milyen jók azok a
megoldások, amelyeket a jövőben használni tudunk?". A kockázatok elem-
zése itt sem lesz elhanyagolva, csak a megoldási opciók mögé sorolódik.
Amint megvizsgáltuk a lehetséges újabb megoldásokat, felmérjük az általuk
rejtegetett kockázatok lehetőségét is, majd eldöntjük, hogy melyik megol-
dással érdemes továbblépnünk. A kockázatfelmérés ezáltal nem annyira a
kockázati okok feltárását szolgálja, sokkal inkább magát a döntéshozatalt.
Ameglévő módszerrel szembeni előnyei A kockázatmenedzsment új formá-
jának három fő előnyét helyezi Finkel előtérbe: , ... ,
1. Lerövidíti a folyamatot: hosszadalmas elemző ciklusokat kepes lerov1d1-
teni hiszen a cél már nem abból áll, hogy valamennyi lehetséges koc-
káz~tról mindent megtudj~nk. Csak annyit, amennyi ahhoz szükséges,
hogy megszülethessen a döntés egy megoldásról. Amint azonban még
SolutionSurfers Magyaror szá g
további elemzések sem változtatnak a döntésen, azonnal beáll egy ter-
mészetes stop az elemzési tevékenységben.
2. Újabb megoldások kevesebb kockázattal: a jövőbeni megoldásokra tör-
ténő összpontosítás és azok kockázatainak megfelelő értékelése olyan
döntésekhez vezet, amelyek új, alacsonyabb kockázatot hordozó meg-
oldásokat teremtenek ahelyett, hogy a meglévő megoldások tükrében az
optimális kockázat mértékéről szólna a párbeszéd.
3. Többféle kockázat egyidejű lecsökkentése: a vágyott jövővel való találkozás
lehetővé teszi a majdani megoldások megjelenését az egyes kockázatok-
ról szóló viták helyett.
.. Éppen ezért, az itt leírt paradigma szembesíti a döntéshozót azzal, hogy tegye meg r ·'\
az első lépést - képzeljen el lehetséges intervenciókat, melyek számos szociális célt /J
kiszolgálnak-, majd a kockázatkutatókat és a közgazdászokat rászabadíthatja, hogy
felmérjék minden lehetséges beavatkozás pozitív vagy negatív hatását."
Finkel, 2011
Kockázatelemző folyamat Mint az eredeti folyamatban, a megoldásközpontú
kockázatmenedzsmentben is egy lehetséges, vagy akár egy fenyegető káreset a
kiindulópont. Ahelyett, hogy ennek ásnánk a mélyére, alternatívákat keresünk:
1. Mely termékek vagy folyamatok vezetnek egy lehetséges káresethez?
2. Mely alternatív termékek vagy folyamatok jelenhetnek meg a vágyott
jövőnkben?
Mi ezzel a célunk?
0
Min fog ez múlni?
0
Miről fogjuk felismerni, hogy ezek megfelelők-e?
0
0
Milyen hatásokat remélünk ettől?
0
Hogyan lehetne ezeket megtervezni?
0
Milyen erőforrások állnak már most a rendelkezésünkre?
3. Milyen költséghatékony alternatívák csökkentik legjobban összességé-
ben a kockázatokat?
________________ Javasolt szakirodalom
Fin kel, A.M. (2011) Solution-Focused Risk Assessment: A Proposal for the Fu-LJ:l
sion of Environmental Analysis and Action. (Megoldásfókuszú konckázatme-
nedzsment: Érvelés a környezeti elem zés és a cselekvés egyesítése mellett)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok '-·
 Kezelni a visszaeséseket
Megküzdeni a nehézségekkel? Nem mindig alakul úgy, ahogy azt szeret-
nénk. Néha sikeresek vagyunk, míg máskor nem mennek olyan jól a dol-
gok. Vannak olyan időszakok, amikor úgy tűnik, semmi nem működik jól.
Pontosan ezekben az időszakokban mutatkozik meg a megoldásközpontú
gondolkodás ereje. Ezzel nemcsak önmagát, hanem a kollégáit is támogat-
hatja, hogy a cselekvőkészségüket minél előbb visszaszerezzék.
Másokat elismerően támogatni A munkatársai önben, mint vezetőben éppen
a nehéz időkben nemcsak szakmai, hanem érzelmi támogatást és biztonsá-
got is keresnek. Furman és Ahola (2010) megmutatják, hogy ön mint veze-
tő a munkatársait a visszaesések során hogyan tudja elismeréssel támogatni:
1. Mutasson érdeklődést, és figyeljen oda.
,,Foglalj helyet, és mesélj."
,,Ebben a pillanatban eléggé sietek, de ma délután szakítunk időt arra,
hogy ezt teljes nyugalomban meg tudjuk beszélni."
2. Fogadja el a szóban forgó esemény érzelmi súlyát.
,,Ez engem is felháborítana."
,,Igen, megértem. Ez nekem is nehezemre esne."
3. Tanúsítson tiszteletet és elismerést az iránt, ahogy az illető a helyzetre
reagált .
. ,,Nagyon tetszik nekem, hogy te ebben a helyzetben olyan nyugodt tud-
tál maradni."
,,Hogyan sikerült elérned, hogy már egy lépéssel előrébb vagy?"
4. Mutatkozzon megértőnek, ha az illetőnek időre van szüksége, hogy a
visszaesésen felülkerekedjen.
„N agyon jó, hogy beszélünk erről. Ez nem könnyű neked. Mindenkinek
időre lenne szüksége, hogy ilyesmit feldolgozzon."
Apozitív változásokat kinyomozni Az érzelmi támaszon túl a megoldásköz-
pontú eszköztár többféle lehetőséget is tartogat önnek a cselekvőképesség
visszaállítására:
• A már működőt felismerni, és abból többet csinálni:
0 Semmilyen problém~ sem jelenik meg mindig azonos energiával:
,,Volt már egy kicsit jobb? Mit tett akkor?"
SolutionS urfer s Magyaro r szág
0 A nehézségek ellenére több minden működik jól, mint ahogy azt
első pillantásra gondolnánk: ,,Mi jobb most, mint előzőleg (ha
mégoly kicsit is)? Mi az, ami legalább egy picit már működik? Ho-
gyan sikerült ezt elérnie?".
0
A korábbi sikeres tevékenységek tanácsokat adhatnak: ,,A múltban
hogyan birkózott meg hasonló nehézségekkel? Mit tett akkoriban?
Abban mi segített?"
0
A tapasztalatokat a jövő számára hasznosítani: ,,Mit tanul ön ebből?
Mit tud ebből hasznosítani ahhoz, hogy egy apró lépéssel előrébb
legyen?"
• A jövőbeli javulások jeleitfelism erni:
0
A célról képet formálni: ,,Mi a cél? Mi fog akkor történni? Miről fog-
ja felismerni, hogy elérte azt? Mit fog akkor másképpen csinálni?".
0
Apró változásokat felismerni: ,,Honnan fogja észrevenni, hogy már
egy lépéssel előbbre tart? Mit fog akkor tenni?".
0
Perspektívát váltani: ,,Miről fogják ezt mások észrevenni?".
0
A bizakodást erősíteni: ,,Mi az, ami mindezek ellenére bizakodóvá
teszi?".
0
Kísérletekbe belevágni: ,,Engedje meg, hogy a következő napokban
megfigyeljük, mi az, ami mindezek ellenére a megfelelő irányba halad."
• A következő apró lépéseket definiálni: ,,Melyik apró lépés motiválja önt
a továbbiakra? Mit tud már holnaptól 100%-os bizonyossággal meg-
tenni?"
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból <jJ
A saját energiánk megoldásközpontú felkutatása
Ra jzolja meg a saját energia- vagy motivációs görbéjét egy kétdimenziós skálán ,
és vizsgálja meg a pozitív kivételeket.(» A skálá zás művészetének elmélyítése)
Csúcspontok: .. Mit tett ott más képp? Mi adott energiát vagy motivációt?"
Felemelkedések: .. Hogyan sikerült elérnie, hogy kikerüljön a hullámvölgyből ?
Konkrétan mit tett, hogy megnőtt az energiája?"
- - - - - - - - - - - - - - - - - Javasolt szakirodalomtl:l
Furman, B./Ahola, T. (2010). Twin Star - Lösungen vom anderen Stern.
Goda t Megoldások nyomában I Fortélyok ~-
 Elvárni az önmenedzselést
Önmenedzselés mint előfeltétel? A megoldásfókuszú vezetőknek az a jel-
legzetessége, hogy saját magukkal is elismerően bánnak. Minél jobban érzik
magukat, annál jobban tudják vezetni munkatársaikat. Ha nincsenek jól,
vagy éppen túlterheltek, akkor nehezen megy. A jó önmenedzsment tehát
fontos előfeltétele annak, hogy tovább maradjunk egészségesek, és jó veze-
tővé is váljunk.
Energiaháztartás Hogy áll ön a saját energiagazdálkodásával? Tele van tettre-
készséggel, vagy gyakran fáradt és kimerült? A kiegyensúlyozott energiaháztar-
tás megfelelő mennyiségű pihenőfázissal éppen a vezetők számára elengedhe-
tetlen. Ezenkívül persze lehetnek nagyon intenzív periódusok is, amikor akár az
energiaszintjét meghaladva él akkor, ha utána ismét lehetősége lesz feltöltődni.
• Egy 1-estől 10-esig tartó skálán, ahol a 10-es azt jelenti, hogy duzzad az
energiától, hol van az ön jellemző energiaszintje?
Minek köszönhető, hogy az X-en tart és nem az 1-esen?
Mi ad önnek energiát? Mi tesz jót?
Mikor és hogyan piheni ki magát?
Mit tehet ma, hogy a skálán egy egész picike lépéssel magasabbra kerüljön?
Kikapcsolni Milyen jól tud ön kikapcsolni? Sok elfoglalt vezető hazaviszi a mun-
kát, és még ott is folyamatosan „be vannak kapcsolva". Nehezükre esik kikap-
csolódni és teljesen más témákra, tevékenységekre koncentrálni. Ez nemcsak
veszélyezteti az egészséget, de még a kapcsolatokat is erősen megterheli.
Mikor sikerül különösen jól kikapcsolódnia?
Milyen pozitív hatásokkal van ez a családjára, a barátaira?
Mit tesz, miután kikapcsolódott?
Általában mi segít önnek abban, hogy kikapcsoljon?
Mit tudna ebből többször csinálni?
Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
~ Tanuljunk másoktól
Kérdezzen meg másokat a környezetében, ők hogyan kapcsolódnak ki, és pon-
tosan mit tesznek ilyenkor, hogy újratöltsék az energiatankjukat. Mi a sikerük
receptje, amit ön is fel tud használni?
SolutionSurfers Magyarország
ldőmenedzsment Mindig időnyomás és stressz alatt van? Vagy elég időt tud
betervezni arra, hogy egy megbeszélést kellően előkészítsen, illetve a várat-
lanra reagáljon? Gyakran találkozom olyan vezetőkkel, akik az egész hetet
úgy betáblázták, hogy nem tudnak kellőképpen felkészülni az egyes témák-
ra, és váratlan események nélkül is alig győzik. Ha aztán valami rendkívüli
történik, akkor teljesen el vannak veszve.
Képzelje most el, hogy ma este lefekszik aludni, és az éjszaka folyamán
csoda történik, melynek hatására olyan tökéletesen tudja menedzselni az
idejét, ahogyan azt mindig is szerette volna.
Honnan fogja ezt a következő nap észrevenni?
Mit tesz meg akkor, amire ma nem volt ideje?
Honnan fogja a környezete, például a munkatársai vagy a főnökei ezt
észrevenni?
Ki lesz az, aki biztosan észreveszi majd? És miről?
Öncoaching Ön elég komolyan veszi saját magát? A vezetők gyakran na-
gyon erősnek állítják be önmagukat a részlegük, a vállalat és a munkatársaik
előtt. Közben pedig gyakran elfeledkeznek a saját vágyaikról, szükségleteik-
ről és céljaikról. A jóllét és a hosszú távú tartós egészség érdekében megéri
kialakítani egy jól működő egyensúlyt. Önmagával is bánjon megoldásköz-
pontúan, és tegyen fel magának újra és újra kérdéseket a vágyott jövőjéről;
arról, ami már működik, valamint a következő apró lépésekről. Adjon ma-
gának direkt vagy indirekt elismerést, vagy kérdezzen meg másokat, hogy
szerintük mit csinál jól, és mit értékelnek önben.
- - - - - - - - - - - - - - - - Ötlet a gyakorlatból (j)
Öncoaching véletlen kártyákkal
Nem egyszerű dolog önmaga számára megoldásközpontú kérdéseket feltenni .
Írja fe l kártyákra a kérdéseket (» Megoldásközpontú kérdéseket feltenni), ke-
verje össze, és húzzon közülük véletlenszerűen. Ezek gyakran váratlan felis-
merésekhez vezetnek.
 Hatékony megbeszélést tartani
A teljes potenciált használni? A megbeszélések óriási potenciállal rendel-
keznek, amit ijesztően kevéssé használunk ki. A hétköznapokban aligha
lehetséges mindenkivel kommunikálni és a dolgokat közösen megbeszélni.
Azonban egy értekezleten a munkatársak egy helyen és ugyanabban az idő­
pontban gyűlnek össze. Ilyenkor a teljes szakértelem ezen az adott helyen
összpontosul. Már csak az a kérdés, hogy hasznosítani tudjuk-e az ebben
rejlő potenciált, és ha igen, hogyan?
Egy megoldásközpontú folyamat tud abban segíteni, hogy a megbeszé-
lés hatékonyságát növelje, és a munkatársakban koncentrálódó szaktudást
használja azzal, hogy produktív módon együtt dolgoznak egy, a résztvevők
számára is releváns témán.
Egy megoldásközpontú ülés Egy megoldásközpontú ülést a következőkről
lehet felismerni:
A szerepfelosztás: miközben az úgynevezett „normális" megbeszéléseken
az ülést levezető elnök beszél a legtöbbet, és mindenkit eláraszt infor-
mációkkal, ezen egyenlőbbek a szerepek:
0
Az ülés elnöke:
- Moderálja az ülést elsősorban a megoldásközpontú kérdések se-
gítségével
Egyezteti a résztvevőkkel a napirendi pontokat
Aktívan bevonja a szaktudást
0
Az ülés résztvevői:
Befolyásolják a napirendi pontokat, hogy azon dolgozzanak, ami
a munkatársaknak releváns
- Szaktudásukat aktívan behozzák
Az ülés elnökének szempontjából egy ülés lehetséges levezetése:
°ࣨ Kezdő kérdések:
- ,,Minek kell történnie a mai megbeszélésen ahhoz, hogy azt
mondhassuk, mindenkinek megérte?"~ A témák meghatározása
- ,,Mi az, aminek ma mindenképpen meg kell történnie?" ~ Té-
mák prioritási sorrendje
- ,,Honnan fogjuk t1;dni az ülés végén, hogy ez ma egy jó megbe-
szélés volt?"
SolutionSurfers Magyarország
- ,,A korábbi megbeszélésen mi működött jól? Ezekből mi az, amit
ma is érdemes megtartanunk?"
- ,,Mi tesz minket bizakodóvá, hogy a mai ülés céljait elérhetjük?"
0
Témák megoldásközpontúfeldolgozása:
- Fókuszáljunk a megoldásközpontúságra, a vágyott jövőre, a már
működőre, az elismerésre, a következő lépésekre és a kísérletekre!
(3. fejezet)
0
Az ülés közben egy köztes értékelés:
- ,,Egy 1-estől 10-esig tartó skálán, ahol a 10 azt jelöli, hogy az ülés
elején meghatározott összes célunkat elértük, az 1-es pedig ennek
éppen az ellenkezőjét, hol vagyunk most?"
- ,,Hol akarunk lenni a megbeszélés végére?"
- ,,Mi az, amit mindenképpen meg kell tennünk még a befejezés
előtt?"
- ,,Akkor hol leszünk a skálán?" ~ A fennmaradó témák priorizálása
0
A további témák megoldásközpontúfeldolgozása
- Fókuszáljunk a megoldásközpontúságra, a vágyott jövőre, a már
működőre, az elismerésre, a következő lépésekre és a kísérletekre!
(3. fejezet)
0
Záró értékelés:
- ,,Hol állunk most a skálán a célunk elérését illetően?"
- ,,Mit kell még előkészítenünk ahhoz, hogy a fennmaradó rele-
váns témákat jól tudjuk feldolgozni?"
- ,,Mit értékeltünk leginkább ebben a megbeszélésben?"
,,Mi az, amit ma sikerrel végigvittünk, és hogyan tudtuk ezt meg-
oldani?"
- ,,Eb~ő'~ mi az, amit a következő megbeszélésen is meg akarunk
tenrn?
A megbeszélés közben például az elismerő kultúra elemeit is erősítheti
(» Elismerésen alapuló kultúrát teremteni), vagy az ülés vége felé olyan in-
tervenciókat alkalmazhat, amelyek a bizakodást erősítik. (» A bizakodást
erősíteni)
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Askálázás művészetének elmélyítése
Művészien skálázni? A megoldásközpontú eszköztárban a skálázás multi-
funkcionális szerszám. Művészien vizualizálja az előrehaladást és a pozi-
tív változásokat. Lehetővé teszi, hogy komplex témákat számos különböző
részaspektusra bontsunk(» A multiskálázás művészete), amelyek a skálázás
segítségével inkább kezelhetővé válnak. Ezen tulajdonságok, valamint a
gyakorlati haszon, melyet alkalmazásuk során megtapasztalunk, hozzájá-
rulnak ahhoz, hogy a skálázás közkedvelt megoldásfókuszú eszköz.
A skálákkal nagyon gyorsan tud dolgozni. Csipetnyi kreativitással bol-
dogan fogja felfedezni a skálázás nyújtotta számos lehetőséget, és a skálázás
művészetét rövid idő alatt elsajátítja.
Akétdimenziós skála A skálákat különböző módokon lehet ábrázolni. Ed-
dig az egydimenziós skálákkal dolgoztunk. További lehetőséget nyújt a két-
dimenziós skála. Ez arra ad lehetőséget, hogy a pozitív különbségeket az
idő elteltével jobban felismerjük.
8. ábra: Kétdimenziós skála
10 1 2. .J
1...---------+--t
A függőleges tengelyre (y tengely) rajzolja be a választott skáláját l-től 10-
ig! Legyen az például a bizakodás a cél elérésében, vagy akár a motiváció. A
vízszintes (x tengely) az időt mutatja, legyen most, mondjuk, az elmúlt év.
Kérje meg azt, aki, aki ebben előrelépést akar tenni, hogy az elmúlt időszak­
ra vonatkozó görbéjét felrajzolja!
Az egydimenziós skálával összevetve itt két megoldásközpontú összete-
vőt nagyon jól nyomon követhetünk:
A csúcspontokat: mi tört~nt a csúcspontokon (az ábrán 1-4) másképp?
Mit tett ott az illető? Mi segített ott?
SolutionSurfers Magyarország
A felemelkedő szakaszok: hogyan sikerült az illetőnek egy-egy hullám-
völgyből kijönnie ? Konkrétan mit tett a felemelkedésekkor? (Nyilak az
ábrán) Mi segített ebben?
A kétdimenziós skálánál fennáll annak a veszélye, hogy a völgyre fókuszá-
lunk. Ez legtöbbször nem segít. Kerülje el a deficitorientált szemléletmó-
dot. Fókuszáljon a már működőre és arra, ami előrevisz. Kitekintésképpen
érdemes megkérni az illetőt, hogy rajzolja meg a remélt további görbedara-
bot, és ebből a következő apró lépéseket le is vezetheti.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___ Ötlet a gyakorlatból W
Skálázzuk a saját kiegyensúlyozottságunkat
Rajzolja fel az elmúlt hétről a kiegyensúlyozottság - görbéjét egy papírra. Vizs-
gálja meg a csúcspontokat és az emelkedéseket. Mit tett ott? Mi volt ott jó ha-
tással önre?
Skálázóséta A skálákat meg is lehet élni. Egy közkedvelt változat a skálázó-
séta. Ez akár a szabadban, akár egy teremben is megvalósítható:
l. A skálát kialakítani: invitálja beszélgetőpartnerét, hogy nézzen szét maga
körül, és válasszon ki egy pontot, ami a célt képviseli. Utána kérdezze
meg, hol van annak az ellentéte.
2. A skálát végigjárni:
• Élje meg a célt: először hívja arra a pontra, ami a célját jelképezi, és figyel-
tesse meg, hogy ott mit érez, tapasztal. Mi más itt, ezen a ponton? Talán
egy nagyobb energiát érez, vagy több örömöt? Mi lesz akkor másképp,
amikor már valóban ott fog tartani?
Ismerje el azt, ami már működik: Kérje meg, hogy álljon arra a pontra,
amelyik az aktuális helyzetét jelképezi. Mire tud büszkeséggel visszate-
kinteni? Mi az, amit már elért, megvalósított?
Lépjen egy apró lépést előre: Mi történik, amikor a célra pillant? Szólítsa
fel, hogy tegyen egy lépést a skálán a cél irányába. Mi más ott? Mi le-
hetne ez az apró lépés a valóságban?
________________ Javasolt szakirodalomW
Röhrig, P. (2008) Solution Tools.
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Jól szórakozni
Produktív szórakozás? A munkavállalóknak fontos, hogy a munkájukban
emberileg is elismerjék őket. Azok a vezetők, akik a beosztottakra csak mint
a célt megvalósító eszközre tekintenek, egyre nehezebben és egyre fárad-
ságosabb munkával tudják csak elkötelezettekké tenni a munkatársaikat.
Ha egymással jól érezzük magunkat, az a személyes elismerés egy nagyon
produktív formája. A nevetésen, a humoron, a játékokon és az örömteli te-
vékenységeken keresztül maga a személy, és nem elsősorban annak telje-
sítménye kerül a figyelem középpontjába. A humor amúgy is erősíti a jó
közérzetet és a fizikai egészséget, csökkenti a stresszt és a kimerültséget,
növeli a kreativitást, az ötletgazdagságot és problémamegoldó képességet,
valamint növeli a munkahelyi elégedettséget. Az öröm, a jó szórakozás és
a humor egymás felé tereli az embereket, és arra biztatnak, hogy legyünk
proaktívabbak. (Furman/Ahola, 2010)
Együtt jól érezni magunkat nem elvesztegetett idő, sokkal inkább be-
fektetés a csapatunkba és annak jövőbeli teljesítményébe. A szórakozás és
a siker összetartozó fogalom. Ha örömmel megy munkába, és ott jól érzi
magát, valószínűbb, hogy sikeres lesz. Ha sikeres, akkor általában az is szó-
rakoztatja, jól érzi magát tőle. De csak jól szórakozni nem elég, hiszen ak-
kor elmarad a siker.
Mindenkinek legyen szórakozás Pontosan a szórakoztató feladatoknál fi-
gy~ljen arra, hogy egymással nevessenek, és ne egymáson! Különben a szó-
rakozásnak nemkívánatos következményei lehetnek.
Az nyilvánvaló, hogy egy adott tevékenység nem mindenkinek egyfor-
mán jelent szórakozást, örömöt. Az emberek különbözőek. Éppen ezért
fontos időt szakítania arra, hogy megtudakolja, mit szeretnek a munka-
társai, és mit nem vagy kevésbé. Ez nemcsak a siker valószínűségét fogja
növelni, hanem azt is megmutatja ezzel a kollégáinak, hogy ön valóban ér-
deklődik irántuk.
Ne csak magából induljon ki! Ha így tesz, könnyen előfordulhat, hogy
valamit jó szándékkal megszervez, de a kollégái egyáltalán nem értékelik.
Fontos, hogy mindenki jól érezze magát, és ehhez az kell, hogy jól ismerje
a munkatársait.
So lutionSurfers Magyarország
Valami mást csinálni Tudatosan tűzzön ki olyan időszakokat, amelyek nem
arról szólnak, hogy mennyi a teljesítmény, hanem hogy jobban megismerjék
egymást, és jól érezzék magukat együtt. Tegyenek időről időre valami mást,
valami újat. Ez nemcsak a napi rutint töri meg, hanem elismerést is jelent,
és erősíti a szociális összetartást.
A lehetőségek száma végtelen. A következő, Baeijaert és Stellamans
(2011) által összegyűjtött példákból meríthet ötleteket, majd akár a csapa-
tával közösen alakítsa ki a megfelelő tevékenységeket:
Kérje meg a munkatársait, hogy a következő csapatmegbeszélésre hoz-
zák magukkal a kedvenc zenéjüket, és a megbeszélés elején ezt közösen
meghallgatják.
Péntek délután tartsanak tehetségkutatót.
A csapatával közösen díszítsék fel a munkahelyüket.
Szervezzen egy nyári piknikezést.
Menjen el a munkatársaival egy órát sétálni.
Tartsanak közösen tavaszi nagytakarítást.
Ünnepeljék meg közösen egy-egy projekt mérföldköveit.
Menjenek el közösen hajókázni.
Tartson egy játéknapot.
Menjenek el együtt vacsorázni.
Mindenki elmesél a saját életéből egy vicces epizódot, melyet a többiek
még nem hallottak.
~?yanak meg egy kávét, és mindenki vigye magával a kedvenc könyvét.
Unnepeljék meg a születésnapokat.
Találjanak ki közösen egy csapatmottót.
Kezdje a következő ülést egy tízperces nevetésszemináriummal.
Minden munkatársának vigyen friss virágot a munkahelyi asztalára.
Rajzoljanak közösen egy csapatképet.
Szervezzenek más csapatokkal közösen kötélhúzó versenyt.
Ide írhatja az ötleteit:
····················································································································
··············· ············· ························································································
·····················································································································
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 Acsendet kitartani
Mit tegyek, amikor nem jönnek a válaszok a kérdésemre? Nem vagyunk
hozzászokva, hogy tartsuk a csendet. Amikor a munkatársak nem azonnal
mondják a választ egy-egy kérdésünkre, gyakran azt élem meg, hogy a ve-
zetők alig tudják kivárni a választ, ezért amilyen gyorsan csak lehet, meg-
próbálják a kérdést átfogalmazni, vagy ők maguk megválaszolják azt. Ez
gyakran megakadályozza, hogy jó ötletek szülessenek, hiszen nem mindig
azok a legjobb gondolatok, amelyeket azonnal meg tudunk fogalmazni. A
gondolkodáshoz idő kell. Ezért éri meg a csöndet kibírni, és még egy kicsit
várni, míg megjön a válasz.
~ Ötlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Felismerni a csendet, és számolni a másodperceket
A következő beszélgetésén figyeljen arra, hogy milyen gyorsan reagál, amikor a
partnere nem azonnal válaszol. Próbálja meg addig számolni a másodperceket,
amíg már nem tudja tovább tartani, és valamit muszáj mondania. Figyelje meg,
hogy a következő hetekben a várakozási idő alatt hogyan erősödik a komfortérzete.
Felismerni a gondolkodást Kezdetben nem könnyű kibírni a csendet és tisz-
telettel megvárni, amíg a másikban megszületik a válasz. A csönd a legtöbb
esetben nem azt jelenti, hogy a másik nem tudja a választ, inkább azt, hogy
még egy kis időre szüksége van, hogy utánagondoljon. Bizonyos emberek-
nek hosszabb idő szükséges ehhez, másoknak rövidebb. Azoknak a gon-
dolatai, akik hosszabb időt engednek maguknak, semmi esetre sem gyen-
gébbek. Csak kevésbé hallgatják meg őket, mert nem várunk elég hosszan.
Mindemellett könnyű azt is felismerni, hogy aki velünk szemben ül, az
éppen gondolkodik-e, vagy sem. Figyelje majd meg a beszélgetőpartnere
szemét. Ha szerteszéjjel tekint, akkor minden bizonnyal még erősen gon-
dolkodik. Nagyon nehéz ugyanis gondolkodás közben fix szemkontaktust
tartani. Ha partnerünk a szemünkbe néz, tudhatjuk, hogy már befejezte a
gondolkodást. Most tehát kérje meg, hogy meséljen a gondolatairól.
WÖtlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
A szemkísérlet
Nézzen bele valakinek a szemébe, és próbáljon meg valami elgondolkodni! Vegye le a
tekintetét az illetőről, és nézzen a távolba. Milyen különbségeket vesz észre?
Értelmes tevékenységek várakozás közben Habár tudom, hogy a csöndes
gondolkodás igen eredményes szokott lenni, nekem is újra és újra nehezem-
re esik, hogy másokat ne zavarjak meg. A semmittevés nehéz, ezért min-
denféle pótcselekvéseket vezettem be, melyek hasznosaknak bizonyultak:
Hátradőlni.
Tudatosan ki- és belélegezni.
Örülni a másik gondolkodási folyamatának.
Röviden szavakba foglalni, hogy a másik nyugodtan gondolkodjon, nem
kell sietnie.
Kíváncsian megkérdezni magamtól, hogy vajon milyen válasz fog érkezni.
Lassan elszámolni húszig, de előtte megsaccolni, vajon hányasnál fog
megérkezni a válasz.
Alakítson ki egyéni pótcselekvéseket. Arra azonban figyeljen, hogy ezek egy jó-
indulatú, pozitív, nyugodt és elismerő atmoszférát teremtsenek, melyben a má-
sik fél produktívan tud gondolkodni. (» A produktív gondolkodást elősegíteni)
Agondolkodást az „És még mit?" kérdéssel előmozdítani A csönd általában
azt jelzi, hogy valami fontos felismerés van folyamatban. Ha legközelebb
feltesz egy kérdést, amire nem jön azonnal válasz, örüljön és várjon ki. Egy
kiváló kérdés a gondolkodás elmélyítésére így hangzik: ,,És még mi?".
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (@
Tegye föl a kérdést: ,.És még mi?"
Tegyen fel megoldásközpontú kérdéseket. és várja meg az első válaszokat.
Amikor már nem jön több válasz a beszélgetőtársától, tegye föl az „És még
mi?" kérdést. Például „Mi tesz most téged bizakodóvá?" .. Mi lesz majd más-
képp?" .. Mit fogsz még másképp csinálni?" Majd ismételje meg, hogy „És még
mi?" egészen addig, amíg már valóban nem jön több válasz .
Meglepődik majd a válaszok minőségén. A munkatársak legtöbbször a releváns
aspektusokat csak a második körben ismerik fel. Az első válaszok általában azt
tartalmazzák, amit a munkatársai már amúgy is tudnak. A ,,Még mi?" kérdés azt
segíti a felszínre, ami eddig nem volt tudatos. Arra azonban figyeljen, hogy az „És
még mi?" kérdést csak megoldásközpontú kérdés után tegye fel. A hiányosságokra
mutató kérdéseknél ez ugyanis erősítheti a cselekvésképtelenséget.
 Acsapat erőforrásait kihasználni

Mindenki egyért a reflektáló csapatban? Munkatársai különböző kompe- Mi mindent tettél már hogy most X-en állsz?
0

tenciákkal és tapasztalatokkal rendelkeznek. Mindazonáltal nem egyszerű 0

A múltban mi mutatott már a megfelelő irányba? Hogy csináltad?
a csapat erőforrásait a megoldás megtalálása érdekében hatékonyan felhasz- Mit tette ezt lehetővé?
nálni. Egy strukturált megoldásközpontú eljárás tud önnek ebben segíteni. 0
Tegyük fel, hogy a skálán egy lépéssel előrébb jársz. Mit teszel ott
A reflektáló csapat (Reflecting Team, Magyarországon kollegiális coa- másképp? Miről veszik ezt mások észre?
chingként is ismert - A kiadó) egy olyan módszer, ahol a csapattagok egy 2. Brainstorming a reflektív csapatban: a moderátor felteszi a kérdéseket.
társuk témájára reflektálnak, és a gondolkodási képességüket a másik szol- A csapattagok körbeülnek és megbeszélik a válaszukat a kérdésekre. A
gálatába állítják annak érdekében, hogy az egy lépéssel közelebb kerüljön a felvetéseket gyakran könnyebb elfogadni, ha a témagazdát nem direkt
megoldáshoz. A reflexió ezen formáját többféleképpen lehet megvalósíta- szólítják meg, hanem ő a körön kívül ülve figyelmesen hallgat.
ni. A saját vezetői és tanácsadói gyakorlatomban azt tapasztaltam, hogy a 0
Mi tesz benneteket bizakodóvá, hogy el fogja érni a célját?
megoldásközpontú eszköztár bevetése jelentősen megnöveli a hasznosságát. 0
Milyen erősségekkel rendelkezik? A ti meglátásotok szerint mi az,
Szerepek A gyakorlatban a következő szerepek váltak be: ami már különösen jól működik?
0
A moderátor - vezeti a reflexiót, és felteszi az egyes kérdéseket a megfe- Ti hogyan közelítenétek meg a problémát és keresnétek a megoldást?
0
lelő szakaszokban. Vezetőként ezt a szerepet magára vállalhatja, de nem Milyen sikertörténetek jutnak eszetekbe, amelyek segíthetnének?
feltétlen szükséges. Mi volt ott a siker titka?
A témagazda - behozza az adott témát és tulajdonolja, megóvja azt any-
0
Ezenkívül mire kellene még figyelnie?
nyiban, amennyiben ő dönti el, hogy melyik gondolat, melyik felvetés 3. Kiválasztás és továbblépés a moderátor és a témagazda között: a mode-
mentén szeretne továbbhaladni. rátor felteszi a kérdéseket. A témagazda megválaszolja azokat. A csapat-
A reflektáló csapat a többi csapattagból áll, akik rendelkezésre bocsátják tagok figyelnek.
0
a reflexiós és gondolkodó képességüket. Abból, amit hallottál mi volt izgalmas neked?
Elrendezés Ideálisan elég, ha a székekből egy kört formálunk, és nem te- 0
Milyen új felvetéseket szeretnél továbbvinni?
szünk be asztalt középre, mert így gyorsan meg lehet változtatni az elren-
0
A beszélgetésünk után mi lenne az első apró jel, hogy a jó úton vagy
dezést. A moderátor a témagazda mellett foglal helyet. A többi csapattag a következő lépés megtételéhez?
pedig a további székeken helyezkedik el.
0
Mennyire vagy bizakodó, hogy egy lépéssel előrébb tartasz? Minek
Folyamat A reflexió négy fázisban történik: kell történnie ahhoz, hogy a következő napokban a bizakodásod
1. Célmeghatározás és szerződéskötés a moderátor és a témagazda között: erősödjön?

a moderátor felteszi a kérdéseket. A témagazda megválaszolja őket. A 4. A folyamat értékelése a moderátor és a témagazda között: a moderátor
csapattagok figyelnek. felteszi a kérdéseket. A témagazda megválaszolja őket. A csapattagok
0
Minek kell történnie ebben a beszélgetésben, hogy ez neked megérje? figyelnek.
0
Mi lenne jó eredmény a reflexió lezárásakor?
0
Egy 1-estől 10-esig tartó skálán mennyire volt hasznos neked a beszélgetés?
0
0
Mi a célod? Mi lesz akkor másképp? Mit tehetnénk még, hogy növeljük a hasznosságát?
0
0
Tegyük fel, hogy elérted a célodat, mit fogsz akkor másképp csinál- A moderátor megköszöni mindenkinek a részvételt és lezárja a re-
ni? Miről fogják ezt mások észrevenni? flektáló kört.
0
Hol állsz most egy 1-estől 10-esig tartó skálán?

SolutionSurfers Magyarország Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

 Teamcoaching-folyamatok levezetése
Acsapatfejlődést kívülről kísérni? Csapatának továbbfejlesztése egyike az
ön központi vezetői feladatainak. A megoldásfókusz kiválóan alkalmas
mind a munkatársakkal adódó napi vezetési feladatok ellátására, mind pe-
dig a specifikus teamcoaching-folyamatok támogatására. Habár ön mint
vezető is vihet teamcoaching-folyamatokat, nehezebb helyzetekben segít-
ség lehet, ha ezeket külső támogatással oldja meg. Külső szakember semle-
gesen tud moderálni és önt professzionálisan tehermentesíti.
A megoldásközpontú irodalomban különböző eljárásokkal találkozunk.
Közülük most hármat fogok röviden ismertetni.
SolutionCircle Meier (2004, magyarul 2013) a teamworkshopokhoz a Solu-
tionCircle igen népszerű nyolclépéses folyamatát fejlesztette ki:
1. Tisztázni a kereteket: bizalmat építeni és a cselekvőkészséget erősíteni .
2. Elvárások és célok: azon sikerkritériumok közös meghatározása, ame-
lyekről a csapattagok észreveszik, hogy az elköteleződésük megtérült.
3. Gyújtópontok: a csapattagok megnevezik a legfontosabb problémapontokat.
4. Kivételes alkalmak: felfedezzük a már meglévő sikertörténeteket, és
megnevezzük a már működőt.
5 Megcélzott jövő: leírjuk a vágyott jövőt.
6. Skálázás: a skálázás segítségével elismerni a fontos pozitív különbségeket.
7. _Következő lépés: megfogalmazzuk a konkrét intézkedéseket.
8. Egyéni feladat: csapattagonként kiválasztunk egy személyes megbízást,
mely a csapatfolyamatot előmozdítja.
Reteaming A Furman és Ahola (2010) által javasolt reteamingfolyamat
nemcsak a csapatworkshopra (1-9 lépés) korlátozódik, hanem egészen a cél
eléréséig elkísér (10-12 lépés).
1. Az álom leírása.
2. A cél meghatározása.
3. A támogatók bevonása.
4. A célelérés hasznának leírása.
5. A már megtett előrelépés elismerése.
6. A további előrelépések elkép'f,elése.
7. Annak a beismerése, hogy nem lesz egyszerű.
8. A bizakodásra okot adó tényezők azonosítása.
9. Elköteleződés
a következ ő apró lépésekfelé.
10.A lépések megvalósítása.
11. Megbirkózás a visszaesésekkel.
12. A siker megünneplése, és köszönetnyilvánítás a támogatóknak.
Dierolf teamcoaching modellje Dierolf (2013) további hasznos összetevőkre
hhja fel a figyelmünket, nevezetesen a szerződés tisztázására, a megelőző meg-
oldásközpontú interjúk, illetve egy utánkövető megbeszélés lebonyolítására:
1. Szerződés tisztázása: a megrendelő megfogalmazza a teamcoaching re-
mélt hatását ill. a teamcoachingot követő vágyott jövőt.
2. Egyéni interjúk:
0
Megoldásközpontú telefoninterjúk minden résztvevővel egyenként an-
nak érdekében, hogy a teamcoachot megismerjék, a résztvevők biza-
kodása erősödjön, a már működőt elismerjék, és az egyéni célokat is
meg tudják fogalmazni.
0
Informálni a megrendelőt és az egyes tagokat az egyéni interjúk ered-
ményeiről.
3. Megtartani a megoldásközpontú csapatworkshopot.
4. Utánkövető találkozó a megbízóval: felismerni és megerősíteni az előrelé-
péseket és a sikeresen kezelt dolgokat.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból vJ
Hagyja, hogy megnevezzék a problémát, majd fókuszáljon a vágyott jövőre!
A megoldásközpontú megközelítésnek gyakran a szemére hányják, hogy a
problémákat nem szabad kimondani. Ez semmiképpen sincs így. Megkönnyeb-
bülést jelenthet. ha ezeket kimondjuk . Mindazonáltal az bizonyult hasznosnak,
ha a „problémaidőt" korlátok közé szorítjuk. Ismerje el tehát a létező problémá-
kat, de a végén terelje mindenki figyelmét a vágyott jövőre , arra, ami már mű­
ködik. a következő lépésekre, illetve az egyéb megoldásközpontú eszközökre .
________________ Javasolt szakirodalomLl:l.
Meier, D. (2013) Teamcoaching. Csapatok megoldásközpontú támogatása
Furman, B./ Ahola , T. (2010) Es ist nie zu spat, erfolgreich zu sein . (Sosem késő ,
hogy eredményesek legyünk)
Dierolf, K. (2013). Lösungsfokussiertes Teamcoaching . (Megoldásfókuszú teamcoaching)
Goda t Megoldások nyomában I Fortélyok
 Tárgyalásokat vezetni
Megoldásfókusszal tárgyalni? Egy megoldásközpontú folyamat a legkülön-
bözőbb beszélgetési helyzeteket tudja gazdagítani, és arra is kiválóan alkal-
mas, hogy egy tárgyalást más módon tudjunk levezetni. Kumara és McKer-
gow (2010) a MAGIC-formulával egy olyan utat mutat, ami egy közösen
elért tárgyalási eredményt, a kapcsolat erősítését és a tárgyalási idő haté-
kony kihasználását helyezi a középpontba. Különleges eleme, hogy valakit
a tárgyalás moderátorává nevez ki, aki végigvezeti a feleket a folyamaton.
A MAGIC lépései A MAGIC (varázslat) folyamata a következőkből áll:
Mapping (feltérképezés), Aspirations (szándékok), Ground (alapok), Inno-
vations (innovációk) és Closure (lezárás):
Mapping - Feltérképezni a tárgyalóterepet: Kumara és McKergow azt ja-
vasolta, hogy mindkét fél külön-külön vázoljon fel egy világos képet az
általuk elvárt eredményről a tárgyalás előtt, majd gondolják át, hogyan
tudnának a tárgyalás során ide eljutni, illetve, hogy milyen körülmények
között érdemes inkább megszakítani a tárgyalásokat.
Aspirations - a célokat megfogalmazni: nyilvánvaló, hogy a célok előze­
tes feltérképezése és megfogalmazása, valamint ezeknek a jelenléte a
tárgyalás folyamán nagyon fontos. Ezek azonban a tárgyalás feszültsé-
gében gyakran a háttérbe szorulnak. Abban, hogy egy jó képet tudjon
megfesteni a céljairól, valamint azok hatásairól, a következő kérdések
segíthetnek (3.2 fejezet):
0
Mi lesz más a tárgyalás után?
0
Hol leszünk majd akkor egy 1-től 10-ig tartó skálán?
0
Miről fogjuk felismerni?
Ki fogja biztosan észrevenni? Pontosan hogyan?
0
0
Honnan fogjuk tudni, hogy mindkét fél profitált?
0
Hogyan fog a tárgyalás másokra hatni?
SolutionSurfers Ma gyarország
Ground - a bázist megalapozni: a tárgyalás a meglévő közös alapokra
épül:
0
Milben sikerült máris megegyezni?
0
Mi az, ami már működik, és szeretnénk megtartani?
0
Mit értékelünk egymásban?
A már működő megtartása és a kölcsönös elismerés emeli annak az
0
esélyét, hogy egy mindkét fél számára kedvező megoldást találjunk.
A bázis alatt Kumura és McKergow azt is értik, hogy a tárgyalás
esetleges sikertelenségének hatásait is fel kell kutatni. Ez gyakran
odavezet, hogy a közös bázis megerősödik, hiszen mindkét fél szá-
mára megfogalmazódik, hogy mi is forog kockán.
Innovation - az innováción keresztül közös megoldásokat találni: ahhoz,
hogy kreatív új megoldásokat találjunk ebben a fázisban, számtalan
megoldásközpontú eszközt bevetünk a megoldáskészség erősítésétől a
skálázókérdésekig (3. ábra), amíg egy tárgyalási eredmény és a követke-
ző apró lépések megszületnek. Mivel a közösen megalkotott bázis alap-
ján mindkét fél tudatában van annak, hogy közös megoldást keresnek,
a tárgyalás ilyen módon gyakran súrlódásmentesebben és elismerőbben
zajlik. Amennyiben a tárgyaláson a hangulat mégis megbillenne, a mo-
derátor segítségével a fókusz ismét visszakerülhet a már működőre és a
kölcsönös elismerésre.
Closure - a lezárás: néha előfordul, hogy még a tárgyalás végére is ma-
radnak megoldatlan témák. Ennek ellenére egy megoldásfókuszú lezá-
rás a kölcsönös megbecsülésre, az elért előrelépésekre valamint annak
elismerésére fókuszál, hogy mindkét fél egy közös megoldás megtalá-
lásán fáradozott. Egy kézfogás szentesíti az egyezséget és a következő
apró lépéseket.
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

Különböző vezetési stílusok felfedezése
Melyik vezetési stílusok hasonlóak? A megoldásközpontú vezetési stílus
nem áll egyedül a palettán. Számos más vezetési modell is fókuszál a meg-
lévő erősségekre és erőforrásokra, a vezető méltató szemléletére, valamint
a munkatársaihoz fűződő kapcsolatának, illetve azok egymáshoz fűződő
kapcsolatának erősítésére. Három különböző szemléletet szeretnék itt be-
mutatni, amelyek a megoldásközpontú vezetéssel jól kombinálhatóak.
Transzformációs vezetés A transzformációs vezetés a tranzakcionális vezetés
kiszélesítéséből jött létre, ami a késői hetvenes évek óta a vezetést mint cse-
rén alapuló kapcsolatot interpretálja. A tranzakcionális vezetők elismeréssel,
pénzzel és további juttatásokkal jutalmazzák a munkatársaikat azért, ha hoz-
zák az elvárt teljesítményt vagy egy bizonyos viselkedést mutatnak.
A transzformációs vezetés annyiban továbbfejlesztette ezt a koncepciót,
amennyiben megvilágítja a közös célok értelmét, jelentését, és megpróbál
lelkesedést, bizakodást, büszkeséget és elismerést közvetíteni. A vezetők
magukkal akarják ragadni a munkatársakat és fontos nekik, hogy példa-
képként tekintsenek rájuk. Ezt azáltal érik el, hogy a kollégák kreatív és
innovatív készségeit kihívást jelentő célok mentén alkalmazzák és arra ösz-
tönzik őket, hogy önállóan fejlesszenek ki megoldásokat. A megoldásköz-
pontú vezetéshez hasonlóan kísérő szerepet vesznek fel, figyelembe veszik a
munl<.atársak egyéni szükségleteit, és fejlesztik a meglévő erősségeiket.
Appreciative lnquiry (AI) Ezt a megközelítést, ami a nyolcvanas években
fejlődött ki, elismerő feltárásnak is fordíthatnánk. Már a nevéből is egyér-
telmű, hogy a vezetésnek ez a fajtája alapállásban a csapatoknál és a szer-
vezeteknél elismerő és megerősítő perspektívát mozdít elő. A változásokat
a már működőre építik fel. Habár az Al elsősorban egy szervezetfejlesztési
megközelítés, az egyes koncepciók jól alkalmazhatók a vezetésben is.
Az AI központi eleme az elismerő interjú, ami az egyén, a csapat vagy a
vállalkozás erősségeit, a pozitív összetevőit és az abban rejlő lehetőségeket
hivatott feltérképezni. Egy AI folyamatnak négy fázisa van. Ezek közül kü-
lönösen az első kettőt érdemes a megoldásközpontú vezetéssel összevetni:
l. Discovery (felfedezés): célja, 1-}ogy az interjúkon keresztül felmérjük és elis-
merjük azt, ami már működik, hasonlóan a megoldásközpontú módszer-
tan „A már jól működő elismerése" nevű eszközéhez. (3.3 fejezet).
SolutionSurfers Ma gyarország
1
..-............,;;.....;;:..,.~~
2. Dream {álom): hasonlóan a vágyott jövő feltárásához (3.2. fejezet), itt is
víziókat hívunk elő. Milyen lenne a kimenetel, ha minden a lehető legjob-
ban alakul.
3. Design (tervezés): A dizájn fázisban az alkalmazást tervezzük meg, és
meghozzuk a döntéseket. Ebben rejlik a két módszer egyik legjelentősebb
eltérése, hiszen a megoldásközpontú vezetés a következő apró lépések ter-
vezését helyezi előtérbe .
4. Deploy (megvalósítás): a végén mindennek megvalósítására és az intézke-
dések kivitelezésére kerül sor.
Pozitív vezetés A „pozitív vezetés" nagyon hasonlít a megoldásközpontú
vezetésre. A pozitív pszichológia felismeréseire támaszkodik, ami a késői
kilencvenes évek óta egyre nagyobb népszerűségnek örvend. Bár a két meg-
közelítés különböző, a meghatározó elemeik nagyon hasonlóak:
A pozitív pszichológia feladatául tűzte ki, hogy a pozitív emberi jelen-
létet szisztematikusan erősítse. Mint a megoldásközpontú vezetésnél,
itt sem hagyjuk figyelmen kívül az emberi élet negatív aspektusait. A
fókusz tudatos megváltoztatásán keresztül egy másik, a dolgokat pozitív
fényben vizsgáló szemléletmód alakulhat ki.
,,Pozitív vezetés"
0
a munkatársakat a személyes bevonódásra és az egyéni fejlődésre
biztatja
0
az erősségek megragadására, bevonására és továbbfejlesztésére he-
lyezi a hangsúlyt
a munkavégzés folyamán növeli a döntési szabadságot, az identitást,
0
a teljesítmény és a siker élvezetét
egy közös (vállalati) víziót követ.
0
________________ Javasolt szakirodalomltJ::i
Bass, B.M./ Avolio, B.J. (1994) lmproving Organizational Effectiveness Through
Transformational Leadership.
Bonsen, M./Ma leh, C. (2001) Appreciative lnquiry (AI).
Creu sen, U./Eschemann, N.-R./ Johann, Th . (2010) Positive Leadership.
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
 További megoldásközpontú modellek
Objective: A cél leírása.
Milyen további modelleket ismerünk még? A megoldásközpontú szakem-
Motivation: Motiváció az erősségekből és az előnyökből.
berek nagyon kreatívak, és mindig újabb és újabb modelleket fejlesztenek
• Progress: Pozitív különbségek skálázásának segítségével mérni az előrelépést.
ki, melyek e megközelítés alapjait és eljárásmódját közérthetően írják le.
Appreciation: A meglévő erőforrások elismerése.
Mivel ezt a megközelítést világszerte használják, általában angol nyelven
Small Steps: Apró lépések meghatározása.
fogalmazódnak meg a leírások:
B.R.I.E.F. A megoldásközpontú coachingot részben rövid- vagy brief coa- S.U.R.F. Szabó (2009) megoldásközpontú szörfözése a szörfözés művésze­
tét a skálázás művészetével veti össze:
chingnak is nevezzük, hiszen a megoldások gyakran gyorsabban elérhető­
Scale (Skálázd a jelen helyzetet): Skálázd az aktuális pozíciódat.
vé válnak. Szingapúrban, a Brief Akadémia az angol brief (rövid) szócskát
Upgrade (Lépj előre a vágyott jövőhöz): Lásd a vágyott jövőt.
mint rövidítést használja:
Review (Idézd fel az előrelépéseket, a fejlődést): Ismerd fel a haladást.
Build a Relationship - építsd fel a kapcsolatot.
Foresee (Vedd észre az utadba kerülő jeleket): Lásd meg előre e fejlődés jeleit.
Review What's lmportant: ismerd el azt, ami fontos, például a célt
lnquire into Strengths: légy kíváncsi az erősségekre.
Megoldástangó Cauffman és Dierolf (2007) a megoldásközpontú megköze-
• Expand small steps: építsd ki az apró lépéseket.
lítést hét varázslatos lépésben egy tangó tánchoz hasonlítják:
Facilitate Progress: ismerd fel, és kövesd a fejlődést
1. Bemelegedni: Pozitív munkakapcsolatot létesíteni.
0.S.K.A.R. és S.I.M.P.L.E. Jackson és McKergow (2007) a megoldásfókusz
2. Kontextus: Megismerni a környezetet és a körülményeket.
egyik ismert művében az O.S.K.A.R. és a S.I.M.P.L.E modellel dolgoznak.
3. Célkitűzés: Megegyezni a célokban.
Míg az O.S.K.A.R. a folyamatot írja le, a S.I.M.P.L.E. a feltételezéseinkre
4. Erőforrások: Felismerni az erőforrásokat és a pozitív kivételeket.
világít rá és arra figyelmeztet minket, hogy maradjunk az egyszerűségnél.
5. A művészet, a másiknak elismerést adni: Elismerést nyújtani.
O.S.K.A.R.:
6. Skálázás: A pozitív különbségeket megfogalmazni.
Outcome: a vágyott jövő leírása.
7. Jövőorientáltság: A jövőre vonatkozó kérdéseket feltenni.
Scaling: skálázás segítségével elismerni a már meglévő pozitív különbségeket.
Know-How/Resources: a Know-how és az erőforrások feltérképezése.
Affirm/Action: elismerni és definiálni a következő lépéseket.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (#r
Ne foglalkozzon a sorrenddel
Review: a következő beszélgetésben átvizsgálni az előrelépést.
Habár a különböző modellek a lépéseket más és más sorrendbe állítják, az
S.l.M.P.L.E.:
mégis feltűnik, hogy az alapállás és az eszközök nagyon hasonlóak. Ennek
Solutions not problems (problémák helyett megoldások): a megoldá-
megfelelően ne foglalkozzon a sorrenddel, hanem úgy használja az eszközö-
sokra fókuszáljunk, ne a problémákra.
ket. ahogy az önnek tetszik.
Inbetween : a megoldások az emberek közötti interakcióból születnek.
Make use of what's there: Használd ki azt, ami már ott van.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ajánlott szakirodalomLO
• Possibilities (lehetőségek): Vedd észre a lehetőségeket és az erőforrásokat.
Baejiaert. L./Stellamans, A. (2011 ). Resilient People Resilient Teams .
• Language (nyelvezet): Használd a veled szemben ülő nyelvezetét.
Cauffman, L./Oierolf, K. (2007) . Lösungstango. (Megoldástangó)
Every case is different (minden eset más): Nincsenek konzervmegoldások.
Jackson, P./McKergow, M. (2007) . The Solutions Focus .
C.0.M.P.A.S.S. Baeijaert és Stellamans (2011) az iránytűt használják a tájé-
Szabó, P. (2009). S.U.R.F. Fortschritte erzielen - erfrischend und nachhaltig.
kozódáshoz:
www.briefacademy.com
Context: A kontextus megértése.
 Elismerésen alapuló kultúrát teremteni
Megteremteni az elismerő kultúrát? Az elismerés nem csak a munkahelyi
hangulatot és a munkatársak bevonódását erősíti, hanem jobb megoldá-
sokat is lehetővé tesz. A munkavállalók akkor hajlandók igazán odatenni
magukat, amikor megfelelő elismerésre számíthatnak (Gallup, 2013). Ve-
zetőként a munkatársait direktben is méltathatja, de akár egy kölcsönös
elismerésen alapuló kultúrát is ki tud alakítani, amiben a munkatársai egy-
másnak is megfogalmazzák az elismerést.
p .. Minden csapat épp annyira erős, amennyire alkalmazni tudja az erőforrásait.
Éppen ezért érdemes minden feladat előtt ezeket az erőforrásokat felfedezni,
és nyilvánossá tenni, hogy ezek a csapat számára hasznosíthatóak legyenek."
Hankovszky Katalin (Röhrig, 2008)
Erőforráspletyka Az elismerő kultúra megteremtéséhez jó kiindulási pont
az erőforráspletyka (Magyarországon pozitív pletykaként is ismert. - A
kiadó). Ezt például egy megbeszélés nyitásakor vagy lezárásakor érdemes
használni:
Folyamat:
0 Ossza fel a csapatát kisebb, 4 fős csoportokra.
0 Három ember három percen keresztül beszélget egymással azokról
a készségekről, viselkedésformákról és erősségekről, amelyeket a ne-
gyedik embernek tulajdonítanak.
0 A negyedik :figyelmesen hallgatja őket, és megköszöni nekik a végén.
0 Ezután cserélnek, és most egy másik embert „beszélnek ki".
Szabályok:
°ᖘCsak erősségeket említenek.
0 A „kibeszélt" személyt nem szólítjuk meg direktben, hanem indirekt
beszélünk róla.
WÖtlet a gyakorlatból _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
A már működőt állítsuk a középpontba!
Mivel nem vagyunk hozzászokva, hogy pozitív visszajelzést adjunk, érdemes
ezeknél az intervencióknál tuda~osan figyelni arra, hogy (csak) a már működő
kerüljön a középpontba.
Elismerő levél Ez a gyakorlat írásbeli visszajelzésként adható bizonyos fel-
adatok után, vagy mint általános feedback:
A munkatársak egymásnak írnak elismerő levelet, melyben a következő
állításokat fejezik be:
0
Nekem nagyon pozitív benned az, hogy ........ .
0
A te hozzáadott értéked a csapathoz az, hogy ....... ..
0
A következőket, kérlek, soha ne hagyd abba: ...... .
Végül helyezzék ezeket a leveleket a következő napokban az illető író-
asztalára vagy fachjába.
Erőforráskönyv Az erőforráskönyv egy hosszabb időn át alkalmazott megol-
dás, amihez egy üres lapokkal teli könyvecskére lesz szükség:
Folyamat:
0
Az első ember egy elismerő üzenetet küld egy csapattagnak az első
oldalon és a könyvecskét ennek a csapattagnak az asztalára teszi.
0
A második ember megköszöni és hozzáfüz egy pozitív visszacsato-
lást a következő csapattagnak, majd továbbítja az illetőnek a könyvet.
0
A könyv személyről személyre jár, amíg be nem telik.
0
Vegyen egy új könyvecskét, és a régit állítsa ki az irodában.
Szabály: Bárki bármikor megnézheti a könyvet.
„Hi-Five" műszakváltáskor
A japán csomagolóanyagokat gyártó cég Fujimori Kogyo Co. Ltd. termelési dol-
gozói bevezették, hogy minden műszakváltáskor egymás elismerésének jeléül
egy „Hi-Five" gesztussal, azaz pacsizással üdvözlik egymást. (Aoki, 2005)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (lv
Igazítsa az ön helyzetére!
A sikertörténetek a következő fejezetben és a „Solution Tools" (megoldásesz-
közök} e. könyv (Röhrig, 2008) további ötleteket adnak majd. Igazítsa ezeket
a saját és a csapata helyzetére. A kollégáinak is biztosan lesznek jó ötleteik.
________________ Javasolt szakirodalomŰl
Röhrig, P. (Hrsg.} (2008). Solution Tools.
 A kollégák irreál is elvárásai Mi segíthet abban, hogy a munkatársak reális elvárá -
Ellenállás, mint a kooperáció egyik formája? Az emberek leginkább akkor és a csalódásuk, amikor ezek sokat tudj anak megfogalmazni?
beszélnek ellenállásról, amikor nem sikerül nekik másokat a saját akara- nem va lósulnak meg .
tukról meggyőzni. Ilyenkor a másikat ellenállónak tekintik. Az ellenállás A munkatársak tú l sok vagy túl Hogyan tudna az információ strukturálásában segít-
kevés informá ciót adnak. ségükre lenni, ho gy azt megfelelő formában, mások
de:ficitorientált értelmezésében az általa okozott nehézségek állnak a kö-
számára is hasznosan tudják kommun ik álni ?
zéppontban. Ellenállás esetén az emberek nagy része megpróbálja még erő­
A munkatársak nem működ - A szervezet melyik formája járul ahhoz hozz á, hogy a
teljesebben meggyőzni a másikat a saját igazáról, gyakran még dühösek is nek együtt annak ellenére, munkatársak jobban összedolgozzanak?
lesznek. Ezek a reakciók általában nem vezetnek sikerre, sőt inkább csak hogy ez a végeredmény szem -
növelik a másik ellenállását. pontjából nagyon fontos ~nne.
,,A megoldásközpontú gondolkodásban az ellenállást információforrás- A munkatársak csak azt csi- Mi stimulálja a munkatársak egyén i kezdeményezé-

nak tekintjük, ami talán első látásra a cél elérése szempontjából nem tűnik nálják, amit mondanak nekik. sét?
A kollégák túlértékelik önma- Hogyan tudná a kollégáit abban támogatni, hogy reális
hasznosnak, de ami ennek ellenére hasznos információt hordoz" (Cauff-
gukat. önképet alakítsanak ki?
man/Dierolf, 2007). Megoldásközpontú vezetők ennek megfelelően azt
A munkatársak másokat hi - Milyen hibakultúrát támogat?
kérdezik, hogy milyen hasznos üzenetet hordozhat, és ezáltal úgy tekinte- bá ztatnak ahelyett, hogy vállal- Mi segíthet abban, hogy a munkatársak felelősséget
nek az ellenállásra, mint a kooperáció egyik különös formájára, ami segíteni nák saját felelősségüket. tudjanak vállalni?
tud jobb megoldásokra bukkanni.

Az ellenállásban rejlő Kezdetekben nem egyszerű az

üzeneteket megérteni
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ötlet a gyakorlatból (fJ
ellenállásban rejlő hasznos információkat meglátni és elismerni. Nem va- Egy visszamenőleges reflexió
Gyakran csak visszatekintve ismerjük fel az ellenállás hasznosságát. Talán
gyunk ehhez szokva, és gyakorlásra van szükségünk, hogy ezt a készséget
mivel abban a percben nem számoltunk vele, egy kis ideig túl nagy a kihívás.
elsajátítsuk.
Legközelebb amikor ellenállásba ütközik, szakítson magának tizenöt percet, és
A következő összeállítás Cauffman &Dierolf(2007) munkája alapján kivá-
reflektáljon a következő kérdésekre:
ló összefoglalás a történésekben esetleg megbújó üzenetekről:
Milyen hasznos üzenetek rejlenek ebben számomra?
Milyen kérdéseket tudnék feltenni a munkatársaimnak, hogy többet meg -
fAz ellenállás hasznos üzenetei
A megoldásközpontú üzenet lehetséges keresési tudjak a benne rejlő üzenetről?
Történés Mi támogatja a munkatársaimat?
irányai
A munkatársai nem fogadják el Szükség van a segítségemre? Ig ényli k a munkatársak
a segítségét vagy a tanácsait. a segítségemet, vagy inkább maguk akarják megtalál- Erőteljes intézkedést hozni Bár az ellenállásnak minden egyes formájában
ni a jó megoldást?
lehetnek elrejtve üzenetek, de nem minden tolerálható. A zaklatás, mob-
Mi támogatja a munkatársakat abban, hogy egy lépés-
sel előrébb jussanak?
bing, szabotázs, lopás vagy más egyéb bűncselekmények esetében erőtelje­
A munkatársak nem akarnak Hogyan érik el az egyes kollégák az eredményeiket? sebb intézkedéseket kell hozni. Vezetőként az ön feladata, hogy a vállalat
beszélni a problémáról. Mi segít nekik ebben? érdekében cselekedjen és fenntartsa a megfelelő rendet.
Mi segít het abban, hogy a munkatársak egy lépéssel
élőréb b jussanak? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ajánlott szakirodalomJQ:l
Cauffman, L./Dierolf, K. (2007) . Lösungstango

Godat Megoldások nyomában I Fortélyok

SolutionSurfers Magyaro rszág
, &o · A bizakodást erősíteni
Avalószínűséget növelni? Minél magasabb a munkatársak bizakodása a kö-
vetkező lépések megcsinálhatóságában, annál nagyobb a valószínűsége annak,
hogy azokat meg is valósítják. A gyakorlatból nyert tapasztalatok azt mutat-
ják, hogy a változás különösen akkor valószínű, ha a bizakodás az első lépések
megvalósítása után is erős marad. Ez a mindennapok sűrűjében persze nem
magától értetődő. A következő intervenciók arra szolgálnak, hogy vezetőként
támogassa a munkatársait, és folyamatosan fenntartsa bizakodásukat:
Bizakodási skála Egy 1-től 10-ig tartó skála segítségével beszéljék meg,
hogy milyen erős a bizakodás a munkatársaiban:
Kiindulópont meghatározása: Hol állsz most egy 1-től 10-ig tartó skálán,
ahol a 10-es azt mutatja, hogy teljesen hiszel a következő lépések meg-
valósulásában, az 1-es pedig éppen ennek az ellenkezője.
Elismerni azt, ami már működik: ,,Mi mindennek köszönhető, hogy a
bizakodásod már X értéken van, és nem az 1-esen? Mi minden tűnik
neked még biztatónak?"
• A cél meghatározása: ,,Hol állnál szívesen a skálán? Mi lesz ott más? Mit
fogsz ott másképp csinálni? Még mi másban segít a bizakodásod?"
Kis apró lépéseket összegyűjteni: ,,A beszélgetésünk után mi lenne egy
apró jel, ami neked azt mutatja, hogy a bizakodásod a következő napok-
ban még erős marad? Mit tudnál tenni azért, hogy azok az összetevők,
;melyek a bizakodásodat most segítenek erősen tartani, a következő na-
pokban is jelen legyenek?
Rajzoltassa le a skálát egy papírra, és a fontos kulcsszavakat írják le mel-
lé, hogy a következő napokban emlékezni tudjanak azokra.
Bizakodó hógolyócsata Ez különösen jól működik egy team- vagy projek-
tülés lezárásakor:
Kérje meg a munkatársait, hogy színes A4-es lapokra írják fel, mi min-
den teszi őket bizakodóvá azt illetően, hogy egy lépéssel tovább tudnak
lépni. Egy lapra csak egy dolog kerüljön.
Mindenkinek van tehát néhány lapja, mindegyiken egy-egy kijelentés.
Ezeket most egyenként gor1bóccá gyűrik.
A „Rajt!" felszólításra elindul egy hógolyócsata, aminek egyperces idő­
tartama alatt minden gombócot a levegőben kell tartani.
_' Solutio nSurfers Magyarország
Végezetül mindenki begyűjti a hozzá közel eső hógolyókat, egymásnak
hangosan felolvassák a kijelentéseket, és mindenki azt viszi magával visz-
sza a munkájába, amelyikre a következő napokban emlékezni szeretne.
Pozitív paranoia Furman és Ahola (Jackson/McKergow,2010) ezen intervenci-
ója pozitív vállalkozókedvet vált ki, mert a már működőt tudjuk megerősíteni:
Minden csapattag kitalálja magának, hogy mit tesz a csapatért, és ezt
nem árulja el a többieknek.
A csapattagok azt a feladatot kapják, hogy pontosan figyeljék meg az
elkövetkező napokban, mi az, ami jól működik, sőt egy kicsit már a
vágyott jövő felé mutat.
Minden alkalommal, amikor a munkatársak azt látják, hogy valaki va-
lamit jól megoldott, egy feladatot sikeresen ellátott vagy helyesen visel-
kedett egy helyzetben, titokban tegyenek egy jelet az asztalára. Ez lehet
post-it, egy kis virág vagy más apróság.
Rá lehet írni a jelre, hogy miért kapja az illető, de nem muszáj. Éppen
az a lényeg, hogy a „Jé, mit csináltam jól?" kérdéssel a munkatársak más,
már jól működőt is felfedezzenek.
100% bizakodás A következő csapatmegbeszélés végeztével adja a munkatár-
sainak azt a feladatot, hogy egyénileg gondoljanak ki még egy apró következő
lépést, ami a csapatot egy kicsit előrelendíti, és azt írják fel egy papírra. Legyen
annyira pici és motiváló ez a lépés, hogy a többiek a következő napon száz-
százalékos biztonsággal végrehajthassák. Azonban nem szabad senkivel meg-
osztaniuk, hogy mit terveznek. A következő naptól kezdve a kollégák min-
denkinél megfigyelik, és az alábbi elismerő szavakkal illetik, amit jól csinálnak:
Nagyon jónak találom, hogy te _ _ _ _ _ _ _ teszed. Ez az, amit
magadnak elhatároztál?
Mindketten megosztják egymással, hogy a csapat érdekében mit hatá-
roztak el.
A következő megbeszélésen minden tapasztalatot összegyűjtenek és
megosztanak egymással.
________________ Javasolt szakirodalomtrl
Röhrig, P. (Hrsg.) (2008) Solution Tools.
Dierolf, K. (2013) Lösungsfokussiertes Teamcoaching
Godat Megoldások nyomában I Fortélyok
MEGOLDÁSKÖZPONTÚ VEZETÉS :
SIKERTÖRTÉNETEK
1. sikertörténet:
Egy apró lépésnek köszönhető váratlan fordulat
Niklas Tiger
Vállalat: Hi5 , IT-vá llalat Sv édország északi részén
Weboldal: http ://www.hi5.se
Méret: 30 munkatárs
Vezető: Niklas Tiger
Pozíció: CEO (igazgató) Hi5
Megoldásközpontú eszközök:
Fókuszálni a következő apró lépésekre (3.5 fejezet)
A vágyott jövő megfestése (3.2 fejezet)
Skálázás alkalmazása (3 .7 fejezet)
A már működő elismerése (3 .3 fejezet)
Kiindulási helyzet
A Hi5 a vezetésem alatt álló IT-vállalat Svédország északi részén. 2012-
be~ egy nagy problémával nézett szembe, mely az előző évek óta egyre
erősödött. A múltban már többször is megpróbáltuk megoldani, de ez soha
nem sikerült. Egy összetett IT-témáról volt szó, mely a számítástechni-
kai központ teljes átstrukturálását vonta volna maga után. Az átszervezés
számtalan folyamatot, különböző technológiákat és szinte minden munka-
társat érintett volna.
Elérkeztünk egy olyan pontra, ahol többé-kevésbé azt éreztük, hogy
elveszítettük a kontrollt. Akkorára nőtt a probléma, hogy úgy tűnt, ebbe
belebukunk. Egy képzésen megtanult megoldásközpontú készségektől ins-
pirálva elhatároztuk, hogy próbára tesszük azokat.
Megoldásközpontú indítás
Az első kis lépés, amit el tudtam magamnak képzelni, egy megoldásköz-
pontú beszélgetés volt az illetővel, aki az egész téma felelőse volt. Beszélge-
tésünket követően az általa meghatározott első kis lépés egy megbeszélés
volt mindazokkal, akiknek szerepe lehetett abban, hogy a teljes projektet
kisebb részekre lehessen osztani, és azt a feladatot adni mindenkinek, hogy
a saját területére vonatkozóan határozza meg a lehető legkisebb következő
lépést a saját területére vonatkozóan.
Mindezeken kívül elhatároztuk, hogy a hagyományos megoldásköz-
pontú eszköztárat a projektmegbeszéléseken és a kölcsönös coachingbe-
szélgetéseken is bevezetjük: a vágyott jövő megfestését a munkatársakkal
közösen, a skálázás alkalmazását, a már működő jó elismerését, illetve a
következő apró lépésekre való összpontosítást.
Az első euforikus eredmények és a felmerülő kétségek
Az első eredmények szinte mindent elsöpörtek! Egy hét leforgása alatt a
reménytelenségből kifejlődött az áttörés érzése. Mivel ezt a pontot már ko-
rábban is elértük, de aztán mindig kudarcot vallottunk, megfogalmazódott
a nagy kérdés, hogy most vajon másképpen lesz-e.
Tovább nehezítette a helyzetet, hogy hatalmas változásokat terveztünk,
miközben a mindennapi működést fenn kellett tartanunk. A csapat abból
indult ki, hogy az egész projekt minimum egy évet vesz igénybe, hiszen
ezen a ponton még nem volt teljesen világos, hogy mi mindent kell majd
tennünk. A tevékenységek listája felölelte a folyamatok újraírását, a szer-
vezet hozzáigazítását - beleértve a szerepek és felelősségi körök meghatá-
rozását -, valamint az IT-támogató rendszer kialakítását és a munkatársak
továbbképzését is.
Goda! Megoldások nyomában I Sikertörténetek
Apró lépésekkel, motiválással és a bizakodás erősítésével az úton
maradni
Az átalakítási projekt időtartamában szerencsére hatalmasat tévedtünk!
Már két és fél hónappal később elkészültünk: minden változtatást végre-
hajtottunk, minden munkatársat kiképeztünk, a szervezetet átstrukturáltuk,
és az új IT-támogató rendszert is bevezettük.
Az elején úgy gondoltuk, hogy az apró lépések csak a kezdetekkor szük-
ségesek, később majd úgyis át kell állnunk a „normális" projektmenedzs-
mentre. Mivel az apró lépések működtek, motivációt és bizakodást adtak,
ezen az úton maradtunk. Az apró lépések dinamikája, ami a vágyott jövő
felé sodort minket, olyan volt, mint egy lavina. Ha egyszer mozgásba len-
dült, nem volt többé, ami megállítsa.
Minden alkalommal, amikor úrrá lett rajtunk a bizonytalanság, amikor
elveszettnek éreztük magunkat, összeszedtük mindazt, ami már működött,
és tudatosítottuk, hogy mi mindent sikerült már átalakítanunk. Az ebből
nyert bizakodással ismét definiáltuk a cél irányába vezető lehető legapróbb
lépéseket. Amint láttuk, mit kell tennünk, már alig vártuk, hogy azt mégva-
lósíthassuk. A kis lépések szemmel láthatóan nagyon inspiráltak bennün-
ket, és közben még jól is éreztük magunkat .
.Egyszer csak azt vettük észre, hogy nincs már több elvégzendő feladat,
vagyis készen vagyunk!
Tapasztalatok
A következő kulcsösszetevők voltak a mértékadók:
A soron következő feladatok érthetőbbekké és megvalósíthatóbbakká
váltak azáltal, hogy a fókuszt a kis lépéseken tartottuk.
Az apró lépések megvalósításából adódó sikerélmény jóérzéssel töltött
el minket, és érzékelhető eredményre vezetett. Ezek a sikerek azután
további kis lépéseket tettek lehetővé.
Szinte minden munkatársunk részese volt a folyamatnak, beletette saját
erőforrásait, ezáltal hozzáj_árult a sikerhez.
A részsikereket útközben mindenkivel megünnepeltük, és ez újabb
energialöketet adott a csapatnak.
2. sikertörténet:
Kölcsönös elismerés a sikerharang
segítségével
Dominik Godat
Vállalat : Coop , svájci nagykereskedés
. Weboldal : www.coop.ch
Méret (2008): 53 .880 dolgozó
Csapat mérete: 10 dolgozó
Vezető: Niklas Tiger
Szerepkör: vezető - Personalmarketing Trading üst
Megoldásközpontú eszközök:
Direkt és indirekt elismerés (3.4 fejezet)
A vágyott jövő megfestése (3.2 fejezet)
Egy kísérlet kipróbálása (3 .6 fejezet)
Kiindulási helyzet
2008 áprilisában átvettem egy új csapatot, mely mintegy 3000 Coop-alkal-
mazott eladó személyzeti ügyeiért felelt. Érkezésem előtt a csapat világos,
részben direktív vezetői stílushoz volt szokva. A munkatársak értékelték
ugyan az elődöm tiszta vezetési vonalait, de panaszkodtak az értékelés és az
elismerés hiányára.
Egy csapatmegbeszélés annak érdekében, hogy jobb legyen a
hangulat a munkahelyen
Az egyik csapattag azt a feladatot kapta az elődömtől, hogy a következő
megbeszélésen mutassa be a csapatnak a „FISH!" (Christensen, 1998) című
motivációs kisfilmet. Egy seattle-i haláruda dolgozóiról szól, akik a nehéz
munkakörülmények ellenére is örömüket lelik abban, amit csinálnak.
Goda! Megoldások nyomában I Sikertörténetek
 A film után arról beszélgettünk a csapattal, hogy a jövőben hogyan tud-
juk mi is örömünket lelni a munkánkban. Honnan fogjuk ezt észreven-
ni? Mit teszünk majd ákkor másképp? A csapattagok egyetértettek abban,
hogyha a munkájukért több elismerést kapnának, nagyobb örömüket lelnék
a tevékenységükben. Sőt egymást is jobban dicsérnék, és jobban összedol-
gozhatnának.
A kísérlet: a sikerharang
Következő lépésnek ezt a kísérletet határoztuk meg: felakasztottunk a falra
egy hajóharangot. Minden alkalommal, amikor valakinek valami sikerül,
vagy valakinél sikert észlelünk - legyen az bármilyen apró is -, megkon-
gatjuk a harangot. Elmeséljük, hogy mi működött, illetve mit figyelt meg a
munkatársán, ami működött.
És nem történt semmi
Annak ellenére, hogy a harangot néhány nap alatt beszereztük és felakasz-
tottuk a helyére, először semmi nem történt. Senki nem kongatta meg, és
a hangulat sem javult semmit. Ahogy egy héttel később hazafelé vezettem,
hirtelen minden megvilágosodott: vezetőként nekem kell a harangot első­
nek megkongatnom példát mutatva, hogy mit várok el a munkatársaimtól.
Nagyon boldog voltam, hogy felismertem a vezetői hibámat, és tanultam
is belőle.
Egy aprócska lépés nagy hatással
Odamentem másnap, és megkongattam a harangot. Mivel leginkább az
egymás közti elismerést akartam erősíteni, részletesen elmeséltem egy
telefonbeszélgetést, melyet az asszisztensemtől hallottam. Az eredmény
nagyon meglepett. Mindenki megtapsolta az asszisztensemet, és munka-
társaim aznap még három alkalommal megkongatták a harangot. A követ-
kező napokban valóságos eufória alakult ki, mivel a kollégák kölcsönösen
adták-kapták az elismerést, és a sikerrecepteket meghatványozták. Idővel
SolutionSurfers Magyarország
más részlegekről is jöttek dolgozók, akik hallottak a harangról, és kíváncsiak
voltak rá. Időről időre ők is megkongatták a sikerharangot, és beszámoltak
nekünk a sikereikről. A hangulat egyre emelkedett mind a csapaton belül,
mind pedig azon kívül. Ez különösen meglepett, hiszen a csapatok nem
feltétlenül álltak jó viszonyban egymással.
Siker a megrázó végkifejlet ellenére is
Több sikeres hét után váratlanul azt az utasítást kaptuk a felső vezetéstől,
hogy vegyük le a harangot, mert túl nagy zajjal jár. A cég egyik vezetője
éppen ott volt, amikor egyik alkalommal valaki megszólaltatta a harangot.
Tapsot hallott, és „nem a produktív dolgozók zajongását". Annak ellenére,
hogy a harang teljesen pozitív hatással volt munkatársak hangulatára, mo-
tivációjára és a sikerreceptek további használatára, sajnos mégis be kellett
rekesztenünk ezt a láthatólag nagyon sikeres kísérletet.
Tapasztalatok
Egy közösen kidolgozott vágyott jövő segíti az összetartást.
Intézményesíteni is lehet egy elismerő kultúrát, melyben a munkatársak
elismerik egymás sikereit.
A kölcsönös elismerés tartósan erősíti az együttműködést a csapatban.
A vezetőnek példaképként kell a megoldásközpontú szemléletet megélnie.
Egy kis lépés pozitív dinamikát képes elindítani.
A megoldásfókuszú kísérletek kiválthatják a munkatársak eufóriáját,
ami a nem beavatott döntéshozókban zavarodottságot okozhat. Éppen
ezért fontos, hogy a sikereket folyamatosan kommunikáljuk, illetve a
döntéshozókat is tájékoztassuk azokról.
Goda! Megoldások nyomában I Sikertörténetek
3. sikertörténet:
Egy visszajelző beszélgetés skálázással
Markus Aeschimann írása
Cég : nemzetközi tevékenységet végző kereskedelmi és termelési vállalat
Cégméret (2011 ): 25.100 dolgozó
Csapatméret: 10 dolgozó
Vezető: Markus Aeschimann
Feladatkör: vállalati projektmenedzsment-iga zgató
Megoldásközpontú eszközök:
• (multi)skálák használata (3.7 fejezet,» Multiskálázás művészete)
Elismerni a már működőt (3.3 fejezet)
A már meglévőt elismeréssel erősíteni (3 .4 fejezet)
A következő apró lépésekre fókuszálni (3 .5 fejezet)
Kiindulási helyzet
A _csapatunk, a „Vállalati Projektmenedzsment" tagjai stratégiai projekte-
ket vezetnek, üzletiprojekt-vezetőket támogatnak, coacholnak, képzik a
jövőbeni projektvezetőket, valamint folyamatosan fejlesztik a projektme-
nedzsment-módszertani folyamatokat. Időnként alkalmazunk diákokat is
gyakornokként; különösen arra a feladatkörre, hogy segédeszközöket fej-
lesszenek a projektmenedzsment számára.
Egy gyakornoki feladat
A projektekben gyakran külső tanácsadó segíti nálunk a vezetőket. Egyes
vezetők úgy vélekedtek, hogy a külső tanácsadók hasznossága megemelked-
hetne, ha a belső munkatársak, főleg a projektvezetők maguk is figyelembe
vennének bizonyos sikerfakt_?rokat a tanácsadókkal való együttműködés­
ben.
Solu tionSurfers Magyarország
Mivel mi felelünk a projektvezetők képzéséért és támogatásáért, ezt a
kihívást magamra vettem. A gyakornoknak, aki éppen akkor nálunk dolgo-
zott, átadtam a feladatot: gondolja át, hogyan lehetne a legjobban megkö-
zelíteni ezt a témát, és mi segítené leginkább a projektvezetőket.
Az egyik megbeszélésen közösen meghatároztunk egy „projektcélkört",
amely a következő kérdésekre adott választ:
Kinek releváns egy ilyen eszköz?
Mihez kellene bevetni ezt az eszközt?
Mi a végeredménye ennek a projektnek?
Honnan ismerjük fel, hogy ez a projekt sikeres volt?
A lehetséges belső interjúpartnereken és a végső leadási határidőn kívül
nem egyeztünk meg semmi másban.
Az én szempontomból a feladat kiadása világos volt és tudtam, hogy kö-
rülbelül mit akarok: egy átgondolt koncepciót a fejlesztésre és a bevezetésre,
vagy már magát a konkrét támogató eszközt (például egy ellenőrző listát).
Ameglepetés
A következő hetekben többször kérdeztem a gyakornokunkat, hogy hol
tart, halad-e előre. Azt is megtudtam, hogy beszélt az interjúpartnerekkel.
Nagyon önállóan végezte a munkáját.
Körülbelül tíz nappal a határidő előtt kaptam tőle egy dokumentumot.
Micsoda meglepetés! Valójában egy szemináriumi dolgozat volt bevezetés-
sel, tárgyalással, amelyben a tanácsadói piac elemzéséről és más összetevők­
ről is olvashattam. A szakértői interjúkból szerzett tapasztalatokat akadé-
mikusi precizitással idézte, sőt irodalomjegyzék is tartozott a dolgozathoz.
Röviden szólva: nem egy azonnal felhasználható koncepciót vagy konkrét
segítő eszközt kaptam, hanem egy harmincoldalas akadémiai elemzést.
 Hogyan adok erre motiváló visszajelzést, és kapom meg azt, amire
valójában szükségem van?
A dokumentum elolvasása után azt mérlegeltem, hogyan tudnék őszinte
visszajelzést adni neki úgy, hogy azért motiváljam is, és a gyakornoki idő
utolsó napjaiban még egyszer alaposan lépjen a gázra a munkájában. A hiba
ugyanis nem az ő részéről történt. Az én foghíjas, csak töredékes írásbeli
feladatkiosztásom és az időközi eredményei megbeszélésének teljes elma-
radása okozta a bajt.
Legjobb megoldásnak az tűnt, hogy a visszajelzést és a következő kis
lépéseket egy skálára építem fel. Egy üres papírlapra 5 különböző, egytől
tízig tartó skálát rajzoltam fel a nekem fontos kritériumokkal:
Felhasználhatóság
Érthetőség
Struktúra
Megalapozás/tartalom
Forma
(J Skálaértékek, és ami már működik
/ ,
Felhasználhatóság: 3 (Sztenderd folyamat a tanácsadásnál mint jó tájéko-
zódási pont, vannak egyéni tippek)
Érthetőség: 5-6 (A bevezetés kontextusba helyezi; a tartalom érthetően)
Struktúra: 7 (logikus struktúra; világos felépítés)
Megalapozás/tartalom: 9 (jó egyensúly az elmélet és a gyakorlat között; az
interjúpartnerektől szerzett tapasztalatokat jól beépítette; megnevezte a
kritikus pontokat)
Formai: 8-9 (letisztult formázás; bibliográfia)
Az előkészületeim során minden skálára beírtam a saját magam által adott
értéket és azt, ami a meglátásom szerint már jól működött:
Ehhez magamnak még azt is előkészítettem, ami az én szempontomból
volt fontos ahhoz, hogy minden skálán a tízes érték felé néhány lépést el-
mozduljunk. Ezek olyan pontok voltak, mint például a dolgozat kezelési
útmutatóvá formálása, az ellenőrző listákkal való kiegészítése, a teljes terje-
delem tíz oldalban maximálása, valamint naponta visszajelző körök felém.
A visszajelző beszélgetés
Amikor a gyakornokkal beszélgettem, gyakran mondtam neki, hogy én
alapvetően valami mást vártam, de nagyra értékelem, amit eddig létreho-
zott. Ezenkívül biztosítottam arról, hogy már nem kell sok további energi-
abefektetés, és el tudjuk érni a célt.
Ezután megmutattam neki a skálákat és az általam adott értékeket,
valamint felvázoltam mindazt, ami már működik. A találkozó további ré-
szében arról beszélgettünk, hogy milyen intézkedésekkel tudnánk közösen
a különböző skálákon még tovább mozdulni, a tízes érték felé. Ő is tett
javaslatokat, és én is behoztam a már előkészített ötleteimet.
Az eredmények
A következő napokban az eredeti akadémiai dolgozatot átformáltuk egy
gyakorlatorientált kezelési útmutatóvá. A projektvezetőknek készült se-
gédeszköz végső formájához szükség volt még néhány órai munkára. A
gyakornok azzal a biztos tudattal zárhatta le a gyakorlatát, hogy munkája
mindenki számára nagyon hasznos volt.
Tanulságok
A feladatmeghatározást írásban is ki kell küldeni és a „projektcélkörben"
még jobban meg kell győződni arról, hogy arra a megoldásközpontú
kérdésre, miszerint „Honnan fogjuk felismerni, hogy ez a projekt sike-
resen zárult?", minden résztvevő számára érthető választ fogalmazzunk
meg.
Nekem pontosabban kell definiálnom az elvárt eredményt, és :figyelem-
mel kell kísérnem a köztes eredményeket is.
 4. sikertörténet:
Az eredmény átbeszélése a skálák segítségével nagyon hasznos volt.
Munkába állás 16 év távolmaradás után
Arra késztetett, hogy ne csak a dolgozat hiányosságait vegyem észre,
hanem értékeljem azt is, ami jó benne. Ez a gyakornokból pozitív, tettre
Thomas Fehr
kész hozzáállást váltott ki.
Az egyértelmű értékek a skálán sokat segítettek a szükséges intézkedé-
Cég : közszolgálat, Németország
sek fontossági sorrendjének felállításában. Mivel az adott esetben a fel-
Cégméret (2012): 34 dolgozó
használhatóság kapta a legalacsonyabb értéket, onnan kezdtük a további
Csapatméret: 34 dolgozó
munkát.
Vezető: Thomas Fehr
Feladatkör: adminisztratív vezető

Megoldásközpontú eszközök:
A vezetők direkt és indirekt elismerést mutató példája (3 .4 fejezet)
Konzekvens elmozdulás a magyarázkodástól és elemzéstől a vágyott
jövő felé (3.2 fejezet)
A már jól működő elismerése (3.3 fejezet)
Fókuszálás a következő kis lépésekre (3 .5 fejezet)

Kiindulási helyzet

Egy részmunkaidős kolléganő, aki 16 évig otthon volt a gyerekeivel és most

ismét munkába lépett, nem fogadta el javaslatomat, miszerint a teljes mun-
kába állás előtt kicsit bedolgozza magát. Az első személyes megítélése így
hangzott: ,,Azelőtt is jó voltam, gondoskodom arról, hogy ez most is így
legyen".
Az otthon töltött idő alatt a kolléganőnek semmilyen kapcsolata nem
volt a munkaadóval. Nem vett részt ez idő alatt egy szakmai továbbképzé-
sen sem, és IT-területen sem fejlesztette képességeit. Még otthon is csak
elvétve internetezett.

Súlyos elmaradások és hiányos megértés

Munkába állása után hamar nyilvánvalóvá vált, hogy az idők megváltoztak.

Különösen feltűnt, hogy

Godat Megoldások nyomában I Sikertörténetek '

SolutionSurfers Magyarország
 semmi szolgáltatástudatot nem mutatott,
kevéssé volt rugalmas a munkaidőt illetően,
a csapaton belüli feladatokra csőlátással tekintett (például nem tudta a
kolléganője igényeit és szükségleteit a munkájába illeszteni),
látványosan hiányzott a hajlandósága, hogy munkájáért és a részlegért
felelősséget vállaljon,
a szaktudása az ismételt segítségnyújtás ellenére is nagyon bizonytalan
volt (újra és újra feltette ugyanazokat a kérdéseket, amiket korábban
már átfogóan megválaszoltunk) és
az átlagosnál magasabb hibaszázalékkal dolgozott az egyszerű kategóri-
ába sorolt feladat megvalósításakor is.
A vele való beszélgetések azt a benyomást hagyták bennem, hogy nem ér-
tette, mi lehet hasznos egy csapat működéséhez. Például hogy a részlegün-
kért vállalt közös felelősséget mindenki vegye komolyan, akarjon tovább
látni az orránál, egy magasabb munkaminőséget célozzon meg, vegye fi-
gyelembe a kollégák és más szakemberek véleményét, fogadja el és adott
esetben vegye komolyan, ahol a kollégák nehézségeket jeleznek.
Ötlet: célegyeztetés megoldás- és erőforrás-központú alapokon
Még ha biztos voltam is abban, hogy már előzetesen is nagyon empati-
kusan és kimerítően kérdeztem rá és vettem figyelembe a személyes hely-
zetét, valamint kellő lehetőséget adtam arra, hogy bedolgozza magát vagy
továbbképzésen vegyen részt, mégis vissza akartam térni a kezdőponthoz.
Még egyszer meg akartam vele beszélni a személyes tényezőket, és abból
akartam kiindulni, hogy a munkatárs a lehetőségeihez képest már így is
nagyon sokat tett, és továbbra is tesz majd.
A beszélgetés előkészítésekor tudatosan a jövőre és a megoldásra he-
lyeztem a hangsúlyt, kevésbé a múltra és a hibákra. Ezért ilyesmi kérdéseket
gyűjtöttem össze:
1. Minek kell a beszélgetésünk után is olyannak maradnia, mint a beszél-
getésünk előtt volt?
SolutionSurfers Magyarország
2. Meglátása szerint milyen tulajdonságok szükségesek ahhoz, hogy azt a
pozíciót, amit most betölt, sikerre vigye?
3. Milyen sikerei voltak az elmúlt 3 hónapban, és
0
hogyan érte el ezeket?
0
hogyan vették ezt mások észre?
4. Felvázoltam ennek a csapatnak, illetve nekem mint munkaadónak a cél-
ját:
0
Hol és hogyan tudja magát elképzelni ezekben a célokban?
0
Milyen hozzáadott értéket tud teremteni, hogy ezeket a célokat el-
érjük?
0
Milyen egyéni erőforrások lehetnek ebben segítségére? Itt vissza-
nyúltam a sikerekhez (a 3. kérdésre adott válaszaiból), és azokat di-
rekt és indirekt is elismertem.
0
Minek kellene másképpen lennie (önmagára, illetve ránk mint mun-
kaadókra, vezetőkre és kollégákra nézve) ahhoz, hogy elérhessük a
célunkat?
5. Mik lesznek a következő apró lépések?
6. Mikor iktatunk be egy megbeszélést, melyen megvizsgáljuk a köztes
eredményeket?
7. Mi lehetne segítség egy új munkatársnak hasonló szituációban?
8. Mit csinálna másképp, ha a mai ismereteivel holnap mindent újrakezd-
hetne?
9. Mit tenne ez önnek lehetővé?
10. Mi lenne abból hasznos, és akarna-e belőle többet a jövőben?
Az 1-6. kérdés előre eltervezett kérdés volt és inkább az én előkészületei­
met szolgálta. A 7-10. kérdés a beszélgetés során merült fel, és kifejezetten
segítőkésznek és előremozdítónak szántam.
A beszélgetésünkből kiderült, hogy ez a beszélgetésforma a kolléganő
számára ismeretlen volt. Ahogy visszajelezte, ő szemrehányásokra és kö-
vetelésekre volt elkészülve. Ez lehetett az oka annak, hogy a kérdések és a
válaszok között szünetek voltak, de akkor visszafogtam magam, és adtam
neki időt. Ez néhány megnyilvánulás után bizalmat váltott ki belőle.
Godat Megoldások nyomában I Sikertörténetek
 Valamennyi cél, amikben megegyeztünk, a hangulatra, a személyes fe-
lelősségre és a munkahely kialakítására vonatkozott. Az én szempontomból
mindenképpen ezek azok a „puha" területek, ahol eredetileg abból indultam
ki, hogy kellő infomációt szereztem róluk, illetve kellően körültekintő voltam.
Közvetlen javulás egy mosollyal
Már amikor elköszöntünk és a következő napokban is észrevehető volt egy
nyugodt mosoly. A környezetéből a visszajelzések is sokkal nyugodtabbak
és jó szándékúak voltak. Ennek következtében a munkaeredmények is ro-
hamosan javultak. A csapat az egész folyamatot természetes „beérésnek''
tekintette. Ez különösen értékes volt.
Tapasztalatok
Ha konzekvensen a jövőre fókuszálunk, az gyorsan enyhítheti a munka-
társakban a feszültséget .
A beszélgetés alatti türelem bizalmat eredményez.
Egyetlen kollégával való munka az egész csapat hangulatát megváltoz-
tatja.
A főnökök elismerése, értékelése és bizalma előmozdítja az együttmű-
. ködést, és megkönnyíti a kritikus visszajelzés és az egyéni hibák elfoga-
dását.
Az előkészítés nagy segítség főleg akkor, amikor az ember megengedhe-
ti magának, hogy eltérjen az eredeti tervtől.
Az erőforrás- és megoldásközpontú célok a munkatársakból könnyed és
feszültségmentes munkát képesek kiváltani.
5. sikertörténet:
Tükrözés és a részlegeken átnyúló moderáció
segítségével még több megoldásközpontúság
Marianne Geurts
Cég: Marel Stark Poultry, Hollandia
Weboldal: http:/ /marel.com/poultry-processing
Cégméret (2013): 4000 dolgozó, 800 dolgozó Boxmeer telephelyen
Projektvezető: Marianne Geurts
Megoldásközpontú eszközök:
A vágyott jövő megfestése (3.2 fejezet)
Elismerése annak, ami már működik (3.3 fejezet)
Az következő apró lépések útja (3.5 fejezet)
A megoldásközpontú munkamódszer támogatása néhány munkatárs
segítségével, akik a viselkedést megfigyelik, visszatükrözik és reflektál-
nak is rá
Megoldásközpontú vezetőként tudatos bánásmód a hagyományos „jó
vezetés" íratlan szabályaival.
A megoldásközpontú munkamódszer integrációja a „tanítás" helyett a
„csináláson" keresztül
Kiindulási helyzet
2007 és 2012 között egy trénerképző koncepció keretein belül egy üzemi
moderátorokból álló csapatért feleltem, akiket mi képeztünk. A munkatár-
sak saját feladatkörükön túl heti 5 órát fektettek a képzésbe.
A cél az volt, hogy hasznosabb megbeszéléseket tartsanak. Az együtt-
működéstől javulást és a meglévő potenciál jobb kihasználását várták. Ezt
azzal akartuk elérni, hogy a képzett moderátorok megfigyelik a megbeszé-
léseket, és visszajelzést adnak azokra. Azt a feladatot kapták, hogy a részt-
vevők problémaorientált nyelvezetét emeljék ki és tükrözzék vissza, ezzel
tudatosítva azt. Ez az! jelentette, hogy megfigyelték az üléseken a viselke-
dést, értelmezés nélkül visszatükrözték azt, és megoldásközpontú kérdése-
ket tettek fel annak érdekében, hogy a résztvevőkben jobban tudatosuljon a
megbeszéléseken mutatott viselkedésük.
Az elengedés és a strukturálás között
Huszonöt moderátorból álló csapattal indítottunk, és először a vágyott jö-
vőn dolgoztunk: mi változik pár év múlva? Milyen viselkedésnek leszünk
akkor majd tanúi a megbeszéléseken? Honnan fogják az ügyfeleink észre-
venni ezeket a változásokat? Az így megfestett közös vágyott jövőnk éveken
keresztül újra és újra erőteljes és hatékony útmutatóul szolgált.
A kérdésre, miszerint hogyan tudjuk elérni ezt a vágyott jövőt, a válasz
lassanként rajzolódott ki. Ehhez szükség volt minden egyes tag személyes
továbbfejlődésére, valamint a csapat egészének fejlődésére is. Csapatmegbe-
széléseink, melyeket mint moderátorcsapat tartottunk, konzekvensen arra
szolgáltak, hogy a már jól működőt felismerjük és a magunk számára hasz-
nosítsuk. Mint felelős vezetőnek, az én kihívásom abban állt, hogy lehetővé
tegyem a számunkra hasznos dolgok megjelenését és megerősödését. Csa-
patunkban, önmagamban, de azokban a csapatokban is, akiknek moderál-
tunk, a legnagyobb feszültség a folyamat strukturálása iránti vágy valamint
az időtől és a struktúrától való időnkénti teljes elszakadásban, a lehetőségek
kibontakozásában rejlő erő között volt. Nekem az működött a legjobban,
amikor ezt a feszültséget néven neveztem és feltettem a kérdést: hogyan
tudnánk mindkét minőséget - a struktúráét és a :flowra való ráhagyatkozá-
sét - egyszerre kihasználni.
Megdöbbentő eredmények
A megfigyelések és az ülések moderátorok általi visszatükrözése megdöb-
bentő hatásokat keltett:
Az egyéni viselkedés és a résztvevők problémafókuszú nyelvezetének
tudatossága megemelkedett.
Számos olyan téma került szóba, melyeket korábban elhallgattak, aka-
dályozva ezzel az együttműködést.
SolutionSurfers Magyarország
A munkatársak támogatták a döntéseket, hiszen a csapatmegbeszélése-
ken egyre többször ők maguk hozták meg azokat.
A csapattagok kvalitásait jobban kihasználták.
0
Például ma már számos megbeszélést csapattagok vezetnek ahelyett,
hogy azt a vezető tenné egyszerűen csak azért, mert úgy szokás.
0
A következő megbeszélést előkészítő munkákat a folyamat gyorsí-
tása érdekében egyre inkább a munkatársak vagy kisebb alcsoportok
végezték.
Az üléseket tudatosabb előkészület és hatékonyabb levezetés jellemezte.
Tudatosan különböző elrendezésekkel dolgoztak, mint például
0
Találkozókat, amelyeket állva tartottak meg,
0
Megváltoztatott ülésrendekkel dolgoztak, hogy a dinamika is vál-
tozhasson.
0
A megbeszélésekhez a székekből kialakítottak egy kört asztalok nél-
kül.
Az üléseknek különböző formáit választották, úgymint:
0
A menedzsment vagy más részlegek meghívása annak érdekében,
hogy az együttműködésről vagy más, specifikus témákról beszélges-
senek egymással.
0
Workshopok, amiket munkatársak, vagy
0
Más részlegekről meghívott előadók tartottak, hogy minél többet
lehessen belőlük tanulni.
Érezhetően fontos és szemmel is látható volt a moderátorok személyes fej-
lődése ez idő alatt. Mint megfigyelők csak akkor tudták a történéseket ob-
jektíven visszatükrözni, ha a saját normáikkal, értékeikkel és interpretáció-
jukkal tisztába kerültek. Éppen ezért a csapatnál nagyon sok időt fektettünk
abba, hogy megosszuk a sikertörténeteket, személyes reflexiót szerezzünk,
valamint hogy felkutassuk a moderációban azt, ami ott már működik.
Végül is több tudás és know-how jutott el más részlegekhez, hiszen
a moderátorok tapasztalatokat cseréltek és olyan üléseken is jelen voltak,
amelyeken normál körülmények között nem lettek volna. Ez nagyon hasz-
nos volt, mert csökkentette a részlegek, a menedzsment és a termelés kö-
zötti gátlásokat.
A klasszikus vezetéstől a megoldásközpontú moderáció felé
Személyes missziómat abban láttam, hogy a moderátorokkal megtapasz-
taltassam a megoldásközpontúság erejét mind a csapatok vezetése, mind
pedig az ülések moderálása területén. Kezdetekben nekik is, akárcsak az
ügyfeleknek hagyományos elvárásaik voltak egy ülés kialakítását és mode-
rálását illetően.
a menedzsment határozza meg a célokat,
a vezetők hozzák meg a döntéseket,
rendelkezésre áll egy terv és egy precíz időbeosztás,
mások tudják, hogy nekik mi a legjobb.
Mindezeken kívül az ügyfelek megoldásokat vártak a moderátoroktól a sa-
ját problémáikra is.
Vezetőként a nyitottságon és a megoldásközpontú módszereken keresztül lehet
példát mutatni. Mint moderációs csapat mindenféle üléseket vezettünk az
egyéni coachingtól a beszélgetésen és az operációs megbeszélésen keresztül
egészen a tréningekig. Az ilyen alkalmakkor a következő volt a kedvenc
kérdésem: Mint az ülés levezetője, mit tudok a következő alkalommal más-
képp csinálni? Ez félelmetes kérdés lehet. Különösen akkor, ha kritizál-
ják önt. És ezt időnként tették is, hiszen ahhoz voltak szokva, hogy arra
fókuszáljanak, ami nem működik. Amikor ilyesmi előjött, azt kérdeztem
az illetőtől, hogy legközelebb mit tudnék másképp csinálni vagy mit kel-
lene tennem ahhoz, hogy az adott ülés produktívabb legyen. Mivel nyitott
voltam, és a saját kvalitásaimat, a kételyeimet és a hibáimat is felvállalva
javítani akartam azokon, gyorsan eljutottunk a kétoldalú, a személyes és a
csapatfejlődés közös platformjára.
Hasonlóan bontottuk ki a folyamatot is: abból, amit csináltunk, mi az,
ami igazán jól működött? Mit tehetünk még amellett, amit már jól csiná-
lunk, hogy ennek a projektnek még több erőt adjunk?
Egy kis körítés: a kritikus visszajelzések, amiket kaptam, elsősorban azt kér-
ték tőlem számon, hogy semmilyen szigorú politikát nem követek, nem
tudok kritikus sikerindikátorokat megnevezni, vagy nem fordítok időt arra,
ami az üléseken nem működött. Nem volt mindig egyszerű elmagyaráz-
nom, hogy annak semmi hasznát nem láttam. Viszont tudtam, hogy az a
legjobb, ha az emberek a saját bőrükön tapasztalják meg a vezetésnek ezt a
formáját. És erősen hittem a kezdetekben megfestett közös vágyott jövőkép
vonzásában csakúgy, mint az apró lépések által kirajzolódó útban. Aktívan
cselekedni akartam ahelyett, hogy beszélnék róla. Számomra ez tűnt a leg-
erősebb útnak ahhoz, hogy előrelépést tudjak elérni.
Ha akartam volna, sok időt ölhettem volna az Excel-táblák gyártásá-
ba, a grafikonok készítésébe, a mérési eszközökbe ahhoz, hogy a szemé-
lyes fejlődést vagy az ülések hatékonyságát mérni tudjuk. Szerencsére ezek
egyikét sem tettem. Szükség volt azonban egy kis "körítésre". Kifejlesztet-
tem néhány tervet, amiket valójában senki sem olvasott el, de a többieknek
biztonságérzetet adtak. Ahogy erről beszéltünk, ismét megbizonyosodtam
arról, hogy az esszenciális dolgok minden segédeszköz és írott szó nélkül
előkerülnek.
Biztos voltam, hogy erős hitem ebben az organikus útban bizonyos
veszélyeket is rejt magában. Talán nem veszek észre lehetőségeket, ahol
hasznos ötleteket lehetne felfedezni, csak amiatt, mert olyan emberektől
származnak, akiknek olyan a meggyőződésük, ami nálam „allergiás reak-
ciót" vált ki. Talán valóban szalasztottunk el lehetőségeket. De mint csapat
nagyon sokat értünk el, amikor azzal dolgoztunk, ami már jól működött,
ahelyett, hogy a hagyományos úton vagy a felszínen maradtunk volna.
Nincs ítélet: az évek során moderátorok jöttek-mentek a csapatban. Akadt
köztük, aki nagyon aktív volt, mások kevésbé. Volt, aki rövid ideig maradt,
mások az egész időt ott töltötték. Vezetőként ezt nem ítéltem meg. Minden
hozzáadott érték- ha csak egy ülés erejéig is-, hasznos volt számunkra.
A megoldásközpontú nyelvezet előmozdítása: a moderátorcsapat kialakított Amit megtanultunk
egy ellenőrző listát a saját moderátori készségeik fejlesztéséhez. Saját ma-
gunknak - emlékeztetőül, hogy az üléseket megoldásközpontú szemmel A menedzsment meggyőződése mérvadó.
figyeljük - a következő kérdéseket tettük fel: A személyes reflexió (félelem által vezérelt) viselkedésemet illetően,
A problémák és a múlt helyett a vágyott jövőre fókuszál-e a csapat? valamint gondolataim és kétségeim megosztása a csapattal hatalmasat
Kihasználják-e a csapattagok azokat az erőforrásokat, amelyek a célhoz lendített a csapatösszetartáson.
vezető úton támogatják őket? A sikertörténetek megosztása és terjesztése a szervezeten belül nagyon
Milyen erősségeket figyelsz meg a csapatban vagy az egyes csapattagok- nagy erő.
ban? Az a szabály, hogy „Minden, ami történik, rendben van", nagy segítség
Melyik viselkedés befolyásolja pozitívan a folyamatot? volt ahhoz, hogy más lehetőségeket is találtunk ahelyett, hogy marad-
Pozitívan fogalmazzák meg a mondataikat? tunk volna az addigi fix úton.
Adnak a résztvevők elismerő visszajelzést és megerősítést? A kívülállók jelenléte már önmagában hasznos volt a csapat viselkedésre
vonatkozó tudatosságának megerősítésében még akkor is, amikor még
A vállalat értékeinek megfelelően megőrizni a jlow-t: megoldásközpontú nem mindenki tudta, hogy mit kell tennie a moderáció során.
munkamódszeremet támogatta a vállalat alapítójának és vezérigazgató-
jának konkrét értékrendje is. Nagyon sok moderátor nyomás alatt érezte
magát, hogy mindennapi munkájukat a moderátori tevékenység fölé he-
lyezzék. Gyakran jelen volt az év végi értékelésen a közvetlen főnökök ne-
gatív megítélésétől való félelem. Másoknak az volt nehéz, hogy a közvetlen
kollégáik nem értették, mi az érték az ilyen moderációban.
2007-ben a menedzsmenttel közösen eldöntöttük, hogy a moderációs
tevikenység szabadon választható. A hierarchikus hatalom helyett a vezér-
igazgató és alapító meggyőződésének erejét akartuk használni.
Komoly támogatója volt annak, hogy
Csak több szabadsággal és a felelősség átadásával lehet a munkatársak-
ban rejlő teljes potenciált kibontakoztatni.
A vezetés jöjjön létre, keletkezzen, nem pedig egyes személyek kirendelt
dolga legyen.
A munkamódszer organikusan tudjon fejlődni ahelyett, hogy fölülről
határoznák meg.

Az alapító megfertőzte a menedzsereket azzal a meggyőződésével, hogy

mindig a munkatársakba és a.z ő fejlesztésükbe invesztált - még a nehéz
időkben is.

SolutionSurfers Magyarország
6. sikertörténet: Vezetés alulról Előkészületek a főnökömmel való beszélgetéshez

A beszélgetésre előkészülve azt fontolgattam magamban, milyen lenne az

A szerző anonim kíván maradni
én vágyott jövőm, ha a probléma egyik napról a másikra megoldódna, azaz
a win-win helyzet megvalósulna. Honnan venném észre, hogy megvalósult?
Cég: igazságügy/ közszolgálat
Honnan vennék észre a főnökeim vagy a munkatársaim? Hogyan élnénk
Cégméret (2013): több mint 300 dolgozó
meg a helyzetet? Mit tennék másképp? Mit tennék akkor, amit addig nem
Részleg méret: 10 munkatárs
tettem? Mit tennének a főnökeim és a kollégáim, mit nem tennének, illetve
Vezető: a szerző, anonim szeretne maradni
mit tennének másképp? Mennyiben más mindez, mint a mostani pillanat-
Feladatkör: törvényszéki írnok (középvezetői szint)
ban? Ezeknek a megoldásközpontú kérdéseknek a segítségével a vágyott
Megoldásközpontú eszközök:
jövőt részletesen elképzeltem, vizualizáltam, és magamban át is éltem.
A vágyott jövőt önmagának megfesteni, elképzelni, életszerűen vizua-
Miután önmagam számára megválaszoltam ezeket a kérdéseket, a kö-
lizálni (3.2 fejezet)
vetkező lépésem az volt, hogy elképzeljem, hogyan zajlik le kettőnk között
Megoldásközpontú kérdéseket használni (3 . és 4. fejezet)
ez a beszélgetés valamikor a jövőben. Meg tudom-e szerkeszteni a felütést
Az elképzelt jövőt valósággá formálni
úgy, hogy jó hangulat keletkezzen? Milyen információkra lesz szüksége a
, • A fókuszt mindig a megoldásra irányítani
főnökömnek ahhoz, hogy a vágyott jövőképem szerint hozza meg a döntést?
Hogyan lehetne ez neki gyümölcsöző, és hogyan tudnám én ezt kiaknázni?
Hogyan kell végződnie a beszélgetésnek? Ehhez még a következőket is át-
Kiindulási helyzet gondoltam. Mikor van a legmegfelelőbb időpont a beszélgetéshez? Hogyan
tudom biztosítani azt, hogy pozitívan, jó passzban menjek a beszélgetésre?
Teljes munkaidőben dolgoztam és csökkenteni akartam a feladataimat,
Hogyan fogok reagálni, ha váratlan dolog történik?
h9gy saját cégem felépítésére több időm és energiám maradjon. Tisztában
voltam azzal, hogy a főnököm oldaláról ellenállással kell számolnom, hiszen
Beszélgetés a főnökömmel
ez változást jelent majd a részlegünk számára (nagyobb koordinációs rá-
fordítást, egyeztetéseket stb.), mert jelenlétemet a munkahelyen flexibilissé
A beszélgetés barátságosan indult, jó hangulatban. Ahogyan azt vártam, a
akartam tenni (vagyis nem fix napokon akartam dolgozni). A legfontosabb
kritikus pont a munkahelyi jelenlétem volt. Számomra nem meglepő mó-
kérdés, ami azonnal megjelent, az volt, hogyan tudom úgy alakítani a je-
don a főnököm rendszeres munkarendet képzelt el, ami azt jelenti, hogy
lenlétemet, hogy az én érdekeim és a vállalat érdekei win-win helyzetben
előre egyeztetett fix napokat. Ekkor feltettem neki a kérdést, hogy honnan
találkozzanak. Itt szeretném hangsúlyozni, hogy azért volt fontos nekem
fogja észrevenni, hogy a részlegünk jól működik a rugalmas jelenlétemmel-
a win-win helyzet kialakítása, mert meggyőződésem, hogy csak úgy tud
lett (különböző napokon vagyok bent, például akár fél napot is) . Az derült
működni.
ki, hogy neki a tervezés bizonyossága szükséges. Ezért megkérdeztem tőle:
Tegyük fel, hogy ez megvan, mennyire előre kellene tudnia pontosan a je-
lenlétemet? Azt válaszolta, hogy egy hónappal előre. Még egy kicsit jobban
belementünk a részletekbe, megegyeztünk, hogy a hónap közepén mindig
megmondom, hogy a következő hónapban mely napokon leszek jelen -
azzal a kitétellel, hogy módosíthatunk ezen a modellen, ha így esetleg nem
működne.

Az újonnan megélt jelenlét

És működik! Miután látta, hogy működik, a főnököm is több bizalmat sza-

vazott ennek a modellnek. Már ott tartunk, hogy jelenlétemet rövid lejára-
tú ·időpontokra is megoldjuk, miközben én mindig leadom a főnökömnek
2-3 hónapra előre, hogy mikor nem leszek bent a munkahelyen. A másik
oldalról nézve pedig a részlegünk is profitál abból, hogy amikor nagyobb a
terhelés, vagy szabadságolások idején teljes időben jelen vagyok. A vágyott
win-win ezzel megvalósult!

Amit én megtanultam

A vágyott jövő megvalósulhat.

Ha magunkban megrajzoljuk a vágyott jövőt, az megvalósulhat. Hasz-
nos, ha minél apróbb részletekig tudjuk kiszínezni.
A megoldásközpontú kérdések a vezetői fokozattól függetlenül alkal-
!llazhatók, és megoldásrezisztens személyeknél is jól működnek.
Mivel bevált, ezért ezt az eljárást máskor is fogom alkalmazni.

SolutionSurfers Magyarország
Végezetül: Milyen hatásai lennének annak, ha ezek a változások fennmaradnának?
egy megoldásközpontú kitekintés

Képzelje el, hogy ma éjjel, miközben ön alszik, csoda történik, és ennek

hatására ebből a könyvből éppúgy profitált, ahogyan azt a legvadabb remé-
nyeiben gondolta. Mivel aludt, semmit nem tud minderről.

Honnan fogja ezt holnap, a csoda után felismerni?

Honnan ismerné fel, hogy egy kis lépést megtett ahhoz, hogy mindez
···· ····· ······ ·········· ··· ··· ·· ··· ··························· ······················· ····· ········ ·· ······ ·· ················· ··· ···
.... ..... ....., ... ........ .. ... .............. ............. ..... ... ...................... .. .. ........ .............. ... ... .. ......... .................. . megvalósulhasson?
.. .................. .. ......... .. .. ...... ....... .. .................... .. ................ .. .. ........ ...... .............. ..... .. ....... .. ....... .. .....
.... .... ... .... ......... , ...... ..... ....... ....... ........ ...... .... .. .. ....... .. .. .. ............ ....... .........., .. , ............ ...... ..............
....... ...... ............... .. ...... ........... .......................... ........ .. ... .. ........ ............ ... .... .... .. ......... ........ ... ... ......
······················· ········· ··· ····· ····· ·· ············· ··· ····· ················· ··· ········· ···· ·· ·· ····· ······································ ··
............ ...................................... .. .... .......... .... ....... .... .. ................ .. .... ............... .. ... .. ... ..... .. .... ..........

Mit fog akkor másképp csinálni?

·· ··········· ··········· ·········· ········ ·· ··· ···· ················· ········· ·· ·· ········ ·· ··· ··· ·· ····························· ·············· ······
....... ................ ..... ........................... .............. .. .. ... ..... ............. ....... ..................... .......... ... .......... .. ...
.. ............ .. ...... .. .......... .. .. ........... ........... ............ .. ..... .. .......... .... .. ......... ........ ............ ......... ...............
.. ... .. .. .. .. .. ..... .. .......... , ..... ............ ....... ............... .... ......... .. ... .................. , .. ..... , ......................... .. ..... .
.......... .. ................ ... ............................ .... .. ... ........ ... .. ........ ....... .. ... ............., ..... ...... .. .................... ..
,... ... .......... ................. .. .. ........ .. .... .............................. ...... .. ... ........ .... ........ .. ..... ........ ................... ..
,

........... .... .. ....... .. .. .... .. ...... ... .................... ..................... .. .. .. ... .... .. ...................... ... ... .. .............. ..... ..

Honnan fogják ezt a munkatársai észrevenni?

·· ········ ·· ··· ······· ·· ··· ·· ···· ····· ··· ············ ··· ··· ··· ············ ······· ········· ········· ·· ········ ········ ·················· ······· ·· ·· ··
.. .............. ....... ..... ............... ......... .. .. .............. ........ ............ ................ ....... ........ .. ............. ..... ...... ...
... ................... .............. .. .......... ....... .... ......... ...................... ........ .................... ..... ..................... ......
................ ....... .......... .. ...... .... .......... .. ................ ................ ....... ..... .......... ............ ... ............... .... .....
.... ............... .. .. ........., ...... .............. ...... ...... ... ............. ... ...... ... ... ......... .. .... ....... .... ... ... .. ........... .. ...... .
...... ... ........... ......................... .. ... .... .. .................. ............ ......... .. , .. ....................... ... .................... ... .
.... .... ........................... ....... ...... .... .. .... ............. ...... .. .. .... .. .. ........ .. .. ... ........... .... ... .., .. ....................... .

SolutionSurfers Magyarország
192

Dierolf, K. (2013). Lösungsfokussiertes Teamcoaching . Bad Hamburg: Solutions

A témához tartozó szakirodalom
Academy Verlag. (angolul is kapható)

Aoki, Y. (2005). Challenging to create an „SF inside" Organization. A tentative Finke l, A.M . (2011 ). Solution-Focused Risk Assessment: A Proposal for the
theory about CNPR (Chain of Natural Positive Response). Solutionfocus: Fusion of Enironmental Analysis and Action. ln: Johnson, B.L. (Eds.) (2011 ).
http:/ /www.solutionfocus.jp/fujimori .pdf (08.08 .2013) . Human and Ecological Risk Assessment: An lnternational Journal, 17:4, S.
754-787.
Baeijaert. L./Stellamans , A. (2011 ). Resilient People Resilient Teams . lnspiring
you and your team to cope effectively with change and adversity. ltterbeek: Furman, B./ Ahola, T. (201 O). Es ist nie zu spat, erfolgreich zu sein: Ein
llfaro . lösungsfokussiertes Programm für Coaching von Organisationen, Teams
und Einzelpersonen . Heidelberg : Carl Auer Verlag.
Baeijaert. L./Stellamans, A. (2013). Resilienz . Ein Werkstattbuch zur
Widerstandskraft. Bad Hamburg: Solutions Academy Verlag. Furman, B./ Ahola, T. (2011). Twin Star - Lösungen vom anderen Stern.
Teamentwicklung für mehr Erfolg und Zufriedenheit am Arbeitsplatz .
Bamberger, G. (2005) . Lösungsorientierte Beratung. 3., vollstandig überarbeitete
Heidelberg : Carl Auer Verlag. (angolul is kapható)
Auflage. Weinheim und Basel: Beltz Verlag .
Ga llup. (2013, Juni). Prasentation zum Gallup Engagement Index 2012. http://
Bannink, F. (2006) . 1001 solution-focused questions. New York, London : W.W.
www.g a llu p.com / strateg iccon su lti ng / 160904/ pra e se ntation - ga llu p-
Norton & Company.
engagement-index-2012 .aspx (29.07.13).
Bass, B.M./ Avo lio, B.J. (1994) . lmproving Organizational Effectiveness Through
Gallwey, T. (2008). The lnner Game of Golf. Die ldee vom Selbstcoaching . 4.
Transformational Leadership. Thousand Oaks, California: Sage Publications.
Auflage. Staufen: allesimfluss Verlag . (angolul is kapható)
Bonsen, M./Maleh, C. (2001 ). Appreciative lnquiry (AI) . Der Weg zu
Godat, D. (2012). Die Sprintformel. Mit Siegermentalitat zu mehr Erfolg in
Spitzenleistungen. Weinheim und Basel: Beltz Verlag.
Privat- und Berufsleben. SOLWorld: http:/ /www.SOLWorld.org/profiles/
Cauffman, L./Dierolf, K. (2007) . Lösungstango . 7 verführerische Schritte zum blog s/ new-article-in-germa n-die-sprintformel (30.07.2013) .
erfolgreichen Management. Heidelberg: Carl Auer Verlag. (angolul is
Godat, D. (2013a). Solution Focused Leadership. From working practice to a
kapható)
descriptive model of SF Leadership. Solution Focused Leadership: http://
Christensen, John (1999) . The Fish! Philosophy. Video . Burnsville, MN: www.solutionfocusedleadership.com (31.10 .2013) .
ChartHouse Learning.
Godat, D. (2013b) . Solution Focused Leadership - the other side of the elephant.
Creusen, U./Eschemann , N.-R./ Johann, Th. (2010). Positive Leadership . Four distinctions between SF Leadership and SF coaching. ln: lnterAction,
Psychologie erfolgreicher Führung . Wiesbaden: Gabler Verlag . 2013(2) .

De Jong, Peter; Berg, lnsoo Kim(2013) . Feladattól a megoldásig, Családterápiás Godat, D./Kocher, P.Y./Scheiber, L. (2013). Abschlussbericht Solution Focused
sorozat. Animula Kiadó Leadership Survey. Publikálatlan .

De Shazer, St./Dolan, Y. (2013). Mehr als ein Wunder. Lösungsfokussierte Harter, J.K./Schmidt, F.L./Kilham, E.A./ Agrawal, S.A. (2009) . 012 ® Meta-
Kurztherapie heute. 3., unveranderte Auflage. Heidelberg: Carl Auer Verlag. Analysis:
(angolul is kapható)

Godat Megoldások nyomában ._____._ _ _ __

194 195

The Relationship Between Engagement at Work and Organi zat ional Outcomes . Mussmann, C. (2006). Solution-Focused leadership: The range between theory

Washington D.C. : Gallup Press. and practical application . ln: Lueger, G./Korn, H.P. (2006) . Solution - Focused
Management. München, Mering: Rainer Hampp Verlag . S. 99-108.
Hirschburger, F. (2006). The Formula far Resourceful Evalu ation of Training and
Coaching . Evaluation = Measurement x Coaching 2. ln: Lueger, G./Korn, H.P. Nickel, S. (2012). Lösungsfokuss ierte lnterventionen in der Mediation.

(2006) . Solution-Focused Management. München, Mering : Ra ine r Hampp Saarbrücken : AV Akademikerverlag .

Verlag. S. 287-295 . Owen, H. (2011 ). Open Space Technology. Ein Leitfaden für die Praxis . 2.,

Hjerth, M. (2008) . Micro Tools and the PLUS - model. SOLWorld : http:/ /www. aktualisierte und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schaffer-Poeschel Verlag .

SOLWorld .org/group/microtoolsandtheplusmodel (18 .09.201 3). Petzold, T.D./Lehmann, N. (Hrsg.) (2011 ).Kommunikation mit Zukunft.

Hoffmann, K./Lueger, G./Luisser, P. (2006). Effects of SF training on productivity Salutogenese und Resonanz . Bad Gandersheim : Verlag Gesunde

and leadership behaviour. ln : Lueger, G./Korn, H.P. (2006). Solution-Focused Entwicklung.

Management. München, Mering : Rainer Hampp Verlag. S. 89-97. Polgár, N./ Hankovszky, K. (eds .) (2014) Brief and simple . Solution Focus in

Jackson, P.Z./McKergow, M. (2007). The Solutions Focus . Making Coaching & Organisat ions, SolutionSurfers

Change SIMPLE. 2nd edition. London, Boston: Nicholas Brealey lntern ational. Röhrig, P. (Hrsg .) (2008) . Solution Tools. Die 60 besten, sofort einsetzbaren

Jackson, P./Waldman, J. (201 O). Positively Speaking . The Art of Con structive Workshop-lnterventionen mit dem Solution Focus . Bonn : managerSeminare

Conversations with a Solutions Focus . Hertfordshire: the solutions focus. Verlags GmbH. (angolul is kapható)

(németül is kapható) Schmitz, L./Billen, 8. (2008) . Lösungsorientierte Mitarbeitergesprache. New

Kline, N. (2009a) . Time to think . Listening to ignite the human mind. 11. Auflage . Business Line, Band 100. 3. aktualisierte Auflage. München: Redline

London: Cassell lllustrated. Wirtschaft.

Kline, N. (2009b). More time to think. A way of being in the world . Pool-in- Szabo, P./Berg, I.K. (2006) . Kurz(zeit)coaching mit Langzeitwirkung. Dortmund :

Wharfedale: Fisher King Publishing . Borgmann Media . (angolul is kapható)

Kumara, S./McKergow, M. (2010). The ART and MAGIC of Solutions Focused Szabó, P. / Meier, 0./ Hankovszky, K. (2013) Rövid és tartós coaching -

Negotiation. Sfwork: Megoldásközpontú beszélgetések, SolutionSurfers

http:/ /www.sfwork.com/pdf /sf_negotiation_whitepaper_2010.pdf Szabo, P. (2009). S.U.R.F. Fortschritte erzielen - erfrischend und nachhaltig .

(10 .07 .2 013) . Coachingwebshop by Solutionsurfers: http://www.coachingwebshop .

Lueger, G. (2003). Solution-Focused Rating (SFR): New Ways in Performance
Appraisals. ln: McKergow, M./Clarke, J. (2005). Positi ve Approaches to
Change . Applications of Solutions Focus and Appreciative lnquiry at Work.
ch/buecher-deutsch-details/product/surf.html (30.06 .2013). (angolul is
kaható)
Tiger, N. (2013) . Taming the Hydra . Persönliche Lernerfahrungen. Publikálatlan.

Cheltenham: SolutionsBooks. S. 81-92 . Vogt, M./Wolf, F./Sundman, P./Dreesen, H.N. (Hrsg .) (2012) . Begegnungen mit

Meier, D (2013) : Teamcoaching. Csapatok megoldásközpontú tám ogatása a Steve de Shazer und lnsoo Kim Berg . Dortmund : Verlag modernes lernen .

gyakorlatban, SolutionSurfers

SolutionSurfers Mag yarország

19 6
A magyar kiadó utószavának hivakozásai
Aoki, Y. (2009). Creating a workp lace where we all wanna go every morning .
lnterAction 1 (2): 103-119.
Berg , I.K. /Shilts, L. (2005). Oer WOWW Ansatz . Handbuch für lösungs(er)
schaffende Strategien im Unterricht. Winterthu r : ZLB
Burgstaller, S. (2015) . Lösungsfokus in Organisationen . Zukunftsorientiert
beraten und führen . Heidelberg: Carl-Auer
lveson, Ch./ George, E. / Ratner, H. (2014). Brief coaching . Megoldásközpontú
megközelítés. Budapest: Solutionsurfers.
Jackson, P./McKergow, M. (2007). The Solutions Focus: Making Coaching and
Change SIMPLE. London
McGrath, G. (2014) . Achieve everything you are capable of. ln: Polgár, N. /
Hankovszky, K. (2014) . Brief and Simple. Solution Focus in Organizations.
Budapest: So lutionsurfers
McKergow, M. / Bailey, H. (2014) . Host. Si x new ROLES for engagement forteams,
organisations, communities and movements. London: SolutionsBooks
Polgár, N. / Hankovszky, K. (2014) . Brief and Simple. Solution Focus in
ü'rganizations. Budapest: Solutionsurfers
Tiger, N. (2015). SF-a significant competitive advantage . Forrás: http://
sfwo rkblog .wo rd press .co m / 201 2 / 09 / 21 / sf-a-s i g n ifi ca nt-com petitive -
adva ntage-news- from-sweden#more-419 [14 .06 .2015]
Zeinhofer, H. (2007) . Addressing a business disaster with Solutions Focus. ln:
Solutions focus working. 80 real life lessons for successful organizational
change . Cheltenham: SolutionsBooks
SolutionS urfers Magyarország
A szerzőről
Dominik Godat, lic. rer. pol., a Godat Coaching GmbH, egy nemzetközi
terepen működő, megoldásközpontú tanácsadó cég vezetője, ahol vezetők,
csapatok és szervezetek fejlődését követik és azokat a változási folyama-
tok során támogatják. Mindemellett arra specializálódott, hogy vezetőket
megismertessen a megoldásközpontú megközelítéssel. ''A coaching mint
vezetői kompetencia - emelt szintű tanulmányok" című kurzus szakmai
vezetőjeként, mint a lucerni főiskola docense és más főiskolák és oktatási
intézmények oktatója, vezetőket, humánerőforrás-szakembereket és coa-
chokat is képez.
Miután a Baseli Egyetemen közgazdasági tanulmányokat végzett, több
éven keresztül volt nagykereskedelemben humánerőforrás- illetve személy-
zeti vezető, mielőtt 2009-ben önálló tanácsadó céget hozott létre. E veze-
tői tapasztalatok inspirálták és motiválták arra, hogy a megoldásközpontú
vezetési szemlélet elterjedését előmozdítsa. A SOLworld Community (a
megoldásközpontú megközelítéssel dolgozó szakemberek globális háló-
zata) irányító testületének tagjaként, mintegy tíz éve a megoldásközpontú
megközelítés szervezeti alkalmazásának továbbfejlesztésén dolgozik. Az
első, az egész világra kiterjedő megoldásközpontú vezetői kutatás szerzője,
valamint felkért referensként nemzetközi tevékenységet folytat.
Dominik Godat 2006-ban kifejlesztette a megoldásközpontú Random
Coachingot, ami azóta világszerte több, mint 2000 coachra és vezetőre volt
nagy hatással. Mint a Solution Events Ltd. ügyintézési tanácsának tagja,
valamint társalapítója több különböző hálózatnak és konferenciának, meg-
határozó szerepet vállal abban, hogy a megoldásközpontú szemléletet is-
mertté tegye.
Különböző szakmai lapokban és folyóiratokban megjelent írások mel-
lett számos egyéb tanulmányt és cikket írt pl. a "Solution Tools" vagy a
"Solution Focused Management" kötetekbe. Mindezek mellett társszerzője
a "Personalmanagement für Führungs - und Fachkrafte" c. tankönyvnek.
coaching@godat.ch,www.godat.ch
www.solutionfocusedleadership.com
És persze, hogy nem ilyen egyszerű
A magyar kiadó utószava
Egy vezető sem ebből a könyvből fog megtanulni vezetni. A munkatársaitól
fog. Kollégáitól és feletteseitől. És önmagától, a saját megfigyelő- és reflexi-
ós képességének köszönhetően.
Ez a könyv inkább megmondós. Különféle helyzetekben részletezi vagy
villantja fel a megoldásfókusz hatását az adott vezetői feladatra és benne a
vezető lehetőségeire. Mégis érdemes tudatában lennünk, hogy egy olyan
megközelítésről van szó, melynek, jellegzetességéből adódóan csak pilla-
natképei lehetségesek. Mert keletkezéséből, történetéből fakadóan állandó
fejlesztés alatt áll (Burgstaller 2015). A világ több pontján munkacsoportok
figyelik a különféle alkalmazások során, hogy mi válik be az addig hasz-
nált eljárásmódból és karcsúsítják, egyszerűsítik a megfigyelések alapján.
A megoldásfókusz egy-egy bemutatása, mint ez a könyv például a vezetés
kontextusában, mindösszesen egy kíváncsi leírása mindannak, amit épp a
leghasznosabb interakciónak ismerünk. Ha komolyan vesszük, hogy min-
den eset különböző (pl. Jackson 2007), akkor az aktuális történésben érin-
tettek konkrét cselekvését megfigyelve kutatjuk, hogy mi visz előre. Ezért
azt is mondhatjuk, hogy ez a könyv kísérletezni tanít. Kísérletezni, a szónak
a legfelelősségteljesebb értelmében.
Ha kipróbál valamit a könyvben leírtakból, figyelje meg egy kutató el-
hivatottságával, hogy mi történik másként, talán jobban, mint gondolta.
Mert: ,,A különbségek relevánsabbak, mint az abszolút értékek" - mondja
Matthias Varga von Kibéd. Komplex helyzetekben ez a vizsgálódás hatéko-
nyabbnak és célravezetőbbnek tűnik, mint azt képzelni, hogy egy (kommu-
nikációs) eszköz emberekkel alkalmazva ismétlődő és elvárható eredményre
vezet. És ez a vizsgálódás éberen is tart. Ami szintén inkább előny, mint
hátrány a globális változások közepette pörgő tudástársadalomban.
A megoldásfókusz egyrészt rövidebb beavatkozási folyamatokat tesz
lehetővé, motiváltabb teljesítést és nagyobb elköteleződést figyelünk meg
szervezetekben, ahol így dolgo~nak. Sokakat ezért lelkesít: a termelékeny-
SolutionSurfers Magyarország
ség növekedésének lehetőségét látják benne. Vannak is erre mutató példák
(Aoki 2009, Polgár 2014, Tiger 2014).
De ezen túl mélységesen etikus eljárás is ez. Messzemenőkig követi azt
a felismerést, hogy az emberek autonóm lények és azt a munkahipotézist,
hogy legjobb tudásuk szerint igyekeznek megoldani egy helyzetet. Amíg
tehát más nincs bizonyítva, kijár nekik az a bizalom, hogy teszik a dolgukat.
(Berg 2005) A megoldásfókuszú vezető ebből az alapvető bizalomból jár el
és ehhez illeszkedő eszközei vannak. Ez a gyakorlatias és emberi kombi-
náció az, amit e könyv segít elsajátítani. És ha következetesen teszi ezt egy
vezető, nem meglepő, hogy egy új vezetési metafora bukkan fel, a vezető
mint házigazda ('host' - McKergow 2014) .
A helyzetek, melyekben a megoldásfókusz befolyásolhatja a vezetést,
lehetnek nagyon hétköznapiak (lásd Csajtai Kornél példáját e kötet hátol-
dalán, vagy McGrath 2014), de rendkívüli helyzetek is, mint egy egész or-
szágra szóló bizniszkatasztrófa (Zeinhofer 2007). Steve de Shazerrel szólva:
A „megoldások" sokkal jobban hasonlítanak egymásra, mint a „problémák-
ra" (Iveson 2014).
Dominik Godat könyvét az teszi számomra különlegessé és remélem,
a magyar célközönség számára kedvessé és hasznossá, hogy pragmatikus,
egyszerű nyelven, útikönyvszerűen használható szöveget ad a kíváncsi veze-
tő kezébe. A vezetőkébe, mert tőlük úgyis ellesik a beosztottak, amit tényleg
jól csinálnak.
És persze, hogy nem ilyen egyszerű ez. Talán még sokkal egyszerűbb, de
azt még csak tanuljuk.
Hankovszky Katalin
Godat Megoldások nyomában