Coach: Szurkol neked a fé:r:jed?

Ugyjel- Igen, nagyon órül, hogy kineveztek, és b1z.tosított a

támogatásáról. Nem akarom kihasz.nálni, de azt hiszem,
ezt még örömmel is tenné, hogy végre nem egyedül járna
az üzleti vacsorákra ér; azokra a koncertekre, amik elül én
eddig elzárkMtam.
Ez: egy win-win (nyates-nyerter;) szituáció lett: az. ügyfél ma-
gán- ú munkahelyi életében egyaránt jó ötletnek minősült.

*
( Egy teamcoachirig során egy s-z.ocíáfü atom koncepciójú fel-
adat volt a már.odik, rögtön a "bemelegítő jégtörér./' után.
A feladat úgy kezdődött, hogy az osztályvezetőnek ki kel-
lett mennie a teremből. A. csapatot a vezető helyettesének kellett
felállítani, beillítani.
A hdyettes mf!gk.érdezte, hogy ki hajlandó elvállalni d. ve-
zető szerepét a játék kedvéért, de !.enki nem jelentkezett, igy
sor„oltak. l\fa.r ez önmagában is elgondolkodtatta a coachot.
Ekkor a helyettes vezető a kisorsolt kollégát felállította egy
&zékre az ablak elé, a·~ ~jtó felé néző pozícióban. Ezt köYetően
az összes beo<>ztottat megkérte, guggo~jon le, és néz7.en a ve-
zető felé . .A csapatban „enkin nem látszott meglepeté.; vagy
ellenállás, mindenki leguggoJt, és nézte a <>zéken álló nagy
vezetőt, azaz a kir.orsolt kollég:ít.
Ekkor az egyik beo&z.tott megszólalt. Hng: ez így rendben,
de a vezető még csak ne is nézzen r~juk, jobbm jelképezi a hely-
zetet, ha hátat fordít nekik. és csak előrenéz, mutatja az utat, de
nem néz hátra az. ~mbercire, hogy tudják-e tartani a lépést ...
Döbbenete.; volt, hogy ilyen alárendelt i;zerepbe helyezték
magukat.
Ezután b~jött ;iz ow.tályvezető, és a coach megkerdez.te,
hogy S'.l"erinte mit ábrázol a jelenet. Nem tudta.
A coa.ch rávez.ette, hogy ez egy o~ztály a cégénél. Erre azt
mondta, hogy ez nem lehet, mert a.-i ő cégüknél ahswlút de-
mokrácia van, dképz.elhetetlen, hogy ilyen alá-folé rendelt
viszony alakuljon ki a vezető és a csap.ita ki:izott. Néma csend
követte ez~n mondatát.
Férfi volt, abból is a macsó változat. Végre rádóbbent, hogy
ki áll. a sz-.é!cen. Szó nélkül kiment az. ajtón.
 Döbbenete~ percek teltek el, rengeteg kerdéb és gondolat
hmgzott el, például:
- Most megsértődött?
- Ugye uem csinál valami butaroágot;i
- :Mo!it kirúg minke:t?
Bár csak percek teltek el, óráknak tűnt. A coach is elgon-
dolkodott, mi jöhet ki ebből. Többet ennél a miiltinacionális
cégnél nem fogják csoportc.oa.:hingra hívni?
Ekkor belépett az osztályve:z:ető, hozott két pez$gór,fü·eg et.
Az egyiket od,udta a coachnak, és gratulált, hogy tükröt tar-
tott elé, és 5 két óra alatt többet tudott meg, mint a negy év
!lorán, amióta az osztályt vezeti. É'l a másik üveget a cf>apat-
nak adti'„
A. coachingnak nem e:z: ktt volna az e:redeti témája, de mi-
vel ez volt a második feladat rögtön a „bemelegítő jégtörés"
után, ezért a kijelölt téma lekerült a napirendről, é5 egé'>z nap
i1i:z:og.1ttak, az or;ztályve.zetü a:zt jegyzetelte egy riagy papírra,
miket kellene tennie, hogy ne legyen ilyen autokratiku!; vezető,
milyen egy igazán demokratikus vezet6. Nem kritizálta az ötle-
teket, csak írta, írta, írta.
l\'líg az emberek elmentek ebéd.szünetre, ő nem ment ve-
lük, hanem a papírra minden feladathoz határidöt írt m.1gá-
nak, és a délutánt azzal kezdte, hogy nyilvánosan elkötelezte
magit a változá5 mellett.
A csoportcoach.1ng után a t~jlerozté&t a coach folytatta a ve-
zetővel egyénileg, aki még hónapokkal ke5őbb is többs7.ör fel-
emlegette ezt a „játékot", mert neki katartikm élmény volt,
hogy -~z.embesült onmagával, é& a7.t mondta, e7.t .;zavakk«l nem
lehetett volna fekzínre hozni.

*
Egy vezérigaz.gatónak három helyettei.e volt, aza:z: négyen vol-
tak J. management boardban. A vez.érigaz.gató már régóta na-
gyon ror;sz viszonyban volt <tz egyikükkel, akivel szakmailag
elege:dett volt, de „megörökölte", ér. néhány dologban nagyon
másként vélekedtek, ami :mkszor megnehe:l.ítette vele a napi
munkáját.
Erről már a coachingfolyamat elf'.jén is tudott a coach, de ar-
ról is, hogy a másik két vezetővel nagyon hatékonyan tudnak
 együttműködni, így a vez.eriga?.gató nem foglalkozott a rowz.
kapo,olatával.
Ekkor visz.ont fordulat állt be az életében. l\!Iegtu.dta, hogy
a két, eddig bizalmi helyette!>e pén7.t fogadott el egy bef;zallitó-
tól. Nem kir. öss7.egről volt s?.ó. Biztosan tudta, hogy megtör-
tént a dolog, de :>emmilyeu bi:z.onyíték nem volt a kezébtn. E?:ért
anal jött a coachingra, hogy három alternatívát ltt: vagy ki-
rúg_j.:i a két helyettesét és példát !statuál; vagy hatszemkö:z:t ad
nekik visszll;jel:zést, hogy tud a helyzetről, de kapnak még egy
esélyt; vagy szemet huny az eset felett.
Felrajwlta a szociális atomot, amiből Í!smét szembe&ült a7.-
zal, hogy ::i. c.:;ap;ithól kilógo vezetőre nem !számíthat, é.; ha a má-
sik két vezetőt akár magára haragítja, akár kirúgja, nagyon
egyedül maradhat. .A coa.::h nem ,1 dhatott t~nác.;ot ebben a
szituációban, neki kellett meghm·.nia a döntést. Végigmentek
a DIAD.A.L-on, .;okat gondolkodtak közö1:.en. És ekkor meg-
c&örren1: a telefonja, amiből kiderült, bog} a két ve:z.érigazga-
tó-heiyettes a7.t mondta a berszállitónak, hogy ő is benne van,
azaz hárman osztoznak, azért kell ilyen &ok pénz. Ez az infor-
máció kellett a dönté&éht::z.

22. MPH helyzetfeltáró eszköz*

Ez az eszköz is Mick Cope könyvéből származik. Segít feltár-

ni a teljes történetet, nem csak azokat az információkat, amiket
az ügyfél fontosnak tart megosztani a coachcsal.

A betűk jelentése:
Meta - Macro - Micro.
Past - Present - Projected.
Heart - Head - Hand.

A cél az, hogy mind a kilenc négyzetben rendelkezzünk informá-

cióval, mert az emberek általában egy helyzetről csak három
vonatkozásban beszélnek:

• l\Iick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 META(meta) MACRO (makró) MICRO (mikró)
M Adjon általános leírást. Mondjon példát. Mutassa be részletesen.

p PAST (múlt) PRESENT (jelen) PROJECTED (jövő)

Visszatekintve ... Jelenleg ... Remélem, a jövőben ...

HEART (szív) HEAD (tej) HAND(kéz)

Mit érez? Mi ennek az oka? Mit tesz ilyenkor?

Segítő kérdések az egyes dobozok feltérképezéséhez, ha az ügy-

fél egy esetet úgy ír le, hogy a META, PAST, HEAD cellákat
tölti meg, azaz elmeséli általában, hogy régebben mit gondolt,
ezért a maradék hat területre érdemes rákérdezni.

MAKRÓ: Ha jól értem, ez egy általános probléma, ami gyak-

ran előfordul önnél. Mondana rá egy konkrét példát?
MIKRÓ: Értem, de megköszönném, ha elmesélné részleteseb-
ben is, hogy jobban lássam minden vonatkozását.
JELEN: Amit elmesélt, egy elég régi eset. Most is így van?
Ugyanígy, vagy van valami változás?
JÖVŐ: Ön szerint mitől javult a helyzet? Úgy gondolja, hogy
tovább fog javulni? Mit gondol, milyen lesz egy év múlva?
SZÍV: Elmondta, hogy ilyen esetekben majd' felrobban. De pon-
tosan mit érez?
KÉZ: Most már értem, mit érez és mit gondol ezekben esetek-
ben, de tesz is valamit? Konkrétan mit szokott tenni?

23. Szembesítés, tükörtartás

A legtöbb vezetőnek a legnagyobb segítség az, ha valaki mint

külső szemlélő őszintén visszajelez. Minél magasabb szinten
áll a vezető, annál kevesebb visszajelzést kap (pl. ha elsőszámú,
akkor már nem kaphat a felettesétől), de nemcsak a mennyiség,
hanem a minőség is számít. És itt az őszinte szón van a hangsúly.
A beosztottaktól való visszajelzés őszintesége legtöbb esetben
megkérdőjelezhető, de a vele azonos szinten levő kollégák ese-
tében is lehet, hogy a rivalizálás miatt nem érdekük az olyan
jellegű visszajelzés, amitől fejlődhet, hiszen akkor a kinevezési
versenyben ők lemaradhatnak. Ezért is nagy segítség lehet, ha
egy vezetőnek van coacha, mert ha az profi, akkor tudja, hogy
hosszú távon megéri visszajelezni a negatívumokat is az ügyfél-
nek, nem csak a szépet és jót.
Tükörből többfélét is ismerünk, és mindnek megvan a maga
szerepe, haszna. Van sík, domború, homorú. Mindegyik más
képet tükröz vissza ugyanarról a tárgyról. A coach feladata, hogy
mindig a megfelelő tükröt vegye elő, amire az adott helyzetben
a legnagyobb szükség van.
A sík tükör az objektív visszajelzés. De előfordul, amikor arra
van szükség, hogy láttassuk a probléma környezetét is, vagy
épp kicsinyítsük az adott problémát, látva a teljes képet, mint
ahogyan a domború tükör mutatja. Máskor éppen ellenkezőleg,
egy-egy dologra, egy-egy részletre, egy-egy fejlesztendő terület-
re kell fókuszálni, felnagyítani, ha épp a coachingpartner el akar
felette siklani, bagatellizálni szeretné - ilyenkor érdemes elő­
venni a homorú tükröt.
A tükör mint tárgy csak a külsőnkről ad visszajelzést, míg a
coach, az „élő tükör" a bensőnkről is, mármint ami abból kí-
vülről látszik. Sokan a mindennapokban sem mernek tükörbe
nézni, mert nem akarnak szembesülni önmagukkal. A bensőre
nézve ez még fokozottabban igaz. Valószínűleg ezért sem egy-
szerű eladni sokszor a coachingszolgáltatást, és ezért kulcsfon-
tosságú a bizalom kiépítése a coach és a coachee között.
A hatékony visszajelzésnek az alábbi feltételei vannak:
akarja az ügyfél (például kifejezetten kéri, hogy a coach adjon
a munkájáról visszajelzést, mert nem kap mástól, vagy nem
konzisztensek a visszajelzések);
leíró legyen, ne értékelő;
konkrét legyen, ne általános.

Egy nagy multinacionális cég ajánlatot kért tőlünk, melyben

felsorolta, milyen feltételeknek kell megfelelnie egy náluk dol-
gozó coachnak. Ebben szerepelt, hogy iparági ismeret, üzleti
tapasztalat, három év coachinggyakorlat, referencia {mint ob-
jektív kritériumok), de azt is elvárásként fogalmazták meg, hogy
a coach fel merje vállalni annak kockázatát, hogy rávilágít az
ügyfél gyenge pontjaira is. Igen, az objektív visszacsatoláshoz
bátorság kell, és ezt sok coach, a „megélhetési coachok" nem me-
rik felvállalni, mert félnek attól, hogy lecserélik őket. Mi - a
Business Coach Szakmai Közösség - azt támogatjuk, hogy
a 0. találkozáson tisztázzuk, mit vár el az ügyfél a coachtól, és
ha ebben szerepel az, hogy őszinte visszajelzést adjon, akkor
rögtön tesztelni is lehet, hogy ezt csak rutinból mondja, vagy
valóban szeretné is.
A coach azzal segít a legtöbbet, ha minél több leíró, nem
pedig minősítő visszajelzést ad, és ami még különösen fontos,
hogy minél konkrétabb, annál hatásosabb.
Ahelyett, hogy azt mondanánk:
- Gyenge volt a prezentációja!
Sokkal jobb, ha felsoroljuk a konkrétumokat:
- Jó volt a tagolás, de monoton volt a hanghordozás.
- Nagyon sok szakmai információ hangzott el jól struktu-
rálva, de érdemes legközelebb konkrét esetekkel színesíteni.

Esetleírás (részlet)
Egy 500 fő-; kerc„kcddmi vállalat tulajdonosa úgy dbntött,
coachot finansziro7. a vállaiat felsővezetéi.ének. Mielőtt a folya-
mat megkeulődött, behiv,1tta a coachot, hogy ruego<;.sza vele
a saját elvárá~a.it.
Két dolgot kért:
Ne foglalkozzanakegy&-zerre háromnál többváltoztatandó-
val, fejles-ztendővel, mert nem fognak ra tudni fükmz.álni
fozzel magam is egyetértek).
Ha a coach beazonosít egy fejlesztend1 területet, akkor
adjon legalább két dicséretet, amiben az illető jó, mert ne-
kik ilyen a vállalati kultúrájuk, azaz ahogy fogalmamtt:
„szendvic„ben kell dic&érni" (ez is elfogadható feltétel, mert
a coachnak az objektfr vis&zajelzéskor nem csak a negati-
vnmokat kell kiemelnie; ugyanilyen V'J.gy még fontosabb
feladata a pozit.iv "isszaci.atolás, megerő!iíté!> iSJ) •

..
John Whitmore* könyvében találtam egy jó példát a fokozatok
bemutatására.

1. Személyes bírálat:
Ön hasznavehetetlen! - Nem jó, ha a coach ezt mondja, mert:
A személyre utal, nem az adott feladatra, tevékenységre.
Teljesen általános.
Nem segítő szándékú, azaz nem arra koncentrál, hogy mi-
ként csinálja az ügyfél máskor jobban.

Ebből is látszik, nem is kell durván beszélnie vagy kiabálnia

ahhoz egy coachnak, hogy porig rombolja ügyfele önbizalmát.

2. Minősítő megállapítás:
Ez a beszámoló hasznavehetetlen! - Ez már annyiban jobb,
hogy nem a személyt, hanem a teljesítményét minősíti, de
így is nagyon erős, és itt sem ad javító szándékú tanácsot.

3. A beszámolója jól strukturált, de nem megfelelő a nyelvezete a

célközönséghez! - Ez nem bíráló, hanem leíró megállapítás, és
már konkrétabb, de itt is hiányzik a következő lépés támogatása.

4. Milyennek érzi a beszámolóját? Miben látja, hogy még javí-

tania kell? Hogyan tudnék abban segíteni, hogy még jobb
legyen? - Ezzel biztosan nem vesszük el az ügyfél életkedvét,
de érezni fogja, hogy még nem tökéletes, csak segíteni kell a
hogyanban, és ezzel tanul, fejlődik a legtöbbet.

Míg az első három esetben dacból is jöhet a válasz, magyarázko-

dás, visszavágás, addig a negyedik esetben már gondolkodnia
kell az ügyfélnek, hogy ő maga megfogalmazza, mit lát, mit
gondol az adott teljesítménnyel kapcsolatban.
Nem ritka, hogy az ügyfél olyan kijelentéseket tesz, vagy úgy
viselkedik, amivel a coachban kérdéseket ébreszt. Ilyenkor érde-
mes fel is tenni ezeket, nem szabad attól félni, hogy az ügyfél
támadásnak veszi. Ilyen klasszikus kijelentésekre gondolok:

• John Whitmore: Coaching a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó, 2008.

Coachee: Nem is olyan fontos nekem ez a probléma, nem is zavar
annyira ez a helyzet, nem is számít, csak gondoltam, elmon-
dom, hogy...
Coach: Megkérdezhetem, vajon mi lehet az oka annak, hogy ha
nem is annyira fontos, mégis megemlítette?

Coachee: Tulajdonképpen nem tehetek semmit ebben a hely-

zetben.
Coach: Valóban nem tud semmit tenni ebben a helyzetben?

Coachee: Én már úgysem fogok megváltozni.

Coach: Nem azért keresett coachot, mert pont ezen a területen
szeretne fejlődni?

Coachee: Szeretném tisztán elmondani, nem köntörfalazni. .. (és

ezután nagyon homályosan és hosszasan fogalmaz).
Coach: Azt mondta, szeretné világosan elmondani. .. Megten-
né, hogy elmondja egy mondatban is?

Coachee: 100%-ig megbízom önben, mert tudom, hogy a javamat

akarja ... (a coachnak azonban az az érzése, hogy ez nem egé-
szen így van).
Coach: Az előbb említette, hogy 100%-ig megbízik bennem,
mégis olyan érzésem van, mintha ez nem érné el a 100%-ot.
Mit tudok tenni a hiányzó pár százalékért?

Ahogy az előzőkben is írtam, a visszajelzésnek nem csak nega-

tívnak kell lennie, nem az a jó tükörtartó, aki csak a rosszakat
jelzi vissza partnerének. Az objektív képhez a pozitívumok is
hozzátartoznak. A dicsérettel nem kell fukarkodnia a coach-
nak, de vigyáznia kell, hogy reális maradjon, az ügyfélnek nem
arra van szüksége, hogy alaptalanul dicsérje valaki, hanem hogy
valóban objektív visszajelzést kapjon egy kívülállótól. Nem eti-
kus, és hosszú távon nem is kifizetődő, ha a coach alaptalan di-
cséretekkel halmozza el a partnerét annak érdekében, hogy meg-
tartsa őt, mert egyetlen elszólással alááshatja őszinte visszajelző
szerepét, ami az egész addig felépített bizalmat lerombolhatja.

1.
24. ACE FIRST-modell* mint eszköz

Ez a modell Graham Lee Leadership Coaching című könyvéből

származik. Az ACE betűszó, az Actions (tettek), Cognitions
(gondolatok) és Emotions (érzések) szavak rövidítéséből adódik,
míg a FIRST a Focus (fókusz), Intentions (szándékok), Results
(eredmények), System (környezet), Tension (feszültség) angol
szavak kezdőbetűiből áll.
Hasznos a diagnózis fázisában, amikor a helyzetet értékeli
az ügyfél, hogy mit tesz, mit gondol, mit érez az adott szituá-
cióban, de a coachingfolyamat további részében is. Az irányki-
jelöléskor azt kérdezzük az ügyféltől, hogy mit szeretne tenni,
gondolni, érezni, amikor eléri a célt, és ugyanúgy használható
minden olyan esetben a coaching során, amikor visszamérünk,
hogy változott-e valamit akár a tett, akár a gondolat, akár az
érzés, azaz hasznos lehet az alkalmazásfázisban, vagy lezárás-
kor is, hogy tényleg elérte a három területen a kitűzött célt.
Ez az ACE-modell más szerzőknél is megtalálható, csak más
elnevezéssel, kicsit módosítva, mint például Mick Cope-nál**,
aki a három H betűvel kezdődő testrésszel felelteti meg:

H Hand - kéz - tett.

H Head- fej - gondolat.
H Heart - szív - érzés.

Az ACE és a FIRST azért járnak kéz a kézben, mert míg az

ACE arra vonatkozik, hogy a coachingfolyamatnak mi a célte-
rülete, addig a FIRST azzal, hogy mi a tartalma a coachingnak.
Az ACE arra is jó, hogy a coachee belekerüljön újra abba az
állapotba (tegye, gondolja, érezze ugyanazt), mint akkor, ami-
kor a problémája, nehézsége volt. Lehet, hogy ehhez le kell huny-
nia a szemét kissé, a lelkében kutatva ... És a coach is felveheti
azt a testtartást, amit a coachee (például kezét hátul összekul-
csolva ül, vagy vállait leereszti, vagy épp ráncolja a homlokát),
hogy jobban megértse, mit is érezhet(ett) a partnere.
* Graham Lee: Leadership Coaching. Chartered Institute of Personnel and
Development, 2003.
··• l\1ick Cope:A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.
 FOCUS
ACTIONS
(fókusz)
(tettek)

INTENTIONS
(szándékok)

m COGNITIONS
(gondolatok)
RESULTS
(eredmények)

SYSTEM
(környezet)

EMOTIONS
TENSION
CérzP.sek)
(fe5ZÜJtség)

Az ACE fázisainak kérdései:

Actions (tettek):
Mit tett?
Mit mondott?
Mások hogyan írják le azt, amit ön tett?
Mik voltak a fizikai megnyilvánulásai?

Cognitions (gondolatok):
Milyen gondolatai voltak?
Mit gondolt a szituációról?
Mit gondolt magáról és másokról?

Emotions (érzések):
Mit érzett?
.Mennyire voltak intenzívek ezek az érzések?
lVlennyire voltak ezek rejtettek?
Mennyire volt tudatos az érzései tekintetében?
A FIRST fázisainak kérdései:

Focus (fókusz):
Mi volt a figyelme középpontjában?
Mi volt tudatos?
Mi lehetett tudattalan, tudat alatti, ösztönös?

Intentions (szándékok):
Mit szeretett volna elérni?
Honnan tudja meg, hogy elérte?

Results (eredmények):
Mit eredményezett a viselkedése?
Mennyire sikerült megmaradnia a szándéka mellett?

System (környezet):
Milyen külső befolyások alakították a magatartását?
Milyen belső befolyások alakították a magatartását?

Tension (feszültség):
Milyen fizikai megnyilvánulásai voltak a magatartásának?
Tapasztalt-e fizikai feszültséget?

Gondolatnaplók
25. Háromoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz a kognitív terápia eszköztárából származik, és két

továbbfejlesztett változata van: az Öt- és a hétoszlopos. Mind-
három eszközt Soós Judit business coach fogalmazta meg ebbe
a könyvbe. Mindhárom eszközre igaz, hogy nem a teljes törlés,
hanem a csökkentés a cél, és mindhárom esetben a coachingon
is, és otthon is meg kell csinálni.

• l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 liasonló céllal alkalmazzuk, mint a kognitív terápiában, hi-
szen a coaching során is gyakori, hogy az amúgy egészséges ügy-
feleket ugyanazok a kognitív torzítások, negatív automatikus
gondolatok gátolják bizonyos cselekedetek megtételében. Ennek
a feladatnak az a célja, hogy az ügyfél képes legyen magától
„fülön csípni" a rá jellemző negatív automatikus gondolatokat
(NAG), és különválasztani az eseményt, az esemény által kivál-
tott érzelmet és a rá jellemző NAG-ot.

m Objektív helyzetieírás, Esemény által kiváltott

esemény érzelem
Negatív automatikus
gondolat (NAG)

Mikor használhatjuk coaching esetén ezt az eszközt? Nagyon

jól alkalmazható önbizalomhiányos ügyfelek esetén (pl.: buta
vagyok, úgysem sikerülne; nem vagyok jó semmire) a diagnózis
fázisában. A helyzetfelmérés részeként határozhatjuk meg az
ügyfélre jellemző gondolkodási módot mint kiindulási alapot.
Fontos, hogy az ügyfelet az ülésen megtanítsuk az eszköz hasz-
nálatára, közösen töltsük ki a sémát néhány példával, majd csak
ezután adjuk fel házi feladatként. Nagyon jó eredményeket lehet
elérni a gondolkodásmód azonosításában a két ülés közti idő­
szak alatt is.
Nagyon jól használható továbbá minden olyan esetben, ami-
kor az érzelem elhomályosítja az ügyfél látását, mint például
amikor csak érzelmi oldalról lát egy problémát.

26. Ötoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz a háromoszlopos gondolatnapló továbbvitele.

Esetleírás (részlet)
A .:oar.hingp.trtnernak Mrom-négy olyan r.7-ituációt kellett
gyújtenie, amelyekbrn úgy élte meg, hogy nem érte el azt,

* l\1órotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 amit akart, vagy úgy vélte, hogy a tobbiek &okkal többet ér-
nek nála (öt o!lzlop - i;zituác.ió, mi volt a negatív automatikus
gondolat (NAG), hogy érezte ma.gát; mi lett volna a reaJisabb
gondolat, akk1Jr hogy érezn~ magát).

Negatív Altematfv
Objt:ktfv
111 1 tonmtil..'ll& gondolatok
hdy1„et- Érds Él"7-és
gondobt,,Jc (hrain-
ldrás
(NAG} stormm:;)

Késik a férj Baleset érte Félelem Elhúzódott Félelem

5% 80% a megbeszélés 70%

Nem szeret, Aggódás Dugó Aggódás

megcsal 10% 10%
95% Defekt
Düh Düh
10% l\ Ieglepetést 10%
vesz
Bizakodás
10%

27. Hétoszlopos gondolatnapló*

Ez az eszköz az ötoszlopos gondolatnapló továbbvitele. Segít meg-

kérdőjelezni a NAG-ok valóságtartamát, és reálisabb (alternatív)
gondolatokat segít keresni a torzított gondolatok helyett. Tehát az
eszköz támogatja az ügyfelet abban, hogy átértékelje szubjektív
gondolatait, és ezáltal képes legyen majd például jobban bízni
önmagában. Ennél az eszköznél is fontos, hogy először közösen
töltsük ki mintaként az ülésen, majd az ülések között kell meg-
figyelnie magát az ügyfélnek. Ez az eszköz a diagnózison túl már
a munkafázisban (iránykijelölés, alternatívák kidolgozása) is hasz-
nálatos, hiszen segít a gondolkodás átstrukturálásában, tehát a
környezet számára is kézzelfogható eredmény elérésében.

* l\.lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselli.edésterápia. l\Iedieina, 2005.

 Esetleírás (részlet)
Egy multinacionáfü cég egy fiatal női alkalmazot~ja s:z.ámára
keresett coachot, aki éppen akkor volt túl a kétéves, cég által
fizetett ve-ietóképző programján. !\fost áll a ve:z:etővé kine\'e-
7,é<;; előtt:. A 0. találkozon már kiderült. hogy a sok pozitív faté-
keles ellenére ~t:m bízik igazán magában, számos ketség gyötri.
Az. ő szavait idéz\te: "nekem úgysem sikerül semmi"; „én hülye
vagyok". A:z: 1. ülé;;en beszélgetni kezdtek arról, hogy milyen
sútuácíókban jell..::mzik ezek az érzések, majd megállapították,
hogv áts7ödk mind a munkahelyi életét, mind a magánéletét.
Így a coach megtanította a hétos:zlopos gond.olatnapló módsze- (
rének ha.s·:m álatárn és megbo;zéltlk, hogy a7. dkövetkező két
hétben beleírja ebbe a naplóba azokat az eseményeket, amikor
hasonlót érez, Néhii.ny általa rögzitett eseményt tartalmaz a
táblá:zat:

Objdc~1• Nc~m~ 1 fü;<O-

1;1 71>ll~· !-
P..c~
mr,,n\~1 kTt1 nyitf·k„ Rc.ilisal::h 1 l_'f'lt"!~
h(.1~„~ ·- ';u:.:.. ték. hogy
Í(il".\, i.;ond.iliat 1 Lr.A:.~·
tlCHI i~;H,
;\'.•:Uioht j •* ai1-
. . \?~AGl ~e a 1 tth ,il•I!
A Ideges- Alkalmat- Nincs Sokat Nem Ideges-
kapaci- ség lan vagyok, kész a dolgoz- vagyok ség
tás- 80% nem vagyok munka. tam i.·ele, béna, jó 30%
terve- jó semmire. sok úton
zéssel részinfor- haladok.
nembol- mációnak T°'ább
dogulok. mára kell
birtoká- dolgozni,
ban mert
; agyak. összetett
Eddig a feladat.
minden XY-nal
feladattal még
megbír- interjút
kóztam. kell
készítenem.

A Feszült- Hül;'e Már A szóbeli Nem Feszült-

nyeh~ ség 'agyok. kiszótá- nyel-.-vizs- \'ag;-ok ség
vizsga- 90% roztam, gámis hülye, csak 50%
felada- mégsem sikerült, meg kell
tok vag;·ok ott is tanulnom
I közül a kész a értettem ehhez is a
! tömörí- tömörí- mindent. módszert.
1 tés nem téssel. Az
1 megy. olasztanár
is biztat.
1

IJD
 (>hjt>~..ti,
~c.gafü· °llL•O- Bl>'omí- R'll•
auromat•l,.u, mtt.'..1'.. :R~alto.Wb f'<"U.....
lieh~•~ tt.re:.
~o'te:oi.t ~\Og'·
!Ch. ''·~ gondolat l„i1W.-
ku.i• 11en1 •g10:
íN,\G) ig'H tÚ.e~..e

Péntek l\1agá- Nem kellek Itthon l\lcg se Elfáradtam l\lagá-

\an, nyosság senkinek. 'agyok próbáltam a n; osság
itthon 80% egyedül. társaságot munkában, 60%
vagyok keresni. nincs is
egyedül, Nem erőm
nincs hívtam fel elmenni
kivel senkit. sehma.
szóra-
kozni
men-
nem.

A két hú önmegfigyelés, a tudato&abb gundolkod.b hozzáse-

gítette a-z ügyfelet, ho~· nyugodtabban .ílljon hozz.á a dolgok-
hoz, a kihív.í.sokh0z. Es ez az e.;zköz örökre a birtokában le&z.,
bármikor előveheti a. jovőben r.<1;ját maga segíté,.,ére.

28. Dokumentumelemzés

Amikor az ügyfél olyan dilemmával jön, aminek nyoma van,

írásbeli dokumentációt hoz magával. Ha például írásbeli kom-
munikációs stílusán szeretne javítani, nem az a lényeg, hogy a
coach kiélhesse kíváncsiságát, mégis hasznos néha, ha szó szerint
felolvassa, ami le van írva, az ügyfél csak hallgatja, és azáltal,
hogy hallja, azaz egy másik érzékszervével is érzékeli, más be-
nyomások keletkeznek benne, és ami felett eddig esetleg elsik-
lott, azt most észreveszi.

Esetleírás (részlet)
Nagyon sok vezető van, aki nem képes jól bzelni az indula.-
tait. A legtöbbjüknél ez. ki.1bálásban nyilvánul meg, amit nem
!í7eretnek a beosztottaik. De talán ami ennél is roo;;~7abb verzió,
amikor a vezető kiabálá5 hdyett cinizmurs~al, lekezelr) maga-
tartá%al reagál. Legtöbb5z.ör ez nem i!s tudatom!, hanem pél-
 dául a telje5ítményértékeléskor kaP,ja a főnökétől ''daki vi'>z-
szajelzésként. Az egyik partnerem nem hitt J. fülének, amikor
hallotta, hogy a főnöke mit mondott róla. Megkért, hogy segít-
sek. A magánéletében nem volt olyan cinikw;, mint•"- munkahe-
lyén, hi~zen a privát életében ig}'ekezett a megfelelő emberek
t~rsa5ágát keresni, de a munkahelytn nem távolíthatott el bár-
kit. Két megoldást hi.ttam ~ shadow coaching, ami egy költsé-
gesebb és bonyolultabb változat, vagy dokumen1:umelemzé8.
Mivel e'z. utóbbi az. egyszerűbb, e7:ert ezzel kezdt11k. Shadow
coachingra nem ili lett i;zükség. Kinyomtattam vele az elmúlt
egy hét levelezését, é5 felolvastam neki úgy, mintha ő kapta
volna. Volt, amikor majdnem felemelte a kezét, hogy vele ilyen
stílmban ne beszé~jek, pedig s7Ó szerint olva<>tam fol, amit a
bemz.tottainak fr1:. Ekz:égyellte magát. Amiket nem érzett
bántónak, <:1mikor írta, most, amikor felolvast;:im, r~jott, hogy
mire utalt a főnoke.
A következő héten minden olyan e-mailt előre dkiildött
nekem, amit a csoportjának akart küldeni, de a rákovetkező
héten már elég volt, hogy elmentette piszkozatba a leveleit,
indulatai c5ökkenése után Öt perccel újra átolva~ta a má&ik fél
szemével, majd kijavitotta, és úgy küldte el. Így villzont már
nem volt tőlem függő viszonyban, hogy .!!1 mikorra olvasom
el, és pár hét eltdtével :i főnöke meg is jegye7.te, nagyon orul.,
hogy a:z.óta nem panaszkodnak. neki a partnerem beo~ztott.ü.

29. Viselkedés-téglalap*

Gordon módszerei közül javasolható az ügyfeleknek a diagnó-

zis, illetve az iránykijelölés fázisában: nézzük meg egy „abla-
kon keresztül", hogy mely beosztottak mely viselkedése jelent
számára nem elfogadható viselkedést, illetve melyek jelentenek
elfogadhatóakat. Hasznos eszköz, hiszen segíti az ügyfelet ab-
ban, hogy tudomásul vegye egy konkrét viselkedéssel kapcsola-
tos érzelmeit, illetve megbízhatóan jelzi, hogy mi jelent az ügy-
fél számára problémát.

* Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tr:ning (VET). Assertiv Kiadó, 2003.
 Elfogadható
viselkedések

Nem elfogadható
viselkedések U
Természetesen ez is egy olyan eszköz, ami nemcsak business,
hanem life coachingban is használható, hiszen nemcsak azt
nézheti meg az ügyfél az ablakon keresztül, hogy a kollégái vi-
selkedése melyik kategóriába kerül, de life coaching esetén azt
is, hogy a körülötte lévőkre (családtagok, barátok stb.) mi igaz.
Érdemes személyenként megvizsgálni, hogy az adott ábrán
belül milyen a két térfél aránya.
Gordon azt írja: "Tudni kell, hogy a viselkedés-téglalapot
két területre osztó vonal nem mozdulatlan. Gyakran elmozdul
felfelé és lefelé:

1. a bennünk végbemenő dolgok miatt (hogyan érzem magam

éppen: amikor jó napom van, és kipihent vagyok, akkor a
téglalapban nagyobb az elfogadás területe);
2. a környezet miatt (hol, kik jelenlétében fordul elő az adott
viselkedés: például ha egy vállalati karácsonyi ünnepségen a
beosztottak néhány pohár ital után hangoskodnak ez teljesen
elfogadható, ugyanez a viselkedés munkaidőben problémát
jelentene);
3. a másik ember személyétől függően (egyes embereket köny-
nyebb elfogadnunk, mint másokat: lehet hogy egy, a vállalat-
nál régóta dolgozó kolléga rigolyáit jobban elviseljük, mint
egy próbaidős dolgozóét)."*

* Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). AssertiY Kiadó,

2003 .
30. Problématéglalap*

Ez a viselkedés-téglalap továbbgondolását jelenti, és ez is egy

Gordon-módszer. Nagyon hatékonyan segíti az ügyfeleket abban,
hogy beazonosítsák, ki a probléma gazdája, és ennek megfelelő
eszközt alkalmazzanak. Hiszen minden szervezetben vannak
a vezetőnek problémát jelentő viselkedések, illetve a beosztot-
tak számára problémát jelentő viselkedések, valamint létezik
egy problémamentes sáv, ahol a produktív munka folyik. A ve-
zető célja, hogy a problémamentes sávot növelje, tehát segítse
a beosztottakat a problémáik megoldásában (eszközei: ajtónyi-
togatók, passzív hallgatás, elfogadó visszajelzések, értő hallga-
tás), illetve saját magát (eszköze az énüzenet) is.

A beosztott problémáját
jelző viselkedések

Igények kölcsönösen
NINCS kielégülnek, produktív
PROBLEMASAV munka

A vezető problémáját okozó

viselkedések - a vezetőé
a probléma

31. Tortadiagram**

Ez a kognitív terápiás eszköz segíti az ügyfelet abban, hogy egy

adott kimenetel más lehetséges okait is feltárja. Például amikor
az egyén úgy érzi, hogy ő az egyetlen oka valaminek, amiért
valójában nem is csak ő a felelős, akkor hasznos lehet, ha a coach
ezt az eszközt hívja segítségül. Illetve akkor is, ha az ügyfél csak
magáénak tud be egy sikert, amiről köztudott, hogy számos
ember munkájának és a körülmények meglétének az együttes
eredménye.

· Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). Assertiv Kiadó, 2003.
•• l\lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\1edicina, 2005.
 Esetleírások (részletek)
Egy projektvezető iigyiél prezent.adós nehé-z.ségd<l<el küzdött.
.Allítása szerint ő alkahnatlan arra, hogy elC.adjon. 100%-bar1
biz.to~ volt abban, hogy nem fog !>ike1 ulni a követke:z.ó ielső­
vezet..si dóadfüia, mf!It ó alkcllmadan rá . EY...kc·r számba vettük
a tortad1agnrn segit8égével, milyen más okok eredménye'?.he-
ti k azt, hog~· ne ~ik~rüljön jűl 'lZ dőada~ . Ennek a:l. ábrája:

'\
' ;
I
·'

•=:J Nem ke-.~·11 •I ;i,, us~;.•.s l"?-~llita1i.1n\~l ·l •.s~µat 0 A ~,roiek• n~m mtlhud11'
[ l A !,~on•o1 tinnqg,.tjsa m..r. me!Jf"lelii =::_1 NP.m 1nlt"1 m~I r1l'n~~n font· is ,l1>IO•Jr6l a e.arat
• ilom )On.1~1' el íl M;?"<'.et~ :„gm1 • b1aJ~kv'lt •·il!fl'W

Ez az enköz nemcsak abban segítette az Üeryfelem'::t, h,~gy az

önbizalma 11óvekedjen ;iz elóad.U.t illetően, a. N AG-ja módc8Ul-
jt:m, h(•gy .5 alkalmatlan az el1jadásra, hanem :1bban i~. hogy
sz.i.mbi yegye, mi mindent kell el.lenc'fr.mie a'L. előadás elfítt,
h(•gy :.ilcercmek mondha;.;sa maj d a·t. elífadá~t

*
A „16 másik oldalán., h alkalmaztuk r.ü~r ezt az esz1.:ozt: e-sy
nagyon tehetsége.-, ügyve:zetti ig;izgatóriő esetébe::P, aki úr1biza-
lomnak nem volt híján. Egy ~ikerts kerekas<.tal-b~szélgeté1-en
volt t1il, .i.mit eló~wr ·~s.1k a i;aj.it érdemének tudott bt„, de ami-
kor a tortadi.i.;riam s~gít.>t-gévd dcmc·z.tiik a helyzeti!t. ikkor
r{~jijtt, h 1)gy :;ok ma& is közrejátszott a sikerben. Hála~ lett azért,
mert má1 tif.ztán látja, hngy a köv~t.kező ha. t nló megmé1ette-
t~~ek t."setP.n ügyelnie kdl ezeknek a körülmé'nyeknek a bizto-
 ~ítására (például a kérde:z:ővel előre egyeztetett kérdések, meg-
felelő l:>eszélget6társak, megfelelő marketinga.nyag).

*
És a másik "antieset", amikor egy fiatal vez.etó kizárólag ma-
gáémi.k tulajdonítja a sikert, holcitt ahhoz erősen hoz:z:ájárult,
az. hogy édc~apjától kapott 57.ázmillió forintot a vállalko-z:á&

m
megeró„íté&éhez.. Illet:ve hogy a gazdaság feUen.dülóben volt,
kifeje7.etten az az iparág, amiben dolgo-z...1tt, így kváú ha n.::.m
csinálja nagyon rosszul, akkor Í& nyereséges lett volna a cég.
A pénz.ügyi válság i.dejen fel kdlett tehát mérnie, hog} a·.z; el-
múlt évek sikerei vajon hány szá:t»alekban is voltak neki kö-
szonhetőek.• az. ő vezetői képe&f>égeinek, és mennyi a többi té-
nyezőnek. Amikor saját maga oss'.r.eallitotta. a tortadiagramot,
kic!.it elke5eredttt. lámott rajta, hogy nehe:iére esik <szembe!>ül-
nie a látottakkal. Kellett neki pár másodperc, amíg feldolgozta.
Aztán rendelt egy k.í.vét, és azt mondta: "Kő8zönóm . Eredetileg
úgy te1Yeztem, hogy harminc perc~t sz.ínok a találko7.ónkra,
de &z.eretnem rntgkérde.z;ní, tudnál-e mc>st tovább maradni,
mondjuk két órát, hogy rögtön neki is ke-idjünk a munkának,
mert úgy látom, megfrné lemondanom az egyik be&zállítónk-
kal val..S tárgyalásomat, hogy hcuna.rabb kezeljek el fojl6dni mint
ve:z:et6, ne c;;ak, mon~juk, két hét múlva."

32. Perspektívaváltás

A legtöbb vezető elég hamar elfelejti, milyen is volt beosztottnak

lenni, ezért is érdemes újra átélniük a beosztotti pozíciót.

Esetleírás (részlet)
Az egyik ügyfelem egy kö7.el »Zázf6s informatikai ·:állalkozás
vezetője,tulajdonosa, magi ic; informatikus \'é.l?,'l.etnégű. Soha.
nem tanult yezetéf>elmél<."tet, -gyakorlatot, i;~ját kárán !<~játítot­
ta el, amit tudott. Egyik alkalommal ;1zzal ,1 dileminával jött
hoz7.ám, nem érti, hogy az emberei miért nem a:z.t csinálják,
amit ő mond, é& egyébként is miért kell neki szájba rágnia
mindent. Be&zélgettünk a témáról, a hatékony delegálásról,
empowermentről, de úgy láttam, hogy a sz.ó clszállt - szem-
besítés kell. Elővettem a táskámból papirt és sT.ínes ceruzákat
(erre i1; jó, ha a coachnJ.k vannak kisgyerekei), é& kipróbáltam
vele a három vár nevű gyakorlatot.
Ebben a coach ut a. feladatot a(~ja a.z ügyfélnek, hogy rajzol-
jon egyvárJ.t. Az. ügyfél megteszi, de lát~zik rajta, hc•gy nem érti
aT. egészet, miért kell neki coaching al.att r.1jzolgatnia, ezért igyek-
S':ák a lehető legk.eve1;ebb erőfesz.íté&sel megoldani a. feladatot.
Csak néhány vonalat hú7, hogy minél hamarabb túl legyen rajta.
A coach ~leszidja", milyen vár ez., nincs se ablaka., se ::ijtaja,
r1em olyan, amilyet gc.ndolt, eltépi a rajzot.
A coach megismétli a kéré!';t, hogy rajzoljon egy ·.rárat, de
közben folyamatos~m instrnálja, hogy ide ezt rajzoljon, oda a:t.t,
oda ne hiíz.zon vonalat . .. aza7. egyetlen önálió gondolata sincs
már az ügyfélnek, a!<l mivel vezető, és nincs ahhoz. 87,okva., hogy
megmon4ják neki, mit es hogyan csináljon, fnwz:trálttá válik.
A coach megint ad egy üw; lapot, és azt mondja: "Rend-
ben, keT.djiik <lölról."
A coach elmonqja, miért is kell rajzolni (,1 kisfia születé.;-
napján kell) - a:r.a7 bevonta őt a fdadatba. És ekkor az ugyfél,
mivel megértette, mire kell ez az egé&z., még a kreativitását is
használta, é.~ végre elővette- a színes ceru'Zákat, rajzolt fát is,
z.ászl.6t is, pedig nem kapta feladatként, sőt megkérdezte a coach
kisfiának nevét i!-i, és gyönyörű. betűkkel a vár P.lőtti fúre írta:
Boldog 1z.ülinapot Ágo1tor.!

Amikor elkés·ziilt, a coach megkérdez1:e, hog} melyik \'olt tJ

három közi.Jl a legjobb:
1. a feladatkiadá;, és számonkéré&,
2 . a feladatkiadás és folyamatos kontrüll,
3. a bevonái., empowerment?
 E7.után a hatékony delegálaf: eszko7.eit egj'Ütt gyűjtötték
ossze, és a vezető ügyfél azóta bevezette a cégénél a heti stát11st
a folyamatos ellenórzéi; helyett., így kiegyemúlyoz.ottabb ktt
a fónok is, és a beosztot~jai iB, azaz létrejött a win-win (nyer-
te~-nyertes) szituició.

33. Outsider Input

Outsider inputnak nevezzük, amikor a megbízó jelzi, miben

kell fejlődnie a coachee-nak. Ilyenkor a coachnak nagyon ész-
nél kell lennie, mert nagy kockázat az, hogy az ügyfelet kvázi
csak „beutalják" coachingra, hiszen ha ő maga nem azonosul a
kitűzött céllal, akkor az sok veszélyt rejthet magában.
Minden vállalat kultúrája más, így a coachinghoz való viszo-
nya is eltérő.

1. Vannak ügyfeleim, akik titokban tartják, hogy coachuk van,

azaz inkább saját zsebből fizetnek.
2. Vannak, akiknek a vállalati kultúrája támogatja a coach-
ingot, de úgy gondolják, az a megfelelő, ha a megbízó (pl.
HR-vezető vagy az ügyfél felettese) a coachcsal kettesben
leülve adja ki a feladatot, miben kell fejlődnie az ügyfélnek.
3. Eggyel jobb fokozat, amikor ez a megbeszélés már legalább
hármasban történik, azaz nem a coach az üzenetvivő, hogy
„kedves vezető, önnek ugyan nem mondták meg, de ebben
és ebben fejlődne kell ...", mert van lehetősége az ügyfélnek
rögtön visszajelezni, ha például valamivel egyáltalán nem
ért egyet, nem tud vele azonosulni.
4. És vannak olyan vezetők, akik megbíznak a coachban és a
coachee-ban is, hogy hasznosan fogják eltölteni azt a pár
órát, és a coachee határozhatja meg a konkrét témát.

Az említett 1. és 4. esetben természetesen nem beszélhetünk

direkt módon outsider inputról, indirekt módon mégis előkerül­
het, ha például az ügyfél magával hozza egy korábbi értékelését.
Azonban mindenképp más a fejlesztendő területhez való hozzá-
állása, mint a másik két esetben.
A 2. és 3. változat is eredményezhet azonos kezdő szituációt
akkor, ha a szervezet annyira autokrata, hogy a coachee a há-
romfős megbeszélésen is csak bólogatni mer.
Ha a coachee még a coachában sem bízik meg, akkor az egész
csak színjáték lesz, a coach pedig frusztrált, mert a coachok
imádják a sikert, frusztrált lesz a coachee is, mert hetente ellop-
nak tőle másfél órát, amikor ráadásul színjátékot kell játszania,
és frusztrált lesz a megbízó is, mert a pénzéért nem azt kapja,
amit várt.
Egyrészt egy jó coach ezt hamar észreveszi, és ha nem megél-
hetési coach, hanem etikus, akkor visszajelezhet, vagy ajánlhat
maga helyett mást. Ez utóbbi esetben, ha ilyen autokrata a meg-
bízó, már azzal is nagyon jót tesz, ha legalább annyit enged ke-
mény előírásaiból, hogy az ügyfél maga választhassa ki a coachát,
olyat, akiben 100%-ig megbízik, akivel kapcsolatban egy má-
sodpercre sem merül fel benne, hogy csak „kémkedik", és nem
is az ő érdekében dolgozik.

34. 180/360 fokos értékelés

A 180/360 fokos értékelés azt jelenti, hogy az ügyfelet értéke-

lik a szervezeti hierarchiában vele azonos szinten, alatta és fe-
lette levő kollégák. Ez egy olyan feltáró eszköz lehet, ami segít
meghatározni, hogy az ügyfél miben is szeretne konkrétan fej-
lődni. A multinacionális nagyvállalatoknál ennek megvan a
maga kultúrája, azaz a tőlük érkezők legtöbb esetben hozzák
kinyomtatva az értékelésüket, de ahol nincs ilyen, ott a coach-
ingot egy ilyen felmérés előzheti meg, ha az ügyfél szeretné
tudni, mi a vélemény róla.
Értékelő szokott lenni: főnöke, beosztottja, kollégája, ügy-
fele. A 180/360 fokos értékelések rettenetesen szo:fisztikáltak,
informatikailag nagyon csilivilik is vannak már a piacon. Ezek
ára 10 ezer forinttól 500 ezerig bármi lehet, ami utána grafi-
kusan, mindenféle bontásban ad visszajelzést az ügyfélnek. Ám
néha, valljuk be, semmi szükség erre. Van, amikor két egyszerű
kérdés megteszi: „Mit lehet tőle eltanulni? l\1iben kellene fej-
lődnie?"
Ha feltétlenül hosszú kérdőívet kell kitölteniük a beosztottak-
nak, kollégáknak, akkor mindenképp hasznos, ha betesznek
egy-két olyan kérdést is, ami esetleg nem szerepel a standard
listában, de az az a terület, amiben az ügyfélnek a legnagyobb
szüksége van visszajelzésre, mert bizonytalan. Akadt már olyan
ügyfelem, aki betette azt a feladatot is, hogy „l-től 5-ig terjedő
skálán jelölje be, hogy a vezető öltözködését megfelelőnek tart-
ja-e az adott vezetői szinthez képest".

Esetleírás (részlet)
Eg;· vállalat telsővezetóje keresett meg mint coachot egy közép-
vez:etőjének, mert az m.!gcngedhete.tlen hangnemet ha.;zuált.
A dialógm.unk a köz:épyezetővel:
- Ni.ne.; igaza a ti5nökönmek, én nem is ordítok, biztos c.sak
neki érz.ékeny a füle!
-C!;in~junk egy J.80/360 fokos értékdest? Kfvánc8i rá, mit
i,zeretnek és mit nem a kollégái, beosztottjai, a tári;owtályok
ve:1.etói önben?
-Pers:.r.e!
10-ból lO negatÍY vi s~zajelzésre már a középvezető sem
mondhatta, hogy rágalom. Azóta kicsit vj.sszafogta magát,
ami jót tett az egész villabti legkörnek.

35. Témaspecifikus tesztek

Az, hogy mikor és milyen teszteket érdemes használni, nagyon

sok tényezőtől függ. Lehet használni tesztet a diagnózisfázisban,
vagy a coaching sikerességének méréseként a lezárási fázisban,
de ha a közbeeső találkozókkor is előjön egy újabb téma, amit
érdemes megvizsgálni, akkor szintén jó szolgálatot tehet.
Vannak olyan ügyfelek, akik kifejezetten szeretik és örömmel
csinálják a teszteket, de nyilván akad olyan is, aki amint meglát
egyet, rögtön bezárul, azaz érdemes előtte kicsit jobban megis-
merni a coachee-t, és nem ezzel kezdeni azonnal a találkozót.
 Vannak olyan ügyfelek is, akik kapnak a munkahelyükön
egy 180/360 fokos értékelést, vagy egy outsider inputtal indul
a coaching, azaz a vezetője hívja fel a figyelmet valami fejlesz-
tendő területre, ami neki nem tetszik, és olyankor előfordul, hogy
a coachee szeretne objektívebb képet látni (nem hisz a főnöke
vagy kollégái értékelésének), és magát szeretné méretni.
Az is előfordulhat ugyanilyen kezdetnél, hogy az ügyfél (mert
nem ért egyet a főnöke vagy a kollégái értékelésével) azt mond-
ja, ugorjuk át a témát, tesztet sem akar róla kitölteni, de eltelik
pár alkalom, és annyira megnyílik a coachnak, olyan bizalom
alakul ki kettőjük között, hogy később visszatérnek rá, hogy
mégiscsak szeretne kitölteni egy önértékelő tesztet.
A coaching nagyon személyes dolog. Tudom, sokan választ-
ják az e-coachingot (leginkább a tengeren túl), azaz e-mailen,
skype-on, telefonon keresztül dolgoznak (ha nincs más lehető­
ség, akkor magam is megteszem), de én nagyon preferálom a sze-
mélyes találkozást, mert ott látszanak a gesztusok is, minden
kis rezdülés. Ezért a teszteket is legtöbb esetben nem szeretem
előre e-mailen elküldeni, amit az ügyfél visszaküld kitöltve, én
értékelem, újra elküldöm - ez túl személytelen nekem.
Ideális esetben egy teszt kitölt egy teljes coachingtalálkozót.
Ezt úgy kell elképzelni, hogy mindketten hátradőlünk a kényel-
mes fotelban, én felteszem a kérdést. Ha van határozott válasza,
akkor bevésem, de ez nagyon ritka. Ha megkérdezi, hogy értse
a kérdést, vagy a válasza az, hogy „attól függ", akkor kezdődik
igazán a coachingmunka. Kérdőívet kitölteni és az eredményét
egy sablon alapján megküldeni bárki meg tudja tenni például az
Oktogonnál kérdőívező lányok közül. De a lényeg itt is a vála-
szok előtti gondolatok megbeszélése. Ilyenkor rengeteg eset jut
az ügyfél eszébe, és lehet, hogy a tesztet nem is töltjük ki, mert
már a 3. kérdésnél elmond egy olyan valós esetet a közelmúltból,
amikor önmaga rádöbben: „Jaj, tényleg, én mégiscsak agresszív
lehetek, ha ekkor és ekkor ilyet tettem ... Te jó ég, most mi legyen?
Én eddig nem is tudtam, hogy ilyen agresszív vagyok a munka-
helyemen! Tudnál segíteni?" Ha a coachee csak azt válaszolná,
hogy igen vagy nem, jóval kisebb lenne a hatékonysága a
coachingban, mert így sokkal több az úgynevezett „AHA'' él-
mény, amikor „megvilágosodik" az ügyfél, felfog valamit, amit
összerakott a sok kis mozaikból.
Az biztos, hogy semmiképp nem hátrány, ha egy coach ren-
delkezik néhány teszttel. Hogy hol lehet ezeket „találni'', annak
sok forrása van, ami gyakran a színvonalat is jelzi, de nem min-
dig igaz az sem, hogy olcsó húsnak híg a leve. Jelentek meg ma-
gyarul is, angolul is tesztkönyvek, de vannak kifejezetten erre
szakosodott honlapok is, ahonnan pár dollárért letölthetők.
Nekem is több tucat témaspecifikus teszt van az eszköztáramban
(önbizalom, stressz, időgazdálkodás, karizma, delegálás, konflik-
tuskezelés ... azaz szinte minden témára, amivel megkeresnek az (
ügyfelek), de nagyon gyakran inkább több forrásból származó
tesztek alapján fejlesztünk ki olyat, ami az adott helyzetben leg-
jobban alkalmazható, aminek minden kérdésével tudunk már
azonosulni. Vannak olyan coachok, akiknek az eszköztára kvázi
másból sem áll, mint tesztekből, de hasznosabbnak tartom, ha
szélesebb eszköztárból válogathatunk. Vannak nagyon szofisz-
tikált tesztek, amelyek nemcsak egy adott témára világítanak
rá (pl. stressz), hanem szélesebb körű, teljes személyiségprofilt
is fel tudnak térképezni, ilyen lehet például az MBTI, vagy a
vállalati világban elterjedt változata, a GPOP.

36. Myers-Briggs típusindikátor (MBTI)*

Az MBTI ötvenéves kutatás és fejlesztés eredménye, mely Carl
Gustav Jung személyiségtípusokról alkotott elméletére épül.
Jung preferenciaelmélete szerint vannak velünkszületett prefe-
renciáink, éppen úgy, mint a jobb- vagy balkezesség. Ezek a
személyiségprofilban négy mezőben jelennek meg, az MBTI
négy preferenciapár segítségével írja le az emberek viselkedése
közti különbségeket:
Hova összpontosítjuk figyelmünket, honnan szerezzük az
energiánkat? (extrovertált- E; introvertált- I)
Hogyan észlelünk, szerzünk információt? (érzékelő - S; in-
tuitív - N)
• Dr. Erős Ilona, Jobbágy l\Iária: „A l\Iyers-Briggs Típus Indikátor Magyar-
országon." Alkalmazott Pszichológia, 2001.
 Hogyan hozunk döntéseket, milyen alapon ítéljük meg a
környezetünket, a világot? (gondolkodás - T; érzés - F)
Hogyan viszonyulunk a külvilághoz, miként rendezzük
dolgainkat? (megítélés - J; észlelés - P)
Ezek mentén ír le a rendszer tizenhat, egymástól jól elkülönít-
hető és teljesen egyenrangú típust. A személyre jellemző típus
határai nem merevek, és Jung felfogásának megfelelően a típus
és a rendszer ismerete az egyes életkoroknak megfelelő önfej-
lesztést is segíti.
Segít abban, hogy jobban megismerjük és megértsük önma-
gunkat, de ezáltal másokat is, illetve ennek fényében ne ítéljünk
el olyanokat, akik mások, mint mi. Az MBTI rendszere érték-
ként kezeli a különbözőséget. Nem mér IQ-t vagy EQ-t.
A teszt alapján meghatározott 16 típus mindegyikéhez van
lista arról, milyen munkaköröket javasolnak számukra. Van, ame-
lyik típushoz jobban illik az egyetemi kutatói lét, van, amelyik
típus inkább színésznek lett teremtve. Ez nyilván nem azt jelenti,
hogy aki nem az adott négy betű kombinációjával rendelkezik,
az ne is pályázzon olyan állásra, csak valószínűleg kevesebb extra
energiát követel meg tőle az adott szerepnek való megfelelés. Ezek
a kódok az ember élete során is változnak, sok olyan emberrel
találkoztam, aki öt-tíz év alatt nemcsak egy, de akár két paramé-
terében is átcsúswtt a másik sávba, azaz emiatt sem szabad, hogy
örök érvényű determinánsnak tekintsük karrierválasztáskor. En-
nek ellenére érdekesnek tartom - mivel a business coach ügyfe-
lek alapvetően vezetők-, hogy a 16 típus közül négyet emel ki
a szakirodalom mint természetes vezetőt. (Itt is kihangsúlyozva,
nem kizárt, hogy valaki a másik 12 típusból legyen vezető, csak
a természetes vezetőnek kevesebb erőfeszítésbe kerül.)

Vezetési stílusok:
ST - Hozzáértés: gyakorlatias, rendszerető, törődik a rész-
letekkel, szabályszerető és folyamatkövető
NT - Értelmezés: objektív, elemző, törődik az átfogó kép-
pel, alapos és jól alátámasztott terveket fejleszt
SF - Párbeszéd: megértő, tapintatos, gondoskodó, összhan-
got és párbeszédet teremt
NF - Alkotás: kreatív, lelkes, hiteles, eredeti, rugalmas
Az MBTI-t nem csak karriercoaching során érdemes használni
a business coachingban, ennél több helyütt alkalmazható:
Motiváció: Mindenkit mással lehet motiválni. Hogy kit
mivel, abban jó segítség, ha a vezető tudja beosztottainak
MBTI-kódját.
Kiégés gyanúja esetén, vagy ha a vezető nem jól teljesít az
adott szerepben (outplacement), oka lehet az, hogy nem a
négy természetes vezető valamelyike, és túl sok energiát
igényel számára a szerepnek való megfelelés.
Stresszkezelés: Mind a 16 típus mást tekint stressznek, más-
ként éli meg, és másképp kell esetükben használni a
stresszoldó eszközöket.
Csapatépítés: Jó, ha a vezető tudja, milyen típusokból áll össze
a csapata. Nem az a jó csapat, ahol mindenki ugyanabból a
típusból való. De arra is vigyázni kell, ha a csapattagok pél-
dául mind megítélők, míg a vezető észlelő, mert akkor vagy
a csapattagok lesznek frusztráltak, mivel ők pontos határidő­
ket szeretnének kapni a feladataikhoz, gyors döntéseket, kont-
rollált folyamatokat, és a főnökük ennek pont az ellenkezője,
vagy a vezetőnek kell nagyon figyelnie magára, hogy ezen
elvárásoknak megfeleljen, és ne lassítsa a csapatát.
Konfliktuskezelés: Ha tudjuk, hogy némely konfliktusunk
abból adódik, hogy más a személyiségprofilunk, akkor még
mindig dönthetünk úgy, hogy igen, felvállaljuk, kitartunk
a kapcsolat mellett és elfogadjuk a másságot, vagy a Merce-
des-modellnek megfelelően inkább a kilépést választjuk akár
magán-, akár munkahelyi életünk adott helyzetéből.

37. GPOP - Golden személyiségprofil

Mivel az MBTI eredeti változatának gondozója, a CPP úgy

döntött, hogy a kérdőívnek sem kereskedelmi, sem kutatási
terjesztését nem engedélyezi, ezért ma Magyarországon nincs
jogtiszta MBTI kérdőív. Ehelyett a GPOP kérdőív alkalmazá-
sát javasolják.
Ez a kérdőív Isabel Myers-Briggs és John Golden nevéhez
kötődik. Itt is 16, egymástól jól elkülöníthető, különböző módon
működő, mégis egyenrangú személyiségtípus ismerhető meg,
valamint az, hogy milyen módon viszonyul a kérdőívet kitöltő
egyén a stresszhez. Kiválóan alkalmazható tehetségmenedzse-
léshez, vezetésfejlesztéshez, a kommunikáció és együttműködés
fejlesztéséhez. A profil a személyes stressztényezőnkről is képet
ad, valamint arról, hogy mennyire vagyunk optimisták vagy
pesszimisták.
Ezek a preferenciák sajátos személyiségtípusokká kapcso-
lódnak össze. A személyiségünk típusa nyilvánul meg abban,
ahogyan a körülöttünk lévő személyekhez és dolgokhoz viszo-
nyulunk, ahogyan cselekszünk és kommunikálunk, abban, amit
kedvelünk másokban, vagy amit nehezen viselünk el bennük.
Megismerve ezeket, jelentős felismerésekre juthatunk eddigi si-
kereink és kudarcaink gyökereiről, és így közelebb kerülhetünk
a kívánt változtatás irányának és módjának a megtalálásához.
Személyiségtípusunkat megismerve és más típusok jellem-
zőit felismerve növekszik tudatosságunk önmagunkról és a kör-
nyezetünkről, és ez a tudás elősegíti az önfejlesztést, más típusú
emberekkel az eredményesebb együttműködést, a hatékonyabb
kommunikációt, kapcsolatépítést, sikeresebb vezetést.
Az is értékes tudás, hogyan reagálunk a stresszre, milyen
módon tudjuk kezelni, illetve mit tanulhatunk a kezelhetetlen
mértékű stresszből.
A személyiségprofil legfőbb alkalmazási területe olyan coach-
ing, ahol a cél az önmegismerés, mások megismerésének és a
velük való együttműködésnek a fejlesztése. Ezért mindenhol al-
kalmazható, ahol a kooperatív készségek alkalmazására szükség
van, illetve ahol fontos ismerni az emberek szokásos reakcióit a
környezeti hatásokra. Megismerése során nagyon sok felismerés
tehető a családi konfliktusok eredetére is, azaz life coachingban
is használható.

38. Naplózás

Ez az egyik leggyakrabban használt olyan coachingeszköz, amit

nem magán a coachingülésen, hanem az ülések között, kvázi
házi feladatként végez az ügyfél.
 Időtartama lehet egy nap (amikor olyanokat kell és olyan
részletességgel rögzíteni, amit egy napon belül is elegendő meg-
figyelni, ám több napon át jobb, ha nem, mert az nagyban a mun-
ka rovására mehet), de az általános az, amikor a két coachingülés
közötti időszakban, azaz 1-2-3 héten keresztül.
Nem kell nagyon bonyolult technika hozzá, van, aki kockás
papíron, de a legtöbben excelben vezetik, és van, aki kinyom-
tatva hozza legközelebb, van, aki laptopon.
A naplózás témája hihetetlenül sokrétű lehet, mint maga a
coaching témája is. Használható tehát a diagnózisfázisban is és
az alkalmazáskor vagy lezáráskor is, amikor visszamérjük az
eredményt.
Azaz ha valaki amiatt keresett coachot, mert szeretne több-
ször „nem"-et mondani, és az első coachingtalálkozásra egy hét
alatt kétszer sikerült beírnia a sikerélményt, a nyolcadik alka-
lom után pedig 15-ször, akkor látható a jó tendencia.
A célszám meghatározásához is jó, ha a diagnózishoz mér-
hető adat áll rendelkezésre, mert akkor a coaching sikere is mér-
hető lesz. Azaz eddig három, de szeretném, hogy tíz legyen.
Van, amikor az a cél, hogy a darabszám növekedjen, de lehet,
hogy két coachee is van, aki például a konfliktusait naplózza,
és az egyiknek az a célja, hogy csökkenjen a számuk, a másik-
nak az, hogy növekedjen, mert eleddig túlzottan is konfliktus-
kerülő volt.
A naplózás témái lehetnek tehát viszonylag gyakran ismét-
lődők, például naplózza
a konfliktusait;
a „nem" mondásait;
a közbevágásait, türelmetlenségeit.

De lehetnek nagyon egyediek is. Erre láthatunk példát az eset-

leírásban.

Esetleírás (részlet)
Egyik ügyfelem házi feladata a-z volt, hogy a „kretén'' szava-
k,1t lir;táz.ta egy hétig. H1rmadik nap felhívott, hogy nagyon
 szégyelli magát, benne csak most tudatosodott, hogyan v1i>elk.e-
di.k, n1ert hétfőn 27-&·i.er mondta, kedden i& 6-s·mr használta,
de már attól f ejlőd.ik, hogy tudatosan figyel rá.

39. Boldogság és siker görbe

A következő koordináta-rendszerben kell berajzolnia az ügy-

félnek a sikereit:
X koordináta: idő születéstől mostanáig, majd szűkíteni: el-
múlt egy év, elmúlt egy hónap, majd egy héten át, óránkénti
bontásban egy-egy boldogságelem;
Y koordináta: boldogság és siker 0-100%-ig.
y

'#.
...-
~
·;;;
"'
'GI

,:;i ·~----­
"'
Cl
0
"Q
ö
CCI

Idő

A coach az alábbi kérdéseket teheti fel:

Mikor hol volt, miért?
Mi a cél?
Mik a forrásai az örömének? Van-e valami közös, valami ha-
sonlóság a pontokban? Meg lehetne ez alapján fogalmazni,
hogy mi a saját boldogságának a titka?

Mivel mindenkinek mást jelent a siker és a boldogság, lehet,

hogy van olyan ügyfél, akitől érdemes inkább azt kérni, hogy
nevezze meg, melyek voltak az elmúlt egy év tíz legjelentősebb
pillanatai, élményei!
Van, akinek arra jó ez az eszköz, hogy a munka/magánélet
egyensúlyi problémájával szembesüljön {mert csak munkahelyi
pillanatokat ír fel), de az önbizalomhiánnyal küszködő ügyfe-
leknek is sokat segíthet a siker tudatosításában, hogy lám, lám!,
az első coachingon húsz percbe telt egy év tíz sikerét össze-
gyűjteni, a második alkalommal már ugyanannyi idő alatt egy
hónapét, a harmadik alkalommal pedig egy hét nevezetes pil-
lanatait is sikerült leírnia.

Esetleírás (részlet)
Az interkulturális coachingra s7.akos )dott edzők szinte mind-
0

egyike több évet élt külföldön, azaz. sdját tapas·z:talata van ab- (
ban, milyen nehézségek adódhatnak a má.s nemzetisegt"1.ekkd
való közös fel.i.datvégzésben.
Egy ilyen klasnikus coachingeset az. alábbi is, amikor: az
ügyföl egy nagy nemi:etk.ö-z.i cég hazai vezérigazgatója volt, és
az amerikai tulajdonos azz.al indította a coachingot, hogy őt
nem érdekli, mi történik a tengeren túl (uem.~sak nekünk ten-
geren túl az. USA, de mi iii nekik. . .), addig tartson a coaching,
amíg egyszer a magyar vezérigazgatónak végre a standa1d heti
telefonbesTélgetéseik el~ő kérdésére, miszerint: „Hogy vau?",
az lesz a válasza, hogy: „Nagyon jól!"
A coach tudta; hog-y ez nem kis feladat, hiszen .tlcire az .une-
ribi fönök >!'.lt monqja, hogy pes!S:z.imi,..ta, az magáról úgy gon-
dolja, hogy reafüta, mert a magyarok több'>ége alapból pes7.-
s:ámirstábh, mint .1 más nemzetből valűk.
.Az első eszköz, amit a coach hasmált, a boldogsággörbe volt.
Megkérte coachingpartnerét, hogy születésétől a mai na-
pig bezárólag rajzolja fel, hogy kb. milyen volt a b\)ldog!.'1.g-
szintje, majd jdölje be rajta a kiugró pontokat, hogy mikor volt
nagyon boldog és miért.
S·ii::repelt benne a diplomá7.ása, az. első autójának megvá-
sárlása, a házuk megvétele, a:z:a:z. csupa professzionális siker és
pénz7el megvehető vagyontárgy, de nem szerepelt benne i;e a7.
esküvője, se a lányának a születése, se az egzotikus n~·~aralá&aik.
A coach a'Zt kérte, hogy ~zűkítsék az időtávot. Eredetileg
arra gondolt, hogy legyen az ut:olsó egy év, de látta, hogy a
felrajwlt ábrán már az elmúlt négy évben nem volt kiugró
pont, ezért kérte, hogy onnan ke:z.dj':!l{. Tovább szűkítették az
utolsó egy hónapra, ekkor már az: ügyfélnr-1 m~jdnem el<szakadt
a cérna, hogy mi a fenének ez az. egés'.l., és semmire :;em jó ez
a „coadüngosdi". (Utólag ezt tartotta a leghaszno!>abbnak, sőt
azt mondta, hogy a legjobb dolog, ami az elmúlt négy évben
történt vele az, hogy kapott egy lehetfr;;éget, hogv felnyíljon a
c;;zeme.) Nehezére esett cmléke:z.etébe idézni és felsorolni jó
dolgokat az elmúlt egy hónapból. Ezzel a feladattal el is tdt
az elrső coachingóra.
A coachnak ez fordult meg a fej~ben: :Milyen érdekes, hogy
e'z. egy olyan ügytel, ahol f>emmi 1dőprés nincs, a megbim .w.t
mondta, akár a:z. idők végezetéig is fi:z.eti a coachot, és ő még-
is c!>ak cg}' alkalmat tud k.i&zámlázni, mert az ügyfül nem akar
majd vele többet találkozni. Ennek ellenére úgy döntött, v:jJ-
lalja azt a kockántot, hogy ügyfele nem akar többet találkomi
vele, de nem hunyászkodik meg, s a cél szentesíti az. eszközt
alapon a következő ház.i fela.dat0t adta:
Két héten keresztül lmert azt tűzték ki a következő coach-
ingalkalomra) óránkénti bontásban kell az ügyfélnek valami
jó dolgot beírnia, ami épp történt veie. Lehet barmilyen buta-
'>ágnak tűnő is, csak két feltétel van: a 14 nap x 14 ébren tóltött
órányi táblázatban egyetlen cella o;em lehet üre&, és egyetlen
dolog !;em szerepelhet kétszer.
Amikor e:it meghallotta a partner, olyan grimas-zokat vá-
g0tt, hogy a coachnak Í<; nagyon urnlk0dnia kellett magán.
A következő napokban is sok&z.or gondolt erre a pillanatra:
Milyen érdekes, hogy sokan vannak olyanok, akiknek egy
külső szemlélü sz.erint nagyon boldognak kellene lenniük (jó
állás, nagy ház, gyönyörű feleség, okos gyerekek), és mégis
pe5szimisták., negatívak. Ügy gondolta, sa:inálná, ha véget érne
ez a coachingja, de mus·záj tesztelnie az ügyfelét ilyen házi fel-
adattal, mert ha nem cc;Jná~ja meg, akkor legalább kide:d il, hogy
ő maga nem 1r, akar:ja annyira a Yálto7.ást.
Eltelt a 14 napból 8 nap, amikor i& megc~örrent a coach
mobilja. Ez az. ügyfél hívta.
„Képzeld, írogatom a listát, még egyetlen celJ.át <:>em hagy-
tam ki, és ma reggel hívott az. amerikai fönököm, megkérdez.te,
hogy vagyok, é~ véletlenül az c~úrszott ki a fizámon, hogy jól,
nagyon jól. Ma reggel én vittem a gyerekeket az oviba, amiért
kaptam egy óriási pus:zit a négyéves lányomtól, aki pedig nem
egy pws7.ilkodós fajta. :Majd örömömben a munkába jövet vet-
tem ,1 titkárnőmnek egy· nagy· dobo?. csokit, aki elsírta magát
a boldogi;ágtól, mert a.mióta én vagyok a főnöke, még sosem
kapott tőlem semmit, és én olyan jókedvű lettem, amiert jó
u.ton járok, hogy amikor két perce belépett a takarítónő, hogy
kivigye a kukámat, odaadtam neki a boltban kapott g)';íjthető
matricákat, kuponokat:, amiket egyébként ki.dobnék. Es azz.al
gondoltar:u folytatni a napot, hogy a beosztottaimnak odaadom
,1zokat az újságok:.1t, amik a nt:vemre érkeznek, de nincs időm
clolva.;m és bontatlanul állnak .. . Jaj, de v<írj csak, akkor ruü&t
már véget 1.& ér a coaching? Akkor inkabb ait kellett volna mon-
danom, hogy nagyon 101,szul vagyok?"
Igen, megcsinált.a a há'.l.i feladatát, és szembesült a7:z:i.l, hogJ
milyen sok apró öröm éri az: éktben, amike;t eddig észr'! sem
vett maga körül. Rengeteg apróság szerepelt a list:aban, ,1mit
a mái;odik machingtalálkozáfion (mert persz.e folytatódott) fel-
olvasott. Az volt benne, hogy nulyen boldog volt, amikor kedd
este tízkor benén:tt a gyerekszobába és látta, hogy a két gye-
reke egy ágyban aludt el, s nem a külön ágyukban. Szerepelt
benne olyan ii;, hogy bemondták a rádióban, hőméraékleti
melegrekordot mértek. é1' ó megállapította, m1~ven &zerencséi;,
hogy a légkondi& aut~já.ban ul, nem. izzad úgy, mmt az útépítők.
De a·z is szerepelt benne, hogy kapott egy jó viccet e-mailen
egy ezer éve dfel~jtett baráttól.
Bevált az első házi feladat, örült az Üg)fél irs, a coa.ch is, é~ így
sokkal nag}'obb lelkesed~f>sel folytatták az együttdolg1ná&t.
A képern}'Óvédőjét lecserélte erre: ,Pan.a1zk.odtam, hogy
nincs c~t>óm, amíg nerr. talalkoztam ·va!aki-vel, akinek lába 1·inci. •
(perz~a közmondil~)
A mobilra emlékeztetót állított be, amit napont.1 három-
szor megkapott: „Ne aggódj raktárra!"
ElolYast<l a coacha által ajánlott könyveket, többek kó:z:ött
l\.fanfred Ketf) de Vries: .A ho!dogfdg egyenkNt.
Választott magának a .::égen belül egy „segítőt", aki min-
dig bokán nigja, amikor tárgyalá'lon negatív, pes!>vzimi'lta
mondatok hagyják el a száját.
A 3. C0achingon o;aját magáról kellett ími,1 húsz jó tulaj-
donságot, amitől Yért izzadt, és akkor a coacha azt mondta,
hogy rendben, most igyunk egy kávét, é~ addig nem meg) ünk
haza, amíg tízet nem ír még a fütához . Ekkor házi feladat-
 ként k apta még, hogy öt ismerőstől/családtagtól öt jó tulaj-
domagot kérjen írásban.
Lir,táz.nia kellett továbbá a:.i alábbiakat is:
- :Milyen örömóket sz.ok.ott frigyelni másoktól.? (Ez-zel g;rak-
ran tudatosodik, hogy milyen apróságokra is ,~ágyunk, és mtlyen
könnyű lrnne megszerezni, a:.iaz hajrá!)
- :Mik azok a tevékenységek, amiket örömmel csinál, amik
ór0mmel töltik el? Sport? Kultúra? (Bármi lehet, telje1,rn egyéni.
Építsen be közülük egyet heti rendszere1:séggel!)
-Melyek a ked,•ef.lc ételei? (Vigye el vacsorázni a fele<Jégét!) _,
-- :Melyek a kedvenc zenéi? (Keref.f.en rá az interneten még ~
aznap, és hallgassák meg a feles~gtvel, tölt&e le, és tartsa a ko-
ci;,ijában! Maga a zenehallgatás is lehet örömforrás, szép emlé-
keket idézhet fel be-nnünk, vagy épp ella·dthat.)
- :M ik a kedvenc mhái? (Ne tartogassa nevezete~ napra. ve-
gye fel aznap!)
-1\likor látta utoljára a kedvenc filmjét? (Ha:z:afelé ugorjon
be e~y videotékába, éf> kóksönozze .id egy estére!)

A 4 . találko:z.ón li'>táznia kellett tíz embert a környez.etéből és

felírni, hogy ki miért „irigyelheti" ót. Volt, aki régóta sz.erP,-
tett volna gyereket, neki kettő is volt. Volt, aki munkanélküli
évek óta. Voitak többen is a bar.i.ti körébP,n, akik elváltak,
ő most jött haza egy romantikus hétvégéről a feleségével, de
a cs,l ttanó az volt, hogy az utolsó személy, akit felírt a listára,
az amerikai fOnöke v0lt. A coach meglepődött ~s megkérde:zte,
m iért, amire azt a választ kapta, hogy a főnökének nincs olvan
jó f.egítője, coacha, mint neki.
Azóta is jó barátok.

A boldogság és siker görbéhez kapcsolódva számos indikátor le-

het, ami egyénfüggő. Volt olyan ügyfél, akinek a sikergörbéje
teljesen egybeesett az elszívott cigaretták számával, egy másik
vezető esetében pedig a súlyának ingadozásával. Ez a vezető azt
vette észre magán, hogy amikor izgalmas feladatokat kap, sike-
res, akkor versenysúlyánál van, amikor frusztrált, túl sok ope-
ratív munkát kell végeznie, lényegesen többet eszik, hogy elérje a
szükséges boldogságszintjét.
40. Tevékenység-aktivitás napló*

Ez az eszköz olyan, mintha a naplózás és a boldogság és siker

görbe eszközöket kombináltuk volna össze. Szintén a kognitív
terápiában használatos eszközről van szó, amit coachként is gyak-
ran használok. Kiválóan alkalmas az ügyfél mindennapos tevé-
kenységeinek a leírásához, ahol vízszintesen a napokat, függő­
legesen pedig az órákat tüntetjük fel.
Ezt időgazdálkodási problémák esetén is gyakran használhat-
juk. Azonban nagyon hasznos, ha nemcsak a tevékenységeket tün-
teti fel az ügyfél ebben a naplóban, hanem a tevékenység által a (
neki okozott öröm szintjét, illetve az aktivitási szintjét is. Ebből
kiderülhet, hogy mikor a legaktívabb az ügyfelünk, mikorra ter-
vezhet komolyabb feladatot.
Időgazdálkodási problémák mellett karrierváltás előtt is si-
keresen használható ez az eszköz, mert azt is meg lehet belőle
állapítani, hogy ténylegesen milyen típusú feladatok okoznak
örömet az ügyfélnek, milyen irányba lenne érdemes elmozdulnia.
Tehát a diagnózis és az iránykijelölés fázisában hasznos eszköz-
ről van szó.
Ez az eszköz kiegészíthető még egy paraméterrel, azaz nem-
csak azt kérdezzük, mit tesz az adott negyed, fél órában és hogy
mit érez, de azt is beírhatja, mit tenne legszívesebben.
A nap végén érdemes átnézni:
Cselekedetei változóak vagy ismétlődőek voltak-e? (mik is-
métlődtek sokszor)
Gondolatai változóak vagy ismétlődőek voltak-e? (például
ha nagyon sokszor szerepel benne ugyanaz a vágyott tevé-
kenység)
!vlilyen arányú a valós és a vágyott tevékenység? (sokszor
egybeesett-e, amit valóban akart csinálni, vagy kevés volt az
átfedés)

* l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

41. Régi ház - új ház

Ez az eszköz is a vizuális típusú partnereknél szokott átütően

hasznos lenni. A coach azt kéri, hogy rajzoljon két darab kétszin-
tes házat, az egyik a jelenlegi helyzetről szól, a másik a vágyott
állapotról, és az alsó szint a magánéletét, a második a munka-
helyét szimbolizálja. Fontos információ lehet a szobák mérete,
elhelyezkedése is.
Munka/magánélet egyensúlyproblémák esetén gyakran hasz-
náljuk, de volt, hogy abszolút üzleti témánál jött elő, amikor is
az ügyfél azt rajzolta föl, hogy az igazgatótanácsban milyen a
mostani felosztás (pl. a HR súlya) és egy külön házként, hogy
mi az ő célja, milyen elrendezéssel lenne ő elégedett.

konyha konyha
hálószoba hálószoba
IQ
,g
0
N
nappali nappali "'~
..io:

garázs gyerekszoba <U

>.
c:n

Esetleírás (részlet)
Egy nemzetközi cég osztályvezetqje kért fel coachként. Nem
nagyon tudta, mit is szeretne elérni a coachinggal, de ha már
a főnöke felajánlotta a ld1etőséget, ki akarta próbálni.
.A coaching egy j óvő- és célorientált folyamat, a'.l.az kell egy
cel. Amikor bemutatkoz.ott és javasoltam, hogy tegeződjünk,
aznl kezdte, hogy nagyon elfoglalt, mert mof>t nevezték ki
osztalyvezetónek és emellett építkezik is, rögtön !!szembe ju-
tott a régi ház - új ház coachingeszkóz.

Coach: Sok .i.laprajzot láttál mostanában?

Partner: Rengetegr:t, mert a házunk domboldalra épül, ezért
ki kellett sakkozni, 110gyan c'>ináljuk, hogy minden elier-
jen, dc ne Í8 kelljen sokat lépcsőzn i.
C: Értem. Akkor van kedved kipróbálni, hogy a coaching cél-
kitűzéséhez i:. alapi ajzokat haszná.~jvnk?
P: A tOnökőm nem mondta, hogy háztervezéssel is fogfalko·z.-
tok, ha tudom, kérhettem \'olna erre is árajánlatot - neve-
teí:t -, de persze próbá~juk ki.
C: Kép7.eld el, hogy van most is egy kétsúntes há1.ad, ahol az
első súnt a magánéleted, a második a munhhelyed.
P. Az nem jó!
C: Miért?
P: Mert statikailag nem á.11 meg egy ház, aminek a-z. ah.o
szintje két négyzetméter, a második pedig 5zá·z.. {
C: C'lak nem arra 11takz„ hogy munka-m<Jgánélet egyemúly-
prohlémád van?
P: Még el r;ern ke7.dtünk rajzolni, és máris megvan a cél? Elég
gyon, •:olt, még hét perce sem beszélgetünk.
C: Biztor.an Cfiak véletlen, '>7.erenc„ém volt. Nézzük kicsit ré'>7.-
l~tesebben! Ha már tudsz is így gondolkozni, akkor né7.-
zuk meg: A jelenlr:gi helyzetberi hány négyzetméter most
a gyerekek szobája, hány négyzetméter a hHószoba, ahol
a feleségeddel vagy, mekkora a mppali, ah0l a vendégek~t,
barátokat, rc-.konokat fogadjátok ... ?
P: Oké, akkor ez nem csak egy véletlen egybeesés volt, e7. egy
tényleg határ.as es-zköz. Mert igen, a jelenlegi lakásunkban
UJ?,yan van a fole:.égemmel hálószribink, kb. 12 négyzet-
méter, de a valóságban nulla. É;; vicces, mert a gyr:rekek-
nek ffi•)St köz.ös szoh~juk van (e·?; az építkezés ~gyik oka),
mert hárman vannak egy 20 n~gyzetméteres &zobáhm,
é.-; az új helyen mindhármuknak le&z külön-külön 15-15
négyntméteres, d~ val~jában a jelenlegi élet'!rnből kellő
mennyiséget kapnak belőlem, azaz a-z ó helyük arányaiban
nem kellene, hogy változwn, mert ök kikövetelik maguk-
nak tőlem az időt, de a feleségem nem. Lehet itt nagyon
rendhagyó:i.n gondolkodni?
C: Pers7e, itt aztán bátran!
P: Akár tera'lzt i~ rajwlhatok?
C: Per~ze, ha azt l>7.eretnél. . .
P: Azt nagyon! És awnnal ki i& telepíteném a nappalinkból
az anvósomat a tera~zra!
C: Ú;~·Lefoglalhatom az elmúlt két percet?
P: (bólogat}
C: Ha jól értc:.ttem, amit mondtál: munka-m.agánélet egyen-
sűlyproblémád v.m. Di:: ez nem a klasr;z.ikus, amikor a ve-
7.etót a gyerekei nem ism<":rik, neked a foleségeddel nmcs
elég időtök egymásra. A másik problémád pedig, hogy a:z.
anyóiiod túl nagy 8:Lerepet kap a c~aládban.
P: Igen, nem is gondoltam volna, hogy a coach mint kívűlálló

r.
ilyen jól látja a dolgokat.
C: A két probléma kw.ül az egyik (a·z anyós kérdése) tis'Ltá.n life
coaching téma, J má.aik pedig olyan, ami ugyan életviteli, de
a munkából ered. lVlint tudod, én bminess coa..:h vc:.gyok, a ~
céged azért fizet, hogy még sikeresF.bb vezető legyél, ezért
lm te is egyetértesz, akkor erre fokuszáljunk inkább.
P: Egyetértek, az anyó5omat megoldom egyedű!.
C: Ez az alaprajz egy olyan coachinges:zköz., ami a célmegha-
tározásban ~egít, r1.em >1. megold1hkeresésben, F.zért kérlek,
rajzold le mindezek tenyében a mai házad é<> a vágyott ház„1t.
P: (hc1.re1en ra/zol}
C: Rendben, akkor ha jól látom, a mostani életteredben van a
munka, ami 80%, 20% a priYát életed, él'. ebből a 20%-ból
18% a gyc:.rekeidé, 2% a ~porté, 0% a barátoké fa 0% a fele-
ségede, és azt szeretnéd, ha az uj házban 50% lenne a munka,
18% maradna a gyerekeké, 18% a feleségedé, 7% a ;;porté,
7% a barátoké. Ha ez a ház lenne a coachingsoroz.at végén
az eredmény, sikere!'.inek ta1tanád a coachingot?
P: Igtn.
C: RF-ndben. Akkor kezdhetjük~ munkát?
P: Igen. Megértettem, hogy ez. az eszköz a célrneghatározásl
fázi~ban alkalmaz.r_,tt, de ne tegvük még el, kérlek.
C: Rendben. ]\lit 5z.eretnél?
P: Ügy gon.:lolom, ha a mostani 80% munkaidőmet részletez-
ném ugyanúgy, ahogy él privátot is tettem, előbbre lennék,
mert nemc&ak azt látnám, hogy a 80%-röl szeretnék 5ú%-
ra lemenni, de azt is, hngy mi az a 30%, ami kikerül belőle,
és utána lépjünk tovább, hogy miként kerúJjön ki a 30%.
Lc:.het?
C: Persze. A •:oaching arról szól, hogy neked segít~ek.
P: A. munkámat úgy tudom legjobban felosztani az. idő alap-
ján, hogy a 80%-ból körülbelül:

mJ
 40% értelmetlen tárgyalások vég1gülése,
5% értelmes tárgyalásokon rész.vétel,
5% stratégiai feladatok, amik nem delegálhatók,
20% adminisz.tráció,
10% a beosztottaim lelkének ápolá<>>l-..
C: Értem. És hogy né-.m e ki, amire vágysz?
P: Igen, mar látom i::,! Ha a 40% értelmetlen -Lárgyalá!;t c~ök­
kenteném 10%-ra, épp az a 30% kéne, hogy kiessen, é~
máris megoldódik a probléma.
C: Az esetek hány ~zázalékában tudod már a meghfró érkez.ér,e-
kor, hogy fele<Jleger, menned. hány w.ázalék, amikor a megbe-
s:.lélé.•; el"ó öt percében jür.;sz rá, és mennyi, amire c.,;ak utólag?
P: Döntő többségében már amibr megn~zem. kik lesznek ott
és mi a téma, tudom, hogy felesleges mennem, mégis elme-
g}'ek, de kgkésőbb a-z. ötödik percben kiderül. Olyan nem
volt, lll1gy utólag jöttem rá.
C: Rendben. Akkor mit lehet tenni!'
P: El :;e menni, va1:;1' fdállrii.
C: .l\li a nehr.zebb neked?
P· Felállni nehezebb.
C· Ki c,·zeretnéd prób~lni, hogy a követke7.6 egy hétben kivála<Jz-
tan egy megbes2.élest é1> n~m mégy el rá, az utána k.övetkez:ó
héten hármat és a harmadik héten az össze.;et lemondod,
aminek nem Htod értelmét, vagy del'!gálsz rá valakit?
P: Nagy kihívás ez a házi tehi.dat, de szívesm kipróbálnám, öw.-
sz.edől-e a rég...

42. Heraldika (címeres)

Ezt az eszközt is a vizuális típusú coachingpartnerek kedvelik.

A coach ilyenkor arra kéri partnerét, hogy rajzolja le egy papírra
az elképzelt címerét, ami legjobban tükrözi a jelenlegi helyze-
tét. Ha ezzel készen van, rajzolja le, milyen lenne az a címer,
amelyet öt év múlva szeretne a magáénak tudni.
Munka/magánélet egyensúlyproblémák esetén vagy kar-
riercoachingban is nagyon jól használható mind a diagnózis,
mind az iránykijelölés fázisában.
 Ha a címer kicsit régimódinak hangzik a partnerünk szá-
mára, akkor használhatjuk helyette a logó szót.
Nemcsak egyéni, de teamcoachingban is jól használható esz-
köz. Volt olyan ügyfelünk, akinek annyira tetszett a végered-
mény, hogy karácsonyra az egész csapatnak csináltatott bögrét
ezzel a logóval, címerrel, és kimentek együtt a Vörösmarty térre
forralt bort inni belőle.

v
\ ()
""'··
Esetleírás (részlet)
A busine&& coach kep7.ésünkön nem titkolt célunk, hogy a le-
hetó leggyakorlatorientá.ltabb képzést nyújtsuk Magyaror&zá-
gon. Kollégáimmal mi is azt a:z álláspontot képvii;;eljük, hog)'
a coachingoktatái. egyik font08 foladata éppen 'iJ.z, hogy a co;ich
és a coach.ee fojében egyaránt megtö~je a hagyomány0s oktatási
rendszerben belénk táplált elvárá-;t, amely a2'.t eredménye:z.i,
hogy a tudá& t kívülről várjuk ahelyett, hogy a saját magunk-
ban rejlő potenciál minél tókéletesebb kibontakozását ~egíte­
nénk elő ..Az egyik lépes, amit megtettünk, hogy a képzés
s.z.erves részét képezi a való& ügyfelF.kkel, való& dilemmákkal
történő ..:::oachingnmnka és ennek a folyamatnak a réfzletes
elemzése. A másik ilyen lépés, hogy minden worksh0pon nagy
hangsúlyt tektetűnk arra, hogy valós eseteket osszunk meg a
hallgatókkal, meséljünk arról, milyen eszközüket, mikor é':>
hogyan szoktunk ha&ználni. Ezek kö:z.ül néhányat ki is pró-
balunk ott rögtön.
Egyik alkalommal azt kértem, hogy mind a 18 hallgató
rajzo~jon egy címert, ami legjobban jellemzi jelenlegi hdyzet~t,
m.Jjd egy másikat, ami egy jövőbeni, vágy0tt cél. Nyilvánva-
lóan mindenki jövőbeli címerében szerepdt '.raiamilyen formá-
ban a coaching.
 Mielőtt kiadtam ezt feladatként, kicsit izgultam, ki mivel
fogja 8zimbolizálni a coachingot. Csak reménykedni mertem,
hogy a 18 hallgató kózött nem lesznek rsokan, akik dofür jellel
\•agy egy zsák pénzzel fogják e7.t ábrázolni! Nagyon megnyu-
g~dtam, :imikor láttam, mindenki címerébe::n i,·.rerepel a coach-
ing, és senkim.':! sem azert, mert c~ak ebb6l akar meggaz<lag0d-
ni. lnkábh olyan s:úmbólumok ~urepeltek a legtöbbjüknd, mint
az út, vagy a sikerben támogatott emberek.. A legszélsősége8ehb
87.imbólum egy távol8ági bmz volt. Megnyugodtam, jó a c;;apat.

43. Fordított álláshirdetés

Sok útja-módja lehet a helyzetfelmérésnek. Legtöbbjük olyan,

ami life és business coachingban egyaránt használható, de a „for-
dított álláshirdetés" mint eszköz tipikusan business coaching-
eszköz. Azon belül is jó lehet, ha a karrierváltás, vagy az önbiza-
lom, asszertivitás növelése a cél, de számos más esetben is.
Míg az álláshirdetésben a megbízó körvonalazza, hogy milyen
pozícióra milyen típusú embert keres, a fordított álláshirdetés-
ben a munkavállaló írja le erősségeit, készségeit, képességeit, de
azt is, milyen dolgok érdeklik, mit tett le eddig az asztalra, mit
tudna felkínálni egy cégnek, megbízónak. Nem motivációs le-
velet ír, mert nem egy konkrét állásra pályázik, hanem általános-
ságban, mintha ő adna fel hirdetést, hogy íme, itt vagyok, ilyen
vagyok, kinek kellek és milyen pozícióra. Amikor elkészül a kb.
féloldalnyi irománnyal az ügyfél, rövid szünet után vegye kéz-
be, olvassa vissza, és mondja el, ha ilyet kapna valaki mástól,
mit javasolna, milyen állást töltsön be, értékes ember-e az illető
stb., annak függvényében, hogy mi a coaching témája.
Nagyon sok ember nem is tudja, mit akar igazán. Csak sod-
ródik az életében, munkakörből munkakörbe. Karriercoaching
során épp erre van lehetőség, hogy megtalálhassa életfeladatát,
azt a munkát, ami nemcsak pénzkereset, hanem kiteljesedés, ön-
megvalósítás is. Itt bátran szárnyalhatnak az ügyfél gondolatai,
ez még csak a helyzetfeltárás, utána jön a többi fázis.
 44. Analóg környezet

Ez az eszköz egy, a coachee (és a coach) által jól ismert tevékeny-

ség, amely a hobbi analógiájára fűzi fel a diagnózist, és továbbvi-
hetik az iránykijelölési fázisban is. Az alapgondolat: általános,
a szakirodalomban vagy a hivatali, céges zsargonban használt
kifejezések helyett ismerősebb, otthonosabban használt fogalmak
segítségével végigbeszélni a teendőket, az adott munkahelyi szi-
tuációt, helyzetet.
Analógiaként felhasználható például a motorozás, túrázás/
( kirándulás, főzés, horgászás, rendőrségi nyomozás, gyógyítás, fes-
tészet, tanítás, kertészkedés, újságírás, azaz bármi, ami kicsit más
szemüvegen át láttatja az adott helyzetet.

Esetleírás (részlet)
E7.t a:z. ei;xkö:zt é.; az ei:Jetet egy nagyvállalat egyik fdsővexető­
je O'lztotta meg velem. Ahogy ő fogalmazott, már agyon volt
tréningez.ve, ez.ért a coachnak ki kellett találnia a diagnózis-
f.íúsra valami új, a s7-0káso&tól eltérő es·Lkö7.t . .A ve7.ető hob-
bij,1 a motorozás volt, ezt használták analóg környe7.etkent a
munkakörnyezetére:
Ha motorozik, ki tervezi az útvonalat?
Egyedül szeret menni, vagy inkább nagyobb tár!;a~agban?
Milyen szerepet szokott Yállalni a csapatban?
Hogyan készül az: útra?
Üt kŐzben mire szükott figyelni?
]\-lennyire fontos neki <t7. id6ben érkezés?

45. Szabad asszociáció

A női vezetőkgyakran a karrier és a családi feladatok között

őrlődnek. Velük jól használható a szabad asszociáció eszköze.
Azt kéri a coach, hogy a coachee vesse papírra az összes felötlő
gondolatát arról a kifejezésről, hogy „női vezető". Ezután kivá-
logatja, mik azok a gondolatok, érzések, vélemények, amelyek
nem a coachee sajátjai (sztereotípiák, külső elvárások stb., mások
gondolatai vagy érzései), vagyis amiktől először meg kell szaba-
dulni ahhoz, hogy az ügyfél felismerhesse saját igényeit, és így
meghatározhassa azokat a területeket, amelyeken dolgoznia kell
ahhoz, hogy megtalálja saját egyensúlyát.
A következőket szokták legtöbben papírra vetni:
lelkiismeret-furdalás,
munka-magánélet egyensúlytalanság,
túlhajszoltság,
rossz anya, rossz feleség,
összeegyeztethetetlen szerepek,
megfelelés, (
érvényesülés,
konfliktus.

Természetesen ez a feladat is bármely kulcsszóval alkalmaz-

ható, amikor abban támogatjuk az ügyfelet, hogy lássa meg
egy-egy összetett probléma különböző dimenzióit és ezek ösz-
szefüggéseit.

46. Fantázialétra*

Önkorlátozó hiedelmek feltárására és kezelésére használt vizuá-

lis eszköz. A cél az, hogy a homályos szubjektivitástól az objek-
tivitásig jusson el az ügyfél.

Esetleírás (részlet)
Nekem nagyon tet>szett Mic.k Cope története a kiflhitű elő­
adóról. A fiatalember a:t.t gondolta: Nem figyel rám a 3. sor-
bJ.n üló ember. biztosan unalmas a'?: előadásom, él; a többieket
~em érdekli, csak úgy wnnek. .. Soha többet nem vállalok el
prezentációt.
Saját mag-a pörgette beie mag<í.t a spiráJ.ba. Egyre jobban
általánosított; egyre negatívabbar1 látta a helyz.etet, pedig .1

• Mick Cope: A coaching módszertana. 1\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 kiir1dulási alapja téYt:ó \'olt. Nem az.ért nem figyelt a '3. i.orban
űlő, mert unalma& volt, hanem éppen azért, mert annyira ér-
dekes volt, hogy jegy:;_..etelni akart, és iliho?. kereste a papírt a
táskájában.

Felfelé a létrán:
Szelektálás: csak bizonyos részekre figyelünk.
Átalakítás: ugyanazt a filmet két néző másként látja.
Felerősítés, általánosítás: abszolút igazságokat rendelünk.

Fantázia - Most már nincs sok köze az eredeti tényekhez -

mítosz vagy mese lett belőle.
Fikció - A történet gyökerei a tényekhez nyúlnak vissza, de
fontos részleteket megváltoztattunk.
Frakció- Valaki kicsit megcsavarta a történetet. Így az alapjá-
ban véve igaz, de már személyes színezetet kapott.
Tény - Az eseményt átélő személyek mind azonosan számol-
nának be róla.

Fantázia
Fikció
Frakció
Tény

Az ügyfél csak egyedül jöhet le, a coach csupán az előzőek

visszájára fordításában segíthet:
Tompítás: kerülni az általánosítást - "mindig ez történik. ..".
Torzítás kiküszöbölése: Miért gondolja ezt? Mi ennek az oka?
Hiányzó információkkal kiegészítés: Mit hagyott ki a leírás-
ból? Mások vajon hogy látnák ezt?
Szembenézés a tényekkel.

A leírás alapján egyszerűnek tűnhet ez a négy lépés, de valójá-

ban nagyon nehéz lejönnie a létrán egyedül az ügyfélnek.
-11!'.±----~------- .:-' U' t '? H „„,„,,

47. Fantázianégyszög*

A coach - mint már sokszor írtam - egyik legfontosabb felada-

ta, hogy segítsen partnerének a lehető legobjektívebb képet fel-
vázolnia önmagáról. Se az nem jó, ha alul-, se az, ha felülérté-
keli önmagát. Hogy épp melyik következik be, azon múlik,
hogyan szocializálódott, mit mondtak gyerekkorában a szülei,
barátai, tanárai stb.
A fantázianégyszög két paraméterrel rendelkezik, ezek: ne-
gatív/pozitív, azaz milyen irányba tér el a kép a valóságtól, és
gyenge/erős, azaz hogy milyen mértékű az eltérés. Mike Cope
nagyon jó példát ad a négy variációra.

Negatív Pozitív

Gyenge kétely önámítás

Erős gonosz szellem félisten

Kétely: az ügyfél egy karaokefelvételen lévő két hamis hang miatt

nem mer zeneművészetire felvételizni (elég újrahallgatni együtt,
hogy ezerből csak két hang volt hamis).
Gonosz szellem: ugyanez a lány már 35 éves asszony, és húsz éve
önkondicionálja, hogy rossz a hangja (nehéz).
Önámítás: az ügyfél elhagyja állását, mert a barátnője szerint
jól gitározik (elég egy objektív vélemény egy zenetanártól).
Félisten: a fiúnak a szülők megveszik a legmenőbb gitárt, és ezért
akarnak vele az együttesek játszani, nem a tehetsége miatt
(nehéz, de tükörbe kell nézni, hogy talpnyalók veszik körbe).

Tehát amikor az eltérés gyenge, akkor legtöbb esetben gyorsan

sikert érhet el a coach, hiszen egy objektív mérés helyreteheti
az illetőt, akár alul-, akár felülértékelte önmagát. De ha erős az
eltérés, akkor hosszú időbe telhet a változás. Ez az eszköz hasz-
nunkra lehet a diagnózisfázisban, ahol tisztázzuk, hogy mivel
állunk szemben, mire számíthat a coach és az ügyfél egyaránt.

• l\1ick Cope: A coach:ng módsz ertana. l\1anager Könyvkiadó, 2007.

48. Bölcsességkártya
Azon szerencsés helyzetben vagyok, hogy amíg magam is üz-
leti vezető voltam, megadatott, hogy legyen céges (belső) coachom,
majd felkértek, hogy legyek én is belső coach, és nem sokkal ké-
sőbb lett külső coachom, most pedig nekem is ez a hivatásom.
Évekkel ezelőtt, amikor külső coachot kerestem magamnak,
én is sokakkal találkoztam a magyar piacról. A legeslegelsőnél
el is bizonytalanodtam. Bemutatkozás után egy perccel már elő
is vett egy pakli kártyát. Nem magyart, nem franciát. Képek
voltak rajta. Húznom kellett és mesélnem, mit juttat eszembe,
milyen érzéseket vált ki belőlem, hogyan kapcsolódik a mostani
élethelyzetemhez, mit mond nekem. Nem éreztem jól magam
ebben a szituációban.
Ekkor hazafelé jövet azon gondolkoztam, hogy nekem na-
gyon más képem van arról, mi is az a business coaching. Ez ne-
kem a cigányasszony kártyajóslásához hasonlított. Azóta sok év
eltelt. Most úgy látom, nem volt rossz az eszköz, csak velem mint
coachee-val nem volt megfelelő az időzítés. Lehet, hogy pár
alkalom után már hatékony lett volna, de amíg a bizalomépítés
nincs meg, csak elriasztott. Azaz vannak olyan eszközök, amik
jók, de tudni kell, hogy mikor, hol, kivel használjuk.
Az idézetek régóta jelentenek inspirációs forrást az embe-
rek nagy részének, mert kevés szóval lényeges gondolatokat
fogalmaznak meg. Segíthetnek egy bizonyos helyzetről vagy
egyáltalán az életről alkotott véleményünk tudatosításában,
saját tudásunk, bölcsességünk felfedezésében, és egy kicsit kö-
zelebb visznek önmagunk megértéséhez is. Így készültek az
ún. bölcsességkártyák, amiket azóta mi is kiadtunk, és hasz-
nálunk is. Arra ösztönzi a coachee-t, hogy az adott témakörök-
höz hozzáfűzze személyes tapasztalatait, élményeit.
Ilyen szabad asszociációhoz jók lehetnek tehát mindenféle
képek, amiket akár kártyaként is árulnak. Vagy jók lehetnek
bölcsességek, gondolatok, amiket szintén lehet venni vagy ké-
szíteni kártya formában, hogy beletegyünk egy kis varázslást,
mintha a szerencse is hozzájárulna, hogy mi is a mi monda-
tunk, és milyen érdekes, hogy épp frappáns a mostani élethely-
zetünkre ...
 Pár bölcs gondolat, ami sokaknak és sokszor éppen aktuális:

„Leginkább azt a kötelességünket hanyagoljuk el, hogy bol-

dogok legyünk." (R. L. Stevenson)*
„A profi. következményeivel együtt vállalja, hogy sorsáért
mindenekelőtt ő felel - ő és senki más. Aki másoktól várja sorsa
jobbra fordulását, az legjobb esetben is naiv amatőr. A közép-
szerűség lehet emberileg rokonszenves, de szakmailag sikerte-

m
lenségre van ítélve." (C. Robert)*
„Csak el kell kezdeni táncolni, és a zene megjön valahogy."
(Zorba)*
„Ha arra vársz, hogy minden úgy legyen, ahogy lennie kell,
sosem fogod elkezdeni, mert a dolgok sosincsenek pontosan
úgy, ahogy lenniük kell. Kezdd el, és miközben csinálod, mi-
közben haladsz, helyükre teszed a dolgokat, úgy, ahogy lenni-
ük kell." (E. Wheele}*
„A tévedéstől való rettegés a fejlődés halála." (A. N Whiteheadf'
„Egy botlás megakadályozhat egy bukást." (T. Fuller)*
„A legtöbben annyira boldogok, amennyire elszánták rá ma-
gukat." (A. Lincolnt'
„Aki új tájakat akar felfedezni, át kell vészelnie, hogy na-
gyon sokáig nem lát biztonságos partot." (A. Gide)*
"Haszontalan azzal próbálkoznod, hogy olyanokon segíts,
akik nem akarnak önmagukon segíteni. Nem tolhatsz fel sen-
kit a létrán, ha ő maga nem akar feljebb mászni." (D. Carnegie)*
„Az életben nem az jelenti a tragédiát, ha nem érted el a cé-
lodat, hanem az, ha nincsenek céljaid." (Berefamin E. Mays)*
„Ha valaki nem tudja, melyik kikötőbe tart, minden szél jó
neki." (Seneca)*

Ilyenkor a coach kérdezheti az alábbiakat:

Hogyan hasznosítaná ezt a bölcsességet?
Értelmezze a gondolatot a saját életére vonatkozóan!
Mit mond önnek?
Miben viszi előbbre?

• www.citatum.hu
A coach egy előre összeállított bölcsesség-, idézetgyűjteményt
is mutathat a coachee-nak. Megkéri, hogy válasszon egy szá-
mára
jellemzőt,
vállalhatót,
furcsát, érthetetlent,
kollégáknak továbbadhatót,
útmutatót,
régen aktuálisat, ma már nem aktuálisat.

Az idézet alkalmat teremt annak tartalmának, a coachee válasz-

tásának átbeszélésére, értékek, gondolatok előhozására, elődök,
„tanítómesterek" példájának felelevenítésére.

Esetleírás (részlet)
Termé1Szetf"8en ez. a·z; es:zköz is olyan, ami s,okoldalúan hasi:-
n.ilható, é1S néha nem is a coach jon rá f"gy .m.í8ik alternatívára,
hanem maga n ügyfél.
Az egyik coachingpartner egy német multi magyar vezér-
igazgatója volt. Mindent szabályoztak a cégnél, és a partner
kezdődő kiége~i jeleket mutatott. A cuachingmunkában nyílt
lehetőség arra, hogy ::i. vezérigazgató kiélje kicsit a kreativitá-
sát olyan területen, amivel nem rúg fel egyetlen szabályt sem,
de mégi'i kic&it s7inesít a s·zürke:;égen. Sok apróf;ágban léptek
elóre, az egyik az volt, hogy nem a ".íwkványos céges k.uác!io-
nyi lapokat fogja kiküldeni a közvetlen beosztottainak, ha.nem
&zemélyre &z..ibottat. Elkezdtt: hasm~.lni a bolc&esség kár~cít,
hog}' kiválogatha:;sa minden iga7.gat~jának a legtalálóbb idé-
zttet, mert egyénekre s,'I.ólóvá akarta tenni az egyhangú, stan-
dard multis kar.íc~onyi lapokat.
.A ve:z.ériga.7gatónak pu!>ztán azáltal, hogy végigolvasta a
száz kártyát, sok minden új megyilágításba került, másrér.zt
pedig &ikerült annyira ta.lá.16 idézeteket választania, hogy ka-
rác".íouy f:s i,z.ílveszter között a hat igazgi!t~jával olyan bes7.él-
geté~eket tudott generálni, ami egy mag.1sabb .-,zintre emelte
a kapc„olatuk.it, együttműkódésüket, é!> a kóvetkező évet már
innen indíthatták.
49. Listafeladatok
Hogy milyen listát írjon az ügyfél, az attól függ, mi a kihívás,
amivel a coachhoz érkezett. Ha önbizalomproblémával küzd,
kezdheti azzal, hogy írja össze:
Kik azok az emberek a környezetében, akik bíznak benne,
értékelik, megbecsülik? Ezután mesélhet is mindegyikükről,
hogy miért.
Mikor, hol, miért volt élete során különösen elégedett ön-
magával? Milyen esetekre büszke az életéből?
Mik az erősségei?
Gyerekkorában milyen jó tulajdonságai voltak? Mi az, ami
megmaradt, ami továbbfejlődött közülük felnőttkorára? Van-e
olyan, ami eltűnt közülük, de hiányzik neki? Hogyan lehetne
újra felszínre hozni?

Célkijelölési problémák esetén írja le:

Mik a kívánságai a jövőre nézve?
Tegye el, majd egy hónap múlva vegye elő, nézze meg, mi
változott, történt-e valami a kívánságokkal kapcsolatban.
Mik a rögeszméi?
Mik azok a dolgok, amikről mindig beszélnek vele az em-
berek, és mik az ő nagy témái?
Milyen kifogásokkal él, hogy ne tegye meg azokat a dolgo-
kat, amiket meg kellene tennie?
Mik azok a dolgok/tevékenységek, amiket igazán szeret/nem
szeret csinálni?
Mi az, amit mindig halogat?
Mik a gyengeségei, mi az, amin változtatni szeretne?

Kreatív írás*
A kreatív írás nem egyszerűen egy coachingeszköz, hanem egy
coaching eszköztár, ezért szántam külön bevezetést erre a té-
mára.

• Cameron, Julia: A művész útja. Édesvíz Kiadó, 2005.