A kreatív írás egy olyan vezetett írásgyakorlat, amit csopor-

toknál és egyszemélyes coachingnál is lehet alkahnazni. A részt-

vevők nem általában írnak valamiről, és nem is szépirodalmi
művek létrehozására törekszenek, hanem önismeretükkel, prob-
lémáikkal vagy egyéb, önmaguk előtt is feltárandó területekkel
foglalkoznak az írás során.

VEZETETT - Ez magában foglalja a célorientáltságot, nem-

csak kikapcsolódásként írunk, hanem célja van.

ÍRÁS - Másképp működik az agyunk, amikor beszélünk, és

másképp, amikor írunk. Az írás által a rejtett gondolatainkat
tárjuk fel, és elmélyedésre késztet bennünket az adott témában.
Írásban másképp gondoljuk végig, amit mondani akarunk,
más az ideje, más a gondolatok és azok kimondásának a kap-
csolata, olyan is leírásra kerül, amiről az az érzésünk, hogy nem
is gondoltuk volna. Neveltetésünk, szociálisan és morálisan be-
vett szokásaink korlátozhatnak abban, hogy leírjuk azt, amit
gondolunk, illetve befolyásolhatnak bennünket. Azt írjuk,
amit szerintünk elvárnak tőlünk, illetve mi magunktól. Ezzel
az írásgyakorlattal az „első gondolatok" megragadása a cél.
A tudatosság egy fokán túl kell jutni, hogy ne azt írjuk le,
amit akarunk, ami általában a második, harmadik stb. gon-
dolatunk már, hanem azt, ami spontán jön belőlünk, ezáltal
segítve hozzá egy belső, mélyebb önismerethez.

GYAKORLAT - Egy eszköz arra, hogy körüljárjunk témákat,

problémákat. Alkalmazott írás.

A kreatív írás gyakorlati menete

1. Meghatározzuk a témát és az írás idejét.

2. A coachee ír.
3. Feldolgozzuk a szöveget valamilyen szempont alapján, és
magának az írásnak az eseményét, vagyis azt is, hogy érzel-
mileg hogyan érintette azt, aki írt.
A kreatív írást bármilyen témára, problémára lehet alkalmazni,
de vannak területek, amelyek különösen alkalmasak arra, hogy
felhasználjuk ezt az eszközt, például:
döntéshozatalnál;
ha rendszerezni kell valamit, például ötleteket;
induló projekt bevezetésekor;
önismerethez;
stresszoldáshoz;
problémafeltáráshoz;
konfliktus esetén;
kreatív készségek fejlesztésekor;
csoport esetén a közösséget érintő, nehezen felismerhető prob-
lémák felismerésére, feloldására, konfliktusok kezelésére.

A kreatív írás a DIADAL-modell legtöbb fázisában használható,

attól függően, mi a konkrét instrukció, azaz a diagnózis, az irány-
kijelölés, az alternatívák és a döntés fázisában egyaránt.

Néhány gyakorlati tanács

Kézzel írjunk., mindegy, hogy milyen papírra és milyen tollal,

a kényelmes körülményeket kell megteremteni hozzá. Lé-
nyeg, hogy gyorsan tudjunk írni a tollal, ami a kezünkben van.
Meghatározott ideig: mindig adjuk meg, mennyi ideig írjon a
coachee.
Mindig legyen egy általunk vagy a coachee által meghatá-
rozott téma, vagy ha nincs megadva a téma, akkor annak is
legyen miértje, például írhat a coachee bármiről, de utána
kezdjünk valamit a szöveggel.
Napi gyakorlattá is tehetjük: javasolt reggelenként írni 10-15
percet, ilyenkor hagyjunk magunknak egy hónapot az újra-
olvasásra.
Csak írni, írni. .. megállás nélkül, nem kell szépen, nincsenek
helyesírási követelmények, el kell veszíteni a kontrollt egy
kicsit magunk felett, abban az értelemben, hogy ne gondol-
kozzunk azon, hogy mit akarunk leírni, nem kell például
értelmesnek lennie, lehet olyat is írni, ami csak nekünk je-
 lent valamit, nem kell logikusnak lennie, lehet abszurd, kí-
nos, vicces, furcsa, akármilyen.
Nem kell gondolkozni, hogy miről akarunk írni, mielőtt le-
írnánk.
Sosem kell megmutatni, felolvasni, hogy mit írtunk, maradjon
személyes ügy a tartalma, a lényeg, hogy mire használható
fel, és mit hoz ki az író személyből.
Tulajdonképpen bármivel kapcsolatban lehet írni.
Első alkalmakkor sokszor felmerül, hogy nincs miről írni. Hon-
nan vegyünk témát? Merítsünk témát a környezetünkből, pél-
dául kezdjük el azzal, hogy néz ki körülöttünk a szoba. Van-
nak olyan témák, amiről általában mindenki tud írni, például
írjon a gyerekkoráról, arról, hogy mi történt, mióta felkelt.
Ha írás közben megakad valaki, és nem jut eszébe semmi,
akkor azt kell leírni, ami éppen a fejében jár, tehát azt, hogy
„most nem jut eszembe semmi".

Ha valaki szeretné coachingeszközként használni, próbálja ki

előtte, milyen így írni, hogy legyen róla tapasztalata, milyen ele-
mezni a saját írásunkat, milyen összezavarodni vagy esetleg meg-
ijedni attól, amit írunk. Javasolt legalább egy hónapig, lehetőleg
minden nap írni. Nem kell várni nagy ihletre vagy zseniális gon-
dolatokra, nem az a cél, hogy remekművet alkossunk, egyrészt meg
kell engedni magunknak, hogy arról írjunk, amiről akarunk,
másrészt azt is, hogy írhatunk értékelhetetlen szöveget is.
A kreatív írást kiegészítő eszközként ajánlott használni, ha
valamit be akarunk vezetni, vagy le akarunk zárni, ha nem lá-
tunk egy folyamatot, ha nincs tisztában az érzéseivel valaki, vagy
nem tudja, milyen a saját hozzáállása bizonyos eldöntendő dol-
gokhoz, ha önismerettel akarunk foglalkozni, de másképp, ahogy
egy tesztben. Saját élményből kell dolgoznia annak, aki ír. Az írás
az intuitív, rejtett, emocionális oldalunkat mozgatja meg a rend-
szerező, logikus gondolkodású oldalunkkal szemben.
A kreatív írásra rengeteg coachingeszköz épül. A könyvben
csak néhányat mutatunk be ezekből, de ajánljuk, hogy használ-
ják a coachok kreatívan, és ha újabb utakat találnak, osszák meg
a szerzővel, hogy a bővített kiadásban már azok is szerepelhes-
senek.
Általános témák

Egy mondat, amit hallottunk tömegközlekedés során, vagy

egy étteremben.
Egy memóriafoszlány a gyerekkorunkból.
Mi az első emlékünk? Írjunk erről!
Mik az álmaink?
Írjunk az életről anélkül, hogy leírnánk az „élet" szót, ilyen
lehet még a munka, karrier, én stb.
Írjunk magunkról akármit! Majd meg kell nézni, mi az, ami-
ről kérdőjelesen, mi az, amiről határozottan írtunk.
Írjunk magunkról, majd következzen a szavak használatának
elemzése: milyen főneveket, igéket, mellékneveket és hány-
szor használtunk?
Írjunk arról, hogy mit szerettünk csinálni gyerekkorunkban!
Mi életünk legnagyobb félelme?
Írjunk a családunkról gyerekes stílusban!
Kezdjük a mondatot azzal, hogy: „Emlékszem ..."; „Nem em-
lékszem ..."; „Azt akarom, hogy..."; „Nem akarom, hogy...";
„Tudom, hogy..." stb.
Kezdjük az írást azzal a mondattal, hogy: „Ebben a pillanat-
ban nem is tudom, miről írhatnék, talán arról, hogy..."; „Amit
igazán mondani akarok, az az, hogy..."; „Ha meghalok, hiá-
nyozm" fcog..."; „A " 'en tu dk
mit o , az az, hogy..."
Meséljünk el valamit, lehet egyszerű dolog is, például hogy
milyennek láttuk a reggelt, aztán írjuk le, hogy milyen is volt
igazából!
Milyen állat/növény szeretnék lenni?
Elvont fogalmaknál írjunk arról, hogy azok mit jelentenek
nekünk (például szabadság, élet, hazugság, „.)!

Esetleírás (részlet)
]\-liután tisztáztuk az ügyféllel, hogy milyen fajta írá$t kériink,
a követke2ő feladatokat adjuk neki:
I. Képzelje el, hogy mához képest eltelt egy fr. Ez az idő­
'5Zak ideáli~ volt minden ~zempontból, minden megtörtént, amit
 .-;zeretne, hogy megtörténjen, kis sz.erencsi!je i& volt (reáfü le-
gyen, tehát ne a lottó ötöi> megnyerése). Írja le, hogy mi történt!
M.l;jd megadjuk, hogy mennyi ideig í~jon, legalább tíz, legfel-
jebb harminc percig.
II. Ha kés:z:, akkor a következő témát kapja anélkül, hogy
megbeszélni!nk vele az elő:T.őt, hogy abban mit irt: Gondo~j.i. vé-
gig, hogy a r,z.övegben lt!írt egy/öt év alatt hogyan jutott el üda,
ahová eljutott! Mit tett azért, hogy eljuS&on oda? Milyen lépé-
r>ekben jutott el? Majd a·z. írás idejének megadása követkenev,
ami most lehet keve'lebb, mint az előzőnél.
( III. A s:iöveg feldolgoz.ása. Kérdési:.ket és támpontokat
adunk neki:
1. Milyen volt ezzel a témával foglalkozni? Ha nehéz, akkor
miért? Az egy év/öt év milyen időintervallum volt f:iz.ámá.ra,
túl közeli, túl me&szi? Hogyan szokott terve:m i, s:z:okott-e
egyáltalán? Ha nem szerette a témát, akkor azzal i'> kezdeni
kell valamit, hogy miért.
2 . Jutott-e valamire az írás által? Vannak-e új dolgok benne,
vagy inkább egy Ö8szegzése annak. amit írt?
Idáig arra vonatkoznak a kérdések, hogy számo~jon be arról,
milyen volt írni és mit írt, ez inkább egy élménybeszamoló,
a következ.ő kérdé8ek elemzik az ír.tst.
3. Hozott-e dör1té~eket( Vannak-e lépések, amiket egrmá&
után tesz meg, hogy eljusr;on "~alahová? Vannak-e benne
már eddig is biztos dolgok? Van-e benne olyan, amit nyitva
hagyott, ha igen, miért? A szövegben kfat-e segitsC:get va-
lakitől?

A beszélgetés általában kb. 20 perc, de volt, akivel erre egy külön

alkalmat kellett szánni, olyan sok minden jött elő belőle.
Ha eredményes volt az írásos feladat, akkor továbbléphetünk
például egy cselekvési terv készítése felé. A lényeg, hogy egy-egy
szöveg elemzésénél ne álljunk meg a puszta élménybeszámoló-
nál, hanem vonjunk le következtetéseket.
50. Kreatív írás: mese*

A kreatív írásra nem minden ügyfél nyitott, de ezen belül ezt az

eszközt még annál is kevesebb vezetőnél javasolnám alkalmaz-
ni. Ennek ellenére azok a coachok, akik ráéreztek, hogy kivel
és mikor érdemes használni, nagyon jó eredményekről számol-
tak be.

Önismereti játék szimbolikus nyelven

(
Rajzolja le magát, hogy nézne ki, ha meseszereplő lenne! Írjon
egy mesét róla, majd ha kész, elemezzék az alábbi kérdések
mentén:
Milyen szereplő lenne a mesében? Jó, rossz, kívülálló?
Milyen cselekedetei vannak a mesében?
Milyen a viszonya a mesebeli többi szereplővel?
Milyen a mese hangulata? Hogyan kategorizálná? Roman-
tikus, horror, kalandos?
Mit érzett, miközben írta?

51. Kreatív írás: térkép*

Ez is egy önismereti játék szimbolikus nyelven vizuális típusok-

nak. A coachingpartner feladata, hogy rajzoljon magáról egy
térképet, vagy írja le, mi van a térképen. Nem kell szépen raj-
zolni, nem az a lényeg. Ha kész, akkor írjon róla egy verset. Ez
elsőre „rémisztő" feladat lehet, de megvan az értelme, hogy miért
van a rajzolás után egy olyan feladat, ahol szavakba kell önteni
érzéseinket: az előbbi inkább intuitív, az utóbbi pedig gondol-
kodtató feladat. Más-más része aktiválódik az agyunknak. Azt
a képességet lehet ezzel fejleszteni, hogy amikor benne vagyunk
egy feladat megoldásában, meg kell tanulnunk, hogy kilépjünk,
és kívülről tudjuk analizálni, hogy mit csinálunk.

• Cameron, Julia: A múvés:::, útja. Édesvíz Kiadó, 2005.

 Vogelauer'· a térképet mint eszközt egy másik módon is hasz-
nálja, amit nagyon hatékonynak tartok. Azt kéri az ügyféltől,
hogy gyűjtse össze azokat a fogalmakat, címszavakat, szemé-
lyeket, amelyek az adott helyzetben jelentőséggel bírnak, és raj-
zoljon belőlük egy térképet. Mint egy térképen, a méret is és az
egymástól való távolság is fontos lehet. Hogy az ügyfél a térképet
mint feladatot hogyan közelíti meg, sokféle lehet. Előfordulhat,
hogy az általa rajzolt megoldás kvázi egy szociális atom rajza lesz,
de az is lehet, hogy egy domborulatokat is kifejező keresztmet-
szetet rajzol.

52. Kreatív írás: gyászbeszéd**

Kicsit morbidnak hangozhat, de nagyon hasznos. Önismeret

és önbizalom fejlesztésére kifejezetten. Nem minden ügyfélnél
lehet használni, ezért csak óvatosan!
A coach arra kéri ilyenkor ügyfelét, hogy írjon egy olyan
gyászbeszédet, amit mások írnának róla, ha holnap lenne a te-
metése:
Mi az, amiről kérdőjelesen, mi az, amiről határozottan írt?
A szavak használatának elemzése: Milyen főneveket, igéket,
mellékneveket és hányszor használt?

53. Mind Mapping ***

A Mind Mapping az ötletek, problémák, kérdések, témák, gon-

dolatok szabad, listázási, sorrendiségi megkötöttségektől men-
tes leírása és vizuális bemutatása. Mivel nincs „szekvenciális
sorrend", az összefüggések átláthatók, és a vizuális megjelenítés
miatt sokkal jobban elemezhetők, mint a kreatív írás esetén.

*Werner Vogelauer:A coaching módszertaniABC-je. Beehh-e Consulting, 2008.

*' Cameron, Julia: A művész úija. Édesvíz Kiadó, 2005.
**' Buzan, Tony: 1he Mind Map Book. Penguin Books, 1996.
 Esetleírás (részlet)
Egy ügyfelünk nehezen tudt.l megfog"a.L.nazni dilemm~ját, e7.ért
ha8ználtuk e7.t a7. erszkö7.t, és az alábbi ábrát rajzolta. .A saját
é~ cége helyzetét akarta világosabban látni gazdasági vál.;ág-
ban. Örült neki. hogy neaJ. kell alá-fölérendeltségi viszonyt:
kialakítania a c!ialá~ja, magánélete és a munkája, cége között,
mind egyformán va8t:ag ágak fot:t:ek, és bát:r.m felvállalhat:t:a,
hogy - ahogy ó fogalmu.ot:t: - „ez egy fa f dülnézet:Léíl, és most
úgy látc'll1, hogy kicsit alá keller1e t::imaszt:ani a profit:növeléses
ágat, nu;rt túl súlyosnak láti.zik, nehogy leszakadjon".
(
 lránykijelölés fázisának eszközei
„Az emberek nem lustdk. Egyszerűen csak szegényes cél-
jaik vannak - olyan célok, amelyek nem inspirdijdk őket."
ANTHONY RoBBINs*

„Az életben nem az jelenti a tragédidt, ha nem érted el

a célodat, hanem az, ha nincsenek céijaid."
(
.Ha valaki nem tur,ija, melyik
jó neki."
BENJAMIN

kikötőbe
E. l\lAYs*"'

tart, minden szél

SENECA**
1
Arra a kérdésre, hogy mit csinálok mint coach, sokféle választ
adtam már, attól függően, ki és mikor kérdezte, de alapvetően
mindig benne van a válaszomban pár kulcsszó: abban segítek
a vezetőknek, hogy kijelöljék, majd el is érjék céljukat.
Nagyon elcsépelt már a történet, mégsem hagyható ki ebből
a könyvből sem:
„1953-ban a Yale Egyetem végzett egy felmérést a frissen
diplomázottak körében. Eszerint 3%-uk rendelkezett konkrét
célokkal, és húsz év múlva ennek a 3%-nak nagyobb összjöve-
delme volt, mint a másik 97%-nak. A tanulság tehát az, hogy
elméletileg nagyon könnyű célokat kijelölni, mégis kevesen
csinálják"***, ezért hiába tűnik evidensnek, igen, a cél kijelölésé-
ben is nagy segítség a coach, nem csak az eléréshez vezető út
megtalálásában.
A célokat érdemes két típusra osztani, hogy reálisabban lás-
sunk. Az egyiknek a neve: végcél, a másiké: teljesítménycél.
A végcél egy olyan cél, amit gyakran kitűzünk magunknak,
pedig kis ráhatásunk van. Például piacvezetők szeretnénk lenni,

* Anthony Robbins: Határtalan siker. Bioenergetic, 2007.

** www.citatum.hu
*' ' Jay Rifenbary: No Excuse! Possibility Press, 2007.
 vagy megnyerni egy bajnokságot. Ez ugyan rajtunk is múlik,
tegyünk meg mindent, hogy jók legyünk, de a cél elérése leg-
alább ennyire függ a versenytársaktól is. Azaz előfordulhat, hogy
mi mindent megteszünk, mégsem nyerjük meg a versenyt, mert
a vetélytársaink jobbak. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy
ne is tűzzünk ki olyan célt, ami nem teljesen rajtunk múlik, csak
annyit, hogy legyünk óvatosak, nehogy belerokkanjunk, ha még-
sem mi nyerünk.
Hasznosabb tehát egy teljesítménycél meghatározása, amivel
jó eséllyel elérhetjük a végcélt is, de csak olyan tényezőkre fó-
kuszáljunk, ami rajtunk múlik, amire hatással vagyunk. Ne azt
mondjuk, hogy olimpikonok akarunk lenni, hanem azt, hogy

D előző teljesítményünket 5%-kal szeretnénk javítani egy év alatt.

Nagyobb az esély az elérésére, kevésbé tudunk kifogásokat felhoz-
ni és magyarázkodni, így könnyebben el is kötelezzük magun-
kat emellett. A coach feladata tehát az is, hogy ezt elfogadtassa
az ügyféllel, és törekedjenek teljesítménycélt, ne pedig végcélt
meghatározni a coachingfolyamat eredményeképpen.

54. SMART-cél*

Igen, a célkijelölést nagyon fontosnak tartom, de nem egy akár-

milyen célt, hanem egy SMART-célt kell kijelölni.

S Specifikus - Csak ránk jellemző cél legyen, olyan, ami ne-

künk fontos, nem a szomszédnak. Ne olyan általános masz-
lag legyen, mint hogy boldog szeretnék lenni, hanem speci-
fikálni kell, mitől lennék boldog, és azt tűzni ki célul.
M Mérhető - Ez sokféle paramétert jelenthet. Akár négyzet-
métert (mekkora lakást szeretnék), forintot (fizetésként),
kilogrammot (amennyit le szeretnék fogyni), mert sokkal
könnyebb maga a helyzetfelmérés is, a célelérés konsta-
tálása is, az útközbeni mérőpontokon való előrelépés is.
Természetesen vannak olyan célok, amikhez nehezebb

• Drucker, P. F.: A hatékony vezető. Az eredményes irányftás kézikönyve. Park

Kiadó, 1992.

••
 mérőszámot adni, de semmihez sem lehetetlen. Egy life
coachee például úgy határozta meg először a célját, hogy
jobb házasságot szeretne, és ehhez is ki tudott találni mé-
rőszámokat. Például ő attól érezte volna úgy, hogy rendbe
jött a házassága, ha a férje - a régi szokásához híven - éven-
te több mint tízszer hozna neki ok nélkül virágot, szintén
éves szinten tízszer mennének el moziba/színházba, és
minden este elalvás előtt legalább tíz percet beszélgetné-
nek, azaz nem csak befordulnának aludni. De ehhez mér-
hető feladatokat is meghatározott magának, mert tudta,
ha ő nem tesz semmit, akkor miért kapna virágot, mozi-
jegyet. Ezért tíz héten át egy-egy órát masszírozta a férje
hátát (aki előtte oly sokat kérlelte őt, nem is értette, mitől
1
a változás), hetente egyszer kifejezetten az édesszájú férje
kedvenc süteményei közül sütött, és lám, lám!, nem is telt
bele tíz hét, mire megérkezett az első csokor virág.
A Attraktív - Kihívást jelentő legyen a cél, ne olyan, ami
már megvan, vagy automatikusan megszerezhető, hanem
olyan, amiért tenni kell, ami kihívás.
R Reális - Azaz elérhető legyen a kitűzött cél, ne akarjunk
hatvanévesen balett-táncosok lenni, vagy űrhajósok, ha az
életkorunk már a felvételin kizáró tényező. Csak olyan célt
érdemes kitűzni, amire legalább egy kis ráhatásunk van.
Ha semmilyen eszközünk nincs befolyásolni, akkor ér-
demes más cél után nézni. Ha mi vagyunk a magyar férfi
vízilabdacsapat edzője, akkor nem irreális cél, hogy ne-
gyedszerre is olimpikonok legyünk, de ha egyébként a fog-
lalkozásunknak semmi ráhatása nincs erre (házmester),
akkor jobb olyat választani, amit elő tudunk segíteni.
T Tervezhető, ütemezhető - Adjunk hozzá határidőt is, azaz
ha ezt télre szeretnénk elérni, képzeljük el hozzá a hóesést,
ha nyugdíjas korunkra, akkor az azzal kapcsolatos érzéseket
is vizualizáljuk, mert a határidő a sürgősség ösztönző érzé-
sét kelti. (Reális határidő legyen, azaz ne pánikot keltsen,
csak ösztönözzön!)
 55. SIKER-cél

A SMART betűszó után egy magyart is megalkottak, ami az

alábbi szavakból adódik:

S Saját - Azaz nem általános, hanem az adott egyénre jel-

lemző .
1 Időben meghatározott - Azaz van hozzá határidő.
K Konkrét, mérhető - Nem valami megfoghatatlan, amiről
nehéz eldönteni, mikor érhető el.
E Erőfaszítések árán elérhető - Azaz tenni kell valamit érte,
nem pottyan az ölünkbe.

D R Reális - Tehát nem olyan, amit - hiába próbálunk meg

mindent - úgysem érhetünk el.

Addig kell tehát finomítani a célt, amíg mindezeknek a krité-

riumoknak megfelel.

56. PURE-cél

A PURE szintén egy betűszó, jelentése: tiszta, igazi, hamisítat-

lan, ami arra utal, hogy a jó cél is ilyen, ezért a jó cél kitűzéséhez
fontosak még a következő kritériumok is:

P Positively stated - Pozitív megfogalmazás.

Jobb, ha a célokat pozitívan fogalmazzuk meg, mint ha ne-
gatívan, azaz ne azt fogalmazzuk meg, mit nem akarunk,
mert előfordulhat, hogy ha arra fókuszálunk, hogy mi ne
történjen meg, és nem arra, hogy mi történjék, azzal célt
veszítünk, és menekülés lesz belőle a cél követése helyett.
Azaz jobb egy olyan cél, hogy „Piacvezető legyen a cégem",
mint az, hogy „Ne legyen a cégem második", hiszen a má-
sodik cél akkor is teljesültnek tekinthető, ha harmadik lett
a piacon, míg az első, pozitív megfogalmazásúnál az első
hely a cél, nem a második.
U Understood - Érintettek által effegadott.
Az understood szó angolul azt is jelenti, hogy megértett
cél, de itt ennél többről van szó. Nem elég, ha az érintettek
megértik a célt, el is kell fogadniuk.
R Relevant - Releváns.
A releváns szó ebben a környezetben hasonlít a SMART-
modell azon tételéhez, hogy a cél legyen reális, elérhető,
de egyben attraktív is, mintha ebben a modellben ezeket
összevonnánk egy szóba. Releváns legyen, azaz elérhető,
mert ha nem az, akkor nem releváns a cél, de kihívást is
jelentsen az elérése, mert ha nem, akkor sem tekinthető
relevánsnak.
E Ethical - Etikus.
Amikor először láttam ezt a követelményt, elgondolkodtam,
vajon miért került bele, mert nekem evidensnek tűnik, de
1
rá kellett jöjjek, hogy ebben is elég naiv voltam, hiszen nem
mindenkinek egyértelmű, hogy az etikus coach csak olyan
cél elérésében tudja támogatni ügyfelét, ami etikus, ezért
fontos az ezen kritériumnak való megfelelés is.

57. CLEAR-cél

A CLEAR betűszó is arra használható, hogy megvizsgáljuk, a

kitűzött cél valóban megfelel-e az elvárásoknak.

C Challenging - Kihívást jelentő, mert egyébként nem te-

kintenénk célnak.
L Legal - Legális. Ahogy a PURE-nál is írtam, hogy meg-
lepődtem az etikai kritériumon, ez is megerősített abban,
hogy valóban fontos.
E Environmentally sound - Környezetbarát, ami emberekre
is értendő, azaz ne olyan cél legyen, ami másoknak árt.
A Appropriate - Adekvát, helyénvaló, megfelelő.
R Recorded - Írásban rögzített, hiszen a szó elszáll, az írás
megmarad, azaz a coachnak is és a coachee-nak is érdeke,
hogy írásban rögzítésre kerüljön a cél.
58.MbO-KPI*
J\lanaging by Objectives (MbO), azaz magyarra fordítva: cél-
kitűzésen alapuló vezetés vagy megegyezéses eredménycélok-
kal vezetés (MEV). A KPI - Key Performance Indicator, ma-
gyarul: kulcsteljesítmény-mutató (KTM).
Peter Drucker, a 1he Practice ofManagement című könyvé-
ben 1954-ben írt először a „Management by Objectives"-ról, ami
az 1960-as és '70-es években a legnépszerűbb menedzsment-
gyakorlat lett, először az USA-ban, majd világszerte.
Az MbO alatt megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési (
technikák összességét értjük, vagyis olyan vezetési stílust, mely-
nek középpontjában a beosztottal közösen kialakított és rögzí-
tett célok megvalósítása áll. A vezető feladata, hogy segítséget
nyújtson a beosztottjának a vállalati stratégia célkitűzéseinek
operatív, az adott beosztottnak akciókká való lebontásában, illet-
ve ezek megvalósításában. Ennek fontos része a teljesítményérté-
kelő megbeszélés, amely lehetőséget ad a személyes célok meg-
fogalmazására, illetve ezek teljesítésének folyamatos kontrolljára.
A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a beosztott
által elérendő célokat.
A legtöbb nagyvállalatnál már létezik teljesítményértékelési
rendszer. Van, ahol negyedévi, félévi, van, ahol csak éves, de a
lényeg az, hogy van, és használják benne az l\1b0-t, ami na-
gyon jó kiindulási alapja lehet a coachingnak.
A másik nagy előnye annak a coachingnak, ami ilyen jól meg-
határozott KPI elérésére vonatkozik, hogy a coachingfolyamat
lezárásakor könnyebben számítható belőle Rol (Return on
Investment), azaz megtérülés, ami jó a coachee-nak, illetve a
megbízónak is, mivel látja, hogy megérte a coaching ára, más-
részt jó a coachnak is referenciaként.

* Drucker, P. F.: A hatékony vezető. Az eredményes irányítás kézikönyve. Park

Kiadó, 1992.
 Esetleírás (részlet)
Egy nagy tamelóvállalat kereskedelmi igazgatója keresett meg.
Elkészült az idei MbO-ja, amiben négybői hárommal el is
tud indulni, tu4ia az eléré~éhez vez.ető utat, de a negyedikben
5zeretné coach segít&égét igénybe venni. Az d~ő három olyan
volt:, ami ti&ztán szakmai cél, árbeyltel-növeles, árré~növelé8,
költségcsökkenté&, mind pon1:osan szám87.erfüítve, míg a ne-
gyedik egy kissé kénelfoghatatlan, é~ bár ez is sz.ámw.ení.sítve
volt, a ve:z:etó úgy érezte, hogy túl nagy a kockázat, hi&z.en míg

1
az J.rbevétdt napra pontosan tudja követni a monitorán, ez a
tétel csak egys·z.er mérhető meg az év végén. A negyedik pont az
vrJlt, hogy ha a7. általa vez.etett emben:k (akik küzd öts·iázan
voltak) fö legalább 70%-ban jó vezetőnek tartják, akkor meg-
kapja a 100%-ot, ha 60%-uk, akkor az 50%-ot, és ha 50% alatt
vannak, akkor egy forintot sem kap ezen a területen. S-iáz:alé-
kok ugyan voltak benne, mégis nehezebben volt megfogh<Jtó,
mint hogy X millió forinttal nőjön az árbevétel.
A negyedik tételtől függött az évi Mnuszának 25%-a, azaz:
nem babra ment a játék, hisi«en elúzó évben sok millió forin-
tot kapott bónui.zként, így megérte „kockáztatm" a coachnak
fizetendő összeget, ami ennek csak töredéke.
Tehát ez esl!tben a7. iránykijdölési lépés gyor>ian megtörtént,
és erre alapozhattuk ,1 DIADAL-menetet, ami a Yégén nagyon
komoly Ö8szeget hozott a vezető rszámlájára.

59. Balanced Scorecard*

1992-ben Robert S. Kaplan és David P. Norton alakította ki a

Balanced Scorecard koncepciót, mely számos elemében épít az
MbO gyakorlatára.
A Balanced Scorecard egy olyan teljesítménymenedzselési
eszköz, amely a stratégiai célokat összeköti az operatív tevékeny-
ségekkel. A koncepció négy fontos nézőpont mentén vizsgálja

Robert S. Kaplan-David P. Norton: Balanced Scorecard-Kiegyensúlyozott

stratégiai mutatószámrendszer - Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát. KJK,
2000.
 egy vállalat vagy adott üzleti egység teljesítményét, figyelembe
véve az ok-okozati összefüggéseket, mivel kizárólag a pénz-
ügyi mutatószámok nyomon követése nem teszi lehetővé a mű­
ködésbe történő hatékony beavatkozást.

A négy nézőpont:
pénzügy,
vevők,
belső folyamatok,
tanulás, innováció és növekedés.
(
A Balanced Scorecard a következő kérdésekre keresi a

D választ:
Milyen stratégiai célokat értünk el?
.Milyen a pozíciónk a piacon a versenytársakhoz képest?
Mely folyamatokat kellene javítani? Miért? Hogyan?
Melyik termék/szolgáltatás, melyik ügyfél mennyire jöve-
delmező?
Hogyan ítélik meg vevőink a teljesítményünket?

Példa

Hogyan függenek össze az egyes mutatók a stratégiai célokkal?

A kellően motivált és önállóan dolgozó (tanulás, innováció és
növekedés) munkavállalók jobban teljesítik a szállítási időkre
előírt szabályokat (belső folyamatok), amely nagyobb vevői meg-
elégedettséghez, ezáltal a vevőkör bővüléséhez vezet (vevők),
ami a bevétel növekedését eredményezi (pénzügy).

Sikertényezők a Balanced Scorecard működéséhez:

megfelelő mutatószámok kiválasztása;
projektmenedzsment a Balanced Scorecard egyes elemei
mögött;
adatgyűjtés;
megfelelő benchmarkok kiválasztása.
 PÉNZÜGY
HOQ\l'ITI lassan~k nllnke'L
• beti-J.tetőh?

Milyen legyen BELSŐ FOLYAMATOK

VEVŐK a vállalat Hoqyan kell lebon!·•Jh•anu,1~
•logyan l•s:.an~h mmket il ~evőkl
• huitSfoly•mai•mhat.1
a jövőben?

1
TANULÁS, INNOVÁCIÓ
ÉS NÖVEKEDÉS
Hnqvan tartb~t1uk mey valto<á;1
es leJIOdf'l>J képessé!iünhet1

A Balanced Scorecard használatának fő területei a követ-

kezők:
a stratégia végrehajtásának támogatása;
a stratégia érthetővé tétele, az operatív célok megfogalma-
zása;
a stratégiai kezdeményezések összehangolása;
a stratégia és a költségtervezés összehangolása;
a stratégia és a szervezet összehangolása;
időszakos stratégiai áttekintések és a tapasztalatok beépítése
a stratégiába.

A Balanced Scorecard-koncepciót a coaching során is alkalmaz-

hatjuk, hiszen egy nagyobb cél logikus lebontását, kisebb, ért-
hetőbb, kézzelfoghatóbb célokká való transzformálását jelenti.
Jól alkalmazható a beosztottak motiválására, hiszen ha a straté-
giai célokból világosan le tudjuk vezetni az elvárásainkat a mun-
kavállalókkal szemben, akkor ők könnyebben azonosulnak a
feladatokkal, és szívesebben teljesítik azokat.
 60. Benchmark

Hatévnyi nemzetközi vezetői tanácsadói munkámban sokszor

kértek az ügyfelek benchmarkot. Szerették volna tudni, hogy az
ő iparágukban például mennyi az átlagos kinnlevőség, a többiek
vevői hány napos határidővel fizetnek, más cégeknél mekkora
a fluktuáció stb. Ez szolgált alapul ahhoz, hogy tudjanak mihez
viszonyítani. Így már jobban látták, hogy mennyire vannak
lemaradva, vagy éppen ellenkezőleg, mennyivel jobbak a ver-
senytársaiknál.
Ezeket a benchmarkokat a nemzetközi vezetési tanácsadók (
(anno Big 6) kincsként őrizték, mert óriási értéket képviselt, mi-

D vel ha valamelyikük közel száz országban, több száz ügyfelénél

megvizsgált egy paramétert, akkor az versenyelőnyt jelentett
számára. Mára már sokat változott a világ, rengeteg ilyen adat
elérhető ingyen az interneten egy kis kutatással. Úgy látom, a
benchmarkok nagyon jól használhatók a coachingban is, nem
csak a vezetési tanácsadásban. A legtöbb vezetőt megnyugtatja,
ha tudja, nincs egyedül a bajban. Rengeteg olyan kutatási adat van,
ami segíti az életüket, ezért is érdemes nyitott szemmel élnie a
coachnak. A coachcsal szemben számos elvárás van, az egyik ilyen,
hogy lássa a fától az erdőt, hozza a külső friss szelet, ezért érde-
mes a tarsolyunkban tartani párat. Ha nincs is ilyen adatunk,
akkor is jól jön a saját ügyfélkörünkben tapasztaltak átlaga, azaz
ha valaki már több tucat vezetőnek volt a coacha, el tudja mon-
dani az általa támogatottaknál tapasztaltak átlagát.
Ezek a benchmarkok kifejezetten jól jönnek az iránykijelö-
lési fázisban, hogy az ügyfél tudja kontrollálni, a célja valóban
SMART-e, azaz reális-e. Hiszen ha az iparágában a fluktuáció
40%, akkor érdemes végiggondolnia, hogy vajon reális cél-e a
kitűzött 5%.

Esetleírás (részlet)
A bendunark, az.az Ö<.~,-.ehasonlítási .1dat viszont nemcsak ar-
ra jó, hogy ellenőrizzük, reáfo;-e a kituzott cél, de arra i8 jó
lehet, hogy akár a diaguózisf-í.zisban, akár a lezáráskor tud-
 juk, hogy nem rendkívüii a hely-n:tünk, ne i& torekedjünk
100%-cis tökélf!tes megoldá;;ra.
Fürjes Baláz.<> mediátor 3 Figye/6 „A "likeres vezető" című
konferenciáján említette azt az adatot, amely szerint a vez.etők
annyira nem &:zeretnek negatív vis8zajelzé::,t adni kollégáiknak,
hogy 35%-uk inkább ugrana ~jtóernyővel, 27%-uk inká1'b azt
válaw.taná, hogy jótékonysági cdból lehorotv~ja a haját, é<; kö-
zel 8%-uk ir1káhb bogarakon llne egy hétig.
l\Ioc;olyogtam, de éppen volt egy pénzüg~;i osz.t.ílyvezet6
üg}fdem, .1kinek s·zintén nem volt erősi.ége a negatív visswjel-
zés; ezért megosztottálll vele, amit hallottam. J\.-lásnap felhívott.
_ Laura, képzeld, mi törttnd Tudod, van az. a csoportveze-
töm, aki a múltkor nagyon d szúrt eg~· ugyet, sok milli6 forintot
1
buktunk vele, ér; eddig nem mertem neki elmondani. hogy ő
a hibá<> é<> má<;k0r ne így csinálja, de ma végre megtettem.
-N<1.gyszer>'.i., gratulálok. Elmeséled, hogy történt?
- Elmondtam neki, hogy most hallottam egy <;tati"lztikat,
meiy szerint a vez.etők harmad.1 inkább kiugrik egy e-jtóemyC.-
vel, mint hogy megmondja egy beoszt0t~jának, hcJ valamivel
nem el€.gedett. Én is ebbe a 35%-ba tJ.Itozom, ezért m.o5t hoz-
tam magammal egy ejtőernyőt, es megrántom a zsinórt, de azt
is elmondtam neki, hogy a múltkc;ri. ügyet biwn} el<>zúrta ...
Ö tehát nem az iránykijelölési :fazisban használta a bench.-
markot, hauem az alkalmazás fázüához adott egy kis löké':it, de
<1 lényeg, hogy a cé~ját elérte.

61. Specifikáció

Ahogy a SMART-nál is említettem, kiemelten fontos, hogy ügy-

felünknek specifikus legyen a célja. Nagyon gyakran az első
találkozáskor, amikor megkérdezem, mit szeretne az ügyfél el-
érni, mi a célja a coachinggal, valami nagyon általános választ
kapok, mint például: jobb vezető szeretnék lenni. Ezzel nehéz
elindulni, mert nehéz lenne mérni a végén, hogy elértük-e a ki-
tűzött célt. Ezért érdemes egy kis időt és energiát invesztálni
abba, hogy a cél igazán specifikus legyen. Egyik út, amin halad-
hatunk, hogy kitartóan azt kérdezzük: „Rendben. De konkrétan
 mi az ön célja?" És ezt addig kérdezgetjük, amíg vagy az ügyfél,
vagy a coach meg nem unja, ami viszont néha elég hamar bekövet-
kezik. Ezért inkább más eszközt ajánlanék a specifikációra, olyan
önértékelő tesztet, kérdőívet, amivel jobban specifikálható a terület.
Prezentációs önértékelési kérdőívünkben például felteszünk
hatvan kérdést a különböző részterületekkel kapcsolatban, így
miután összegezte az ügyfél, láthatja, hogy nem általánosságban
kell dolgoznia a prezentációs technikáján, hanem elég lehet, ha
a hat területből egyre fókuszál, például a hatásfok növelésére.

Esetleírás (részlet)

D Ügyfoliink egy nagyon jól strukturált gondolkodású informati-

kai ig-azg-ató volt, nem okozott neki gondot a ~zemMltetó es:z:-
közök ha„ználat,l, elég alapü& i& volt, a h:illgató">ágá.hól min-
digjólfelkéc,zült, ez alapján :i. célmeghatároz..ísa és előadásának
a felépíté&e is bibátl.m volt, amit ez az. ábra szemléltet.

C.!lok meghatározasa
~-~

. /~-
Felkészíiles a hallgat~qból
Elóadásmod /

I
/...
{
\ '.

SzemlelM6 eszközök haszncilata '·. '-.

...... __ ./

A hatasfok ncwelés~
,
, / Az elöadás felep1tése

És ez is tovább specifikilható, mert még a hat~fok novdése ka-

tegória is rengeteg tételre lebontható, mtlyek töhbségeból jó
volt a coachee. Így elég volt csak néhá.nyr.l koncentrálni:
- Frappám kezdés meglepő &tafo2tikáYal, vagy érdekes pél-
dá\ral.
./ Hangszín, hangero változtatása a?; előadás alatt.
./ Egywerű, energikm mondatok haw.nálata.
v' Hallgatóság bevonása egy-egy kérdéssel.
,/ Szemkontaktus a hallgató'>ággal.
 ./ A nagyobb témák között hatásszü net.
- Emlékezete~ lezárás akár egy poénnal, vagy meglepő stafü'.i-
tikával, vagy érdekes példával.

Milyen már. lett a coaching folyamata, es·Lköztára így, hogy

nem értem be azzal az általános céllal, hogy a vezető jobban
szeretne pr~zentálni! Nem töltöttiink felesleges időt azokon a
pontokon, amikben amúgy i&nagyon jó, így C8ak és kiz.árólag
az. el~jére és a végére kellett fókuszálni. Azaz mindig legyen

1
egy frappáns megnr it'* és le:úrqja, amire az. alternatívafá-
zisban 5zámos ötli~tet gyűjtöttünk, és ó kivála8ztotta belőle
azokat, amelyek a személyhégenek jobban m~gfelelnek, még-
is nagyon emlékezete~sé te<,znek egy-egy prez.entációt.

62. Fejezzük be a mondatot!

Ezt az eszközt egy Dale Carnegie-tréningen tapasztaltam meg

először, de azóta kipróbáltuk coachingban is, és ugyanúgy, ha
nem jobban működik. Mivel a business coach ügyfelek alapve-
tően vezetők, ezért ezt az eszközt is gyakran használjuk azzal
a kéréssel, hogy az ügyfél folytassa a saját szavaival az alábbi
mondatokat úgy, hogy ne gondolkodjon sokat, inkább rögtön
írja le, ami először az eszébe jut:
Édesanyám azt tanította, hogy a jó vezető .. .
Édesapám úgy gondolta, hogy a jó vezető .. .
Kamaszként azt láttam, hogy a jó vezető .. .
Egyetemistaként azt tanultam, hogy a jó vezető .. .
Az előző vezetőimtől azt láttam, hogy a jó vezető .. .
Vezetőként azt fedeztem fel, hogy a jó vezető ...
A legnagyobb kihívás számomra abban, hogy jó vezető lehes-
sek, hogy...

Nagyon meglepő eredményeket szokott hozni ez a játékos formá-

jú eszköz, ami pár perc alatt végigjátszható, és olyan gondolatok
fogannak a vezető fejében, amiket utána órákig, napokig dolgoz
fel. Nagyon szeretem és nagyon hatékony eszköznek tartom.
 Természetesen a coachingcéltól függően nemcsak azzal kez-
dődhetnek a mondatok, hogy "A jó vezető ...", hanem bármi
mással helyettesíthetők, például munka-magánélet egyensúly-
zavarral küszködő ügyfélnél, hogy milyen a harmonikus élet,
vagy az ideális nap.

63. Mercedes-szimbólum

Ennek a szimbólumnak akkor van jelentősége, amikor egy ügy-

fél számára elérkezett az a pillanat, amikor már nem tud, nem
akar folytatni egy adott helyzetet, számára elfogadhatatlan az

11 adott szituáció: „Ez így borzasztó, de hogyan tovább?"

A megoldás csupán három variáció lehet, és ez a J\1ercedes-
szimbólum három eleme:

1. Alkalmazkodás.
Pró és kontra elemzéssel először arra kérjük az ügyfelet, hogy
listaszerűen írja össze az adott helyzet előnyeit, majd ugyanezt
tesszük a hátrányokkal is. Mindkét listát ezután még prioritási
sorrendbe is állíttatjuk. Az ügyfél személyiségétől függően
vannak, akiknek ez a listázás Post-itokra történő felírással job-
ban áttekinthető, mert vizuális alkatúak.
A sorrendiségnél különböző szempontok lehetnek az adott
problémának megfelelően:
Lehet fontossági sorrendet felállítani.
Lehet forintosítani, ha például munkabér-jövedelem/profit
szempontjából van ennek jelentősége.
Időfaktor is lehet a szempont, akinél például időgazdálkodási
gondok is vannak.

Esetleírás (részlet)
Egy sokgyerrneke~ hölgy számára a család ellátása volt a leg-
fonto8abb fdadat. l\.I.ír fél t!ve dolgozik a'L adott munkahelyen,
azonban !>ok kivetnivalót talált ott, legi;zíve!>ebben felrnondana.
Coaching alkalmánl elkés·~.ítve a li&tázai:t, ö maga jött rá é8
 mondta ki, hogy mivel számára a legfontosabbak a gyerekek,
és a munkahelye az otthonuktól/óvodától c8upán pár percre
van, ez neki olyan óriá&i előny, hogy ő maga dontött a mara-
dá'> és alkalma'.lkodá& mellett. Ezek után a céget és annak ne-
hév;égeit is más wfaben látta, r. ri:>vid idö múlva már nem ic;
alkalmazkodasnak élte meg a munkahelyén töltött id61:.

2. Változás/változtatás.
Ilyen esetben az előnyök és hátrányok felsorolásakor és a sor-
rendiség felállításakor kiderül, hogy egyik sem emelkedik ki,
tehát kilépni a helyzetből nem érdemes, mert sokat veszíthet az
ember.
1
Ilyenkor a coach segítségével azokat a lehetőségeket vizs-
gálják meg együtt, hogy min lehet változtatni, milyen reális
lehetőségei vannak ennek.

Esetleírás (részlet)
Egyik Üg)felünkh6z úgy jutottunk d, hogy „elege vau az egéw.-
ből ", ő
holnap folmond, és a váltásho'.l. kéri a coach segíti,égét.
Az elemz.ésnél röüde~en kiderült, hogy szám::íra a trendi egy
légtení, nagy alapterületű irodák idegenek, úgy érzi, hogy egy
telefont sem lehet lebonyolítani, sőt őt h zavarja mindenki.
Többhetec; utánajár.i"sal az ügyfél a coach biztatái:;ával el tudta
intézni, hogy '>Zámára adjanak ~gy ~arokban lévé irodarlszt,
és ezt még bútorokkal ir; el tudta i:;zeparálni a többiektől. Íg;y
ügyfrliink legnagyobb gondja mindenki megelégedésére meg-
oldódott, és a főnöke legnagyobb i:irömere nem adta be a fel-
mondái,át.

3. Kilépés.
Amennyiben a hátrányok mind „darabszámban'', mind fontos-
ságban meghaladják az előnyöket, akkor egyértelmű a kilépés.
Ilyen esetben a váltás, új munkahely, új célok keresése válik a
coaching aktuális feladatává.
Három akadálya van a döntésnek, a komfortzónából való
kilépésnek:
 1. A láthatatlan bizottság: vannak értékek, amelyeket másoktól
veszünk át és teszünk magunkévá (szülőtől, főnöktől stb.),
és elkezdünk annak megfelelni, mintha lenne egy láthatat-
lan bizottság, és az döntene rólunk. Amikor eldöntjük, hogy
változtatni szeretnénk, akkor óriási belső erőre van szüksé-
günk, hogy a saját értékrendünkkel és ne a másokéval legyünk
összhangban.
2. A falak: Sokszor úgy érezzük, hogy elkötelezettségeink, saját
korlátaink mintha falat húznának körénk, és minél tovább
csinálunk valamit, annál magasabbra nő ez a fal. Értelem-
szerűen igen nehéz ezeket a falakat ledönteni. Ilyen helyzet
például, amikor valaki évtizedek óta egy adott munkahelyen

D dolgozik, nem tud és nem mer ebből kilépni, ha pedig az élet

úgy hozza, képtelen a változtatásra, mert már nagyon magas
falat épített az eltelt évek alatt.
3. A változástól valófélelem: Inkább sokan együtt élnek a prob-
lémával, mintsem megoldanák azt. Félnek a kudarctól, hogy
nem fog sikerülni a váltás. Ezért inkább meg sem próbálják,
nehogy mások azt gondolják róluk, hogy sikertelenek. Ha pe-
dig mégis sikeresek lesznek, akkor attól félnek, hogy ez nem
fog tetszeni másoknak, netán irigyek lesznek rájuk.

Esetleírás (részlet)
Egyik kollégám gyakran hao>7na~ja a Mercedes-i;zimbólumot
mint coachingeszk.ö:z.t . Ő osztotta meg velem a7. alábbi esetet.
Partnere egy középvállalat uzletág-iga7.gat~ja volt. A vd-
blat 5-zerve·?.etiJ.eg úgy nézett ki, hogy volt eg) tulajdonos ügy-
 ve7.ető és alatta két üzletág-igazgató, akik már annyira rivali-
záltak, hogy több er1ergiájukat kötötte le a versengéi;, mint a
hatékony munka.
A tulajdono1; az évek S·Jrán fokozato~an ki bvánt vonulni
a napi munkából, ezért a két üz.letag-igazgató egyre nagyobb
hatái;,kört kapott, ami egyre nagyobb veri.engé~t eredménye-
-z;ett közöttük. A két vezető a7-0no1; korú volt, de más háttérrel
rendelke:rett. Egyikük az egyetem elveg-Lésétől ennél a cégnél
dolgozott, már;ikuk egy multitól jött át pár éve. Mindkettő
értékesebbnek ére7.te saját tapasLtalatát a rná8ikéh•)Z képest.
Kollégámat az. ügyfele aTzal kereste meg, hogy a kilépér;en
gondolkodik, dege van a vir;zálykodásból, ugyanakkor itt meg-
becr;ülik, kvázi teljhatalma van, nem bizto5 hát a dóntéf.ében.
Kollégám felrajz.olta és dmagrarázta a Mercedes-'lzimbólumot,
aztán ó maga is meglepódott az eredmlnJen, mert a'l.t gon-
dolta, hogy ez ~egít majd megnyugtatni, hogy jó démté.;t hoz..
1
A t:elje!>en racionáfü tiatalember elkezdte összeírni a mel-
lette és ellene ':>zóló érveket mindhárom opciónál, és a "váltoi-.-
tat:ís" nyert. Röviden összefogWva .1 kétórányi kemény munka.t:
A helyzet túl rossz, hogy alkalma7.kodjon, de túl jó ahhoz,
hogy kilér.jen.
M iután meg..,zületett a dönté'.l, a coa.:h feladata egyszerúbb
lett, azaz már „csak" abban k~llett: segítenie ügyfdét, hogy ki-
dolgoz.za lépésről lépésre, mit h fog tenni a hely·ret megválto'l.-.-
tatására (például leül az ügyve7.etó tulajdono~!>al és a másik
üzletágvezetővel hárma~ban, hogy tisztá7.z.í.k a hatáskörbket).
A. coach támogatta e lépések meg tétdébcn.
A coaching &ikertórténet lett, mert a két üzletágvezető azóta
l ht!ti rendszerességgel együtt ebédel (amire öt é"ig e~~zer !>em
került sor), és kö7-0sen t.tláltak ki nagy:,,zeril megoklliokat olyan
problémákra, amik nemc5ak valamelJíkük ii7letágát érintik.
hanem a cég egés·iét (pl. bónmzrendszer a flukt1Jáció csökken-
tésére), így a Cflaching ára több„zörösen megtérült a ceg r.za-
mára, nemcsak azért, mert nem ment el egy jó yezetője. de ÚJ
lendületet !:apott kettüjuk egyiittműködé&e i>.
 64. Csodahegy-metafora - SP*

Ez az eszköz is részletesen elolvasható Mick Cope könyvében,

én csak egy rövid kivonatot készítettem a saját szemüvegemen át.
Nagyon sok olyan coachingeset van, amikor az ügyfél meg-
érkezik egy problémával, arra kitalálnak együtt egy jónak tűnő
megoldást, az ügyfél megvalósítja, de a probléma nem oldódik
meg. Ekkor érdemes kicsit utánanyomozni: Miért is akarta azt
a célt elérni? Mi is a végső célja, ami a csodahegy csúcsán áll?

Esetleírás (részlet)

D Egy szá.7.fós Yállalat tulajdonos ugyvezetóje coachot: keresett

időgazdilkodási problémával, mert mindig minden t:argyaláo;-
ról elkésik. A coach az .Utahíno& megoldási 0tletekkel ke·idte,
vetetett a'Z ügyféllel egy napt:írt (ez wlt az eszkfri, ami így a
tulajdonába került, a-zaz propF,rty). De nem elég megvenni~&
a polcim né-zegetni, be i& kell vésni az. időpontokat, ez. lett a fo-
lyamat (proce&s), é~ amikor a titkárnő telefonált, hogy mikorra
hova kellene mennie, be"írta. Kiderült, hogy a fiatalembernek
hiányzik a tudása ahhoz., hogyan kell hJtékonyan ga-zdálkod-
nia a~ idtöjével, amit a coach i& átadh.1tott Yolna neki, de költ-
&éghatékonyabb volt, ha elment egy kétnafO!i időga'Zdáikodá3i
tréningre (proficieucy), azaz a cr.odahegy lábától induló három
lépc~őt már meg is tették, de &emmi v-Jlto:?.ás nem volt, mert nem
tisztázták a csúc8on lc\'Ő v~gső céfokat. Kiderült, ner.n 1"0!.'>Z,
hogy az ehó három lépbit megtette, de amíg ur.m jött fü·zt.íba
az7.al, hogy mi~rt i& akar ő odaérni ez.ekre a tárgvalásokra idő­
ben, addig fel~"leges volt a naptár és a tréning i5. A coa.:-h mar
dég fru~ztrált volt a történtektől, így a. harmadik alkalommal,
ami.le már a propcrtyn, procesi;en ér. proficiencyn is túlléptek,
ki~r.é indulatosabban megkérde'Zte: l\Hért is akar ön eg}'általán
pont:osan odaémi ez~kre a találko7.ókra? 1\1i i;; ennek a coach-
ingnak a valódi célja? Az ügyfél elgondolkodott éb rájött, hogy
mélyen, legbelül, ez. tényleg egy álprobléma, mert ó Y alójában
sehova nem is akar odaérni időben, ó akkor lenne boldog, ha
f,emmilyen tárgyalá~ra nem kellene már mennie . .A7 alk,1lma-

l\Iick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Könyvkiadó, 2007.

 zott.ü, az uzletág-igazgatók leYennék ezeket a terheket a vál-
láról, ő csak a !>tratégiai kérdésekkel foglalkozhatna (például
melyik ors7.ág felé terjeszkedjenek), és a működte1:éssel kapc<so-
latos Összes tá1gyalást megoldanák helyette.
ldó kellett tehát ho-z:.ú , hogy kiderüljön, nem 1i. a7. ... végső
cél, hogy az. ugyfel odaérjen a tárgyalásra, hanem az, hogy olyan
csapata legyen, aki önjáró a napi feladatokban. Innentől már
e szempontok alapján folytatták a coachingot.

( Példa

~
Tulajdonos/ügyvezető időgazdálkodása:

[ PURPOSE- Mit fog a felszabaduló idővel csinálni?

PASSION - Miért akarja javítani?
1
PROFICIENCY - Időgazdálkodási tréning.
....~ PROCESS - Rögtön beírja az új találkozó
....~ [ időpontját a naptárába .
PROPERTY - Új naptár megvásárlása.

65. ABCDEF módszer*

Az alábbi táblázat szintén Mick Cope könyvéből származik,

ami szerintem önmagáért beszél.

Hosszú távú
Szándék Leírás
eredmény

Action Abort Túlbuzgóság, de nincs hozzá

A
(cselekvés) (bukás) erőforrása.

Better Bluff Van, hogy a dolgok először jobbra

B
(jobb) (blöff) fordulnak, majd még rosszabbra.

• Mick Cope: A coaching m6dszertana. l\lanager Könyvkiadó, 2007.

 Ho8&Zútávú
Szándék Leírás
eredmény

Van, hogy a gyógymód rosszabb,

Cure Chaos
e (gyógymód) (káosz)
mint a probléma - depresszió/
gyógyszer: függőség.

Deliver Delay Álmegoldás, a valódi probléma

D
(teljesít) (késés) elodázása.

A coachnak könnyebb már bevált

Easy Embarras
E eszközt alkalmaznia, de lehet,
(könnyű) : (szégyen)
1 hogy itt nem válik be.
! (

D
Faster False A coach hármat lépne, de az ügyfél
F
(gyorsabb) (kudarc) csak egyet tud.

Nem szeretem azt a közmondást, hogy „A pokolba vezető út is

jó szándékkal van kikövezve.", de sajnos néha igaz. Több olyan
esetet is tudok, amikor a coach teljesen jó szándékkal segített
ügyfelének elérnie azt a célt, amit kitűzött magának, pedig le-
het, hogy többet segített volna, ha először megkérdezi, miért
akarja azt a célt elérni.

Esetleírás (részlet)
A koYetkez.ő táblázatban a második &orban az 5zerepcl, amikor
egy nő azért ve&z új ruhákat, hogy jobban tets5zen a férfiak-
nak. J\:fajd amikor ezzel nem éri el a kívánt célt, akkor lehet,
hogy a következő lepés a plasztikai sebész le&z. Pla&'Z:tikai se-
bé~z ismerőrseim pedig arróí számolnak be, hogy a legtöbb
e5etben a hölgyek, miután átesnek az első műtéten, már sokkal
könnyebben fekszenek újra kés alá, é<; a-z. €.letük egy mókuske-
rékké válik, mert foly amatoisan arra gyűjtenek, hogy kifizes-
sék az újabb műtéteket, mert akkor már nem..:sak a'Z. orrukat
lárják. c5únyának, de még a térdüket is. Elgondolkodtató, hogy
vajon a problémájukra megfelelő meg0ldá.o;-e a műtP.t, ha még
a harmadik-negyedik után :;em érzik magukat jól, vagy pedig
már,on kellme elgondolkodniuk.
 Cél Esz.köz Bukás

Hatékonyabb Jól mutat a polcon,

Új határidőnapló
1 időgazdálkodás de nem használja.
1

Ellenkezőnem Utána azt találja ki,

Új ruhák
vonzása hogy nag:v az orra ...
i
Éhségcsökkentő Eléri a 3 kg fogyást,
Súlycsökkenés
tabletta és újra nassolni kezd.

1
Leszokás Csak a szülinapomon
Váltás Colára
az italról teszek kivételt ...

Vezetői
„Több mosoly" A tréning 2. napján már
készségek
tréning fáradt mosolyogni.
fejlesztése
Problémás
párkapcsolat Vakáció Már a reptéren ordítozás.
rendezése

66. Pozitív vizualizáció

Az iránykijelölési fázisban meg kell határozni: Milyen az, ami

jó? Milyen is pontosan a cél? Mikor lenne elégedett az ügyfél a
végén? Jó, ha pontosan azonosítjuk, hogy tudja, mikor éri el,
nehogy túlszaladjon!
A coachnak segítenie kell, hogy partnere minél pontosab-
ban lássa a célt. Előtte fel kell készítenie, hogy most más szem-
üveget használnak, de ez az ő érdekét szolgálja.
Az ügyfél a kijelölt célt írja le szavakkal, amilyen részletesen
csak tudja, rajzolja le, vizualizálja, mit fog akkor érezni, halla-
ni, látni, amikor eléri. Az NLP (Neuro Lingvisztikus Progra-
mozás) szó szerint azt jelenti: a nyelv által programozni. Ami azt
jelenti: azáltal, hogy beszélünk róla, felelevenítjük az érzést, és
más lesz a hatásfoka. Itt is van egy újabb betűszó, a VAKOG.
 V Vizuális, például magam elé képzelem a tenger festői kék-
jét, a hullámzás látványát ...
A Audio, felelevenítem a hangokat, azaz a sirályok vijjogását,
a hullámok lágy hangját ...
K Kinesztetikus, érzem, ahogy süti a nap a bőrömet és ahogy a
kavics nyomja a hátamat ...
0 O!faktorikus, amikor már az algák illatát is érzem ...
G Gusztatorikus, amikor a számban a sós íz is érezhető.

A pozitív vizualizáció alatt a pszichológusok azt értik, hogy az

eszünkkel gyakorlunk a testünk helyett, edzük magunkat a győ­
zelemre. Ahogy az olimpikonok is mondják, a siker a fejben dől

11 el. Ezért van, aki a testüket edzi, és van külön edzőjük, coachuk,
aki a sikerre készíti fel őket.
Ohióban egy kutatócsoport három hasonló képességű ko-
sárlabdacsapatot vizsgált. Az egyik csapat napi egy órán át gya-
korolta a büntetődobást, a másik a pálya felé sem nézett, de
ugyanúgy egy órát edzett, csak fejben, a harmadik csapat meg
nyaralt, azaz sem fejben, sem testileg nem edzett. Egy hónap
múlva újramérték az eredményeket, és a harmadik csapat ered-
ménye romlott, a másik két csapatnál viszont egyformán 27%-
kal javult a bedobott büntetők száma.
Egy Conrad nevű fiú az Egyesült Államokban dolgozott
hordárként egy ötcsillagos szállodában. Az alagsori fém öltö-
zőszekrényének belső falára kiragasztott magáról egy fotót,
amin kihúzza magát szép egyenruhájában a szálloda bejáratá-
nál, és aláírta: „Az én hotelom". A többi hordár kinevette-Ha
már a vezetőknek akar nyalizni, akkor miért a szekrény belse-
jébe ragasztja, miért nem kívülre?-, de Conrad nem miattuk
tette, hanem maga miatt. Ezt a fiút Conrad Hiltonnak hívták,
aki már akkor is bizonyította a pozitív vizualizáció sikerét, hiszen
pár évvel később valóban az övé lett a hotel. A szállodalánc
tulajdonában ma a világ 124 városában mintegy ötszáz hotel
van, ezekben közel 150 OOO szoba várja az elégedett vendé-
geket.
Vannak olyan ügyfeleink, akik a pénztárcájukban tartanak
az elérendő célokról képeket, például a vágyott autóról, de van,
akinek ez a képernyővédője vagy a háttérképe a monitorán.

. 1
 Esetleírás (részlet)
Egy nagy bank igazgil.t~ja régóta vilgyott rá, hogy ő is bekerül-
jön a management boardba (MB). Amikor az egyik MB-tag
átment egy má!lik bankba, átmenetileg megbízták. a helyette-
sítéssel. Tudta, hogy keresnek kívülről is embert a pozícióra,
de ő nagyon szerette volna megtartani, így kipróbálta a pozi-
tív vizualizációt. ami bevált. Annyira awnosult a ~zereppel,
hogy mindenben úgy vi.;elkedett, mintha már véglege5ítették
volna. Elképzelte, mit fog érez.ni, tenni, hallani, látni. .. Vég-
k:gesítctték, majd pár év után újabb kihi\<á5t keresett. l\fof>t
már executive coach, és saját tapasztalata alapján ügyfeleinek
is jó sz.ívvel ajánljJ. ezt az eszközt.

1
67. Post-it

Az ötéves kislányom, amikor a Post-itet húzta az ACTIVITY

című játékban, azt mondta: „Az a ragacsos cetli, ami minden
szobában van, általában négyzet alakú, sárga, és apa szerint anya
arra írja fel a nagy gondolatait, a nagyi meg a bevásárolandókat."
Szóval ez a Post-it hivatalos definíciója.
Vizuális típusoknak ajánlom ezt az eszközt, akiknek nem biz-
tos, hogy jól áttekinthető a kreatív írás technika. Illetve olyan
esetekben, amikor az ügyfél túl sok mindent akar. Túl sok öt-
lete van, mi is legyen a célja a coachingnak. Csak úgy dőlnek
belőle az ötletek, amelyek egy része ellentmondásban van, egy
része egymásból következik, azaz ok-okozati összefüggés van
közöttük. Ekkor hasznos bevetni és azt kérni az ügyféltől, hogy
egy Post-itre csak egy-egy kulcsszót írjon (ezáltal tömörít is),
majd ha már kiírta magából az összes lényegeset, akkor gyűrje
össze, vagy dobja ki, ami nem kell (nem reális, ok-okozat, tőle füg-
getlen ...), és a maradékkal lehet folytatni. Azért is jó a Post-it,
mert amikor már kevesebbre szűkült a kör, akkor priorizálni is
könnyebb, azaz sorba lehet rakni az asztalon is.
 Esetelírás (részlet)
Egy cég üzletág-igazgatója volt az ugJfelem. Mivel maga és
nem a cége fizette a coachingot, ezért duplán hatékony akart
lenni. :Már a 0., ingyenef> találkoúsunkon a neve elmond~a
után a·w nnal a tárgyra tért:
"Nem akamk sok időt fecsérelni a bemutatküzár;ra, mert
nem a'Lt akarom, hogy bc1.rátok fogyünk, hanem azt, hogy elér-
jem a következő céljaimat."
És ekkor mintha egy csapot nyitottak volna ki. Volt ab-
ban minden. Hú<iz perc után, amikor épp levegőt vett, meg-
(
:r:agadtam a lehetőséget, és elétettem egy kupac Post-itet. Kér-

11
de'?.tem, tudja-e, mi ez. Azt fel.eltF., persze, ez. egy csomag
Post-it. l\fondtam, hogy igaza van, de nem csak az, mert ez
egyben egy coaching·es7.köz i.;, amit az iránykijelölé'>i fázis-
ban lehet hasz,nálni.
Elmagyaráztam neki, ér; nem tréfálok, 74 Po&t-ittel pa-
kolta. tele a kávézóban összehúz•Jtt két a~ztalt. Hor;szadalma<i
munka volt, de sikerült belőle 73-at kidobnia a falra szerelt
kukába, amit nem lehetett közelebb húzm, azaz mindig fol-
állt, elment ,\ kukához hűf>z métert, majd vir>'lza. Így legalább
hatékonyabban tudott gondolkozni sétálás közben, é5 az
egyetlenen, arru megmaradt, három betű volt: \VLB, azaz
\Vl)rk Life Balance, így a munka-magánélet egyemúlya lett
a ki indulóp1Jnt.

68. Ideál

Kik voltak az ügyfél ideáljai gyerekkorától mostanáig? Ha va-

laki csak egyetlen tulajdonság vagy paraméter miatt is volt
vonzó, az is kerüljön a listára. Kit miért becsül nagyra, kitől mit
lehet eltanulni?
Ez alapján listázza a vonzó paramétereket és állapítsa meg,
hogy egy 1-10-es skálán hol áll most, hol van az ideálja, mások
hol állnak, és hogy hová szeretne eljutni.
 Esetleírás (részlet)
Az ideálos r.kála nag}'on gyalmm használt eszkoz„ azaz erre
igen <;ok "unalmas" esetet lehetne elme':iélni, ~ért inkább P.gyet
emelek C'>ak ki, ami <;Zámomra emlékezete& volt.
Az elcsépeltek az alábbiak ':izoktak lenni:
- A főnököm nagyon jól képe!; az érdekeit érvényesíteni,
ő a skálán a 10-es, én mor.;t 2-e<; rngyok, és 8-as i;zeretnék lenni.
- A már.;ik igazgató nagyc;n jól gazdálkodik az idejével,
rsor.em kér;ik a határidőkkel, ó a 10-e&, én most 2-es vagyok, er,
8-a~ szeretnék lenni.
Egy projektve:l.et6 VÍ':izont nem ilyen r,zokványoliakat mon-
dott, ezért e•.:adcm ki:
- Én molit nagyon dél-amerikai, mediterrán módon vég-
1
z.em &. dolgom, úgy hívom, hogy :Mannana, az 5t meg test.er;itó
figura Pató Pál úr, é5 a má&ik vegén legyen a Nike-figura, aki
jmt do it. Amihen meg 8?'.-eretnék valtozni, hogy én mo&t o~van
vagyok, mint a Noisy little character, és igazából Keresztapa
weretnék lenni.

Ez az eszköz is egyike azoknak, amit a business coach képzésün-

kön tanítottam, és annyira jó volt a hallgatóság, hogy továbbfej-
lesztettük. A továbbfejlesztett eszköz neve: antiideál. Előfordul­
hat az is, hogy az ügyfél nem tud olyan élő személyt megnevezni,
akit ideálnak tekint egyik vagy másik témában, de lehet, hogy
olyat igen, aki antiideál. Ez ugyanúgy jó viszonyítási alapnak.
Volt, aki azt mondta, hogy se olyan autokratikus vezető nem akar
lenni, mint az exfőnöke volt, aki mindent egyedül eldöntött és
lenyomta a beosztottak torkán, akár tetszett, akár nem (pedig
nem mindig volt nála a bölcsek köve, és sokszor jobb lett volna,
ha kikéri valaki véleményét). Se olyan demokratikus nem akar
lenni, mint egy általa megnevezett másik vezető, aki csak bele-
burkolódzott a demokratikus vezető álcájába, mert döntéskép-
telen volt, ezért mindenre azt válaszolta, hogy megkérdezi a be-
osztottait, mit gondolnak. Ez az ügyfélnek nagy segítség volt,
mert hétről hétre tudta mérni magát, hogyan mozdult el a sávon,
melyik antiideál felé billent a mérleg nyelve.
 69. Tulajdonságkártya

Ez az eszköz nem túl bonyolult, 100 jó tulajdonság és 100 rossz

tulajdonság kártyából áll, azaz ha a coachnak nincs ilyen pakli-
ja, ő maga is előállíthatja, nem nagy ördöngösség összegyűjteni
100-100 jelzőt. Mi, a Business Coach Szakmai Közösség is ké-
szítettünk egy ilyen coachingeszközt, amit több fázisban és több
céllal is elő lehet venni. Használható arra, hogy a coachee a
pakliból válassza ki azokat a pozitív és negatív jelzőket,
amelyek szerinte önmagát leginkább jellemzik (diagnózis-
fázis);
amelyek a főnöke (vagy más fontos érintett, pl. házastársa)

D szerint jellemzik őt (diagnózisfázis);

amelyekben ő szeretne fejlődni (iránykijelölési fázis).

Ez olyan helyzetekben is segít, amikor az ügyfél nem tudja

pontosan szavakba önteni a helyzetét vagy célját, mert nem
elég a szókincse hozzá, ilyenkor a kártyák segítenek a pontos
definíció megalkotásában.
Jól használható továbbá karrierváltás támogatásakor, hogy
milyenek az ügyfél jelenlegi tulajdonságai, a most meglevő vagy
éppen vágyott álláshoz/pozícióhoz milyen tulajdonságok kel-
lenek, és mennyire van ez a kettő összhangban.
A tulajdonságkártyák nemcsak bipolárisan használhatók, azaz
hogy vagy jók vagyunk benne, vagy sem, de úgy is, hogy a fo-
kozatokat is figyelembe vesszük, azaz például l-től 5-ig terjedő
skálán értékeljük az adott tulajdonságot a mi esetünkre.

70. Tárgy/állat választása

Egy adott tulajdonsághalmazt, funkcionalitást megtestesítő

tárgy/állat kiválasztása, és annak kapcsán beszélgetés a választás-
ról, a tulajdonságokról.
A coach visz magával tárgyakat, és lehetőséget ad a megfogá-
sukra, a választásra (pl. szerszám, evőeszköz, irodaszer, játék, kép,
ajándéktárgy). Az ügyfél, miután választott, mondja el, miben
hasonlít ő az adott eszközhöz, melyek a közös tulajdonságaik,
és miben különböznek, ezáltal más szemszögből ad magáról
elemzést.
Ugyanúgy kivitelezhető a feladat, ha nem egy konkrét tár-
gyat választ, hanem egy állatot, hogy miben hasonlít rá, miben
különbözik, miben szeretne rá hasonlítani. Így használható te-
hát a diagnózisfázisban is, iránykijelöléskor is.

71. Pozitív visszacsatolás

A Népszabadságnak adtam 2008 tavaszán interjút, és az újságíró-

nő (aki azóta már szintén coachként dolgozik) a következő címet
adta a cikknek: "A beszélgető ember bátorságot, nem észt ad."
1
Ez a cím azóta lépten-nyomon eszembe jut, mert akkor még
ugyan az újságírónő meg sem kezdte a coachképzését nálunk,
mégis zseniálisan meglátott egy gondolatot. Igen, a legtöbb eset-
ben az ügyfeleink kicsit bizonytalanok, hogy vajon jól dönte-
nek-e (főleg ha igazán fontos kérdésről van szó), és ilyenkor jó,
ha egy objektív külsőstől is megerősítést kapnak.
Az említett cikkben szereplő magyar informatikai középvál-
lalat végre meghozta a döntést, már ki mert lépni külföldre is,
és ma már nyolc országban dolgoznak.

72. Gumiszalag*

A gumiszalag mint eszköz Mick Cope könyvében is szerepel.

A coach tudja, de az ügyfélben is tudatosodnia kell, hogy a coach-
ing során, ha azért jött, hogy fejlődjön, valamin változtasson,
akkor ki kell lépnie a komfortzónájából. Annak eldöntéséhez,
hogy ez megéri-e, illetve, hogy tudja, mik azok a tényezők, amik
akadályozhatják, a gumiszalag hasznos eszköz a vizuális ügy-
feleknél.
Az ügyfélnek egy matematikai hajlásszöget kell lerajzolnia,
és a következő kérdéseket megválaszolnia:

• Mick Cope: A coaching módszertana. l\Ianager Kön}vkiadó, 2007.

 Mi a jelenlegi irány?
Milyen új irányt szeretne választani?
l\.1ekkora a változás foka, szöge? O-tól 180 fokig adja meg az
értéket. Nyilván vannak olyan coachingtémák, amelyek radi-
kális változást tűznek ki célul, például egy rossz szokás teljes
abbahagyását (drog), és vannak kisebb változási ívűek. Eze-
ken belül is lehet olyan, ami megvalósítható fokozatosan és
van, ami csak úgy, ha egy lépésben megteszi valaki, azaz egy
ollóval elvágja a gumiszalagot. Ahogy a mondás is tartja:
"Két kis lépéssel nem lehet átugrani egy szakadékot." Vagy
egy nagyot ugrunk (elvágjuk a gumiszalagot), vagy húzogat- (
hatjuk, de akkor mindig vissza fog rántani.

D Milyen erős a gumiszalag? Mennyire vastagnak rajzolja?

Mik és milyen erősek lesznek az új irányba húzó erők?

A coach feladata kettős:

segíteni elvágni a régi gumiszalagot,
és minél erősebb újat csinálni, mert egyébként az ügyfelet
visszahúzza a komfortzónájába.

ÚJ pálya

Gumiszalag

_____ ____,.-' -- Jelenleg! pálya

....

Én két esetben szoktam használni ezt az eszközt:

Egyrészt akkor, amikor úgy érzem, hogy a coachingpartner
nem tudja, mekkora fába vágja a fejszéjét, ezért szeretem, ha
tisztán lát, és maga is tudatosítja ezzel a vizuális eszközzel, hogy
mit vállal, tényleg elkötelezett-e.
Másrészt akkor, amikor több témát is szeretne kitűzni az ügy-
fél, mert ilyenkor a priorizálásban segít.
Az új gumiszalagot kihúzni és megcsomózni, erősíteni maga
a coach is segíthet, például azzal, hogy hozzájárul az új viselke-
désforma begyakorlásához védett környezetben, ezáltal pozitív
élményt szerez az ügyfél, és erősödik az új gumiszalag.
 Esetleírás (részlet)
Egy ve:z;ető az.ért keresett coachot, mert demokratikusabb s:z.e-
retett volna lenni. A coach inámára nem volt túl meggyőző,
mert a·i ügyfél nagyon ho!iszasan ecsetelte, mi is a hátránya a
demokrácián.ak, a döntéi;be való bevomh.nak. Hiszen így gyak-
ran lassabb lesz a dóntésho:;•.atal, lehet, hogy rossz döntés lesz,
mégi&a vezetőnek kell a felelősséget vállalnia és így tovább.
Az (~j gumiszalag erősítésfre házi feladatként a:1~t vállalta,
hogy kipróbálja, 1:nilyen otthon demokratikman donteni a nya-
ralhról, ami épp aktuáli& döntési helyz:et voít, de a:z: ügyfél
( a követkei„ő coachingon sikertdenségról számolt be . .Ahogy ó

1
fogalmazott: megint erőből. lenyomta a családja torkán (mert
ő fizeti a nyaralást), hogy természeti parkokba menjenek a
Di&neyland helyett, ;tm!.t a két kisgyereke akart. l\lég volt pár
h;i.sonló t:m.'1b:Hkoz.ás, de néhány coachingalkalom után maga
az ügyfel mondta, hogy abbahagyja a próbálkozá3t, mert nála
ebben a kérdésben csak a gumiwialag-elvágás lesz. a megoldárs,
azaz ha a vállalatot ela4ják e~ <1.z új tulajdonos az empowerment-
ben mint csoda±egyverben h isz:, akkor ó választhat majd, hogy
elmegy. vagy megváltozik, de addig, amíg nincs e:z. az erós nyo-
má~. feler;leges időpazarláo; a coachingja.

73. Élet- és mókuskerék*

Life coachingban sokat használt eszköz az életkerék, ahol akár

a coach is írhat be szempontokat, ő is adhat ötleteket, mint a
következő példában is.
Az élet terén kell meghatározni bizonyos részterületeket, és
abban pirossal jelölni, hol áll most (ráeszmélni, mennyire döcög-
ne így egy valós kerék), majd bejelölni, mi a reális cél, és kicsit
kikerekíteni a kereket.
Az életünk teljességéhez szükséges, hogy ne csak a munkáról
szóljon. Hogy kinek mi kell a teljességhez, az egyéni szinten el-
térő, de vannak gyakrabban szereplő tényezők. Az életkerékben

L. Whitworth, H. Kimsej·-House, P. Sandahl: CoActive Coaching. DaYies-

Black Publishing, 1998.
 Párkapcsolat

Egészség

Splrltualltás Anyagi biztonság, tartalék

Barátok

D sokszor szerepel a család, a barátok, az egészség, de van, akinél

bekerül a kaland, vagy épp a vallás. Akiknek nagyon nem kerek
az életkereke, azoknál előállhat az a helyzet, hogy nem megy
rajta tovább a szekér, és vagy nagy árat kell fizetniük a munka-
túlsúlyért, de eredményezhet egy zátonyra futott házasságot,
elhanyagolt gyerekeket, vagy romló egészségi állapotot. Ez egy
egyszerű eszköz ahhoz, hogy az ügyfelek szembesüljenek vele,
valami nem stimmel, és nem kell hozzá külsős, aki szembesíti
őket ezzel.
Kicsit továbbgondoltuk az életkereket, és a csapat a business
coach képzésen együtt ki is találta a mókuskereket, ami az élet-
kerék business coachingban használható változata.
Asszertivitás

Szakmaiság
A mókuskeréknél is alapvetően az ügyfél adja meg a paramé-
tereket, hogy neki mi fontos a munkájában. A rajzon látható
konkrét esetben négy területen akart a vezető változtatni, de úgy
gondolta, hogy ezekből három jól kombinálható: asszertivitás-
fejlesztést tűzött ki célul, hogy elérje, a szakmaiságot belevíve
jobb legyen a csapata. Igaza volt, az ezen való dolgozás eredmé-
nyeként a magasabb jövedelem, mint szintén javítandó terület,
hozadékként meg is jött.

74. Farajz

Itt színt kell vallanom: ezt az eszközt még soha nem használtam.
De a velem együtt dolgozó pszichológus végzettségű coachok
1
gyakran átütő eredménnyel alkalmazzák ügyfeleiknél. Az eszköz
leírása Madai Kriszta kolléganőm tollából származik.
A coachingpartner azt a feladatot kapja, rajzoljon egy fát.
Ha ezzel készen van, rajzoljon egy másik fát. Ezután pedig egy
harmadikat. Utána nézzen rá a három fára, és mondja el mind-
egyikhez, milyennek látja őket, mi jut róluk eszébe. Ezután a
coach elárulja a „kulcsot": az első fa azt szimbolizálja, milyennek
mutatjuk magunkat, a második, hogy belülről hogyan éljük meg
magunkat, a harmadik pedig azt, milyenek szeretnénk lenni.
Nagyon különleges helyzeteket is eredményezett már ez az
eszköz. Volt olyan ügyfél, aki a fára termésként nem almákat,
körtéket rajzolt, hanem szívecskéket, de volt olyan is, aki a fa alá
padot is rajzolt, amire stilizáltan rárajzolta önmagát és a coachot,
mert neki az fontos része az életének.
Önismereti kérdéseknél kiválóan használható eszköz. Az ügy-
felek nagyon különbözőek, és mindenkivel azon a síkon kell dol-
gozni, ahol ő a személyes fejlődésében éppen tart, illetve ami
számára aktuálisan a legfontosabbá vált. Vannak olyan ügyfelek
is, akik már úgy érkeznek az első coachingtalálkozásra, hogy ők
a coachingot nemcsak egy konkrét, mérhető üzleti cél elérésére
kívánják hasznosítani, hanem ők maguk is úgy érzik, az általános
önismeret növekedése hozzásegíti őket ahhoz, hogy hatékonyab-
bak és sikeresebbek legyenek a munkájukban. Ha bizonytalan az
ügyfél, hogy mely területeken vannak kérdései, elakadásai, ez az
 eszköz segíthet abban, hogy meglássuk a különbségeket, esetle-
ges ellentmondásokat énképünk, szerepeink és vágyaink között.
Egy gyakorló coach úgy fejlesztette tovább ezt az eszközt,
hogy miután az ügyfél lerajzolta a fákat, lefénymásolja hat
példányban. Három példányt odaad belőle az ügyfélnek, aki
három, számára fontos embernek (lehet bárki, házastárs, főnök,
kolléga) adja oda a rajzot, hármat pedig a coach visz el. Az egyik-
re maga írja rá a gondolatait, érzéseit, a másikra egy tréner kollé-
gája, a harmadikat pedig egy gyerekrajzok elemzésére speciali-
zálódott pszichológusnak adja.
A tapasztalat szerint így még hatásosabb ez az eszköz, és jó
segítség olyan ügyfelek esetében, akiknek nincs helyén az önis-

D meretük, konkrétan például nagyon el vannak szállva maguktól,

viszont a hat különböző embertől származó visszajelzésre már
nem mondhatják azt, hogy az eszköz hibás, nem velük van a gond.

Esetleírás (részlet)
Egy kolléganúm os·ztotta meg velem az. a.lábbi e~etet. Egyik
ügyfele egy multicég nagy reményű, fiatal csoportvezetője.
A spiritualitás nem volt s·zámára idegen, így az első coaching-
tdálkozáson azt jelölte meg célként, hogy jobb vezető szeretne
lenni, és ennek érdekében az önillmeretét szeretné fojleszteni.
Hitt abban, hogy s:z:.ímára a belső öiiszhang megtalálása a si-
kere& ,·ezetés kulcsa. Ahogyan be8zélgettek, egyértelmű vdt,
hogy az ügyfél igen felkeszült, tudatos, tréningeket végzett é!i
r;ok &zakkónyvet olvasott, azaz „tu~ja a'Z. általáno~ válaszokat
a kérdésekre". Vabyir, . záinára valóban az volt a feladat, hogy
szembesülji:m a r,aját nehézségeinek okaival.

.,
 Kolléganőm néhány konkrét konfliktushely-let elemzése
után a fa.raj-~ móds'lerét alkalmazta, hogy énnek segíti.égével
feltárják a személyer, elakadásokat, vagyis a konfliktmok mó-
gött rejlő közös okokat. Ránézve a három rajzára, az ügyfél
tökéletesen megfogahnaita a &zámá.ra még megoldatlan pmb-
lém~1kat, azokat, amik nehézségeket okoznak az emberi kap-
cr:.0lat:okban (é'> ezáltal a vezetéi;ben). Így a célkijelolés mellett
a problémák gyökeréhe'.l'. if> e~jut0ttak, amely alapján folytatód-
lrntott a megoldások kere!h;e.

75. Tanfolyamok

Sajnos nagyon sok az olyan ember, aki a munkáját nem ön-

1
megvalósításával összhangban végzi, csak a megélhetését biz-
tosítja vele. Ezt támasztotta alá a 2009 tavaszán férfiakkal ké-
szített életpálya-kutatásunk is.
Ez az eszköz nagyon jól használható a karriercoaching során,
de számos más alkalmazási lehetősége is van. Ilyenkor az ügyfél
azt listázza, hogy most vagy élete korábbi szakaszaiban milyen
tanfolyamokat végzett volna el szívesen. Akár azért, mert az
az erőssége és még jobbá akar válni benne, akár azért, mert
az az érdeklődési köre, de olyan tanfolyamot is, ami a fejlesz-
tendő területe.
Az ügyfél bátran ötletelhet. Olyan tanfolyamokat is, amik
nem léteznek, vagy még nem hallott róluk, vagy mert mulatsá-
gosnak hangzik. (Az egyik ügyfelünk nevetgélt hosszasan
azon, hogy szívesen járna pókertanfolyamra, hogy az üzleti élet-
ben is pókerarccal hozhasson döntést - kiderült, hogy van
ilyen, és a bank mint megbízó be is fizette rá.) Bátran vesse pa-
pírra azokat is, amikre régebben, akár 14 évesen is vágyott, mert
lehet, hogy ott bukkannak rá egy elfojtott, elrejtett vágyra.
Mire felnőttek leszünk, életünk nagyon beszűkül: munka,
kötelezettségek. Korábban mire akartunk nyitni a világban? Mi
valósítható meg ezek közül? Nemcsak karrierváltáskor érdemes
átgondolni, de kiégés megelőzésekor is, hogy ne csak ugyanazok-
 ban a sémákban gondolkozzunk. Nem az a jó, ha minden felső­
vezető egységesen golfozni jár, hanem az, ha a szabad idejét min-
denki személyre szabottan hasznosan tölti.

76. Kreatív írás: ideális nap*

Ahogy a diagnózisfázisban, az iránykijelölés fázisában is jó esz-

köz a kreatív írás. Az ügyfél képzelje el, hogy mostanhoz képest
(ami egy ideális év volt), egy év (vagy öt év) múlva, minden jó
megtörtént vele, a realitásokon belül maradva. Írja le, amilyen
részletesen csak tudja, hogy milyen lehetne az a nap. Miket csi-

11 nál, kikkel van, milyen ruhát visel, milyen országban él, milyen
az éghajlat, milyen illatokat érez, milyen hangokat hall stb.
Majd írjon arról, hogy ha visszanéz, hogyan jutott el oda!

77. Kreatív írás: levélírás*

Írásos szerepjáték vezetőknek. Az ügyfél bújjon bele valakinek

a bőrébe, aki szívesen adna tanácsot, visszajelzést neki, és írjon
az ő nevében egy levelet, hogy az illető milyen vezetőnek tartja
őt, és miben kell változnia. Majd írjon válaszlevelet ennek az akár
elképzelt másik személynek, hogy mi az, amit tenni fog a válto-
zása érdekében.

• Cameron, Julia: A 1r1úvész útja. Édesvíz Kiadó, 2005.

 Alternatívák feltárása
fázisának eszközei
„A lehetetlen csupán egy nagy szó, amellyel a kis em-
berek dobálóznak, mert számukra könnyebb egy ké-
szen kapott világban élni, mint felfedezni maguk-
ban az erót a változtatásra. A lehetetlen nem tény.
Hanem vélemény. A lehetetlen nem kinyilvánítás.
Hanem kihívás. A lehetetlen lehetóség. A lehetetlen
múló pillanat. A lehetetlen nem létezik."

1
l\luHAUMAD Au*

„Azért nem jut olyan sok ember sehova az életben,

mert amikor a lehetóség kopogtat az ajtajukon, épp •
a hátsó kertben keresgélik a négylevelű lóheréket."
CHRYSLER, WALTER*

.Amikor azt gondolod, hogy már minden lehetóséget

kimerltettél, még mindig van legalább egy.•
EmsoN, THoM.\S ALvA•

Ebben a fázisban arra koncentrálunk, hogy opciókat, lehetősé­

geket találjunk és vázoljunk fel, hogyan lehetne elérni a kijelölt
irányt, célt.
Ez a fázis azért is nagyon fontos, hogy ne elhamarkodottan
l hozzon az ügyfél döntést, hanem megalapozottan, több opciót
is végiggondolva legyen lehetősége a következő fázisban a dön-
tést meghozni.
Ekkor még fontosabb az alternatívák mennyisége, mint mi-
nősége, azaz ne szelektáljunk ki olyan ötleteket, amiket elsőre
nem tartunk reálisnak akár idő, akár képesség, akár költség
szempontjából. Bátran írjuk le, és lehet, hogy egy másik ötlettel
kombinálva ragyogó megoldás kerül majd ki belőle!

* www.citatum.hu
 A coach egyik fő feladata tehát ebben a fázisban az, hogy
kérdéseivel katalizálja az ötletek felszínre hozását, és támogas-
sa abban ügyfelét, hogy még ne öncenzúrázzon.
Ha segít, akkor ebben a fázisban a coach át is veheti a jegy-
zetelés feladatát, hogy tényleg semmilyen ötlet ne maradjon ki,
még ha elsőre ostobaságnak tűnik is, fel kell írni, mert a többi
ötlet fényében lehet, hogy továbbfejleszthető az alapgondolat.
A diagnózisfázis eredménye - a vezetési tanácsadók szó-
használatával élve - az AS IS Qelenlegi helyzet). Az iránykije-
lölés fázisé a TO BE (célállapot), és ekkor készítjük el a GAP
(eltérés-) elemzést, ami arról szól, hogy megnézzük, mi a kü- (
lönbség az AS IS és a TO BE között. Ez persze nem mindig
tudatos lépés, de ha tudat alatt is, jó, ha tudjuk, hogy ez az,
amire az alternatívákat gyűjtjük.
„A matematikaórán összeadjuk a számokat, és megkapjuk a
helyes választ. Nincs értelme több időt fordítani az összeadás-
ra, mert ha egyszer megvan a helyes válasz, annál jobbat már
nem kaphatunk. Sokan egész életükben így működnek. Meg-
elégszenek az első adódó válasszal. A valódi élet azonban na-
gyon különbözik az iskolai feladatoktól. Rendszerint egynél
több jó válasz is létezik, és egyes válaszok sokkal jobbak, mint
a többi, mert például kevesebbe kerülnek, megbízhatóbbak,
vagy könnyebb őket megvalósítani. Semmi okunk nincs felté-
telezni, hogy az első válasz a legjobb - állítja Edward de Bono,
majd folytatja egy konkrét esettel: - Csak három lehetséges al-
ternatíva létezik. Ugyanazon a szinten hagyjuk az árat. Csök-
kentjük. Vagy emeljük. Mást nem tudunk tenni.
Annyi igaz, hogy az árral kapcsolatos bármely döntésünk
végül is csak e három kategória valamelyikébe tartozhat. En-
nek ellenére igen nagyszámú más változat is van. Csökkent-
hetjük az árat később. (Mennyivel később?) Csökkenthetjük
egyes termékek árát. Változtathatunk a terméken, és előállha­
tunk egy alacsonyabb árú változattal. Változtathatunk a ter-
mék promócióján, hogy indokolhassuk a magasabb árat. Egy
időre leszállíthatjuk az árat, majd ismét visszaemeljük. Hagy-
hatjuk az árat úgy, ahogy van, és különleges engedményeket
adhatunk. Leszállíthatjuk az árat, és aztán felárat számítha-
tunk fel az extra dolgokért. Miután mérlegeltük az összes vá-
 lasztási lehetőséget (és itt messze nem soroltuk fel az összeset),
akkor már valóban könnyen besorolhatjuk őket a fenti három
kategória valamelyikébe. Viswnt a három alapvető kategória fel-
sorolása önmagában még nem generálja az összes felsorolt al-
ternatívát. A mereven gondolkodók általános hibája, hogy fel-
sorolják a fő alternatívákat, és aztán nem mennek tovább ....
Az emberek túlságosan könnyen elfogadják, hogy a kreativi-
tás tehetség dolga, és mivel ők ezzel nem rendelkeznek, jobban
teszik, ha másokra hagyják a kreativitást. Vannak jobbak és
kevésbé jók, de a legtöbben képesek eljutni egy meglehetősen jó
( szintre."';'

78. CREATE-modell mint eszköz**

Erről eszközről
az is Mick Cope könyvében olvashatunk rész-
letesebben, de mi is hasznosnak tartjuk, ezért adok egy rövid
1
összegzést róla.
Ennél az eszköznél is fontos, hogy írásban használjuk, ne-
hogy valami fontos kimaradjon.

C Challange - Kihívás. Milyen legyen a jó eredmény? Milyen

kritérium szerint értékeljük? Mi tilos? Mi a költségkeret?
R Randomize - Ötletelés.
E Explore - Felderítés. Mi lenne, ha ... ?
A Appraise - Értékelés. A lehetőségek felmérése pró és kontra.
A coachnak észre kell vennie: Megvalósíthatatlan, vagy
csak megijedt a partner?
T Test - Tesztelés. Rögzített kritériumok alapján ellenőrzés.
E Evaluate - Kiértékelés. Rangsorolás (meg kell indokolnia).

Az első három lépésben bővítjük, szélesítjük a lehetőséget,

majd a következő háromban szűkítjük, ahogy azt a következő
ábra is szemlélteti.

* Edward de Bono: A hat gondolkodó kalap. Manager Könyvkiadó, 2007.

*'' 1\lick Cope: A coaching módszertana. 1\lanager Könyvkiadó, 2007.
 Szélesítő Szűkítő

C R E A T E

(
79. Gemkapocs

Az alternatívagyűjtés fázisának elejére ice breakernek Uégtörő­

nek) jó, hogy gondolkodásra késztessük az ügyfél agyát.
A gemkapocs a világ egyik legegyszerűbb és legnagyobb szám-
ban gyártott eszköze. Alapvető funkciója a papírlapok össze-
fogása. Ugyanakkor számtalan más felhasználási lehetősége is
van. Minden a kreativitástól, a gondolkodás szabadságától függ.
A coach a feiadat kiadása után hagyjon tíz percet a coachee-
nak az ötletelésre, azok leírására. A tíz perc leteltével nézzék
meg a valóban különböző, önálló ötleteket (kritizálás nélkül!),
majd újabb tíz percet adjon a gondolkodásra. (Az ötletek lehet-
séges száma több száz, tehát csak az idő szabhat korlátot.)
A gyakorlat segít kitágítani a gondolkodást, az addig fel
sem merülő lehetőségek azonosítását, a saját korlátaink belátá-
sát, valamint lehetőséget ad az ötletek közül választva azokról
beszélni. {Honnan jutott ez az eszébe, miért fontos, érez-e
analógiát más gondolattal, a munkatársa/főnöke szerinte hoz-
zá képest hányat írt volna stb.)

80. Illogikus ötletek

A coach előállhat szándékosan illogikus ötletekkel, de világossá

kell tennie az ügyfélnek, hogy ezzel az ötletek generálása a cél,
és nem az, hogy tényleg azt válassza. Ha szélsőségesen illogikus
ötlettel áll elő a coach, egyrészt megnevettetheti az ügyfelét, ami-
től megtörik a jég, egy esetleges görcs, hogy most muszáj sok és
jó ötletet kitalálnia, másrészt ha látja, hogy a coach ki mer mon-
dani ilyet is, ő is bátrabban áll elő egy nem teljesen reális ötlettel.
Van úgy, hogy nem is annyira irreális az ügyfél ötlete, csak bizony-
talan benne, és egy coach által felhozott nevetséges ötlet hatására
így megszületik egy zseniális, amúgy elrejtett megoldás.

Esetleírás (részlet)
Egy braimtormingon a:z.z:il az illogikus ötlettel álltak elő,
hogy a kornye7.et1;:z:ennye?.Ő gyárak 1;aját mag•1kat 87-ennyez-
zék. Többen nevP.te&ben törtek ki, de t:.z. ye:zetett annak a tor-
,-énynek a megs:z.ületéséhez, amel} .um kötelez.te a folyó men-
tén épült gyárakat, hogyvízigér:.yüht a folyó al.-,óbb szakas'Z.án
bi-?.tO!iÍt>ák, mint ahová a szennyvizül~et ;;:nged1k.

1
81. Film- és könyvajánló

Ez az eszköz sem vethető be minden ügyfélnél. Sok oka lehet

annak, ami miatt ezt az eszközt választja a coach:
Tudásátadás: A coach nem tréner és nem tanácsadó, azaz ami-
kor az derül ki, hogy az ügyfélnek tudásbeli hiányosságai
vannak, választhat, hogy átadja a tudást (ha egy alkalommal
belefér, akkor lehet, hogy ez a legolcsóbb és leghatékonyabb
megoldás), vagy javasol egy tanfolyamot, tréninget (pl. pre-
zentációs technika), vagy ajánl egy könyvet.
„Megvilágosodás':· Amikor a coach nem akarja megmondani
az ügyfélnek, hogy rossz úton jár, mert jobb, ha az maga jön
rá, és akár pillanatok alatt megvilágosodik.

Megkönnyíti a helyzetet, ha a coachnak van az ajánlott könyv-

ből példánya és kölcsönadja, de számolni kell a kockázattal, hogy
többet nem kapja vissza, ezért ha nehezen beszerezhető, akkor
inkább egy fénymásolt változatot adjon. Hogy milyen könyvet,
az függ attól, hogy ki a coach, mi a téma, és persze attól is, hogy
ki az ügyfél~ de egy rögtönzött piackutatással körbekérdeztem
a coach ismerőseimet, melyek az általuk ajánlott könyvek, és az
alábbiak szerepeltek legtöbbször a listában:

Manfred Kets de Vries: A boldogság egyenlete.

Manfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság és halál.
W. Chan Kim: Kék óceán.
E. de Bono: Hat gondolkodó kalap.
E. de Bono: Simplicity.
Huntsman: Winners Never Cheat.
Marcus Buckingham: 1he One Thing You Need to Know.
Dale Carnegie könyvei.
Lee Iacocca: Egy menedzser élete.
Marshall Goldsmith: What Got You Here Won't Got You
1here.
Dr. Ken Blanchard-Mark Miller: A titok, amit a nagy
vezetők tudnak és tesznek.
Collins, Jim: jóból kiváló -A tartós üzleti siker elemei.
Stephen R. Covey: 1he 7 Habits ofHighly Ejfective People.
Rab Parson: A hatvanperces apa.
Amelia Thomas: 132- Seize the Days.
Dr. Milo Sobel: MBA dióhéjban.

Ha már az ügyfél olvasta a könyvet (akár a coachingot megelő­

zően évekkel korábban is), vagy látta a filmet, ki lehet belőle
emelni szereplőket, jellemeket, történéseket.
Nekem mostanában a pénzügyi válság miatt is egyre több
olyan vezető az ügyfelem, aki nagyon magas pozíciót ért el, és
most elgondolkodik a „hogyan tovább"-on. A bakancslista című
filmetJack Nickolsonnal és Morgan Freemannal többen meg-
nézték már ilyen szemmel.
A bakancslistában felsoroljuk azokat a dolgokat, amelyeket
meg akarunk tenni és tapasztalni az életben, mielőtt feldobjuk
a bakancsunkat. Sokak bakancslistája szép lassan az elszalasz-
tott lehetőségek szomorú lajstromává válik.
A milliárdos szerepét játszó Jack Nicholsont mindig is túl-
ságosan lefoglalta a pénzcsinálás és birodalmának kiépítése, úgy-
hogy nemigen gondolkodott azon, mire is volna szüksége azon
túl, hogy megkösse következő nagy üzletét. Aztán egy nap a sors
 váratlan és sürgős figyelmeztetést küld neki, és egy kórházi kór-
teremben a többre hivatott, de családi okok miatt csak autószere-
lésig jutott másik főszereplővel (Morgan Freemannel) közösen
elhatározzák, hogy megvalósítják álmaikat. Égető vágy ébredt
bennük, hogy hátralévő idejükben azt tegyék, amit mindig is
szerettek volna. Úgyhogy a bakancslista többé nemcsak az agyat
tornáztatja, hanem előjegyzési naptárrá lép elő. És a két, csak
látszatra nagyon különböző ember, ellenszegülve az orvosi uta-
sításnak és a józan észnek, elhagyja a kórházat. Nyakukba veszik
a világot, és a Tadzs Mahaltól a Szerengeti Nemzeti Parkig, a leg-
jobb éttermektől a legsiralmasabb tetoválószalonokig, a régi ver-
(
senyautók vezetőfülkéjétől a légcsavaros repülőgép nyitott ajta-
jáig mindenhová elmennek, hogy valóra váltsák megálmodott
kalandjaikat. Nem kell hozzá más, csak egy papírcetli, meg a
szenvedélyes életösztön, amely hajtja őket útjukon.
Sokakat elgondolkodtatott már ez a film.
1
Esetleírások (részletek)
Egyik alkalommal a nulladik találkozóra egy sikeres vállalko-
zó a Greshambe hívott kávézni. A. Parkolni tilo~! tábla ellenére
a hatalmas, ötv:.!nmilliós autójával a kávézó üvegéhez parkolt
~zorosan, hogy folyamatosan láthas,;.1, nehogy ellopj.ík. l\rlivel
szinte a sz.ámban parkolt, nem a Dunát láthattam, hanem a r.-z.él-
védőjén egy rolr.kantjeh·.éi:.t, hogy ne kelljen a parkolásért fizet-
nie. :Mondanom sem kell, ezek után az első benyomásaim nem
voltak tUl jók. Mivel akkor már egy nyolcfős coachcsapatot ve-
·zett~m, felmerült bennem alternatívaként, hogy vi&szautasítom,
é~ ajánlok magam helyett más co..1.chot, de meggondoltam ma-
gam, hhzen ez nagy kihí•rás volt nekem. Kávézás közben ki-
derült, a-nal a dilemmával jött, hogy ó mo~t már elég gazdag,
szeretne karitatív lenni, valami jót is tenni. ]\:legkérdeztem tőle,
hogy miért, mi a célja ezzel, amire azt a választ adta, hogy sok
a:z. álmatlan tji.-zakája, állandó lelkii~meret-furdaHs gyötri. Nem
akartam fagg-atni, de annyit meg kellett kérdeznem, hogy va-
lóban ügy gondolja-e, hogy a britatív tevékenyi;ég megoldja a
problémáját, é'> nem lei.z több álmatlan éj~zakája. Azt felelte,
a ki.c;;kereskedelemben dolgozik, ahol bizony mindenki lop, csal,
hazudik, így ö <;em lóghat ki a &orból.
 Sikerült rávilágítanom, hogy jobban jár, ha nem letapasz~ja
a sebet, hanem meggyógyítja. Most mar elérte azt az. életszín-
\'onalat, amire minclig is vágyott, !>Öt, '>Okkal többet, ;naz meg-
engedheti magának, hogy ezentúl tisztes5éges ii. legyen. Az első
ht!tekben megiepte az. uz.letvezető alkalma-z.ottait, hogy azt adta
utasít<1.rsba., mindenkinek adjanak ~-z:ámlát, de megfrte, mc::.rt már
~. követke'?.Ő coaching előtt azt a vi;;&'?.~jelzést kapta tőlük, hogy
mennyivel könnyebben és jobban t•1dnak dolgozni, mert már
nem arra fókuszálnak, hogy az. adott vev6 vajon adóelfonúr-'!,
hanem a.rra; hogy rendesen kiszolgálják.
Mar nem emlék~zem pontosan, hogy hányadik házi foladat-
ként, de .telt tudom, hogy tgyik alkalommal John M . Huntsman
Wmnen 1Vt!'fJer Cheal cimű k.éin}vét ajánlottam elolvasásra.
Az t:.gyik alternativ:i t.::hát az. vDlt, hogy leragas'l~ja a ~ebet
pár milliónyi adakoz.i.'isal, a mi<;ik, hogy meggyógyítja a r.ebet.
Ó az utóbbit választotta, azaz. hiába jott úgy a nulladik talál-
kozóra, hogj' 6 már túl van a díagná7is-, irán:1kijdöb;i, alter-
natíva.- és döntési fázison, én csak abban segfüek, hogy kinek
adja a pénzt, vissz:augrottunk az alternat:ívagyűjtésh~z, hogy
rná„képp érje el a célját, éi ezwtúl mugodtan alhars'icm.

*
Egy magyar c;zá:zfős .:ég vezetőjével volt coachingunk. A tul.~j­
donos volt egyben az ügyveu-tö ir., nulláról építette föl a mil-
liárdos cégf't pár év leforgása alatt. Az. vnlt a stratégiaja, hogy
olyan embereket Vf'tt fel igazgatónak, .::.kik mind jobb.1k ' 'oltak
nála valamiben. Egyikük értékesítésben YOlt j.)hb, mái>ikuk a
fojlesztél>ben, ha.rm.1dikuk az 0peratí1r feladatokban és így to-
vább. Először egy elegár1:. kávé:z.óban találkoztunk, ahova tu-
lajdonképpen besurrant. Nem b~jött, hanem besurrant. Leült,
és a két kezét karba téve a pulóvere ujjaiba dugta. Nem az.ért,
mert fázott. Mesélt magáról, a cégéről, hogy mennyire bűs'?.ke
a c!iapatára, mJyen nagy~rű embe;:ek dolgoznak nála, de ún-
mag.1 te~jt.!sítményét folyamatosan lekicsinyelte.
Shadow coaching keretében meg11éztem egy konferencián
is előadni . Ugyanilyen volt. Ugyanígy arról beszélt, hogy a
c.sapata. milJ•en jó, remek a cég, már külföldön i!> nyitottak iro-

11
dákat, nagynevű ügyfdeknek dolgo'.z.nak a világ külónhözó
országaiban. De vafahogy nem volt hitekr,, hogy egy „szürke"
vezető ilyeneket mondjon.
Azt i8 ti1dtam, hogy ha ő annyira kőzéps-zerű, átlagos lenne,
mint ahogy előadja, akk0r J\:fagyarorw.ágon rengeteg ilyen cég
lenne. Valamit ez az ügyfél biztosan nagyon tud.
l\livd eredetileg időgazdáikodásban kérte a coachingot, nem
akartam ráerőltetni, de ereztem, hogy ennek az ugyti':lnek fej-
les1teni kell a7.. ónbizalmát, ~s doigt.'7nia kell a s·z.emélyes már-
káj~, a personal bran~jt:n. Ezért a.:z. alábbi eszközhöz nyúltam,
amit r,zemélyes máJ'.kaépítF.séhc·z használunk azoknál; akiknél
nagy az eltérés a >lJját ~ a cégük imázsa között. Arra kértem,
írja le egy papírra a versenytárs cégek és a vezetői!..: nevet, majd
1-től 10-ig ponto-na a7. imáv•ukat. Legtöbb esetben a vezetőé
jobb volt, mint a cégé, de ahol még rosszabb is, akkor is csak
1-2 ponttal, míg ;iz. ű ebeteben a c·~gét 9-re, magát csupán 2-re
1
t
értekelt~ . S·z.embetűnö volt a helrzet, 6<> azonnal megkérde2:-
te, lehet-e e:T.en '·áltoz.tatni.
lermészeter;en hitetlenkedett.
Ezután filmekból nézt;.ínk meg részleteket:
- Benjamin Zander (a Bo&ton Philhiumonic Orchef>tra
karmestere) elóad.ist tartott a 2008-as davor,i konferencián.
- Hogyan lelkesítette Steve Balhner a l\.1icmsoft fejlesztőit.
- Keresz.tapa.
- A Nixon-Kennedy elnök.··v1í.b.sztascm mikortól látswtt,
hogy ki a győ:zteffr
Több magy::1r fehélvezetóről i" néztünk interjúkat, konfe-
r.::ndaré~zleteket, akiket ő példaképének tekintett, -1mil}"'::nné
válni szeretett volna, és a filmek alapján ö maga szedte össze,
melyek a:wk az elemek, amiken dolgozni f>·ze1etne.
Ez aL ügyfél sokkal elhivatottabb lett a vá.ltoz.á& ú~jári, így
m.ir má'iként fog kezet, másként lép he egy helyb égbe, más-
ként kommunikál a ~ajtónak, a beo~ztottaknak és a verseny-
társak felé is.
82. Példázat

A példázat, példabeszéd érdekes, tanulságos történet, amely

valamilyen - elvont formában nehezebben érthető - erkölcsi,
vallásos, társadalmi vagy filozófiai igazságra világít rá. A pél-
dázatok egyik legfőbb forrása a Biblia, ahol számtalan novel-
lisztikusan rövid elbeszélés található (a tékozló fiú példázata).
Ismertebb gyűjtemények még Valerius Maximus Emlékezetre
méltó tettek és mondások kilenc könyve, P. Alfonso Disciplina
clericalisa vagy a Gesta Romanorum, de ugyanilyen jók a Nasz-
reddin hodzsa-történetek és az Ezópus- vagy Andersen-mesék is.
Számos példázatgyűjtemény sok darabja bekerült különböző
feldolgozásokban a szépirodalomba.
Van, amikor az ügyfél nem látja a fától az erdőt, és amíg a
helyzetet elemzi (általában hosszasan), a coachnak különböző
történetek, hasonlatok jutnak az eszébe. A cél ilyenkor az, hogy
az ügyfél kicsit eltávolodjon a megszokott nézőponttól, és egy
másik szemüvegen át lássa a helyzetet, egy példázat tükrében.
Ezzel az eszközzel is csínján bánnék. Egy coaching során le-
het nagyon hatásos egy rövid példázat felolvasása, de semmiképp
nem az első alkalommal, először meg kell tudni, hogy nyitott-e
rá az ügyfél. Ilyenkor a coach felvezetheti azzal, hogy:
- Ahogy meséled az adott helyzetet, eszembe jutott egy pél-
dázat, történet, mese. Szeretnéd, ha megosztanám veled?
Miután elmesélte, a coach az alábbi kérdésekkel zárhatja:
- Látsz esetleg bárminemű összefüggést a te eseted és a példá-
zat között?
- Mit mond neked az adott helyzetben ez a példázat?
Manfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság és halál című
könyvében':' is olvashatjuk Midász király esetét, ami szintén
egy klasszikus példázat pénzhajhász világunkban. A mohóságá-
ról ismert Midász király egyszer vendégül látta Dionüszoszt,
a bor istenét. Dionüszosz hálájaként felajánlotta, hogy bármit
kívánhat tőle. A mohó király nem gondolta végig kívánsága kö-
vetkezményeit, ezért azt kérte, hogy minden változwn arannyá,

• 1\Ianfred Kets de Vries: Szex, pénz, boldogság is halál. 1\Ianager Könyvkiadó,

2008.