fa7.

k&Lök
Diag-
ni>zi~
li.iny-
ldjelolé~
.\ltei-
nativák
i
Dönté& Alkal-
.. l.e7,arq,
m;u.a.,

f.úi~ában

19. Stakeholder-elemzés x x x x

20. lacocca 9C/9K modell x

121. Szociális atom x x

22. :MPH helyzetfeltáró

eszköz x

23. Szembesítés,
tükörtartás x x x

24. ACE FIRST-modell x x x x

25. Háromoszlopos
gondolatnapló x

26. Ötoszlopos
gondolatnapló x x x

27. Hétoszlopos 1

gondolatnapló x x x 1

28. Dokumentumelemzés x x x

29. Viselkedés-téglalap x

30. Problématéglalap x

31. Tortadiagram x

32. Perspektívaváltás x

33. Outsider input x x

34. 180/360 fokos

értékelés x x

35. Témaspecifikus tesztek x x

36. l\1BTI x

37. GPOP x

38. Naplózás x x

39. Boldogság és siker

görbe x
1
Di.ig- Irány- .\ltet- Alkal-
Dönti\~ Le~ál'á'
Eszközök nó:á~ ltjjelölé~ n.itivák mazá~

fui&.íban

40. Te\·ékenység-aktivitás
napló x x

41. Régi ház - új ház x x

42. Heraldika x x

43. Fordított álláshirdetés x

44. Analóg köm; ezet x x

(
45. Szabad asszociáció x

46. Fantázialétra x

47. Fantázianégyszög x

48. Bölcsességkártya x x
1

49. Listafeladatok x
1

50. Kreatív írás: mese x x

51. Kreatív írás: térkép x x

52. Kreatív írás:

g} ászbeszéd x x x

53. l\lind Mapping x x x

54. SMART-cél 1
x

55. SIKER-cél x

56. PURE-cél x 1

57. CLEAR-cél x

58. l\lbO-KPI x

59. Balanced Scorecard x

60. Benchmark x

61. Specifikáció x
 Diag- Irány- ;Ute1- All.:al-
Dönte~ Lez.IU.i>.
f.s:t.k&r.ök nÓ>;H kijdöle„ nath·ak ma:za~

f.í7i&ában

62. Fejezzük be
a mondatot! x

63. l\lercedes-szimbólum x x

64. Csodaheg)·-metafora x

65. ABCDEF-módszer x
1

166. Pozitív vizualizáció x x

(
167. Post-it x x

l 68. Ideál x

1 x
169. Tulajdonságkártya
1
170. Tárgj/állat választása x

71. Pozitív visszacsatolás x x

72. Gumiszalag x x

73. Élet- és mókuskerék x

74. Farajz x

75. Tanfol) amok x

76. Kreatív írás: ideális

nap x

77. Kreatív írás: levélírás x

78. CREATE-modell x

79. Gemkapocs x

80. Illogikus ötletek x

81. Film- és könyvajánló x

82. Példázat x

83. „l\li lenne, ha ..."

kérdések x

m
 Diag- Irány- Altcr- l\JLl-
Dónté\ l .e:1-áras
Es7.lciJ..1.öl.. nózi.8 kijelöléi. nam'ák maz-ís

faú&>íban
84. Kilépés a személyes
coachingból x !
1

85. A coach ötletei x

86. 10 + 10 perc x

87. Érzésváltás x

88. Lexikonfelütés x

89. Ellentétek x

90. Kombinálás x

91. Csoportosítás x

92. Adaptálás x

93. Felfújás x

94. Kicsinrítés x

95. Példakép x

96. Tanácsadó x

9í. Pró és kontra analízis x

98. Pró és kontra analízis
idódimenzióval x

99. Pró és kontra analízis

Post-ittel x

100. Win-win
(nyertes-nyertes) x

101. Adenauer-kereszt x
102. Abszolútumok
és kívánalmak x

103. Címkézés x

104. Pl\IÉ-térkép x
 D1ag- Iu.ny- Alter- Alka!-
Dóntés I.c1.ái.i~
E-s-zko:Wk no:l-i& kijelole„ llllriuk mu.á&

f.í-1.iWbm.

105. Walt Disney-módszer x

106. Autonómia-háromszög x

107. Szimuláció x

108. Fekete-fehér,
! igen-nem x
1

109. Döntési lista 1 x

110. CHOICE-modell x

111. Halszálkadiagram x

112. Akcióterv 1 x

113. Folyamatábra x

114. Fokozatos
feladatnövelés x
1

115. Bizalom/hit mérése x x x x

116. Kreatív írás: szabotőr x

1

117. A transzfer fokozatai x 1

118. Kész - Előrel~pés

- Elakadás - Uj kihívás x

119. Saját hibákból tanulás x

120. Viselkedéspróba x

121. Segítőtárs x

122. Pozitív öninstrukciók x

123. A figyelem elterelése

és újrafókuszálása x

124. Varázsbolt x x

125. Nyereség-veszteség x
1 1
 Dtag~ ltány- Alter- Alka!-
Dönreb l.e7lrá~
fa:z:kfu.o k no.iis kijelolé~ namak maz..tq

~· fáú,;í.b.in

126. Győzelmi lista x

127. Szerepjáték x

128. Konfrontatív,
provokatív coaching x x x x

129. Vitorlás hajó x x

130. Önkorlátozó
hiedelmek listája x x

131. Büntetés x

132. Reaktív, proaktív

kondicionálás x x

133. 1\legszakításgomb x

134. Drámaháromszög x

135. Y görbe x
136. CHANGE-
keretrendszer x

137. Pilótafülke-
megerősítés
x

138. Kikerülő játszmák x

139. Vödrök és léggömbök x x

140. cl\lap (Russel) x

141. Összegzési sablon x x

142. Önálló boldogulás
ellenőrzése
x

143. Tanulságok levonása x x

144. Ünneplés x

145. I\Ietamodell x x x x x x

146. Ismétlés x x x x x x

m
 ··z'1·•·1 v•·w 1 "lt!111+3!

D1.ig- Irán}~ Alter- Alkal-

Donté& Le.r..i.i.u.
fa7.kÖ7.ök nó-.1.1~ kijelölés nati".ik muJ.~

fá:m.ibiln

147. Összegzés x x x x x x

148. Más szavakkal

körülírás x x x x x x

149. Csönd x x x x x x

150.Jó, jobb, legjobb kérdés x x x x x x

Ahogy a bevezetőben is említettem, vezetői tanácsadóként dol-

goztam évekig egy nagy nemzetközi tanácsadó cégnél. Többen
úgy gondolják, hogy most is ugyanazt teszem, csak már nem
alkalmazotti státusban. Részben igazuk van, igen, ugyanazt te-
szem, mert akkor is igyekeztem coachinggal és nem autokrata
módon érvényesíteni az akaratomat, de sok mindenben más.
A tanácsadó tanácsot ad, a coach ehelyett kihozza ügyfeléből
a legjobbat.
Egy nagyon egyszerű példával illusztrálom: Régen, ha azt
kérdezte az ügyfél, milyen színű nyakkendőt vegyen fel, akkor
azt tanácsoltam, hogy sötétkék-bordó csíkosat. Ma ugyanerre
a kérdésre visszakérdeznék:
Mi a helyzet? Bálba mégy, vagy tárgyalásra, vagy interjúra,
vagy. . . (Diagnózisfázis)
Mi a cél? Professzionális képet festeni, vagy szívtiprónak
lenni, vagy divatosnak lenni, vagy. . . (Iránykijelölés)
Milyen színű lehet? Miután az ügyfél felsorolta az összes
színűt, amilyen a szekrényében van, én kiegészíteném az-
zal: Esetleg vehetsz újat is, azaz akár narancssárga is lehet
lila pöttyökkel. . . (Alternatívák)
Az adott helyzetben, az adott célért, az adott opciók közül
melyiket választod? (Döntés)
És láttam a tévében az interjún a sötétkék-bordó csíkos nyak-
kendőben. (Alkalmazd~
És megdicsérték mások is, én is. (Lezárás)
Diagnózistázis eszközei
.Ha rá mersz nézni egy problémára, már el is kezdted
megoldani."
RUDY GIULIANI*

„ Veszélyesebb az a vezető, aki a rosszul azonosított prob-

lémára a megfelelő megoldással jön elő, mint az, aki a
problémát megfelelően azonosítja, bár rossz döntést hoz."
0
PETER DRUCKER

„Ha az arénában a bika nem a posztót azonosítaná

problémának, hanem a torreádort, akkor sokkal nagyobb
eséllyel indulna."
ISMERETLEN SZERZŐ*

,.A hajó nagyobb biztonságban van a kikötőben, de a

hajókat nem ezért építik.•
CoELHo•••

A diagnózis fázisában a valóságot kívánjuk feltérképezni, azaz

törekszünk a tárgyilagosságra, hogy minél reálisabb képet kap-
junk. Igyekeznünk kell, hogy amennyire csak lehet, kiszűrjük
a hiedelmeket, előítéleteket, véleményeket, aggályokat, reménye-
ket, amik befolyásolnák az objektív képet.
Ahhoz, hogy jól mérjük fel a jelenlegi helyzetet, több út is
vezethet, sokfajta eszközt használhatunk, de előtte - ahogy már
említettem - nagyon fontos, hogy megnyerjük az ügyfél bizal-
mát, tudja, nem kíváncsiságból „faggatjuk" (kérdezéstechni-
ka), „lessük meg" (shadowing), „nyomozunk utána" (180/360
fokos értékelés), hanem az ő érdekében.

* www.citatum.hu
•• Peter Drucker: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park
Kiadó, 1993.
*''*Paulo Coelho: A zarándoklat. Athenaeum, 2008.
 A helyzetfelmérés, a diagnózis fázisának részét képezi tehát
annak felmérése is, hogy a coachee mennyire nyitott, melyek a
titkos zónák, amiket inkább kerüljünk (például business coach-
ing esetén kikötheti, hogy semmilyen magánvonatkozású témá-
ról ne beszéljünk), és ha tudjuk, mik a tabu témák, használhatjuk
a megnyitási módszereket, majd erre építve végezhetjük a rész-
letes diagnózist.

1. TRUST-modell mint eszköz*

Ez az angol szavak első betűiből összeálló újabb varázsszó, a

TRUST-modell:

T Truthful - őszinte.
R Responsive - készséges.
U Uniform -következetes.
S Safe- biztonságos.
T Trained - képzett.

A TRUST angol szó bizalmat jelent, ami a coachingfolyamatban

mindennél fontosabb, hiszen ez lehet csak az alapja az őszinte
kommunikációnak, ami minden lépéshez szükséges.
Ez a modell mint eszköz abban segít, hogy rendszerezzük
és mérjük a bizalmon alapuló kapcsolatot.

10 10
10~
10 10

!Többlet-j

,Í
1 Hiány l

1± 1 1 1
Őszinteség Készségesség Következetesség Biztonság Képzettség

• Mick Cope: A coaching m6dszertana. Manager Könyvkiadó, 2007, 23. oldal.

A bizalommal az a nehéz, hogy tudjuk, kiben bízunk, de nem
könnyű a specifikus összetevőit megmondani. Ha bízunk vala-
kiben, akkor azt tudjuk, hogy bízunk benne. De miért? Mi
történik ilyenkor? A bizalom fontos tényezője a coachingfo-
lyamatnak, hiszen ez az, ami megalapozza a közös munkát.
A bizalom működésével azért is tisztában kell lennie egy
coachnak, mert az ő ideje és befektetett energiája is értékes, és
nem mindegy, hogy milyen alapokon nyugszik az a munka,
amit elvégez.

T Truthfoll - őszinte: Mindkét fél saját maga felelős azért,

hogy mennyire őszinte. Amikor egy együttműködésen
alapuló kapcsolatba lépünk be, nagyon könnyen elcsábu-
lunk, hogy azt mondjuk, amit a másik hallani akar, pedig
a coachnak nem ez a feladata, hanem éppen az, hogy őszin­
te legyen. De ez az őszinteség nemcsak a coach, de a coachee
részéről is elvárt, mert csak ezen kölcsönös feltétel meglé-
te esetén lehet hatékonyan együtt dolgozni.
Ha ezen a skálán kívánunk javítani, érdemes őszintén el-
ismerni a hibákat, például a késés igazi okát megmondani;
nem mellébeszélni és nem túldicsérni.
R Responsive - készséges: A coach előtt az a nehéz feladat áll,
hogy ne csak meghallgassa a coachee-t, hanem egész :fi-
gyelmével jelen is legyen. A gyakorlatban verbálisan és
nonverbálisan is lehet jelezni, hogy a coach figyel, ott van:
kifejezheti az ülés módjával, a szemkontaktus minősé­
gével, azzal, ahogy a coachee érzelmi megnyilvánulásaira
reagál, például egy mosollyal, megerősítő rövid szavakkal
jelezheti, hogy követi, amit mond. Arra is lehet figyelni,
hogy mikor jegyzetel, és mikor nem. A jó coach nyitott,
együttműködő, készséges szabadon megosztani az ötlete-
ket, információkat.
Segít javítani ezt a paramétert, ha a coach a külvilágot ki-
zárja (nem nézi az óráját, kikapcsolja a telefonját), az előző
ülés jegyzeteit elolvassa, felkészül.
U Uniform - következetes: A jó coach következetes, a coachee
alkalomról alkalomra tudja, hogy mit várhat, nem kell fél-
nie meglepetésektől. Az ismétlésből sokat tanulunk, ezért

••
 is fontos, hogy a coach mindig koherensen ugyanazt képvi-
selje, ami vonatkozik a tartalomra, a viselkedésre, a nyelv-
használatra, így mindketten tudják, hogy mire számíthat-
nak, tovább építve ezzel a kölcsönös bizalmat.
Ehhez tartozik a személyes érzelmek kikapcsolása, a kon-
zisztens nyelvhasználat, az egységes jegyzet.
S Safe - biztonságos: A hiteles coach jóindulatú, segítő szán-
dékú. Érdemes megtudni, hogy az ügyfél mitől érzi ma-
gát biztonságban. Van, akinek az érzelmi támogatás, van,
akinek a biztonságos környezet megléte számít sokat, vagy
ha van egy korrekt szerződés, amiben az elején mindent
rögzített a két fél, és kitér a titoktartási kötelezettségre is.
Éreznie kell az ügyfélnek, hogy ez egy biztonságos szituá-
ció számára, bátran elmondhat bármit, nem kell félnie at-
tól, hogy a coach visszaél az információkkal. Ezért fordul
elő gyakran, hogy egy külsős coachcsal jobban halad az
ügyfél, mint egy belső coachcsal való együttműködés ese-
tén, hiszen ha a coachának nincs kapcsolata a kollégáival,
akkor még inkább biztonságban érezheti magát.
Javítja ezt a paramétert, ha a coach nem beszél más ügyfél
problémáiról, sosem szid más coachee-t. A megbízhatatlan-
ság jeleit szigorúan kerülni kell, például jegyzetet elhagyni
és hasonlók.
T Trained - képzett: A jó coach kompetens, rendelkezik a
szükséges készségekkel, képességekkel.
Segíti a coachot az aktív hallgatás, korábbi esetek példa-
ként demonstrálása, megfelelő kérdés feltevése a megfelelő
időben.

Kérdések, amiket a coach feltehet az ügyfélnek:

Kérem, mondja el néhány szóban, milyennek képzeli az
ideális coachingülést!
Van-e valami, ami miatt aggódik?
Mi az, amit szeretne az ülésen megbeszélni?
Van-e valami, ami zavaró volt az előző ülésen?
Mit tehetek annak érdekében, hogy még hatékonyabbnak
érezze az üléseket?

m
Sokszor elég, ha késik a coach és kicsit füllent, hogy miért késett,
s ez máris csökkenti a bizalmat. Vagy ha egyszer nem adja meg a
kellő segítséget, akkor ezentúl már nem érzik őt készségesnek.
Vagy ha mindig mást mond ugyanazzal kapcsolatban, akkor már
nem lesz annyira koherens, egységes a kép, amit a coach közve-
tít. Ahhoz, hogy biztonságban érezze magát egy ügyfél, arra is
vigyázni kell, hogy személyes információt másokról hogyan
osztunk meg vele, mert joggal gondolhatja ezután, hogy az ő
dolgait is kiteregetjük. A coach tudatos kommunikációja, önfe-
gyelme javíthatja a TRUST-modell mint eszköz paramétereit.
(

2. Árnytérkép*

Ez az eszköz is Mick Cope könyvéből származik. Az ügyfél

feltárhatja a megbeszélhetetlen részeket, és hogy miként lehetne
fájdalommentesen felhozni azokat a témákat, amelyekről nem
szívesen beszél másoknak.

Megbeszélhetóek Titkok
Teljesítményértékelés pozitív része Coachcsal kapcsolatos érzelmek
Személyes célok Valódi személyes célok
Családi célok Személyes félelmek
Feladatok Családi problémák
Személyes értékek Politika
Személyes sikerek l\legrögzött szokások
Tervezett karrier Meggondolatlan reakciók
Elfogadott eszményképek Ösztönös döntéshozatal
Sikertelen változási kísérletek

Lehet ettől kicsit szofisztikáltabb is a felmérés, amikor már nem-

csak két kategóriába soroljuk a témákat, hanem a lépcsőfokok
alapján különböző szintekre helyezzük el.

* l\1ick Cope: A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.

 Esetleírás (részlet)
Egy tréner az egyik tréningjén mikrofout használt, mert „el-
ment a hangja''.
A feh'lín, amit bárlüvel mr:go~z.tott mint információt, az.
volt, hogy hangsúlgyulladása van.
Mivel a tréning témája a. munka-magánélet egyemúlyának
kíalakíti&a volt, ez.ért a társaságból csak néhányakn.ik mond-
ta el, hogy kiabálá.; miatt van hangszálgyulladá~a.

E
Azt már c<,ak kevesekkel oszt0tta meg, hogy konkrétan a.
férjével kiabált.
( Azt pedig senkinek sem mondta el, hogy a férjével azért
kiabált, mert megtudta, hogy annak &zeretője van, és ő fo-
szült ettől a he~vzettől.
És még magának !iem merte beismerni, azaz elfojtotta, any~
nyi.ra ':iZereti a terje a szeretőjét, hügy az. elválna, ha tudná,
hogy a férje biztosan elve!>zi feleségül.

A problémák terítése:
Ezt bárkivel
Felszín
megosztanám

Ezt egy adott

közösséggel Válogatott társaság
megosztanám
~----J

Ezt egy bizalmas,

hozzám közelálló Biztonságos társaság
csoporttal megosztanám

Ezt magamban
Titok
tartanám

Gondolni sem Elfojtott

merek rá

Amikor a következő ábrával először találkoztam - őszintén

megmondom-, nem értettem. Nem értettem egyrészt, miért
fontos, hogy mik a coach megbeszélhetetlen témái, másrészt azt
sem értettem, mik kerülhetnének ide. Azóta már sok coachcsal
találkoztam, így egyre szélesedett a lista, hogy másoknak mik
jelentenek gondot. A listán szerepel például, hogy nem szeret-

m
 Az ügyfél A közös
árnyéka felszínünk

-----·-··---- -.- - - -i- ·· -- - - - - - - -- - - - - - -

1
''
1

A közös A coach
árnyébnk árnyéka

Megbeszélhetetlen Megbeszélhető

Ügyfél

nek a pénzről beszélni, ezért szeretné több coach is igénybe ven-

ni a coachközvetítést mint szolgáltatást, hogy az ügyfél mondja
meg, milyen árkategóriájú coachot tud megfizetni, a közvetítő
ez alapján ajánljon egyet, és a találkozás már csak coachingról
és ne áralkudozásról szóljon. A másik ilyen kényes téma - ami
szintén áthidalható a közvetítő segítségével -, hogy a coachok
általában nagyon kíváncsiak arra, hogy elégedett volt-e velük az
ügyfelük, de szeretnék, ha ezt más kérdezné meg, nem nekik
adnák szemtől szembe a visszajelzést, hanem például e-mailen
küldenék meg a közvetítőnek, így ha az ügyfél elégedett volt,
akkor nem is kell magát fényeznie a közvetítő felé, hogy máskor
is ő kapjon megbízást, ha pedig feltárul valami fejlesztendő te-
rület, akkor rajta keresztül rögtön egy coachot/szupervizort is
találhat magának, aki ebben fejleszti.
A két említett kerülendő terület a coachoknál jól behatárol-
ható, hiszen a coaching legelején és legvégén aktuális, de vannak
olyanok is, amiket az egész coachingfolyamatban szívesen kerül
a coach, például van, aki semmilyen körülmények között nem kí-
ván hallani az ügyfél magánéletéről, azonnal leblokkol, és in-
kább ajánl maga helyett mást. Ezt is jobb előre tisztázni, a 0. ta-
lálkozón, mint egy folyamat közepén megszakítani a munkát.
Van, hogy a coach segít ügyfele megbeszélhetetlen területei-
nek feltárásában. Egyrészt ha bevallja, hogy ez vele is előfordul

m
(lásd előbbiek), másrészt ha példákat hoz korábbi tapasztala-
taiból, hogy többek között más ügyfeleknek mi okozott nehéz-
séget.

3. Bizalomnégyszög*

Ezen eszközt én a diagnózisfázisban szoktam használni, amikor

azt kívánom feltérképezni, hogy az ügyfél melyik kategóriába so-
rolja be magát, mert innen tudja majd a coach is, hogyan tovább.
Érdemes biztatni az ügyfelet, hogy mondjon konkrét példát arra,
m
I!
mikor bízott meg valakiben és miért, illetve ha változott a bizal-
ma valakivel szemben, akkor miért történt, hiszen ezek hasznos
információk lehetnek a coachnak a folyamat során.

született megbízom,
bizalmatlan amíg nem
vagyok ingatja meg

·------------------,--

nem bizom,
vakon
amíg nem megbízom
bizonyít

L-~-----
EseUeírás (részlet)
Ahogy említettem, ezt az e!>zközt hivatalor;.m a diagnózisfií.-
úsban swktuk hd.8ználni. Volt egy esetem, amikor ez.t mégir,
sokkal kér.óbb, már a döntési fázisban vettem elő a tar.;olyom-
hól. Ügyfelem egy nagynevű pénzintézet főo&ztál:n·ezetője.
Fiz.t<Ll, dinamiku'>, rengeteg ötlettel, de sok ötlet nem kerül át
a megvalósítá~i sz.i.ka~zba időhiány miatt. Egy hétig vezetett

http://paulenglish.com/trust.html
naplót, 15 percenként leírta, mit ci;inált, majd kielemeztük és
elmesdte, h•Jg)' amíg naplózta a tetteit, figyelte magat és rá-
jött, hogy neki az ösw.es tevékeny5ége köz.ül a fő mumm. az
t-mail. Azt mondta, ha lenne egy jó tündér, akkor azt kérné
tőle, hogy szüntesse meg teUesen az e-mailezést. Amíg csak
nyomtatott leveleket é'> telefonhívásokat kapott, addig tudott
dolgozni, most visz.ont nem. l\:legkérdeztem, hogy mit kérne,
ha jönne ugyan a jó tündér, de az e-mailezést teljesen nem
tudná megszüntetni, mert i;okan szeretik. H0gyan tudná a
tündér őt kiengesztelni?

Ügyf:!l· Na jó! ~elves jó tündér, ha már teljesen nem tudod meg-

szüntetni az out1Jokot, akkor cserébe legalább az.t tedd meg,
hogy varázsold ki a gépemből, hogy még véletlenül fle kat-
tintgassak rá, varázsokl rá a te laptopodra, te olvasd el min-
det, válaszold meg, amit csak lehet, és minden nap 11-kor
gyere be az. irodámba, éi; fél órában meséld el a lényEget.
Coach: Tudod, hogy ez nem lehetetleti ...
Ügyfél: De az..
Coach: Az ilyen tündért ugyanÍ<i titkarnőnek hívják .. .
ÜgyjN: A, az. nekem sohasem lesz.

Elős:z.ör azt hittem, azért nem tartja reálisnak, mert ó "csak"

egy hatvanfős föoi.'ltályt vez;et. Gondoltam, me„élek neki pél-
dákat más cégekről, hogy van, ahol tízfór, ci.oporthoz is jár
titkárnő, de kiderult; nem ez a baj, hanem a bizalmatlanság.
A bii»almi négys:z.óg kapcsán beszélgettúnk arról, hogy ki
hol van az ismerősi körében a kategóriákban. Ügyfelemnek
nem volt i.e felesége, se gyerekei, a "vakon megbízom" részbe
csak az édesanyja került. A legtöbb ~mbert oda i.urolta, hogy
elchzör bi:•„onyítariia kell. Így hogy e'z.t folgöngyölítettük, uem
kez.dtük nullaról újra a diagnó:ú:;faúsban, hanem már a dön-
tésibe léptünk, mert sikerült két alternatívával elóállnia:
Vagy a rokkantnyugd~jas édesanyja lesz a titkárnője, aki-
ben sz.áz i.;:;;áz.alékig megbízik, vagy kipróbálja, hogy a mállik
föosztályvezető titkám..Jje 50-50%-ban dolgozik majd mind-
kettőjüknek, 8 ha a próbaidó alatt bizonyít é..; beválik, akkor
utána már az e-mai~jeit i8 r~ meri bízni.

m
4. Eljárási stratégia*

Ezt a koncepciót Vogelauer dolgozta ki Hans von Sassen és Don

Binsted/Robin Snell alapgondolata alapján.
Érdemes rögtön a diagnózisfázis elején tisztázni az eljárási stra-
tégiát, hogy az az ügyfél és a coach számára is elfogadható legyen,
és ne a folyamat közben derüljön ki, hogy különböző eljárási stra-
tégiában gondolkodtak, mindkettőnek más volt az elvárása.

I!
magas

0
(i)
(5.)
'--"
alacsony

alacsony magas
Coach felelőssége

Mind az öt opciónak különböző nevet is adtak:

1. függetlenségi stratégia.
2. kompromisszumos stratégia.
3. védelmező stratégia.
4. reciprok stratégia.
5. lebegtető stratégia.
aktív !
együtt-
ellenálló kétkedő
működő

együtt
változó
haladó

fenn-
segítségre
tartásokkal ambivalens
vágyó
tell
passzív
alacsony magas
Ügyfél hajlandósága

Werner Vogelauer:A coachingmódszertaniABC-je. Beehive Consulting, 2008.

„Az eljárási stratégia, amit a megfigyeléseink és a helyzetérté-
kelésünk alapján alkotunk, meghatározza, hogy milyen be-
avatkozásokra kerül majd sor. Tekintettel arra, hogy az ügyfél
problémamegoldásra irányuló viselkedését, illetve fejlődését
szeretnénk támogatni, sem küzdő, sem tárgyalási stratégiát nem
célszerű alkalmaznunk. A hatékony eljárás az együttműködő
stratégia alkalmazása lehet, ezen belül Binsted és Snell a fele-
lősség szintjétől függően további stratégiákat is említ: a függet-
lenségi stratégiát (1.), a kompromisszumos stratégiát (2.), a vé-
delmező stratégiát (3.), a reciprok stratégiát (4.) és a lebegtető
stratégiát (5.)
Miután a tartalomért elsősorban az ügyfél, míg a folyamatért
a coach felel, a váltakozó befolyás stratégiája, azaz a reciprok
stratégia, valamint a függetlenségi és a kompromisszumos stra-
tégia a legvalószínűbbek.
A stratégiai tervezésnél fontos szempont, hogy alacsony vagy
magas az ügyfél hajlandósága a coachingban való részvételre,
mint ahogyan az is, hogy az ügyfél többé-kevésbé aktívan vagy
inkább passzívan viszonyul a coachinghelyzethez és a megbeszé-
lendő pontokhoz, témákhoz. Az előző ábra az ügyfél hozzáállá-
sa alapján szóba jöhető stratégiai szempontokat mutatja be.
Ha az ügyfél hozzáállását a bizalom, az együttműködés és
nyitottság jellemzi, akkor a beszélgetés első fázisa lehet viswny-
lag rövid. Egyéb esetekben az ügyfél hajlandóságának és akti-
vitásának növelésére több időt és energiát kell fordítani.
A munka tartalmi és időbeli tervezésénél ugyancsak szerepet
játszik az ügyfél stílusa: röviden és egyszerűen fogalmaz, vagy
terjengősen és körülményesen fejezi ki magát.
A stratégiai eljárás tervezésénél további szempontokat is fi-
gyelembe kell venni, ezek: a biztonság, a tudásbéli alaposság,
a működőképesség és az intézkedések fejlesztése.
Az eljárást befolyásolja az is, hogy az ügyfél képes-e az öt-
leteket gyorsan megragadni, saját szándékait konkretizálni és
megvalósítani, vagy inkább lassan, kifogásokkal, ellenállások-
kal, »játszmákkal« reagál a tartalmi kérdésekre.
A jó és hatékony coachingfolyamat megvalósítása érdekében
érdemes időt szánni a tudatosság kialakítására és szintjének nö-
velésére. Ebben segítségünkre lehet a helyzet, illetve a háttér

m
 elemzése, a diagnózis, a felismerések keresése, a mérlegelési és
tanulási folyamatok.
Egy későbbi fázisban a stratégiai eljárásnál időt kell szán-
nunk a döntésre és az ítéletalkotásra, a különböző utak és meg-
oldási lehetőségek kiszűrésére és mérlegelésére. Ebben a fázisban
is fontosak az összefüggések, azokat is figyelembe kell vennünk
az idő szempontjából.
Fontos, hogy a beszélgetés folyamatában az ügyfélnek elegen-
dő ideje legyen arra, hogy beszélhessen, hangosan gondolkod-
hasson, fontolgathasson és kialakíthassa saját ötleteit, javasla-
( tait."*

5. Johari-ablak - önismereti eszköz"""

Joseph Luft és Harry Ingham pszichológusok 1955-ben pub-

likálták ezt az eszközt. Az elnevezés kettőjük keresztnevének
ötvözete Qoe és Harry- Johari). Ez az eszköz a pozitív tulaj-
donságok vizsgálatára szolgál. (A negatív tulajdonságokra az ún.
Nohari-ablakot használják.) Eredetileg az egyéni hatékonyság
mérésére tervezték.

Az „én" számára

ISMERT ISMERETLEN

1
,.,s
E aréna vak
ft
T

1
s
M
E
R
E zárt ismeretlen
T
L
E

"
* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008 .
* · http://hu.wikipedia.org/wiki/Johari-ablak
A Johari-ablak értelmezése

Az "én" megértéséhez két dimenziót ad meg, az egyik: azok a

viselkedésbeli jellemzők, dolgok, amelyek az én számára isme-
retesek. A másik: a mások számára ismerős viselkedésbeli aspek-
tusok rólunk. A területek nem egyenlő méretűek, a gyermek
születésekor az „ismeretlen" szinte majdnem az egész ábrát le-
fedi. Az élet előrehaladtával, ahogy megismeri önmagát, illetve
ahogy megismerik a vele kapcsolatban állók őt, ennek szintjé-
hez mérten folyamatosan csökken a "vak" terület, illetve növek-
szik a másik három terület mérete.

Aréna
Avagy a nyilvános „én". Az egyén viselkedésének azon része,
amely mind számára, mind a vele kapcsolatban állók számára
ismert. Az „aréna" többek között olyan információkat tartal-
maz, mint a név, a fizikai megjelenés, a családi, vállalati, poli-
tikai vagy más jellegű nyílt kötődések.

Vak
A „vak" terület a személy viselkedésének és stílusának azon as-
pektusait tartalmazza, amelyek mások számára ismertek, de az
„én" számára nem. Például lehet valaki úgy nagyzoló, nagyképű,
vagy éppen modoros, hogy az számára nem tűnik fel, és amikor
szembesítik vele (pl. a szemébe mondják), azt meglepetéssel és hi-
tetlenkedve fogadja, mivel ő maga nincs tudatában személyisé-
ge ezen aspektusának (számára nem tudatosult). Ezen a területen
van nagy jelentősége a coachingnak, hogy a coach mint tükörtar-
tó, objektív visszajelzést adó segít a vak terület csökkentésében.

Zárt
Az úgynevezett „zárt" terület (vagy „rejtett én") azt foglalja
magában, amit a személy tud, de mások előtt nem tár fel (eltit-
kolja), vagyis az itt található dolgok titkosak. Például egy irodai
megbeszélésen a beosztottat zavarhatja, ha a főnöke nem kínál-
ja hellyel, de a véleményét nem fejezi ki (elhallgatja), és elfogadja
a helyzetet. A „zárt" terület jelentős hányadát teszik ki a jó vi-
szony megőrzése érdekében nem kimondott dolgok.
Ismeretlen
Az „ismeretlen" terület megközelíthetetlen mind az „én", mind
a vele kapcsolatban álló „mások" számára. Egyes pszichológu-
sok szerint ez egy igen nagy terület, mely csak bizonyos egyedi
körülmények (baleset, vészhelyzet, egy speciális életszakasz,
vagy más, nagyon ritka, egyedi esetek) hatására felszínre törő
tulajdonság, cselekvés.

A Johari-ablak interaktív elektronikus változata az interneten

ingyenes elérhető a honlapunkon: www.businesscoach.hu. Ma-
gam is kitöltöttem, és nagyon jónak tartom, szívből ajánlom az
olvasóknak is, coachingpartnereimnek is. Sokat segíthet az ön-
ismeretben. A rendszer egyszerű. Feljön egy ablak, amiben
szerepel 55 tulajdonság (extrovertált, introvertált, segítőkész,
barátságos ...), amiből kiválasztottam azt az ötöt, amik szerin-
tem legjellemzőbbek rám. Beírtam egy azonosítót és elküldtem
öt ismerősömnek, hogy töltse ki rólam. Majd egy linken keresz-
tül megnézhettem a személyre szóló Johari-ablakomat, azaz mik
azok a tulajdonságok, amiket magamról gondolok, és a többiek
is ilyennek látnak. Melyek azok, amiket magamról gondolok,
de mások nem így látják, illetve azok listája, amilyennek má-
sok látnak engem, de én nem tudtam róla. Roppant tanulságos.

Esetleírás (részlet)
A coach egyik fő feladata. a tükórt,lftás a.z. ügyfdnek. Van,
akinél ez egyszerűbb eset, \"an, akinél neheT.ebb. l\lielőtt te-
hát megtesszük, mindenképp érdemes elmondani visszajelzé-
sünk okát, hogy célunk i1'L úgyfél fejlesztése, é& nem ro&szin-
dulatból adjuk a vi&szajelzést. Ennek elmagyaráz.ásához fel is
lehet raJwlni a Johari-ablakot, hogy tudja, nem egyedi a·L e&e-
te, mindenkinek vannak "vak" foltjai.
Vannak coachingpartnerek, akiknek bármennyire tapin-
tatos is a coach, mégis rosszulesik a véleménye. Egy ré$ZÜk
talán nem is akar tóbbet a coa.chc&al találk.o:.m i, de lehet, hogy
hosiizabb-rövidebb idő után hálás lesz az; őiizinteségéért, amit
esetleg má&tól nem kap rm:g. De a:z: ic; előfordulhat, hogy nem
 hi&zi el éfi kézzelfoghatóbb bizonyíték kell - ilyenkor jól jöhet
akár a dokumentumeleml:és (a kiküldött e-mailek vissza.olva-
sása), vagy akár a videofolvétellel &:iembe&ítés. E'.z. utóbbira volt
példa, amikor egy értékesítő targyalli8ait vide6ra rög'l'itettük,
együtt visszanéztük, és így maga jött rá, hogy bizony mennyi-
re dnikusan viselkedett.

m 6. SD megnyitási eszköz

A Mick Cope könyvében* levő eszközt kicsit átszabva jött létre

az alábbi 5D-eszköz, ami arra szolgál, hogyan próbáljuk meg-
nyitni coachingpartnerünket.

Disclosure - közlés: Nyíljunk meg mi, mondjunk el „titkokat"!

Dejlection - elterelés: l\lintha egy barátunk problémája lenne,
vagy egy filmben láttuk volna: Mit javasolna ön? Mint kí-
vülállónak milyen új ötletei támadnak? (Példa: Én János
helyében elvettem volna Évát feleségül.)
Detachment - elvonatkoztatás: Egyes szám harmadik személy-
ben mesélje el, mint kívülálló, hogy milyen új ötletei tá-
madnak. Qános elvette volna Évát feleségül.)
Direct - közvetlen: Ha a kapcsolat elég szilárd, direkten rákér-
dezni.
Drink - ital· Nem kell hozzá feltétlenül alkohol, lehet, hogy elég
kiemelni a munkahelyi környezetből az ügyfelet egy kávéra.

Esetleírás (részlet)
Minden ügyfélnél más- eszközt érdemes használni ak:ír a fon-
ti ötből, vag}' azok kombinációjából.
A megbízó igazgató, amikor kértem, hogy pár szóban me-
!>éljen a leendő coachingpartneremről, egy osztályvezetőnő­
ről, szomorúan mondta., hogy o;;~jno&, az illető rettenetesen

* I\Iick Cope: A coaching módszertana. I\ lanager Könyvkiadó, 2007.

 zárkózott, ő csak annyit tud róla, ami a'.l. önéletrajzából kide-
rült, azaz: anyja neve, 57.Ületérsi hely, ido stb.
De semmit nem tud 8em a magánéletéről (ez. kevé5bé zavar-
ta, c'.>ak megemlítette, mert a cégen belül l!gyébkéat mindenki
mindenkiről mindent tudott, aza:z. a:l. illető ezért ís kilógcitt a
sorból), sem azt (ami jobban érdekdte), hogyan érzi mag.í.t a cég-
nél és mik a tervei, lehet-e rá ho!>s'.l.ú távon számítani.
.Az i&merkedési találkozót Budapest egyik legelegánsabb ká-
vézójában tartottuk. És meglepő módon ez kellett az ügyfél-
nek a megnyíláshoz. Kizökkentve a munkahelyi kornyezetből,
két é~ fél órán át 8'.t inte levegőt sem vett bewéd közben. Amikor
az órájára nézett, nagyon meglepődött, hogy ennyit tud besz.t'-1-
ni magáról. Rengeteg mindent megtudtam róla, igazi titkokat
is, amikkel azúta &em éltem vis~z.a.

Legtöbbször azonban az az eset áll elő, hogy amikor leül az ügy-

fél - esetleg egy új helyszínen is-, akkor még nem tárulkozik
ki teljesen, mint az előző hölgy. Ezért nekem az vált be, hogy én
kezdem a bemutatkozást, hogy valamiképp ráérezzen, milyen
szinten szeretném, ha ő is megnyílna előttem.

1. Ajtónyitogatók*

Ahogy az ügyfél megnyitására Mick Cope az előző eszközt

adta közre, Gordon az alábbiakat írta a VET-ben:
„Amikor rövid, érzéseit feltáró üzenetet küld valaki, ez jel-
zés a másiknak a probléma valószínű létezéséről. A probléma-
gazda ilyenkor még nem indította el a problémamegoldás fo-
lyamatát. Ez csak akkor történik meg, ha a meghallgató erre
felbátorítja, és ezzel kinyitja az ajtót a segítségre szoruló előtt.
A segítő, a meghallgató bátorító mondatai lehetnek:
Tudok segíteni valamit az ügyben?
Érdekel, mit érez.

Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET}. Assertiv Kiadó,

2003.
 Segítene, ha beszélnénk róla?
Néha segít, ha letehetjük a terhet.
Igazán szeretnék segíteni, ha tudok.

Ezek a válaszok egyértelműen megmutatják, hogy a fogadó

mennyire áll az üzenetet küldő mellett, nemcsak hallgat, hanem
vállalja is a meghallgatást."

8. Biccentők*

Szintén dr. Thomas Gordon könyvéből származik még az alábbi

megállapítás is:
„A legtöbb embernek, ha gondolatban állandóan a problé-
máival foglalkozik, valamivel többre van szüksége, mint a teljes
csendre. Bizonyítékot szeretne arra, hogy közben az őt hallgató
nem ábrándozik el, vagy nem a saját gondolataival van elfoglalva.
Üzeneteire időnként visszajelzést vár, ilyeneket például:
Szemkontaktus.
Fejbólintás.
»Látom.«
»Értem.«
»Érdekes.«"

9. T-modell mint eszköz**

Myles Downey Effective Coaching című könyvéből emeltem át az

alábbi modellt mint coachingeszközt.
Ez a coachnak segít, hogy az lebegjen a szeme előtt: hagy-
ni kell, hogy az ügyfél beszéljen azokról a témákról, amik neki
fontosak, esetleg újakról is, amik két coaching között történnek
vele, hiszen a coachnak feladata, hogy minél jobban megnyissa
a coachee-t, minél több releváns információhoz jusson - ez az

• Dr. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning (VET). Assertiv Kiadó,

2003.
''~ f\Iyles Downey: Effective Coaching. Texere Publishing, 2003.
 •Jr;1'1Jl•Zttll/1tJt71.1•liffll - - - -·

Expand. De a coachnak az is feladata, hogy amikor a coachee

nagyon eltér a tárgytól és nagyon sok új elemet hoz be az ülésre,
akkor segítsen neki fókuszálni a szerződött célra (Focus).

EXPAND

F
0
e
u
1
s

Esetleírás (részlet)
Coa:h: Egy alternatívát mondtál a probléma megoldására., hogy
delegálod a projektet Ágnesnak. Mily.-n más opciók van-
nak még? (EXPAND kérdés)
Partn.er: A7. is lehet, hogy az operatfv feladatokat átadom be-
lőle Ágneimak, de a stratégiai kérdéseket megtartom ma-
garnn,1k.
C: Más ötlet? (EXPAND kérdés)
P: Meg tudom az egész projektet egyedul csinálni.
C: Má\i lehető'>ég nincs? (EXPAND kérdés)
P: Nem jut eszembe több.
C: Rendben, akkor képzeld el azt az esetet, hogy bármit kita-
lálhl:l.t~z- és nincsenek következményei: akkor mi lenne az
ideáfü megoldá'> súmodra? (EXPAND kérdés)
P: Engem tulajdonképpen érdekel ez a pn.~jek1:, azaz szívesen
megcsinálnám én egyedül, de c5a!\: három hét múlva, ami-
kor véget ér a mostani pr~jektem, mert kettőt nem t11dok
párhuzamoi;a.n vinni.
C: Értem, akkor négy opció van:
Ágnesnak átadni az egészet.
 Ágnesnak átadni a-z. operatív feladatokat.
Egyedül c\inálni mo&t.
Egyedül csinálni három hét mulva.
A négy közül melyikkel folvtassuk, melyik a legérdeke~ebb
számodra? (FOCUS kérdés)

10. Jégtörő, feloldó gyakorlatok

Ahogy a coachingeszközök eredetét szemléltető ábrán is láthat-

tuk, a coach használhat tréningeszközöket is. Ilyenek a jégtörő
gyakorlatok is, amikre leginkább a folyamat elején lehet szük-
ség, hogy megtörjön a jég, de használhatjuk később is, például
az iránykijelöléskor, ha úgy érezzük, hogy nem mer igazán ki-
hívást jelentő célokkal előállni az ügyfél, vagy alternatívagyűj­
téskor, hogy bátran merjen a megszokottaktól eltérő ötlettel elő­
állni. Bármilyen jégtörőt is használunk, ügyeljünk arra, hogy ne
vegyen igénybe öt-tíz percnél többet, és mondjuk el az ügyfél-
nek a feladat funkcióját, nehogy rontson a business coach pro-
fesszionális megítélésén.
A jégtörők remek alkalmazási területe a teamcoaching, ahol
a tréningekhez hasonlóan használjuk ezeket az eszközöket.
A tár kimeríthetetlen, a coach fantáziája szabhat csupán határt,
de a könyvbe csak két jégtörőt tettem be, egyet az egyéni coach-
inghoz, egyet a teamcoachinghoz.
Egyéni coachingban az első találkozón, amikor a partnerrel
a coaching természetéről és a kérdések erejéről beszélgetünk,
példaként feltehetünk egy pár beugratós kérdést:
Hány állatfajtát vitt fel Mózes a bárkájára? (Mózes egyet
sem, mert Noé volt az illető ... )
Ha futóversenyen megelőzi a második helyen levőt, akkor
hányadik lesz? (természetesen második)
Ha egy régész azt mondja, hogy egy olyan aranyérmet ásott
ki, amelyre rá van írva, hogy Kr. e. 46-ban készült, akkor
miért feltételezzük, hogy hazudik? (Mert Krisztus előtt még
nem tudták, hogy Krisztus előtt vannak ...)
 Van-e olyan törvény, ami szabályozza, hogy egy férfi felesé-
gül vegye özvegyének a húgát? (Ha a férfi felesége özvegy,
akkor a férfi már halott ...)

Egyúttal arra ösztönözzük a partnert, hogy gondolkozzon, ne

csak a kész válaszai között keresgéljen, mert csak ilyenkor ha-
tásos a coachingfolyamat.
Teamcoachingban a résztvevők már ismerik egymást, valószí-
nűleg azért vesznek részt együtt a coachingfolyamatban, mert
közösen, csapatban dolgoznak. A folyamat elején mégis jól hasz-
( nálható a következő hangulatoldó gyakorlat. Kiosztunk minden-
kinek egy-egy lapot, melyen a következő lista van:
Kedvenc könyvem.
Kedvenc nyaralóhelyem.
Kedvenc éttermem.
Kedvenc ételem.
Kedvenc sportom.
Kedvenc :filmem.
Kedvenc zeném stb.

Megkérjük a csapattagokat, hogy válaszolják meg írásban a kér-

déseket, majd keressenek a csapatban olyan embert, aki ugyan-
olyan választ adott, mint ők. Aki a legtöbb ilyet talál, az nyer.
Az egész gyakorlat nem több, mint öt-hat perc, mégis hatásos.

11. SWOT-elemzés*

A SWOT-elemzést minden közgazdász végzettségű coach ta-

nulta az egyetemen, gyakran használja a munkájában, és a coach-
ingban is sokat segít. Már a diagnózisfázisban megkezdhetjük
a használatát, de folytathatjuk az iránykijelöléskor is. Nemcsak
az az előnye, hogy két fázisban is használható, hanem az is, hogy
alkalmazható csoportcoaching és egyéni coaching esetén is.
Az elemzés célja, hogy feltárja a vállalat/csapat/egyén belső erő­
forrásait és a külső környezetben rejlő lehetőségeket.

* Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership Kft., 1993.

m
Erősségek: Mi az, amit a vállalat jól csinál (technológia, munka-
erő-gazdálkodás, pénzügyi helyzet, termék, vállalati kultú-
ra stb.)?
Gyengeségek: Mi az, amit a vállalat rosszul csinál, mi az, amin
lehetne javítani (szervezet, emberi erőforrás, kultúra, folya-
matok, rendszerek stb.)?
Lehetőségek: Hol vannak a szervezetnek jó lehetőségei, melyek
a fontos trendek (piaci környezet, politikai/pénzügyi kapcso-
latok, az iparág gazdasági helyzete, fogyasztói igények, ke-
reskedelmi lehetőségek stb.)?
Veszélyek: Milyen külső akadályokkal kell a cégnek szembenéz- (
nie, mit csinálnak a versenytársak?

A SWOT feltárása után megválaszolandó kérdések:

Milyen erősségeink vannak, amelyekkel kihasználhatjuk a
lehetőségeket?
Milyen gyengeségeink gátolnak abban, hogy kihasználjuk
a lehetőségeket?
Milyen erősségeink vannak, amelyekkel kezelhetjük a ve-
szélyeket?
Milyen gyengeségeink akadályoznak meg minket a veszélyek
kezelésében?
Milyen belső gyengeségeik vannak a versenytársaknak?
Milyen erősségeik vannak a versenytársaknak, amelyeket
kerülni kell?
Melyek azok a területek, ahol gyenge és fenyegetett a válla-
lat, ezért érdemes a kivonuláson gondolkodni?

Esetleírás (részlet)
Egy ruhaipari gyártó és forgalmazó vállalat szerve·z.etfejlesztési
feladatok előtt áll. A jovőkép és a stratégiai célok áttekintér.,e
mellett fontCJs egy S\VOT-dernz.és elkészíté!i~ a s·zervezetfej-
le<;·z.tési feladatok me,g határozasa előtt.
Ez. látható a következő oldalon:
 Pozitív Negatív
1
1
r ERŐSSÉGEK GYENG:SÉ~EK 1
1 ·· jól képzett munkaerő, ·. nem tisztazott munkafolyamatok, 1
•O
versenyképes termék, nem tisztázott hatáskörök,
"'
Q1
~ országos kiskereskedelmi a munkatársak bizonytalanok a
lefedettség. tulajdonos jövőbeni szándékait 1
illetően.
1

LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
jogszabályi környezet gazdasági recesszió,
'0 kedvező változásai ·... egy versenytárs új online
( :a"'
~
a regionális terjeszkedés szolgáltatással jelenik meg.
szempontjából,
egyik nagy versenytárs
elhagyja a magyar piacot.

12. Assessment Centre és Development Centre

AzAssessment Centre (AC; értékelő központ) a külső vagy belső

kiválasztási folyamat részeként alkalmazott eszköz, amely az
adott pozíció betöltéséhez szükséges rátermettséget és az álta-
lános készségeket vizsgálja.
Az AC általában egy-három napig tart, de létezik rövidebb,
félnapos verziója is.
A résztvevők száma 5-12 fő között alakul, a teljesítményüket
és viselkedésüket képzett értékelők :figyelik meg és értékelik.
Az AC keretében egyéni és csoportos feladatokra kerül sor,
melyeket az AC által mérni kívánt kompetenciák függvényé-
ben állítanak össze. A feladatok egy része fiktív helyzeteket imi-
tál, amelyek a betöltendő pozíció munkakörnyezetének bizonyos
aspektusait szimulálják, de szerencsés esetben valóságos vállalati
problémák is megjelennek a feladatok között.

Az AC tipikus feladatai:
tesztek (verbális-numerikus készségek, személyiség, IQ);
szerepjáték (pl. egy vezetői megbeszélés során különböző igaz-
gatói tisztségeket töltenek be a jelöltek, a saját álláspontjukat
kell érvényesíteni);
 prezentációs gyakorlat;
esettanulmány;
dokumentumok feldolgozása, priorizálás;
egy adott probléma megvitatása csoportban.

Kiválasztási
Állásinterjú AC-gyakorlatok
döntés

A Development Centre (DC; fejlesztő központ) az AC-hez na-

gyon hasonló eszköz, amelyet nem a kiválasztási folyamatban
alkalmaznak, hanem a karriertervezésben, a menedzseri kész-
ségek felmérésében, a fejlesztési területek beazonosításában.
Az AC és a DC során keletkező értékelések nem csak a mun-
káltatónak adnak információt. A jelölt számára önismereti gya-
korlatot jelentenek, valamint az eredményeket a coaching során
is hatékonyan fel lehet használni. A DIADAL diagnózis és irány-
kijelölés fázisaiban, amennyiben elérhetők, érdemes az ügyféllel
az AC- és DC-eredményeit áttekinteni.

13. Munkastílus-elemzés*

Ez a Vogelauer-eszköz is nagyszerű mind a diagnózis, mind az

iránykijelölés fázisában.
Kezdeményezó

Alkalmazkodó

* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

m
A kör kerületén egymással szemben ellentétpárok találhatók.
Az ügyfél olvassa el az egyes stílusok leírásait, hogy az alapján
az adott pároknál mi az önértékelése, azaz a fogalommeghatáro-
zásoknál a zárójelbe tett szélsőséges értékeket úgy jelöli, hogy
a kör szélére teszi a jelzést, azaz például a generalista/specialista
párosból, ha nagyon aprólékos és elvész a részletekben, akkor
a kör szélére teszi a jelzést a specialista résznél, ha viszont ezen
a téren elég kiegyensúlyozott, azaz épp annyira specialista és
generalista, amennyire az szükséges az adott pozícióban, szituá-
cióban, akkor a kör közepére teheti a jelzést.

A munkastílushoz tartozó fogalmak meghatározása

(Vogelauer-könyvből)

A KEZDEMÉNYEZŐ
Aktívan közelít a dolgokhoz,
önállóan dönti el, hogy milyen
módon kell megoldani a soron
következő feladatot, önállónak
érzi magát, kijelöli az utat és
meghatározza a mércét, meg-
ragadja a lehetőségeket.
' (A DIKTÁTOR önző módon cselek-
szik, nincs tekintettel másokra, ő
diktál.)
AZ ALKALMAZKODÓ
Kivár, alkalmazkodik a fennálló
struktúrákhoz/előírásokhoz,
reaktív, felkérésre cselekszik,
igazodik, a döntéseket átengedi
másoknak.
(A PASSZÍV túlalkalmazkodó,
függő lehet, magától semmit sem
tesz, úgy érzi, mások irányítják.)

A LÁTNOK
Figyel arra, hogy mi történik vagy
történhet a jövőben, érdeklődése
a célokra és a jövőbeli lehetőségekre
irányul, a jövőbe tekint, nyitott az
újra.
(AZ UTÓPISTA a jövőről ábrán-
dozik és arról, mi minden lehetne
holnap, kizárólag az újításokkal
van elfoglalva.)
A MEGŐRZŐ
Támaszkodik az elért eredmé-
nyekre, figyelme a megtörtént
eseményekre irányul, szívesen
tekint vissza, az eddigieket tekinti
mércének, szeretné megőrizni,
megtartani a megteremtett
dolgokat.
(A TRADICIONALISTA csupán
a múltat látja, csak a dolgok
megtartására törekszik, a meg-
változtatásukra nem, a normák
és előírások szolgálnak számára
mércéül.)
 A SPONTÁN
Követi, figyelemmel kíséri
a helyzetet, együtt halad az
eseménnyel, kreatív és rugalmas,
szabad teret igényel, spontán
módon, emocionálisan cselekszik.
(A KAOTIKUS mindent összezavar,
parttalanná válik, rendezetlen,
hirtelen.)
A RENDSZEREZŐ
Rendre törekszik, a hatékonyabb
munka érdekében táblázatokat,
sémákat, ellenőrző listákat készít.
Struktúrákhoz igazodik,
a logikára épít, pontos, egzakt.
(A PERFEKCIONISTA kicsinyes,
csak a logika érdekli, túlzott
pontossággal kidolgozott tervei
vannak, számára semmi sem
működik, ha nincs rend.)

t A SPECIALISTA
1
A részletek kötik le, sok időt
és energiát szán egy tevékenység
elkezdésére és lezárására, konk-
retizál, észreveszi a részletekben
rejlő hibákat.
(Az APRÓLÉKOS elvész a részletek-
ben, sokáig csiszolgatja azokat,
nem tér a lényegre, elkötelezettsé-
gének mértéke és a feladat fontos-
sága között nagy a szakadék.)
A GENERALISTA
Átlátja az egészet (feladatot,
időtartamot, helyzetet ...),
áttekinthetőségre törekszik,
figyelme az összefüggésekre
irányul, nagyobb ívekben
gondolkodik, képes gondolati
összefüggéseket alkotni.
(Az ABSZTRAKT bonyolult
1
gondolati konstrukciókat épít,
túl absztrakt módon cselekszik,
belegabalyodik az elméletekbe.)

A szerző továbbfejlesztési ötlete még, hogy be lehet vonni az ügy-

fél munkatársait, beosztottait, hogy jellemezzék, és akkor az én-
kép összevethető a mások által alkotott képpel.

14. Van der Meer-modell* mint eszköz

Ez az eszköz azért nagyszerű, mert az ügyfél maga láthat rá

magatartásformáinak ellentétes pólusaira, ezáltal jobban ele-
mezheti jelenlegi helyzetét, illetve hatékonyabban tűzheti ki a
fejlődési irányt. Olyan esetekben is sokat segít a coachnak, ami-
kor úgy ítéli meg, az ügyfél eltúloz bizonyos paramétereket.

Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 Karikatúra
Ha túl sok van bel61e ~Pozitív megfordítása

( Dinamikus
~
/"-""J ..___ Fejlődési
~/ / ""'"
Pozitív megfordítása / Ha túl sok van belőle

~
A négy dobozhoz a következő kérdések kerülnek:
Karikatúra: Mi az bennünk, ami másokat irritálhat, bosszant-
hat, s ha rólunk karikatúrát készítenének, akkor ez szere-
pelne benne? Ezután mehetünk a nyíl irányában, azaz mi
ennek a pozitív megfordítása, mi a fejlődési feladatunk.
Fejlődési faladat: Itt azt is megkérdezhetjük magunktól, hogy
ezen a téren a példaképeink mit csinálnak jól, miket lehetne
eltanulni tőlük.
Allergia: Mi a karikatúránk ellentéte, ami például nekünk okoz
allergiát mások magatartásából? Például mi ugyan kapko-
dunk, de nagyon allergiásak vagyunk a totojázó emberekre.
Ez az ellentétpárja, eddig nem akarunk eljutni.
Tehetség, adottság: Mi az, ami jó ebben? Például az, hogy gyor-
san elvégezzük a feladatokat.

Miután a coach elmagyarázta a modellt, a négy dobozt az ügyfél

tartalommal feltölti, hogy ne a coach adja a szavakat a szájába.
Egy konkrét példa erre:
1 Kapkodás 1

--
Dinami~us
..............

") +----- Nyugodtság

egyensuly /

Pozitív megfordítása
~--~~'"""''
Totojázás
 ~- ;

Ennek elkészítése után az ügyfél nézzen rá az ábrára, és gon-

dolja végig, mi újat adott neki ez a feladat, hogyan tudja ezt
továbbvinni a saját életében, helyzetében.

15. BCG-mátrix*

Egyéni és csoportcoachingban is jól használható eszköz, mind

a diagnózis, mind az iránykijelölés fázisában.
A Boston Consulting Group által kidolgozott mátrix segít-
het a coachee (vagy munkatársai) elkötelezettségi, motivációs
szintjének azonosításában, és lehetőséget ad az összetevők meg-
beszélésére is.

A coach arra kéri ügyfelét, hogy jelölje be önmagát, a főnökét,

kollégáit:
Mi a jelenlegi állapot, és milyennek szeretné látni a jövőbenit?
Hogyan jut/jutnak el oda?

"Sorozott katona" „ El kötelezett"

- szabálykövető, - jól teljesít,
- meggyőződés, motiváció - lojális, lelkes,
nélkül cselekszik. tulajdonosként viselkedik.

„Töltelék" "Vakrepülő"
- letargikus, céltalan, - lelkes, nyomulós, de
- minden mindegy, csak 1 kiszámíthatlan, fókusz
teljen az idő. és kontroll nélküli,
- a szabályokkal nem
1
sokat törődik.
! 1

Motiváció

• P. Tonagh, F. Barber, J. Duck: www.bcg.com

16. Montázs

A montázst mint eszközt általában a kreatívabb, vizuális megje-

lenést preferáló ügyfeleknél szoktuk használni. A coach ilyenkor
arra kéri partnerét, állítson össze egy montázst olyan képekből,
amelyek bemutatják, ki is ő valójában, vagy milyen a családja,
munkahelye, annak megfelelően, hogy mi a coaching témája.
Színes magazinokat is használhatunk, de volt, aki a családi fotó-
albumból hozott képeket.
Munka-magánélet egyensúly- vagy asszertivitásproblémák
esetében jól használható ez az eszköz. Gyakran nehezen nézünk
ugyanis szembe azzal, hogy aktuális helyzetünk esetleg nem
áll egységben a számunkra fontos célokkal, értékekkel, vagy
éppen nem tudatosítjuk, hogy milyen árat is fizetünk egy-egy
cél elérése érdekében. Ilyen esetekben sokaknak segíthet, ha
a tudatosan elmondott történetük helyett ránéznek arra a mon-
tázsra, amit saját maguk bemutatásaként állítottak össze. Egé-
szen szembeszökő lehet, mely életterületeket hanyagoljuk el
éppen (pl. csak a munkahelyemen és a gyerekemmel szerepelek
a képeken: hiányzik az "én", a saját igények), vagy jól szemlél-
tetheti a montázs azt is, hogy miféle igényeknek, elvárásoknak
kíván a partnerünk megfelelni: a saját maga elvárásainak vagy
külső kényszereknek (pl. olyan képeket tesz fel, amik neki fon-
tosak, vagy ahol a házastársának tetszik).
Természetesen a montázstechnika kreatívan használható sok
egyéb kérdés tisztázása esetén is, ha a coach úgy érzi, az ügyfél
valamit nem akar meglátni, ami pedig a külső szemnek egyér-
telmű. Saját fényképeink helyett például készíthetünk újság-
montázst arról, mit szeretnénk elérni, milyenek szeretnénk lenni.
Az ügyfél esetleg elkészítheti a munkahelyi montázsát úgy is,
hogy milyen most, és milyen szeretné, hogy legyen. Ugyanígy
kiterjeszthető arra is, hogy milyen most az otthona, és milyen
szeretné, hogy legyen.
Mindezekből számos információ leszűrhető. A lehetséges
kérdéseknek csak a coach fantáziája szab határt, és nemcsak
a diagnózis - ahogy a fentiekben utaltam rá -, hanem az irány-
kijelölés fázisában is jól használható.
17. Hagymamodell mint eszköz

Mindannyian egy hagymához hasonlítunk. A „külső héj'', a vi-

selkedésünk legnyilvánvalóbb jelei mindenki számára megismer-
hetőek (lásd még: Johari-ablak). A személyiségünkben egyre bel-
jebb haladva egyre rejtettebb, egyre nehezebben megismerhető,
ugyanakkor egyre fontosabb, hosszabb távon ható jellemzőket
találunk. A legbelső réteghez a külsők lefejtésével juthatunk el.
Rajzoltassuk le például az öt jellemző réteget! Ki is a coachee
valójában? (15 perces gyakorlat.)
(

Esetleírás (részlet)
Ezt az esetet éi. ezáltal .iz eszkozt i1> a könyvhö·z egy nagyvál-
lalat f elsővezetóje ús7totta. meg velem. Ó magáról az al.ibbi
hagymal1éiakat húzta le kfrülról befelé haladva:
jópofa, segítőkész, nyugodt ember;
megbízható, hitdes munkatárs. elfogadott vezető;
szakmai és emberi mcghet-sulésre vágyó nagy gyerek;
ömrurca.ngoló, önmagával elégedetlen, önmegvalói,ító,
szabadsiÍhrvágyó férfi;
„Egész népemet fogom, / nem középiskolá.1. fokon ...".

18. Shadow coaching

A shadow coaching egy nagyon elterjedt eszköz. Vannak coachok,

akik minden egyes coachingfolyamatukat ezzel kezdik és ezzel
zárják. Ez nagyon hatásos lehet, hiszen nem csak az elmondása
alapján tudhatja meg, milyen is a vezető - de sajnos ez az egyik
legköltségesebb megoldás.
A shadow coaching célja, hogy a partnerét a coach egy teljes
napon keresztül kíséri mint árnyék. Részt vesz vele a megbeszé-
léseken, hallgatja a telefonbeszélgetéseit, feljegyzéseket készít, de
napközben nem ad visszajelzést. A feljegyzések egy strukturált
formában, egy sablon (lásd a 88-90. oldalon) segítségével történ-
nek. Nyilván azon pontok, melyekre az adott napon nem volt
példa, N/A-val jelölendők. A shadow coaching összegzését a
legtöbb coach a következő munkanapon elkészíti, majd egy kü-
lön időpontot egyeztet a partnerével annak átbeszélésére, azaz
nem e-mailen küldi meg.
A shadow coaching előkészületei: a coach és az ügyfél előző
napon egyezteti a napirendet, hogy a coach tudja, mire szá-
mítson (kikkel, mikor, hol találkozik), és az ügyfél a speciális
elvárásait megfogalmazza (például megkéri, hogy a coach külö-
nösen nagy figyelmet fordítson a felettesével való kommuniká-
cióra).
A következő sablon egy egyszerű, általános témájú shadow
coachingra készült. Természetesen a megfigyelendő területek
függvényében módosul a kitöltendő sablon. Mivel az ügyfél ki-
fejezett kívánsága az volt, hogy elég részletes visszajelzéshez jus-
son, mert eddig mindig csak általánosságokat kapott, amikkel
nem tudott mit kezdeni, és írjon a coach hozzájuk konkrét javas-
latokat is, ezért ilyen a sablon, ami itt szerepel. Nyilván minden
összegzés teljesen más stílusban és más részletezettséggel íródik,
de a kategóriák ezek szoktak lenni.

A sablon mindenképp tartalmazza az alábbiakat:

coachee azonosító adatai;
shadow coaching dátuma;
megfigyelt területek listája, melyeket eddigi tapasztalatai
alapján a coach megfelelőnek és fejlesztendőnek minősít;
amelyeket a coach fejlesztendőnek jelölt, azokhoz rövid fej-
lesztési javaslatot adhat. Itt kell pár sorban listázni, hogy a
fejlesztendők közül mi az, amiben a coach tud segíteni, mi az,
amiben például tréninget javasol, vagy ha nem volt lehető­
sége azon a napon tárgyalás közben a főnökkel való kapcso-
latot megvizsgálni, akkor arra specifikusan egy külön mini
shadow coachingot szervez;
összegzés.

A megfigyelendő területek nagyon széles skálán mozoghat-

nak, de gyakran szerepelnek benne a következők:
kommunikáció:
-főnökkel,
 - beosztottal,
- kollégákkal,
- szállítóval, vevővel;
megjelenés, arculat;
időgazdálkodás, pontosság, határidő betartása;
látható stressz;
konfliktuskezelés;
motiváció;
negatív visszajelzés.

Sablon a shadow coachlngra

Shadow coa.ching: Nev{dátum)

Kommunikáció B('matottal Üg_vféllel Kollégával Vezetővel

Írásbeli/e-mail lényegre törő nagyon jó nyers N/A

gyors, nyers,
Szóbeli/telefon nagyon jó jó
tárgyilagos fanyar humor

ldőgmlálkodáo;
Tervek alapján történt
90%-ban
Elenyésző volt az ad hoc
feladatok aránya
Az elvégzett feladatok
többsége tényleg vezetői
volt, azaz nem delegálható
A feladatokat határidőre
végezte el
Eszközhasználat
(elektronikus naptár)
Teendőlista priorizálva
Nem Megjegyzés,
Megfelelő
megfelelő konkrét példa
napi feladatoknál jó,
x de az érkező feladatok
nagy részénél ad hoc
ügyfelektől,
x beosztottaktól sok
x 10-20%
x ha rajta műlt
csak ha a számító-
x gépnél van
minden bejövőt minél
x gyorsabban próbál
elintézni
 Nem Megjrgl'zés,
ldőgaz.dálkodá~ Megfelelő
megfelelö konkrét példa
1 beosztottakkal jó,
Szocializálódás x 1
x másokkal nem
Fontos, stratégiai
feladatok (helr/idő x
biztosítása)
Megbeszélésekre pontos még korábban
érkezés és távozás
x is érkezik

Szervezettség x
Adminisztrációs feladatok NIA
Csak a fontos telefonhívá-
sokat veszi fel azonnal x
Telefonhívásait hatéko-
stílusa néha
nyan intézi, megfelelő x nem megfelelő
időzítéssel

I, Nem .Megjegyzés,
Egyéb Megfelelő , fi
11
H

'meg eeo konkrét példa

·-
Étkezések (mennyisége, Cola, szénhidrát;
minősége, helyszíne, x számítógép
nassolás ...) előtt ülve

l\Iagánélet (telefonbeszélgeté-
sek száma/hossza/tartalma ... ) x
ügyfél:
rugalmas;
Konfliktus (nyertes/vesztes/ vezető társak:
kompromisszum) x x harc, nyertes;
beosztottak:
kompromisszum

Dicséret x nem hallottam

Számonkérés, negatív vissza-

csatolás x
mélységekbe
Szakmai ismeret, hitelesség x menően

Dinamizmus, optimizmus, húzza magával

motiválás
x a csapatát

m
 Nem MegjegJ-zé~,
Egyéb Megfelelő
megfoleló konkrét példa
ügyfelek felé jó,
Érzések kontrollja x x csapata felé
kevésbé
Döntési készség x
humora fanyar,
sokszor
Udvariasság, humor x a beosztottak

m \
j Tárgyalástechnika
[ Prezentációs technika

Látható stressz
x

x
kárára

N/A
(

Külsőségek (iroda, megjelenés) x nem igén.res

1

Összegzés:
Kommunikáció: hatékony, gyors, lényegre törő, logikus;
tőmondatokban beszél. Csevegés, "small talk" nincs. A vicc
gyakran mások kárára csattan.
Időgazdálkodás: A napi program részben tervezett, másik
részben teljesen ad hoc (ügyfelektől és a beosztottaktól jönnek
folyamatosan a kérdések, kérések). Ezt is felborítja, amikor
határidős pályázatot kell írni. Gyakran végez nem vezetői
munkát is (az idő 80-90%-ában!), elsősorban a két futó saját
projektje miatt. A 18 beosztottja közvetlenül hozzá fordul, ha
ötlete, kérdése, kételye van - gyakran szakítják meg a mun-
káját. Ezt erősíti az egy légterű iroda is. Többször nem várja
ki, hogy valaki lassabban vagy nem olyan jól, de elvégezze a
feladatot, inkább saját maga megoldja. Szocializációra nem
fordít elég időt, szinte semmit. A határidőket (ha rajta múlik)
betartja, tárgyalásról nem késik. Az e-mailekre szinte rögtön
válaszol, a telefont mindig felveszi (nem priorizál).
Egyéb: Csapatán belül a csapatszellem, hatékonyság és kom-
munikáció működik. Viszont példát kellene mutatnia az étke-
zésben és megjelenésben. Magánéletét nem viszi be a cégbe.
Csapaton belüli szakmai vitákban rugalmas, de a többi csa-
pattal szemben harcol, nincs kompromisszum. A motiváció

.,
nála a példamutatásban van (és az általa kiválasztott emberek-
nél működik is). Dicsérni nem szokott. A feladatokat érthe-
tően adja meg, határidővel együtt, és számon is kéri. Gyorsan
és határozottan dönt.

Fejlesztendők:
Delegálás (ehhez a helyetteseinek még fejlődniük kell - remél-
hetőleg év végéig le tudja adni a két projektet, amit még sze-
mélyesen visz).
Kommunikáció.
Időgazdálkodás.
Szocializáció.
Végrehajtó vezetőből koordináló.
Megjelenés.
Dicséret.
Táplálkozás.

Javaslat:
Delegálás:
- egy coachingalkalom;
- olvasnivalót adni neki;
- a helyetteseinek kitalálni megfelelő tréninget vagy coach-
ingot.
Kommunikáció:
- egy coachingalkalom (gyakorlat is);
- egy mini shadow coaching, kifejezetten cégen belüli meg-
beszélésre, ahol a többi csapatvezető is jelen van.
Időgazdálkodás: a coach szívesen ad olvasnivalót, s utána gya-
korlati lépésekben segít.
Szocializáció:
- beosztottak: negyedévente legalább egyszer minden beosz-
tottal ebédeljen együtt;
- csapat: ne lehessen a számítógép előtt enni (csak az erre ki-
jelölt közös étkezőben: szükséges napi húsz perc kikapcso-
lódás, magánbeszélgetés, különben a munkabírás terhére
és az egészségük rovására megy);
- csapatvezetők: egy-két perc munkán kívüli téma találko-
záskor, telefonon.
 Végrehajtó vezetőből koordináló: ehhez szervezetfejlesztés is
szükséges (létszámbővítés, a jelenlegi helyettesek megerősí­
tése, projektek átadása).
Megjelenés:
- ruhatár, frizura, ügyfélhez illő céges mappa és toll;
- csapaton belül is érdemes megjelenési szabályzatot meg-
határozni;
- az irodákba jól jönne egy kis dekoráció a falakra.
Dicséret: mindennap, délelőtt és délután is egy-egy beosztott
megdicsérése (erről készítsen listát a következő coachingra).
Táplálkozás:
- bár nem fontos számára, mit és mikor eszik, az egészsége
miatt oda kell rá :figyelnie;
- egészséges étrendről tanácsadó igénybevétele;
- előfizetni speciális (cukorszegény és rostokban, vitami-
nokban gazdag) menüre.

19. Stakeholder-elemzés*

Stakeholder (érintett) bárki, aki a cselekedeteinkre, a mi mun-

kánkra hatással van, vagy akire mi vagyunk hatással. Mivel az
élet minden területén értelmezhetőek az „érintettjeink", ez a fajta
gondolkodás/elemzés segíthet a környezet felmérésében, a célok
meghatározásában, illetve a megvalósítás során.

A fő kérdések a beszélgetésben:
Kik a stakeholdereink? (főnök, munkatárs, beosztott, szak-
szervezet, feleség, gyerekek, barátok stb.) Mik az érdekeik?
Mennyire befolyásolnak minket?
Mi milyen hatással vagyunk rájuk?
Hogyan kezeljük őket?

Ez is egyike azon eszközöknek, amelyek jól használhatók mind

business, mind life coachingban is. Az üzleti életben mint ve-

Savage, Nix-Whitehead, Blair: "Strategies for Assessing and Managing

Organizational Stakeholders". Academy oJManagement Executive, 1991.
 10~~~~~~~~~~~~~

fontos

'

E
~ 5 '
'la '
:e
'

( ' .
nem fontos

0 5 10

Érintettség

zetési tanácsadó több projektemen is használtuk, de life coach-

ingban is előjött egy kollégánál, akinek az ügyfele a válás-együtt-
maradás problematikáját kívánta megoldani.

20. lacocca 9C/9K modell* mint eszköz

Egy újabb betűkombináció a 9C/9K modell. Eszközként hasz-

nálva könnyebben megértjük a valódi vezetői értékeket. Erede-
tileg vezetők, vezető-utánpótlás kiválasztásához fejlesztette ki
lacocca, amikor nem önmagát pontozza a kilenc paraméter ese-
tében, hanem a jelölteket, de a kiválasztást követően ugyanúgy
alkalmas, ha 1-től (gyenge) 5-ig (kiváló) skálán értékeli önma-
gát. Az önértékelés ugyanolyan fontos, mint mások véleménye,
azaz ez önmagában is megállja a helyét, de ha a vezető szeretne
ezen paraméterek mentén is visszajelzést kapni, annak sincs
akadálya.

* www.leeiacocca.com
 A kilenc paraméter:
1. Kíváncsiság (Curiosity)
Egy vezető kérdez, és meghallgatja a választ. Senki sem tö-
kéletes annyira, hogy ne tanulhatna valami újat. Mindig ér-
dekes megérteni azt, hogyan működnek mások.
2. Kreativitás (Creativity)
Egy vezető kreatív, szeret új dolgokat kipróbálni. Jellemzi
az „out of the box" gondolkodás, az előrelátás.
3. Kommunikáció (Communication)
Egy vezető jól kommunikál, beszél az emberekhez. Bill
Clinton mondta egyszer: „Nagy butaság nem beszélni azok-
hoz az emberekhez, akikkel nem értesz egyet. Amíg beszélsz,
addig van remény."
4. Karakter (Character)
Egy jó vezető felismeri a különbséget a jó és a rossz között,
és van bátorsága a jó dolgot cselekedni. Abraham Lincoln
azt mondta: „Ha próbára akarod tenni egy ember karakte-
rét, adj neki hatalmat!"
5. Kurázsi - bátorság (Courage)
A hencegés nem bátorság. Az erőszak sem bátorság. Egy jó
vezető meg is teszi azt, amiről beszél, nem csak a szavak
szintjén. Kiáll az igazságért, és felvállalja a személyes fele-
lősséget.
6. Késztetés (Conviction)
Belső tűz, meggyőződés, zsigeri késztetés arra, hogy a dol-
gokat valóban meg kell csinálni.
7. Karizma (Charisma}
Az a képesség, amellyel meggyőzünk embereket arról, hogy
kiálljanak valamiért, motiváljuk őket arra, hogy a szívük-
ben lakó jó szerint cselekedjenek, ne a mások szívében lakó
rossz szerint. A karizmatikus vezető számára fontosabb az,
hogy mások jól érezzék magukat a bőrükben, mint hogy róla
jót gondoljanak.
8. Kompetencia (Competence}
Egy jó vezető nemcsak beszél, hanem eredményeket tud
felmutatni, problémákat képes megoldani. Döntéseket hoz,
amelyekért vállalja a felelősséget.
9. Közös értelmezési tapasztalat (Common Sense)
Charlie Beacham mondta: „A legfontosabb dolgok az ember
birtokában: az érvelési technika, a józan ész."

Használati útmutató:
1. Írjuk be az adott pozícióra jelöltek nevét.
2. Pontozzuk őket minden C/K szerint 1-5-ig (l-es gyenge,
5-ös kiváló), majd adjuk össze az utolsó oszlopban. Ha vala-
melyik paraméter az adott pozícióra, az adott vállalati kultú-
rában valami miatt fontosabb, mint a többi, akkor súlyozha-
tunk is.

•O
·o 1

"""
~
CD ;ae: c'll
·o 5
e=
';J
.....;;.,"'
'c'll
lJ
olol
'llJ c'll "'
11.1
"'
sEi
<I'·
;O \.. c'll
sr~ ~
·~
'llJ

-. •'!'11 ....~ ~;
··i;:
s
~
'Ql 11.1
.~ "'E iN :Q"'
,e;
~ ~
11.1
M
~ ~ ~
M

= ""
•llJ
~
.!:l
J ! ·~·~c'll"'
~-'E t
1.

2.

3.

A diagnózisfázisban használható önértékelési eszközként is, de

bekérheti az ügyfél az általa fontosnak tartottaktól is a vélemé-
nyeket.

21. Szociális atom*

A kapcsolatkutatás napjainkban divatos téma. Használják nem-

zetbiztonságiak, nagy bankok, de ezt teszi az is, aki az iwiwen
nézegeti, ki kinek az ismerőse. Hasznos lehet megnézni egy

• Torma Kálmán: Pszichodráma a gyakorlatban III. Animula Kiadó, 1998,

57-58. oldal.
eddigi ismeretlenhez vezető legrövidebb utat, mert lehet, hogy
ismeri a legjobb barátunk, és így felkészültebben tudunk men-
ni egy üzleti tárgyalásra.
Jacob Levy l\'.Ioreno személyiségelmélete szerint az egyén
személyisége kapcsolatain, betöltött szerepein, interakcióin ke-
resztü1 fejlődik, szociális mikrokömyezetével együtt ismerhe-
tő meg.
Szociális atom az egyén azon kapcsolatainak, viszonyainak
összessége, amelyek érzelmi jelentéssel bírnak számára a szo-
ciális univerzumban.
Használata három alapvető megoldással lehetséges, melyek
különböző mélységig fokozhatók:
1. Rajzon.
2. Tárgyakkal (sakkfigurák, kavicsok, plüssállatok, pénzér-
mék. ..).
3. Emberekkel.

Egyéni coaching során az első két változat a legkönnyebben ki-

vitelezhető, de csoportcoachingban akár a harmadik is.
A rajzos megoldásnak két előnye van. Az egyik, hogy eltehe-
tő és elővehető pár hónappal később (a tárgyaknál is kivitelezhető
ez egy mobiltelefon fényképezőjével, de mégis jobb szokott len-
ni a rajz), össze lehet hasonlítani és több információ szerepelhet
rajta, például a kapcsolat negatív vagy pozitív voltát egyszerűbb
jelezni, vagy hogy milyen sorrendben kerültek fel az egyének.
A másik előnye, hogy nem korlátozza a coachee kreativitását,
azaz míg a tárgyaknál, bábuknál csak az adott készletből válo-
gathat, addig bármilyen szimbólumot rajzolhat.

Instrukciók a coachee-nak:
1. Rajznál:
a) Rajzolja le a magát egy szimbólummal a lapra;
b) Rajzolja le szintén szimbólumokkal a számára fontos
embereket (nem csak élők lehetnek), tárgyakat (ilyenek
szerepeltek már: laptop, tévé, autó ...), állatokat (pl. házi-
állatai), értékeket {tudás, hűség, vallás, család ...);
e) Írja oda a sorszámukat, hányadiknak jutott eszébe fel-
rajzolni;
 d) Jelölje folytonos vonallal a pozitív, szaggatottal a negatív
és hullámossal az ambivalens kapcsolatokat;
e) Jelölje be a szereplők közötti kapcsolatokat is ugyanígy;
f) Önmaga szimbolikus jelétől való távolsággal jelképezze
a kapcsolatuk szorosságát, és rajzoljon egy kört maga köré
úgy, hogy a körön belül legyenek azok, akikkel szoros a
kapcsolata és a körön kívül, akik kvázi csak ismerősök.
2. Tárgyaknál· Válasszon tárgyat saját magának, helyezze el a
táblán, asztalon, majd válasszon tárgyat a fontos embereknek,
és helyezze el őket is.
3. Embereknél· Válasszon magának helyet, és adjon instrukció-
kat a csapat tagjainak, hogy hova és hogyan álljanak.

Elemzés:
A coachee-tól kérdezzük meg, amikor befejezte a rajzolást vagy
felállítást, hogy rájött-e valamire, amire eddig nem gondolt vagy
érdekes volt számára ebben a feladatban.
Érdemes megvizsgálni:
Mivel szimbolizálta önmagát és a többieket?
Hány szimbólum van körön belül és kívül (ha pl. senki sincs
belül, vagy csak egy-kettő, azt érdemes megbeszélni, például
kezdődő kiégés, de az is érdekes, ha túl sokan vannak belül,
mert talán felületesek ezek a kapcsolatok)?
Kiegyensúlyozott-e az ábra, hova rajzolta önmagát (közép-
re, peremre)?
Homogenitás (pl. a legtöbb bejelölt azonos nemű, vagy ha-
sonló korú, vagy azonos körből valók: csak munkahelyi kap-
csolatok, vagy csak a család ... vagy például csak tárgyak sze-
repelnek).
Ábrázolt-e negatív töltésű kapcsolatot, ha igen, miért nem
szakítja meg vele a kapcsolatot? Ha nem, akkor nem fojtja-e
el ezen érzéseit? Nem túlzottan konfliktuskerülő?
Akar-e ezen a szociális hálón változtatni, ha igen, mit?

Használat:
Ezt az eszközt gyakran használják olyan embereknél, akik idő­
gazdálkodási problémával keresik meg a coachot, mert ezzel fel-
tárható, milyen területekre nem marad ideje és mik az elnyomó
tényezők (például a munka, a család elnyomja a baráti vagy
sportkapcsolatokat).
Szintén gyakran használják kezdődő kiégési problémával
küzdőknél, ott külön figyelik, hogy ha a belső körben nagyon
kevés a szereplő, akkor a külső körben szereplőkkel regenerálha-
tó-e, azaz elég, ha velük újra felveszi a kapcsolatot, vagy nagyobb
változásokra van szükség, például új hobbi választására.
Volt olyan ügyfelünk is, akinél ezt használtuk, aki nem volt
kiégett, mégis azzal keresett meg minket, hogy minden rendben
van körülötte, ő mégsem boldog. Neki is hasznos volt felrajzol-
nia, majd szembesülnie azzal, hogy a kapcsolatai túlnyomóan
egy forrásból származnak.
Az eszközt lehet tovább specifikálni. Ha kifejezetten business
coachingban használjuk (például üzletikommunikáció-fejlesz-
tés), akkor adható az az instrukció is a coachingpartnernak, hogy
csak a munkahelyi kapcsolatait rajzolja be. Ekkor egyrészt több
szereplő is felkerül az adott területről, másrészt fontosabbá válik,
hogy a szereplők közötti kapcsolat is megjelenítésre kerüljön.

Esetleírások (részletek)

© Kiemelt ügyfél
CD Beosztott 2 /
„/"'/ ' . ·, //

_./
/"" --
___ .----· -@ Beoszt«?tt 3
/

@Beosztott 1 · ---- ·--- --- _,- -

1 --
--
1
© Vezérlgazgatö
Volt olyan ügyfelf'm, llki an:al jött a c.oar.híngra. hogy ő ros&z
vez.ető, mert hí-;:;ony nagyon nem kedveli a?. egvik beoroztott-
ját, é~ P,Zen szeretne ,-áltoztatni.
Elke·idte a rnjzot, tle nem is rajzolta végig a fdadatot, meg-
állt, mert r~jött, mii~ a gond. :Mint a rajzon i1, látható (a b:tl fel-
"lÓ fiarokha, körokbe írta a 8orn:z..í.mokat, hogr hányadiknak frta
 fel), elsőnek rajzolta 8aját magát, rögtön ~zomorúnak, amiből
láts:z.ott, hogy megvi8eli a helyzet, majd sorban a három he-
%ztottat. Utána berajzolta a közöttük levő kapcsolatokat, hogy
ő az. eh.ő két beo8ztottal nagyon jól meglenne, csak a harma-
dik lóg ki a csapatból. E-z.után folytatta a. nemkívánt kolléga
kapc:solatainak feirajzolái;át, amiből ki.derült, hogy iienkivel
nincs jó viszonya, r,e a kollégáival, :-;e a főnökeivel, c&ak é$ ki-
záról:.i.g egy kiemelt ügyféllel (akit r;enki nem ism1;r közuli:.k).
fa·. egy jó kiindulópont volt ahhoz, hogy to·d.bb gondolkod-
jon a helyzeten, mert mo&t m;fr nem haragndott magára, nem
( korholta magát azért, hogy vajon miért i!; nr:m tudja befogadni
az illetőt, így má& irányt vett a coaching k

*
Egy piacvezetó r,zolgaltató vallalat üzletág-igazgatója azért
kere5ett coachot, mert szeretne jobb kapc~olati tőkét. Nagyon
87Űk volt ,w; Í5meret!Jégi köre, mivel tíz éve ugyanannál a cégnél
dolgO'zott, megnősült, a felesége nem nagyon engedte el estén-
ként otthonról, így az egyetemi barátaival i,;; meg&zakadt a kap-
c&olata, a mobfüelefonján 5em volt 30-nál több 5z.ám bejegyezve.
Lerajzolta az aktuális helyzetet, ami tfoyleg elég megle:pő k6pet
mutatott. A fole&ége ugyan korlátozta a kapcsolatl-'flítésben, amíg
kic.-;ik voltak a gyerekek, de mo&t már engedni!, csak runcs kivel.
Kialakított a coachával egy akciótervet, amiben a coachingok
közötti idos·zakokban újabb és í~jabb kapcsolatépítési er,·zközt
próbált ki, minden coachingrJ. elhozta az eredeti raj7..Ít és be-
rajzolta, hogy kikkel bővült az eltelt: 2-3 hétbP.n.
Felkerültek ·~jra a7 egyetemi barátok, a cégtől régen kilépett
( kollf.gák, de nagyon sok vadonatújjal i~ bőviilt :i lista. Például
tudatosan járt konferenciálaa ér, kiha'>·:málta a káYé.-..zűnetf;ket,
majd cikket írt a vállalati magazinba, így '>Okan !elhívták, hogy
nem if' tudták, hogy ő i:; itt dolgozik, és azáltal, hogv a.z életé-
ben újra teret kapott a sport, megint lettek onnan is újabb sze-
replők a rajzán.
A coaching eredményeként nemcsak egy egy'>zeri kap-
c!>olatépítési sikert értek el, de a7. ügyfd levonta magának a-z.t
a követke:z.tetér,t, nagyon fontos neki, hogy legyenek újabb
kapcsolatai (hi...,zen nem kevéi, pénzt is áldowtt a coachingra),
és máskür vigyázni fog, hogy a meglévőek ne 'lérüljenek li.em
a fobég, sem a munka hatá&ára), ílletve a pár hónap alatt kész-
ségszinten elsajátított olyan eszközöket, amelyek hasznára vál-
tak a kapc&olatépítésben.

*
Egy nagyvállalat egyik operatív iga·z;gatóját neve7.ték ki vezér-
iga:t.gatónak. A·z. egyik találkozáson arról beszélgettünk, mi-
lyen volt az ex~vezériga7.gató. :Mik a2-.ok a hibák, amiket neki
nem "izabad elkövetnie? E7.után rátértúnk arra is, hogy mik
a:z.ok, amikben vi~7-0nt jó volt, amikben még ő mint ~j vezé~
iga.zgatö nem elég jó. Az egyik ilyennek a7.t jelölte meg, hogy (
neki még ninc~ akkora kapcsolati tők~je a médiavilágban, mint
a ' 'olt vezérigazgatójának, é& e:z.t nagy hátránynak érezte. El-
mondtam neki, hogy van egy &zociális atom nevű coaching-
er..?.köz - lenne-e kedve kipróbálni? Már vette elő a papírt é~
ke7.dte is, nagyon izgatottá vált. Beraj7-0lta magi t középre, majd
fdrajzolta azokat az embereket a média viláp;ában, ~kiket az
t:'Xvezer ismert, é!i akiket neki is jó lenne megi!imemie. Sajno~
tényleg rengeteg olyan elsúgetelt egyén volt, akit nem Ü;mert,
nem csak egy-kettő, a·za'l. nem kis feladatnak tűnt. És ekkor
úgy folytattuk, mintha az iwiwet nyitottuk volna ki. Egyesé-
vel megnéztük, hogy ki van az. ismereti;egi körében olyan, aki
isme.ri az adott személyt. Közel kétharmadukat ismerte a7 ó
beo&ztott marketing- és kerer;kedelmi igazgatója. Ezzel nem
volt gond, már írta ic; házi feladatként, hogy megkéri, mutassa
be nekik, hadd me1~jen elő ii. egy követk<:-ző tárgyalásra vele.
A maradék egyharmadnái kicsit elkedvetlenedetti hogy őket
csak az exve7.ér ismerte, olyan megközelíthetetlenek V'Jltak, de
tőle n1ilván nem kérhet rsegít~éget. Érs eklwr volt egy elejt.::tt
mondata:
Ügyfél: Milyen érdekes, hogy e7.eket az embereket a féi:jem is
ismeri!
Coach: Valóban? So!iem 1:-e!>zéltünk még a magánéletedről, hi&zen
busine88 é!. nem life coaching a téma, de megkérdezhetem,
mivel foglalkozik a férjed?
Úgyfi1: Igen. A férjem PR-teriileten dolgozik.
Coach: Ez jól hangzik.
(rgyfel· Lehet, ho!':,y rajta kereszti.U megismerkedhetnék néhány
médias?.emélyiséggel.

11