Gerencia Hospitalaria. para Una Administración Efectiva, Gustavo Malagón-Londoño

Gerencia hospitalaria
Para una administración efectiva

Dr. Gustavo Malagón-Londoño
Dr. Gabriel Pontón Laverde
Dr. Jairo Reynales Londoño

Gerencia hospitalaria
Para una administración efectiva
4.a edición
Gustavo Malagón-Londoño
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Gabriel Pontón Laverde

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Jairo Reynales Londoño

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Índice analítico: Gustavo Patiño D. info@medicapanamericana.es infomp@medicapanamericana.com.ve
Colaboradores
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Humberto Alfonso Granados     
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Fredy Alberto Altamar Ospino 
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Colaboradores ix
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Nieves López Fresneña 
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(Caps. 1, 3, 8, 9, 10, 25, 32, 33) 

Rosa Mareca-Doñate 
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 
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(Cap. 26) 

Juan Mendoza-Vega    
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      
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      
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(Cap. 4) 
x Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
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 
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       
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(Cap. 34) 
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María Isabel Sanint Jaramillo (Cap. 18)
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(Cap. 30)       
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María Iraidis Soto Soto        
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 (Cap. 30)
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      
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(Cap. 28) 
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Gustavo J. Villasmil Prieto 
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(Cap. 27) (Cap. 35)
Prólogo
Los retos de la administración hospitalaria         
al comienzo de siglo XXI 
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          
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 
xii Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
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Prólogo xiii
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Prólogo xiii
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xiv Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
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Referencia
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
Prefacio
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 
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Contenido
Prólogo ................................................................................ xi
Prefacio................................................................................ xv
SECCIÓN 1 LA INSTITUCIÓN HOSPITALARIA
Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria ..................... 3

Capítulo 2 Responsabilidad gerencial .............................................. 12

Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario ............................. 29

Abel Dueñas Padrón, Gustavo Malagón-Londoño
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital.............................. 37

Juan Mendoza-Vega
Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales.............................. 56

Luis Gilberto Arredondo Pérez, Jairo Reynales Londoño
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria............ 66

Héctor Gómez Triviño
xviii Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
Capítulo 7 Administración del talento humano................................. 85

Capítulo 8 La estructura física del hospital....................................... 129

Capítulo 9 El ambiente del hospital .................................................. 139

Capítulo 10 La bioseguridad en el hospital ........................................ 151

Capítulo 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario ............... 167

Capítulo 12 Hospitales verdes............................................................ 194

SECCIÓN 2 FUNCIONAMIENTO, AUDITORÍA

Y GESTIÓN HOSPITALARIA
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria ....... 209
Humberto Alfonso Granados
Capítulo 14 Gestión administrativa, económica y financiera.............. 290

Capítulo 15 Gestión logística.............................................................. 313

Capítulo 16 Identificación estándar de los datos en salud

como base para el manejo de los sistemas
de información hospitalarios ........................................... 350
Seimer Escobedo Palza
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario ............................... 358

Capítulo 18 Indicadores de gestión y funcionamiento hospitalario.... 380

Jesús María Aranaz Andrés, Carlos Aibar Remón,
Julián Vitaller Burillo, María Teresa Gea Velázquez de Castro,
Miguel Cuchí Alfaro
Capítulo 19 Gestión de riesgos en el hospital .................................... 401

Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones

hospitalarias .................................................................... 419
Javier Leonardo González Rodríguez, Olga Lucía Pinzón-Espitia
Contenido xix
Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y

educación. Conceptualización del modelo C-DOPRI ..... 425
Ricardo Galán Morera†
Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión

hospitalaria ...................................................................... 439
Capítulo 23 Fundamentos del sistema de control interno

y de la auditoría en el hospital......................................... 454
Capítulo 24 Gestión hospitalaria......................................................... 464

Adriana Bareño Rodríguez, Carlos Arturo Álvarez Moreno
SECCIÓN 3 ASISTENCIA, DOCENCIA

E INVESTIGACIÓN EN EL HOSPITAL
Capítulo 25 Guías de manejo diagnóstico y terapéutico:
enfoque por síndromes ................................................... 477
Ricardo Galán Morera†, Gustavo Malagón-Londoño
Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención

en el ámbito hospitalario ................................................. 484
Carlos Aibar Remón, Jesús María Aranaz Andrés,
Rosa Mareca Doñate, José Ignacio García-Montero
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital.

De la enfermedad a la familia: hacia un cambio
en el foco de la atención médica ambulatoria
a 75 años del Experimento de Peckham......................... 496
Gustavo J. Villasmil Prieto
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital ......... 510

María Iraidis Soto Soto
Capítulo 29 La infección nosocomial.................................................. 530

Carlos Arturo Álvarez Moreno, Adriana Bareño Rodríguez
Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital ............................... 549

María Isabel Sanint Jaramillo, Martha Cecilia Yepes Calderón
Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario............... 562

Jesús María Aranaz Andrés, Nieves López Fresneña,
María Teresa Gea Velázquez de Castro, Carlos Aibar Remón
Capítulo 32 Educación continuada en el hospital:

un deber moral para garantizar la calidad del servicio ... 577
xx Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
Capítulo 33 La docencia en el hospital............................................... 582

Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud ........................... 594

Carlos Édgar Rodríguez Hernández
Capítulo 35 La investigación en hospitales y servicios de salud........ 611

Juan Luis Gerardo Durán Arenas, Malaquías López Cervantes,
Adriana Zubieta Zavala
Capítulo 36 La responsabilidad médica en los campos penal, civil,

contractual y extracontractual en el hospital .................. 634
Freddy Alberto Altamar Ospino
Índice analítico ................................................................................................... 649

Sección 1
La institución hospitalaria
Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria

Capítulo 2 Responsabilidad gerencial

Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario

Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital

Juan Mendoza-Vega
Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales

Luis Gilberto Arredondo Pérez, Jairo Reynales Londoño
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria

Héctor Gómez Triviño
Capítulo 7 Administración del talento humano

Capítulo 8 La estructura física del hospital

Capítulo 9 El ambiente del hospital

Capítulo 10 La bioseguridad en el hospital
Capítulo 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario

Capítulo 12 Hospitales verdes

CAPÍTULO
Generalidades sobre
gerencia hospitalaria
1
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4 Sección 1 La institución hospitalaria
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Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria 5
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Figura 1.1
Junta directiva
Universidad Dirección Instituto de investigación
Comités de coordinación Oficinas de apoyo y asesoría
Infecciones
Técnico
Mortalidad
Científico Jurídica
Tejidos Informática
Ético
Transplantes Control de gestión
Docent.-asist.
Adquisiciones
Auditoría méd. Relaciones
públicas
Bioseguridad
Epidemiología Culto
Administración Desarrollo
Planeación empresarial
Historias clínicas
Subdirección científica Subdirección administrativa

Subdivisiones Divisiones
Asistencial Personal Financiera
Educación
Investigaciones Suministros
Servicios
Ingeniería generales
Departamentos y servicios
y mantenimiento
Unidades de cuidado intensivo Secciones y grupos
Modelo de estructura orgánica para un hospital universitario.

Tabla 1.1 Director    

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R esumen
• Es inmensa la responsabilidad del hospital moderno en la cobertura asistencial, la actividad
académica, la integración a la sociedad y la necesidad de competir por calidad.
• El hospital debe ofrecer un modelo de calidad.
• El hospital de hoy debe exhibir la calidad total.
• El concepto general del hospital ha variado.
• El gerente del hospital planea, organiza, controla, evalúa y promueve la institución hacia niveles
más altos.
• El gerente del hospital busca, por encima de todo, la satisfacción del usuario.
• El gerente del hospital garantiza la satisfacción del trabajador (cliente interno).
• El gerente del hospital es el responsable de lo que se haga y lo que se deje de hacer.
• El gerente del hospital tiene el compromiso de llevar su institución a la calidad total.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Responsabilidad
gerencial
2 Gabriel Pontón Laverde
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nObjetivO general 
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         
 
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 fi
 
fi 
   
       
      
       
 fifl
 
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 13
El gerente se anticipa a las necesidades, las de-     
bilidades y las oportunidades futuras; además, 
✔ organiza equipos eficientes de trabajo y los coor-
dina para el beneficio de los pacientes.


         Los hospitales preferidos y más prósperos son
          aquellos donde el paciente está permanente-
 ✔ mente primero, por convicción, por calidad, por
estructura y por normatividad.

1. Recursos humanos: 8. Estándares de calidad:   
      
fifi  dispuestas 
 
 
 
2. Los pacientes: O clientes externos 
 
 
        fi

 fi    
       

3. Los proveedores de bienes o servicios:
           
 
 
fi 
 
4. La solución de problemas de los pacientes:
 
fl 

fi
     
        
        
 
fi
5. Los sistemas de comunicación e interre-

lación de información oral y escrita:
     fi
 
 
6. Los recursos materiales duraderos:  
fi    fi
fi      
       (figura 2.1).
       
    

nactividades hacia el exteriOr
7. La organización del hospital: del hOspital

fi Vocería
        
        
Figura 2.1      


Líder


Innovador         

EL DIRECTOR Organizador 

DEL HOSPITAL Planificador  

Ejecutivo       
fi
Ejemplo fi

Cualidades del director de un hospital. 


fi 
 
     
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fl        
 
fi 
fi 
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 fi
 
       
       fi  
      
 
fifi 
fi 
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(figura 2.2).
Planeación y programación
Informes y evaluaciones
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Figura 2.2
Proyecto A Coherentes
Proyecto B Factibles
PLANES Programas
Proyecto C Fáciles
Útiles
Armonía física
Corto y mediano plazo
y funcional
Criterios de la planeación.
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Figura 2.3
UN BUEN DIRECTOR
Líder Caudillo Consejero Conductor
Jefe natural
Con autoridad
Junta directiva Personal
Características de un buen director.

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Convicción
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 
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Actividades con la comunidad
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del área de influencia
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Figura 2.4
DIRECTOR
Coordina Ejecuta
Políticas de salud
Objetivos
Nacional Regional Local
Organización activa
Patrimonio de la comunidad
Actividades del director.
 
fi         
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fl
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Incentivos al personal
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• Intrínsecos: Que causan satisfacciones espirituales
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Manejo de personal: mando, disciplina 
y control de problemas 
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Administración de la asistencia 
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Los pacientes perciben el buen servicio como la
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✔ sumatoria de las calidades técnicas, profesiona-
les, funcionales y humanas.
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Administración de la docencia       

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Atención a los pacientes y trato      
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Figura 2.5
Tiempo oportuno
Programar
Presupuestar
Costos razonables Eficiencia
Adquirir
Almacenar
Suministrar
Normas legales
Ingresos - Recaudos - Contabilidad - Estadísticas - Controles internos
Características del desempeño administrativo.
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Causas del mal uso de los recursos hospitalarios       
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La comida, los halagos y la amistad son (figura 2.6).
tres poderosas herramientas de la persuasión. fi
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 del hospital
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
Figura 2.6

 CONCEPTOS
fl • Eficiencia: busca mayor productividad con los
fi recursos disponibles.
 Factores: costos y tiempo.
fi Se refiere a hacer las cosas bien
 (incluye los procedimientos).
• Eficacia: se refiere a resultados
fi busca hacer las cosas debidas para
 obtener el mejor resultado posible.

 Conceptos de eficiencia y eficacia.
 Como líder

fi
 
fi 
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 
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 
 
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 
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 ü 
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R esumen
Este capítulo muestra las actividades de un director tanto en el interior del hospital como hacia
afuera, en la comunidad de influencia en la región; a la vez, muestra esquemas que permiten observar
en conjunto sus obligaciones y sirven de referencia para organizar sus funciones o para desarrollar
programas sistemáticos dentro de las técnicas de administración moderna.
Como el director no puede improvisar, por cuanto es el gestor, o catalizador, del cumplimiento de
los objetivos de la institución en relación con los pacientes, mediante la interacción entre los recursos
humanos (profesionales de la salud y administrativos, técnicos y auxiliares) y materiales, como tam-
bién mediante la solución de las necesidades y de los problemas con los pacientes, el personal de la
institución y los proveedores, con los recursos financieros y materiales que tenga disponibles y con la
organización dada. También es el vocero oficial del hospital ante la junta directiva y el sindicato, así
como ante las autoridades de salud, políticas y económicas de la región.
Para cumplir sus metas, el director desarrolla actividades hacia el exterior del hospital, como la
planeación integral con la comunidad local, las evaluaciones y los informes que permiten una clara
presentación de la gestión, así como de los planes a corto y a mediano plazo, los presupuestos apro-
bados y ejecutados, las estadísticas, la coordinación y la ejecución de los programas de salud en el
área de influencia, etc. Además, puede ampliar la cobertura de los servicios mediante el empleo de
la telemedicina.
Al director le corresponde administrar todos los recursos humanos del hospital (liderazgo,
organización, supervisión permanente, coordinación, mando, incentivos, disciplina y mejoramiento
continuo) para prestar el mejor servicio de salud posible, a la vez que administrar y evaluar la atención
y la seguridad de los pacientes.
Por otra parte, al director le corresponde dirigir toda la parte administrativa y financiera de la
institución y proyectarla al futuro. Para todo ello, requiere permanentemente los conocimientos y
la capacidad necesaria para tomar decisiones acertadas frente a los profesionales de distintas disciplinas,
a los políticos y a los pacientes de la región.
Bibliografía
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El desarrollo CAPÍTULO
empresarial
hospitalario

3
nintrOducción nmarcO teóricO, cOnceptual

e implementadOr
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Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario 31
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Las dimensiones y las potencialidades       inducción  
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 nla aparición y la influencia
fi de un nuevO lenguaje cOmO
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acciónsocial.
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La articulación de los servicios con
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R esumen
Para la modernización de sus programas y la aplicación efectiva de sus estrategias, el sector
salud ha tomado y adaptado teorías del sector empresarial que en este ya han sido suficientemente
probadas.
El sector empresarial define actualmente su objetivo como un conjunto organizado de recursos
físicos, humanos, financieros y tecnológicos que llevan a la formación de bienes o servicios que
requiere la comunidad; claro está que con la meta de obtener rendimientos económicos para sus
inversionistas, a diferencia de la empresa social de salud, que no persigue rendimientos pecuniarios,
sino el bienestar de los afiliados.
La empresa de salud, de la dimensión que sea, requiere a un líder que se ponga a la cabeza y llene a
cabalidad los objetivos propuestos generando los recursos necesarios para su funcionamiento ideal.
Desde luego que en la empresa de salud es fundamental la óptima y permanente motivación de
todos sus funcionarios, en un ejercicio constante de educación continua.
En la empresa de salud se impone el ejercicio constante de la investigación de programas, procesos,
resultados e impactos.
La articulación de servicios calificados con docencia e investigación asegura el desarrollo empre-
sarial del hospital. La integración comunitaria favorece el desarrollo empresarial del hospital.
La informática bien estructurada y las óptimas comunicaciones promueven el desarrollo empre-
sarial del hospital.
Bibliografía
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CAPÍTULO
La responsabilidad
ética del hospital
Juan Mendoza-Vega
4
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La vida, la ética y la bioética Primum
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        
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       
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
       
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 
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     fi
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Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 39
        

 
 criterios racionales jamás
 buen juicio moral  nacida
fi    
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    interdisciplinariedad  no es adecuado
         fifi
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biomédicas en potencia
          
  ciencia ya fabricada    (tabla 4.1)
 intelectuales
 
          
 
 
       
        
      
           mola hidatiforme  
       en po-
 justicia  tencia
 
  costo  beneficio  fi  
prioridades  
       
 fififi
       
         persona ser humano    
          
 auto- 
nomía no-maleficencia  
 justicia. 
  humana  
El concepto de “persona” 

 
 
     

 Tabla 4.1 Características de “humanidad”
      El ser humano es:
         Único Irrepetible
fi
 Libre Responsable
       Transformador Autotransformador
 Consciente Autónomo
 
  Capaz de “simbolizar”* Reflexivo
 Dador de sentido Trascendente
siquiera un instante * Simbolizar: crear, analizar e interpretar (utilizar) símbolos.

legalsiquiera 
 
 convenciones de la sociedad
 ético  legal 
        
 legal  fl
 
       
 
 ilegal     
 fl
 
     
     
El juicio de valor       
      
libre        
 
 
fl   legislación escrita vigente 
 juicio de valor fi
         
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Tabla 4.2 Elementos para el juicio de valor
Materialidad del acto
Convicciones personales
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Convenciones de la sociedad
Decisiones difíciles
Leyes escritas vigentes
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 públicos del común 

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En torno a la historia clínica 
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La comunicación, una necesidad 

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ANEXO 1. CÓDIGO DE NÚREMBERG: NORMAS ÉTICAS

SOBRE EXPERIMENTACIÓN EN SERES HUMANOS.
NÚREMBERG, 20 DE AGOSTO DE 1947
1.       

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2.  7. 
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4.           fi
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ANEXO 2. DECLARACIÓN DE HELSINKI:

RECOMENDACIONES PARA GUIAR A LOS MÉDICOS EN
LA INVESTIGACIÓN BIOMÉDICA DE SERES HUMANOS.
(ADOPTADA POR LA 18ª ASAMBLEA MÉDICA MUNDIAL,
HELSINKI, FINLANDIA, 1964)
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(investigación biOmédica
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R esumen
• La historia clínica es un documento de trascendental importancia, por contener los datos rela-
tivos a la intimidad de la persona enferma; se halla sujeto al secreto profesional y quien lo lea o
lo conozca queda ligado a esa obligación.
• La propiedad de la historia clínica pertenece a la persona cuyos datos contiene; también, al
médico o los médicos cuyo conocimiento queda registrado en sus páginas.
• Los códigos de ética admiten que la persona enferma tiene derecho a la información, con base
en los consejos que dicte la prudencia.
• Jamás debe permitirse que se capten imágenes fotográficas en las cuales haya irrespeto a las
personas.
• Las puertas de las salas de examen deben mantenerse cerradas mientras se estén practicando
procedimientos.
• Es fundamental el funcionamiento del comité de ética del hospital con las siguientes condicio-
nes:
– Que sea multidisciplinario.
– Que sea representativo por las personas que lo conformen.
– Que tenga carácter de asesor.
– Que cumpla función educativa.
• El derecho a morir dignamente es un patrimonio que pertenece al paciente en condiciones
críticas de salud, cuando la medicación o los procedimientos alarguen la vida sin esperanza de
recuperación.
• La investigación biomédica en seres humanos debe concordar con normas científicas generalmente
aceptadas, y basarse en experiencias realizadas adecuadamente.
• Cada proyecto de investigación biomédica debe ser precedido por un cuidadoso estudio de los
riesgos predecibles.
• Durante el tratamiento de un paciente, el médico debe tener libertad de utilizar un nuevo método
diagnóstico y terapéutico, si, en su opinión, da la esperanza de salvar la vida o de restablecer la
salud o de mitigar el sufrimiento.
• En la investigación en seres humanos, jamás debe darse preferencia a los intereses de la ciencia
y de la sociedad antes que al bienestar del individuo.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Planeación estratégica
en hospitales
5 Luis Gilberto Arredondo Pérez, Jairo Reynales Londoño
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Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales 57
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ü Preocupación por la supervivencia, el
Proceso de direccionamiento crecimiento y la rentabilidad: 
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 
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Categoría 1: “Capacidad gerencial ü 
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Variables
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 Categoría 3: “Socioculturales”


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Categoría 4: “Tecnológicos”
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ü  Categoría 5: “Demográficas y estado
ü de salud”
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de edad.
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Categoría 1: “Económicas” 
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Categoría 2: “Político-legales”     
Variables 
ü Tendencias de la morbilidad:
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ü  
ü  ü Tendencia de la morbilidad oral:
ü  
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Categoría 6: “Competidores”       

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Variables muy importante     
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Interpretación
criteriOs de calificación
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del análisis externO       
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     menor 
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ü Oportunidades:    
    dOfa

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           
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     impor- 
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        
       
d fi
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        
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           fi   
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Figura 5.1
Misión
Objetivo
Estrategia
Meta
Articulación de la misión, objetivos, estrategias y metas.

R esumen
La planeación estratégica es un aspecto fundamental para asegurar el adecuado desarrollo de las
organizaciones, y debe estar orientado a formular las acciones que se deben llevar a cabo en la orga-
nización en el mediano y el largo plazo, acompañadas de los objetivos y las estrategias a corto plazo;
de igual forma, debe incluir el desarrollo de la proyección de los aspectos comerciales, financieros y de
negocio.
En este capítulo se describen los aspectos fundamentales que le permiten a la alta gerencia, a los
accionistas, a los miembros y a los grupos de interés de las organizaciones, la formulación del plan, la
definición de todos los protocolos de direccionamiento y los diferentes escenarios, de acuerdo con las
realidades y las probabilidades del hospital.
Se describe en este capítulo la metodología que tiene como característica la promoción de la par-
ticipación de todos los diferentes niveles de la organización hospitalaria aprovechando al máximo el
conocimiento específico y la experiencia que pueden ofrecer los colaboradores, y que se nutre de la
información disponible en las distintas fuentes.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Organización estructural
y funcional hospitalaria
6 Héctor Gómez Triviño
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Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria 67
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Figura 6.1
Junta directiva
Dirección
Comité Comité
técnico de participación
comunitaria
Comité
de adquisiciones Comité
y suministros de ética
Subdirección
Comité
de historias Comité de control
clínicas de calidad
Dpto. de atención Dpto. de atención

Dpto. administrativo
en salud al medio ambiente
Comité Comité Comité de

de servicios de servicios servicios
• Grupodefomento • Grupofinanciero. • Grupodefactores
y prevención. • Grupodepersonal. de riesgo de ambiente.
• Grupodediagnóstico, • Grupodesuministros, • Grupodefactores
tratamiento y rehabilitación. servicios generales de riesgo del consumo.
• Grupodeparticipación y mantenimiento.
comunitaria.
• Grupodeatencióndeurgencias.
Modelo de estructura orgánica para un hospital de Nivel I.
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Requisitos mínimos para ser director
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Funciones del jefe del departamento      
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Requisitos mínimos para ser jefe del departamento
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administrativo
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Funciones de los comités
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              
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        

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       
 
      
  
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  
 
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Modelo de estructura organizacional 5. fi
para un hospital del Nivel II       
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Figura 6.2
Junta directiva
Fondo especial Dirección

de medicamentos Comité
y suministros Comité
de participación
técnico comunitaria
Comité
de relaciones Comité de ética
laborales
Oficina de planeación Oficina jurídica
Subdirección Subdirección
de atención en salud administrativa
Comité de servicios Comité de infecciones Comité Fondo de urgencias

Comité de historias clín. Comité soporte nutric. administrativo
Comité de educación Comité control de calidad Comité de adquisiciones
y suministros
División División División de apoyo División Departamento financiero

de atención de atención diagnóstico de atención al
ambulatoria hospitalaria apoyo y tto. medio ambiente Departamento de personal
Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de riesgo Dpto. de suministros,

consulta externa medicina interna patología del ambiente servicios generales
y mantenimiento
Dpto. de Dpto. de imáge-
Dpto. de salud oral Dpto. de riesgo
cirugía nes diagnósticas del consumo
Dpto. de salud Dpto. de
Dpto. de
mental pediatría
lab. clínico
Dpto. de Dpto. de
urgencias enfermería
Dpto. de Dpto. de trabajo

rehabilitación social
Dpto. de nutrición
y dietética
Modelo de estructura orgánica para un hospital de Nivel II.
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ción.
Modelo de estructura organizativa
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para un hospital del Nivel III
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 
 Subdirección científica


División médica

    
fi 1. 
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Departamento de medicina
 ü 
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Modelo de organización estructural ü Departamento de cirugía

para un hospital del Nivel IV  
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      hospitales  
de referencia       
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ü Departamento de ginecología y obstetricia
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Figura 6.3
Junta directiva
Sección
de sistemas
Dirección
de informática
Comisión Oficina
consultiva de planeación Sección
Fondo especial del desarrollo
de medicamentos
y suministros Oficina
Comité Sección
jurídica de educación
de relaciones
laborales
Comité técnico
Subdirección científica Subdirección administrativa
Comité de servicios Comité de soporte nutricional Comité Comité

de adquisiciones adtivo.
Comité de educación y suministros
Comité de control de calidad
Comité de infecciones Fondo
de urgencias
División de servicios División de servicios División de apoyo

ambulatorios hospitalarios diagnóstico y tto.
Dpto. de medicina Dpto. de laboratorio Departamento

interna clínico financiero
Dpto. de
consulta externa Dpto. Dpto. de
quirúrgico hematoterapia Departamento
de personal
Dpto. de urgencias Dpto. de gineco- Dpto. de imágenes
obstetricia diagnósticas
Departamento de
Dpto. de cirugía Dpto. de suministros
ambulatoria Dpto. de
patología y servicios
pediatría
generales
Dpto. de Dpto. de enfermería
Dpto. de
salud oral
salud mental Dpto. de nutrición
Dpto. de y dietética
Dpto. de
rehabilitación
cuidados intensivos Dpto. de trabajo social
Modelo de estructura orgánica para un hospital de Nivel III.

   
  ❍ 
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Departamento de pediatría ❍ 
ü 
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 
 Departamento de servicios ambulatorios

  ü  
   
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Departamento de salud mental
ü 
ü Departamento de enfermería
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   
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Departamento de cuidado intensivo y de medicina       
ü crítica o de terapia intensiva 
  
  ü 
  ü 
  ü 
ü fi
ü Departamento de rehabilitación ü 
 ü 
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  ü 
  ü 
  ü
  Oficina de educación médica
 
ü 
ü 
Departamento de apoyo diagnóstico y comité tera-
ü péutico ü 
  Oficina de investigaciones
❍ 
  ü 
❍  ü 
❍      ü 
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❍ 
Subdirección administrativa
❍ 
❍    

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  
  2.       
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       
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4. 
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  
  
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  Las áreas básicas de la atención:

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      
nica Los servicios de apoyo: 
 
ü 
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Cirugía
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Medicina interna
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Pediatría
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Ginecoobstetricia
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Anatomía patológica 
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Atención ambulatoria       
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R esumen
Debido al aumento de las variables que inciden en la prestación de los servicios de salud, se hace
necesario asumir conductas que permitan el manejo integral de ellas, para encauzarlas hacia los
objetivos de las instituciones prestadoras de servicios de salud.
Lo anterior impone no solo elaborar unas gráficas que establezcan las líneas de mando dentro
de ellas, sino también el conocimiento pleno de la población a la cual se va a servir, sus necesidades y
los factores interrelacionados, tales como el adelanto en nuevas y más precisas tecnologías, al tenor
de las normas legales vigentes.
Se deben identificar las variables demográficas de la población objeto de programación para
determinar los servicios por prestar, sus costos, las metas esperadas, y medir los resultados en un
periodo determinado.
Conocer la morbilidad según los sexos y según los grupos de interés epidemiológico permite establecer
la cobertura que se quiera dar a cada grupo, y, como consecuencia, identificar los servicios de salud que se
requieren en la comunidad, para así montar el perfil de la oferta de servicios institucionales.
Conocidas las áreas de interés, es necesario conocer los recursos y el primero de ellos es el talento
humano, seguido de los recursos físicos, de dotación y económicos para adelantar las actividades
programadas, las cuales deben ser observadas en su desarrollo y evaluadas a través de los distintos
mecanismos con los que se pueda contar.
Finalmente, debemos recordar que la labor gerencial ideal consiste en invertir la pirámide estructural
y observar que la base queda en la parte superior, debido a la importancia que adquieren todos y cada uno
de los funcionarios, y que el gerente es quien lleva la batuta para un extraordinario concierto.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Administración
del talento humano

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      
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         
      

Determinación de necesidades de trabajo

         Definición de cada trabajo y requisitos o perfil para
desempeñarlo.
      Pronóstico de las necesidades específicas de personal.
 Entrenamiento de funcionarios e ingresos del personal
 calificado para desempeñar el trabajo requerido.
      Fuentes de reclutamiento: internas y externas.
Divulgación e inscripción (promoción).
 Selección: directa, entrevista, pruebas, verificación de
 referencias y escogencia.
  fi     Contratación.
 Inducción
Capítulo 7 Administración del talento humano 87
Definición de los trabajos     


 fi      fi 
       
    
      
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   tareas  procedimientos.      
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        
  fi 
       
       
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     fi
      
 

Descripción del trabajo 

     
 Los pronósticos periódicos de las necesidades
de personal, según la afluencia de pacientes,
1.  las nuevas tecnologías, el comportamiento y
2.  ✔ el ambiente de trabajo en cada departamento
3.  ayudan a determinar las necesidades, así como
4.  prever posibles cambios o renuncias.

5.         
 
 

 destrezas  habilidades fi 
 
   fi           
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 
 
 
 
 
 

 El entrenamiento frente a la
consecución de personas idóneas
Pronóstico de las necesidades
de personal 

            
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         ü 

            
 
      
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       
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Figura 7.1
SOLICITUD DE EMPLEO FECHA
Por favor escriba en letra imprenta DÍA MES AÑO

El hospital no discriminará a ningún solicitante o empleado en razón de edad, raza, sexo, religión o filiación política.
APELLIDOS NOMBRES IDENTIFICACIÓN
CLASE No.
DIRECCIÓN RESIDENCIA CIUDAD ESTADO TELÉFONO RESIDENCIA
DIRECCIÓN POSTAL, SI ES DIFERENTE A LA ANTERIOR CORREO ELECTRÓNICO
¿ES MAYOR DE 18 AÑOS? ¿MAYOR DE 50? NACIONALIDAD

SÍ NO SÍ NO
NÚMERO DE PERSONAS QUE DEPENDEN ECONÓMICAMENTE DE UD.
TRABAJO DE SU INTERÉS
POSICIÓN PARA LA CUAL APLICA OTROS CARGOS DESEADOS
DISPONIBLE PARA TIEMPO COMPLETO TURNOS DÍA FINES DE SEMANA
MEDIO TIEMPO TARDE OTROS
POR HORAS NOCHE
¿CUÁNDO ESTARÍA DISPONIBLE PARA INICIAR A TRABAJAR? ¿A QUÉ SALARIO ASPIRA?
¿HA HECHO SOLICITUD DE EMPLEO ANTERIORMENTE?

SÍ NO EN CASO AFIRMATIVO, ¿CUÁNDO?
¿CÓMO SUPO SOBRE LA POSIBILIDAD DE TRABAJO EN ESTE HOSPITAL?

POR INICIATIVA PROPIA POR AMIGOS OTROS
POR EMPLEADOS DEL HOSPITAL: NOMBRE
EDUCACIÓN
FECHAS
CENTRO DE NOMBRE Y AÑOS COMPLETOS
DE HASTA TÍTULO ÁREA DE INTERÉS
ESTUDIOS DIRECCIÓN SEÑALE EL MAYOR
MES/AÑO MES/AÑO
SECUNDARIA 1 2 3 4 5 6...
UNIVERSIDAD
O ESCUELA 1 2 3 4 5 6...
TÉCNICA
UNIVERSIDAD
O ESCUELA 1 2 3 4 5 6...
TÉCNICA
POSGRADO 1 2 3 4 5 6...
OTROS
1 2 3 4 5 6...
(DETALLE)
Formato de solicitud de empleo.

Continúa
EMPLEOS ANTERIORES - EMPIECE CON EL CARGO ACTUAL O EL MÁS RECIENTE

ENTIDAD DESDE HASTA
DIRECCIÓN ¿PODEMOS SOLICITAR REFERENCIAS?

SÍ NO TELÉFONO
CARGO INICIAL SALARIO
CARGO FINAL SALARIO
NOMBRE Y CARGO DE SU ÚLTIMO JEFE DIRECTO TELÉFONO
RESUMA SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
RAZÓN DEL RETIRO
DESVENTAJAS DEL ÚLTIMO CARGO
ENTIDAD DESDE HASTA

SÍ NO TELÉFONO
CARGO FINAL SALARIO
RAZÓN DEL RETIRO
ENTIDAD DESDE HASTA

SÍ NO TELÉFONO
CARGO FINAL SALARIO
RAZÓN DEL RETIRO
Continúa
SI SON MÁS DE TRES LOS EMPLEOS ANTERIORES, DETÁLLELOS A CONTINUACIÓN
INSTITUCIÓN Y CARGO O CLASE DE

FECHA SALARIO RAZÓN DE LA SALIDA
DIRECCIÓN TRABAJO
IDIOMAS: SEÑALE LOS QUE USTED PUEDE USAR EN SU TRABAJO

IDIOMA HABLA LEE ESCRIBE
IDIOMA HABLA LEE ESCRIBE
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
MECANOGRAFÍA (PP MINUTO) TRADUCCIÓN
OTRO EQUIPO DE OFICINA (COMPUTADORES, PROGRAMAS, LENGUAJES)
FAMILIARES O AMIGOS QUE TRABAJAN AQUÍ

NOMBRE CARGO
DEPARTAMENTO PARENTESCO
¿TIENE UD. ALGUNA ENFERMEDAD O LIMITACIÓN FÍSICA QUE LE IMPIDA DESARROLLAR ACTIVIDADES?
SÍ NO DÉ DETALLES
¿HA SIDO SANCIONADO O RETIRADO POR ROBO, DAÑOS U OTRAS CAUSAS?

SÍ NO DÉ DETALLES
¿HA SIDO SANCIONADO O RETIRADO POR PELEAS O ACTOS PARECIDOS?

SÍ NO DÉ DETALLES
¿HA SIDO SANCIONADO O RETIRADO POR ESTAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL/DROGAS O DE SU POSESIÓN?
SÍ NO DÉ DETALLES
¿QUÉ ESPERA DAR A LA INSTITUCIÓN? DETALLE.
¿QUÉ ESPERA RECIBIR DE LA INSTITUCIÓN? DETALLE.

Figura 7.2
CONSTANCIA SOBRE LIBRE EMPLEO


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Modelo de constancia sobre libre empleo.
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    Instrucción sobre el trabajo por desem-
fi peñar: 
       
       
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En contratación, hay una regla fundamental: 
emplear a la persona capaz de ejecutar el traba-      fi 
✔ jo. Nunca hacer concesiones para que determi-        
nada persona lo haga parcialmente.      
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Importancia del entrenamiento:   
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   
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 
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 
 
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 
Beneficios:  ü 

fi 
fi 
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fi 
 
 
 fi
fi 
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ü Importancia de los trabajos sencillos:   

           
        
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 
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 
 
fi 
        
     fi 
fi 

Complejidad:  
 
 
      
 
       

 Existen dos objetivos en una orientación:
 • Dar información en doble sentido: hospital-


✔ empleado.
• Crear una respuesta positiva hacia el hospital
fi y el trabajo.

Desconocimiento: Crear una respuesta positiva
      
 
        
        
  fi        
 
      
 
 
 
Ambiente de trabajo:     
      
 
 
         
      
      
      
Orientación:      
 
 
 
 
 
 
 
 fi
fi (figura 7.3).

 El reentrenamiento
      
      
 
 fi
 
 

Comunicar la información necesaria        
fi
      
 
 
      
        fi
       
       
 
 
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Figura 7.3
LISTA DE ACTIVIDADES
Plan de orientación al ingresar al hospital
Inducción general sobre el hospital • Revisarlaspolíticasdetrabajoenequipo,por

• Bienvenida servicio
• Descripciónbrevedelhospitalincluyendosuhisto- • Explicarlaspolíticasylosprocedimientosdesumi-
ria, actividades y operaciones principales, la filosofía, nistros
objetivos y metas, así como la importancia de la • Explicarlasnormasparalapreservacióndelmedio
calidad del servicio ambiente
• Laorganizaciónylasprincipalesautoridades • Detallarlaspolíticasdepromocionesytraslados
• Explicarlaspolíticasdeconductaprofesional
Políticas y procedimientos • Darotrasexplicacionesreferentesapremiosy
• Explicarlasreglasdevestuarioyquiénesusanlos sanciones
diferentes uniformes • Revisaryentregarelreglamentodetrabajodel
• Describirdóndesepuedeestacionarelvehículo hospital
particular
• Informarcómoydóndesedebeusarelrelojde Sobre el nuevo trabajo
control de entrada y salida del hospital • Revisarladescripcióndeltrabajo,lasfunciones,las
• Asignarlacómodaoguardarropayexplicarsuuso responsabilidades personales y de la dependencia,
• Revisarlosdíasquesedanporenfermedad,díasde así como las personas que tendrá a su cargo
fiestas, días personales, vacaciones, etc. • Relacionarlascoordinacionesquedebehacercon
• Precisarsueldo,otrosingresos,beneficiosypresta- otras dependencias y sus procedimientos
ciones sociales • Señalarelhorarioylosturnosdetrabajo
• Dóndeycuándorecibirlospagos • Explicarlosdíasdedescansoyvacaciones
• Explicarcómocomunicarseconelhospitalencaso • Aclararcómo,cuándoyporquiénelfuncionario
de retardo o ausencia al trabajo será evaluado y las consecuencias de dicha califica-
• Explicarelprocedimientoparapermisos ción
• Detallarlasreglasparallamadastelefónicasperso- • Detallarelsistemadequejasyreclamos
nales • Explicarelperiododeprueba
• Daraconocerlasreglasparafumadores • Detallarelprogramadeentrenamiento
• Explicarlaspolíticasparacomidasincluyendocuán- • Describirlasoportunidadesdeprogreso
do y dónde • Recorrerlasinstalacionesydependenciasdelhospital
• Revisarelreglamentodisciplinario • Presentarcondetallealosdiferentesjefesycompa-
• Explicarlasregulacionesparapacientesyfamiliares ñeros de trabajo
Plan de orientación para nuevos empleados.
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nevaluación del desempeñO 
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La entrevista:            
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Procedimiento: 
El proceso disciplinario busca:

• Establecer y comunicar las reglas fundamen- 
tales de trabajo y de conducta. 
• Evaluar el trabajo y la conducta del traba-
✔ jador mediante la supervisión directa, la
apreciación del trabajo e investigaciones
ü 

disciplinarias. ü 
• Reforzar la convicción de la conveniencia de
la disciplina y de las ventajas de mejorarla. ü 
ü 
 
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 
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
 (tabla 7.1).
ü 
Violaciones múltiples o acumuladas

 1. 
ü           
 
 
ü  2. 
     
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 3. 
ü        
       
Tabla 7.1 Ejemplo de políticas y procedimientos disciplinarios

1 Falsedad o adulteración de documentos. Inexactitud de los datos de la • Terminación
solicitud de empleo
2 Ausencia de un día sin notificación o permiso previo del jefe del • Amonestación escrita
departamento o sección
3 Ausencia de dos días consecutivos de trabajo sin justificación o permiso • Suspensión
previo
4 Ausencia de tres días consecutivos de trabajo sin justificación o permiso • Terminación
previo
5 Ausentismo excesivo sin incapacidad médica, dentro del año calendario:
• Amonestación oral
6 ausencias
• Amonestación escrita con copia a
8 ausencias
la hoja de vida
9 ausencias • Suspensión
10 ausencias • Terminación
6 Retardos excesivos, dentro del año calendario:
• Amonestación verbal
8 retardos
• Amonestación escrita
12 retardos
• Tres días de suspensión
16 retardos
• Terminación
20 retardos
7 Adulteración en el control del tiempo trabajado • Terminación
8 No registrar la entrada o salida del trabajo, cuando sea obligatorio • Amonestación verbal
9 Abandonar el área de trabajo sin permiso durante las horas normales de • Amonestación escrita
trabajo
10 Abandonar el hospital sin permiso durante las horas normales de trabajo • Amonestación escrita
11 Terminar el trabajo antes del fin de la jornada para dedicarse a otras • Amonestación verbal
actividades personales
12 Dormir en el trabajo • Suspensión
13 No seguir las instrucciones para un trabajo o actividad específica, no • Suspensión
intencional
14 Amenazar o intimidar a pacientes, familiares u otros empleados del • Terminación
hospital
15 Usar lenguaje ultrajante para con los jefes, empleados y pacientes o • Suspensión
familiares
16 Destruir o robar bienes del hospital, de los pacientes o de los empleados • Terminación
17 No desempeñar el cargo dentro de los estándares de calidad y seguridad • Amonestación escrita
requeridos
18 Observar conducta desordenada en el horario de trabajo o en las • Suspensión
instalaciones del hospital
19 Violar las regulaciones sanitarias o de seguridad (según la situación) • Suspensión o terminación
20 No ejecutar un trabajo que le corresponda • Amonestación escrita

21 Poseer o consumir licor / drogas alucinógenas en el hospital • Terminación
22 Poseer explosivos o armas en el hospital • Terminación
          
      
   
 
 
 figura 7.4. 
        
              
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
 Enfoque positivo de la disciplina




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fi



        

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
       
       

 Si la disciplina se lleva a cabo correctamente,
 las reglas deben tomar en cuenta las necesidades
    fi   de la empresa como los derechos de los
        trabajadores.
   

 
 
 
 
        
Figura 7.4
Políticas del hospital, directivas,

reglamentos (disciplina)
Reglas y regulaciones del trabajo

específico y requerimientos Requerimientos para el desempeño en el
Funcionario trabajando trabajo y cumplimiento de estándares
en el hospital
Procedimientos del trabajo Restricciones legales
Calidad y cantidad según estándares

o costumbres
Límites de comportamiento.
 
 
    negativa    
 
  positiva
 
 
 
 
fi 
fi fl
      
 figura 7.5 
 
Figura 7.5
DISCIPLINA NEGATIVA DISCIPLINA POSITIVA
DISCIPLINA = CASTIGO DISCIPLINA = CUMPLIMIENTO
EMPLEADO
QUEBRANTAMIENTO
DE LAS NORMAS
Primera Entrenamiento
Reprensión informal
respuesta correctivo
1a Llamada de atención Repite

verbal Recordatorio oral
2a Recordatorio escrito
Reprensión escrita Repite
3a Suspensión Suspención temporal con

temporal-pago Repite pago total o parcial
4a Repite Renuncia, acuerdo

Terminación
o terminación
Acciones disciplinarias positivas y negativas.

 El ejemplo de una llama es un modelo perfecto de admi-

 nistrar disciplina:
 • Da una alarma, se siente calor alrededor de ella.
 • Tiene respuesta inmediata en el instante que se toque la
 llama, quema el dedo.
        • Es consistente, quema el dedo cada vez que se toque.
• Es impersonal, el efecto es el mismo no importa la
 persona que lo toque.



 nbienestar y mOtivación
        
  motivación fi
        

El uso excesivo de la disciplina es muestra ine-
✔ quívoca de debilidad.

      

Errores que se deben evitar 

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Teoría del hombre económico      
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Figura 7.6
Necesidades Necesidades
de alto nivel de autosatisfacción
Necesidades del ego
Necesidades sociales
Necesidades
primarias
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
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 
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              
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Modificación del comportamiento
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Teoría de la higiene motivadora 
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 to      
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Causas de los conflictos dentro 
de la institución 
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ü La competencia por recursos escasos:  
ü Objetivos diferentes e incompatibles:         
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 ü La importancia de distintos directivos:  
ü La dependencia entre grupos o personas:       
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 ü Autoestima:      
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ü El clima de comunicación de la organización:    
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      
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ü Jergas y lenguajes especializados:     
 
 ü Influencias externas: fl
      
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 El proceso de los conflictos

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fl 
ü Las regulaciones sobre el comportamiento:        
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           
  figura 7.7
 
 
fi fl
 
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ü La percepción del estatus:           
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Figura 7.7
Causa del conflicto

(antecedentes – condiciones)
Percepción del conflicto El conflicto se siente propio

(la persona nota la discordia) (afecta a la persona)
Manifestaciones externas
(otros observan el conflicto)
Manejo del conflicto

(por los participantes)
Administración del conflicto

(por los directivos)
Consecuencias
Etapas del proceso del conflicto.
fl fl
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 fl
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           Efectos constructivos
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
de los conflictos
      
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 fi
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ü fl 
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 ü      
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 
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ü fl fl

 Los conflictos personales
ü 
  fl     
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 
       
ü  
       fi
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        
ü 
Los conflictos internos

ü         fl
 
 

Efectos destructivos de los conflictos 
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 (figura 7.8).
      fl 
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 
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Figura 7.8
Conflictos internos de las personas
Necesidades Presiones o motivos Logro de metas
Esquema de los conflictos internos.
       

        
         
fl fi
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 
 ü Objetivos negativos:     
 
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 
      
ü  

      
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 fl
         
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Tabla 7.2 Mecanismos de defensa más frecuentes

Mecanismo de defensa Proceso psicológico
La persona se dedica a otras ocupaciones con vigor extraordinario para disminuir la
Escape
importancia del problema.
Los conflictos emocionales se manifiestan en síntomas físicos como enfermedades,
Impacto físico
malestar, etcétera.
Redireccionamiento de emociones hacia personas, ideas u objetos, diferentes a la
Cambio
fuente del problema.
Imaginaciones o fantasías para escapar de la realidad y tener satisfacciones
Englobamiento
temporales.
Oposición Resistencia inconsciente.
Comportamientos, creencias o planteamientos ilógicos o indeseables, con
Justificación
explicaciones pseudológicas.
Cuando aparecen sensaciones de injusticia o incapacidad, se tiende a ser agresivo
Agresividad
con quienes estén en el entorno.
Se aparta del problema y rompe con la realidad circundante como muestra de falsa
Ausencia
resignación.
Se abandona el sitio donde se tiene el conflicto, muchas veces luego de un
Renuncia
enfrentamiento.
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El manejo evasivo
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La conducta competitiva
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El manejo acomodaticio
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El manejo de la colaboración
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en las organizaciones
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ü  
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ü 
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ü fi 
ü 
 ü Expandir los recursos:    
fl
ü fl

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
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El manejo dominador

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 
fl fi
ü Mejorar el compor t amiento de los funcio - 

narios:  
 
 ü Mediación o arbitramento en los conflictos: 
fi fl
       
      fl  
   fi   fi
fifl 
        
 
 
 
fl
 Solución de conflictos

ü Cambios de estructura:      
 
fi 
          
   
 
     
 
 
       
ü Precisar funciones y responsabilidades:        
 fl          
 
     
     
 
fi  les ayuda
 
   fi   
      
flfi 
           
 
 
      
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ü Establecer metas superiores:    
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        
       fl
 
 
fl       
      
 
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        
 
fi 
 
 ü 
        
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 ü 
 
 fi
 
desviarlos. 
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R esumen
La administración del talento humano es la tarea más compleja y delicada que tiene un director
hospitalario, toda vez que de la calidad científica y ética del personal a su cargo, de su dedicación y de
su integración con la institución, así como de su deseo de tener siempre respuestas positivas, depen-
den la calidad de la prestación de los servicios a los pacientes y, por tanto, el desempeño exitoso en el
cumplimiento de la misión del hospital.
Este capítulo abarca las diferentes fases de la administración del personal que colabora con el
director, como la planeación de las necesidades, el establecimiento de vacantes, los procedimientos
para selección, ingresos, entrenamiento y reentrenamiento, los manuales de trabajo y de funciones
específicas y su jerarquización, el régimen disciplinario, el bienestar y los incentivos que los motiven
para el desempeño de sus funciones con excelencia.
Por otra parte, se analizan los cambios emocionales de los funcionarios en los grupos formales e infor-
males, dentro y fuera del hospital, de quienes asumen los liderazgos naturales y de los grupos de presión
externos,para así conocer con anticipación las amenazas y los conflictos y,si es posible, solucionarlos (ojalá,
antes de que se manifiesten explícitamente). Para cada aspecto analizado, este capítulo da importantes
herramientas que facilitan el manejo del talento humano. En tal sentido, se recomienda utilizar siempre
las normas internacionales de gestión de calidad, por ejemplo, las normas ISO 9001.
Bibliografía
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CAPÍTULO
La estructura física
del hospital
8
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Capítulo 8 La estructura física del hospital 131
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Figura 8.1
Junta directiva
Instituto de investi-
Universidad Dirección
gación
Oficinas de apoyo
Comités de coordinación
y asesoría
Técnico
Infecciones
Científico
Mortalidad Jurídica
Ético Informática
Tejidos
Docent.-asist. Control de gestión
Trasplantes
Auditoría med. Relaciones
Adquisiciones públicas
Epidemiología
Bioseguridad Culto
Administración
Desarrollo
Historias clínicas Planeación empresarial
Subdirección científica
Subdirección administrativa
Divisiones
Divisiones
Asistencial
Personal
Educación Financiera
Investigaciones Suministros
Servicios
Departamentos y servicios Ingeniería generales
y mantenimiento
Unidades de cuidado intensivo
Secciones y grupos
Organización funcional.
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R esumen
Las diferentes dependencias de la estructura física se deben adaptar a las necesidades de la
institución, protegiendo cuidadosamente el concepto de su ubicación y las funciones que en ellas se
deben cumplir.
Para el diagnóstico radiológico, se debe ser especialmente cauteloso y asesorarse siempre de la

persona experta en este tipo de instalaciones, así como cumplir con las normas internacionales vigentes
de aislamiento y protección.
Para las unidades de cuidado intensivo (UCI), se debe tener en cuenta su ubicación funcional; es
importante proveer de las tomas eléctricas para los diferentes aparatos que deben ser instalados.
Es necesario planear adecuadamente el tráfico y la comunicación entre las dependencias.
Las áreas de preparación de alimentos deben ubicarse de manera que no propicien la contami-
nación ambiental por olores o ruidos inconvenientes; igual precaución debe tenerse con las áreas de
cafetería y los trabajos de ropería.
La orientación de la estructura física es fundamental para dar cabida a la acción de los rayos
solares.
Un punto de vital importancia es la provisión de los servicios básicos, sin los cuales el funciona-
miento sufre constantes tropiezos.
El fácil acceso debe ser una característica de esta clase de institución.
Para planear el hospital, son indispensables: la definición epidemiológica que justifique el proyecto,
el estudio económico de costos y recursos reales y potenciales, y el estudio geopolítico para definir
la ubicación, las condiciones ambientales del lugar preseleccionado y, obviamente, la facilidad de los
servicios básicos.
El programa de construcción del hospital debe corresponder al objetivo general que pronto va a
cumplir.
Bibliografía
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CAPÍTULO
El ambiente
del hospital
9
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Capítulo 9 El ambiente del hospital 141
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                
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R esumen
• Cuando se habla de ambiente, se está determinando la necesidad de buscar el bienestar de los
usuarios.
• Favorecen el ambiente del hospital las condiciones humanas, técnicas, físicas, químicas, bioló-
gicas, económicas y sociales que influyen positivamente sobre la salud del individuo.
• Algunos aspectos son de vital importancia: por ejemplo, las condiciones del aire interior, los
ruidos, los olores, los efectos visuales, las condiciones del agua, la temperatura interna y externa,
los errores de construcción que puedan limitar la calidad interior o la circulación del aire, o que
influyan sobre la acústica.
• Los acabados adecuados deben facilitar la limpieza de todas las áreas.
• La buena distribución de los servicios debe garantizar la ausencia de contaminación.
• Sobre el estado de bienestar del paciente confluyen todos los aspectos de ambiente interno y
externo, pero también la satisfacción de los trabajadores al servicio de la institución.
• Algunas áreas se consideran de alto riesgo para el ambiente: el laboratorio clínico, los quiró-
fanos, las salas de diálisis y de procedimientos endoscópicos, las salas de partos, las unidades
sépticas, las unidades de quemados, la morgue, las cocinas, las despensas, las lavanderías, los
cuartos de máquinas.
• El manejo de residuos o de desechos hospitalarios es fundamental. Los residuos se clasifican
según su origen, su capacidad de degradación, sus propiedades físicas, químicas o biológicas,
su tratamiento y su disposición final.
• Los residuos biológicos son los que albergan microorganismos patógenos o sustancias toxicas,
capaces de producir alteraciones en la salud de las personas o los animales, o en el ambiente, al
entrar en contacto con ellos.
• Los residuos biológicos se clasifican en tres categorías: infecciosos, no infecciosos y desechos
tóxicos.
• El destino final de los residuos los clasifica en reciclables y no reciclables.
• En términos generales, se dice que los hospitales producen residuos infecciosos, material corto-
punzante, material biológico, residuos citostáticos, residuos radioactivos, residuos de alimentos
y residuos de elementos de uso administrativo.
• Dentro de la preservación del medio ambiente, el manejo de los residuos juega un papel fun-
damental.
• Un aspecto de vital importancia es el control de insectos y de roedores.
• La prevención de las radiaciones implica el uso de normas específicas.
• El trato amable es un factor ambiental crítico para determinar el ambiente saludable del hospital.
De ahí la importancia de la educación continua de los trabajadores de la institución.
• El paciente y sus relacionados esperan comprensión, claridad, buena comunicación y trato
amable y decente.
Bibliografía
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CAPÍTULO
La bioseguridad
en el hospital
10
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C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 153
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ü Para difteria y tétanos:  
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Aislamiento respiratorio por gotas:  fi.
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Lavado de las manos:  
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Normas para el trabajo en lavandería
Normas para el personal de aseo
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ü El dosímetro de bolsillo:    
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 
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ü La vigilancia médica:     
 
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R esumen
El concepto de bioseguridad implica tanto las obligaciones del trabajador para preservar su
propia salud como la responsabilidad de la institución para garantizarle los medios atinentes a
ello.
Con la bioseguridad, se busca evitar problemas físicos o psíquicos relacionados con las activida-
des diarias que el personal desarrolla dentro de la institución, y hacer énfasis en los protocolos de
cuidados especiales para quienes se hallan expuestos a riesgos mayores, como los laboratoristas, los
patólogos, los radiólogos, el personal de enfermería, los instrumentadores, los trabajadores de urgen-
cias, el personal de odontología, el personal de lavandería, las personas que laboran en la preparación
de alimentos, el personal de mantenimiento, el personal encargado del manejo de vehículos y los
trabajadores que laboran en las plantas del hospital. Los programas de bioseguridad se extienden a
las responsabilidades de la institución en cuanto a liberar de riesgos físicos o psicológicos a quienes,
de una u otra forma, tengan que ver con las actividades del hospital.
La bioseguridad se ocupa, especialmente, de las normas dirigidas a salvaguardar las condiciones
físicas o psicológicas del personal al servicio de la institución.
En la institución hospitalaria, debe contarse con un departamento permanente de bioseguridad,
que:
• Dicte normas generales sobre prevención de riesgos.
• Defina riesgos por áreas o por actividades.
• Destaque y señalice los puntos críticos o las áreas de peligro.
• Determine las áreas restringidas.
• Lleve a cabo programas de educación continua para todo el personal de la institución, y de
normas para familiares y visitantes.
• Adelante, como norma permanente, programas de autoevaluación y evaluación externa en
todas las dependencias de la institución.
• Aplique las normas y los procedimientos generales de limpieza y desinfección, e instruya a
todo el personal al servicio de la institución sobre los aspectos de germinación.
• Aplique los puntos inherentes a las precauciones universales.
• Instruya suficientemente sobre los factores de seguridad y de riesgo biológico.
• Haga conocer y cumplir, por parte de los laboratorios y los bancos de sangre, las normas
internacionales de bioseguridad inherentes.
En relación con el trauma, los trabajadores deben conocer todas las medidas preventivas y aplicar
el uso de los implementos de protección.
Ante el auge que en la medicina moderna han tomado las imágenes diagnósticas, al igual que
muchos procedimientos terapéuticos, la institución debe hacer claridad sobre el riesgo mínimo
aceptable en las diferentes actividades.
El personal administrativo presenta riesgos que debe conocer suficientemente, y para los cuales
debe aplicar las medidas de bioseguridad y utilizar los elementos de protección.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Mantenimiento y medio
ambiente hospitalario

11
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 Mantenimiento institucional

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 fi
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ü De los técnicos: 
 ü 

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 Cuadro 11.1
Clases de mantenimiento
ü     
• Institucional: Usuarios y técnicos del hospital.
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• De taller: Talleres móviles, instalaciones fijas.
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    • De fábrica: Reconstrucción o modificaciones.
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 169
 fi
 fi
 
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 
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Mantenimiento de taller fi
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fi fi
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 fi
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Talleres móviles: 
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
        
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ü Instalaciones

 Organización y funciones

 
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 geniería división o sección de mantenimiento
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(figura 11.1).
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Figura 11.1
JEFATURA
Auxiliar de reparaciones
ASISTENTE
menores
Sección Sección Sección Almacén de

equipos especiales electricidad talleres mantenimiento
Electrónica Electricidad Mecánica
Equipos médicos Calderas Carpintería
Especiales Plomería Albañilería
Aire Pintura
acondicionado
y calefacción
Organigrama del departamento de mantenimiento.
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      ü  fi    
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
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ü 
Procedimientos
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ü   fi     ü fi
 
ü  ü 
 
 ü        
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 
      

Auxiliares de reparaciones menores 
    fi 
 
      
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              
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Términos de mantenimiento        
• Inspección: Es la visita de constatación del estado de 
un bien.
• Mantenimiento: Implica limpieza, lubricación y cuidado
fi     
en la operación, así como cambio de partes desgastadas.      
• Reparación: Arreglo de un bien para que vuelva a su 
funcionamiento normal después de un daño. 
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Sección de equipos especiales       
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 Sección de talleres
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Sección de electricidad, aire y agua 
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
Almacén de mantenimiento 
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        
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 
 
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fi     
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 
 
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 
        
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
  Semanal, mensual y trimestral
 
      
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 
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       
 
fi fi
 
ü        

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Reparaciones menores
Mantenimiento correctivo      
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Reparación: fi 
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Reparación en el sitio de trabajo:  
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Reconstrucción: fi 
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Recuperación:  
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Modificación:        
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El mantenimiento preventivo
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 
 
             
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fi 
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 Inventarios

 
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 
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Mantenimiento predictivo
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 fi       
 
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 
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 
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 
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 Estadísticas de mantenimiento


 
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ü  
ü       
 fi
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 
 

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  tabla 11.1
        
       
 

ü En los almacenes de mantenimiento:
Indicadores
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 ü 
  
  ü        
 
      ü 
      
 ü  
            
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  ü 
De las partes y los equipos: 
ü ü 
 
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ü 
 
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
 
ü      
 


ü 
Del personal:
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       ü      
 
  ü 
 
  ü 
  
  
 
  
Tabla 11.1 Programa de conservación de energía - Informe mensual de consumo de servicios
Mes __________________ Año ____________

Consumo este Precio por
Servicio Año anterior Diferencia Costo mensual
mes unidad
Agua
Electricidad kw
Gas
ACPM
Teléfono
Costo total $
Acumulado Año Anterior
Este mes este año Este mes Acumulado
Número de
pacientes
hospitalizados
Número de cirugías
Observaciones:
Jefe inmediato:
Fecha:
 
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    fl (figura 11.3) 

Calendarios de actividades        
fl
             
           
       
           figura 11.3  
fi 
 
   
    
 
(tablas 
11.2 y 11.3). fl

Procedimientos programados 
para el mantenimiento 

       
       fi fi
       
        
    fl  (figuras 11.4 y 11.5).
Tabla 11.2 Ejemplo de un formato de cronograma de actividades

2016 2017
Objetivos específicos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Cambio tubería agua caliente
Cambio planta eléctrica de
emergencia
Sistematización del departamento.
Instalación de medidores de agua,
electricidad por áreas de servicios
Tabla 11.3 Ejemplo de un formato de cronograma de actividades permanentes

No. Actividades D S Q M T S A Responsable Observación
Pedido de materiales al almacén para
1 x Asistente
ejecución
de diferentes trabajos
Inspecciones a las áreas para establecer
2 x Jefe Dpto.
daños
Asistente
o averías y establecer prioridades
3 Informe novedades de personal x Jefe Dpto.
4 Informe gastos caja menor x Asistente Viernes
5 Registro operación caldera x Calderero 9:00
6 Informe ingresos al almacén x Almacenista
7 Inspección selectiva al almacén x Jefe Dpto. Asistente
Operación planta emergencia, ensayo Asistente
8 x Sábado
y verificación electricista
Operación caldera No. 2 para garantizar
9 x Asistente calderero Sábado
su funcionamiento
Asistente
Operación general de plantas eléctricas y Domingo
10 x electricista
ensayos a máxima capacidad
calderero
11 Informes y estadísticas de trabajos x x Jefe Dpto.
12 Informe consumo agua y energía x x Jefe Dpto.
Junio,
13 Informe de gestión del departamento x x Jefe Dpto.
diciembre
14 Ejecución presupuestal x x Jefe Dpto.
15 Ejecución de objetivos x x Jefe Dpto.
16 Elaboración presupuesto para la vegencia x Jefe Dpto.
siguiente Asistente
17 Calificación del personal del departamento x Jefe Dpto.
(incluye entrevista)
Inspecciones        

     
 

 ü       
            
Figura 11.2
1 2 3
Solicitud de Se abre orden Programación según
NO
mantenimiento de trabajo prioridad
o reparación
SÍ
4
Traslado a la sección
correspondiente
5
Revisión
8 9
Requiere partes, Ejecución
NO Pruebas
repuestos u otros inmediata
10
Inspección SÍ
6 7 11
Pedido de materiales Entrega del Entrega

al almacén material al operario
12
Archivo de
documentos Fin
y estadísticas
Flujograma del proceso de ejecución de órdenes de trabajo.
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 
ü       
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Figura 11.3
Orden de trabajo o Cotización Caja menor NO Solicitud de

de mantenimiento del material adquisición al
Dpto. Compras
SÍ
Pedido de Adquisición Autorización

elementos dirección
Existe en NO administración
o repuestos almacén
SÍ
Ingreso al Elaboración Ingreso a Proceso de adquisición

Sistema pedido de almacén almacén Dpto. Compras
Recepción Revisión y aceptación:

de materiales técnico o asistente
Flujograma del proceso de pedido de materiales al almacén.
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Figura 11.4
Inicia prendido Revisión niveles Bajo Drenaje de

de NO Precalentamiento
de caldera de agua tanques del
nivel del combustible
según programa y de combustible combustible
Temperatura
SÍ combustible
90ºF
calderista
Trasiego combustible Encendido

de tanques o reserva compresor
Trasiego agua de de aire
tanque de tratamiento
Proceso encendido:
apertura de switches,
apertura de válvulas
combustible
Presión
120 lb
calderista
Verificación Inicia proceso

apagado y Hasta las Registro de Apertura de
Fin niveles agua,
cierre de 11:00 p.m. parámetros válvula para
proceso cierre de
válvulas diariamente calderista los servicios
switches
Flujograma de operación de la caldera.

Figura 11.5
Inicio proceso, Girar el motor Cerrar interruptor

según necesidad con aire Temperatura principal en tablero
previamente aceite 130 °F distribuidor de
operador electricidad
Revisar motor Levantar

y generador presión Iniciar cambios
combustible de barraje
a 10 lb
Lubricación manual Verificar Revisión estabilización

y eléctrica regulador voltaje ciclos
apagado Registro de
en tablero parámetro
distribución operador
Revisar niveles Arrancar el motor, Iniciar proceso

de agua subir lentamente hasta apagado planta
y combustible 680 RPM y tablero
Parada a los Cambiar barrajes,

Fin bajar revoluciones
140 °F temp.
del motor a 450 RPM
Flujograma de operación de plantas eléctricas.
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        
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       cuadro 11.2.
Cuadro 11.2 

Programa de mantenimiento y mejoramiento 
del medio ambiente
Debe buscar 
• Conservar y mejorar los recursos naturales y la energía 
en el hospital sin sacrificar tecnología y seguridad      
• Manejar eficientemente y minimizar la producción de 
desperdicios 
• Utilizar elementos que causen el menor impacto ambien- 
tal negativo 
• Dar educación sobre los peligros ambientales internos
y externos
ü 
Acciones a desarrollar 
• Auditoría del medio ambiente fi
• Plan de acción fi
• Establecer el comité del medio ambiente ü 
• Controlar un cronograma de progresos 
ü      
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 
 
       ü 
       
 ü
fi      
(cuadro 11.3). 

fi Alimentos y materiales orgánicos:  
 
ü     
Manejo de desperdicios      
       
 
        
        

Reducción de la cantidad de desperdicios: Bien Cuadro 11.3

ü fi Aspectos específicos de acción
       1. Manejo de desperdicios
      2. Compra de elementos
 3. Calidad del aire interno
 4. Emisiones de aire al exterior
          5. Conservación de energía
     6. Ruido
 7. Tanques de almacenamiento
 8. Asbestos
Reutilización de los elementos en su forma ori-
ü ginal:      
9. PCB (bifenilos policlorinados) y plásticos
10. Pesticidas y herbicidas

11. Materiales peligrosos

12. Agua

13. Acción con la comunidad
Reciclar para recuperar los elementos útiles: 
ü  14. Lavandería
Papel:      fi   

ü  

 Minimización de desperdicios
    
 
Vidrio:   
ü  
 fi

 ü 
 ü 
 
fi ü       
 
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Plástico: 
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Latas: 
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Ecuación:     
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  
  
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Costos anuales de operación
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  ü 
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Beneficios anuales de operación 
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  ü     
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Beneficios anuales netos [C−(A+B)]     
ü   
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 
Total de costos de arranque (A) ÷ total beneficios 
ü netos (D): su resultado se presenta en años. 
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fi
Compras 
           fi
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fi 
 
fi
 Síndrome de enfermedad de edificio

Calidad del aire interno 
 
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     
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Cuadro 11.4 
Beneficios económicos del reciclaje fi
• Alivio de los problemas de ubicación de desechos. fi
• Crecimiento de la imagen del hospital como entidad líder       
y responsable.
     
• Reducción en los consumos de recursos naturales. 
• Reducción en la contaminación del medio ambiente.      
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 
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       
 
 
   
 
smog
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Pesticidas y herbicidas
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Cuadro 11.5
Actividades para la detección de fugas
Detección de fugas
• Revisión mensual
• Control de inventario mensual y pruebas de tensión anual
Tanques existentes, tres opciones • Control de inventario y pruebas de tensión cada cinco años hasta 10
años después de aplicar la protección anticorrosiva y prevención de
rebosamiento o derrame
Protección anticorrosiva
• Recubiertos y protegidos con metal catódico
Tanques nuevos, tres opciones • Fibra de vidrio
• Tanque de metal revestido con fibra de vidrio
• Mismas opciones anteriores
• Agregarle sistema de protección catódica
Tanques existentes, cuatro opciones
• Adición interior
• Adición interior y protección catódica
• Las mismas opciones de las tuberías nuevas
Tuberías existentes, dos opciones
• Metal protegido catódicamente
Protección contra derrames o rebosamientos
• Platos o embudos de recuperación
y/o
Todos los tanques • Mecanismo de cierre automático
• Alarmas de rebosamiento
• Válvulas flotantes
La revisión mensual incluye:
• Medición de los tanques
• Monitoreo del vapor
• Monitoreo de aguas subterráneas
• Otros métodos aprobados
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Tabla 11.4 Formato de hoja de clasificación de materiales peligrosos

Actividades Observación
Nombre genérico:
Nombre del producto:
Nombre químico:
Proveedor:
Composición activa:
Apariencia y color:
Uso:
Propiedades físicas:
Densidad: Presentación:
Punto de fuego (°C): Viscosidad:
Temperatura de autoignición (°C): Solubilidad:
Límites de inflamación:
Características importantes:
Límites de exposición:
Restricciones:
Prohibiciones:
Incompatibilidades:
Peligros para la seguridad:
Incendio:
Precauciones:
Estabilidad:
Explosión:
Agentes de extinción de incendio: Precauciones:
Peligros para la salud:
Inhalación:
Piel:
Acción inmediata:
Ojos:
Ingestión:
Otros:
Protección personal: Precauciones:
Peligros ambientales: Precauciones:
Almacenamiento: Empaque y etiqueta:
Observaciones:
R esumen
La máxima conservación tanto de las instalaciones, de los equipos y del medioambiente son las
tareas propias de la dependencia encargada del mantenimiento en el hospital. Este capítulo indica
cómo organizarlo y llevarlo a cabo.
La organización y las actividades de mantenimiento deben facilitar al máximo la prestación de
los servicios de salud con excelencia y gran calidad a todos los pacientes del hospital, mediante el
uso eficiente, eficaz, seguro y oportuno de cada uno de los equipos y las instalaciones disponibles
para su normal funcionamiento, y evitar así fallas, prolongar su vida útil y disminuir los costos de
operación. El mantenimiento va desde la fase de instalación de los equipos, en la cual se presentan
defectos que deben ser cubiertos por las garantías de compra, hasta la etapa de plena operación, en
la cual aparecen deficiencias ocasionales, que aumentan a causa del desgaste por el uso, y llevan, con
el tiempo, a su obsolescencia.
Para desarrollar estas tareas con excelencia y oportunidad, normalmente los hospitales cuentan
con una sección o un departamento donde se programan los diversos mantenimientos preventivos de
forma escalonada, se establecen los que hacen los usuarios (institucional), los que ejecutan los técnicos
de los respectivos equipos, los que se llevan a efecto en los talleres y, por último, a cargo de los fabri-
cantes. Así mismo, se ejecutan los mantenimientos correctivos en orden de prioridad, se mantienen los
inventarios de partes y repuestos, se llevan a cabo las estadísticas, los procedimientos y los calendarios
de inspecciones a los equipos de manera sistematizada. Igualmente, se analizan la conservación del
medio ambiente, el ruido, la calidad del aire, el uso adecuado de desperdicios y el uso de la energía
y del agua. También forma parte de sus funciones la seguridad hospitalaria, como una actividad de
gran importancia para la prevención, el alistamiento y la minimización de los desastres.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Hospitales verdes
12 Jairo Reynales Londoño
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Capítulo 12 Hospitales verdes 195
salud  The Lancet fi

ambiental pública 
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Agenda y Red Global de Hospitales Verdes y Salu-
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Liderazgo
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Figura 12.1
Conformar equipos Promover la

de trabajo investigación
Liderazgo
Priorizar la salud
del medio ambiente
Involucrar a Promover políticas

la comunidad relacionadas con la
salud ambiental
Acciones que se deben promover con el liderazgo.
Conformar equipos de trabajo:          
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Promover la investigación: fi
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Promover políticas relacionadas con la salud ambien-
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R esumen
Estamos asistiendo con una actitud muy indiferente a la fusión de la crisis de la salud pública
y el deterioro del medio ambiente. Cuando ambos aspectos corren de forma simultánea, se da una
convergencia que le permite a cada uno de ellos alimentarse del otro, lo que los hace fuerzas con
mucha capacidad para hacerle daño a la comunidad, y, en particular, al ser humano. Cuando se
combinan el uso inadecuado de los recursos, el cambio climático y la contaminación, se observa una
considerable proliferación de enfermedades.
El diseño de un marco programático capaz de orientar acciones que hagan sustentables los hos-
pitales, y el cual debe tener por objeto apoyar los esfuerzos que hagan estos con el fin de promover
una mayor sostenibilidad y salud ambiental, ha sido la motivación para formular la Agenda y Red
Global de Hospitales Verdes y Saludables, que convoca la participación de hospitales de todo el
mundo para intercambiar proyectos y experiencias entre hospitales que están trabajando en mejorar
la salud ambiental. Dicha agenda contempla e integra diez objetivos, con una importante relación
entre sí.
Bibliografía
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Sección 2
Funcionamiento, auditoría
y gestión hospitalaria
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria

Capítulo 14 Gestión administrativa económica y financiera

Capítulo 15 Gestión logística

Capítulo 16 Identificación estándar de los datos en salud como base

para el manejo de los sistemas de información hospitalarios
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario

Capítulo 18 Indicadores de gestión y funcionamiento hospitalario

Jesús María Aranaz Andrés, Carlos Aibar-Remón, Julián Vitaller Burillo,
María Teresa Gea Velázquez de Castro, Miguel Cuchí Alfaro
Capítulo 19 Gestión de riesgos en el hospital

Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias

Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y educación.
Conceptualización del modelo C-DOPRI
Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión hospitalaria

Capítulo 23 Fundamentos del sistema de control interno y de la auditoría

en el hospital
Capítulo 24 Gestión hospitalaria

Adriana Bareño Rodríguez, Carlos Arturo Álvarez Moreno
Ingeniería clínica y CAPÍTULO
gestión tecnológica
hospitalaria

13
Este capítulo tiene como objetivo, por una Los servicios de salud tienden a modernizar-
parte, proporcionar los conocimientos esenciales se para brindar una atención cada vez mejor a la
sobre las ciencias de la ingeniería biomédica, en humanidad, razón por la cual requieren tecnolo-
especial sobre la ciencia de la ingeniería clínica, gías más complejas, las cuales exigen ambientes
y sobre la gestión y el mantenimiento de las y sistemas de ingeniería apropiados para su
tecnologías biomédicas, pertenecientes a las ins- instalación y su funcionamiento. A medida que
tituciones de salud, y por la otra, mostrar cómo las instituciones de salud incursionan en nuevos
asegurar el funcionamiento de las tecnologías procedimientos médicos, exigen tecnologías
médicas mediante las adquisiciones, el funcio- más complejas o de última generación.
namiento y la conservación de los sistemas, para El soporte técnico que requiere toda unidad
que ofrezcan seguridad, eficiencia y eficacia en de salud lo proporciona la ingeniería clínica,
la prestación de los servicios médicos. que nació como ciencia en 1960, pero alcanzó
A lo largo de las últimas décadas, las institu- su mayor desarrollo en 1970, cuando las insti-
ciones de salud se han vuelto dependientes de la tuciones de salud empezaron a incorporar de
tecnología médica, razón por la cual esta sigue manera masiva las tecnologías médicas com-
en crecimiento día a día, hasta el punto de que plejas, como resultado de las investigaciones
los fabricantes y los proveedores de las tecno- médico-científicas, las cuales, a su vez, exigen
logías han brindado educación y capacitación soportes especializados de los sistemas de in-
a los profesionales de la salud en tecnologías geniería. Este soporte lo brindan los ingenieros
relacionadas con los procedimientos médicos clínicos y los tecnólogos biomédicos.
en la prevención, el diagnóstico y la terapia de El ingeniero clínico es el profesional que
rehabilitación, así como en la gestión de las tec- aplica sus conocimientos científicos y tecno-
nologías de la salud. Las ciencias tecnológicas lógicos y los métodos de las ingenierías en el
permiten integrar profesiones interdisciplinarias área de la salud. Cuando se desempeña como
que giran en torno al paciente y a obtener los me- director de soporte técnico de la institución, tiene
jores resultados en cuanto a costo-efectividad. entre sus funciones la gestión, la dirección, la
210 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
implementación de programas de capacitación porado en sus estructuras el departamento de

y de operación, así como del mantenimiento ingeniería clínica, como soporte técnico de las
de la infraestructura física y de las tecnologías tecnologías y de la gestión del mantenimiento
médicas de la institución. de los sistemas, los equipos y los dispositivos
Dentro de las funciones principales del médicos. La organización de cada institución
departamento de ingeniería clínica, están las de de salud ha permitido incorporar a ingenieros
difundir los conocimientos sobre las últimas tec- biomédicos, clínicos y tecnólogos como espe-
nologías que ingresan a la institución y ampliar cialistas en estas actividades.
la cultura sobre los beneficios que estas ofrecen El ingeniero clínico es un profesional es-
a los pacientes. pecializado en las ciencias tecnológicas de la
Los países industrializados continuamente salud, las que unidas a otras ciencias de la vida,
están investigando, innovando, fabricando y como la electrónica, la bioinformática, la biotec-
comercializando nuevos equipos y dispositivos nología, la biomecánica, la bionanotecnología,
médicos con tecnologías complejas que respon- las imágenes médicas y los biomateriales, entre
dan a la veracidad de los diagnósticos, los pro- otras, exigen espacios para el desarrollo de los
cedimientos y la rehabilitación del ser humano. programas médico-asistenciales y conforman así
Entre las tecnologías más avanzadas al respecto ciencias interdisciplinarias para la conservación
están, por ejemplo, la tomografía por emisión del ser humano.
de positrones (PET, por las siglas en inglés de La ingeniería clínica es una rama de la
Positron Emission Tomography), imágenes por ingeniería biomédica que aplica técnicas de
resonancia magnética nuclear (NMRI, por sus la ingeniería y los procedimientos tecnológicos
siglas en inglés de Nuclear Magnetic Resonance dedicados a la atención de la salud; su función
Imaging) y los laboratorios para procedimientos principal es brindar al paciente una atención con
cardiovasculares, entre otros. Las ciencias mé- excelencia, mediante el empleo óptimo y eficiente
dicas y las biológicas tienen, específicamente, de la tecnología a costos razonables.
el propósito de ofrecer los servicios médicos Las tecnologías biomédicas incluyen los
de alta calidad, razón por la cual siguen inves- dispositivos, los equipos, los sistemas, los pro-
tigando en nuevos procedimientos, los que serán gramas, los suministros y los fármacos biotec-
asistidos por las tecnologías médicas. nológicos, así como los procedimientos médicos
Kerr White desarrolló en 1980 un estudio y quirúrgicos utilizados en la prevención, el
sobre la tecnología médica, la infraestructura diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades
física de las instituciones y el nivel de salud humanas. La aplicación de la tecnología a la
de la población; entre los resultados de dicho medicina ha jugado un papel importante, que se
estudio, su autor destaca que los sistemas de acrecienta en la misma medida en la que avanzan
atención de la salud en los países en desarrollo las ciencias médicas.
están subutilizados, y asevera que de cada 1000 Las tecnologías médicas contribuyen a la
pacientes que acuden a un hospital en busca de prevención y la detección de las enfermedades
atención médica, 250 no requieren ningún ser- del ser humano mediante la identificación de
vicio médico y solo 740 necesitan una atención los riesgos y de sus causas. La tecnología es
ambulatoria; 9 más demandan atención médica la principal herramienta para diagnosticar las
de un hospital general y solo un paciente requie- incoherencias en la salud, y, ayudadas por los
re los servicios especializados. signos vitales y los resultados clínicos, identifi-
La medicina es una ciencia bastante antigua, can la naturaleza, la causa y la situación de los
y solo empieza a florecer con base en los ade- eventos patológicos del ser humano. Igualmente,
lantos de las ciencias exactas, como la química, contribuyen a los tratamientos para la restau-
la fisiología, la farmacología y las matemáticas, ración física, el mejoramiento o la restitución
entre otras. La tecnología médica ha existido al de las funciones fisiológicas y corporales que
menos desde 3000 a. C. y ha evolucionado ace- garanticen una mejor calidad de vida.
leradamente y acreditado grandes beneficios a Las mejores tecnologías facilitan una alta
la humanidad. efectividad en la prevención, la detección, el
Desde 1960, las tecnologías médicas se han análisis y el tratamiento de las enfermedades; su
desarrollado y avanzado aceleradamente, razón propósito es incrementar la esperanza de vida y
por la cual las instituciones de salud han incor- la prevención de la muerte prematura.
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 211
La Food and Drug Administration (FDA) es diagnóstico médico con una veracidad del
el organismo encargado del registro, el control y 95 %, se requiere de tecnologías biomédicas,
la certificación de los equipos y los dispositivos con capacidad y precisión tecnológica, cuyas
médicos en Estados Unidos. Dicho organismo inversiones sean equivalentes a 5 unidades,
reveló que para finales del año 2000 existían en y que para alcanzar el 96 % de eficacia del
Estados Unidos más de 50 000 equipos y dis- mismo procedimiento médico se requieren
positivos médicos de diferentes tipos y grados 500 unidades.
de complejidad tecnológica, y que este número
se incrementa cada año, aproximadamente, en
5000 nuevos productos. lOs sistemas de la salud
Durante la década pasada, el desarrollo de
las tecnologías biomédicas fue impresionante,
Evolución
y se originó una fuerte correlación entre la
ingeniería biomédica y la medicina. En 1990, El servicio que pueden ofrecer la mayoría
los países industrializados lograron constituir de las tecnologías de salud es brindado a través de
a gran escala complejos médico-industriales, un sistema de atención de la salud en el que
que alcanzaron mercados de hasta USD$62.500 convergen las instituciones privadas y públicas.
millones; especialmente, en la construcción y la En toda evaluación tecnológica de la salud (ETS)
provisión de equipos médicos, con las últimas se debe tomar en cuenta la estructura del siste-
tecnologías para procedimientos de la salud, ma, por su influencia directa en la forma como
tales como la resonancia magnética nuclear se incorporan y se utilizan las tecnologías en la
(RMN), la tomografía computarizada por emi- salud. Lo anterior, además de la formulación de
sión de positrones (PET, por las siglas en inglés las políticas y las estrategias para controlar y
de Positron Emission Tomography), la teleme- reglamentar la innovación tecnológica, la cual, a
dicina y muchos otros equipos con tecnologías su vez, debe ajustarse en cada caso a la estructura
avanzadas; todos ellos, equipos que ingresaron específica del sistema.
a las clínicas y a los hospitales para aumentar Los sistemas de salud están conformados por
los inventarios de las tecnologías médicas en las las instituciones públicas y privadas de un país,
instituciones de salud. las que se ocupan de brindar atención médica
Actualmente, la industria de la tecnología al ser humano en los procedimientos propios de
médica es la de mayor crecimiento económico la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y
en el mundo y la que más aporta de sus ventas la rehabilitación de las enfermedades. Para al-
al desarrollo de las correspondientes investi- canzar esas metas, las sociedades científicas han
gaciones. continuado las investigaciones en los diferentes
La Organización Mundial de la Salud (OMS) campos de la salud aplicando estrategias expe-
llevó a cabo un estudio en 54 países en desa- rimentales y modelos de otras organizaciones,
rrollo, sobre los factores que más influyen en para así encontrar el modelo óptimo de la calidad
el mejoramiento de la salud de una población; de vida de las personas.
de dicho estudio se obtuvieron las siguientes Actualmente, los sistemas de salud están
conclusiones: orientados a la curación de las enfermedades y
no a su prevención; por tal motivo, los costos
ü Los niveles de salud de una población son para llevar a cabo los procedimientos médicos
determinados, en su orden, por los siguientes se hacen superiores, pues se tienen que adquirir
factores: tecnologías complejas.
 Educación Los países en desarrollo están bastante
 Vivienda limitados económicamente para la adquisición
 Nutrición de las tecnologías médicas que recién emergen
 Saneamiento en los mercados; sin embargo, hay instituciones
 Recursos médicos y tecnológicos de salud que comprometen los pocos recursos
ü Las inversiones en las instituciones de salud económicos que tienen para su funcionamiento
son óptimas cuando la calidad de la atención en adquirir tecnologías complejas (e innecesa-
a la población es excelente. Ello es notorio rias) para igualar el nivel de procedimientos que
si se toma en cuenta que para obtener un ejecutan otros hospitales y clínicas.
Existen factores que intervienen de for- unidades de salud, en el que se concluyó que
ma directa en los costos de prestación de los en los países en vía de desarrollo que poseen
servicios de salud, tales como: a) la falta de equipos y dispositivos médicos “aproximada-
planeación y análisis técnico-científicos de los mente el 50 % se halla en estado utilizable;
procedimientos que llevan a cabo; b) la influencia aunque en algunos casos existen países con el
de personas externas (vendedores y fabricantes de 80 %; el resto de sus tecnologías se encuentran
tecnologías) sobre los gerentes y los directores en estado de inoperatividad”. Esta situación tie-
de compras de las instituciones; c) la deficiencia ne su origen en la carencia de infraestructuras
o la carencia de las infraestructuras físicas y físicas y de los sistemas de ingeniería, lo cual
de los sistemas de ingeniería adecuados; d) la impide que las instalaciones sean apropiadas
falta de capacitación de los recursos humanos y seguras para cada uno de los equipos; otro
para realizar los procedimientos científicos; e) ingrediente que contribuye negativamente
la insuficiencia de programas de mantenimiento tiene que ver con los recursos económicos
preventivo; f) la carencia de capacidad de pago asignados para la capacitación del personal
propia de los países en desarrollo. La mayoría médico y paramédico responsable de operar
de los equipos y de los dispositivos médicos ad- y conservar las tecnologías que ingresan a las
quiridos por las instituciones de salud, sin duda, instituciones.
son necesarios; pero muchos no corresponden a La OMS ha concluido: “El problema en su
las ponderaciones tecnológicas ni al verdadero integridad se debe direccionar en tres aspec-
nivel de la institución. tos fundamentales: a) especificar una política
Los servicios de salud están compues- completamente de entrega; b) poseer una fuerte
tos por múltiples factores, representados en infraestructura técnica; y c) establecer progra-
recursos humanos, financieros, gerenciales, mas de capacitación debidamente homologados
tecnológicos y biológicos. Para el análisis y por instituciones reconocidas internacional-
la homologación de las funciones que ejercen mente en la enseñanza de las tecnologías de
todos y cada uno de ellos dentro de los ser- la salud”.
vicios, se requiere agruparlos en factores: a)
médico-biológicos, b) médico-administrativos Los sistemas de salud modernos
y c) médico-tecnológicos.
Los países en desarrollo presentan grandes La práctica de la medicina moderna se inicia
falencias en la prestación de los servicios de en el siglo XX; antes de 1900, la medicina tenía
salud; la principal se fundamenta en los recursos poco que ofrecer al ciudadano medio, pues sus
humanos (médicos, bioanalistas, enfermeras, recursos eran muy limitados. Los primeros que
entre otros); estos son profesionales que única- aportaron fueron los médicos con su educación
mente cubren los aspectos biológicos; ni los ge- y sus pequeños maletines negros. En 1900 los
rentes, ni los administradores, ni los ingenieros, médicos eran escasos por razones diferentes de
ni los tecnólogos biomédicos hacen presencia en las que existen hoy día. La demanda era peque-
el desarrollo de los sistemas. ña, y los pacientes adquirían muchos servicios
Latinoamérica y el Caribe son regiones de los que ofrecían los médicos aficionados con
que dependen totalmente de las tecnologías experiencia y que residían en la comunidad, o
biomédicas producidas por los países desarro- bien, de personas que vivían en sitios deter-
llados de Norteamérica, Europa y Asia; por su minados para el tratamiento y la recuperación
procedencia, tales tecnologías les originan a los de los enfermos, los cuales no necesariamente
países en desarrollo altos costos y dificultades eran hospitales. Los parientes y los vecinos que
para adquirirlas. La carencia de las tecnologías así lo deseaban se constituían en el personal de
médicas origina, a su vez, poca credibilidad enfermería.
por parte de los usuarios en los procedimien- Con base en sus propios adelantos, ciencias
tos médicos y pérdida de la credibilidad en la como la química, la fisiología y la farmacología,
eficiencia en el cumplimiento de los servicios entre otras, han iniciado una era de colaboración
médico-asistenciales. interdisciplinaria. Por ejemplo, en 1903 Williem
La OMS presentó recientemente un informe Einthoven ideó el primer electrocardiograma,
sobre la gestión del mantenimiento de los equi- con el cual midió los cambios eléctricos que
pos y los dispositivos médicos utilizados en las ocurren en el corazón del paciente.
Otro de los inventos más significativos fueron de datos, así como alcanzar gradualmente la
los rayos X, descubiertos por W. K. Roentgen capacidad de utilización de los centros de asis-
(1895); antes de ese invento, las exploraciones tencia de salud.
médicas en el ser humano se hacían de forma Aplicar la computación en la medicina se
“abierta”. En 1930 se hizo posible ver la mayoría constituye en una herramienta indispensable de
de los órganos del cuerpo humano mediante el trabajo que pone al médico en capacidad de pro-
uso de variadas sustancias radio-opacas, como cesar la información obtenida sobre el paciente.
las sales de bario (contraste). Los computadores ofrecen enormes posibili-
Con la aparición de la sulfanilamida en la dades de procesar datos clínicos para el uso
década de 1930 y de la penicilina en 1940, médico.
disminuyeron las infecciones en medio de los Entre las tecnologías, los equipos y los dis-
tratamientos médicos y se evitaron las altas positivos médicos que dependen en gran medida
mortalidades de los pacientes. de los computadores están:
La tecnología médica empieza a florecer
después de la Segunda Guerra Mundial (1945- ü La telemetría, la cual permite monitorear el
1973), época durante la que científicos de los corazón de un paciente sin tener que estar
Estados Unidos se destacaron por sus avances médico y paciente en el mismo cuarto del
en la investigación tecnológica en el campo hospital.
de la medicina y convirtieron ese país en una ü Los procesadores crean cómputos comple-
potencia mundial en el campo de la tecnología jos y mantienen los expedientes médicos
médica. actualizados; incluso, controlan y man-
El empleo de la tecnología disponible ha tienen la vida de los pacientes. Las técnicas
ayudado al avance en el desarrollo de comple- de imágenes como la tomografía com-
jos procedimientos quirúrgicos. El respirador putarizada (TC) y las imágenes por resonan-
Drinker es introducido en 1927, y en 1939 se cia magnética (MRI, por las siglas en inglés
realiza el primer bypass cardiopulmonar (BCP) de Magnetic Resonance Imaging) depen-
para cirugías de pecho abierto. En 1940 ya se den totalmente de la tecnología computa-
practican la cateterización cardiaca y la angio- cional.
grafía. En 1950 hace su ingreso el microscopio ü Las tecnologías para el diagnóstico dependen
electrónico, como parte de la tecnología médica totalmente de los procesadores; ejemplos de
moderna, y que ha significado grandes avances ellas son: a) el electrocardiógrafo, el cual
en la ciencia médica, y, en especial, en la visua- registra la actividad eléctrica del corazón; b)
lización de pequeñas células. el electroencefalógrafo, el cual registra las
El escáner utilizado para detectar tumores variaciones en el tiempo de la actividad eléc-
surgió en la misma época de la era atómica, trica cerebral del paciente; c) los monitores,
aunque fue poco aceptado por la sociedad, pues los cuales se encargan de la adquisición, la
al utilizar material radioactivo para la identifi- ampliación, el procesamiento, la visualiza-
cación de agentes tumorales, los departamentos ción y el registro de las señales biológicas;
de medicina nuclear recién creados en todos d) los ecógrafos, que emiten ondas acústicas
los hospitales se convirtieron en un sitio poco de frecuencia ultrasónica y captan las ondas
usual. reflejadas por los tejidos y las estructuras
La computación en la medicina ha contri- del cuerpo; e) la gammagrafía, que explo-
buido desde 1970, principalmente, en el campo ra la administración de un radiofármaco
del diagnóstico. La gran capacidad de los com- aplicado por inyección intravenosa; f) el
putadores capaces de procesar miles de datos tomógrafo axial computarizado (TAC), con
en poco tiempo los ha convertido en el motor el cual se exploran y se registran radiográ-
insustituible del progreso de la ciencia médica. ficamente cortes horizontales del cuerpo, y
Hasta hace unas décadas, los procesadores solo g) la resonancia magnética nuclear (RMN),
se aplicaban en grandes máquinas; los pro- la cual es el complemento del TAC, entre
gresos en la fabricación miniaturizada de los otros.
componentes les han permitido no solo igualar ü Las tecnologías médicas siguen avanzando
a sus antecesores, sino que los han superado en con gran premura y relevancia, y aportan
capacidad, tamaño y velocidad para el manejo experiencias a la ciencia médica para ob-
tener grandes beneficios. De estos proce- como la biología, la medicina, la ingeniería, la

dimientos han surgido nuevas tecnologías química, la física y los materiales.
innovadoras, tales como la nanotecnología,
la ingeniería de tejidos, la implantación de
órganos artificiales, la robótica aplicada en aplicaciOnes
procedimientos quirúrgicos y la cibernética, de las ciencias
entre otras. Estas tecnologías son un claro biOmédicas
ejemplo de que la ciencia ficción seguirá
convirtiéndose en realidad; si pudiéramos Las ciencias biomédicas que se describen en
ver a través de una “bola de cristal”, vería- este capítulo son compendios imprescindibles
mos que la tecnología aún tiene mucho para brindar salud al ser humano. Estas ciencias
que aportar a la ciencia médica en algunos son apoyadas por profesionales multidisciplina-
procedimientos, como: rios de organismos internacionales, equipos y
 Proveer atención en salud a la población dispositivos médicos que ayudan a determinar
en las áreas más remotas. los procedimientos para la prevención, el diag-
 Proveer dispositivos que proporcionen nóstico, el tratamiento y la rehabilitación de
una mejor calidad de vida a las personas las enfermedades. La ingeniería médica abarca
de la tercera edad. ciencias de gran relevancia, como la biología,
 Atender a una mayor cantidad de pacien- la medicina y la ingeniería, ciencias de las que
tes directamente en sus hogares. hacen parte los profesionales de la salud, los que
 Automatización de los expedientes clí- día a día tienen que sortear problemas relevantes
nicos. en el desempeño de las actividades requeridas
 Reparación e implantación de tejidos para brindar salud al ser humano. Es indispen-
usando biomateriales. sable conocer las propiedades de cada una de
estas ciencias.
Uno de los inventos tecnológicos más im-
portantes que se han incorporado en las ciencias La ingeniería biomédica
médicas consiste en el minirobot, el cual se
instala dentro del cuerpo del paciente a través La Federación Internacional de Ingenie-
de una pequeña incisión; el aparato se desplaza ría para la Medicina y la Biología define la
guiado a través de un mapa creado por una bioingeniería como la ciencia que integra las
RMN. El robot tiene características especiales ciencias físicas, la química, las matemáticas y
para desempeñar funciones, tales como tomar los principios de la ingeniería para el estudio de
fotografías, recolectar muestras de tejidos, sumi- la biología, la medicina y los comportamientos
nistrar medicinas y llevar a cabo procedimientos en la salud. A la vez, desarrolla conceptos
quirúrgicos sencillos. fundamentales sobre productos biológicos
En años recientes, la tecnología ha tenido un innovadores, materiales, procesos, implantes,
impacto profundo en la medicina; un ejemplo dispositivos y sistemas informáticos para la
de los avances tecnológicos en tal sentido es la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de
aparición de la ingeniería genética con el Pro- las enfermedades, la rehabilitación de pacientes
yecto del Genoma Humano, el cual ha dejado y la mejora del ser humano.
perplejos a los más prominentes científicos y Se considera que la bioingeniería es sinó-
tecnólogos del mundo. nimo de ingeniería biomédica; sin embargo,
Entre los avances de la tecnología médica, en sentido estricto, la bioingeniería puede ser
se destaca también la ingeniería de tejidos, la aplicada a un campo más amplio, que incluye
cual ha pasado a ocupar un puesto relevante la ingeniería de alimentos, la ingeniería agrícola
dentro de los estudios para la aplicación de los y la biotecnología, mientras que la ingeniería
principios y los métodos de la ingeniería y las biomédica está relacionada directamente con
ciencias biológicas, con las que se alcanzará la el campo médico.
relación estructura-función en tejidos, así como La ingeniería biomédica es la ciencia dedica-
el desarrollo de sustitutos biológicos que restau- da a estudiar y simular los sistemas que confor-
ren, mantengan o mejoren la función de dichos man el cuerpo humano; desarrolla tecnologías
tejidos. En estos procesos intervienen ciencias mediante procedimientos que pueden aumentar,
reemplazar, extender o ayudar a las funciones American Society of Mechanical Engineers)

fisiológicas del ser humano, como las de los define la bioingeniería como una de las disci-
sistemas circulatorio, digestivo y neurológico, plinas más jóvenes de la ingeniería, en la que los
entre otros. principios y las herramientas de la ingeniería, la
La ingeniería biomédica es la ciencia que ciencia y la tecnología se aplican a los problemas
cobija las grandes especialidades de la bioin- presentados por la biología y la medicina. Esta
geniería, incluyendo: la ingeniería clínica, los ciencia interpreta y brinda soluciones técnicas a
biomateriales, la bioinstrumentación, la biome- las necesidades de la medicina humana y animal,
cánica, las imágenes médicas, la ingeniería de así como de la biología, y utiliza la electrónica,
rehabilitación, la ingeniería celular, la ingeniería la informática y la mecánica como principales
de tejidos, la genética, la ingeniería neural y la herramientas. La bioingeniería cobija activi-
nanotecnología, entre otras. dades de alto contenido tecnológico en áreas
La ingeniería biomédica nace desde el como biomateriales, biomecánica, ingeniería
momento en el que las ciencias exactas (las clínica, biosensores, rehabilitación, imágenes
matemáticas, la física, la química y los sistemas médicas, órganos artificiales, señales biológicas,
computacionales) se unen con la biología y la telemedicina, ingeniería neural, bioinformática
medicina, como se ilustra en la figura 13.1. médica, bionanotecnología y biotecnología,
entre otras disciplinas relacionadas. Por tal ra-
zón, se la considera el paraguas de las ciencias
La bioingeniería relacionadas con la vida, incluyendo la medicina
y la biología. A continuación se puntualizan las
La Asociación Estadounidense de Ingenieros diferentes ciencias del campo biotecnológico
Mecánicos (ASME, por las siglas en inglés de que están abrigadas por la bioingeniería.
Figura 13.1
Biomecánica
Análisis biológico Equipos, prótesis y

y médico órganos artificiales
Biosensores Imágenes médicas
Biomateriales
Ingeniería clínica
Ingeniería biomédica
Bioinformática Ingeniería
médica de tejidos
Ingeniería Ingeniería
de rehabilitación neural
Modelos fisiológicos Instrumentación

(simulación) biomédica
Bionanotecnología
El mundo de la ingeniería biomédica.

Fuente: Tomado de Bronzino J. What is biomedical engineering? 2012.
Ingeniería biomecánica Imágenes médicas

La ASME define la ingeniería biomecánica Por imagen médica se entiende el conjunto
como la ciencia que estudia las características de de técnicas y procesos usados para crear imá-
la mecánica y la estática de los fluidos cuando genes del cuerpo humano, o de partes de él, con
están asociados a los sistemas fisiológicos en propósitos clínicos (procedimientos médicos
temas como el comportamiento de los vasos que buscan revelar, diagnosticar o examinar
sanguíneos, los movimientos y la lubricación enfermedades) o para la ciencia médica (in-
de las articulaciones, la mecánica del tejido cluyendo el estudio de la anatomía normal y
suave, la mecánica de la cabeza y el cuello, funcional).
la mecánica de los impactos en el tórax y el Como disciplina en su sentido más amplio,
abdomen, la locomoción humana, la fisiología la imagen médica es parte de la imagen biológi-
del ejercicio, los factores que afectan el trabajo ca, e incorpora la radiología (en un sentido más
mecánico en los humanos y la respuesta a la amplio), las ciencias radiológicas, la endosco-
aceleración, la dinámica cardiaca, la mecánica pia, la termografía médica, la fotografía médica
de las válvulas cardiacas, la dinámica arterial, y la microscopia (por ejemplo, para investiga-
la microcirculación mecánica y la deformación ciones patológicas humanas). Las técnicas de
de las células cardiacas, el sistema venoso, la medida y grabación que no están diseñadas
mecánica linfática y la mecánica coclear y ves- en principio para producir imágenes, como
tibular. Esta ciencia también incluye los diseños electroencefalografía (EEG) y la magnetoen-
y la fabricación de elementos fisiológicos. cefalografía (MEG) y otras, pero que producen
datos susceptibles de ser representados como
Ingeniería clínica mapas (es decir, que contienen información
La ingeniería clínica se concibe como una posesional), pueden ser vistas como formas
especialidad de la ingeniería biomédica en la de imágenes médicas.
que el ingeniero desarrolla sus actividades como Generalmente, en el contexto clínico, las
parte integral de los equipos multidisciplinarios imágenes médicas, la radiología y las imágenes
al cuidado de la salud. Entre las funciones prin- clínicas están nivelando profesionalmente al
cipales de la ingeniería clínica están los diseños experto de la medicina responsable de obtener
de los sistemas de ingeniería y de los ambientes e interpretar las imágenes.
físicos para los servicios cardiovasculares, de
Biomateriales
imágenes diagnósticas y de tratamiento y moni-
toreo cardiacos, laboratorios de análisis clínico Los ingenieros biomédicos especializados en
y medicina nuclear, entre otros. biomateriales desarrollan materiales que pueden
Otra de las funciones de la ingeniería clínica introducirse de manera segura en el cuerpo
es la gestión para adquirir tecnologías médicas humano. Los dispositivos médicos que son
y para el mantenimiento de los equipos y los sustituidos en el cuerpo humanos son llamados
dispositivos médicos, así como de los ambientes implantes. Estos incluyen lentes de contacto,
físicos para la ubicación de tecnologías médicas catéteres, válvulas artificiales del corazón y pró-
y el mantenimiento de los sistemas y los equi- tesis de articulaciones. Los especialistas en bio-
pos utilizados en el cuidado y la rehabilitación materiales deben asegurarse de usar materiales
de los pacientes. A la cabeza de la ingeniería provistos de las funciones biológicas necesarias,
clínica está el ingeniero clínico; por tal motivo, no tóxicos y no degradables con el tiempo, que
la Asociación para el Avance de la Instrumen- sean lo bastante fuertes para absorber el estrés,
tación Médica (AAMI, por las siglas en inglés resistentes a infecciones y que no permitan la
de Association for the Advancement of Medical acumulación de proteínas capaces de producir
Instrumentation) define a dicha persona como a coágulos de sangre. Estos biomateriales pueden
un profesional que brinda a las instituciones de ser de diferentes sustancias, como polímeros
salud un grado de experiencia y de educación blandos, aleaciones de metales y cerámicas, que
apropiados para que trabajen, de manera res- son los más comunes.
ponsable, eficiente y segura, en interfaz con los Existen otro tipo de biomateriales que los
equipos médicos, los instrumentos, los sistemas científicos y los ingenieros han desarrollado
y los usuarios de esos equipos. con una imitación de dispositivos corporales
dañados o enfermos, tales como piel, sangre ü Asistencia en la rehabilitación:

y cartílagos artificiales. También son usados  Dispositivos para la rehabilitación.
como parches temporales que previenen infec-  Electroestimulación:
ciones, durante el tiempo que dure en sanar un – Terapéutica.

injerto de piel en un paciente con quemaduras – Funcional.
graves. ü Biofeedback.
ü Prótesis y ortesis.
Biosensores ü Robótica y domótica.
ü Entretenimiento.
Son instrumentos que miden parámetros
biológicos o químicos. Suelen combinar com- ü Educación y aprendizaje.
ponentes de naturaleza biológica con otros ü Herramientas para profesionales de la reha-
bilitación.
físico-químicos. Se aplican en movimientos
ü Barreras arquitectónicas.
lineales y angulares, para medir la presión
sanguínea y la frecuencia cardiaca; otras de sus
Esta ciencia está apoyada por diferentes
aplicaciones incluyen usarlos de forma rutinaria
tecnologías, como se muestra en la figura
en la medicina y en el campo de la investigación
13.2.
biológica con el fin de medir grandes variables
fisiológicas.
Ingeniería de tejidos y órganos artificiales
Los biosensores generalmente son llamados
transductores biomédicos. El área de mayor de- La ingeniería de tejidos utiliza los principios
sarrollo y crecimiento en la industria biomédica y los métodos de la ingeniería y de las ciencias
está representada por los sensores biomédicos, biológicas, orientados hacia el desarrollo de
y es impulsada, a su vez, por dos tendencias sustitutos biológicos que permiten restablecer o
muy fuertes: mantener la función normal de un órgano o un
tejido. Así, por ejemplo, se encarga de desarro-
ü La aspiración del paciente y del médico a llar biomateriales como una matriz de soporte
hacer diagnósticos de forma instantánea. extracelular artificial, que reemplace la natural
ü La esperanza de hacer pruebas de diag- y promueva un espacio tridimensional, para que
nóstico no solo en centros de laboratorio las células puedan formar un nuevo tejido con
clínico, sino en el centro de atención del su estructura y su función apropiadas. La ma-
paciente. triz debe proveer las condiciones y el ambiente
para que pueda ocurrir una adecuada regulación
Biotecnología celular (adhesión, migración, proliferación y
La biotecnología estudia, crea o modifica diferenciación), así como la adecuada entrega
los materiales biológicos con fines útiles, inde los factores inactivos “de crecimiento y
cluyendo la ingeniería de tejidos, las proteínas, adhesión”.
los anticuerpos monoclonales, los análisis del
genoma humano, la producción de vacunas, la Informática médica
terapia génica, las células de tejidos y las técni- Se relaciona con los datos de los pacientes,
cas de preservación de biomateriales. la interpretación de resultados y la asistencia
en las decisiones clínicas, incluyendo sistemas
Ingeniería de rehabilitación
expertos y redes neuronales.
Es la ciencia de la ingeniería orientada a Los sistemas de información hospitalaria,
investigar, diseñar, desarrollar, implementar o las historias clínicas computarizadas, las redes,
adoptar herramientas tecnológicas para mejorar los estándares, los sistemas de decisión y la
la calidad de vida de las personas en situaciones inteligencia artificial son ejemplos de la infor-
de discapacidad. mática médica, al igual que los sistemas para
La ingeniería de rehabilitación tiene apli- archivo y comunicación de imágenes (PACS,
caciones en: por las siglas en inglés de Picture Archiving
and Communication System), los sistemas de
ü Comunicación aumentativa y alternativa. información radiológica (RIS, por las siglas
ü Adaptaciones. en inglés de Radiology Information Systems) y
Figura 13.2
Visual Mecánica
Electrónica biomecánica
Fonoaudiología Kinesiología
Personas
discapacitadas Legal
Informática
Psicopedagogía
Medicinas
especializadas Estadística
Arquitectura Sociología
Psicología Diseño industrial
Áreas de ingeniería de rehabilitación.

Fuente: Tomado de Knudson, 2007.
los sistemas de información hospitalaria (HIS, estándares, códigOs

por las siglas en inglés de Hospital Information y
System). reglamentOs para equipOs
médicOs
Ingeniería hospitalaria
La ingeniería hospitalaria estudia, diseña y
La reglamentación para los equipos mé-
mantiene los sistemas que se encuentran dentro dicos es bastante compleja y desconcertante.
de o asociados a la infraestructura física de las
Muchas agencias gubernamentales, grupos y
unidades de salud. Ejemplos de dichos sistemas
organizaciones de voluntarios han publicado
son: el acondicionamiento ambiental (aire acon- códigos, estándares y reglamentos con el ob-
dicionado, ventilación y calefacción); sistemas
jeto de mejorar la seguridad del paciente y la
para el suministro del vapor y del agua caliente;
eficacia de los tratamientos. En algunos casos,
manejo disposición de residuos patógenos, nu- el cumplimiento exacto de estos requisitos puede
cleares o comunes, los sistemas de electricidad
generar confusiones.
y los sistemas de gases medicinales, aire clínico y Los estándares, los códigos y los procedi-
vacío. mientos se pueden originar por consenso o por
el aporte de voluntarios, quienes los pueden
Investigación
escribir y hacer revisar de personas que repre-
La investigación corresponde a las activida- senten a diversos grupos y organizaciones con
des relacionadas con la ciencia de la bioinge- beneficios propios y que, a última hora, pueden
niería, y, específicamente, con las actividades afectar las normas establecidas por los organis-
académicas y de investigación sobre los proce- mos gubernamentales que las emiten.
dimientos médicos y de las nuevas tecnologías Los miembros del comité son, por lo general,
que serán utilizadas en los procedimientos de expertos, técnicos, fabricantes, consumidores,
las ciencias de la biología y la medicina. agencias gubernamentales y organizaciones
profesionales, comerciales y sindicales. A me- al igual que la de los productos que emiten ra-
nudo, los mencionados estándares voluntarios diaciones nocivas para el ser humano.
definen un nivel de atención, y como tal ejercen En 1976, el Congreso de Estados Unidos
la presión del cumplimiento. Entre las organi- promulgó el Acta de Enmiendas de los Equipos
zaciones que publican esos estándares volunta- Médicos, en la que otorga a la FDA la autoridad
rios se encuentran: la National Fire Protection para:
Association (NFPA), la Asociación de Gas
Comprimido (CGA, por las siglas en inglés de ü Obligar a los fabricantes y los vendedores
Compressed Gas Association) y la Asociación de los equipos y los dispositivos médicos a
para el Avance de la Instrumentación Médica registrar anualmente sus establecimientos y
(AAMI, por las siglas en inglés de Association su lista de equipos.
for the Advancement of Medical Instrumenta- ü Imponer requisitos reguladores y normativas
tion), entre otras. para la aprobación premercado del equipo
La acreditación de las normas por parte de médico de acuerdo con su nivel de riesgo.
una corporación representa los intereses de la ü Imponer otros controles generales para
institución que acredita a las organizaciones ba- garantizar la seguridad y la efectividad del
sadas en resultados de una revisión en el lugar. equipo médico.
Las instituciones de salud, por lo general,
son acreditadas por organizaciones como la El Centro de Aparatos y Radiología en Salud
Comisión Conjunta de Organizaciones de Sa- de la FDA es el responsable de garantizar la se-
lud (JCAHO, por las siglas en inglés de Joint guridad y la efectividad de los equipos médicos,
Commission on Accreditation of Healthcare así como de prescindir de estos cuando emitan
Organizations), la Asociación Estadounidense radiaciones nocivas. La FDA produce regula-
de Osteopatía (AOA, por las siglas en inglés de ciones para equipos como hornos microondas,
American Osteopathic Association) y el Colegio terminales de videos, equipos de ultrasonido y
Estadounidense de Patólogos (CAP, por las siglas de rayos X, entre otros.
en inglés de College of American Pathologist). Entre las peticiones que se le formulan a la
A diferencia de las normas, que tienen por FDA para aprobación están:
objeto establecer un nivel de rendimiento o defi-
nir procedimientos recomendados, las reglamen- ü Estudiar las peticiones sobre investigación o
taciones son normas que se deben seguir por ley. mercadeo de los aparatos médicos.
Estas reglamentaciones son publicadas por las ü Reunir, analizar y tomar acciones relativas
agencias que tienen autoridad para redactarlas y a la información recolectada sobre lesiones
aplicarlas en general, o bien por los gobiernos, personales y otras experiencias en el uso de
a través de los ministerios de salud. equipos médicos, así como de productos
A continuación se definen algunas institu- electrónicos que emitan radiaciones.
ciones que voluntariamente acreditan, como las ü Establecer y afianzar la legalidad de las
organizaciones no gubernamentales que crean o medidas para las buenas prácticas de fabri-
hacen cumplir los códigos, los estándares y los cación (GMP, por las siglas en inglés de
procedimientos. Good Manufacturing Practice) y desarrollar
estándares para productos electrónicos que
emitan radiaciones.
Federal Food and Drug Administration Supervisar y vigilar el cumplimiento de los
(FDA; en español, Administración
ü programas de seguridad para equipos médi-
Federal de Drogas y Alimentos) cos y productos electrónicos emisores de
radiaciones.
Es la organización encargada en Estados Uni- ü Brindar asistencia técnica u otras que no
dos del registro, el control y la certificación de los incluyan apoyo financiero a pequeños fabri-
equipos y los dispositivos médicos. Su función cantes de equipos médicos. En la enmienda
principal es vigilar la salubridad de los alimentos de 1976, la FDA estableció una nueva defini-
y la seguridad y la efectividad de los cosméticos y ción de equipo médico: instrumento, aparato,
los medicamentos, así como la calidad y la segu- implemento, máquina, invención, implante,
ridad de los equipos y los dispositivos médicos, reactivo in vitro u otro reactivo similar.
JCAHO ü Mejorar la calidad de la atención médica a

los usuarios.
Es la organización estadounidense declarada Complementar los requisitos que ayuden
organismo independiente sin fines de lucro cuya ü a certificar determinados servicios de la
misión principal es acreditar las organizaciones institución.
de salud a través de encuestas en el terreno, en Fortalecer la confianza de la comunidad en
las que se incluyen estándares y requerimientos ü la prestación de la atención médica.
para programas de equipo médico. Mejorar la metodología de contratación del
La JCAHO es la herramienta principal con ü personal de la institución.
la que cuenta Estados Unidos para evaluar y Adquirir las herramientas necesarias para
acreditar poco más de 18 000 organizaciones ü elevar la educación del personal de la insti-
que desarrollan programas para el cuidado de tución.
la salud. Cumplir con los requisitos exigidos por las
Desde 1951, la JCAHO ha desarrollado ü leyes estatales.
normas concretas para la industria médica y ha
evaluado los indicadores relativos al cuidado de La acreditación se logra al cumplir las si-
la salud. Los estándares para la evaluación y la guientes exigencias:
acreditación están dirigidos a las personas, las
organizaciones, las instituciones y los servicios. Obtener las declaraciones del personal res-
Entre las instituciones que cuentan con están- ü ponsable y autorizado por la institución.
dares y procedimientos para ser acreditados se Justificar el cumplimiento de los estándares
encuentran: ü suministrados a la institución.
ü Obtener las respuestas del personal de la ins-
ü Hospitales (generales, psiquiátricos, pediá- titución sobre las interrogantes que hagan los
tricos y de rehabilitación). evaluadores en relación con el cumplimiento
ü Redes de atención médica; servicios de de los estándares y los procedimientos.
urgencias. Verificar las observaciones anteriores, hechas
Servicios ambulatorios; atención médica en ü
ü el hogar; infusión a pacientes.
en el sitio por los inspectores encargados de
la evaluación, con el fin de obtener la acre-
ü Clínicas de reposo. ditación.
ü Organizaciones para el comportamiento del
cuidado de la salud a pacientes en condicio- La JCAHO ha creado e instituido estándares
nes especiales. para evaluar y acreditar, entre otros, los siguientes
ü Proveedores de cuidados especiales para los servicios: anestesiología, seguridad eléctrica, nu-
procedimientos de cirugías ambulatorias; trición y dietética, urgencias, seguridad funcional e
centros de rehabilitación; prácticas de gru- higienización, gerencia y administración, servicios
pos, entre otros. de cuidados de pacientes en el hogar, servicios de
ü Laboratorios clínicos y patológicos. cuidados ambulatorios, control de infecciones in-
trahospitalarias y nosocomiales, archivos médicos,
Una institución de salud se reconoce como medicina nuclear, enfermería, laboratorio clínico
acreditada cuando la prestación de los servicios y patológico, farmacia, imágenes diagnósticas y
médicos en ella se hace con calidad, eficiencia y tratamiento, física y rehabilitación.
efectividad. Para acreditar un servicio de salud
se deben cumplir los estándares establecidos National Fire Protection Association
por la JCAHO y los criterios instituidos por (NFPA; en español, Asociación Nacional
cada país a través de los ministerios de salud.
Una vez la institución sea acreditada, esta debe
de Protección contra Incendios)
someterse cada tres años a inspecciones, las que Es una organización internacional, sin fines
serán realizadas por grupos multidisciplinarios de lucro, con miembros afiliados de carácter
en áreas específicas. voluntario. Se fundó en 1896, y su objetivo
La acreditación de una institución que brinda principal es crear y publicar lineamientos para
servicios de salud se fundamenta en los siguien- la seguridad y la protección de los equipos y las
tes principios: infraestructuras de las unidades de salud. A me-
nudo, adapta como códigos los requerimientos Referencias de NFPA 99*

dados por las autoridades jurisdiccionales.
Sobre el impacto en las instituciones de salud, Provee definiciones que son usadas en
Capítulo 2
la NFPA crea y publica estándares que sirven para el documento NFPA 99.
reducir las posibles demandas sobre lesiones y Explica los métodos propios de
pérdidas de vidas causadas por el fuego. Varios 3-4.1.2.5
instalaciones para los sistemas a tierra.
de dichos estándares se hallan específicamente re-
Discute las condiciones dentro de las
lacionados con los requerimientos de los equipos
3-4.1.2.6 cuales el equipo médico especial será
médicos y con los sistemas de las instituciones usado en áreas húmedas.
dedicadas al cuidado de la salud.
Como la NFPA no tiene autoridad sobre las Lista equipos y sistemas que serán
regulaciones, muchos de sus estándares son utili- 3-4.2.2.2 conectados a los circuitos de
emergencia del hospital.
zados por las autoridades que tienen regulaciones,
incluyendo la JCAHO o por los cuerpos de gobier- Define los diseños y los parámetros
no local, regional o gubernamental de cada país. 3-4.3.3 de las líneas para la instalación de los
Resumen de requerimientos: Hay dos clases monitores de aislamiento.
de documentos de la NFPA que son de particular Explica las exigencias de prueba para
interés para los ingenieros encargados de los 3-5.2.1 los sistemas de toma a tierra en áreas
equipos médicos para el cuidado de la salud: 1) el de cuidados de pacientes.
NFPA 70 National Electric Code (en español, Có- Lista los criterios de límites de la toma
digo Eléctrico Nacional), cuyo propósito es sal- a tierra para instalaciones nuevas:
3-5.2.1.6
vaguardar a las personas, los equipos y los bienes voltaje
de las instituciones de salud; y 2) los Standards < 20 milivoltios; impedancia < 1 ohm.
for Health Care Facilities (en español, Estánda- Requerimientos para la prueba de
res para el cuidado de las instituciones de salud; receptáculos (tomas), integridad física,
3-5.2.2.1
NFPA 99), documento destinado a especificar los y la continuidad de la polaridad a
requerimientos operacionales de las instituciones tierra.
de salud. Para consulta, se dan las referencias de 3-5.2.4.2 Otras.
uso en cada uno de los ambientes.
Describe las propiedades para la
Referencias del NFPA 70* instalación de sistemas de gases
médicos, fuentes y componentes.
Sección Descripción 4-3
Ejemplo: tanques de oxígeno líquido,
Define, valora y establece los procedimientos manifols (distribuidores) y compresores
517-3 para áreas específicas como anestesia y de aire medicinal.
cuidados para los pacientes. Describe las propiedades de las
Requisitos para receptáculos (tomas) con instalaciones y las pruebas de
517-18-19 grado hospitalario en ambientes para distribución, y las de los componentes
4-4
pacientes. del sistema de los gases medicinales.
Ejemplo: tubería, alarmas, válvulas y
Requerimientos para circuitos de fallas a
salidas (tomas).
517-20 tierra e interruptores de aislamiento de
potencia en áreas húmedas del hospital. Indica los procedimientos que se harán
Especificaciones de equipos y sistemas en las pruebas siguientes y certificará
4-5
517-42 que deben estar conectados al sistema de sistemas de gases medicinales nuevos
potencia de emergencia. modificados.
Define los requerimientos para la Resume los requerimientos

517-80 instalación de comunicaciones, datos 4-6 administrativos para los sistemas de
a 82 gases medicinales.
y sistemas de señales.
Resume los requerimientos para el Definen las instalaciones y las pruebas
517-160 4-7 a 4-10
aislamiento de los sistemas de potencia. de los sistemas de vacío medicinal.
*Para más referencias, se recomienda consultar el Código Explica la documentación requerida

Eléctrico Nacional 2012, NFPA 70. 4-11 mientras se mantiene el sistema de
vacío medicinal.
Fuente: Tomado de Handbook, NFPA 70/2012.
Requerimientos específicos para el Estadounidense de Hospitales) cuya misión

7-5.1.2 cordón y el enchufe que conectan principal es producir y divulgar las normas, los
equipos eléctricos portátiles. estándares y los criterios utilizados para opti-
mizar la asistencia médica y el entorno físico.
Lista generalizada de los
requerimientos para unidades de La visión de la organización se fundamenta en
salud, en las que se incluyen, entre aclarar y difundir la necesidad de aplicar los
otros, locales para el manejo de estándares que corresponden a los distintos
gases anestésicos no inflamables; ambientes y equipos de las instituciones de
Capítulo 12
pisos conductivos; eliminación de salud y del medio ambiente.
gases anestésicos; gases medicinales; En colaboración con sus miembros afiliados,
sistemas de comunicación; peligros ASHE produce las normas y los estándares
electrostáticos; locales anestésicos utilizados en los distintos eventos y acciones
inflamables. que se producen en las instituciones de la sa-
*Para mayor información, se recomienda consultar el docu- lud. La ASHE posee una gran bibliografía en
mento Health Care Facilities NFPA 99 Edición 1999. libros y series de documentos técnicos en los
que se encuentran las pautas, los estándares y
los criterios para aplicar las diferentes acciones
AAMI que se desarrollan en las instituciones de salud,
Los estándares y procedimientos publicados tales como:
por la AAMI tienen una amplia aplicación en ü Healthcare
Computerized
Energy Guidebook.
Maintenance Management
equipos médicos; el anexo a los estándares uni- ü System for Clinical Engineering.
versales también da amplias referencias sobre
los procedimientos de esterilización por óxido ü Emergency Management Handbook.
de etileno, vapor y equipos de diálisis. Los es- ü Health Careand
Technology the Impact on the Design of
Facilities.
tándares, los criterios y las recomendaciones
representan un consenso internacional, y muchos ü The Transformation of Hospital Labora-
tories.
han sido aprobados como normas nacionales por
el Instituto Nacional Estadounidense de Estánda- ü Centers for Disease Control and Prevention
(CDC; en español, Centros para Prevención
res (ANSI, por las siglas en inglés de American
National Standards Institute). La AAMI también y Control de Enfermedades).
tiene la función de administrar varios de los ü Centers for Medicare Services (CMS; en
comités técnicos internacionales de la Organi- español Centro para Servicios Médicos).
zación Internacional de Estándares (ISO, por las
siglas en inglés de International Organization
ü American Institute of Architects (AIA;
en español, Instituto Estadounidense de
for Standardization) y el Comité Electrónico Arquitectos).
Internacional (IEC, por las siglas en inglés de
International Electrotechnical Commission), así ü United States Environmental Protection
Agency (EPA; en español, Agencia para la
como los Grupos Técnicos de Asesores en los Protección del Medio Ambiente).
Estados Unidos (TAG, por las siglas en inglés de
Technical Advisory Groups). Los principales es- ü United States Pharmacopeia (USP; en
español, Farmacopea de los Estados Uni-
tándares de la AAMI han sido convalidados total dos).
o parcialmente con los estándares internacionales
más relevantes de ISO y de IEC. ü Otros sobre ingeniería clínica y administra-
ción de salud.
American Society for Healthcare American National Standards Institute

Engineering (ASHE; en español, (ANSI; en español, Instituto Nacional
Sociedad Estadounidense de Estadounidense de Estándares)
Ingenieros para el Cuidado de
la Salud) El ANSI administra y coordina el sistema
de estandarización voluntaria del sector privado
Es una dependencia de la American Hos- en Estados Unidos. Fue fundado en 1918 por
pital Association (AHA; en español, Sociedad cinco sociedades de ingenieros y tres agencias
gubernamentales. ANSI se declara como una ü Asegurar el comienzo y el máximo cubri-

organización sin fines de lucro, soportada por miento del uso de los estándares.
diversos organismos de los sectores público y ü Valorar y mejorar la calidad de los productos
privado. y los servicios hechos según los menciona-
ANSI no fija en realidad los estándares dos estándares.
mencionados en su razón social: más bien, Establecer las condiciones para el intercam-
facilita su desarrollo mediante el consenso ü bio de sistemas complejos.
entre grupos calificados; dichos procesos son Incrementar la eficiencia de los procesos
seguidos por más de 175 entidades normal- ü industriales.
mente acreditadas según cualquiera de los tres
ü Contribuir a la protección del medio am-
métodos de acreditación (organización, comité
biente.
o inspección).
ANSI promueve el uso internacional de los
estándares utilizados en Estados Unidos. De- Los estándares que provee la IEC son docu-
fine, además, las políticas y las técnicas en la mentos que permiten establecer criterios que,
organización de los estándares internacionales mediante consenso, son aprobados por un grupo
y regionales y promueve la protección de los de profesionales reconocidos.
estándares internacionales, así como los nacio- Los estándares se adoptan para ayudar a la
nales, donde los usuarios los requieran. industria, a los consumidores, a las agencias de
ANSI fue miembro fundador de ISO y gobierno y al público en general. Los estánda-
juega un papel activo en la dirección de este; res juegan un papel importante para mejorar
es uno de los cinco miembros permanentes del la eficiencia industrial y el desarrollo en los
Consejo de ISO y uno de sus cuatro miem- intercambios mundiales; los estándares son
bros permanentes en la Mesa de la Dirección elementos estratégicos en un mundo globalizado
Técnica. con metas definidas, que lucha por repartirse los
mercados e imponer sus reglas de juego.
IEC
Emergency Care Research Institute
Es la organización mundial que realiza y (ECRI; en español, Instituto de
publica los estándares internacionales para Investigación en Cuidados
la aplicación de las tecnologías eléctrica y
electrónica. Sus miembros pertenecen a 50
de Emergencias)
países y dan la posibilidad de participar de Es una agencia de investigación al servicio
las actividades de la estandarización interna- de la salud. Se encarga de suministrar infor-
cional; los miembros regulares son comités mación y asistencia técnica a organizaciones
nacionales. relacionadas con el cuidado de la salud.
La misión de la IEC es promover entre sus Por más de 30 años, ECRI se ha dedicado
miembros la cooperación en lo referente a la a suministrar información y asistencia técnica a
estandarización electrotécnica y en los compo- organizaciones relacionadas con el cuidado de
nentes relacionados, como la valoración de los la salud. Los resultados de las investigaciones
estándares en los campos de la electricidad, la y la experticia del ECRI pueden adquirirse
electrónica y otras tecnologías afines. La IEC mediante sus publicaciones, sus sistemas de
comprende todas las electrotecnologías, inclu- información, sus archivos, sus programas
yendo la electrónica, el electromagnetismo, de asistencia técnica, sus servicios de labora-
la electroacústica, las telecomunicaciones y la torio, sus seminarios y sus becas.
producción y la distribución de la energía, así ECRI cuenta con un grupo de especialistas
como las disciplinas asociadas al desarrollo de en tecnología de los cuidados de la salud, admi-
las tecnologías, al diseño y a la seguridad del nistración hospitalaria, análisis financiero, admi-
medio ambiente. Según esta misión, los objetivos nistración de riesgos, ciencias de la computación
de la IEC son: y planificación hospitalaria: abogados, médicos,
biomédicos, ingenieros electricistas, electró-
ü Determinar de manera eficiente los requeri- nicos, químicos, mecánicos, especialistas en
mientos del mercado global. epidemiología, bioestadística, comunicaciones,
escritores, científicos y editores. De esta forma, aplicando las ciencias y la ingeniería de

ha asegurado la integridad y la objetividad en sus seguridad.
bases de conocimientos en la tecnología para el Respaldar la producción y el uso de produc-
cuidado de la salud. ü tos que son físicamente seguros en el medio
La gama de recursos de la entidad se ex- ambiente, e impedir o reducir las pérdidas
tiende más allá de la tecnología, pues mantiene de vidas.
a profesionales en cuidados de la salud, fabri-
ü Promover el desarrollo de las ciencias de la
cantes, profesionales del derecho, especialis-
seguridad a través de la investigación.
tas en información y otros a la expectativa de
las tendencias de los estándares y las regu- ü Concentrar esfuerzos y recursos en torno a
laciones en el cuidado de la salud, así como la seguridad pública en áreas que requieren
en el manejo del medio ambiente, en salud contribuciones valiosas.
ocupacional y en cuanto a las publicaciones en ü Producir estándares para trabajar con inte-
seguridad. gridad, enfocados a la calidad y a aumentar
ECRI también hace recomendaciones sobre la confianza expresada en las marcas certi-
la forma de administrar los costos de la sa- ficadas.
lud, acreditación, gestión de riesgos, recursos
humanos, calidad del cuidado y otros temas
complejos. Occupational Safety and Health
De igual manera, tiene una variedad de pu- Aministration (OSHA; en español,
blicaciones, bases de datos, software y servicios Administración de Seguridad
que llenan las necesidades crecientes de infor-
mación y apoyo para la toma de decisiones en y Salud Ocupacional)
el cuidado de la salud. Estas ayudas se enfocan
en tres áreas principales: Tiene la misión de producir, compilar y di-
vulgar normas, estándares y procedimientos que
Tecnología. eviten lesiones o muertes a los pacientes, a los
ü Gestión de la calidad y riesgo. trabajadores y al personal visitante de la insti-
ü Gerencia. tución, causados por la exposición o el mal uso
ü de los sistemas, los equipos, los instrumentos,
los procedimientos y las herramientas utilizadas
Underwrites Laboratories (UL; en en los distintos servicios de las instituciones
español, laboratorios para prueba de de salud.
equipos, componentes y materiales)
Es un organismo independiente no lucra- National Council on Radiation
tivo, fundado en 1894 en Estados Unidos y Protection and Measurements
cuya función es evaluar todos los productos (NCRP; en español, Consejo Nacional
médicos y no médicos utilizando la marca UL
como su sello de aprobación de los bienes y
de Medidas y Protección Radiológica)
materiales después de las pruebas estandari-
Es el organismo de comercialización vo-
zadas y rigurosas. A partir de este momento
luntaria encargado de producir y publicar las
sus inspectores regularmente visitan al pro- recomendaciones para el manejo seguro, la
ductor para auditar el cumplimiento con la
disposición y la protección de radiaciones y de
certificación de los requisitos. UL tiene 46
materiales ionizantes.
laboratorios y 200 centros de inspección en
más de 70 países y aplica sus normas de 700
a más de 18 000 tipos de productos fabricados ASME
por cerca de 60 000 firmas.
UL tiene como parte de su misión: Fundada en 1880, su propósito es desarrollar
y promover las ciencias del arte, la mecánica
ü Promover que los ambientes de trabajo práctica y la ingeniería multidisciplinaria, todo
sean adecuados y seguros para las personas lo cual armoniza con otras ciencias alrededor
del mundo, como la biomecánica, los biopro- en las instituciones dedicadas al cuidado de
cesos, la bioingeniería, la biotecnología, los la salud, incluyendo hospitales, clínicas y
biomateriales y la nanotecnología, ciencias que unidades pediátricas y para pacientes ambula-
están en acelerado desarrollo para el bien del torios.
ser humano.
American Society of Plumbing

American Society of Heating, Engineers (ASPE; en español,
Refrigerating, and Air-Conditioning Sociedad Estadounidense de
Engineering (ASHRAE; en español, Ingenieros Hidráulicos)
Sociedad Estadounidense de
Ingenieros de Calefacción, Es la organización internacional de pro-
Refrigeración y Aire Acondicionado) fesionales calificados en el diseño, la espe-
cificación y la inspección de los sistemas de
Los estándares instituidos por la ASHRAE ingeniería hidráulica. ASPE está dedicada
para ambientes hospitalarios se hallan consig- al desarrollo y el avance de la ciencia de la
nados en el documento 170P y sus anexos, los ingeniería relacionada con los sistemas hi-
cuales son emitidos por la misma ASHRAE, en dráulicos (plomería), con miras al crecimiento
los cuales se definen las especificaciones del y el desarrollo técnico de sus miembros, para
sistema de ventilación y los requerimientos de así proveer de salud, bienestar y seguridad
diseño que faciliten el control ambiental en al público en general. Entre las recomenda-
lo referente al confort, la asepsia y los olores ciones que hace ASPE están las relacionadas
ambientales de las unidades de salud. con el uso de tuberías y accesorios utilizados
Las exigencias de este estándar se aplican en en equipos médicos; en especial, en áreas
áreas para el cuidado de los pacientes y en las de como (entre otras): a) uso para el público en
soporte, las cuales se relacionan, a su vez, con uni- general, b) cuartos de pacientes, c) salas de
dades de cuidado de la salud, incluyendo hospita- espera, d) servicios generales de pacientes,
les, unidades de pediatría y unidades de pacientes e) cuartos de aislamiento, f) cuartos de limpie-
ambulatorios. El estándar también considera las za, g) estaciones de enfermería, h) pediatría,
contaminaciones con sustancias químicas, físicas i) cuidados intensivos, j) cuartos de emergen-
y biológicas, que pueden afectar el trabajo del cia, k) cuartos de examen y de tratamiento,
cuerpo médico y al paciente, así como la conva- l) cistoscopias, m) cuartos de autopsias,
lecencia de estos; también busca darles seguridad n) cuartos de operaciones, o) cuartos de re-
a los trabajadores de la salud y a los visitantes. cuperación, p) cuartos de labor y q) cuartos
La función principal del estándar consiste en de fracturas.
la aplicación de los procesos para valorar los
riesgos en el control de infecciones (ICRA, In-
fection Control Risk Assessment, por sus siglas Veterans Health Administration (VHA;
en inglés). en español, Administración de Salud
La aplicación principal del estándar se para Veteranos)
basa en proporcionar los elementos para la
planeación y los diseños ambientales que cer- Es una organización que produce y divulga
tifiquen la prevención y la seguridad contra las información relacionada con las políticas, los
infecciones contagiosas que se producen en las procedimientos, los requerimientos y la infor-
construcciones de unidades nuevas; también, mación general que se aplican en los sistemas
en las readecuaciones y las ampliaciones de de salud. VHA posee en sus oficinas una amplia
los edificios de atención en salud existentes. variedad de información actualizada sobre dise-
En las áreas donde más se aplica el estándar ños de instalaciones, especificaciones y procesos
son los cuartos de operaciones, las unidades para ubicar e instalar diferentes tecnologías de
de cuidados intensivos (UCI) para pacientes última generación, así como elaborar programas
y los servicios de cuidados para pacientes para el mantenimiento de los equipos y los dis-
críticos. Todos los estándares se cumplirán positivos hospitalarios.
American Society for Testing and altas exigencias para el cumplimiento de los ser-
Materials (ASTM; en español, vicios de salud, con el fin de que sean eficientes y
eficaces; por tanto, la tecnología médica no solo
Sociedad Estadounidense para son las máquinas o los medicamentos, también lo
Pruebas y Materiales) son la práctica de las ciencias biomédicas y los
Define cuatro principios que deben ser con- sistemas organizacionales de las instituciones.
siderados para todos los procesos de aprobación Gracias a las tecnologías actuales, la medi-
y análisis de materiales usados tanto en los pro- cina ha logrado descubrir infinidad de eventos
cedimientos biomédicos como en la industria en científicos, que han permitido identificar nuevas
general, en un proceso correcto de diseño: enfermedades, y así obtener cambios signifi-
cativos en los procesos y los procedimientos
Responsabilidad en la prueba de los mate- médicos, al igual que para identificar nuevas
ü riales. enfermedades y obtener cambios extraordi-
Autoridad en el control de la calidad. narios en la aplicación de los procedimientos
ü Responsabilidad en las pruebas metalográ- quirúrgicos.
ü ficas. En la actualidad se han logrado grandes
Restricción del comercio. avances tecnológicos para la prevención, el
ü diagnóstico, el tratamiento y la rehabilitación
del ser humano, gracias a la contribución de los
ingenieros biomédicos, clínicos y tecnólogos
tecnOlOgía médica biomédicos, quienes han contribuido con la in-
vestigación y la incorporación de grandes tecno-
Es la ciencia que trabaja en pro de perfeccio- logías para la práctica médica; se prevé que para
nar los procedimientos médicos con los cuales el futuro habrá cambios radicales en la aplicación
se obtiene una mejor calidad de vida para el ser de la ciencia de la ingeniería biomédica, lo cual
humano. Las tecnologías en todos los actos de contribuirá con los procedimientos médicos, que
la vida contribuyen con beneficios; en el caso han progresado de forma sorprendente.
de la medicina, el beneficio imprescindible Las nuevas tecnologías médicas son de
es, por supuesto, el relacionado con la ciencia incuestionable eficiencia y eficacia en los proce-
médica. dimientos médicos, aunque carecen de políticas
Las ciencias médicas y las tecnológicas claras en cuanto al manejo y el cuidado de dichas
tienen funciones bien definidas, aunque en el tecnologías, dado el desconocimiento de los
desempeño de sus correspondientes activida- programas académicos en bioética y tecnología,
des se relacionan y se complementan entre sí: que ayudarían a solucionar, en parte, las defi-
la primera, como beneficiaria, y la segunda, ciencias en el cumplimiento de los estándares y
como soporte para la calidad, la eficiencia y la las regulaciones que rigen para la administración
veracidad de los procedimientos médicos. El de estas técnicas.
perfeccionamiento de estas dos ciencias exige Una de las tecnologías de mayor impacto
un aumento vertiginoso en la capacitación de que han surgido a lo largo de los últimos años
los recursos humanos, los que deben formarse es la del PACS, el cual se ha desarrollado como
al unísono con las ciencias médicas y las tec- respuesta tecnológica al difícil manejo de la
nológicas. creciente cantidad de información que proviene
Una de las definiciones vigentes de la tecno- de los distintos métodos de diagnóstico por imá-
logía médica es la que proporciona The Office genes. Los resultados obtenidos con los PACS
of Technology Assessment (OTA; en español, demuestran que dichos sistemas aportan ventajas
Oficina de Valoración Tecnológica), de Estados funcionales; especialmente, en los ámbitos del
Unidos: es la ciencia que coordina los medica- archivo y de la recuperación de imágenes.
mentos, los equipos, los dispositivos médicos y PACS implica una utilización compleja (so-
los procedimientos médico-quirúrgicos que se bre todo, en las tareas no rutinarias) y requiere
utilizan para el cuidado del ser humano, aunque la presencia de operadores bien entrenados y
la tecnología médica también incluye los medica- motivados para las tareas administrativas, de
mentos, los soportes, los sistemas de información mantenimiento de las bases de datos y de la
y la demanda de los estudios de ingeniería con distribución de imágenes.
De lo anterior se infiere que los objetivos de médico, y así han surgido dos tendencias de
un PACS son la captura, la gestión, la transmi- pensamiento: 1) una en la que se investiga, se
sión y la exhibición de imágenes médicas; sus reflexiona y se estudia permanentemente acerca
componentes son interfaces para los equipos de de los procesos, y 2) otra en la que se aplica la
imaginología, tales como: el acelerador lineal tecnología.
(LINAC, por las siglas en inglés de Linear Gracias a la tecnología en el ámbito de la
Accelerator), la tomografía computarizada o medicina, se han logrado las condiciones ópti-
tomógrafo (TAC), la resonancia magnética mas para los pacientes en cualquier intervención
(RM), el ultrasonido (US), la mamografía (M) quirúrgica. Actualmente se ha llegado a utilizar
y la medicina nuclear (MN), entre otras. Las los avances tecnológicos no solo para curar,
redes de comunicación son conformadas por sino también, para prevenir las enfermedades,
los sistemas de archivo, las estaciones de trabajo y posteriormente, para todo tipo de investiga-
para la presentación de imágenes y los softwares ción médica, la cual, gracias a la tecnología,
para administrar las bases de datos. ha logrado importantes descubrimientos. Los
En este conjunto interactúan los Sistemas de ingenieros biomédicos y clínicos se han ocu-
Información Radiológica (RIS, por las siglas en pado de incorporar los avances tecnológicos
inglés de Radiology Information System) y los en la práctica de la medicina, por lo que en el
Sistemas de Información Hospitalaria (HIS, por futuro cercano se prevé un cambio radical de la
las siglas en inglés de Hospital Information Sys- ciencia médica.
tems). El RIS tiene datos sobre el seguimiento de
exámenes que son útiles para el PACS. El HIS, Un poco de historia
comúnmente, administra las operaciones del La tecnología ha evolucionado de manera
hospital y los datos demográficos del paciente. notoria en cuanto a su aplicación en la medicina;
al mismo tiempo, ha causado un gran impacto
en el resto de nuestra sociedad. En la línea del
Avances de las tecnologías médicas tiempo, varios son los avances tecnológicos
La práctica de la medicina moderna surge desde cuando la medicina está a disposición del
alrededor del siglo XX. Sus inicios datan de ser humano. De todos los descubrimientos que
1900, época en la cual los adelantos en ciencias se han sucedido en los dos últimos siglos, los de
como la química, la fisiología y la farmacología, mayor impacto en la medicina moderna son:
entre otras, fueron considerados ciencias de la
colaboración interdisciplinaria. ü En 1895, W. K. Roentgen descubre un nuevo
Actualmente, la tecnología es un factor vital tipo de rayos, que se exponen en el cuerpo
para el desarrollo y la evolución de una sociedad humano para fines médicos. Inicialmente,
con anhelo de perfeccionamiento de su salud. estos rayos, conocidos como rayos X (RX),
El aporte de la tecnología es fundamental en eran usados para el diagnóstico de disloca-
todas las áreas, pero se hace imprescindible en ciones y de fracturas de huesos. En Estados
lo que respecta a la medicina. Consideramos que Unidos, los equipos de RX con tecnologías
debe existir una interrelación entre medicina y modernas se usaban para procesos comple-
tecnología, pues el manejo de los equipos médi- jos en los hospitales de mayores recursos,
cos de alta complejidad hace parte de los avances ubicados en las ciudades.
tecnológicos que se han venido efectuando a lo ü En 1903, Williem Einthoven inventó el pri-
largo del tiempo. Durante los últimos años, la mer electrocardiógrafo, con el que se anali-
tecnología se ha caracterizado por tener un auge zaron y se midieron los latidos del corazón.
en los avances vertiginosos de la ciencia. Con este procedimiento, Einthoven inicia
El desarrollo tecnológico ha propiciado un una nueva era en la medicina cardiovascular
cambio asombroso en la medicina; su avance y en las técnicas para las mediciones eléctri-
ha permitido conocer infinidad de procesos que cas del ser humano.
explican el porqué de muchas enfermedades, de ü En 1921, se utiliza por primera vez un
eventos que ocurren en el organismo humano microscopio en una intervención quirúrgica;
y de las consecuencias de relacionarse con su actualmente, en vez de microscopio se utiliza
entorno. Esto ha generado una forma más sim- la técnica endoscópica a la hora de llevar
ple del razonamiento en la ejecución del acto a cabo cualquier intervención quirúrgica
demasiado pequeña para la visión humana. en las especialidades de la bioquímica, la

Esta técnica permite revisar tejidos por microbiología, la hematología, la inmuno-
medio de una minúscula lamparita puesta logía y la genética.
al borde de un delgado alambre elaborado ü En 1967, se hace el primer trasplante del
con fibra óptica. Gracias a la endoscopia corazón humano. En la actualidad, este
se han podido realizar cirugías con menor procedimiento es relativamente sencillo y
agresividad para el paciente, ya que antes el riesgo de fracaso es mínimo.
se requería una abertura grande y ahora solo ü En 1978, nace el primer bebé probeta, con-
hay que hacer una pequeña incisión. cebido in vitro uniendo en una probeta un
ü En 1942, se utilizó el primer riñón artificial óvulo con espermatozoides y ubicándola en
para diálisis; dicho sistema se ha desarrolla- un medio apropiado para su desarrollo.
do significativamente, pues en la actualidad ü En 1991, se inicia un programa de análisis
tiene un importante auge en el mundo ente- del genoma humano, lo que tiene como obje-
ro; aunque esta técnica tiene aún algunas tivo principal descifrar el código genético
limitaciones. humano. Hasta la fecha, se han codificado
ü En 1952, P. M. Zoll implanta el primer más de 18 000 pares de genes.
marcapasos con dispositivos eléctricos que ü En relación con los procedimientos tera-
hacen latir el corazón. El aparato consiste péuticos, han surgido tecnologías de gran
en una pequeña cajita de poco peso que se relevancia en las operaciones de litotricia
implanta bajo la piel del paciente y funciona extracorpórea, la que se hace mediante la
con una pequeña pila de litio que dura diez aplicación de ondas de choque para el tra-
años. tamiento de los cálculos renales y biliares;
ü En 1953, se obtiene el modelo de la doble estos también son tratados aplicando siste-
hélice del ADN, lo cual es señalado como mas de rayos láser, los cuales también son
el descubrimiento que ha revolucionado utilizados en las técnicas endovasculares,
tanto la medicina como la evolución de la que, a su vez, han pasado por innovaciones
ciencia. gracias a recientes sistemas para tratamientos
ü Las tecnologías médicas se desarrollaron a con radioterapia. En este campo se prevé el
gran escala después de la Segunda Guerra advenimiento de una poderosa familia de
Mundial (1945-1973), época durante la cual tecnologías médicas, de gran potencial para
científicos de Estados Unidos se destacaron mejorar o reemplazar algunos procedimien-
por sus avances tecnológicos e investigativos tos invasivos. Los servicios de imágenes son,
en el campo de la medicina, lo que sirvió quizá, los que más han hecho evolucionar la
para convertir a ese país en una potencia tecnología médica.
mundial de la ciencia médica. La tecnología
ha jugado un papel de gran importancia en
los avances médicos para el desarrollo de la Proceso de evaluación
humanidad. de las tecnologías
ü El diagnóstico por imágenes tiene sus prin-
cipios en 1970, época considerada la de la La evaluación de la tecnología en salud
revolución de la tecnología por imágenes, (ETES) es un resumen de la información cien-
debido a la aparición del tomógrafo com- tífica compleja, de modo que las recomenda-
putarizado. En las últimas décadas, surgen ciones sean útiles para la toma de decisiones
nuevas tecnologías para los diagnósticos por por parte de los operadores o de las personas
imágenes, como la angiografía por sustrac- con autoridad para decidir. En tal sentido, se
ción digital, la RMN y la PET, entre otras. analizan el efecto preliminar y el uso amplio
Mediante el uso de los autoanalizadores de una innovación tecnológica como lo define
computarizados con las últimas tecnologías, el instituto de investigación médica de Estados
se han desarrollado procedimientos avanza- Unidos, National Institutes of Health (NIH), en
dos que se obtienen en menor tiempo y con apoyo a los estudios científicos que se convierten
mayor precisión; sobre todo, en la especia- en el descubrimiento de la salud.
lidad del laboratorio clínico y patológico, La ETES debe hacer seguimiento a los si-
donde se han desarrollado procedimientos guientes procesos:
ü Facilidad de la tecnología. aceptada, y que el tipo de tecnología ha sido

ü Eficacia o desempeño en condiciones idea- elegida por consenso.
les.
ü Efectividad o desempeño en condiciones Innovación, evaluación y difusión
reales. de las tecnologías médicas
ü Valoración en términos de costo-efectividad
y costo-beneficio. Los procesos de las tecnologías médicas y su
innovación se hallan estrechamente ligados. La
La ETES es una forma razonable para esta- innovación de las tecnologías se define, según
blecer una política de investigación. Esta eva- Schumpeter, como la introducción de nuevos
luación examina las consecuencias sociales en el productos y servicios, nuevos procedimientos,
corto y el largo plazos al aplicar una tecnología. nuevas fuentes de abastecimiento y cambios
El enfoque que se le da es solamente social, y no en la organización industrial, de manera con-
está orientado a los resultados técnicos, aunque tinua y orientados al cliente, al consumidor o
tiene un interés relacionado con el impacto in- al usuario.
directo como efecto retardado. En ese sentido, La innovación, la evaluación y la difusión de
la ausencia de ETES significa, prácticamente, la las tecnologías médicas surgen como respuestas
aceptación incondicional de una nueva tecnolo- al gran avance tecnológico, lo cual previó la
gía; los resultados son el producto de avanzados tecnología computarizada (TC) a comienzos
estudios científicos que justifican su utilidad de 1970, y que sigue usándose como soporte
clínica. La variable después de la evaluación para sustentar los procesos de adquisición de
de la tecnología es el costo. Si este no fuera el nuevas tecnologías para un sistema de salud;
caso, los servicios abrazarían ciegamente toda en la figura 13.3 se muestra el proceso de inno-
innovación disponible, con el fin de hacer más vación, evolución y difusión de las tecnologías
saludable a toda la humanidad. médicas.
La ETES se aplica en tres áreas: El objetivo de evaluar las tecnologías médi-
cas (ETM) es optimizar la adquisición de nuevos
ü Macroevaluación tecnológica (TA, por las productos, mediante el análisis de costo-benefi-
siglas en inglés de Technology Assessment): cio, para evitar compra de productos de dudosa
Basada en la especialidad médica, con tecnología y a costos no correspondientes, de
parámetros diagnósticos, demográficos, acuerdo con la Evaluación de tecnologías de la
económicos y epidemiológicos, así como OMS, del 2012.
de capacidad de manejo tecnológico local. La evaluación tecnológica se obtiene al
Estos aspectos son considerados en torno cumplirse dos etapas: la primera se fundamenta
a los gobiernos locales, los fabricantes, las en la búsqueda de datos existentes a través de
universidades, los hospitales universitarios, la investigación, empleando estudios clínicos a
las asociaciones profesionales, las agencias largo plazo; la segunda se establece con base en
y los comités multidisciplinarios. los datos publicados en las entrevistas, así como
ü Microevaluación tecnológica (TE, por las en los cuestionarios de la información tomada
siglas en inglés de Technology Evaluation): por otros métodos. El resultado de esta etapa es
Relativa a una tecnología en particular, que más confiable que el de la primera puesto que los
proviene de un proveedor, pero de la cual el datos utilizados en las investigaciones son únicos
comprador debe decidir si adquiere su ver- y tomados de fuentes diferentes y recientes.
sión básica o una con avanzada y novedosa Con la innovación y la valoración de nuevas
tecnología. tecnologías se persigue alcanzar los siguientes
ü Evaluación local de la tecnología en uso: objetivos:
Investiga las consecuencias luego de haberse
incorporado una tecnología, como el efecto ü Dar seguimiento a los desarrollos de las
real e inmediato en el cuidado del paciente, nuevas tecnologías.
los costos operativos y las mejoras inme- ü Valorar la eficacia clínica, la seguridad y el
diatas en el servicio de salud. Se asume que costo-beneficio de las nuevas tecnologías,
las técnicas clínicas y los parámetros caen incluyendo el efecto que produzcan sobre
dentro de un estándar o de una práctica las existentes.
Figura 13.3
ETM
Uso
Autorización de
comercialización
de los dispositivos
médicos ETM
ETM
Tiempo
Investigación Tecnología Tecnología Uso Obsolescencia

y desarrollo experimental innovadora general o sustitución
Innovación, evolución y difusión de tecnología en salud.

Fuente: Modificado de OMS, 2012.
ü Evaluar los costos y los beneficios a corto, reglamentariamente por las instituciones. La
a mediano y a largo plazos. habilidad para dirigir la revolución tecnológica y
ü Evaluar las tecnologías existentes en sus sus subsecuentes implicaciones ha evolucionado
desempeños clínicos y compararlas con de manera asombrosa, hasta convertirse en un
las existentes u obsoletas, para efectos de gran reto para las organizaciones que se dedican
reposición. al cuidado de la salud.
ü Recolectar la información técnica sobre el Las tecnologías son exitosas cuando asegu-
equipamiento médico existente en la insti- ran una buena y correcta interrelación entre las
tución. necesidades y las capacidades de los especia-
ü Proveer interacciones de forma continua listas dedicados a esa labor. La evaluación de
entre las necesidades de oferta y las capaci- las tecnologías avanzadas se consigue mediante
dades tecnológicas. programas planificados e integrados por la
ü Perfeccionar el proceso de planificación institución, para lo cual se requiere conocer las
del presupuesto a largo plazo, con el fin de necesidades de los pacientes y de los usuarios,
satisfacer las necesidades para la adquisición así como la ayuda de un grupo de apoyo en cada
de nuevos equipos médicos. actividad.
ü Asegurar un mejor control de la tecnolo- Las instituciones que quieran adquirir tecnolo-
gía médica mediante la planificación y la gías médicas deben evaluarlas técnicamente antes
dirección. de obtenerlas, y así evitar problemas. El principal
de estos se relaciona con el presupuesto, por cuan-
La industria es la principal contribuyente to es difícil ajustarlo a las necesidades clínicas y a
a la innovación y la producción de las tecno- la capacidad financiera de la institución.
logías de la salud; sin embargo, la innovación Al hacer un análisis para la adquisición de
va más allá del desarrollo de los equipos y los las tecnologías médicas, se debe examinar cada
dispositivos médicos para que sean aceptados una de estas interrogantes:
ü ¿Qué complejidad de tecnología se requiere mecanismo económico y se obtendrá una ma-

para los procedimientos médicos que se van yor eficiencia en la prestación de los servicios
a ejecutar? médicos.
ü ¿Qué metodología se empleará para la asig- La OMS señala una metodología mediante
nación del presupuesto más adecuado? la cual los procedimientos para adquirir tec-
ü ¿Qué conflictos se pueden ocasionar entre el nologías conllevan procedimientos fáciles de
personal médico, y cómo evitarlos? desarrollar, y en los cuales los mecanismos son
ü ¿Qué riesgos producen las nuevas tecnolo- etapas útiles en la preparación adecuada para
gías y cómo sortearlos? adquirirlas, aunque no forman parte del proceso
ü ¿Cómo maximizar la vida útil de los equipos de adquisición en sí, como se indica en la figu-
y de los sistemas, y cómo minimizar los ra 13.4. Las instituciones que quieran obtener
costos de adquisición? tecnologías médicas procederán mediante los
estudios y los análisis detallados de las tecno-
La evaluación de las tecnologías es una fun- logías por adquirir. Entre las técnicas que se
ción del departamento de ingeniería clínica; por van a desarrollar están las que se enumerarán a
consiguiente, el ingeniero clínico, como cabeza continuación.
de este servicio, debe estar familiarizado con
todo el sistema y tener las habilidades que le Insumos
permitan evaluar y determinar las tecnologías El proceso para la adquisición de las tecno-
médicas, para lo cual se debe apoyar en los logías médicas requiere un componente de gran
siguientes procesos: importancia: tener acceso a los informes de las
tecnologías adquiridas con anterioridad, para
ü Evaluar en su estado físico y funcional las conocer los criterios que emiten organismos
tecnologías biomédicas que estén instaladas como la Red Internacional de Agencias de Eva-
o sin instalar, y no el impacto negativo que luación de Tecnologías Médicas (INAHTA, por
producen en la institución. las siglas en inglés de International Network of
ü Justificar la adquisición de las nuevas tec- Agencies for Health Technology Assessment),
nologías, bien sea para mejorar el servicio, que recopilan los informes elaborados por
para reemplazar las existentes o para abrir otros organismos miembros sobre las evalua-
un nuevo servicio. ciones de otras tecnologías similares para la
salud.
adquisición Metodologías
de las
Los informes de las evaluaciones existentes
tecnOlOgías médicas permiten determinar si la tecnología ofrecida
satisface eficazmente una necesidad en materia
Proceso para la adquisición de salud. En tal caso, se puede obtener orien-
tación sobre el grado de adquisición necesario
La incorporación de nuevas tecnologías a
para lograr una mejora en la salud.
las instituciones de salud constituye un proceso
También se puede investigar sobre las revi-
complejo, en medio del cual se deben estable-
siones generales de tecnologías, los tratamientos
cer políticas y objetivos claros, con el fin de
y los productos farmacéuticos, que se publican
evitar errores en el desarrollo del proceso, que
con el fin de orientar el ejercicio de la asistencia
causarían grandes perjuicios tanto en los as-
médica. Las consultas deben certificarse por
pectos financieros como en los procedimientos
expertos que garanticen la integridad de los
médicos.
datos.
La adquisición de tecnologías es un proceso
multidisciplinario que sintetiza las informacio-
nes relacionadas en los programas médicos, así Planificación
como en los económicos y los éticos, y en el Con la actividad de planificación se esta-
uso de las tecnologías. Los procesos de adqui- blecen medidas coordinadas e integradas para
sición están orientados a optimizar la relación satisfacer la necesidad de bienes, servicios o
costo-beneficio, con lo cual se logrará el mejor trabajos, de forma exacta y con un costo funda-
Figura 13.4
Evaluación Evaluación Planificación y evaluación Adquisición Instalación Puesta de Seguimiento

de servicio de dispositivo de necesidades operación
Examen de los Investigación

informes existentes de mercado Creación de un equipo Comprobación Medición del
Publicación de las Preparación del desempeño
multidisciplinar y de la
desarrollo de un plan especificaciones lugar de instalación del equipo
documentación
Revisión de las de trabajo
evaluaciones del
Consulta de informes producto existente Recepción y Medición del
disponibles en el Inspecciones Pruebas de desempeño
Obtención de datos apertura de funcionamiento,
sitio Web de la Red previas al envío del proveedor
y definición de ofertas seguridad, calibrado
internacional de Consulta a aspectos extratégicos y aceptación
Agencias de Evaluación especialistas, si no Evaluación de
de Tecnologías para la hay información del Evaluación técnica Envío paso
Elaboración de una la idoneidad
Salud (INAHTA) (440) mercado local y económica, así por aduana de la tecnología
lista de los suministros como del proveedor Capacitación
necesarios, las del usuario y
cantidades y las Almacenamiento, del personal de
Informe sobre el Evaluación de
especificaciones transporte mantenimiento y
Encargo de la funcionamiento coste-efectividad
(es decir, una evaluación Adjudicación y entrega seguimiento
evaluación, si procede, y las prestacioens
de las necesidades) del contrato
por una agencia
de evaluación Registro y entrega
Cálculo de los costos y Recepción y Examen de las
de tecnologías al usuario final
especificaciones de los Definición del comprobación futuras tendencias
sanitarias (ETS)
requisitos del lugar de calendario de
instalación pagos
Revisión del
Montaje y
proceso de
Análisis del método construcción
adquisición
Nota: Las ETS y la de compra
evaluación de dispositivos
son fases útiles de Almacenamiento Seguimiento de
preparación para una de material la seguridad
Definición del método de los pacientes
adquisición adecuada, desechable
de compra
aunque no forman parte y fungible
del proceso de
adquisición en sí. Finalización del plan y
definición de indicadores
de gestión
Diagrama de los procedimientos estándares de adquisición.

Fuente: Tomado de OMS, Guía de recursos para adquisición, 2012.
mentalmente razonable; en la planificación se ü Elementos científicos válidos.

convierten los futuros procesos de adquisición ü Que estén desprovistas de características
de las tecnologías en requisitos para la presta- excesivas o escasamente útiles.
ción de los servicios asistenciales de la salud. ü Que se puedan manipular dentro de la infra-
Para el proceso de adquisición de tecnologías estructura física existente.
médicas, es necesario elaborar un inventario ü Deben ser accesibles y aceptables por parte
de los equipos existentes y reunir datos demo- de los pacientes y de los profesionales que
gráficos y epidemiológicos, en colaboración las utilizan.
con grupos multidisciplinarios consultivos, y
hacerlo de lugares donde se estén aplicando La adquisición de las tecnologías médicas
adecuadamente las tecnologías. En el Manual se fundamenta en programas bien concebidos,
de Adquisiciones de las Naciones Unidades como se indican en el proceso, para lo cual se
se da un ejemplo del contenido y la estructura de cumplirán las siguientes instrucciones:
un plan de adquisiciones; en dicho manual
se describen las necesidades en materia de es- ü Un sistema gerencial en el que se inclu-
pecificaciones, plazos, fuentes de financiación yan la competencia administrativa, los
y estudio del mercadeo. estándares y los criterios de adquisición, la
A continuación se da una metodología estructura de organización tecnológica, el
detallada y progresiva, la cual permite iniciar personal capacitado y el apoyo sistemati-
el proceso para adquirir las tecnologías médi- zado.
cas, las cuales se deben basar en los siguientes ü Tener los conocimientos y las experiencias
principios: técnico-administrativas que conduzcan al
uso de normas relacionadas con la adquisi- ü Examinar las tecnologías de forma particular
ción de tecnologías médicas. antes de comprarlas; ello se logra verifican-
ü Poseer los recursos económicos que per- do la totalidad de las condiciones y de las
mitan cubrir el costo de las tecnologías y especificaciones propuestas en los términos
los demás gastos recurrentes, tales como la de compra; revisar, sobre todo, las relaciona-
instalación y el mantenimiento. das con la seguridad para los pacientes y el
ü Utilizar los estándares existentes para orga- personal. Dichas actividades deberán estar a
nizar los servicios técnicos. cargo de los tecnólogos especializados y de
ü Diseñar un proceso de capacitación conti- los propios vendedores de los equipos.
nuada para los recursos humanos en la ope-
ración y el mantenimiento de las tecnologías Los siguientes son aspectos esenciales a la
adquiridas (figura 13.4). hora de adquirir tecnología:
Criterios para la adquisición ü Entrenamiento del personal: Los problemas

de tecnologías médicas que a diario se reportan al departamento de
ingeniería clínica y mantenimiento de la
Para adquirir tecnologías médicas, conviene institución de salud están entre el 80 % y el
observar los siguientes criterios: 90 %; la causa principal de estos reportes
radica en el desconocimiento sobre el fun-
ü No siempre comprar lo más barato es lo cionamiento de los equipos y en los errores
conveniente; en el caso de las tecnologías de manejo por parte de los operarios. Es
y los dispositivos médicos, al comprar más importante exigir al representante o al fabri-
barato el costo de adquisición se convierte cante de las tecnologías que garanticen la
en cifras muy superiores, al incluir los insu- capacitación de los operarios y del personal
mos para la operación y el funcionamiento; del mantenimiento. Como parte integral de
además, las actividades de mantenimiento los insumos de compra, el vendedor entrega-
se hacen más frecuentes, por las fallas rá dos copias de los manuales de operación y
continuas, y la vida útil de los equipos es de servicios técnicos, en los que se incluyan
más corta, por la baja calidad de sus com- los planos y los esquemas de ingeniería.
ponentes. ü No compre lo que no pueda mantener: Todo
ü Evitar ser el primero en adquirir tecnologías equipo opera con un mínimo de cuidados; al
que recién salen a los mercados. Algunos comprarlo, se lo debe incorporar al sistema
modelos funcionan bien como prototipos, de mantenimiento preventivo e iniciar los
pero no al producirlos a gran escala. protocolos de acuerdo con lo especificado
ü Es conveniente consultar con otras institucio- por el fabricante.
nes de salud que hayan adquirido tecnologías ü Condiciones de venta: Los fabricantes o
similares. los vendedores se deben comprometer con
ü En la compra de tecnologías médicas, se el mínimo de condiciones de las que están
deben establecer requerimientos claros, de especificadas en el contrato de compra; por
tal forma que satisfagan las necesidades ejemplo:
exigidas por la institución.  Tiempo y tipo de garantía que ofrecen el
ü Antes de adquirir tecnologías médicas, fabricante o su representante.

compruebe la calidad y las exigencias de  Garantizar las condiciones de seguridad
seguridad requeridas para los procedimien- para los pacientes, los operarios y los
tos médicos, lo cual se logra comprobando mismos equipos.
el cumplimiento de las especificaciones   Lugares, periodos fechas y grado de
técnicas establecidas para la compra. profundidad del entrenamiento para

ü Verificar el funcionamiento de las tecnolo- los operarios y el personal de mante-
gías antes de su compra. Este procedimiento nimiento.
es imprescindible, por cuanto hay reportes ü Retención: es recomendable retener entre
sobre equipos médicos en los cuales se indi- el 25 % y el 30 % del valor total de la com-
ca que el 50 % de las tecnologías vendidas pra, como garantía de fiel cumplimiento.
presentan fallas eléctricas. La devolución se hará una vez se hayan
cumplido los requisitos de capacitación y el es visible sobre la superficie del agua. Para que
periodo de garantía. el proceso de adquisición sea realmente exitoso,
debe llevarse a cabo una planeación en la que se
Costos de adquisición incluyan factores visibles y no visibles que de-
terminen el precio correcto del equipo médico.
La Teoría del Iceberg es una forma de ilus- Como se muestra en la figura 13.5, solo una
trar cómo para la adquisición de tecnologías y pequeña porción del iceberg se encuentra sobre
de equipos médicos, el precio que representan la superficie del agua, y es lo que generalmente
inicialmente en la compra no es el real en sí. Al se observa desde un plano superficial. Pero en un
hacer un presupuesto, se debe pensar más que en iceberg, no solo puede mirarse lo que sobresale de
el precio de un equipo, y deben incluirse las ne- él, y que, por lo general, es su parte más pequeña,
cesidades de este, sus requerimientos y su ciclo simple y liviana: al mirar un iceberg debe pensar-
de vida; todo ello implica tener disponible, entre se en lo que está en sus cimientos, lo que hace de
otros, el costo de adecuación de las instalaciones esta estructura algo realmente grande.
o de posibles remodelaciones; también, el valor Al comprar un equipo, el costo de este no
de los repuestos, los costos de la instalación, la es el que está representado sobre la línea de
capacitación y el entrenamiento de los recursos flotación de la figura; se deben considerar los
humanos, los accesorios y el mantenimiento. costos adicionales que no están representados,
El proceso para la adquisición de los equipos ni especificados en la compra; en la figura se
y los dispositivos médicos cobra gran impor- representan en la parte profunda debajo del nivel
tancia al comprender que el verdadero costo de del agua: estos son factores que incrementan
adquisición no es el ofertado por el vendedor: considerablemente el valor verdadero del equi-
este incluye únicamente lo relacionado con el po; y en ocasiones pueden ser superiores al valor
precio del equipo; o sea, lo que en un iceberg inicial indicado del equipo.
Figura 13.5
Sobre el agua
Características
Necesidades
Costo de adquisición
Contratos
de mantenimiento Bajo el agua
Mantenimiento
Accesorios
Partes y repuestos
Instalación
Capacitación-Entrenamiento
Actualizaciones
Compatibilidad con otros equipos
Licencias
Costos de adquisición.
Fuente: Tomado de Cheng y Dyro, 2004.

Valoraciones básicas para la ü Fijar la fecha de entrega de los productos

adquisición de tecnologías médicas indicando día, mes y año.
ü Verificar la cantidad y la calidad de los pro-
La adquisición de tecnologías médicas es ductos, especificadas en las condiciones de
un proceso que demanda el desarrollo de una la licitación o la compra directa.
metodología encabezada por las instituciones ü Determinar el sistema de embalaje y las
que intervienen en la compra-venta de los equi- marcas de los productos, y que estas sean
pos y los dispositivos médicos. La figura 13.6 fácilmente identificables.
muestra los procedimientos, los estándares y los ü Los productos comprados serán sometidos
criterios que se deben tener en cuenta para la a la prueba de calidad por parte del com-
valoración y compra de las tecnologías médicas; prador.
sin embargo, es aconsejable seguir las siguientes ü Especificar las condiciones del embarque
recomendaciones: y el transporte, desde el punto de origen
hasta el punto de destino, y que durante todo
ü Conocer el objeto del contrato, en el que el trayecto estarán aseguradas por el ven-
se incluyan sus especificaciones técnicas y dedor.
económicas. ü Determinar las condiciones y las formas de
ü Conocer el costo total de la compra; identi- pago, las cuales se pueden alterar cuando
ficar y especificar los componentes. ocurran uno o varios de los siguientes impre-
ü Determinar el tiempo en el cual se ejecutará vistos:
la compra, desde el momento en que se firma  Fuerza mayor.
el documento por las partes hasta la entrega  Sanciones por causas determinadas, como
de los productos en el sitio, instalados y el incumplimiento, y especificando los

funcionando. valores y las penalidades respectivos.
Figura 13.6
Evaluación Preparar las

de necesidades especificaciones
Evaluación de Preparar Inspección de

la tecnología la oferta aceptación
Capacitación
del usuario
Evaluación de Hacer la oferta Instalación
la instalación Inspección periódica
Recibir Grupo Calibración
las propuestas operacional Mantenimiento
Presupuesto preventivo
Evaluar
Definición de
propuestas
prioridades Documentación
Servicio y y administración
Adjudicar reparaciones del servicio
Planeamiento la licitación
del equipo
Capacitación de Apoyo del
Recibo y puesta responsables proveedor
en marcha de los servicios
Valoraciones básicas para la adquisición de tecnologías.

Fuente: Modificado de OMS, Guía de recursos para adquisiciones, 2012.
 Reclamaciones, cuando se las considere mercado, se recorren varias etapas: la primera

justificadas. comprende la innovación, la investigación y
 Arbitraje por parte de entidades externas, el desarrollo, originando el plan para resolver
ante el incumplimiento. los problemas actuales, aunque también es
 Otras condiciones. posible crear una necesidad cuando se tiene
ü Las garantías ofrecidas y especificadas en la suficiente capacidad de desarrollo; no obs-
el contrato de compra-venta se cumplirán a tante, dicho plan adiciona un problema más al
cabalidad, así como la capacitación del per- ya existente.
sonal de operarios y de mantenimiento. Las fases siguientes son la consecuencia de
la primera etapa; cuyo resultado es el prototipo
de la investigación aplicada al desarrollo en
Ciclo de vida de las tecnologías función de un producto terminado, en el que se
médicas han considerado los procesos de producción,
ensamble y acabado de las partes.
Pocas son las tecnologías que han demostra-
do ser la respuesta definitiva a un problema de
ü La difusión: Cuando se anuncia una nueva
salud; lo más usual a ese respecto es un proceso
tecnología, generalmente primero se hace a
continuo de innovación tecnológica que siga
través de los medios de comunicación, para
estrechamente los avances en las ciencias biomé-
luego promoverla en reuniones y revistas
dicas y físicas. Cada vez que aparece una nueva
científicas, en las que se exponen los princi-
tecnología, se ponen paralelamente en marcha la
pios, las motivaciones y las expectativas que
difusión, la aplicación y una reacción en cadena
se tendrán respecto a sus aplicaciones en los
de instrumentos complejos. Las tecnologías,
seres humanos.
finalmente, son abandonadas por diferentes razo-
ü La incorporación: Cuando una tecnología
nes, o porque, simplemente, han completado su
comienza a surgir en los mercados para
“ciclo de vida” al servicio de la salud. En la figura
ser reconocida por los suministradores de
13.7, el estudio indica el ciclo completo de la vida
la salud como tecnología determinada, su
de una tecnología; la figura permite identificar
naturaleza puede sufrir cambios que merecen
los principales elementos determinantes y las
ser apreciados. A menudo, estos cambios
influencias que inciden en este proceso dinámico;
se producen por la orientación que propor-
a la vez, da a conocer los elementos necesarios
cionen los proveedores de la salud o de los
para comprenderlos y formular las políticas de
gobiernos, quienes solicitan los reembolsos
control más adecuadas y efectivas.
a los pacientes; también, al corregir la tec-
El ciclo de vida de una tecnología puede durar
nología nueva como resultado del consenso
desde meses hasta años o décadas; todo depende
logrado acerca de los beneficios para la salud
del cuidado y de las acciones de mantenimiento
o las mejoras en la calidad de su atención que
preventivo que se le apliquen. La optimización de
se desprenden de su aplicación.
las tecnologías depende de varios factores, como la
ü La utilización: El uso rutinario de la tecnolo-
obsolescencia tecnológica, los costos elevados de
gía en salud ha recibido muy poca atención
su mantenimiento, la exigencia médica de nuevos
de los investigadores, y no se dispone de
procedimientos o, quizá, la apertura de nuevos ser-
datos exactos para la mayoría de los pro-
vicios, entre otros. Estos factores permitirán que
cedimientos; especialmente, en los países
los gerentes de las unidades de salud seleccionen
en desarrollo. Esta falta de conocimientos
acertadamente las nuevas tecnologías y proyecten
es lamentable, pues la utilización es la más
los costos para la operación y el mantenimiento a
importante de todas las etapas.
lo largo de los próximos años; la figura también
ü El abandono: El gran número de innovaciones
permite analizar el potencial del mercado que
tecnológicas producidas a partir de la Segunda
determinan las tecnologías médicas.
Guerra Mundial ha ido de la mano con un
abandono proporcional de las tecnologías más
Origen de la tecnología en salud antiguas, aunque el resultado no es creciente
y continuo, comparado con las demandas
Desde el momento en que se gesta una tecnológicas disponibles para la atención de
nueva tecnología hasta su disponibilidad en el la salud. Normalmente, las nuevas tecnologías
Figura 13.7
Amplia utilización
FASE IV
Declinación
FASE V
Incorporación
FASE III
Intensidad de utilización
Obsolescencia
Difusión inicial
y abandono
FASE VI
FASE II
Innovación
FASE I
Tiempo (años)
Ciclo de vida de las tecnologías en salud.
Fuente: Adaptado de Banta et al., en Bronzino JD, What is biomedical engineering?
diagnósticas están justificadas por su mayor cada etapa de la gestión de la tecnología médica.
exactitud y su mayor seguridad, pero, por lo El análisis de estos datos permitirá valorar los
general, no se detectan resultados significati- siguientes aspectos:
vos en la utilización de los procedimientos a
los que, presumiblemente, reemplazan. ü El desempeño del equipo comprobando el
trabajo y el mantenimiento.
Estructura ü El desempeño del proveedor comprobando
que:
Existen varios modelos de diagramas de  La capacidad se haya determinado ade-
flujo en los procesos para la adquisición y la cuadamente.

gestión de la tecnología en salud. Aquí se des-  Las entregas se hayan realizado de forma
cribe un planteamiento progresivo del proceso satisfactoria.

de adquisición que abarca sus componentes. El  No se hayan presentado dificultades en la
seguimiento es la recopilación y la gestión de aceptación de los equipos.

los datos para controlar las adquisiciones en ü El costo-efectividad, comparado con los cos-
curso, y así disponer de la información requeri- tos reales de funcionamiento y del ciclo de
da para las adquisiciones futuras, así como las vida, y comprobando que no sean necesarias
garantías referidas en el proceso de adquisición. demasiadas reparaciones.
Con el seguimiento de los procesos se obtiene ü La exactitud de las previsiones comparando
la información solicitada para ser utilizada en las cantidades previstas con los pedidos y las
la planeación. necesidades reales.
Los insumos son los objetivos que evalúan ü Los procesos de adquisición anteriores pueden
el progreso de los sistemas informáticos para servir para mejorar los procesos futuros.
registrar y analizar los datos. ü La seguridad del paciente recurriendo a
En cada proceso, se hace énfasis en la re- un sistema de seguimiento y registro de
copilación de la información original de los información de los pacientes para llevar un
componentes que garanticen los procesos en control de los dispositivos implantables.
Estos procesos deben contar con un sistema el primer uso de dichos procedimientos, como
de gestión de la información y la obtención de ensayo. En la tercera se desarrollan los proce-
datos. sos de ajustes y adaptaciones para llegar al uso
práctico y a la aceptación final. La investigación
Desarrollo y difusión de la tecnología básica se inicia con el desarrollo de un ciclo de
médica aplicación tecnológica, el cual parte de planificar
y evaluar las necesidades hasta el reemplazo o la
La difusión de la tecnología médica es un reposición de la tecnología, pasando por la eva-
conjunto de acciones llevadas a cabo por distin- luación tecnológica, la búsqueda, la selección,
tos profesionales de la salud con el fin de proveer la instalación, la capacitación en protocolos de
a las instituciones de las tecnologías apropia- mantenimiento, el manejo de riesgos, el costo-
das, seguras y eficaces a costos razonables. Es beneficio y el aseguramiento de la calidad.
indiscutible que para alcanzar estos objetivos La función principal de la difusión de la
se requiere una directiva multidisciplinaria, tecnología médica se inicia con la investigación
conformada por médicos, ingenieros, adminis- básica originada para resolver los problemas
trativos y especialistas de área, entre otros; cada actuales de los servicios de salud, aunque, del
uno de los integrantes deberá aportar criterios mismo modo, hacerlo crea otras necesidades, al
diferentes, que sean constructivos y ayuden en adquirir la suficiente capacidad de desarrollo y
la planeación, el desarrollo y la implementación así generar problemas además de los ya existen-
de las soluciones tecnológicas, que contribuyan tes. La investigación y el desarrollo se realizan
al logro de los objetivos institucionales. en los laboratorios de las universidades o de los
La difusión de las nuevas tecnologías se institutos científicos.
forja mediante el desarrollo de una serie de ac- La difusión y desarrollo de la tecnología
tividades secuenciales, en cuya primera fase se médica se aprecian en la figura 13.8, en la cual se
investigan los procedimientos básicos, las apli- observan los cambios que sufren las tecnologías
caciones y el desarrollo tecnológico. La segunda a lo largo de las diferentes etapas del proceso.
es más amplia en el tiempo, y el ser humano hará Como en todo proyecto, se inicia con una etapa
Figura 13.8
Extensión de la utilización
en seres humanos
Etapas
Investigación
Investigación
tecnológico
Adoptantes
Adoptantes
Primer uso
Desarrollo
aceptada
precoces
aplicada
humano
Ensayos
Práctica
tardíos
de uso
básica
Desarrollo y difusión de la tecnología médica.
Fuente: Tomado de Cheng, Medical devices, 2003.

de investigación, para proceder al desarrollo, a la planeación, seguida de la adquisición, para,

los ensayos, al perfeccionamiento y a las pruebas finalmente, llegar al proceso de administración,
finales para la aceptación del uso y su puesta en como se describe en la figura 13.9.
funcionamiento.
Cumplido el proceso, se pasará a entrenar al
personal, a los usuarios y a los tecnólogos; ello ingeniería
ampliará los conocimientos sobre el manejo clínica
de los riesgos, del factor costo-beneficio y del
aseguramiento de la calidad. Para tal fin, se La ingeniería clínica se concibe como una
establecerán protocolos de mantenimiento, así especialidad de la ingeniería biomédica, en la
como para la planificación del reemplazo o de que el ingeniero desarrolla sus actividades como
la reposición de las tecnologías. parte integral de los grupos multidisciplinarios al
cuidado de la salud. La ingeniería clínica también
Ciclo de la gestión tecnológica se ocupa de la gestión tecnológica hospitalaria,
entendiendo como gestión la planeación, la or-
en salud ganización, la dirección, la ejecución y el control
La gestión de la tecnología médica (GTM) de todas las actividades necesarias para llevar a
tiene un proceso sistemático y cuantificable, que cabo un objetivo, que, mediante la aplicación de
determina y asegura la relación costo-efectivi- las distintas estrategias, herramientas y técnicas,
dad, la eficiencia, la seguridad y la tecnología buscará siempre la optimización de los recursos
disponible que se apropian con la calidad de la médicos. El objetivo primordial de esta ciencia
demanda de los servicios médicos. es alcanzar la máxima atención de la salud con
La planeación de las tecnologías es un proce- excelencia y a costos razonables.
so de acciones llevadas a cabo por profesionales
multidisciplinarios de la salud, cuyo propósito
Evolución de la ingeniería clínica
es proveer las tecnologías apropiadas, seguras y
eficaces a costos razonables. Cada participante Los ingenieros fueron los primeros en incor-
tendrá un aporte diferente en beneficio de la pla- porarse a las ciencias clínicas, a finales de 1960,
neación, el desarrollo y la implementación de las como respuesta a la preocupación por la seguri-
soluciones tecnológicas que contribuyan al logro dad del paciente y a la rápida proliferación de los
de los objetivos que persigue la institución. equipos clínicos; especialmente, en las acade-
Los procedimientos médicos se hacen cada mias y en los centros médicos. En el proceso de
día más específicos y complejos, factores que desarrollo de una nueva disciplina, la ingeniería
conllevan innovar y desarrollar nuevas tecno- clínica ha evolucionado a la par con las nuevas
logías, con equipos más sofisticados que son tecnologías médicas, las cuales solicitaban un
requeridos por la ciencia médica, y, por ende, son soporte técnico para su desarrollo.
más costosos. Para la innovación, la producción Durante la década de 1970, la ingeniería
y la adquisición de las nuevas tecnologías, se clínica pasa por una gran expansión, atribuida
tendrán presentes los logros obtenidos en las a las siguientes consideraciones:
investigaciones relacionadas con los principios
de las ciencias físicas; estos, en la mayoría de ü La Administración de Veteranos (VA): Con-
los casos, se hallan fuera del alcance de los pro- vencidos de que los ingenieros clínicos son
fesionales de la medicina, quienes únicamente vitales para el funcionamiento de los siste-
se convierten en usuarios. mas de los hospitales, la VA dividió Estados
La presencia de los ingenieros clínicos en Unidos en distritos de ingeniería biomédica,
las instituciones de salud se justifica por la cada uno de los cuales pasó a ser comanda-
complejidad y la diversidad de las tecnologías do por un jefe ingeniero biomédico, quien
que se requieren en los estudios sobre el costo- supervisaba las actividades tecnológicas de
beneficio; también, por la necesidad de entrena- los hospitales en su distrito.
miento a los usuarios y los tecnólogos y por la ü A lo largo de Estados Unidos, los departa-
operación, la calibración y el mantenimiento de mentos de ingeniería clínica se establecieron
las tecnologías médicas. El proceso operacional en la mayoría de los grandes centros médicos
en la adquisición de las tecnologías se inicia con y los hospitales, así como en algunos centros
Figura 13.9
Equipos médicos
Valoración
5 1
Dis
po
nib ac ión
ilid
ad Pl ane
Tecnología
biomédica
n
ció
st ala a en Pre
In est n sup
u ues
y p eració to
op
y adquisición
Evaluación
4 2
Ciclo de gestión de tecnologías médicas.
Fuente: Modificado de Coe, La tecnología médica, 2012.
clínicos más pequeños, con capacidad infe- clínica, con el fin de satisfacer las necesidades
rior a 300 camas. de gestión de la ingeniería, así como la conser-
ü El número de ingenieros clínicos que fue- vación de la infraestructura y de la tecnología
ron contratados inicialmente se incrementó biomédica. Para cubrir estas acciones y respon-
progresivamente en las instituciones, como sabilidades, las gerencias administrativas de las
ayuda en el uso y el mantenimiento de las instituciones de salud han incluido dentro de su
tecnologías existentes y de las nuevas que estructura orgánica a los ingenieros clínicos,
se incorporaron. quienes tendrán funciones específicas, objetivas
y técnicas en la compra de equipos con tecnolo-
Con el aumento en la participación en mu- gías que garanticen la seguridad de la vida de los
chos aspectos de las actividades de los hospitales pacientes, al igual que los análisis y la aplicación
y clínicas, los ingenieros clínicos empezaron a de las políticas en la gestión de los sistemas de
jugar un papel multifacético; desde entonces, mantenimiento.
han interactuado con éxito con otras entidades Algunos hospitales con experiencia han
y con los clientes, incluyendo al personal clínico incluido a los ingenieros clínicos dentro de la
y administrativo de otros hospitales, organismos estructura orgánica y en una posición superior,
reguladores y otros, para asegurar que el funcio- con el fin de mejorar el desarrollo de los recursos
namiento del equipo médico de la institución se tecnológicos de acuerdo con lo expresado por
utilice con seguridad y eficacia. Bronzino; en colaboración con los profesionales
Actualmente, los hospitales han instituido de la salud, esos ingenieros proveerán servicios
departamentos centralizados de ingeniería médicos con garantía, fiabilidad, seguridad y
eficiencia; un objetivo que se logra identificando del sistema del cuidado de la salud en
nuevas e innovadoras tecnologías. Los ingenie- la que se incluye de forma directa al paciente
ros clínicos tienen la facilidad para identificar en las actividades de investigación y ense-
fácilmente la mala calidad y la ineficiencia de ñanza de las acciones clínicas destinadas al
cuidado del paciente (p. 167).
los sistemas y los equipos.
En 1990, el Colegio Americano de Inge-
El ingeniero clínico niería Clínica (ACCE, por sus siglas del inglés
American College of Clinical Engineering),
El ingeniero clínico es un profesional titula- define al ingeniero clínico como el profesional
do en una de las disciplinas de las ingenierías, que aplica sus conocimientos científicos y tec-
con un entrenamiento que lo faculta para la nológicos y los métodos de la ingeniería en el
gestión tecnológica en el ámbito hospitalario, confort del área de la salud. Los profesionales
y mediante el cual se asegura la disponibilidad que se desempeñan en la ingeniería clínica,
de la tecnología médica, con el enfoque sis- deben aplicar los conceptos, los conocimientos
temático, en términos del costo-beneficio, así y las técnicas propias de, virtualmente, todas
como la eficiencia y la seguridad. El propósito las disciplinas que configuran las ingenierías
del ingeniero clínico es desempeñarse de forma para poder resolver problemas específicos en el
óptima para lograr que el servicio clínico sea entorno hospitalario.
perfecto y se alcance con calidad el cuidado Dado que el ingeniero clínico interactúa con
del paciente. el personal médico, el asistencial y el adminis-
La ingeniería clínica aplica los conceptos, trativo y con la logística del establecimiento de
los conocimientos y las técnicas virtuales salud, así como con las entidades reguladoras
de todas las disciplinas de la ingeniería para del sector de la salud, sus tareas se relacionan
solucionar los problemas dentro del contexto con todas las dependencias de la institución y
del mundo de la biología y de la medicina. los sectores externos. Sin embargo, el ámbito de
Cuando los ingenieros biomédicos trabajan en la gestión de tecnología de la salud (GTS) a su
un hospital o una clínica, son conocidos como cargo es más amplio e integral, como se indica
ingenieros clínicos. Pero, ¿exactamente cuál en la figura 13.10.
es la definición del término ingeniero clínico?
En años recientes, un cierto número de orga- Funciones del ingeniero clínico
nismos, como la American Heart Association
(1986), la American Association of Medical Por la experiencia de algunos hospitales, la
Instrumentation (Goodman, 1989) American orientación de muchos recursos tecnológicos
College of Clinical Engineering (Bauld, 1991), está lejos del enfoque que se les debe dar; para
el Journal of Clinical Engineering (Pacela, hacerlos más efectivos en el uso, de acuerdo con
1991), y la revista Biomedical Instrumentation lo manifestado por Bronzino, deben proveerse de
and Technology acordaron que para el propósito profesionales de la salud afines a las exigencias
del manual de ingeniería clínica Evolución de de cada institución que garanticen la seguridad,
una disciplina de Bronzino de 1995, se debía la confiabilidad y la eficiencia en el uso y la
proveer una definición apropiada del término innovación de nuevos equipos. Para lograr di-
ingeniero clínico, así: cho objetivo, debe contarse con los ingenieros
clínicos que tengan facilidad para identificar
Un ingeniero clínico es un profesional que la calidad, la condición y la efectividad de los
posee un título o un grado como licencia- equipos médicos, para así obtener resultados
do o como ingeniero profesional, emitido más rápidos en la caracterización apropiada de
por una academia acreditada, y quien está los nuevos equipos médicos.
comprometido con la aplicación de los Las actividades propias de los ingenieros clí-
conocimientos científicos y tecnológicos
nicos en las instituciones de salud deben contar
adquiridos a través de la educación de la
ingeniería, o por su experiencia profesio- con el apoyo de la gerencia administrativa, la
nal continua, con el cuidado de la salud cual suministrará los recursos financieros nece-
y del medio ambiente, al igual que con el sarios para que se cumplan las actividades del
apoyo a las actividades clínicas. El medio departamento de ingeniería clínica. El ingeniero
clínico es definido, a su vez, como la parte clínico tendrá como sus funciones:
ü Organizar y supervisar las actividades de ü Coordinar las actividades de los ingenieros

los ingenieros, los tecnólogos y los demás y los técnicos de firmas externas a la insti-
miembros del personal perteneciente al tución que desarrollan actividades de man-
departamento de ingeniería y mantenimiento tenimiento dentro de la institución.
de la institución. ü Entrenar al personal médico y paramédico
ü Desarrollar programas de capacitación para en la operación y la conservación de las
operadores y tecnólogos en las diferentes tecnologías médicas.
tecnologías y en los sistemas de ingenie- ü Sistematizar el departamento de ingeniería
ría. clínica y mantenimiento, y dar apoyo a la
ü Diseñar y desarrollar programas de man- institución en el soporte del sistema.
tenimiento para las distintas tecnologías ü Supervisar la aplicación de los protocolos de
existentes. mantenimiento para cada equipo, los cuales
Elaborar programas para la adquisición de son suministrados por las firmas proveedoras
ü tecnologías nuevas o repotenciadas. o elaborados por el departamento.
Diseñar sistemas de ingeniería nuevos o ü Supervisar las actividades de control de
ü que se adapten a las modificaciones de las riesgos.
plantas físicas para instalar nuevas tecno- ü Diseñar y administrar la ejecución de las
logías. instalaciones y manejar el control de pro-
Administrar la razón costo-beneficio en yectos.
ü desarrollo de la gestión de las actividades ü Capacitar al personal de la institución en la
del mantenimiento de las tecnologías y de operación y el cuidado de las tecnologías.
los sistemas de ingeniería de la institución
de salud.
Supervisar las pruebas de seguridad que gestión del mantenimientO
ü se hagan a los equipos y a los sistemas de para equipOs médicOs
ingeniería.
ü Inspeccionar y evaluar técnicamente los El objetivo de esta sección del capítulo es
equipos que ingresan a la institución. proporcionar la base sobre la cual se construye
Figura 13.10
Vendedores Enfermeras Doctores

os Ing
dic
Re téc iabil
Administración é hu enie
qu nic ida
sm ma ría Profesionales
eri os d
nto na
co
de hospitales
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mi ligados a la
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clínica Eficacia. Seguridad
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am o
financiamiento ad
mé urida
ien
hospitalario
to
Seg
Agencia Investigación
reguladora clínica
Interacción del ingeniero clínico en su establecimiento de salud.

Fuente: Modificado de Bronzino, Clinical Engineering, 2003.
un programa de mantenimiento para las tecno- Objetivos

logías médicas y los sistemas de ingeniería, bus-
cando que sea seguro, efectivo y eficiente. Las Los equipos médicos son cada vez más con-
actividades del programa son el núcleo principal fiables, y, en muchos casos, menos dependientes
para el mantenimiento de los equipos médicos, de intervenciones periódicas para asegurar su
así como para asegurar el funcionamiento, la ca- correcto funcionamiento. Sin embargo, el uso
libración y el mantenimiento preventivo requeri- de la tecnología biomédica ha aumentado de
dos a la hora de apoyar al personal médico y de manera significativa en los pacientes. Así pues,
ingeniería. El fin es garantizar el funcionamiento aunque las necesidades de mantenimiento por
seguro y adecuado de los equipos utilizados en la unidad disminuyen, el número de unidades por
atención del paciente, bien sea de forma directa mantener ha aumentado sustancialmente. Esto
o indirectamente. ha provocado que muchos departamentos de
El mantenimiento de los equipos médicos ingeniería clínica examinen de cerca los tipos
empeora cada día, debido a la diversidad de de equipos que se utilizan y los requisitos de
marcas y tecnologías que se obtienen a través mantenimiento específicos para cada tipo.
de programas de asistencias multilaterales y El objetivo es identificar, de forma genérica,
bilaterales, y respecto a los cuales no hay una los criterios importantes al inspeccionar una
reglamentación que les permita a las institu- pieza de equipo, sin llegar a ser demasiado
ciones de salud seleccionar las tecnologías específico. La intención no es incluir medidas
requeridas y auténticas para las necesidades que solo sean aplicables a determinados tipos de
médicas. tecnología de fabricantes o a modelos específi-
Existen varios elementos que contribuyen cos. Esta filosofía se incorpora en los protocolos
a aumentar el acelerado deterioro de las tecno- de inspección mientras sea posible. A los inge-
logías y, por tanto, las probabilidades de fallas nieros clínicos jefes de los departamentos (y de
en los equipos y los dispositivos médicos; entre manera individual) se les alienta a modificar los
dichos elementos están la insuficiencia de infor- procedimientos de manera que coincidan con
mación técnica y las condiciones ambientales sus necesidades específicas. Al final del capítulo
impropias para almacenar o instalar los equipos, se describen ejemplos de los protocolos para el
que son afectados por la humedad, el polvo, la mantenimiento de los equipos.
mala ventilación o las deficiencias en los siste- Al desarrollar un programa de manteni-
mas de suministros energéticos (electricidad, miento preventivo, se hace difícil ejecutar una
agua, gases medicinales y otros). evaluación completa de un dispositivo o de una
tecnología que no hayan sido incluidos inicial-
Metas de la gestión mente; al mismo tiempo, se requieren muchos
de mantenimiento pasos adicionales, que no van a tener un impacto
significativo sobre el adecuado funcionamiento
Para lograr la gestión del mantenimiento del equipo. Esta filosofía se ha tenido en cuenta
de equipos y de dispositivos médicos, se deben debido a que de esta manera se hace un uso
lograr los siguientes objetivos: más rentable de todos los recursos y se cumple
con los objetivos establecidos para un manteni-
ü Establecer e instituir el sistema de mantenimiento eficaz.
miento, de tal forma que sea seguro y fun- Este enfoque coincide con el nivel de mante-
cional, para así obtener la máxima seguridad nimiento necesario en condiciones normales de
y la máxima calidad de funcionamiento de funcionamiento, para que un equipo se mantenga
los equipos y los ambientes. operativo de una forma adecuada, segura y más
ü Proporcionar las facilidades de gestión, con económica. Una idea de cómo dichos requisitos
el fin de que ayuden a economizar el tiempo son los mejores y más equilibrados se expresa
requerido para desarrollar las actividades de en los procedimientos sugeridos en el presente
mantenimiento y conservar la documenta- capítulo.
ción de los equipos. En la medida en que haya más información
ü Sistematizar los protocolos del manteni- disponible sobre los formatos de inspección o
miento de los equipos y de la información sus protocolos, con mayor frecuencia se necesi-
técnica de estos. tan las revisiones; para estos casos se recomien-
da que las instituciones evalúen anualmente la las tareas de limpieza, las inspecciones, los
efectividad de su programa y que hagan cambios ajustes, la comprobación y el reemplazo
basados en la historia de sus equipos. de componentes defectuosos que podrían
fallar y alterar el estado operacional del
equipo antes de la próxima inspección pro-
Definición de los procedimientos gramada. Una razón importante para ello
es brindar seguridad al paciente, mejorar
El propósito de esta sección es unificar mu- el rendimiento de los equipos y reducir las
chos de los conceptos, los criterios y la termino- pérdidas económicas asociadas a la demanda
logía usados en los distintos procedimientos del de los servicios mientras el equipo no esté
mantenimiento de las tecnologías, los equipos y en funcionamiento.
los dispositivos médicos. ü Mantenimiento programado del entorno
(MPE): Comparando el trabajo hecho en un
ü Mantenimiento programado de equipos: El equipo individual, el mantenimiento progra-
mantenimiento programado de un equipo mado del entorno es el trabajo que se lleva a
es el trabajo que se hace en él, de acuerdo cabo, de manera programada, dentro de un
con un cronograma en el que se indica el área designada. El objetivo es una combina-
ambiente, así como el nombre de quien hace ción de los elementos que figuran en el man-
la solicitud. El objetivo del procedimiento tenimiento programado del equipo, pero el
puede ser una o más combinaciones de las énfasis ya no está en el equipo, sino en el área
siguientes razones: en la cual se encuentra el equipo, así como en
 Verificación del rendimiento y calibra- cualquier elemento menor del equipo que no
ción: Para verificar si el equipo está en esté programado para su inspección.
pleno funcionamiento y rendimiento El mantenimiento del entorno puede incluir
dentro de los límites razonables, se debe una revisión de la apariencia estética y de la
especificar previamente lo programado. integridad de un área. Ejemplos de artículos
Dependiendo del dispositivo, se pueden que son parte del entorno: camas eléctricas,
especificar varios niveles apropiados en generadores de oxígeno, lámparas portátiles,
las pruebas de seguridad, rendimiento y negatoscopios para lecturas de placas de RX
funcionamiento; el más simple consiste y conjuntos de oftalmoscopios u otoscopios
en la inspección visual del equipo. El de pared.
término de calibración normalmente hace Los protocolos para hacer esta clase de man-
parte del equipo y se puede comparar con tenimiento se deben seguir partiendo de las
un estándar de confianza. recomendaciones dadas por los fabricantes
 Pruebas de seguridad: Para verificar si el o de las agencias especializadas en elaborar
equipo cumple con uno o más de los re- estándares, tales como ECRI, AAMI, ASHE,
querimientos de seguridad especificados AV y JCAHO, entre otras.
en los estándares y las regulaciones esta-
blecidos, y, en especial, para comprobar ü Mantenimiento correctivo (MC): Es el trabajo
y mantener las condiciones de seguridad hecho sobre un equipo o sobre parte de este,
eléctrica en las áreas de los pacientes para restaurarlo a su condición operacional
críticos. Las pruebas se deben llevar a y devolverlo a su función original correcta.
cabo con equipos aislados y probadores Estas actividades suelen llevarse a cabo de
(tomas) de receptáculos. Para equipos forma no planificada, a raíz de una petición
de radiología se requieren detectores de del operador, del usuario o del personal que
radiación y monitores. Para la seguridad hace el mantenimiento programado. En
del entorno se necesitan instrumentos que este último caso, las reparaciones serían de
midan la temperatura, la humedad y las tipo no solicitado en los procedimientos de
señales de interferencia magnéticas o de mantenimiento usuales, a pesar de que estos
alta frecuencia. se pueden originar cuando se identifica la
ü Mantenimiento preventivo (MP): Normal- necesidad de una reparación.
mente, se incluyen inspecciones periódicas ü Inventario para el mantenimiento (IM): El
de equipos y de dispositivos estableciendo inventario para el mantenimiento se diseña
con el propósito específico de servir como bajo la dirección técnica y administrativa de un

herramienta efectiva para llevar a cabo la ingeniero clínico. La magnitud y la complejidad
gestión de mantenimiento del equipo médi- de la organización obedecerán a la complejidad de
co. Los criterios por considerar con el fin de la infraestructura física; también, a la de los
incluir un equipo médico en el inventario de sistemas de ingeniería y a la de los equipos y los
mantenimiento son los siguientes: dispositivos médicos existentes en la institución.
 Aplicación clínica. Si bien no es práctico que las instituciones más
 Riesgo. pequeñas tengan su propio personal del servi-
 Requerimientos de mantenimiento precio de mantenimiento, sí puede reglamentarse
ventivo. que sean apoyadas por otras instituciones del
 Otros. sector con mayor capacidad técnica o a través
ü Mantenimiento del inventario (MI): El de empresas particulares especializadas en las
mantenimiento del inventario es diseñado tecnologías médicas, las cuales serán auditadas
especialmente como una herramienta para y vigiladas por profesionales altamente capaci-
desarrollar la gestión del mantenimiento de tados en tecnologías biomédicas.
los equipos biomédicos, buscando que estos El departamento de ingeniería clínica tiene
sean eficientes y eficaces. la misión de garantizar una atención médica con
ü Control de inventarios: La experiencia excelencia y calidad, a costos razonables. Estos
demuestra que el inventario de los equipos componentes se logran mediante una gestión
incluidos en los programas para el mante- tecnológica eficaz. La implementación de los
nimiento se debe limitar a los equipos más departamentos de ingeniería clínica en las ins-
significativos; de lo contrario, se hace inma- tituciones de salud permite mejorar de manera
nejable o ineficiente. Se recomienda priorizar apreciable el aprovechamiento de los recursos
el mantenimiento de los equipos basándose tecnológicos disponibles. La creación, la confor-
en criterios de riesgo. El inventario para el mación y la implementación constituyen una ne-
mantenimiento de los equipos médicos no cesidad impostergable en las unidades de salud,
corresponde al de los activos de la institu- y funcionan según las siguientes premisas:
ción, por tener objetivos diferentes. Deben
inspeccionarse y atenderse con frecuencia ü Las actividades de mantenimiento progra-
los equipos no incluidos en el inventario para madas por la institución serán planificadas,
el mantenimiento, y llevarse algún control organizadas y desarrolladas por el personal
sobre el funcionamiento de estos. propio de la institución.
ü Las actividades de mantenimiento para las
Los criterios para la inclusión dentro del tecnologías complejas serán programadas
inventario de mantenimiento del equipo médico por el personal del departamento, siguiendo
incluyen un examen de la aplicación clínica, los las recomendaciones dadas por los fabrican-
riesgos físicos y los requisitos de mantenimiento tes o los vendedores de las tecnologías, y
preventivo, entre otros. Los criterios para inventa- serán llevadas a cabo por firmas externas a
riar un equipo y tomarlo como válido y apto para la institución, con tecnólogos especialistas
ser incluido en un sistema de control de activos en las respectivas tecnologías médicas o por
pueden ser muy diversos, ya que en dicho sistema los mismos proveedores.
se incluyen las consideraciones del valor activo, la ü Los programas del mantenimiento también
depreciación y la capacidad de investigar los cos- se pueden desarrollar mediante el sistema
tos de mantenimiento correctivo, entre otros. mixto, así: en parte, por cuenta de la ins-
titución y en parte, por firmas particulares
especializadas en tecnología médica.
departamentO de ingeniería
Funciones del departamento de
clínica y mantenimientO ingeniería clínica y mantenimiento
Toda institución de salud clasificada desde El departamento de ingeniería clínica y
el segundo nivel de atención médica requiere un mantenimiento de una institución de salud ejerce
departamento de ingeniería clínica, el cual estará funciones que le permiten proveer de tecnologías
y sistemas, para que los equipos funcionen en cuales llevar a cabo las actividades asignadas
óptimas condiciones de seguridad, eficiencia y por la unidad hospitalaria. La determinación y la
efectividad. Dentro de las funciones más relevan- proyección de los recursos para el departamento
tes que ejerce este departamento se incluyen: de ingeniería y mantenimiento de una institución
de salud son actividades complejas y dignas de
ü Control de costos: Ocasionados, entre otros, mucho estudio, debido a las proyecciones de aten-
en medio de la ejecución de las actividades ción médica que se planean y a los programas de
relacionadas con la supervisión de contratos adquisición de tecnologías de última generación
de mantenimiento; los análisis de precios para los procedimientos médicos.
para adquirir nuevas tecnologías y repues- La capacidad de la estructura operativa del
tos, y la evaluación y la determinación de la departamento de ingeniería clínica se basa en el
calidad de las nuevas tecnologías. modelo de organización y de las funciones que
ü Supervisión de los equipos médicos: Com- ejerza. Los diferentes recursos se determinan
prende, entre otros: las instalaciones; los mediante los estudios y las investigaciones para
programas de mantenimiento preventivo y tales propósitos.
correctivo; la supervisión del mantenimien- Algunas fuentes dan conceptos diferentes: la
to de los equipos de alta tecnología, y el Secretaría de Salud de México determina que los
desarrollo de los programas de investigación recursos humanos para el departamento de inge-
tecnológica con destino a la aplicación de niería clínica y mantenimiento guardan relación
nuevos procedimientos médicos. con la capacidad de la institución en cuanto al
ü El desarrollo de los recursos humanos: Estos número de camas. Una fuente chilena relaciona
ejercerán la capacitación del personal técnico el recurso humano con la complejidad y la can-
y de los operarios de los equipos. tidad de las tecnologías existentes, así como con
la dimensión de la planta física; estas variables
En el componente de costos se incluirá la dan la base para definir los procedimientos y
seguridad técnica de la institución y la siste- protocolos que determinan el nivel tecnológico
matización de los inventarios de los equipos, y el número de personal técnico requerido en el
entre otros. departamento de ingeniería clínica y manteni-
miento de la institución. Este concepto es el más
válido para nuestro estudio.
Criterios para la organización Los recursos proyectados para el manteni-
miento de las tecnologías médicas se estable-
La capacidad del departamento de ingeniería
cen mediante la apreciación de los siguientes
clínica y mantenimiento dependerá del nivel
conocimientos:
de complejidad de atención de la institución y
de la complejidad de las tecnologías que están
ü El departamento de ingeniería clínica se debe
alojadas en sus instalaciones.
organizar como solución, y no como creador
Los departamentos de ingeniería clínica
de problemas para la institución.
tienen funciones definidas, para lo cual requie-
ü Las funciones que ejerza el departamento
ren una estructura orgánica, diseñada según los
de ingeniería clínica deben ser claras y bien
siguientes criterios:
definidas.
ü El departamento de ingeniería clínica se debe
ü Qué funciones ejercerá.
considerar una pequeña empresa que ofrece
ü Qué actividades realizará.
servicios a la institución.
ü En qué lugar desarrollará sus actividades.
ü Las actividades que ejerza el departamento
ü Qué recursos tendrá para el desempeño de
de ingeniería clínica deben limitarse a los
las actividades asignadas.
servicios considerados meritorios, y los
trabajos deben ser de calidad.
Determinación de los recursos ü La productividad del departamento de inge-
niería clínica será conocida por la gerencia
El departamento de ingeniería clínica y man- de la institución.
tenimiento de una institución de salud necesita ü El departamento de ingeniería dará a conocer
recursos físicos, financieros y humanos, con los a la institución el tiempo que dedica a las
actividades de mantenimiento de la infraes- jo requerida en el programa. Este es un proceso

tructura y de las tecnologías médicas. relativamente sencillo si se tiene una estimación
ü Se establece si el tiempo de trabajo especi- de tiempo para las inspecciones.
ficado en los reportes es el real. Los costos directos del mantenimiento pue-
ü ¿Cuál es el tiempo promedio para dar res- den ser difíciles de calcular inicialmente, pero
puesta a una solicitud de servicio? esto mejora con el tiempo y la experiencia. Sin
ü ¿Con qué frecuencia se hacen las reparacio- embargo, los costos de los contratos de servicio
nes repetidas? se pueden determinar mediante la negociación
ü ¿Existen reportes que establezcan los con proveedores externos.
porcentajes de atención hechos por los
servicios? ¿Cuáles de dichos servicios son Recursos físicos (materiales)
atendidos el mismo día?
Un programa de mantenimiento exige algu-
ü ¿Se han identificado los lugares donde se
nos recursos materiales; entre ellos: los lugares
encuentran los repuestos y los insumos al de trabajo, las herramientas y los equipos para
menor costo?
hacer las pruebas, los insumos, las piezas de
ü ¿Se conocen las respuestas a las preguntas
reemplazo y los manuales de uso y de servicio
anteriores? necesarios para desarrollar los protocolos del
ü ¿Está el departamento realmente preparado
mantenimiento. En la planeación del manteni-
para conocer el resultado de las respuestas?
miento se los debe analizar por separado, de la
siguiente forma:
Este cuestionario será respondido por el
La planeación en el lugar de trabajo debe
ingeniero clínico, quien, como gerente técnico y tomar en cuenta el sitio donde se realiza el man-
administrativo del departamento, debe conocer a tenimiento. Una opción es hacer el trabajo en el
cabalidad el desarrollo de las actividades.
lugar en el cual se encuentran los equipos. En el
El diseño y la implementación de un sistema
caso de algunos dispositivos, como los aparatos
de ingeniería clínica y de mantenimiento de una de RX, los equipos de análisis de laboratorio,
institución de salud deben afrontar retos que exi-
los esterilizadores y las lámparas de quirófanos,
gen, a su vez, estudios y análisis previos de los
la única alternativa es trasladarse al sitio donde
recursos, que estarán representados en recursos
se encuentran tales equipos. En este contexto,
financieros, materiales (físicos) y humanos.
es necesario planificar las herramientas y los
equipos de medición esenciales que se deberán
Recursos financieros llevar al sitio donde se desarrolla el trabajo.
También deben incluirse como herramientas: la
Los recursos financieros necesarios para un
información de los trabajos hechos en taller, los
programa de mantenimiento (como componente
manuales técnicos de operación e instalación de
de un programa integral de gestión de las tec-
los equipos y los accesos a los sistemas informá-
nologías de salud) se divide en dos categorías:
ticos que se necesiten, como Internet.
1) costos iniciales y 2) costos operativos. Los
costos iniciales son las inversiones que se ha-
Recursos humanos
cen antes de iniciarse el programa. Los costos
operativos son costos permanentes, necesarios Preparar recursos humanos para implantar un
para mantener en funcionamiento el programa. programa de mantenimiento eficaz es un proceso
El primer paso para calcular los costos es largo y permanente. El primer paso consiste en
determinar qué recursos materiales y humanos establecer qué cantidad y qué nivel de profesio-
se precisan, sobre la base de las cantidades y nalismo de las personas se requieren para la im-
los tipos de los equipos médicos en el inven- plementación del sistema, el cual debe ser según
tario, y del nivel de mantenimiento y el tipo la capacidad de la unidad; así, por ejemplo, para
de metodología elegida para implementarlo. una unidad de salud pequeña es suficiente con un
Los costos iniciales y operativos se calcu- técnico para el mantenimiento, pues el número y
lan con las tasas aplicables en el país o la la complejidad tecnológica de los equipos y de
región. Para el componente de la implemen- los dispositivos médicos son reducidos y sim-
tación del mantenimiento preventivo (IMP), ples; mientras que para una unidad de salud de
en particular, conviene estimar la carga de traba- alta complejidad se requiere un departamento
de ingeniería clínica y mantenimiento, confor- ü Para el manejo de la información, es con-

mado por ingenieros, tecnólogos, técnicos y veniente adquirir o desarrollar un programa
personal administrativo capacitados en labores informático, que será una herramienta funda-
técnicas y de gestión hospitalaria. mental para la gestión del departamento.
La categoría técnica es la conformada por los ü El manejo de la información del departamen-
ingenieros clínicos, los biomédicos y los tecnó- to de ingeniería clínica se establece utilizando
logos con conocimientos en física y biología y estándares de la información obtenida de
sus aplicaciones en la tecnología médica. todas las actividades y de los diversos indi-
cadores de calidad y de productividad.
Organización del departamento El tamaño, la complejidad y el tipo de es-
de ingeniería clínica tructura orgánica del departamento de ingeniería
clínica dependerán del número y de la comple-
La misión del departamento de ingeniería clí- jidad tecnológica de los equipos, así como de
nica y mantenimiento es instituir de forma clara las la cantidad de áreas físicas y de los sistemas
funciones y el desarrollo de las actividades técni- de instalaciones y de la metodología que se
cas y de gestión, para mantener en funcionamiento decida usar para la realización de las diferentes
y en condiciones seguras, económicas y eficientes actividades.
los equipos, los dispositivos, las instalaciones y la Un organigrama es una representación gráfica
infraestructura física de la institución. de las acciones de coordinación y ejecución de
El departamento de ingeniería clínica y actividades entre personas o diferentes grupos de
mantenimiento tiene objetivos específicos, tales trabajo encargados de organizar, coordinar y dirigir
como: las diferentes acciones. Para iniciar una organiza-
ción, conviene seguir estas recomendaciones:
ü Desarrollar los programas necesarios para
la correcta conservación de todos los bienes ü Identificar y listar las actividades que desa-
de la institución, mediante programas de rrollará el departamento.
servicios técnicos correctivos y pruebas de ü Especificar, clasificar y agrupar las activida-
seguridad eléctrica y funcional. des para conformar grupos de trabajo, así:
ü La organización del departamento exige  Técnicas.
definir programas de capacitación para los  De gestión, administrativas o de soporte.
usuarios de las tecnologías y para los miem- ü Identificar las funciones que ejecutará cada
bros del área de ingeniería clínica. grupo de trabajo o cada persona asignándoles
ü La información generada por los procedi- un nombre dentro del organigrama.
mientos debe remitirse a la dirección de la ü Representar gráficamente las dependencias
institución. que conformarán el organigrama funcio-
ü La evaluación de la tecnología electromédi- nal.
ca que se haya efectuado o que se efectúe, ü Asignar actividades y responsabilidades a
determinará los recursos necesarios (físicos, cada grupo o cada persona. La calidad de
tecnológicos, humanos y económicos), los toda organización está en partir de las activi-
cuales, a su vez, permitirán conocer en dades por desarrollar hacia la conformación
detalle las características de la tecnología de la estructura orgánica, y no a la inversa.
existente (cantidad, complejidad, estado de
funcionamiento, etc.). Con los datos adquiri- La formación del departamento de ingenie-
dos se puede obtener el inventario completo ría clínica y mantenimiento de una institución
de un equipo o de un dispositivo médico de de salud requiere de una organización bien
esta sección. estructurada que dé soporte a la institución en
ü El departamento de ingeniería clínica y lo relacionado con la conservación de las tec-
mantenimiento requiere, para su gestión, nologías médicas.
las tecnologías médicas, recursos humanos, La organización puede tomar diferentes for-
espacios físicos y económicos y equipos mas, de acuerdo con las exigencias tecnológicas
de prueba para las tecnologías electromé- de la institución; estas formas de organización
dicas. pueden ser:
ü Por operación: Las actividades y los proce- departamento de ingeniería clínica y de mante-
dimientos de inspección y de mantenimiento nimiento es el soporte técnico de la institución
preventivo establecidos en los protocolos son de salud, cuya misión principal es mantener
hechos por personas o grupos de personas las tecnologías médicas y los sistemas de la
con características técnicas similares. unidad funcionando de tal manera que garan-
ü Por servicio: Este tipo de organización ticen la prestación de los servicios de salud de
asegura que cada servicio de la institución forma segura y eficiente, y a costos-beneficios
tenga un responsable para las inspecciones favorables.
y el cumplimiento de las actividades especi- En la figura 13.11, tomada del documento
ficadas en los protocolos del mantenimiento técnico Introducción al mantenimiento de equi-
preventivo, así como para la verificación pos médicos, de la OMS de 2012, se presenta la
de la calidad de los materiales y las partes estructura organizacional de una institución de
utilizados en los procedimientos. Con este salud de alta complejidad, la cual se ha modifi-
sistema se obtienen beneficios en el mante- cado para incluir el departamento de ingeniería
nimiento, tales como: clínica, con sus respetivas dependencias técni-
 Mayor conocimiento de los equipos por
cas, tales como gestión administrativa, asistencia
parte de los técnicos. técnica, imágenes médicas, equipos biomédicos
 Mejor desempeño de los técnicos en los
y sistemas de ingeniería, infraestructura física y
trabajos; mayor productividad y respon- servicios básicos.
sabilidad, al conocer con más precisión
cada tipo de equipos.
 No obstante lo anterior, este tipo de orga-
nización presenta algunas desventajas: implementación del sistema

– Duplicación de herramientas.
de mantenimientO
– Ineficiencia potencial de los técnicos,
por la baja carga de trabajo.
– Este tipo de organización no es acon- El sistema de mantenimiento se puede organi-
sejable para instituciones de mediana zar e implementar según las condiciones tecnológi-
capacidad, por su limitado número de cas y de magnitud que ofrezca la institución, así:
equipos.
ü Por talleres: Si el mantenimiento de los equipos ü Mantenimiento centrado en la calidad.
biomédicos, las obras físicas y los sistemas de ü Mantenimiento por servicios.
ingenierías son ejecutados por el personal ü Mantenimiento por control de riesgos.
de la institución, se requiere una organización ü Mantenimiento por objetivos.
por grupos de trabajo específicos que iden-
tifiquen y definan las diferentes actividades La organización del departamento de inge-
administrativas y las técnicas de cada taller. niería clínica y mantenimiento está orientada a
 Los trabajos por talleres se conforman prevenir y tratar cualquier factor de riesgo que se
según las características tecnológicas pueda presentar y a los que se hallan expuestos
de cada equipo y de cada dispositivo, los pacientes, el personal de la institución, los
para permitir la buena utilización de las visitantes, los equipos y los dispositivos médicos
herramientas y los equipos de prueba, y ubicados dentro de la institución.
así evitar la duplicación de estos. Toda institución de salud es altamente vul-
nerable a cualquier tipo de riesgos de los que se
presentan dentro de esta clase de entidades; por
Dependencia tal motivo, como función del departamento de
ingeniería clínica se incluye dar a conocer las
Soporte de servicio de ingeniería clínica causas y las soluciones para evitarlos, y, a la vez,
El departamento de ingeniería clínica y determinar los protocolos de mantenimiento que
mantenimiento de las tecnologías de salud se deben seguir en cada uno de los ambientes,
dependerá organizativa y administrativamente los equipos y los dispositivos médicos.
de la vicepresidencia del soporte técnico de En los procesos y los protocolos que confor-
los servicios médicos de la institución. El man el sistema de mantenimiento se aplican en
Figura 13.11
Jefe ejecutivo
Jefe operativo
Vicepresidente de soporte
Director médico Staff médico
servicios de médicos
Récords Registo de Servicio Director

Farmacia
médicos pacientes social de riesgos
Director de Director de Control de Departamento de

laboratorio radiología infecciones ingeniería clínica
Gestión administrativa Asistencia técnica
Imágenes Equipos Sist. de

médicas biomédicos ingeniería
y/o físicas
Soporte de servicios de ingeniería clínica.
Fuente: Modificado de OMS, 2012.
detalle los estándares, las normas y los proce- Como ya se describió, las normas son po-
dimientos proporcionados por los organismos líticas por consenso y voluntarias que, por lo
encargados de la elaboración, así como las general, son escritas y revisadas por personas
recomendaciones formuladas por los fabricantes que representan a diversos grupos y organiza-
y los comercializadores de los equipos y las ciones con un mismo interés, y que, en última
tecnologías médicos. instancia, se pueden ver afectados por las normas
La implementación del sistema de manteni- finales.
miento demanda un proceso complejo y sobre el Los miembros del comité son, por lo general,
que un alto número de agencias gubernamenta- expertos, técnicos, fabricantes, consumidores,
les, grupos y organizaciones de voluntarios han agencias gubernamentales y organizaciones
publicado códigos, estándares y reglamentos, profesionales, comerciales y sindicales. Conti-
con el objeto de mejorar la seguridad de los nuamente, dichos estándares son voluntarios y
pacientes y de obtener eficacia y eficiencia en definen un nivel de atención; y como tal, ejercen
los tratamientos médicos; estos constantemente presión para su cumplimiento.
se vuelven costosos, debido al cumplimiento es-
tricto de lo publicado, que en algunas ocasiones Inventario técnico
da origen a confusiones.
Para iniciar la implementación del sistema La implementación de un sistema de mante-
de mantenimiento, se recomienda concebir nimiento se inicia con la planeación para la toma
con claridad las normas, los códigos, los es- de los datos técnicos y funcionales de los equi-
tándares y los reglamentos que rigen para este pos, los dispositivos y los sistemas de ingeniería
proceso. e infraestructura física de la unidad de salud;
estas actividades se llevan a cabo siguiendo las un sistema de priorización en función del riesgo,
normas y los estándares establecidos para tal fin. para así determinar qué elementos se incluyen
Los datos deben ser veraces y dinámicos, pues en el inventario del mantenimiento de los equi-
un error distorsionaría la identificación de cada pos y cuáles deben estar previstos dentro de
uno de los elementos. Los datos permiten iden- las inspecciones periódicas del mantenimiento
tificar cada equipo, y estos cambian a medida preventivo. Un método más efectivo en cuanto
que surgen nuevas tecnologías médicas; pero a los costos, y más eficiente para inspeccionar
deben tener la cualidad de ser modificables de este tipo de equipos, puede ser incluirlos como
acuerdo con las necesidades y la frecuencia que parte de la inspección del entorno, o hacerlo
cada actividad requiera. El éxito y la eficacia del según la demanda del usuario, o únicamente si
programa de mantenimiento están en la veraci- se encuentra en condiciones de mantenimiento
dad y la exactitud de la información tomada en correctivo.
el inventario. Los dispositivos no críticos, como los ten-
El inventario para el mantenimiento de los siómetros, los termómetros y otros similares,
equipos médicos no puede ser el mismo de los ac- se pueden incorporar en los programas de man-
tivos de la planta física ni el de las instalaciones tenimiento del ambiente de la unidad de salud,
del hospital. Los criterios para incluir una tecno- en vez de mantener por separado cada pieza del
logía en el inventario para el mantenimiento de equipo.
los equipos médicos contienen un examen de la El concepto de ambiente es el requisito bá-
aplicación clínica, de los riesgos físicos y de los sico de cualquier sistema de mantenimiento y
requisitos de mantenimiento preventivo, entre es evidencia de que existe un ambiente seguro
otros. Los criterios para incluirlos en un sistema de y funcional en un centro médico. La concepción
control de activos son muy diferentes, al tener que de ambiente está escrita con el fin de crear su-
considerar el valor del activo, la depreciación y la ministros para los protocolos del mantenimiento
capacidad para incluir los costos de mantenimien- y dividir los servicios en unidades ambientales
to correctivo (mano de obra y repuestos), entre (o de entorno), como también los mecanismos
otros. La evaluación permitirá valorar el estado individuales de los equipos dentro de cada
físico y funcional de cada equipo, cada dispositivo, componente.
cada instalación, cada red o cada ambiente; a la La unidad ambiental (entorno) se define como
vez, servirá para preparar un plan de trabajo con un espacio de tamaño manejable, reconocible por
la magnitud y las prioridades que lo requieran, el un número de identificación de mantenimiento.
cual será claro y fácil de interpretar por parte del El tamaño manejable puede determinarse en
personal del departamento de ingeniería clínica o términos de la función que desempeñe la unidad:
la entidad que lo haga y lo supervise. por ejemplo, “UCI”; o por el tiempo necesario
Para la toma de los inventarios, se utilizan requerido para llevar a cabo un procedimiento
ayudas como la indicada en el formato de la de mantenimiento. El hospital entero se divide
figura 13.12 “Inventario de la tecnología hos- en unidades ambientales (entornos), y el equipo
pitalaria”. que se encuentra dentro de la unidad ambiental
El inventario de los equipos y de la infra- se considera parte de dicha unidad.
estructura física de una institución de salud es Ni los protocolos de mantenimiento ni la
una actividad que requiere recursos humanos documentación son necesarios para cada pieza
capacitados y entrenados en cada actividad, individual de los equipos de baja prioridad.
con lo cual se obtendrán datos verídicos y de la En cambio, los programas de mantenimiento
mayor precesión. programado se desarrollan para unidades am-
bientales del hospital y su documentación se
Control del inventario en función del riesgo registra para cada ambiente. La verificación de
los equipos de bajo riesgo es parte de las tareas
La carga de trabajo y el papeleo de un y se mantiene como parte de la unidad ambien-
sistema de gestión de mantenimiento de los tal. La unidad completa, incluyendo todos los
equipos serían bastante grandes si cada pieza equipos listados en los cuidados, se comprueban
de cada equipo de un hospital recibiera progra- durante un barrido de la zona.
mas independientes de mantenimiento. Por tal Las áreas de un hospital se dividen en unida-
razón, la JCAHO y la NFPA han desarrollado des ambientales y se clasifican según el tipo de
Figura 13.12
A. Ubicación
Edificio
Piso
Servicio
Unidad
Ambiente
UTILIZADO EN
Diagnóstico Rehabilitación Tratamiento Servicios básicos
Vigilancia Mueble clínico Equipo apoyo
Observaciones
B. Características técnicas
Nombre del equipo Código

Activo fijo
Marca Modelo
Serie Tipo Fijo Móvil

Dimensiones Largo cm Ancho cm Alto cm
Capacidad de producción Origen
Fecha de fabricación Fecha de instalación AA MM DD

AA MM DD
Número catálogo Costo
Equipo complementario Código
Observaciones
C. Información comercial
FABRICANTE REPRESENTANTE
Nombre del equipo
Dirección
Teléfono
Fax
E-mail
Ciudad
País
Inventario de la tecnología hospitalaria.

D. Requerimientos energéticos para el funcionamiento

D1. ELÉCTRICOS D2. MECÁNICOS
Voltaje Voltios AC DC Vapor Ibs/hr Presión Pst
Intensidad Amperios Agua fría Gls/hr Presión Pst
Pases Agua caliente Gls/hr Presión Pst
Potencia Kwtt Aire CFM Presión Pst
Frecuencia Mherz Oxígeno CFM Presión Pst
Velocidad RPM Óxido nitroso CFM Presión Pst
Temperatura ºF Vacío CFM Presión Pst
Consumo KW/hr Gas natural BTU/hr Presión Pst
Observaciones Gas propano BTU/hr Presión Pst
ACPM/FUEL OIL Gls/hr Presión Pst
Otro Presión Pst
E. Características operacionales
E1. FUNCIONALES E2. FÍSICAS
Bueno Regular Deficiente Óptimo Bueno Regular
Inoperante Fuera de servicio Malo Obsoleto
Observaciones
F. Condiciones de mantenimiento
Preventivo Sí No Recuperación Sí No
Lubricación Sí No Calibración Sí No
Garantía Sí No Tiempo Años
RESPONSABLE
Institución Servicio mixto Particular Proveedor
DEFICIENCIAS DE FUNCIONAMIENTO
Fabricación Instalación defectuosa Posee: Sí No
Falta de mantenimiento Mala operación Manual de operación
Pendiente de reparación Sobreutilizado Manual de mantenimiento
Obsoleto Subutilizado Manual de partes y repuestos
Irrecuperable Sin instalar Planos y diagramas
Observaciones
SOLUCIÓN PROPUESTA
Mantenimiento Preventivo Recuperativo Calibración Lubricación
Instalar Dar de baja Sustituir Reasignar
pacientes y las actividades que se realicen en la de residencias destinadas a cumplir con las
zona. Actualmente, la NFPA 99 considera seis actividades relativas a los procedimientos de
clases de unidades ambientales de uso corriente, investigación, diagnóstico o tratamiento en
que define así: los que se utilizan materiales inflamables,
combustibles u oxidantes. Los laboratorios
1. Local de anestesia: Es el área del hospital no están exentos de incluir secciones aisladas
designada para suministrar normalmente que sean frías; áreas donde se suministra
un agente anestésico por inhalación. En la oxígeno, y salas de donantes de sangre en las
mayoría de los casos, se refiere solo a los que los materiales usados sean inflamables o
quirófanos y a las salas de partos. combustibles, y que, de alguna manera, son
2. Áreas de cuidados críticos: Son áreas de cui- peligrosos, aunque normalmente no están
dado de pacientes clasificados por las políti- presentes ni son utilizados en los procedi-
cas de la institución, y donde son sometidos mientos de laboratorio, como tampoco lo
a procedimientos invasivos y se relacionan son en áreas de servicios clínicos que utilizan
directamente con dispositivos médicos que materiales peligrosos.
funcionan con una conexión (línea eléctrica).
Esta categoría comprende las áreas de cuida- Para algunas instalaciones pequeñas, es posi-
dos intensivos y de cateterismo. Con pocas ble mantener adecuadamente toda la institución,
excepciones, las instalaciones eléctricas de por medio del enfoque del medio ambiente; sin
la construcción de estas áreas tienen, bási- embargo, la mayoría de los equipos no pueden
camente, los mismos requerimientos de las ser mantenidos apropiadamente de esa forma.
áreas de cuidados generales. Cuando se trata un equipo como parte de un
3. Zona húmeda: Son áreas de atención al pa- ambiente, surgen dos preguntas:
ciente que, normalmente, se hallan sujetas a
condiciones de humedad, como el agua que 1. ¿Qué procedimientos se deben seguir si el
se estaciona en el suelo durante las rutinas equipo no se puede examinar, ya que esto
de baño o humedeciendo la zona de trabajo. interferirá en la atención al paciente?
Las bañeras para procedimientos de limpieza 2. Si un equipo se mueve con frecuencia de una
y derrames incidentales no constituyen causa unidad ambiental a otra, ¿cómo sabemos si
para designar un área como zona húmeda. alguna vez fue inspeccionado?
Por lo general, esta clasificación se refiere a
las salas con tanques de hidroterapia en los
departamentos de terapia física, pero se pue- sistematización
den incluir algunas salas de operación, tales
como la sala de procedimientos de urología. cOmputarizada de la
La presencia de un desagüe en el piso puede gestión del mantenimientO
ser un buen indicador de que la zona cumple
con los criterios para ser denominada zona La sistematización computarizada de la
húmeda. gestión del mantenimiento (CMMS, por las
4. Áreas de atención general: Son ambientes de siglas en inglés de Computerized Maintenance
atención al paciente, y donde se espera que Management System) consta de una base de
este entre en contacto con aparatos eléctricos datos compuesta por campos, tablas, módulos
ordinarios (lámparas, camas, televisores y y pantallas. La finalidad de dicho sistema es
otros) o donde será conectado a dispositivos suministrar a los encargados del mantenimiento
médicos. una descripción básica de la GTS, para ayudar-
5. Áreas de atención a no pacientes: Son las les a desarrollar un sistema de mantenimiento
áreas en las cuales los pacientes, normalmen- que se pueda adecuar a las necesidades de la
te, no son atendidos o tratados, como las áreas institución.
de oficinas administrativas, los laboratorios,
las estaciones de enfermería, los almacenes, Campos y tablas
las cocinas o las zonas de oficinas médicas.
6. Área de laboratorio: Son ambientes como Un campo es una categoría específica de
edificios, espacios, habitaciones o grupos información; por ejemplo, el número de serie
de un equipo. Una tabla es un conjunto de módulo de equipos y se añadirán al inventario

campos relacionados; por ejemplo, una tabla todos los valores almacenados previamente y
de ubicación de equipos podría estar formada asociados a este código.
por los campos de edificio, departamento y sala De forma análoga, las demás áreas ilustran
donde está ubicado el equipo. Con el fin de evi- los valores predeterminados asociados al modelo
tar largos textos detallados, conviene desarrollar de equipo, a la ubicación del equipo médico y al
un sistema de codificación exhaustiva, homogé- número de inventario, respectivamente. Esto per-
nea y sencilla para las distintas actividades que mite crear los módulos con la máxima eficiencia
figuran en la base de datos. y mantener la integridad de los datos. Aunque es
Un código es un campo, y estos se pueden preciso invertir tiempo inicialmente en la creación
agrupar en tablas. Las tablas se pueden codificar de los módulos de codificación antes de poder
para el inventario de los equipos, del personal, de añadir los datos del inventario, el ahorro a largo
los procedimientos, del mantenimiento y la ubica- plazo en términos de tiempo y errores evitados es
ción de los equipos. En el caso de la codificación significativo.
del tipo de equipo, debe considerarse el uso de
sistemas de nomenclatura estandarizados, como el Módulo de inventario y gestión
Universal Medical Device Nomenclature Systems de repuestos
(sistema universal de nomenclatura de dispositivos
médicos, producido por ECRI) o la nomenclatu- El módulo de gestión de piezas y repuestos
ra del sistema de medicamentos y dispositivos es una extensión del módulo de inventario que
utilizado por la FDA, y el cual ha sido adoptado sirve para hacer seguimiento a los repuestos
por la ASHE. La aplicación de la nomenclatura relacionados con los equipos y para ayudar a
adecuada también puede facilitar la gestión de mantener los niveles de existencias.
informes de vigilancia y advertencias. Pueden almacenarse piezas comunes a diver-
sos equipos diferentes, como fusibles, cables,
Módulo de inventario pilas y componentes electrónicos básicos, así
como las que son más específicas de un modelo
El módulo de inventario es el núcleo de concreto, como tarjetas de circuitos, fuentes de
todo el sistema computarizado de la gestión alimentación, tubos de RX y sondas ecográficas.
del mantenimiento (CMMS) y el primero que En el inventario de piezas podrán incluirse los
se desarrolla. Por lo tanto, es muy importan- campos siguientes:
te incluir todos los campos necesarios para
que la GTS sea eficaz. Cuando se incluye un ü Descripción (nombre) de la pieza.
equipo nuevo en el inventario, este se registra ü Número de almacén (inventario).
en la base de datos del CMMS, mediante una ü Nombre del fabricante, número de serie y
pantalla de introducción de datos. En la figura de la pieza.
13.13 se presenta un modelo de la infraestruc- ü Enlace al módulo del equipo.
tura básica correspondiente a un módulo de ü Nivel mínimo de existencias.
inventario de equipos. Se enumeran tres tablas, ü Nivel de existencia actual.
que aportan la información a la lista final del ü Lugar de almacenamiento de la pieza.
inventario. ü Precio y fecha de compra.
Para crear registros de inventarios correspon-
dientes a equipos nuevos, lo tradicional es basarse En función del grado de avance tecnológico
en valores predeterminados almacenados, pues del sistema, estos datos se pueden introducir de
así se reduce el tiempo necesario para introducir forma manual o mediante la lectura de un código
los datos y se evitan errores humanos. Por ejem- de barras específico de la pieza, que rellanará los
plo, el módulo que contiene información sobre el campos pertinentes en la base de datos. Los da-
tipo de equipo incluye valores almacenados pre- tos pueden servir para generar pantallas que:
viamente, como los procedimientos de inspección
y mantenimiento preventivo (IPM) pertenecientes ü Avisen al usuario cuando se alcancen niveles
al nivel de riesgo y al personal a cargo de cada tipo mínimos de existencias de piezas concretas.
de equipo médico. Por lo tanto, solo es necesario ü Crear informes relativos a la frecuencia de
introducir el código de un equipo nuevo en el la sustentación de las piezas, que pueden
Figura 13.13
Tabla del modelo

del equipo
Tabla del tipo Valores introducidos Tabla de ubicación
del equipo Nombre y código del del equipo
Valores introducidos fabricante Valores introducidos
Código y nombre Número de modelo Nombre y código
del equipo del equipo del centro
Código del edificio
Valores almacenados Valores almacenados Nombre y código
Procedimientos de IMP Responsabilidad en del departamento
Frecuencia del IMP materia de seguridad
Nivel de riesgo Lista de piezas Valores almacenados
Personal a cargo Nombres y códigos del Valores predeterminados
personal con capacitación del edificio
especializada Personal capacitado
Código de almacén
periférico
Valores introducidos
Número de inventario (generado
automáticamente)
Fecha de instalación
Código y nombre del vendedor
Accesorios y software
Número de orden de compra
(precio de compra)
Módulo de inventario de equipos
Infraestructura, módulo de inventario.

Fuente: Tomado de OMS, Introducción a la gestión de inventarios, 2012.
ayudar a prever los calendarios de manteni- nimiento. En la figura 13.14 se indica un esquema
miento y los niveles de existencia futuros. de la integración del CMMS con un sistema de
ü Enumerar todas las piezas necesarias para mantenimiento normal en un hospital. Como se
ciertos equipos. ilustra en la figura, el CMMS puede emplearse
ü Crear informes sobre el consumo de piezas tanto para el mantenimiento preventivo planifica-
reutilizadas. do como para el mantenimiento correctivo.
Algunos CMMS hacen de forma totalmen- Mantenimiento preventivo

te automática todas las fases de la gestión de planificado
piezas, desde la adquisición hasta la entrega, la
prueba y la aceptación del uso. Con la información adecuada, el sistema
computarizado puede calcular cuándo será
preciso hacer el mantenimiento de un equipo
Gestión de una orden de trabajo y aconsejar qué piezas podrían requerirse, para
de mantenimiento sistematizada encargarlas, y cuándo. Además, el programa
puede controlar el proceso de mantenimiento
Una orden de trabajo para mantenimiento y registrar la fecha en la que se realizó. En
sistematizada ayuda al usuario del CMMS a este módulo son necesarios los siguientes
gestionar de forma eficaz su calendario de mante- campos:
ü Procedimientos de inspección y mantenimien- suministrar información sobre la carga de tra-

to preventivo para equipos específicos. bajo, la clase de actividades, la formación y los
ü Calendario de inspección y mantenimiento conocimientos especializados de cada técnico;
preventivo de los equipos específicos. estos datos ayudarán a tomar decisiones.
ü Frecuencias de las averías del equipo. Si en la evaluación inicial se detecta una
ü Estimación del número de horas de funcio- avería en una máquina que necesita una pieza es-
namiento del equipo. pecífica para realizar las actividades, el sistema
computarizado puede registrar el hecho y, a la
vez, proporcionar la información necesaria para
Mantenimiento correctivo hacer el pedido de la pieza o el repuesto. Una vez
Cuando el usuario de un equipo informa de finalizada la tarea de mantenimiento, se puede
un problema en el funcionamiento, el departa- registrar en el sistema el estado del equipo.
mento de ingeniería clínica registra la avería en Los niveles de prioridad del mantenimiento
el CMMS. El programa genera automáticamente preventivo o correctivo se pueden asignar según
una orden de trabajo, con el fin de permitir que el estado de riesgo que presenten los equipos y
el responsable del sistema asigne a un técnico su valor de importancia, que establecen el cui-
para desarrollar la actividad. El CMMS puede dado de la salud y la disponibilidad de equipos
Figura 13.14
Notificación al
Avería del equipo departamento de
ingeniería clínica
Registro de la avería del

equipo en el CMMS
Inventario
CMMS
Calendario Generación de la
de IMP orden de trabajo Sistema de
Pantalla de historial generación
del equipo de informes
Procedimiento Persona a cargo
de las órdenes
de IMP
de trabajo Orden de trabajo
Orden de trabajo
pendiente (IMP o cerrado
Persona a cargo correctivo)
de los pedidos Asignar proveedor
de piezas de servicios Sí
No
¿Se ha finalizado
¿Se necesitan piezas No la tarea?
Responsable para realizar la
de almacenes Ejecución
tarea?
de la tarea
Sí
¿Hay piezas
Recepción Sí
disponibles?
de piezas
No
Gestión de la orden de trabajo sistematizada.
Fuente: Modificado de OMS, Introducción al programa de mantenimiento, 2012.

auxiliares. Además, se pueden generar formu- las órdenes de retirar un equipo del servicio. Las
larios de órdenes de trabajo de mantenimiento, pantallas permiten generar informes que ayudarán
en forma electrónica o de impresos, en los que a controlar las actividades relativas a la gestión
se incluyan los procedimientos adecuados de de los equipos médicos. Estos informes ayudarán,
mantenimiento que han de llevarse a cabo para a su vez, a los responsables del sistema GTS a
completar la orden de trabajo. evaluar su desempeño general.
Al igual que las demás funciones del CMMS,
los informes generados pueden ser patrones
Módulo de gestión de contratos predefinidos o se pueden personalizar para una
aplicación o un uso concretos. Una interfaz de
Para la gestión de los contratos se utiliza
fácil manejo permite al usuario seleccionar la
el módulo en el cual se hace el seguimiento de
información de la base de datos que quiera ex-
todos los servicios de mantenimiento prestados
traer y analizar. Los datos generados se pueden
por entidades externas. Los principales elemen-
exportar a otros programas, como Excel, Access
tos que se deben controlar son el costo y el des-
y Fox Pro, para ser evaluados o para beneficios
empeño de los proveedores y de los equipos.
adicionales.
Si un equipo médico está amparado por un
contrato, ya sea de garantía, de servicio completo
o de servicio de asistencia parcial, el proveedor Puesta en práctica de un CMMS
tiene obligación de prestar la asistencia técnica al
equipo durante el periodo acordado. El CMMS El personal de ingeniería clínica debe partici-
puede generar automáticamente alertas dirigidas al par en todo proceso de planificación y puesta en
proveedor de un equipo que se haya registrado en práctica de un CMMS. En resumen, un proceso
el sistema por una avería, o porque su inspección básico de un CMMS se puede poner en práctica
y su mantenimiento preventivo estén programa- mediante el desarrollo de las siguientes fases:
dos. Las condiciones de todos los contratos y
los costos relacionados deben almacenarse en el ü Evaluación.
sistema, para efectos de referencia. ü Selección.
Si es posible, conviene conectar el CMMS ü Obtención de datos.
con el sistema informático del departamento de ü Instalación.
contabilidad de la institución; de ese modo, todos ü Configuración y personalización.
los pagos efectuados a proveedores externos po- ü Introducción de datos.
drán aprobarse de forma electrónica, a través del ü Capacitación.
sistema informático y financiero principal de la
institución de salud. Si no es posible, se pueden Evaluación
imprimir desde el CMMS formularios de apro- Es la actividad más importante en un estudio
bación, para su comunicación al departamento
de viabilidad, para evaluar y valorar la necesi-
de contabilidad.
dad de poner en práctica un CMMS. Durante
esta fase, se lleva a cabo un análisis completo
Pantallas de informes y se define el alcance del sistema a la función
de dicho sistema, para determinar qué datos se
Una pantalla le permite al usuario añadir, necesitan para cumplir tal función. Este análisis
recopilar y analizar los datos de una selección puede utilizarse para elaborar una especificación
de campos, tablas y módulos, con una interfaz técnica clara del CMMS que incluya todas las
sencilla. Por ejemplo, la pantalla del historial características obligatorias y optativas. En esta
del equipo es un conjunto de datos procedentes etapa también se tendrán en cuenta otros fac-
de diversos módulos que resumen la actividad de tores, tales como la infraestructura del sistema
la GTS relacionada con un equipo concreto. Esta de GTS existente, el nivel de capacitación del
es la función principal del CMMS que incluye personal, el número de centros de salud que
información como los datos del inventario, las usarán el sistema y el nivel de aceptación del
actividades de mantenimiento, los pormenores personal. También conviene identificar los
de las órdenes de trabajo, los repuestos utiliza- obstáculos que podrían encontrarse al poner en
dos y sus costos, así como la información sobre práctica el sistema.
Selección cOnceptO de unidad

Con un CMMS, un programa de GTS puede funciOnal
prescindir totalmente del papel o estar total-
mente automatizado. Por lo tanto, el número de Se define como unidad funcional el espacio
características incluidas en un CMMS pueden con dimensiones definidas e identificado por un
variar, y la selección de dichas características nombre y un número asignado en el inventario de
se basará en las necesidades del usuario, quien mantenimiento para los elementos que requieren
puede estar interesado en una automatización una separación del enfoque de mantenimiento
total del sistema de gestión o solo en una parcial. del entorno. Este concepto se aplica a una pieza
Una vez determinadas las especificaciones de de un equipo o a un sistema fácilmente iden-
un sistema, se podrá seleccionar un programa tificable compuesto de varios módulos. Si las
informático adecuado, ya sea comercial o per- partes o los módulos están siempre juntos y son
sonalizado, lo cual depende de las necesidades funcionalmente independientes, todo el sistema
del establecimiento de atención de salud, o uno puede ser considerado una pieza del equipo en
diseñado específicamente para el usuario. el inventario de mantenimiento de los equipos
médicos. Un ejemplo es un monitor fisiológico,
Programas comerciales que consta de una pantalla y varias unidades
En el mercado hay varios CMMS comer- acopladas. De este modo, solo se desarrolla
ciales, con diversas características. La mayoría un protocolo de mantenimiento, de forma que
de los CMMS comerciales ofrecen la opción de todo el sistema se inspecciona al tiempo. La
usar una agenda electrónica (PDA) y un lector de documentación se creará sobre un sistema, y no
código de barras, los que permiten la automatiza- por cada componente individual.
ción total del sistema de GTS. También son cada El concepto de unidad funcional es de natu-
vez más comunes los sistemas de identificación raleza muy similar al concepto de entorno, pero
por radiofrecuencia, y es posible que pronto se a una escala menor. Es decir, para cada uno se
integren en los CMMS típicos. Por lo descrito, desarrolla un módulo en particular. Al igual que
es importante asegurarse de que el programa con el concepto de entorno, un componente que
tenga la flexibilidad suficiente para satisfacer ha desarrollado un patrón de problemas (esto es,
las necesidades concretas del departamento con un módulo en particular) se debe separar
de ingeniería clínica en el que se va a usar. La del sistema para gestionar con más eficacia el
selección de un CMMS rígido y que obligue al mantenimiento. Los equipos que no estén en
usuario a alterar significativamente su flujo de el inventario del mantenimiento son considera-
trabajo dará resultados poco satisfactorios. Por dos partes de una unidad funcional. Otro enfoque
lo tanto, conviene comparar los procedimientos del concepto de unidad funcional proporciona
de GTS vigentes con los del CMMS que se está un método para controlar el inventario de man-
analizando. tenimiento de los elementos que requieren una
separación del enfoque de mantenimiento del
Programas de código abierto entorno.
Existen varios CMMS de código abierto,

Concepto de agrupación
desarrollados por distintas instituciones o perso-
nas, como www.pninc.com; www.mangeegine. Otro método para minimizar el inventario
com; www.nhuntsoftware.biz, entre otros. El de mantenimiento de los equipos asegurando al
problema general que plantean los CMMS de mismo tiempo el mantenimiento necesario es
código abierto es la falta de asistencia técnica adoptar el concepto de agrupación. Este con-
y actualizaciones, además de los gastos ocultos cepto se aplica a un tipo de equipo que exista en
derivados de la asistencia técnica (el modelo de cantidades tan grandes como para que el trato
aplicación de este sistema es tomado de Sistema individual se vuelva inmanejable; por ejemplo,
computarizado de gestión de mantenimiento de así podría suceder con termómetros eléctricos
la OMS, 2012, al que se le han hecho algunas un departamento biomédico puede querer
modificaciones, de acuerdo con la experiencia incluirlos como equipos programados, pero
del autor). la cantidad es tan grande que las órdenes de
trabajo y la documentación de cada termómetro departamento de ingeniería clínica y man-

electrónico se consideran elementos del inven- tenimiento, donde se le dará trámite para el
tario de mantenimiento. Una orden de trabajo respectivo proceso de mantenimiento.
se expedirá y todos los termómetros electró- ü Cumplidas las actividades de reparación,
nicos serían inspeccionados en un barrido del se registrarán los resultados (incluyendo
edificio. la fecha de culminación) en el sistema de
La clave para hacer manejables un sistema gestión de equipos.
de mantenimiento y su documentación para
controlar el inventario de mantenimiento es Los registros creados para cada proceso se
utilizar los tres conceptos que se describen en utilizan para originar informes que documen-
esta sección. ten las actividades del sistema y proporcionen
los datos para la toma de decisiones. Un análi-
sis del proceso de flujo de una orden de trabajo
Mantenimiento programado para el mantenimiento se ilustra en la figura
13.15. Este ejemplo proporciona documentos
El mantenimiento programado reúne los
que se consideran esenciales en la presta-
siguientes aspectos:
ción de un servicio de esta naturaleza, tales
como:
ü Una orden de trabajo y el procedimiento se
producen y se entregan al personal de mante-
ü Tener un número único de identificación
nimiento al cual le fue asignado el trabajo.
para el inventario de cada equipo o cada
ü Si el mantenimiento es posible, se lleva a
dispositivo.
cabo; los resultados se registran (incluyendo
ü Establecer los protocolos (procedimiento y
la fecha de finalización y la anotación de los
calendario de pruebas) para cada equipo del
incidentes especiales o inusuales) y la orden
inventario.
de trabajo del equipo se envía a la oficina de
ü Llevar un registro de los trabajos realiza-
ingeniería para su entrada en el historial
dos.
de los equipos.
ü Llevar un registro histórico del cumplimiento
ü Si el mantenimiento programado no se ha
de los protocolos diseñados.
completado por alguna razón (por ejemplo,
ü Llevar una ruta histórica que indique el segui-
si las piezas necesarias no están disponibles),
miento y la finalización de las actividades
la razón se registra y se guarda en un archivo
solicitadas.
con la etiqueta “trabajos pendientes”.
ü Los antecedentes de la información son
ü Estos archivos se utilizan para producir
fundamentales para conocer la vida útil de
informes de los departamentos de usuarios,
los ambientes y de los equipos.
para notificarlos del mantenimiento hecho
ü Mantener un sistema de comunicación con
o no hecho, y también para proporcionar
el personal de mantenimiento, en el cual se
una orden de trabajo de seguimiento (indi-
informen las condiciones ambientales y el
cada como “trabajos pendientes”). Si en un
estado del equipo.
informe de mantenimiento programado no
se ha registrado una orden de trabajo, pero
este se hizo y no se registró, a la orden se le Órdenes de trabajo
hará un seguimiento enviándola al personal
El proceso se inicia con una solicitud de
biomédico, para que registre el récord.
servicio, originada en cualquier dependencia
o servicio de la institución; por ejemplo, labo-
Mantenimiento correctivo (MC) ratorio, cirugía, imágenes o lavandería, entre
otros. El originador, que será el director o el
El mantenimiento correctivo tiene las si- encargado del servicio, es quien la formula a
guientes características: través de uno de los medios de comunicación
existentes en la institución (por escrito, por vía
ü Por lo general, una comunicación puede ser telefónica, otros); cumplidos dichos requisitos,
verbal, escrita o por correo electrónico, y es el departamento de ingeniería clínica convierte
enviada por el departamento de usuarios al esta solicitud en una orden de trabajo.
Figura 13.15
Comunicación Trabajos hechos

escrita o verbal
Trabajos ordenados
1. Nuevas adiciones 3. Mantenimiento 2. Horario de

correctivo mantenimiento
Conductas de seguridad y
chequeo de rendimiento
Realizar el
mantenimiento
Evaluación de riesgos
preventivo
físicos y clínicos
Realizar
mantenimiento
Preparar instrucciones
de mantenimiento
Archivos, resultados
Horario de o razones del no
mantenimiento desarrollo del
mantenimiento
Preparar los archivos del
equipo de trabajo Preparar hoja de
mantenimiento
correctivo
Preparar instrumentos de
archivo de trabajo
Archivos del
departamento
de ingeniería
Distribuir reportes Reportes Trabajos hechos
Trabajos ordenados
Flujo de orden de trabajo de mantenimiento de equipos médicos.
Fuente: Tomado de ASHE, 1996.
Una orden de trabajo es un instrumento desarrollarán de forma coordinada y controlada

escrito mediante el cual se desarrolla una serie por personas entendidas en el programa.
de procesos y actividades que permiten poner La figura 13.16 indica un doble propósito:
en condiciones físicas funcionales, seguras y 1) como solicitud de servicio, y 2) como gene-
eficientes un equipo o un grupo de elementos radora de la orden de trabajo.
que proporcionan servicios asistenciales a los Cumplido el primer propósito, la solicitud
pacientes o a grupos de personas. toma las características de orden de trabajo y
Una orden de trabajo debe ser desarrollada por adquiere características básicas para desarrollar
personal calificado en el oficio, y los procesos se el proceso de mantenimiento requerido. En el
Figura 13.16
SE ORIGINA EN LA CAUSA
SOLICITA RECIBE
Cualquier • Mantenimiento
• Personaautorizada Unidad
dependencia correctivo
• Cualquierpersona de mantenimiento
de la unidad • Llamadade
emergencia • Documentoescrito • Recibe/Registra
• Mantenimiento • Llamadatelefónica • Clasifica
preventivo • Programa
• Mantenimiento los trabajos
mayor • Organizatrabajo
• Operación • Asigna
• Otra • Contrata
Solicitud de servicio
Orden de trabajo
UNIDAD DE MANTENIMIENTO EJECUTA Orden de trabajo

Recibe trabajo mediante: • Técnicounidad
• Supervisióndeltrabajo • Técnicocontratado
• Pruebadefuncionamiento • Proveedor
• Verificacióndetrabajos • Cooperativa
• Otroproveedor
INFORME Y REGISTRO
• Serecibeelinformedeltrabajo
• Seregistraenlahojadevidalostrabajosrea-
lizados, las partes y los repuestos sustituidos
y los costos del mantenimiento realizado, así
como quién lo efectuó.
Proceso de una solicitud de servicio y orden de trabajo.
formato de la figura 13.17, se encuentran los ma. En el pasado, varias agencias reguladoras y
requerimientos de una orden de trabajo. acreditadoras han requerido una documentación
más completa y los hospitales han desarrollado
amplios sistemas de información basados en
Documentación
documentos, muchos de los cuales exigen de-
Aunque un programa de gestión de man- masiado tiempo para mantenerlos.
tenimiento biomédico está diseñado para pro- Las funciones básicas para establecer un pro-
porcionar un ambiente seguro y funcional, la grama de ingeniería clínica y mantenimiento del
documentación de las actividades de manteni- que forman parte las instalaciones y la infraestruc-
miento también es parte importante del progra- tura física del hospital son: 1) la instalación de los
Figura 13.17
Orden de trabajo
ORDEN DE TRABAJO Nº
Equipo Nº Inventario
Marca Modelo
Servicio Unidad
Piso Cuarto
Solicitado por Cargo
Mediante: Teléfono Oficio Personal Fecha

AA MM DD
Trabajo requerido
Prioridad: Rutina Urgente Emergencia
Recibido por
Cargo Fecha
AA MM DD Hora
Aprobado por
Cargo Fecha
AA MM DD Hora
Asignada a: Técnico institución Firma particular Proveedor equipo

Nombre o razón social
Representante
Cargo firma
Dirección Teléfono(s)
Contrato N° Asignación
Hrs Estimadas
Fecha producida Fecha cumplida Hrs Cumplidas
AA MM DD AA MM DD
Costos de materiales y mano de obra
COSTOS
Referencia Descripción de materiales
Unidad Unitario Total Hrs/Hombre Total
TOTAL ACTIVIDAD
Orden de trabajo.
equipos y el entorno ambiental; 2) establecer un equipos y 3) la complejidad de las tecnologías.

programa de mantenimiento correctivo, y 3) insti- Entre los diferentes métodos al respecto están:
tuir un sistema de mantenimiento programado.
Las conceptualizaciones y el enfoque dado ü Mantenimiento por unidades funcionales:
al sistema de mantenimiento, ya descrito, tienen Cada unidad llevará a cabo su propio man-
la misma orientación, que se formula en estos tenimiento de los servicios que hacen parte
pasos: de la unidad (eléctricos, mecánicos, obras
civiles y equipos médicos de baja tecnolo-
Una solicitud puede ser verbal, escrita o por gía, entre otros). Esta metodología presenta
ü computador (comunicación) para notificar varias ventajas:
algo a la jefatura del departamento de inge-  La facilidad de determinar las responsa-
niería clínica y mantenimiento. bilidades a cada técnico sobre las activi-

Los equipos nuevos son inspeccionados dades asignadas.
ü y evaluados, con el fin de incluirlos en el  El personal asignado al sector se desem-
inventario de los equipos para uso médico, peñará con mayor responsabilidad y sus
así como al inventario de mantenimiento de actividades serán más efectivas.
los mismos. De lo contrario, se lo considera  El programa ofrece más satisfacciones
parte de la lista de tareas del entorno. y oportunidades de trabajo, y así lo hace

Cuando a un equipo o a una unidad ambien- más efectivo.
ü tal se le asigna una orden de trabajo con un  Así como se logran ventajas, también
número de servicio y se da un horario, se existen desventajas:

debe estar preparados para su cumplimiento. – El personal encargado del mantenimien-
Solo se dejará de cumplir si no existe ins- to del sector debe aprender varias tareas
trucción u horario establecido. para aplicarlas en diferentes equipos y
Las pruebas de seguridad eléctrica y mecánica capacitarse en la utilización de distintas
ü se les hacen a todos los equipos que ingresen herramientas y equipos de prueba.
a la institución; los resultados se registrarán – El personal de mantenimiento asigna-
en los correspondientes documentos. Si una do al sector no está adiestrado en la
unidad ambiental recibe las instrucciones utilización adecuada y eficiente para
para su clasificación y su reconocimiento el uso de las herramientas y equipos
inicial, debe cumplirlas. de prueba.
La información (descripción, número de iden- ü Mantenimiento por equipos especializados:
ü tificación, instrucción y programa de man- Cada persona o cada técnico debe estar capa-
tenimiento), junto con la información adi- citado para desarrollar tareas específicas en
cional del equipo (por ejemplo, fabricante, determinados equipos; por ejemplo, monito-
número de serie, fecha de compra, número res, equipos de anestesia, mesas quirúrgicas,
de modelo, esperanza de vida útil, datos de lámparas cialíticas, entre otros. Esta metodo-
proveedores, departamento al que pertene- logía tiene las siguientes ventajas:
cen los usuarios, ubicación, costo, número  El técnico adquiere mayor especializa-
de orden de compra, y así sucesivamente), ción en su trabajo, lo cual lo hace más

se incluirá en el sistema de la gestión de eficiente.
equipo.  Facilita la mejor utilización de los equipos
Las órdenes de trabajo se producen para el y de las herramientas especializadas. Las

ü mantenimiento programado según la fre- principales desventajas de este método
cuencia del cronograma asignado. son:
– Las actividades se tornan muy re-
Metodología y procedimientos petitivas, razón por la cual se hacen
monótonas.
Los métodos y los procedimientos para la – El técnico pierde tiempo de trabajo,
implementación de los programas de manteni- al no existir equipos para manteni-
miento se pueden aplicar de diferentes maneras, miento.
pero tomando en cuenta las siguientes variables: ü Mantenimiento por contrato: Por este
1) la capacidad de la institución, 2) la cantidad de medio se acude a técnicos o a firmas
externas, contratantes, para que realicen ser sometidos a programas de mantenimiento;

actividades específicas de mantenimiento en esto, con el fin de:
equipos y sistemas de altas tecnologías, y en
las cuales los técnicos de la institución no ü Reducir el riesgo de daños a los pacientes,
están capacitados técnicamente para resol- los operarios y los visitantes.
verlos. Al igual que los métodos anteriores, ü Disminuir los costos de funcionamiento del
en este también existen ventajas; entre equipo.
ellas: ü Mejorar la prestación de los servicios.
 No hay inversión en herramientas y equi- Cumplir con los estándares y las regulacio-
pos de prueba para mantenimiento.
ü nes fijados por organismos internacionales
 Para cada actividad se encuentran espe- o por reglamentos del país.
cialistas bien capacitados.
 No existen los problemas propios del Las adquisiciones de los equipos clínicos,
manejo de personal. ya sean nuevos, existentes o repotenciados,
 Las desventajas que se presentan son: serán evaluadas y clasificadas con base en los
– No es posible controlar la terminación siguientes criterios:
de cada trabajo.
– Los costos son superiores, por la utili- ü Categoría de riesgo I: Funciones del equipo
dad económica que deben obtener las (E). Incluye los equipos utilizados en el
firmas contratistas. diagnóstico, el tratamiento o la rehabilitación
del paciente.
Para las instituciones que tienen equipos ü Categoría de riesgo II: Aplicación clínica
e instalaciones de baja complejidad, es acon- (A). Incluye los equipos que pueden presen-
sejable desarrollar los programas de mante- tar riesgos clínicos en los pacientes, en el
nimiento por el sistema mixto: en parte, por operario y en los resultados clínicos.
firmas particulares especializadas en equipos ü Categoría III: Requerimientos de manteni-
de alta tecnología, y en parte, con el personal miento preventivo (P). Describe los niveles
del departamento de ingeniería clínica y man- y la frecuencia del mantenimiento preven-
tenimiento (sobre todo, en lo relacionado con la tivo que se les deben hacer a las tecno-
infraestructura física). logías.
Al contratar firmas y tecnólogos externos ü Categoría IV: Incidentes, fallas e historia de
para llevar a cabo las actividades de manteni- los equipos (F). Factores que son evaluados
miento, es útil tener presente estas recomen- por los usuarios de los equipos en coordina-
daciones: ción con los gerentes del departamento de
ingeniería clínica, basados en los reportes
ü Elegir firmas de buena reputación. de fallas y en la tendencia a estas.
ü Establecer términos de referencia claros, ü Categoría V: Clasificación del uso ambiental
completos y detallados para el proceso de (U). El ambiente es el espacio o el servicio
los trabajos. donde está ubicado el equipo.
ü Mantener un control permanente y estricto de
los trabajos hechos por los contratistas. Cada riesgo incluye la especificación de la
categoría y la subcategoría, las que son asigna-
das por puntos desde el 3 hasta el 20; con base
categOrización en estos puntajes, el equipo está categorizado
de lOs
dentro del nivel de prioridad descrito.
riesgOs en lOs equipOs La fórmula usada para calcular el número de
médicOs puntos es el siguiente:
Pi = E + A + ((P + F + U) / 3)
De acuerdo con los estándares de acredita-
ción dados por JCAHO, los equipos, los dis- La evaluación sobre los criterios de riesgos
positivos médicos y los sistemas de ingeniería que presentan los equipos, ya descritos, servirá
de las instituciones de salud deben someterse para asignar la prioridad de mantenimiento a la
a evaluaciones e inspecciones periódicas, para que deben ser sometidos.
Todo equipo nuevo que ingrese a una insti- el fabricante de los equipos, o por las agencias
tución de salud será evaluado, para así incluirlo reguladoras (como ECRI, ASHE, AMMI y UV,
en el programa de administración de los inven- entre otras) o por la experiencia del personal de
tarios. mantenimiento de la institución de salud.
Descripción de prioridades
criteriOs para categOrizar
La prioridad de mantenimiento de cada
equipo se determina por medio de los siguientes lOs riesgOs (tabla 13.1)
puntajes:
Resultados de la clasificación
ü Prioridad I: Los equipos que en la evalua- del inventario
ción estén dentro de los puntajes de 18-20
requerirán pruebas de calibración y repara- Prioridad I: Equipos con puntuación de
ción, pruebas que se harán cada 6 meses. rango entre 18-20.
Prioridad II: Equipos que estén entre los Prioridad II: Equipos con puntuación de
ü puntajes 15-17 en el sistema de evaluación; rango entre 15-17.
son equipos que requieren calibración y Prioridad III: Equipos con puntuación de
reparación prontas; los que sobrepasen el rango entre 12-14.
límite de 17 pasarán a la prioridad I. ü Los equipos únicos con vigilancia de riesgos
son los que están en el rango de puntuación
ü Prioridad III: Los equipos que en la evalua-
ción estén entre los puntajes 12-14 requieren entre 6-11.
calibración y reparación inmediatas, o pasar- ü Los equipos eliminados del programa de la
gestión del inventario son los que están con
los a las prioridades I y II. Las pruebas se
efectuarán cada año, con una anotación en puntuación en menos de 5.
el sistema de “baja prioridad”. ü La prioridad para aplicar el índice del mante-
nimiento preventivo de los equipos se obtiene
ü Vigilancia de peligros: Los equipos que estén
con puntajes entre 6-11 en los sistemas de de la interrelación de los diferentes puntajes
evaluación serán incluidos en el inventario, obtenidos de cada categoría de riesgo.
pero serán inspeccionados visualmente ü Los equipos que obtengan índices superio-
res a 11 se deben incluir de inmediato en el
durante el año, respecto a los peligros que
pueden ocasionar. programa de inventario de mantenimiento
preventivo.
Los equipos que tengan un puntaje de 5 o ü Los equipos con puntajes entre 3 y 10 podrán
ser incluidos en programas de mantenimien-
menos serán eliminados del programa de admi-
nistración de inventarios. to de forma individual o en un programa del
entorno; la actividad se hará según el criterio
del departamento de ingeniería clínica.
Determinación de la prioridad
del mantenimiento preventivo Para efectos de la aplicación de los criterios
del inventario, los equipos se clasifican en cuatro
El nivel de prioridad del mantenimiento categorías, en las que no influyen los intervalos
preventivo (Pi) puede calcularse por medio de ni la flexibilidad en la aplicación del manteni-
la siguiente fórmula: miento; estas son independientes de su historia.
Los grupos son:
IPM = Pi3t/T
ü Equipos de apoyo a la vida.
Donde: ü Equipos con reemplazo obligatorio de partes
a términos fijos.
Pi = es el nivel de prioridad. ü Equipos que manejan altos niveles de ener-
t = es el tiempo que transcurre desde el últi- gía.
mo mantenimiento. ü Equipos con intervalos de mantenimiento
T = es el tiempo transcurrido entre cada sujetos a normas de cumplimiento obliga-
mantenimiento preventivo, el cual está dado por torio.
Tabla 13.1 Criterios para categorizar los riesgos

Riesgos Categoría I: Funciones del equipo (E)
Puntaje Descripción de las funciones
10 Terapia y soporte de la vida.
9 Terapia, cirugía, cuidados intensivos.
Terapia física o tratamiento.
8
7 Diagnóstico, cirugía o monitoreo de cuidados intensivos.
6 Diagnóstico, monitoreo fisiológico.
5 Análisis, laboratorio analítico.
4 Analítica, accesorios de laboratorio.
3 Analítica, accesorios relativos al computador.
2 Misceláneos relacionados con los pacientes.
1 Misceláneos no relacionados con los pacientes.
Riesgo Categoría II: Aplicaciones clínicas (A)
Puntaje Descripción de las funciones
5 Muertes potenciales de pacientes.
4 Lesiones potenciales en los pacientes.
3 Terapia inapropiada o mal diagnóstico.
2 Demanda de equipos.
1 Riesgos identificados no significantes.
Riesgos Categoría III: Requerimientos de mantenimiento preventivo (P)
Puntaje Frecuencia de mantenimiento preventivo
5 Mensual.
4 Trimestral.
3 Semestral.
2 Anual.
1 No requerido.
Riesgo Categoría IV: Historia y fallas de los equipos (F)
Puntaje Tiempo medido entre fallas
5 Menos de tres meses.
4 Aproximadamente seis meses.
3 Aproximadamente un año.
2 Aproximadamente tres años.
1 Mayor que cinco años.
Riesgo Categoría V: Clasificación del uso ambiental (U)
Puntaje Uso del equipo en áreas primarias
5 Locales de anestesia.
4 Áreas de cuidado crítico.
3 Locales húmedos/laboratorios de las áreas de examen.
2 Áreas de cuidados generales.
1 Áreas de no pacientes.
Consolidado de la evaluación
Riesgo Categoría I: Función del equipo (E) Puntaje ______
Riesgo Categoría II: Aplicaciones clínicas (A) Puntaje ______
Riesgo Categoría III: Requerimientos de MP (P) Puntaje ______
Riesgo Categoría IV: Fallas de los equipos (F) Puntaje ______
Riesgo Categoría V: Uso ambiental (U) Puntaje ______
Puntaje final de la evaluación

Total = E + A + ([P + F + U] / 3) Puntaje final ______
riesgOs eléctricOs catecolamina, entre otras. Los pacientes adultos

con arritmias cardiacas se pueden electrocutar
Los principales factores de riesgo en las por el uso inadecuado de marcapasos conectados
instituciones de salud son los sistemas eléctri- directamente al miocardio.
cos defectuosos, los equipos en mal estado y la Los infantes son más susceptibles al choque
mala operación de los sistemas y los equipos por eléctrico, debido a su masa corporal más peque-
parte de los operarios. Los tipos de accidentes ña y, por consiguiente, su menor resistencia.
eléctricos más frecuentes que se presentan en Mucho se ha escrito acerca de los niveles de
los ambientes hospitalarios son: la corriente considerados letales para pacientes
cateterizados y quirúrgicos. Existe gran contro-
ü Incendios. versia acerca del nivel de peligro real para un
ü Quemaduras. paciente que tiene una conexión eléctrica directa
ü Choques eléctricos. a su corazón. Los niveles de riesgo mínimos
parecen estar en 10 microamperios (μA), con
El choque eléctrico se produce por la corrien- un máximo de 180 μA. Cualquiera que sea el
te, no por el voltaje. No es la cantidad de voltaje nivel correcto entre 10 y 180 μA, es solo una
a la que se expone una persona lo que determina fracción del nivel riesgoso para los médicos y
la intensidad del choque, sino la cantidad de los ayudantes que atienden al paciente.
corriente que se transmite a través de su cuerpo. Se estima que la resistencia que existe entre
El cuerpo actúa como una gran resistencia al el corazón del paciente y las partes externas de su
flujo de la corriente. cuerpo es de, aproximadamente, 1000 ohmios.
Los niveles de peligro ocasionados por la Toda información nos lleva a la conclusión
corriente eléctrica son sorprendentemente pe- de que el medio ambiente del paciente es un
queños para muchos pacientes. El paciente más objetivo primario para los accidentes eléctricos.
susceptible a este fenómeno es el que se halla En ningún otro lugar se pueden encontrar estos
expuesto a conductores externos, a catéteres de elementos: la resistencia del cuerpo disminuida,
diagnóstico o a otros contactos eléctricos cerca más elementos conductores de la electricidad,
de su corazón o en él. tales como la sangre, la orina, las sales y el agua.
Las técnicas quirúrgicas no consideran la La combinación de dichos elementos representa
resistencia del cuerpo del paciente y lo exponen un reto para aumentar la seguridad eléctrica.
a la corriente eléctrica del equipo adyacente. El
mayor riesgo es el de los pacientes a quienes se
les practica cirugía dentro de la cavidad torácica.
Corrientes de fuga
El creciente uso de equipos, como los monitores Los equipos eléctricos que se manipulan
cardiacos, los inyectores y los catéteres car- alrededor del paciente, aunque estén funcionan-
diacos, aumenta la amenaza de electrocución do correctamente, pueden ser un riesgo para el
cuando se usan dentro del sistema circulatorio. paciente; eso lo puede ocasionar el contacto del
Otros factores que contribuyen a la sus- paciente con cualquier pieza del equipo, lo cual
ceptibilidad eléctrica son los pacientes con puede producir una fuga eléctrica. La fuga de co-
hipocalcemia, acidez y niveles elevados de rriente se produce de cualquier tipo de corriente,
incluyendo la acoplada capacitivamente, que no ü Los rieles de las camas deben ser fabrica-
es para aplicar al paciente, aunque puede pasar a dos en plástico o cubiertos con una materia
él, por las partes metálicas del equipo eléctrico aislante.
expuestas o por el sistema a tierra.
En circunstancias normales, esta corriente La norma N° 70 de la NFPA “Código Eléc-
se desvía por medio de un conductor (cable de trico Nacional” de los Estados Unidos de Nor-
energía a tierra) puesto alrededor del paciente. teamérica define en su artículo 517 el alcance
Sin embargo, a medida que dicha corriente au- de dicha norma y la orienta hacia las causas de
menta, puede ser riesgosa para el paciente. incendios y explosiones y hacia la seguridad
Todos los equipos y los dispositivos médicos eléctrica en hospitales, e identifica las áreas con
de las instituciones de salud requieren estar co- mayor incidencia de riesgo.
nectados a un sistema a tierra; en especial, los
que se encuentran en las unidades de: Clasificación de lugares de anestesia
Cuidados intensivos (UCI). La NFPA N° 99 del 2010 clasifica los lugares
ü Cuidados coronarios (UCC). de anestesia en:
ü
ü Departamento de emergencias (DP). ü Lugares peligrosos: Son los que usan anes-
tésicos inflamables. Estos lugares deben
ü Salas de procedimientos especiales (SPE).
Laboratorios cardiovasculares (LV). cumplir los requerimientos de la división
ü Unidades de diálisis (UD). clase I, y deben estar aislados del sistema
ü Ambientes húmedos (AH). de energía.
ü
ü Existen otros lugares no peligrosos, que
sí permiten el uso de sistemas de energía
El sistema de conexión eléctrica de los equipos
de estos servicios debe ser mediante el sistema de aterrizables.
aislamiento, para así evitar y proteger de cualquier
choque eléctrico a los pacientes y al personal. Ambos tipos de lugares de anestesia se pue-
Los sistemas eléctricos perfectos no existen, den clasificar como áreas húmedas o no hú-
y los equipos no tienen posibilidad de evitar los medas. Si se designan como lugares húmedos,
accidentes eléctricos; sin embargo, el nivel de se requiere protección eléctrica adicional. La
conocimientos y la práctica constante en el tra- protección aceptable es la misma definida por
bajo de los ingenieros clínicos, los electricistas, la NFPA. N° 99 de 2010.
los consultores, los arquitectos, los diseñadores
y el personal técnico de las instituciones pueden ü Lugares peligrosos: Las áreas y los lugares
reducir los riesgos a nivel cero. Las instalacio- donde se almacenen anestésicos inflamables
nes y los equipos de las unidades médicas están serán considerados lugares Clase I, División
sometidos a trabajos físicos excesivos; por tal I, hasta una altura de 1,5 m sobre el nivel del
razón, se requiere mantenerlas adecuadamente, piso. El resto del volumen del local hasta
para garantizar seguridad a los pacientes y al la placa del techo se considera espacio por
personal de la institución. encima de lugares peligrosos.
La seguridad eléctrica se garantiza mediante  Cualquier habitación o lugar en el que
la aplicación de estos procedimientos: se almacenen anestésicos inflamables o

desinfectantes volátiles inflamables será
ü Verificando periódicamente los contactos de considerado un lugar Clase I, División I,
energía, incluidas las polaridades. del piso al techo.
ü Verificando a intervalos regulares las super- ü Lugares no peligrosos: Cualquier lugar
ficies conductoras y de aterrizaje de las áreas (incluidos los quirófanos, las salas de partos,
de pacientes. los cuartos de anestesia, los corredores y los
ü Verificando que los dispositivos eléctricos cuartos de trabajo) utilizado y asignado para
usados por los pacientes (por ejemplo, las uso de anestésicos no inflamables será clasi-
afeitadoras) sean energizados por baterías. ficado como lugar diferente del peligroso.
Los controles remotos usados en las camas  La designación y la confirmación de
ü de los pacientes deben estar perfectamente un local diferente del peligroso deberá
sellados y aislados. hacerse mediante una póliza emitida por
las autoridades de la institución, la cual de esas organizaciones ya fueron descritos

prohíbe el uso de anestésicos inflamables en la sección Estándares y regulaciones para
en dichos lugares, acompañada de una equipos médicos. En este campo se suceden
señalización apropiada en cada lugar así cambios constantes, debido a los continuos
designado. En dichos casos, estos lugares avances tecnológicos que ocurren en los proce-
quedan excluidos de los requisitos del dimientos médicos y, por consiguiente, en las
artículo 517-104 (c) (2) c y (2) d; que son tecnologías.
aplicables solo a los RX. Los estándares para las pruebas de seguridad
eléctrica se clasifican por atributos comunes, que
Áreas de cuidados generales son a menudo usados para delinear los reque-
rimientos, los procedimientos y las frecuencias
Son las áreas donde están ubicados los de las pruebas.
equipos médicos, los cuales en cualquier mo- Los equipos usados en unidades de cuidados
mento pueden ser conectados a los pacientes; a los pacientes están clasificados eléctricamente
por ejemplo, los equipos para imágenes y para en dos clases:
monitoreo, entre otros.
ü Clase I: En esta clase se incluyen todos
los instrumentos o los equipos construidos
Áreas de cuidados críticos para ser usados en las áreas de pacientes
Son las áreas clasificadas por las normas considerados eléctricamente sensibles. La
hospitalarias donde los pacientes son sometidos fuga de corriente eléctrica en esta clase de
a procedimientos invasivos, con conexiones a equipos y dispositivos médicos no debe
líneas eléctricas especiales, tales como salas de exceder de 10 μA con corriente alterna,
operación, cuartos de trabajo, cuidados intensi- ni ser superior a 10 000 Hz con corriente
vos y cateterismo. Las características técnicas directa o continua.
para las instalaciones eléctricas de estas áreas ü Clase II: Se incluyen en dicha clase los
son previstas y diseñadas desde la fase inicial instrumentos, los equipos y los dispositivos
de la construcción del ambiente. Hay algunas médicos usados en unidades de cuidados de
excepciones que deben cumplir las mismas pacientes que no requieren estar clasificados
especificaciones para áreas generales. dentro de la clase I. La fuga de corriente
eléctrica de los equipos y los instrumentos
clasificados en la clase II no deberá exceder
Áreas húmedas de 500 μA con corriente alterna y no sobre-
Son ambientes en los cuales los pacientes pasar de los 10 000 Hz con corriente directa
son sometidos a procedimientos o tratamientos o continua.
mediante agua o elementos húmedos, como la
hidroterapia, en el área de terapia física.
Equipos e instrumentos conectados
en baja tensión
prOcedimientOs Los equipos que funcionan con corriente
para
en baja tensión, y que están frecuentemente en
las pruebas de seguridad contacto con los pacientes, deberán cumplir con
eléctrica los siguientes requisitos:
ü Operar con potenciales eléctricos <8 V.

Los estándares y los requerimientos límite
ü Estar probados como estrictamente seguros,
para las pruebas de la seguridad eléctrica están
y doblemente aislados.
sujetos a revisiones y modificaciones, si bien
existen varias organizaciones que tienen la ü Ser resistentes a la humedad.
misión de recomendar las pruebas y los pro-
cedimientos límite para los equipos médicos; Fuentes de potencia
entre otras, están NFPA, AAMI, UL, IEC, CAP, La energía de baja tensión que alimenta los
IEEE. La competencia y el campo de acción equipos debe ser suministrada por:
ü Un transformador de aislamiento conectado deberán estar equipados con los elementos que
a un circuito aislado con polaridad a tierra y impidan acumular cargas electrostáticas. Todos
enchufe apropiado. los elementos de control, los interruptores, los
ü Un transformador de aislamiento de baja relés, los medidores y los transformadores de-
tensión. berán ser del tipo cerrado. La toma de conexión
ü Por baterías secas individuales. deberá estar polarizada a tierra.
ü Por baterías comunes compuestas por celdas,
ubicadas en lugares no peligrosos. Equipos de alta frecuencia
Circuitos separados Los equipos de generación de corriente o
de tensiones de alta frecuencia, como electro-
Los transformadores de aislamiento que cauterios, diatermias, televisión, etc., que estén
alimentan circuitos de baja tensión deberán: instalados o sean usados en lugares con gases
anestésicos deberán cumplir con las normas
ü Disponer de medios apropiados de ais- y las precauciones establecidas para dichos
lamiento entre los circuitos primario y lugares.
secundario. Los equipos portátiles de alta frecuencia
ü Tener el núcleo y el chasis conectado a deberán tener el cable y el enchufe de conexión
tierra. a prueba de explosión, con tres polos (uno de
ellos, a tierra).
Controles
Sistema de protección a tierra
Se permitirá el uso de elementos con
resistencia e impedancia para controlar los Cuando los equipos sean conectados a volta-
equipos en baja tensión, pero no se deben usar jes superiores a 220 voltios, es necesario que los
para controlar la tensión máxima de dichos circuitos tengan una conexión a tierra.
equipos.
Equipos a baterías prOcedimientOs utilizadOs

En los equipos que operen con baterías, estas en lOs prOtOcOlOs de
no podrán ser recargadas mientras el equipo se mantenimientO ambiental
encuentre en funcionamiento, a menos que el
circuito de carga esté integrado a un transfor- y de equipOs médicOs
mador de aislamiento.
Esta sección está dividida en dos partes: 1) una
Tomacorrientes y enchufes dedicada a las inspecciones y los protocolos de los
sistemas ambientales; y 2) una que describe los
Los tomacorrientes y los enchufes que se usen protocolos de mantenimiento para clasificar los
en circuitos de baja tensión deben ser de un tipo equipos médicos en clases específicas.
que no permita conectarlos en circuitos de alta El estudio se enfoca en el mantenimiento
tensión. de los distintos tipos de equipos médicos, así
como del entorno clínico, que también debe ser
Otros equipos considerado en su totalidad. Por consiguiente,
Los equipos de succión, de presión o de muchas instalaciones ambientales serán ins-
insuflación que tengan elementos eléctricos y peccionadas de forma eficaz, para encontrar
que estén ubicados o sean usados en lugares los beneficios y las ventajas del programa. Los
clasificados como peligrosos deberán haber sido procedimientos del mantenimiento se dividen
aprobados dentro de la clasificación para lugares en dos categorías:
de la Clase I.
ü Protocolos ambientales: Esta categoría fue
diseñada para albergar todo tipo de equipos:
Equipos de RX
los destinados tanto a la atención al paciente
Los equipos de RX portátiles que sean usados como a las áreas de no atención de pacientes
en lugares donde se manejen gases anestésicos de una instalación.
ü Protocolos de equipos y dispositivos médicos: de laboratorio y las de no cuidado del paciente,

Esta categoría incluye todos los equipos y los entre otras.
dispositivos médicos para el cuidado de los
pacientes, así como instrumentos de laboratorio Protocolos para equipos médicos
clínico, equipos de diagnóstico por imágenes
y una variedad de otros dispositivos utilizados Los protocolos de mantenimiento para
con fines médicos que han sido identificados equipos médicos fueron creados para ayudar
como equipos de importancia. a las instituciones de salud a desarrollar pro-
cedimientos para la inspección periódica de
El objetivo de una institución de atención los equipos médicos. Debido a la diversidad
médica es establecer protocolos y procedimien- en las tecnologías de los equipos médicos y a
tos para crear un enfoque sólido y global para la amplia variedad, se hizo necesario crear los
el mantenimiento programado. Los protocolos procedimientos para mantener las tecnologías
para el mantenimiento de los equipos médicos se médicas, aunque se dificultó el desarrollo de
presentan en el apartado “Procedimientos para un conjunto de protocolos únicos, que capturen
equipos” de este capítulo. todas las características y los requisitos particu-
lares para cada tipo de equipo y de dispositivo.
Como ya se describió, la información presentada
Protocolos ambientales
en los formatos o los modelos de los protocolos
Esta sección ofrece un conjunto de cono- de mantenimiento está propuesta con el fin de
cimientos para las pruebas generales, funcio- servir de base para la elaboración de procedi-
nales y de seguridad de los equipos eléctricos mientos que serán adaptados a los programas
y mecánicos de bajo riesgo, así como para los individuales.
equipos que no tengan un procedimiento de Los protocolos contienen información que
prueba individual. La sección también incluye se ocupa de la nomenclatura, el uso, los ries-
las pruebas de seguridad que requieren otros gos, las pruebas de frecuencia y los requisitos
dispositivos auxiliares. de seguridad y de mantenimiento de un gran
Existen pruebas superficiales para ciertos número de tipos de equipos y de dispositivos.
sistemas ambientales en las zonas no clasifica- A continuación se describen los módulos para
das, como las tomas de alimentación eléctrica la captura de los datos que conforman las tablas
y de gas medicinales. de mantenimiento.
Esta sección no pretende sustituir las pruebas
exhaustivas que deben hacerse a los sistemas
Nomenclatura
ambientales, como en las instalaciones de la elec-
tricidad, las de gases medicinales, los sistemas Uno de los factores fundamentales en el desa-
mecánicos de aire acondicionado y de calefac- rrollo de un sistema de gestión de mantenimiento
ción (HVAC, por las siglas en inglés de Heating, para los equipos y los dispositivos médicos es la
Ventilating and Air Conditioning); estas se tratan nomenclatura (código) utilizada para identificar
con más detalle en capítulos separados, como lo de forma única la categoría o la clase del equipo.
recomienda la AHA en la publicación Gestión de En cuanto una nomenclatura sea aceptada por la
mantenimiento en centros de salud. institución, se podrán determinar los beneficios
La inspección ambiental se centra en los secundarios que se pueden lograr. Por ejemplo,
servicios esenciales de la institución, donde si la institución de salud está de acuerdo con la
convergen e interactúan los equipos y los dispo- clasificación de un tipo de equipos, las historias
sitivos con las instalaciones (por ejemplo, puntos de reparación o los tiempos medidos entre las
de salida de gases medicinales y acoplamientos fallas, se podrán comparar sobre una base de
originados por los daños ocasionados en una datos consistente.
prueba compleja del sistema de tuberías de La nomenclatura o código del sistema de
gases médicos). clasificación de los medicamentos y los dis-
Los ambientes incluidos en las pruebas positivos utilizada en esta sección del capítulo
ambientales son lugares como las áreas de se fundamenta en los criterios y los estándares
anestesia, las de cuidados críticos, las zonas fijados por la FDA. Una de las ventajas que
húmedas, las de atención general al paciente, las proporciona el sistema de la FDA es la no-
menclatura, la cual está disponible a través de mismos patrones de la FDA, siempre y cuando sea
la Freedom of Information Act (FOIA), y, por posible. Al no estar disponible la clasificación de la
lo consiguiente, no tiene propietario; además, FDA, se utiliza una de la ASHE, la cual seguirá las
cualquier producto sanitario que se comercialice mismas convenciones y nombres similares.
en Estados Unidos debe obtener el permiso de
la FDA. Por tal razón, la mayoría de los equipos Número FDA
y los dispositivos médicos que se encuentran en
Es el identificador de los equipos con clasi-
las instituciones de salud ya han sido clasificados
ficación única asignada por la FDA antes de que
por la FDA. Otra ventaja del sistema de la FDA
los equipos y los dispositivos sean revisados por
es su facilidad de uso para identificar dispositi-
la oficina de evaluación de equipos. Actualmen-
vos sujetos a corrección en campo. te, el número asignado por la FDA es de cinco
No obstante lo anterior, el sistema de la FDA
caracteres: 2 numéricos y 3 alfabéticos; estos
tiene varias limitaciones. Por ejemplo, en él
son los únicos identificadores de cada tipo de
solo se codifican los equipos y los dispositivos equipo. Por ejemplo, el prefijo 80 corresponde
que guardan relación directa con los pacientes
a un equipo de uso general en el hospital y el
en un ámbito clínico; los equipos considerados
74 corresponde al servicio cardiovascular. Así,
de apoyo no tienen asignado un identificador por ejemplo, una nomenclatura o código con
único de la FDA ni requieren ser aprobados por
el número 80ABC significa que es un equipo
esta organización, debido a que no afectan a los
médico de uso general en el hospital; pero si es
pacientes. Existen algunos equipos clasificados 74ABC, indica que es el mismo equipo médico,
como de interés para un dispositivo, pero que
pero utilizado en el servicio cardiovascular. Los
no están caracterizados por la FDA al grado de 3 últimos caracteres alfabéticos son únicos para
función clínica; por ejemplo, los desfibriladores
cada clase de equipos.
con cable o con batería pueden ser dispositivos
que se diferencian, pero su función clínica es
la misma; por lo tanto, la FDA sostiene una Clasificación FDA
clasificación para los dos dispositivos. La clasificación es descriptiva y asignada
La existencia de un identificador de un cam- por la FDA. Estas descripciones, generalmen-
po único y uniforme se llama clave, y es de gran te, siguen un formato así: “nombre y adjetivo”
importancia para diseñar las bases de datos, pues (por ejemplo, monitor de oxígeno en gases de
para resolver el problema del identificador único sangre).
se toma el asignado por la ASHE para ciertos
tipos de equipos y de dispositivos. Este identi- Alias/palabras clave
ficador es equivalente al de la nomenclatura o En la clasificación, se asigna un campo para
código de la FDA, pero en muchos casos los de
las palabras clave o el alias, que estará disponible
la FDA no existen. Los siguientes campos de
para suministrar una descripción del equipo;
una base de datos nos permiten identificar una
puede ser más común y natural que la utilizada
clase de equipos.
en el campo de clasificación ASHE. Las des-
cripciones utilizadas en este campo identifican
Clases de equipos el equipo con su nombre genérico, elemento
que les permitirá a los técnicos identificar con
Número ASHE mayor facilidad los equipos en el campo donde
Es un identificador único para clasificar desarrollarán las labores de mantenimiento
cada tipo de equipo. Este identificador se basa (nomenclatura tomada de Maintenance Mana-
en los identificadores de la FDA, como ya se gement for Medical Equipment de ASHE).
explicó. Si un identificador de la FDA no está
disponible, entonces se le asigna un identificador Uso
de la ASHE. Para designar el uso de los equipos, se in-
cluyen dos campos que sirven para ayudar a los
Clasificación ASHE
técnicos a localizar los equipos. Estos dos cam-
Es el sistema por el cual se clasifican los pos son 1) “Grupos de ASHE” y 2) “Panel de la
equipos o los dispositivos médicos que siguen los FDA”. Ambos campos se utilizan para agrupar las
clasificaciones de los equipos, y así facilitar las Puntuación ASHE de riesgo

inspecciones. Los dos campos se pueden utilizar
La puntuación de los riesgos se calcula
juntos para ayudar a los técnicos a localizar los
utilizando el sistema de puntuación de riesgo
diferentes tipos de equipos de una institución. La
estático.
FDA utiliza 19 códigos para agrupar los equipos,
mientras que la ASHE solo utiliza 7. En los gru-
Riesgos del grupo
pos de ASHE se consolidan secciones similares a
los de la FDA (por ejemplo, ASHE utiliza grupos Hay un esquema de estratificación general,
para incluir todas las áreas de laboratorio) y la con cuatro categorías generales:
FDA tiene 6 clasificaciones para los elementos de
laboratorio. Para aclarar lo anterior, la FDA tiene Reanimación: Equipo (soporte de vida)
una sección para “Microbiología”, mientas que utilizado en la atención del paciente con
ASHE solo tiene la sección para “Laboratorio”, capacidad de reanimación.
en la cual incluye todos los equipos del departa- Apoyo al paciente: Equipo utilizado en el
mento de laboratorio. cuidado de pacientes para terapias que no
aplican reanimación.
Riesgos Diagnóstico: Equipo utilizado para el moni-
toreo de pacientes, o para su diagnóstico.
Hay tres campos en la base de datos que Eléctrico: Equipo sin contacto con el pacien-
pueden ser usados por los administradores de te, para apoyar indirectamente las activida-
equipos y dispositivos médicos para categorizar des clínicas.
los riesgos asociados con la clasificación de los
equipos; la FDA ha clasificado y calificado los
riesgos. La ASHE los agrupa en un sistema y Prueba de frecuencia
los describe con más detalle, como se indica en Se utilizan tres campos con el fin de indicar
el apartado “Categorización de los riesgos” de el horario nominal de mantenimiento preven-
este capítulo. Muchos servicios de las institu- tivo para una clase de equipos. Estos campos
ciones de salud han utilizado este tipo de herra- son: a) controles de seguridad (para el número
mienta, mientras que otros los han clasificado y de controles de seguridad por año), b) chequeos
estratificado en función de los riesgos, para así de rendimiento (para el número de inspeccio-
ayudar a crear los inventarios con criterios para nes de rendimiento por año) y c) chequeos de
un programa de mantenimiento preventivo. MP (para el número de inspecciones de man-
tenimiento preventivo al año). Los intervalos
Riesgos de la FDA nominales se basan en las recomendaciones que
La FDA clasifica los riesgos de los equipos suministra la NFPA para las pruebas iniciales.
y los dispositivos médicos mediante un sistema Se incentiva a las instituciones de salud para
de tres niveles, que se relacionan con el grado modificar esta programación (intervalos más
de evaluación previa a la compra, la cual, a su largos o más cortos), basándose en el nivel de
vez, es necesaria para obtener la aprobación riesgo y las experiencias pasadas con el equipo
para adquirir los equipos. Aunque este sistema o el dispositivo. Se pretende que los valores
se utiliza con un propósito diferente, puede presentados sean nominales “a partir de” in-
proveer una justificación de importancia útil tervalos que se pueden utilizar hasta que se
para otros sistemas. Los datos en el campo de establezca una historia suficiente.
Riesgos de la FDA se clasifican según las for-
mas I, II o III, o bien, se dejan en blanco para Pruebas de tiempo
los equipos no clasificados. Las clasificaciones
son las siguientes: Debido a la amplia variedad en el diseño
de los equipos y a la progresión de actividades de
Clase I Controles generales. mantenimiento que se pueden requerir, se
Clase II Aprobaciones previas a la hace imposible predecir con exactitud cuánto
compra. tiempo puede tomar una prueba en particular.
Clase III Evaluación de dispositivos de No obstante, las estimaciones de los tiempos
investigación. que se pueden utilizar en los procedimientos
son muy útiles desde el punto de vista de la teriales necesarios con el fin de completar el
gestión, para que los recursos se puedan asignar procedimiento.
sobre una base amplia. Para estas actividades
se utilizan cuatro campos que proporcionan ü Tipo de seguridad: Para determinar el tipo
el tiempo estimado necesario para completar el de seguridad, se utilizan dos campos, en los
procedimiento indicado. que se hace referencia a 1) los procedimien-
Las estimaciones suponen que el técnico tos de pruebas de seguridad eléctrica que se
tiene acceso razonable al equipo, y no incluyen hacen a los equipos, y 2) a los dispositivos
los tiempos de viaje u otras actividades externas médicos que se han clasificado y listado. El
(que pueden ser consideraciones importantes uso de esta referencia indirecta facilita los
para algunas interacciones). Los tiempos se dan cambios en los procedimientos de seguridad
en horas (unidades de décimas de hora). que deben producirse sobre la base periódica
de inspección.
ü Tiempo de seguridad: Es el tiempo aproxi- ü Código de seguridad: Este campo se referen-
mado para realizar procedimientos de cia con dos características, que determinan
prueba. Para los dispositivos con cables, se los tipos de seguridad, tal como se explicará
asigna algún tiempo adicional, con el fin de a continuación.
verificar si hay fugas de plomo, a pesar de
que estas verificaciones solo son necesarias ü Tipos de seguridad: Este campo se utiliza
durante la inspección de ingreso o después para clasificar el equipo según atributos
de las reparaciones. comunes que se utilizan con frecuencia
ü Tiempo mínimo de MP: Es el tiempo para definir los requisitos de los procedi-
aproximado asignado para llevar a cabo el mientos de prueba de seguridad eléctrica
mantenimiento y las comprobaciones de la y las frecuencias de estas (por ejemplo, su
lista, asumiendo que el equipo está en buenas presencia en el paciente, su uso en ambientes
condiciones y se requieren ajustes mínimos de anestesia y en lugares de atención a los
(“el mejor de los casos”). pacientes, y así sucesivamente).
ü Tiempo máximo de MP: Tiempo aproximado ü Procedimientos de inspección de los equi-
asignado para hacer el mantenimiento y las pos: El último campo en el protocolo de
comprobaciones de la lista, suponiendo que mantenimiento del equipo contiene una lista
el equipo se encuentra en malas condiciones de los procedimientos de mantenimiento
y requiere muchos ajustes para restaurarlo a preventivo que se aplican a los dispositivos
sus condiciones óptimas de funcionamiento de referencia para la clasificación. Debido
(“el peor de los casos”). a que una clasificación única del dispositi-
ü Tiempo promedio de MP: Media de los vo puede contemplar una amplia gama de
tiempos mínimo y máximo ya mencionados. fabricantes de equipos y tipos de disposi-
Esa cifra puede ser usada como estándar en tivos, es posible que algunos controles no
los cálculos de la variación o de los costos sean aplicables o impliquen funciones que
mensuales del mantenimiento preventivo. no están presentes en el dispositivo. Se
incita a los hospitales a agregar y eliminar
Se debe reconocer que los tiempos reales controles con el fin de optimizar la cantidad
pueden variar dependiendo de las habilidades de tiempo dedicada al mantenimiento de los
del personal y de otras variables. En los requi- equipos.
sitos de tiempo no se incluyen el tiempo de
viaje dentro del hospital ni el tiempo necesa- Estos procedimientos se han simplificado y
rio para localizar el equipo. También se debe se destinan a definir el alcance del mantenimien-
tomar en cuenta que dentro de los tiempos to realizado. Se pretende que sean utilizados
no se contemplan revisiones importantes que por personas familiarizadas con el equipo, y
pueden ser necesarias en algunas de las partes no por aprendices sin experiencia previa. Los
especiales de los equipos, y que fueron reco- procedimientos no contemplan tareas habitua-
mendados por los fabricantes en los intervalos. les que debe realizar el personal operario del
Para estas actividades, el personal debe tener equipo, tales como rutinas operativas diarias y
a su disponibilidad las herramientas y los ma- semanales.
actividades Después del funcionamiento

específicas
El mantenimiento que el operario debe reali-
del mp zar después de la operación incluye limpieza del
equipo y sus accesorios; remoción de manchas;
Para el MP, existe una serie de acciones y eliminación de depósitos de polvo y de óxidos, y,
de actividades que, ordenadas secuencialmente, en algunos casos, estabilización de ciertos acceso-
permiten el desarrollo del programa. Todo pro- rios que así lo exigen. En los equipos que requieren
grama de mantenimiento se inicia con una ade- baterías para su funcionamiento, sus cargas serán
cuada selección del equipo, una buena operación verificadas por el tecnólogo de mantenimiento de
y un cumplimiento estricto de los protocolos. equipos biomédicos con el fin de determinar la ca-
Las primeras acciones del mantenimiento son pacidad de carga; si están débiles, serán recargadas
ejercidas por el operario del equipo, quien debe o sustituidas. Se verificarán también los niveles
cumplir actividades específicas en cada una de de líquidos en los equipos que los utilizan. Los
las etapas del funcionamiento de este. equipos con compresión requerirán ser verificados
para normalizarla mediante empaques o diafrag-
mas. Los conmutadores y los enchufes deberán ser
Actividades del operario del equipo desconectados, y los cables de conexión deberán
El operario debe desarrollar actividades ser guardados. Una vez hecho el mantenimiento
específicas de mantenimiento, las cuales ha posterior a la operación, el equipo deberá ser pro-
de ejecutar en tres momentos distintos: antes, tegido y almacenado adecuadamente.
durante y después del funcionamiento.
Del técnico en equipo médico
Antes del funcionamiento Tiene la responsabilidad de llevar a cabo
Debe mantener el equipo en las mejores y registrar los procedimientos programados
condiciones físicas y en perfecto estado, para periódicamente, tales como inspección visual,
que cuando dicho equipo sea requerido esté verificación operativa, lubricación y otras acti-
listo para su uso. El operario del equipo deberá vidades específicas programadas en los cuadros
determinar si los accesorios y los componentes individuales de mantenimiento preventivo para
usados en un proceso de mantenimiento son los cada equipo.
adecuados para la seguridad y la contabilidad del Las verificaciones de funcionamiento y la
equipo y del mismo operario. Verificará, además, operación son responsabilidad del operario del
que no haya cables roídos o pelados, ni enchufes equipo, asistido por el técnico de este, o bien,
partidos, ni conexiones defectuosas ni vidrios directamente por el técnico, quien verificará las
rotos. Cualquier pequeño defecto deberá ser diferentes respuestas.
reportado al departamento de ingeniería clínica, Los defectos menores que se encuentran al
para su reparación. Es importante verificar que desarrollar las actividades programadas en los
el equipo puede funcionar de forma apropiada protocolos del MP deberán ser corregidos por el
y con seguridad. técnico del equipo. Los equipos cuyos defectos no
puedan ser corregidos, por carecer de repuestos
o por no haber tiempo disponible, deberán pro-
Durante el funcionamiento
gramarse para que sean corregidos en el menor
Durante el tiempo en que el equipo esté en plazo posible. Si la falla que se presenta puede
funcionamiento, el operario deberá permane- ocasionar daños al paciente, al operario o al mis-
cer atento a cualquier ruido anormal o a toda mo equipo, este deberá retirarse de inmediato del
situación que podría dañarlo o causar acciden- servicio, para su reparación.
tes al personal. El operario deberá reportar al
departamento de ingeniería clínica o al técnico
responsable del mantenimiento del equipo todas estándares y prOcedimientOs
las anormalidades presentadas, como medidas de inspección
erráticas, centelleo eléctrico, olores inusuales,
sobretemperaturas, rechinamiento en los engra- Los estándares y los procedimientos para
najes o cualquier otro ruido anormal. la inspección de los equipos y los dispositivos
médicos, determinados por organismos o por establecidos por las organizaciones dedicadas a
los mismos fabricantes, deberán cumplirse de dichas actividades; así como de las suministradas
acuerdo con los siguientes criterios: por los fabricantes de los equipos. Como soporte
a las exigencias de dichas organizaciones, y con
ü Evaluación: Cada uno de los equipos debe el fin de facilitar las actividades de la evaluación,
ser evaluado en su estado físico y funcional los equipos y los dispositivos médicos se han
por el técnico en mantenimiento, antes de agrupado como se muestra a continuación.
ser sometido a cualquier acción de mante-
nimiento. Grupo A
ü Apariencia: Los equipos con rasguños Los criterios establecidos para este grupo se
menores, hendiduras, decoloración o cual- aplicarán a todos los equipos, para determinar
quier otro desperfecto que no afecte el
su condición y su apariencia.
funcionamiento del equipo no pueden ser
considerados inservibles. Sin embargo, tales La apariencia total y el acabado del equipo
defectos deberán ser programados para su ü y de sus partes deberán ser acordes con las
debida corrección, dependiendo de la dis-
normas de fabricación.
ponibilidad del equipo. El interior y el exterior del equipo o el ele-
ü Integridad: Se considera completo un ü mento deberán estar libres de oxidación, de
equipo cuando tiene todos los elementos
corrosión, de soluciones, de suciedad, de
eléctricos y mecánicos y los demás acce- hilachas y de depósitos.
sorios originales ensamblados en fábrica,
ü Las puertas, las gavetas, los paneles, los
y que son indispensables para su perfecto tramos, las cerraduras, los pasadores, las
funcionamiento. bisagras, los seguros, las manijas, los jalado-
res y las ruedecillas deberán estar ajustados
Es imprescindible la existencia de repuestos
para que operen sin tropiezos.
y de herramientas especiales de uso exclusivo Las asas, los clips y los recipientes deberán
para llevar a cabo los procesos de mantenimiento ü estar ajustados apropiadamente.
de los equipos. La placa de identificación del
ü Los botones de control, las cerraduras mecá-
equipo es un componente específico, el cual
nicas y las palancas deberán estar adheridos
deberá permanecer adherido a este durante el
e identificados apropiadamente.
ciclo de vida. Todo equipo contiene accesorios
ü Las tuercas, los pernos, los tornillos y los
que son indispensables para su identificación y
demás artículos de la misma clase deberán
su funcionamiento, y los cuales se relacionan
estar debidamente ajustados y en buenas
como parte del equipo. condiciones.
ü El manual del operador siempre estará al
Factores de inspección alcance de los operarios de los equipos o de
de las tecnologías médicas los técnicos de mantenimiento.
Para evaluar el estado físico y funcional de los Grupo B
equipos y los dispositivos médicos, es necesario
tener los conocimientos sobre los procedimientos Los criterios aplicados para este grupo
y los estándares fijados para la inspección y la servirán de guía para determinar la condición
evaluación de los equipos y las instalaciones. de los equipos, los dispositivos y los elemen-
Para alcanzar tal objetivo, los equipos y las ins- tos que empleen cadenas, engranajes, correas,
talaciones se han agrupado según sus caracterís- palancas, soportes, resortes o sistemas hidráu-
ticas afines, tales como: la función, el uso y las licos, así:
condiciones ambientales donde estén ubicados
los equipos; también, los factores energéticos y ü Todos los engranajes deberán estar libres de
los protocolos para el MP. contragolpes excesivos.
Las instrucciones para la evaluación técnica, ü Ni las cadenas, ni los engranajes, ni los
física y funcional de los equipos y las instalacio- soportes, ni las superficies de apoyo deben
nes se obtienen mediante las aplicaciones de los estar desgastados, y siempre deberán estar
estándares, los criterios y las recomendaciones ajustados adecuadamente.
ü Ni los ejes ni la flecha motriz deben estar ü Los sistemas para eliminar el aire deben ser
desgastados excesivamente, ni tener juego de la capacidad suficiente para mantener el
longitudinal. vacío, según lo especificado en el diseño.
ü Ni las correas, ni las poleas, ni las palan- ü Los sistemas de conducción serán del tipo
cas deben estar desgastadas, sino en todo apropiado y deberán estar correctamente
momento ajustadas y alineadas apropiada- instalados.
mente.
ü Los sistemas hidráulicos con mecanismos Grupo D
de disparo, de desenganche o de cierre no
deben estar desgastados. Deberán permane- Los criterios fijados en este grupo serán
cer ajustados adecuadamente. aplicados para determinar las condiciones de
Los niveles de líquido deberán mantenerse al funcionamiento de los equipos que calientan,
ü nivel estipulado, y el sistema, libre de fugas enfrían, regulan, mezclan, bombean o circulan
y de filtraciones. agua o producen vapor, tales como:
ü Ni los tanques calentadores de agua, ni los

Grupo C
productores de vapor deberán contener una
Estos criterios serán aplicados para deter- excesiva oxidación, como tampoco corrosión
minar las condiciones de los equipos que para ni depósito alguno de sólidos.
su funcionamiento requieren presión negativa o Todo empaque de cierre en material de hule,
positiva, o bien el uso de uno o más gases de in-
ü caucho, corcho o cualquiera de esas compo-
halación, tales como oxígeno u óxido nitroso. siciones deberá estar libre de quebraduras y
de desgastes que impedirían garantizar un
ü Las partes y los componentes hechos de sello perfecto.
hule y de caucho deberán permanecer con su Los mecanismos para el cierre de las puertas
forma y su elasticidad originales. No deberán
ü y las tapas deben operar libremente y estar
presentar rajaduras, perforaciones ni defec- ajustadas para garantizar un sello perfecto.
tos en los ajustes. La conductividad deberá No deben existir filtraciones de vapor ni de
verificarse continuamente y constatarse que ü agua en las tuberías, las válvulas, los empa-
es acorde con las normas determinadas para ques de las válvulas, los reguladores de las
estos casos. calderas, los tanques o las bombas.
ü La tubería de alta presión deberá cumplir con Todas las válvulas, los reguladores, los
lo especificado en el Grupo B, y no presentar ü controles, las trampas de vapor y los rom-
fugas o pérdidas por forros raídos. Cada uno pedores de vacío deberán funcionar apro-
de los ajustes y de las conexiones deberán piadamente.
estar en buenas condiciones y bien adheridos Los sistemas de calentamiento (eléctrico,
a sus terminales. ü de combustible o de vapor) proporcionarán
ü Los controles, los reguladores, los indica- la temperatura apropiada y la presión en el
dores de caudal y las válvulas de aspersión tiempo prescrito en condiciones de operación
deberán ajustarse de manera apropiada, normal.
para que regulen el flujo del gas. Todos los Los interruptores de agua y del punto de
indicadores de temperatura serán verificados, ü ebullición funcionarán en perfectas condi-
para asegurar su precisión. ciones.
ü Las tapas de vidrio o de plástico de los
medidores, las puertas de inspección y los Grupo E
recipientes deberán estar libres de rajaduras
y de astillas, así como permanecer limpios y Los criterios descritos para este grupo se
puestos de forma adecuada, para no permitir aplicarán con el fin de verificar y determinar
filtraciones. las condiciones de los equipos que empleen
Las válvulas de seguridad y de disparo componentes eléctricos o electrónicos.
ü deberán estar en buenas condiciones de
funcionamiento, y no presentar óxido ni ü Las conexiones eléctricas (receptáculos o
corrosión en sus partes. enchufes) serán del tipo aprobado por el
código eléctrico internacional de la NFPA ü El acople mecánico entre el motor y

(NFPA 70), estarán libres de quebraduras o la carga (correas, cadenas, engranajes,
rajaduras y deberán estar unidas de forma poleas y ejes) debe ser ajustado para que
apropiada al cable. tenga un juego apropiado y no produzca
ü Los cables o los alambres serán del calibre desgastes.
apropiado para la capacidad de conducción ü Los sellos de aceite y los retenedores de gra-
eléctrica, así como del largor adecuado; no sa de los miembros rotativos o alternativos
deberán tener empalmes ni uniones defec- deben estar colocados adecuadamente y no
tuosas, ni raídas o de mal aspecto. presentar evidencias de filtración.
ü Los cables, las pinzas de contacto, las clavi- ü Las escobillas y los conmutadores deben
jas de conexión y los terminales deben estar permanecer limpios y no estar desgastados.
libres de óxido, de corrosión y de depósitos Las escobillas deberán estar ajustadas apro-
de suciedad. piadamente y no producir arcos excesivos.
ü Ni los interruptores manuales o automáticos, ü Los soportes del motor y de la carga mecá-
ni los relevadores, ni los selectores deben nica deberán estar limpios, sin desgaste y
estar sucios, corroídos, ni desgastados lubricados adecuadamente.
excesivamente.
ü Los sistemas de conducción eléctrica serán
del tipo especificado por el código eléctrico
internacional (NFPA 70), y sus instalaciones
factOres de riesgO que
serán las adecuadas. determinan la priOridad
ü Todos los componentes eléctricos (relevado-
res, transformadores, condensadores, tubos
del mantenimientO
de conducción o resistores) deben operar sin
recalentarse. La prioridad del mantenimiento de las tec-
Los equipos utilizados para calentamiento nologías médicas se determina mediante los
ü deberán producir y mantener la tempe- análisis y la evaluación de los componentes
ratura seleccionada durante el tiempo de considerados factores de riesgo en la presta-
operación. ción de los servicios de salud. La evaluación
Los medidores eléctricos controlarán e indi- se hará a los equipos, los dispositivos y las
ü carán los resultados correctos. instalaciones médicas, con estos condicio-
Los componentes eléctricos, tales como enchu- nantes:
ü fes o interruptores, de los equipos a prueba
de explosión deberán cumplir con las normas 1. De los riesgos (CR)
establecidas para dicha clase de equipos. 2. De las consecuencias (CC)
ü Las baterías deben permanecer cargadas y no 3. Del mantenimiento (CM)
presentar quebraduras, rajaduras ni filtracio- 4. De la protección (CP)
nes; el electrolito líquido debe permanecer 5. De la mortalidad (CMO)
en el nivel adecuado. 6. Del uso (CU)
7. De la complejidad (CCO)
Grupo F 8. De la importancia investigativa y productiva
Los criterios de este grupo serán aplicados (CIP)
para evaluar los equipos que utilizan motores 9. Del régimen de operación (CRO)
eléctricos, así: 10. De las condiciones de explotación (CCE)
11. De la operatividad (CO)
ü El motor eléctrico deberá funcionar sin 12. Del nivel de prioridad (CPR)
excesiva variación, fluctuación (variación
de velocidad) o ruido. Estas variables están asociadas entre sí, e
ü El motor eléctrico deberá funcionar sin interceden, principalmente, en los riesgos, la
aumento excesivo de temperatura, para lo complejidad y el uso de los equipos. Los ele-
cual se deben tomar en cuenta el ciclo apro- mentos están clasificados como se describirá a
piado y la carga mecánica. continuación.
Conocimientos sobre los riesgos (CR) El equipo requiere intervención

significativa del usuario.
Cada equipo se identifica según el nivel de Existen requerimientos organizativos.
riesgo que presente, y se clasifica en las catego- El equipo requiere limpieza
rías I, IIa, IIb, y III, según el orden ascendente regularmente.
de riesgo. La clasificación por categorías se
* Estos razonamientos son acumulativos, y por cada intervención
obtiene de los riesgos potenciales y asociados se asignan dos puntos. El alcance máximo es de catorce puntos.
que exterioricen los equipos, en su diseño y su Los valores son asignados en el momento de realizar la valoración
fabricación. del componente de mantenimiento.
Riesgo Alcance Conocimientos sobre la protección

Clase III 12 (CP)
Clase IIb 7 Los aspectos relacionados con la protec-
Clase IIa 5 ción y el incremento del nivel de riesgo en los
equipos y en las personas deben manejarse y
Clase I 3 prevenirse con los elementos de protección
especificados y disponibles en los respectivos
Conocimientos sobre las equipos.
consecuencias (CC)
Aspectos Alcance*
Se relaciona con el efecto que pueden tener No están disponibles las alarmas del
los equipos sobre los pacientes o los operarios, paciente.
por un mal funcionamiento.
No existen alarmas funcionales.
Las alarmas no son audibles ni visibles.
Consecuencia Alcance*
No existen mensajes ni códigos de error.
Muerte 12
No existe un régimen continuo de chequeo
Daños o heridas 6 del equipo.
Maltrato 3 No existen mecanismos de seguridad ante
Incomodidad o insatisfacción 2 fallas.
Tratamiento demorado 1 No hay atención continua del operador.
Sin consecuencias 0 El equipo no se autochequea al
encenderse.
* El alcance máximo de este componente es de 12 puntos, y estos
se asignan una sola vez. El equipo no tiene autochequeo manual.
* El alcance máximo para este componente es de 9 puntos y
se asigna uno por cada evento que corresponda. Los valores
Conocimientos sobre el mantenimiento se asignan en el momento de efectuar la valoración sobre la
(CM) protección del equipo.
Indica todos los aspectos que contribu-

yan a solucionar una intervención técnica al Conocimientos sobre la mortalidad
equipo. (CMO)
Se indica la presencia de contactos peligro-
Condiciones Alcance*
sos que podría tener el equipo, y que causarían
El equipo requiere ajustes electrónicos.
riesgos directos e indirectos al operario o al
El equipo requiere ajustes mecánicos. paciente. Se refiere a equipos como el electro-
Existen partes móviles. bisturí y los desfibriladores, entre otros. Son
El equipo requiere regularmente equipos con un nivel de descargas de energías
reemplazo de partes. peligrosas para la vida del paciente.
Condicionantes Alcance* Limitante (afecta el proceso pero no 5

Directos 5 lo detiene)
Indirectos 3 No limitante (al detenerse el equipo 0

no afecta el proceso)
Ninguno 0
* El alcance máximo es 10 y se selecciona un solo aspecto.
* El alcance máximo de evaluación es de 5 puntos y se selecciona
un solo aspecto.
Conocimientos sobre la operación (CO)
Conocimientos sobre el uso (CU) Este elemento se relaciona con la conti-
nuidad del funcionamiento durante un tiempo
Una actividad típica del equipo es el uso determinado.
que se le da, así como las consecuencias que se
producen al presentarse una falla.
Clasificación Alcance*
Uso Alcance* Continuo (el equipo no se detiene 10

durante el proceso)
Frecuente 5
Intermitente (el equipo tiene 5
Esporádico 3
paradas propias del proceso)
Bajo 0
No continuo (el equipo trabaja 3
* El alcance máximo es cinco y se selecciona un solo factor. alternativamente)
* El alcance máximo es diez puntos, y se selecciona una sola vez.
Conocimientos sobre la complejidad
(CCO) Conocimientos sobre la explotación (CE)
Se refiere a las condiciones del lugar donde
La complejidad del equipo se expresa según se encuentra ubicado el equipo; deben precisarse
el criterio de los especialistas de electromedici- los requerimientos necesarios en cada sitio, y
na, y tomando como base el mantenimiento, el posteriormente, hacer la clasificación.
diseño y el grado de automatización.
Clasificación Alcance* Condiciones severas de explotación 10
Alta 10 Condiciones ligeras de explotación 5
Media 5 Condiciones óptimas 0
Baja 3 * El alcance máximo es 10 y se selecciona un solo aspecto.
* El alcance máximo de este componente es de 10 y se selecciona
una sola variable.
Conocimientos sobre la operatividad
(COP)
Conocimientos sobre la importancia
La operatividad es una propiedad de la fia-
investigativa y la productividad (CIP) bilidad que indica la capacidad de trabajo que
tiene el equipo durante un tiempo determinado
El parámetro relaciona la afectación de los sin reportar averías.
procesos al producirse una falla y detenerse el
equipo.
Baja operatividad 5
Clasificación Alcance* Alta operatividad 0
Imprescindible (si se detiene el 10
* El alcance máximo es cinco puntos, y se selecciona un solo
equipo, afecta el proceso)
aspecto.
Conocimientos sobre los niveles programas y las tareas asignadas en los progra-
de prioridad (CNP) mas, así como los protocolos del MP.
La evaluación de cada equipo se hace por

separado y según cada uno de los parámetros ya Protocolos de mantenimiento
descritos. El nivel de prioridad (P) es el resultado para equipos médicos
de la sumatoria de cada una de las cuantifica- A continuación se presentan modelos de la
ciones hechas a cada equipo médico, lo cual se aplicación del MP para equipos y dispositivos
expresa por la siguiente fórmula: médicos, los cuales se pueden emplear de forma
Px = CR + CC + CM + CP + CMO + CU + CCO sistematizada o manual.
+ CIP + CO + CE + COP + CNP Los protocolos y los procedimientos de
mantenimiento descritos en cada formato del
Donde: x (nombre del equipo) es la variable respectivo equipo son los suministrados por los
que lo identifica. Ejemplo: Px = Prioridad, Re- fabricantes de dichos equipos.
sonancia Magnética, G. E. Para la aplicación de los protocolos se han
seleccionado equipos de media y de alta com-
plejidad tecnológica.
prOtOcOlOs para
el mantenimientO
Modelos de los protocolos establecidos
para un grupo determinado de equipos
Los procedimientos de mantenimiento que
biomédicos
figuran en este capítulo tienen como fin propor- Esta parte del capítulo incluye los equipos
cionar una guía para el MP. No fueron escritos biomédicos, de laboratorio clínico y de diag-
como estándares de la industria de equipos nóstico por imágenes, así como otros equipos
médicos, sino que se pueden a utilizar como significativos para el cuidado de los pacientes.
modelos a partir de los cuales cada institución El propósito de toda unidad de salud
de salud puede desarrollar los procedimientos siempre será establecer los protocolos y los
adecuados para su propio equipo y para sus procedimientos contra todo riesgo. Los pro-
necesidades especiales. Ni el contenido de tocolos establecidos para el mantenimiento de
los procedimientos ni la frecuencia deben ser los equipos médicos son creados como ayuda a
considerados un estándar fijo; cada cual debe las unidades de salud para el desarrollo de los
variar como sea necesario para reflejar el entorno procedimientos de inspección periódica de las
propio del hospital, la dotación, el personal, la tecnologías médicas.
utilización del equipo y los niveles de habilidad La diversidad de las tecnologías médicas
del personal. es muy amplia y variada; por consiguiente,
Los procedimientos están diseñados única- se requiere un gran esfuerzo, que permita
mente para definir el alcance del mantenimiento desarrollar los protocolos capturando las ca-
realizado; no se deben utilizar para las instruc- racterísticas técnicas básicas, y, en particular,
ciones detalladas o para fines de entrenamiento. los requerimientos para el mantenimiento de
Los procedimientos detallados para cada función cada equipo.
deben obtenerse de otras fuentes, tales como el Los protocolos anexos son ejemplos de las
fabricante del equipo. aplicaciones en los ambientes y los equipos
Para iniciar un programa de mantenimiento biomédicos más vulnerables a riesgos físicos
preventivo en un equipo, se requiere que este se y funcionales, y que presentan las mayores
encuentre en perfectas condiciones físicas y de inseguridades a los pacientes, al personal de la
funcionamiento, lo que permitirá aplicarle los institución y a los visitantes.
ANEXO 1. PROCEDIMIENTOS AMBIENTALES
área Equipos fijos

de labOratOriO
ü Inspeccionar exteriormente el equipo, para
Definición: Es un edificio, un espacio, un solicitar los dispositivos desaparecidos.
cuarto o un grupo de cuartos destinados a varias ü Inspeccionar el equipo, para fijar los paneles
actividades involucradas en los procedimientos sueltos o las tapas ausentes.
de investigación, diagnóstico o tratamiento, ü Inspeccionar los cables, los cordones y los
y en los que se usan materiales inflamables, conectores sueltos, para identificar los ruidos
combustibles u oxidantes. Los laboratorios no o las partes estropeadas.
pretenden aislar la sección de refrigeración, ü Inspeccionar los anclajes y los soportes.
áreas en las que se incluyen la administración de ü Limpiar e inspeccionar los ventiladores y
oxígeno y los cuartos para donantes de sangre, y los filtros.
en los que hay combustibles inflamables u otros ü Inspeccionar apropiadamente la operación
materiales peligrosos, que normalmente no son de las campanas de humo y de las cabinas
usados en los procesos de laboratorio y no están de seguridad biológica (BSC); verificar las
incluidos en las áreas de servicios clínicos como certificaciones apropiadas.
materiales peligrosos.
Frecuencia: Anual. Equipos portátiles

Los siguientes chequeos se aplican a los
Chequeo de receptáculos equipos mecánicos, eléctricos y neumáticos,
los cuales no están dentro del programa de
ü Inspeccionar visualmente la integridad inspección periódica del sistema de inventario
física de los receptáculos eléctricos en el de mantenimiento.
área. Estos deben chequearse de manera ü Inspeccionar el exterior del equipo, para
periódica, para verificar la polaridad a tierra verificar los dispositivos.
y la retención de la fuerza, y siguiendo los ü Inspeccionar los cables, los cordones y los
protocolos establecidos. conectores, para identificar las partes sueltas
ü Verificar el correcto etiquetado del sistema o desgastadas.
de emergencia o en espera de la fuente de ü Inspeccionar los cordones de potencia, las
potencia. protecciones contra tirones y los enchufes,
ü Inspeccionar visualmente las condiciones de para signos de demanda.
los gases médicos y las salidas de vacío. ü Limpiar e inspeccionar los ventiladores y
ü Verificar las tareas asignadas para la los filtros.
protección de los equipos las que deben ü Limpiar y lubricar las partes móviles.
estar disponibles para gases (inflamables, ü todos los elequipos.
Verificar sistema a la tierra apropiado de
no inflamables y equipos de protección
personal). ü Medir la resistencia a tierra (≤ 0,50 ohms).
ü Inspeccionar los cables (cordones) de ü Medir la fuga de corriente en el chasis (≤
extensión y los adaptadores: que sean del 500 μA).
tamaño apropiado (16 AWG, mínimo) y que ü Inspeccionar los componentes eléctricos
sean los establecidos por NFPA (sección que den señales de calentamiento excesivo
9-2.1.2.1 y 9-2.1.2.2), así como la integri- o de deterioro.
dad, la polaridad y la continuidad del sistema ü Verificar la exactitud de la pantalla (que
a tierra (los cables de extensión se usan para indique el uso de control apropiado) y la
aplicaciones de emergencia; por ello, no son prueba del equipo (≤ +/-3 %).
considerados sustituibles, para proveer un ü Verificar la exactitud de la salida de los
número adecuado de receptáculos perma- equipos con control de caídas apropiados y
nentes de pared. con la prueba del equipo ≤ +/-3 %.
ü Verificar la operación correcta de toda unidad ü Inspeccionar los cordones de potencia, las
funcional modelo. protecciones contra tirones y los enchufes,
ü Documentar cualquier deficiencia encon- para signos de demanda.
trada. ü Limpiar e inspeccionar los ventiladores y
los filtros.
lOcales de anestesia Equipos fijos

Definición: Es un local o un área de la insti- ü Inspeccionar el exterior del equipo, para la
tución de salud, destinada a suministrar o alma- demanda.
cenar los agentes de gases anestésicos durante ü Inspeccionar los paneles y las tapas de los
los procesos de los exámenes y el tratamiento. equipos fijos.
En muchos casos, esto se refiere a las salas de ü Inspeccionar los cables, los cordones y las
operaciones y a los cuartos de trabajo, aunque conexiones sueltas.
se incluyen otras áreas. ü Inspeccionar los montajes y los anclajes.
ü Limpiar e inspeccionar los ventiladores y
Frecuencia: Semestral. los filtros.
Chequeo de receptáculos Equipos portátiles

ü Inspeccionar visualmente la integridad física Los siguientes chequeos aplican a los equi-
de los receptáculos eléctricos en el área. pos portátiles mecánicos, eléctricos y neumáti-
Estos deben chequearse periódicamente, cos que no están incluidos en las inspecciones
para verificar la polaridad a tierra y la reten- periódicas del sistema de inventario de mante-
ción de la fuerza, siguiendo los protocolos nimiento.
establecidos.
ü Inspeccionar visualmente las condiciones de ü Inspeccionar el exterior del equipo que pueda
las tomas de gases médicos. presentar peligro.
ü Inspeccionar visualmente la utilidad de las ü Inspeccionar los cables, los cordones y los
columnas y las luces quirúrgicas. conectores sueltos o las partes deteriora-
ü Verificar las señales de protección de los das.
equipos especializados (láser, gases infla- ü Inspeccionar los cordones de potencia, la
mables y no inflamables). resistencia de los rieles y las señales de
ü Verificar la operación del sistema de demanda.
barrido para el desecho de los gases anes- ü Medir la resistencia a tierra (< 0,50 ohms).
tésicos. ü Medir la fuga de corriente del chasis (<
ü Probar la línea de los monitores de aisla- 300 μA).
miento, para adaptar el punto de alarma. ü Inspeccionar los componentes eléctricos y
ü Inspeccionar la extensión de los cables las señales de calor excesivo.
(cordones): que sean del tamaño apropiado ü Verificar la exactitud de los indicadores
(16 AWG, mínimo) establecido por NFPA usando simuladores apropiados; las medidas
(sección 9-2.1.2.1 y 9-2.1.2.2), así como la deben estar entre ± 3 %.
integridad de la polaridad y la continuidad ü Verificar la operación correcta de todos los
del sistema a tierra. botones, los controles, los indicadores y los
ü Inspeccionar el exterior del equipo, para displays.
verificar los dispositivos. ü Verificar la operación correcta de la unidad
ü Inspeccionar los cables, los cordones y los en todas las modalidades funcionales.
conectores, para identificar las partes sueltas ü Documentar cualquier deficiencia en la
o desgastadas. prueba encontrada.
ANEXO 2. PROTOCOLOS PARA EQUIPOS MÉDICOS
artrOscOpiO
Nombre genérico: Artroscopio.
Código: No ASHE 87 HRX Clase: Artroscopio Grupo: Cirugía

FDA: N° 87HRX Clase: Artroscopio y Panel: Ortopedia
accesorios.
Riesgo: FDA II Chequeo: Seguridad por año 2 Seguridad: Tiempo, inspección 0,2
Riesgo: Puntaje ASHE 16 Chequeo pref. por año 2 Perf. mínimo/tiempo MP 0,5
Grupo de riesgo: Soporte al Chequeo PM 2 Perf. máximo /tiempo MP 1,0
paciente
AVG perf./tiempo MP 0,8
Código de seguridad CC
Tipo de seguridad: Cuidado crítico/
anestesia
Procedimientos: 6. Verificar la operación correcta de todos los

botones, los controles, las pantallas y los
1. Inspeccionar exteriormente el equipo, para indicadores.
asegurarse de que esté listo para el uso. 7. Verificar la operación correcta de la unidad,
2. Inspeccionar el cordón de potencia, para en todas las modalidades funcionales.
detectar cualquier signo de daño en los en- 8. Limpiar el exterior de la unidad con un de-
chufes por tirones y obturaciones. tergente suave.
3. Limpiar los componentes interiores y exte-
riores de la unidad con un compresor de aire
o de vacío. analizadOr
4. Inspeccionar el interior del equipo, que no
de ph, gases
presente signos de corrosión; si se requiere, de sangre
repararlo.
5. Verificar la calibración con referencia al Nombre genérico: Analizador de gas en
manual de servicio, si es necesario. sangre.
Código: ASHE 75 CCD Clase: Analizador pH de la sangre Grupo: Lab. clínico

FDA: N° 75 CCD Clase: Analizador, gas, oxígeno Panel: Química
Riesgo: FDA II Chequeo: Seguridad por año 1 Seguridad: Tiempo, inspección
Grupo de riesgo: Diagnóstico Chequeo PM 2 Perf. máximo/tiempo MP 1,5
Código de seguridad NL
Tipo de seguridad
Procedimientos das establecidas sobre los rangos dados por

los controles y los estándares.
1. Inspeccionar exteriormente el equipo, para 10. Verificar la operación correcta de las alarmas
asegurarse de que esté listo para el uso. en alto y en bajo, para que se desactiven en
2. Inspeccionar el cordón de potencia, para un tiempo correcto.
detectar cualquier signo de daño en los en- 11. Verificar el funcionamiento de todas las
chufes por tirones y tapones. velocidades de accionamiento, y verificar
3. Apagar la unidad, cubrir las partes accesibles que estén dentro del rango ± 3 % de la pre-
al usuario, abrir e inspeccionar los daños de cisión.
la unidad. 12. Verificar la operación correcta de todos los
4. Limpiar los componentes interiores y exte- botones, los controles, las pantallas y los
riores de la unidad con un compresor de aire indicadores.
o de vacío. 13. Verificar la operación correcta de la unidad,
5. Inspeccionar el interior del equipo, que no en todas las modalidades funcionales.
presente signos de corrosión; si se requiere, 14 Limpiar la unidad exteriormente, incluyendo
repararlo. todos los accesorios, los cables, los controles
6. Inspeccionar los componentes eléctricos, y las pantallas.
para verificar si presentan calor excesivo o
deterioro.
7. Inspeccionar los componentes interiores analizadOr
mecánicos o eléctricos que no presenten de seguridad
daños. eléctrica
8. Verificar la temperatura correcta medida en
la cámara. Nombre genérico: Analizador de seguridad
9. Verificar la operación correcta con las medi- eléctrica.
Código: N° ASHE 80QSF Clase: Analizador, seguridad eléctrica Grupo: General

FDA: N° NA Clase: No disponible Panel: General
Riesgo: FDA NA Chequeo: Seguridad de chequeo por Seguridad: Chequeo tiempo,
año 0 inspección 0,0
Grupo de riesgo: Eléctrico Chequeo PM 2 Perf. máximo/tiempo MP 1,0
Código de seguridad NP
Tipo de seguridad: Cuidado de no
pacientes
Procedimientos: 5. Inspeccionar el interior del equipo, verificar

que no presente signos de corrosión; si se
1. Inspeccionar exteriormente el equipo, para requiere, repararlo.
asegurarse de que esté listo para el uso. 6. Inspeccionar los componentes eléctricos,
2. Inspeccionar el cordón de potencia para para verificar si hay señales de excesivo
detectar cualquier signo de daño en los en- calentamiento o de deterioro.
chufes, por tirones y obturaciones. 7. Verificar la operación correcta de todos los
3. Apagar la unidad, cubrirla del acceso visi- botones, los controles, las pantallas y los
ble a los usuarios, abrirla e inspeccionar la indicadores.
unidad de los daños. 8. Verificar la operación correcta de la uni-
4. Limpiar la unidad y los componentes inte dad, en todas las modalidades funciona
riores y exteriores con una bomba de vacío les.
o un compresor de aire comprimido. 9. Limpiar el exterior de la unidad, incluyendo
todos los accesorios, los cables, los controles analizadOr

y las pantallas. de óxidO
10. Para la calibración, debe remitirse al vende- de etilenO
dor del equipo.
Nombre genérico: Analizador de óxido de
etileno (ETO).
Código: N° ASHE 80QUR Clase: Analizador de óxido de etileno Grupo: General

FDA: N° NA Clase: No disponible. Panel: General
Riesgo: NA Chequeo: Seguridad por año 0 Seguridad: Tiempo, inspección 0,0
Grupo de riesgo: Eléctrico Chequeo PM 1 Perf. máximo/tiempo MP 1,0
Código seguridad NP
Tipo de seguridad: Cuidado de no
pacientes
Procedimientos: 5. Verificar la calibración con referencia al

manual de servicio, si es necesario.
1. Inspeccionar exteriormente el equipo, para 6. Verificar la operación correcta de todos los
asegurarse de que esté listo. botones, los controles, las pantallas y los indi-
2. Inspeccionar el cordón de potencia, para cadores.
detectar cualquier signo de daño en los en- 7. Verificar la operación correcta de la unidad,
chufes por tirones y obturaciones. en todas las modalidades funcionales.
3. Limpiar los componentes interiores y ex- 8. Limpiar el exterior de la unidad con un de-
teriores de la unidad, con el fin de que esté tergente suave.
lista para el uso. 9. Inspeccionar los componentes eléctricos,
4. Inspeccionar el interior del equipo, verificar para verificar si hay signos de calentamiento
que no presente signos de corrosión; si se o de deterioro.
requiere, repararlo. 10. Para la calibración, seguir las instrucciones
dadas por el vendedor.
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CAPÍTULO
Gestión administrativa,
económica y financiera
14 Gabriel Pontón Laverde
ngeneralidades darles contenido a los planes y los programas de

la institución como para ejercer control sobre los
distintos departamentos o programas, mediante
Los aspectos presupuestales, de costos, la medición de los logros obtenidos. El presu-
de contabilidad y de análisis financieros son puesto, visto de esa forma, es una herramienta
el tema del presente capítulo, toda vez que el de administración usada para planear, ejecutar,
director hospitalario debe conocerlos a fondo controlar y coordinar.
como representante legal de la institución. A Corto, mediano y largo plazo: Dependiendo de
continuación, se desarrolla cada uno de los temas la naturaleza del hospital, los planes detallados
propuestos, a los que se les agregan los controles pueden ser formulados para los próximos meses
para evitar errores y los fraudes que afectan la o para el próximo año (corto plazo), para los
economía y la moral institucionales. siguientes cuatro o cinco años (mediano plazo) o
para periodos mayores (largo plazo). Un hospital
puede basar sus proyecciones en el crecimiento de
npresupuestO la población, de la morbilidad en general o de su
crecimiento a lo largo de años anteriores y de
las diferentes actividades del mismo hospital
Un presupuesto es, simplemente, un plan (estadísticas internas).
financiero. El presupuesto hospitalario presenta Validez: Para que el presupuesto sea lo más
en detalle la forma como los fondos que se van cercano posible a la realidad, debe cumplir con los
a obtener se gastarán en la nómina del personal, requisitos básicos de todo plan; es decir, debe:
la compra de elementos de consumo y los bienes
duraderos y de capital, así como la forma y el ü Ser dirigido de manera centralizada por un
origen de los diferentes dineros para efectuar departamento que dé todos los parámetros
los gastos. De esta forma, el presupuesto sirve que se requieren y que consolide los infor-
tanto para establecer los límites a los gastos y mes de las dependencias.
C a p í t u l o 14 Gestión administrativa, económica y financiera 291
ü Elaborarse con la participación de los jefes embargo, un presupuesto hecho con un claro
de las diferentes dependencias, quienes serán sentido de los objetivos y un análisis cuida-
los responsables de ejecutarlo. Esto permite doso de las tareas por cumplir juega un papel
una amplia participación de las personas que importante en la organización y en el trabajo
conocen a profundidad cada una de las áreas de la institución.
del hospital. Los presupuestos son guías muy impor-
ü Ser realista, para que la ejecución sea lo tantes tanto para los directores como para
más cercana posible a lo calculado en el los jefes de los departamentos y los ser-
presupuesto (100 %), y así fijar estándares vicios del hospital. Los presupuestos bien
de evaluación. formulados y desarrollados con efectividad
ü Ser flexible; es decir, adaptarse a las circuns- demuestran que la dirección tiene un cabal
tancias y a los cambios que se presenten. control de las diferentes actividades que se desa-
ü Ser lo más sencillo posible, para facilitar su rrollan en la institución; también, que dicho
manejo y su control. También, interrelacio- presupuesto es una forma importante de co-
narse o integrarse de manera fácil y lógica municación entre la dirección y el personal
con la contabilidad del hospital. de las diferentes dependencias.
ü Tener bases estadísticas ajustadas de acuerdo El presupuesto representa también un recurso
con los propósitos buscados. flexible de planeación y control que le permite al
administrador hacer cambios durante el mismo
Naturaleza del proceso presupuestal año fiscal con la anticipación debida y adaptarse
a las situaciones que se presenten, causadas por
El proceso de presupuesto es, básicamente, cambios externos imprevistos, ajenos al manejo
un método para mejorar el funcionamiento de del director que impactan el funcionamiento y
la institución; es un esfuerzo continuo para las finanzas del hospital.
establecer qué es lo que se debe hacer y con Las decisiones para cada servicio, en cada
qué intensidad y con cuáles recursos se van a etapa de un proceso, tienen un impacto que se
desarrollar luego esos trabajos de la mejor forma siente en las distintas dependencias de la institu-
posible, en cada una de las dependencias. ción, incluyendo a la tesorería. Si la planeación
Tradicionalmente, se consideraba que el pre- y el control son los ejes de la productividad de
supuesto era un sistema de limitación de gastos. la entidad, el sistema presupuestal da una visión
El punto de vista actual es ver el proceso pre- integral de los trabajos que se desarrollan; por
supuestal como una herramienta para dar a los tanto, le permite a cada jefe de departamento o
recursos de la institución el uso más productivo de servicio ver la relación de su dependencia
y provechoso. Los presupuestos se revisan para como parte de todo el hospital. Así pues, el sis-
comparar los planes con los resultados realmente tema o proceso presupuestal es una importante
obtenidos, y por esta razón se le llama a este pro- herramienta financiera.
ceso el control de la planeación, según lo cual
podemos decir que es un control permanente
de revisión y evaluación de los desarrollos con El proceso presupuestal aumenta la coordina-
referencia a las actividades propuestas valoradas ✔ ción interna.
a sus costos reales.

Si se establecen cifras arbitrarias sin el co- Una vez el presupuesto ha sido aprobado, el
nocimiento básico de los costos o de las tareas director, con la colaboración de los jefes de los
mínimas, se puede producir un gran daño. Los distintos servicios, puede elaborar un plan de
presupuestos impuestos de una manera arbitra- compras que detalle por meses, según los ciclos
ria pueden significar objetivos inalcanzables de morbilidad del hospital y los elementos y los
en un extremo, o criterios que no impliquen servicios por adquirir, pero dejando márgenes
ningún esfuerzo, en el otro. Si las cifras que se para imprevistos y para decisiones especiales
toman como estándares son muy altas, desen- de la dirección. Este plan de compras es de gran
cadenarán frustración y resentimiento; si, por ayuda en el manejo presupuestal, y, por tanto,
el contrario, son muy bajas, los costos pueden debe ser flexible y adaptable a las circunstan-
salirse de control hasta el punto de afectar la cias, mediante modificaciones dispuestas por
productividad y la moral del personal. Sin los organismos de dirección del hospital.
nel sistema presupuestal fijan las metas para cada dependencia, así como
los procedimientos por seguir.
Por lo anterior, se puede considerar que el
En la teoría de la gerencia estratégica, la presupuesto (que, a su vez, normalmente es
planeación tiene una gran importancia; por ello, anual) se formula dentro del marco de un plan
el presupuesto es consecuencia de decisiones a mediano o largo plazo, que lleva, obviamente,
anteriores, que se pueden esquematizar así: a cumplir las políticas y las metas establecidas.
Tal como se presenta en la figura 14.1, de las
ü Seleccionar la misión y los objetivos o las metas a corto plazo se desprenden tanto las
metas generales. políticas como los presupuestos de las distintas
ü Determinar las metas de cada subdirección, dependencias del hospital; además, se formulan,
de cada departamento y de cada servicio en se discuten y se establecen los presupuestos
el hospital. para las distintas actividades en cada uno de los
ü Elegir las estrategias y los procedimientos departamentos o los servicios, incluyendo tanto
para cumplir las metas. las actividades de investigación como las de
ü Asignar recursos humanos (fuerza laboral), administración y de control. Los cuatro grupos
físicos (instalaciones) y financieros (presu- de metas sectoriales deben definirse al mismo
puesto). tiempo, toda vez que dichas metas se afectan
recíprocamente unas a otras.
Con esta teoría, el presupuesto es una parte de El presupuesto de la institución se divide
las actividades de planeación de una entidad, en dos grandes grupos: 1) ingresos y 2) gastos.
de tal suerte que luego de establecer la misión Los ingresos se subdividen según su origen, con
del hospital, sus objetivos y sus estrategias, se el fin de definir las gestiones para obtenerlos,
Figura 14.1
MISIÓN DEL HOSPITAL
Objetivos a largo plazo Estrategias a largo plazo
Políticas de la junta directiva
Metas a corto plazo
Prestación de servicios Servicios de apoyo Investigación y Metas de control

asistenciales Presupuestos de: organización financiero
Presupuestos de: - Personal -Compras Presupuestos de: Presupuestos de:
- Personal -Inversión - Servicios generales -Investigación -Objetivos, programas
- Materiales fungibles -Mantenimiento -Varios -Dirección y servicios
Presupuesto financiero
1. Flujo de caja
2. Cálculo de ingresos y gastos
3. Balance
La gerencia estratégica en el proceso presupuestal.

según sean provenientes del gobierno, de dona- Valor del cálculo de gastos por servicios
ciones particulares, de fundaciones o producto personales
de la venta de los servicios que se prestan. Los
ü Personal en nómina.
gastos se dividen, normalmente, en servicios
ü Personal a contrato.
personales, gastos generales, gastos para la
ü Honorarios.
venta de servicios, transferencias y gastos de
ü Remuneración de servicios técnicos.
inversión.
ü Alimentación de los empleados.
Auxilio de transporte.
ü Servicios personales: Se refieren a los pagos ü Auxilios especiales.
al personal mediante la nómina de la insti- ü Bonificación semestral o anual (prima de
tución, contratos a término fijo o indefinido, ü Navidad).
el pago de honorarios, la remuneración de
ü Pagos a la seguridad social (cuota patronal)
servicios técnicos y todas las prestaciones o
por salud, pensiones, etc.
los beneficios adicionales que establezcan Pagos por incapacidades.
las leyes de cada país, adicionadas con los ü Otros gastos por servicios personales.
beneficios otorgados por el hospital. ü
ü Gastos generales: Aluden a los gastos por la
Valor del cálculo de gastos generales
compra de bienes o servicios u otros pagos
necesarios para mantener en funcionamiento ü Materiales y suministros (fungibles).
la institución, tales como energía eléctrica, ü Viáticos y gastos de viaje de funcionarios.
transporte, mantenimiento, elementos fun- ü Impresos y publicaciones.
gibles o de consumo, etc. ü Publicidad.
ü Transferencias: Son los desembolsos que se ü Pagos periódicos por franquicias.
hacen sin que haya una compensación (al ü Servicios públicos: agua, energía, gas, basu-
menos, no una directa) por ello. Dentro ras, teléfono, televisión.
de este grupo de gastos se encuentran los ü Servicio de transporte.
impuestos, las tasas y las multas, las pensio- ü Combustibles y lubricantes.
nes o la provisión para pensiones que pague ü Seguros: contra incendio, contra daños, de
directamente el hospital. vida, etc.
ü Gastos de inversión: Son gastos que aumentan ü Mantenimiento.
el patrimonio de la institución, tales como ü Gastos imprevistos.
edificios, equipos mayores, etc. No se con-
tabilizan como costos en sí, sino como una Gastos para la venta de servicios
inversión que aumenta el patrimonio del Suministros (medicamentos y materiales de
hospital y se deprecia de año en año, según su ü consumo para la salud).
uso, vida útil o su grado de obsolescencia. Alimentación a los pacientes.
ü Pago de otros servicios a los pacientes.
A continuación, se presenta un ejemplo ü
de distribución presupuestal de los ingresos y de Transferencias
los gastos de un hospital.
ü Cesantías e indemnizaciones.
ü Aportes para pensiones (parte que cancela
Ejemplo de rubros del presupuesto el hospital).
ü Impuestos (nacionales y locales).
Valor del cálculo de ingresos Tasas y multas.
ü Provisión para pagos legales (demandas y
ü Aportes del Gobierno. ü pleitos).
ü Donaciones: fundación A y fundación B.
Venta de servicios. ü Pago de utilidades a los dueños o los accio-
ü Arrendamientos recibidos. nistas del hospital.
ü Rendimientos por inversiones temporales:
ü depósitos a término, acciones y similares.
Gastos de inversión
ü Intereses. ü Equipos.
ü Otros ingresos. ü Compra de franquicias.
ü Edificios: ampliaciones, modernización. cia del hospital. Además, los presupuestos deben
ü Terrenos. formularse para controlar de manera cruzada
ü Construcciones. cada una de las actividades importantes que,
ü Otras inversiones (temporales). combinadas y agrupadas por servicios y subdi-
recciones, permiten diferentes evaluaciones de
De las cuatro políticas y los presupuestos los distintos niveles y las responsabilidades del
sectoriales analizados, se tratarán a continuación hospital.
los relacionados con las políticas de control Así mismo, los presupuestos deben formular-
financiero; sin embargo, se hace énfasis, nueva- se de tal forma que puedan controlarse, de ma-
mente, sobre la interdependencia de las políticas nera cruzada, cada actividad y cada dependencia
sectoriales. importante que, al combinarse o agruparse por
servicios, departamentos y subdirecciones, per-
Ejecución y control: Una vez aprobado el mitan diferentes evaluaciones a distintos niveles
presupuesto, este se les comunica a las depen- y a distintas responsabilidades del hospital. Por
dencias del hospital y se busca, mediante el ejemplo, las políticas establecidas para urgencias
desarrollo de talleres, la mayor integración para deben reflejarse en un presupuesto para esa de-
su cumplimiento, pues de esa manera se están pendencia, que, a su vez, se halla entrelazado con
cumpliendo también los objetivos y las metas los diferentes servicios médicos, como ortopedia,
establecidos. cirugía general, etc., en cuanto se refiere a per-
El presupuesto se divide por áreas de res- sonal, consumo de materiales y medicamentos
ponsabilidad, y los valores deben separarse para específicos. El resultado de la proyección de esos
establecer responsabilidades específicas. La eje- elementos que constituyen costos y gastos se
cución presupuestal propiamente dicha consiste refleja en el presupuesto general de gastos.
en la búsqueda de la obtención de los ingresos cal- Por otro lado, el cálculo anticipado de ingre-
culados, y su aplicación a los gastos o los costos sos por servicios prestados, por contratos, por
debe corresponder a las partidas presupuestadas fondos gubernamentales o de entidades privadas
y coincidir con el plan de compras. y por los rendimientos financieros constituyen el
Se recomienda producir mensualmente un documento de cálculo de ingresos más el balance
informe del avance de la ejecución presupuestal, final calculado del año precedente (normalmente,
detallado por rubros, conceptos o renglones, y el el año en el que se elabora el presupuesto para el
cual debe contener los ingresos y los gastos acu- año siguiente), que sirven de base para el plan de
mulados de los meses anteriores, además de los compras e inversión, y que formarán parte de los
saldos faltantes de ingresos y disponibles de los activos en el balance general proyectado.
gastos o las inversiones. Además de lo anterior, como todos los gastos
La flexibilidad del presupuesto consiste en deben ser financiados, se hace necesario hacer
hacerles adiciones o sustracciones a cada una un análisis de la forma como se van a pagar en el
de las partidas, según las circunstancias. Estas tiempo, a través de un cronograma de ingresos,
modificaciones únicamente pueden ser autori- de disponibilidad de dinero y de cancelación de
zadas por la máxima autoridad del hospital que deudas. Esto se lleva a efecto mediante el análisis
haya aprobado el presupuesto inicial (es decir, del flujo de caja. A través de este documento,
la junta directiva), con el objeto de que, a su se calcula cómo deben efectuarse los gastos en
vez, sea una herramienta confiable, estable y el tiempo y la necesidad de financiación en un
fácilmente controlable. momento determinado, o, por el contrario, la
conveniencia de poner dineros en depósitos o
papeles financieros que produzcan intereses para
npOlíticas de cOntrOl apoyar los ingresos futuros.
financierO
Las políticas de control financiero incluyen

ncOntabilidad
la organización y la satisfacción de varias clases
de controles a los presupuestos financieros para La contabilidad es un proceso continuo de
cada programa, cada servicio y cada dependen- registro diario y periódico de las actividades del
hospital que tienen un componente monetario, la importancia de cada uno de sus componentes
para así poder verificarlas permanentemente, y (figura 14.2).
que consolidadas dan como resultado los infor- En el ejemplo se observa que las diferentes
mes finales de las cuentas que se resumen al final partidas del pasivo describen los recursos obte-
en el Balance general y el Estado de resultados, nidos de terceros directamente en dinero (prés-
y que, conjuntamente con el Informe de fuentes tamos), en forma de materiales o de elementos
y usos de fondos, sirven para analizar las ganan- adquiridos a crédito (proveedores), expresados
cias o las pérdidas obtenidas en el ejercicio. mediante los valores que aparecen en las factu-
El sistema contable de un hospital puede ras, o bien, en forma de trabajos realizados por
definirse como el procedimiento para recoger personas o entidades.
información objetiva útil, clasificarla y resumir El patrimonio está compuesto por el aporte
las actividades de la institución susceptibles de de los propietarios o los accionistas (capital),
ser expresadas en términos monetarios. De esta cuya estabilidad es total para el hospital, en sus
forma, la contabilidad se concreta a tener y dar diferentes denominaciones (“capital”, “reservas
una información actualizada, objetiva, confiable aportadas” y “reservas ganadas”) y por las utili-
y clasificada, para que así pueda ser resumida, dades obtenidas, que en el caso de las entidades
analizada y presentada como el conjunto de gubernamentales se llaman superávit.
documentos con carácter oficial que presenta la Los recursos así obtenidos se utilizan, me-
institución. diante presupuestos elaborados con anticipación,
Toda vez que esta información resumida y su de la manera más conveniente para cumplir los
posterior análisis, mediante razones o porcentajes, objetivos, las políticas, las metas y los programas
son de especial importancia, a continuación se de la institución. Una parte de dichos recursos se
hace un breve análisis de los informes mencio- utilizan en terrenos, edificios y equipos, otra se
nados. usa en forma de servicios prestados a pacientes a
crédito, otra se mantiene en caja para los gastos
Balance general inmediatos o en bancos, y así sucesivamente.
Los rubros del balance se clasifican en el acti-
El balance es un documento contable de vo de mayor a menor liquidez, y en el pasivo, de
carácter oficial que describe la situación del mayor a menor prioridad en el pago de las deudas.
hospital en términos monetarios en un momento Por ello, las partidas del activo se clasifican en
determinado. El balance muestra los recursos activo corriente o circulante, y la primera de ellas
que existen en un momento dado, si se entiende es el efectivo en caja o en bancos, ya que signi-
por recurso todo cuanto está en la institución y fican que el dinero se encuentra disponible. Las
que puede expresarse en unidades monetarias, sigue el activo realizable, que corresponde a las
bien porque es dinero, o bien, porque se puede deudas de los clientes y los pacientes del hospital
tasar objetivamente mediante un precio. que se pueden convertir en efectivo, así como los
Una manera de valorar el balance es la siguien- depósitos financieros, las acciones, etc. El activo
te: la parte del balance denominada activo describe no corriente, inmovilizado o fijo, es aquel difícil de
la forma como están siendo utilizados los recursos convertir en dinero; por ello, el terreno y el edificio
que posee la institución, y la parte denominada donde está el hospital se consideran de mínima
pasivo y patrimonio constituye la enumeración de liquidez, pues convertirlos en dinero podría equi-
los recursos con los que se cuenta en un momento valer a vender o liquidar la institución.
dado, clasificados por sus distintos orígenes o Por otra parte, un pasivo tiene más estabili-
procedencias; por consiguiente, se observa que el dad que otro cuando permanece por más tiempo
origen (pasivo y patrimonio) y la utilización (acti- a disposición del hospital, y si dicho tiempo es
vo) presenta una idéntica cantidad de recursos; de mayor que un año, se considera largo plazo;
ahí el axioma contable según el cual: por el contrario, su estabilidad es mínima si
la exigibilidad del compromiso es próxima o
inmediata. De menor a mayor estabilidad, las
✔ Activo total = Pasivo total + Patrimonio
cuentas del pasivo pueden clasificarse como
recursos de terceros a muy corto plazo (sa-
En la siguiente página se presenta un ejemplo larios por pagar, vencimientos bancarios); a
de un balance de un hospital, para luego explicar corto plazo (proveedores, préstamos bancarios y
Figura 14.2
Activo Pasivo y patrimonio
Activo corriente 1.919 Pasivo corriente
Efectivo
Caja 119 Cuentas por pagar 918

Bancos 1.800 Impuesto por pagar 560
Cuentas y documentos por cobrar 926 Otros pasivos corrientes 12
Total pasivo corriente 1.490
Pasivo largo plazo

Clientes por cobrar 826 Documentos por pagar 1.500
Cesantías 500
Intereses por recibir 120 Provisiones 2.000
Total pasivo L.P. 4.000
Menos provisión (20) Total pasivo 5.490
Patrimonio
Inversiones temporales 300 Capital 707
Revalorización patrimonial 200
Inventarios 430 Utilidades periodos anteriores 200
Mercancías en tránsito 150 Utilidades del ejercicio 1.040
Total patrimonio 2.147
Otros activos corrientes 12 Total pasivo y patrimonio 7.637
Total activo corriente 3.737
Activo no corriente
Propiedad planta y equipo 2.500
– Terreno 583
– Edificios 2.000
– Equipos 2.000
– Muebles 100
Menos depreciación (183)
Construcciones en curso 50
Activos de operación 250
Cuentas por cobrar a largo plazo 78
Otros activos 22
Valorizaciones 1.000
Total activo no corriente 3.900

Total activo 7.637
Balance general a 31 de diciembre de 2015.
Figura 14.2
Activo Pasivo y patrimonio
Activo corriente 1.919 Pasivo corriente
Efectivo
Caja 119 Cuentas por pagar 918

Bancos 1.800 Impuesto por pagar 560
Cuentas y documentos por cobrar 926 Otros pasivos corrientes 12
Total pasivo corriente 1.490
Pasivo largo plazo

Clientes por cobrar 826 Documentos por pagar 1.500
Cesantías 500
Intereses por recibir 120 Provisiones 2.000
Total pasivo L.P. 4.000
Menos provisión (20) Total pasivo 5.490
Patrimonio
Inversiones temporales 300 Capital 707
Revalorización patrimonial 200
Inventarios 430 Utilidades periodos anteriores 200
Mercancías en tránsito 150 Utilidades del ejercicio 1.040
Total patrimonio 2.147
Otros activos corrientes 12 Total pasivo y patrimonio 7.637
Total activo corriente 3.737
Activo no corriente
Propiedad planta y equipo 2.500
– Terreno 583
– Edificios 2.000
– Equipos 2.000
– Muebles 100
Construcciones en curso 50
Activos de operación 250
Cuentas por cobrar a largo plazo 78
Otros activos 22
Valorizaciones 1.000
Total activo no corriente 3.900

Total activo 7.637
Balance general a 31 de diciembre de 2015.
nómina de empleados en los próximos meses); Figura 14.3

a mediano y largo plazo (préstamos bancarios,
obligaciones, etc.). En el pasivo también se usa Ingresos por
el término exigibilidad, que significa lo contrario Hospitalizaciones 5.000
Urgencias 600
de estabilidad; así, a mayor exigibilidad tene-
Consulta externa 800
mos, obviamente, menor estabilidad del dinero
Laboratorios 400
a disposición del hospital. Farmacia 1.300
Con frecuencia se utiliza el término capital de Otros 200
trabajo para designar la diferencia entre el activo Total ingresos 8.300
corriente (circulante) y el pasivo a corto plazo. Costos y Gastos
En el Balance general analizado podemos Costos de operación del hospital 2.000
observar: Consumos de farmacia y almacenes 1.500
Alimentación 300
Capital de trabajo = AC / PC = 3.737 / 1.490 Otros costos 100
✔ = 2,5 Gastos de administración
Luz, fuerza y calefacción 1.200
Mantenimiento 800
Arriendos 200
nestadO de resultadOs Provisión, pensiones
y otros beneficios 600
El estado de resultados del ejercicio es otro Otros gastos 400
documento de consolidación contable que busca Total Costos y Gastos 7.100
saber cuáles fueron las utilidades (superávit) o Ingresos operacionales
brutos 1.200
las pérdidas (déficit) durante un periodo que,
generalmente, es de un año. El Balance general Ingreso operacional neto 1.100
y el Estado de resultados conforman los dos Más otros ingresos 900
elementos más importantes de análisis (figura Ingreso bruto 2.000
14.3). Veamos el siguiente ejemplo. Menos otros gastos
El director del hospital debe tener un sentido Intereses 400
crítico sobre cada uno de los informes contables; Utilidad (o pérdida) antes de impuestos 1.600
es necesario profundizar sobre el Estado de ga- Impuesto sobre utilidades (35 %) 560
nancias o pérdidas, toda vez que dicho estado Utilidad o pérdida neta después
muestra los resultados del hospital durante un de impuestos 1.040
periodo específico. Los ingresos y los gastos se Ingresos
disponen de tal manera que pueden mostrar los Por servicios asistenciales 8.300
diferentes aspectos de la operación del hospital, Otros ingresos 900
con la ventaja de que los resultados finales mues- Total ingresos 9.200
tran las utilidades netas o las pérdidas netas del Costos y gastos
periodo que se analiza. Costos directos de operación 3.900
Gastos administrativos 2.200
Hay dos formas generales de presentar el
Provisión pensiones
estado de resultados, bien sea como un sistema y otros beneficios 600
simple, o bien, como un sistema múltiple. Con Depreciaciones 100
la primera presentación, todos los ingresos y las Intereses 400
ganancias se totalizan primero; el total de los cos- Otros gastos 400
tos y los gastos se deducen después de conocer el Total costos y gastos 7.600
total de ingresos para llegar a utilidades antes de Utilidad (o pérdida)
impuestos; finalmente, se deducen los impuestos antes de impuestos 1.600
sobre utilidades o rentas, y de esta manera se Impuesto sobre utilidades
llega a las utilidades netas en un solo paso. (Renta de 35 %) 560
En contraste con lo anterior, mediante el Utilidad (o pérdida) neta
sistema de resultados de múltiples pasos se llega después de impuestos 1.040
al ingreso neto luego de dar una información lo
más detallada posible acerca de las operaciones; Estado de resultados al 31 de diciembre de 2015.
tal es el caso del ejemplo presentado. En ambos las pérdidas disminuyen el patrimonio como
sistemas se puede observar que los impuestos resultado de la operación normal para cumplir
sobre utilidades siempre aparecen como la últi- sus objetivos, excepto los que sean consecuen-
ma deducción, debido a que tienen como base cia de gastos o de distribución de fondos a los
el total de las utilidades. propietarios. En un hospital, las utilidades (no
Los componentes básicos de un estado de las pérdidas) pueden ser consideradas secun-
resultados, el cual analiza las utilidades o las darias, si los objetivos y las metas de servir a la
pérdidas obtenidas en un periodo dado, son los comunidad se cumplen cabalmente.
ingresos, los costos, los gastos, las utilidades Pese a lo anterior, dentro de un sistema
y las pérdidas. Todos esos elementos pueden moderno de salud pública todo hospital debe
combinarse de diferentes maneras para establecer ser autofinanciable; es decir, los costos a los
distintos controles a la operación del hospital. que se prestan los servicios son importantes y
Mientras que el resultado de una utilidad neta no pueden estar por encima de los beneficios
es la medida final de todas las actividades del que se suministran. Por ello, es importante que
hospital, varios componentes intermedios pueden los directores hospitalarios busquen ser com-
utilizarse para evaluar distintos resultados opera- petitivos, y el estado de resultados contribuye
tivos, tales como las utilidades operacionales de- significativamente al análisis y la calificación del
partamentales o las utilidades antes de los costos hospital, y, por ende, a la de su director.
fijos. Pueden incluirse otras operaciones, como
las utilidades marginales brutas, etc., si se quiere
establecer cuáles corresponden a actividades dife- Relaciones entre el estado de
rentes de las establecidas en los objetivos. resultados y el balance general
Existe una clara interrelación entre los dos
Ingresos documentos financieros básicos, pues el valor de
las utilidades (o las pérdidas) netas establecidas
Los ingresos se definen como los dineros con el estado de resultados se suman o se restan
efectivamente recibidos en tesorería o de otros de las utilidades retenidas del balance del año
títulos en canje por servicios médico-hospitala- anterior para determinar el balance final de las
rios. En otras palabras, los ingresos se miden por utilidades retenidas, que se muestran en la sec-
el dinero recibido más el precio de mercado de ción de patrimonio del Balance general, netas de
cualquier otro activo que se reciba. las utilidades distribuidas como dividendos. En
consecuencia, las utilidades netas presentadas
Gastos o costos en el Estado de resultados, conjuntamente con
los dividendos alcanzados a lo largo del periodo,
Son los bienes consumidos o los servicios generalmente sirven para explicar el cambio en
prestados como consecuencia de las actividades las utilidades retenidas que se presentan en los
regulares de un hospital durante un periodo, con el balances de dos periodos (años) consecutivos.
objeto de cumplir con su misión y sus objetivos.
En relación con los gastos o costos, es impor-
El estado de resultados se analiza conjuntamen-
tante establecer la fecha cuando ocurrieron, y no te con el cumplimiento de las metas sectoriales
cuándo se pagaron. Estos egresos tienen muchas
connotaciones, tales como: sueldos, salarios,
✔ asistenciales de un mismo periodo, para valorar
la eficiencia del hospital.
intereses pagados, depreciación, consumo de
servicios telefónicos, agua, energía, gas, etc. Para ilustrar la relación mencionada, se
presenta el cuadro de la figura 14.4, según el
Utilidades y pérdidas cual las utilidades netas de 2015 fueron de
$6 000, que, conjuntamente con los dividendos
Las utilidades se definen con los aumentos de ese año, por $4 000, explican el cambio de
netos del patrimonio provenientes de la pres- las utilidades retenidas que se presentan en los
tación de servicios médicos hospitalarios o de balances de 2014 y de 2015, y así se establece
otras circunstancias, excepto las inversiones o una relación del Balance general y el Estado
las rentas de los propietarios. Por otra parte, de resultados.
Figura 14.4
Balance general Balance general

31 de diciembre de 2014 31 de diciembre de 2014
Activos 100.000 Activos 105.000

Pasivos 80.000 Pasivos 83.000
Patrimonio Patrimonio
Capital 15.000 Capital 15.000
Utilidades retenidas 5.000 20.000 Utilidades retenidas 7.000 22.000
Total pasivo y Total pasivo y
patrimonio 100.000 patrimonio 105.000
Estado de resultados 2015
Ingresos 11.000
Costos y gastos 5.000
Utilidades netas 6.000
Estado de utilidades retenidas año que

termina el 31 de diciembre de 2015
Utilidades retenidas al finalizar

el año anterior (2014) 5.000
Suma: utilidades netas 6.000
Resta: dividendos pagados (4.000)
Utilidades retenidas al finalizar
el año 2015 7.000
Relación entre el balance general y el estado de resultados.
nanálisis de fuentes y usOs fondos, se necesita comparar dos balances de dos

periodos contables que pueden ser anuales.
de fOndOs Las fuentes de fondos corresponden a: 1)
disminución de los activos, o 2) aumentos de los
Este análisis, que muestra los cambios que pasivos. Por su parte, las aplicaciones o los usos
ha tenido el balance a lo largo de dos periodos, de los fondos se muestran como: 1) aumentos
desde los aspectos del origen o las fuentes de los en los activos, o como 2) disminuciones en los
recursos, comparados con la aplicación o el uso pasivos, tal como se presenta en el cuadro de la
que se les ha dado; por ello, se le llama Estado figura 14.5.
de fuentes y Usos de fondos. Dicho estado es útil Al comparar los balances, se debe cum-
para observar los progresos o los retrocesos que plir el postulado de que las fuentes de los
en cuentas ha tenido el hospital y, por tanto, es fondos sean iguales a las aplicaciones y que
una excelente herramienta presupuestal y para los cambios pertinentes sean el reflejo de las
cuando se requiera contestar a preguntas como: actividades del hospital desde el punto de vista
¿qué ha hecho el hospital con el dinero recibi- contable, que, a su vez, debe ser analizado por
do? ¿Qué hará con los nuevos fondos? ¿Cómo el director general y por el área financiera, para
se pagarán los préstamos que se quiere hacer? que se sepa de dónde vino el dinero y cómo se
Para obtener un análisis de fuentes y de usos de ha usado. También, para que sirva de instru-
Figura 14.5 En la comparación de los balances del cua-

dro siguiente, analizamos las fuentes y los usos
Usos o aplicación
Fuentes (Origen) = (figura 14.7).
de fondos
En este ejemplo, se observa que los pagos
Fuentes: Usos: recibidos de cuentas por cobrar y la disminución
Incrementos en pasivos Aumento de activos del valor de las mercancías en tránsito fueron
Disminuciones en activos Disminución de pasivos empleados, especialmente, para disminuir las
cuentas por pagar a corto y a largo plazo, y que
Fuentes y usos.
buena parte de las mayores utilidades obtenidas
en el ejercicio de 2015 aún se encuentran en
mento de planeación y control de los fondos, caja, sin utilizar. También se puede deducir que
tanto a corto como a mediano y a largo plazo, existen fondos para nuevos proyectos y un buen
este cuadro al presentar la relación entre el respaldo para financiarlos con créditos.
balance general y el estado de resultados es un
medio de control y un buen instrumento para
la planeación de las actividades. nrazOnes financieras
A continuación se muestran como ejemplo dos
balances, a 31 de diciembre de 2014 y de 2015,
con los cambios presentados durante el periodo, Como ya se ha visto, tanto el Balance general
los cuales se exponen en las columnas del debe y como el Estado de resultados son los dos estados
el haber, ubicadas a la derecha, como adicionales, financieros básicos que le proporcionan al director
y presentan sumas iguales (figura 14.6). del hospital una vasta información sobre el estado
Figura 14.6
Balance Balance Debe Haber
Cuenta
2014 2015 (usos) (fuentes)
Activo
Efectivo 1.355 1.919 564
Cuentas por cobrar 1.389 926 463
Inversiones temporales 341 300 41
Inventarios 600 430 170
Mercancías en tránsito 380 150 230

Otros activos corrientes 8 12 4
Activos no corrientes 3.900 3.900 – _
Total activo 7.973 7.637
Pasivo y patrimonio
Cuentas por pagar 1.634 918 716
Impuestos por pagar 529 560 31
Otros pasivos corrientes 18 12 6
Cuentas por pagar a largo plazo 4.235 4.000 235
Capital 707 707 – –
Revalorización patrimonial 200 200 – –
Utilidades periodos anteriores 200 200 – –
Utilidades del ejercicio 450 1.040 590
Total pasivo y patrimonio 7.973 7.637 1.525 1.525
Cuenta Balance 2014-2015.
Figura 14.7 Razones de liquidez

Fuentes de los fondos Miden la capacidad de endeudamiento a
Aumento de los pasivos corto plazo.
• Impuestosporpagar  31 La razón corriente: Presenta los activos corrien-
• Utilidadesdelejercicio  590 tes divididos por los pasivos corrientes o de corto
Disminución de los activos plazo y es una medida generalmente aceptada
• Cuentasporcobrar  463 para determinar la solvencia a corto plazo.
• Inversionestemporales  41
Activo corriente 3.737
• Inventarios  170 Razón = = = 2,5
• Mercancíasentránsito  230 corriente Pasivo corriente 490
Valor total de las fuentes Se observa que los activos corrientes com-
de fondos 1.525 prenden: caja, bancos, inversiones a corto plazo,
Usos de los fondos cuentas por cobrar e inventarios. Los pasivos
Aumento de los activos corrientes consisten en: cuentas por pagar, do-
• Efectivo  564 cumentos por pagar a corto plazo, la parte de las
• Otrosactivoscorrientes  4 deudas a largo plazo que se cumple dentro del
Disminución de los pasivos presente periodo contable, impuestos por pagar
• Cuentasporpagar  716 y otros gastos acumulados.
• Otrospasivoscorrientes  6 La prueba de tesorería (ácida): La prueba de
• Cuentasporpagaralargoplazo  235 tesorería, o ácida, o razón de rapidez, toma los
Valor total de los usos activos monetarios divididos por los pasivos a
de los fondos 1.525 corto plazo. Se calcula deduciendo los inventarios
de los activos corrientes y dividiendo el residuo
Fuentes de los fondos. por los pasivos corrientes. Sirve para medir la
capacidad del hospital para afrontar las deudas
de inmediata exigibilidad. Es una medida de
del hospital en un momento dado y sobre su futuro solvencia a corto plazo que no toma en cuenta
a corto plazo. Sin embargo, hay también muchas los inventarios, porque son de menor liquidez
informaciones de significativa importancia que y porque en su liquidación frecuentemente se
se aprecian de manera indirecta al relacionar presentan algunas pérdidas.
las distintas partidas con el fin de hacer análisis Se considera prudente analizar de manera
financieros, para entender y evaluar los resultados conjunta las dos razones de liquidez: razón
económicos de las actividades del hospital. corriente y prueba ácida, dentro del ciclo de
A continuación, se presentan las relaciones operaciones del hospital, y compararlas con los
más usadas en el medio de la salud, en forma de flujos de caja proyectados, pero sin desechar, por
coeficientes, porcentajes o razones, agrupadas en supuesto, las demás razones que se verán ade-
categorías, según como se orienten: al estudio de lante, para ver la capacidad real, objetiva, que se
la posición financiera (liquidez y aplacamiento tiene de cumplir con las obligaciones existentes
o endeudamiento), a la eficiencia de la gestión y contraer otras necesarias para que continúe
operativa o a la rentabilidad de la institución. normalmente la operación de la entidad.
Se usan los ejemplos del Balance general y del
Prueba = Activos monetarios
Estado de resultados presentados anteriormente,
dentro de este mismo capítulo, con el objeto de ácida Pasivo a corto plazo
ilustrar sobre la utilidad y la forma de cálculo 3.737 – (430 + 150)
de las distintas razones. = = 2,12
1.490
Razones de posición financiera Razones de endeudamiento

Se refieren a la capacidad de endeudamiento o de apalancamiento
a corto y a largo plazo y a la habilidad de la Miden hasta qué monto el hospital se financia
institución para cumplir con esas obligaciones. con deudas (acreencias). Los acreedores hacen
énfasis en el pasivo y el patrimonio con el fin de Valor de la cartera

establecer un margen de seguridad. Al conseguir Rotación (cuentas por cobrar)
fondos a través de la toma de préstamos u otro tipo =
de cartera Valor de los servicios prestados
de deudas (compras a crédito), los propietarios o a crédito ÷ 365 días
el director obtienen los beneficios de mantener el
control del hospital con una inversión mínima. Si Para efectuar este cálculo, se debe conocer
la institución presta más servicios u obtiene más el porcentaje que corresponde a los servicios
utilidades con los fondos prestados que los valo- prestados a crédito en relación con el total de los
res cancelados por los intereses de los préstamos, ingresos obtenidos; para el ejemplo dado, es del
los beneficios serán claramente superiores a los 30 %; así pues:
costos del endeudamiento.
Cuenta por cobrar
Rotación de =
Patrimonio 2.147 cartera Ingresos totales x 0,30
Coeficiente de = = = 0,39
solvencia Pasivo total 5.490 826
= = 121 días
(8.300 x 0,30) ÷ 365
Mientras más pequeña esta razón, más
pequeño es el margen de seguridad de los Es preciso analizar con cuidado este coefi-
acreedores. ciente, pues su validez puede cambiar con el
Una variación de la razón anterior es la incremento de la prestación de servicios, o según
siguiente: la época que se escoge para hacer la estimación,
los contratos existentes, el cálculo de la cartera
Recursos permanentes procedentes de terceros = incobrable y su composición a 30, a 60 y a 90 o
Pasivo largo plazo
=
4.000 más días. En el ejemplo dado, una rotación de
= 65 %
Patrimonio + Pasivo 6.147 cartera de 121 días puede considerarse lenta o
largo plazo de tardía recuperación, lo cual obliga a recurrir a
un mayor capital de trabajo o a cambiar las polí-
En la variación descrita, se observa que cuan- ticas de pago a los proveedores (4 meses), lo que
to más alto es el porcentaje, menor es el margen puede incrementar los precios de las compras.
de seguridad para los acreedores. Así mismo, es importante advertir que a los in-
Las razones de endeudamiento indican el ries- gresos totales deben restarse las sumas obtenidas
go que corren los acreedores (prestamistas) a largo por donaciones, contribuciones, subsidios o auxi-
plazo, al poner el nivel de deuda en relación con lios e intereses, para que solo se tengan en cuenta
los recursos de la institución (patrimonio). La sol- los ingresos operacionales; es decir, el valor de los
vencia adecuada depende tanto de la misión y los servicios médicos hospitalarios prestados.
objetivos del hospital como de su estatus (entidad
particular, semioficial o gubernamental).
También debe tomarse en cuenta la capa-
Rotación de inventarios
cidad operativa del hospital tanto para generar Mediante un cálculo similar al utilizado
fondos como para cancelar las deudas más sus para la razón de rotación de cartera, se puede
intereses. Una idea muy próxima a este último analizar el nivel de existencias de inventarios en
planteamiento es la proporcionada por la si- almacenes y farmacias, en términos de los días
guiente razón: que supondría agotar las existencias de estos. Se
debe recordar que, generalmente, las existencias
Cobertura de las cargas financieras = son valoradas al costo; por tanto, las salidas de
Utilidades antes de los almacenes o las farmacias también deben
intereses e impuestos = 1.600 = 4 veces valorarse al costo, para poder compararlas.
Intereses 400
Valor de inventarios
Rotación de =
Razones de eficiencia operativa inventarios Valor al costo de las salidas
Miden la efectividad con la que el hospital de almacén ÷ 365
maneja sus recursos invertidos en cada tipo de 430
= = 104,6 días
actividad. 1.500 ÷ 365
También se puede expresar esta razón con Este caso, la razón de rentabilidad sobre la
el número de veces que rotan las existencias o inversión es excelente, excepcional.
los inventarios.
Valor al costo de las salidas Utilidad neta sobre activos totales: Mide la
Rotación de de almacén rentabilidad neta sobre los activos totales, con el
existencias = Valor de los inventarios fin de indagar sobre el grado de eficiencia con
el que se están utilizando los recursos, indepen-
1.500 dientemente del origen de los fondos.
= = 3,5 veces por año
430
Utilidad después de
impuestos 1.040
Razones de rentabilidad = = 13,6 %
Activo total 7.637
Miden la efectividad total de la dirección
general al mostrar las utilidades generadas por la
venta de los servicios prestados y la renta de las
inversiones temporales (ingresos por intereses nanálisis de tendencia
o dividendos).
Las razones analizadas hacen referencia a
Margen de utilidad: Presenta las utilidades un periodo fiscal o año determinado; por ello,
netas después de impuestos divididas por el es importante comparar dichas razones durante
valor de los servicios prestados. Un margen de varios periodos, con el fin de saber si la enti-
utilidad por debajo de las tasas de interés en dad está mejorando o deteriorándose. Dicha
el mercado indica que la gestión del director comparación se hace respecto a las razones del
es deficiente, que los costos son relativamente mismo hospital o del sector salud en general, o
altos, o ambos. Los costos pueden ser altos por bien del promedio de instituciones hospitalarias
baja ocupación de los servicios que presta el en la región. Se recomienda tomar los últimos
hospital (capacidad ociosa), por falta de control cinco años, como mínimo, para hacer análisis
en compras o en suministros (desperdicio), por de tendencia.
ineficiencia de los funcionarios (burocracia) o Existen dos métodos importantes de pro-
por tecnología anticuada. yección de los resultados para el sector salud:
1) el de porcentaje de los ingresos por servicios
prestados (ventas) y 2) el de regresión. En el
Utilidad neta después
primero, las ventas se expresan como el 100 %,
Margen = de impuestos
y cada actividad o cada aporte se muestra como
de utilidad Valor de los servicios un porcentaje de dichas ventas; por ejemplo, si
prestados los ingresos por venta de servicios fueran de
1.040
un millón, y las cuentas por cobrar, $200 000,
= = 12,5 % la relación de cuentas por cobrar a ventas sería
8.300 del 20 %. Por otra parte, la nube de puntos, o
método de regresión, se debe usar si la relación
Razón de rentabilidad sobre la inversión: Pre- es tal que el factor de proporción cambia con el
senta las utilidades netas después de impuestos volumen de las ventas.
divididas por el patrimonio del hospital, e in-
dica la tasa de retorno sobre la inversión de los El método del porcentaje de las ventas
propietarios.
La proyección de las ventas es la variable
que más incidencia tiene en las necesidades de
Utilidad después
Rentabilidad sobre financiación. Determina las partidas del balance
de impuestos
la inversión = general que varían directamente con los ingre-
Valor patrimonio sos por servicios prestados. Las necesidades de
crédito están representadas por los aumentos del
1.040 activo, y la diferencia entre el aumento de activos
= = 48,4 %
2.147 requeridos y los fondos generados por los pasivos
representan las necesidades de financiación. Esto, La nube de puntos o métodos

expresado en forma de ecuación, queda así: de regresión
A P El análisis de la regresión desarrolla re-
NF = (sV) = (sV) = (U × Vp) (1 – D) laciones basadas en las ventas como variable
V V
independiente, que en un gráfico se dibuja en la
Donde: escala horizontal, y el activo respectivo, como
variable dependiente, que se dibuja en la escala
NF = Necesidades de financiación. vertical.
A/V = Activos/Ventas = Activos como porcen- Se pronostican o se proyectan los ingresos
taje de las ventas. por venta de servicios con base en el resultado
P/V = Pasivos/Ventas = Pasivos que se incre- de los años anteriores del mismo hospital u otro
mentan con las ventas, como porcentaje de las indicador lógico del sector hospitalario o del
ventas. crecimiento del producto interno bruto (PIB) del
(sV) = Cambio en las ventas (Incremento). país, o del producto nacional neto (PNN), si es
U = Margen de utilidad. más apropiado. Luego se dibuja la nube de puntos
Vp = Ventas totales proyectadas para el año: para la cuenta respectiva del activo, el pasivo o el
(V+sV). patrimonio que esté relacionado con las ventas y
D = Porcentaje de utilidades distribuidas. se ajusta la línea de regresión por inspección o
por cálculo numérico (mínimo cuadrado).
Se proyectan las líneas de regresión y se de-
La figura 14.8 ilustra lo anterior, donde las termina el nivel o la cuenta del balance general
cifras son parte del balance de un hospital, para el valor de las cuentas pronosticadas. La
expresadas como porcentaje de las ventas; es diferencia entre el total de activos requeridos
decir, de los ingresos percibidos por la pres- y las fuentes de financiamiento directamente
tación de los servicios médico-asistenciales relacionadas con las ventas indican las ne-
prestados. cesidades de financiamiento. Si la variable
En el ejemplo citado (figura 14.8) queda cla- independiente (ventas) se relaciona con un solo
ro que las ganancias retenidas cumplen un papel factor, el método se llama correlación simple,
importante, por cuanto es el único de los aportes y si se relaciona con varios factores, se llama
del balance general que no se relaciona con el correlación múltiple.
aumento en las ventas, aunque, por supuesto,
está relacionado con las ventas totales.
La relación entre el porcentaje de aumento en
Ejemplo del método gráfico
las ventas, el margen de utilidades en ventas y el Supongamos que el director de un hospital
porcentaje de ventas marginales que requieren piensa que la existencia de medicamentos puede
financiación determinan el monto de necesida- tener una influencia marcada sobre los ingresos
des de financiación. por servicios prestados. Para analizar el problema,
Figura 14.8
Ventas 100 %
Caja 9,0 % Cuentas por pagar 10,0 %
Cuentas por cobrar 17,0 % Impuestos 5,0 %
Inventarios 20,0 % Hipoteca y bonos sin aplicación
Otros activos 4,0 % Acciones comunes sin aplicación
Ganancias retenidas sin aplicación
Total Activos 50 % Total 15 %
Incremento ventas 20%; margen de utilidad 10%; utilidades distribuidas 50%
Donde NF = 0,50(20) – 0,15(20) – {0,10 × 120} (1 – 0,5 ) = 11,5%.

Es decir, que el 11,5% del aumento proyectado de las ventas debe financiarse.
Ventas.
establece los valores de los ingresos totales por ncOstOs

la venta de servicios médico-hospitalarios en
los últimos diez años y los relaciona gráfica-
mente con los inventarios de farmacia para los Un sistema de costos o de establecimiento
mismos años; buscando producir un diagrama y control permanente de costos en un hospital
de dispersión o nube de puntos, traza la línea busca registrar, interpretar y diferenciar las acti-
que representa el promedio de los puntos dados vidades y los elementos que llevan al desarrollo
para cada año, los cuales se señalan como un de un producto, sea este un bien o un servicio.
punto en el gráfico donde al valor de venta de Los objetivos fundamentales de los costos hos-
los servicios de un año específico corresponde pitalarios son:
el valor de inventario de la farmacia para ese
mismo año. Estos puntos, que representan la ü Tasar cuánto vale producir cada uno de los
relación anual entre los inventarios de farma- servicios médico-asistenciales, y, por tanto,
cia y los ingresos por servicios prestados, dan conocer los costos por servicio y departa-
origen a una línea, llamada línea de regresión, mento, como su total, en el hospital.
y que, además de los resultados históricos, ü Servir de base para establecer un sistema
muestra, al proyectarse al futuro, la tendencia estándar de costos.
de las actividades que se relacionan (figura ü Tener una base cierta para establecer los
14.9). procesos de venta de servicios.
En este ejemplo se puede observar que, ü Proporcionar informes que faciliten la pre-
evidentemente, existe una interdependencia o paración del presupuesto y de los estados
correlación entre los inventarios de la farmacia financieros, y que permitan la planeación
y los ingresos por venta de servicios. En el y el control de las actividades de la insti-
futuro, pueden calcularse los aumentos en in- tución.
ventarios si se prevén aumentos en las ventas de ü Servir de herramienta de análisis para la toma
servicios. El método mostrado se llama gráfico, de decisiones por parte de la dirección.
y es sencillo y aproximado: basta con establecer
que la suma de los cuadrados de las distancias El sistema de costos directos: Solo se conside-
que están por encima de la línea que se trace ran costos directos los que varían en concordancia
tiende a ser igual a la suma de los cuadrados con la producción; es decir, los que toman en
de las distancias de los puntos que están por cuenta solo los costos variables. Por tanto, solo
debajo ella, de tal suerte que su diferencia sea estos costos variables se cargan al producto (el
mínima o cero. Sin embargo, existen fórmulas bien o el servicio), pues consideran los otros
matemáticas para determinar exactamente la costos; es decir, los que no varían con la produc-
regresión y hay programas para computador ción de servicios, como gastos de operación del
que la establecen con solo darles los datos de hospital. Para ampliar este punto, se presenta la
entrada. siguiente clasificación.
Figura 14.9
Y Gráfico de regresión
x
Inventarios de
la farmacia x x Línea de
x x regresión
x
x x x
X
Ingresos por venta de servicios prestados
Gráfico de regresión.
ü Los centros de costos de actividades admi- cual se recogen y se acumulan los informes de
nistrativas se consideran gastos, que, a su costos. Se llaman de producción si intervienen
vez, pueden ser fijos o variables. directamente en el producto final, y de servicios,
ü Los centros de costos correspondientes a los cuando su participación es indirecta.
servicios auxiliares y a los finales se consi- Aunque en muchas entidades este concepto
deran costos directos, que sumados darán los no implica organización ni responsabilidad, se
costos totales. recomienda precisarlo al máximo en el sistema
ü Los servicios finales cuantificables tendrán hospitalario, por ser sus servicios y sus produc-
costos promedios unitarios. Sin embargo, esta tos muy variados, y por no existir un servicio es-
clasificación es una orientación genérica, ya tándar, igual, para grupos amplios de pacientes.
que depende de cada servicio conocer cuáles Muy al contrario, se requiere que los costos se
costos son fijos y cuáles son variables. acumulen por área de responsabilidad.
Para determinar y controlar los costos de los
Este sistema de costos es práctico y el más servicios que produce un hospital, se dividen
comúnmente usado en los hospitales.
Figura 14.10
Conceptos sobre los costos
Costo fijo
ü Costos fijos: Los que no varían con la produc-
VALORES DE LA PRODUCCIÓN
ción y son constantes e independientes de la
eficiencia de la gestión hospitalaria, verbi- Costo fijo total
gracia, el pago por los servicios de energía
eléctrica, agua, etc. Obviamente, el costo fijo
por unidad de producción disminuye cuando
aumenta la producción. 1 2 3 4 5 10
ü Costos variables: Los que varían de forma Volumen producción
proporcional con los cambios de producción
o de actividad. Verbigracia, el costo de las Costo variable
vacunas aumenta en la misma proporción de
los pacientes vacunados.
ü Costos semivariables: Los que cambian en el 400
mismo sentido en el que cambia la producción
VALOR TOTAL
de los servicios, pero no de forma exactamen- 300

te proporcional. Es el caso, por ejemplo, de 200
la supervisión o de la mano de obra indirecta,
en cuyo caso, si la producción aumenta en el
2 3 4
100 %, el valor de la supervisión aumenta en
menor proporción; por ejemplo, en el 50 %. Volumen producción
A continuación se observan gráficamente las Costo semivariable

tres formas de costos (figura 14.10).
De las figuras se puede deducir que el costo 400
total es igual al costo fijo más el costo semiva-
riable, más los costos variables. 300
Costo promedio: Es igual al costo total dividi-

do por el número de unidades producidas. 200
100
nlOs centrOs de cOstOs 1 2 3 4
Volumen producción
Un centro de costos es la unidad básica de
la organización hospitalaria en relación con la Costo fijo, variable y semivariable.
entre centros de costos, los cuales deben tener zas, compras y servicios generales, así como las
las siguientes características: asesorías legales y técnicas.
Que la función que cumplan dentro del hos- Centros de costos de servicios intermedios
ü
pital sea identificable, precisa y medible. Se denominan así por ser servicios muy es-
ü Que estén claramente definidas su ubicación, peciales, con costos generalmente elevados, que
sus funciones y sus responsabilidades dentro de corresponden a actividades de apoyo diagnóstico
la organización y de la planta del hospital. o logístico, tales como el servicio de imágenes
ü Que sus responsabilidades en la organización (rayos X, medicina nuclear, resonancia mag-
de la información sobre costos esté directa y nética, etc.), los laboratorios clínicos, fisiatría,
exclusivamente relacionada con los servicios farmacia, docencia, investigación, etc.
que se prestan.
Costos y gastos no departamentalizados
Para determinar los costos de los servicios
Son los costos y los gastos difíciles de repar-
prestados a los pacientes, se establece como base
tir entre los diferentes departamentos o servicios
de los centros de costos el nivel más bajo que se
del hospital, y corresponden, normalmente, a
identifique con los servicios específicos que
costos indirectos, como los servicios de agua,
se prestan; de esta forma, se crea un centro de
alcantarillado, basuras, etc. Sin embargo, se de-
costos para cada servicio específico que se presta.
ben tener perfectamente definidos los diferentes
A partir de dicha base, se establecen centros de
casos, pues con excepción de las transacciones
costos a niveles más altos y generales, con el fin
que afectan únicamente a un centro de costos
de identificar la relación directa de causación del
específico, hay muchos de esos servicios que
consumo de elementos o insumos por más de un
se distribuyen en varios centros de costos; en
servicio, verbigracia, consulta médica, que cobija
este caso, se reparten de forma representativa y
consulta externa y urgencias.
proporcional tomando cifras estándares, verbi-
gracia, el trabajo de un auxiliar que se desem-
Organización de los centros de costos peña en urgencias, el servicio de pediatría y el
de consulta externa.
Los centros de costos parten, como ya se
dijo, de los centros de costos base; se agrupan
Imputación (registro) de los costos
luego de acuerdo con las funciones o los ser-
vicios prestados, siempre en relación con los Existen dos sistemas generalizados de registro
pacientes o con el apoyo administrativo que o de imputación de los costos, según la clase de
se requiere para aumentar la eficiencia en los presupuesto que lleve el hospital. Si el presupuesto
servicios a dichos pacientes. es de caja, los ingresos y los gastos o costos solo
A la sección de costos, que depende del se contabilizan en el momento en que se reciben
departamento financiero, le corresponde recibir los dineros o se pagan las cuentas. En este sistema
la información de los distintos centros de cos- no se registran las deudas que no han ingresado
tos, clasificarla, verificarla y consolidarla en el ni los compromisos adquiridos que no se han
ámbito del hospital como un todo. pagado. Por otra parte, si el presupuesto es de
causación, cobija todos los ingresos y todos los
Centros de costos finales gastos que son compromisos; es decir, se imputan
inmediatamente se producen; p. ej., una consulta
Incluyen los diferentes servicios directos de
que se hace a crédito o una compra que ha ingre-
salud; por ejemplo, las especialidades de gineco-
sado a almacén se contabilizan aunque no haya
logía y obstetricia, pediatría, medicina interna,
habido ingresos o pagos por tales conceptos, pues
ortopedia y psiquiatría, así como medicina ge-
son independientes de la forma de cancelación.
neral, en las actividades de medicina preventiva,
Como la contabilidad que llevan las instituciones
consulta externa, hospitalización y cirugía.
es de causación, es mucho más fácil hacer la con-
ciliación de la parte presupuestal con la contable
Centros de costos administrativos en este último sistema.
Corresponden a los servicios de manteni- En fin, cuando una transacción afecta di-
miento, recursos humanos, contabilidad y finan- versos centros de costos, pero no es factible
identificar su porcentaje de utilización en cada ü Los costos directos administrativos se

centro, es conveniente afectar el centro de costos distribuyen a los de servicios intermedios
superior que los involucre a todos, verbigracia, y finales.
el alcohol que se utiliza en diversos servicios, ü El costo total de los servicios intermedios se
con consumos no estables. distribuye a los centros de costos finales.
ü Los costos totales de cada centro final que
corresponden a varios productos se distribu-
Globalización de los costos yen entre los centros que este abarca; así se
Tal como se muestra en la figura 14.11, todos obtiene el costo final para cada servicio de
los centros de costos contribuyen a los resultados la institución hospitalaria.
que se obtienen por los servicios prestados; por ü Los costos y los gastos no distribuidos se
tanto, los costos directos no finales se asignan prorratean proporcionalmente al valor del
según la contribución de sus actividades al fun- presupuesto ejecutado por cada servicio y se
cionamiento de los otros centros de costos del adicionan a ellos, y se obtiene así el costo total
sistema para la producción de los servicios, así: de todos los centros de costos.
Figura 14.11
Costos totales promedios

por unidad de servicio
Número de actividades reali- Costos finales

zadas en el hospital
Medicina Consulta médica Hospitalización Cirugía

preventiva
Externa Ginecología y obst. General
Educación Urgencias Medicina interna Ortopedia pediátrica
Vacunación Domiciliaria Pediatría Ginecología y obstetricia
Acción sanitaria Ortopedia Otras especialidades
Otras actividades Psiquiatría • Oftalmología
preventivas • Neurocirugía
• Otorrinolaringología,etc.
Servicios intermedios
Servicios administrativos
Laboratorios, farmacia
Dirección
Ayudas diagnósticas:
Servicios generales
– Medicina nuclear
(compras, aseo, etc.)
– Rx
Contabilidad y finanzas
– Resonancia magnética
Lavandería
– Potenciales evocados
Otros
– Otros
Servicios no departamentalizados
Dirección Seguridad Docencia Investigación
Globalización de los costos.

Indicadores de costos diferentes metas que la institución se ha pro-

puesto. Por ello, un hospital de Nivel I tendrá
Pueden existir muchas combinaciones de menos centros de costos y sus costos serán
costos, tales como: costo por paciente hospi- mucho más sencillos de medir que los corres-
talizado, costo promedio día cama, costo por pondientes a un hospital de especialidades en
estancia, costo por paciente, costo por especia- los niveles III o IV.
lidad, etc., que sirven para ver su variación año El contenido de los cuadros anteriores se
tras año, como las tendencias de los costos frente consolida para obtener los costos por centro
a los objetivos del hospital, y así analizarlas y, de costos, por servicio y por departamento, y
según sus resultados, modificar las políticas y en el hospital como un todo. Dichos costos se
las estrategias, para actualizar de manera conti- globalizan de la forma como se señala en la fi-
nuada el hospital. gura 14.15. A continuación se muestra la forma
A continuación se presenta, en varios de contabilizar las unidades de producción de
ejemplos, la forma de organizar los costos: servicios del hospital.
las figuras 14.12, 14.13 y 14.14 muestran la Para mayor claridad, en la figura 14.16 se
distribución de los costos de personal, los de dan ejemplos de la valoración en unidades equi-
materiales y los gastos generales en detalle; valentes que recomiendan algunas instituciones
todos ellos, referidos a un centro de costos. internacionales. Igualmente, en la figura 14.17
Los centros de costos están relacionados se dan ejemplos de las distintas actividades que
directamente con la misión, los objetivos y se llevan a cabo en un hospital, de tal suerte que
los programas establecidos para cumplir las complementan la figura 14.16.
Figura 14.12
Nombre Cargo Remuneración % Tiempo (2) Centros de costos
Código
del cargo Código Número (1) DOC. ADM. AS. Código Nombre
(3) (3) (4) (4)
Valor total
Explicación a cada una de las llamadas en el cuadro:

(1) Remuneración: valor del sueldo básico más otras prestaciones o beneficios en dinero o en especie obtenidos en el año y luego dividido
por 12 (mensual). Incluye viáticos y gastos de viajes. (2) % Tiempo: muestra el cálculo de la distribución del tiempo trabajado en porcentajes
dedicados a docencia, administración y asistencia. Su suma debe ser igual a 100 %. (3) Cada centro de costos debe distinguirse por su código
o por su nombre. (4) Valor de los costos del personal asignado a cada centro de costos.
Distribución del valor de los costos del personal.
Figura 14.13
Centro de
Materiales directos Materiales indirectos
costos
Labora- Ortope- Pedia- Medi- Otros Subto- Alimen- Lavandería Aseo Mat.Est. Sub- Valor
Código Nombre Cirugía Otros
torio dia tría cina (1) tal tación (2) (3) (4) total total
Valor
total
(1) Alimentación; (2) Lavandería y ropería; (3) Elementos de aseo y desinfección; (4) Elementos y materiales de esterilización.
Distribución del valor de los costos de materiales.

Figura 14.14
Centro de costos Energía Agua y Otras Mantenimiento Papelería
Combustible Valor
eléc- alcanta- Gas Teléfono comunica- Publica- Otros
Código Nombre Lubricantes Equipos Edificio total
trica rillado ciones ciones
Valor total
Distribución del valor de los costos y gastos generales.
Figura 14.15
Centro de costos Valor
Actividades realizadas en unidades
Código Total unidades
equivalentes Unitario Total
Consulta general, sesiones terapia del

lenguaje, partos
Totales
Resumen periódico de actividades realizadas (Medido en unidades equivalentes en cada servicio).
Figura 14.16
Examen Unidades equivalentes
Parcial de orina 15
Serología 2
Coagulación 15
Urocultivo 40
Células 60
Químicas 3
Ejemplo de unidades equivalentes de exámenes de laboratorio.
Figura 14.17
Consulta general Sesiones de terapia: Cirugía general
Consulta especializada • Lenguaje Cirugía ambulatoria
Consulta urgencias • Ocupacional Otros tipos de cirugías
Estancias urgencias Rehabilitación Partos
Estancias hospitalarias Radiografías Electrocardiogramas
Fórmulas despachadas Resonancias magnéticas Electroencefalogramas
Controles de enfermería, etc. Exámenes varios Paquetes esterilizados
Medicina nuclear Kilos ropa lavada, etc.
Ecografías, etc.
Ejemplos de actividades realizadas.

R esumen
Este capítulo detalla y da ejemplos concretos de las grandes responsabilidades del director de un
hospital, cuáles son las de dirigir y desarrollar, desde el punto de vista gerencial, los objetivos de la
institución, concretados mediante programas, actividades y tareas para periodos determinados (fis-
cales), que, por lo general, son anuales. Desarrolla esta labor mediante una gestión administrativa,
que busca controlar en el presente y acertar en las proyecciones futuras, por medio de cálculos con
variables inciertas.
Por otra parte, para cumplir con los programas de salud, se hace indispensable ejecutar los dife-
rentes gastos respaldados con los ingresos en dinero efectivo, de origen tanto gubernamental como
privado.
La planeación, el desarrollo y el control de los ingresos y los gastos se lleva a efecto a través de una
organización contable apropiada, con un presupuesto de ingresos y de gastos que, aprobado anual-
mente por la junta directiva de la institución, continúa con las gestiones para obtener los ingresos y
medir los costos y los gastos. Todo eso se registra en la contabilidad que se lleva en el hospital y se
plasma, mensual y anualmente, en resúmenes de resultados monetarios, en dos informes principales,
que son el Balance general y el Estado de resultados.
Además de lo anterior, se analizan los controles financieros necesarios para evitar inexactitudes
contables, se hacen análisis de fuentes y de usos de fondos, se detallan los diferentes centros de costos
y se establecen las razones financieras de posición, endeudamiento, eficiencia operativa y rotación de
inventarios, para llegar a las razones de rentabilidad, y así hacer los análisis de tendencia financiera
para el futuro cercano. Con todas esas herramientas, se establecen los riesgos y las fortalezas que, en
tal sentido, tiene la institución y se previenen las pérdidas y los fraudes.
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CAPÍTULO
Gestión logística

15
generalidades se hacen las adquisiciones para seguir con un

manejo técnico y cuidadoso de inventarios, y así
los diferentes elementos son enviados y luego
Se entiende por logística el conjunto de suministrados a los pacientes, con los controles
actividades y procedimientos que se desarrollan y las mediciones de eficacia que sean necesa-
en un hospital para optimizar la planeación, la rios, en concordancia con el cumplimiento de
adquisición, el almacenamiento y el suministro las disposiciones legales o gubernamentales del
a los pacientes de un hospital y a sus trabajado- caso y con los procedimientos establecidos por
res, tanto de los medicamentos y los alimentos el hospital.
como de los demás elementos y equipos de uso Por lo anterior, es indispensable establecer
sanitario, así como de servicios administrativos las funciones y las responsabilidades necesarias
que deben ser suministrados de manera eficien- para obtener un presupuesto adecuado, hacer
te, económica y oportuna, en las cantidades las compras y controlar tanto las existencias
exactas, con óptima calidad y en el lugar y como las entregas de elementos para su uso. El
el momento apropiados, de tal forma que el ciclo se inicia con la asignación de políticas y
hospital cumpla plenamente con sus objetivos presupuestos, y sigue con la organización para
y metas institucionales en cuanto a prevención, las compras, las adquisiciones, los controles de
diagnóstico, tratamiento y recuperación de la existencias y de los suministros que se entre-
salud. gan para cubrir las diferentes actividades. Si se
Aparentemente, comprar y entregar elemen- conocen la organización para las adquisiciones,
tos no reviste mayores complejidades. Eso no sus diferentes actividades, los controles y los pro-
es exacto; se trata, al contrario, de un proceso cedimientos, se podrán evitar los gastos estériles,
que incluye políticas y planeación coordinadas se controlan los consumos y los malos usos, y las
con cada una de las dependencias del hospital, pérdidas de elementos y los hurtos disminuirán
seguido por las actividades que conforman los significativamente con el uso de sistemas moder-
ciclos de la cadena de abastecimientos, donde nos de estandarización y de catalogación.
el ü Manejar dos archivos: 1) por elementos y

departamentO de cOmpras 2) por empresas oferentes; cada uno, con
sus precios actualizados, descuentos, catá-
Actividades logos, etc.
El departamento de compras tiene muchas ü Fijar estándares de negociación para con-
actividades que realizar, entre las cuales se tratar la adquisición de medicamentos,
destacan: otros elementos y servicios con los mismos
criterios y dentro de la más absoluta impar-
Determinar las especificaciones de los ele- cialidad.
ü mentos o los servicios correspondientes. ü Coordinar con los asesores jurídicos y
Determinar cuándo comprar. financieros la revisión de los contratos de
ü Controlar los niveles de inventario y vigilar compras.
ü los puntos máximos y mínimos de este. ü Hacer los pedidos cuantificados por elemen-
Establecer y controlar la calidad; ojalá, con to, cantidad y precio haciendo el mejor uso
ü estándares de por medio. posible de los descuentos.
Obtener ofertas competitivas. ü Supervisar las órdenes de compras, para
ü Establecer los precios óptimos. determinar si son correctas.
ü Evaluar los proveedores y cambiarlos de ü Tener el control inmediato en relación con
ü acuerdo con la mejor conveniencia. faltantes, mermas, variación de los consumos
Establecer la política óptima de pagos en y todo lo relacionado con administración por
ü cada periodo. excepción.
ü Negociar términos financieros.
Establecer los procedimientos para las órde- En las relaciones con los proveedores
ü nes de compras.
ü Tener ofertas de un amplio número de pro-
ü Recibir, almacenar y entregar los elementos. veedores.
ü Negociar devoluciones. Establecer el sistema de selección de los
Hacer ajustes y adquirir nuevos productos.
ü
ü Establecer controles para evitar pérdidas y
proveedores y de términos de negociación.
ü fraudes.
ü Manejar y controlar la ejecución del presu-
puesto de compras.
ü Conocer y solucionar los problemas que se
Funciones del departamento presenten con los productos adquiridos.
ü Obtener economías para la institución a tra-
de compras vés de una actitud escrupulosa y altamente
El departamento de compras depende de la ética.
dirección general del hospital, y muchas veces, ü Conocer las instalaciones de los proveedores,
del comité o de los comités de compras, según cuando sea del caso.
si se trata de adquisiciones de elementos o de
equipos especiales o por valores importantes. En la administración de inventarios
Las principales funciones del departamento Determinar técnicamente los niveles máximo
de compras son:
ü y mínimo de inventarios para garantizar los
suministros.
En las adquisiciones Optimizar los costos de almacenaje.
ü Tener el control sobre los medicamentos
ü Hacer las compras al más bajo precio, en ü próximos a vencerse, los elementos dañados
concordancia con los estándares de calidad
establecidos, así como con el tiempo y con u obsoletos y los cambios de la demanda por
los cronogramas de entrega. suministros, y tomar acciones para minimi-
Proyectar las condiciones del mercado, la zar sus costos en cada caso.
ü abundancia o la escasez de elementos y los
demás comportamientos de los proveedores. En la administración del personal
del departamento de compras
ü Establecer normas para el rechazo de ele-
mentos que no llenen las condiciones pedi- ü Determinar las responsabilidades de los
das o la calidad exigida. funcionarios.
Capítulo 15 Gestión logística 315
ü Entrenar y administrar el personal a su como de obsolescencia. Así mismo, se deben

cargo. tener en cuenta ciertos costos tácitos u ocul-
ü Promover las relaciones interpersonales con tos, como el transporte, los empaques, etc.
otras dependencias, para buscar una integra- Mantener la excelencia en el servicio en el hospi-
ción productiva.
ü tal: Adquiriendo tan solo productos de exce-
ü Evaluar al personal y propender por su pro- lente calidad y manteniendo el suministro
greso y su moral. constante de ellos.
En la administración en general Los objetivos analizados pueden ser difíciles

de obtener, toda vez que el ciclo de adquisicio-
ü Establecer las metas para cumplir los obje-
tivos. nes, o de compras, cobija una gran variedad de
procedimientos, y muchas de sus actividades
ü Presentar las necesidades anuales con el pro-
deben ser controladas en su planeación y luego
yecto de presupuesto y gestionar los fondos
necesarios para efectuar las compras y las en su ejecución. Dicha complejidad se ilustra
en la figura 15.1.
contrataciones.
No obstante lo anterior, el departamento de
ü Planear, programar, adquirir, suministrar,
controlar y evaluar el cumplimiento de las compras tiene varios problemas en la consecu-
ción de los objetivos analizados; entre ellos se
actividades de adquisiciones, inventarios y
destacan:
suministros.
ü Apoyar, agilizar y participar las innovaciones
ü Compras descentralizadas, no formales, cuan-
en informática.
do los vendedores no van al departamento
de compras, sino a grupos de médicos, para
Objetivos del sistema de adquisiciones presionar el consumo de los elementos produ-
cidos por el laboratorio para el cual trabajan.
Los objetivos del sistema de adquisiciones ü Gasto excesivo de tiempo en el procedimiento
se pueden resumir en: de compras; se necesita conocer los diferentes
productos para hacer una selección adecuada.
ü Mantener un adecuado suministro: La termina- Demasiado tiempo paraliza las compras.
ción de las existencias de un medicamento ü Trampas o trucos fraudulentos, ocultos o
o de otro producto o elemento de primera semiocultos.
necesidad es intolerable. Por ello, es indis- ü Los compradores asumen la responsabilidad
pensable un adecuado nivel de inventario, de las compras, aunque no tengan los cono-
que evite faltantes durante el lapso entre el cimientos necesarios ni la independencia
pedido y la fecha de entrega de los provee- para hacerlo.
dores. ü Por lo general, hay grandes dificultades de
ü Minimizar los costos: Este objetivo parece estar coordinación con los jefes de los departa-
en conflicto con el anterior: ¿cómo mantener mentos médicos para satisfacer sus necesi-
un sistema continuo, sin interrupciones de dades, por lo que son normales los reclamos
suministros, minimizando el valor total de las injustificados.
adquisiciones? Eso se obtiene optimizando ü Incumplimiento de los proveedores, con
los procedimientos y los volúmenes de com- los subsecuentes problemas de suministros
pras, así como los niveles de inventarios. que hacen que todo el sistema se encuentre
ü Mantener la calidad: En el caso de la mayoría de en emergencia y las compras no sean efi-
los medicamentos, muchas de las marcas de cientes, con épocas de escasez y de gran
los fabricantes aseguran una calidad uniforme, abundancia.
aunque en algunos casos ello no sea totalmen- ü Compra de sustitutos que pueden, o no, ser
te cierto (igual puede suceder cuando se trata aceptables.
de elementos quirúrgicos o de alimentos). ü Las devoluciones de productos no aceptados
ü Obtener el menor costo total posible: Este costo crean graves dificultades en el sistema.
total no necesariamente es el costo de com- ü Cambio constante de preferencias de pro-
pra, pues ciertos productos tienen diferentes ductos según los cambios de presentación
grados de concentración o de eficacia, así de los laboratorios.
Figura 15.1
DIVISIÓN DE SISTEMAS
(2)
Recepción de
Departamentos Solicitud de elementos
Farmacia
médicos suministros
(1)
Factura (6)
(4)
Departamentos
administrativos Almacén Contabilidad
Presupuesto programa Solicitud de Cheque (7)

de compras compra (3)
Departamento de compras Proveedor

Orden de
compra (4) Entrega (5)
(1) Solicitud de suministros a la farmacia o almacén. (2) Entrega de elementos solicitados. (3) Solicitud de
compra. (4) Orden de compra al proveedor con copia a contabilidad para imputación y a recepción de ele-
mentos para autorizar su ingreso al hospital. (5) Entrega de productos y de la factura de cobro. (6) Factura
de los elementos con constancia de recibo. (7) Cheque de pago.
El ciclo de compras desde el punto de vista del control.
ü Muchas fuerzas exteriores a las funciones ü Determinación de necesidades en cantidad,

de abastecimientos y suministros tienen calidad y tiempo, con base en estadísticas de
efectos importantes que pueden modifi- comportamiento y de tendencia al futuro.
car los planes de adquisición, así como ü Normalización de los procedimientos para
producir restricciones importantes para el hacer más eficientes las adquisiciones.
hospital. La figura 15.2 resume estas limita- ü Establecimiento de prioridades frente a
ciones. recursos económicos o humanos escasos.
ü Cronogramas de los pasos o las actividades
en la compra de los bienes o los servicios.
planeación ü Minimización de los costos.
La gran variedad de elementos hospitalarios Estos temas se desarrollan a continuación.

para adquirir sus cantidades, sus calidades y el
valor frente a los recursos económicos, siempre Determinación de necesidades
limitados, hace necesaria una detallada planea-
ción, con el objeto de normalizar los procesos Con base en los objetivos trazados y en las
de compras y así evitar los imprevistos; espe- metas específicas que el hospital debe lograr en
cialmente, en: un periodo específico (generalmente, un año) y
Figura 15.2
Ambiente político Ambiente económico
Productores Importadores Intermediarios Detallistas
VALOR AGREGADO
PRODUCTO
O SERVICIO
TERMINA DO
Adquisiciones
Capacidad Normas legales y

Presiones económica y Cambio tecno- Auditoría Otras
guberna-
éticas lógico Contraloría fuerzas
financiera mentales
Principales factores que afectan los abastecimientos y suministros.
en concordancia con los recursos económicos Un buen sistema estadístico debe ser exigente
que se esperan obtener, se hace el presupuesto de en el control y debe ser evaluado, por lo menos,
ingresos y el de gastos. El presupuesto de gastos, trimestralmente y presentado al cuerpo médico,
a su vez, se subdivide en: 1) gastos para servicios con recomendaciones precisas para obtener una
personales, 2) gastos obligatorios, como servicios buena retroalimentación de la información que
de energía eléctrica, gas, teléfono, etc., 3) gastos permita hacer los ajustes que requiera el plan de
para transferencias a otras entidades y personas compras. El sistema estadístico, además, debe
y 4) gastos para abastecimientos y suministros ser flexible para acomodarse a los cambios que
al hospital. se presenten en el hospital.
De acuerdo con las estadísticas que se pre-
Estadísticas de consumo senten, el personal científico del hospital tiene
o no excelentes herramientas para establecer
Las estadísticas son indispensables para cono- normas de consumo, hacer los cambios según
cer las tendencias de consumo de los diferentes las observaciones y efectuar recomendaciones
bienes y servicios, así como los ciclos estaciona- acordes con las nuevas tecnologías, adecuadas
les que muestran las épocas de mayor y de menor en tiempo, calidad y cantidad.
utilización de determinados productos. Con base
en las estadísticas, en las exigencias de inventa- Calidad de los productos o servicios
rios, en las metas fijadas para el periodo siguiente
y en el presupuesto existente, se puede desarrollar El término calidad se refiere a la mejor
un buen planeamiento de necesidades que se con- conveniencia de un producto o un servicio, en
vertirá en el plan de compras, en un plan que evite relación con el uso que se le va a dar; es decir,
errores en adquisiciones no necesarias y permita con su eficacia. Mientras más adecuado sea un
simplificar el trabajo mediante contratos anuales producto, mayor es su calidad; las decisiones
con entregas y pagos periódicos (mensuales o acerca de la calidad nacen de los objetivos del
bimensuales), y, ojalá, a precios fijos. hospital y de su nivel de complejidad, y deben
estar presentes en todos los planes de compras obtener información propia sobre usos y resul-
que se materializan mediante las especificacio- tados de los variados elementos de consumo y
nes a todo detalle para los requerimientos de establecer los propios controles de calidad, que
adquisiciones. pueden ser distintos de los patrones internacio-
Obviamente, existe una gran relación entre nales. De esta forma, se estimulan o se deprimen
calidad y precio, que es lo que se conoce como va- consumos, según la mejor conveniencia de los
lor; con el objeto de comprar productos de óptimo pacientes; el uso de procedimientos con base
valor, el departamento de compras debe evaluar, en síndromes (signos y síntomas) puede ser
conjuntamente con el comité de adquisiciones, la importante.
calidad (eficacia) de cada productor del elemento Existen, además, otras formas de buscar la
y de cada medicamento, etc., en relación con su mejor calidad de los productos usando la infor-
precio o su costo total. mación de asociaciones médicas reconocidas,
En las órdenes de compra no solo se describe análisis de muestras o de materiales y métodos
en detalle el producto deseado, sino que también de producción. En relación con el control de
se especifica su uso y cómo será empleado. Es calidad, es importante tomar en cuenta que la
decir, las especificaciones de las compras deben combinación de varios métodos aumenta expo-
contener: nencialmente la certeza sobre la calidad que se
adquirirá o se está adquiriendo. De todas formas,
ü Descripción exacta del nombre y de las cali- es importante propender por la calidad de los pro-
dades mínimas de los elementos solicitados. ductos a través del tiempo, mediante actividades
ü Justificación de su uso; es decir, de forma clara precisas como especificar las características de
y simple, debe indicar para qué se necesita. los productos y de sus envases, analizar al azar
ü Definición de las necesidades reales. muestras de los productos que se reciben, definir
las condiciones y el tiempo de almacenamien-
Generalmente, las especificaciones se deben to, hacer inspecciones periódicas y entrenar al
elaborar para todos los productos que se com- personal de las farmacias y los almacenes en el
pran; sin embargo, para ciertas medicinas u otros manejo adecuado de dichos productos.
productos pueden no justificarse; en especial,
cuando se compran por marca o por nombre Cantidades por adquirir
científico o genérico.
Usualmente, el comité de compras establece Estimar la cantidad de elementos por adquirir
los estándares de calidad en estrecha unión con no es fácil; sobre todo, si se trata de bienes de
los jefes de los departamentos o los servicios consumo repetitivo, como medicamentos, pape-
científicos, y el departamento de compras debe lería, etc. Es importante apoyarse en estadísticas
ajustarse estrictamente a ellos. mensuales, en las que se analicen los ciclos con
Aun en el caso de los medicamentos, uno de épocas de mayor y de menor consumo, así como
los grandes problemas para evaluar su calidad su tendencia proyectada al futuro (ascendente,
radica en que todavía hay muchas entidades igual o descendente), la aparición de nuevos
oficiales de salud que les dan una importancia productos y los ajustes necesarios por las polí-
exagerada a la apariencia y a la presentación. Este ticas del hospital en cuanto al inicio de nuevos
criterio es peligroso, porque un hospital decide programas o a la supresión, la normalización o
hacer sus compras mediante la evaluación de la la potencialización de los ya establecidos.
eficacia del producto como punto focal, pero mu- Las cantidades por adquirir dependen de seis
chas veces lo que tiene mejor presentación tiene aspectos importantes:
un precio más alto y mayor capacidad para influir
a través de la propaganda o de mejores vende- ü Presupuesto destinado para las adquisicio-
dores, que otros proveedores. Así pues, se debe nes y flujo de caja, para no tener exceso de
tener en cuenta que la excelente presentación de gasto en el inventario de la farmacia o del
muchos productos no tiene relación directa con almacén.
el precio ni con la calidad. ü Los consumos estimados en el periodo.
El director del hospital puede utilizar los ü Las existencias mínimas y máximas que
trabajos de investigación que desarrollan los es- se quieren tener, incluyendo dentro de las
pecialistas y los estudiantes de posgrado para primeras las existencias de seguridad.
ü El tiempo necesario para hacer el pedido y se deben comprar los elementos y cuántos
recibir a satisfacción, en la farmacia o en el en cada orden de pedido. Para cada elemento
almacén, los elementos. que se adquiera en el sistema de pedido mí-
ü Los imprevistos o los casos especiales nimo/máximo, se asigna la cantidad mínima
(demoras en las entregas, escasez, deterioros por debajo de la cual no deben caer las exis-
o pérdidas, obsolescencia, robos, etc.). tencias (inventarios), así como la cantidad
ü Prioridad de los productos según las necesi- máxima de inventarios es la cifra que no debe
dades estacionales. superarse. El nivel mínimo de inventarios
es el nivel de seguridad, y consiste en el
De esta manera, pueden hacerse contratos número de unidades de compra que siempre
para el periodo (un año) con entregas cíclicas deben existir en inventario; el nivel máximo
a lo largo de las semanas o los meses, según la de inventario es la más grande cantidad de
mayor conveniencia o las adquisiciones parcia- unidades de compra que se permiten, y es
les. La decisión del sistema de compras depende igual a la cantidad promedio de consumo
de varios factores como el tiempo, el límite de en un periodo (semana o mes) más el nivel
obsolescencia o la caducidad de los productos, mínimo, o de seguridad.
la aparición de nuevos materiales, la capacidad
de almacenamiento, el costo del transporte, el El factor más importante en la determinación
riesgo de escasez, etc. de cuándo se deben hacer nuevas compras es la
El objetivo principal de conocer las canti- velocidad a la cual se consumen los elementos.
dades por adquirir consiste en mantener única- El consumo promedio nos da esa información
mente la cantidad necesaria de medicamentos y en términos de unidades de compra por día o por
de los demás productos para satisfacer sin pro- semana. Las unidades de compra se refieren a los
blemas las necesidades de los pacientes y de la tamaños normales en los que cada producto es
organización hospitalaria; es decir, sin agotar las empacado para la venta al hospital, bien pueden
existencias, pero sin tener inventarios excesivos ser unidades, verbigracia, ampollas o cajas o
que sufren daño, caducan, se vuelven obsoletos empaques, que contienen varias cajas.
y tienen otros costos de almacenamiento. Así De la misma forma, es importante conocer el
mismo, es importante desarrollar un sistema tiempo de espera; es decir, el que normalmente
de órdenes de reabastecimiento con base en la demora el producto en llegar desde cuando se
costo-efectividad; sin embargo, esto es fácil de toma la decisión de hacer el pedido, se entrega al
mencionar, pero difícil de aplicar. proveedor, los elementos se reciben en el alma-
Por años, los administradores hospitalarios cén y están disponibles para su uso. Igualmente,
han buscado desarrollar programas o aplicacio- este tiempo se analiza en términos de cuántas
nes por computador para obtener las cantidades unidades son consumidas durante dicho periodo
ideales de elementos para adquirir, mantener en de espera, y se obtiene multiplicándolo por el
inventario al más bajo costo y tener un excelente consumo promedio.
sistema de suministros. No obstante, hoy día no Así mismo, estas cantidades durante el
se ha progresado mucho en la materia y se siguen tiempo de espera son diferentes de los niveles
las normas de la costumbre; por el contrario, mínimos, o de seguridad, que se deben mante-
existen reglas simples que facilitan el manejo de ner en inventario, y que sirven para cubrir las
las compras e inventarios; por ejemplo: demoras en la entrega, un consumo superior al
normal, pérdidas, compromisos especiales, etc.
1. Sistema decimal: Se debe tener en existen- La figura 15.3 resume el sistema de mínimo/
cia un mínimo de entre 1/12 y 1/10 de las máximo expuesto.
adquisiciones anuales. Se entiende por punto de orden de compra
2. Sistema de inventario par: Significa que si se el número de unidades que están en inventario
contratan entregas quincenales del proveedor cuando se hace la orden de compra. Dicho
al hospital, el nivel de existencia debe ser del punto se alcanza cuando las unidades existentes
doble; en este caso, de un mes. en el inventario son iguales a las cantidades
3. El sistema de pedido mínimo/máximo: consumidas durante el tiempo de entrega, más
Presta atención especial a los elementos de las cantidades del nivel de seguridad. Si los pe-
alta prioridad y permite determinar cuándo didos de los productos se hacen en el punto de
Figura 15.3
Existencias D F
disponibles
(cantidades)
A E
BB
C
Tiempo
A = Fecha de pedido límite de la orden de compra.

B = Límite mínimo de seguridad para existencias normales.
C = Desabastecimiento por demanda aleatoria.
D = Cantidad máxima de pedido.
D – E = Tiempo esperado (adecuado) de duración de existencias.
Sistema mínimo/máximo de pedidos.
orden de compra, la cantidad del inventario se tes como los de sobrecostos por excesos en las
reducirá al nivel de seguridad o mínimo, cuando compras; por tanto, disminuyen los costos por
el producto llegue al hospital y esté disponible compras de urgencias y también por obsolescen-
para el consumo; en ese momento, el inventario cia y daño de determinados productos.
llegará de nuevo a su máximo nivel. En la tabla Cuando no se dispone del suficiente presupues-
15.1 se presentan dos ejemplos de este sencillo to de fondos para cubrir el pago de los elementos
sistema. que se planea adquirir (esto es, cuando hay un
Las cantidades por adquirir pueden obedecer desbalance entre las necesidades que se planea
a la siguiente fórmula: cubrir y el presupuesto existente), se hace indispen-
sable limitar las compras. En este caso, se deben
Q = CE + CP + IM − EA − PR establecer las prioridades en concordancia con los
objetivos trazados por el hospital y sus políticas de
Donde: atención a los pacientes. Se sugiere optimizar los
recursos mediante la atención al máximo número
Q = Cantidad por adquirir. de pacientes con la mayor eficiencia posible, y,
CE = Consumo promedio o estimado en el por supuesto, cubriendo las urgencias; todo ello,
periodo. dentro del concepto ético de salud. Normalmente,
CP = Consumo durante el tiempo de espera. con la colaboración del personal de la entidad y
IM = Imprevistos. utilizando controles eficientes, se puede lograr un
EA = Existencias en almacenes o farma- uso más racional de los recursos.
cias. Para establecer las prioridades, recomienda
PR = Pedidos pendientes por recibir. la Organización Mundial de la Salud (OMS)
clasificar los medicamentos en tres catego-
Con procedimientos como los indicados, rías: 1) básicos, 2) esenciales y 3) comple-
disminuyen tanto los riesgos de que haya faltan- mentarios.
Tabla 15.1 Sistema de pedido mínimo/máximo

Ejemplo 1
Unidad de compra Caja de 6 unidades

20 cajas por día
Consumo promedio
Mensual (30 días)
Periodo de las órdenes de pedido
Cantidad mensual de consumo 20 cajas / día x 30 días = 600 cajas
Tiempo de espera 4 días

Tiempo de espera por consumo promedio 4 días a 20 cajas / día = 80 cajas
Nivel de seguridad 4 días a 20 cajas / día = 80 cajas
Punto de orden de compra Tiempo de espera + nivel de seguridad

80 cajas + 80 cajas = 160 cajas
Cuando se pide desde el punto de orden, la cantidad a pedir es igual a la cantidad de consumo promedio del periodo
(60 cajas en este ejemplo), según el siguiente cálculo:
Punto de orden 160 cajas
Cantidad mensual de consumo 600 cajas
Total de cajas disponibles 760 cajas
Tiempo de espera por consumo promedio - 80 cajas
Nivel máximo 680 cajas
Luego se mantiene el nivel máximo
Ejemplo 2
Cuando se hace una orden antes de llegar al punto de orden de compra, primero se determina el número de unidades
en inventario y luego se le resta la cantidad del punto de orden de compra:
Cantidad existente en inventario 250 cajas
Punto de orden de compra (–) 160 cajas
Exceso 90 cajas
En este caso la cantidad a comprar es igual a la cantidad (mensual) de consumo menos el exceso que habría:
Cantidad mensual de consumo 600 cajas
Exceso (–) 90 cajas
Cantidad a pedir 510 cajas
Este resultado se prueba así:
Cajas pedidas 510 cajas
Cantidad existente 250 cajas
TOTAL 760 cajas
Tiempo de espera por consumo (–) 80 cajas
Nivel máximo 680 cajas
Puede observarse que se mantiene el nivel máximo de inventario
Básicos duplicación de su acción terapéutica o su ser-

Son los medicamentos vitales para los pacien- vicio), aun con recursos suficientes. Ello debe
tes; es decir, con el potencial de salvar vidas. Si no evitarse a toda costa, mediante el análisis de
se tienen, ello conduce a problemas de suma grave- la literatura terapéutica, con el fin de hallar las
dad para la salud de los pacientes, lo cual hace que ventajas y las desventajas de cada producto. En
sus existencias en inventario sean obligatorias. el caso de los medicamentos, se sugiere acudir
a los Formularios Nacionales de Medicamen-
Esenciales tos, esencialmente, así como a diccionarios
de productos farmacéuticos (verbigracia, el
Son los que actúan en el 95 % de las pa- Diccionario de Especialidades Farmacéuticas,
tologías del paciente, y no usarlos conduce a de la empresa editorial PLM), a publicaciones
secuelas o a inhabilidades. médicas y a la misma literatura de los labora-
torios productores o distribuidores, tan solo
Complementarios como ilustración complementaria.
Son los que ayudan al adecuado tratamiento Las compras deben hacerse en función de
de los pacientes o son sustitutos oportunos cuan- los pacientes. Si tomamos como ejemplo los
do otros medicamentos no han sido eficaces. medicamentos, podemos hablar de la impor-
Si no se emplean, se incrementa el tiempo de tancia de las adquisiciones según su acción
tratamiento. terapéutica, de tal suerte que para normalizar su
consumo hay necesidad de elaborar normas sis-
temáticas de tratamiento de las distintas patolo-
Los hospitales preferidos y más prósperos son
aquellos donde el paciente está permanente- gías en sus diferentes niveles de complicación.
✔ mente primero, por convicción, por calidad, por
estructura y por normatividad.
Con las estadísticas y las informaciones de los
diferentes servicios, y usando estas normas, se
facilita la importante tarea de elaborar las listas
de productos que utiliza cada dependencia y, en
Elementos o productos por adquirir suma, el hospital, lo cual constituye la primera
aproximación a las futuras adquisiciones.
Ante la gran variedad de productos o de Además de lo anterior, es importante hacer
nombres de medicamentos, lo más importante control de calidad de los productos activos y ex-
es no comprar sustitutos o sustitutos adicionados cipientes. Por otra parte, el origen de la materia
con otros productos. Debe tenerse presente que prima brinda una guía de su calidad, su pureza y
más del 80 % de los productos disponibles en el su eficacia, de tal suerte que se tengan argumen-
mercado tienen sustitutos, y que muchos de los tos para adquirir o desechar productos.
productos que se presentan como nuevos solo
cambian su presentación o su concentración; es
Inventarios adecuados
decir, aunque cambien de nombre, son, esen-
cialmente, los mismos. A veces, combinan dos En la planeación de las adquisiciones, es
o más sustancias activas que solo son efectivas importante tener en cuenta los siguientes as-
en casos especiales, pero tienen precios más que pectos:
proporcionales si se los compara con productos
existentes en el mercado. La velocidad de apari- ü Hacer planeación, programación y ejecución
ción de nuevos nombres es mayor que el descu- de las adquisiciones de forma oportuna, con
brimiento de nuevos productos, y, desde luego, el fin de evitar la falta de productos indispen-
mayor que la aparición de nuevas enfermedades. sables para la buena atención a los pacientes.
Todo ello induce a pensar que la influencia de las Ello se logra con un buen cálculo de los
técnicas de mercadeo, que son excelentes frente niveles mínimos y de seguridad, así como de
al poco tiempo para el análisis y el estudio de los los imprevistos (verbigracia, emergencias) y
cuales disponen los médicos, lleva a la aparición de las demás contingencias administrativas
de modas en los requerimientos, los usos o la o de salubridad que puedan existir.
formulación de nuevos productos. ü Las pérdidas potenciales, las mermas y los
No se considera prudente tener en inventa- daños se deben sacar de los inventarios, y
rio elementos con características iguales (con adicionarse las compras, en ese sentido.
ü La demora o el incumplimiento en el tiempo ventajas para el hospital, de forma comparada,

de entrega por parte del proveedor obliga a de los diferentes productos ofrecidos.
que se amplíen los inventarios. Así mismo, Los controles buscan optimizar la calidad
la simplificación de los procedimientos de los suministros, así como su cantidad y su
administrativos disminuye el tiempo estéril empleo o su uso. El control de calidad debe ser
y acelera el flujo de las compras. siempre un proceso formal, permanente y de
ü Los presupuestos y los flujos de fondos gran importancia. Se deben registrar las ventajas
imponen prioridades en las compras. y las anomalías en el archivo de cada elemento
ü La capacidad de los almacenes limita las y en el de la empresa que lo suministra. De la
adquisiciones. misma manera, en los hospitales de III Nivel o
ü Los excesos en compras, así sean a precios de IV Nivel deben hacerse pruebas de calidad,
rebajados, siempre producen desperdicio y o solicitarlas a entidades especializadas, no
sobrecostos. solo dentro del proceso de selección y adjudi-
ü Las estadísticas de consumo son una gran cación, sino posteriormente. Estos controles se
guía en las compras, siempre y cuando convierten en ahorros importantes, toda vez que
sus registros de ingresos y egresos sean minimizan las fallas.
estrictos.
ü Las redes, los diagramas o las barras que ü El control estricto de los despachos del
representan cronogramas de actividades depósito general, de los almacenes y las
o flujos de control son muy importantes farmacias, así como de estos a los pisos
(incluso, indispensables) para el control de hospitalarios y los respectivos suministros a
las adquisiciones y de los suministros. los pacientes, y los controles en quirófanos y
consultorios no solo se traducen en ahorros,
Controles sino en una mejor calidad de atención a los
pacientes.
La planeación debe ser verificada a medida ü Los controles deben ser los estrictamente
que se van desarrollando las diferentes activida- indispensables, pues se pueden convertir
des de compras, a través de controles ágiles que en sobrecostos si son excesivos o inanes, y
permitan medir los distintos desarrollos. en excusas para dilatar o frenar programas
Todos los controles se basan en registros dispuestos por la dirección.
en cada etapa; por ello, se explican en la tabla
15.2.
El cumplimiento de la normatividad legal Tabla 15.2 Registros mínimos para un
en el proceso de compras no debe ser un nuevo sistema de controles
formalismo para evitar acciones legales en • De proveedores:
contra de los funcionarios o del hospital, sino capacidad y cumplimiento.
que deben utilizarse como medios valiosos de
• De cotizadores:
control y, al mismo tiempo, como las normas
precio, calidad y condiciones.
mínimas que se deben exigir. Con base en
ellas, puede establecerse un sistema gerencial • De órdenes de compra:
y operativo de controles de gran eficiencia para por proveedor, cronología y valor.
obtener la mayor ventaja posible de dichas • De contratos:
disposiciones. por clase de compra y seguros.
Si las adquisiciones se adjudican con base en • De procesos:
la calidad o en el precio, debe tenerse en cuenta gráficas o flujogramas de tiempo y/o costo (Gantt,
que a igual calidad corresponde comprar los Pert, CPM).
elementos de menor precio. Si lo importante es • De licitaciones:
la calidad, esta debe ajustarse a las necesidades control de cada uno de los múltiples pasos a seguir
del hospital, y no al revés; además, requiere un y de la normatividad legal.
análisis cuidadoso por parte del personal técnico • De programas de compra:
del hospital y de los asesores imparciales a quie-
nes se contrate. De igual manera, es importante flujogramas de programación y control de
exigir estadísticas y pruebas concluyentes de las cumplimiento.
Otra parte importante de los controles consiste ser más competitivo, sin olvidarse de mejorar
en la asignación de funciones, tareas y responsa- los controles científicos y morales.
bilidades a los funcionarios que se desempeñan ü Procedimientos conocidos: Las adquisicio-
en compras. A continuación se presentan, de nes requieren procedimientos sencillos, bien
forma esquemática, las funciones del jefe de definidos, claros, que eviten la improvisa-
compras, quien debe desarrollar las de su personal ción y las decisiones conceptuales distintas
subalterno. para cada ocasión. La simple costumbre,
sin ningún respaldo lógico o técnico, no se
debe aceptar. Las normas legales siempre
prOcedimientOs buscan proteger de engaños o estafas los
para hospitales; por ello, su cumplimiento no
las adquisiciOnes debe mirarse como una carga, sino como
una ayuda eficaz de organización y de con-
Las adquisiciones requieren una adecuada trol, que, al coordinarse y complementarse
organización, con personal idóneo, procedimien- con las normas propias de cada hospital,
tos conocidos, un buen sistema de información, forman un sistema objetivo que debe ser
un presupuesto adecuado y unos objetivos, unas conocido por todos los funcionarios del
metas y unas prioridades dadas para un periodo hospital y por los proveedores, para que
anual de trabajo, aspectos que se amplían a todos colaboren en su cumplimiento. Este
renglón seguido. conocimiento amplio de las necesidades del
hospital, de sus normas de adquisiciones
ü Organización adecuada: Tal como ya se y de los calendarios establecidos para el
estableció, si se conocen exactamente las efecto les da a las adquisiciones una enor-
actividades por ejecutar, el volumen de ope- me seriedad y un sentido de la prudencia
raciones y sus interrelaciones con las demás que redunda en beneficios enormes para la
dependencias del hospital, se pueden estable- institución.
cer la organización y el número de personas ü Sistemas de información: Una excelente
dedicadas a compras. Con las funciones y las administración se basa en un buen sistema
responsabilidades del jefe del departamento informativo que permita tomar fácilmente
de compras ya establecidas, se determinan decisiones sobre qué productos adquirir, en
las funciones y las tareas de cada funciona- qué cantidad de dosificación, a qué precio y
rio. De esta forma, se evitan duplicaciones a cuál o cuáles empresas se les comprarán,
y vacíos y se dispone de un flujo continuo y qué cumplimiento tienen, así como qué
de trabajo, con programas y calendarios sustitutos y qué demoras, y en cuánto tiempo
apropiados que eviten la paralización de cubrirán determinadas necesidades. Así mis-
documentos en una o en varias dependencias, mo, cuáles dificultades cíclicas o crónicas
y, a la vez, permitan controles cruzados que existen al respecto. Esta información debe
eliminen ineficiencias e inmoralidades. cubrir el proceso de recibo y suministro de
ü Personal idóneo: No basta con la formación los medicamentos u otros elementos a los
académica o técnica apropiada; es funda- pisos o los servicios, el control sobre su con-
mental combinarla con una personalidad de sumo, las devoluciones, las observaciones
servicio y una mentalidad muy amplia sobre de calidad, etc. Un sistema computarizado
la importancia y el impacto de las adquisi- organiza, agiliza y disminuye los problemas
ciones en los tratamientos de los pacientes. y los costos de las adquisiciones, pero solo
Además, es importante que se mantenga una si se halla provisto de un buen sistema de
programación de cursos y seminarios sobre información en red.
adquisiciones, con el fin de evaluar y mejorar ü Presupuesto adecuado: Con el presupuesto
el propio trabajo, buscar la participación y para adquisiciones, se debe desarrollar un
la autocrítica, y, en fin, para estar actualiza- plan de compras que señale las cantidades
do con las últimas técnicas informáticas y de los elementos indispensables para adqui-
administrativas que promuevan un ambiente rir, por periodos o por costos mensuales o
idóneo de trabajo, disminuyan los tiempos bimensuales y con precios futuros, para así
de respuesta a los requerimientos y ayuden a tener el valor total tentativo de compras. Este
plan se debe cruzar con la proyección de cadena de actividades operativas, esquematizada

flujos de caja, con el objeto de aprovechar al en la figura 15.4.
máximo los descuentos por pronto pago. En la figura 15.5 puede observarse el proceso
de compra, de forma esquemática y secuencial.
Allí puede observarse que para efectuar ad-
el prOcesO de las quisiciones se requiere un concurso de esfuerzos
de diferente índole: un presupuesto elaborado
adquisiciOnes y de para compras, un plan de compras o solicitudes de
lOs suministrOs compras para casos especiales, y una disponibili-
dad de tesorería. Todos ellos se cotejan contra los
Las compras deben ser planeadas y desarro- inventarios existentes y la velocidad de rotación
lladas mediante procedimientos establecidos que de los productos, y, por último, contra el registro
constituyen todo un proceso, el cual, al repetirse de proveedores, para conocer con anticipación las
constantemente, bien puede llamarse el ciclo facilidades y los inconvenientes que van a tener
de adquisiciones y suministros, que sigue una las adquisiciones.
Figura 15.4
PROCESO DE COMPRA
Proceso de
recepción
Almacenamiento
Suministro
Control estadístico
del departamento de
compras
Departamento
Usuario
Recepción
Preparación
Suministro al paciente
(si es aplicable)
Contabilización
Pago del paciente

(si es aplicable)
Proceso de compra.
Figura 15.5
Tesorería
Flujo Registro de Plan de compras e Solicitud de
Presupuesto
Fondos proveedores inventarios compras
Comité de compras
Productos seleccionados
Cantidad a solicitar
Certificación de disponibilidad de fondos
Pliegos de condiciones para las compras
SÍ
Licitación Avisos
NO
Entrega o envío de las condiciones
Compra directa Se sella la urna de recepción de ofertas
Cierre de la urna en la fecha y hora límite
Apertura de la urna, control de las ofertas
Análisis de ofertas: calidad, precio real, ordenamiento legal
Selección de proveedores y cuantías
Adjudicación Envío de muestras al

almacén para comparación
Contratación
Esquema del proceso de compra.

Con toda esa información, el comité de Características de un buen proceso

compras establece los elementos para adquirir, de adquisiciones
cuántos serán, hasta qué valor y qué condiciones
especiales deben tener los productos (empaque, En el proceso de adquisiciones, se debe op-
entregas periódicas, garantías, etc.). De allí en timizar su rapidez en las diferentes actividades
adelante, sigue el proceso de contratación propor realizar y su eficiencia en cuanto a la calidad
piamente dicho, con las empresas que ofrezcan de los trabajos y de los productos para adquirir,
las mejores condiciones de calidad, precio y con el objeto de:
tiempo.
Una vez contratadas las compras, el proceso ü Ejecutar el plan de compras según lo pro-
se centra en los almacenes que tienen a su cargo gramado; esto es, recibir los elementos que
la recepción, en concordancia con el pedido o el demandan los diferentes servicios del hos-
contrato, mediante la comparación con las mues- pital y sus proyecciones a futuro, de acuerdo
tras y la aceptación o el rechazo de los productos. con las tendencias de aumento o disminución
Llegados los elementos, estos deben almacenarse de dichos elementos.
técnicamente para su protección y su fácil iden- ü Entregar oportunamente los suministros,
tificación, con el objeto de aligerar el proceso de evitar que se agoten los inventarios; es decir,
suministro, de acuerdo con los requerimientos en concordancia con los niveles de inventarios
de los departamentos o de los pisos. Entregados y los pronósticos de consumos. Una entrega
los productos, estos cumplen su función cuando prematura también puede ser perjudicial por el
se usan o se suministran a los pacientes. En este exceso de inventario, el tiempo de vencimien-
último caso se deben contabilizar y cargar su to del producto y la pérdida de descuentos por
valor al tratamiento de cada paciente. pronto pago.
Durante todo el proceso debe enviarse la ü Controlar que la calidad en todos los pro-
información pertinente a las dependencias ductos, sus empaques, su seguridad y su
encargadas del presupuesto, registro de provee- facilidad de uso sea excelente.
dores y oficina de planeación para alimentar las ü Tecnificar el manejo de inventarios, con
estadísticas, que son indispensables para agilizar niveles apropiados de seguridad y máxi-
el proceso de compras, así como para disminuir mos, aumentando la rotación de los pro-
costos. ductos.
ü Minimizar los costos del mercado sin sacri-
ficar la calidad, mediante una competencia
Formas de compra perfecta entre los proveedores y el hospital,
Una vez hecho el pliego de condiciones para utilizando descuentos por volumen y por
las compras, el jefe del departamento de compras pronto pago y teniendo una valoración de
establece si se trata de una licitación o de una los costos ocultos o accesorios.
compra directa. Esta última se hace cuando el ü Evitar emergencias por escasez de productos.
proveedor es único en el área o cuando el vo- Así se minimizan los periodos de exceso
lumen de las compras no justifica los costos ni de trabajo; es decir, con gran organización
la demora de una licitación. Para las entidades y excelente información, para facilitar el
del Gobierno, las normas legales precisan en trabajo, aumentar el rendimiento y tecnificar
muchos casos cuándo son necesarias y cuándo los procedimientos.
se permiten las compras directas.
Las compras por licitación son de dos clases Costos estériles o adicionales
principales: 1) públicas y 2) privadas. Así mis-
mo, pueden existir métodos intermedios, como Los costos estériles son los gastos adicio-
la invitación abierta. Todas ellas son similares nales en los que se incurre al hacer una adqui-
en el rigor y en el formalismo de su documen- sición, y que no son fácilmente cuantificables.
tación, de los requisitos económicos y jurídicos Los siguientes son ejemplos de dichos costos
que deben llenar los oferentes y de las garantías adicionales:
que se exigen; la licitación privada busca, con
volúmenes y valores más bajos, agilizar el pro- ü Compras de urgencia a intermediarios, a
ceso obviando algunos pasos. precios altos.
ü Compras equivocadas. ü Confiabilidad de la calidad (certificados de

ü Agotamiento de existencias en el hospital. control de calidad, muestras, etc.).
ü Pagos por transporte expreso o por entrega ü Vencimiento o expiración del producto.
inmediata. ü Calidad del servicio y solución de proble-
ü Incumplimiento del proveedor, lo que obliga mas.
a compras adicionales. ü Forma de pago.
ü Daños por transporte, por empaque inade- ü Cumplimiento de contratos anteriores.
cuado o por corta vida útil. ü Tradición, problemas, otros.
ü Mala calidad de los productos.
ü Robos, hurtos y uso inadecuado de los Si la oferta no cumple las especificaciones
productos. técnicas solicitadas, pero el oferente resalta
ü Pago de comisión a agentes o a intermedia- que son superiores, la oferta debe ser analizada
rios locales. técnica o científicamente. Si es evidente que se
ü Pleitos, multas, sobreprecios, pérdida de trata de una innovación, debe ser considerada;
descuentos, etc. si no lo es, debe rechazarse.
ü Costos imponderables al hospital, causados
por tratamientos alternos más caros. Adjudicación
Los costos estériles disminuyen a medida Los comités de compras deben adjudicar con
que disminuye la improvisación, aumenta la base en calidad, precio, tiempo, cumplimiento
organización, se establecen canales ágiles (pero y servicio, en concordancia total con la norma-
rigurosos), se define la escogencia técnica de tividad legal existente y con las políticas y las
proveedores, se dan pautas uniformes y hay disposiciones del hospital. Un sistema sencillo
estrictas normas de contratación. es el que busca empezar por las empresas que
tienen un gran cumplimiento y un buen servicio,
Criterios de comparación y que presentan los precios totales más bajos.
De la misma manera, se deben cuantificar los
Es importante hacer objetiva la compara- costos estériles y sumarlos a los ofrecidos: así
ción entre los diversos oferentes de un mismo se pueden eliminar las ofertas con precios más
producto. Para ello, deben tenerse en cuenta los altos o con calidades o cumplimientos inadecua-
siguientes aspectos, a los que se les puede dar dos. Las fechas de entrega más un tiempo para
un puntaje de ponderación: imprevistos deben compararse con las previstas,
para evitar la escasez.
ü Nombre de la empresa, número de identifi- Además de lo anterior, deben tenerse en
cación tributaria (NIT) y número de registro cuenta los siguientes aspectos, que, normalmen-
como proveedor. te, forman parte de las políticas de adjudicación
ü Nombre del producto en términos científicos o de todos los hospitales:
genérico, y nombre de marca o comercial.
ü Características del producto. ü Dar preferencia a los productos nacionales
ü Cumplimiento de las características solici- sobre las importaciones, salvo una ventaja
tadas por el hospital. comparativa altamente significativa en
ü Lugar de entrega de los productos. En el calidades o en precios. Esto, toda vez que
puerto de embarque (FOB), en el país al las importaciones se hallan sometidas a
recibo del embarque (CIF) o en el hospital incertidumbres como el precio de las divisas,
(FAS). los costos imprevistos, los cupos de impor-
ü Precio en moneda nacional con los des- tación, etc.
cuentos por pronto pago y volumen, que se ü Buscar crear una competencia perfecta,
negocien. donde haya un amplio número de oferentes,
ü Costo total, que es igual al precio unitario para obtener la mejor calidad, confiabilidad y
más el transporte, los impuestos, las mermas, transparencia, con los mejores precios. Para
los seguros, etc. (más estériles). ello, es importante atraer a nuevos oferentes
ü Fecha de entrega y comparación, según lo a través de avisos, cartas, comunicados, etc.,
requerido. y ser estrictos en las adjudicaciones.
ü Evaluar permanentemente nuevos productos cuidado con el precio (pues, generalmente, el

y nuevos oferentes. más bajo corresponde a la calidad mínima) y
ü Calificar el cumplimiento en cuanto a cali- haciendo una constante supervisión.
dad, tiempo de entrega, etc. El aspecto relevante en la compra de un
ü Seguir adquiriendo al mismo proveedor, servicio es obtener lo que se quiere; lo contrario
si existe satisfacción por un producto y se significa pagar lo pactado, pero recibir muy poco.
ofrece el mismo precio. De esta forma, se Hoy se pueden contratar en los hospitales: el aseo,
ahorran tiempo y trabajo. el retiro de basuras y desperdicios, el control
ü El plan de compras debe establecer con de plagas, la publicidad, el mantenimiento, los
claridad las prioridades (aun con recursos seguros, la lavandería, la alimentación, y muy
suficientes) y la programación en el tiempo, recientemente, la contabilidad, las finanzas y la
para que las compras lleguen en la misma informática.
proporción en la que se requieran en los Como la mayoría de los contratistas de ser-
suministros. vicios demanda el pago parcial anticipado de su
ü Fijar normas suficientes para que las compras trabajo (es decir, antes de iniciar el trabajo), es
sean objetivas (no subjetivas) y ampliamente indispensable obtener un seguro o una garantía
difundidas dentro del personal del hospital, de buen manejo del anticipo antes de entregar
así como por todos los proveedores. Esto da el dinero.
reglas claras y transparentes de compras. En cada contrato es importante establecer
cuál es el nombre exacto del servicio requerido
Contratación de servicios y qué se pretende obtener con él, así como la
calidad y la cantidad de los materiales que se
Cada día se impone más la conveniencia de van a usar, la calidad del trabajo terminado,
contratar servicios que antaño formaban parte el horario de trabajo, el número de operarios
del quehacer hospitalario. Actividades como y el tiempo en que debe ser terminado. De la
alimentación, seguros, aseo, seguridad, contabi- misma manera, se debe conocer la experiencia
lidad, sistemas, etc., son contratadas con inmen- de la misma empresa en otras entidades, las
sas ventajas de especialización, independencia, licencias obligatorias, las restricciones en el
calidad, asesoría, etc. Esta nueva tendencia tiene trabajo (uniformes, exámenes físicos, ruido,
un gran impacto en el departamento de adqui- aislamiento de áreas, etc.), los seguros de los
siciones, y, en especial, requiere un esfuerzo de trabajadores, y la protección al daño de la pro-
contratación distinto. piedad y al trabajo incompleto. También deben
Es evidente que algunos servicios represen- ser claras las formas de pago, las revisiones y
tan ciertos costos, como los legales y los seguros, el trabajo adicional, y qué hacer cuando no se
que son inevitables; también es cierto que su acepta la calidad del servicio.
rango en calidad y en precio es muy amplio y
puede variar constantemente. En definitiva, no
todos representan costos fijos, pero sí requieren
una dedicación igual o mayor que la compra de
cOntrOl de inventariOs
productos.
El gran problema con la compra de servi- Es importante que los almacenes formen
cios está en que su calidad disminuye con el parte integral o funcional del departamento de
tiempo, porque esta solo se notará al terminar compras, en vista de que hay una relación es-
el trabajo; además, si se contrata un servicio trecha entre inventarios en existencia, compras,
de baja calidad, ello tendrá efectos nefastos, almacenamiento, suministros y requerimientos
porque no existe un servicio regular: o es bueno de necesidades (tabla 15.3).
o es malo. Así pues, adquirir un servicio puede El control de inventarios busca el suminis-
implicar tanto o más riesgo que la compra de tro oportuno de los elementos necesarios, así
un producto. como la solicitud de los productos que llegan
Solo se llega a un buen contrato mediante una al nivel de seguridad para que su compra con-
negociación cuidadosa, observando los trabajos cuerde con las necesidades. Así mismo, busca
que se desarrollan en otras empresas, así como mantener unas finanzas adecuadas, es decir,
su grado de satisfacción, y teniendo mucho que haya correspondencia entre los ingresos de
Tabla 15.3 Funciones principales de los recibe es capaz de evitar uno o dos errores de
almacenes recepción cada mes.
• Inspección y recepción de las compras
• Almacenamiento y custodia Tener el equipo de recepción apropiado
• Control de existencias Toda vez que muchas entregas deben ser
• Estandarización y catalogación pesadas, las básculas precisas son indispensa-
• Estadísticas de consumo
bles. Los termómetros permiten observar las
• Despacho de suministros
• Solicitud de compras según los niveles de temperaturas a las que llegan los materiales
existencias. refrigerados. Debe disponerse de montacargas
eléctricos o manuales, de estibas, etc. Por su-
puesto, los receptores de elementos deben tener
acceso a las técnicas computacionales, para
fondos al hospital y los pagos por los productos
procesar los recibos, y luego las entregas, de una
comprados.
manera más rápida y precisa. Es sorprendente
cómo pequeños y sencillos trabajos de control
Inspección y recepción de compras bien ejecutados, con elementos y equipos de alta
calidad, ahorran mucho dinero.
El objetivo de la inspección para la re-
cepción de las compras recuerda las metas de Instalaciones adecuadas para recepción
compras: recibir la cantidad correcta, con la
adecuada calidad, en el tiempo correcto y con Son necesarias si se quiere que el trabajo de
un costo total correcto, pues son exactamente recepción se haga correctamente. Esto significa
las mismas a través del control perceptivo de que el área sea amplia, segura, con suficiente
todos los elementos que llegan al almacén. espacio en la zona de descargue y apropiada
Una vez se reciben, entran a formar parte del tanto para quienes entregan como para quienes
hospital; es decir, son de su propiedad. El mejor reciben.
plan de compras fracasa si alguien o algo falla
durante el ciclo de adquisiciones, porque dismi- Horario de recepción adecuado
nuye la calidad y aumentan los costos. De todas El horario debe ser amplio y terminar antes
maneras, es imprescindible que haya personas
del fin de la jornada de trabajo de quienes re-
experimentadas a cargo de la recepción, con
ciben, para evitar que se acepten elementos de
los controles visuales y escritos establecidos
afán y sin el control adecuado. Uno de los pro-
para verificar elementos, peso, evaluación de la
pósitos debe ser minimizar cualquier dificultad
calidad, etc.
y cualquier exceso de costo; esto se puede lograr
Para asegurar que la función de recepción
si se tienen pocos proveedores, pues el trabajo
se desarrolle adecuadamente, se deben tener en
de recepción disminuye y el número de robos
cuenta los siguientes factores.
se minimiza, porque el número de transacciones
es menor.
Tener al personal competente para la recepción
Por competente, se entiende inteligente, Copia de las especificaciones
honesto, interesado en el trabajo, con algunos
Cada uno de los productos debe estar dispo-
conocimientos del material que recibe; por
nible como referencia de consulta obligatoria
ejemplo, se recomienda que sea el mismo
en cada recepción de elementos. Esto evita
farmacéutico quien reciba los medicamentos.
cualquier ambigüedad.
De todas maneras, es importante entrenar apro-
piadamente a los recepcionistas de elementos;
quien recibe debe estar en capacidad de conocer Copia de la orden de compra
los distintos niveles de la calidad, qué va a ser Debe estar disponible en el momento de
suministrada a los pacientes, y qué debe recha- recepción, para garantizar que se recibe exac-
zarse cuando está fuera de lo normal. Aunque tamente lo que se dispuso en la orden de com-
el entrenamiento sea costoso, el tiempo y la pra, sin variación alguna en la calidad de los
inversión se recuperarán muchas veces si quien productos.
Reducción de costos en la recepción El propósito de establecer normas claras de

de productos almacenamiento es disminuir costos, prevenir
Hay muy pocas maneras de reducir los pérdidas y desperdicios debidos a robo, a obso-
lescencia, a ruptura, a daño del producto o del
costos de recepción sin perder el control sobre
empaque, etc., así como establecer de manera
la calidad y la cantidad de los elementos que
clara dónde se encuentra cada producto para
llegan. Sin embargo, a continuación se presentan
un fácil y rápido despacho, tener fácil acceso a
algunos métodos para reducirlos:
cada elemento, poder controlar físicamente los
inventarios y buscar que los productos man-
1. Inspecciones de las plantas; especialmente,
tengan su calidad completa durante el máximo
de los laboratorios, donde se producen los
elementos. tiempo posible, mediante el control adecuado de
la temperatura y la humedad adecuadas, mínima
2. Recibos únicamente por la mañana, con el
exposición al sol o a la luz del día y la ausencia
objeto de evitar el pago de horas extras.
3. Uso cada vez mayor del computador en la
total de insectos. Así mismo, se deben evitar las
siguientes deficiencias:
recepción, toda vez que agiliza la recepción
y disminuye los tiempos de trabajo.
ü Deterioro: Normalmente, los daños por
deterioro son proporcionales al volumen de
Recomendaciones para la recepción las existencias y al tiempo de permanencia
de elementos
de los productos; es decir son mayores a
Existen algunas recomendaciones para esta mayor cantidad de elementos o a mayor
clase de recepción: tiempo.
ü Obsolescencia: El riesgo de obsolescencia
ü Ser precavido de las personas que quieran de los productos induce a menores compras,
ayudar al recepcionista; quizá buscan dis- y, desde luego, a menores inventarios. Un
traerlo malintencionadamente. control estricto a la formulación médica debe
No firmar recibo de todos los elementos, disminuir significativamente dicho costo.
ü con la promesa de que “los otros llegarán Muchas innovaciones tienen poca o ningu-
después”; después puede ser nunca. na ventaja sobre los productos antiguos; se
Evitar el afán; pueden confundirse cantida- deben más a factores de comercialización
ü des, marcas, etc. que a innovaciones benéficas, pero producen
No recibir producto sustituto si no se está un doble impacto en inventarios: el producto
ü autorizado por escrito para hacerlo. antiguo se vence, y, por tanto, se vuelve
Siempre abrir las cajas y revisar la calidad obsoleto, mientras que el nuevo se agota
ü de la primera capa, y observar que las otras con frecuencia.
capas o hileras sean iguales. ü Vencimiento: En especial, los productos
Anotar si los empaques tienen fecha de químicos como los medicamentos tienen
ü expiración y que se encuentren dentro de los fecha de expiración, o sea que en caso de
límites normales establecidos. fechas vencidas solo existe la alternativa de
devolverlos a los laboratorios o destruirlos.
ü Pesar y medir los elementos que lleguen,
No es raro encontrar que cerca del 5 % de los
y estar seguro de que corresponden a las
productos en inventario se han vencido, y tal
compras efectuadas.
desperdicio aumenta los costos promedio de
los que se suministran.
Almacenamiento y custodia ü Hurto: Su magnitud depende de los con-
troles y la motivación del personal, tanto del
El almacenamiento es una actividad típica almacén como del hospital en general.
que se ejecuta en conjunción con la recepción.
En algunos casos, desde el sitio de recepción Control de existencias
pueden enviarse los elementos a los pisos o los
servicios cuando las existencias se han agotado; En el control de las existencias siempre
normalmente, la misma persona que recibe debe estar de por medio la maximización de los
almacena. beneficios al paciente, al mismo tiempo que se
minimizan los costos totales de los inventarios, 5. Permite informes de existencias, consumos
que incluyen los suministros hasta el consumo y costos, lo cual hace posible analizarlos y
final por los pacientes. tomar decisiones sobre presupuestos, pro-
Dentro de los beneficios que tiene un buen ductos y volúmenes de compras.
control de inventarios se destacan los siguien- 6. Sirve de base para estadísticas y bioestadís-
tes: ticas.
1. Minimizar los faltantes de productos, al Tabla 15.4 La estandarización

proteger contra la incertidumbre tanto de
los suministros como de la demanda, de tal Es importante para:
• identificar los principios básicos de acción de cada
suerte que prevé excesos y agotamientos,
producto.
protege en casos de consumos extraordi- • evitar confusiones y duplicaciones innecesarias.
narios por emergencias y catástrofes, y de • hacer sustituciones o intercambios.
esta forma es un factor de seguridad para los • revisar la necesidad de cada producto.
pacientes.
2. Permitir compras de gran volumen con
entregas periódicas, lo que puede conllevar estandarización
precios más bajos, disminución de interme-
diarios y competencia entre proveedores. y catalOgación
Además, los ingresos al almacén se pueden
programar en el tiempo. Cuando se encuentran varios productos que
3. Anticipar las fluctuaciones estacionales; es sirven para el mismo propósito con precios di-
decir, las de incrementos en la demanda de ferentes, que producen confusión, aumento de
determinados medicamentos, con lo cual inventarios y de riesgos de obsolescencia, debe
se minimizan los faltantes, y se evitan así procurarse la simplificación seleccionando los
congestiones, desorganización e improvisa- artículos más convenientes para ser usados de
ciones. manera obligatoria en los distintos servicios.
Esta unificación es lo que se denomina estan-
El control de los inventarios se hace in- darización, y es importante para evitar duplica-
dispensable para asegurar el flujo normal de ciones, recomendar sustitutos e identificar los
los suministros y evitar pérdidas y deterioros, productos que se puedan intercambiar entre sí,
así como servir de base a los planes y los además de establecer una nomenclatura precisa
programas de compras (tabla 15.4). Además, con base en el principio básico, si se trata de
porque: medicamentos, y revisar la necesidad de cada
artículo o material.
1. Ajusta los requerimientos de los distintos La estandarización, o normalización, de
servicios y departamentos para transformar- medicamentos no siempre es bien recibida; sin
los en planes de compras y programas con embargo, muchas veces la cantidad de medi-
calendarios de adquisiciones. camentos que maneja el cuerpo médico en su
2. Al efectuar todas y cada una de las entradas ejercicio es diferente de la cantidad que con-
(ingresos) y las salidas (suministros) de tienen los formularios de medicamentos. Esta
elementos, compara las nuevas existencias diferencia depende de la capacidad económica
contra las cantidades mínimas y máximas de cada hospital y de sus objetivos. Por otra par-
de cada producto y permite tomar de manera te, dichos formularios ayudan a programar los
oportuna las decisiones sobre compras. diferentes servicios, al facilitar la programación
3. Al controlar los elementos con poco movi- de los consumos; en especial, cuando se tiene
miento, se toman decisiones que disminuyen una metodología con base en síndromes (es
los costos del hospital, toda vez que se pue- decir, de signos y síntomas).
den devolver o cambiar productos, recordar
o incentivar su consumo, etc.
4. Se conocen la cantidad y la ubicación precisa Se puede brindar un gran servicio con recursos
de cada producto, lo cual sirve para analizar,
estandarizar o sustituir elementos.
✔ escasos bien controlados y administrados. Lo
demás es despilfarro.
La catalogación es importante en el control El formulario de medicamentos es una ex-

de inventarios, pues los productos estandarizados celente herramienta para el control de medica-
se agrupan dentro de clases, y estas deben incluir mentos y con amplio uso en inventarios, toda
suministros homogéneos, teniendo en cuenta, vez que limita su número y los diferencia en
especialmente, empleo, usos, características y indispensables, básicos y complementarios;
destino. Como ejemplo de catalogación, se des- por tanto, son fáciles de identificar y de clasi-
criben los rubros en la tabla 15.5. ficar; también, de establecer sustitutos de igual
Cada partida se divide en grupos, y estos, a calidad. Por ello, es importante insistir en el
su vez, pueden tener un número considerable de formulario como una herramienta básica tanto
artículos o de productos. Veamos el siguiente para la parte científica de la salud en el hospital
ejemplo: como para la administración y, obviamente, para
el control de los inventarios.
ü Partida 01: Medicamentos
ü Grupo 01.01: Antibióticos
ü Artículo 01.01.01: Penicilina prevención de pérdidas
Tabla 15.5 Rubros Es de suma importancia para el director del
Rubro 01.00 Elementos fungibles para la salud hospital proveer la información necesaria que
lleve al personal de la institución a tener un cui-
01.01 Medicamentos dado razonable en cuanto a la seguridad de los
01.02 Material de curación pacientes, los empleados y los visitantes durante
01.03 Material de cirugía su permanencia en la institución. Todo hospital es
un reto, debido a su diseño arquitectónico, al tipo
01.04 Material de anestesia de construcción, a la respuesta a las emergencias
01.05 Material para imágenes: Rx, medicina municipales y a la tasa de criminalidad local. El
nuclear, escanografía, mamografía, director es responsable de corregir las condiciones
tomografía axial computarizada, etc. de riesgo razonables creando una organización
01.06 Material para laboratorio con entrenamiento que incluya simulaciones pre-
01.07 Para laboratorios visibles de daño para el caso de que una persona
deba enfrentarlo. La exposición al peligro debe
01.08 Otros elementos médicos
ser minimizada para alcanzar tanto los objetivos
01.09 Material para especialidades médicas éticos de salud como los gerenciales.
Equipos médicos y quirúrgicos
01.10 desechables
Política hospitalaria
Alimentación: hiperalimentación,
01.11 dietas, normal El director del hospital debe promover de
01.20 Papelería de uso clínico manera activa un ambiente seguro, para evitar
Papelería, elementos para oficina y
los accidentes y los perjuicios en la prestación
01.21 computación de los servicios, minimizar daños y prevenir
pérdidas por hurtos, por los defectos de bienes
01.30 Ropería en general adquiridos o por desperdicios de elementos que
01.31 Elementos desechables de prevención, afectan la organización y vulneran el presupues-
ropería, etc. to y, por ende, al hospital.
01.40 Materiales de mantenimiento Es responsabilidad de la administración
integrar y conservar la seguridad en todo tipo
01.41 Repuestos
de acciones del hospital, ya que se trata de una
01.42 Combustibles y lubricantes necesidad real de sana gestión técnica y ética.
Rubro 02.00 Equipo de transporte Los métodos operacionales y los procedimien-
Rubro 03.00 Equipos de comunicaciones y de
tos de seguridad con premisas de protección
computo claras benefician a los empleados, protegen
al hospital y permiten dar un mejor servicio al
Rubro 09.00 Materiales y suministros varios paciente.
Tareas y responsabilidades educación continua sobre las directrices del

hospital. El jefe respectivo debe responder
La organización de los trabajos y de las por su aplicación.
distintas tareas sobre seguridad se puede com- La evaluación de las emergencias y los pro-
pendiar de la siguiente manera: ü cedimientos de seguridad debe hacerse de
manera periódica, incluyendo temas como
ü Al director, o a quien en el momento de un incendios, atentados, bombas y procedimien-
eventual desastre haga sus veces, corres- tos de evacuación.
ponde la coordinación con las entidades Al menos una vez al mes, el director y los
de apoyo externas, como las autoridades ü representantes de seguridad deberán hacer
gubernamentales, los bomberos, la Policía una inspección de seguridad. Las medidas
y los servicios de rescate. Esta función debe correctivas deben ser implementadas en
ser coordinada con la Organización para caso necesario.
Emergencias del Hospital (OEH). Las directrices deben ser implementadas, e
El comité de seguridad recomienda a la ü
ü dirección del hospital las políticas de
impuesta continuamente su aplicación.
ü Las quejas de los pacientes o de los visitantes
seguridad en la operación normal de la deben ser investigadas, para efectos de las
institución y durante las diferentes clases acciones correctivas.
de desastres. Con base en las políticas Las recomendaciones sobre seguridad son
aprobadas, desarrolla los programas y los ü esenciales en el diseño de renovaciones,
planes de seguridad. restauraciones o implementación de nuevas
ü Al jefe de seguridad le corresponde entrenar tecnologías.
permanentemente al personal a su cargo, para
asegurar altos estándares de confiabilidad.
El jefe del departamento de mantenimiento Posibilidades y alcances
ü responde por la confiabilidad y el buen funcio- Algunos de los aspectos esenciales para ser
namiento de los equipos y las instalaciones en considerados en los programas de prevención
la operación normal y en casos de desastres. de pérdidas son:
ü El personal médico recomienda las medidas
de seguridad para las áreas críticas tanto del Directrices técnicas y programas de entre-
hospital como de su zona de influencia; en
ü namiento.
especial, para casos de emergencia. Seguridad contra incendios, huracanes, terre-
La responsabilidad de llevar a efecto la orden
ü
ü de evacuación del hospital le corresponde al
motos y otros desastres naturales.
ü Seguridad biológica frente a infecciones,
personal de enfermería. contaminación o bioterrorismo.
ü Peligro de los pacientes, los funcionarios y
Disposiciones sobre seguridad los visitantes.
ü Riesgos potenciales en el hospital.
ü Es indispensable contar con un manual de ü Pérdida de elementos: daños, obsolescencia,
seguridad que incluya la jerarquía y la res- fraude, robo, etc.
ponsabilidad de los mandos en el hospital. ü Seguros que cubran daños.
ü Los funcionarios deben recibir instrucciones
y practicar simulaciones periódicas en mate- El programa de prevención de pérdidas debe
ria de seguridad, que se inician con los pro- ser de tal magnitud que le permita al director y
cedimientos y la actuación de quien descubra a todo su equipo humano reaccionar de forma
un accidente o de quien reciba una llamada apropiada y oportuna ante cualquier incidente.
de alarma, y terminan con la comunicación
de terminación de la alarma.
Deben estar en permanente alerta ante pro-
El comité de seguridad
ü blemas potenciales de seguridad e informarle El programa debe tener al frente a un ejecuti-
a la persona apropiada. vo responsable, que tenga capacidad para decidir
ü Cada especialidad, servicio o departamento correctamente. Como es cierto para cualquier
debe desarrollar y mantener programas de actividad de trabajo, la organización es básica
para planear de manera efectiva la prevención influencia en la comunidad, las instalaciones

de pérdidas, y resulta esencial si se quiere que el físicas, los equipos, los inventarios de elemen-
programa sea exitoso. El ejecutivo encargado del tos fungibles y la reputación. Esta responsa-
programa de prevención de pérdidas debe asu- bilidad es de extrema importancia, pues las
mir la responsabilidad completa para promover pérdidas que generan impacto en los servicios
las actividades del comité de seguridad. Este tienen obvias consecuencias en la imagen
comité debe conformarse con tres profesionales de la entidad.
del nivel ejecutivo y dos empleados idóneos del Todo hospital necesita a personal preparado
nivel operativo, y tiene, entre otras, las siguientes y bien entrenado que ejerza acciones de pre-
funciones: vención, vigilancia, protección y manejo de los
daños producidos por:
ü Repasar incidentes pasados, desarrollar ac-
ciones correctivas y revisar el seguimiento ü Incendio accidental o premeditado.
efectuado. ü Explosiones accidentales o derivadas de
ü Proveer directrices generales y específicas actos terroristas.
para programas de prevención. ü Vientos (huracanes, tornados y demás
ü Determinar los riesgos y los peligros especí- corrientes fuertes de aire).
ficos del hospital, y después, implementar las ü Inundaciones, terremotos, tsunamis, erupcio-
políticas y los procedimientos para manejar nes volcánicas y deslizamientos de tierra.
esos temas. ü Insurrección, asonada o terrorismo.
ü Repasar sugerencias razonables de seguri- ü Calor o frío extremos.
dad, y después, desarrollar políticas y pro- ü Fallas de equipos.
cedimientos para manejar esos temas. ü Terrorismo biológico.
ü Participar en reuniones mensuales para dis-
cutir la prevención de accidentes, los riesgos Debe existir una organización para la emer-
de seguridad y los informes de inspección. gencia hospitalaria (OEH), que notifique inme-
Se deben tomar minutas de estas reuniones, diatamente a las autoridades del hospital sobre
y archivarlas para ser analizadas por los la existencia de una calamidad, y, si se conside-
miembros del comité y, particularmente, por ra del caso, sobre la necesidad de evacuación,
los funcionarios nuevos. para proteger físicamente a los pacientes y al
ü Promover programas de seguridad para personal hospitalario en caso de inundaciones,
concienciar a los empleados, mediante terremotos, huracanes, tifones, maremotos,
incentivos, afiches, educación, ferias de la etc., y de regresar a la normalidad después de
seguridad, etc. la emergencia. En su forma más simple, la OEH
ü Implementar para los empleados programas debe estar conformada por el director general,
de entrenamiento voluntario sobre incendios asistido durante el día por el jefe de ingenie-
y seguridad. ros, y en las noches, por el ingeniero de turno.
ü Establecer procedimientos seguros de opera- Si el hospital es grande, puede organizarse
ción para los equipos nuevos a los empleados un grupo de emergencia o equipos de cinco
que quieran formar parte de las brigadas de a diez personas, seleccionadas de distintos
seguridad; asegurarse de que dichos emplea- departamentos.
dos estén en su sitio antes de que sea usado La OEH necesita equipo y herramientas,
el equipo. tiempo de entrenamiento y técnicas adecuadas.
En todo departamento, los empleados deben ser
Los miembros del comité de seguridad deben entrenados para el uso correcto de los equipos de
representar a los departamentos y los servicios incendio, e instruidos sobre lo que deben hacer
del hospital, e incluir a una persona de un nivel en caso de emergencia. En general, cada indivi-
alto de administración con experiencia y autori- duo debe estar familiarizado con sus respectivos
dad para implementar programas de prevención departamentos en cuanto a salidas de emergen-
y convertir en realidades las recomendaciones. cia, mangueras de incendio, localización de los
La responsabilidad prioritaria de la pre- extintores, etc.
vención de pérdidas debe ser la protección La OEH organiza equipos o brigadas de
de las personas en el hospital y en el área de emergencia, cuyos propósitos son:
ü Ser el primer grupo de choque que enfrenta ü Los controles para quitar los seguros en las
los desastres internos: incendios, inundacio- cerraduras de las puertas, de las escaleras y
nes, falta de energía, radiación, etc. de las salidas.
ü Colaborar con enfermería en caso de evacua- ü La responsabilidad del acceso al panel de
ción de pacientes o de visitantes. control de emergencias.
ü Dirigir, instruir, desarrollar y evaluar las El panel indicador del sistema de rociado
prácticas o los simulacros de desastres que
ü de agua para combatir incendios y controlar
periódicamente se efectúan. los hidrantes.
ü Supervisar el entrenamiento, el empleo y el El sistema de energía de emergencia y los
mantenimiento de los equipos de detección ü controles de dicho sistema.
y de extinción de incendios. Los sistemas de evacuación del edificio, con
ü Su entrenamiento debe cubrir todas las ü sus respectivas salidas.
amenazas, tanto por desastres naturales El sistema de abastecimiento y control de
como por amenazas debido a bombas, a ü operatividad de las linternas, los teléfonos
contaminación, etc. móviles, los megáfonos y las baterías extra,
previstos para la emergencia.
Incendio ü Las alarmas directas o los teléfonos de las
autoridades locales, los bomberos, la Defen-
La amenaza de fuego está presente en el sa Civil, etc.
hospital a cualquier hora del día y de la noche,
y los peligros propios de ello son cada vez más Entrenamiento
numerosos, por lo que se busca minimizar las
pérdidas mediante preparación, comportamien- El entrenamiento es indispensable, y se debe
to y acción. Sin experimentar una emergencia desarrollar mediante cursos, talleres, informa-
mayor, no se sabe cómo reaccionarán los ción continuada, avisos, ensayos y simulacros.
funcionarios o los pacientes. Se requiere el Se debe entrenar a los empleados para dar la
entrenamiento para afrontar tal eventualidad. alarma, saber usar los extintores y conocer los
Entrenamiento significa crear actitudes, habi- procedimientos propios de extinción. Cada
lidades y destrezas para actuar de manera más empleado nuevo debe observar, como mínimo,
eficiente, con gran precisión de las labores por una práctica de alarma.
desempeñar, con mayor seguridad y mayor Las enfermeras y las operadoras de teléfonos
rapidez, así como sufrir las menores pérdidas deben recibir entrenamiento en labores de emer-
posibles. Sin entrenamiento, la persona actúa gencia y sobre las alarmas de incendio.
con menos eficiencia, y ello significa mayor Periódicamente, se debe hacer un simulacro
riesgo de pérdidas lamentables. de incendio. Para evitar sobresaltos o temores
innecesarios, se debe informar a todo el perso-
nal de la institución y a los pacientes, así como
Comando de incendio
instalar avisos que informen sobre el ejercicio.
La reacción coordinada de personas y equi- El simulacro debe ser coordinado por el director
pos ante una situación de fuego es esencial. en persona.
El comando de incendio debe estar localizado Se debe poner especial atención al tiempo
dentro o cerca de la central de los teléfonos o requerido para que la reacción al aviso de alarma
del conmutador, o según como lo dispongan las deba ser anotada, y a los aspectos por mejorar.
autoridades locales. El comando debe ser capaz Cuando el simulacro haya terminado, debe ha-
de conformar: cerse una crítica constructiva, para corregir las
fallas encontradas y mejorar la eficiencia en los
ü El subsistema de alarma de incendio. futuros ensayos. Se deben hacer simulacros en
ü Llamadas de emergencia y el subsistema de distintas partes del hospital, con una frecuencia
voz de alarma. de uno a dos meses.
ü El subsistema de teléfono de emergencia, La OEH debe tener un entrenamiento inten-
con canales de comunicación exclusivos. sivo y especializado para manejar a personas
ü El subsistema de alarma en los ascensores. hospitalizadas, no ambulatorias o discapacita-
ü El subsistema de control de humo. das, hospitalizadas o transeúntes.
Procedimientos de evacuación Inspecciones físicas a la estructura

del hospital
En el caso específico de afrontar una evacua-
ción de sus instalaciones, la administración debe Periódicamente se debe inspeccionar la es-
tener y actualizar periódicamente las normas en tructura de las instalaciones, para detectar daños
la planeación de las emergencias que sean de internos y externos en el edificio, y así corregir
carácter permanente, y que muestran en detalle inmediatamente las fallas que se encuentren. Cada
los procedimientos para la evacuación, comple- uno de los empleados cooperará con la inspección,
mentadas con los planos de las instalaciones, y se deberán crear informes de estas actividades.
croquis y guías, que deben contener, entre otros, En las inspecciones se busca revisar que exis-
los siguientes aspectos: tan y funcionen adecuadamente los detectores y
las alarmas de incendio, así como el sistema de
ü Tener disponibles o buscar alternativas de extintores (mangueras, sistema de riego), regula-
evacuación de los pacientes a otros hospi- dores de tiro, puertas de incendio, señales de salida
tales, escuelas, auditorios, etc., y coordinar de emergencia, energía de emergencia (generador,
debidamente dicha labor con las autoridades sistemas de baterías y luces), sistemas detectores
locales o regionales que correspondan. de humo, presurización de la escalera, etc., así
ü Tener reservas de alimentos, agua, medicamen- como, de manera prioritaria, el conocimiento y
tos, utensilios complementarios y camas sufi- la preparación que sobre siniestros tengan los
cientes para la postevacuación, si es posible. funcionarios de las distintas dependencias.
ü Si es necesario, organizar una cocina tem-
poral y las demás facilidades para brindar Equipo portátil para combatir incendios
alimentación.
Está constituido por el equipo total de extin-
ü Proveer seguridad para las pertenencias de
tores, que, a su vez, debe ser distribuido como
los enfermos.
sigue:
ü Todos los hospitales (particularmente, los
que tengan más de tres pisos de altura, donde
ü Debe estar localizado de tal forma que una
las escaleras de incendio de los bomberos
persona no tenga que caminar más de 25 m
no alcanzan) deben tener un espacio (si es
entre cada punto de extintor, y distribuido de
posible, en el techo) para la evacuación por
forma homogénea en el edificio del hospital
helicóptero. Si el área alrededor del edificio
y en su área exterior.
está despejada y las autoridades locales lo
ü Las cocinas, la farmacia y la lavandería deben
permiten, allí debe existir un helipuerto con
tener al menos dos extintores multipropósito
un espacio despejado de más de 50 m de
de 10 lb, que sirvan para químicos secos o
diámetro.
mojados. Las mangueras de la cocina deben
tener sistemas automáticos multipropósito de
Reapertura del hospital-postevacuación químicos secos y filtros de llama.
La determinación de reabrir el hospital ü Las zonas de mantenimiento e ingeniería y
es responsabilidad del director general, y, el cuarto de caldera deben tener extintores
en lo posible, se hará de común acuerdo con multipropósito, que sirvan para químicos
las autoridades locales. Sin embargo, no es secos.
aconsejable tomar esta decisión sin primero ü Los cuartos eléctricos, de computadores y
identificar y solucionar las necesidades básicas; de conmutadores telefónicos deben estar
debe haber seguridad eléctrica, mecánica y es- provistos de extintores con CO2 para que
tructural; igualmente, deben hallarse presentes no queden residuos del polvo seco de los
todos los elementos indispensables para dar un extintores después de una emergencia.
buen servicio, y se debe hacer una revisión de
las finanzas y de los presupuestos del hospital
para cubrir los costos de la emergencia. Las desastres
reuniones sobre organización y funcionamiento
escalonado de los diferentes servicios se deben
acordar a diario, hasta cuando el hospital vuelva Los desastres, que son desgracias de gran
a la normalidad. magnitud y se constituyen en emergencias
hospitalarias, se clasifican en: 1) naturales y 2) ü Las linternas, las velas, los teléfonos por-
artificiales. Estos últimos pueden ser accidenta- tátiles o móviles y los radios operados
les o deliberados. por baterías estén listos para ser usados en
cualquier momento.
Desastres naturales Recomendaciones especiales para minimizar
En muchas instancias, los desastres naturales los efectos de los terremotos
presentan diferentes problemas para los cuales el Durante un terremoto se debe mantener la
hospital es el centro de recepción masiva de las calma. Si se está en peligro, hay que ubicarse
víctimas presentes en el área. En estos casos, el debajo del marco de una puerta, en una esquina,
hospital se declara en alerta en sus dependencias lejos de ventanas. Estimular a los enfermos y
y el servicio de urgencias debe trabajar como a los empleados para que sigan su ejemplo de
centro de triage las 24 horas del día, hasta que guardar la calma. No salir descontroladamente y
la amenaza cese y las actividades del hospital evitar correr. Si está en un edificio alto, seguir la
tiendan a normalizarse. señalización para evacuación; además, usar (de
preferencia) las escaleras, toda vez que no solo la
Terremoto energía eléctrica puede fallar en los ascensores,
El movimiento real de la Tierra durante un sino que se pueden convertir en vía de escape para
terremoto es rara vez la causa directa de las he- el humo de los incendios que se puedan generar.
ridas o las muertes. La mayoría de las lesiones Si es posible, dirigirse hacia un área abierta, le-
resulta de la caída de objetos y de escombros, jos de todas las amenazas. Si está dentro de una
ya que los movimientos pueden sacudir, dañar instalación, tener cuidado con ladrillos, lámparas,
o demoler edificios y otras estructuras. Los te- bibliotecas altas, repisas con vajillas y otros
rremotos también pueden causar deslizamientos muebles que puedan deslizarse o venirse abajo.
de tierra o generar enormes olas (olas sísmicas Apartarse de ventanas, espejos y chimeneas.
en el mar, o tsunamis), cada una de las cuales Después de un terremoto, hacer que los miem-
puede causar un gran daño. bros de la OEH se distribuyan en el hospital lo más
Hay muchas medidas que un hospital puede pronto posible, para proteger, calmar y reconfortar
tomar para reducir los peligros que afectan a raíz a los pacientes y a los empleados. Además:
de un terremoto a los pacientes, los empleados y la
propiedad. El director de la OEH debe inspeccio- ü Revisar los daños de la instalación y de los
nar a cabalidad el hospital y asegurarse de que: equipos en cada una de las áreas y en las
dependencias aledañas.
Todo el equipo que trabaja con gas disponga ü Ubicar los incendios y las amenazas de
ü de las máximas seguridades, pues gran parte incendio.
de los daños pueden ser resultado de líneas ü Revisar las líneas de servicios, de electrodo-
de gas rotas, que pueden causar intoxicación mésticos y de gas. Apagar la energía eléctrica
o quemaduras. si hay un daño. No usar fósforos, encende-
ü Instale conexiones flexibles de tubería donde dores o electrodomésticos de llama abierta
sea posible. hasta no asegurarse de que no hay escapes de
ü Ubique objetos grandes y pesados en el piso gas. No operar interruptores o electrodomés-
o en repisas bajas. ticos si se sospecha que hay escapes de gas;
Asegure bien las repisas a las paredes. estos generan chispas que pueden encender
ü Asegure firmemente los objetos pesados que el gas en líneas dañadas.
ü se encuentren elevados. No tocar líneas eléctricas caídas u objetos
ü en contacto con estas líneas.
ü Realice ocasionalmente simulacros de
terremoto que le permitan a la OEH adquirir ü Limpiar inmediatamente las medicinas y los
conocimientos sobre cómo evitar lesiones y materiales que se hayan caído y que pueden
el pánico durante un terremoto. volverse peligrosos.
ü Dé instrucciones y enseñe a los miembros ü Revisar las bajantes, para encontrar grietas
de la OEH sobre cómo cerrar los servicios y daños; particularmente, en el área del
de gas, electricidad y agua del hospital. techo.
ü No propagar rumores; por lo general, causan personal de la institución. Para la implantación

gran daño después de un desastre. de las medidas especiales que sean necesarias,
ü No ocupar las líneas telefónicas para asuntos se debe dar prioridad a ciertas áreas críticas,
diferentes de las emergencias. como es el caso del servicio de urgencias, el cual
ü Las réplicas del terremoto que pueden causar debe trabajar a su máxima capacidad, apoyado
daño adicional son frecuentes; hay que estar por otros servicios, hasta que haya pasado la
atentos a ellas. emergencia y se tiendan a normalizar las acti-
ü Responder a los llamados de ayuda de la vidades del hospital. Algunos de estos casos se
Policía, los bomberos, la Defensa Civil y las especifican a continuación.
organizaciones de socorro, pero no acudir a
áreas de desastre a menos que la ayuda sea Terrorismo biológico
requerida.
El terrorismo biológico es un problema de
Huracanes y ciclones Estado que puede convertirse en uno de salud
pública, con impacto severo en todos los hos-
Ciclón tropical es el término general usado
pitales y las clínicas de una región. Por ello,
para designar las circulaciones ciclónicas de aire
cada hospital debe prepararse para responder
originadas sobre aguas tropicales. La diferencia
adecuadamente ante esta calamidad.
con otras emergencias naturales es que su desa-
La mejor prevención y respuesta a un terro-
rrollo puede ser observado; su curso, trazado, y
rismo biológico desconocido debe basarse en
su llegada, anticipada.
los conocimientos sobre la biotecnología, en la
En este evento, hay que amarrar todos los
educación y en tener un buen sistema de salud
objetos que hay afuera incluyendo botes, cane-
pública, con gran participación de las entida-
cas de la basura, matas, muebles, etc. Cubrir las
des gubernamentales; en especial, de un buen
ventanas con material resistente (madera), para
sistema de inteligencia y de la decidida partici-
evitar que los vidrios se rompan y se conviertan
pación de la comunidad. La solución no está en
en otro peligro, y alejarse de ellas; mantener
comprar elementos y equipos, pues se trata de
agua potable, no contaminada por el ciclón.
un problema muy complejo, con una muy baja
posibilidad de que ocurra, pero que en caso de
Después de la emergencia natural
suceder, causa un inmenso impacto.
Se deben evacuar las zonas de daño y llevar Se debe profundizar en las áreas de inmuno-
a cabo los arreglos necesarios para la reapertura logía, diagnóstico y desarrollo de medicamentos,
de las áreas lo más pronto posible, pero antes, y, por tanto, en las de investigación, producción
con la presencia de todos los departamentos, y provisión en los hospitales de vacunas y de
se deben hacer reuniones de avalúo, donde se antivirales.
determinen las acciones por tomar, así como Hacer investigaciones (inteligencia) para
considerar las estrategias, los suministros, el descubrir y neutralizar las amenazas del terro-
personal, las comunicaciones y los dineros rismo biológico antes de que se conviertan en
disponibles. hechos (atentados) es en extremo difícil, porque
dichos elementos biológicos se producen en
instalaciones autorizadas para su fabricación
emergencias y, por ende, son instituciones y productos cuyo
artificiales comercio es legal. Debido a ello, proteger del
terrorismo biológico a una comunidad es muy
En muchas ocasiones, las emergencias se difícil, y obliga a tener una especial inmuniza-
presentan por descuidos de la gente o por la ción activa para unas personas, así como brindar
acción de personas que quieren causar daño al profilaxis a otras con menos riesgos. Además, se
hospital o a la sociedad. Es labor del director deben establecer procedimientos de identifica-
mitigar las vulnerabilidades para mantener la ción, diagnóstico y descontaminación, y es de
seguridad interna del hospital y el cumplimien- crítica importancia la identificación del producto
to cabal de su misión en el momento en el que o el agente usado en el ataque.
sucedan las emergencias; por ello, es importante El triage, los diagnósticos preclínicos que
iniciar por sensibilizar e involucrar a todo el se desarrollen y los laboratorios de referencia
son indispensables para el diagnóstico definitivo clínicas), a la vez que adelantar los cui-
y la terapia apropiada proveniente de reservas dados para evitar que estos funcionarios
significativas de medicamentos (por ejemplo, se infecten, o, en caso de que les suceda,
de antibióticos efectivos contra el ántrax). minimizar la infección con exámenes y
Infortunadamente, son pocas las medidas que tratamientos rápidos.
existen para defender a las comunidades de un ü Coordinar con otros hospitales de la región
ataque impredecible, ya que tan solo las nor- el reclutamiento y el empleo de volun-
mas para evitar el esparcimiento del terrorismo tarios y el suministro de medicamentos
biológico presentan un verdadero reto. Por esta urgentes.
incertidumbre ante potenciales amenazas desco- ü Distribuir los limitados recursos para la
nocidas, que pueden convertirse en verdaderas salud (siempre escasos) de una manera ética,
pandemias, aparece la necesidad de dar máxima racional y organizada, para abarcar el mayor
prioridad a la educación y al entrenamiento, no número de pacientes.
solo al personal hospitalario, sino a la comuni-
dad, con ensayos cuando sea posible. Además, Se considera indispensable buscar identifi-
se hace indispensable una integración de todo el car y concretar los riesgos y las amenazas para
sistema de salud de la región y de la colaboración establecer normas de prevención y protección
de las entidades gubernamentales. adecuadas que permitan mitigar las consecuen-
Para combatir una pandemia, cada uno de los cias del suceso. Algunas tareas críticas por
hospitales, dentro de una coordinación regional, desarrollar son:
puede centrar sus esfuerzos en las siguientes
tareas prioritarias: ü Recolectar información oficial o informal,
y analizarla, para elaborar políticas, estra-
ü Establecer una organización con una dirección tegias, planes, procedimientos, acuerdos de
única (jefatura con liderazgo) para centralizar ayuda mutua entre instituciones y publica-
todos los recursos y los esfuerzos del hospital ciones que sirvan de guías necesarias para
dedicados a la solución del problema, con un desarrollar determinadas tareas.
coordinador de tiempo completo y un comité ü Minimizar el tiempo de identificación de los
de emergencias que incluya las diferentes riesgos y de las amenazas.
especialidades médicas, así como algunas ü Recomendar las tareas por seguir para
dependencias administrativas, de tal suerte minimizar las amenazas contra la salud
que se constituyan en equipos de trabajo para humana, de tal suerte que se reconozcan
desarrollar misiones y tareas específicas. las vulnerabilidades y los riesgos en deter-
ü Elaborar y mantener actualizado un plan de minada localidad o área y se tomen las
acción concreto que sea realista y compren- medidas consecuentes para disminuirlas
sible para todos los funcionarios, y elaborado al máximo.
por el coordinador de desastres. La planea- ü Con el concurso de todo el personal de la
ción debe incluir tanto la situación para una institución y de la comunidad, aumentar
pandemia severa como para una moderada. la capacidad de observación de actos o movi-
ü Efectuar entrenamientos, evaluarlos y mejo- mientos inusuales que puedan contribuir a
rar los métodos de aprendizaje, para obtener aumentar las vulnerabilidades.
los estándares de capacitación que permitan
desarrollar las tareas que sean asignadas en Los agentes químicos (organismos o toxi-
el menor tiempo posible. nas) con efectos tóxicos tanto en personas
ü Limitar y reducir el foco de infección, así como en animales y que pueden usarse en ac-
como evitar su esparcimiento; al mismo tos terroristas tienen diversas presentaciones,
tiempo, tener especial cuidado con la salud tales como gases, aerosoles, líquidos o sólidos,
del personal médico y paramédico, tanto en y pueden no tener olor o sabor. Así mismo,
las medidas de asepsia como en la limitación pueden tener efectos inmediatos o retardados,
del personal profesional expuesto que mane- y pueden tener efectos sobre los pulmones o
ja a los pacientes infectados. la piel o atacar el sistema nervioso.
ü Mantener y reforzar la fuerza laboral de Los agentes biológicos pueden matar o
la institución (sobre todo, en las áreas incapacitar, y se pueden dividir en tres grupos:
1) bacterias, 2) virus y 3) toxinas. Las bacterias ü Investigar a fondo los antecedentes de los
con frecuencia responden a tratamientos con empleados nuevos. Los registros muestran
antibióticos; los virus, a veces, tienen trata- que muchas personas sindicadas de incendio
mientos efectivos con antivirales, y las toxinas premeditado, incluso pirómanos, han obte-
pueden tratarse con antitoxinas específicas y nido empleos en establecimientos donde se
algunos medicamentos. Son difíciles de cultivar, reúnen grandes grupos de personas.
y muchos se descomponen fácil o rápidamente, ü Hacer buen mantenimiento y una buena lim-
mientras que otros, como el ántrax, son muy pieza, con el fin de hacer más difícil la tarea
estables y pueden permanecer activos por mu- de encender fuego a un pirómano potencial.
cho tiempo. Tanto el incendiario como el ladrón clan-
Por otra parte, algunos agentes pueden destino ejecutan su delito cuando nadie los
permanecer activos en el agua. La mayoría de está viendo. No es aconsejable proveer al
los microbios puede destruirse, y las toxinas incendiario de materia prima para una fogata
desactivarse, hirviendo el agua y los alimentos como resultado de un mal mantenimiento o
cocinados en ella. del descuido.
ü Iluminar la parte exterior de la propiedad. La
Objetos sospechosos iluminación apropiada en áreas de poco uso
desanima la iniciación premeditada de fuego.
Si se encuentran objetos sospechosos o ex-
El personal de vigilancia debe ser instruido
traños, no se deben tocar, agitar ni desempacar;
tampoco se deben llevar a otra persona para sobre cómo evitar que personas deambulen
por los predios del hospital.
mostrarlos ni permitir que personas sin entre-
namiento los examinen. Debe informarse sobre ü Mantener la propiedad limpia de hojas y de
otros desperdicios; especialmente, cerca de
su ubicación y dar la mejor descripción posible
los edificios. Un fósforo arrojado adrede o
a la persona autorizada para recibir dicha infor-
por descuido puede iniciar un incendio que
mación; esta tomará las acciones pertinentes e
podría propagarse a todo el edificio.
inmediatas ante las autoridades locales. Si es
posible, elabore la lista de las personas que han ü Si el techo del edificio es accesible desde
una propiedad contigua, desanimar a los
estado en contacto con el objeto sospechoso,
merodeadores poniendo una cerca.
para entregarla a las autoridades de salud o de
investigación. ü Cerrar puertas y ventanas durante la noche
y cuando no estén en uso.
Normalmente, los paquetes sospechosos pre-
ü Si se sospecha de un incendio premeditado,
sentan características especiales, tales como:
dejar intacta la evidencia hasta que lleguen
Dirección y destino escritos a mano o con los representantes de la agencia de investi-
ü errores de ortografía.
gaciones. Cooperar ampliamente con estas
Inusual dirección del remitente, u omisión autoridades.
ü de ese dato.
El hecho de no ser enviado a una persona Motines y disturbios
ü específica.
Mientras más cerca al hospital sea el distur-
ü Excesivo peso para su tamaño, o muy empa-
bio, mayor debe ser la preocupación del director,
cado o con demasiada de cinta de envolver,
no solo por la protección del hospital, sino por
cordeles de sobra, etc.
los efectos nocivos que puede traer a la salud de
ü Ruidos o sonidos sospechosos.
la comunidad y por la emergencia que se puede
ocasionar en el hospital.
Incendio criminal
Por otra parte, el director no puede ignorar
Los motivos de un incendio premeditado, los disturbios en ciudades o en comunidades
en adición al fraude, pueden incluir: venganza, simplemente porque ocurren a cierta distancia
odio, intimidación o encubrimiento de otro del hospital; un buen director se mantiene atento
crimen. Por tanto, durante la investigación y mantiene en alerta a los jefes de departamento.
de un incendio, se debe considerar si podría La preparación del hospital debe aumentar en
estar presente uno de los siguientes posibles proporción directa en la medida en que el dis-
motivos: turbio se acerque al edificio.
fraude ü Uso de información falsa o de programas

y filtraciOnes engañosos en los sistemas de información
ecOnómicas (computadores).
ü Cobro de sueldos de personal transitorio
Uno de los grandes problemas que enfrentan o ficticio, a través de nóminas de pago
los directivos es la existencia de personas desho- falseadas.
nestas en la generalidad de las instituciones. Para ü Apropiación o uso indebido de bienes.
combatir este azote, es indispensable conocerlo, ü Descuentos no autorizados.
y así luego encontrar las medidas adecuadas a ü Cobro de comisiones en compras o apropia-
las circunstancias de cada hospital. ción de descuentos, por volumen o pronto
El fraude es un engaño que perjudica los pago.
intereses institucionales. Es el delito de abuso ü Pérdidas de elementos, o cambio de bienes
de confianza cometido por algunos funcionarios en buen estado por otros dañados.
que tienen poder o a quienes se les ha encargado ü Daños dolosos a las instalaciones o a los
la custodia de dineros o de bienes del hospital o equipos; normalmente, para obtener ventajas
de terceros, mediante la apropiación de fondos personales.
o de otros activos, o mediante la falsedad de los ü Combinación o suma de varias de las ante-
balances u otros documentos del hospital. Es riores.
común que se presenten fraudes cuando faltan
controles eficientes o hay exceso de confianza
por parte del director; es decir, cualquier hospi- cOrrupción
tal está siempre en riesgo, y es tarea del director
y de sus inmediatos seguidores implementar La corrupción se presenta con frecuencia en
estrategias y procedimientos para minimizar el los hospitales, donde, a veces, muchos funcio-
riesgo y el engaño, que es la base de cualquier narios ejercen actividades ilícitas (algunas de
fraude, lo cual compete tanto a la administra- ellas, en apariencia, pequeñas) que desangran
ción como a los empleados, y con frecuencia las existencias de la institución, hacen que el
se lleva a cabo mediante confabulación de los presupuesto sea insuficiente para las necesidades
funcionarios con personas o empresas ajenas a planeadas y acaba con la moral de todos los fun-
la institución. cionarios, por acción o por omisión (esta última,
La filtración es la modalidad de fraude como producto de una falsa lealtad).
que normalmente se hace a través del tiempo, Algunos ejemplos de corrupción son:
de manera continuada y en cantidades no
significativas, en busca de que pasen desaper- ü Recibir comisiones, regalos o atenciones
cibidas. de los proveedores; cobros y repartición de
porcentajes en las compras.
ü Demorar los trámites, las facturas o los tur-
Modalidades nos de atención.
Existen muchas modalidades de fraude. ü Sobrecostos o descuentos injustificados.
Dentro de ellas, las más frecuentes son: ü No entregar todas las medicinas formuladas;
formular medicamentos por amistad, interés
ü Apropiación (hurto o robo) de efectivo o de o descuido, sin que sean necesarios o en
otros valores, así como de bienes duraderos cantidades excesivas.
o fungibles. ü No devolver las medicinas o los elementos
ü Apropiación de créditos otorgados. sobrantes a los pacientes o al hospital.
ü Apropiación de compromisos. ü Sustracción de medicinas o de otros ele-
ü Uso incorrecto o fraude cometidos con tar- mentos.
jetas de crédito. ü Compra de medicinas, elementos o equipos
ü Adquisición de productos falsificados. que no se utilizan o en cantidades claramente
ü Engaño en inventarios, bien sea por subvalo- excesivas.
ración, por sobrevaloración o por falsedad en ü Hacer consultas médicas o exámenes a per-
las cantidades reales. sonal no autorizado, o dar certificaciones
ü Declaraciones falsas. falsas.
ü Tráfico de influencias o permisividad ante los valores éticos, el honor y la familia, como
abusos o ilícitos, para así obtener ventajas base de una sociedad o una comunidad que
futuras. debe estar integrada mediante la buena moral,
ü Aprovecharse del personal subalterno con y, especialmente, el valor que tienen la verdad
trabajos distintos de los propios, con abu- y el repudio a la mentira. Por tanto, la codicia,
sos, etc. la envidia y el deseo de una vida fácil son los
motivos principales para cometer fraudes.
Indicadores
Existen algunos indicadores que se convier-
El fraude en las compras
ten en alarmas o indicios de corrupción: El fraude en las compras se puede presentar
mediante:
ü Administración autocrática en contratos o
en el manejo financiero. ü Componendas para evitar licitaciones, públi-
ü Comportamiento inusual por parte de cas o privadas, y así adjudicar los contratos
algunos funcionarios, como cambios en su directamente.
vida sentimental, exceso de licor, exceso de ü Licitaciones y ofertas manipuladas o con
gastos, gastos por encima de su capacidad exigencias de comisiones confidenciales
de endeudamiento, repetidos premios de para provecho de determinados funcionarios,
la lotería, juegos de azar u otras formas de sin importar los costos o la conveniencia
enriquecimiento fácil. para el hospital.
ü Estilo de vida costoso o suntuoso. ü Trabajo o bienes suministrados para usos o
ü Vacaciones no tomadas con múltiples dis- propósitos privados.
culpas. ü Proveedores ficticios, falsos o inadecuados,
ü Incorporación a la planta del hospital de quienes obtienen contratos sin la suficiente
directivos o de ejecutivos de baja calidad justificación.
profesional. ü Mal uso de créditos o de rebajas; en especial,
ü Deseo manifiesto de obtener resultados cuando se compran en exceso o sin necesidad
favorables a cualquier costo. materiales o elementos, que a la postre no se
ü Desgano en el control de ciertas áreas, gene- utilizarán en la institución.
ralmente unido a un gran celo por dichas ü Altos costos, bien sea porque en el mercado
instalaciones. se consiguen con precios más bajos, o bien,
ü Buscar la obediencia incuestionable del porque el valor de mantenimiento hace
personal, o bien, un personal pasivo, sin imposible una buena utilización.
iniciativa y temeroso de perder el cargo. ü Adquisición de productos de baja calidad que
ü Estructuras burocráticas y complicadas pueden tener impacto en la atención eficaz
mediante la duplicación de tareas o de a los pacientes.
organizaciones.
ü Integración vertical con otros negocios, a Estos comportamientos se detectan cuando:
pesar de las incompatibilidades morales o
legales. ü Se compra en exceso o sin razón justi-
ü Varias organizaciones de control (indepen- ficada, por fuera de las estadísticas de
dientes y, ojalá, rivales entre sí), de tal suerte consumo del hospital, o cuando productos
que no se entiende cómo está funcionando sustitutos nuevos vuelven obsoletos los
el hospital. tradicionales.
ü Problemas intempestivos de liquidez. ü Se observan facturas con condiciones en
ü Quejas reiterativas sobre mala calidad de los extremo favorables al vendedor.
productos o los servicios. ü Las horas o los métodos de recibo o de
ü Aumento de costos o reajustes de precios de entrega son ilógicos, raros o se hacen fuera
los contratos sin explicación satisfactoria. de los horarios normales del trabajo admi-
nistrativo.
Los motivos para el fraude son muchos, ü Proveedores a quienes no se conoce o que
pero aumentan en una cultura donde se pierden nunca se cambian.
ü Dirección sospechosa del proveedor: no exis- ü Pérdidas inexplicables de efectivo en las

te, es igual a la de otro proveedor o es en una cajas o en el transporte de dineros.
zona no comercial de la ciudad, etc. ü Diferencias en la conciliación entre el efec-
ü Continuas compras urgentes de productos, tivo y los libros contables, que solo aparecen
a pesar de los planes de adquisiciones esta- cuando se hace una buena auditoría.
blecidos. ü Cheques no consignados en el banco o
ü Facturas de distintas empresas, con formas cobrados inmediatamente (dentro de las 24
y estilos similares o hechos casi iguales, horas siguientes), cheques sin fondos que se
etc. demoran en consignar nuevamente o cheques
ü Los precios de las facturas son muy bajos o falsos en caja sin tomar una pronta acción.
muy altos en relación con los ofrecidos por ü Manipulación de consignaciones, transferen-
la competencia. cias electrónicas, cheques, etc.
ü Aumento exagerado de los precios de un ü Fraudes en la nómina; en especial, la que se
mismo producto. relaciona con personal a contrato por corto
ü Terminación de descuentos que eran usua- tiempo o trata del pago de horas extras.
les. ü Cobros personales de descuentos que antes
ü Aumento de los consumos sin explicación eran para el hospital.
válida.
Robos
La rotación periódica del personal de com-
pras es una medida de prevención que ha dado Existen robos internos y externos. Los in-
buenos resultados en muchos hospitales, inclu- ternos son cometidos por personal de la misma
yendo a los trabajadores extraordinariamente institución; normalmente, con responsabilidad
eficientes y con disponibilidad de tiempo total de los jefes, por falta de control, por demasiada
para el trabajo. confianza con sus subalternos o por ignorar las
normas de rotación en los cargos de manejo de
bienes o de fondos, y por ignorar ciertas con-
Pérdidas en inventarios ductas que se salen de lo normalmente rutinario:
Estas pérdidas aumentan cuando no hay gran cantidad de fiestas, frecuentes golpes de
vigilancia sobre las existencias o no hay conteos fortuna, etc.
periódicos de estos. Igualmente, cuando se nota En cuanto a los robos externos de elementos
irresponsabilidad o falta de control en el recibo o de dinero, se debe instruir a los funcionarios
y el despacho de elementos o superposición de del hospital que manejan bienes o fondos sobre
funciones en cuanto a compras, almacenes o las medidas que se deben tomar, de acuerdo con
contabilidad. También se pierden inventarios el manual de operaciones que debe existir y
por fraude cuando se cuentan, se pesan o se divulgarse ampliamente en toda la institución.
miden los elementos, verbigracia, se exagera Un hospital, normalmente, maneja dinero
en su recibo o su entrega. Igualmente, puede en efectivo, y los cajeros son algunas veces
haber fraude cuando se compran medicamentos asaltados por ladrones armados. Mientras que
u otros productos con una fecha de vencimiento es fácil, pero no efectivo, decirles a los cajeros
próxima a cumplirse. que mantengan la calma, el entrenamiento y
Igualmente, se puede incurrir en fraude las sugerencias propias de su comportamien-
cuando las mermas en peso o en volumen en to durante un robo les ayudarán a responder
ciertos productos son por encima de los están- razonablemente bajo esas circunstancias. Se
dares normales, como en el caso de alimentos debe obedecer a las demandas del ladrón y
(en especial, de carnes). no hacer, de un momento a otro, movimientos
que puedan ser percibidos como un intento de
impedir el crimen, pues no se debe hacer nada
Pérdida de fondos que ponga en riesgo su vida o la de otras per-
Las áreas donde se manejan dineros son sonas. Los criminales inexpertos pueden estar
siempre apetecidas por las personas inescru- muy nerviosos y los delincuentes profesionales
pulosas. Las formas de pérdidas de dinero más tienen poca consideración por las personas; en
frecuentes son: cualquier caso, las acciones inesperadas o la
falta de cooperación pueden provocar el uso de Soluciones a los problemas del fraude
las armas, con resultados funestos.
Debe concebirse el fraude como un problema
En la corrupción, además del corrupto, real que puede aparecer en cualquier momento
forman parte del ilícito: “El corruptor, y en cualquier institución. Para combatirlo, se
el mecanismo de corrupción, hace necesario implementar unas estrategias y
las expectativas de contraprestaciones unos procedimientos adecuados y de estricto
y el secreto”. cumplimiento, con una organización que debe
Dr. Lincoln Maylle Antaurco ser lo más simple posible, para que sus contro-
les también lo sean. Así mismo, se debe tener
Se debe considerar el uso de sistemas de alar- un reglamento o un código de ética, donde se
ma contra asaltos con interruptores conectados definan:
a dispositivos audibles y visuales en la oficina
de seguridad y en la Policía. ü Los conflictos de intereses.
Se recomienda minimizar las cantidades de ü La prohibición de dar o recibir regalos, pre-
dinero que maneje el hospital, mediante consig- bendas, favores, etc.
naciones o envíos periódicos (varias veces al día) ü La prohibición de usar vehículos, elementos
a los bancos, a la vez que incentivar el empleo o equipos de propiedad del hospital en tra-
de dinero plástico (tarjetas débito o crédito) del bajos o actividades particulares.
sistema bancario. ü Establecer normas sobre confiabilidad y
honestidad.
ü Las políticas de bienestar del personal del
hospital deben ser de conocimiento cabal del
riesgOs cOn la funcionario y de su familia desde el momen-
sistematización de la to de su ingreso, con atención permanente
durante el tiempo que esté trabajando.
infOrmación electrónica
Se debe identificar mediante sistemas o
Como resultado de la sistematización, se manuales de control interno o de auditoría
reduce el número de funcionarios que domi- interna o externa los riesgos reales de fraude
nan o controlan la información a un pequeño en el hospital. También, establecer el cum-
grupo de técnicos con conocimiento real del plimiento de procedimientos que administren
funcionamiento del sistema. Para los adminis- y minimicen el riesgo de fraude, lo evalúen
tradores, es mucho más complejo establecer periódicamente y lo mejoren dentro de un mo-
controles si no se tienen los conocimientos delo de retroalimentación que tenga en cuenta
adecuados en computación, o si no se cuenta los avances tecnológicos, así como establecer
con una auditoría externa de sistemas que controles en áreas críticas, que siempre deben
asesore al hospital. estar funcionando; por ejemplo, hacer control
Los principales síntomas de problemas de de calidad mediante entrevistas a los pacientes,
control de la información son: tanto en consulta externa como hospitalizados, y
verificar con el mayor detalle posible las quejas
ü Concentración de la información y de su que se presenten.
verificación en la oficina de sistemas. La existencia de una oficina de control o de
ü Negativa del departamento financiero o con- auditoría interna, con suficiente conocimiento
table a responsabilizarse de la información del hospital y amplias atribuciones, es una nece-
sistematizada. sidad. También lo es hacer auditorías; mientras
ü Dificultad para establecer un adecuado sis- el jefe de la dependencia está de vacaciones,
tema de auditoría accesible a un adecuado siempre ha dado buenos resultados si la política
número de funcionarios del hospital. de no aplazar dichas vacaciones al personal ad-
ü Falta de suficientes conocimientos contables ministrativo se convierte en una obligación.
en la oficina de sistemas y de conocimientos Por último, se considera de la mayor impor-
de sistemas en la oficina de contabilidad y tancia analizar periódicamente, varias veces al
finanzas. año, los factores que pueden hacer inoperantes
los controles e impelen a una política de silencio de daños o de rupturas, o de una sustracción
a los trabajadores. indebida de combustibles.
ü Monitoreo o revisión de las tuberías.
ü Pruebas de tanques y del sistema de tuberías
guías para descubrir filtraciones.
de prOtección y salud
OcupaciOnal Si existe la más ligera sospecha respecto a un
escape en un tanque subterráneo, o si se nota la
Con las siguientes guías se busca minimizar presencia de una persona extraña, el ingeniero en
el número de accidentes e incidentes costosos, jefe de área deber ser notificado inmediatamente.
así como de otros errores que minimizan la efi-
ciencia, y de los cuales quedan como resultado Cuartos de refrigeración
las lesiones o las enfermedades, a la vez que
daños en los bienes personales de los empleados, No sobra resaltar la importancia de man-
de los pacientes y del hospital. tener los alimentos a la temperatura correcta.
Los siguientes conceptos han sido tomados El crecimiento de bacterias es constante, y los
de las guías de la Occupational Safety and alimentos almacenados a temperaturas inade-
Health Administration (OSHA, por sus siglas cuadas pueden causar daños graves. Se deben
en inglés) de Estados Unidos, toda vez que se instalar alarmas en cada cuarto frío, para que,
constituyen en los estándares mínimos para un en caso de que la temperatura esté por fuera de
hospital. Sin embargo, deben coordinarse con los límites establecidos, se tomen los correctivos
las leyes nacionales, departamentales y muni- con la mayor prontitud, antes de que se alteren
cipales que regulan la salud ocupacional en el los medicamentos o los alimentos.
lugar de trabajo.
Transformadores de bifenilo
Plantas de tratamiento de aguas policlorado (PCB)
de alcantarilla El bifenilo policlorado (PCB) es un material
Los hospitales que operen su propia planta altamente tóxico e inflamable que no debe ser
de tratamiento de aguas negras deben hacer usado. El PCB se encuentra, generalmente, en
evaluaciones diarias, para asegurarse de que el transformadores enfriados por líquido del tipo
líquido esté libre de bacterias y de que no exista askarel, que contiene alrededor del 60 % al 70 %
ninguna clase de malos olores originados en el de PCB. Cada hospital debe determinar con su
alcantarillado. La oficina de saneamiento am- compañía de servicios local si sus transformadores
biental debe elaborar instructivos para el manejo tienen PCB y procurar su cambio, si así es.
ideal de estas plantas y vigilar su cumplimiento,
con el fin de evitar molestias o enfermedades. Programa de comunicación
de peligros: alarmas
Tanques subterráneos de combustible
El personal debe identificar las señales
Los tanques subterráneos de combustible o convencionales de peligro y, por supuesto, el
de otros materiales peligrosos deben ser limpia- funcionamiento de las alarmas de la institución.
dos y revisados cada año, para detectar posibles El “derecho a estar informado” consiste en comu-
escapes y evitar filtraciones; igualmente, nece- nicar a los empleados la identidad, la naturaleza
sitan una vigilancia permanente para prevenir y la amenaza de las sustancias encontradas en su
accidentes o actos vandálicos. lugar de trabajo. Los nuevos estándares buscan la
Hay tres formas de revisar escapes: reducción del número de enfermedades y lesiones
relacionadas con sustancias peligrosas.
ü Control de inventario de los combustibles; Es importante acogerse a las normas de comu-
si las mermas o las disminuciones normales nicación de peligros, porque las personas tienden a
aumentan de acuerdo con los controles esta- trabajar más eficientemente y a lesionarse menos
dísticos, se está, probablemente, en presencia cuando están conscientes de los peligros en el
trabajo y saben cómo protegerse a sí mismas. Por El jefe de toxicología debe hacer las reco-
otra parte, requiere que los directores preparen e mendaciones apropiadas, o desarrollar prácticas
implementen por escrito un programa de comuni- y procedimientos de trabajo especial respecto al
cación de peligros, donde se resumen los esfuerzos uso seguro de elementos peligrosos. Igualmente,
del hospital y se provee una referencia tanto para mantendrá la lista de elementos peligrosos y la
los empleados como para la dirección. distribuirá a todos los departamentos. Dicha lista
debe contener todos los elementos (ítems) por
departamento, incluyendo los códigos alfanumé-
Elementos peligrosos ricos, los nombres comunes, el grado severo de
peligrosidad, los requisitos del equipo personal
El jefe de toxicología es el responsable de de protección, los olores, la apariencia física e
la administración total del programa. Asegura indicaciones de cualquier peligro carcinogénico/
que todos los aspectos de este sean utilizados crónico para la salud. Cuando un producto es
apropiadamente y da asistencia a los jefes de borrado de la lista, el jefe de toxicología lo anula,
departamento en relación con la implementación lo fecha y lo firma con sus iniciales; cuando se
de las señales de peligro en el manejo de los hace una adición a la lista, debe, igualmente, ser
elementos peligrosos; también es el responsa- autorizada por el jefe de toxicología.
ble del cumplimiento diario de los estándares
fijados en el hospital. Debe mantener una lista
de los químicos y los demás elementos peligro-
sos; asegurarse de que los datos de seguridad
segurOs
sean recibidos a la compra, antes de establecer
información en los rótulos, y dar instrucciones Para el hospital, es una política sana estar cu-
y conducir inspecciones de control. bierto de los riesgos de pérdidas mediante contratos
Los jefes de departamento son los respon- o pólizas de seguros, para el pago de indemnizacio-
sables de que los materiales peligrosos no sean nes en caso de siniestros, que, normalmente, tienen
utilizados por los empleados del departamento los siguientes elementos esenciales:
hasta tanto no usen el equipo de protección ade-
cuado, así como de iniciar acción disciplinaria ü Interés asegurable: Hace alusión al valor de
contra empleados que contravengan las normas. la indemnización por las pérdidas sufridas.
Los empleados que hayan incurrido en tres in- Debe permanecer durante toda la vigencia
fracciones deben ser despedidos del trabajo. del contrato. Si se trata de bienes, la indemni-
Todos los datos de seguridad de materiales zación debe estar cerca de su valor comercial
recibidos por cualquier departamento deben ser y debe incluir tanto el daño emergente como
dirigidos inmediatamente al jefe de toxicología, el lucro cesante. En seguros de personas, las
quien tiene una gran responsabilidad en las partes fijan el valor.
compras de elementos peligrosos y debe pedir ü Riesgo asegurable: Señala el suceso incierto
informes de las medidas de seguridad de todos factible de ocurrir que es el objeto del seguro.
los químicos nuevos y exigir rótulos de identifi- Es la probabilidad o la incertidumbre respec-
cación de elementos peligrosos en cada uno de to a que el riesgo se presente.
los contenedores, tambores, botellas u otros em- ü Prima: Es el precio que debe pagar el toma-
paques apropiados enviados al hospital; esto debe dor del seguro y el valor que cobra la com-
ser una garantía del proveedor como condición pañía aseguradora por asumir el amparo del
para la compra. Los jefes del departamento son siniestro. Se debe tener presente que la mora
los responsables de conducir el entrenamiento en el pago de la prima exime al asegurador
sobre su manejo antes de que un empleado use de cualquier compromiso.
los materiales peligrosos. ü Obligación condicional del asegurador:Úni-
Antes del uso, los elementos químicos y los camente la aparición real del riesgo (o sea, la
demás elementos peligrosos usados en el hospi- realización del siniestro o catástrofe) da origen
tal serán evaluados respecto a los peligros físicos a la obligación del asegurador. Si el siniestro
y para la salud. El hospital constatará los datos no ocurre, el asegurado debe interpretar las
del material y de su seguridad, suministrados por sumas pagadas como gastos de operación del
el proveedor, para determinar el peligro. hospital.
R esumen
La logística hospitalaria tiene como objetivos la planeación, la programación, la administración y
el control de las adquisiciones, la recepción de los bienes y los servicios para reducir los costos y los
suministros. Al mismo tiempo que la calidad de la institución se mantiene, se vuelve más eficiente y,
a la vez, más competitiva. De esta forma, la logística busca facilitar la atención médica y dar el mejor
servicio posible a los pacientes intrahospitalarios y ambulatorios.
Dentro de este amplio campo de actividades, las adquisiciones de bienes y servicios, así como los
suministros con destino a los pacientes, a los funcionarios del hospital o a las dependencias admi-
nistrativas de un hospital, son actividades críticas por su impacto en la oportunidad de la entrega,
sus grandes costos y la corta vida útil de los productos fungibles; en especial, los medicamentos. Una
buena administración y un excelente control de las compras, los inventarios, los abastecimientos y
los suministros evitan que se agoten las existencias de productos o que impacten las finanzas hasta
llegar al extremo de arruinar un hospital.
Un departamento de compras con una buena organización, con un eficiente proceso de compras,
que planifique con base en estadísticas y determine los inventarios, los consumos, los costos y la calidad
y la periodicidad de las adquisiciones, es indispensable para un buen servicio.
Igualmente, en este capítulo se tratan en detalle las diferentes formas de las adquisiciones, tanto las
que se hacen mediante contratación directa como mediante licitación privada o pública. Los controles
de las existencias, su estandarización y su catalogación buscan evitar faltantes de existencias, prevenir
las pérdidas y tomar medidas para evitar fraudes en sus distintas modalidades.
Por otra parte, el comité de seguridad, como parte importante del ciclo logístico, debe velar por
que se establezcan los procedimientos para minimizar los daños por pérdidas debidas a desastres
naturales (terremotos, incendios, inundaciones) o artificiales (terrorismo); establecer y desarrollar
los planes de evacuación; controlar la obsolescencia o los robos, como también establecer las guías
administrativas para la protección de la salud ocupacional, y contratar los seguros apropiados cuando
se consideren necesarios.
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Identificación estándar
CAPÍTULO de los datos en salud
como base para el
manejo de los sistemas
de información
16 hospitalarios
análisis. Dentro del proceso de registro de los datos

intrOducción. marcO general es necesario establecer con precisión qué y cómo
se registra; es decir, qué variables son necesarias, y,
Son indudables la importancia y la utilidad para cada una de ellas, cuál es la representación que
que tienen la información y los sistemas de permite un manejo homogéneo y estandarizado de
información en la gestión de las instituciones; los datos para los siguientes procesos en el flujo
en particular, la gestión de las organizaciones de que siguen los datos hacia la información y su
servicios de salud. Su aporte los convierte en va- uso para los fines establecidos. De esta manera, se
liosos instrumentos de gestión que contribuyen configura uno de los elementos clave en el registro:
al logro de los objetivos institucionales. la identificación estándar de los datos.
La generación de la información es resultado En el caso de los establecimientos de salud
de un complejo proceso que involucra múltiples (particularmente, en los hospitales), se produ-
recursos y procedimientos que, desarrollados cen a diario múltiples datos de distintos tipos:
secuencialmente, convierten los datos en infor- asistenciales, administrativos, económicos, entre
mación, y que, analizados correctamente, cons- otros, para diferentes usos: clínicos, gerencia-
tituyen un soporte para la toma de decisiones y les, académicos (docencia e investigación) y
para la gerencia institucional. En este proceso legales. Estos datos, en muchos casos, se deben
se destaca, como uno de los procedimientos combinar para los distintos usos referidos. En
iniciales, el registro de los datos, que constitu- general, desde el primer contacto que tienen los
ye la acción básica sobre la cual se construye usuarios o los pacientes con los establecimientos
el sistema; de la calidad de este dependen los hospitalarios se inicia la generación de datos,
resultados de la calidad de la información. cuyo número variará según el flujo que sigan
El registro de datos también es un proceso dichos pacientes en el proceso asistencial en
complejo que obliga a la definición previa de los las distintas unidades de atención hospitalaria.
alcances, los usos y los usuarios de la información Dicho de otra manera, el flujo de los datos e
que se generan a partir de su procesamiento y su información sigue el flujo de los pacientes,
Capítulo 16 Identificación estándar de los datos en salud... 351
a los cuales se suma un flujo más que también ¿Por qué estandarizar la identificación
es trascendental: el flujo de los recursos, en de los datos en salud?
especial, de los económicos.
Por otro lado, la experiencia internacional En el caso del sector salud, y particular-
ha identificado la carencia de estándares para la mente, en los hospitales, se produce de manera
gestión de información de salud como una de las permanente un alto volumen de datos clínicos
barreras más importantes para la implementación y administrativos cuya generación, registro,
de sistemas de información que permitan una procesamiento, análisis y uso se deben hacer
atención en salud mejor y más eficiente. En la tomando como base la definición de un conjunto
práctica, la ausencia de estándares nacionales de estándares que permita optimizar la gestión
origina registro y notificación de datos excesivos institucional y sectorial para el logro de mejores
y redundantes; muchos de ellos, de dudosa calidad. resultados sanitarios en la población usuaria de
Asimismo, en los momentos actuales, cuando el las organizaciones de salud. Particularmente,
avance tecnológico es cada vez mayor y de nece- cabe destacar el uso de dichos estándares para
saria implementación en nuestras organizaciones, brindar a los usuarios información única y uni-
surge la necesidad de disponer de codificaciones forme, lo que revalora su derecho a la informa-
y de descripciones estándar, de manera tal que ción y protege sus intereses legales.
su registro, almacenamiento, procesamiento y su En suma, se precisan como principales usos
análisis utilizando los medios informáticos sean de la identificación estándar de los datos en salud
uniformes y alcancen el máximo de eficiencia. los siguientes:
Por lo anterior, en esta amplia dinámica
propia de los hospitales, es importante que el Entrega de información a los usuarios de los
registro de cada uno de los datos sea consistente ü establecimientos de salud y a la población
con los hechos que representan, para lo cual la en general.
identificación estandarizada constituye uno de Registro y codificación (manual o en medio
los elementos centrales. ü electrónico) de registros médicos (historia
clínica y otros registros secundarios) que
permitan su uso para fines institucionales.
marcO cOnceptual para la ü Elaboración de estadísticas de alcance ins-
titucional, que podrán ser consolidadas para
identificación estándar de obtener estadísticas sectoriales.
lOs datOs en salud ü Intercambio de información intrainstitucio-
nal, interinstitucional y sectorial.
Es indudable que la estandarización, tanto Elaboración de planes de atención, tarifarios
de procesos como de productos, ha sido una ü y mecanismos de pago-facturación, con un
constante en el desarrollo tecnológico y en el lenguaje común que evite supuestos o inter-
intercambio de conocimiento de la humani- pretaciones incorrectas.
dad. Existen miles de estándares en el mundo; Determinación y análisis de costos de la
los hay complejos y de uso común, como los ü atención médica.
idiomas, y simples y de aplicación específica, Desarrollo de procesos para el mejoramiento
como el código de matrícula de un estudiante ü y la garantía de la calidad; en particular, en
universitario. los procesos de auditoría en salud.
Los estándares permiten optimizar cualquier Desarrollo de los procesos de control y
actividad humana que afecte a más de una per- ü evaluación.
sona. Se definen como patrones, normas, tipos Investigación y docencia.
o modelos aceptados en general, que pueden ü
resultar de un proceso espontáneo o como con-
secuencia de una aceptación formal. Muchos de Elementos constitutivos de la
ellos pueden ser de cumplimiento obligatorio, si identificación de los datos en salud
contemplan aspectos relacionados con la salud,
la seguridad y la protección del medio ambiente, En general, la identificación de cada dato
y suelen ser establecidos por la autoridad com- debe incorporar los siguientes elementos cons-
petente, a través de normas técnicas. titutivos:
ü Descripción: Corresponde al enunciado deta- A manera de ejemplo, se precisa uno de los

llado de las características del dato. Este es el datos correspondientes a los diagnósticos conte-
elemento central en la identificación estándar nidos en la Clasificación Estadística Internacio-
de los datos, porque los define de manera nal de Enfermedades y Problemas Relacionados
exacta, y porque a partir de ella se determina con la Salud (CIE-10) (tabla 16.1).
el resto de los elementos constitutivos. Como se aprecia, detrás de la expresión
ü Denominación: Corresponde a la serie A01.0 Fiebre tifoidea, que constituye la identi-
de texto que representa las características ficación estándar para uno de los datos en salud
identificativas del dato. (en este caso, un diagnóstico específico), existen
ü Clasificación: Corresponde al ordenamien- los elementos constitutivos, que no siempre
to jerarquizado y sistemático de los datos, son explícitos, pero sí son necesarios para su
que usualmente se representa en el código identificación.
establecido. Se trata de un elemento que no
es transparente en la identificación, y cuya
incorporación depende del tipo de dato; no Tipos de códigos para la identificación
obstante, es decisivo para la asignación del estándar de los datos en salud
código.
ü Código: Corresponde al sistema de signos o En general, hay dos esquemas de codifi-
de símbolos convencionales que representa cación para la identificación estándar de los
las características identificativas del dato. datos en salud. El primero es utilizado para
Tabla 16.1 Ejemplo de identificación estándar de diagnóstico

Elemento constitutivo Concepto Descripción
Descripción Enfermedad infecciosa debida a Salmonella Corresponde a las características específicas
typhi. de una enfermedad, que la diferencian
de otras. La amplitud en la descripción es
variable, y puede incluir características
epidemiológicas, etiológicas, clínicas u otras.
Lo importante es que permita identificarla de
manera inequívoca.
Denominación Fiebre tifoidea. Corresponde al nombre que se asigna a la
entidad descrita, y cuya expresión incluye las
características de esta.
Clasificación A: Ciertas enfermedades infecciosas y Esta enfermedad comparte algunas
parasitarias. características con otras enfermedades,
A0: Enfermedades infecciosas intestinales. que al agruparse se organizan siguiendo
una taxonomía previamente definida. En
A01: Fiebres tifoidea y paratifoidea. este caso, el dato por identificar de manera
estándar es la enfermedad Fiebre tifoidea ,
que se incorpora al grupo de Fiebres tifoidea
y paratifoidea , que es parte, a su vez, de
las Enfermedades infecciones intestinales,
que forman parte de un grupo más amplio,
como son Ciertas enfermedades infecciosas
y parasitarias , dentro del clasificador
mencionado (CIE-10). Como se aprecia, son
cuatro niveles de jerarquización, y ello es lo
que da lugar al código.
Código A01.0 Este código alfanumérico es la representación
de la entidad (Fiebre tifoidea), y da cuenta
del lugar que ocupa en el CIE-10 siguiendo la
clasificación mencionada.
la identificación de la entidad sujeto/objeto principales

de codificación y el otro es utilizado para datOs en salud
la clasificación taxonómica de dicho sujeto/ para identificar de manera
objeto. estándar
Con el fin de diferenciar conceptualmente
los esquemas de codificación propuestos, en la
tabla 16.2 se muestran las diferencias compara- Como ya se ha precisado, son múltiples los
tivas entre un código identificador y un código datos que se generan en las organizaciones de
clasificador. salud. En la experiencia internacional, cada país
Uno de los ejemplos de código identificador ha ido definiendo un conjunto mínimo de datos
es el utilizado en la identificación nacional de que son necesarios para la gestión institucional.
las personas, que diferencia a cada individuo, En términos generales, existen datos clínicos y
de manera única y no ambigua, en un ámbito administrativos relevantes para la gestión institu-
específico. En el caso del código clasificador, un cional de los hospitales y para su vinculación con
ejemplo, como ya se ha mostrado, es la identi- otros actores del sector salud. En la figura 16.1
ficación de los diagnósticos que los estructura se muestran estas relaciones y se identifican los
y los agrupa jerárquicamente de acuerdo con principales datos.
características similares. Se han identificado los datos médicos y
A partir de estos conceptos, se configuran administrativos relevantes que se requiere estan-
los documentos que contienen los listados darizar. Para los primeros se definen tres datos:
de cada uno de los datos con identificación 1) el diagnóstico, 2) el procedimiento médico y
estandarizada. Cuando se trata de códigos 3) los medicamentos. Para los datos administrati-
identificadores, se estructuran los denomi- vos se han definido los siguientes identificadores
nados registros, que contienen cada uno de únicos: 1) proveedor (establecimiento de salud),
los elementos de manera consecutiva, como 2) unidad productora de servicios dentro de los
es, generalmente, en el caso de los Registros establecimientos de salud, 3) profesionales de
Nacionales de Identificación que contienen la salud, 4) financiador y 5) usuario.
los nombres de las personas con el código
único que es parte de los documentos de Identificación estándar del dato:
identidad personal. Cuando se trata de códigos
Usuario en el sector salud
clasificadores, se configuran los documentos
denominados catálogos, o clasificadores, que Los usuarios son la razón de ser de las orga-
estructuran previamente la organización de los nizaciones de salud, por lo que su identificación
datos siguiendo una taxonomía que agrupa los exacta es una de las exigencias en los sistemas
elementos según características comunes. Uno de salud. En general, este dato se registra desde
de los ejemplos lo constituye la Clasificación el nacimiento, y sirve para múltiples usos, in-
Estadística Internacional de Enfermedades y cluyendo su registro para la atención en salud.
Problemas Relacionados con la Salud (CIE- Sus características en función de los elementos
10). constitutivos se explican en la tabla 16.3.
Tabla 16.2 Características de los códigos identificador y clasificador

Criterio Código identificador Código clasificador
Identifica inequívocamente al sujeto/ Indica la relación entre sujeto/objeto
Principio cognoscitivo.
objeto de codificación. de codificación: similares y distintos.
Característica de código clave. Unívoco. Jerárquico.
Crea una correspondencia exacta
entre el código y el sujeto/objeto Muestra los niveles (clases y subclases)
Los dígitos del código.
(los dígitos no tienen ningún otro a las cuales pertenece el sujeto/objeto.
significado).
Función comercial. Trazabilidad del producto. Análisis estadístico.
Figura 16.1
Dato administrativo
– Usuario de atención de salud
Usuario
Financiador Prestador
Dato administrativo Dato administrativo

– Financiador de salud – Establecimiento de salud
– Unidad productora de servicios en establecimiento de
salud
– Profesional de salud
Dato clínico
– Diagnóstico
– Procedimiento médico
– Medicamento
Principales datos que se configuran en las organizaciones de salud.
Identificación estándar del dato: fines preventivos, diagnósticos o terapéuticos,

Diagnóstico y la cual lleva a cabo el personal profesional
asistencial de los establecimientos de salud.
La identificación de este dato en salud ha sido Existen múltiples listados que contienen dife-
estandarizada por la Organización Mundial de la rentes identificaciones estándar, y cuyo uso es
Salud (OMS), y es, probablemente, el de mayor específico para un determinado país (incluso,
uso en el mundo entero. Al ser administrado por dentro de ellos pueden coexistir dos o más). No
una organización internacional, se garantizan el obstante, uno de los más difundidos y utilizados
nivel técnico del estándar y su sostenibilidad, y es el Current Procedural Terminology (CPT),
disminuyen los costos y los tiempos de adminis- que es administrado por la Asociación Médica
tración en cada realidad nacional. Sus caracterís- Americana (AMA), y es el que describiremos a
ticas en función de los elementos constitutivos manera de ejemplo en la tabla 16.5.
se muestran en la tabla 16.4.
Identificación estándar del dato:
Identificación estándar del dato: Medicamentos
Procedimiento médico
Los medicamentos, mejor denominados
Los procedimientos médicos constituyen productos farmacéuticos, constituyen uno de
las prestaciones de salud que se otorgan de los recursos más importantes en la atención de
manera individual a la población usuaria con salud, no solo por su valoración clínica, sino por
Tabla 16.3 Elementos constitutivos de la identificación estándar del usuario

Elemento constitutivo Característica
Se consigna el nombre completo de las personas, lo cual corresponde con el
Denominación
documento de identidad que cada país ha establecido.
El código es del tipo identificador, y se caracteriza por ser:
• Universal, de modo que el usuario de salud es identificado en cualquier lugar.
• Único, pues el código identifica a un usuario de salud, y solo a él.
Código
• Invariable a través del tiempo.
• Permanente, pues una vez generado no podrá ser eliminado.
• Preserva la identidad del usuario.
Como es un dato que tiene un código identificador, no incorpora el elemento de
Clasificación
clasificación.
No hay una descripción explícita de los usuarios, pero al momento de adquirir su
registro se consignan muchas características exclusivas de cada persona: sexo, fecha
Descripción de nacimiento, lugar de nacimiento y padres, entre otras; todas ellas pueden ser
actualizadas con el paso del tiempo, con variables como el estado civil y el grado de
instrucción, entre otras.
Documento en el cual se Al ser un código identificador, le corresponde un registro, que en este caso es el
consigna el universo de Registro Nacional de Identidad que dada la relevancia que tiene es administrado por
datos organizaciones dedicadas exclusivamente a este fin.
Tabla 16.4 Elementos constitutivos de la identificación estándar del diagnóstico

Denominación Nombre específico y único con el que se distingue a las enfermedades y los problemas
relacionados con la salud, y cuyo enunciado es el consignado en los capítulos I-XX de la
CIE-10.
Clasificación La CIE-10 ha establecido una clasificación para todas las enfermedades y los problemas
relacionados con la salud cuyo primer nivel de agrupación establece 20 capítulos y no
toma un eje único de clasificación. En algunos capítulos, el eje es etiológico, y en otros,
anatómico, y, más aún, para otros capítulos, como en el de las causas maternas y las
enfermedades perinatales, es un periodo particular de la vida. Al interior de cada capítulo
los diagnósticos se organizan en grupos, categorías y subcategorías.
Código El código es del tipo clasificador, y se caracteriza por ser alfanumérico, en cuyo caso cada
uno de los cuatro dígitos sigue la clasificación establecida.
Descripción No hay una descripción explícita en el CIE-10; no obstante, la literatura internacional da
cuenta de las características de todas las enfermedades y los problemas de salud que
constituyen cada uno de los diagnósticos.
Documento en el cual se Al ser un código clasificador, corresponde a un catálogo, que en este caso se denomina
consigna el universo de Clasificación Estadística Internacional de Enfermedades y Problemas Relacionados con la
datos Salud (CIE - 10), y es utilizado para convertir los términos diagnósticos y de otros problemas
de salud de palabras a códigos alfanuméricos, que permiten su fácil almacenamiento
y su posterior recuperación para el análisis de la información. En la práctica, la CIE se
ha convertido en una clasificación diagnóstica estándar internacional para todos los
propósitos epidemiológicos generales y muchos otros de administración de salud. Esto
incluye el análisis de la situación general de salud de grupos de población y el seguimiento
de la incidencia y la prevalencia de enfermedades y de otros problemas de salud en relación
con otras variables, tales como las características y las circunstancias de los individuos
afectados. Es elaborado y actualizado por la OMS y también resulta de utilidad para la
gestión administrativa, la docencia y la investigación clínica.
Tabla 16.5 Elementos constitutivos de la identificación estándar del procedimiento médico

Cada procedimiento médico tiene una denominación específica y única, cuyo
Denominación enunciado se basa en la práctica sanitaria internacional, y cuya inclusión sigue
los procedimientos establecidos por la AMA.
El CPT contempla las siguientes secciones:
• Evaluación y manejo.
• Anestesiología.
• Cirugía.
Clasificación • Radiología (incluye medicina nuclear y diagnóstico por ultrasonido).
• Patología y laboratorio.
• Medicina.
Dentro de cada sección se siguen diferentes criterios para la taxonomía y la
agrupación de todos los procedimientos médicos.
El código es del tipo clasificador, y se caracteriza por ser numérico con cinco
Código
dígitos no consecutivos y por seguir la taxonomía establecida.
No hay una descripción explícita en el CPT; no obstante, existen publicaciones
relacionadas, que describen de manera genérica cada uno de los procedimientos
incluidos en el CPT. A pesar de ello, resulta necesario que en cada realidad se
adecue o se elabore una definición no solo con el enfoque clínico, sino también
Descripción
desde la lógica de la producción de servicios. Dado que los procedimientos
médicos luego se constituyen en productos de negociación, su definición debe
ser lo suficientemente clara y transparente tanto para los financiadores como
para los prestadores.
Al ser un código clasificador, corresponde a un catálogo, que en este caso se
denomina Lista actualizada de procedimientos (Current Procedural Terminology), que
contiene los términos descriptivos y los códigos de identificación para informar, de
Documento en el cual se consigna
manera estandarizada, los procedimientos hechos por los profesionales de la salud
el universo de datos
proporcionando un lenguaje uniforme para la descripción precisa de los servicios
médicos y quirúrgicos. Es elaborado y actualizado anualmente por la AMA, y es útil
también para la gestión administrativa, la docencia y la investigación clínica.
las implicancias presupuestales que su manejo indicaciones terapéuticas y la estructura química

supone. Su disponibilidad también supone el del fármaco.
desarrollo de procesos logísticos que son espe- Para la denominación, existen nomenclaturas
cíficos en cada lugar. ampliamente consensuadas y definidas. Así, tene-
Por lo anterior, cada país ha desarrollado mos la denominación común internacional (DCI)
diferentes identificadores de datos para los usos de los medicamentos propuesta por la OMS, las
descritos. A escala internacional, también hay formas farmacéuticas y unidades de medida des-
documentos que contienen esa información, y que critas en las farmacopeas y los nombres de marca
son tomados para cada realidad. Por tanto, no hay patentados para algunos medicamentos.
un listado único y uniforme al respecto.
Para la clasificación y la codificación, existe
el Sistema de Clasificación Anatómica, Tera- Identificación estándar de datos:
péutica, Química (ATC, por el acrónimo inglés establecimiento de salud, unidad
de Anatomical, Therapeutic, Chemical Classi- productora de servicios de salud,
fication System), que incluye las sustancias far- profesionales de la salud y financiador
macológicas y los medicamentos, organizados
según grupos terapéuticos. Dicho sistema fue El registro de estos datos administrativos es
instituido por la OMS, y ha sido adoptado en importante en la gestión de los hospitales, por
Europa. El código recoge el sistema o el órgano lo cual es recomendable que se estandarice la
sobre el que actúa, el efecto farmacológico, las forma de identificarlos. No obstante, son muy
específicos en cada realidad sanitaria, en función Dentro del marco descrito, cada país ha
del tipo de organización que tiene el sistema de desarrollado, o debe desarrollar, los respec-
salud en cada país. tivos registros incorporando las caracterís-
Por otro lado, son códigos identificadores y, ticas específicas y oficializar su uso en cada
por tanto, corresponde desarrollar un registro situación.
en cada caso.
R esumen
La información constituye una valiosa herramienta para la gestión de las organizaciones hospitala-
rias; es, de hecho, el resultado de un conjunto de procesos dentro de las organizaciones. Destaca, como
un proceso inicial, el registro de los datos, que constituye la acción básica sobre el cual se construye el
sistema de información. Para garantizar la calidad del registro, es necesario estandarizar su identificación
y permitir su manejo homogéneo en el flujo de convertir los datos en información.
En los hospitales, diariamente se producen múltiples datos clínicos, administrativos y económicos,
entre otros, para cuyo registro se necesita una identificación estándar. En general, la identificación
estándar de cada dato en salud contiene los siguientes elementos constitutivos: código, denominación,
clasificación y descripción.
Dentro de la amplitud de datos, destacan algunos datos clínicos y administrativos que son clave
para el manejo asistencial y gerencial de los hospitales. Dentro de los datos clínicos son importantes:
diagnóstico de enfermedades, procedimientos y medicamentos; y dentro de los datos administrativos:
identificación del usuario, establecimiento de salud, unidad productora de servicios de salud en el
establecimiento y profesional que atiende, así como el financiador.
La recomendación general para el uso de la identificación estándar gira en torno a asumir los
catálogos, o clasificadores, de uso internacional que tienen el apoyo de organizaciones de prestigio y
garantizan su actualización permanente. Tal es el caso de la Clasificación Internacional de Enfermedades
(CIE-10) o de los catálogos de procedimientos médicos o de medicamentos. No obstante, para algunos
datos (en especial, los administrativos) es necesario desarrollar registros propios para cada realidad,
dados su especificidad y su alcance.
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“Estándares de Información de Salud”. Santiago; dad de los datos sanitarios. Ginebra: OMS; 2012.
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1989. Perú, Ministerio de Salud. Aprobación de Identifica-
Organización Mundial de la Salud (OMS). Foro de la ciones Estándar de Datos en Salud. Lima; 2005.
CAPÍTULO
Sistema de información
hospitalario
te lo que debe hacerse para lograr los resultados

intrOducción que se buscan. Después de planear lo que se llevará
a cabo, se requiere ejecutar, seguir, evaluar y con-
A lo largo de los últimos años, los hospitales trolar el desarrollo de las acciones previstas, con
han sido considerados empresas de servicios, y el fin de garantizar que los objetivos y las metas
su éxito depende del trabajo de sus funcionarios. se cumplan de acuerdo con lo planeado.
Y hacer un buen trabajo significa desempeñar La recopilación regular de los datos sobre
las actividades que son más importantes para diferentes aspectos, el análisis de estos, la re-
proporcionar un buen y oportuno servicio a la visión formal de los resultados obtenidos y su
comunidad usuaria. transmisión son acciones que se deben llevar a
Durante la ejecución de las diferentes activi- cabo para lograr un control efectivo del desem-
dades del hospital, tanto el registro inicial como peño del hospital.
el procesamiento y el análisis periódico de los Obtener regularmente datos sobre diferentes
datos pueden reorientar no solo la dirección de aspectos, a través de la aplicación de encuestas, la
las acciones de control, sino también, sugerir la realización de entrevistas y la revisión formal de las
toma de medidas o estrategias nuevas. El efecto actividades hechas periódicamente, son algunas de
logrado, en términos de una mejor eficiencia, más las acciones que se deben llevar a cabo con el fin
eficacia y calidad y la reducción de casos y de de lograr un control efectivo del plan previsto.
defunciones (efectividad), solo puede ser medido
si existe un adecuado sistema de información que
permita comparar la situación inicial respecto a la el
situación de salud obtenida, una vez los programas hOspital en el cOntextO
y los planes de atención han sido ejecutados. de lOs serviciOs de salud
Un buen plan se basa en las decisiones que se
adopten sobre los servicios que el hospital ofrezca Los sistemas de salud están formados por
a la comunidad. El plan debe describir exactamen- todas las personas y las entidades cuyo obje-
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario 359
tivo principal, aunque no único, es mejorar las Los componentes del servicio
condiciones de salud de la población. El sistema
de salud, además de organizar la prestación de El ser humano, la comunidad y su entorno
los servicios de atención médica, incluye inter- son la razón de ser de los servicios de salud;
venciones colectivas o de salud pública, como son, entre otros factores, los aspectos centrales
la promoción de estilos de vida saludables, va- a partir de los cuales se diseña y se desarrolla el
cunación, campañas sanitarias e intervenciones modelo de atención en salud. Son las necesida-
sobre el ambiente. des (unas sentidas y otras imperceptibles) las que
Comprender cabalmente la gestión de los deben orientar el servicio de salud requerido.
servicios de salud no es posible sin un conoci- Por otro lado, las instituciones que se con-
miento amplio de los procesos políticos y socia- forman son las que deben dar respuesta a esas
les en los que se encuentra inmerso el país, de la necesidades; unas, actuando en la modalidad
forma como transcurren en ellos los procesos de de atención ambulatoria, y otras, en la moda-
desarrollo, se implantan sus políticas sociales y lidad de internación, con una condición que es
se establecen relaciones con los diversos actores necesaria para lograr los resultados previstos:
que ejercen algún efecto en las condiciones de tener una capacidad administrativa y asistencial
salud, en la forma como se diseñan y se ejecutan acorde con los requerimientos.
las políticas públicas de salud y se organizan las En la relación que se establece entre la comu-
distintas acciones y las entidades responsables nidad y las instituciones, es necesario conocer:
de dichas políticas. Todo ello representa una 1) el costo del servicio, 2) las obligaciones y las
dinámica muy cambiante, que requiere una responsabilidades, y 3) el tipo de negociación
observación permanente del sistema. (figura 17.1).
El modelo de atención de salud es la forma El desarrollo de la capacidad de respuesta ad-
como la sociedad, ante los condicionantes socia- ministrativa y asistencial debe tener en cuenta:
les, ambientales y biológicos de la salud, organiza
sus recursos humanos, físicos y financieros para ü La estructura, definida como los recursos
afrontar integralmente los riesgos de enfermar humanos, físicos, financieros y normativos
y morir, y para diseñar estructuras que propor- con los que cuenta la organización para
cionen los servicios de promoción, prevención, lograr el cumplimiento de los objetivos
tratamiento y rehabilitación, incluyendo aquellas previstos.
modalidades informales de atención de la salud ü Los procesos, definidos como el conjunto
establecidas por la propia comunidad. de acciones sucesivas (procedimientos y
El modelo de atención determina la forma actividades) que se realizan para poner en
que asume la organización del sistema de sa- funcionamiento los recursos con los que
lud, e influye en las modalidades de atención cuenta la estructura, y así obtener los resulta-
(ambulatoria y de internación), en el perfil dos esperados en función de las necesidades
de los recursos humanos que proporcionan la de los usuarios.
atención, en su estilo de trabajo y en el tipo de ü Los resultados de la organización, definidos
servicios que se proveerán por nivel de aten- como las mejores condiciones de salud de
ción, así como las relaciones entre estos y los la población, como producto de un mejor
usuarios en la participación comunitaria, en la acceso a los servicios de salud y un mayor
coordinación intersectorial y en los mecanismos control de los factores de riesgo de enfermar
de financiamiento. y de morir.
La estructura de los servicios de salud está
condicionada, entre otros factores, por: 1) las
condiciones de vida (es decir, los factores de aspectOs
riesgo y las necesidades de protección que tiene generales
la comunidad); 2) el perfil epidemiológico, que
identifica los problemas prioritarios de salud que Al considerar el hospital como el cúmulo
se observan en la comunidad, y 3) la respuesta de personas, infraestructura y tecnología para
social, representada en las redes de apoyo y ser- el desarrollo y la prestación de servicios en su
vicios que se crean como respuesta a la demanda ámbito asistencial, es necesario tener en cuenta
de servicios de la comunidad. que es este el generador de una serie inmensa
Figura 17.1
Comunidad Instituciones
• Necesidades Costo
Sentidas del servicio • Capacidad de
Imperceptibles respuesta
Obligaciones
• Expectativas y
Administrativa
Forma responsabilidades
y
Características Negociación asistencial
Entorno social, político y económico.
de datos tácitamente enmarcados dentro de un recolección de los datos, ni en su clasificación,

sistema de información. procesamiento, análisis, ni en la entrega de los
En el fortalecimiento de la gestión hospi- resultados.
talaria, los procesos de planeación, programa- Otro aspecto que se enuncia no pocas veces
ción, ejecución, evaluación y control son el eje tiene que ver con la forma como se presenta la
dinamizador e integrador de las decisiones y las información; esta, muchas veces, no motiva ni
acciones que se llevan a cabo; en este sentido, facilita la toma de decisiones. Por otra parte,
se hace necesario que el sistema de información la transmisión de un número masivo de datos
responda oportunamente a los siempre cambiantes e indicadores sin ninguna selección dificulta
requerimientos intrainstitucionales y extrainstitu- la identificación de problemas y la forma de
cionales. resolverlos.
Habitualmente se le ha dado mucha impor- Existe un buen número de funcionarios, en
tancia al dato; sin embargo, es más importante todos los niveles, que ignoran la existencia de
hacer énfasis en el análisis de la información información, y por tal motivo, no la utilizan;
(serie de datos clasificados y procesados); la o hay otros que reciben la información, pero
producción de nuevos conocimientos permitirá no saben cómo usarla y no la incorporan en el
tomar decisiones más cercanas a la realidad del proceso de toma de decisiones.
entorno y del hospital. Los hospitales tienen sus El sistema de información en el hospital,
propias características en lo que a recolección, por lo general, se basa en informes sistemá-
clasificación, procesamiento y análisis de datos ticos de datos relacionados con actividades
se refiere. de asistencia médica institucional, que ponen
Una observación frecuente es que la infor- más énfasis en los procedimientos y en las
mación procesada no se usa en los distintos actividades realizadas que en los resultados
niveles de la organización. A menudo, quien traducidos en términos de eficiencia, eficacia y
debe decidir no puede basarse en la información efectividad.
producida en el hospital, ya sea porque esta no Los esfuerzos para el diseño y el desarrollo
es la que necesita, o porque es deficiente en del sistema de información, así como la capa-
calidad y en oportunidad. Al no poder tomar citación y la puesta en marcha, se han limitado
decisiones con la información disponible, no a la captura y el procesamiento de los datos, y a
hay motivación para introducir mejoras ni en la darle relativamente poco peso al análisis.
Un aspecto digno de destacar, y que no ha ü Administrativo: Es el encargado de las

permitido un mayor uso de la información por transacciones.
parte de los generadores de datos, tiene que ü Directivo: Es el encargado de conducir el
ver con el hecho de que en todos los niveles hospital.
del hospital el sistema de información está
funcionando como una actividad propia de la El desarrollo del sistema de información es
unidad de estadística o informática, y no como un proceso continuo, que requiere conocimien-
un recurso para toda la gestión institucional; en tos en aspectos relacionados con la dinámica
muchos casos, porque los niveles no han exigido administrativa; los aspectos en los cuales se
la información procesada o no la utilizan. fundamenta este desarrollo son:
Problemas en la recolección, la clasificación
y el procesamiento de datos, así como deficien- ü Los conceptos de administración.
cias en su cobertura, su integridad, su veracidad ü El concepto de sistema de información.
y su consistencia, además de la inoportunidad, ü Los sistemas organizacionales.
han contribuido a que la información sea poco ü La gerencia.
confiable. ü La planeación.
Durante los próximos años, los sistemas de ü La administración de la organización.
información cumplirán tres objetivos básicos ü Los datos, los instrumentos, los flujos de
dentro de las organizaciones: datos, la información y la comunicación.
ü La toma de decisiones.
ü Automatizar procesos operativos. ü El monitoreo y el control.
ü Proporcionar información que sirva de apoyo
al proceso de toma de decisiones. El estudio de los anteriores aspectos asegura
ü Lograr ventajas competitivas a través de su un desarrollo del sistema de información acorde
implantación y su uso. con la dinámica institucional.
definición tipOs de sistemas

Un sistema de información es el conjunto de de infOrmación
personas, recursos físicos, recursos financieros,
normas, procesos, procedimientos y datos que Desde el punto de vista conceptual, el sis-
funcionan articulados y buscan facilitar y apoyar el tema de información se puede clasificar en: 1)
desempeño de los funcionarios del hospital para sistema de información de apoyo a la gerencia
el cumplimiento de las actividades previstas para y 2) sistema de información de apoyo a la ope-
la operación y el desarrollo de la organización. Es ración. Describamos brevemente algunas de sus
importante mencionar que dicho sistema tiene en características en la figura 17.2.
cuenta la comunicación de los datos procesados,
la presentación de la información, la administra- Sistema de apoyo a la gerencia
ción de actividades y la toma de decisiones.
La dinámica actual de los hospitales requiere Suministrar información para respaldar la toma
que la información, como parte del proceso de de decisiones gerenciales es una tarea compleja y
gestión: 1) se planee, 2) se obtenga, 3) se analice, dispendiosa, que requiere apoyarse en subsiste-
4) se procese y 5) se almacene; todo ello, sin mas de información que respalden la variedad de
dejar de lado la necesidad de asignar recursos responsabilidades de los gerentes; en este sentido,
para 1) su producción, 2) su procesamiento y 3) se debe contar con: 1) subsistema de información
su almacenamiento. gerencial, 2) subsistema de apoyo a las decisiones,
La información, como elemento integrador, y 3) subsistema de información ejecutiva.
requiere la participación activa de los siguientes
niveles: Subsistema de información gerencial
ü Operativo: Es el encargado del registro de Es el que suministra a los gerentes los produc-
las operaciones básicas. tos de información que respaldan las decisiones;
Figura 17.2
Sistema de
información
Sistema de Sistema de
apoyo a la apoyo a la
gerencia operación
Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de

información apoyo a las información procesamiento control de colaboración
gerencial decisiones ejecutiva de transacciones procesos empresarial
Tipos de subsistemas de información.
estos subsistemas proporcionan una variedad de obtener información con base en conjuntos al-
informes que contienen la información que ha ternativos de supuestos, y así pueden encontrar
sido previamente solicitada por este. Esos siste- información adicional a la que necesitan.
mas recuperan de las bases de datos información
relacionada con la operación interna que ha sido
procesada y actualizada previamente, mediante el
Subsistema de información ejecutiva
procesamiento de transacciones. A través de este Es el que se adapta a las necesidades estra-
subsistema, también se provee información del tégicas de información de la alta gerencia, ya
entorno del hospital, que es obtenida de fuentes que estos subsistemas obtienen la información
externas. que necesitan de múltiples fuentes, incluidas
La información que se proporciona a los cartas, memorandos, publicaciones periódicas
gerentes incluye presentaciones e informes que e informes generados manualmente.
se pueden suministrar: 1) periódicamente, de Este subsistema tiene como objeto propor-
acuerdo con los requerimientos del gerente, 2) cionar un acceso inmediato y fácil a información
por solicitud expresa del gerente, y 3) cuando selectiva sobre aspectos que son fundamentales
ocurran situaciones excepcionales que competen para el logro efectivo de los objetivos del hospital;
al gerente y exigen su atención. utiliza, además, las presentaciones gráficas.
Este subsistema proporciona información
Subsistema de apoyo a las decisiones sobre el estado actual y las tendencias proyec-
tadas para factores clave seleccionados por los
Es el que utiliza información interactiva a gerentes.
partir de modelos de decisión y de bases de datos
especializadas; se concentra en proporcionar a los Sistema de apoyo a la operación
gerentes información que puede permitir la toma
de decisiones más estructuradas. Este subsiste- Este sistema genera una variedad de pro-
ma suministra al gerente capacidades analíticas ductos para uso externo e interno en el hospital;
para la elaboración de modelos de simulación, sin embargo, dichos productos no hacen énfasis
de recuperación de datos y de presentación de en la generación de productos particulares que
información. puedan ser utilizados de manera óptima por los
Con el uso de este subsistema de informa- gerentes. Este sistema, usualmente, requiere
ción, el gerente tiene la posibilidad de simular procesamiento, ya que su papel consiste en pro-
y explorar posibles alternativas que le permiten cesar eficientemente las transacciones, controlar
los procesos, respaldar las comunicaciones, a partir de su adecuado registro (entradas).

colaborar con los equipos de trabajo y actualizar Por lo general, el registro toma la forma
las bases de datos. de actividad de ingreso y edición de datos;
usualmente, los datos de las transacciones
se registran en algún tipo de medio físico
Subsistema de procesamiento (formularios de papel) o se ingresan direc-
de transacciones tamente a un formato electrónico (software).
Este registra y procesa datos resultantes de Normalmente, esto incluye una variedad de
las transacciones o las operaciones en el hospital. actividades para edición, con el fin de garan-
Los resultados de ese procesamiento se utilizan tizar que los datos que se ingresen queden
para actualizar bases de datos, inventarios y otras registrados de forma correcta.
bases de datos organizacionales. Posteriormente, ü Procesamiento de los datos: Por lo gene-
dichas bases de datos proporcionan los insumos, ral, los datos están sujetos a actividades de
o “datos” que pueden ser procesados y utilizados procesamiento, como la clasificación, la
mediante sistemas de información gerencial, distribución, la comparación, el cálculo y
sistema de apoyo a las decisiones y sistemas de el resumen; con estas actividades, se orga-
información ejecutivos. nizan y se analizan los datos, con el fin de
convertirlos en información para el usuario
final. La calidad del dato almacenado debe
Subsistema de control de procesos garantizarse mediante un proceso continuo
de validación, corrección y actualización.
Se utiliza para apoyar las operaciones ruti-
narias que controlan los procesos operacionales; ü Salida de los productos de información: Es
permite monitorear las situaciones particulares el resultado del procesamiento de los datos,
y puede ser presentado en diversos formatos,
que se presenten en el día a día del hospital;
que se transmiten a los usuarios finales, y
por ejemplo, la ocupación de camas (ingresos
y egresos). quedan a disposición de ellos para los fines
pertinentes.
ü Almacenamiento: La información obtenida
Subsistema de colaboración de la operación de los diversos procesos en
empresarial el hospital debe ser almacenada; para ello,
en la actualidad se dispone de diferentes dis-
Utiliza una variedad de tecnologías de la positivos que garantizan el adecuado alma-
información con el fin de ayudar a que las per- cenamiento, con el fin de mantener seguros
sonas trabajen en equipo. Este tipo de subsistema los datos y facilitar el acceso a ellos.
permite colaborar, comunicar ideas, compartir Retroalimentación: En la medida en que los
recursos y coordinar esfuerzos de trabajo co- ü resultados retroalimenten la organización y
operativo. El fin de este subsistema es utilizar se constituyan en nuevos insumos al siste-
tecnologías de la información para aumentar la ma, harán posible el control de la dinámica
productividad, la creatividad y la efectividad de institucional, teniendo en cuenta que se trata
los equipos. de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias a nivel individual o colectivo,
para mejorar el funcionamiento de una orga-
actividades nización.
para Operar
el sistema de infOrmación
centrarse en las actividades
A continuación de describen las actividades
necesarias para la operación del sistema de in- del sistema de infOrmación
formación (figura 17.3).
El trabajo de los usuarios finales debe concen-
ü Registro de datos: Los datos sobre transac- trarse, en gran parte, en las actividades para operar
ciones y otros acontecimientos deben regis- el sistema de información: entradas, procesamien-
trarse y prepararse para su procesamiento to, salida, almacenamiento y retroalimentación.
Figura 17.3
PROCESAMIENTO
¿Qué operaciones para la
transformación de los datos
se requieren para convertir las
entradas disponibles en las
salidas deseadas?
SALIDAS
ENTRADAS
¿Qué se requiere y
¿Qué datos se requieren?, ¿Con
en qué formato se
cuáles fuentes se cuenta?, ¿En qué
deben obtener?
formato?, ¿Quién los genera?
ALMACENAMIENTO
¿Qué datos se deben
almacenar?, ¿Dónde se
deben almacenar?
RETROALIMENTACIÓN
¿En qué medida los
resultados deben
retroalimentar la
organización?
Actividades y preguntas para operar el sistema de información.
En la dinámica de la operación de la or-

ganización, es necesario centrarse en lo que
finalidad y características
se quiere obtener (salida): ¿qué se requiere, y
en qué formatos se deben obtener?; luego se El reto de las organizaciones y de las per-
deben considerar los datos que se requieren sonas que las conforman no está en adquirir la
(entradas): ¿qué datos se requieren? ¿De qué tecnología de los sistemas de información, sino
fuentes? ¿En qué formatos? ¿Quién los genera? en desarrollar la capacidad necesaria para su
Luego se deben considerar los requerimientos administración y su desarrollo productivo.
para el procesamiento: ¿qué operaciones para Los sistemas de información deben ser con-
la trasformación de los datos se requieren para siderados un medio, y no un fin. En tal sentido,
convertir las entradas disponibles en las salidas es prioritario enfocar la atención en los funcio-
deseadas? De igual forma, es necesario pregun- narios, para desarrollar en ellos la actitud y la
tarse respecto al almacenamiento: ¿qué datos se aptitud necesarias para mejorar la operación del
deben almacenar? ¿Dónde se deben almacenar? sistema, en cuanto a la dinámica de los procedi-
Y, por último, en relación con la actividad de mientos relacionados con el registro adecuado
retroalimentación: ¿en qué medida los datos de los diferentes datos para la clasificación, el
obtenidos deben retroalimentar los procesos de procesamiento y el análisis de los resultados
la organización? (figura 17.3). obtenidos, con el fin de apoyar una gestión
Ocurre con alguna frecuencia que las sa- hospitalaria orientada a mejorar la eficiencia, la
lidas requeridas no se pueden generar con las eficacia, la efectividad y la competitividad.
entradas disponibles; esto obliga a conseguir El conocimiento, la operación y el uso del
nuevos datos. sistema de información deben ser recursos
del hospital, tomando en cuenta que la informa- cambio; el uso oportuno y adecuado de la
ción orienta el desarrollo de todas las actividades información le permite al hospital mantener-
que se llevan a cabo en este. se al día, es una necesidad permanente en la
Los hospitales no pueden controlar la pro- gerencia de las organizaciones.
ducción de servicios, ni los costos, ni la calidad, ü La creciente complejidad de la adminis-
ni la productividad, ni el mejoramiento de la tración: Los cambios generados en los
gestión, etc., de muchas de las actividades que sistemas de salud, los cambios en los perfiles
no cuenten con un sistema de información que epidemiológicos y la gran demanda de ser-
permita conocer todas las características de los vicios, entre otros, están imponiendo nuevos
recursos disponibles o que se necesitan. retos a la gerencia, y, por supuesto, han com-
Los procedimientos básicos con que debe con- plejizado la organización del hospital.
tar el hospital para operar un sistema de informa- ü La interdependencia de las unidades de
ción que le provea los resultados esperados son: producción del hospital: Los procesos de
atención han hecho más sólida la relación
ü Registro de datos: Este se constituye en la que hay entre los diferentes momentos
acción básica e indispensable para disponer de la atención al usuario y la participación de
de todos los datos producidos en la dinámica cada una de estas unidades en la prestación
del servicio. del servicio; las unidades de atención no son
ü Procesamiento de los datos: Consiste en el solo estaciones de trabajo: son una parte fun-
ordenamiento de los datos obtenidos a partir damental del proceso de atención.
de la recolección y el registro de estos; datos ü El mejoramiento de la productivi-
que son el resultado de las actividades en el dad: Comprende la necesidad de incremen-
servicio que se llevan a cabo con los recursos tar la eficiencia, la eficacia y la efectividad
disponibles en el hospital para atender a la combinando la dinámica de los diferentes
población. procesos y la definición clara y precisa de
ü Análisis de la información: Acción que los procedimientos y de las actividades
debe ser llevada a cabo en la unidad donde se cotidianas en el hospital, para hacerlo más
produce, y a partir del ordenamiento realiza- competitivo.
do con el procesamiento de los datos obteni- ü El reconocimiento de la información como
dos y registrados. Su fin debe ser propiciar la recurso: La información vista como un
utilización de los resultados para orientar la recurso tiene valor, porque influye en la
toma de decisiones dentro del marco de las forma como opera el hospital, en la medida
competencias que correspondan. en que es utilizada para el mejoramiento de
ü Transmisión de la información: Se consti- la gestión.
tuye en una acción importante del sistema, en ü La participación en la toma de decisiones
la medida en que a partir de ella se difunden por parte del personal de la institución: La
los resultados obtenidos en las diferentes dinámica y cada vez más compleja organi-
acciones adelantadas por el hospital. zación hospitalaria requiere más y mejores
ü Retroalimentación: Es un procedimiento mecanismos para llevar a cabo los procesos
fundamental, si se tiene en cuenta que en de planeación, programación, ejecución y
la medida en que los resultados se utilicen control de todos y cada uno de los funcio-
como nuevos insumos para la gestión que se narios del hospital.
realiza, estos harán posible el mejoramiento
de la dinámica en el hospital. Como ya se mencionó, la finalidad del
sistema de información es apoyar la toma de
Existen, entre otras, varias razones para de- decisiones en todos los niveles del hospital, pero
finir y operar el sistema de información, y que para lograr dicho objetivo, el sistema debe, entre
han caracterizado a lo largo de los últimos años otros, cumplir con los siguientes objetivos:
el entorno en el que se ubica el hospital bajo el
concepto de empresa. ü Conocer la producción de servicios.
ü Identificar las causas de morbimortalidad,
ü El acelerado proceso de cambio: Se des- el perfil y las características de la población
cubre cada día que la única constante es el atendida.
ü Diagnosticar la situación de salud de la gada, con más participación del ambiente externo
comunidad identificando y enfatizando los y alto contenido de tipo informal. En cambio,
problemas prioritarios. en el campo operativo se requiere información
ü Desarrollar y evaluar las diferentes activida- más detallada, perteneciente al ámbito interno, y,
des que se llevan a cabo en los servicios que especialmente, de tipo formal. Todo esto define
presta el hospital a los usuarios. los diferentes niveles de la organización.
ü Identificar la capacidad de respuesta del La administración adecuada del sistema de
hospital a la demanda de servicios. información es un desafío importante para los
ü Evaluar la calidad, la oportunidad y la acce- gerentes, teniendo en cuenta que la función de
sibilidad en la prestación de los servicios. los sistemas de información representa:
ü Contribuir al logro de las metas en salud.
ü Una unidad funcional principal del hospital
Para asegurar el cumplimiento de estos tan importante para el éxito como la conta-
objetivos, conviene considerar los siguientes bilidad, las finanzas, la administración de
requisitos: operaciones, la administración de recursos
humanos y la gestión clínica.
ü Los funcionarios deben participar en todas ü Una colaboración importante para la efi-
las etapas del proceso de planeación, pro- ciencia y la efectividad operacional, así
gramación, ejecución y control; eso incluye, como para el servicio y la satisfacción de
obviamente, todos los aspectos relacionados los usuarios.
con la identificación del entorno y la presu- ü Una fuente importante de información y
puestación de los diferentes recursos. respaldo, necesaria para promover la toma
ü Los funcionarios deben garantizar la cali- de decisiones por parte de los gerentes.
dad, la oportunidad y la consistencia de los ü Un insumo importante para el desarrollo de
datos. productos y servicios competitivos que le
ü Los resultados del sistema de información den al hospital una ventaja estratégica.
deben ser orientados a apoyar la toma de ü Una parte principal de los recursos del hos-
decisiones. pital y su costo de realizar operaciones, lo
que plantea un desafío importante para el
El sistema de información debe ser flexible y manejo de los recursos.
dinámico con el fin de obtener información útil, ü Una oportunidad profesional esencial, diná-
oportuna y económica para responder de forma mica y retadora para todos los miembros
adecuada a los cambios intrainstitucionales y del hospital.
extrainstitucionales que generen la demanda
de los servicios.
El sistema requiere la definición de con- fuentes
tenidos, usos y usuarios, los cuales son muy de datOs
dinámicos y van cambiando en la medida en
que se presentan nuevas necesidades de infor- No es posible satisfacer las necesidades de
mación para la toma de decisiones. Convertir la información con un solo método para recolectar
información en conocimientos para la decisión y datos. La fuente de datos depende de la informa-
la acción requiere interactuar de manera directa ción que se requiera, de qué tan costo-efectivo
con los usuarios internos. es el método y de la capacidad humana y técnica
Es importante resaltar que para tomar deci- para recolectar y procesar los datos.
siones, el usuario interno debe tener en cuenta Las fuentes de datos (figura 17.4) se pueden
varias fuentes de información: unas provenientes clasificar en: 1) fuentes de datos basadas en la
de su medio interno, y otras, del externo; en población (censos, estadísticas vitales y encues-
ambos medios, la información es de tipo formal tas con base poblacional) y 2) fuentes de datos
e informal. basados en registros y servicios de salud (regis-
El tipo y el volumen requeridos de informa- tros administrativos, registros de prestaciones de
ción están relacionados con la naturaleza de las servicios de salud y registros relacionados con
decisiones (estratégicas y operacionales). En el los establecimientos de salud, la vigilancia de la
campo estratégico, la información es más agre- salud pública, el seguimiento de recursos).
Figura 17.4
Registros
Censos administrativos
Registros de servicios
Estadísticas vitales prestados
Registros de los sistemas

Encuestas de población de salud
Datos obtenidos Datos obtenidos de los

de la población registros y los servicios de salud
Clasificación de las fuentes de datos.
Las fuentes de datos también se pueden Fuentes secundarias

clasificar en 1) fuentes primarias y 2) fuentes
secundarias. Son las que ya están publicadas y se re-
colectaron con propósitos diferentes de las
necesidades específicas del estudio que se está
Fuentes primarias desarrollando; son registros que proceden tam-
bién de un contacto con la práctica, pero que ya
Son las que se obtienen directamente de la han sido recogidos (y muchas veces, procesados)
realidad con instrumentos propios; por ejemplo, por otras personas; por ejemplo, los informes
las historias clínicas. de gestión.
Las técnicas para la recolección de los datos La recolección de los datos a partir de las
a partir de las fuentes primarias son: fuentes secundarias incluye una amplia gama
de material que circula públicamente:
ü La observación: Consiste en el uso siste-
mático de nuestros sentidos, orientados a ü Documentos gubernamentales (informes de
la captación de la realidad que queremos gestión).
estudiar. ü Libros.
ü La entrevista: Consiste en una interacción ü Periódicos.
entre dos personas, en la cual el interesado ü Informes de investigación.
formula determinadas preguntas relativas ü Publicaciones científicas.
al tema en estudio, mientras el entrevistado
proporciona verbalmente o por escrito la Los datos obtenidos de las fuentes primarias
información que le es solicitada. y los obtenidos de fuentes secundarias no son dos
clases esencialmente distintas de información, útil se convierte en la mejor condición para

sino partes de una misma secuencia: toda fuente lograr el éxito en las metas que se proponen;
secundaria ha sido primaria en sus orígenes, y en un sistema en el que participan cientos de
toda fuente primaria, a partir del momento en usuarios (internos y externos), siempre habrá
que la persona concluye su trabajo, se convierte algunos que aprovecharán, para beneficio
en fuente secundaria para los demás. propio, el desorden y el desconocimiento,
pues si la información no se conoce, es
manipulable y cualquier conclusión puede ser
lOs puesta en duda porque sus bases son incom-
fOrmatOs O fOrmulariOs pletas; todo puede ser relativo o absoluto,
para el registrO de datOs según la conveniencia. En estricto sentido,
tener información confiable es la mejor forma
Un formato o formulario es un documento (en de evitar la corrupción.
papel o en medio electrónico) con espacios (cam- ü Toma de decisiones acertadas: Al tener
pos) en los que se pueden escribir o seleccionar bases ciertas para la toma de una decisión,
opciones. Cada campo tiene un objetivo: por esta no queda al criterio subjetivo de algunos
ejemplo, los campos “Nombre” o “Sexo”, para usuarios del hospital. ¿Cómo implementar
determinar la información básica del paciente. medidas para la prestación de los servicios
Los formularios presentan una visión orde- si no conocemos el perfil epidemiológico?
nada de múltiples datos, para obtener una infor- ¿Cómo tomar medidas de control si no se
mación sobre algo que se requiere conocer; son tienen definidos y medidos los estándares de
útiles para llenar bases de datos y un elemento calidad de la atención? Estas y otras pregun-
indispensable de la estructura del sistema de in- tas no pueden ser resueltas de manera técnica
formación. Se constituyen en el punto de partida y objetiva cuando no se tiene un sistema de
para la obtención de los respectivos datos y su información.
posterior procesamiento, con el fin de obtener ü Manejo eficiente de los recursos: ¿Cómo
la información que se necesita. manejar los recursos y eludir el hecho de que
La dimensión, la forma y la disposición en ocasiones han sido utilizados en lo que no
general de los formularios deben ser exami- es prioritario, o se han perdido por la simple
nadas meticulosamente en la fase de diseño y toma de decisiones equivocadas?
en la fase de implementación; su revisión, su ü Confianza: Cuando un usuario interno del
discusión y su prueba para el diligenciamiento hospital sabe con certeza lo que sucede a su
deben llevarse a cabo con los responsables de alrededor, cuando conoce el comportamiento
su diligenciamiento. de las principales variables que condicionan
su actuar, cuando percibe que todos los
agentes conocen parcial o totalmente la
resultadOs información que él maneja, cuando observa
esperadOs comportamientos claros, entonces surge la
confianza y el sistema se fortalece.
Para poder cumplir con la razón de ser del ü Capacidad de reacción: Esta condición se
hospital, se requiere un buen sistema de infor- proyecta de diferentes maneras, según sea
mación; sin embargo, es difícil tener un sistema el caso. Para la gerencia del hospital y sus
de información que cubra de forma absoluta las diferentes instancias, se convierte en una
necesidades de todas las unidades funcionales oportunidad para el direccionamiento y el
del hospital. No obstante, sí debe existir una co- control, pues conocer adecuadamente los
hesión entre las diferentes necesidades de infor- resultados de los indicadores les permite
mación. Contar con un sistema de información hacer los ajustes que corresponden, y, en
facilita obtener los siguientes resultados: consecuencia, actúan de forma objetiva y con
soportes capaces de evidenciar la situación
ü Transparencia: La transparencia es primor- que se vive. Para el caso de los usuarios
dial para el adecuado funcionamiento de un externos del hospital, los riesgos del merca-
esquema tan complejo como el de un hospi- do, los riesgos económicos y los riesgos téc-
tal. Tener información confiable, completa y nicos se pueden controlar, ya que se pueden
aplicar correctivos eficaces y oportunos. En la información, de acuerdo con las necesidades

todo sentido, el hecho de enfrentarse con de los usuarios, en cuanto a la clasificación, la
información oportuna y confiable significa definición y los formatos de registro.
evitar riesgos. ü Establecimiento de normas y de procedi-
mientos para la recuperación, la organización
y la difusión de la información; debe haber
requerimientOs mecanismos para retroalimentar a los gene-
para la radores de la información.
Operación del sistema ü Definición y establecimiento de mecanismos
de infOrmación de evaluación.
La selección de los datos que se deben in-
Es necesario tener en cuenta algunos reque-
cluir para producir la información depende de
rimientos para dicha operación. A continuación
los objetivos previstos por la organización; sin
se enuncian algunos:
embargo, existen unos aspectos generales que
deben ser tenidos en cuenta:
ü Claridad de los objetivos: Esto es aplica-
ble tanto al sistema en su conjunto como a Debe conocerse la utilización de cada dato.
cada una de sus partes. No se debe tener ni ü Los datos deben ser recogidos una sola vez
solicitar algo de lo que no se sepa muy bien ü y en su origen.
para qué sirve ni cómo se utilizará. Los datos deben resultar útiles para la mayo-
Claridad en el flujo de la información: Es
ü
ü preciso saber con exactitud quién genera la
ría de los usuarios del sistema.
ü Los datos deben ser completos, operativos
información, cómo se elabora dicha infor- y confiables.
mación y cuáles son los circuitos por los Los datos deben ser manejados confiden-
que transita. ü cialmente, y garantizarse su correcta utili-
ü Agilidad: Es una característica de máxima zación.
importancia desde el punto de vista del
usuario. Si la información no está disponible Los datos recolectados y convenientemente
a tiempo para la toma de decisiones, los dife- estructurados constituyen el núcleo del sistema de
rentes resultados se verán afectados. información que se completa con el establecimien-
Capacidad técnica del personal responsable. to de mecanismos efectivos para el procesamiento
ü El sistema debe ser manejado por personal y análisis, que representados en indicadores, per-
ü técnicamente preparado. mitan valorar la información obtenida.
ü Unidad de terminología: Es necesario defi-
nir y utilizar una misma terminología, con
el fin de poder realizar comparaciones, así aplicaciOnes del sistema
como evitar la producción de multiplicidad de infOrmación
de criterios, la manipulación de datos, los
errores humanos, un control interno deficien- ü Planificación.
te y los flujos de información débiles. ü Programación de:
 Recursos humanos, físicos, tecnológicos
y financieros.
 Actividades por dependencia.
requerimientOs generales Organización.
para el diseñO del sistema
ü Control.
ü Investigación.
de infOrmación ü
ü Determinación de necesidades específicas; usOs y cOntenidOs
los usuarios deben ser partícipes del diseño
del sistema Se entienden por usos los procesos de deci-
ü Elaboración de normas, procedimientos y acti- sión-acción que son inherentes a la operación de
vidades para la producción y el tratamiento de la institución:
ü Identificación de los usuarios en cuanto a Es común que la evaluación y el análisis de

prioridades. un conjunto dado de información generen más
ü Análisis demográfico. de una interpretación del mensaje contenido en
ü Análisis socioeconómico. ella, lo que da lugar a tantas expresiones de cono-
ü Programación de la atención. cimientos como interpretaciones que se asuman.
ü Asignación y utilización de recursos. Ello permite ratificar, por una parte, que para la
ü Prestación de servicios. solución de un problema dado puede haber más de
un camino; y por otra, que no se logró completar
el conocimiento.
dinámica del sistema Los usuarios de la información se constitu-
yen en protagonistas de la comunicación en el
de infOrmación momento de incorporarse al proceso de gene-
El sistema de información del hospital debe ración del conocimiento para la toma de deci-
reconocer dos elementos que deben ser consi- siones.
derados inseparables, y que la ausencia de uno La propuesta del sistema de información
de ellos haría poco efectivo el sistema: 1) la implica no solo la producción de información,
comunicación y 2) la toma de decisiones. sino también, la capacidad de los protagonistas
para el análisis de esta, la generación de cono-
La comunicación: Hará factible convertir la cimientos y la toma de decisiones.
ü información en conocimiento. Los protagonistas de la comunicación se
La toma de decisiones: Debe estar inmersa ubican en dos contextos.
ü en la gestión que se desarrolla en línea con
el cumplimiento de los objetivos y las metas ü En el ámbito externo:
 El individuo, como gestor de la atención
de la organización. Se decide sobre la acción
que se va a tomar y sobre las desviaciones de sus propios problemas de salud.
 La comunidad, como gestora de la aten-
observadas, para corregirlas en la dirección
elegida. No parece existir necesidad de ción del macroambiente.
decisiones correctivas cuando los procesos ü En el ámbito interno:
 La gerencia del hospital, así como sus
siguen el curso normal esperado.
funcionarios.
La naturaleza y la importancia de las de-  Las políticas y los programas institucio-
cisiones varían desde la simple modificación nales.

de una columna en un cuadro de registro hasta
las relacionadas con las grandes políticas y las
estrategias del hospital. estrategias para la
La toma de decisiones se sustenta en la dis-
ponibilidad del conocimiento específico para el Operación del sistema
manejo del problema en cuestión y de la capaci- de infOrmación
dad analítica de los usuarios de la información,
para generar ese conocimiento. El término sistema de información suele
Se sostiene el principio según el cual me- evocar la imagen de datos numéricos que se
diante la información y su análisis se genera el reúnen y se ordenan para facilitar un conoci-
conocimiento para la toma de decisiones. miento específico a quienes planean, financian,
El análisis requerirá, según la naturaleza y la administran, proveen, controlan y evalúan los
importancia de la decisión que se vaya a tomar, servicios que el hospital presta.
la participación de los usuarios internos involu- Existe, muy a menudo, la tendencia a olvidar
crados en ella, para asegurar una amplia base de que la gran mayoría de los miembros del personal
experiencias en la generación del conocimien- en el campo de la salud (por ejemplo, médicos,
to. Los usuarios involucrados son quienes, de enfermeras, técnicos de laboratorio, contadores,
forma directa o indirecta, se ven afectados por etc.) registran e informan datos como parte de
la información, tanto por las implicaciones del las responsabilidades de su función primaria, y
conocimiento producido como por las decisiones adoptan decisiones basadas en dichos registros.
asumidas y las acciones que estas generan. Todos los datos que se registran, según su carac-
terística, deben ser involucrados en el sistema de las intenciones de hacer una contribución
de información. efectiva para mejorar la situación de salud de la
Es importante recordar que: población usuaria de los servicios en su hospital,
sino que, además, día a día hace lo que esté a su
ü No todo lo que se registra debe ser infor- alcance por lograrlo, con resultados no siempre
mado. tan satisfactorios y gratificantes como se qui-
ü Los registros creados, como parte integral de siera, debido a las múltiples dificultades que
la actividad prestada, representan una fuente existen para la eficiente producción de servicios
de información. de óptima calidad.
Para el diseño y el manejo del sistema de Y es, precisamente, en ese contexto de ur-
información, es importante tomar en cuenta gencia, presión, limitaciones y dificultades por
algunos aspectos críticos; ello, con el fin de prestar a los usuarios la mejor atención posible,
lograr un desarrollo adecuado del sistema. Tales donde aparece un sinnúmero de formatos por
aspectos están relacionados con normas, pro- llenar y muchos datos por recoger, así como
cesos, procedimientos, fuentes, instrumentos, estadísticas y cifras por analizar. Por ello, mu-
recursos y administración del sistema. chas veces se ven los formatos, los datos por
Las normas deben estar orientadas, básica- registrar y, particularmente, las estadísticas y
mente, a 1) determinar el conjunto mínimo de el sistema de información como un estorbo,
datos, con sus estándares, sus definiciones y sus como una verdadera molestia que reduce aún
procedimientos para su registro, recolección, pro- más el poco tiempo que se tiene para atender
cesamiento, análisis y transmisión; 2) proveer los a los usuarios.
medios para que las instituciones puedan elaborar Más aún, dado que su utilidad práctica puede
los indicadores requeridos; 3) fijar la ubicación de parecer a veces tan remota frente a las urgencias
los archivos y sus periodos de conservación, en y las prioridades del momento, y de tan poca
función de los recursos disponibles, y 4) facilitar relevancia en la solución de nuestros problemas
el máximo acceso posible al sistema de informa- en el servicio, la información contenida en las
ción para todos los usuarios. mencionadas cifras (aparentemente, vacías de
Los instrumentos para la recolección, el pro- contenido y de pertinencia, y alejadas de la
cesamiento y el almacenamiento de los datos, realidad) podrá guiar la toma de decisiones
así como para utilizar la información, deben que mejoren de manera sustancial y efectiva la
ser adecuados a las necesidades del sistema de eficiencia y la calidad de la atención que se les
información y a los recursos con los que cuenta brinda a los usuarios en su hospital.
el hospital. Por otra parte, quizá preocupe reconocer que,
Se plantea el uso de la base de datos, la cual por ahora, solo se tienen pocos conocimientos
ofrece un potencial para registrar, almacenar y sobre estadística y se piense que esto es solo para
relacionar los datos, con economía de esfuerzos en profesionales expertos en el tema; más ahora,
la recolección, sin redundancias en el almacena- cuando se habla de evaluación de desempeño,
miento y sin riesgos de incoherencias. Este es un de indicadores de gestión, de bases de datos y
registro único para uso polivalente, y reemplaza la de sistemas informáticos.
práctica de que para cada actividad (por ejemplo, Es cierto que muchas personas son muy
los planes de atención) se captan, se almacenan y buenas con las estadísticas; solo basta darles una
se procesan los mismos datos en distintas fuentes, tabla de datos estadísticos para que saquen su
por medio de diversos instrumentos (tabla 17.1). calculadora y empiecen a analizar, a comparar
y a plantear sesudas conclusiones e inferencias.
Puede que yo no sea tan bueno en estadística
el como ellos, y sea de esas personas que ante una
usO de las estadísticas
tabla de indicadores hospitalarios solo ven unas
en la gerencia del sistema cifras que no dicen nada, y entonces prefiera
de infOrmación dejarlas a un lado, para volver a ocuparme de
asuntos más inmediatos.
La persona que desempeña funciones geren- Cualquiera que sea el caso, el presente texto
ciales o de coordinación en una organización de tiene como fin familiarizarlo con el tema de los
salud, muy seguramente, no solo tiene la mejor sistemas de información en salud e introducirlo
Tabla 17.1 Información para el proceso de diagnóstico, programación y control

A. DIAGNÓSTICO
• Estructura (edad, sexo, distribución geográfica, niveles de
Población ingreso, otros)
• Dinámica (nacimientos, muertes, migración, crecimiento)
• Mortalidad (causas, edad, sexo, distribución geográfica)
Situación de salud • Morbilidad (causas, edad, sexo, distribución geográfica
• Otras
• Organización (políticas, objetivos y estrategias)
Análisis sectorial • Financiamiento (fuentes, montos)
• Gastos de operación
• Procesos de decisión
• Marco legal (organización, políticas, estrategias)
• Financiamiento (fuentes, montos)
Análisis institucional • Gastos de operación
• Gastos de inversión
• Recursos (físicos por tipo, humanos por función,
tecnológicos, otros)
• Recursos (humanos, equipo, suministros)
• Producción
Organización y operación
• Productividad
• Costos.
• Eficacia
Utilización y distribución • Eficiencia
• Cobertura
Conclusiones diagnósticas • Problemas prioritarios y factores condicionantes
B. PROGRAMACIÓN
• Lista de políticas
• Objetivos, metas, normas, procedimientos, actividades,
recursos (humanos, físicos, normativos y financieros)
Definición y priorización de políticas
• Organización y administración
institucionales
• Viabilidad financiera
• Factibilidad (técnica, administrativa, legal, política)
• Asignación de recursos
• Lista de proyectos legalización de proyectos
• Diseño aprobación, viabilidad financiera, técnica,
Selección y legalización de proyectos
administrativa, legal, política)
• Asignación de recursos
C. CONTROL
• Disponibilidad de recursos
• Prestación de servicios intra y extra sectoriales
Oferta
• Tecnología disponible intra y extra sectorial
• Normas de atención de referencia
Demanda • Entrega de los servicios (cantidad, calidad y oportunidad)
Administración de los sistemas de recursos • Humanos, físicos y financieros
• Eficacia, eficiencia
Utilización y distribución de los recursos • Competitividad
• Cobertura
• Metas versus logros en atención
• Metas versus logros en utilización de recursos
Evaluación
• Informes de calidad de atención y de control y supervisión
de la atención
en el mundo de la estadística y la gerencia de los constituye información clave para sobrevivir y

sistemas de información. Así como ha manejado desarrollarse como organización en el mercado
un carro, sin saber exactamente cómo funciona, de prestación de servicios. La base para gene-
se podrán manejar indicadores y datos estadísti- rar todo este conocimiento y dar respuestas a
cos sin saber mucho de teoría estadística. La idea los interrogantes planteados está dada por un
es que con el aprovechamiento de este capítulo, sistema que debe producir información clara,
se pueda usar la información estadística como un comprensible, relevante, confiable, oportuna y
medio para entender mejor lo que está pasando útil para la toma de decisiones.
en el hospital, en general, y en una unidad o un Esta sección del capítulo se divide en dos
área funcional, en particular. Más aún, como partes:
gerente, director, jefe o coordinador de un área
clínica o administrativa, progresivamente podrá ü En la primera, se explica por qué las esta-
participar de manera más activa en la gerencia dísticas son importantes para la gerencia de
del sistema de información, con el fin de obtener un sistema de salud. Se presentan orienta-
un mejoramiento de la calidad y la eficiencia de ciones generales para la identificación, la
los servicios. selección, la presentación y el análisis de
Ante todo, es necesario reconocer que la la información que se va a utilizar en el
gerencia de los sistemas de información (GSI) hospital.
es indispensable para que un hospital pueda ü En la segunda, se presentan orientaciones
desarrollar y administrar sus recursos de in- generales para la gerencia de los sistemas de
formación, los cuales constituyen un requisito información. Se aborda la información como
esencial para la producción eficiente de servicios soporte para el ejercicio de las funciones
de salud de alta calidad (figura 17.5). gerenciales; se presentan los principios para
Es necesario poner de presente que en un la gerencia del sistema de información, los
contexto de alta competitividad y de limitados componentes de un plan de sistemas para
recursos para satisfacer la demanda de atención el desarrollo del sistema de información, la
en salud, saber cómo se utilizan los recursos, organización del sistema de información en
qué tan eficientes son los procesos y cómo son un hospital y la política general, así como
la calidad y la productividad de los servicios, las políticas específicas y las estrategias para
Figura 17.5
Información oportuna,
precisa
y relevante
Desarrollo del sistema Toma de decisiones

de información (alta y media gerencia)
Servicios
Gerencia del sistema
eficientes y
de información
de calidad
Relación entre la GSI y la producción eficiente de servicios de salud.

el desarrollo del sistema de información. ü ¿Cómo se prefiere que la información nos

Finalmente, se brindan orientaciones para sea presentada?
la implementación y la evaluación de la ü ¿Con qué frecuencia se quiere conocer esa
puesta en marcha y la operación del sistema información?
de información.
Al organizar las ideas de manera sistemática
con la ayuda de las anteriores preguntas, como
estadísticas gerente hospitalario, se tendrá claro qué se ne-
e infOrmación cesita saber, por qué razón y con qué propósito.
Al lograrlo, se podrá controlar la información
Hay dos preguntas que con relativa fre- y se podrá evitar (como, muy probablemente,
cuencia se hace el trabajador de salud, y que se sucede ahora mismo) que la información con-
cuentan entre sus inquietudes más comunes en trole. Para lograr este objetivo, se deben tener
relación con las actividades cotidianas: presentes las siguientes recomendaciones, en
relación con la selección y con la presentación
ü ¿Para qué las estadísticas? de la información.
ü ¿Para qué la información?
Hay quienes creen que las estadísticas tienen identificación, selección

que ver con los números. Pero se equivocan.
Es cierto que las estadísticas usan números, y presentación de la
pero solo como un medio para describir de infOrmación
forma abreviada lo que pasa con la estructura
(las personas, los recursos físicos, las normas
y los recursos financieros), los procesos (la Identificación y selección
forma como se están elaborando los diferentes de información
productos) y los resultados que se obtienen en
función de los procesos y la estructura con la que Un punto de partida para identificar y se-
se cuenta, para entregar los diferentes servicios leccionar cuál es la información por considerar
a la población usuaria. respecto al sistema de servicios de salud está
En la medida en que se hagan las preguntas en la relación con la población, la demanda de
adecuadas, las estadísticas mostrarán lo que servicios, el proceso de atención y los resultados
está sucediendo en el hospital en términos de obtenidos.
eficiencia, calidad y productividad, lo cual no
se podría saber de otra manera. Sin embargo, ü La población: El primer componente para
si no se hacen las preguntas adecuadas y nos analizar es la población a la cual sirve el
limitamos a llenar de forma rutinaria los mismos sistema de servicios de salud. Por supuesto,
formatos y a elaborar los reportes que durante la información demográfica no permanece
muchos años se han estado diligenciando, sin estable a lo largo del tiempo. A corto plazo,
saber por qué, para quién o para qué se hace, se modifica la estructura demográfica por las
la información que se recibe de vuelta (si es migraciones y el desplazamiento de la pobla-
que se recibe algo) seguirá siendo irrelevante, ción de las zonas rurales a zonas urbanas,
tediosa e inútil. o debido a la población flotante que va de
Por lo anterior, el gerente hospitalario, de una una localidad a otra por razones de trabajo.
vez por todas, debe poner fin al ejercicio estéril A largo plazo, las variaciones en la tasa de
de colectar datos inútiles. Debe, entonces, reunir natalidad también modifican la estructura
a su equipo de trabajo y preguntarse: de la población, pues en esta hay diferentes
grupos que tienen sus propias características.
ü ¿Qué se quiere saber? En la medida en que se conozcan mejor las
ü ¿Por qué se quiere saber? características y las necesidades de cada gru-
ü ¿Quién puede dar esa información? po poblacional, mejor será la respuesta que el
ü ¿Qué uso se le puede dar a esa informa- sistema de salud podrá dar a sus expectativas
ción? y sus necesidades.
ü La demanda: Una parte de la población seguramente se enfrentará una muy larga lista de
demanda servicios de salud en la medida indicadores y de variables por considerar.
en que exista una necesidad percibida de El siguiente paso al seleccionar la informa-
atención. De esta población que demanda ción que se considerará es eliminar la informa-
servicios, solo una parte logrará el acceso a ción que no sea manejable, significante, útil,
los servicios, en razón de que hay diferentes accesible, comparable o fácilmente evaluable.
obstáculos de tipo geográfico, económico, Veamos algunos criterios al respecto:
cultural, organizacional y hasta idiomático,
los cuales representan barreras para la aten- ü Dadas las limitaciones de tiempo que implica
ción. Dependiendo de la relación entre la la actividad gerencial, es necesario ser rea-
demanda de servicios y la oferta disponible, lista y seleccionar solo la cantidad de infor-
así como de las dificultades para lograr un mación que sea manejable y que tenga un
acceso oportuno, se presentarán demoras, pleno significado para la toma de decisiones.
filas y listas de espera para lograr una aten- Hay que asegurarse de que la información
ción efectiva. seleccionada cumple con las siguientes pre-
ü Los procesos: Son las acciones que ade- guntas: ¿está dentro de las posibilidades de
lanta el hospital con el fin de atender a la la gerencia hacer algo al respecto? Si no es
población que tiene acceso a los servicios de así, entonces, ¿cuál es el propósito de tener
salud. Para atender a la población, se dispo- disponible esa información?
ne de personal, de recursos financieros, de ü Así mismo, es necesario analizar qué tan
normas, de instalaciones físicas, de equipos, posible es disponer de la información selec-
de insumos y de medicamentos, además de cionada; considere las dificultades prácticas
toda la tecnología, el conocimiento técnico para colectar y analizar los datos, el costo
y las habilidades gerenciales para hacer que que ello implica y el esfuerzo al hacerlo. Es
todos estos recursos interactúen de la mejor necesaria, entonces, la siguiente pregunta:
forma para proporcionar al usuario una ¿vale la pena?
atención eficiente y de buena calidad. ü Las comparaciones juegan un papel de gran
ü Los resultados y el impacto: Finalmente, la importancia en el análisis de la información
población ya atendida en el hospital repre- de rutina. Se debe revisar si la información es
senta el resultado, mientras el cambio en útil para comparar el desempeño del hospital
su condición de salud representa el impacto o su unidad funcional a lo largo del tiempo,
de la atención; para algunos, es el fin del o compararlo frente al desempeño de otros
proceso, porque han sido curados o inician hospitales o de otras unidades funcionales
su recuperación o, quizá, porque no sobrevi- del mismo hospital.
vieron. Para otros, es apenas el comienzo de ü Qué tan fácilmente evaluable es la informa-
otra fase, pues se continúa la atención porque ción, es otro criterio importante. Mucha de
se necesitan exámenes diagnósticos o son la información de rutina probablemente es
remitidos a otro hospital donde reiniciarán el presentada en forma de relaciones: pacientes
proceso de atención. De hecho, la atención tratados por cama, costos por egreso, etc. La
en salud consiste en una serie de múltiples información que relaciona recursos (perso-
contactos con el sistema de servicios de nal, recursos financieros, tiempo, etc.) con
salud, en la medida en que se repite el ciclo resultados (pacientes tratados, cirugías reali-
salud-enfermedad a lo largo de la vida de zadas, consultas, etc.) es mucho más útil que
cada persona en una población. la información que presenta datos aislados,
pues permite saber qué tan bien se utilizan
Volviendo al proceso de selección de la los limitados recursos disponibles.
información necesaria para saber qué está pa-
sando en los distintos componentes del sistema
de atención en salud, se debe revisar si se han
Presentación de la información
considerado todos los componentes descritos: Una vez seleccionada la información por
la población, la demanda, los procesos, los analizar de forma rutinaria en el hospital, es
resultados y el impacto, en relación con los necesario definir cómo será presentada para
servicios que presta el hospital. Si es así, muy facilitar su análisis y su utilización.
Hay que tener presente los siguientes crite- solo un punto de partida para posteriores
rios, relacionados con la presentación gráfica, indagaciones.
la precisión, la oportunidad, la inferencia esta- ü Promedios: Es inevitable que la mayoría
dística, los promedios y las definiciones. Estas de la información que se recibe esté en
recomendaciones serán de mucha utilidad para el forma de promedios. Sin embargo, estos se
análisis de la información que sea presentada: forman a partir de altos y bajos, y mientras
más reducida es la cantidad de eventos o
ü Presentación gráfica: Hay muchas formas exista una más alta variabilidad, menos
de presentar las estadísticas, más adecua- significativo es el promedio.
das que las tradicionales tablas y cifras. ü Definiciones: Antes de hacer comparacio-
Las gráficas, los diagramas, las figuras y nes a partir de datos estadísticos, hay que
los cuadros tienen su función específica asegurarse de que las definiciones usadas
para comunicar las estadísticas de forma para describir lo que se está comparando
fácilmente comprensible. La impresión sean las mismas. Esta es una fuente de error
en blanco y negro puede ser suficiente en muy común.
la mayoría de los casos. Sin embargo, la ü Análisis de las cifras pequeñas: Hay que
impresión a color puede ser de gran ayuda ser cuidadoso con las cifras pequeñas:
para simplificar el mensaje; especialmente, pueden representar una gran cantidad o muy
en gráficas complejas. poco. Los siguientes ejemplos son útiles para
ü Precisión: Algunas personas tienden a comprender el mensaje:
preocuparse demasiado ante la evidencia  Un gerente, al ser informado de que la
de la mínima inexactitud, imprecisión u mortalidad materna en su institución

omisión en los datos que se le presentan. prestadora de servicios de salud (IPS)
Sin embargo, es muy importante analizar se había incrementado en el 100 %, en
el contexto en el cual se presenta la infor- comparación con el año anterior, estaba
mación, así como la significancia de la a punto de despedir al jefe de servicio
inexactitud o la omisión antes de invalidar de ginecoobstetricia... hasta cuando fue
por completo la información presentada. informado de que el número de muertes
La precisión es un término relativo; en el se había incrementado de una a dos. Por
resultado final, es crítico para un paciente supuesto, la existencia de dos muertes
si un médico prescribe una dosis de 20 mg maternas es un problema, y es necesario
de una droga en vez de 2 mg, mientras que analizar si habrían podido ser evitables,
no es tan importante si la estadística de las pero, con toda seguridad, el incremento
visitas domiciliarias tiene un desfase de 20 en el número de muertes no era de la
visitas en un total de 200. magnitud que el gerente había imaginado
ü Oportunidad: Es muy frustrante para inicialmente.
la gerencia de servicios de salud recibir  Otro gerente pasó por alto, como algo
tarde la información que se necesitaba con sin importancia, el hecho de que su de-
urgencia con el fin de tomar decisiones. Para partamento de cirugía tenía un giro-cama
tener a tiempo la información, además de de 2,3 días, comparado con el promedio
organizar los procesos de la mejor forma nacional de 1,5 días. No se dio cuenta de
posible, es necesario desarrollar el balance lo que aun esa pequeña diferencia había
más adecuado entre la velocidad a la que se significado para el hospital que se había
puede producir la información y la precisión dejado de atender a 100 pacientes menos
que debe tener para la toma de decisiones. en el servicio de cirugía, lo cual, finan-
ü Inferencia estadística: A veces, parece cieramente, había representado alrededor
fácil sacar conclusiones apresuradas a de US$100 000 menos para su hospital
partir de la información estadística dispo- en el periodo.
nible, lo cual puede ser fuente de error. Es
recomendable solicitar al personal experto Una última palabra en relación con el análisis
una interpretación de la información que de las estadísticas antes de seguir con la geren-
se recibe para tomar decisiones gerencia- cia del sistema de información. La información
les, y aun así, considerar esta información estadística es una poderosa herramienta para la
toma de decisiones, y muchas veces se utiliza para condiciones para que en su hospital o en su unidad
hacer comparaciones, lo cual puede llevar a emitir funcional se desarrolle un sistema de información
juicios apresurados e injustos sobre el desempeño que genere buenos indicadores de gestión. Es
del personal a cargo del director. Se recomienda decir, es necesario gerenciar el desarrollo del
ser cuidadoso y prudente al respecto. sistema de información.
Después de todo, los miembros del personal A continuación se presentan los principios
no están compitiendo entre sí para saber quién que se deben tener en cuenta para la gerencia
puede atender a más pacientes. El trabajo del del sistema de información, la importancia de
director es poner al servicio de los usuarios sus contar con un plan de sistemas para el desarrollo
conocimientos y sus habilidades para brindar del sistema y la organización necesaria para
una atención eficiente y de calidad, lo cual se lograr este objetivo en un hospital, la política y
logra en un equipo de trabajo cuyos miembros se las estrategias para el desarrollo del sistema de
apoyan y colaboran unos a otros y no compiten información y algunas recomendaciones para el
entre sí de forma individualista y aislada. monitoreo y la evaluación de la operación del
sistema en un hospital.
La información como soporte
de las funciones gerenciales
OrientaciOnes para la
Es claro que el sistema de información en evaluación del sistema
un hospital debe sustentar la toma de decisio-
nes; esto es, proporcionar información clave de infOrmación
para el desarrollo de las siguientes funciones
gerenciales: El sistema de información del hospital debe
ser evaluado periódicamente por el comité
ü Planeación (objetivos, programas, planes y directivo del sistema de información. Por su-
proyectos, monitoreo, control y evaluación). puesto, dicha evaluación debe hacerse tanto en
ü Garantía y mejoramiento de la calidad (según el ámbito general del hospital como en cada una
el servicio y según el usuario). de sus unidades funcionales, y formulando las
ü Análisis financiero y control de costos siguientes preguntas:
(incluye proyecciones y escenarios).
ü Mejoramiento de la productividad (eficien- ü ¿Qué impacto ha tenido el sistema de infor-
cia). mación en la calidad de atención al usuario?
ü Evaluación del desempeño (medición de la ü ¿En qué medida el sistema de información
actividad organizacional). ha generado cambios positivos en los proce-
ü Informes a otras organizaciones y a usuarios. sos y los procedimientos para la atención?
ü Investigación y educación (investigación ü ¿En qué medida el sistema de información
aplicada, educación continuada, etc.). ha mejorado el control integrado de gestión
y la toma de decisiones gerenciales?
Un sistema de información que genere ü ¿Cuál es el impacto económico del sistema
buenos indicadores de gestión es la base para de información?
desarrollar lo que podría llamarse un sistema
de control integrado de gestión (CIG) en un Es indudable que la información, por sí mis-
hospital. Este CIG se plantea en el contexto de ma, no puede resolver los diferentes problemas
la filosofía del control interno, que propende por que enfrentamos día a día para mejorar la calidad
el desarrollo de las instituciones en una actitud y la eficiencia de los servicios que se prestan a
proactiva, donde el permanente monitoreo y el los usuarios.
autocontrol por parte de todos los niveles de Las estadísticas, los computadores, las apli-
la organización generan, de manera continua, caciones informáticas y el sistema de informa-
procesos de mejoramiento de la eficiencia y la ción tendrán utilidad práctica solo en la medida
calidad de la gestión empresarial. en que la alta y la media gerencias utilicen la
Ahora bien, es necesario que el gerente gene- información disponible para ejercer a cabalidad
ral o el gerente de una unidad funcional creen las sus funciones gerenciales y fortalezcan de forma
permanente sus habilidades y sus capacidades Por lo anterior, y en razón de que un efectivo
para el análisis y la toma de decisiones. En sistema de información no se desarrolla de forma
este proceso, el expertismo y el buen juicio del espontánea, sino que es producto de una clara
personal clínico y administrativo —basado en intencionalidad de la alta y la media gerencias,
información pertinente, oportuna y confiable— es imperativo asumir la gerencia del desarrollo
constituirán la base para el mejoramiento de de los sistemas de información en los hospitales
la eficiencia, la efectividad y la calidad de la y aplicar las orientaciones que se han presentado
atención. en este capítulo.
R esumen
A lo largo de los últimos años, las instituciones hospitalarias han sido consideradas empresas de
servicios, y su éxito depende del trabajo que hagan sus funcionarios; y para hacer un buen trabajo, se
requiere, entre otros, la información necesaria y oportuna, que tiene como fin principal la toma opor-
tuna y efectiva de decisiones.
Durante la ejecución de las diferentes actividades del hospital, el registro inicial, el procesamiento
y el análisis periódico de los datos pueden reorientar no solo la dirección de las acciones de control,
sino también sugerir la toma de medidas o estrategias nuevas.
La recopilación regular de los datos sobre diferentes aspectos, el análisis de estos, la revisión formal
de los resultados obtenidos y la transmisión de estos, son acciones que se deben llevar a cabo con el fin
de lograr un control efectivo del desempeño del hospital.
En el presente capítulo, se presentan los aspectos requeridos para orientar el diseño y la operación
de los sistemas de información en el hospital; se presenta, entre otros, la clasificación de los diferentes
tipos de información que facilita la comprensión de los papeles que desempeñan los responsables de
la dinámica cotidiana del hospital.
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CAPÍTULO
Indicadores de gestión
y funcionamiento
hospitalario
18 Jesús María Aranaz Andrés, Carlos Aibar-Remón, Julián Vitaller Burillo,
María Teresa Gea Velázquez de Castro, Miguel Cuchí Alfaro
intrOducción referencia deseado para este. La estratégica tiene

como fin lograr los objetivos esenciales para
alcanzar las metas de la política sanitaria. La
La gestión consiste en el conjunto de accio- operativa está constituida por la programación,
nes dirigidas a lograr un fin. Dichas acciones e incluye la preparación de actividades dirigidas
se realizan en todos los niveles en los que se a lograr objetivos específicos(1,2).
articula el sistema sanitario: en la organización Un programa es un conjunto organizado,
de ministerios y áreas de salud (macrogestión); coherente e integrado de recursos y actividades
en la dirección de hospitales y de aseguradoras hechos con el fin de alcanzar unos objetivos
(mesogestión), y en la práctica asistencial de determinados en una población definida(3,4).
servicios y unidades clínicas (microgestión). La programación es un proceso cíclico, que
La gestión incluye acciones dirigidas al está integrado por las fases indicadas en la
manejo del presente, tales como dirección y figura 18.1.
organización, y a la preparación del futuro, Así como en la atención médica individual
donde se destacan la planificación y la progra- se hace el diagnóstico previamente al trata-
mación. miento, en salud pública deben identificarse
La planificación, por su parte, es el proceso con precisión las necesidades de salud antes de
de previsión de los recursos y las actividades emprender actuaciones dirigidas a solucionarlas.
necesarios para conseguir unos objetivos de- Se distinguen al respecto tres grandes categorías
terminados, considerando el contexto de difi- de necesidades:
cultades previsibles. La planificación sanitaria
puede clasificarse en tres grandes categorías: 1) ü Normativas, o identificadas como tales por
planificación normativa, 2) planeación estraté- los expertos.
gica y 3) planeación operativa. La normativa, ü Sentidas, o percibidas por las poblaciones.
o planificación de la política sanitaria, señala ü Expresadas en forma de demanda de ser-
las metas del sistema y constituye el marco de vicios.
Capítulo 18 Indicadores de gestión y funcionamiento hospitalario 381
Figura 18.1 la finalidad de un programa, no precisan cuan-

tificación y normalmente se refieren a grandes
Análisis de las áreas de las que se van a constar. Los objetivos
necesidades específicos se caracterizan por la concreción. En
su formulación deben detallarse: la dimensión
Evaluación Establecimiento del cambio esperado, el indicador que se va a
de prioridades utilizar para valorarlo, el periodo durante el cual
debe lograrse y la población y el área geográfi-
ca donde se pretende conseguirlo, así como la
Formulación
intervención dirigida a alcanzarlo. Se puede ver
Implementación
de objetivos un ejemplo en la tabla 18.1.
La finalidad de la evaluación es lograr un jui-
Selección de recursos cio objetivo sobre la necesidad del programa, la
y actividades adecuación de actividades y los recursos utiliza-
dos y los resultados conseguidos. La valoración
Fases de la programación en salud. de la necesidad se fundamenta en el análisis de
las necesidades y de los criterios utilizados en la
priorización. La adecuación de las actividades y
Los datos por recoger y los procedimientos los recursos constituye la denominada evalua-
de recopilación serán distintos en función del ción de estructura y procesos. La evaluación de
programa, pero siempre son necesarios indica- resultados del programa y del impacto de este
dores de suficiente precisión y validez. sobre la salud de una población debe hacerse
El carácter ilimitado de las necesidades en en función de los objetivos programados. As-
salud obliga a utilizar sistemas para determinar pectos por considerar son:1) la efectividad, que
prioridades de actuación. Los criterios que deter- considera las consecuencias del programa en el
minan la prioridad de un problema de salud son conjunto de la población a la que estaba dirigido
dos: 1) por un lado, la importancia de los daños el programa, y 2) la eficiencia, que valora la
que ocasiona y sus repercusiones epidemiológi- relación existente entre los objetivos alcanzados
cas y económicas; 2) por otro, la existencia o no y los recursos utilizados.
de actuaciones efectivas para solucionarlo.
Los métodos de selección de prioridades
pueden agruparse en dos categorías: 1) cuan- lOs
titativos y 2) cualitativos. Los primeros se elementOs de la
fundamentan en el uso de indicadores referidos mOnitOrización: criteriO,
al estado de salud, los años de vida perdidos, la indicadOr y estándar
utilización y la accesibilidad de servicios, etc.,
con el fin de valorar, por un lado, la magnitud La calidad es uno de los elementos estratégi-
y la trascendencia de los problemas y, por otro, cos en los que se fundamentan la transformación
la efectividad y la eficiencia de las actuaciones y la mejora de los sistemas sanitarios modernos.
dirigidas a su solución. Los cualitativos están
basados en la combinación, mediante consen-
so, de los criterios de expertos, responsables Tabla 18.1 Formulación de objetivos
de la política sanitaria y la propia población.
Destacan, entre otros, las técnicas Delphi y de Generales: Reducir la prevalencia de caries dental y pe-
grupo nominal. riodontopatías en la población de una comunidad.
La formulación de objetivos tiene como fin Específicos:
delimitar los resultados que se pretende alcanzar. • Lograr que al menos el 80% de los niños de 4 a 14
Las características que debe reunir todo objetivo años de una región no consuman durante los días
son dos: 1) pertinencia respecto al problema de laborables productos con azúcar entre las comidas.
salud al que se refiere y 2) factibilidad de los lo- • Conseguir en la misma comunidad y tras un periodo
gros que propone. Clásicamente, los objetivos se de 5 años de fluoración de las aguas, reducir en un
dividen en generales y específicos. Los primeros 30% la prevalencia de caries en los niños de 10 a
suelen ser declaraciones de intenciones sobre 14 años.
El estudio de la calidad en la asistencia sanitaria puede evaluarse la actuación clínica. Un buen

supone en la línea de nuestra argumentación criterio debe ser explícito (así mismo, deben
abordajes diversos, dado que entraña, tradicio- ser explicitadas las excepciones del criterio),
nalmente, significados distintos para los pacien- comprensible y fácilmente cuantificable, y
tes, los profesionales y los gestores. La calidad aceptado por la comunidad científica; además,
de los servicios sanitarios será el resultado de debería ser elaborado de forma participativa
las políticas sanitarias, de hacer bien lo correcto, con los profesionales implicados, y pueden
de la imagen de la organización que perciben los existir excepciones al criterio (por ejemplo,
prestadores y los receptores de los cuidados, de la quimioprofilaxis antibiótica perioperatoria
la definición del servicio atendiendo al cliente es una medida de probada eficacia para redu-
interno y externo y de la adecuada interacción cir la frecuencia de infección de las heridas
entre ambos(5). quirúrgicas. La comunidad científica acepta
La práctica clínica es el proceso de actuación este planteamiento y las diferentes sociedades
médica en relación con la atención de la salud científicas recomiendan llevarlo a cabo en los
del paciente(6). Sus componentes son la informa- diferentes hospitales, a excepción de aquellos
ción clínica, la comunicación, los razonamien- procedimientos considerados cirugías limpias
tos, los juicios y las decisiones de los médicos sin implante [como las mastectomías]).
(y de los profesionales sanitarios en general), los Un indicador es una medida cuantitativa
procedimientos que utilizan y las intervenciones que puede usarse como guía para controlar
que aplican(7). Se ha comprobado, en multitud de y valorar la calidad de las actividades(13); es
estudios, que no se trata de un fenómeno exacto decir, la forma particular (normalmente, numé-
y reproducible, sino que existe una variabilidad rica) como se mide o se evalúa un criterio. Es
inter e intramédicos respecto a las observacio- necesario elaborar un indicador cuando exista
nes, los razonamientos, las intervenciones y los una circunstancia que convenga medir, pero
estilos de práctica, de lo que se deriva, a su vez, es preciso, además, que su definición sea tan
un alto grado de incertidumbre en los resultados clara que no permita interpretaciones distintas,
de la práctica clínica(8). de tal modo que sus valores deban, necesaria-
Un objetivo de la asistencia de calidad es, mente, ajustarse al contexto en el cual se dan:
precisamente, evitar parte de la variabilidad; por ejemplo, la tasa de mortalidad será muy
sobre todo, la que no se relaciona con la preva- diferente según las características de la pobla-
lencia de la enfermedad ni con las preferencias ción atendida en un determinado hospital, de
del paciente respecto al abordaje de esta. Para tal modo que la mortalidad en los hospitales
evitarlo, en cualquier proceso clínico deberían que atienden a pacientes terminales tendrá una
asegurarse su desarrollo estandarizado, su consideración distinta de la obtenida en hospi-
efectividad y el uso eficiente de los recursos tales generales; incluso, peores valores de esta
empleados(9-11). Todo ello tendrá como conse- son esperados si consideramos los cinco niveles
cuencia un buen clima de relación y la satisfac- de riesgo definidos por la American Society of
ción del paciente y de los profesionales con los Anesthesiologists (ASA), sin que eso signifique
cuidados prestados. Una forma de averiguar si se niveles de calidad diferente en la atención de los
logran dichos objetivos es describiendo el pro- pacientes(14). Dicho de otra manera, una vez co-
ceso de forma multidisciplinar y estableciendo nocido un indicador, lo primero que nos hemos
criterios, indicadores y estándares de calidad de de plantear es: ¿hay algunas circunstancias que
todo el proceso asistencial, para proceder a su expliquen el resultado de mi indicador? Dado
posterior monitorización, proceso que preten- que los valores de los indicadores están para ser
demos describir desde un punto de vista teórico interpretados, no se hallan libres de sesgos ni de
y práctico en el presente trabajo. factores de confusión.
Un criterio —enfoque en la terminología El diccionario de epidemiología de Last(15)
de la Joint Commission on Accreditation of define el estándar como algo que sirve de base
Healthcare Organizations (JCAHO)(12)— es la para la comparación; también, como una espe-
condición que debe cumplir la práctica clínica cificación técnica o un informe escrito diseñado
para ser considerada de calidad. También puede por expertos, basado en los resultados consolida-
entenderse como el nivel o los niveles esperados dos y obtenidos mediante el estudio científico, la
de éxito, o las especificaciones según las cuales tecnología y la experiencia; además, es dirigido
a lograr unos efectos beneficiosos óptimos y las oportunidades de mejora (aspectos que
ha recibido la aprobación de una corporación deben mejorarse para alcanzar esos objetivos
reconocida y representativa. esperados). Tanto la evaluación como la moni-
El término estándar hace referencia al grado torización llevan implícita la idea o la necesidad
de cumplimiento exigible a un criterio, y se de medir(17).
define como el rango en el que resulta acep- Entendemos por monitorización el segui-
table un nivel de calidad. Dado que determina miento sistemático y periódico del estado de
el nivel mínimo que comprometería la calidad, los indicadores de calidad en relación con unos
también puede entenderse como el conjunto de estándares predefinidos. Su objetivo es identifi-
maniobras diagnósticas y terapéuticas indica- car la existencia o no de situaciones problemá-
das en cada situación(16); por ejemplo, la tasa ticas que se deberán evaluar, o sobre las cuales
de infección de heridas quirúrgicas en cirugías habrá que intervenir. Para algunos autores, la
limpias ha de ser inferior al 1,5 % de los enfer- intervención se incluye en el proceso de mo-
mos intervenidos. nitorización. Si no medimos periódicamente y
La verdadera utilidad del estándar es, por lo bajo el mismo sistema un indicador (expresión
anterior, la posibilidad de comparación con un de un determinado criterio previamente definido,
valor mínimo aceptable. En ocasiones, podremos que comparamos con un estándar), no estaremos
encontrar valores estándar en la literatura. Otras monitorizando, sino haciendo una medición
veces, su ausencia nos obligará a que aceptemos específica de un fenómeno (figura 18.2). La
valores por consenso y, por último, también monitorización no es, en esencia, un método
podemos optar por acordarlo en función de los para evaluar la calidad, sino un instrumento para
resultados observados en nuestro medio. garantizar la idoneidad de los cuidados, por el
A veces, puede distinguirse entre monito- grado de vigilancia que supone.
rización y evaluación de la calidad asistencial. Dos son los componentes básicos de la
En el caso de la monitorización, se trataría de monitorización(18): 1) la identificación y la ela-
hacer una vigilancia continuada de determinados boración de indicadores y 2) la planificación
aspectos clave de la asistencia, como, por ejem- de la monitorización (cuándo y cómo se va a
plo, la incidencia de infecciones hospitalarias realizar).
o la tasa de mortalidad quirúrgica, para tratar
de detectar con rapidez cualquier problema o
Construcción de indicadores
desviación sobre un patrón de comportamiento
considerado normal o correcto. El segundo caso La elección de un indicador debe adaptarse
significaría hacer un contraste respecto a unos siempre al contexto y al problema potencial por
objetivos esperados, y resaltar tanto los aspectos resolver. El proceso puede ser complejo, pues
positivos (lo que se está haciendo bien) como se deben tomar en cuenta todos los requisitos
Figura 18.2
1. CRITERIO
Cómo debe ser
2. INDICADOR
MONITORIZACIÓN Cómo lo mido
3. ESTÁNDAR
Con quién me comparo
Elementos de la monitorización.
que deben cumplir los indicadores y las normas específico que será monitorizado; compo-
de elaboración. La JCAHO ha descrito esta nentes de la calidad valorados (efectividad,
metodología junto con la información básica satisfacción del paciente, etc.).
para elaborar un buen indicador(13,19): ü Descripción de la población diana en la que
se mide el indicador.
ü Enunciado: Describe la actividad o el suceso ü Fuente de datos (historia clínica, bases de
que se va a monitorizar. datos, etc.).
ü Definición clara de los términos usados en el ü Factores responsables: Identifica los factores
indicador: Para asegurar una alta fiabilidad. que pueden explicar las posibles variacio-
Comoquiera que el indicador, normalmente, nes del indicador, divididos en: 1) los que
consta de un numerador y de un denomi- dependen del paciente y 2) los que depen-
nador, siempre es necesaria una reflexión den del sistema. En principio, los factores
acerca de qué ha de contener el numerador, dependientes del paciente son los que no
y qué, el denominador. Este es un detalle podemos mejorar. Podremos actuar sobre
muy importante, que nos permitirá conocer los que dependen de los profesionales o del
su valor con precisión, sin sobrestimaciones sistema organizativo.
ni infraestimaciones. No es lo mismo hablar ü Datos existentes, haciendo constar si hay
de prevalencia de pacientes con escaras en un datos conocidos sobre el indicador, externos
determinado hospital que de prevalencia de y del propio centro (estándares).
pacientes con escaras en relación con el total
de pacientes con un determinado riesgo de
desarrollar escara.
Atributos de un indicador
ü Identificación del tipo(20) de indicador según Son los que determinan, en conjunto, su
la gravedad, el tipo y el resultado del suceso utilidad como medida: válido, fiable y apro-
monitorizado (tabla 18.2). piado(17).
ü Fundamento que explica la relevancia del ü Válido: Un indicador será válido si iden-
indicador para el problema que se va a tifica las situaciones en las cuales la cali-
monitorizar (validez lógica), incluyendo las dad puede mejorarse. La sensibilidad del
fuentes bibliográficas utilizadas. indicador dependerá de su capacidad para
ü Utilidad del indicador; proceso o resultado detectar todos los casos en los que haya un
Tabla 18.2 Tipos de indicador

Atendiendo a la gravedad del suceso monitorizado:
Indicador centinela: mide un suceso lo bastante grave e indeseable como para realizar una revisión individual de cada
caso que se produzca (p. ej.: defunción de la madre durante el parto).
Indicador basado en un índice o proporción: mide un suceso que requiere revisión detallada cuando la proporción
de casos no alcanza un umbral previamente establecido como aceptable (p. ej.: Nº de apendicectomías en blanco/total
de apendicectomías).
Según el tipo de suceso monitorizado:
Indicador de estructura: representa los medios humanos, los equipamientos y los recursos financieros, y se puede
expresar de manera absoluta o de manera relativa (p. ej. número de médicos en un hospital vs. número de médicos por
1.000 habitantes).
Indicador de proceso: mide la actividad desarrollada de forma directa o indirecta, debe incluir criterios de adecuación
consensuados o basados en la evidencia científica disponible (p. ej.: porcentaje de pacientes con adecuada preparación
intestinal en cirugía colo-rectal).
Indicador de resultados: mide si hemos conseguido o no lo que pretendíamos con las actividades realizadas durante
el proceso. Se puede hablar de resultados intermedios (p. ej.: tasa de infección del lugar quirúrgico) y de resultados
finales (p. ej.: índice de mortalidad).
En función del resultado del suceso monitorizado:
Indicador positivo: se basa en un suceso considerado deseable, considerando los conocimientos científicos actuales
(p. ej.: porcentaje de mejoría de pirosis en la cirugía antirreflujo).
Indicador negativo: basado en sucesos considerados no deseables (p. ej.: tasa de infección nosocomial).
problema de calidad, así como las variacio- Criterios en el servicio de cirugía

nes del fenómeno estudiado en función de las
acciones de mejora puestas en marcha. Será 1. Adecuación del sistema de programación:
específico si identifica solo los casos donde Para maximizar la efectividad de la activi-
hay un problema de calidad, y, por lo tanto, dad de la unidad de cirugía con las mínimas
no variará el resultado del indicador, salvo molestias a los pacientes, es necesaria una
que varíe el fenómeno estudiado. adecuada programación con un control ex-
ü Fiable: El resultado del indicador será haustivo de las citas.
reproducible para los mismos casos y situa- 2. Adecuación del sistema de selección de pa-
ciones cuando es medido por observadores cientes: Los pacientes admitidos para cirugía
diferentes. Ello exige, necesariamente, programada no deben ser rechazados el día
condiciones idénticas de medida y de los de la intervención.
elementos de medida. 3. Consentimiento informado de los procesos
ü Apropiado: Debe ser útil para la gestión quirúrgicos: La información al enfermo o a
de la calidad en el nivel dentro del sistema sus familiares plasmada en el documento de
de salud donde vaya a ser utilizado, para consentimiento informado es un elemento
conseguir que las actividades de mejora se esencial en la interrelación médico-paciente,
puedan llevar a cabo. por lo que son preceptivas su elaboración y
su utilización en todo procedimiento quirúr-
No obstante lo anterior, no hay que perder gico.
de vista la existencia de una variabilidad natural, 4. Aplicación adecuada de las pautas de pro-
propia de toda evolución bioclínica, y que, obvia- filaxis antimicrobiana perioperatoria: La
mente, también puede afectar el resultado de los pro filaxis antimicrobiana perioperatoria
indicadores. De ahí que, en muchas ocasiones, adecuada es una medida preventiva de la in-
sea necesaria la clarificación de un rango acep- fección de localización quirúrgica.
table del indicador, e, incluso, del estándar. Por 5. Presencia de informes de alta e informes qui-
ejemplo, el género en la incidencia de la infección rúrgicos: El informe de alta es indispensable
del tracto urinario. para garantizar la continuidad de la atención
sanitaria.
6. Incidencia de infección de localización
indicadOres quirúrgica mínima en cirugía limpia: La
de calidad infección de heridas quirúrgicas en cirugías
en una unidad de cirugía limpias guarda relación con la calidad de la
técnica quirúrgica y, por lo tanto, debe ser
A modo de ejemplo, presentamos un pro- mínima.
ceso de selección de indicadores que podría 7. Idoneidad del resultado quirúrgico inmedia-
formar parte del plan de calidad de una unidad to: Los pacientes no han de precisar atención
de cirugía(21,22). en urgencias relacionada con la intervención
La selección de los criterios relevantes y en el postoperatorio inmediato (15 días).
clave del servicio se podría hacer a partir de 8. Idoneidad del resultado quirúrgico tardío:
un grupo multidisciplinar de expertos, que Los pacientes no han de presentar recidivas
basándose en la evidencia científica disponible de la intervención realizada.
y en su propia experiencia, y con la ayuda de 9. Presencia de la lista de verificación quirúrgi-
herramientas de identificación, consenso y ca: Esta es indispensable para garantizar la
priorización (por ejemplo, análisis de afini- seguridad del paciente durante la interven-
dad, grupo nominal, Delphi, etc.), obtendrían ción.
los criterios, los indicadores y los estándares
válidos, fiables y apropiados para ser moni- Por su parte, los indicadores de calidad para
torizados. la monitorización de los criterios anteriores
A continuación formulamos algunos crite- podrían ser:
rios e indicadores que podrían ser el resultado
de dicho grupo de trabajo: 1. Porcentaje de intervenciones suspendidas
antes de la admisión del paciente (pacientes
admitidos para cirugía programada que no 11. Porcentaje de pacientes intervenidos en cuya
llegan a ser admitidos en el hospital el día historia está presente la lista de verificación
señalado). quirúrgica.
2. Porcentaje de intervenciones suspendidas
tras la admisión del paciente (pacientes La selección de criterios adecuados y de sus
admitidos para cirugía programada que son correspondientes indicadores es una de las estra-
rechazados el día de la intervención). tegias más operativas dentro de los programas de
3. Porcentaje de pacientes en cuya historia está calidad(23). Tal selección debe hacerse de forma
presente el informe de alta. continuada, dentro del marco de un programa
4. Porcentaje de enfermos intervenidos que re- de calidad, para conseguir que las acciones de
ciben adecuadamente las pautas de profilaxis mejora sean efectivas y permitan comprobar no
antimicrobiana. solo si se ha producido la mejora, sino si esta
5. Porcentaje de documentos informados en se mantiene en el tiempo(24). En la figura 18.3 se
relación con el número de procedimientos presenta, a modo de ejemplo, la evolución de
quirúrgicos distintos que se llevan a cabo. las tasas de infección quirúrgica en un servicio
6. Porcentaje de enfermos intervenidos de quirúrgico entre 2011 y 2014, y en la figura
cirugía limpia y que tienen infección de 18.4, los resultados de la aplicación del bundle
localización quirúrgica. ventilador en una unidad de cuidados intensivos
7. Tasa de reintervenciones inmediatas (pacien- (UCI)(25).
tes que son reintervenidos o reintubados a lo
largo de las 48 horas posteriores a la interven-
ción). análisis de lOs resultadOs
8. Tasa de utilización de urgencias postinter-
vención (pacientes que tienen que acudir de la atención hOspitalaria
al servicio de urgencias durante los 15 días
posteriores al alta). La valoración de los resultados no siempre
9. Tasa de reingresos a lo largo de los 15 días es sencilla, y su adecuación no siempre se rela-
tras el alta, en relación con la intervención. ciona con la cualificación de los profesionales
10. Tasa de recidivas (pacientes que presentan o de los equipamientos. Los resultados pueden
recidivas de la intervención, en relación con estar, en ocasiones, más condicionados por las
el total de intervenciones hechas). propias características de los pacientes (edad,
Figura 18.3
Medidas
de control
20
15
10
5
0
2011 2012 2013 2014
Total infecciones 14,6 15,6 13,2 9,3
Inf. quirúrgicas 10 10,6 8,2 8
Inf. urinarias 2,6 5 5 1,3
Tasas de infecciones (quirúrgicas y urinarias) en un servicio de cirugía entre 2011 y 2014.

Figura 18.4
25
21,6 22
20
16,7
15
12,1
10
9,3
5 5,6
0
Preintervención Intervención Postintervención
Incidencia NVN Densidad NVM
Resultados de la aplicación del bundle ventilador en una unidad de cuidados intensivos.
Fuente: Gea et al.(25).
sexo, comorbilidad, etc.) o por sus erudiciones, por ejemplo, supervivencia de pacientes con
que pueden afectar la aceptación de los cuidados cáncer de colon, cáncer de recto o cáncer de
o las intervenciones. mama, sometidos a cirugía.
Con la perspectiva científico-técnica de la ü Análisis de la morbilidad: Sobre todo, en
asistencia, se ha recurrido a indicadores que lo relativo a la prevalencia de las enfer-
sean reflejo del estado de salud del individuo o medades. Acaba presentándonos en cada
de grupos, desde dos orientaciones distintas. momento un determinado patrón epide-
miológico, en el cual, en alguna medida,
también ha intervenido el sistema de cui-
Aproximación al estado de salud de la dados sanitarios. Resulta menos negativo el
población a través de los indicadores análisis de la morbilidad que el de la morta-
sanitarios negativos clásicos lidad, por cuanto es más útil saber por qué
mueren las personas que cuántas mueren y
ü Análisis de la mortalidad: Algunos autores de qué.
han propuesto, dada la poca información que ü Análisis de las complicaciones: Podemos
aporta el estudio de la mortalidad global (e, agrupar las complicaciones según su momen-
incluso, la específica), analizar la mortalidad to de aparición:
evitable; otros proponen analizar la mortalidad  Inmediatas: La reintubación, la reinter-
prematura como guía de política sanitaria vención inmediata, una hemorragia que
e indicador de calidad asistencial. En este complica el procedimiento, etc.
sentido, el indicador de más consenso en la  Mediatas: La infección de una herida
actualidad, tanto para el análisis de los resul- quirúrgica, la dehiscencia de una sutura,
tados como para el de su calidad, es la tasa un infarto agudo de miocardio (IAM) que
de mortalidad innecesariamente prematura y complique la cirugía, el cuerpo extraño
sanitariamente evitable (MIPSE). En cirugía, dejado por accidente. La función defec-
podemos considerar la MIPSE en la morta- tuosa de una colostomía, el retorno no
lidad tras apendicectomías, colecistectomías programado a cuidados intensivos o al qui-
y herniorrafías en pacientes menores de 65 rófano, etc.
años(26).  Tardías: La recidiva, el reingreso por pro-
ü Análisis de la supervivencia: De pacientes blemas relacionados con el dispositivo, el

sometidos a determinados procedimientos; implante o el injerto, etc.
La que explora el grado de enfermedad sultados de actividad se detallan en la tabla 18.3.

o de incapacidad Si analizáramos el resultado teniendo en cuenta
exclusivamente las estancias ocasionadas, con-
ü Niveles de gravedad (disease staging): vendríamos que sus resultados son muy similares:
Analizan la severidad del proceso. Miden la la diferencia sería de 108 días a favor del hospital
probabilidad de muerte o de invalidez residual San Pompilio María Pirrotti en un año(27).
como consecuencia de la enfermedad y sus La información se enriquece sustancialmente
complicaciones. Se basan en la premisa de conociendo también el comportamiento de otros
que la gravedad de la condición de un paciente indicadores, como los de relación población-hos-
en algún punto de su proceso de tratamiento pital (tabla 18.4), los de utilización de recursos
es un buen indicador del resultado de las hospitalarios del área de hospitalización (tabla
anteriores partes del proceso. El análisis se 18.5), los de utilización de recursos hospitalarios
hace a partir de los diagnósticos codificados del área de consultas externas (tabla 18.6) y los
del CIE-9-CM, mediante lo cual se establecen de utilización de recursos hospitalarios del área de
cuatro niveles de gravedad. urgencias (tabla 18.7).
ü Índice de severidad de pacientes (patient En los indicadores hospitalarios básicos,
severity index [PSI]): Se trata de un índice podemos distinguir entre los que informan de la
para evaluar a los pacientes hospitalizados, relación entre el hospital y la población y los que
y que combina siete parámetros con cua- informan del uso de recursos hospitalarios que
tro niveles (del 1 al 4) de gravedad. Estos se traducen en el resultado de la actividad.
parámetros son: 1) diagnóstico principal, 2) La población suele ser la base de referencia
diagnósticos secundarios, 3) complicaciones, en la planificación sanitaria. Por ello, conocer
4) grado de dependencia, 5) procedimientos la base de dependencia del hospital nos informa
diagnósticos y terapéuticos, 6) respuesta al sobre la adherencia que el centro hospitalario
tratamiento y 7) secuelas. tiene entre los habitantes de la zona; es decir,
ü Determinación de trazadores (tracers): Tam- nos da una idea sobre la utilización de estos
bién conocidos como “condiciones índice”. servicios de hospitalización en relación con los
Son un grupo seleccionado de problemas demás centros hospitalarios del área, si bien es
específicos de salud, los cuales se someten cierto que no se toman en cuenta factores como
a evaluación del diagnóstico, el tratamiento el nivel de cuidados, la naturaleza de servicios
y la evolución que hayan seguido, y cuyas prestados, etc.
conclusiones se utilizan para medir la calidad Totalmente relacionada con la dependencia,
de la asistencia en los cuidados de rutina pres- se encuentra la frecuentación hospitalaria, que
tados. Han sido utilizados como trazadores nos informa sobre cuántos de los ciudadanos
de patologías como la anemia ferropénica asignados al centro hospitalario ingresan en
y la infección urinaria. Un buen trazador ha él, lo cual, a su vez, nos orienta en cuanto a
de ser una condición de elevada prevalencia, de previsiones por patologías o áreas de atención;
fácil identificación, con repercusión en los sobre todo, las relacionadas con la planificación
costes, con variabilidad en su manejo y en las de servicios.
posibilidades de mejora. La litiasis biliar pue- Cuando se producen fugas de pacientes que
de considerase un buen trazador en cirugía. están asignados a un hospital y son atendidos en
Los cánceres de colon o de recto también son otro, eso nos aporta información sobre posibles
buenos trazadores en cirugía, para los cuales, desajustes. A través de la atracción hospitalaria,
además, hay publicadas guías de práctica se detectan dichos desajustes y se intenta corre-
clínica (GPC). girlos, ya que si se planifica para atender a todos
los pacientes del área en un centro y luego se van
a otro, ese puede ser un signo de alerta.
indicadOres En cuanto a la presión hospitalaria, esta
de utilización nos ayuda a detectar problemas estructurales
o de acoplamiento con la planificación, pues si
Supongamos que los hospitales San Juan de hay pacientes pendientes de ingreso, deberemos
la Cruz y San Pompilio María Pirrotti cuentan planificar más recursos, o bien, redistribuirlos y
con 100 camas, cuya configuración y cuyos re- gestionarlos mejor.
Tabla 18.3 Hospitales San Juan de la Cruz y San Pompilio María Pirrotti
Hospital San Juan de la Cruz Hospital San Pompilio María Pirrotti
Configuración 100 camas Configuración 100 camas

Medicina interna 25 camas Medicina interna 25 camas
Cirugía y especialidades 40 camas Cirugía y especialidades 40 camas
Obstetricia y ginecología 20 camas Obstetricia y ginecología 20 camas
Pediatría 15 camas Pediatría 15 camas
Actividad en hospitalización Actividad en hospitalización

Medicina interna 8.212 estancias Medicina interna 9.050 estancias
Cirugía y especialidades 12.410 estancias Cirugía y especialidades 11.680 estancias
Obstetricia y ginecología 6.205 estancias Obstetricia y ginecología 6.205 estancias
Pediatría 3.832 estancias Pediatría 3.832 estancias
Actividad Actividad
Hospitalización 30.659 estancias Hospitalización 30.767 estancias
Consultas 8.948 primeras Consultas 7.906 primeras
17.896 sucesivas 15.812 sucesivas
Urgencias 2.684 urgencias Urgencias 2.372 urgencias
Tabla 18.4 Indicadores de relación Tabla 18.5 Indicadores clásicos de

población-hospital utilización de recursos hospitalarios
del área de hospitalización
Índice de dependencia hospitalaria: número de
altas de un área determinada dividido por el número Estancia media (EM): estancias totales en el
total de altas del hospital. periodo/episodios de hospitalización en el periodo.
Frecuentación hospitalaria: número de ingresos en Estancia media preoperatoria: estancias

un hospital por mil habitantes. preoperatorias/No de pacientes intervenidos como
programados con hospitalización.
Atracción hospitalaria: número de ingresos en un
hospital por mil habitantes provenientes de un área Estancia mediana (E mediana): es el valor de las
geográfica determinada. estancias correspondientes a 50% de los sujetos.
Presión hospitalaria: número de pacientes Porcentaje de ocupación (IO): [estancias totales/(No

pendientes de ingreso en un hospital por mil de camas días del periodo considerado)] 100.
habitantes. Índice de rotación enfermo/cama (IR): número
de episodios de hospitalización/número de camas.
Un ingreso equivale a un episodio de hos- Intervalo de sustitución (IS): [estancia media

pitalización. El total de ingresos no equivale (1–porcentaje de ocupación)/porcentaje de
ocupación].
al número total de pacientes atendidos, ya que
un paciente puede ingresar varias veces en un Ciclo medio hospitalario (CMH): estancia media +
periodo. Esta idea se volverá a tratar cuando se intervalo de sustitución.
hable de los reingresos-readmisiones.
Tasa de reingresos: número de ingresos por la
El valor en días de la estancia media sigue misma causa tras un ingreso previo.
una tendencia decreciente a lo largo de las
últimas décadas en todo el mundo. La estancia
mediana es un indicador con más propiedades dispersión tal que la desviación estándar alcanza
que la estancia media, tanto para describir la valores superiores a la media, y, además, su
distribución de los días de estancia como para distribución no guarda simetría.
hacer comparaciones, debido a que en dema- La estancia media preoperatoria es un in-
siadas ocasiones la estancia media presenta una dicador específico de los servicios quirúrgicos.
Tabla 18.6 Indicadores clásicos de

corta estancia los viernes, de tal modo que el alta
utilización de recursos hospitalarios. pudiera coincidir con los ingresos del lunes, para
Áreas de consulta externa el comienzo de la semana.
El índice de rotación enfermo/cama indica el
Actividad ambulatoria: número de primeras visitas número de pacientes que pasan por cada cama a
+ número de visitas sucesivas. lo largo del periodo señalado. Es, por tanto, un
Porcentaje de revisiones: revisiones/actividad indicador de la rentabilidad del recurso cama.
ambulatoria. El intervalo de sustitución nos indica el tiem-
po que, de media, se tarda en ocupar una cama
que ha quedado desocupada. Complementa la
información del indicador anterior. Un intervalo
Tabla 18.7 Indicadores clásicos de de sustitución adecuado (o, como mínimo, ra-
utilización de recursos hospitalarios. zonable) vendría a ser el tiempo suficiente para
Área de urgencias cambiar la ropa de la cama, limpiar y repasar
sus accesorios, preparar su entorno inmediato y
Promedio de urgencias atendidas: número
de urgencias atendidas/días naturales permitir un cierto descanso al personal de la sala.
Para este indicador no existe una norma acep-
Promedio de ingresos por urgencias: número tada. Pineault y Daveluy sugieren añadir un día
de ingresos por urgencias/días naturales a cada admisión hospitalaria, aunque eso puede
variar según el tipo de servicio clínico(1).
Porcentaje de ingresos por urgencias: [ingresos
El ciclo medio hospitalario indica los días
por urgencias/No de urgencias atendidas] 3 100
que se utilizan de media por cada paciente que
Presión de urgencias: [No total de ingresos por ingresa.
urgencias/No total de ingresos] 3 100 El concepto reingreso se restringe al pro-
ducido por una misma patología, en un tiempo
determinado. Utilizaremos el término readmisión
Es un buen indicador de resultados, tanto por la para definir los ingresos repetidos que no guardan
información que aporta sobre la organización relación con el ingreso índice. Ello implica que
del servicio (programación quirúrgica) como por para analizar los reingresos, debemos tener claro
su influencia en la calidad asistencial. Se aspira no solo todos los diagnósticos relacionados con la
a reducirla a su mínima expresión, habida cuen- misma enfermedad, sino la propia historia natural
ta de su correlación con sucesos adversos (por de la enfermedad, sus complicaciones, etc. La
ejemplo, directamente vinculada con la aparición readmisión es un buen indicador para evaluar
de infección relacionada con la asistencia sanita- la calidad de la asistencia hospitalaria(28).
ria). Los pacientes con patología de pared, endo- La actividad ambulatoria, que en otra época
crinológica, mamaria y anal tienen una estancia pudo tener carácter complementario (y, en alguna
preoperatoria más baja, ya que, por lo general, medida, marginal) dentro del conjunto de la activi-
son más jóvenes, tienen menos factores de ries- dad de un servicio, está adquiriendo cada vez más
go y, habitualmente, no precisan tratamientos relieve, al desarrollarse en este régimen un número
prequirúrgicos. En estos casos, la prolongación importante de técnicas que estaban reservadas para
de la estancia suele deberse a suspensiones por su práctica en hospitalización. De ahí que, en ade-
prolongación del tiempo quirúrgico, ya que la lante, sea razonable pensar en la monitorización de
programación de estas intervenciones se hace este indicador fijando la atención en el porcentaje
después de otras más complejas. de revisiones que, pudiendo evitar o favorecer la
El porcentaje de ocupación es un indicador cronificación de determinados procesos, puede
que manifiesta una clara estacionalidad. Es mayor hacer más o menos eficiente la actuación de los
en invierno que en verano, pero también hay una servicios. Las urgencias en España, por ejemplo,
estacionalidad diaria en relación con la semana: siguen una curva creciente, de difícil solución.
durante los fines de semana, disminuye llama- Sin embargo, en la medida en que haya capaci-
tivamente. Se ha aceptado como valor óptimo dad de disminuir la presión de urgencias, habrá
el 85 % de ocupación. Una estrategia adecuada más disposición para mejorar la eficiencia de los
de los servicios de cirugía para mejorar este servicios, al poderse desarrollar una programación
indicador podría ser realizar intervenciones de sin sobresaltos, y, por tanto, más efectiva.
A continuación se presenta la perspectiva enfermos más. Así pues, la diferencia se acentúa

que nos ofrecen estos indicadores aplicados al mucho más. Los resultados son más favorables
caso que nos ocupa: los hospitales de San Juan en el caso del hospital San Juan de la Cruz.
de la Cruz y San Pompilio María Pirrotti. Recor- Los indicadores generales clásicos tienen un
demos que la actividad analizada corresponde complemento específico para la valoración de
al periodo de un año. los servicios quirúrgicos, que se presentan en
En el primer hospital fueron atendidos en la tabla 18.9. Los dos últimos indicadores de la
primera consulta, 8.948 pacientes, y en el se- tabla hacen referencia a servicios que hayan
gundo, 7.906. En ambos casos, cada primera implantado en alguna medida la modalidad
consulta generó 2 consultas sucesivas, y del de cirugía sin ingreso. El impacto en estancias
total de ingresados, el 60 % provenía del área de ahorradas es un indicador muy contestado, pues,
urgencias. Se puede ver detallado todo esto en al haberse producido una transferencia de los
la tabla 18.8. casos menos complicados a cirugía sin ingreso,
La primera impresión que teníamos era que parece razonable esperar que la estancia media
ambos hospitales ofrecían resultados similares. global del servicio aumente.
Como se ve ahora, esta perspectiva era engañosa, Los indicadores clásicos, a pesar de lo expues-
y si analizamos los resultados globales de ambos to, tienen grandes limitaciones, de tal modo que
hospitales, podemos afirmar que el hospital San las comparaciones hechas solo serían válidas en el
Juan de la Cruz atiende al año 521 ingresos más supuesto de igualdad de complejidad y gravedad
que el hospital San Pompilio María Pirrotti; o, de los pacientes que cada uno de los hospitales
lo que es lo mismo, que en el hospital San Juan hubiera atendido. En caso contrario, nuevamente
de la Cruz pasan 44,7 enfermos por cada cama nos podríamos equivocar en la valoración.
al año, mientras que en el hospital San Pompilio El último de los indicadores de esta serie que
María Pirrotti lo hacen 39,5 enfermos. trataremos es la tasa de reingresos. Un reingreso,
Si analizamos los resultados de ambos servi- en sentido amplio, es el que se produce tras un in-
cios de cirugía y especialidades quirúrgicas, que greso previo, que se conoce como ingreso índice.
tienen la misma dotación de camas, podemos Nos parece más adecuado el término ingreso
observar que el servicio de cirugía del hospital repetido para definir la situación general. El
San Juan de la Cruz atiende en un año 605 in- concepto reingreso se restringe al producido por
gresos más, los pacientes están ingresados 3 días una misma patología, en un tiempo determinado.
menos de media y por cada cama pasan al año 15 Como explicamos, usamos el término readmisión
Tabla 18.8 Expresión de los resultados de la hospitalización a través de indicadores clásicos

Hospital San Juan de la Cruz
Servicio Camas Ingresos EM Estancias IO (%) IR IS CMH
Medicina 25 821 10 8.212 90 32,8 1,1 11,1
Cirugía 40 1.773 7 12.410 85 44,3 1,2 8,2
Ginecología 20 1.241 5 6.205 85 62,0 0,9 5,9
Pediatría 15 639 6 3.832 70 42,6 2,5 8,5
TOTAL 100 4.474 6,85 30.659 84 44,7 1,3 8,1
Hospital San Pompilio María Pirrotti
Servicio Camas Ingresos EM Estancias IO (%) IR IS CMH
Medicina 25 905 10 9.050 100 36,2 0,0 10,0
Cirugía 40 1.168 10 11.680 80 29,2 2,5 15,5
Ginecología 20 1.241 5 6.205 85 62,0 0,9 5,9
Pediatría 15 639 6 3.832 70 42,6 2,5 8,5
TOTAL 100 3.953 7,8 30.767 84 39,5 1,5 9,3
Tabla 18.9 Indicadores clásicos de actividad sanitaria, pasando por la cuantificación

utilización de recursos hospitalarios. Área de productos intermedios, hasta la medición del
quirúrgica Case Mix hospitalario.
Podemos definir el Case-Mix como la com-
Actividad quirúrgica: intervenciones urgentes +
intervenciones programadas + intervenciones sin
binación de proporciones de grupos de pacientes
ingreso particulares (clasificados por enfermedad, proce-
dimiento, método de pago u otra característica),
% de intervenciones programadas: [número que se da en una organización sanitaria en un
intervenciones programadas/total intervenciones] x 100 momento dado; tales grupos comparten una o
% de Intervenciones programadas con anestesia más características. El Case-Mix pretende pre-
general: [número de intervenciones programadas con sentar la producción sanitaria como la diversi-
anestesia general/total intervenciones programadas] dad de casos atendidos; es decir, clasifica a los
x 100 pacientes atendidos de acuerdo con una serie de
Rendimiento de quirófano: número de horas parámetros específicos. Entre los sistemas más
utilizadas/número de horas disponibles extendidos cabe señalar:
Intervenciones por sesión quirúrgica: número
de intervenciones/sesiones quirúrgicas ü AP (All Patient-GRD): También conocidos
como grupos de diagnósticos relacionados.
Pacientes intervenidos por sesión quirúrgica:
número de pacientes intervenidos/sesiones quirúrgicas.
Se desarrollaron con el fin de evaluar el uso
de los recursos de los hospitales. El siste-
% de sustitución: intervenciones (específicas) sin ma se basa en la clasificación ICD-9-CM/
ingreso/total de intervenciones (específicas) x 100 OMS21(29), a partir de la cual, con criterios
Impacto en estancias ahorradas: número de de localización según el sistema orgánico
procesos de cirugía sin ingreso x estancia media de afectado, se hace una agrupación en cate-
cada proceso. gorías diagnósticas mayores (CDM), de las
cuales surgirán, a su vez, los GRD, en los
que intervienen el tratamiento quirúrgico, el
para definir los ingresos repetidos que no guar- diagnóstico principal, la edad del paciente,
dan relación con el ingreso índice. las complicaciones significativas y la comor-
Si en el ejemplo que venimos utilizando, el bilidad como determinantes de la estancia y
hospital San Juan de la Cruz tuviera una tasa de del coste(30,31).
reingresos más elevada que el de San Pompilio ü Grupos de visita ambulatoria (AVG, por
María Pirrotti, podría resultar, finalmente, menos las siglas en inglés de Ambulatory Visitors
efectivo, al estar atendiendo más episodios de Groups): Se trata de una clasificación simi-
hospitalización, pero menos pacientes, por una lar a los GRD, aunque aplicada al medio
mayor proporción de ingresos repetidos. ambulatorio, y que también se basa en el
Así pues, los indicadores clásicos de resulta- isoconsumo de recursos.
dos no toman en cuenta el diagnóstico principal ü Grupos de utilización de recursos (RUG, por
del sujeto, ni la comorbilidad ni los procedimien- las siglas en inglés de Resource Utilization
tos que se les hacen a los pacientes, y ello puede, Groups): En este caso, se aplica la filosofía
en demasiadas ocasiones, llevarnos a conclusio- de los GRD a los pacientes enfermos cró-
nes alejadas de la realidad. Para resolver estos nicos. Se define cada RUG a partir de las
problemas, surge el concepto de Case-Mix, que combinaciones de cuatro variables: vestir-
se trata a continuación. se, deambular, comer y monitorización de
balances de líquidos.
ü Patient Management Categories (PMC):
Desarrollados por Young en el Health Care
el cOnceptO de case-mix Research Department, de Blue Cross, en
Pennsylvania. Analizan para cada tipo de
La compleja interpretación que ofrece el aná- paciente las estrategias diagnósticas y tera-
lisis de los indicadores de resultados ha supuesto péuticas adecuadas y deseables. El sistema
que la investigación en este campo atravesara lleva asociado un protocolo ideal de manejo
etapas que van desde la simple clasificación de la clínico (en inglés, Patient Management
Path). Diferencia entre complicación y bales y cualitativos de la gestión clínica de los

comorbilidad. Son 843 categorías, que inclu- servicios médicos.
yen la admisión y el alta en la clasificación y
se construyen a partir del informe de alta.
ü APR-GRD (All Patient Refined-GRD): el
Basados en los AP-GRD, introducen dos cOnjuntO mínimO básicO
nuevos criterios en la clasificación: 1) la de datOs (cmbd)
severidad y 2) el riesgo de mortalidad (cada
uno, estratificado en cuatro niveles: menor, En Estados Unidos, en la Unión Europea y
moderado, grave y extremo). Su uso exige en España, se ha definido el conjunto mínimo
una calidad de codificación superior a las básico de datos (CMBD)— en inglés, minimum
versiones de GRD anteriores, y en la actua- data set (MDS)(32)— que permite caracterizar los
lidad va en aumento respecto al resto de episodios de hospitalización en función de los
clasificaciones. diagnósticos del paciente y los procedimientos
ü IR-GRD (International Refined-GRD): realizados. El CMBD extracta información
Son una familia de GRD que permiten la del paciente en su proceso de hospitalización
agrupación de casuística de hospitalización recogiendo datos administrativos, clínicos y
y ambulatoria. Presentan como novedad, demográficos, lo cual responde a una idea de
además, que se pueden aplicar a otros consenso sobre los mínimos datos básicos del
ámbitos de actividad ambulatoria de los paciente hospitalizado que sean de utilidad para
hospitales (cirugía sin ingreso, hospital de los diferentes usuarios (clínicos, gestores, plani-
día, urgencias, etc.). Los IR-GRD tienen un ficadores, epidemiólogos) de estos.
enfoque internacional, y así se puede hacer El CMBD es, pues, una excelente herramien-
la comparación entre países, pues se adaptan ta para quienes participan en la empresa hospita-
a la práctica totalidad de las versiones de laria. Entre sus utilidades cabe destacar:
CIE-9, CIE-9-MC y CIE-10. Los IR-GRD
nacen de la convergencia de la evolución ü Informa sobre la casuística hospitalaria.
de los sistemas de pacientes ambulatorios ü Proporciona conocimiento de las caracte-
AVG y de la evolución de los sistemas de rísticas de la morbilidad ingresada en las
hospitalización CMS (antes, HCFA [Health instituciones hospitalarias, su frecuencia y
Care Financing Administration]), AP-GRD su distribución geográfica y por grupos de
y APR-GRD. Requieren una codificación edad y de sexo.
menos exhaustiva comparada con los AP- ü Puede producir información útil para la
GRD y APR-GRD. financiación, la ordenación y la distribución
de recursos sanitarios.
Los actuales sistemas informativos permiten ü Sirve de punto de entrada para realizar estu-
que los servicios dispongan de información para dios clínicos específicos.
el análisis y la monitorización de la compleji- ü Aproxima al conocimiento del consumo de
dad de su casuística y algunos parámetros que recursos por patología.
reflejan la eficiencia de su gestión, así como su ü Recoge información sobre calidad asisten-
posicionamiento respecto a servicios homólogos cial.
de otros hospitales. Este es solo un primer paso, ü Permite introducir técnicas para agrupar a
y aunque con los instrumentos actuales aún no se pacientes (GRD, PMC, etc.), por lo cual
puede inferir si unos malos indicadores respon- sirve como base para identificar las líneas
den a mala calidad asistencial, estos sí alertan de producción de los hospitales.
de situaciones diferenciales, y así ayudan a la ü Identifica los movimientos geográficos y el
evaluación posterior. uso del hospital por parte de la población.
La disponibilidad rutinaria de esta infor- ü Permite sustituir y mejorar la información
mación, la mejora de su calidad con el uso y la obtenida a través de la encuesta de morbi-
extensión de los procesos de informatización lidad hospitalaria, al crear una base censal
de los hospitales facilitarán nuevas líneas de del 100 % de las altas y desagregar la infor-
desarrollo y nuevos instrumentos en el futuro mación en el ámbito hospitalario, en vez del
inmediato. Ello permitirá enfoques más glo- provincial.
ü Mejora, asimismo, la información recogida del año”; y si este criterio no fuera suficien-
de los diagnósticos y los procedimientos te, como el “lugar donde estuviera empa-
utilizados en el hospital. Permite disponer dronado”.
de información uniforme y comparable entre ü Financiación: Las siguientes posibilida-
los distintos hospitales, administraciones y des se considerarán fuentes inmediatas de
países. La composición del CMBD de la financiación:
Comunidad Valenciana se aprobó por Orden  Seguridad social: Se incluirá en este
de la Consellería de Sanitat i Consum, y se concepto a todos aquellos pacientes in-

presenta en la tabla 18.10. gresados cuya financiación sea a cargo
de los servicios de salud incluidos en el
Sistema Nacional de Salud.
 Mutuas de accidentes de tráfico: Pa-
descripción de las variables cientes ingresados en el hospital a con-
del cmbd secuencia de un accidente de tráfico,
independientemente de que el paciente
ü Identificación del paciente: El paciente sea o no beneficiario de la seguridad
será identificado por su número de historia social.
clínica (existirá un número único y exclusi-  Mutuas de accidentes de trabajo: Pa-
vo de historia clínica para cada paciente) y cientes ingresados en el hospital a conse-

por su número de asistencia, el cual es un cuencia de un accidente laboral o de una
número correlativo que se da a cada paciente enfermedad profesional cuyos gastos de
atendido en régimen de hospitalización, de hospitalización debe asumir la mutua pa-
tal modo que un paciente que ingrese varias tronal por la que haya optado la empresa.
veces (por ejemplo, tres) en un hospital apa-  Mutualidades públicas: Se incluirá en
recerá en todas las ocasiones con el mismo este apartado a aquellos pacientes cuya
número de historia y distinto número de financiación debe correr a cargo de mu-
asistencia. tualidades públicas.
ü Sexo: Se designará mediante un código  Particulares y otros pacientes cuya estan-
tipo numérico de un dígito: 1 (hombre), cia corra a cargo de entidades de seguro

2 (mujer), 3 (indeterminado) o 4 (desco- libres u obligatorias no contempladas
nocido). Se reserva solo para los casos de en los apartados anteriores (accidentes
pacientes con alteraciones que no permitan escolares, festivos y deportivos, viajeros,
la asignación del atributo sexo. entidades colaboradoras de la seguri-
ü Residencia: Se define residencia habitual dad social, etc.), o del propio paciente.
como el “lugar donde reside la mayor parte También se incluirán en este concepto
Tabla 18.10 Conjunto mínimo básico de datos de la Comunidad Valenciana

1. Identificación del hospital 11. Diagnóstico principal
2. Número de historia clínica del centro 12. Otros diagnósticos
3. Número de asistencia 13. Código E
4. Fecha de nacimiento 14. Procedimientos quirúrgico-obstétricos
5. Sexo 15. Otros procedimientos
6. Residencia 16. Fecha de intervención
7. Financiación 17. Fecha de alta
8. Fecha de ingreso 18. Circunstancias del alta
9. Servicio de ingreso 19. Servicio de alta
10. Circunstancias del ingreso 20. Peso al nacimiento (ingresos < 28 días de edad)
21. Sexo de los recién nacidos
los pacientes extranjeros que tengan significativo el procedimiento terapéutico

cubierta su asistencia por convenios in- que el diagnóstico.
ternacionales. ü Otros procedimientos: Se definen como
 Desconocido: Cuando no se haya podido “aquellos procedimientos diagnósticos y/o
determinar el tipo de financiación. terapéuticos que requieren recursos mate-
ü Fecha de ingreso: Fecha en la que el paciente es riales y humanos especializados e implican
admitido en una unidad de especialización. riesgo para el paciente”. Se recogerán un
ü Circunstancia del ingreso: Se especifica si máximo de tres procedimientos terapéuticos
la admisión al centro hospitalario se produce o diagnósticos; siendo los procedimientos
de modo programado o urgente. Los ingre- terapéuticos y los diagnósticos los más
sos de neonatos siempre serán considerados relevantes del episodio. La codificación se
urgentes. hará con la CIE-9-MC.
ü Diagnóstico principal: Se define diagnóstico ü Fecha de alta: Se corresponderá con el últi-
principal como “el proceso que, tras el estudio mo día del episodio de hospitalización.
pertinente y al alta hospitalaria, se considera ü Circunstancias del alta: Se contemplan las
el responsable del ingreso del paciente en el siguientes posibilidades:
hospital” (Orden 6 de septiembre de 1984, del  Destino al domicilio: En este apartado se
Ministerio de Sanidad y Consumo). Se codi- incluirá también a los pacientes cuyo des-
ficará según la Clasificación Internacional tino al alta hospitalaria sea una residencia
de Enfermedades, 9ª Revisión, Modificación social si este es su domicilio habitual.
Clínica (CIE-9-MC). Vol. 1 Enfermedades:  Traslado a otro hospital: Serán inclui-
lista tabular, Vol. 2 Índice alfabético, Vol. 3 dos los pacientes que sean trasladados
Procedimientos: lista tabular e índice alfabé- a otro hospital para continuar con un
tico. 3ª edición. Madrid; 1996. procedimiento que no se pueda hacer en
ü Otros diagnósticos: Se definen como “los el hospital de origen.
procesos patológicos que no son el principal  Traslado a residencia social: Se inclui-
y que coexisten con él en el momento del rán en este concepto todos los pacientes
ingreso, o que se desarrollan a lo largo de cuyo destino al alta sea un centro social
la estancia hospitalaria, o que influyen en sustitutorio de su domicilio.
la duración de la misma o en el tratamiento  Alta voluntaria: Se considerará que un alta
administrado. Deben excluirse los diagnós- es voluntaria cuando, por petición propia o
ticos relacionados con un episodio anterior de sus familiares o los responsables, el pa-
y que no tienen que ver con el que ha oca- ciente abandone el hospital sin indicación
sionado la actual estancia hospitalaria”. La médica. En este apartado se incluirán las
codificación se hará mediante CIE-9-MC. fugas o las evasiones del paciente, así como
ü Código E (causa externa de ingreso): Iden- las altas por extrema gravedad.
tificará la causa externa que ha provocado el  Defunción: Se incluirán todos los pacien-
diagnóstico principal o los otros diagnósticos. tes hospitalizados cuya circunstancia al

Siempre se utilizará este código como clasifi- alta sea su fallecimiento en el centro.
cación complementaria al diagnóstico princi-  Hospitalización a domicilio: Se inclu-
pal y a los demás diagnósticos. Es necesario ye a los pacientes cuyo destino al alta
emplearlo en todos aquellos diagnósticos hospitalaria sea una de las unidades de
comprendidos en el Capítulo 17 de “Lesiones hospitalización a domicilio constituidas
y envenenamientos” del CIE-9-MC. formalmente.
Procedimiento quirúrgico/obstétrico: Es  Desconocido: Altas de las que no se
ü el procedimiento que se desarrolla en un dispone de datos para ser clasificados en
quirófano y/o en una sala de partos. En ninguno de los apartados anteriores.
caso de haberse realizado más de un pro- ü Identificación del servicio responsable del
cedimiento, se pondrá en este ítem el que ingreso: Es el servicio responsable del epi-
esté más relacionado con el diagnóstico sodio de hospitalización.
principal, y se codificará el resto en el ítem ü Identificación del servicio responsable al
“Otros procedimientos”. La codificación se alta: Es el servicio responsable de la firma
hará con el CIE-9-MC. Se considera más del alta hospitalaria de un paciente.
Recientemente, en España se aprobó el Real grupOs

Decreto 69/2015 del 6 de febrero, por el que de diagnósticOs
se regula el Registro de Actividad de Atención relaciOnadOs (grd)
Sanitaria Especializada basado en el actual Con-
junto Mínimo Básico de Datos (RAE:CMBD); Los GRD tienen como virtudes el hecho de
así mismo, se establecen su estructura y su con- estar diseñados con base en el consumo de recur-
tenido. Será de aplicación en los centros públicos sos, de tener significado clínico y de ser una can-
a partir del 1 de enero de 2016, e irá incorpo- tidad de grupos no excesivamente amplia(33-35).
rando a los centros privados y a las diferentes Su uso también ha sido adoptado en varios
modalidades de atención sanitaria hasta 2020. países(36,37), y viene a ser un sistema de medición
Incorpora más ítems de registro obligatorio, de del producto, todavía intermedio, de la actividad
los cuales merece la pena destacar: hospitalaria, dado que el producto final es mucho
más difícil de obtener que los costes.
ü La identificación del paciente: Recoge el Para su elaboración, el algoritmo de cla-
tipo de código de identificación personal, sificación de los pacientes incluye los pasos
el Código de Identificación Personal Autonó- siguientes(38):
mico (CIPA), el DNI1, el pasaporte, etc.
ü Fecha y hora de inicio y finalización de la ü Clasificación en categoría diagnóstica mayor
atención: Que corresponde a la registrada en (CDM), según el diagnóstico principal. Las
admisión o en los servicios asistenciales. CDM están formadas prioritariamente, a
ü Fecha y hora de la orden de ingreso para diferencia de los grandes grupos de la Cla-
hospitalización (para urgencias ingresa- sificación Internacional de Enfermedades
das). (CIE-9-MC), con criterios de localización
ü Tipo de contacto: Hospitalización, hospita- de sistemas u órganos; evitan criterios etio-
lización a domicilio, hospital de día, cirugía lógicos y fisiopatológicos por corresponder
ambulatoria, procedimiento ambulatorio y mejor al tipo de organización actual de los
urgencias. hospitales.
ü Fecha y hora de la intervención: Si se pro- ü Clasificación en subgrupos médicos o qui-
duce durante el contacto asistencial. rúrgicos en cada CDM, según la presencia o
ü Ingreso en la UCI: Si se produce durante el la ausencia de procedimiento quirúrgico.
contacto asistencial. ü Clasificación de cada subclase médica o
ü Procedimientos realizados en otros centros: quirúrgica.
Distintos de los procedimientos practicados ü El subgrupo quirúrgico se subclasifica según
donde se ha recibido el alta hospitalaria, y una jerarquía quirúrgica preestablecida en
en los que no haya cursado ingreso. cada CDM en función de la intensidad en el
ü Marcador POA1 y POA2: Condiciones del consumo de recursos.
paciente preexistentes a la admisión. ü El subgrupo médico se subclasifica según el
ü Procedencia: Entidad que solicita el con- diagnóstico principal.
tacto. ü Cada una de las subclases así formadas se
ü Dispositivo de continuidad asistencial: subclasifica posteriormente según la edad y
Indica si es necesaria una nueva atención en la ausencia o la presencia de complicaciones
el mismo centro donde el paciente ha sido o comorbilidades, siempre y cuando estas
atendido. variables hayan mostrado que reducen de
forma significativa la variancia.
Se explicita que la codificación será con ü Asignación de GRD.
CIE-10. Los objetivos fundamentales son la ho-
mogenización, la disponibilidad y el intercambio
de la información sanitaria. indicadOres de seguridad
de lOs pacientes
1
El Código de Identificación Personal Autonómi-
co (CIPA) y el DNI son documentos de identi- Confianza, adecuación, efectividad y segu-
dad propios de España. ridad clínica son términos que se han introdu-
cido en el lenguaje habitual de los clínicos, los En cada unidad se pueden producir diferentes
epidemiólogos y los responsables de la gestión tipos de SC e incidentes. Se debe establecer
asistencial. una relación o el listado de ellos, para que el
La seguridad clínica, dimensión clave de personal los conozca y pueda notificarlos(44,45)
la calidad asistencial, es el resultado de un (tabla 18.18).
conjunto de valores, actitudes, competencias
y actuaciones de todos los profesionales y del
sistema sanitario. Conscientes de su impor- Tabla 18.12 Complicaciones quirúrgicas
tancia y de que la atención a la salud conlleva, Reaberturas de heridas operatorias.
inevitablemente, riesgos, la seguridad clínica
Hemorragias o hematomas después de procedimiento.
ha entrado a formar parte de la agenda de
trabajo de los principales organismos inter- Complicaciones postoperatorias relacionadas con
nacionales y nacionales relacionados con la el sistema nervioso central o periférico.
organización de la actividad asistencial, tales Trastornos fisiológicos y metabólicos en postope-
como la OMS, la Joint Commission on Accre- ratorio.
ditation of Healthcare, y la Agencia de Calidad
del Sistema Nacional de Salud. En ese sentido, Septicemia, absceso o infección de herida en posto-
debe destacarse que la máxima seguridad del peratorio.
paciente se consigue por un conocimiento Complicaciones postoperatorias relacionadas con
adecuado de los riesgos asistenciales, la eli- anatomía del tracto urinario.
minación de los prescindibles y la prevención
y la protección de los que se deben asumir de Trastornos cardíacos en postoperatorio, excepto
forma inevitable. infarto agudo de miocardio.
El diseño de un cuadro de indicadores espe- Complicaciones mecánicas debidas a dispositivo,
cíficos sobre seguridad del paciente debe incluir implante o injerto, excepto transplante de órgano.
complicaciones o eventos adversos, pero tam-
bién puede incorporar incidentes considerados Neumonía postoperatoria.
graves, pero que no lleguen a producir daño al Estupor o coma postoperatorio.
paciente(39-41), con base en los Indicadores de Se-
Shock post o intraoperatorio debido a la aneste-
guridad adaptados de la Agency for Healthcare
sia.
Research and Quality (AHRQ)(42,43) a partir del
CMBD (tablas 18.11 a 18.17). Infartos agudos de miocardio en postoperatorio.
Perforaciones o laceraciones relacionadas con
procedimiento.
sucesOs centinela (sc) Complicaciones postoperatorias pulmonares.
Los sucesos centinela (SC) son los eventos Hemorragia gastrointestinal postoperatoria o
producidos habitualmente por errores, y que, con ulcus después de cirugía no gastrointestinal.
frecuencia, producen consecuencias graves para
el paciente. Los incidentes son errores graves,
pero que no llegan a producir daño al paciente, Tabla 18.13 Complicaciones centinelas
pues antes de que lo produzcan son detectados.
Reacción de incompatibilidad ABO.
Absceso en sistema nervioso central.
Tabla 18.11 Mortalidad
Gangrenas gaseosas.
Mortalidad observada, esperada (ajustada) y razón
observada/esperada en: Mal cerebral postanóxico.
• Mortalidad en GRD médicos. Embolismo aéreo con complicación médica.
• Mortalidad en GRD quirúrgicos. Reacción de incompatibilidad Rh.
• Mortalidad en episodios urgentes. Reacción aguda a sustancia extraña dejada durante el
• Mortalidad en episodios programados. procedimiento.
Tabla 18.14 Complicaciones hospitalarias Tabla 18.17 Reingresos y readmisiones

sobre total de episodios Reingresos urgentes a 30 días quirúrgicos.
Neumonías por aspiración. Reingresos urgentes a 30 días médicos.
Complicaciones después de procedimiento de otros Reingresos urgentes a 30 días con igual CDM
sistemas orgánicos. quirúrgicos.
Complicaciones relacionadas con agentes anestésicos Reingresos urgentes a 30 días con igual CDM médicos.
y depresores del sistema nervioso central.
Complicaciones misceláneas.
Úlcera de decúbito. Tabla 18.18 Sucesos e incidentes centinela
Trombosis venosa y embolismo pulmonar. Sucesos centinela
Complicaciones debidas a fármacos. Muerte inesperada o pérdida de función permanente
no relacionada con la evolución de la enfermedad.
Suicidio.
Secuestro o cambio de familia de un niño.
Tabla 18.15 Indicadores obstétricos Reacción hemolítica transfusional.
Partos de alto riesgo: cesáreas con complicación. Cirugía de paciente o lugar erróneo.
Partos de alto riesgo: parto vaginal con complicación. Muerte de un paciente en la sala de espera de urgencias.
Partos de bajo riesgo: cesáreas con complicación. Rx a una mujer embarazada.
Shock anafiláctico en un paciente ingresado.
Partos de bajo riesgo: parto vaginal con complicación.
Caída de un paciente.
Abortos complicados. Cuerpo extraño olvidado en cirugía.
Embolismo gaseoso que produce muerte o daño
neurológico.
Tabla 18.16 Indicadores neonatales Muerte maternal o complicación grave en el parto.
Traumatismos neonatales. Incidentes
Hipoxia perinatal. Confusión de la documentación de un paciente en
quirófano o en pruebas invasivas de riesgo.
Hemorragias cerebrales. Error grave de transcripción de medicación.
Infecciones neonatales. Informe de anatomía patológica equivocado.
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CAPÍTULO
Gestión de riesgos
en el hospital

19
tructura organizacional del hospital, deben estar

intrOducción orientados a promover, apoyar y ser garantes de
la puesta en marcha de las acciones conducentes
En especial, desde la publicación del informe a garantizar el control de los riesgos.
To Err is Human, en 1999, la gestión del riesgo La gestión integral de riesgos se ha posi-
ha sido considerada un tema prioritario en la cionado en los últimos años; esto ha motivado
formulación de la política sanitaria. Conocer el el diseño de variados “Modelos de Gestión de
volumen y la gravedad de los eventos adversos Riesgos”, entre ellos, la norma ISO 31000 (ISO
relacionados con la atención hospitalaria ha Guía 73:2009), publicada en 2009 por la Organi-
motivado la atención de: zación Internacional de Normalización. En esta
norma se define el riesgo como el efecto de la
ü La sociedad, que exige más transparencia incertidumbre sobre los objetivos.
en relación con los riesgos a los cuales se La NTC GP 1000:2004 define el riesgo como
enfrenta consciente o inconscientemente. “Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situa-
ü Los prestadores de servicios de salud, que ción que pueda entorpecer el desarrollo normal
se ven cada vez más obligados a promover de las funciones de la entidad y le impidan el
acciones orientadas a gestionar los riesgos logro de sus objetivos”.
inherentes a su operación. La gestión del riesgo tiene en cuenta todos los
ü Las agencias internacionales, que están aspectos relacionados con los recursos humanos,
siendo obligadas a formular y promover la físicos y financieros; también, los tangibles y los
adopción de políticas, objetivos, estrategias y intangibles, al igual que las fuentes internas y
acciones orientadas a la gestión del riesgo. externas que generan valor.
El análisis integral del riesgo facilita: 1)
Dentro del marco de referencia descrito, los actuar por anticipado ante oportunidades y
objetivos y las estrategias relacionados con la amenazas que puedan presentarse y pongan en
gestión del riesgo, así como el rediseño de la es- riesgo la operación del día a día del hospital;
2) entender el significado de la exposición al con las acciones previstas para el monitoreo, la

riesgo, con el fin de tomar decisiones oportunas evaluación y el control, convertidas en un aspecto
y acertadas para su respectivo manejo; 3) ejercer natural e inherente al proceso de planeación.
el autocontrol requerido para el cumplimiento
de los objetivos y las acciones acordadas; 4) Compromiso de la alta dirección
promover la participación y la colaboración de
los miembros de la organización en las diferentes Los colaboradores de la alta dirección son los
áreas y los procesos del hospital, y 5) promover encargados de promover una cultura orientada a
la creación de espacios para participar y discutir identificar y prevenir el riesgo, pero también de
acerca de los aspectos por mejorar. definir la respectiva política para la gestión del
El objetivo general de la gestión del riesgo riesgo, la cual debe tener explícito el nivel de acep-
se orienta a lograr que todas las actividades del tación del riesgo y la definición de la periodicidad
hospital se lleven a cabo dentro del marco de la para el seguimiento, la evaluación y el control de
normatividad vigente, procurando la prevención, los riesgos; de igual forma, deben establecer los
la reducción y la mitigación de los riesgos in- canales para difundir los mecanismos definidos
herentes a su operación y al contexto en el que y adoptados por el hospital para apoyar todas las
se encuentra. acciones emprendidas en ese sentido.
Es necesario designar a un directivo de
primer nivel (debe ser el mismo que tiene a su
aspectOs generales cargo el desarrollo y el sostenimiento del sistema
de gestión de la calidad) que oriente y apoye
Conceptos básicos relacionados todo el proceso de diseño e implementación del
proceso de gestión del riesgo. Así mismo, la alta
con el riesgo dirección debe garantizar que se cuente con los
La posibilidad de ocurrencia de algún evento recursos necesarios para su implementación y
que tenga un impacto en el cumplimiento de los su mantenimiento.
objetivos del hospital se expresa en términos de Dada la importancia del tema, se requiere
probabilidad y de consecuencias. el esfuerzo mancomunado de todos los colabo-
El riesgo inherente es el riesgo al que se radores del hospital, de manera que se pueda
expone el hospital en ausencia de acciones responder al manejo integral de los riesgos
para modificar su probabilidad de ocurrencia inherentes a cada uno de los procesos, y, en es-
o su impacto. pecial, los que hacen parte de la cadena de valor
El riesgo residual es el nivel de riesgo que de la organización y han sido identificados como
permanece con posterioridad al hecho de haber prioritarios para el buen desempeño del hospital
tomado medidas para su tratamiento. en lo que compete a la prestación de los servicios
El riesgo, en su percepción más común, es de salud.
asumido como una amenaza; en ese sentido, las En el nivel operativo, la gestión del riesgo
acciones que emprende el hospital se dirigen a debe ser liderada por los responsables de los
evitarlo, transferirlo, reducirlo o mitigarlo; sin procesos, quienes tienen el deber de identificar
embargo, el riesgo puede también ser analizado los riesgos en los procedimientos y las activida-
como una oportunidad. des y adoptar y ejecutar las medidas de control
El riesgo de corrupción está dado por la definidas y necesarias para gestionarlos.
posibilidad de que por el mal uso del poder, La auditoría independiente de la gestión
de los recursos o de la información, se afecten del riesgo corresponde a la Oficina de Control
los intereses del hospital y alguien obtenga un Interno y Gestión de la Calidad.
beneficio particular.
La gestión del riesgo es responsabilidad de la Conformación de un equipo
alta dirección del hospital y de todos los colabo- multidisciplinario
radores que deben orientar sus esfuerzos al logro
de los objetivos y las metas acordadas. Es indispensable conformar un equipo cuyos
El enfoque de riesgos no se logra solo con la integrantes sean las personas responsables de la
utilización de la metodología y los instrumentos operación de las diferentes áreas, pues conocen
que para el efecto se tienen en el hospital, sino bien el funcionamiento del hospital y la dinámi-
C a p í t u l o 19 Gestión de riesgos en el hospital 403
ca de los procesos en los que llevan a cabo sus ü Aumentar la probabilidad de alcanzar los
labores cotidianas; a través de este equipo, se objetivos y proporcionar a la administración
deben facilitar el desarrollo de la metodología, la un aseguramiento razonable respecto al logro
aplicación de los instrumentos y la construcción de estos.
de los mapas de riesgo por proceso, así como el ü Involucrar y comprometer a todos los cola-
mapa institucional, con el fin de orientar la ges- boradores del hospital en la búsqueda de
tión de los riesgos. acciones encaminadas a prevenir y gestionar
los riesgos.
ü Cumplir con los requisitos legales y regla-
Conocimiento y análisis del hospital mentarios pertinentes.
Una de los aspectos más relevantes antes ü Mejorar la gobernabilidad en el hospital.
de iniciar el desarrollo de la metodología tiene ü Definir una base para facilitar la toma de
que ver con la necesidad de conocer y analizar decisiones.
la situación de la estructura con la que cuenta el ü Mejorar la eficiencia y la efectividad de las
hospital: es indispensable conocer y analizar operaciones del hospital.
el contexto general de la institución y su entorno, ü Mejorar el aprendizaje y la flexibilidad
con el fin de precisar su complejidad, la metodo- organizacionales.
logía de planeación y los procesos, entre otros
aspectos, con el fin de entenderlo y facilitar la
determinación de los mecanismos para el análisis alcance
de los riesgos.
Según lo anterior, es necesario conocer el Para que el hospital sea competitivo y seguro,
direccionamiento estratégico del hospital toman- es necesario trabajar proactivamente en prevenir y
do en cuenta que a través de este se definen las detectar los riesgos inherentes a su operación, los
políticas, la razón de ser, los planes que se trazan cuales, una vez identificados, analizados y valo-
y los planes operativos; además, así se definen los rados, deben ser intervenidos, con el fin de que no
procesos misionales y operacionales y se definen se repitan. La responsabilidad compete a todos los
los mecanismos para monitorear y evaluar el colaboradores del hospital; se inician, entonces, la
desempeño. En este orden de ideas, la gestión del formulación y el lanzamiento de una política de
riesgo no puede verse de forma aislada. gestión del riesgo y se finaliza con el seguimiento
El conocimiento de la razón de ser del hospi- de los planes de mejoramiento que conllevan el
tal permite identificar los propósitos estratégicos aprendizaje organizacional para el establecimiento
y los valores que deben ser conocidos, comprende una cultura de gestión del riesgo.
didos y compartidos por todos los colaboradores
en la institución. campO
El hospital se proyecta a largo plazo a través de aplicación
de su visión, la cual es la que traza el rumbo y Los campos de aplicación en los cuales se debe
la megameta. llevar a cabo la gestión de procesos comprenden:
Los objetivos estratégicos identifican los
esfuerzos hacia donde se deben dirigir los recur- ü Proyectos.
sos; la materialización de los objetivos, a su vez, ü Planes.
es posible ejecutando los planes de acción. ü Programas.
El modelo de gestión por procesos orienta ü Procesos.
el funcionamiento del hospital, porque integra
las operaciones en un conjunto articulado de
planes y programas indispensables para el cum-
clases de riesgOs
plimiento de la misión, la visión y los objetivos A continuación se presentan los riesgos a los
estratégicos. que se expone más frecuentemente un hospital.
Objetivos de la gestión del riesgo ü Riesgos estratégicos: Relacionados con la

definición de políticas claras y el adecuado
Cuando la gestión del riesgo se implementa cumplimiento del direccionamiento estra-
y se mantiene, le permite al hospital: tégico.
ü Riesgos operativos: Provienen del funciona-

miento adecuado y oportuno, pero también
pasOs para cOnsOlidar
de la capacidad operativa de los sistemas de la gestión del riesgO
información, de la definición de los procesos
y de la estructura del hospital. Una vez conocidos los aspectos relativos
ü Riesgos financieros: Relativos al manejo de al direccionamiento estratégico del hospital
los recursos financieros de los que dispone (misión, visión, objetivos estratégicos y plan
el hospital. operativo) y los aspectos relativos a los procesos
ü Riesgos jurídicos: Se asocian al cumpli- (caracterización y objetivos de los proyectos,
miento de las normas vigentes, de las rela- los planes y los programas asociados) se debe
ciones contractuales, de la ética pública y del proceder a desarrollar los siguientes pasos:
compromiso con la comunidad.
Riesgos tecnológicos: Relacionados con la ü Definir la política de gestión del riesgo.
ü Identificar el riesgo.
capacidad tecnológica con la que cuenta el ü Valorar el riesgo.
hospital para atender las necesidades actua- ü Monitorear y evaluar.
les y futuras. ü
ü Riesgos de imagen: Relativos a la confianza
y la percepción por parte de la población Después de desarrollados cada uno de los
hacia el hospital. anteriores pasos, se debe proceder a diseñar
el proceso interactivo para comunicar e inter-
cambiar información y opiniones acerca de la
metOdOlOgía naturaleza y la gestión del riesgo; de igual forma
para la gestión se debe proceder con el proceso de consulta para
del riesgO la retroalimentación entre las partes involucradas
con el tema, antes de tomar una decisión o de
La metodología para la gestión del riesgo determinar una dirección específica.
requiere un análisis inicial, relacionado con el
estado actual de la estructura de riesgos y su Definir la política de gestión del riesgo
gestión en la entidad, el conocimiento de dicha
estructura desde un punto de vista estratégico, Para estructurar el proceso de gestión de
de la aplicación de cuatro pasos básicos para su riesgos, el hospital debe tener en cuenta que es
desarrollo y de la definición y la implantación de indispensable definir la política de gestión del
estrategias transversales para la comunicación y riesgo. La política definida y adoptada será la
la consulta a todos los niveles de la organización, que oriente y consolide el desarrollo de la me-
para que su efectividad pueda ser evidenciada. todología propuesta; para ello, se deben tomar
En la figura 19.1 se puede observar cada uno en cuenta los siguientes conceptos:
de los pasos requeridos, así como las acciones
que los componen. ü ¿Qué es la política?: Es la declaración de
Es indispensable propiciar los espacios intenciones generales de la alta dirección del
para capacitar a los integrantes del equipo en hospital respecto a la gestión del riesgo.
la metodología sobre la gestión del riesgo. ü ¿Quién la establece?: Es responsabilidad
Se debe hacer énfasis en su interrelación con de los miembros de la alta dirección del
todos los aspectos del sistema de calidad, para hospital, y quien la lidera es el gerente o el
convertirlos en replicadores de la metodología director general, con la participación activa
dentro de cada uno de los procesos en los de todo el equipo directivo.
que participan. Ellos se deben convertir en ü ¿Qué debe tener en cuenta?: El direcciona-
capacitadores de otros colaboradores, o bien miento estratégico formulado para el hospi-
pueden hacer el levantamiento de los mapas tal, los niveles de responsabilidad frente a
de riesgo de cada uno de sus procesos. La los riesgos y los canales de comunicación
Oficina de Control Interno, en desarrollo de empleados para dar a conocer la política a
su papel de asesoría y acompañamiento, es la todos los colaboradores del hospital.
encargada de capacitar en la metodología a los ü ¿Qué debe contener?: 1) objetivo: debe
miembros del equipo. alinearse con los objetivos estratégicos del
Figura 19.1
Misión
Conocer el Visión
hospital Objetivos estratégicos
Antes de iniciar Plan operativo

con la metodología
Caracterización de
los procesos
Conocer los
procesos Objetivo de los procesos
Proyectos, planes y programas
asociados
Paso 1: Definir
Metodología para la gestión del riesgo
Adoptar los linea-

la política de la gestión mientos de la política
del riesgo
Contexto interno
Establecer el
Contexto externo
contexto
Paso 2: Identificación Contexto del proceso
del riesgo
Identificar el Técnicas para identificar
riesgo el riesgo
Analizar el
riesgo
Paso 3: Valoración Evaluar el
del riesgo riesgo
Tratar el
riesgo
Paso 4: Monitorear
y evaluar
Comunicar y consultar
Metodología para la gestión del riesgo.
direccionamiento estratégico del hospital; 2) representado por los mecanismos adoptados

alcance: la gestión de riesgo debe ser aplicable por el hospital para modificar los riesgos; ello
a todos los procesos, los proyectos, los planes implica definir la periodicidad para el segui-
y los programas con los que cuente el hospital; miento, el control y la evaluación, tomando
3) niveles de aceptación del riesgo: consisten en cuenta el nivel de riesgo residual y los
en la decisión informada que les permite a los niveles de responsabilidad definidos para el
responsables de los procesos, los proyectos, seguimiento y la evaluación de los riesgos.
los planes o los programas asumir uno o
varios riesgos en particular; 4) niveles para Una vez definida la política de gestión del
calificar el impacto: estos variarán de acuerdo riesgo, es indispensable comunicarla y asegurar-
con las características y la complejidad de se de que es comprendida, adoptada y aplicada
cada hospital; 5) tratamiento del riesgo: está por todos los colaboradores en el hospital.
Identificar las fuentes de riesgo ü Establecimiento del contexto interno: Son

las características o los aspectos esenciales
En este paso, es necesario identificar las fuentes
del ambiente en el que el hospital busca
de riesgo, los eventos, sus causas y sus consecuen-
alcanzar sus objetivos; se deben considerar
cias. Para el análisis, se pueden involucrar datos
los siguientes aspectos:
históricos, análisis teóricos, opiniones de expertos
 Estructura organizacional (direcciona-
y las necesidades de las partes que están involu-
miento estratégico, planeación institucio-
cradas en el proceso; particularmente, en el riesgo
identificado (NTC ISO 31000, numeral 2.1.5). nal, liderazgo, trabajo en equipo).
 Financieros (presupuesto de financia-
Los siguientes son los aspectos que se deben
miento, recursos de inversión, cartera,
tener en cuenta para el desarrollo de este paso:
cuentas por pagar).
 Personal (competencias del personal, dis-
ü El establecimiento del contexto, lo cual
ponibilidad del personal, seguridad y
consiste en definir los parámetros internos y
externos que se han de tener en cuenta para la salud ocupacional).
 Tecnología (integridad de los datos, dis-
gestión del riesgo (NTC ISO 31000, nume-
ponibilidad de los datos, desarrollo, pro-
ral 2.9). Se deben establecer los contextos
interno y externo del hospital y el contexto ducción y mantenimiento del sistema de
información).
del proceso; es posible hacer uso de algunas
 Comunicación interna (canales utilizados
herramientas técnicas.
La identificación del riesgo, que se basa en y su efectividad, flujo de información
ü determinar las causas, las fuentes de riesgo
necesaria).
y los eventos, con base en el análisis del ü Establecimiento del contexto del proceso:
contexto, para el hospital y el proceso, y que Son las características o los aspectos esen-
ciales del proceso y sus interrelaciones; se
pueden afectar el logro de los objetivos.
deben considerar los siguientes aspectos:
 Diseño del proceso (claridad en la des-
Establecer el contexto
cripción, el alcance y el objetivo del
Consiste en definir los parámetros internos proceso).
y externos que se han de tomar en cuenta para  Interacciones con otros procesos (relación
la gestión del riesgo; a partir de los factores que con otros procesos en cuanto a insumos,
se definan, es posible establecer las causas de proveedores, productos y usuarios).
los riesgos por identificar.  Procedimientos asociados (pertinencia de
los procedimientos que desarrollan los

ü Establecimiento del contexto externo: Son procesos).
las características o los aspectos esenciales  Responsables del proceso (grado de auto-
del entorno en el que opera el hospital; se ridad y de responsabilidad de los colabo-

deben considerar los siguientes aspectos: radores frente al proceso).
 Políticos (cambios de gobierno, de polí-  Comunicación entre los procesos (efecti-
ticas públicas, de regulación). vidad en los flujos de información deter-

 Sociales y culturales (demografía, respon- minados en la interacción de los proce-
sabilidad social, orden público, creencias, sos).
costumbres).
  Legales (regulación, nueva legislación).
Identificar el riesgo
 Tecnológicos (avances en la tecnología,
acceso a sistemas de información exter- La identificación de los riesgos se lleva a cabo

nos). determinando las causas y tomando en cuenta el
 Financieros (política fiscal, mercado contexto externo, el contexto interno y el contex-
financiero). to del proceso, ya identificados y analizados en
 Económicos (disponibilidad de capital, el hospital, y que pueden afectar el logro de los
liquidez, competencia). objetivos.
 Comunicacionales (medios escritos, ca- Algunas causas externas no controlables por
nales utilizados, flujo de información). parte del hospital se podrán identificar en la re-
 Medioambientales (ecosistema). visión que se haga del contexto correspondiente,
para que sean tenidas en cuenta en el análisis y Tabla de impacto

la valoración del riesgo identificado. Para identificar el impacto, el riesgo se
A partir de la identificación de las causas se debe medir partiendo de las especificaciones,
debe proceder a identificar el riesgo; este se halla
contenidas en la tabla de impactos, o de las
asociado a los eventos que pueden dificultar el consecuencias, definidas en la política de riesgo
adecuado desarrollo de los objetivos del proceso,
institucional (tabla 19.2).
y en tal caso es necesario referirse a sus caracte- Los valores o los porcentajes formulados
rísticas generales o las formas como se eviden- para definir el impacto cuantitativo en cada uno
cia. Es recomendable describir de manera breve
de los niveles y los aspectos relacionados en
el riesgo dentro de la identificación; en relación la tabla 19.2 podrán ajustarse de acuerdo con la
con este aspecto en particular, cada hospital complejidad del hospital, su presupuesto, sus
determinará si lo incorpora o no, según las ne-
servicios y otros aspectos relevantes.
cesidades que tenga de ampliar o de comprender Para estimar el nivel de riesgo inicial, los
el riesgo. valores determinados para la probabilidad y el
impacto o las consecuencias se deben cruzar en
Valorar el riesgo la matriz de riesgo presentada en la figura 19.3,
con el fin de determinar la zona de riesgo en la
En este paso se debe identificar la probabi- cual se ubica el riesgo identificado.
lidad de que el riesgo se materialice y la con-
secuencia o el impacto correspondientes; ello, Valoración del riesgo
con el fin de definir la zona de riesgo inicial
(riesgo inherente). Se trata de relacionar los resultados del
análisis de riesgos inicial frente a los controles
establecidos, para determinar la zona de riesgo
Análisis del riesgo final (riesgo residual).
Las siguientes son algunas de las acciones
En este punto se busca establecer la probabi- que se llevan a cabo para valorar el riesgo:
lidad de ocurrencia del riesgo y sus consecuen-
cias o impacto con el fin de estimar la zona de Identificar los controles existentes.
riesgo inicial (riesgo inherente). ü ¿Quién lleva a cabo el control? (responsa-
En la figura 19.2 se presentan los pasos cla- ü ble).
ves para el respectivo análisis de riesgo. ¿Qué se busca hacer el control? (objetivo).
Es indispensable tener en cuenta los siguien- ü ¿Cómo se lleva a cabo el control? (proce-
tes recursos: ü dimientos).
ü Evidencia de la ejecución del control.
ü Tabla para determinar la probabilidad. Tipo de control (manual o automático).
ü Tabla para determinar el impacto o las con- ü ¿Cuándo se hace el control? (periodicidad).
secuencias. ü
ü Matriz de evaluación de riesgos. En la tabla 19.3 se presentan algunos
ejemplos de tipos de control que existen en los
Tabla de probabilidad hospitales.
Según el criterio de probabilidad, el riesgo
se debe medir partiendo de las explicadas en la Aspectos para la determinación del riesgo
tabla 19.1. ü Puntos de control de los procesos.
El análisis de frecuencia se debe ajustar se- ü Puntos de control de los procedimientos.
gún la dinámica del proceso y la disponibilidad ü Políticas de operación.
de los datos recopilados relacionados con el ü Seguimiento a través de indicadores.
evento o el riesgo identificado. ü Mecanismos de aseguramiento de la calidad.
En caso de no disponer de los datos históricos
necesarios, se debe trabajar según el concepto Análisis y evaluación de los controles El análisis
de factibilidad y de acuerdo con la experiencia de y la valoración del riesgo requieren la revisión y
los colaboradores que operan el proceso y de sus la evaluación de los controles que existen en el
factores internos e externos. hospital; en este sentido, es necesario:
Figura 19.2
Determinar probabilidad
Por probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo,
su frecuencia y factibilidad.
Frecuencia: Bajo este criterio se Factibilidad: Bajo este criterio se

analizan el número de eventos en analiza la presencia de factores internos
un periodo determinado; se trata de y externos que pueden propiciar
hechos que se han manifestado o se el riesgo; se trata en este caso
cuenta con un historial de situaciones de un hecho que no se ha presentado
o eventos asociados al riesgo. pero que es posible que se dé.
Determinar las consecuencias o el nivel de impacto

Analizar
Por impacto se entienden las consecuencias que puede
el riesgo
ocasionar a la organización la materialización de los riesgos.
Se tienen en cuenta las Para su determinación se utiliza

consecuencias potenciales la tabla de niveles de impacto
establecidas en el paso 2. establecida en la política de
Identificación del riesgo. riesgos (tabla 19.1).
Estimar el nivel de riesgo inicial

Se logra a través de la estimación de la probabilidad y el impacto
que puede causar la materialización del riesgo.
Para su determinación
se utiliza la matriz de
calificación del riesgo.
Análisis del riesgo.
Tabla 19.1 Tabla de probabilidad

Nivel Descriptor Descripción Frecuencia
5 Casi seguro Se espera que el evento ocurra la mayoría de las veces Más de una vez al año
Al menos una vez durante el
4 Probable Es viable que el evento ocurra la mayoría de las veces
último año
Al menos una vez a lo largo
3 Posible El evento podría ocurrir en cualquier momento
de los últimos dos años
Al menos una vez a lo largo
2 Improbable El evento puede ocurrir en cualquier momento
de los últimos cinco años
El evento puede ocurrir solo en circunstancias No se ha presentado en los
1 Rara vez
excepcionales (poco comunes o anormales) últimos cinco años
Fuente: ICONTEC HB141. Guía para la Financiación de Riesgo. Apéndice A. Bogotá 2008.
Tabla 19.2 Niveles para calificar el impacto o la consecuencia

Niveles para calificar Impacto o consecuencia Impacto o consecuencia
el impacto (cuantitativo) (cualitativo)
• Afecta la ejecución presupuestal en un • Interrupción de las operaciones del hospital
valor ≤ 50 %. por más de 5 días.
• Pérdida de la cobertura en la prestación • Pérdida de la información crítica para el
Catastrófico de los servicios en un valor ≤ 50 %. hospital y que no se puede recuperar.
• Pago por sanciones económicas por • Imagen institucional afectada en el orden
incumplimiento de la normatividad por nacional o regional por actos comprobados
un valor ≤ 50 %. de corrupción.
valor ≤ 25 %. por más de 2 días.
• Pérdida de la cobertura en la prestación • Pérdida de la información crítica para el
de los servicios en un valor ≤ 25 %. hospital, y que se puede recuperar de forma
Mayor
• Pago por sanciones económicas por parcial o incompleta.
incumplimiento de la normatividad por • Imagen institucional afectada en el orden
un valor ≤ 25 %. nacional o regional por incumplimiento en
la prestación del servicio.
valor ≤ 5 %. por más de un día.
• Pérdida de la cobertura en la prestación • Reproceso de actividades y aumento de la
Moderado de los servicios en un valor ≤ 10 %. carga operativa.
• Pago por sanciones económicas por • Imagen institucional afectada en el orden
incumplimiento de la normatividad por nacional o regional por retrasos en el
un valor ≤ 5 %. cumplimiento en la prestación del servicio.
valor ≤ 1 %. por algunas horas.
• Pérdida de la cobertura en la prestación • Reclamaciones o quejas de los usuarios que
Menor de los servicios en un valor ≤ 5 %. implican investigaciones disciplinarias.
• Pago por sanciones económicas por • Imagen institucional afectada localmente
incumplimiento de la normatividad por por retrasos en el cumplimiento en la
un valor ≤ 1 %. prestación del servicio.
• Afecta la ejecución presupuestal en un • No hay interrupciones en las operaciones
valor ≤ 0,5 %. del hospital.
• Pérdida de la cobertura en la prestación • No se generan sanciones económicas o
Insignificante de los servicios en un valor ≤ 1 %. administrativas.
• Pago por sanciones económicas por • No se afecta de forma significativa la
incumplimiento de la normatividad por imagen institucional.
un valor ≤ 0,5 %.
Fuente: Adaptado de Instituto de Auditores Internos. COSO ERM. Agosto 2014.
ü Identificar la naturaleza del control: Es sable de su ejecución? ¿Cuál es la periodi-

preciso definir si el control es preventivo o cidad de la ejecución?, o ¿Qué determinará
correctivo. la evidencia que va a respaldar la ejecución
 El control preventivo es el que posibilita del mismo?
que el evento no suceda. ü
 El control correctivo no prevé la ma-
terialización del evento, pero permite  El control automático se fundamenta

que la situación se atienda una vez haya en el uso de herramientas tecnológicas
ocurrido. que facilitan la inclusión de contraseñas
ü Identificar si los controles están documen- de acceso, mecanismos para controlar
tados: Es indispensable conocer: ¿Cómo se el seguimiento a las aprobaciones o las
lleva a cabo el control? ¿Quién es el respon- ejecuciones que se hacen a través de una
Figura 19.3
Casi seguro
5
Probabilidad de ocurrencia
Probable
4
Posible
3
Zona de riesgo
extremo
Improbable
2 Zona de riesgo alto
Zona de riesgo
Rara vez moderado
1 Zona de riesgo bajo
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 2 3 4 5
Impacto
Mapa de riesgo.
Tabla 19.3 Tipos de control

Tipo de control Aspecto
Políticas claras y aplicadas
Seguimiento al plan estratégico y operativo
Indicadores de gestión
Controles de gestión
Tableros de control
Seguimiento a cronogramas
Informes de gestión
Listas de chequeo
Registros controlados
Pólizas
Controles operativos
Aseguramiento de la calidad
Planes de mejora
Procedimientos formales aplicados
Normas claras y aplicadas
Controles legales Control de términos
Monitoreo de la aparición de nuevas normas
Fuente: Adaptado de Manual de Riesgos. Superintendencia Financiera. 2012.

aplicación diseñada para tal propósito, valores formulados para cada uno de los aspec-
así como la generación de reportes, de tos deben utilizarse tal como están presentados:
indicadores y de sistemas de seguridad, aplicar el valor previamente asignado a cada
entre otros. aspecto si responde SÍ, y cero (0) si responde
 Los controles manuales son autoriza- NO. Es conveniente que no se asignen valores
ciones a través de correo electrónico, de intermedios, con el fin de evitar la subjetividad
archivos físicos, de secuencias, de listas en el análisis.
de chequeo, etc. Para hacer el análisis y la evaluación de los
ü Identificar si los controles que están controles, se recomienda la matriz que se ha
llevando a cabo en el momento de la eva- propuesto para su valoración (tabla 19.4).
luación, han sido efectivos para controlar Si el control afecta la probabilidad, el ries-
el riesgo. go avanza hacia abajo; si afecta el impacto, se
desplaza hacia la izquierda.
Con el fin de llevar a cabo los respectivos En la tabla 19.5 se proponen unos rangos de
análisis, se recomienda tener en cuenta los calificación de los controles.
aspectos que se muestran en la tabla 19.4; esto, Seleccionar los controles implica tener en
para facilitar el análisis objetivo de los controles cuenta los costos y los esfuerzos que se requie-
y poder identificar el desplazamiento del riesgo ren para su implementación; de igual forma, es
en la matriz de evaluación de dicho riesgo; los necesario determinar los beneficios finales, y
Tabla 19.4 Análisis y evaluación de controles

Evaluación
Descripción del control Criterios para la evaluación Observaciones
Sí No
¿El control previene la materialización N/A N/A Este criterio no puntúa;
del riesgo (afecta la probabilidad) o es relevante determinar
permite enfrentar la situación en caso si el control es preventivo
de materialización (afecta el impacto)? (probabilidad) o si permite
enfrentar el evento una vez
materializado (impacto),
con el fin de establecer
el desplazamiento en la
matriz de evaluación de
riesgos.
¿Existen manuales, instructivos o 15 0
procedimientos para el manejo del
control?
Describir el control
determinado para el ¿Están definidos los responsables 5 0
riesgo identificado de la ejecución del control y del
seguimiento?
¿El control es automático? 15 0
¿El control es manual? 10 0
¿La frecuencia de ejecución de control 15 0
y seguimiento es adecuada?
¿Se cuenta con evidencias de la 10 0
ejecución y el seguimiento del control?
En el tiempo que lleva, ¿la herramienta 30 0
ha demostrado ser efectiva?
Total 100 0
Fuente: Adaptado de Lineamientos para la administración del riesgo. Guía versión 3. Presidencia de la República. Junio 2011.
Tabla 19.5 Rango de calificación ron a cabo en el levantamiento de la información

de los controles (tabla 19.6), y se puede acompañar de la respec-
tiva representación gráfica (figura 19.4).
Rangos de calificación Cuadrantes
de los controles por disminuir
Tratamiento del riesgo
Entre 0 y 50 0
Una vez llevados a cabo el análisis, la
Entre 51 y 75 1
cuantificación de los riesgos y la valoración del
Entre 76 y 100 2 impacto, se debe proceder a evaluar cuál es el
Fuente: Adaptado de Manual de lineamientos para la adminis-
nivel de oportunidad para asumir, por parte del
tración del riesgo. Guía versión 3. Presidencia de la República. hospital, el tratamiento de dichos riesgos.
Junio 2011. El proceso de tratamiento de riesgos contem-
pla la selección y la aplicación de las acciones o
medidas más pertinentes para modificar, mitigar
en tal sentido, es necesario tomar en cuenta los o desaparecer el riesgo.
siguientes aspectos: El proceso de tratamiento de riesgos debe
Viabilidad jurídica: Los controles que se asegurar los siguientes aspectos:
ü van a implantar no van en contra de la nor-
matividad vigente. ü La operación eficiente y efectiva del hospital.
Viabilidad financiera: Es necesario deter- ü El monitoreo y el control efectivos.
ü minar el costo financiero que acarrea la ü La adopción de las normas vigentes.
implementación del control.
Viabilidad técnica: Establecer si el hospital En ese sentido, se propone en la figura 19.5
ü está en capacidad de implantar y sostener a una guía para el tratamiento de los riesgos.
largo plazo los mecanismos o los recursos
necesarios para ejercer el control. Monitorear y evaluar
Definición de la zona final de riesgo
Con el monitoreo y la evaluación, se debe
(riesgo residual)
asegurar el cumplimiento de las acciones acor-
Una vez llevadas a cabo las acciones para el dadas en los mapas de riesgo; es indispensable
manejo de los riesgos, se debe hacer una nueva monitorear permanentemente la implementación
valoración, cuyo resultado se denomina riesgo de las acciones definidas para el tratamiento del
residual. riesgo. La revisión permite poner en evidencia las
dificultades que se presentan en el desarrollo de
Elaboración del mapa de riesgo
los correctivos acordados, con el fin de identificar
La elaboración del mapa de riesgos consiste la efectividad y la conveniencia de las estrategias
en la representación gráfica de la probabilidad que se decidió implementar para tratar cada uno
o el impacto de los riesgos identificados en todo de los riesgos identificados y su respectivo plan de
el análisis hecho al proceso, al programa o a un gestión (figura 19.6).
proyecto. El monitoreo se constituye en la acción sis-
Se puede contar con dos tipos de mapas: temática recolectar, analizar y emplear los datos
Mapa de riesgos institucional: En este se obtenidos, con el fin de conocer el progreso de
ü representan, a escala estratégica, los riesgos las acciones acordadas y orientadas a cumplir con
a los cuales se halla expuesto el hospital, y se los objetivos previstos, y para conducir la toma
documenta con los riesgos residuales altos y de decisiones.
extremos de los procesos. El monitoreo, generalmente, se dirige a los
Mapa de riesgos por proceso: En este se proyectos, a los planes, a los programas y a los
ü presentan los riesgos identificados para cada procesos, en lo que concierne a cómo, cuándo y
uno de los procesos. dónde se llevan a cabo las actividades, quién las
ejecuta y a cuántas personas beneficia.
El mapa de riesgos se puede presentar en El monitoreo se debe llevar a cabo una vez
forma de cuadro resumen, en el que se relaciona se inicie la ejecución del proyecto, del progra-
(por ejemplo) cada uno de los pasos que se lleva- ma, del plan y del proceso; debe mantenerse
Tabla 19.6 Mapa de riesgos

Proceso: Gestión de los servicios de apoyo diagnóstico.
Objetivo: Determinar, administrar y proporcionar los servicios de imágenes diagnósticas que requieren los usuarios.
Identificación Riesgo Controles Riesgo Acciones Registros Indicador
inherente residual
Riesgo Causas
Consecuencias
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo
Probabilidad
Probabilidad
Impacto
Impacto
R1. Retrasos o • Falta de Imagen 5 4 • Elaboración 2 4 • Ejecución y • Plan anual • Porcentaje
incumplimien- insumos. del del plan monitoreo del de compras del plan
to en la toma • Equipos hospital anual de plan anual de • Plan anual anual de
de las ayudas dañados. afectada compras. compras. de manteni- compras
diagnósticas • Solici- por el • Elaboración • Ejecución y miento. ejecutado.
a los usuarios tudes incumpli- del plan monitoreo al • Plan de con- • Porcentaje
que lo requie- represa- miento en anual de plan anual de tingencia. del plan
ren. das. la presta- manteni- manteni- anual de
ción del miento. miento. mante-
servicio. • Elaboración • Ejecución y nimiento
de un plan monitoreo ejecutado.
de contin- del plan de • Porcentaje
gencia. contingencia. del plan de
contin-
gencia
ejecutado.
R2.
Figura 19.4
Casi seguro
5 R1
Probabilidad de ocurrencia
Probable
4
Posible
3
Zona de riesgo
extremo
Improbable
2 Zona de riesgo alto
Zona de riesgo
Rara vez moderado
1 Zona de riesgo bajo
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 2 3 4 5
Impacto
Mapa con el riesgo identificado y valorado.

Figura 19.5
Preparación e implementación Identificación de las opciones de los

de los planes de tratamiento riesgos con resultados positivos
• Acciones propuestas • Comprensión de la causa

• Recursos • Planificación de las
• Responsabilidades contingencias
• Cronograma • Compartir el riesgo
• Medidas de desempeño • Contratación
• Requisitos de presentación
de informes
Valoración de las opciones Identificación de las opciones

para tratar el riesgo con resultados negativos
• Análisis costo-beneficio
Tratamiento del riesgo.
Figura 19.6
Día a día en el Verificación regular

lugar de trabajo y monitoreo continuo
Revisión del responsable

Autodeterminación del proceso
de control
Auditoría
por
Auditoría interna tercero
y externa
Monitoreo y evaluación.
durante todo el periodo de implementación Teniendo en cuenta que la evaluación es

(figura 19.7). la apreciación sistemática de un proyecto, un
plan, un programa y un proceso, esta se debe
El monitoreo debe estar a cargo de: concentrar en los logros esperados y alcanzados,
examinar la cadena de resultados (insumos,
ü Los responsables de los proyectos, de los actividades, productos, resultados e impactos),
planes, de los programas y de los procesos. de procesos, de factores contextuales y de causa-
Todos ellos son los colaboradores encarga- lidad, para comprender los logros o la ausencia
dos de llevar a cabo las acciones asociadas a de ellos. La evaluación pretende determinar la
los controles establecidos para cada uno de relevancia, el impacto, la eficacia, la eficiencia
los riesgos identificados. y la sostenibilidad de las intervenciones, y su
ü La Oficina de Control Interno es la encargada aporte a la consecución de resultados.
de llevar a cabo el monitoreo de los riesgos Una evaluación debe proporcionar infor-
que han sido identificados en la institución. mación basada en evidencia que sea creíble,
De igual forma, debe analizar el diseño y la fidedigna y útil. Los datos de las conclusiones,
idoneidad de los controles establecidos, con las recomendaciones y las lecciones de una
el fin de dictaminar si son o no adecuados evaluación deben ser usados en los futuros
para controlar los riesgos. procesos de toma de decisiones relacionados
con el programa.
El monitoreo es esencial para garantizar que
las acciones se estén llevando a cabo y evaluar
la deficiencia en su implementación adelantando cOmunicación y cOnsulta
las revisiones sobre la marcha, para evidenciar
todas las situaciones o los factores que pueden La comunicación y la consulta con las par-
estar influyendo en la aplicación de las acciones tes involucradas tanto internas como externas
preventivas. deberían tener lugar durante todas las etapas del
De igual forma, es indispensable evaluar la proceso para la gestión del riesgo.
efectividad y la conveniencia de las estrategias Este análisis debe garantizar que se tomen
para implementar el tratamiento de los riesgos en cuenta las necesidades de los usuarios, de
(figura 19.8). modo tal que los riesgos identificados permitan
Figura 19.7
% de usuarios
satisfechos
con el programa
Efecto al inicio Efecto al final

del programa del programa
Tiempo
Resultados obtenidos con el control del programa.

Figura 19.8
% de usuarios
satisfechos con el
programa
Efecto al inicio Efecto al final

del programa del programa
Tiempo
Resultado del impacto del programa.
encontrar puntos críticos para la mejora en la 1) la comunicación es el proceso que permitirá

prestación de los servicios. intercambiar información por medio de un
Así mismo, es preciso promover la par- mensaje y 2) la consulta es la retroalimentación
ticipación de los colaboradores con mayor que se hace para tomar decisiones importantes
experiencia, para que aporten su conocimiento en cuanto a la gestión del riesgo.
en la identificación, el análisis y la valoración En esta etapa se requiere:
del riesgo.
La comunicación es necesaria por cuanto es ü Integrar a todos los colaboradores del hos-
indispensable garantizar que los colaboradores pital, con el fin de que comprendan la base
responsables de la implementación de las ac- de la gestión, sus planes y sus acciones en
ciones entienden las razones por las cuales se relación con el riesgo.
toman las decisiones y por qué se requieren ü Intercambiar información confiable, perti-
dichas acciones. nente y exacta.
El trabajo de los equipos debe promover: ü Sensibilizar a los colaboradores sobre la
importancia y la responsabilidad propias de
ü Un adecuado contexto estratégico. gestionar los riesgos en el hospital.
ü Que se consideren las necesidades de las ü Definir el tratamiento que se debe iniciar con
partes involucradas. el fin de gestionar los riesgos.
ü Que los riesgos estén adecuadamente iden-
tificados. Con los objetivos de la comunicación defini-
ü Que todos los puntos de vista se tengan en dos, es necesario elaborar el plan para comunicar
cuenta. las acciones que se deben seguir en caso de pre-
ü Que la gestión del riesgo sea una actividad sentarse una situación que requiera ser canalizada
inherente al proceso de planeación estra- y difundida.
tégica. Las etapas de la comunicación y la consulta
en el hospital dependen del objetivo que se haya
Es importante comenzar comprendiendo el definido (divulgar, informar, persuadir, consultar
significado de la comunicación y la consulta o promover la comprensión de la gestión del
aplicadas al contexto de la gestión del riesgo: riesgo), y debe ser una actividad constante y
dinámica, pero, además, debe llegar a todos los ü ¿Qué canales se van a utilizar?
colaboradores del hospital. ü ¿Qué temas deben contener las actividades
Algunos aspectos necesarios para el de- por desarrollar?
sarrollo del plan de comunicación y consulta ü ¿Qué canales de comunicación se emplea-
incluyen: rán?
ü ¿Cómo se va a evaluar?
ü ¿De qué forma se abordará el tema?
ü ¿Qué se quiere lograr con la comunica- Finalmente, en este punto debemos garan-
ción? tizar que todas las actividades que se ejecuten
ü ¿A quiénes va dirigido? permitan monitorear su trazabilidad, y que todas
ü ¿Qué estrategias se van a emplear para la las decisiones en materia de riesgos queden
difusión del plan? registradas.
R esumen
El dinamismo actual de los hospitales ha implicado que todos los aspectos que les conciernen estén
en revisión y en redimensionamiento permanentes; uno de dichos aspectos tiene que ver con la gestión
del riesgo; en ese orden de ideas, es indispensable adoptar este método considerando la importancia
cada vez mayor que para los hospitales representa aplicar la gestión del riesgo como elemento básico
en su planeación estratégica.
La gestión del riesgo ayuda al conocimiento y el mejoramiento de la entidad; además, contribuye a
elevar la productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos organizacionales, al permitir
que se definan estrategias de mejoramiento continuo y brindarle un manejo sistémico a la entidad.
La necesidad es que la gestión del riesgo se incorpore dentro de los hospitales como una política
de gestión por parte de la alta dirección, y que cuente con la participación y el respaldo de todos los
colaboradores; esto se facilitará con la implementación de la metodología aquí presentada, la cual
permite precisar las diferentes acciones orientadas a identificar, analizar, valorar y tratar los riesgos a
los que constantemente se hallan expuestos, y poder, de esta forma, facilitar el cumplimiento de los
objetivos y los fines esenciales del hospital.
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Evaluaciones CAPÍTULO
económicas en
las organizaciones
hospitalarias

20
intrOducción sistema económico, y 2) la competencia perfecta

para lograr una óptima asignación de recursos,
con una perspectiva indivisible e inapropiada en
La economía de la salud ha tenido un avance un contexto de incertidumbre.
importante a lo largo de las últimas décadas; Hablar de economía de la salud en estos
sobre todo, desde la década de 1960. A este tiempos sigue siendo una necesidad, dentro
respecto, es relevante citar a Arrow, como un del marco de la incertidumbre misma, causada
autor generador del campo, y quien, a través por los crecientes costos de prestar servicios de
de su artículo La incertidumbre y la economía atención hospitalaria, determinados por las mo-
del bienestar de la atención sanitaria(1), resalta dernas y costosas tecnologías involucradas en las
la toma de decisiones colectivas, que per se organizaciones hospitalarias, y por el aumento
revisten un alto grado de complejidad y, a su de la población cubierta por los sistemas de sa-
vez, suelen tener contradicciones; plantea este lud, sin dejar de lado los problemas de escasez,
autor, por consiguiente, que se debe optar por unidos al proceso de elección de los individuos
decisiones sociales racionales que favorezcan, a que incorpora, además de las necesidades mis-
su vez, decisiones estables y precisas. mas, los deseos y las posibilidades, guiados por
Resulta interesante cómo Arrow(1) planteó principios elementales de la maximización del
la generación del conocimiento en este campo, interés personal.
desde una mirada de la economía del bienestar, Dentro del marco del sistema de salud y
la asignación óptima de los recursos en tecno- las organizaciones hospitalarias, es menester
logía y la naturaleza misma del mercado. En el destacar que el incremento de la expectativa de
modelo planteado por dicho autor, cabe resaltar vida de la población, así como el incremento
las siguientes posturas: 1) la utilidad de las fun- de la franja poblacional catalogada como clase
ciones de los consumidores y las funciones de media, permite caracterizar el perfil epidemioló-
transformación de los productores, como funcio- gico particular de una población, en el cual, a su
nes de los productos básicos bien definidos en el vez, conviven dos escenarios: 1) un perfil propio
de un país subdesarrollado, con predominio de Es imposible satisfacer todos los deseos

enfermedades infectocontagiosas, desnutrición de las personas; ello plantea la necesidad de
y una alta violencia debida a la delincuencia co- identificar prioridades según juicios de valor,
mún y al conflicto armado interno de ya casi seis para luego asignar los recursos en función de
décadas (es decir, las enfermedades asociadas a ellas. También se puede definir la economía
la pobreza), y el cual cursa, concomitantemente, como “el estudio de las economías tanto de
con 2) las enfermedades propias de países más los individuos como de la sociedad”(2). A su
desarrollados, como las enfermedades crónicas vez, Krugman, citando a Marshall, define
no transmisibles (es decir, obesidad, diabetes y la economía como “un estudio del género
todas aquellas asociadas a alto riesgo cardiovas- humano en sus acciones habituales de la
cular, además del cáncer) y las relacionadas con vida diaria”(2).
hábitos de vida y patrones de consumo propios ü Economía de la salud: En virtud de lo anterior,
de algunos países ricos. si se considera a la salud parte de las acciones
Con la perspectiva de la administración en de la vida diaria, la economía de la salud es
salud, la economía de la salud aporta elementos la ciencia que estudia las consecuencias de la
económicos financieros que, unidos a la gestión escasez en el sistema de salud. Entendemos
hospitalaria, a problemas de política pública y a por sistema de salud la forma como se orga-
criterios médico-clínicos, proporcionan al gestor nizan las instituciones que proveen, aseguran,
o al administrador de servicios de salud elemen- regulan y supervisan los servicios de salud en
tos objetivos para la toma de decisiones en la un país.
asignación de recursos, para las intervenciones Un concepto muy importante de la economía,
sanitarias, así como de variadas tecnologías. con total aplicación al campo de la economía
La eficiencia de los sistemas sanitarios es de la salud, es el costo de oportunidad, defi-
uno de los principales retos de la gestión hos- nido como aquello a lo cual se debe renunciar
pitalaria; debe tener en cuenta la influencia de para conseguir algo(2). La economía de la
diversos factores, desde la complejidad de la salud, al igual que la economía en general,
financiación de la atención de la salud hasta la trabaja mediante el desarrollo de modelos,
investigación económica sobre los efectos del los cuales no son más que representaciones
uso de determinadas tecnologías y el bienestar de la realidad, basadas en hipótesis que se
de la población. formulan a partir de información conocida,
para llegar a otra no conocida y que se quiere
conocer o comprobar mediante el modelo
cOnceptOs propuesto.
ü Evaluaciones económicas en salud : Son
metodologías cuyo principal objetivo es
Es importante, en el presente texto, describir proveer información para formular políticas
distintos conceptos y su pertinencia al abordaje públicas relacionadas con las tecnologías en
de la economía de la salud: economía, economía salud, ya sean medicamentos, dispositivos,
de la salud, evaluaciones económicas en salud, procedimientos médicos y quirúrgicos,
tecnologías en salud y evaluación de tecnologías pruebas diagnósticas, e, incluso, sistemas de
en salud. organización e información de las institu-
ciones que son utilizados en la promoción,
ü Economía: Se dice usualmente que la eco- la prevención, el diagnóstico, el tratamiento, la
nomía es la ciencia —o, quizás, el arte—que rehabilitación o la paliación de la enfermedad.
estudia la forma como los seres humanos Uno de los componentes de las evaluaciones
resuelven el problema de cómo satisfacer económicas en salud es la evaluación econó-
sus necesidades materiales ilimitadas, fren- mica, la cual consiste en una comparación
te a una disponibilidad escasa de recursos. de los costos y los beneficios, en términos de
Se puede definir la escasez, por su parte, estado de salud, de dos o más alternativas para
como la deficiencia —ya sea en cantidad un problema de salud específico.
o en calidad— de bienes y servicios que es ü Tecnologías en salud: “Las tecnologías en
posible adquirir con los recursos disponibles, salud abarcan desde una linterna hasta una
frente a las cantidades que la gente quiere. tomografía axial computarizada y desde
Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias 421
una tableta de ácido acetilsalicílico hasta un protocolos sobre medicamentos, dispositivos,

bloqueador del factor de necrosis tumoral. procedimientos y tratamientos, con el fin de
Claramente, las tecnologías en salud no recomendar a las autoridades competentes
son sinónimos de desarrollos recientes, ni las tecnologías que deben ser cubiertas con
tampoco se limitan a medicamentos o pro- recursos públicos a través del Sistema General
cedimientos curativos excluyendo interven- de Seguridad Social en Salud (SGSSS).
ciones preventivas”(3). Se debe ofrecer una
justificación de las alternativas que se van a
evaluar; particularmente, de las tecnologías aplicación
que serán la base de comparación, pues de de las
ello dependerá la estimación de qué tan evaluaciOnes ecOnómicas
efectiva y costosa será la tecnología objeto en las OrganizaciOnes
de evaluación. Por otra parte, una evaluación
económica debe establecer la perspectiva hOspitalarias
o el punto de vista del estudio; es decir,
determinar quién se ve afectado por las En su Informe Mundial de la Salud 2000, la
decisiones y en nombre de quién se toman Organización Mundial de la Salud (OMS) hace
tales decisiones. Por ejemplo, un estudio énfasis en la importancia de diferenciar entre
con la perspectiva del paciente incluirá unos los niveles de equidad en las intervenciones, los
costos y unos desenlaces que pueden diferir estándares de calidad en salud, la capacidad de
de los costos y las consecuencias incluidos respuesta y la eficiencia de los sistemas de salud,
en un estudio conducido con una perspectiva como un factor crucial para la toma de decisio-
institucional, gubernamental o social. Por nes y para la distribución equitativa y eficiente
otro lado, una evaluación económica debe de recursos financieros del sistema(4).
considerar un horizonte temporal lo bastante Las evaluaciones económicas en las orga-
amplio para incorporar todos los desenlaces nizaciones hospitalarias, cuyo enfoque está
relevantes, tanto clínicos como económicos, orientado a optimizar la producción según altos
que puedan influir en la decisión. Por ejem- estándares de calidad, se puede aplicar desde dos
plo, en comparaciones de cirugía abierta vs. posiciones: 1) como un proceso sistemático de
laparoscópica, o en intervenciones para la evaluación e inclusión de tecnologías, y 2) como
enfermedad diarreica aguda, un horizonte un proceso orientado a resolver las problemáticas
de un año (o, incluso, de meses) puede ser sanitarias, soportado en un proceso robusto de
adecuado para informar las decisiones. En investigación.
el caso de evaluaciones de medicamentos En las organizaciones sanitarias, la clave
para el tratamiento del cáncer, la artritis para el éxito de dichos procesos consiste en la
o la hipertensión arterial, sería necesario participación de diferentes disciplinas funda-
considerar un periodo de varios años, o, mentadas en la gestión administrativa, la gestión
incluso, toda la esperanza de vida, pues clínica y los estudios organizacionales(5).
muchas intervenciones pueden tardar algún En aras de maximizar los beneficios para
tiempo en manifestar sus efectos, así como la salud, se deben tener en cuenta los recursos
requerir gastos adicionales posteriores a su disponibles y la búsqueda permanente por
implementación. garantizar el acceso de la población atendida a
ü Evaluación de tecnologías en salud: Son tecnologías efectivas, seguras y equitativas(6) en
acciones de carácter administrativo y eco- las instituciones hospitalarias.
nómico para evaluar, con base en evidencia El objetivo de lograr la eficiencia en las or-
clínica, los resultados de las intervenciones ganizaciones, incluyendo la participación activa
sanitarias, para disponer de elementos de de los hospitales en la evaluación de sus tecno-
juicio que orienten el uso de los recursos logías, implica una perspectiva de innovación
de manera adecuada, en términos de eficien- y cambios de los papeles de los gestores de los
cia, sin descuidar la calidad en los servicios. diferentes servicios o los procesos ofertados, se-
El objetivo general de este tipo de evaluación gún unos parámetros que generen unas ventajas
es valorar las tecnologías en salud, con base en los diferentes aspectos de la mesogestión, y
en la evidencia científica, y producir guías y las cuales se describen seguidamente.
Las evaluaciones económicas deben tener en ü Medida de los costos y los efectos sobre la
cuenta los siguientes lineamientos(6): salud: El concepto de calidad de vida es
un concepto que incluye factores de tipo
ü Buscar evidencias científicas para apoyar económico, educativo y medioambiental(14);
la evaluación de tecnologías, mejorar el se mide en función de los años de vida
proceso de incorporación de tecnologías y ajustados por calidad (AVAC), los cuales,
racionalizar el uso de las tecnologías. a su vez, son definidos como una medida
ü Apoyar el fortalecimiento de la enseñanza de resultados en salud que permite hacer
y la investigación a la hora de gestionar comparaciones entre tratamientos con el fin
tecnologías en salud. de facilitar la elección de una tecnología(15).
ü Sistematizar y difundir la información. Hidalgo, Corugedo y del Llano Señaris(5),
ü Fortalecer las estructuras gubernamentales y y recientes publicaciones(16-19) destacan tres
fomentar la articulación político-institucio- elementos fundamentales en los instrumen-
nal e intersectorial. tos utilizados para la medición de la calidad
de vida:
Las ventajas de constituir un proceso de 1. Incluyen la medición del estado funcional
evaluaciones económicas(6-9) incluyen: en tres dimensiones: a) física, b) mental
y c) emocional.
ü Apoyar el proceso de toma de decisiones de 2. La medición del estado de salud es esta-
la organización. blecida por valores aproximados.
ü Incentivar el desarrollo de evaluación de 3. Se establece un valor, o número de refe-
tecnologías en salud que favorezcan la sos- rencia, que representa la preferencia por
tenibilidad de la organización. el estado de salud.
ü Desarrollar las competencias investigativas ü Medida del horizonte temporal: El concepto
y analíticas del talento humano que participa hace referencia al “periodo durante el cual
en el proceso. la tecnología sanitaria evaluada presenta
ü Desarrollar alianzas estratégicas nacionales costos y efectos relevantes sobre la salud”(5).
e internacionales para el desarrollo conjunto El horizonte temporal refleja el curso natu-
de evaluaciones. ral de la enfermedad, y debe ser definido
de manera que permita capturar todos los
A continuación se describen los elementos eventos y los costos relacionados; se debe
por tener en cuenta para hacer una evaluación hacer, en lo posible, el esfuerzo de medir los
económica: costos con base cero, mediante la técnica de
microcosteo(20).
ü Medida e identificación de los costos: Es ü Medida de riesgo e incertidumbre: El riesgo
relevante cuantificar el costo de utilizar una es definido como la existencia de diferentes
tecnología, ya sea en términos monetarios o estados que pueden llegar a suceder, con una
de costo-oportunidad. La costo-oportunidad distribución de probabilidades conocida res-
es definida como “el verdadero costo de una pecto a que sucedan los acontecimientos; por
inversión no es la cantidad de dinero que otra parte, la incertidumbre hace referencia a
gastamos en la misma, sino los beneficios que la distribución de las probabilidades es
que dejamos de obtener mediante la mejor desconocida(21). Para la medición del riesgo
alternativa a nuestro alcance”(10). Los costos se utilizan modelos matemáticos de la teoría
se clasifican en(11): 1) directos, 2) indirectos de la decisión y la teoría de juegos, y para
y 3) intangibles. En el equipo se hace nece- medir la incertidumbre se recurre a técnicas
sario contar con personal capacitado en la de simulación tipo regresiones no paramé-
estimación de costos hospitalarios, para saber tricas, o análisis Bootstrap o modelos tipo
con exactitud la relación entre las acciones Montecarlo(22-24).
de salud y su costo; optimizar el uso de los ü Clases de evaluación económica: Existen
recursos humanos, materiales y financieros; cuatro tipos de análisis: 1) minimización
favorecer la toma de decisiones oportunas, de costos, 2) costo-beneficio, 3) costo-
y establecer políticas para lograr una mayor efectividad y 4) costo-utilidad. Todas ellas
eficiencia de la gestión hospitalaria(11-13). se describen en la tabla 20.1.
Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias 423
Tabla 20.1 Métodos de evaluación de tecnologías en salud

Tipo de análisis Aplicación(25) Medida de los efectos
Minimización de costos Cuando la eficacia y la efectividad de las Equivalencia de los efectos.
opciones de atención en salud contempladas
son las mismas.
Costo-beneficio Cuando se necesita determinar si los Unidades monetarias.
beneficios obtenidos de una intervención
justifican sus costos.
Costo-efectividad Cuando la eficacia y la efectividad de las Unidades clínicas.
opciones de atención en salud contemplada
son las mismas.
Costo-utilidad Cuando el costo de una intervención es Calidad de vida-AVAC.
comparado con la mejora en el estado de
salud atribuible a la intervención.
R esumen
Las evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias se constituyen en una estrategia
de gestión para orientar de forma rigurosa la evaluación y la inclusión de tecnologías, y así permitir la
resolución de las problemáticas sanitarias, con el fin de lograr la eficiencia en la organización.
Las evaluaciones económicas deben contemplar unos lineamientos que favorecen el proceso de
evaluación y constituyen ventajas para favorecer la sostenibilidad financiera de las instituciones hos-
pitalarias.
Los elementos clave de las evaluaciones económicas se componen de los siguientes elementos: 1)
medida e identificación de los costos, 2) medida de los costos y los efectos sobre la salud, 3) medida
del horizonte temporal y 4) medida de riesgo e incertidumbre. Complementariamente, existen cuatro
tipos de evaluación económica: 1) la minimización de costos, 2) el análisis costo-beneficio, 3) el análisis
costo-efectividad y 4) el análisis costo-utilidad.
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Evaluación integral de
los servicios de salud CAPÍTULO
y educación.
Conceptualización
del modelo C-DOPRI

21
intrOducción tituida por seis componentes: 1) contexto, 2)

demanda, 3) oferta, 4) proceso, 5) producto o
resultado y 6) impacto o efecto de las acciones
El proceso de evaluación integral en los educativas y asistenciales.
campos de la salud y la educación es un im-
perativo de esta época, en la cual la evolución Contexto
tecnológica y los avances en la medicina y en la
enseñanza de las ciencias de la salud obligan a Se define como todos los fenómenos, las
los administradores a utilizar herramientas que circunstancias y los elementos que constituyen
les permitan controlar de forma adecuada los el entorno o el ambiente del sistema de educa-
procesos que les han sido encomendados. ción en salud.
El modelo C-DOPRI resume una serie de Las variables o las características que se
esfuerzos tendientes a facilitar la evaluación de las consideran importantes toman en cuenta, den-
facultades de medicina y de ciencias de la salud, tro de este compartimento, no solo el análisis
los servicios de salud y los procesos de integración de los sistemas educativos y de salud existen-
docente-asistencial. tes, sino las características y la evolución de los
El mencionado modelo tiene dos vertien- servicios, el proceso de desarrollo económico
tes: 1) una de evaluación asistencial y 2) otra y social dentro del sistema político vigente, la
docente. Ambas sirven de sustento para la actitud comunitaria hacia la salud y su aten-
reprogramación de los servicios asistenciales ción, las políticas educativas y los principios
y académicos; en tal sentido, se constituye, básicos de la enseñanza, aceptados en general
además, en un mecanismo de programación y por los gobiernos del mundo y los objetivos
reprogramación de los servicios asistenciales y y las metas de las entidades de los sectores
de educación en salud. educativo y de salud que concretamente diri-
El modelo de evaluación integral C-DOPRI, gen y orientan programas de educación y de
de Galán et al., presenta una estructura cons- salud.
Necesidad y demanda Estudia las características de los programas

académicos en términos dinámicos y funciona-
Dentro del componente de necesidad y les; además, establece medidas de productividad
demanda se incluyen aspectos cuantitativos y de rendimiento mediante el cotejo de los insu-
y cualitativos de la formación de los recursos mos propios de las actividades (tanto académicas
profesionales, técnicos, auxiliares y adminis- como asistenciales) y enfrenta lo programado vs.
trativos, en el área de ciencias de la salud, así lo realizado. En síntesis, confronta los recursos
como las necesidades y las demandas que exige humanos, físicos, tecnológicos y financieros,
la sociedad en aspectos de consulta externa, según determinada organización, con las acti-
urgencias, hospitalización, cuidado crítico, vidades intermedias o finales obtenidas de los
enfermedades transmisibles y ocupacionales, procesos educativos y asistenciales.
además de la severidad de los diagnósticos que Este componente se identifica plenamente
llegan a las instituciones asistenciales. con la evaluación de monitoreo y, por tanto,
En este componente se analizan las carac- permite el ajuste periódico de los programas de
terísticas de los diferentes programas; prin- educación y de salud preestablecidos. El moni-
cipalmente, las que puedan incidir positiva o toreo y el control son funciones administrativas
negativamente en el rendimiento académico y complementarias y esenciales en las operaciones
en el posterior desempeño profesional. diarias de un sistema de educación y de salud; el
Desde el punto de vista asistencial, se ana- componente de proceso incluye el seguimiento
lizan las características de los usuarios de los permanente, para identificar posibles desviacio-
servicios; en especial, a través de los problemas nes de lo programado y lo ejecutado, de manera
de salud que son motivo de consulta y la severi- que se pueda instituir, cuando sea necesario, su
dad de los mismos procesos. corrección oportuna y precoz.
Oferta Resultado o producto

En los aspectos de educación y de salud, Analiza en la parte educativa el volumen en
la oferta busca responder a los requerimientos cuanto a calidad y cantidad de los egresados
establecidos por el ya mencionado componente y las características de ellos en términos de
de necesidad y demanda. Establece, en primer conocimientos, actitudes, valores y destrezas
lugar, lo que se denomina el perfil, constituido, que hayan podido desarrollar a lo largo de su
esencialmente, por el programa educativo o por capacitación y su formación.
el plan de salud vigente. Desde el punto de vista asistencial, el com-
El componente de oferta estudia la organiza- ponente evalúa las actividades intermedias y
ción y el funcionamiento de los programas educa- finales de la asistencia médica, tales como ciru-
tivos esenciales, así como los diferentes insumos, gías, atención de partos y abortos, despacho de
los recursos humanos, físicos y financieros y los fórmulas, estudios de laboratorio y pruebas para-
servicios de atención a las personas y al medio clínicas y, en síntesis, el volumen de egresos, de
ambiente que son utilizados, igualmente, para consultas y de pacientes atendidos en urgencias.
impartir enseñanza en ciencias de la salud. En el campo preventivo, incluye aspectos tanto
Además de lo anterior, el componente inde inmunización como de saneamiento básico y
corpora sistemas de información vigentes desde educación en salud general y específica.
el punto de vista de contenido, frecuencia y En este componente el modelo presenta
niveles de agregación de datos, así como las posibilidades de desarrollar estudios de costo-
distintas fuentes, bien se trate de la misma in- beneficio, tanto en el campo de la educación
vestigación o de los registros sistemáticos esta- como en el de la salud.
blecidos.
Impacto o efecto
Proceso
Este componente de evaluación en el campo
Está dirigido a la evaluación de la marcha educativo se refiere a los efectos, medidos a
de los programas de educación y asistencia través del desempeño de los profesionales, los
médica. técnicos, los auxiliares y los administradores,
Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y educación 427
relacionados con las habilidades, los conoci- nentes, dentro de los cuales las características
mientos y las actitudes que tengan, y con los de la demanda y de la oferta constituyen las
efectos que ellos puedan producir en el medio entradas del sistema (input), el proceso se re-
de trabajo. fiere al procesador del mismo (throughput), y
En el campo asistencial, este componente los resultados (output) y el impacto (outcome)
incluye aspectos, tales como la modificación de las acciones, tanto de salud como educa-
del riesgo en la población de enfermarse, sufrir tivas, configuran sus salidas, las cuales, a su
incapacidad o morir; el cumplimiento de los vez, retroalimentan el mismo proceso. Estos
programas, las actividades o las tareas previstas cinco componentes (demanda, oferta, proceso,
por el sector salud, y los cambios de actitud por resultado e impacto) se hallan inmersos dentro
parte de los usuarios en los mismos servicios. de lo que se denomina el contexto, lo cual co-
El modelo permite hacer un contraste entre rresponde, básicamente, a la orientación política
los perfiles epidemiológicos o la situación de nacional e internacional vigente en materia de
salud en un país, el perfil de los servicios de sa- salud y educación (figura 21.1).
lud y el perfil del trabajador de dichos servicios. Se considera que la política de salud, las
También permite introducir cambios tanto en los políticas educativas y los principios básicos
programas educativos como en los programas en la prestación de servicios y en la educación
asistenciales. médica son elementos que ingresan y egresan del
Supone el modelo que si un sistema nacio- sistema sin sufrir ninguna modificación.
nal de salud o de educación no ha obtenido los Esquemáticamente, el modelo está dividido,
productos o los impactos deseados, debe de para fines prácticos, en dos submodelos, que
haber ocurrido algún problema o una dificultad al ser aplicados suministran una visión integral
dentro del “contexto”, al no seguir, por ejemplo, del proceso de educación médica y salud, den-
la orientación política gubernamental en materia tro del entorno de la integración docente-asis-
de salud y educación, o en la “demanda”, como tencial. Dichos submodelos, denominados de
podría suceder ante la mala selección de aspi- evaluación de los servicios de salud y de eva-
rantes en un programa académico o de pacientes luación de las facultades de medicina, se des-
con complejidad de alto grado, o problemas en la criben a continuación, como primera etapa para
“oferta” y programas asistenciales o educativos llegar al engranaje de un modelo único para las
por ausencia o carencia de recursos, o en el “pro- dos áreas anotadas.
ceso” mismo, tanto de enseñanza-aprendizaje en
el campo educativo como en el proceso diagnós-
tico y terapéutico de la atención en salud. submOdelO
El modelo, por tanto, facilita detectar fallas,
de evaluación
lagunas o vacíos en la adaptación, la actuali- de lOs serviciOs de salud
zación o los aspectos remediales del personal
que participa en actividades de educación: bien Para elaborar este submodelo, se tuvieron en
sea en situaciones de dificultad en el campo cuenta la organización y el funcionamiento de un
de la asistencia, o bien, en la prestación de los sistema de salud, y, en general, el de organismos
servicios de salud. Por tanto, permite orientar y de salud ambulatorios y hospitalarios; para ello, se
efectuar ajustes; es decir, la evaluación misma se identificaron siete componentes susceptibles de
convierte en un “mejoramiento continuo”, me- ser evaluados.
diante ciclos permanentes y repetitivos de repro- El primer componente se refiere a la orga-
gramación educativa y de evaluación a lo largo nización y el funcionamiento del organismo
del tiempo de los programas asistenciales. de salud, sea este una clínica, un hospital, un
consultorio externo, un dispensario, un centro
o puesto de salud, y dentro del cual se puedan
la analizar, por ejemplo, los niveles de autoridad,
estructura del mOdelO la complejidad de la organización, las funciones
c-dOpri los mecanismos de coordinación (figura 21.2).
El segundo componente hace alusión a los
El Modelo de Evaluación Integral Docente- recursos humanos vinculados a la institución, y
Asistencial (C-DOPRI) consta de cinco compo- en el cual se pueden explorar el volumen y las
Figura 21.1
Oferta PROCESO
Demanda OFERTA Producto Impacto
Estructura y
Expectativas VS. DEMANDA Resultados Efecto
organización
Entradas Salidas
RETROALIMENTACIÓN
DEMANDA ESTRUCTURA PROCESO PRODUCTO IMPACTO
EVALUACIÓN INTEGRAL
Evaluación sistemática.
características de los recursos de personal de máticas en los cuatro aspectos ya mencio-

los que dispone la institución, lo cual permite nados.
hacer análisis cuantitativos y cualitativos de los El quinto componente se relaciona con las
diferentes profesionales, técnicos y auxiliares actividades intermedias, que cumplen los or-
en el cumplimiento de las funciones a ellos ganismos de salud, tales como cirugías, partos,
asignadas. abortos, inmunizaciones, estudios radiológicos,
El tercer componente aborda los correspon- exámenes de laboratorio, etc.
dientes recursos de la entidad relacionados con El sexto componente indica las actividades
la planta física y la dotación; así mismo, dentro finales que dispensan, en último término, este tipo
de estas características se pueden explorar el de instituciones que, básicamente, se traducen en:
tamaño, la especialidad y el nivel de regionali- consultas externas, de urgencias y odontológicas
zación de la institución, así como los recursos y en los egresos hospitalarios hechos a lo largo de
de consultorios y de camas disponibles. periodos anuales inmediatamente anteriores.
El cuarto componente aborda los recursos Finalmente, el séptimo y último componente
financieros derivados del estudio de los presu- hace relación a las características de la misma
puestos de funcionamiento y de inversión de comunidad receptora de servicios, y dentro de
la institución, con posibilidades de evaluar los la cual los estudios de necesidades y demandas
flujos económicos, para determinar cámaras de tienen amplia aplicación.
represamiento burocrático o administrativo que Organizando estos mismos elementos dentro
disminuyan de forma efectiva los presupuestos de un enfoque sistémico, se podría decir que
asignados para el fomento, la prevención, la ellos interactúan de manera tal que, acordes con
asistencia y la rehabilitación de la salud de lo que se presenta en la figura 21.3, la demanda
una comunidad determinada. Así mismo, esta se enfrenta a la oferta de servicios y desencade-
área permite determinar qué proporción de las na un proceso que finaliza con la obtención de
unidades económicas que ingresan al sector resultados que conducen a impactos de las ac-
salud (y, particularmente, a una institución ciones de salud en el individuo, la familia y la
de salud) se traducen en realidades progra- comunidad receptora.
Figura 21.2
Organización
y funcionamiento
Recursos Recursos Recursos

humanos económicos físicos
Actividades
intermedias
Actividades Comunidad
finales
Áreas de evaluación.
características das por los organismos de salud, así como los

factores que se asocian tanto a las necesidades
de la demanda como a las demandas (figura 21.4).
Dentro de estos factores asociados cabe men-
Aquí se incluye una serie de variables in- cionar los que actúan como barrera de acceso
herentes a los usuarios de los servicios de sa- a los servicios de salud, y dentro de los cuales
lud, y dentro de las cuales se mencionan: en se pueden especificar la barrera económica, la
demografía, la estructura por edad, sexo, zona cultural, la geográfica y las de tipo legal.
y región; el crecimiento incorporado; el análisis
de indicadores de natalidad, de mortalidad y de
migración, y los factores que condicionan tanto características de la Oferta
la estructura como el crecimiento demográficos.
Igualmente, se pueden explorar las condiciones Este componente se conoce también con el
de salud, medidas a través de los indicadores término de estructura, y agrupa la organización,
tradicionales de morbilidad, mortalidad e inca- los insumos y los sistemas de información exis-
pacidad y los factores relacionados con ellos. tentes.
También se prevé el estudio o la evaluación de El primer elemento de la organización incluye
las necesidades de tipo biológico y de tipo social su complejidad, sus niveles de responsabilidad,
y las demandas efectivas atendidas o no atendi- sus niveles de atención médica y la reglamenta-
Figura 21.3
NECESIDADES OFERTA
Y DEMANDAS DE SERVICIOS
Comunidad RF RE RH OyF
PROCESO
Comunidad RF RE RH OyF
RESULTADO
AI AF
IMPACTO
Comunidad AF AI RF RE RH OF
CONVENCIONES:
O y F:Organización y funcionamiento
RH : Recursos humanos
RF : Recursos físicos
RE : Recursos económicos
AI : Actividades intermedias
AF : Actividades finales
Áreas de evaluación.
ción formal o informal vigente. En lo relativo a prOcesO

recursos, se deben analizar los recursos humanos,
físicos y económicos existentes y, por último,
dentro del sistema de información se deben incluir La evaluación del proceso de los servicios
el contenido, la frecuencia del suministro de los de salud se considera uno de los puntos más
datos y los niveles de agregación propuestos para importantes y trascendentales, pues les permite
el análisis (figura 21.5). a los directivos efectuar los ajustes periódicos a
Figura 21.4
Demografía Condición de salud Necesidad

•ESTRUCTURA
•MORBILIDAD •BIOLÓGICA
Edad SOCIAL
Zona
Sexo •MORTALIDAD
•DEMANDA
Región EFECTIVA
•INCAPACIDAD
•CRECIMIENTO Atendida
Natalidad F. Relacionados No atendida
Mortalidad
Migración F. Condici.
F. Asociados
Figura 21.5
OFERTA
ORGANIZACIÓN
Complejidad Niveles de responsabilidad
Niveles de atención médica
Formal
Reglamentación
Informal
RECURSOS
Humanos Físicos Económicos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Contenido Niveles de agregación
Frecuencia
los programas que ellos coordinan. En este

elemento se debe hacer un doble enfoque que
resultadOs
permita una apreciación óptica bidimensional.
Este elemento también se conoce como el
La primera apreciación es la relacionada con la
producto de las acciones de salud, e incluye las
opinión de quienes prestan los servicios de salud,
actividades finales: egresos, consultas, visitas
y la segunda, la dirigida a recoger las apreciacio-
domiciliarias, etc., al igual que las intermedias:
nes de las personas que reciben dichos servicios.
estudios radiológicos, cirugías, exámenes de
En el primer enfoque se pueden estudiar la
laboratorio, transfusiones, etc. Por otra parte,
naturaleza y el contenido de la atención brindada,
se puede analizar la concentración de dichas
bien sea esta de tipo ambulatorio u hospitalario,
actividades per capita, así como el uso y los
al igual que la tecnología utilizada, como combi-
gastos que ocasione la atención brindada (fi-
nación de recursos humanos y de recursos físicos:
gura 21.7).
la secuencia de los procedimientos efectuados,
de tipo tanto diagnóstico como terapéutico; la
coordinación intrainstitucional, intrasectorial e
intersectorial, y algunas medidas generales de impactO
rendimiento, tales como el porcentaje ocupacional
de camas, los promedios de días de estadía y los También es conocido como el efecto logrado
egresos cama-año, durante un periodo específico en términos de disminución del riesgo de enfer-
(figura 21.6). marse o de morir entre la población beneficiaria,
El segundo enfoque recoge la opinión de los de cambios de actitud por parte de los usuarios, de
usuarios en cuanto a la recepción de los servi- calidad de la atención brindada, de costo-efecto
cios, el contenido de la atención, la cobertura y y de satisfacción tanto del equipo de salud como
la concentración, así como la oportunidad de uso de la comunidad receptora de servicios (figura
que de ellos hace la comunidad beneficiaria. 21.8).
Figura 21.6
PROCESO
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Naturaleza Rendimiento
Contenido-atención % ocupacional por estadía
egresos cama/año
Tecnología utilizada
COORDINACIÓN
Frecuencia de procedimiento
RECEPCIÓN DE SERVICIOS
Contenido Concentración Utilización
Cobertura Oportunidad
Figura 21.7
PRODUCTO
SERVICIOS BÁSICOS DE ATENCIÓN DIRECTA
Egresos Exámenes de laboratorio

Consultas Estudios radiológicos
Vacunaciones Partos y abortos
Cirugía Urgencias Otros
CONCENTRACIÓN DE SERVICIOS
GASTOS DE ATENCIÓN
UTILIZACIÓN
Figura 21.8
IMPACTO
•DISMINUCIÓNDELRIESGODEENFERMARYMORIR
Morbilidad Incapacidad
Mortalidad Expectativa de vida
•SATISFACCIÓN
Equipo de salud Comunidad
•COSTO-EFECTO
•CAMBIOSDEACTITUDFRENTEDEUSUARIOS
•CALIDADDELAATENCIÓN
profesionales de la salud (no solo en el ámbito

submOdelO de evaluación de regional), al igual que las características de los
las facultades de medicina estudiantes, en términos de los factores que pue-
den incidir positiva o negativamente en su ren-
Aspectos específicos dimiento académico, tales como la distribución
etaria, el sexo, las condiciones socioeconómicas
Contexto y la motivación para la carrera.
Se analiza también el perfil profesional, o
Se define el contexto como todos los fenó- fotografía, que quiere la escuela de su propio
menos, las circunstancias y los elementos que se futuro profesional, y que está plasmado, como ya
ubican en el entorno o el ambiente del sistema se mencionó, en los objetivos, los propósitos y los
de la educación médica. principios básicos establecidos (figura 21.9).
Las variables o las características que se
consideraron importantes fueron: las políticas Oferta
de salud, las políticas educativas, los principios
El segundo componente, de oferta, estudia
básicos de la enseñanza de la medicina y de las
la organización y el funcionamiento de las
ciencias de la salud aceptados en general por los
facultades de medicina y ciencias de la salud;
gobiernos de las Américas; los objetivos y las
en particular, los recursos humanos docentes
metas de las facultades de medicina, y que, junto
en términos de cantidad, calidad y dedicación;
con los principios básicos y los propósitos de la
los recursos físicos en cuanto a instalaciones,
misma, configuran el perfil profesional.
dotación y equipos; y los recursos financieros de
funcionamiento y de inversión disponibles a cor-
Características de la demanda
to, a mediano y a largo plazos (figura 21.10).
Dentro del componente de la demanda, Así mismo, dentro del componente se estudian
se analizan las necesidades de formación de los servicios de atención a las personas a través de
Figura 21.9
DEMANDA
NECESIDADES
DEMANDAS
•Características
PERFIL PROFESIONAL
•Objetivos
•Propósitos
•Principiosbásicos
Figura 21.10
OFERTA
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
RECURSOS
Humanos: Docente •Cantidad
 Especialidad •Dedicación
Físicos
Financieros
SERVICIO DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS
•Ambulatorios •Hospitales
los organismos ambulatorios u hospitalarios que actitudes y destrezas que han podido desarrollar
tiene previstos cada facultad para la enseñanza a lo largo de su capacitación (figura 21.12).
de la medicina y ciencias de la salud. Así mismo, analiza la satisfacción personal y
las tendencias o no hacia la especialización.
Proceso
El tercer elemento, proceso, está dirigido Impacto o efecto
a evaluar la marcha de los programas. Estudia
las características del currículo en términos de El quinto y último componente se refiere al
impacto o efecto, medido a través del desempeño
su estructura, su secuencia, su intensidad, su
del futuro profesional, relacionado con las habi-
contenido y su metodología; en cuanto a las
lidades y las actitudes que posea y los efectos
técnicas internas de evaluación de programas,
que pueda producir en el medio del trabajo, en
docentes y estudiantes; en cuanto a los asuntos
cuanto a las modificaciones en los riesgos de
relativos a la productividad en términos de atri-
ción general y por ciclos académicos; en cuanto enfermarse y de morir entre la población y a los
cambios de actitud de los usuarios de los servicios
a los costos de los programas de los docentes y
(figura 21.13).
de los estudiantes; en cuanto a las interrelaciones
en términos de integración y coordinación, y en Se ha considerado, en general, que la evalua-
ción de las características de la demanda y de la
cuanto a la calidad de la enseñanza y del apren-
dizaje impartidos (figura 21.11). oferta se puede hacer en “cortes transversales”
en el tiempo; que lo correspondiente al proceso
debe hacerse en “estudios prospectivos” y con
Producto o resultado
la información frecuente, ojalá mensual, que
El cuarto componente, producto, analiza el permita a los directivos hacer el ajuste de sus
volumen en cuanto a la cantidad de egresados y programas; la evaluación de los productos o los
sus características en términos de conocimientos, resultados se puede llevar a cabo en “periodos
Figura 21.11
PROCESO
CURRÍCULO
•Estructura •Contenido
•Secuencia •Metodología
•Intensidad •Técnicasinternasdeevaluación
PRODUCTIVIDAD
•Atrición •Costos
INTERRELACIONES
•Integración •Coordinación
CALIDAD
•Deenseñanza •Delaprendizaje
Figura 21.12
PRODUCTO
VOLUMEN
 •Totaldeegresados
CARACTERÍSTICAS
 •Conocimientos
 •Actitudes
 •Destrezas
SATISFACCIÓN PERSONAL
TENDENCIAS HACIA LA ESPECIALIZACIÓN

Figura 21.13
IMPACTO
DESEMPEÑO PROFESIONAL
•Habilidades
•Actitudes
EFECTOS EN EL MEDIO
•Cambioderiesgodeenfermarymorir
•Cambiodeactituddelosusuarios
anuales”, y, finalmente, el impacto o el efecto al funcionamiento y a la calidad y la cantidad

deben evaluarse durante periodos mayores, de- de los recursos humanos, físicos y económicos
bido a que los cambios en la morbimortalidad se involucrados en el plan. Igualmente, pueden
retardan aún más y podrían considerarse fechas presentarse problemas en cuanto al proceso de
o periodos límites de 3, 5, 10 y 20 años. enseñanza-aprendizaje, los cuales hacen que,
Supone el mencionado componente que si realmente, los individuos participantes en él no
una facultad de medicina o ciencias de la salud no logren obtener los beneficios de la educación
ha logrado obtener los productos o los impactos en términos de conocimientos, habilidades y
deseados, debe de haber ocurrido algún proble- actitudes.
ma en las características de la demanda, como De esta manera, sería posible detectar fallas,
podría serlo una mala selección de aspirantes, si lagunas o vacíos en la formación médica y de
se considera que la materia prima que ingresa a la ciencias de la salud, que permiten orientar la
facultad es de mala calidad, e impide así adecuar educación continua en caso de considerarse
el producto a lo largo de su proceso. que estos vacíos pueden ser remediables a corto
Así mismo, pueden ocurrir problemas en la plazo; si no lo son, deberían modificarse los
oferta de servicios, no solo desde el punto de vis- currículos correspondientes.
ta de la organización, sino también en lo relativo
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Monitoreo, evaluación CAPÍTULO
y control de la gestión
hospitalaria

22
aspectOs pectos normativos. En este sentido, el control se

generales orientaba a constatar desviaciones con el fin de
adoptar medidas correctivas. En la actualidad, el
El control de gestión consiste en revisar, control ha evolucionado; la aparición de nuevos
verificar y controlar que las acciones previstas métodos para la planeación ha permitido que
para el desempeño de una organización se lleven este se convierta en un proceso que se adapta
a cabo tal como fueron previstas, de tal forma con mayor facilidad a las necesidades de la
que aseguren que los objetivos y las metas se organización.
cumplan. La gestión que se lleva a cabo en el hospital
El control de la gestión contempla aspectos y el control de la atención médica requieren un
relacionados con la auditoría, el monitoreo, la conjunto articulado de procedimientos orienta-
supervisión y la evaluación, pues su propósito es dos a comprobar si las acciones que se llevan a
dar a conocer las desviaciones que se presentan cabo para atender a los usuarios se desarrollan
en la operación de los procesos, con el fin de dentro del marco de los objetivos, los planes
hacer que se adopten las acciones correctivas y la capacidad que tiene la organización de la
requeridas. En ese sentido, el control de gestión institución que ofrece dichos servicios.
tiene muy en cuenta las políticas, los objetivos, El control de la gestión en el hospital puede
las metas, las estrategias, los recursos y los re- hacer un cierto énfasis en los aspectos relaciona-
sultados de los procesos y de las personas que dos con la detección de violaciones a la conducta
con su desempeño determinan el tipo de trabajo o a los acuerdos contractuales; con la actividad
que se obtiene. médica; con la vigilancia de las acciones de tipo
En un principio, el control se asumió como administrativo y con su relación con los recursos y
un sistema de información con énfasis en la a la calificación del personal, o con contrastar los
elaboración de análisis, en el cual las variables resultados obtenidos con lo que se proyectó.
que se estudiaban eran fundamentalmente eco- En resumen, el control de la gestión articula
nómicas y no se dejaban de monitorear los as- las actividades y orienta a mantenerlas con el fin
de asegurar la entrega de los productos esperados y reorientar el trabajo con el fin de lograr los
de cada uno de los procesos. objetivos que se han trazado.
Cotidianamente, el control de la gestión en La supervisión debe tener un enfoque peda-
el hospital se lleva a cabo según los siguientes gógico, y no fiscalizador; debe estar orientada
pasos: 1) la operación, 2) el cumplimiento de las a desarrollar el potencial de los colaboradores
normas vigentes y 3) la toma de decisiones que para que logren la eficiencia, la eficacia, la
permitan corregir las desviaciones detectadas. efectividad y la calidad de los servicios que se
En ese orden de ideas, es necesario disponer prestan en el hospital. Identificar oportunamente
de normas, políticas, objetivos, estrategias e los problemas de desempeño del personal es
indicadores que faciliten obtener mediciones indispensable, pues permite anticiparse a la
objetivas. aparición de los problemas y orienta las acciones
El control en el hospital es necesario, porque correctivas de las desviaciones que se puedan
le permite al gerente o al director saber si las presentar durante el desarrollo de las actividades
políticas, los objetivos, las metas y las estrate- en el hospital.
gias previstas realmente se cumplen. El valor La evaluación es un conjunto de acciones
del control radica en que permite su asociación sistemáticas que se llevan a cabo para identificar
a la planeación, teniendo en cuenta que brinda los logros en relación con los objetivos formu-
información útil para su retroalimentación; es lados en el hospital. Evaluar representa emitir
decir, facilita tomar decisiones. juicios de valor, que se obtienen de comparar
El monitoreo es parte del proceso de control las particularidades observadas con un patrón
de la gestión en el hospital, y se orienta, par- de referencia, y del análisis que explique las
ticularmente, a la observación y la vigilancia diferencias o las coincidencias resultado de la
sistemáticas de las actividades previstas en los comparación.
planes y a identificar los inconvenientes que La evaluación también facilita identificar los
se presentan en la operación con la ejecución de problemas y las barreras, modificar acciones y
las estrategias. evitar errores, de tal forma que se obtenga un
La observación periódica y continua de las mayor número de resultados positivos. Esta se
actividades es el papel que se cumple con el puede llevar a cabo en cualquiera de los niveles
monitoreo; este implica un diseño que ofrezca del proceso productivo del hospital, y ello la
información sistemática de los asuntos que se convierte en una actividad permanente en el
deben monitorear; se debe precisar si los recur- proceso de gestión en el hospital; los resultados
sos requeridos para la ejecución de las activida- obtenidos facilitan la toma de decisiones rela-
des se están suministrando de forma adecuada y cionada con dicho proceso, y, si es necesario, lo
oportuna, y si se están obteniendo los resultados refuerzan o lo suprimen.
esperados. Identificar situaciones críticas debe La evaluación exige información útil y opor-
promover el diseño y la implementación de tuna con el fin de orientar las diferentes posibili-
planes de mejora. dades de acción en el hospital. Debe contar con
El monitoreo de las actividades en el hospital sus propios objetivos, la definición de criterios
es un mecanismo que suministra argumentos que orienten la medición, la definición y la ex-
para un mejor uso de los recursos, el asegura- plicación de los niveles de éxito y la formulación
miento de los resultados y la satisfacción de los de recomendaciones para el futuro.
usuarios y de los colaboradores. La evaluación del desempeño hospitalario
La supervisión es la parte del control de puede tener diferentes enfoques. Sin embargo,
la gestión que facilita identificar los logros en la actualidad se hace mucho énfasis en el en-
obtenidos y la calidad de trabajo de los cola- foque epidemiológico, pero se lo complementa
boradores participantes en el desarrollo de las con lo administrativo y la estadística. A ese
acciones previstas en el hospital. Permite saber respecto, se formula un esquema de evaluación
si el desempeño de los equipos de trabajo se en la figura 22.1.
relaciona con las responsabilidades que se les En la actualidad, la epidemiología permite
han asignado, identifica a los colaboradores que estudiar los modelos de atención médica, el
se destacan por sus habilidades y las necesidades acceso, la organización, la disponibilidad de
que tiene el personal de recibir capacitación. Es recursos y la capacitación de sus colaboradores,
una oportunidad para identificar deficiencias entre otros. La medición de los resultados, en
Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión hospitalaria 441
Figura 22.1
Utilización de los servicios

del hospital
Resultados obtenidos por

Disponibilidad de
el hospital y su impacto EVALUACIÓN los recursos necesarios
en la población
Operación y calidad
de los procesos
Esquema de evaluación del desempeño hospitalario.
condiciones conocidas, permitirá aclarar los expresan sino el cumplimiento con un estándar
aspectos involucrados que determinan la calidad definido o una desviación respecto del mismo
de la atención a los usuarios. estándar, y solo adquieren relevancia cuando
El resultado de la evaluación del hospital con se las compara con valores correspondientes a
un enfoque epidemiológico facilita identificar periodos anteriores.
criterios que permitan priorizar los problemas, Los indicadores aportan resultados que se
la forma como se organizan los servicios, las constituyen en insumos para el análisis y la in-
mejores estrategias para intervenir la situación terpretación de los fenómenos relacionados con
de salud y la evolución de los indicadores de el quehacer del hospital. Se consideran expre-
salud, identificar la capacidad instalada y su siones objetivas que permiten evaluar diferentes
resolutividad y propiciar un enfoque poblacional actividades que se llevan a cabo en el hospital,
incluyente y con una distribución equitativa de detectar desviaciones de lo esperado y tomar
los recursos. decisiones sobre el tipo de acciones orientadas
En la tabla 22.1 se presentan las definiciones a mejorar la calidad de la atención que se presta
que se han adoptado en este texto, y que intentan en dichas organizaciones.
diferenciar y ubicar el conjunto de los términos En el control de la gestión hospitalaria se
empleados. debe tener en cuenta no solo la medición de la
Con el monitoreo, la supervisión y la eva- producción de servicios y sus resultados, sino,
luación, es indispensable emplear indicadores además, los procesos de cada una de las unidades
para obtener mediciones cuantitativas, y sus con las que cuenta el hospital.
características dependen del tiempo y de los La situación ideal es la de comparar los re-
aspectos que se quieran conocer. sultados obtenidos con los indicadores, mediante
los estándares nacionales o internacionales que
para los diferentes aspectos se han formulado
indicadOres de gestión (a pesar de las limitaciones que existen, por
aquello de que las realidades de los países son
Aspectos generales muy distintas); sin embargo, no siempre están
disponibles o no se han definido en su totalidad.
Los indicadores son instrumentos que per- En tal sentido, la alternativa más conveniente
miten las relaciones cuantitativas entre dos es comparar los resultados de los indicadores
cantidades o variables susceptibles de ser obser- consigo mismos; es decir, observar y analizar
vadas y medidas, que se encuentran asociadas a los cambios que han ocurrido en un determinado
eventos determinados, pero que por sí solas no indicador en el hospital a través del tiempo.
Tabla 22.1 Aspectos diferenciales del monitoreo y la evaluación

Monitoreo Evaluación
Observar periódicamente cómo se llevan a Identificar el grado de desarrollo logrado con el
Objetivo cabo las diferentes acciones, con el fin de cumplimiento de las actividades previstas.
conocer los aspectos críticos.
Estado de salud, factores condicionantes, servicios hospitalarios, políticas, objetivos, estrategias,
Objeto de análisis
planes, programas y proyectos.
Acción Comparativo de lo encontrado vs. lo planeado.
Instrumentos Tableros de control e indicadores.
Análisis y corrección de las desviaciones Mejoramiento de la equidad, la eficiencia,
identificadas. la eficacia, la efectividad y la calidad de los
Resultados servicios.
Mejoramiento de la calidad de la atención.
Definición ü Otras características: Además de lo anterior,

debe ser de fácil obtención; también, aportar
Expresión cuantitativa del comportamiento sencillez en el cálculo, representatividad,
o desempeño de una organización, y cuya mag- estabilidad en el tiempo, universalidad y com-
nitud, al ser comparada con algún nivel de re- patibilidad, y ser de fácil interpretación.
ferencia, podrá estar señalando una desviación,
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o Siempre se debe tener en cuenta que la elabo-
preventivas, según el caso. ración de indicadores es un proceso continuo, y
Los indicadores de gestión son expresiones que el trabajador de salud pública puede y debe
cuantitativas que permiten analizar cuán bien producir sus propios indicadores si su desempe-
se está administrando la organización en el uso ño como trabajador responsable así lo exige.
de recursos (eficiencia), el cumplimiento de
las actividades programadas (eficacia), la dis-
minución de las quejas de los usuarios (efec- Operacionalización de los indicadores
tividad), etc.
Como se ha mencionado, los indicadores por
sí solos no dicen absolutamente nada. Para su
Características de un indicador análisis y su correcta utilización, es de suma im-
portancia tener puntos de referencia que faciliten
No basta con tener indicadores, también es
la evaluación, y los cuales pueden incluir:
indispensable que estos tengan ciertas caracterís-
ticas que les confieren confiabilidad y justifican
ü Los objetivos de los planes, de los proyectos
el costo en el cual se incurre para su obtención,
y de los programas.
su almacenamiento y su análisis. Dichas carac-
ü Las características del proceso de recolec-
terísticas son:
ción de la información.
ü Las responsabilidades dentro del procedi-
ü Validez: Medir lo que realmente debe miento de seguimiento y evaluación.
medir.
ü La información acerca de los resultados y de
ü Objetividad: Obtener el mismo resultado
los medios que se van a utilizar.
cuando la medición es hecha por personas
distintas en circunstancias análogas.
ü Pertinencia: El registro y el análisis del indi- Componentes de los indicadores
cador son útiles para tomar decisiones.
ü Precisión: Grado en el cual la medida obte- En la construcción de indicadores de ges-
nida refleja la magnitud del hecho que se tión se deben tener en cuenta los siguientes
quiere analizar. elementos:
ü El nombre del indicador. ü Medir el impacto sobre la población objeto

ü La definición operacional. del servicio.
ü El estándar. ü Apreciar las modificaciones y las tendencias
ü La periodicidad. de los elementos y los procesos del sistema
de salud.
Cada vez que se deba establecer un indicador ü Utilizarlos como fuente de información para
nuevo o revisar los existentes se deben chequear la formulación de políticas sectoriales.
los anteriores elementos, para garantizar su uso ü Planificar en salud.
adecuado. ü Vigilar e investigar epidemiológicamente.
ü Definir las políticas en salud pública en
Denominación del indicador general.
Es la expresión matemática que cuantifica Como los indicadores han de ser utilizados
el estado de la característica o el hecho que para evaluar el comportamiento de algunas cir-
se quiere controlar. La denominación debe ser cunstancias, vale la pena mencionar que dentro
expresada de la manera más específica posible, del marco de toda evaluación se deben tener
evitando incluir en la relación las causas y las en cuenta:
soluciones. La denominación debe contemplar
solo la característica o el hecho que se observará Las políticas, las normas, los objetivos y las
o se medirá. ü metas de la organización.
ü La situación de la organización en épocas
Propósito del indicador anteriores y actuales.
ü La situación de ventajas y desventajas, o
El propósito debe expresar para qué se quiere de fortalezas y debilidades, frente a otras
generar el indicador seleccionado. Por ejemplo: instituciones del mismo sector.
el propósito de conocer el índice de satisfacción ü La utilidad de los indicadores se incrementa
del usuario debe mejorar las condiciones de si su uso es económico y hay oportunidad
oportunidad y accesibilidad, y la complacencia en la entrega por parte de los diferentes
del usuario frente al trato recibido. responsables del sistema de información;
El propósito permitirá tener claridad sobre también, si su entrega es determinada por
lo que significa mantener un estándar en niveles los beneficios en la toma de decisiones,
de excelencia, y adecuarlo permanentemente soportadas, a su vez, con los datos obtenidos
ante los diversos cambios, así como proponerse y ofrecidos.
nuevos retos.
En resumen, los indicadores se utilizan para
Usos y utilidad de los indicadores apoyar la elaboración de diagnósticos, planes
y programas de salud; también, para evaluar,
Los indicadores detectan y miden la inten- controlar y hacer ajustes, y poder así tomar
sidad de los hechos. Se refieren a fenómenos, y las medidas correctivas o las decisiones nece-
no ofrecen explicaciones por sí mismos; por lo sarias con el fin de proporcionar los mejores
tanto, no son la única alternativa de análisis, beneficios a la población objeto del servicio
sino uno de sus instrumentos. No son neutros: de salud.
tienen intencionalidad en su uso y son esenciales Este capítulo presenta un conjunto de in-
en cualquier tipo de estudio. dicadores seleccionados para la evaluación
En el sector salud, los indicadores se em- hospitalaria, y el cual está dividido en dos
plean, entre otras cosas, para: partes. En la primera, se proponen indicadores
generales para el monitoreo de las unidades
ü Evaluar la gestión de los programas de y los procesos asistenciales. En la segunda,
salud. se proponen indicadores para el monitoreo de las
ü Determinar la capacidad de respuesta ins- unidades y los procesos administrativos y finan-
titucional. cieros.
ü Hacerles seguimiento a los programas y a Estos indicadores están diseñados para su
los proyectos en salud. aplicación práctica (tabla 22.2).
Tabla 22.2 Relación de indicadores

Algunos de los indicadores más empleados para el monitoreo y el control de las acciones que
se llevan a cabo en cada uno de los servicios relacionados.
Indicadores para el monitoreo de las unidades asistenciales

Nombre del Definición operacional Estándar Periodicidad
Unidad indicador
N° de usuarios con cita

% de usuarios asignada antes de 24 horas
con cita asignada en un periodo determinado 95 % Mensual
x 100
antes de 24 horas N° de usuarios que solicitaron
cita durante el mismo periodo
N° de usuarios atendidos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
atendidos N° de usuarios programados
durante el mismo periodo
N° de usuarios satisfechos
% de usuarios en un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° de usuarios encuestados
Consulta
externa N° de usuarios atendidos
en un periodo determinado
Productividad x 100 100 % Mensual
N° de horas contratadas
N° de usuarios atendidos
Rendimiento x 100 100 % Mensual
N° de horas laboradas
N° de usuarios que
% de usuarios requirieron interconsulta con Se debe definir
que requirieron médico especialista en un de acuerdo con la
interconsulta periodo determinado Mensual
x 100 complejidad del
con médico
N° de usuarios atendidos hospital
especialista
N° de usuarios atendidos antes

% de usuarios de 30 minutos en un periodo
atendidos antes x 100 95 % Mensual
de 30 minutos N° de usuarios que solicitaron
cita en el mismo periodo
Urgencias
% de usuarios en un periodo
x 100 95 % Mensual
atendidos N° de usuarios que solicitaron
atención en el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° de usuarios satisfechos en
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° de usuarios encuestados
N° de horas contratadas
N° de horas laboradas
N° usuarios que fallecieron en

Urgencias % de usuarios el servicio de urgencias Se debe definir
que fallecieron en un periodo determinado de acuerdo con la
Mensual
en el servicio de x 100 complejidad del
urgencias N° total de usuarios atendidos hospital
N° de usuarios que requirieron

% de usuarios interconsulta con médico Se debe definir
que requirieron especialista en un periodo de acuerdo con la
interconsulta determinado Mensual
con médico
N° de usuarios atendidos durante hospital
especialista
el mismo periodo
N° de usuarios que requirieron

hospitalización en un periodo Se debe definir
% de usuarios
determinado de acuerdo con la
que requirieron x 100 Mensual
complejidad del
hospitalización N° de usuarios atendidos hospital
N° total de días cama ocupados

% de ocupación en un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
de camas N° total de días cama disponibles
N° total de egresos en un Se debe definir

periodo determinado de acuerdo con la
Hospitali- Giro cama x 100 Mensual
N° total de camas disponibles complejidad del
zación hospital
N° total de días estancia de

los egresos en un periodo Se debe definir
Promedio días determinado de acuerdo con la
x 100 Mensual
estancia complejidad del
N° total de egresos durante hospital
el mismo periodo
Nombre del
indicador
N° de usuarios satisfechos
% de usuarios x 100
N° total de usuarios 95 % Mensual
satisfechos
hospitalizados durante el
mismo periodo
N° de usuarios con infección

nosocomial en un periodo
Tasa de infección determinado
x 100 0% Mensual
intrahospitalaria
N° de usuarios encuestados
Hospitali-
zación
N° total de egresos por
defunción en un periodo Se debe definir
% de defunciones
en el servicio de Mensual
x 100 complejidad
hospitalización N° total de egresos durante del hospital
el mismo periodo
N° total de terapias que

% de terapias que cumplen con las guías
cumplen con las en un periodo 5% Mensual
x 100
guías N° total de terapias instauradas
N° total de exámenes de
% de exámenes laboratorio solicitados por el
de laboratorio servicio de hospitalización en un
solicitados por periodo determinado 95 % Mensual
el servicio de x 100
hospitalización N° total de exámenes solicitados
N° total de exámenes de
% de exámenes laboratorio solicitados por el Se debe definir
de laboratorio servicio de consulta externa en un de acuerdo con la
solicitados por el periodo determinado Mensual
Laboratorio servicio de consulta
N° total de exámenes solicitados hospital
clínico externa
N° total de exámenes realizados

N° total de horas contratadas
N° de total de exámenes realizados

N° de horas laboradas durante
el mismo periodo
Nombre del
indicador
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° total de usuarios hospitalizados
N° total de resultados de los

% de resultados exámenes entregados antes de 24 Se debe definir
de los exámenes horas en un periodo determinado de acuerdo con la
Laboratorio x 100 Mensual
entregados antes N° total de resultados de los complejidad del
clínico de 24 horas hospital
exámenes entregados durante
el mismo periodo
N° total de muestras que no se

% de muestras pudieron procesar en un periodo
que no se pudieron determinado 5% Mensual
x 100
procesar N° total de muestras tomadas
N° total de imágenes
% de imágenes diagnósticas solicitadas por el
diagnósticas servicio de hospitalización en un
solicitadas por periodo determinado 95 % Mensual
x 100
el servicio de N° total de imágenes
hospitalización diagnósticas solicitadas durante
el mismo periodo
N° total de imágenes
% de imágenes diagnósticas solicitadas por el
diagnósticas servicio de consulta externa en
solicitadas por un periodo determinado 95 % Mensual
x 100
el servicio de N° total de imágenes
consulta externa diagnósticas solicitadas durante
el mismo periodo
Imágenes
diagnós-
ticas N° total de imágenes procesadas
N° de total de imágenes
procesadas en un periodo
Rendimiento determinado 100 % Mensual
x 100
el mismo periodo
x 100 95 % Mensual
Nombre del
indicador
N° total de los informes
% de informes entregados antes de 24 horas en
entregados antes un periodo determinado 100% Mensual
x 100
de 24 horas N° total de informes entregados
Imágenes durante el mismo periodo
diagnós-
ticas N° total de imágenes que no
% de imágenes se pudieron procesar en un
que no se pudieron periodo determinado 5% Mensual
x 100
procesar N° total de imágenes tomadas
N° total de medicamentos
% de solicitados por el servicio de
medicamentos hospitalización en un periodo
solicitados por determinado 100% Mensual
el servicio de x 100
hospitalización N° total de medicamentos solicitados
% de N° total de medicamentos solicitados

por el servicio de consulta externa en Se debe definir
medicamentos
un periodo determinado de acuerdo con la
solicitados por x 100 complejidad del Mensual
el servicio de N° total de medicamentos solicitados
hospital
consulta externa durante el mismo periodo
x 100 95 % Mensual
despachados en un periodo
Servicio Productividad determinado 100 % Mensual
x 100
farma- N° total de horas contratadas
céutico durante el mismo periodo
N° de total de medicamentos
despachados en un periodo
Rendimiento determinado 100 % Mensual
x 100
el mismo periodo
N° total medicamentos entregados

% de antes de 24 horas en un periodo
medicamentos determinado
x 100 100% Mensual
entregados antes
de 24 horas
entregados durante el mismo periodo
N° total de medicamentos que no

% de se pudieron entregar en un periodo
medicamentos que determinado
x 100 5% Mensual
no se pudieron N° total de medicamentos
entregar entregados durante el mismo periodo
Nombre del
indicador
N° total de cirugías solicitadas
% de cirugías por el servicio de urgencias en un Se debe definir
solicitadas por periodo determinado de acuerdo con la
x 100 complejidad del Mensual
el servicio de
urgencias N° total de cirugías solicitadas hospital
% de cirugías N° total de cirugías programadas

solicitadas por el servicio de consulta Se debe definir
programadas
externa en un periodo determinado de acuerdo con la
solicitadas por x 100 Mensual
complejidad del
el servicio de N° total de cirugías solicitadas hospital
consulta externa durante el mismo periodo
N° de usuarios con eventos

adversos en un periodo
% de usuarios con determinado
x 100 0% Mensual
eventos adversos
N° total de usuarios atendidos
N° de usuarios con incidentes en

Salas de un periodo determinado
cirugía % de usuarios con x 100 0% Mensual
incidentes N° total de usuarios atendidos
N° total de cirugías canceladas

% de cirugías en un periodo determinado
x 100 5% Mensual
canceladas N° total de cirugías programadas
N° total de procedimientos
quirúrgicos realizados en un
Productividad periodo determinado 100 % Mensual
x 100
N° de total de procedimientos
quirúrgicos realizados en un
Rendimiento periodo determinado 100 % Mensual
x 100
el mismo periodo
N° total de días cama ocupados en

% de ocupación de un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
camas N° total de días cama disponibles
Unidad de durante el mismo periodo
cuidados
intensivos N° total de egresos en un periodo Se debe definir
Giro cama x 100 Mensual
N° total de camas disponibles complejidad del
durante el mismo periodo hospital
Nombre del
indicador
N° total de días estancia de los
Promedio días egresos en un periodo determinado
x 100 100 % Mensual
estancia N° total de egresos durante
el mismo periodo
N° de usuarios con eventos

adversos en un periodo
% de usuarios con determinado
x 100 0% Mensual
eventos adversos
N° total de usuarios atendidos
N° de usuarios con incidentes

Unidad de % de usuarios con en un periodo determinado
x 100 0% Mensual
cuidados incidentes N° total de usuarios atendidos
intensivos durante el mismo periodo
N° total de egresos por

% de defunciones defunción en un periodo Se debe definir
en la unidad determinado de acuerdo con la
x 100 Mensual
de cuidados complejidad del
intensivos N° total de egresos durante el hospital
mismo periodo
N° total de terapias que cumplen

% de terapias que con las guías en un periodo
cumplen con las determinado 95 % Mensual
x 100
guías N° total de terapias instauradas
Indicadores para el monitoreo de las unidades administrativa y financieras
Corriente Activo corriente - inventarios

Mensual
disponible Pasivo corriente
Margen de Gastos operativos

rentabilidad Ingresos Mensual
operacional
Capacidad de Pasivo corriente

endeudamiento a Pasivo total con terceros Mensual
corto plazo
Financiera
Total activo
Liquidez general Mensual
Total pasivo
Capacidad Total pasivo

Mensual
patrimonial Total activo
Capacidad de Total pasivo

Patrimonio Mensual
apalancamiento
Nombre del
indicador
Ingreso promedio por venta de
Rotación de servicios en el periodo Mensual
cartera
Cuentas por cobrar promedio
Variación en Variación en ejecución presupuestal

ejecución de gastos – presupuesto de gastos
para el periodo Mensual
Financiera presupuestal
de gastos Presupuesto de ingresos para el periodo
Variación en ejecución presupuestal

Variación en
de ingresos – presupuesto de ingresos
ejecución
para el periodo Mensual
presupuestal
de ingresos Presupuesto de ingresos para el periodo
N° total de colaboradores
% de capacitados en un periodo
colaboradores determinado 95 % Mensual
x 100
capacitados N° total de colaboradores en el
hospital durante el mismo periodo
N° total de colaboradores con

% de las competencias para el trabajo
colaboradores con que desempeñan en un periodo
las competencias determinado 95 % Mensual
para el trabajo que x 100
desempeñan N° total de colaboradores en el
N° total de colaboradores en el
área asistencial en un periodo Se debe definir
% de
colaboradores en x 100 Mensual
complejidad del
el área asistencial N° total de colaboradores en el hospital
Talento hospital durante el mismo periodo
humano
% de N° total de colaboradores en el
área administrativa y financiera Se debe definir
colaboradores
en un periodo determinado de acuerdo con la
en el área x 100 Mensual
complejidad del
administrativa N° total de colaboradores en el hospital
y financiera hospital durante el mismo periodo
N° de colaboradores que se
% de accidentan en el trabajo en un
colaboradores que periodo determinado
x 100 1% Mensual
se accidentan en
el trabajo N° total de colaboradores en el
% de N° total de colaboradores en la
colaboradores planta de personal del hospital Se debe definir
en un periodo determinado de acuerdo con la
en la planta de x 100 Mensual
personal del complejidad del
N° total de colaboradores en el
hospital hospital
Nombre del
indicador
Valor del inventario físico
Inventarios reales Mensual
Valor del inventario en libros
Depreciación acumulada
Desgaste del bien Mensual
Valor del inventario en libros
N° de órdenes de mantenimiento
% de solicitudes cumplidas en un periodo
x 100
de mantenimiento N° de órdenes de mantenimiento Mensual
cumplidas recibidas durante el mismo
periodo
N° de órdenes de mantenimiento
% de solicitudes cumplidas antes de 24 horas en
Recursos un periodo determinado
físicos de mantenimiento x 100 Mensual
cumplidas antes de N° de órdenes de mantenimiento
24 horas cumplidas durante el mismo
periodo
N° de actividades ejecutadas del

% de actividades plan de suministros en un periodo
ejecutadas del plan determinado Mensual
x 100
de suministros N° de actividades programadas
Valor de las compras ejecutadas

% de ejecución del durante el periodo
presupuesto de x 100 Mensual
compras Valor de las compras programadas
R esumen
Para el monitoreo, la supervisión y la evaluación, es indispensable emplear indicadores con el fin
de obtener mediciones cuantitativas, y sus características dependen del tiempo y de los aspectos que
se quieran conocer. El control de la gestión en el hospital debe articular las actividades y mantenerlas,
con el fin de asegurar la entrega de los productos esperados de cada uno de los procesos.
Los indicadores son un instrumento que se emplea para determinar el desempeño de la organi-
zación en su totalidad o en cada una de sus áreas, para garantizar la eficacia en términos de cumpli-
miento de metas y objetivos propuestos, eficiencia en términos del mejor uso de los recursos con la
optimización de los procesos, y que los servicios de salud se presten con calidad en cuanto a satisfacción
de las expectativas y las necesidades del usuario, integralidad, continuidad, contenido, oportunidad,
precisión técnica, para evaluar la adherencia a un estándar. Son cuantitativos y pueden usarse en la
evaluación de la estructura, los procesos y los resultados de la atención en salud.
Los indicadores miden la capacidad de reacción ante cambios en el entorno; determinan el
aprovechamiento de recursos frente a unos resultados (eficiencia); muestran un cumplimiento o un
avance en determinada actividad (eficacia) y sirven para observar y medir los cambios cuantitativos
(mayores o menores) y cualitativos (positivos o negativos) que presenta, en determinado momento
del tiempo o entre periodos, cierta variable (efectividad).
El objetivo de dejar este capítulo a disposición de quienes tienen que ver con la gestión hospitalaria
es contribuir al proceso de monitoreo, evaluación y control, y, por lo tanto, a la toma de decisiones, con
instrumentos que así lo permitan y sirvan de base para una interpretación integral de las actividades
que se llevan a cabo en el hospital.
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USAID-MSH. Plan estratégico y características de autoevaluación. Auditoría de la Gestión; 2009.
Fundamentos del
CAPÍTULO
sistema de control
interno y de la
auditoría en el hospital
intrOducción aspectOs generales
El sistema de control interno y la auditoría en La instancia responsable en el hospital del sis-

el hospital tienen como objetivo mejorar la efi- tema de control interno es la encargada de medir la
ciencia, la eficacia y la transparencia de la forma eficiencia, la eficacia y la efectividad de todos los
como se llevan a cabo todas las responsabilida- demás controles adoptados por la administración
des derivadas del hecho de ser una organización del hospital; es el sistema encargado de asesorar
al servicio de la comunidad, independientemente a la alta dirección en la continuidad del proceso
de si el hospital es una entidad pública o privada. administrativo, en la evaluación de los planes es-
En ese sentido, el control interno y la auditoría tablecidos y en la introducción de los correctivos
son procesos que contribuyen a asegurar que la necesarios para el cumplimiento de los objetivos
gestión administrativa de los hospitales logre y de las metas previstas.
cumplir con el direccionamiento estratégico En este orden de ideas, a dicho sistema le
formulado. corresponde regular todos los mecanismos de
El control interno y la auditoría son funda- control que se han adoptado en la organización,
mentales en lo que concierne a la evaluación teniendo en cuenta que con su labor evaluadora
independiente; también, en su calidad de pro- debe determinar la efectividad de esos contro-
cesos, asesores, evaluadores, integradores y les en el hospital, con miras a contribuir a la
dinamizadores, con miras a mejorar la cultura administración mediante la toma de decisiones
organizacional, y, por ende, a contribuir con la que orienten las distintas acciones hacia la con-
productividad y la efectividad de la institución. secución de los objetivos previstos.
Las responsabilidades más relevantes del Sobra decir que el diseño, la implementa-
control interno y la auditoría se muestran en la ción, el mantenimiento y la ejecución de los
figura 23-1. controles establecidos son responsabilidad de
Capítulo 23 Fundamentos del sistema de control interno y de la auditoría... 455
Figura 23.1
Responsabilidades del control

interno y la auditoría
Acompañar Evaluar Fomentar la

y asesorar y monitorear cultura del
control
Responsabilidades del control interno y la auditoría.
los encargados de los distintos procesos que el sus objetivos y sus metas, pero, sobre todo,
hospital diseñó, y no de la Oficina de Control aportando una labor sistemática y disciplinada
Interno (que es la instancia a la cual corres- para evaluar y mejorar la eficacia y la eficien-
ponde dinamizar los procesos de monitoreo y cia de todos los procesos normalizados por la
control), a la que compete desarrollar un papel administración.
evaluador y asesor independiente en los aspectos La evaluación comprende la valoración
de su competencia. La función de la Oficina de y la verificación objetiva de las evidencias,
Control Interno se centra en la asesoría y la efectuadas por los encargados de la Oficina
evaluación, dentro de una dinámica que retroa- de Control Interno, para proporcionar una
limente y facilite el mejoramiento continuo; en opinión o una conclusión independientes
tal sentido, esta labor debe hacerse de manera respecto a un proceso u otro asunto. La natu-
permanente y oportuna, por cuanto el éxito de raleza y el alcance de la labor de evaluación
la administración radica en tomar decisiones están determinados por el jefe de la Oficina
asertivas en el tiempo indicado. de Control Interno, e involucran a tres actores
(figura 23.2).
La naturaleza y el alcance de la labor de
aspectOs asesoría están sujetos al acuerdo efectuado con
relevantes desde la la administración. Generalmente, hay dos partes
nOrmatividad internaciOnal en la asesoría:
En relación con los temas concernientes ü La persona o el grupo que ofrecen el conse-
a la Oficina de Control Interno, el Instituto jo; es decir, el jefe de la Oficina de Control
Internacional de Auditores ha desarrollado las Interno.
normas internacionales para el ejercicio de la ü La persona o el grupo que buscan y reciben
auditoría interna, entendida esta como el marco el consejo; es decir, la administración del
de referencia que se encuentra a disposición de hospital.
los encargados de la Oficina de Control Interno
para la práctica profesional de esta actividad. El jefe de la Oficina de Control Interno bajo
La auditoría interna es una actividad inde- ninguna circunstancia debe perder la objetivi-
pendiente y objetiva de evaluación y asesoría, dad y asumir responsabilidades propias de la
diseñada con el fin de agregar valor a las gestión.
diferentes operaciones del hospital y mejo- En resumen, el fin de las normas internacio-
rarlas, y así ayudar a la institución a cumplir nales se concreta en los siguientes puntos:
ü Definir los aspectos básicos que representen mente las acciones hacia el cumplimiento de
el ejercicio de la auditoría interna tal como los objetivos propuestos.
esta debe ser.
ü Proveer un marco de referencia para el ejer-
cicio y la promoción de un amplio rango de Principios del control interno
actividades de auditoría interna que agreguen El control interno es un medio, y no un
valor al hospital. fin en sí mismo. Es un proceso desarrollado
ü Definir las bases para evaluar el desempeño por el personal de la organización, y no puede
de la auditoría interna. ser considerado infalible: ofrece tan solo una
ü Promover el mejoramiento de los procesos seguridad razonable; sin embargo, en medio de
del hospital. dicho proceso conviene adoptar los siguientes
principios presentados en la figura 23.3.
cómO se Organiza y cuáles Oficina de Control Interno

sOn las funciOnes de la La Oficina de Control Interno es una de-
Oficina de cOntrOl internO pendencia que debe hacer parte de la estructura
formal de la institución hospitalaria, dentro del
El control interno, como función indepen- nivel directivo, con funciones específicas de
diente y objetiva de evaluación y de asesoría, asesoría y de evaluación de los controles esta-
debe agregar valor al mejoramiento de los blecidos en el hospital.
procesos del hospital y orientarlo. Ofrecerá a la El ejercicio y el diseño de métodos y pro-
administración (y, en general, a la organización) cedimientos de control interno en el hospital
un conocimiento real de las condiciones en las son independientes de la existencia de las
que esta se encuentra en un periodo determinado, oficinas de control interno, a tal punto que si
de tal forma que facilite reorientar oportuna- en el hospital no existe dicha oficina, tal cir-
Figura 23.2
El responsable del proceso

o grupo directamente
implicado en el proceso
Los usuarios de los resultados Actores de la labor El jefe de la Oficina de

de la evaluación que utiliza
la evaluación de evaluación Control Interno
Actores de la labor de evaluación.

Figura 23.3
Responsabilidad Transparencia
Moralidad Publicidad
Economía
CONTROL Celeridad
INTERNO
Eficacia
Imparcialidad
Eficiencia
Principios del control interno.
cunstancia no exonera a la alta dirección de la Funciones de las oficinas de control

responsabilidad que implica el cumplimiento interno
de objetivos y metas.
La Oficina de Control Interno es la depen-
dencia encargada de medir y evaluar la eficien-
Organización de las oficinas de control cia, la eficacia y la efectividad de los demás
interno controles; debe asesorar a la administración en
la continuidad de los procesos, la reevaluación
Tomando en cuenta que la Oficina de Con- de los planes establecidos y la introducción de
trol Interno debe estar integrada por un grupo los correctivos necesarios para el cumplimiento
multidisciplinario de profesionales, cada hos- de las metas y los objetivos previstos (figura
pital debe definir directamente el tamaño y la 23.4).
composición de dicha oficina, según los criterios Para la verificación y la evaluación que se
de cobertura, oportunidad y especialización de lleven a cabo con el control interno, se deberán
las funciones que sean del caso. La selección utilizar las normas de auditoría generalmente
del personal no necesariamente implicará au- aceptadas, así como tener en cuenta la selección
mento en la planta de cargos existentes, pues de indicadores de desempeño, los informes de
para la asignación del personal que integra esta gestión y cualquier otro mecanismo de control
oficina, se debe tener en cuenta la capacidad requerido que implique el uso de nueva tec-
profesional y personal necesaria para llevar a nología. El papel que deben desempeñar las
cabo, entre otras, observaciones, verificaciones oficinas de control interno dentro del hospital
y análisis técnicos especializados; de ahí que el se enmarca dentro de los siguientes aspectos:
equipo debe tener conocimientos y experiencia 1) acompañamiento y asesoría, 2) evaluación
específicos en relación con el objeto mismo del y monitoreo y 3) fomento de una cultura del
hospital. control.
Figura 23.4
La Oficina de Control Interno

es la
encargada de
Asesorar la
administración para: Medir y evaluar:
• Mantener la • La eficiencia
continuidad de los • La eficacia
procesos • La efectividad
• Revaluar los planes
establecidos De los demás controles
• Introducir correctivos
Funciones de la Oficina de Control Interno.
La Oficina de Control Interno debe tener en oficinas de control interno deben comunicar
cuenta los siguientes aspectos para el desarro- los resultados de su trabajo a la adminis-
llo y el cumplimiento de su responsabilidad: tración; los atributos de la comunicación
radican, principalmente, en la oportunidad,
ü Plan de acción que hará parte del Progra- la claridad, la objetividad, la exactitud, la
ma Anual de Auditoría: Los beneficios que confiabilidad y la integralidad. Así mismo, es
debe proporcionar dicho plan radican en: indispensable que los informes estén redac-
a) direccionamiento de los esfuerzos, b) tados de tal manera que inviten a la acción
reducción del trabajo improductivo, c) elimi- correctiva, y no a la defensa inoficiosa.
nación de esfuerzos en acciones innecesarias, ü Elaboración de los informes: Las opor-
d) monitoreo y seguimiento permanente a la tunidades para dar a conocer su labor son
labor de la Oficina de Control Interno. múltiples. Sin embargo, según su contenido,
ü Ejecución: Es indispensable que la labor los informes se pueden clasificar en:
de las oficinas de control interno se lle-  Informe final según actividad realizada:
ve a cabo de manera objetiva, amplia y Cada acción realizada debe generar un

diligente; en tal sentido, es necesario que informe que permita dar a conocer los
dispongan de los instrumentos necesarios resultados.
para asegurar resultados efectivos; deben  Informe ejecutivo anual: Informe que se
contar, además, con tecnología informática debe rendir a la máxima autoridad del
que agregue valor a la gestión adminis- hospital, y en el que se deben presentar
trativa. el estado del sistema de control interno y
ü Comunicación de resultados: Este aspec- los resultados de la evaluación de gestión,
to es indispensable, en la medida en que incluyendo las recomendaciones y las
se constituye en el mecanismo para dar a sugerencias.
conocer a la administración los resultados   Informe de gestión: Informe con el estado
de la labor desarrollada. En ese sentido, de avance del Plan General de la Oficina

es necesario establecer la forma como las de Control Interno.
Papel de las oficinas de control interno ü Obtener el consenso y el compromiso.

y de la auditoría ü Facilitar el aprendizaje organizacional.
ü Mejorar la efectividad en la gestión orientada
El papel de la Oficina de Control Interno a resultados.
es retroalimentador, porque debe contribuir al
mejoramiento continuo de la administración del Los principios que pueden consultarse como
hospital. Por ello, es indispensable definir cuáles referentes para desarrollar trabajos de asesoría
son los aspectos y los papeles que enmarcan el son los siguientes:
desempeño de dichas oficinas. En ese orden de
ideas, se considera que son cinco sus funciones Proposición de valor.
esenciales: 1) acompañamiento, 2) asesoría,
ü Actividades distintas de la evaluación y la
3) evaluación, 4) monitoreo y 5) fomento de la
ü asesoría.
cultura del control. A continuación se detalla en Interrelaciones entre evaluación y asesoría.
qué consiste cada uno de dichas funciones. ü Actividades de asesoría impulsadas por la
ü administración.
Acompañamiento y asesoría Pensar objetivamente.
ü Comunicar información relevante.
Un factor indispensable para que el acom- ü
pañamiento y la asesoría se lleven a cabo de
De todas las formas, la mejor manera para
manera óptima es la efectiva comunicación entre obtener valor agregado de las actividades de
las oficinas de control interno y la administra-
asesoría de la Oficina de Control Interno es la
ción del hospital. que tenga en cuenta el trabajo conjunto entre
Tres aspectos, entre otros, que le corres- la administración del hospital y dicha oficina,
ponden a la Oficina de Control Interno son: 1) para facilitar la identificación de necesidades y
asesorar a la administración en la continuidad la formulación de soluciones.
del proceso administrativo, 2) la reevaluación de
El éxito de una buena asesoría se da en la
los planes establecidos y 3) la introducción de los medida en que se puede lograr una efectiva
correctivos necesarios para el cumplimiento de comunicación entre los diferentes responsables
los objetivos y las metas. de la operación de los procesos; esto facilita la
Bajo ninguna circunstancia, el responsable generación de compromisos que conducen al
de la Oficina de Control Interno puede parti- adecuado funcionamiento de la organización y a
cipar en la administración de los recursos del la solución de los problemas, de forma cooperada
hospital. La neutralidad es la virtud que permite
y concertada.
informar respecto al desarrollo y la efectividad
del Sistema de Control Interno y la gestión, sin Evaluación y monitoreo
favorecer a nadie en el hospital. Los hallazgos
y las conclusiones deben estar soportados en La evaluación y el monitoreo son, quizá, los
evidencias documentales. papeles más relevantes de la responsabilidad que
Las oficinas de control interno deben les corresponde a las oficinas de control interno.
comprender que su papel de asesoría y acom- El papel evaluador y de seguimiento, indepen-
pañamiento consiste, principalmente, en la diente y objetivo, encomendado a las oficinas
orientación técnica y en las recomendaciones de control interno es el que precisa con más
explicadas en la figura 23.5. claridad su naturaleza dentro del hospital, y es
La función asesora de las oficinas de control el que indica con mayor precisión la diferencia
interno se desarrolla a través de los siguientes con las demás áreas del hospital.
mecanismos: En el desarrollo de la evaluación y el se-
guimiento, la neutralidad es la condición que
ü Suministrar información solicitada. facilita dar concepto acerca del desarrollo y
ü Ofrecer soluciones a los problemas identi- la efectividad del Sistema de Control Interno y la
ficados. gestión, sin favorecer a ningún colaborador ni
ü Dirigir el diagnóstico que pueda redefinir a ninguna área organizacional; la objetividad
un problema. se relaciona con la utilización de métodos que
ü Suministrar recomendaciones específicas permitan observar los hechos del hospital y la
y viables. gestión de los colaboradores, de tal manera que
Figura 23.5
Mejorar la eficacia, eficiencia

y efectividad de los procesos
Evitar desviaciones en La asesoría y el

los planes, procesos, Incrementar la calidad y
actividades y tareas acompañamiento veracidad de la información
Identificar riesgos a través

de la auditoría y evaluar
la administración
de los mismos
Papel de asesoría y acompañamiento.
los hallazgos y las conclusiones estén soportados en ese sentido, procura el logro de los objetivos
en evidencias. que este ha acordado; si bien no participa en la
Es necesario considerar que la función evalua- ejecución de las acciones tendientes al logro de
dora no se limita a lo relacionado con la evaluación dichos objetivos, tiene el deber, a través de la
del Sistema de Control Interno y el de calidad, sino evaluación independiente, objetiva y neutral, de
que, además, debe hacer seguimiento y evaluación suministrarle al hospital la retroalimentación y las
a los siguientes aspectos de la entidad: sugerencias necesarias para que se pueda logar el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
ü La gestión del hospital.
La ejecución presupuestal. Evaluación del Sistema de Control Interno
ü Los procesos identificados.
ü Los procesos de contratación.
Dentro de las funciones de las oficinas de
ü La legalidad de los actos administrativos
control interno, en relación con la evaluación
ü expedidos por el hospital.
del Sistema de Control Interno, se incluyen las
siguientes:
ü Los planes de mejoramiento de las instancias
de control. ü Planear, dirigir y organizar la verificación
ü La fluidez y la oportunidad en las interrela- y la evaluación del Sistema de Control
ciones dentro del hospital. Interno.
ü Los informes a la administración del hos- ü Verificar que el Sistema de Control Interno
pital. se halle establecido dentro del hospital.
ü Verificar que los controles definidos para
Es necesario destacar que la Oficina de Con- los procesos y las actividades del hospital
trol Interno es parte de la estructura del hospital; se lleven a cabo.
ü Verificar que los controles para todas y cada diferentes procesos, procedimientos, actividades
una de las actividades del hospital estén y resultados del hospital. Así mismo, permite
definidos adecuadamente y se mejoren per- que se emitan juicios soportados en evidencias
manentemente. sobre todos los aspectos de la gestión y los
resultados alcanzados.
El resultado del trabajo de evaluación hecho La auditoría interna se constituye en un ins-
debe aportar la información necesaria para que trumento para la retroalimentación del Sistema
se pueda verificar la efectividad de los controles de Control Interno, que analiza las debilidades y
adoptados por la Oficina de Control Interno. Esa las fortalezas del control, así como la desviación
evaluación debe verificar, entre otros aspectos, en torno a los objetivos y las metas acordados. Su
que los responsables de los procesos, con el objetivo es presentar las recomendaciones nece-
apoyo de la administración, hayan adoptado y sarias para el mejoramiento de los procesos.
mantengan los procesos para la administración La auditoría interna es el segundo momento
y control del hospital (figura 23.6). de la evaluación independiente, y se constituye
en un instrumento para la retroalimentación
del Sistema de Control Interno, que examina
auditOría las debilidades y las fortalezas del control en la
interna operación del hospital. Su objetivo es brindar
recomendaciones, a partir de evidencias, sobre
La auditoría interna representa el otro ele- el grado de cumplimiento de los objetivos, las
mento de la evaluación independiente; en tal metas, los planes, los programas, los proyectos y
sentido, se la describe como un elemento para el los procesos que los hacen operativos, así como
control, que facilita la realización de exámenes sobre todo lo relacionado con las desviaciones y
sistemáticos, objetivos e independientes de los los errores hallados en la operación del hospital,
Figura 23.6
La información
financiera, contable
y operativa es confiable
Las acciones y decisiones del

hospital se encuentran en La asesoría y el Las operaciones se llevan
el marco de la normatividad a cabo eficientemente
acompañamiento
vigente y se están cumpliendo y son eficaces
Los activos están

siendo protegidos
Aspectos que debe tener en cuenta la evaluación.

con el fin de apoyar a la administración en la pecto a las observaciones y las recomendaciones

toma de decisiones que permitan corregir las del trabajo informadas.
desviaciones a través de los planes de mejora El jefe de la Oficina de Control Interno debe
formulados para tal fin. llevar a cabo el respectivo seguimiento, con el
La auditoría interna debe tener alcance en fin de que se adopten los correctivos, teniendo
tres aspectos básicos de evaluación que se ex- en cuenta:
plican en la figura 23.7.
Es responsabilidad del jefe de la Oficina ü Dirigir las observaciones y las recomenda-
de Control Interno estar atento a los cambios ciones a los responsables de llevar a cabo la
reales o potenciales en las condiciones internas acción correctiva.
o externas que afecten o pongan en riesgo la ü Recibir y evaluar las respuestas de la admi-
operación de hospital. nistración a las observaciones y las reco-
mendaciones.
ü Recibir actualizaciones periódicas por parte
Seguimiento de la administración, con el fin de evaluar
La evaluación independiente, conformada los esfuerzos llevados a cabo para corregir
por la evaluación al Sistema de Control Interno los hallazgos.
y la auditoría interna, requiere una etapa de ü Recibir y evaluar informes de otras áreas
seguimiento, de manera que pueda verificarse del hospital.
que las acciones derivadas de dichas evaluacio- ü Informar a los responsables de los procesos
nes se han implementado de manera eficiente y a la administración respecto a la situación
y eficaz. de las respuestas a las observaciones y las
El seguimiento se define como un proceso recomendaciones del trabajo.
por el cual la Oficina de Control Interno deter-
mina la adecuación, la eficacia y la oportunidad La Oficina de Control Interno deberá verifi-
de las medidas tomadas por la alta dirección res- car que las medidas correctivas se han tomado,
Figura 23.7
Cumplimiento Evaluación del

logro de los
de las normas vigentes
objetivos
AUDITORÍA
INTERNA
Verificación de la gestión
y los resultados
Aspectos básicos de la evaluación.

y que su efecto para el logro de los resultados empresa y se constituye en un medio para lograr
es eficaz; o que, por el contrario, la administra- sus objetivos. En ese sentido, se entiende por
ción no adopta las medidas correctivas sobre cultura organizacional un conjunto de valores,
las observaciones informadas. Es necesario tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes
que la Oficina de Control Interno identifique y conductas que dan identidad, personalidad y
si las acciones llevadas a cabo respecto a las destino a una organización para el logro de sus
observaciones y las recomendaciones del trabajo fines económicos y sociales.
solucionan los problemas de fondo. Cabe resaltar que el entorno organizacional
El jefe de la Oficina de Control Interno es está mediado por el lenguaje; este crea y recrea
el encargado de agendar las actividades de se- la realidad de la organización, y es, entonces,
guimiento. Las acciones de seguimiento deben necesario fortalecer el principio del autocontrol
referirse a los hallazgos. en los colaboradores, asumido este como la
capacidad de cada cual de considerar el control
como inherente e intrínseco a sus responsabili-
Fomento de la cultura del control dades, sus acciones, sus decisiones, sus tareas
Con el fin de crear una cultura del control, y sus actuaciones.
es necesario construir criterios conceptuales Para dinamizar la cultura del control, es ne-
y metodológicos. Todos los colaboradores en cesario y conveniente que se trabaje en la sensi-
el hospital deben recibir formación sobre el bilización, la capacitación y la divulgación, con
control interno y la auditoría, buscando pro- el fin de interiorizarla y lograr un compromiso
mover la cultura del mejoramiento continuo con esta. Concomitante con dicho esfuerzo, el
para el cumplimiento del direccionamiento hospital interesado en la implementación de una
estratégico, los planes, las metas y los objetivos cultura del control debe generar espacios para la
previstos. reflexión institucional; también, mecanismos de
En la actualidad, se considera que la cultura participación de los colaboradores en la formu-
tiene diversas subculturas que responden a las lación y la ejecución de los planes, el ejercicio
necesidades de organización y de significados del control mediante la autoevaluación y la
específicos de cada grupo. Una de ellas es la generación de aceptables niveles de confianza
cultura organizacional, que tiene lugar en una en los mecanismos de control.
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Departamento Administrativo de la Función Pública. 2008.
CAPÍTULO
Gestión hospitalaria
24 Adriana Bareño Rodríguez, Carlos Arturo Álvarez Moreno
A lo largo de las últimas décadas, ha ocurrido principios de eficiencia, eficacia y efectividad,

un cambio vertiginoso en los modelos de aten- promueva el crecimiento de las instituciones
ción hospitalaria; no solo en los relacionados garantizando la atención de pacientes y hacién-
con el mismo costo de la atención, sino también dolas autosostenibles, rentables y objetos de
con los pertinentes al objetivo de mitigar ries- reconocimiento(1,2).
gos asociados a dicha atención (por ejemplo, el Un sistema de gestión se define como un con-
riesgo de infecciones asociadas a la atención junto de acciones creadas para administrar y di-
en salud, el de eventos adversos, etc.) y con el rigir los recursos disponibles en pro de lograr los
advenimiento de nuevas tecnologías que simpli- objetivos propuestos, con el fin de incrementar
fican los procedimientos y las intervenciones. la eficacia en la gestión de los servicios, lo que,
A manera de ejemplo, en Colombia, a partir a su vez, permite reducir los tiempos y aumentar
de la reforma en el sistema de Salud, en 1993, la calidad de los servicios. Busca, además, arti-
y con la posterior implementación del Sistema cular las actividades clínicas y administrativas en
General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), un sistema por procesos orientado al paciente y
se ha evidenciado un cambio en los mode- su familia, y que responda a los requerimientos
los de aseguramiento y prestación de los servicios de atención en salud y sea altamente competiti-
de salud(1). vo, para lo cual se usan principios de ingeniería
Si a lo expuesto se suman la transición y administración.
demográfica y el aumento de la esperanza de Los objetivos de un sistema integrado de
vida, se tiene que la organización, los procesos, gestión hospitalaria son(2,3):
las políticas, las plataformas estratégicas y el
funcionamiento general de las instituciones han 1. Contribuir a que los diferentes profesionales
tenido que adaptarse para la atención de adultos reconozcan la interdependencia entre áreas
mayores comórbidos y generar estrategias de in- creando una red clínico-administrativa para
novación, desarrollo tecnológico e investigación, favorecer la consecución de objetivos insti-
que, según un modelo de gestión regido por los tucionales donde cada unidad se convierte
Capítulo 24 Gestión hospitalaria 465
en cliente y proveedor de otras unidades. y lo cual termina, a su vez, en la conformación

Esta interdependencia debe llevarse a la red de centros de excelencia y reduce el abanico de
extrainstitucional (sobre todo, la de atención servicios(4-6).
primaria), para garantizar la continuidad en A lo largo de los últimos años, y con las
la atención, y, en últimas, la satisfacción del reformas a la legislación en salud, la demanda
usuario(2,3). de los servicios de urgencias aumenta paulati-
2. Mejorar la calidad de los servicios, con el namente, con la obligación legal y de servicio
paciente, como centro y fin de la existencia de disminuir las barreras, situación en pro de
de las instituciones, y reconociendo al hom- los pacientes y de sus familias, pero que acarrea
bre como un conjunto de órganos, emociones una importante presión a las instituciones, las
y sentimientos, en el cual la calidad es la cuales deben cumplir no solo con la legislación
medida no solo en el contexto de la curación vigente, sino que deben garantizar la adecuada
orgánica, sino en el de la percepción de la prestación de los servicios con altos estándares
atención(2,3). de calidad; así, es cada vez más difícil conciliar
3. Disminuir la variabilidad en la práctica clí- las expectativas de los pacientes con las altas
nica; la obligatoriedad de crear, adoptar o tasas de ocupación (4-6).
adaptar las guías de práctica clínica (GPC) A diario, la competencia por las camas hos-
en las instituciones estandariza la ejecución pitalarias disponibles es uno de los principales
del tratamiento y les brinda a los pacientes conflictos que enfrentan las áreas clínicas y la
prácticas seguras, con el mejor nivel de dirección de las instituciones, cuyos miembros
evidencia(2,3). viven el dilema de si cancelar las hospitaliza-
4. Establecer procedimientos de seguimiento ciones programadas (ya sea por procedimientos
y control de los procesos y los servicios, quirúrgicos o actividades clínicas) o contribuir al
para garantizar la calidad de la información hacinamiento en los servicios de urgencias(4-6).
y facilitar la toma de decisiones(2,3). La admisión, entonces, es el momento en
el cual una institución puede controlar a qué
Por todo lo anterior, se avanza en una estruc- pacientes puede atender, dependiendo del tipo
tura de gestión por procesos lineales y continuos, de especialidad y del interés particular basado
lo que permite sectorizar y establecer respon- en su experticia y sus recursos: no sería lógico
sables según las necesidades de los usuarios, aceptar para hospitalización a un paciente con
con metas e indicadores claros, y organizar las un tumor cerebral que requiere una valoración
actividades de gestión en torno a las actividades por un neurocirujano si no se cuenta con un
clínicas. Un modelo a ese respecto puede ser el especialista en esta área. Por ende, las centrales
que se muestra en la figura 24.1. de admisiones deben convertirse en unidades de
gestión de pacientes, pero también, ser capaces
de hacer planificación diaria y priorización de
planeación la asignación de camas, de manera que con-
y gestión tribuyan al logro de objetivos manejando los
de la admisión recursos disponibles y poniendo en primer lugar
la humanización y la calidad del servicio a los
Es fundamental el establecimiento de puertas usuarios(7).
de entrada específicas según las necesidades de Con esta perspectiva, la gestión en el servicio
los usuarios, y que, acompañadas de la tecno- de admisiones tiene varios objetivos.
logía correcta, garanticen el direccionamiento
ágil y adecuado, y reduzcan así los tiempos de Mejorar la organización de los egresos
atención(4-6).
En la industria, la competencia se enfoca en
hospitalarios durante el día
aumentar la oferta de valor para los usuarios; Lograr los egresos hospitalarios en la ma-
en salud, el valor es, definitivamente, el mejo- ñana es fundamental para que mejore el flujo
ramiento de la calidad, lo cual se logra con la de pacientes. En un análisis publicado por The
experiencia de los equipos y con la especializa- Advisory Board Company(4), en más de un cen-
ción en algunos servicios, según lo que defina tenar de hospitales latinoamericanos, el pico de
la planeación estratégica de cada organización, solicitud de admisiones ocurre antes que el pico
Figura 24.1
Gestión hospitalaria
Admisión Atención Egreso Postegreso
Institución de salud de Evaluación de

Programada Ambulatorios
menor complejidad satisfacción
Identificación
Referencia Urgencias Domicilio
de riesgos
Primaria Hospitalización Plan de atención
domiciliaria o de
hospital/día
Estandarización de trámites administrativos
Gestión de la admisión
Gestión de procesos clínicos
Planeación del alta
Seguimiento postegreso
Proceso organizativo de gestión clínica.
de disponibilidad de camas, una vez se logran los rutina diaria en la priorización de las activida-
egresos de los pacientes en hospitalización; las des, cuando esto sea posible, proporcionando
solicitudes de hospitalización desde los servicios mayor importancia al egreso de los pacientes,
de urgencias o pacientes programados ocurren a con la colaboración de los equipos de salud
primeras horas de la mañana, mientras que los en cada uno de los turnos, no solo mejora los
egresos hospitalarios efectivos ocurren a media tiempos de egreso, sino que facilita el traslado
tarde. Siempre que un paciente está dentro de de pacientes desde otras áreas, lo cual mejora
la institución, debe ser objeto de atención por la disponibilidad y disminuye bloqueos en
parte del personal de salud, por lo cual puede áreas críticas, como las salas de cirugía y las
haber sobrecarga de funciones, congestión en unidades de cuidado intensivo (UCI). En este
los servicios por partes de los pacientes y sus contexto, cobra validez una frase incluida entre
familiares, y, por ende, un aumento en el riesgo las normas de cortesía, y retomada para los
de presentar incidentes o eventos adversos y centros hospitalarios por la Sociedad Española
disminución de la calidad en los servicios, con de Directivos en Salud: “Para ingresar hay que
la inevitable insatisfacción de los usuarios y sus dejar salir”(6).
familias (figura 24.2). De la mano con la priorización de las acti-
En el ejercicio profesional habitual, suele vidades clínicas, es necesario también que el
priorizarse al paciente más complejo clínica- equipo administrativo hable el mismo lenguaje
mente (y quien, por lo general, no es quien y se sintonice con el mismo objetivo, dando
requiere atención de manera inmediata), para prioridad a los egresos hospitalarios y organi-
evaluarlo en primer lugar y dejar para el fin a zando su gestión para coberturas, facturación y
los pacientes que ya superaron la enfermedad paz y salvos con tiempos límite, de manera que
y están en proceso de salida. Un cambio en la los egresos efectivos ocurran, sobre todo, en la
Figura 24.2
DIFERENCIA EN TIEMPO DE SOLICITUDES ADMISIÓN Y EGRESO

DE PACIENTES EN HORAS PROMEDIO DÍA
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
12:00 a.m. 4:48 a.m. 9:36 a.m. 2:24 p.m. 7:12 p.m. 12:00 a.m.
Egresos Solicitudes de hospitalización
Diferencia en tiempo de solicitudes de admisión y de los egresos hospitalarios.

Fuente: Tomado de Advisory Board Company. Disponible en: https://www.advisory.com/international.
mañana. No es coherente que en este proceso, plimiento de las órdenes; el equipo de atención
especialmente, no se trabaje de forma integral; al usuario, y su contacto con el apoyo familiar
en la gestión clínica, es imperdonable tener a y los requisitos externos, y el equipo admi-
pacientes con egresos por parte del equipo de nistrativo, con coberturas, cierre de historia y
salud, y cuyo retraso ocurra por barreras ad- facturación.
ministrativas impuestas desde el mismo centro Al tenerse la información de egresos efec-
hospitalario, ni, al contrario, que se optimicen tivos, se puede levantar de manera oportuna el
los procesos administrativos y estos sean de- estado diario de la clínica, lo que permite tomar
morados por deficientes modelos de atención decisiones tempranas, como solicitudes de remi-
clínica. siones o aceptaciones de los pacientes, e, incluso,
la información clara para el paciente y su familia
Fortalecer el sistema de información teniendo control sobre la operación.
Para el adecuado engranaje de los equipos, es Desarrollar la planificación, la

necesario disponer de un apropiado sistema de in- programación y la priorización
formación; hay tareas que pueden desarrollarse de
forma simultánea, de tal forma que al comunicar
en la asignación de camas
oportunamente los posibles egresos clínicos, se Paralelamente a la priorización de los egre-
deben emitir alertas, para que cada área inicie su sos hospitalarios, se debe establecer el orden en
cascada de labores. Dicho sistema debe contar la asignación de las camas disponibles.
también con la posibilidad de retroalimentación, Debido al déficit de camas para la atención
para, sobre la marcha, solucionar de manera de pacientes, es necesario asignarlas de la ma-
oportuna los inconvenientes. nera más objetiva posible conciliando las nece-
El proceso de egreso involucra, pues, dife- sidades clínicas con las condiciones propias del
rentes equipos: los profesionales médicos, con paciente y su familia, por lo cual se establecen
la decisión y el ordenamiento oportunos; el criterios de prioridad, dentro de los cuales es
equipo de enfermería, como garante del cum- necesario considerar lo siguiente:
1. Descongestionar los servicios de alto impac- vigente, y que obligan a generar la creación
to para la clínica, como las UCI y las salas de rutas obligatorias para su atención rápida
de cirugía: en caso de no hacerlo, se altera y continua.
el flujo de los pacientes, y así se generan 5. Complicaciones y eventos adversos: ninguna
atascos y retrasos en el programa quirúrgico, institución está libre del riesgo de presentar
además de los riesgos de tener a pacientes de eventos, incidentes o complicaciones, y los
alta complejidad por fuera de las unidades pacientes víctimas de estos deben ser el ob-
especializadas de atención. jeto de una atención prioritaria, para mitigar
2. Planeación estratégica de la institución: to- el daño y minimizar las secuelas.
dos los procesos deben estar en consonancia
con lo definido por la dirección en cuanto a El orden de las prioridades debe ser estable-
la conformación de centros de excelencia cido por un grupo multidisciplinario que incluya
o las especialidades y patologías en la que a personal asistencial y administrativo, a jefes de
se es experto, lo cual se hace en beneficio, servicio y a la dirección de la clínica, para que,
en últimas, del paciente, para garantizarle a través del acuerdo de servicios, se satisfagan
equipos entrenados para su atención. las necesidades dentro de un ordenamiento dia-
3. Necesidades de salud prioritarias del pacien- rio lo bastante claro y socializado para que el
te: los requerimientos del paciente deben ser personal operativo responsable de la gestión y la
la prioridad de la institución, y dentro de asignación de camas dirija su trabajo en torno al
estos se debe propender por priorizar los que cumplimiento de la prioridad (figura 24.3).
son obligatorios para la recuperación de su
salud, como los aislamientos, la realización
oportuna de tratamientos como las quimiote- gestión
rapias, la disponibilidad para servicios como de prOcesOs clínicOs
el trasplante de órganos y el derecho a una
muerte digna en los pacientes al final de su Además de planear la operación diaria de
vida. la clínica, la gestión hospitalaria debe trabajar
4. Poblaciones definidas como vulnerables por planear la atención con el fin de disminuir
por su condición de edad o de discapacidad, la variabilidad de la práctica clínica, para lo cual
incluidas, además, dentro de la normatividad es necesario disponer de las guías de práctica
Figura 24.3
Hospital
Urgencias
Salas de cirugía UCI
Flujo institucional de pacientes.

clínica de la institución, que son el pilar para oportunidad de servicios internos (demora
estandarizar las atenciones dentro de los están- en ayudas DX, demoras en interconsultas,
dares de calidad esperados. demora en la realización de procedimientos
Es una realidad latinoamericana que las quirúrgicos, etc.).
instituciones hospitalarias operan al 90 % de 3. Durante el proceso de salida: Problemas so-
su capacidad, y en algunos casos, como en el ciales e inadecuada red de apoyo; inadecuada
de Colombia, esa ocupación supera el 100 % identificación de las necesidades al egreso;
(principalmente, en los servicios de urgencias), falta de coordinación entre prestadores para
y las altas tasas de ocupación contribuyen al la continuidad del manejo ambulatorio; au-
deterioro de la calidad en la prestación de ser- sencia de servicios ambulatorios.
vicios, por el aumento en los tiempos de espera
y por el mayor riesgo de infección; pero los Por lo anterior, la gestión hospitalaria es
recursos del sistema de salud no son suficientes transversal a todos los servicios, y debe ser el
para crecer y construir permanentemente camas hilo conductor que establezca el camino y el
hospitalarias. adecuado flujo de pacientes, con herramientas
Según analiza The Advisory Board Com- innovadoras y creativas, para así mejorar los
pany(5), la disminución de la estancia promedio tiempos de permanencia en la clínica. Los ejes
es el factor más importante para aumentar la dis- de trabajo y los objetivos dependen de la realidad
ponibilidad de camas o disminuir la ocupación; de cada institución, y su establecimiento va de
así, en una institución de 300 camas, la reduc- la mano con el análisis de los indicadores por
ción de un día en la estancia promedio equivale servicio. Para establecer las áreas de impacto,
a tener 49 camas disponibles adicionales para algunas estrategias son:
hospitalización (tabla 24.1).
Durante todo el proceso de atención, en 1. La realización de rondas multidisciplina-
cualquiera de los momentos se pueden eviden- rias: Las rondas se han consolidado como
ciar oportunidades de mejora para disminuir los una de las mejores prácticas clínicas para
tiempos de estancia. mejorar la calidad; si incluyen a represen-
tantes de todas las áreas involucradas en el
1. Durante el inicio de la atención: El tiempo manejo del paciente, permiten la evaluación
prolongado para el diagnóstico y la demora permanente del plan de manejo y el estable-
en la decisión del mejor tratamiento. cimiento de objetivos de tratamiento. Son,
2. Durante la ejecución del tratamiento: Pobre además, un medio efectivo para la comuni-
adherencia a las guías de manejo basadas cación con el paciente y su familia.
en la evidencia; deficiente comunicación 2. Juntas médicas: La discusión clínica opor-
entre servicios y deficiente coordinación tuna de los casos difíciles con el fin de llegar
de manejo interdisciplinario; ocurrencia de a un consenso en el plan de tratamiento,
eventos no deseados; inconvenientes con la además de disminuir los tiempos de estancia,
Tabla 24.1 Disminución de la estancia promedio vs. camas adicionales disponibles

Camas que se ganan diariamente según el tiempo en días de estancia disminuidos
Reducción de la 100 camas 200 camas 300 camas 400 camas 500 camas 600 camas
estancia
0,25 días 4 8 12 16 20 25
0,50 días 8 16 25 33 41 49
0,75 días 12 25 37 49 61 74
1,00 días 16 33 49 65 82 98
1,25 días 20 41 61 82 102 123
1,50 días 24 49 74 98 123 147
Fuente: The Advisory Board Company 2015.
asegura la evaluación de la pertinencia clí- viene en aumento; en Colombia, se encuentra

nica y el adecuado balance riesgo-beneficio ya reglamentada y ha demostrado ser una
del tratamiento propuesto para la mejora de estrategia efectiva para disminuir la estancia
los resultados clínicos. hospitalaria y favorecer la recuperación del
3. Predicción de la fecha de alta hospitalaria: paciente en un entorno familiar. Si bien los
Para algunos diagnósticos y procedimien- prestadores de dichos servicios pueden ser
tos, es predecible, con buen margen de externos a la institución, el trabajo conjun-
confiabilidad, la fecha del alta médica, lo to favorece a las dos partes y garantiza la
que permite brindar información oportuna continuidad en la atención del paciente. Es
a la familia y coordinar lo necesario para el necesario establecer e ir perfeccionando los
plan de egreso; dicha estrategia es de fácil niveles de atención domiciliaria, para garan-
aplicación en cirugías programadas, en las tizar atenciones agudas o crónicas y brindar
cuales no hay una amplia variabilidad en los el acompañamiento necesario a la familia en
tiempos de recuperación. Además, tener una el ciclo de vida desde el nacimiento hasta una
fecha tentativa de alta le pone un objetivo muerte digna.
claro al equipo de trabajo; eso sí, se debe
procurar que tal objetivo no vaya en contra
de las necesidades del paciente, y no genere planeación
egresos inseguros.
y gestión
4. Identificación del riesgo: Cada institución del alta hOspitalaria
tiene una población objeto, la cual puede
ser caracterizada para identificar sus riesgos Debe entenderse la planeación del alta como
y sus necesidades. Una vez identificados, todas las actividades desarrolladas desde el mo-
pueden implementarse mecanismos para mento del ingreso, para identificar y gestionar
establecer las necesidades y los riesgos de las necesidades individuales de cada paciente
los pacientes, bien sea el de presentar com- y su familia. Tomando en cuenta los distintos
plicaciones o el de presentar larga estancia; puntos de vista del equipo de salud, se organiza,
también, para ofrecer nuevos servicios o se gestiona y se coordina el plan de manejo en
fortalecer algunos. el ámbito extrahospitalario, de manera segura y
con el uso eficiente de los recursos disponibles,
Diversas instituciones, conscientes de la ne- para así garantizar la continuidad en el manejo
cesidad de optimizar los recursos, han optado por de los pacientes.
aplicar escalas dirigidas a grupos vulnerables, La planeación del alta hospitalaria tiene
escalas que incluyen la cuantificación de factores como objetivos:
sociales como la presencia o no de cuidadores,
la cobertura o no de los sistemas de salud, las 1. Reducir la duración de la estancia hospitala-
dificultades para regresar al entorno familiar por ria y evitar demoras en el egreso ocasionadas
las necesidades de servicios, las dificultades para por la consecución y la gestión de necesida-
caminar o la dependencia de los pacientes. des de cada paciente y su familia.
Los siguientes son los factores que han 2. Garantizar la continuidad del tratamiento,
evidenciado una fuerte asociación a la larga la rehabilitación, la paliación y el segui-
estancia; sin embargo, el establecimiento de miento.
dichas variables y su importancia dependen del 3. Crear planes por equipo multidisciplinario
perfil de cada institución. con distintas visiones, tomando en cuenta
las necesidades del paciente y su familia, que
1. Alternativas de continuidad de atención incluyan los requerimientos de servicios de
ambulatoria: Tener un amplio conocimiento salud y su contexto sociocultural y econó-
de la población objeto permite reorientar las mico.
estrategias de atención y establecer asocia- 4. Evitar demoras innecesarias durante el
ciones o acuerdos de servicios con terceros egreso del paciente mejorando el tiempo
que le permitan a la institución optimizar sus efectivo de salida y el tiempo de asignación
tiempos y sus recursos. A lo largo de los últi- de cama de la institución y maximizando los
mos años, la oferta de servicios domiciliarios recursos.
5. Facilitar el proceso de rehabilitación y adap- de necesidades en salud, e, idealmente, debe

tación del paciente en su entorno. ser llevado a cabo por un equipo interdisci-
6. Evitar reingresos no programados a la institu- plinario para abarcar todas las dimensiones
ción. del paciente. Este plan debe complementarse
7. Promover una transición no traumática del ám- con entrevistas al paciente y a su familia,
bito hospitalario al entorno usual del paciente, con el fin de esclarecer dudas, identificar
a través del entrenamiento y de la enseñanza de necesidades y reforzar la importancia de su
los cuidados en casa, previamente al egreso participación en el autocuidado. Otra herra-
de la institución. mienta útil para desarrollar este punto son
las juntas de decisiones en pacientes a cargo
La planificación del alta puede dividirse de múltiples servicios. Según una revisión
según los pasos identificados por Marks(8) (fi- sistemática hecha en 2013 por Shepperd et
gura 24.4): al.(8,9), la evidencia sugiere que la planeación
del alta individualizada produce una reduc-
a. Evaluación previa al ingreso: En el manejo ción en la estancia hospitalaria y la tasa de
ambulatorio es posible identificar el riesgo de reingreso de adultos mayores; sin embargo,
cada paciente según los hábitos y cultura de respecto al impacto en los resultados de salud
la población a la que pertenece, en Colombia y costo hubo poca evidencia.
el asegurador es el responsable del estable- d. Ejecución del plan de alta: De la planeación
cimiento de riesgos poblacionales que rigen se debe pasar a la ejecución y a la coordinación
la atención primaria en salud. En el ámbito de los planes elaborando la documentación ne-
hospitalario se puede también caracterizar la cesaria para la solicitud oportuna, pertinente
población objeto de la atención para de esta y coherente con el plan individualizado, y
manera ajustar la oferta de servicio y optimizar teniendo en cuenta los servicios ofertados por
los manejos clínicos; algunas de las herramien- los aseguradores y la red social del paciente.
tas son la aplicación de escalas de evaluación Una herramienta útil al respecto pueden ser las
en adultos mayores o la realización de juntas listas de chequeo para orientar a los tratantes
de riesgo en los pacientes quirúrgicos. sobre los trámites y los requisitos y evaluar
b. Identificación durante la admisión: Según la la completitud de requerimientos sociales y
caracterización previa al ingreso a la institu- familiares(8,9).
ción, se deben identificar riesgos como la edad e. Seguimiento: En todo proceso es necesario
y diseñar rutas de ingreso y de atención. tener seguimiento y retroalimentación. Los
c. Evaluación sistemática de pacientes hospi- programas de seguimiento postegreso deben,
talizados y preparación de un plan de alta entonces, incluir un sistema de información y
con base en las necesidades individuales de evaluación que permita determinar la calidad y
cada paciente: Dicha evaluación debe tener la efectividad de los planes de alta, e identificar
en cuenta el estado de salud física y mental y plantear oportunidades de mejora a través del
del paciente, el entorno familiar y el grado mejoramiento continuo y la optimización de
Figura 24.4
Pacientes
hospitalizados Seguimiento
Evaluación Identificación
y preparación Ejecución /auditoría
prehospitalaria durante la del alta, según
admisión necesidades
Pasos para la planificación del alta. Fuente: Biblioteca Cochrane Plus 2010 Número 1.
los procesos. Para ello, se pueden implementar disponga de una adecuada red de servicios y de
seguimientos tipo entrevista telefónica, en- referencia, acorde con el perfil epidemiológico
cuestas de satisfacción presenciales o en línea, y sociodemográfico de los afiliados.
entrevistas por Skype, seguimientos a PQRS Existe dentro de la legislación colombiana
y grupos focales, entre otros. Lo importante un conjunto de normas y lineamientos técnicos
es que la institución implemente un sistema que reglamentan el sistema de referencia y con-
que le permita evaluar el cierre del ciclo de trarreferencia, diseñados para garantizar que los
atención, y que, en últimas, se les garantice usuarios reciban oportunamente la atención mé-
una atención integral a los pacientes. dica que requieren y en el grado de complejidad
adecuado(10,11).
La planeación del alta requiere que el equipo Un sistema de referencia y contrarreferencia
encargado tenga la experticia de prever necesi- requiere una perfecta articulación de todos los
dades y posibles inconvenientes, lo cual conlleva niveles de complejidad y de todos los actores,
algunos desafíos: incluyendo a los aseguradores, los prestadores y
el soporte de traslados básicos y especiales, con
1. Identificar el destino correcto para dar con- un sistema de información y comunicaciones efi-
tinuidad al manejo que requiere el paciente ciente, que responda con rapidez y garantizando
según sus necesidades. que se cumplan las características de la calidad
2. Crear confianza en los proveedores de ser- en la prestación de servicios de salud: accesi-
vicios de hospitalización domiciliaria y los bilidad, oportunidad, pertinencia, integralidad,
servicios de apoyo. suficiencia, continuidad y seguridad.
3. Generar canales de comunicación fluida El primer paso en el proceso de referencia
con los aseguradores, para la coordinación y contrarreferencia es la toma de la decisión;
de servicios y el cumplimiento del plan es necesario concientizar a los equipos de los
extrahospitalario. Las instituciones deben servicios con los que se cuenta en la institu-
crear canales efectivos de comunicación para ción, no solo sobre su existencia, sino sobre su
conocer los servicios que prestan los asegu- disponibilidad y su capacidad, de manera que
radores y lograr una coordinación oportuna el profesional que atiende al paciente sea capaz
de los servicios por prestar. de identificar necesidades y tomar decisiones
4. Involucrar más al paciente y a su familia en oportunas de referencia sin pérdidas de tiempo
el proceso de recuperación y rehabilitación en el manejo del paciente. Esta decisión incluye
implementando estrategias de capacitación tener claridad en el diagnóstico del paciente,
y promoviendo la seguridad y la confianza para así establecer el nivel de atención requerido
en el manejo del paciente en domicilio. y el tipo de traslado que se va a solicitar. Es res-
5. Involucrar a los servicios tratantes en la identi- ponsabilidad del tratante elaborar los formatos
ficación de metas terapéuticas que nos ayuden establecidos para tal fin, con la información
a determinar una fecha probable de alta, para suficiente para que en la institución receptora
promover el ejercicio conjunto y coordinado puedan dar continuidad al tratamiento sin dila-
con el equipo de gestión hospitalaria. ciones ni repetición de medios diagnósticos.
6. Afianzar el plan de alta hospitalaria indivi- El segundo paso es la estandarización de trá-
dualizada, para promoverlo como un paquete mites y canales de comunicación. La institución
de servicios que agregan valor. debe contar con canales adecuados, de manera
que una vez sea tomada la decisión asistencial se
inicie la cascada de trámites y comunicaciones
referencia con aseguramiento y entidades receptoras, de
y manera que tampoco se pierda tiempo al usar
cOntrarreferencia (10,11) los canales o la complejidad incorrectos.
El tercer paso, de escaso control por parte
La operación diaria de las instituciones de la institución hospitalaria, es la suficiencia de
exige decidir, según la disponibilidad diaria red: los encargados del aseguramiento deben
de servicios, el número de pacientes a quienes garantizar la disponibilidad de servicios para sus
puede admitirse o a quienes debe remitirse, afiliados en todos los niveles de complejidad; se
para lo cual es necesario que el sistema de salud debe garantizar no solo la infraestructura hospi-
talaria, sino también, la disponibilidad de apoyo por el paciente y por el dolor humano (junto a
diagnóstico y terapéutico especializado. la enfermedad está la dolencia), capacidad de
El cuarto paso es el traslado del paciente. servir y de comprender(12).
Es obligación del asegurador tener una red de El médico tiene, en la parte asistencial, carac-
servicio de transporte de pacientes que cumpla terísticas dadas por la empatía, la autenticidad, la
con los lineamientos técnicos para su funcio- compasión, la fidelidad, la integridad, el respeto,
namiento; dichos lineamientos incluyen la ca- la espiritualidad y la virtud, las cuales pueden ser
pacidad mecánica, la dotación de elementos, la agrupadas en las siguientes categorías:
tecnología, los insumos y los medicamentos,
y, claro está, el acompañamiento especializado 1. Respeto por los puntos de vista del paciente y
según el nivel de complejidad; todo ello debe la consideración de sus opiniones en la toma
garantizar la seguridad en la atención médica de decisiones.
del paciente por parte del personal técnico ca- 2. Atender el bienestar psicológico del pa-
pacitado para el traslado y la ruta efectiva en el ciente; recordar que el paciente es único e
menor tiempo posible. Es importante tomar en individual.
cuenta que la institución que remite es la res- 3. Tratar al paciente según su contexto familiar
ponsable del traslado del paciente hasta cuando y según su ambiente social y físico.
es admitido en la institución receptora; por lo 4. Tener buenas cualidades de comunicación y
tanto, también es su responsabilidad verificar para escuchar.
las condiciones del traslado. 5. Proporcionar confidencialidad y confianza;
El quinto paso es la retroalimentación; en demostrar calidez y compasión; ser em-
todo sistema la retroalimentación y generación pático(13).
de alarmas es el mecanismo más efectivo en
cuanto a identificar oportunidades de mejora. La deshumanización conduce a no ver en el
Una vez ha tenido lugar la atención clínica, las enfermo a un ser personal, a que el paciente sien-
instituciones deben crear canales de comunica- ta impotencia (sin autonomía), a abandonarlo a
ción para hacer el seguimiento de los desenlaces su destino y negarle sus últimas opciones; todo
de los pacientes referidos. No bien el paciente eso lleva a convertir al paciente en un objeto y
recibe atención de alta complejidad, debe entre- a la ausencia de calidez en la relación humana.
garse toda la información y los documentos de Por todo eso, algunas exigencias de la humani-
contrarreferencia, para que en las instituciones zación en los servicios de salud se enfocan en
de menor complejidad puedan seguir el manejo; la comprensión del paciente, en el trato como
es responsabilidad del equipo de salud hacer que persona (no como un número o un simple diag-
la información no se vuelva un obstáculo para nóstico), en dar confianza y esperanza, así como
la continuidad en la atención. la información pertinente para él y su familia, en
el respeto a la privacidad y la autonomía y en la
salvaguarda de los derechos del enfermo(12).
humanización en serviciOs En un estudio para determinar el concepto de
de salud humanización que tienen los profesionales y los
usuarios del sistema e identificar acciones que me-
En la medicina, el humanismo es un compo- jorarían la humanización(14), se encontró que los pa-
nente necesario en la relación entre el médico cientes con déficit de conocimiento sobre su
y el paciente, un arte de palabras, sentimientos y enfermedad demandan información y un trato
actitudes. El médico lo expresa mediante la com- amable; y los familiares con problemas de ansie-
pasión, el tacto y la comprensión, lo que, a su dad y de desconocimiento de la patología de su
vez, evoca en el paciente optimismo, confianza, pariente enfermo demandan información y poder
seguridad y esperanza. La deshumanización pue- estar con sus parientes. Se pudo establecer que a
de atribuirse a la tecnología, la especialización cada uno de los grupos analizados les preocupa
y el aumento del conocimiento, y por ello los todo lo que le genera insatisfacción: pacientes
trabajadores de la salud, con el fin de lograr un (información y amabilidad), familiares (poder
trato más humano, deben tener respeto por los estar con su pariente enfermo y disponer de la
seres humanos (cada persona es revestida de información), médicos (tener más tiempo para
dignidad y es única e irrepetible), comprensión la atención y menos presión asistencial).
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Emergencias. 2004;16:12-6.
Sección 3
Asistencia, docencia e
investigación en el hospital
Capítulo 25 Guías de manejo diagnóstico y terapéutico:

enfoque por síndromes
Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención en el ámbito hospitalario

Carlos Aibar Remón, Jesús María Aranaz Andrés, Rosa Mareca-Doñate,
José Ignacio García-Montero
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital.

De la enfermedad a la familia: hacia un cambio en el foco de
la atención médica ambulatoria a 75 años del Experimento
de Peckham
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital

María Iraidis Soto Soto
Capítulo 29 La infección nosocomial

Carlos Arturo Álvarez Moreno, Adriana Bareño Rodríguez
Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital

Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario
Jesús María Aranaz Andrés, Nieves López Fresneña, María Teresa Gea
Velázquez de Castro, Carlos Aibar Remón
Capítulo 32 Educación continuada en el hospital: un deber moral

para garantizarla calidad del servicio
Capítulo 33 La docencia en el hospital

Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud

Carlos Édgar Rodríguez Hernández
Capítulo 35 La investigación en hospitales y servicios de salud

Capítulo 36 La responsabilidad médica en los campos penal, civil,

contractual y extracontractual en el hospital
Freddy Alberto Altamar Ospino
Guías de manejo CAPÍTULO
diagnóstico y
terapéutico: enfoque
por síndromes

25
intrOducción 

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guías y protocolos de manejo diagnóstico y te- fifi
rapéutico 
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478 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
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a.        

b.  
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de salud-
enfermedad 
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      
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 ü Singular:fi
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Capítulo 25 Guías de manejo diagnóstico y terapéutico... 479
      

 
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evOlución        
de la enseñanza 
de las ciencias de la salud 
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 (figura 25.1).
     
1.  fi
2.  
3.  
4.  
 ü Constantes: 

 
 ü Frecuentes:     
 
 ü Ocasionales:      
 

 
 
  (figura 25.2).
fi        
  
 
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Figura 25.1
Historia clínica completa
Antecedentes de importancia
Signos + síntomas
Síndrome
Exámenes Diagnóstico diferencial

de laboratorio
paraclínicos
Diagnóstico
a. alternativo
b. interrogado
c. definitivo
Enfoque interdisciplinario
Clínico Quirúrgico Laboratorio Patología Farmacología Epidemiología Otros
Tratamiento
integral
Resultado
Método clínico. Enfoque por síndromes.
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Figura 25.2
Resultado Síntomas
SÍNDROME
*** Constantes
** Frecuentes
* Ocasionales
Aspectos semiológicos. Historia clínica completa.
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Figura 25.3
Síndrome
Diagnóstico diferencial
Imágenes Endoscopia Electromedicina Anatomía

Laboratorio clínico
diagnósticas Patología
Indispensables Indispensables Indispensables Indispensables Indispensables
Importantes Importantes Importantes Importantes Importantes
Selectivos Selectivos Selectivos Selectivos Selectivos
Opcionales Opcionales Opcionales Opcionales Opcionales
Diagnóstico definitivo
Enfoque interdisciplinario
Diagnóstico diferencial Diagnóstico diferencial
1 % Tratamiento integral 4 %
2 % 5 %
3 % 6 %
Diagnóstico.
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Tabla 25.1 Manejo terapéutico
Síndrome: Diagnóstico definitivo
Factores Periodo Periodo patogénico

Complicaciones Pronóstico
de riesgo prepatogénico Precoz Tardío
Resultados
1. Sano
2. Asintomático
3. Incapacitado leve
4. Incapacitado moderado
5. Incapacitado severo
6. Inválido
7. Muerto
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Bibliografía
        
   
 

CAPÍTULO
Promoción de la salud
y de la prevención en
el ámbito hospitalario
26 Carlos Aibar Remón, Jesús María Aranaz Andrés,
Rosa Mareca-Doñate, José Ignacio García-Montero
prOmOver 
y prevenir: 
dOs verbOs para cOnjugar
en lOs serviciOs sanitariOs
Diccionario de la Real Academia Espa-
prOmOción de la salud
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Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención en el ámbito hospitalario 485
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Promoción de la salud en el hospital 
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Estrategias de prevención
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Figura 26.1
Intervenciones Intervenciones dirigidas

dirigidas a individuos a la población
Screening Políticas
Información
Evaluación del Acción Marketing de salud
Educación para
riesgo individual comunitaria social Accesibilidad
la salud
Inmunizaciones Desigualdades
Perspectiva Perspectiva Perspectiva

médica conductual social y medioambiental
Personas Comunidades Sociedad y medioambiente

sanas sanas saludables
Estrategias, intervenciones y orientación de la prevención.
Figura 26.2
Estrategias individuales
...
Riesgos Vivienda
para la
Ocupación
salud
Riesgos medioambientales
Alimentación
Educación
Pobreza
Estrategias poblacionales
Estrategias individuales y poblacionales de la prevención.
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Tabla 26.1 Ventajas y limitaciones de las estrategias preventivas

Estrategia individual Estrategia poblacional
Ventajas
• Los beneficios individuales son evidentes a corto plazo • Ofrece evidentes beneficios para la población en
• Fácil de integrar con las actividades asistenciales clásicas su conjunto y el medio ambiente
• Motiva a los involucrados: pacientes, población vulnerable • Actúa sobre los factores sociales y medioambien-
y profesionales tales que favorecen la enfermedad
• Puede reducir el riesgo a nivel colectivo
Limitaciones
• La prevención está medicalizada • Es difícil conseguir motivar a los individuos porque
• La contribución de reducir globalmente la carga de la enfer- los beneficios individuales son escasos, difíciles de
medad es reducida percibir y, con frecuencia, solo visibles a medio y
• Puede existir poca discriminación entre los individuos de largo plazos
alto riesgo y los demás • Es difícil motivar a los profesionales de la salud
• Tranquiliza inadecuadamente a aquellos no identificados porque la percepción de mejoría para los individuos
como de alto riesgo es marginal
• La intervención preventiva puede producir yatrogenia y
efectos secundarios
      

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fi 
ü  a. Actividades relacionadas con la vigilancia

 y el control de enfermedades y problemas
ü  de salud
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
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ü  la información clínica y asistencial

 ü 
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c. Actividades preventivas sobre pacientes 
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 seguridad del paciente y
ü 
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Los eventos adversos relacionados 
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Tabla 26.2 Cultura de la seguridad: cambios necesarios

De: A:
La seguridad como propiedad accesoria La seguridad como componente esencial
Conducta reactiva Actitud proactiva
Autoritarismo Colaboración e intercambio
Individualismo y actitud artesanal Trabajo en equipo y estandarización de prácticas
Secreto y silencio Comunicación abierta y transparencia
Atención centrada en el profesional Atención orientada al paciente
Análisis de las causas:
Búsqueda del culpable:
¿Qué?,¿Quién?,¿Cuándo, ¿Cómo?, ¿Por qué? y ¿Qué hacer
¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo? y ¿Cómo?
para que no se repita?
Referencias
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La medicina familiar
CAPÍTULO y el hospital.
De la enfermedad a la familia:
hacia un cambio en el foco de
la atención médica ambulatoria
a 75 años del Experimento de
27 Peckham
Toda medicina es medicina familiar

El fin de la pobreza
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Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital 497
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Tabla 27.1 Perfil epidemiológico para la población occidental en el 2030

2002 2030
Enfermedad isquémica del corazón Enfermedad isquémica del corazón
Enfermedad cerebrovascular Enfermedad cerebrovascular
Infección respiratoria inferior VIH/sida
VIH/sida Enfermedad pulmonar obstructiva crónica
Enfermedad pulmonar obstructiva crónica Infección respiratoria inferior

Condiciones perinatales Cáncer de pulmón, bronquios y tráquea
Enfermedades diarreicas Diabetes mellitus
Tuberculosis Accidentes de tránsito
Cáncer de pulmón, bronquios y tráquea Condiciones perinatales
Accidentes de tránsito Cáncer de estómago
Diabetes mellitus Cardiopatía hipertensiva
Malaria Lesiones autoinfligidas
Cardiopatía hipertensiva Nefritis y nefrosis
Lesiones autoinfligidas Cáncer de hígado
Cáncer de estómago Cáncer de colon y recto
Fuente: Mathers y Loncar.

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de peckham 
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Tabla 27.2 Competencias mínimas exigibles al médico generalista destacado

en establecimiento de atención médica primaria
• Ser capaz de diagnosticar y de tratar la patología más frecuente en el país.
• Ser capaz de diagnosticar o sospechar el diagnóstico y prestar las primeras medidas de atención a una serie de
cuadros patológicos para referirlo, adecuadamente, a otros niveles asistenciales, de acuerdo con las características
del problema o cuando las condiciones del nivel donde ser encuentra no permitan la solución del mismo.
• Ser capaz de realizar una serie de procedimientos diagnósticos y terapéuticos. Interpretar sus resultados.
Conocer sus indicaciones, contraindicaciones, complicaciones y manejo de las mismas. Historia clínica. Examen
físico, incluyendo agudeza visual, tonometría, rinoscopia anterior y posterior, laringoscopia indirecta, examen
ginecológico, citología cervicovaginal, test de Schiller, tacto rectal, anoscopía, rectoscopia. Evaluación sistemática
del crecimiento y desarrollo y estado nutricional del niño en todas las etapas evolutivas. Presión venosa central,
inyecciones IM, IV, SC, flebotomía, venoclisis. Aplicación de transfusiones. Toma de muestras de sangre para
extendido y coloración. Taponamiento nasal anterior y posterior. Electrocardiograma. Interpretación de la
telerradiografía simple de tórax, de abdomen, de cráneo y de huesos largos. Punción lumbar. Punción pleural.
Punción articular. Punción arterial. Paracentesis diagnóstica y evacuadora. Procesamiento adecuado de muestras,
recolección, conservación, transporte, registro e interpretación de resultados. Siembra de líquidos y secreciones
para cultivo. Tinción de secreciones o líquidos. Coloraciones fundamentales para estudios de rutina: Giemsa,
Ziehl-Nielsen, e identificación de BK. Utilización de lámpara de Wood. Pruebas intradérmicas. Toma de muestras
para estudios micológicos. Campo oscuro. Frotis por aposición e identificación de leishmania. Toma de biopsia de
piel, recto, cuello uterino. Cateterismo vesical. Lavado vesical. Liberación de adherencias prepuciales. Intubación
gástrica. Lavado gástrico. Aplicación de enema evacuador. Intubación endotraqueal. Maniobras de resucitación
(RCP). Traqueotomía de emergencia. Drenaje de abscesos. Sutura de heridas. Inmovilización de fracturas y
lujaciones. Colocación de yesos. Anestesia local y troncular.
• Estar capacitado para utilizar los resultados de una serie de procedimientos diagnósticos, así como sus indicaciones,
contraindicaciones y costos.
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1. Comunicaciones 
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 traslado
  
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       
 
 

2. Estándares mínimos de común acuerdo 
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       
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4. Institucionalización del sistema de referen- 
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R esumen
Si bien el hospital de especialidades dispone de potestades superiores a las del establecimiento
ambulatorio en cuanto a medios diagnósticos y terapéuticos, es el ambulatorio el espacio idóneo para
albergar el esfuerzo cotidiano en cuanto al discernimiento del paciente, sus necesidades y sus aspi-
raciones de salud. En ello reside la enorme capacidad de contrapeso que la medicina enfocada en el
individuo y su familia y en su circunstancia puede y debe ejercer frente al enorme poder de la medicina
superespecializada. El impacto de un sistema sanitario así concebido y operado ya se avizoraba desde
los tiempos de Peckham y sus teóricos.
Nuestra experiencia nos ha enseñado que algo tan sencillo como la revisión general periódica [del
individuo y su familia], a escala nacional, puede conducirnos a una aplicación racional de la ciencia
médica en el control y eliminación de la enfermedad.
La medicina debe reencontrarse con su centro de gravedad, que no es otro sino el paciente en el
ámbito más natural para este: el de la familia. Los grandes críticos de la modernidad —Urlich Beck
entre ellos— no se equivocan del todo al denunciar la medicina como un discurso tecnológico que
con frecuencia descontextualiza al hombre en situación de enfermedad.
Referencias
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CAPÍTULO
Papel del profesional
de enfermería en el
hospital
28 María Iraidis Soto Soto
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Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 511
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Tabla 28.1 Filosofías, modelos conceptuales y teorías de enfermería que han tenido mayor
aplicación en Colombia
Tipo Autor Nombre de la teoría o modelo conceptual
Modelo conceptual Dorothea Orem Teoría del déficit de autocuidado
Modelo conceptual Martha Rogers Seres humanos unitarios
Modelo conceptual Dorothy Johnson Modelo de sistemas de comportamiento
Modelo conceptual Callista Roy Modelo de adaptación
Modelo conceptual Betty Neuman Modelo de sistemas
Modelo conceptual Nola Pender Modelo conceptual de promoción de la
salud
Modelo conceptual Madeleine Leininger Cuidado cultural: teoría de la diversidad
y universalidad
Teoría Hildegard Peplau Teoría de relaciones interpersonales
Teoría Margaret Newman Teoría de la salud como expansión
de la conciencia
Filosofía Virginia Henderson Definición de enfermería
Filosofía Jean Watson Filosofía y ciencia del cuidado
Filosofía Patricia Benner De novicia a experta
Teoría de mediano alcance Good, M. Teoría del manejo del dolor agudo
Teoría de mediano alcance Lenz, Elizabeth, et al. Teoría de los síntomas desagradables
Teoría prescriptiva del manejo de dolor
Teoría de mediano alcance Martz Huth, Myra, Moore, Shirley.
agudo en infantes y niños
Teoría de mediano alcance Mishel, Merle. Incertidumbre en la enfermedad
Teoría de mediano alcance Dunn, Karen. Teoría de la adaptación al dolor crónico
Teoría de mediano alcance Meleis, Afaf Ibrahim, et al. Experimentando transiciones
Teoría de mediano alcance Eakes, Georgene et al. Teoría de la tristeza crónica
Teoría de mediano alcance Kolcaba, K. Teoría de la comodidad
Teoría de mediano alcance Polk, LV. Hacia una teoría de la resiliencia
Teoría de mediano alcance Wagnild, Gail, Young, Heather. Resiliencia entre las mujeres ancianas
Teoría de mediano alcance Olson, Joanne, Hanchett, Effie. Las enfermeras expresan empatía
Fuente: Tomado con autorización de la autora, de: María Elisa Moreno Fergusson. Lineamientos básicos para la enseñanza del
componente disciplinar de enfermería. En: Directrices para la enseñanza de enfermería en la educación superior. Bogotá: Acofaen;
2006. p. 31-32.
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Apoyos tecnológicos
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Al personal no se le “administra”.
       El cometido es dirigir el personal.
 Y la meta es hacer productivos
       los conocimientos y atributos
 específicos de cada individuo.
     
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 del siglo XXI
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Sistemas de asignación 
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Tabla 28.2 Recuento de métodos que fueron usados para cálculo de personal
Autora Definición Propuesta
María de la Luz Operación realizada con el propósito Parámetros para determinar el cálculo de personal:
Balderas de establecer en forma cuantitativa el 1) el promedio de pacientes por día de cada servicio,
número de personas necesarias para 2) el índice promedio de atención directa propuesto
ejercer determinados puestos. o definido para ese servicio, y 3) la jornada laboral
que establece la institución para cada persona.
Propone aplicar una fórmula matemática para
determinar el personal necesario por día.
Patricia Deiman La planificación del personal de Clasificar a los pacientes según las necesidades del
enfermería lleva a determinar las cuidado de enfermería.
necesidades de atención de enfermería
del usuario y la identificación de las
necesidades para cada entorno según
las características sociales, políticas y
económicas del mismo.
Clara Arndt Analizar los requerimientos de atención de
enfermería de acuerdo con las necesidades de los
pacientes, quienes deben ser clasificados para ello;
este método constituye un cambio comparado con
el tradicional, que consiste en limitarse a contar el
número de camas ocupadas.
Métodos Incorporan el número de actividades y Es preciso aplicar métodos diferentes para calcular
modernos acciones de enfermería requeridas por el el personal de enfermería del nivel hospitalario y del
usuario y las actividades realizadas por el comunitario, de la industria y de la educación, entre
personal de enfermería para beneficio de otros; en tanto, el método debe tener relación con
esta pero que no requieren la interacción las características del cargo.
con él.
Fuente: Tomado y adaptado de: Clara Inés Giraldo Molina. Las necesidades del cuidado de enfermería: criterios para definir reque-
rimientos de personal de enfermería. Investigación y educación en enfermería. 2000;18(1).
Desarrollo del recurso humano       

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 
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  construc-
 ción de estrategias personales e institucionales
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Tabla 28.3 Otros aspectos que orientan la determinación de necesidades del personal
de enfermería
Elementos que orientan la
determinación de necesidades Descripción
del personal de enfermería
Es importante conocer el nivel de atención y la capacidad de resolución de
problemas de salud de la institución objeto de estudio, pues es diferente la
cantidad y el nivel de formación requerido por el personal de enfermería de
El tipo de unidad de salud un hospital local del primer nivel de atención, al necesario para un hospital
universitario de alta complejidad cuya capacidad de resolver problemas de salud
corresponde a un tercer nivel de atención.
Un hospital monobloque puede requerir menos personal de enfermería que un

hospital, de igual nivel de atención, cuya planta física es constituida por varias
Las características de la planta
edificaciones. También se puede requerir menos personal de enfermería en un
física de la institución
servicio de hospitalización que congrega a los pacientes en una sala, que otro en el
cual se distribuyen los pacientes en habitaciones individuales.
Su almacenamiento o ubicación también inciden en las necesidades de personal

de enfermería. En muchas instituciones de salud que no disponen de cantidad y
Materiales y equipos
calidad suficientes, el personal de enfermería invierte tiempo en solucionar estas
deficiencias, aspecto que aumenta las necesidades de personal.
Vacaciones, periodos de descansos, comisiones, servicios y licencias. Conviene

conocer el índice de ausentismo, la edad y las formaciones básica, vocacional y
profesional, pues es información necesaria para realizar los cálculos que responden
Las políticas laborales de la a la realidad concreta. Es muy valiosa la información que pueda obtenerse sobre
institución las políticas de salud, la legislación en enfermería, las funciones asignadas a
cada categoría de personal, la disponibilidad, la preparación no universitaria y
universitaria de pre y posgrado y las políticas de enfermería definidas para la
región, para el país y para la misma institución.
Tiempo de atención directa o indirecta de enfermería, edad, complejidad de los
Características del paciente cuidados, nivel cultural y educacional, acompañamiento por familiares, grado de
dependencia del cuidado.
La dimensión de la relación interpersonal (personal de enfermería-paciente): para ello se sugiere investi-
gar las expectativas del usuario frente a la atención de salud, cuyos resultados complementarían los elementos
para definir el número y la calificación del personal de enfermería.
Fuente: Tomado y adaptado de: Clara Inés Giraldo Molina. Las necesidades del cuidado de enfermería: criterios para definir reque-
rimientos de personal de enfermería. Investigación y educación en enfermería. 2000;18(1).
Tabla 28.4 Dotación de enfermeras especialistas y resultados en los pacientes

Investigadores Resultados
La combinación de enfermeras especialistas superiores se correspondía
Blegen, Goode y Reed (1998) con una menor incidencia de errores de medicación, menos úlceras por
presión y más satisfacción en los pacientes.
Un mayor número de horas de enfermera especialista dedicada a los
Sovie y Jawad (2001) pacientes estaba relacionado con un menor número de caídas y una
mayor satisfacción en gestión del dolor.
Una proporción más alta de horas de cuidados de enfermería y un
Needleman, Buerhaus, Mattke, Stewart mayor número de horas/día de cuidados dispensados por enfermeras
y Zelevinsky (2002) especialistas guardaban relación con unos mejores resultados de los
cuidados dispensados a los pacientes hospitalizados.
Los pacientes con infarto agudo de miocardio tenían menos
Person et al. (2004) probabilidades de morir en los hospitales, porque disponían de un mayor
número de enfermeras especialistas.
Sobre pacientes a los que se les había diagnosticado infarto agudo de
miocardio, ataque cerebral, neumonía o septicemia se constató que un
Tourangeau, Giovannetti, Tu y Wood
índice de mortalidad más bajo dentro de los 30 días siguientes estaba
(2002)
relacionado con una mejor combinación de capacidades de enfermeras
especialistas y más años de experiencia en una unidad clínica.
También hay pruebas de que unas mejores cualificaciones de las enfermeras especialistas en su formación guarda
relación con unos mejores resultados en los pacientes (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane y Silber 2003)
Fuente: Tomado de Consejo Internacional de Enfermeras. Problemas de satisfacción en el trabajo, dotación de personal y seguridad.
En: Entornos de práctica favorables. Ginebra: CIE; 2007, p. 14.
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el espíritu de mejora, de educación continua, de 
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personal en general. 
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R esumen
El presente artículo plantea el proceso administrativo en el ejercicio de los profesionales de enfer-
mería en el hospital partiendo de un recuento sobre teóricos que han tratado el tema fundamental del
cuidado de enfermería y la importancia de su resignificación; provee, además, elementos de análisis
y referencia a las instituciones respecto al contexto del ejercicio de la enfermería y las posturas o
reflexiones que en el ámbito internacional se plantean. El proceso administrativo se aborda desde la
planificación, la organización, el talento humano, la dirección y el control, llamando la atención sobre
asuntos que en la cotidianidad del ejercicio, en algunos casos, son adversos y deben tenerse en cuenta
para el abordaje y la construcción de soluciones, de manera que en los distintos pasos del proceso
administrativo se identifique en qué medida las situaciones del contexto afectan la interacción con
los pacientes, con sus familias, con otros profesionales y con el personal del equipo de salud en la
cotidianidad de su ejercicio profesional, buscando superar las crisis que esas situaciones conllevan.
Referencias
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CAPÍTULO
La infección
nosocomial
29 Carlos Arturo Álvarez Moreno, Adriana Bareño Rodríguez
El primer requerimiento
para un hospital es que no debe
hacerles daño a los enfermos.
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Capítulo 29 La infección nosocomial 531
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S. aureus       
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Tabla 29.1 Retos en el control de las infecciones adquiridas en el hospital a través del tiempo
Fecha Infecciones predominantes Agente causal
Hasta 1800 • Tifus (fiebre moteada del hospital) • Rickettsia prowazekii
• Disentería • Shiguella
• Sarna • Sarcoptes scabiei
Periodo 1750-1940 • Fiebre puerperal • Streptococcus pyogenes (S. pyogenes)
• Fiebre quirúrgica • Streptococcus spp. y anaerobios
• Erisipela
• Gangrena quirúrgica
Desde 1940 Sepsis por estafilococo • Staphylococcus aureus (S. aureus)
• S. epidermidis
Desde 1955 Infecciones por gérmenes Gram • Pseudomonas spp
negativos • Enterobacterias (Klebsiella spp., E. coli, Proteus
spp.)
Desde 1965 Infecciones virales Virus de las hepatitis B y C
Desde 1970 Infecciones por anaerobios • C. difficile
• Bacterioides spp
Desde 1980 Infecciones por gérmenes • Nocardia spp
oportunistas en huéspedes • Fumigatus
inmunocomprometidos • Candida spp
• Criptosporidium parvum
• S. epidermidis
Desde 1990 Infecciones por gérmenes tipo • Enterobacterias productoras de betalactamasas de
enterobacterias multirresistentes espectro extendido
• P. aeruginosa panresistente
• Baumanii panresistente
Desde 2000 Infecciones por gérmenes • Klebsiella productora de carbapenemasa
multirresistentes • E. coli con presencia de NMD-1
• S. aureus resistente a meticilina adquirido en la
comunidad
• M. tuberculosis multirresistente
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Tabla 29.2 Comparación de las tasas de IAAS relacionadas con el uso de dispositivos
en UCI de la INICC (2007-2012) y la NHSN (2012)
INICC* NHSN**
IAAS asociadas a dispositivos por tipo de UCI (IC95 %) (IC95 %)
UCI médica cardiaca:
• Bacteriemia asociada al catéter. 3,5 (3,1-3,9) 1,1 (1,0-1,1)
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,9 (5,4-6,4) 2,2 (2,0-2,3)
• Neumonía asociada al respirador. 11,5 (10,5-12,5) 1,0 (0,8-1,1)
UCI médica y quirúrgica:
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,3 (5,2-5,8) 1,2 (1,2-1,3)
UCI pediátrica:
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,6 (5,1-6,1 2,7 (2,5-3,0)
UCI neonatal: 11,5
• Bacteriemia asociada a catéter
• Neumonía asociada al respirador
* INICC (del inglés International Nosocomial Infection Control Consortium). **NHSN (del inglés National Healthcare Safety Net-
work).
Fuente: Tomado y adaptado de Rosenthal VD, et al. (2014).
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Tabla 29.3 Los costos sociales de las IAAS

Categorías del costo
Costos directos Costos fijos:
del hospital • Construcción.
• Utilidades.
• Equipos/tecnología.
• Administración.
Costos variables:
• Medicamentos.
• Alimentación.
• Consultas.
• Tratamientos.
• Procedimientos.
• Equipos.
• Laboratorios e imágenes diagnósticas.
• Insumos.
Costos indirectos • Pérdida en salarios.
• Productividad disminuida del trabajador.
• Morbilidad a corto y largo plazo.
• Mortalidad.
• Pérdida del ingreso familiar.
• Pérdida del tiempo para recreación.
• Tiempo y gasto de bolsillo de familiares y amigos (visitas hospitalarias, costos de
transporte, visitas a centros de atención ambulatoria, etc.).
Costos intangibles • Costos psicológicos (ansiedad, pérdida de trabajo, discapacidad).
• Dolor y sufrimiento.
• Cambios en el funcionamiento social y en las actividades diarias.
Fuente: Adaptado de Haddix AC, et al. (1996).
Tabla 29.4 Costos asociados a las IAAS, de acuerdo con el tipo de infección
Rango de costes Costo total anual
Número estimado
Tipo de infección atribuibles por hospitalario asociado
de infecciones infección IAAS* (en billones de dólares)
Infección del sitio quirúrgico. 290 485 $11 087-29 443 $322-$855
Infecciones del torrente sanguíneo 92011 $6.461-25 849 $59-$238
asociadas al catéter central.
Neumonía (infección pulmonar) 52 543 $14 806-27 520 $78-$145
asociada al ventilador.
Infecciones del tracto urinario 449 334 $749-832 $034-$037
asociadas al catéter.
Enfermedad asociada al C. difficile. 178 000 $5.682-8.090 $101-$144
* Valor ajustado en el índice de precios al consumidor para 2007 en Estados Unidos.
Fuente: Adaptado de Scott (2009).
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Tabla 29.5 Costos en exceso de diferentes tipos de IAAS en América Latina

(expresados en dólares)
Neumonía Bacteriemia Infección del tracto urinario
País Tipo de hospital nosocomial asociada al catéter asociada al catéter
(dólares) (dólares) (dólares)
Argentina General; pediátrico 2.050 2.619 1.970
Argentina General 2.252 4.888
Bolivia General; pediátrico 2.743 5.506
Bolivia General 8.109
Chile General 20 620
Ecuador General 603 536
Ecuador General 439 1.349
El Salvador Pediátrico 7.185-8.953 3.654
Guatemala Pediátrico 804-1139
Guatemala General 1758 1.375 1.221
Nicaragua Pediátrico 1.545-1.948
Paraguay General 13 928 13 676
Paraguay General 8.727 5.343
Perú General 2.020
México General 11 590
Colombia General 1211 15 855 5.573
Fuente: Tomado y modificado de Castro (2010).
Tabla 29.6 Mortalidad extra de IAAS en hospitales de América Latina; especialmente,

las relacionadas con el uso de dispositivos
País Mortalidad extra (%) Año de publicación
Argentina 23,2-34,2 2003
Brasil 15,3-27,8 2008
Colombia 10,5-26,4 2006; 2015
Cuba 10,0-48,0 2008
Costa Rica 15,0 2009
México 20 2007
Perú 4,2-24,5 2008
Reporte del INICC (43 países 2007-2012;
incluye datos de 87 hospitales de América
6,2-24,9 2014
Latina). Módulo de infecciones asociadas a
dispositivos.
Fuente: Tomado y modificado de Castro (2010).
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El impacto de las IAAS Study on the Efficacy of No-
• Neumonía asociada al ventilador: Au- socomial Infection Control
mento de la hospitalización en 6 días, e fi
incremento en los costos por USD$4.947. 
• Bacteriemias: El aumento en la hospi- 
talización estimada es 7-21 días; el de la 
mortalidad atribuible, de entre el 16 % y
el 35 %, y el de los costos, por encima de 
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✔ USD$5.000.
• Infecciones del sitio quirúrgico: Au-    
mento de la hospitalización en 7-8 días, 
y aumento de costos que varía entre 
USD$690-USD$2.790. 
• Infecciones del tracto urinario: Aumen-
to de la hospitalización en al menos un
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día, con un incremento en costos de 
USD$593-USD$700. 
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ü Directrices técnicas:    
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Tabla 29.7 Componentes básicos: sinopsis de las medidas que deben aplicar las autoridades
nacionales y los centros de asistencia médica
Medida
Componente básico
Autoridad nacional Centro asistencial
Organización de programas • Establecer una dependencia nacional • Otorgar liderazgo y autoridad al
de prevención y control de dotada de personal calificado, con un programa de prevención y control
infecciones cometido y unas funciones definidos, y el de infecciones, y dotarlo de perso-
presupuesto necesario. nal calificado de dedicación exclu-
• Velar por la preparación y la coordinación siva, amén de definir su cometido
de los elementos de prevención y control y sus funciones, y asignarle un pre-
de enfermedades transmisibles. supuesto suficiente.
• Instaurar los procedimientos nece-
sarios para la preparación y la res-
puesta ante emergencias causadas
por enfermedades transmisibles.
Directrices técnicas • Preparar y difundir directrices basadas en • Adaptar las directrices a las condi-
pruebas científicas para la prevención y el ciones locales, y aplicarlas.
tratamiento de las infecciones.
Recursos humanos • Elaborar material didáctico para los pro- • Ofrecer capacitación básica a todo
gramas de capacitación del personal sani- el personal de salud.
tario y de los especialistas en prevención • Ofrecer capacitación especializada
y control de infecciones. a los profesionales de la preven-
• Definir las normas para la dotación sufi- ción y el control de infecciones.
ciente del personal. • Lograr una dotación suficiente y
• Definir medidas preventivas para proteger apropiada de personal (número,
al personal contra riesgos biológicos. aptitudes y capacitación).
• Aplicar medidas para proteger de
los riesgos biológicos al personal.
Vigilancia y evaluación del • Coordinar, reunir y comprobar los datos • Evaluar el contexto local y definir
cumplimiento de las prácticas sobre las infecciones relacionadas con la objetivos, prioridades y métodos
de prevención asistencia médica a escala nacional, e inde vigilancia acordes.
y control de infecciones formar a las partes interesadas. • Efectuar la vigilancia apropiada,
• Normalizar las definiciones de caso y los de conformidad con las necesida-
métodos de vigilancia. des locales y los objetivos nacio-
nales, e informar a las autoridades
• Promover la evaluación de las prácticas competentes.
de prevención y control de infecciones y • Supervisar la observancia de las
otros procesos pertinentes, en un ambien- prácticas de prevención y control
te institucional que evite la asignación de de infecciones, en un ambiente
culpas. institucional que evite la asigna-
ción de culpas.
Laboratorio de microbiología • Normalizar las técnicas de laboratorio. • Contar con servicios de laboratorio
• Promover la interacción entre las activida- y de microbiología que sean de
des de prevención y de control de infec- buena calidad.
ciones y los laboratorios. • Establecer comunicaciones y vin-
• Definir las normas de bioseguridad. cular las actividades de prevención
y control de infecciones con las del
laboratorio de microbiología.
• Aplicar las normas de bioseguridad.
Entorno • Definir los “requisitos mínimos” para los • Determinar los riesgos de infección
fines de la prevención y el control de inen el entorno y aplicar las interven-
fecciones. ciones apropiadas.
Continúa
Continuación
Medida
Componente básico
Autoridad nacional Centro asistencial
Seguimiento y evaluación de • Establecer mecanismos de seguimiento y • Llevar a cabo seguimientos perió-
los programas presentación de informes de los progra- dicos.
mas de prevención y control de infeccio- • Enviar informes periódicos sobre
nes en los centros de atención sanitaria. los procesos, los resultados y el
• Promover la evaluación en un ambiente estado actual del programa local
que no sea punitivo. de prevención y control de infec-
ciones.
• Promover la evaluación del desem-
peño en un ambiente que no sea
punitivo.
Vínculos con la salud pública y • Definir los procedimientos para establecer • Establecer vínculos con las activi-
otros servicios vínculos y canales de comunicación con dades de salud pública y actuar en
los servicios de salud pública. representación del programa de
prevención y control de infeccio-
nes ante otros servicios del centro.
Fuente: Tomado y adaptado de OMS (2008).
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6.        
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7.  
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Indicadores de gestión en un programa 
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de control de infección 
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 
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 
 
Tabla 29.8 Métrica de los principales indicadores por implementar en un programa de control
de infección
Comparador de
Nombre del indicador Sistema de medición Meta
referencia
Tasa de incidencia de • Numerador: Número de infecciones del to- • CDC NHSN, Mantenerse por debajo
infecciones del torrente rrente sanguíneo asociado al catéter central INICC. del percentil 25; tener
sanguíneo asociadas multiplicado por 1.000. • Los estándares en cuenta que algunas
al catéter central por • Denominador: Número de días de uso de nacionales. instituciones lo tienen
1.000 días de uso del catéter central durante el periodo en 0.
dispositivo en la UCI y
otros lugares (CLABSI).
Porcentaje de • Numerador: Número de procedimientos • CDC NHSN, El 100 % de

cumplimiento de con cumplimiento de las medidas de paque- INICC. cumplimiento con el
medidas de paquete* te (verificables con seguimiento a las listas • Los estándares paquete de medidas;
para la inserción y el de chequeo y supervisión directa) por 100. nacionales. tener en cuenta que
mantenimiento de los • Denominador: Número de listas de che- en este indicador, no
catéteres centrales. queo o de supervisiones realizadas durante cumplir con una de
el periodo. las 5-7 medidas del
paquete se considera
incumplimiento.
Tasa de incidencia de • Numerador: Número de infecciones del • CDC NHSN, Reducción del 25 %
infecciones del tracto tracto urinario asociadas al catéter central INICC. en el número de ITU.
urinario asociadas al por 1.000. • Los estándares
catéter urinario por • Denominador: Número de días de uso de nacionales.
1000 días en la UCI y catéter urinario durante el periodo.
otros lugares (ITU-AC).
Tasa de incidencia de • Numerador: Número de IAAS, clasificadas • CDC NHSN, Reducción del 50 %
IAAS invasivas causadas como invasivas y causadas por SARM por INICC. en la tasa de incidencia
por SARM ** por cada 1.000. • Los estándares de las infecciones
1.000 días de estancia. • Denominador: Días de estancia durante nacionales. invasivas por SARM
el periodo. asociadas a la salud.
Tasas de infección del • Numerador: Número de infecciones del • CDC NHSN, Para cada procedimiento
sitio quirúrgico (incisión sitio quirúrgico de incisión profunda o del INICC. o cada grupo de riesgo:
profunda y órgano/espa- órgano/espacio del procedimiento quirúrgi- • Los estándares tasa de infección
cio) por procedimiento u co seleccionado por 100. nacionales. asociada a la incisión
órgano. • Denominador: Número de procedimientos profunda por debajo de
quirúrgicos realizados durante el periodo. la mediana y por debajo
del percentil bajo para
infecciones del órgano/
espacio.
Porcentaje de adheren- • Numerador: Número de procedimientos • CDC NHSN, El 95 % de adherencia
cia (observancia) a las con cumplimiento de las medidas de paque- INICC. (observancia) a las tasas
medidas estandarizadas te (verificables con seguimiento a las listas • Los estándares publicadas para cada
para disminuir la infec- de chequeo y supervisión directa) por 100. nacionales. procedimiento.
ción del sitio quirúrgico. • Denominador: Número de listas de che-
queo o de supervisiones realizadas durante
el periodo.
Porcentaje de adheren- • Numerador: Número de observaciones • CDC NHSN, Más del 95 %

cia (observancia) a la hi- con cumplimiento de higiene de las manos INICC, OMS. de adherencia
giene de manos acorde acorde con las recomendaciones de la OMS, • Los estándares (observancia).
a recomendaciones de las listas de chequeo y la supervisión directa nacionales.
la OMS (Organización por 100.
Mundial de la Salud). • Denominador: Número de supervisiones
realizadas durante el periodo.
* Las medidas de paquete se refieren a aquellas medidas preventivas que han demostrado ser costo-efectivas para reducir la
infección. En general son 5-7 pero cada institución puede implementar acorde a sus recursos y necesidades.
**SARM: Staphylococcus aureus meticilinorresistente .
 mayor 

  
 tabla
 29.9
 
 
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 
 fi
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      
     
C. difficile 
Klebsiella  
Acinetobacter baumanii  
P. aeruginosa 
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 
        
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Tabla 29.9 Reducción significativa en las tasas de infección relacionadas con el uso de
dispositivos mediante la implementación o el mejoramiento de estrategias de prevención
y control en hospitales de América Latina
Reducción de la tasa Reducción de la tasa Reducción de la
País de ITS-AC* (CLABSI) de NAV** tasa de ITU-AC*** Años
RR (IC95 %)+ RR (IC95 %) RR (IC95 %)
1. Argentina 0,25 (0,17-0,36) 0,69 (0,49-0,98) 2003, 2006
2. Argentina 0,21 (0,12-0,35) 0,58 (0,39-0,86) 2004
3. Colombia 0,11 (0,01-0,98) 0,36 (0,18-0,70) 2005, 2007,
0,45 0,66 (0,45-0,95) 2009, 2013
4. México 0,42 (0,27-0,66) 2005
5. México 0,44 (0,27-0,72) 2003
6. México 0,25 (0,08-0,84) 2005
7. México 0,43 (0,32-0,58) 2009
8. Cuba 0,21 (0,06-0,77) 2008,
0,3 (0,12-0,7) 2013
9. Global de 12 países: 0,74 (0,66-0,82) 0,85 (0,73-0,98) 2008,
Argentina, Brasil, 0,46 (0,33-0,63) 0,63 (0,55-0,72) 2010,
Colombia, Cuba, 0,43 (0,21-1,0) 2012
El Salvador, India,
Macedonia, México,
Marruecos, Perú,
Filipinas y Turquía
* ITS-AC: infección del torrente sanguíneo asociada al uso de catéter vascular central; ** NAV: neumonía asociada al uso de res-
pirador; *** ITU-AC: infección del tracto urinario asociada al uso de catéter urinario. + RR (IC95 %): Riesgo relativo e intervalo
de confianza 95 % (IC95 %).
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Bibliografía
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CAPÍTULO
Los peligros laborales
en el hospital

30
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Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital 551
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Biológico
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Peligro eléctrico Peligro mecánico

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R esumen
En el presente capítulo enumeramos, describimos y analizamos los peligros ocupacionales inhe-
rentes al trabajo multidisciplinario de los profesionales, técnicos y personal de apoyo que labora en
las instituciones prestadoras de salud (IPS). La normatividad colombiana contempla nueve clases de
peligros laborales. En el sector salud, los trabajadores se hallan expuestos a todos esos nueve riesgos.
Hasta hace poco, el peligro más representativo al que se exponían los trabajadores de dicho sector era
el biológico; en la actualidad, se han desarrollado múltiples técnicas y procedimientos que mitigan tal
peligro. En ese orden de ideas, es de vital importancia conocer y detectar de manera exhaustiva estos
riesgos y entender que desde el papel de la administración hospitalaria se deben priorizar por igual
las medidas para prevenir, minimizar o abolir la peligrosidad de todos los demás riesgos, incluyendo
al peligro sicosocial y el biomecánico (antes denominado ergonómico), con el fin de disminuir la
incidencia de los accidentes de trabajo y de las enfermedades ocupacionales; ambos, muy frecuentes
en los trabajadores de este sector.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Seguridad del paciente
en el sistema sanitario
31 Jesús María Aranaz Andrés, Nieves López Fresneña,

María Teresa Gea Velázquez de Castro, Carlos Aibar Remón
seguridad del paciente: 

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innOvación y tradición 
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Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario 563
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Cuadro 31.1
Historia reciente de la seguridad del paciente
Siglo V a. C. Primum non nocere. Juramento hipocrático.
1852 New York Times publica un evento adverso con resultado de muerte en el Hospital General de Massachusetts.
1863 Florence Nightingale: “Puede parecer extraño principio enunciar como primer requisito para un hospital no dañar
a los enfermos”.
1911 El cirujano Ernest Codman publica sus resultados, y entre ellos, sus errores, para aprender de los mismos.
1918 El Colegio Americano de Cirujanos implanta el primer programa de inspección y certificación de hospitales.
1951 Se crea la Joint Commission of Healthcare Organizations (JCAHO)
1964 Elhu Schimmel (Yale) encuentra un 20% de eventos adversos en pacientes hospitalizados.
1980 Se crea The Anesthesia Patient Safety Foundation, la primera de las especialidades comprometidas con la seguridad
del paciente.
1988 Se crea la Australian Patient Safety Foundation.
1990 “Nueva teoría del error” publicada por James Reason en “Human errors”.
1999 Informe “Errar es humano” por el Instituto de Medicina de EEUU. Comienza el movimiento global de Seguridad del Paciente.
2000 The National Health Service en Reino Unido publica el informe “An organisation with memory”.
2001 Creación de la National Patient Safety Agency (NPSA) en Reino Unido.
2002 En Pensilvania se regula la obligatoriedad de informar sobre los eventos adversos a los pacientes.
2004 La OMS crea la Alianza Mundial de Seguridad del Paciente.
2005 El Institute for Healthcare inicia la campaña “Salvar 100.000 vidas” a través de estrategias básicas de reducción del daño.
2005 En España se publica el primer estudio epidemiológico multicéntrico sobre eventos adversos. Estudio ENEAS.
2006 Los pacientes se implican en su propia seguridad: “Declaración de Londres”.
2008 La OMS publica su informe sobre investigación en Seguridad del Paciente.
2008 Se crea la European Network for Patient Safety (EuNetPaS).
2012 Se crea la European Union Network for Patient Safety and Quality of Care (PaSQ Joint Action).
Fuente: Adaptado de Wathter R. Understanding patient safety. Mc Graw Hill; 2007. p. 280-1.
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Figura 31.1
Influyen en Factores/peligros Orientan

contribuyentes
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Tipo de
del paciente del incidente
Medidas adoptadas para reducir el riesgo
Medidas adoptadas para reducir el riesgo

incidente
Influyen en Orientan
Detección
Influyen en Factores atenuantes Orientan
Orientan Resultados Orientan

Resultados para la orga-
para el paciente nización
Influyen en Orientan
Medidas de mejora
Resiliencia del sistema (evaluación proactiva y reactiva del riesgo)
Categorías reconocibles y clínicamente pertinentes para la identificación y localización de incidentes
Información descriptiva
Las líneas continuas representan las relaciones semánticas entre clases. Las líneas de puntos representan el flujo de
información.
Marco conceptual de la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente. Fuente: OMS.
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2. Resultados para el paciente:    
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ü Grave:  8. Factores atenuantes:    
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ü Muerte:       
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3. Características del paciente:  9. Medidas de mejora: 
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4. Características del incidente:   
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10. Medidas adoptadas para reducir el riesgo: 

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 efectos adversos (EA) ligados a la hospitaliza-
 ción (ENEAS) 
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Tabla 31.1 Epidemiología de los eventos adversos

Estudio Autor, año Perspectiva Pacientes % EA % evitables
Estados Unidos (C) Schimmel (1964) Calidad 1.014 23,6
Estados Unidos (NY) Brennann (1984) Médico legal 30 195 3,7 27,6
Estados Unidos Andrews (1989) Calidad 1.047 45,8
Estados Unidos (U y C) Thomas (1992) Médico legal 14 564 2,9 27,4/32,6
Australia Wilson (1992) Calidad 14 179 16,6 51,2
Nueva Zelanda Davis (1998) Calidad 6.579 11,3 37
Reino Unido Vincent (1999) Calidad 1.014 10,8 48
Reino Unido Healey (2000-2001) Calidad 4.743 31,5 48,6
Dinamarca Shioler (2002) Calidad 1.097 9 40,4
Canadá Baker (2002) Calidad 3.720 7,5 41,6
Canadá Foster (2002) Calidad 502 12,7 38
Canadá Ross (2004) Calidad 3.745 7,5 36,9
Francia Michel (2005) Calidad 8.754 5,1 35
España Aranaz (2005) Calidad 5.624 9,3 46
Holanda Zegers (2009) Calidad 8.400 5,7 40
Suecia Soop (2009) Calidad 1.967 12,3
Túnez Letaief (2010) Calidad 602 10
Brasil Mendes (2009) Calidad 1.103 7,6
Latinoamérica IBEAS Aranaz (2011) Calidad 11 379 10,5
Tabla 31.2 Tipos de estudios epidemiológicos para el estudio de eventos adversos

Diseño Ventajas Inconvenientes
Transversal • Menos costoso. • No permite seguimiento.
• Rápido y reproducible. • Insuficiente para evaluar programas de
• Suficiente para identificar áreas reducción del riesgo.
prioritarias de actuación.
• Permite detectar situaciones de alerta.
Prospectivo • Cuantifica la incidencia. • Costoso en tiempo y recursos.
• Determina la magnitud y la trascendencia. • Carga de trabajo importante para los
• Eficaz para evaluar la evitabilidad y evaluadores y el equipo asistencial.
detectar alertas.
• Útil para evaluar programas de reducción
del riesgo.
Retrospectivo • Adaptación a la dinámica habitual de • Calidad de la historia clínica.
trabajo. • Sesgo de pérdida de información.
• Determina la trascendencia. • Subestimación de los sucesos.
• Menor carga de trabajo para el equipo
asistencial.
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Estudio iberoamericano de eventos adversos      
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 fallos y sus efectos 
Figura 31.2
Técnica
Errores humanos y fallas del sistema inapropiada
Falla
de supervisión
Peligro
Comunicación
deficiente
Daños Formación
inadecuada
Monitorización deficiente Defensas del sistema
Modelo explicativo de la seguridad del paciente.
 b. fi

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2.       
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3. fi  análisis causa raíz
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c. fi     
 ü Factores de paciente:  
d.  
      ü Factores individuales:   
 fi
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
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5. fi 
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 
ü Factores sociales y de equipo:  

         
 
ü Factores de formación y entrenamiento: 
 
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ü Factores de equipamiento y recursos: 
 
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     
ü Condiciones de trabajo:  
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5.  seguridad del paciente    
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Referencias
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Educación continuada CAPÍTULO
en el hospital: un deber
moral para garantizar
la calidad del servicio
32
El recurso humano calificado y capacitado

será el principal activo de una nación.
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Capítulo 32 Educación continuada en el hospital: un deber moral... 579
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Capítulo 32 Educación continuada en el hospital: un deber moral... 581
R esumen
Frente a los numerosos desafíos del mundo actual, la educación continuada constituye un ins-
trumento indispensable para mantener los conocimientos necesarios y proyectar los que puedan
implementarse para el mejoramiento de la institución y el servicio con calidad del usuario.
Los hospitales deben organizar los programas para mantener actualizado al personal de todos
los niveles como un compromiso indiscutible frente a la exigencia de calidad.
Los programas de educación continuada deben tener las características metodológicas indispen-
sables para garantizar su efectividad. En consecuencia, deben ser adecuados, coherentes, oportunos,
actualizados y atractivos. Para garantizar la permanencia de los programas de educación continua,
se deben cumplir los requisitos de:
1. Planeación.
2. Programación.
3. Ejecución.
4. Supervisión.
5. Evaluación.
6. Retroalimentación.
Si no se invierte en los campos de ciencia y tecnología, se vivirá un retroceso social, y no se tendrá
“Un país en vía de desarrollo, sino en vía de desaparición” (ONU, 2008).
La educación continuada en cuanto al trabajador que se ocupa de las actividades de servicios ge-
nerales tiene una mayor exigencia, si se considera que, generalmente, este ingresa a la institución con
absoluto desconocimiento de lo que significan no solo la actividad que va a desarrollar, sino las demás
que requiera la institución, en la medida en que debe competir en un medio cada vez más exigente.
El mejoramiento continuo de la calidad es una obligación frente a la oferta de servicios y a la
demanda del usuario, quien pretende acceder a lo mejor para la garantía de su propia salud.
Bibliografía
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CAPÍTULO
La docencia
en el hospital
33
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Capítulo 33 La docencia en el hospital 583
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enseñanza en el pOsgradO fi
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La integración de la comunidad 
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R esumen
• El hospital recibe la delegación de la universidad para complementar y hacer prácticas las ense-
ñanzas infundidas en el banco universitario.
• El estudiante universitario, ávido de saber, se entera de los conocimientos empleados por el docente
en ejercicio asistencial y los asimila como una guía para su futuro desempeño.
Bibliografía
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CAPÍTULO
Acreditación de
instituciones de salud
34 Carlos Édgar Rodríguez Hernández
Escrito a la memoria del maestro y amigo,

Ricardo Galán Morera.
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Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 595
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ü Órganos de coordinación interna; comi- 
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ü Oficinas de apoyo, asesoría y control:      
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ü Dependencias o divisiones:  plementación terapéutica: 
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ü Departamentos clínicos:  
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Figura 34.1
Evaluación de
Derechos Seguridad Registro
Acceso necesidades
de los pacientes del paciente e ingreso al ingreso
Referencia y Salida Evaluación de Ejecución del Planeación de

Mejoramiento continuo
contrarreferencia y seguimiento la atención tratamiento la atención
Sedes integradas de salud
Direcciona- Gerencia del Ambiente Gerencia de Gestión Mejoramiento

Gerencia
miento talento humano físico la información de tecnología continuo
Pasos del proceso de atención.
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               
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 
 
      
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Seguridad del Paciente  fi
 Hospital Seguro frente a Desastres fi
 
 
       
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    
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Figura 34.2
Mejoramiento continuo
Seguridad Humanización Gestión Enfoque
de paciente de la atención de tecnología y gestión
del riesgo
Transformación y medición de la cultura
Responsabilidad social
Atención centrada en el usuario y su familia
Ejes de la acreditación en salud en Colombia.
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Ruta crítica (o ciclo de aplicación)
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 
Figura 34.3
Ciclo de preparación Ciclo de aplicación

(otra dinámica) (ruta crítica)
Decisión de Planeación de
la dirección Elaboración la visita
del informe
Reconocimiento
final
de los estándares
Renovación Ejecución de
de la solicitud la visita
Conformación Cumplimiento
de grupos de requisitos de
autoevaluación entrada
P H
P H
Comparación entre la A V Decisión
realidad institucional y presentar evaluación
los estándares: detección externa A V Decisión de
de brechas de mejora acreditación
Renovación
del ciclo
Planes de Nueva
mejoramiento autoevaluación
ciclo PHVA
Seguimiento 2 Seguimiento 1
Nueva Planes
autoevaluación
Pasos del proceso de acreditación en salud.
 
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 
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Referencias
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La investigación en CAPÍTULO
hospitales y servicios
de salud

35
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Gerencia Hospitalaria. para Una Administración Efectiva, Gustavo Malagón-Londoño

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Dr. Gabriel Pontón Laverde

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Gabriel Pontón Laverde

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SECCIÓN 1 LA INSTITUCIÓN HOSPITALARIA

Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria ..................... 3

Capítulo 2 Responsabilidad gerencial .............................................. 12

Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario ............................. 29

Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital.............................. 37

Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales.............................. 56

Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria............ 66

Capítulo 7 Administración del talento humano................................. 85

Capítulo 8 La estructura física del hospital....................................... 129

Capítulo 9 El ambiente del hospital .................................................. 139

Capítulo 10 La bioseguridad en el hospital ........................................ 151

Capítulo 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario ............... 167

Capítulo 12 Hospitales verdes............................................................ 194

SECCIÓN 2 FUNCIONAMIENTO, AUDITORÍA

Capítulo 14 Gestión administrativa, económica y financiera.............. 290

Capítulo 15 Gestión logística.............................................................. 313

Capítulo 16 Identificación estándar de los datos en salud

Capítulo 17 Sistema de información hospitalario ............................... 358

Capítulo 18 Indicadores de gestión y funcionamiento hospitalario.... 380

Capítulo 19 Gestión de riesgos en el hospital .................................... 401

Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones

Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y

Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión

Capítulo 23 Fundamentos del sistema de control interno

Capítulo 24 Gestión hospitalaria......................................................... 464

SECCIÓN 3 ASISTENCIA, DOCENCIA

Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención

Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital.

Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital ......... 510

Capítulo 29 La infección nosocomial.................................................. 530

Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital ............................... 549

Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario............... 562

Capítulo 32 Educación continuada en el hospital:

Capítulo 33 La docencia en el hospital............................................... 582

Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud ........................... 594

Capítulo 35 La investigación en hospitales y servicios de salud........ 611

Capítulo 36 La responsabilidad médica en los campos penal, civil,

Índice analítico ................................................................................................... 649

Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria

Capítulo 2 Responsabilidad gerencial

Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario

Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital

Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales

Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria

Capítulo 7 Administración del talento humano

Capítulo 8 La estructura física del hospital

Capítulo 9 El ambiente del hospital

Capítulo 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario

Capítulo 12 Hospitales verdes