MIS Upravljanje projektima u prvoj nacionalnoj banci

Tokom poslednjih pet godina, Prva nacionalna banka (FNBl) bila je jedna od najbrže rastućih banaka
na srednjem zapadu. Holding kompanija banke aktivno se uključila širenje ove banke u državi Ohio.
Ovo širenje i povećanje doprinjelo je rastu broja zaposlenika i omogučilo složenost organizacijske
strukture. U prvih pet godina osoblje banke se povećalo za 35 posto a ukupna imovina je porasla za
70 posto. Uprava FNB-a s nestrpljenjem iščekuje promjenu zakona u bankama u Ohiou koji će
omogućiti bankarstvo sa podružnicama u cijeloj državi. Obrada podataka u FNB-u porasla je znatno
bržim tempom nego u ostalom dijelu banke. Sistemski i programski kadar porastao je sa 12 u 1970.
na oko 75 tokom prvog dijela 1977. Zbog nekoliko budućih projekata očekuje se da će osoblje
povećati za 50 posto tokom sljedeća dvije godine. Prije 1972. godine Odjel za informacijske usluge
izvještavao je izvršnog potpredsjednika Sektora za bankarsko poslovanje. Kao rezultat, prve aplikacije
za bankarstvo koje je on automatizirao bile su u područjima štednje depozita potraživanja i
bankarstva s potrošačkim kreditima. Računar se smatrao alatom za ubrzavanje obrade potrošačkih
transakcija. Mali napori su potrošeni da bi se ispunili informativni zahtjevi ostatka banke. Ono što je
uzrokovalo sukob jeste to da svaka pojedinačna velika operativna organizacija banaka nije imala
jednak pristup sistemima i programskim resursima. Menadžment FNB postajali su sve više svjesni
koristi koje bi mogle nastati od preusmjeravanja organizacije banaka u jednu te bi to bilo bolje
prilagođeno ukupnim informacijskim potrebama korporacije. 1982. stvoren je Sektor za informacijske
usluge (ISO). ISO je uklonjen sa Odjeljenja za bankarstvo i poslovanje sa potrošačima da bi postao
posebno odjeljenje o kome se izravno izvještava predsjednik. Organizacijska shema koja prikazuje
Sektor za informacijske usluge prikazana je u slici br 1.

Tokom 1982. godine formiran je Odbor za prioritete. Sastoji se od izvršnog direktora za svaku od
glavnih operativnih organizacija na čije aktivnosti izravno utječe potreba novih ili revidiranih
informacionih sistema.
Divizije za odbor su predstavljene na slici br 2.

Odbor za prioritete sastaje se mjesečno kako bi potvrdio prethodno postavljene prioritete i ocijenio
nove projekte uvedene od posljednjeg sastanka. Politika banke kaže da je jedini način da se prikupe
sredstva za projekt informacionog sistema, jest podnijeti zahtjev Odboru za prioritete i imati ga
odobreno i rangirano prema općem redoslijedu prioriteta banke. Postavljanje potencijalnih projekata
u rangirani redoslijed obavljaju viši rukovoditelji, a primarni dokument koji se koristi za pregled
odbora za prioritete naziva se projektnim prijedlogom.

Kada korisnički odjel utvrdi potrebu za razvojem ili unapređivanjem informacijskog sistema, potrebno
je pripremiti nacrt koji sadrži izjavu problema iz njegove funkcionalne perspektive. Izjava o problemu
šalje se predsjedniku ISD, koji ovlašćuje Sistem za Istraživanje da pripreme izjavu o uticaju. Ova
izjava o uticaju ukljuti će opšti pregled iz perspektive lSD-a o:

• Izvodljivost projekta
• Složenost projekta
• Usklađenost s dugoročnim ISD planovima
• Procenjena obaveza ISD-a
 pregled sličnih zahtjeva
 jedinstvene karakteristike / problem
 široka procjena ukupnih troškova

Slika br 2.

Izjave o problemu i uticaju tada prezentiraju članovima Odbora za prioritete kako bi ih oni
pregledali. Prijedlozi su preliminarne prirode, te treba izvršiti preispitivanje od strane izvršne grupe
kako bi vidjeli postoji li ozbiljan interes za te ideje. Ako je nivo interesa odbora nizak tada se ideja
odbacuje. Međutim, ako članovi Odbora za prioritete smatraju da za tu ideju postoji interes tada oni
ovlaste Istraživačku grupu sistemske kompanije ISD da pripreme cjeloviti prijedlog projekta koji
sadrži:

• Detaljna izjava problema

• Identifikacija alternativnih rješenja

• Uticaj zahteva na:

o Podjela korisnika
o ISD
o Ostali operativni odjeli

• Procijenjeni troškovi rješenja

• Raspored približnog trajanja zadataka

• Analiza troškova i koristi rješenja

• implikacije dugog dometa

• Preporučeni postupak akcije

Nakon što se obavi sistemsko istraživanje, sponzor mora pregledati prijedlog i pojaviti se na
sljedećem sastanku Odbora za prioritete da bi govorio u korist odobrenja i govorio o prioritetnom
nivo predloženog rada. Odbor prihvata prijedlog projekta ili se odbacuje, podnosi na daljnji pregled
ili mu se daje prioritet u odnosu na tekuće projekte i raspoložive resurse. Konačni ishod sastanka
Odbora za prioritete je ažurirana lista projektnih prijedloga u prioritetnom redoslijedu s pratećim
rasporedom prekretnica koji označava približno vrijeme to jeste razdoblje potrebno za provedbu
svakog od predloženih projekata. Postavljanje prioriteta, ako se ono uradi obradom podataka, može
dovesti do nerazumijevanja i nezadovoljstva od strane sponzora projekata koji nisu dovoljno
rangirani da bi bili finansirani u bliskoj budućnosti. Ciklus prijedloga projekata u FNB-u prikazan je na
Slici 3. Kada se jedan projekat izdigne na vrh liste rangiranih prioriteta, tada je on dodijeljen
odgovarajućoj grupi sustava za razgraničenje sistema, dizajna i razvoj sistema i implementacija
sistema.

Kao što je prethodno napomenuto, sistemi i programsko osoblje ISO-a brzo su se povećali očekuje se
da će se povećati za još 50 posto u naredne dvije godine. Po pravilu većina novih zaposlenih ima
prethodno iskustvo u obradi podataka i obuku u različitim sistemskim metodologijama. ISO
menadžment je nedavno uveo sistem upravljanja projektima koji je posvećen pružanju jedinstvene
detaljne metodologije za razvoj informacija o upravljanju sistema. Sav projektni rad pokriven je
zadacima koji čine razvoj informacijskog projekta životnog ciklusa na FNB-u. Podfaze koje ISO koristi u
životnom ciklusu projekta su:

1. Definicija sistema
o Projektni plan
o Zahtevi korisnika
o Definicija sistema
o Studija prihvatljivosti
 2. Dizajn i razvoj sistema
o Preliminarni dizajn sistema
o Dizajn podsistema
o Dizajn programa
o Programiranje i testiranje

3. Implementacija sistema

o Implementacija sistema
o Sistemski test
o Promet kontrole proizvodnje
o Obuka korisnika
o Prihvatanje sistema

Sustav upravljanja projektima sadrži popis svih normalnih zadataka i podzadataka. Voditelj projekta
mora ispitati sve zadatke kako bi utvrdio primjenjuju li se na određeni projekt. Upravitelj mora
umetnuti dodatne zadatke ako je potrebno i izbrisati zadatke koji se ne primjenjuju. Sljedeća
procjena voditelja projekta je količinu vremena (u satima) za završetak svakog zadatka svake podfaze
životnog ciklusa projekta.
Proces procjene sustava upravljanja projektima koristi koncept "pokretnog prozora". Rukovodstvo
ISO-a smatra da su detaljna procjena troškova i vremenski rasporedi jedino značajni za sljedeću
podfazu projekta, gdje je vidljivost zadataka koje treba izvoditi sasvim jasna. Kako projekt napreduje,
novi segmenti projekta dobijaju vidljivost. Detaljne procjene izrađuju se za sljedeći veći dio projekta,
a sažetke procjene rade se izvan toga do kraja projekta. Procjene se provode u pet intervala tokom
životnog ciklusa projekta. Kada se prvi projekat parafira, finansiranje se temelji na izvornoj procjeni,
koje su izvedene sa popisa normalnih zadataka i podzadataka.

Finansiranje projekata
Projektni plan je oficijelni dokument za osiguravanje finansiranja od strane donatora ili investitora u
organizaciji. Projektni plan mora biti kompletiran i odobren od strane projektnog menadžera prije
nego sto se zapocnu aktivnosti projekta. Inicijalna faza u razvoju projektnog plana uključuje crtanje
mreže koja identificira zadatke koji se trebaju uraditi u odgovarajućoj sekvenci za njihovo izvršenje.
Projektni plan mora sadržavati raspored faza koje trebaju biti izvršene, procjenu troškova i zahtjev
budžeta. To se dostavlja odgovarajućem sistemskom generalnom menadžeru na pregled kako bi on
dobio širu sliku cijelog sistema i resursa koji su potrebni za projekat. Idući korak generalnog
menadžera je sastanak sa projekntim menadžerom i ulagačem da pregledaju projektni plan i
dogovore finansiranje projekta.

Inicijalno finansiranje projekta je zasnovano na procjeni koja uključuje broj pretpostavki u pogledu
obima projekta. Kada se jednom ključne faze projekta uspostave, pregled balansa projekta znatno
jasniji i nove procjene se izvode. Nove procjene mogu dovesti do refinansiranja ako dolazi do nekih
znatnijih promjena. Uobičajene tačke refinansiranja faza su:

1. Nakon studije preporučenosti (1d)

2. Nakon preliminarnog sistemskog dizajna (2a)
3. Nakon programskog dizajna (2c)
4. Nakon sistemske implementacije (3a)
Proces refinansiranja je sličan inicijalnom finansiranju uz iznimku da su informacije o napretku
prezentirane na statusu rada i dati su razlozi za odstupanja od projekcije rashoda projekta . Tokom
sistemskog dizajna i razvojne faze, projektni menadžer podvlači crtu do tačke gdje klijent više ne
može vršiti nikakve revizije niti izmjene, osim ako projekt nije ponovno procijenjen s tim izmjenama
koje su odobrene od strane ulagača.

Sistemsko ocjenjivanje kvaliteta

Ključni elementi osiguranja uključenosti korisnika u sistem je provođenje pregleda kvaliteta. U
uobičajenom sistemskom ciklusu FNB-a postoji 10 načina pregleda ili ocjene kvaliteta, od kojih je
sedam povezano sa korisnicima, a preostala tri su tehničke prirode. Jedna od bitnih sporednih koristi
ovog načina ocjenjivanja je direktna involviranost korisnika u proces i njihov doprinos dizajnu
sistema.
Svaka od tačaka ocjenjivanja kvaliteta podudara se s krajem podfaze jednog projektnog ciklusa.
Pregled i ocjenjivanje mora biti održano krajem svake podfaze kako bi se nakon toga mogla dobiti
autorizacija za početak iduće podfaze projekta.

Svi zadaci i podzadaci dodijeljeni članovima projektnog tima moraju rezultirati nekim povratnim
informacijama za projektnu dokumentaciju. Prvi korak prilikom uspostavljanja ocjenjivanja kvaliteta
je prikupljanje dokumentacije proizvedene tokom podfaze koja se dostavlja Odboru za ocjenu
kvaliteta. Taj odbor se sastoji od 2 do 8 osoba koje imenuje projektni menadžer uz odobrenje
projketnog ulagača i generalnog menadžera. Članovi odbora naplaćuju svoje vrijeme iz projektnog
budžeta. Tačke ocjenjivanja kvaliteta i sastav odbora za ocjenjivanje su sljedeći:

Da sumiramo, ocjena kvalitete procjenjuje kvalitetu rezultata projektne podfaze, uključujući

adekvatnost dizajna i dokaz za ostvarivanje projektnih ciljeva. Odbor odobrava daljnji razvoj projekta
uz prethodno utvrđeni uspjeh projektnih podfaza.

Kadrovanje projektnog tima

Jednom kada projekt dostigne vrh prioritetne liste, odgovarajući menadžer sistemskog razvoja
imenuje projektnog menadžera iz njegovog osoblja analitičara. Projektni menadžer ima malo
vremena da pregleda projektne prijedloge kreirane sistemskim istraživanjem, prije razvoja projektnog
plana. Projektni plan moraju odobriti generalni menadžer i ulagač prije nego što projekt može biti
finansiran i započet rad na prvoj podfazi.

Projekt menadžer je slobodan da provede onoliko vremena koliko mu treba prilikom kreiranje
projektnog plana, a njegova satnica je $26. Svi ISD članovi koji rade na projektu naplaćuju svoje
vrijeme po satnici od $26 također. Sav posao odrađen kompjuterski se naplaćuje $64 po satu, a svi
članovi tima moraju biti iz ISD-a.

Korporativna baza podataka

John Hart je tokom nekoliko godina uviđao potrebu da se bankovni marketinški poduhvati
kompjuterizuju. Unatoč činjenici da je većina bankovnog profita prozilazila od korporativnih kupaca,
većina informacionih sistema je ukazivala na ubrzavanje transakcija. Gospodin Hart je imao
dugoročno iskustvo u Korporativnoj Bankovnoj Diviziji banke. Uvidio je potrebu da se konsoliduju
informacije korporativnih kupaca iz više polja banke unutar jedne baze podataka. To ne samo da bi
pospješilo zadovoljstvu korisnika i kupaca, nego i samom profitu banke.

Bez ove baze podataka, nemoguće je bilo pronaći informaciju i utvrditi totalnu količinu usluga koje
jedan korisnik koristi, kao i to koliko profita jedan kupac ili korisnik donosi banci. Hart je znao da su
podaci o korporativnim kupcima bili procesuirani u nekoliko različitih odjela banke, ali uglavnom u
ova tri:

1. Korporativno bankarstvo
2. Korporativno povjerenje
3. Korisničko bankarastvo
Također je uvidio da većina podataka biva procesuirana manuelno, nešto biva procesuirano
''diljenjem vremena'' različitih dobavljača, a ostale informacije su kompjuterizovane u mnogim
internim informacionim sistemima. Gornji menadžment FNB-a se morao dogovoriti sa Hartom jer se
1986. Korporativna Marketing Divizija oformila sa John Hartom kao izvršnim potpredsjednikom.
Nakon godinu dana John Hart je trebao da se penzioniše ali je samo preimenovan na drugu poziciju.
Tada se složio da ostane unutar banke dok se njegova ideja ne sprovede u djelo u potpunosti. John
Hart je bio čovjek koji je imao veliko iskustvo rada u svim odjelima banke tako da je bio i
najkompetentniji da razmatra sve aspekte koje bi novi sistem trebao imati, pa je on i bio jedna od
ključnih osoba koja je sastavljala projektni plan. Projektni prijedlog podrazumijevao je sljedeće:

 Interfejsi bi trebali biti dizajnirani tako da ekstratktuju informacije iz postojećih

kompjuterizianih sistema za korporativnu bazu podataka (CDB),
 Time-sharing sistemi bi trebali biti objedinjeni u jedan interfejs zajedno sa CDB,
 Informacije bi trebale biti sakupljene iz manuelnih sistema i integrirane u CDB na stalnim
osnovama,
 Manuelni sistemi bi trebali biti kompjuterizovani, potencijalno zahtijevajući reorganizaciju
nekih odjela,
 Informaciona analiza i tok svih odjela i divizija imajući kontakt sa korporativnim kupcima bi
trebali biti koordinirani od strane Korporativne Marketing Divizije,
 Sve korporativne analize baze podataka bi trebale biti odrađene od stranne osoblja
Korporativne Marketing Divizije
Projektni prijedlog je prezentovan na sljedećem sastanku Odbora za prioritete gdje je i odobren i
ocijenjen kao najveći prioritet MIS razvojnog projekta banke. Hart je postao korisnički ulagač CDB
projekta.

Projektni prijedlog je poslan menadžeru korporativng razvoja, koji je imenovao Jim Gunna kao
projektnog menadžera. Jim je bio ujedno i najiskusniji projekt menadžer dostupan. Njegovo
prethodno iskustvo se odnosilo na uspješno obavljene projekte u Finansijskoj Diviziji banke. Jim je
pregledao projektni prijedlog i započeo je rad na projektnom planu. Iako je imao nekih nejasnoća oko
nekih detalja vezanih za obim projekta i interrelacije između Korporativne Marketing Divizije i
korisničkih zahtijeva podfaze, bio je izuzetno požurivan i od strane Harta a i ostalih da što prije kreira
projektni plan. To je ubrzo i uradio, generalni menadžer je to pregledao a Hart potpisao.
Jim je izrazio potrebu za četvoricom iskusnih analitičara dodijeljenih na projekt. Međutim, kada se
obratio menadžeru, dobio je informaciju da su dva junior menadžera dostupna te sedmice, a druga
dva će biti iduće sedmice. Nijedan senior analitičar nije bio dostupan. Zato je Jim obavijestio
generalnog menadžera da usljed nedostatka resursa i osoblja, CDB raspored će vjerovatno kasniti, ali
nije dobio nikakav odgovor na to. Jim je dodijelio određene zadatke članovima tima, a s obzirom da je
imao znatno manje sposobnih ljudi od onoga koliko mu je trebalo, veliki dio posla je dodijelio sam
sebi. Tokom iduće dvije sedmice većina sastanaka koji su trebali služiti da se dokumentuju zahtijevi
korisnika, su otkazani od strane odjela korisnika. Jim je obavijestio Harta u vezi tog problema nakon
čega je problem riješen pa su se ubrzo počeli organizovati ti sastanci. Na njima je Jim uvidio da je
većina osoba u tim divizijama bila mišljenja da im ne treba korporativna baza podataka. Oni su se
bojali da će većina tih funkcija koje bi obavljao novi projekt vodile ka oduzimanju nekih njihovih
radnih zadataka i tako bi se smanjio njihov posao u banci.

Hart nije bio zadovoljan jer se već počelo trošiti više novca nego što je predviđeno na definisanje
zahtijeva korisnika. Ako se to nastavi, novi plan bi se morao dostaviti Odboru za prioritete na
odobrenje. Također, umorio se od stalnog moljakanja pojedinih članova divizije da prisustvuju
sastancima a koji su svjesno odbijali projekt zbog gore navedenih razloga. Također, Jim se požalio
generalnom menadžeru da kvalitet rada junior analitičara nije na zavidnom nivou i da im hitno
trebaju iskusni analitičari koji će raditi na projektu ali mu je rečeno da nijedan od njih nije trenutno
dostupan. Koliko god se trudio da ukaže na te probleme zbog blizine početka projekta, nije nailazio
na razumne i obećavajuće odgovore. Iako je znao da je kvalitet posla koji je do tada odrađen ispod
svakog nivoa, bio je odlučan da posao završi sa onim resursima koje ima. Dao je sve od sebe i od svog
tima u idućih nekoliko sedmica da se posao obavi. Ocjena kvaliteta podfaze zahtijeva korisnika je
održana po rasporedu na vrijeme. Preko 90% dodijeljenih zadataka se moralo ponoviti tako da je Jim
Gunn smijenjen s položaja projektnog menažera na kraju.

Tri senior analitičara i novi projekt menadžer su dodijeljeni na CDB projekt. Projekt je dobio dodatno
finansiranje od Odbora za prioritete. Podfaza zahtijeva korisnika je sada ponovo odrađena cijela.

U iduća tri mjeseca iduće aktivnosti su održane:

 Novi projektni menadžer je prihvatio poziciju u drugoj firmi,

 John Hart se penzionisao,
 CDB projekt je odložen.

Sinopsis
Svi projekti u First National Bank (FNB) imaju dodijeljene projektne menadžere i upravljani su kroz
Information Services Division (ISD). Organizaciona struktura nije matrica, iako neki ljudi misle da jest.
Case opisuje jedan projekt koji se odnosi na razvoj korporativne baze podataka i njegov neuspjeh. Cilj
je ispitati zašto projekt nije uspio.
Pitanja

1. Koje su snage FNB-a ?

2. Koje su glavne slabosti?
3. Gdje je glavni problem nastao? Objasniti.
4. Koliki je broj ljudi kojima je projekt menadžer morao podnijeti izvještaj?
5. Je li PM ostao unutar vertikalne strukture organizacije?
6. Ima li išta pogrešno ako je PM prethodno bio kolega nekim članovima tima kada se formira
tim?
7. Ko je sastavio projektni tim?
8. Je li bilo ikakvog odbijanja ili sabotiranja projekta?
9. Je li postojalo nepotrebno ponavljanje ili dupliciranje istih radnji?
10. Je li postojalo veliko odbijanje na uvođenje promjena?
11. Je li komunikacijski proces bio spor ili brz?
12. Je li postojao prevelik nivo administrativnog posla (paperwork) ?
13. Koje su razumne preporuke?