เปิ ดมุมมองด ้านการบริหารคนเก่งในสายตาของผู ้บริหารย ้อนกลับ

สวัสดีคะ่ ผู ้อ่านทุกท่าน บทความฉบับนีผ ้ ู ้เขียนขอนำเสนอเรือ ่ งราวเกีย ่ วกับการบริหารจัดการคนเก่ง และคนดีตอ ่ นะคะ แต่

คราวนีจ ้ ะเป็ นการสัมภาษณ์ผู ้บริหารระดับสูง คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศก ั ดิ์ ผู ้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซ
เว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุม ่ ท่านมีมม
ุ มองเกีย่ วกับแนวคิดและเทคนิควิธก ี ารบริหารคนเก่ง หรือทีเ่ รียก
กันว่า Talented People ทีน ่ ่าสนใจและเป็ นประโยชน์ตอ ่ การนำแนวคิดของท่านไปขับเคลือ ่ นให ้ผู ้บริหาร ตระหนักและให ้
ความสนใจต่อการบริหารคนเก่งในองค์กรของท่านเป็ นอย่างมาก

เริม
่ ต ้นด ้วยประเด็นเกีย่ วกับนิยามของคำว่า “คนเก่งและคนดี” คุณจรูญศักดิเ์ ปรียบเทียบคนเก่งเป็ นเมล็ดพันธ์ A ทีเ่ ป็ น
เสมือนขุมทรัพย์ด ้านกำลังคนทีเ่ ข ้าไปช่วยส่งเสริมธุรกิจให ้เจริญก ้าวหน ้า ทุกสายงานสามารถหาคนเก่งได ้ ไม่จำเป็ นจะต ้องมี
เฉพาะสายธุรกิจหลักเท่านัน ้ ทัง้ นีบ
้ ค ่ ว่าเป็ นคนเก่งได ้นัน
ุ คลทีไ่ ด ้ชือ ้ จะต ้องมี ผลการปฏิบต
ั งิ านสูง (High Performance) และ
ศักยภาพในการทำงานสูง (High Potential) ในแง่มม ุ ของผลการปฏิบต ั งิ านสามารถวัดได ้จากเป้ าหมายทีท่ ำสำเร็จหรือ ตัวชี้
วัดผลการปฏิบต ั งิ าน (Key Performance Indicators)ย ้อนหลัง 3 ปี หรือ 5 ปี สำหรับการวัดศักยภาพนัน ้ จะพิจารณาจาก
ปั จจัย 3 ด ้านประกอบกันได ้แก่

1. Personal Characteristic -- คุณลักษณะเชิงบุคคล ซึง่ ภายใต ้ personal characteristic บางบริษัทจะดูท ี่ value

หรือวัฒนธรรมทีแ่ ตกต่างกันในแต่ละองค์กร

2. Business Capability -- คนเก่งและคนดีจะต ้องจัดการในเชิงธุรกิจได ้ บริหารงานและบริหารจัดการกับคนได ้ สามารถ

สร ้างทีมงาน และประสานความร่วมมือและมอบอำนาจการตัดสินใจให ้กับบุคคลทีเ่ กีย ่ วข ้องได ้

่ งค์กรอยากเห็น ซึง่ Leadership Profile ของแต่ละองค์กร

3. Leadership Capability -- ความสามารถในการเป็ นผู ้นำทีอ
จะแตกต่างกันไป

พบว่าในแต่ละ 3 ปั จจัยหลักยังประกอบไปด ้วยปั จจัยย่อย ๆ ทีแ

่ ตกต่างกันไป คนเก่งในแต่ละองค์กรจะมีลักษณะทีไ่ ม
เหมือนกัน ขึน
้ อยูก
่ ับลักษณะธุรกิจ กลยุทธ์ ทิศทาง ความคิดความเชือ ่ (Value) และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร ผู ้บริหาร
ระดับสูงในรูปแบบของคณะกรรมการ (Management Committee) จึงต ้องประชุมตกลงร่วมกันก่อนว่าคนเก่งแบบไหนที่
องค์กรต ้องการเห็น

ถึงแม ้ว่าคนเก่งจะมีศก ั ยภาพทีแ ่ ตกต่างกันไปในแต่องค์กร อย่างไรก็ตามเราจะพบว่าคนเก่งจะมีลักษณะร่วมทีเ่ หมือนๆ กัน

ถือว่าเป็ น Generic ร่วมกัน ได ้แก่ ความใฝ่ รู ้ เป็ นคนชอบคิดใหม่ ทำใหม่ มีวส ั ทัศน์กว ้างไกล กล ้าตัดสินใจ กล ้าเสีย
ิ ย ่ ง กล ้า
คิด กล ้าทำ กล ้าพูด และกล ้าเปลีย ่ นแปลง และเมือ ่ ระบุได ้แล ้วว่าใครเป็ นคนเก่งในองค์กรบ ้าง สิง่ ทีจ
่ ะต ้องดำเนินการถัดไปก็
คือ การดูแลความก ้าวหน ้าในอาชีพ และการพัฒนาทีเ่ น ้นให ้เกิด Action Learning ซึง่ มีหลายหลายรูปแบบ ได ้แก่ การมอบ
หมายงานทีท ่ ้าทายความสามารถ การสอนงาน การเป็ นพีเ่ ลีย ้ ง การมอบหมายโครงการ (ระยะสัน ้ และระยะยาว) รวมไปถึงการ
สร ้างกลุม ่ คนเหล่านีใ้ ห ้เป็ นผู ้สืบทอดตำแหน่งงาน มีการจัดทำแผนสืบทอดทายาท หรือ Succession Planning ทัง้ นีแ ้ นวคิด
ของ Succession Planning จะแตกต่างจาก Talent Management ตรงที่ การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่งงานนั น ้ จะมีเป้ า
หมายทีแ ่ น่นอนเฉพาะเจาะจงว่าบุคคลทีพ ่ ัฒนาแล ้วจะต ้องไปทดแทนตำแหน่งงานใด (Specific target) มีการกำหนด
ตำแหน่งงานหลัก (Key Position) เพือ ่ ค ้นหาคนเก่งทีม่ โี อกาสเป็ นผู ้สืบทอดตำแหน่งงาน (Supplier Size) ได ้

นอกจากนีค
้ ณ
ุ จรูญศักดิย ่ วกับการนำโครงการบริหารคนเก่ง (Talent Management) มาปรับใช ้ใน
์ ังให ้ความเห็นเกีย
ประเทศไทย พบว่ามีหลายองค์กรในประเทศไทยทีม ่ แ
ี นวคิด มีขน
ั ้ ตอนการบริหารคนเก่ง ประเด็นอยูท ่ วี่ า่ องค์กรเหล่านัน
้
ประสบความสำเร็จในการบริหารความสามารถของคนเก่งมากน ้อยแค่ไหน ถึงแม ้ว่ากลุม ่ ว่าเป็ นคนเก่งจะมีจำนวนไม่
่ คนทีไ่ ด ้ชือ
มากนักอยูท ่ ป
ี่ ระมาณ 5-10% ความยากก็คอ ื จะทำอย่างไรในการใช ้ประโยชน์จากกลุม ่ คนทีเ่ ป็ นเมล็ดพันธ์ A ทีก ่ ำหนดขึน ้ นี้
ดังนัน
้ ความสำเร็จของการบริหารคนเก่งจึงอยูท ่ หี่ ัวหน ้างานซึง่ เป็ นผู ้บังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขาจะต ้องยอมรับและเรียนรู ้
หลักการพัฒนาเมล็ดพันธ์ A เหล่านีไ ้ ว ้ให ้ได ้ มีกฎอยูข ่ ้อ 1 ของ Talent ทีว่ า่ พวกเขาจะต ้องเป็ นทรัพย์สน ิ ขององค์กร
(Organizational Asset) การมี talent ก็เพือ ่ ทำให ้องค์กรอยูร่ อดได ้ในระยะยาว การสร ้าง talent ขึน ้ มาก็เพือ่ เตรียมตัวผู ้สาน
ต่อธุรกิจในอนาคตเป็ นรุน่ ต่อรุน
่ ขณะเดียวกันก็เป็ นการสร ้างผู ้สืบทอดตำแหน่งในอนาคต พบว่าคนกลุม ่ นีส
้ ามารถทำให ้ธุรกิจ
ของบริษัทมีการขยาย มีโครงการใหม่ ๆ เกิดขึน ้ ดังนัน ้ ผู ้บริหารจะต ้องมีภารกิจหลักในการสร ้างคนรุน ่ ใหม่ให ้เกิดขึน ้ ทีเ่ รียก
ว่า Talent Pipeline เป็ นท่อลำเลียงทีต่ อ่ เนือ
่ งกัน

ความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งจึงอยูท ่ ผ ี่ ู ้บริหารระดับสูงสุดหรือ CEO และผู ้บริหารต่าง ๆ ยอมรับ (Buy in) แนวคิด

ดังกล่าวนีห
้ รือไม่ รวมไปถึงการมีหน่วยงานทรัพยากรบุคคลทีท ่ ำหน ้าทีใ่ นการผลักดัน และส่งเสริมให ้กระบวนการบริหารคน
เก่งดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ต ้องมีการขับเคลือ
่ นอยูต ่ ลอดเวลา เพราะไม่มอ ี ะไรทีส ่ มบูรณ์ 100 % ขับเคลือ ่ นกระบวนการดัง
กล่าวผ่านหลัก PDCA (Plan-Do-Check-Act) โดยมีการปรับปรุงอยูต ่ ลอด เพราะการบริหารคนเก่งนั น ้ เป็ นกระบวนการทีเ่ มือ
่
ประยุกต์ใช ้ในองค์กรจริง ๆ แล ้วอาจเกิดปั ญหาอุปสรรคขึน ้ หน ้าทีข
่ องหน่วยงานบุคลากรจะต ้องทบทวนและปรับปรุงพัฒนา
ตลอดเวลา ซึง่ โครงการบริหารคนเก่งจึงเป็ นแนวคิดทีเ่ น ้นแนวทาง / วิธก ี ารทีใ่ ช ้เพือ
่ ให ้กระบวนการบรรลุผล (Approach) มี
การนำมาใช ้ปฏิบต ั ิ (Deploy) ทำให ้เกิดการเรียนรู ้ (Learning) ว่าเมือ ่ นำมาใช ้แล ้วจะเกิดผลอย่างไร รวมถึงแนวทางดังกล่าว
นีจ
้ ะถูกนำไปบูรณาการ (Integration)กับระบบงานด ้านบุคลากรอืน ่ ๆ ได ้อย่างไร หลักการดังกล่าวเป็ นไปตามแนวคิดของ
Thailand Quality Award ตามหลักของ “ADLI Approach”

ดังนัน
้ ความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งนั น ้ จะเห็นได ้จากองค์กรใหญ่ ๆ ทีส่ ามารถออกแบบเครือ ่ งมือในการเจียระไน
เพชรแท ้ หรือคนเก่งขององค์กรทีม ่ ค
ี า่ ความเทีย ่ ถือได ้(Reliability) คนเก่งทีไ่ ด ้ชือ
่ ง (Validity) และค่าความน่าเชือ ่ ว่าเป็ นเพ
่ ำคัญ บุคคลเหล่านีจ
ชระแท ้จะถือได ้ว่าเป็ นขุมกำลังทีส ้ ะสามารถบริหารคนอืน่ ๆ เพือ ่ สร ้างธุรกิจให ้ขยายและเติบโตต่อไปใน
อนาคตได ้

ทีม
่ า : http://www.hrcenter.co.th/