Menadzment Prva Parc

1.
OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE

MENADŽMENTA U PROMETNOM
SUSTAVU
* Man is "travelling machine", he can't live or work
without transportation and/or telecommunication.
1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U

PROMETNOM SUSTAVU 3
1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i
specifične aplikativne domene 3
1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 8
1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane 10
1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 14

1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 14
1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 16
1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta 20
1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I

TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 22
1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih
poduzeća 22
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 26
1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo 29
1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I

AGENCIJAMA 30
1.5. RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA 33
1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA 36
1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-

GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 39
1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-
gospodarsko strukturiranje 39
1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti 46
1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i

telekomunikacijskog tržišta 47
1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za

ceste 49
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu
1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE

MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU
1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične

aplikativne domene
Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i

telekomunikacijskih poduzeća, uprava, agencija) efektivno i efikasno djelovati u
zadovoljenju potreba za prijevozom i/ili prijenosom roba, putnika i informacija/poruka
putem javne mrežne infrastrukture. U obavljanju tog zadatka sudjeluju tisuće javnih
i/ili privatnih organizacija meñu kojima su i najveće tvrtke u svakoj državi kao što su:
nacionalna telekom kompanija, pošta, željeznica, zračni prijevoznici i dr. Najveći dio
ukupnih resursa prometnog sektora ipak je vezan uz cestovni promet gdje se
pojavljuju brojni akteri: od nacionalne uprave za ceste i velikih koncesionara do
pravnih i fizičkih osoba koji nude usluge drugima ili obavljaju prijevoz za vlastite
potrebe. Rastući udjel ima telekomunikacijski promet koji u razvijenim zemljama
predstavlja 4÷5% GDP i postaje otvoren za brojne nove mrežne operatore i davatelje
usluga. U svim tim organizacijama nužno je uspostaviti i unapreñivati poslovno
upravljanje odnosno sustav i procese menadžmenta. Menadžment treba osigurati
uspješno obavljanje misije i osnovnih zadataka stvarajući dodatnu vrijednost ∆V+
(value-added) mjerenu novčarskim i/ili drugim pokazateljima.
Riječ menadžment (management) kao i niz drugih poslovnih izraza nastalih
unazad stotinjak godina u engleskom govornom području u uvjetima razvijene tržišne
demokracije – nemaju ekvivalentnog prijevoda u drugim jezicima. Unatoč zalaganju
za korištenje vlastitog jezika, čini se da nije dostupan drugi izraz (prijevod) kojim bi
se sačuvao temeljni sadržaj značenje menadžmenta1. Sličan "problem" nastaje i kod
nekih drugih važnih termina (npr. kontrola, reguliranje, organizacija, efikasnost,
efektivnost i dr.) gdje pokušaji prevoñenja mogu značajno ili potpuno izmijeniti
1
Riječ management u nas se obično prevodi kao: vodstvo, rukovodstvo, uprava, upravljanje,
rukovoñenje, gospodarenje, poslovanje; a manager kao: upravitelj, posrednik, poslovoña,
prireñivač sportskih priredbi, poduzetnik, ravnatelj, direktor, organizator, gazda, domaćin.
3
Menadžment u transportu i komunikacijama
izvorni sadržaj2. Ne ulazeći u složene lingvističke probleme, držimo opravdanim

prvenstveno osigurati razumljivost i izvorni sadržaj (semantiku i pragmatičke
komponente) kod upotrebe stručnih izraza.
Menadžment možemo (uvodno) definirati kao upravljačko-vodstveni proces
kojim se uspostavlja i nadzire organizacijsko ponašanje prema ostvarivanju definirane
misije i ciljeva. Menadžeri su osobe koje imaju ovlasti i zaduženja za realizaciju
ciljeva organizacije ili njenog dijela kojim rukovode. Menadžeri u pravilu nisu izravno
uključeni u procese izvršenja (proizvodnje, usluživanja) nego u upravljačko-
vodstvene i informacijske procese tako da obavljaju izvršni posao preko drugih ljudi
ili zajedno s njima. Neki oblik menadžmenta mora postojati u svim vrstama poslovnih
(business, profit) i "neprofitnih" organizacija, odnosno uvijek kada skupina ljudi
djelujući zajedno ostvaruje odreñene ciljeve ili misiju. To znači da su odreñena
znanja, umijeća i vještine menadžmenta neophodne ne samo u gospodarskom
(privatnom) sektoru nego i u "javnom" gospodarstvu (privredi) te državnim/javnim
službama i agencijama. Ovisno o hijerarhijskoj razini i području (zadacima)
djelovanja menadžera, bit će različit naglasak na operativnim, funkcijskim, strateškim
(kreativnim) znanjima i sposobnostima menadžera.
Potrebu za relativno osamostaljenim znanstvenim proučavanjem
menadžmenta u prometnom sustavu možemo elaborirati iz odnosa izmeñu temeljnih
znanja menadžmenta i pojedinih područja ili domena primjene. Takve aplikativne
domene sadrže u značajnom dijelu sektorski/granski specifična znanja, umijeća i
vještine menadžmenta – što je načelno prikazano na sl. 1.1.
Prometni menadžeri trebaju pored matičnih (jezgrenih) menadžerskih znanja
komplementarno ovladati primjerenim kvantumom znanja o tehnici prometa,
tehnologiji prometa, ekonomici prometa, prometnom pravu i srodnim disciplinama.
To nikako ne smije biti površni skup spoznaja parcijalnih sadržaja, nego sustavno i
svrsishodno integrirani skup znanja, metoda i modela. Menadžment u prometnom
sustavu (→ transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i relativno
osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:
2
Posebno naznačujemo riječi "efikasnost" i "efektivnost" koji su suštinski različiti pokazatelji i
kriteriji poslovanja, a u nas se ponekad rabe kao sinonimi ili čak u zamijenjenom značenju
(učinkovitost, djelotvornost).
4
MTD CM MVK
MDV
CM – temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta (→metalevel)

MTD – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u "klasičnim" gospodarskim ili
trgovačkim društvima i malim poduzećima što djeluju u konkurentskom okruženju
MVK – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u velikim transportnim i telekomunika-
cijskim korporacijama (u državnom ili mješovitom vlasništvu) koje su u pravilu
nacionalni mrežni operatori ili nositelji dijela osnovne mrežne infrastrukture
MDV – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u državnim agencijama, upravama i
regulativnim institucijama
Sl. 1.1. Odnosi izmeñu temeljnih (jezgrenih) znanja menadžmenta i pojedinih

specifičnih područja primjene menadžmenta (→aplikativnih domena)
⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih

znanosti)
⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze

⊳ razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuñenim metodama)
⊳ utvrñena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.
U pristupnom razmatranju identificiramo samo načelne odnose izmeñu općih
znanja menadžmenta i specifičnih područja primjene menadžmenta unutar
prometnog sektora kao šire aplikativne domene. Temeljna ili jezgrena znanja
menadžmenta (CM) prisutna su u svim područjima primjene menadžmenta tako da
vrijedi:
CM ⊂ MVK
CM ⊂ MTD (1.1)
CM ⊂ MDU
gdje rabimo već uvedene oznake. Izmeñu pojedinih područja primjene menadžmenta
unutar prometnog sektora/sustava postoje sličnosti ali i razlike glede zahtijeva za
5
menadžerskim znanjima, umijećima i vještinama. Možemo stoga samo načelno

zapisati slijedeće odnose:
( MVK ≠ MTD ) ∧ ( MVK ∩ MTD ≠ Ø ) (1.2)
MVK ∩ MTD > CM
što znači da kompleksan skup MVK nije jednak skupu MTD, iako oni imaju neke
zajedničke sadržaje koji prelaze okvire jezgrenih znanja menadžmenta (CM).
Upravljačko-administrativna znanja, umijeća i vještine u državnim
agencijama i upravama uključenim u prometnu djelatnost (sustav) sve donedavno
nisu tretirana kao problem (business-like) menadžmenta. U tom domenu
administrativno (birokratsko) ponašanje i političko odlučivanje nije moguće isključiti.
No, moguće je poboljšati efektivnost, efikasnost i fleksibilnost djelovanja tih
organizacija uvodeći načela i metode suvremenog (procesnog) menadžmenta
(strategijsko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljšanje i inoviranje procesa →
reengineering i sl.).
Uvid u relevantne izvore u nas i svijetu pokazuje da temeljna pitanja i
problemi menadžmenta u prometnom sustavu nisu adekvatno istraženi niti je
dovoljno spoznata uloga menadžmenta u različitim oblicima organizacija koje čine
cjelinu prometnog sustava. Razloga tomu ima više:
⊳ upravljanje i voñenje prometne djelatnosti tretirano je na
makrorazini kao pitanje prometne politike i (makroekonomskog i
sektorskog) planiranja, odnosno kao tehnički problem na
operativnoj razini,
⊳ prijašnje (ideološko) negiranje menadžmenta u nas,
⊳ nepostojanje objektiviziranih kriterija za mjerenje uspješnosti
menadžmenta u javnom gospodarstvu,
⊳ dominacija usko "tehničkog" umjesto tehnološko-menadžerskog
pristupa u upravljačko-vodstvenim poslovima,
⊳ nepostojanje tržišnih uvjeta, odnosno monopol velikih mrežnih
operatora,
⊳ nerazvijenost menadžerskih sposobnosti prilagoñenih
specifičnostima prometne djelatnosti,
⊳ izostanak sustavne edukacije prometnih menadžera i dr.
6
Promjene u neposrednom i širem okruženju te globalni trendovi

"deregulacije", liberalizacije i privatizacije u pojedinim (propulzivnim) područjima
prometne djelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadžmenta kao ključnog
nedostajućeg čimbenika (činioca) za efektivno i efikasno funkcioniranje i poslovanje
prometnih organizacija i sustava u cjelini u nekim zemljama je eksplicitno i potpuno
uočen. To se ponajprije odnosi na razvijene zapadne zemlje, ali i neke tranzicijske
zemlje. U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama problem je tek implicitno
uočen i nastoji se rješavati starim pristupima i metodama, što uključuje klasično
planiranje državne intervencije, propisivanje tarife, subvencioniranje, propisivanje
odluka ili pak "strategijama" razvitka koje primarno sadrže tehničke specifikacije.
Za razumijevanje i prihvaćanje menadžmenta u prometnom sustavu važno
je uočiti zašto se potencijalno moguće uspješno i učinkovito funkcioniranje ne može
postići klasičnim pristupom organiziranju i upravljanju te znanjima iz usko prometno-
tehničkog ili pojedinog funkcijskog područja (financije, prodaja, R&D...). Većina
realnih velikih problema ili propuštenih prilika ne nastaje zbog toga što nemamo
kvalitetnih inženjera (grañevine, strojarstva, elektrotehnike...), ekonomista
(računovoña, organizatora, marketera...), pravnika ili drugih djelatnika koji obavljaju
pojedine funkcijske ili temeljne (izvršne) potprocese. Niti slabo razvijen informacijski
sustav (u smislu hardwerske i softwerske podrške) nije toliko značajan izvor slabe
efikasnosti i efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najviše
upravljačko-vodstveni procesi. Posebni problemi i propusti nastaju prvenstveno zbog:
⊳ ispuštanja iz vida cjeline (prometnog) sustava;
⊳ neefektivnog upravljanja ("dobro se rade pogrešne stvari");
⊳ nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa;
⊳ blokada izmeñu poslovnih funkcija (struka);
⊳ sputavanja poduzetničkog i inovacijskog djelovanja na "nižim"
razinama;
⊳ makroreguliranja koje ne uvažava mogućnosti autopoietskih
ponašanja i dr.
Značajan dio tih problema može se uspješno rješavati usvajanjem sustavske
paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama (tvrde, meke, fuzzy...) te
razvijanjem (procesnog) menadžmenta u konkretnom ambijentu. Procesni
7
menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili

kontinuirana poboljšanja funkcioniranja temeljnih procesa (Process Improvement,
Quality Management), tako da se ostvaruje misija i postižu ciljne perfomanse
organizacije. Nove informacijske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne
procese – ključni su "omogućivači" (enablers) potrebnih promjena.
1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema
Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim

vrstama sustava: od tehničkih do sociotehničkih i društvenih. Kod tehničkih sustava
govori se o voñenju u prostoru i/ili vremenu uz zadovoljenje željenih perfomansi
tehničkog sustava. Voñenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se
naziva upravljanje, a regulacijom se naziva voñenje s povratnom vezom (feed-back
control). U širem obuhvatu problema upravljanja, niz autora pokušalo je generalizirati
problem upravljanja kroz kibernetiku – prvog ili drugog reda [79]. Osim načelne
sličnosti i analogije, pokazalo se da takav pristup i metode ne mogu rješavati
probleme upravljanja → menadžmenta u poslovnim i drugim sustavima koji su
predodreñeni ponašanjem ljudi i njihovim interakcijama. Odreñene opće zakonitosti i
generalizacije koje postoje i u području menadžmenta iznosimo u nastavku. Potreba
za poboljšanjem i/ili inoviranjem menadžmenta postoji sve dok su perfomanse
promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i ostvarivih u konkretnom
okruženju (pretpostavlja se da organizacija ne može bitno mijenjati okruženje).
Metodom poreñenja sa referentnim (najboljim mogućim) uzorom ili optimalnim
perfomansama mogu se utvrditi odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja. Na slici
1.2. načelno je prikazan tako postavljen temeljni problem menadžerskog djelovanja.
Odgovarajućim odlukama i akcijama (→pravcima djelovanja u više dimenzija) treba
približavati perfomanse organizacije prema "optimalnom" području predstavljenom
površinom (∏Ω). Koncept konusa mogućih usmjeravanja (cone of possible directions)
u koracima (1...) odražava fleksibilno strategijsko usmjeravanje sa jednogodišnjim
"reprogramiranjem" (ili vremenski kraćim ako to strategijska situacija nalaže). U nizu
problemskih situacija neće biti moguće preciznije definirati područje mogućih rješenja
8
niti kvantitativno definirati optimum, tako da će se rabiti verbalni ili pak fuzzy opisi i
meke (soft) metode.
U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup
mogućih rješenja Ω i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim
situacijama može biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom
koji maksimizira funkciju cilja. U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili
optimizacije ima slijedeće značajke: poznat je skup upravljačkih odluka/akcija U i
preslikavanje:
ϕ : U → E m (1.3)
gdje (uz već uvedene oznake) Em predstavlja multidimenzionalni prostor evaluacije
→ analize i vrednovanja. Vektor:
ϕ(u) ∈ E m ; u∈U (1.4)
možemo interpretirati kao dobitke (gains) ili stvorenu/kreiranu vrijednost koja se
ostvaruje odgovarajućom upravljačkom odlukom/akcijom. Domena funkcije
selekcije ili optimizacije u osnovi je skup dobitaka ili vrijednosti:
Φ = ϕ(U) ⊆ E m (1.5)
prije negoli skup upravljačkih odluka/akcija.
y1
ciljne
y2 performanse
x
∏Ω
y4
y
1 x
0 x3
(sadašnje performanse)
Sl. 1.2. Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama
Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati

na slijedeći način:
9
pronaći sve ili neke u*∈ U tako da je ϕ(u*) ⊆ COP(Φ) (1.6)

gdje je:
u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija,
OP – načelo selekcije ili optimizacije,
COP – funkcija izbora koja operira na skupu Φ.
Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu
deterministički (tvrdo) definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke",
neizrazite ili druge opise. Rješavanje problema može biti u rasponu od jednostavnih
novčarskih komparacija do kompleksnih konfliktnih situacija gdje se primjenjuje
teorija igara. Posebno je značajna početna formulacija i definiranje problema, gdje je
često potrebno rabiti metode koje pomažu razumijevanju i odreñivanju stvarnog
problema (→soft systems methodology).
Većina ključnih problema u prometnoj djelatnosti zahtijeva multidisciplinatno
djelovanje i kompleksnu koordinaciju. Takovi problemi ne mogu se rješavati znanjima
i vještinama iz klasičnih inženjerskih disciplina orijentiranih na konstrukciju i dizajn
sklopova, ureñaja ili grañevina. Niti postojeće ekonomske i pravne discipline ne
proučavaju prometnu djelatnost kroz temeljne procese i upravljačko-vodstvene
probleme, nego su orijentirane na pojedina problemska područja koja odgovaraju
klasičnim poslovnim funkcijama (računovodstvo, financije, prodaja, pravno-kadrovska
služba i sl.). Kako je integrirano multidisciplinarno djelovanje nužno za efektivan
razvoj mrežne infrastrukture i za stvaranje vrijednosti za krajnjeg korisnika, veliki
potencijali rasta i razvoja ukupnog gospodarstva i društva u cjelini ostaju zarobljeni
zbog nedostatnih menadžerskih osposobljenosti unutar prometnog sustava.
1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane
Niz čimbenika iz neposredne okoline i šireg okruženja odreñuju

makrouvjete, potencijale i mogućnosti organizacijskog ustrojavanja svake prometne
grane i organizacije (poduzeća) unutar nje. Na nacionalnoj razini mogu se zakonima,
propisima i različitim mjerama prometne politike usmjeravati ponašanja pojedinih
organizacija u prometnoj djelatnosti. To znači da će utjecajne interesne skupine
(→stakeholders) svojim djelovanjem snažno djelovati na polazno definiranje prostora
10
mogućih rješenja (Ω) i načela selekcije ili optimizacije (OP), te redefinirati prostor
evaluacije Em. Načelni prikaz utjecajnih (zainteresiranih) interesnih skupina za
prometno (transportno ili telekomunikacijsko) poduzeće dat je na sl. 1.3. Nastanak i
ponašanje poslovne organizacije (tvrtke ili "firme") nastoji se odskora objasniti
upravo konceptom stakeholder theory of the firm kao zamjenom klasičnog
ekonomskog modela (economic model of the firm) [58].
Radi respektiranja infrastrukturnih obilježja prometnog sustava i
posebnih državnih interesa slobodno tržišno ponašanje može biti limitirano. No,
osnovna orijentacija u svim zemljama danas je: tržišta koliko god je moguće,
monopol i državne intervencije samo kad je nužno. Eksterno zakonsko ureñivanje i
organizacijsko profiliranje odreñenog područja djelatnosti (npr. pružanja usluga u
željezničkom prijevozu, javne bežične telekomunikacije, pružanje lučkih usluga i dr.)
ne bi smjelo onemogućiti
Ulagatelji Globalne
kompanije
Resorno Političke
ministarstvo skupine
(vlada)
Prometno
Dobavljači Korisnici
poduzeće
Poslovne
Grad/općina
udruge/
udruženja Zaposlenici
Sl. 1.3. Prikaz stakeholdera za prometno poduzeće
11
poduzetništvo i strategijski menadžment unutar tvrtki. Ako postoji poseban državni

interes ili ekonomija razmjera i/ili područja djelovanja opravdava postojanje jednog
mrežnog operatora za bazične mrežne kapacitete (npr. željeznička stabilna
postrojenja, temeljna nepokretna telekomunikacijska mreža i dr.), mora se osigurati
prostor za inovativno poduzetničko djelovanje unutar te tvrtke (→interno
poduzetništvo). Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili
područja prometne djelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo načelno
predstavljeno na sl. 1.4.
Iz prikaza je vidljivo da u načelu postoji neki optimalni broj tvrtki na
promatranom segmentu (sektoru) ponude. Taj broj odreñen je učincima ekonomije
veličine (economies of scale) i ekonomijom područja djelovanja (economies of
scope), odnosno subaditivnosti troškova postrojenja (plant subaditivity cost). No,
veće tvrtke imaju povećane troškove interne koordinacije i nužne birokracije,
odnosno postoji upravljačka disekonomija.
Dakle, možemo identificirati osnovne trendove promjena:
EVL ⇒ MDE
EPD ⇒ MDE
gdje je:
EVL – pokazatelj učinaka ekonomije veličine,
EPD – pokazatelj učinaka ekonomije područja djelovanja,
MDE – pokazatelj upravljačke disekonomije.
"Upravljivost" neke poslovne jedinice bitno ovisi o području djelatnosti.
Dovoljno je npr. kao case study uporediti konzulting tvrtku ili otpremništvo naspram
upravljanja nacionalnom mrežnom infrastrukturom – telekomunikacijskom,
željezničkom, cestovnom i dr.
Uočavanje i adekvatna procjena "težine" problema organizacije i
menadžmenta u prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima
rješavanja problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje naših poduzeća
pokazuju da većina njih ima klasične organizacijske modele i poslovno ponašanje
koje je suprotno Drückerovoj viziji poduzeća za 21. stoljeće i suvremenom konceptu
procesnog menadžmenta. U velikim poduzećima (mrežnim operatorima i nacionalnim
davateljima usluga) dominiraju linijske i/ili funkcionalne organizacijske
12
troškovi
(za odreñenu 3
razinu
outputa q) 1
n* (opt.) broj tvrtki

u branši
prihvatljivo
1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)

2 – troškovi interne organizacije i uprave poduzeća
3 – ukupni troškovi organizacije i upravljanja za promatrani segment ponude usluga
Sl. 1.4. Problem efektivnog organizacijskog ustrojavanja jednog sektora ili segmenta
tržišne ponude (prometne branše)
strukture s velikom hijerarhijskom piramidom i komandno-kontrolnim obrascima

djelovanja. Kreativne menadžerske djelatnosti potisnute su operativno-tehničkim
zadacima, nema strategijskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i
tehničke specifikacije nazivaju se "strategijom". Menadžersko osposobljavanje
takovih poduzeća zahtijevat će u pravilu snažnu (konzultantsku) pomoć izvana.
13
1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA
1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta
Menadžment je moguće različito definirati i pridružiti mu nejednaka

značenja zbog toga što je on inherentno "socijalna konstrukcija" i bitno ovisi o
povijesnom, kulturnom, gospodarskom, društvenom ambijentu. Različitim literalnim
metaforama i opisima pomoću drugih izvora i kategorija najčešće se zahvaćaju tek
neka odreñenja, elementi ili strane menadžmenta (pogledi), ostavljajući istovremeno
druge komponente u sjeni. Uvodnom definicijom (potpoglavlje 1.1) dali smo jednu od
mogućih opisnih definicija koja ima sustavno utemeljenje i povezuje neke ključne
izraze koji odreñuju menadžment. Postoji i niz drugih definicija i odreñenja
menadžmenta, te različitih pristupa u identifikaciji aktivnosti ili funkcija menadžmenta
i uloge menadžera u organizaciji. U nastavku iznosimo neka relevantna razmišljanja i
odreñenja menadžmenta s namjerom da uočimo temeljne zajedničke komponente i
koherenciju, a ne razlike koje mogu biti rezultat niza situacijskih specifičnosti.
P. Drucker opisuje menadžment kao svojevrsnu "socijalnu tehnologiju",
odnosno podsustav organizacije i specifičnu organizacijsku aktivnost. Prema H.
Koontzu, C. O'Donnellu i H. Weihrichu, menadžeri u svim vrstama organizacija i na
svim razinama menadžmenta imaju bazični zadatak dizajnirati i održavati
okolinu/ambijent u kojem će pojedinci radeći zajedno u skupini postizati odabrane
ciljeve i ispunjavati misiju organizacije. Prema M. P. Follet, menadžment je umijeće
da se “stvari obave preko drugih ljudi” (getting things done through people). Mitchel
definira menadžment kao proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se
postigli odreñeni ciljevi. Slično menadžment definiraju Ivanchevich, Donelly i Gibson,
prema njima menadžment je proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori
prema postizanju grupnih ciljeva. Prema J. Stoneru, menadžment je proces
planiranja, organiziranja, voñenja i kontrole, napora članova organizacije i korištenja
resursa organizacije da se ostvare definirani ciljevi poslovne aktivnosti. Neki autori
prave razliku izmeñu neprofitnih organizacija gdje rabe izraz administracija, za razliku
od profitnih (poslovnih) organizacija – gdje je menadžment uobičajeni izraz. Odnos
administracije i menadžmenta prema Adizesu je bitno drugačiji, tj. administracija je
14
dio menadžmenta koji osigurava izvršenje zadataka i ciljeva koje postavlja

menadžment. Postoje i druga opisna odreñenja menadžmenta u literaturi [5], [29],
[59].
Na našim prostorima menadžment, marketing i slični pojmovi dugo su bili
ideološki neprihvatljivi tako da su tek hrabriji autori transparentnije objašnjavali
menadžment [3], [50]. Prof. dr. V. Srića opisuje menadžera kao organizatora,
komunikatora, racionalizatora i motivatora koji "u uvjetima suvremene informacijske
organizacije treba imati vrline dirigenta koji će upravljati uigranim orkestrom
osposobljenih profesionalaca" ([54], str. 88). Zalaganje za izvorni izraz menadžment
(management), a ne rukovoñenje ili upravljanje, prof. dr. F. Bahtijarević–Šiber
obrazlaže time što sintagma rukovoñenja i upravljanja asocira na dvije paralelne,
meñusobno različite, funkcije odnosno djelatnosti ([29] str. 225). Više drugih autora
u nas takoñer je dalo značajan doprinos analizi i razvoju menadžerske misli [3], [39],
[45].
Već i prethodni vrlo šturi pregled nekih odreñenja i popisa sadržaja
menadžmenta upućuje na to da se menadžment može promatrati s više motrišta,
pristupa i razina. Stoga će se razlikovati "definicije" ovisno o tomu: da li se radi o
globalnom odreñenju ili opisu funkcionalnih aktivnosti (funkcija) menadžmenta; da li
se opisuju uloge menadžera i njegove konkretne aktivnosti; da li se opisuju razine
menadžmenta; da li se menadžment opisuje strukturama i procesima.
Klasično je (u udžbenicima dominantno) odreñenje menadžmenta putem
pet skupina funkcionalnih aktivnosti (ili faza) menadžmenta [29],[31]. To su:
⊳ planiranje (Planning)
⊳ organiziranje (Organizing)
⊳ kadroviranje (Staffing)
⊳ voñenje (Directing)
⊳ kontroliranje (Controlling).
Naznačene funkcije izvršavaju se u različitim kombinacijama (ne nužno kao
sekvencijalne faze) na svim menadžerskim razinama, s različitim fokusom i različitim
sadržajem. Proces menadžmenta počinje od planiranja kojim se postavljaju budući
ciljevi, istražuje okolina i okruženje u kojem trebaju da se realiziraju postavljeni ciljevi
(i misija) organizacije, izabiru pravci akcije i strategije. Organiziranjem se
15
koordiniraju napori organizacije, odnosno ljudski i materijalni resursi, delegiraju

konkretni zadaci i odgovornosti pojedinaca i skupina. Voñenje obuhvaća procese
utjecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na ostvarivanju zadaća i ciljeva
organizacije. Kontroliranjem se prate i uporeñuju postignuti rezultati sa unaprijed
definiranim standardima te poduzimaju akcije za korekciju odstupanja. Kadroviranje
ili upravljanje ljudskim resursima je posebna "regenerirajuća" funkcija pribavljanja i
izabira kadrova, njihov stalni razvoj i usavršavanje.
Naznačen opis menadžmenta kroz pet faza ili funkcija može biti koristan za
početno organiziranje znanja o menadžmentu budući da omogućuje uključivanje
različitih koncepcija i ideja u tu osnovnu strukturu.
Pored menadžmenta, poduzeće ili druga poslovna organizacija nužno ima i
druge poslovne funkcije kao što su:
⊳ proizvodnja ili tehnička funkcija,
⊳ financijska funkcija,
⊳ prodaja i marketing,
⊳ računovodstvena funkcija,
⊳ logistika,
⊳ održavanje i dr.3
Klasični (Taylorov) koncept funkcionalne podjele rada i grupiranja poslova
nalaže da se pojedine poslovne funkcije organizacijski strukturiraju kao zasebne
jedinice (sektori, službe) s vlastitim menadžerima kojima je neposredno nadreñen
generalni menadžer (direktor).
1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera
Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je

dosjetljivo nazvao folklornim4. Razlika u objašnjenju menadžmenta dolazi zbog
drugačijeg pristupa proučavanju budući da H. Mintzberg promatra što menadžeri
stvarno rade te koje zadatke i procese obuhvaća menadžment. Temeljem istraživanja
3
Detaljna obrada predmeta je u 3. poglavlju.
4
Poznati članak H. Mintzberga: The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business
Review. Vol. 53, No 4 (July – August 1975), pp. 49-61
16
na odreñenom (nereprezentativnom) uzorku glavnih menadžera (CEO – Chief

Executive Officers), Mintzberg izvodi zaključak o deset temeljnih uloga menadžera:
1) "figurativna" uloga ili uloga nominalnog voñe (u ceremonijalnom i
društvenom predstavljanju organizacije),
2) uloga voñe (leader role),
3) uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije,
4) uloga primatelja informacija (o poslovanju poduzeća),
5) uloga širenja informacija prema podreñenima,
6) uloga glasnogovornika (prema okruženju),
7) poduzetnička uloga (enterpreneurial role),
8) uloga rješavača problema ili poremećaja,
9) uloga alokatora resursa,
10) pregovaračka uloga.
Prve tri uloge imaju dominirajuće meñuljudsko obilježje (interpersonal roles),
slijedeće tri imaju dominirajuće informacijsko obilježje (information roles), dok su
zadnje četiri uloge donositelja odluka. U svom novijem radu, Mintzberg daje sljedeće
grafičke modele ( sl. 1.5. i 1.6.) kojim ilustrira i poboljšava svoj izvorni model.
Razmatranje menadžerskih uloga prema sl. 1.5. polazi od jezgre (core) i tri
koncentrične kružnice kojima su predstavljene tri razine menadžerskog djelovanja
promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri se nalazi osoba koja dolazi na
posao, donoseći sobom set vrijednosti, iskustva, znanja i sposobnosti. Osoba na
poslu kreira okvir koji uključuje svrhu posla, perspektive, potrebe i specifični skup
strategijskih pozicija za činjenje posla. Taj okvir može biti u rasponu od nejasnog do
točno specificiranog, te od vlastite odluke menadžera (selfselected) do eksterno
nametnutog okvira. Okvir se manifestira kao agenda specifičnih pitanja (issues) i
planova (work schedules). Sve zajedno čini bazičnu jezgru menadžerskog djelovanja.
Iznutra prema vani, počevši od najviše apstraktne razine, menadžer može procesirati
informacije u nadi da će time usmjeriti ljude na poduzimanje akcija. Nešto stvarnije
(more tangibly) djelovanje je prema ljudima koje menadžer potiče na akciju. Na
trećoj i najkonkretnijoj razini, menadžer upravlja akcijama više ili manje izravno.
17
Takoñer, menadžerski napori mogu biti usmjereni unutar upravljane jedinice ili izvan
nje, tj. prema ostalom dijelu organizacije ili vanjskom okruženju [97].
razina akcije
razina ljudi
razina informacija
osob
okvir
izravn
putem
inform.
putem
ljudi
izvana
iznut Akcija
Sl. 1.5. Jezgra menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu [97])
Na sl. 1.6. dan je pregled različitih menadžerskih uloga u naznačenom okviru, tj. u
jezgri i svakoj od tri razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri su naznačene uloge
promišljanja (conceiving) i rasporeñivanja (scheduling). Pet ostalih uloga prikazane
18
su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj razini, dvije na

razini ljudi i jedna na akcijskoj razini. To su:
⊳ komuniciranje (communicating),
⊳ kontroliranje (controlling),
⊳ vodstvo (leading),
⊳ povezivanje s ljudima (linking relates to people)
⊳ poduzimanje akcija (doing).
Sl. 1.6. Opći model menadžerskog djelovanja (prema Mintzbergu [97])
Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu"

informacija s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znači uporabu
informacija radi nadzora i kontrole rada drugih i to pomoću specifičnih direktiva,
dizajniranjem organizacijske strukture ili razvojem i aplikacijom formalnih sustava i
procedura. Vodstvo znači podršku i omogućavanje ljudima unutar organizacije da
19
poduzimaju efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca (mentorstvo,

nagrañivanje i sl.), na skupinu (izgradnja tima i rješavanje konflikata, i dr.) ili cijelu
jedinicu (izgradnja/promjena kulture organizacije). Povezivanje s ljudima izvan
organizacije odnosi se na uspostavljanje mreže kontakata kojima se prezentiraju
potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije prema okruženju. Poduzimanje
akcija (doing) koncentrirano je na nadzor (supervision) aktivnosti više ili manje
izravno, uključujući usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim stanjima i
poteškoćama, te odrañivanje (doing deals).
Za temeljitije odreñenje i prepoznavanje sadržaja menadžmenta držimo
važnim Mintzbergove i slične opise budući da oni produbljeno i sistematizirano
(poopćeno na jednoj metarazini) identificiraju temeljne aktivnosti. Iz takovih prikaza
uvodi se ponešto reda i sistematizacije u područje koje se svojevremeno počelo
nazivati "menadžerskom džunglom" (managerial jungle). Zajedno s drugim
doprinosima te korištenjem kompleksnih sustavskih metodologija s odreñenom
razinom formalizacije ("koliko je to moguće, ali ne i preko toga") stvara se
uporabljiva jezgra znanja i metoda menadžmenta.
1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta
Klasične hijerarhijske strukture i funkcijske podjele mogle su zadovoljavati

potrebe organizacije i menadžmenta u industrijskoj eri sa velikim brojem slabo
educiranih radnika i usko profiliranih stručnjaka. Uloga menadžmenta (uprave) bila je
osigurati efikasan nadzor i obavljanje unaprijed čvrsto definiranih aktivnosti.
Kreativnost i znanje izvršitelja bili su u drugom planu, tako da su najveći potencijalni
resursi tvrtke u osnovi bili sputani ili zarobljeni organizacijskim okvirima i hijerarhijom
rukovoñenja.
Procesni menadžment razvija se tijekom 90-ih godina kao novi dominantni
model organizacije i menadžmenta prilagoñen novim zahtjevima i potrebama
informacijskog društva. Rad se organizira i upravlja kao end-to-end proces, a ne kao
suma disjunktnih poslovnih funkcija. U pitanju je nova paradigma ili integrirajući
pristup menadžmentu koji objedinjuje ranije nastale menadžerske koncepte:
kontinuiranog poboljšanja procesa (Quality Management), reinženjiranje poslovnih
20
procesa (BPR - Business Process Reengineering), inoviranje procesa (Process

Innovation) i dr. [83].
Usvajajući pristup procesnog menadžmenta i komplementarno sustavsko
razmišljanje poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička
(pod)sustava i pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:
⊳ izvršni sustav → za temeljne/izvršne procese

⊳ informacijksi sustav → za informacijske procese
⊳ upravljačko-vodstveni sustav → za upravljačko-vodstvene
procese.
U opisivanju strukture i procesa u menadžmentu potrebito je rabiti
doprinose klasične (tvrde) teorije sustava, kao i novije opise mekih sustava, živih
sustava, fuzzy skupova i dr. U skladu s pristupom procesnog menadžmenta i
zahtijeva za korištenjem razvijenih dijagramskih taktika i alata, rabe se odgovarajući
prikazi procesa i njegovih komponenti. Jedan polazni (osnovni) model u opisivanju
procesa prikazan je na sl. 1.7. Proces u osnovi čine skup odluka i aktivnosti koje se
poduzimaju da bi se transformirali odreñeni inputi u poželjne outpute. Proces je
omogućen odgovarajućim resursima ili "mehanizmima" (enablers) i pod kontrolom je
utjecajnih skupina i drugih ograničenja.
Kada poslovna organizacija izabere procesni pristup, tada klasična
organizacijska struktura (hijerarhija) i pravila nisu više u središtu pozornosti. Kroz
procese opisuje se sve što je potrebno za identifikaciju, proizvodnju i isporuku
kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje
korisnika postaje razlog postojanja organizacije i pokazatelj uspješnosti.
Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se
nužna podloga za uspješan razvoj informacijskog sustava (računalne podrške,
automatizacije...) – što će učinkovito i djelotvorno podržavati poslovanje i
menadžersko djelovanje. Praksa pokazuje ne male promašaje vezane uz "rješavanje
informacijskog sustava kupovinom najmodernije opreme" (za postojeće/stare
procese). Koncepti poput strukturne analize (SSADM,...) i IBM-ov Business Systems
Planning – povezuju informacijsku i procesnu komponentu, ali ne ulaze u definiranje
poslovnih procesa prema potrebama procesnog menadžmenta [90].
21
"Controls"
Proces
Inputi Outputi
(Aktivnost)
"Mechanisms"
("Enablers")
Sl. 1.7. Polazni (osnovni) model u opisivanju procesa
1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO

U TRANSPORTNIM I
TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA
1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih

poduzeća
Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim

gospodarstvima obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta.
Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno
poduzeće, korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).
Pojam poduzeće (engl. enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i
menadžerska odreñenja svojstvena tržišnom gospodarstvu. U okviru prometne
djelatnosti jedne zemlje posluje vrlo veliki broj poduzeća (reda veličine više tisuća) u
22
rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do

najvećih nacionalnih mrežnih operatora kao najvećih korporacija u zemlji – mjereno
brojem zaposlenih, prihodima ili vrijednošću imovine. Pored različitih oblika
poduzeća, u prometnu djelatnost uključene su i druge organizacije (uprave, zavodi,
agencije i sl.) čije poslovanje je posebno zakonski regulirano. Možemo načelno
utvrditi neke važne odnose izmeñu prometnih poduzeća i ukupnog prometnog
sustava i šireg (nacionalnog) gospodarskog i infrastrukturnog sustava – kako je to
prikazano na sl. 1.8.
3
4 PS ⊂ NG
PS ⊂ NI
2 PRP ⊂ PS ⊂ NG
1
1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura – NI.
Sl. 1.8. Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i
infrastrukture
Sa usvojenog gledišta nacionalno gospodarstvo (NG) i nacionalna

infrastruktura (NI) predstavljaju nadsustave za prometni sustav (PS), tako da
načelno vrijedi:
PS ⊂ NG (1.7)
PS ⊂ NI
23
Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio

prometnog sustava, no pored toga prometni sustav uključuje i druge
komplementarne djelatnosti koje se obavljaju kroz različite organizacijske forme
(uprave, nacionalni regulatori, agencije...). Zbog toga, načelno vrijede slijedeći
odnosi:
PRP ⊂ PS ⊂ NG (1.8)
PS = PRP ∪ KDP
gdje je usvojena slijedeća simbolika:
PRP – djelatnost prometnih poduzeća kao suma djelatnosti
pojedinih prometnih poduzeća (PPi)
n
PRP = ∑ PPi ( i ∼ 2 ÷ 5000 )
i =1
KDP – komplementarna djelatnost u prometnom
sustavu koja se obavlja izvan prometnih poduzeća.
Simbolički zapis skupovnih operacija (⊂, ∪ i dr.) ovdje tumačimo u širem
smislu sa "neizrazitim" i "mekim" odreñenjem pripadnosti skupu (sustavu).
Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima
mogu se razlikovati ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima
(monopol, nepotpuna konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki
drugačijih usluga), infrastrukturnim obilježjima i posebnim interesima (države). Zbog
je u razmatranju poduzetništva i menadžmenta u prometnim poduzećima potrebno
uvažavati specifičnu poziciju poduzeća u relevantnim dimenzijama. Prikaz na slici 1.9.
ilustrira pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema dvije temeljne dimenzije:
1) vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)
2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne
konkurencije sa nekim barijerama ulaska/izlaska).
Generalno, možemo konstatirati da ponuda usluga prometnih poduzeća
nema obilježja javnog dobra. Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana
po cijeloj zajednici, pri čemu pojedinačno konzumiranje tog dobra ne smanjuje
raspoloživost za druge. Primjeri javnog dobra su policijske usluge sigurnosti, narodna
obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu
(equity) ponudu javnih dobara može pružiti jedino država.
24
Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju

zakonom ureñenu obvezu pružanja odreñenih usluga i kada to nije njihov poslovno –
profitni interes, no te usluge nemaju obilježje javnog dobra prema naznačenoj
definiciji. Značajan broj manjih prometnih poduzeća u privatnom je vlasništvu i
djeluje u uvjetima otvorene konkurencije sličnih ili tehnološki različitih ponuñača. U
državno vlasništvo
(poduzeća) "čisto javno dobro"
KONTR.
ZR.
PLOV.
potpuna ZRPR trajni

konkurencija monopol
MTK
EXD
ŠPED
privatno vlasništvo
MTK – mobilni telekom operator (koncesionar)
ZRPR – zračni prijevoznik (nacionalni)
ŠPED – otpremništvo (špedicija)
EXD – ekspresna (paketska) dostava
KONTR. ZR. PLOV. – uprava za kontrolu zračne plovidbe
Sl. 1.9. Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i

konkurencijskim uvjetima
okviru pojedinih velikih poduzeća nalazi se više različitih djelatnosti (poslovnih

jedinica) koje mogu biti različito pozicionirane u razvijenoj tržišnoj strukturi.
Odgovarajuće organizacijsko-poslovno strukturiranje takovih poduzeća treba osigurati
25
pozitivne učinke ekonomije veličine i područja djelovanja (economies of scope) te

podržavati "unutrašnje poduzetništvo".
Isprepletenost gospodarskih i infrastrukturnih obilježja posebno je izraženo
kod najvećih prometnih poduzeća koja obavljaju zadaće mrežnog operatora i
nacionalnog "service–providera". Zakonima, odnosno mjerama i instrumentima javne
(nacionalne) prometne politike te programima infrastrukturnog (prostornog) razvoja
mogu se uspostaviti posebni uvjeti poslovanja ili dodatni zadaci (npr. "obvezne
usluge") za ta prometna poduzeća. Eksterni (netržišni) zahtjevi i utjecaji na
poslovanje ne bi smjeli dovesti u pitanje temeljna odreñenja poduzeća i
poduzetničkog (inovacijskog) poslovanja.
Izraz poduzeće izveden je iz pojma poduzetnik (franc. enterpreneur)5, što
ukazuje da ta institucija nije jednostavno izvana zadužena za obavljanje nekih
aktivnosti uz rutinsku organizaciju proizvodnje ili opskrbe, već uključuje poduhvat,
nošenje rizika, inoviranje, kreativnu kombinaciju resursa radi ostvarivanja rezultata i
profita. Stoga i prometno poduzeće predstavlja legitimni razvijeni oblik organizacije
dijela prometne djelatnosti što generira dodatnu vrijednost (∆V+) i doprinosi boljitku
više ili barem podjednako kao drugi alternativni oblici organizacije.
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola
Temeljni kriteriji po kojima se odreñuje da li jedna prometna grana ili njen

dio treba biti organiziran kao jedna tvrtka (→prirodni monopol) jesu ekonomija
razmjera (economies of scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope)
– što je moguće analitički najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok
postoji subaditivnost ukupnih troškova s porastom količine outputa, organizacija
ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije rješenje nego ponuda istog
outputa od dvije ili više tvrtki [52].
Formalizirani zapis možemo dati na slijedeći način: neka q = (q1, . . ., gn)
predstavlja vektor outputa za promatrani dio prometne djelatnosti ili tržišta, te neka
funkcija troškova outputa C(q) reprezentira novčarski izraženu vrijednost i
5
Teorija poduzetništva najprije nastaje u francuskoj ekonomskoj misli u prvoj polovici 17. st.
26
materijalno/energetskih i organizacijsko/upravljačkih inputa potrebitih za proizvodnju

q outputa od jedne tvrtke. Tada će organizacija s jednim ponuñačem biti efikasnija
nego ponuda iste razine outputa ako vrijedi nejednakost:
C(q) < C(q1) + . . . + C(qn) (1.9)
gdje je:
q = g 1 + . . . + qn i pretpostavlja se jednaka funkcija troškova C .
Ako nejednakost (1.9) vrijedi za sve moguće dizagregirane output vektore
q, tada je funkcija troškova subaditivna za q i može se govoriti o prirodnom
monopolu u tom dijelu ponude (grani). To je pitanje ključno za polazno ustrojavanje
ponude i tržišno strukturiranje grane, te bitno predodreñuje okvir i ambijent
poduzetničkog i menadžerskog djelovanja.
U izrazu 1.9 pretpostavlja se da sve tvrtke (1..., m) imaju jednaku
funkciju troškova C. Ako nejednadžba (1.9) vrijedi za bilo koji oblik raščlambe
(raščlanjivanja) vektora outputa q, tada možemo zaključiti da je C subaditivna
funkcija troškova za outpute q i da promatrano tržište ima značajke prirodnog
monopola. Na takvom tržištu ulazak drugog ponuñača povećao bi ukupne troškove i
reducirao blagostanje korisnika.
Obuhvat tržišnog područja za koje možemo primijeniti gornje zaključke ovisi
o definiranju vektora outputa q koji može predstavljati pojedinačni output (jednu
vrstu proizvoda/usluge) ili više vrsta outputa. Moguće je da postoje bliski supstituti u
drugom području ponude koji nisu uključeni u analizu, ili pak q može u širem smislu
predstavljati outpute čitave grane gospodarstva. Polazeći od osnovnog koncepta
moguće je uvesti različite razine analize. Sve dok nejednadžba (1.9) signifikantno
zadovoljava, možemo reći da to područje treba tretirati kao prirodni monopol.
Primjeri za različite razine (nivoe) obuhvata mogu biti: lokalna (pristupna) telefonska
mreža; pristupna i transmisijska (meñugradska) mreža; ponuda mrežnih i osnovnih
telekomunikacijskih usluga (telefonije, telexa) i sl.
Subaditivnost troškova, zajedno s klasičnim konceptom ekonomije veličine
(economies of scale), može biti objektivni pokazatelj da li neko tržišno područje (s
jednim ili više vrsta outputa) ima značajke prirodnog monopola. U različitim
primjerima ponude transportnih i telekomunikacijskih mrežnih kapaciteta (network
facilities) i usluga (services) bit će nužno uvesti i druge pokazatelje kao što je
ekonomija zajedničke proizvodnje (economies of joint production), subaditivnost
27
troškova za mrežne kapacitete i subaditivnost troškova za tvrtku kao cjelinu (firm

subaditivity). U općem slučaju, subaditivnost troškova mreže (postrojenja) ne mora
biti dovoljno opravdanje za monopol, ukoliko je praćeno disekonomijom upravljačkih
sposobnosti. Nažalost, u praksi je čest slučaj da iako nije upitno postojanje prirodnog
monopola na tehničko–tehnološkoj razini, zbog organizacijskih i upravljačkih
disfunkcionalnosti bolje je uspostaviti više tvrtki s različitim oblicima konkurentskog
djelovanja (npr. koncesije za gradski prijevoz, koncesije za drugu i treću pokretnu
telekomunikacjsku mrežu i sl.)
Kompetentna analiza prirodnog monopola nije fokusirana na ekonomsko–
tržišne transakcije i odreñivanje efektivnog broja učesnika na strani ponude, nego je
ključno pitanje tehnologije (i uspješnosti menadžmenta) na strani ponude. U tom
kontekstu vrlo je značajno uvoñenje efektivne (ekonomske) regulacije sektora, tako
da se osnivaju posebne (nevladine) javne institucije kao nezavisni regulatori u
definiranom području djelovanja. Regulatori ne smiju biti ograničeni na parcijalna
tehnička i organizacijska pitanja nego moraju tretirati cjelinu prometnog sustava,
tehnološku konkurenciju, supstituciju, kratkoročne i dugoročne efekte i dr.
Poziciju prirodnog monopola potrebito je objektivno valorizirati i u
odreñenim periodima preispitivati zbog promjena tehnoloških, gospodarskih i
pravno–političkih čimbenika. Niz novih primjera privatizacije i liberalizacije ponude u
sustavima željeznice, zrakoplovnog prijevoza, javnog gradskog prijevoza,
telekomunikacijskih mrežnih usluga i dr. dokazuju potrebu objektiviziranih analiza, a
ne površnih (politički motiviranih) akcija [93].
U kompetentnim studijama za evaluaciju prirodnog monopola ključno je
pitanje razgraničenje i mjerenje outputa. Problem je u tome što postojeće "mjere" i
pokazatelji učinka niti financijski iskazi – ne odražavaju stvarni objektivizirani output
poduzeća ili grane. Nadalje, postaje problem identifikacije ekonomije veličine i njenog
razgraničenja prema gustoći prometa na mrežnim kapacitetima. Istraživanja vezana
za željeznice i telekomunikacije pokazuju da pitanje strukturiranja i konfiguracije
mreže ima jednaki ponder kao i veličina outputa (mjerena tonskim kilometrima,
putničkim kilometrima, impulsima ili megabitima i dr.).
Prirodni monopol ne može se izjednačavati s javnim dobrima (public goods),
iako ekonomija veličine i rastući prinosi u proizvodnji privatnih dobara opisuju
28
meñustanje izmeñu čisto privatnog dobra i čisto javnog dobra. Prema teoriji (theory
of public goods), javna dobra odreñena su spletom triju atributa [52]:
1) "kolektivnost" u potrošnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane jedne
osobe ne smanjuje njegovu raspoloživost za druge;
2) raspoloživost, odnosno dostupnost za sve (npr. nacionalna sigurnost ili obrana);
3) potencijalno isključivanje pojedinca iz konzumiranja javnog dobra.
Outputi prirodnog monopola u općem slučaju nemaju dominantno obilježje
javnog dobra.
1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo
Uloge poduzetnika, menadžera i vlasnika meñusobno su u snažnoj

interakciji. One mogu biti objedinjene kao što je to slučaj kod manjih privatnih
poduzeća ili pothvata, ili razdvojene po osobama ili institucijama kod korporacija
(dioničkih društava). Suština poduzetničke funkcije jeste kreativno usmjeravanje
raspoloživih resursa prema pokretanju i realizaciji poslovnih poduhvata kojima se
očekuje postizanje iznadprosječnog prinosa. Poduzetnik donosi odluke u uvjetima
nedovoljnih informacija i izraženog rizika, oslanja se na intuiciju i viziju te vlastitu
procjenu (poduzetnik vidi ono što prosječni čovjek ne, barem ne u isto vrijeme). U
kontekstu prometne djelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna načina
manifestiranja poduzetništva:
⊳ individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke,
upravljačke i rizične funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju
malih poduzeća,
⊳ korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom
vlasničkih, upravljačkih i rizičnih funkcija u suvremenim velikim
korporacijama (s velikim brojem "malih" vlasnika).
U velikim transportnim i telekomunikacijskim korporacijama teže je postići
poduzetničku kulturu i djelovanje jer im inherentna unutrašnja birokratizacija
sprječava dovoljnu fleksibilnost i tržišnu prilagodljivost. No, postane li unutrašnje
poduzetništvo (intrapreneurship) njihova razvojna filozofija i dio razvojne strategije,
tada i one mogu iskorištavati poduzetničke potencijale, unaprijediti organizaciju i
29
tehnologiju, generirati novu ponudu i sl. Unutrašnje poduzetništvo podrazumijeva

davanje organizacijske, financijske, kadrovske i menadžerske samostalnosti
pojedincima ili poduzetničkim skupinama (jedinicama) da realiziraju svoje
poduzetničke ideje. Pri tome je ključno pitanje postaviti odgovarajuću razinu
interaktivne decentralizacije. Budući da vlasništvo prestaje biti prvi oslonac
ekonomske i političke moći, nova preraspodjela moći daje veliki ponder
sposobnostima koordiniranja decentralizirane (fleksibilne) organizacije s izraženim
poduzetničkim funkcijama. Odgovarajuća decentralizacija posebno je značajna za
velike teritorijalno disperzirane korporacije.
Unutrašnje poduzetništvo povezano je s različitim financijskim aranžmanima
(izvana) i specifičnim unutrašnjim poduzetničkim tržištem kapitala s participacijom
različitih učesnika. Relativna poslovna sloboda poduzetničkih (poslovnih) jedinica
zahtijeva posebne račune kapitala i procjene interne profitabilnosti. Realizacija
poduzetničkih inicijativa može se asocirati s novim profitnim centrima koji razvijaju
novi proizvod (uslugu), revitaliziraju staru ponudu i sl.
Zadaća je menadžera da jednom uspostavljeni i institucionalizirani poslovni
poduhvat (→poduzeće) održavaju i dalje razvijaju nastojeći efikasno upravljati
ograničenim resursima u skladu s postavljenim temeljnim ciljevima i orijentacijom što
utvrñuju vlasnici (→shareholders) i druge ključne utjecajne interesne skupine (→
stakeholdersi).
1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA,

ZAVODIMA I AGENCIJAMA
Niz poslova u okviru prometne djelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi

ili posebna zakonom osnovana gospodarska društva (d.o.o.) u vlasništvu države,
županije ili grada (npr. prometni centri u gradovima, kontrola zračne plovidbe, zračne
luke/aerodromi).
Okviri i sadržaj menadžerskog djelovanja u tim organizacijama različiti su u
odnosu na klasična poduzeća i mogu uključivati niz specifičnosti. Ipak, opći je trend
uvoñenju "business like" upravljanja i u takovim organizacijama.
30
Uprave se najčešće ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne

ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odreñenih transportnih
ili telekomunikacijskih resursa. Osnivač i vlasnik može biti država, odnosno uža
teritorijalna jedinica (županija, kanton i sl.). Upravljačka, odnosno rukovodeća tijela
najčešće su upravno vijeće i ravnatelj. Upravno vijeće čine predstavnici vlade,
županije ili grada, te predstavnik djelatnika. Predsjednika upravnog vijeća imenuje
vlada ili županija, vodeći računa o stručnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata.
Ravnatelja uprave imenuje upravno vijeće na vrijeme od četiri godine.
Menadžerski poslovi koje obavlja upravno vijeće razlikuju se prema području
djelatnosti, ali u osnovi obuhvaćaju:
⊳ utvrñivanje osnovnih smjernica poslovne politike,
⊳ donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg
programa rada,
⊳ odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zaključenju ugovora o
zapošljavanju i visini naknade,
⊳ donošenje statuta,
⊳ donošenje godišnjeg financijskog plana,
⊳ donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije
za odreñeno uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr.
čuvanje objekta i dr.),
⊳ odreñivanje visine pristojbi/tarifa,
⊳ odobravanje izvješća ravnatelja o poslovanju.
Upravno vijeće sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesečno.
Zbog potrebe stručne razrade i pojedinih zadataka iz svoje nadležnosti, upravno
vijeće može osnovati stalna ili privremena stručna tijela.
Ravnatelj uprave obavlja središnje menadžerske poslove u upravi, tj.
priprema planove, organizira i vodi poslovanje uprave. On predlaže upravnom vijeću
ustrojstvo, potreban broj i sastav stručno-tehničkog osoblja te je ovlašten je za
predstavljanje i zastupanje uprave.
Planovi koje predlaže ravnatelj i usvaja upravno vijeće moraju biti usklañeni
s dugoročnim planovima razvitka pripadajućeg infrastrukturnog sustava. Tako je
primjerice prema Zakonu o morskim lukama u RH (N.N. 108/95) utvrñeno da se
31
izgradnja, održavanje i modernizacija važnijih infrastrukturnih objekata u lukama

otvorenim za javni promet obavlja na osnovi desetogodišnjeg plana razvoja
cjelokupnog lučkog sustava RH, te iz njega izvedenih dvogodišnjih i operativnih
planova (koje upravnom vijeću predlaže ravnatelj). Usklañivanje planova razvoja luka
zadatak je posebnog stručnog tijela u ministarstvu.
Kao poseban oblik organizacije u većini razvijenih zemalja osnovani su
nezavisni (nevladini) regulatori za odreñeno područje prometne djelatnosti. Oni se
izdvajaju iz okvira Vlade da bi se osigurala neovisnost od političkih utjecaja i postiglo
dugoročno koherentno visokostručno djelovanje. Nezavisni regulatori djeluju kao
neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od koncesija ili se
financiraju iz proračuna. Uloga tih institucija posebno je značajna za propulzivne
djelatnosti izložene deregulaciji i liberalizaciji tržišta kao što je telekomunikacijski
promet.
U RH osnovan je Hrvatski zavod za telekomunikacije (N.N. 76/99) kao
neprofitna pravna osoba čije su osnovne zadaće vezane uz regulaciju tržišta
telekomunikacijskih usluga putem nepokretne mreže i uporabom radiofrekvencijskog
spektra. Cilj je osigurati tržišno natjecanje pri čemu Zavod treba:
⊳ osigurati djelotvorno natjecanje na telekomunikacijskom tržištu s
podjednakim izgledima za uspjeh
⊳ onemogućiti zlouporabu nadmoćnog položaja tvrtke sa znatnom
tržišnom snagom (koji imaju tržišni udjel >25% prihoda svih davatelja
usluga na tom tržištu),
⊳ promicati ulazak novih davatelja usluga (service providers),
⊳ postupno uvoditi pravila tržišnog natjecanja prihvaćena u Europskoj
uniji,
⊳ osigurati provoñenje načela otvorenog pristupa mreži (Open Network
Provision),
⊳ arbitrirati u sporovima izmeñu davatelja usluga.
Menadžerski zadaci u takovim institucijama vrlo su zahtjevni jer
podrazumijevaju tehničko-tehnološku, pravno-regulativnu i ekonomsku
kompetentnost i ekspertnost. Budući da bi zadatke trebali obavljati vrhunski
stručnjaci iz područja tehnologije telekomunikacijskog prometa, ekonomike javnog
32
gospodarstva, tehnike telekomunikacija, radiokomunikacija, i sl., potreban je

konzultativni ili participativni stil menadžmenta. Zbog očekivanih drugačijih pristupa i
načina razmišljanja izmeñu struka (posebno ako se radi o iskusnim kadrovima s
klasičnim disciplinarnim pristupom) mogu se očekivati početni problemi u
uspostavljanju timskog menadžmenta koji se uklapa u Likertov participativni stil ili Mc
Gregorovu teoriju. Zbog naznačenog problema "interface-a” izmeñu struka bit će
otežano postići otvorene i spontane dvosmjerne komunikacije, potpunu participaciju,
meñusobno povjerenje i poštovanje i sl.
Za neke poslove u okviru prometne djelatnosti koji su od posebnog interesa
za državu mogu se umjesto uprave osnivati gospodarska (trgovačka) društva s
ograničenom odgovornošću (d.o.o.). Za takove organizacije u osnovi vrijede isti
zakoni i pravila ponašanja kao za sva gospodarska poduzeća (d.o.o.) osim u onom
dijelu gdje posebnim zakonom nije drugačije odreñeno. Primjer mogu biti zračne
luke/aerodromi i kontrola zračne plovidbe što su u RH osnovani prema posebnim
zakonima (N.N. 19/98) i posluju kao gospodarske tvrtke. Menadžerska struktura tih
društava odreñena je statutom i uključuje: upravu (direktora), nadzorni odbor i
skupštinu društva.
Ključne menadžerske zadatke u naznačenom obliku organizacije ima
direktor društva kojeg imenuje nadzorni odbor. Članove nadzornog odbora bira
skupština koju čine predstavnici države ili županije kao vlasnici temeljnog kapitala,
odnosno nadležni ministri. Direktor je zadužen voditi poslove društva s pozornošću
urednog i savjesnog gospodarstvenika u interesu osnivača društva. On zastupa
društvo neograničeno i može dati drugoj osobi prokuru. Direktor izvješćuje nadzorni
odbor o poslovnoj politici i tekućem poslovanju te podnosi redovito godišnje izvješće
nadzornom odboru i skupštini.
1.5 RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA
Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje

transportnim postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu
od nabavke materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku. U mnogim
proizvodnim kompanijama troškovi logistike iznose 10 do 20% ukupnih troškova
33
poslovanja. U trgovačkim i uslužnim poduzećima troškovi logistike još su veći i iznose

20 do 30% ukupnih troškova poslovanja. U većim proizvodnim, trgovačkim i uslužnim
poduzećima logistika je u pravilu organizirana kao posebna poslovna funkcija. Unutar
te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:
⊳ rukovanja materijalima (materials handling),

⊳ pakiranja,
⊳ skladištenja,
⊳ upravljanja nabavkama,
⊳ obrade narudžbi,
⊳ disponiranja logističkih usluga
⊳ transporta i dr.
Kao nastajuća znanstvena (naučna) disciplina poslovna logistika, odnosno
logistički menadžment, imaju uobičajenu početnu "krizu identiteta". Riječ logistika*
koristi se u različitim kontekstima i sa različitim sadržajem (poslovna logistika,
marketing-logistika, prometna logistika, vojna logistika, logistika u smislu održavanja
tehničkih sustava i dr.) [12], [22]. Koncept logističkog menadžmenta sazrijeva
tijekom 80-ih i početkom 90-ih godina velikom zaslugom Japanaca koji su koristili
ranije američke doprinose vezane za snabdijevanje vojnih snaga tijekom 2. svjetskog
rata.
Prema definiciji "matične" udruge (→Council of Logistics Management),
logistički menadžment je "proces planiranja, implementiranja i kontroliranja efikasnog
i troškovno efektivnog tijeka i skladištenja sirovina, poluproizvoda i gotovih
proizvoda, zajedno s pripadajućim informacijama, od izvorišta do mjesta potrošnje,
sa svrhom uspješnog zadovoljenja potreba korisnika ([12], str. 6). Ključne odrednice
i zahtjevi definirani su prema konceptu "7 R's": osigurati odgovarajući (pravi)
* Riječ logistika (od grč. logitikos → vješt, iskusan u računanju, procjenjivanju) u rječnicima ima
više značenja:
1) vojna nauka koja se bavi proučavanjem vremena i prostora radi izvoñenja taktičkih
zadataka;
2) dio strategije koji se tiče sredstava za pokretanje vojske, za nastambu i opskrbu;
3) vještina računanja;
4) vještina stvaranja zaključaka.
34
proizvod (right product), u odgovarajućoj količini (right quantity) i odgovarajućim

uvjetima (right condition), na odgovarajućem mjestu (right place), u odgovarajuće
vrijeme (right time), za odgovarajućeg korisnika (right customet) uz odgovarajuće
troškove (right cost).
Tijek informacija
(naručivanje)
Tijek dobara, energije i u

proces uključenih ljudi
Pošiljalac Korisnik
Tijek informacija
(isporuka)
Sl. 1.10. Elementarni (temeljni) logistički proces
Elementarni (temeljni) proces logistike proizvodnog i/ili uslužnog poduzeća

načelno je predstavljen na sl. 1.10. Tijekovi dobara, energije i ljudi uključenih u
logistički proces praćeni su odgovarajućim informacijskim tijekovima: prije, za
vrijeme i poslije fizičkog prijevoza, pretovara, skladištenja i sl.
Uvoñenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logističkog sustava
može znatno unaprijediti poslovanje poduzeća. Otvaranje tržišta i globalizacija uz
napredne računalske i telekomunikacijske sustave uspostavlja nove odnose izmeñu
kupca (korisnika) i proizvoñača/dobavljača. Logistika se sve više preusmjerava sa
"push" načela prema "pull" načelu gdje će se proizvoditi i isporučivati dobra prema
narudžbi i specifičnim zahtjevima kupca. Poslovni partnerski odnosi izmeñu komitenta
i dobavljača trebaju omogućiti optimizaciju ukupnog logističkog lanca, smanjenje
35
troškova, vremenskih neusklañenosti i drugih izvora neracionalnosti. Sve više

globalnih logistički tijekovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju i
obradu narudžbi, te skupnu meñudržavnu distribuciju dobara. Poduzeća će tako
poprimiti sve više obilježja virtualne korporacije sa širokom meñunarodnom
prisutnošću.
1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I

MENADŽMENTA
Nacionalnu (javnu) prometnu politiku možemo opisati kao dio ukupne

gospodarske i razvojne politike države, odnosno kao specifičan oblik
makroupravljanja nacionalnim prometnim sustavom. Prometnu politiku čini splet
ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati integriranu i učinkovitu strukturu
prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje [43], [46].
Tijekom vremena znatno je evoluirao osnovni koncept i sadržaj prometne
politike – od praktične discipline usmjerene na ustrojavanje, organizaciju prometa i
ekonomska pitanja pojedinih grana prometa; do suvremenog pristupa fokusiranog na
temeljna usmjeravanja prometne djelatnosti i sofisticirane instrumenta s područja
regulative, investicija u temeljne mrežne kapacitete, prostornog planiranja,
optimiziranja prometnih koridora i sl.
Prometna politika i strategija prometnog razvitka mogu imati dosta
zajedničkog, ali ih ne možemo poistovjećivati budući da su politika i strategija u biti
različiti pojmovi. Politikom se izražavaju temeljne zamisli o svrsi, ciljevima i
usmjeravanju budućeg djelovanja što je rezultat kompromisa izmeñu interesa
utjecajnih subjekata, odnosno skupina. Donositelji političkih odluka izabiru rješenja
prvenstveno temeljem načelnih stavova i sagledavanja problema, odnosno odlučuju s
pozicija moći (ovlaštenja) koristeći pritom različite izvore informacija i stručnu pomoć.
Politika u pravilu ne znači detaljnu specifikaciju zadataka nego načelni stav i
opredjeljenje koje će usmjeravati donošenje konkretnih odluka. Za razliku od politike,
strategija predstavlja specificiranje bazičnih načina da se postavljeni ciljevi ostvare.
Politika kao načelni stav ima svrhu da traje duži vremenski period, dok se strategija
36
može odnositi i na duži i na kratki vremenski rok. Strategija je u pravilu konkretnija i

omogućuje racionalno reagiranje u dinamičkim uvjetima okoline i okruženja.
Iz temeljnog odreñenja prometne politike slijedi da nacionalna (javna)
prometna politika daje temeljna usmjerenja i osigurava potrebne okvire za cjeloviti
(integrirani) razvoj prometa na području zemlje koristeći različite instrumente i mjere
(stimulativne, restriktivne i dr.). Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti
formalno (putem zakona, podzakonskih akata ili drugih dokumenata) i neformalno
(nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se očituje kroz djelovanje, načela,
rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela). Pojedini segmenti prometne politike
ureñuju se dokumentima kao što su nacionalni program izgradnje autocesta,
program izgradnje željezničke infrastrukture, program uvoñenja inteligentnih
transportnih sustava. Menadžeri u prometnim poduzećima, ustanovama i agencijama
unutar prometne djelatnosti nisu ovlašteni za donošenje odluka na razini nacionalne
prometne politike i strategije prometnog razvitka. No oni mogu svojim spoznajama
doprinijeti njihovoj uspješnijoj pripremi, formuliranju i provoñenju.
Dominantan suvremeni trend jeste reduciranje državne intervencije i uloge
državnih organa u prometnoj djelatnosti, uz otvaranje tržišta ukidanjem tehničkih,
tehnoloških, institucionalnih, zakonskih barijera. U skladu s time ključne zadaće
države (vlade) su da:
⊳ usklañuje prometnu politiku i razvija tržišni ambijent u kojem će biti

dominantan slobodan korisnikov izbor, a uspješnost (prihodi, dobit i dr.)
poduzeća ovisit će o sposobnostima zadovoljenja potreba korisnika;
⊳ omogući regulativne okvire koji će štititi korisnike od zlouporabe tržišne

moći;
⊳ dopusti koncesionarima da ostvare razumne profite s obzirom na

ulaganja;
⊳ osigura zaštitne mehanizme za slučaj "tržišnih padova";

⊳ osigura sigurnosne standarde i zaštitu okoliša.
Novi trend ne isključuje potrebu za prometnom politikom i strategijom
prometnog razvitka države, ali postavlja drugačije zahtjeve i kriterije djelovanja
nositelja prometne politike. Osnovno mjerilo uspješnosti prometne politike i strategije
37
prometnog razvitka postaje njihov doprinos uspostavljanju poticajnog tržišnog

ambijenta uz zaštitu nacionalnih interesa i osiguranje tehničko-tehnološke
integralnosti prometnog sustava. Regulativnu ulogu preuzimaju posebne "nevladine"
institucije (ustanove, zavodi) koji su samostalni u obavljanju svoje djelatnosti i
voñeni prema visokim stručnim i profesionalnim kriterijima, usklañeno s
meñunarodnim preporukama i direktivama. Državno subvencioniranje, reguliranje
tarifa i drugi utjecaji na poslovanje prometnih poduzeća nastoje se eliminirati. Uvode
se novi oblici djelovanja kao što su poticaji programima preusmjeravanja i globalne
optimizacije prometnih tokova primjenom logističkih načela i inteligentnih
transportnih sustava (ITS).
Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i
posebnom ekonomskom regulacijom usuglašavaju se gospodarske i infrastrukturne
zadaće nacionalnih mrežnih operatora (željeznica, pošta, telekom, državne ceste i
dr.) i djelatnost društva od posebnog interesa za državu (zračne luke, kontrola zračne
plovidbe, morske i riječne luke, pomorski prijevoznik, zračni prijevoznik i dr.). U
izmjenjenim uvjetima uloga menadžmenta postaje ključna za uspješno i učinkovito
poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije (svrhe
organizacije). Specifični zahtjevi za menadžerskim sposobnostima postavljaju se u
upravljačkim strukturama javnih ustanova ili institucija uključenih u prometnu
djelatnost, te u samom ministarstvu nadležnom za promet. U razvijenim zemljama
pokrenuti su značajni programi poslovnog redizajniranja i osposobljavanja javnih
ustanova (uključivo i državnih ministarstava) [93].
Kompleksne odnose i sadržaje prometne politike i menadžmenta nije
moguće egzaktno opisati, no odreñena formalizacija i grafički prikazi razvijeni kroz
"meku" sustavsku metodologiju mogu povećati jasnoću i preciznost izlaganja. U
skladu s formaliziranim opisima koje rabimo u udžbeniku možemo konstatirati da
suvremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja (fleksibilne) okvire
za odluke i akcije menadžmenta kojima bi se trebala ostvariti uspješnost i
učinkovitost prometne djelatnosti.
Nacionalnom prometnom politikom (NPP) njeni nositelji iz područja svih
mogućih rješenja na državnoj (i široj) razini prema vlastitim kriterijima, odnosno
funkcijom selekcije, inicijalno uokviruju područje mogućih odluka i akcija
menadžmenta u prometnim poduzećima. Možemo dakle zapisati:
38
CNPP (X) = ΩNPP (1.10)

ΩNPP ⊂ X
gdje je:
X – područje svih mogućih rješenja
CNPP – funkcija selekcije odreñena nacionalnom prometnom
politikom NPP,
ΩNPP – odreñeno područje mogućih rješenja selektirano odrednicama
nacionalne prometne politike.
U razmatranjima suvremene prometne politike nužno je uočiti njenu ulogu u
nastajanju suvremenog "informacijskog društva". To zahtijeva dodatna
osposobljavanja i metodološke preinake budući da dosadašnje prometne politike nisu
sustavno (cjelovito) tretirale transport i telekomunikacije kao temeljne podsustave
prometnog sustava. Nastajanjem informacijskog društva virtualna mobilnost
telekomunikacijske prometnice postaju novo dominantno područje odnosno promotor
prometnog razvitka kao što je to bila željeznica polovinom 19. st., ili cestovni promet
polovinom 20. st. Konvergencija transporta i telekomunikacija ne smije se tretirati
samo kao primjena elektronike ili telematike za parcijalna poboljšanja u transportnoj
logistici ili upravljanju prometnim tokovima. Temeljite su sustavne promjene u ovoj
fazi obuhvaćene konceptom ITS (Intelligent Transportation Systems) koji u osnovi
uvodi novu "filozofiju" rješavanja prometnih problema i nadvladava klasični
"buldožerski mentalitet" rješavanja prometnih problema koji je u razvijenim zemljama
došao do svojih granica.
1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I

PROSTORNO-GOSPODARSKO
STRUKTURIRANJE
1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-

gospodarsko strukturiranje
Razvoj prometne djelatnosti i napose izgradnja prometne infrastrukture

(→prometnica ili mreže prometnih koridora) u snažnoj je interakciji sa razvojem
39
gospodarstva i ureñenjem prostora, odnosno oblikovanjem sustava naselja te

razmještajem rezidencijalnih, industrijskih, trgovačkih, zabavnih i drugih sadržaja. Tu
problematiku treba koordinirati i harmonizirati na regionalnoj i državnoj (i široj)
razini, pri čemu prometni stručnjaci i menadžeri moraju dati značajan doprinos. U
većini razvijenih zemalja danas je uspješno prevladan prijašnji usko tehnički-
konstruktorski pristup u rješavanju tih sofisticiranih problema. Naznačeno pitanje
integracije prometa i prostorno-gospodarskih struktura ovdje razmatramo samo
načelno ne ulazeći u elaboraciju metodologije planiranja, mjera i instrumenata u tom
domenu.
Pružajući mobilnost i/ili dostupnost, prometne djelatnosti (transport i
telekomunikacije) izravno su uključene u gotovo sve gospodarske i druge aktivnosti
pojedinaca i organizacija. S gospodarskog aspekta ključna su pitanja ustrojavanja
proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i usluga koje imaju vrijednost za čovjeka i
zajednicu. Vrijednost i cijena dobara i usluga vezana je uz prostorne i vremenske
barijere tako da neka dobra mogu biti uključena ili isključena iz razmjene (i
proizvodnje) zbog transporta. Prikaz na sl. 1.11. ilustrira ovisnost cijene dobara
prema udaljenosti od mjesta stvaranja pri čemu unaprijeñena tehnologija transporta
(TT2) stvara dodatnu vrijednost time što omogućuje da dobra budu prihvaćena na
udaljenim mjestima potrošnje.
Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra
jednaka je OK ' , a sa novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je OK ' ' ,
odnosno niža je od maksimalno prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su
ne samo eliminirane prostorne barijere nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju
društva.
Na transportne troškove utječe više čimbenika koje možemo u osnovnom
modelu svesti na tri komponente, tako da je:
KT = A + B ⋅ d + F ⋅ e [N.J.] (1.11)
gdje je:
KT – troškovi (ili cijena) transporta odreñene jedinice transporta
(u novčanim jedinicama),
d – udaljenost (u km) ili vremenu transporta,
e – zahtjevi adaptacijskih postupaka (pakiranje, slaganje, ukrcaj...)
40
u svezi s transportnim entitetom,

A, B, C – konstante koje ovise o vrsti transporta, tereta i dr.
(omogućuju prilagodbu/prilagoñavanje modela).
troškovi
cijena [N.J.]
K
TT1
K
TT2
D max prihvatljiva
cijena dobra
cijena na mjestu
proizvodnje
( OP )
Z X
TT1 – stara tehnologija transporta
TT2 – unaprijeñena tehnologija
OP – prihvatljiva cijena dobra na
mjestu X
Sl. 1.11. Ukupni troškovi dobra u ovisnosti od udaljenosti i tehnologiji transporta
Analize pokazuju da gornji izraz može poslužiti kao prva aproksimacija, tako
da se za konkretnu problematiku uvode dodatne veličine i objašnjenja. Ovisnost
izmeñu troškova i udaljenosti nije linearna, no pretpostavka linearnosti bitno
pojednostavljuje izračun.
Utjecaj transporta (i telekomunikacija) na prostornu-gospodarsku strukturu i
koncentraciju aktivnosti zaslužuje posebnu pozornost. Veličina gravitacijskih područja
te koncentracija gospodarskih tvrtki, državnih institucija, ustanova, domaćinstava i
socijalnih skupina bitno ovise o prometnoj infrastrukturi i tehnologiji prometa. Za
neka objašnjenja poslužiti će nam prikaz na sl. 1.12. Možemo reći da gravitacijska
41
privlačnost opada s udaljenošću tako da troškovi rastu odnosno mogli bi

odreñivanjem izo-troškovnih linija dati dio objašnjenja razgraničenja gravitacijskih
područja i prostornog strukturiranja. Na prikazu su dane izo-troškovne linije sa 5 i 15
[N.J.], što znači da su troškovi prijevoza:
⊳ za udaljenost Z 1 x 1 → 5 [N.J.],
⊳ za udaljenost Z 1 x 2 → 15 [N.J.],
⊳ za udaljenost x 1 x 2 → 10 [N.J.].
15 N.J.
Z3 5
N.J
x x
Z1
5 5 NJ
N.J
15 NJ
15 NJ
Sl. 1.12. Razgraničenje gravitacijskih područja

kao funkcija transportnih troškova
Što je proizvod specifičniji, rjeñi ili unikatniji, to će biti veće područje

pokrivanja iz jednog izvora. Npr. za uobičajena konzumna dobra (kruh, mlijeko...)
može se očekivati snabdijevanje iz lokalnog izvora, no specijalne vrste kruha ili
mlijeka mogu se plasirati u udaljenim gradovima ili čak drugim državama. Dakako da
42
se kineska svila ili paški sir mogu dopremati samo iz tih izvorišta. Slične zakonitosti
mogu se uočiti i kod koncentracije naseljenosti, odnosno strukturiranja sustava
prijevoza putnika. Tako će gradsko gravitacijsko područje za redovite dnevne
aktivnosti obuhvatiti udaljenosti koje se mogu svladati u peroidu manjem od jednog
sata. Veći utrošak vremena u pravilu nije prihvatljiv za većinu stanovništva, odnosno
potiče generiranje drugog središta.
Mobilnost ljudi, odnosno čovjekovo prometno ponašanje i potrebe, moguće
je analizirati primjenom različitih modela – od klasičnih gravitacijskih do složenih
višefaktorskih modela koji razmatraju različite čimbenike privlačenja, otpore
putovanjima i interakcije. Osnovne tendencije u veličini privlačenja te učestalosti i
dužini putovanja mogu se grafički predstaviti "interakcijskim poljem" i raspodjelama
dužina putovanja → sl. 1.13. i 1.14.
3σ 2σ 1σ 0 1σ 2σ
Sl. 1.13. Interakcijsko polje za pojašnjenje mobilnosti
Istraživanja pokazuju da ljudi donose odluke o vlastitim putovanjima

prvenstveno prema ograničenjima vremena i novčanog budžeta. Nove tehnologije
reduciraju troškove i povećavaju dostupnost udaljenoh lokaliteta, ali vremensko
ograničenje ostaje (Europljanin u prosjeku "troši" na putovanje ∼2 sata dnevno i
prevaljuje ∼40 km) [18].
43
[%]
ljudi
0,1
8 x 1 = 1 ,5 km
0,1
0 x 2 = 3 km
x 3 = 6 km
0,0
12 10 6 4 2 0 2 4 6 10 12 [km]
Sl. 1.14. Raspodjele dužine putovanja (x)
Za daljnje pojašnjenje stvaranja vrijednosti u transportu i doprinosa novih

tehnologija transporta poslužit će nam prikaz na sl. 1.15. Pretpostavljamo da je
odreñena koncentracija gospodarskih aktivnosti uspostavljena na lokaciji (točci) z1.
Troškovi proizvodnje jedinice outputa jednaki su OP na samom mjestu proizvodnje.
Troškovi adaptacije za transport iznose PR po jedinici transporta. Ti troškovi

takoñer ovise o udaljenosti, ali bitno slabije nego troškovi čistog prijevoza –
predstavljeni dužinom RS . Temeljna je teza da će unaprijeñena transportna

tehnologija stvarati dodatnu vrijednost (∆V+) time što snižava troškove i doprinosi
efikasnijem gospodarenju, omogućavajući iskorištavanje ekonomije razmjera
postojenja (economy of scale) i druge učinke. Dakle, unaprijeñena transportna
tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego stara tehnologija
transporta TT1 tako da vrijedi:
X X
k (TT1) < k (TT2)
44
X
gdje: k(TT1) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
novom (poboljšanom) transportnom tehnologijom TT2,
X
k(TT2) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
sa starom transportnom tehnologijom TT1.
Vidljivo je iz prikaza da se pozitivni učinci mogu postići i boljom
tehnologijom adaptacije za transport i učinkovitijom tehnologijom čistog prijevoza.
Dodatna vrijednost (∆V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove svladavaju
veće udaljenosti. Bolja adaptacija i/ili okrupnjivanje transportnih entiteta u pravilu
zahtijeva objedinjavanje transporta za odreñeno područje servisiranja. To možemo
[N. J.]
∆x2
TT2
TT1
R
D
α
0
V U Z1 udaljenost (x)
Sl. 1.15. Stvaranje vrijednosti u transportu snižavanjem troškova

svladavanja prostorne udaljenosti
povezati sa primjenom kontejnera ili drugih tehničko-tehnoloških rješenja

kombiniranog i integralnog transporta sa okrupnjivanjem jedinica transporta. No,
cjelovitije sustavno sagledavanje transportnih/prometnih tehnologija zahtijeva dobro
osmišljena i harmonizirana ITS (Intelligent Transportation Systems) rješenja koja
45
podržavaju efikasnije i racionalnije upravljanje "transportnim lancima" i prometom,

unutar i/ili granski specifičnih mrežnih koridora i vozila (→prometnih i transportnih
entiteta) [73], [102].
1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti
Novi prostor mogućih rješenja problema transporta i nadilaženje realnih

ograničenja vezanih za fizičku mobilnost omogućuje koncept virtualne mobilnosti
odnosno virtualne logistike. Ustrojavanje gospodarskih, društvenih i drugih aktivnosti
ne vezuje se dominantno uz fizičku lokaciju i koncentraciju, nego se osigurava
virtualna raspoloživost i dostupnost primjenom informatičkih i telekomunikacijskih
tehnologija. Takav pristup znatno povećava mogućnosti i poboljšava rješavanje
problema mobilnosti i dostupnosti (kako je to načelno prikazano na sl. 1.16.), ali
otvara niz novih organizacijskih, psiho-socijalnih i drugih pitanja.
PM ∪ VM
PM PM
PM – fizička mobilnost koju pružaju klasični transportni/prometni

sustavi
VM – virtualna mobilnost
Sl. 1.16. Evolucija fizičke i virtualne mobilnosti
46
Suvremene nacionalne strategije razvitka prometa i ukupnog gospodarskog i

društvenog razvitka manjkave su ako cjelovito ne razmatraju učinke i implikacije
fizičke (transportne) i virtualne mobilnosti.
Razmatranje utjecaja telekomunikacijske prometne infrastrukture i usluga,
odnosno virtualne mobilnosti i dostupnosti na prostorno-geografsko strukturiranje,
treba povezati sa nastajanjem "informacijskog društva". Rješenja kao što su
teleworking, teleshoping ili virtualne kompanije tek su začetak krupnih promjena koje
su već pokrenute. U programima prostornog ureñenja, nacionalnoj prometnoj politici
i strategiji prometnog razvitka za početak 21. stoljeća telekomunikacijske prometnice
zaslužuju barem jednak tretman kao programi izgradnje autocesta ili
osuvremenjavanja željeznice. Udio telekomunikacijske djelatnosti u strukturi
društvenog proizvoda razvijenih zemalja narastao je tijekom ovog desetljeća sa
∼1,5% na 4 do 5%. Pripadajući potencijal gospodarskog rasta u našim uvjetima (RH)
nije realiziran (iako je izgrañeno dosta mrežnih kapaciteta) ponajprije zbog temeljnog
usmjerenja samo na jednu (tehničku) razinu problema – izgradnju mrežnih
kapaciteta3. Dakako da je problem znatno kompleksniji i ne može se rješavati samo
na fizičkoj (tehničkoj) razini, tako da je nužan sustavski cjelovitiji pristup i
metodologija koja podržava rješavanje tih vrlo kompleksnih problema.
1.8. CASE STUDY: Procjena veličine

transportnog i
telekomunikacijskog tržišta
Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta znatno je

otežana činjenicom da zvanične (državne) statistike ne iskazuju stvarnu vrijednost
učinaka niti ukupnih prihoda (izdataka) prometnog sektora. Tako npr. u
zapadnoeuropskim zemljama transport (putnika i roba) u bruto domaćem proizvodu
(GDP) sudjeluje s oko 5,2% i angažira oko 5,6% ukupnog broja zaposlenih. No, tom
3
Nesustavni pristup uočljiv je već samim tim što se telekomunikacije promatraju IZVAN
prometnih planova i strategija razvitka, odnosno telekomunikacije se dominantno razmatraju na
usko tehničkoj razini.
47
statistikom obuhvaćene su samo transportne kompanije, ali ne i ukupni izdaci koje

pojedinci i organizacije troše na zadovoljenje potreba za prijevozom. Ukoliko se
ukalkuliraju ukupni izdaci vezani za transport (izgradnja cesta i drugih prometnica,
nabavka i održavanje vozila, troškovi službi vezanih uz prijevoz i dr.), tada izdaci za
unutrašnji transport iznose ∼16% GDP, odnosno ∼17% GDP s izdacima za
meñunarodni prijevoz [18].
Procjena pojedinih transportnih grana, odnosno osnovnih modova
transporta bitno se razlikuje ovisno o tomu da li se učinci iskazuju tonskim ili
putničkim kilometrima, odnosno prikazuju u novčanim jedinicama. U tablici 1.1. dat
je komparativni prikaz sa iskazima u tonskim kilometrima i novčanim jedinicama
(ECU) za 17 zapadnoeuropskih zemalja.
Tablica 1.1. Procjena transportnih učinaka i veličine transportnog tržišta

Mod teretnog prijevoza x 109 [tona/km] % x 109 [ECU's] %
- željeznica 215 17 9 2,5
- cestovni prijevoz 983 75 350 96,6
- vodni prijevoz 100 8 2 0,6
- zračni prijevoz 1 0,3
1289 100 362 100
Prerañeno prema izvoru [18], str. 44 i 45.
Iz gornje tablice mogao bi se izvesti zaključak o potpunoj dominaciji
cestovnog prometa kao moda transporta, ako se komparacija izvodi prema prihodima
transportnih poduzeća. Ukoliko se na isti način promatraju ukupni izdaci, tada
cestovni transport predstavlja čak ∼15% GDP, odnosno ∼900 mlrd ECU za 17
promatranih zapadnoeuropskih zemalja [18]. No, takove inicijative zahtijevaju
dodatnu iterpretaciju.
Procjena veličine telekomunikacijskog tržišta za isti uzorak zemalja dana je u
tablici 1.2. Podaci se odnose samo na telekomunikacijske usluge (bez opreme) i
grupirani su u dvije klase usluga: osnovne usluge (Basic Services) i "usluge s
dodanom vrijednosti" (VANS).
48
Udio novčanih prihoda od telekomunikacijskog prometa (usluga, bez

opreme) iznosi krajem 90-ih godina izmeñu 3 i 4,5% GDP i raste s razvijenosti
zemlje, odnosno razinom uspostavljanja "informacijskog društva". Očekuje se da će u
razvijenim zemljama taj udjel dalje rasti i dostići 7% do 2005. godine.
Tablica 1.2. Procjena veličine telekom. tržišta

1995. god. 2000. god
Osnovne usluge 130 109 ECU 44 109 ECU
VANS 13 109 ECU 166 109 ECU
Σ 143 109 ECU 210 109 ECU
Izvor: podaci ITU.
1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija

nacionalne uprave za ceste
Planiranje, izgradnja, održavanje i gospodarenje javnim cestama vrlo je

kompleksna zadaća koja uključuje tehničko-tehnološke, organizacijske,
pravnoregulativne i menadžerske sadržaje. Budući da su javne ceste jedno od
najznačajnijih infrastrukturnih sustava, odnosno predstavljaju dobro od javnog
(državnog) interesa i u općoj su uporabi, vlada (država) različitim mjerama i
instrumentima bitno utječe i nadzire taj sustav. Nezadovoljavajuća učinkovitost i
uspješnost klasičnih pristupa i rješenja s dominantnom ulogom države i nacionalne
uprave za ceste (koja obavlja sve poslove od planiranja do izvoñenja) doveli su do
razvitka novih konceptualnih pristupa kakav je i Client-Producer Concept. Taj koncept
prihvaćen je i implementiran u više zemalja kao konceptualni okvir za poboljšanje
efikasnosti, proizvodnosti i ekonomičnosti u planiranju, izgradnji, održavanju i
gospodarenju javnim cestama [106].
Temeljni sustavi restrukturiranja i poslovne transformacije nacionalnih
uprava za ceste (širom svijeta) u osnovi su vezani za poboljšanje efikasnosti i
49
efektivnosti njihove djelatnosti. Iskustva i studije PIARC-a4 i Svjetske banke

pokazuju:
⊳ moguće je postići značajna poboljšanja u korištenju resursa i radne

snage tako da se odvoje poslovi uprave ili naručitelja (Client) od
poslova operativnog izvršenja (Producer),
⊳ nužno je umanjiti i potisnuti rigidne birokratske procedure i postupke,

⊳ potrebno je omogućiti konkurentsko natjecanje za definirane
poslove/usluge,
⊳ korporatizacija i privatizacija uprave (agencije) ili njenih dijelova može

značajno unaprijediti djelatnost.
Čitav proces poslovne transformacije ili reformiranja nacionalne uprave za
ceste sadrži sekvencijalni niz faza kojima se postupno smanjuje uloga države i uvode
nove poslovno-menadžerske sposobnosti (sl. 1.17.).
Faza Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Javna Identifikacija Odvajanje Korporatizacija Privatizacija Privatizacija

(državna) poslova "klijenta" i "izvršitelja" "izvršitelja" "klijenta"
agencija "klijenta" i "izvršitelja" i korporatiz. "izvršitelja"
"klijenta"
uloga (uključenost) države
poslovno-menadžerska osposobljenost
Sl. 1.17. Proces transformacije nacionalne uprave (agencije) za ceste
4
PIARC = Permanent International Association of Road Congress
50
Faze u transformaciji mogu se razlikovati ovisno o specifičnostima pojedine

zemlje, no u osnovi su to:
(1) Početak: Tradicionalni pristup i rješenja u planiranju, izgradnji, održavanju i
gospodarenju unutar velike javne (državne) uprave za ceste koja obavlja sve
poslove i dobiva zadatke od vlade.
(2) Faza 2: Organizacija identificira uloge "klijenta" (ili naručitelja) i operativnog
"izvoñača" radova. Povećana pozornost daje se efikanosti izvršnih radova i
kontroli troškova, odnosno ispituje se mogućnost angažiranja vanjskih
izvoñača.
(3) Faza 3: Organizacijsko separiranje "klijenta" i "izvoñača" unutar iste državne
(vladine) organizacije sa jasnim naglašavanjem posebnih uloga i zadaća.
(4) Faza 4: Korporatizacija (→ transformacija u društvo) "izvoñača" koji je dosada
obavljao izvršne poslove i usluge.
(5) Faza 5: Korporatizacija funkcija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste; Raod
Administration) koja postaje formalni nositelj ili vlasnik cestovne mreže kao
vladina (državna) korporacija.
(6) Faza 6: Privatizacija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste) u odreñenom
limitiranom dijelu.
Neke zemlje ne planiraju provesti šestu fazu (privatizaciju uprave ili agencije
za ceste), nego se u primjeni naznačenog konceptualnog okvira ograničavaju na
pet faza.
51
3. MENADŽERSKI KONCEPTI
POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA
POSLOVNIH PROCESA
3.1. PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 111

3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih
procesa u prometnim poduzećima 111
3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata 113
3.2 INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH

PROCESA 117
3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih
procesa (BPR) 117
3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i
telekomunikacijskih poduzeća 123
3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI

metodologije u "Post Office Counters Ltd." 125
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa
3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI

MENADŽMENT
3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa

u prometnim poduzećima
Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u

transportnom i telekomunikacijskom sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom,
jesu različita prometna poduzeća kao osamostaljeni poslovni subjekti. Misija, temeljni
ciljevi i strategija prometnog poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog sustava)
trebaju biti usklañeni sa nacionalnom (javnom) prometnom politikom ili strategijom
prometnog razvitka, odnosno s posebnim interesom države kada se to eksplicitno
zakonom odreñuje. U prometnim je poduzećima i institucijama (regulativnim i dr.)
potrebno stalno analizirati postojeću organiziranost i opravdanost različitih oblika
povezivanja ako to doprinosi sinergijskim učincima u stvaranju dodatne vrijednosti
(horizontalno i vertikalno povezivanje). Tehničko–tehnološka integralnost i
harmonizacija mora biti osigurana kako na nacionalnoj, tako i na široj europskoj i
globalnoj svjetskoj razini.
Poslovanje prometnih poduzeća u skladu sa sustavnim pristupom i
procesnom orijentacijom možemo promatrati kroz tri klase (pod)sustava i pripadajuće
procese:
1) izvršni sustav – za izvršne procese,
2) informacijski sustav – za informacijske procese,
3) upravljačko–vodstveni sustav – za upravljačke i vodstvene procese.
Za uočavanje tih podsustava i procesa u poduzeću može uvodno poslužiti prikaz na
sl. 3.1.
U izvršni sustav pripadaju različiti uži procesi kao što je proces nabavke
sredstava i predmeta rada, proces stvaranja učinaka, proces prodaje i dr. To su
temeljni izvršni procesi ili osnovne poslovne funkcije koje možemo tretirati kao
podsustave izvršnog sustava. Te funkcije, odnosno skupine aktivnosti koje se
obavljaju u temeljnom procesu poslovanja poduzeća, možemo promatrati kao
operativne (ili radne) funkcije koje nadalje mogu biti osnovne (reprodukcijske) i
pomoćne. Operativno–izvršnim funkcijama realizira se cilj; s reprodukcijskim
111
funkcijama omogućuje se obavljanje operativnih funkcija u pojedinim fazama;

pomoćnim ili infrastrukturnim funkcijama podržava se ili omogućuje funkcioniranje
sustava. Upravljačko–vodstvenim sustavom temeljni procesi se ciljno usmjeravaju.
Upravljačko-vodstveni sustav
Poslovna politika i
strategijski planovi
(informa-
cijski
procesi)
Operativni planovi (Business
Plans) odluke i akcije
IZVRŠNI SUSTAV
“Enablers”
Sl. 3.1. Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u poduzeću
Značajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu meñusobno

povezane jednosmjerno, dok su pomoćne funkcije meñusobno povezane
dvosmjerno. Sve njih povezuju informacije (odnosno informacijsko–komunikacijski
sustav) kao sredstvo i osnova za upravljanje/voñenje i djelovanje poduzeća.
U okviru upravljačko–vodstvenog procesa (ili menadžmenta) pojavljuju se
proces planiranja, proces organiziranja (s pripremom izvršenja), proces
(ruko)voñenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog popunjavanja ili
upravljanja ljudskim resursima ima posebna značajke podrške ukupnom procesu tako
da su za te procese (funkcije) odgovorni i zaduženi menadžeri, a ne specijalizirane
(stožerne) službe koje mogu obavljati administrativne poslove u toj domeni.
Procesno-orijentirani pristup menadžmentu (Business Process Management)
ne može se izjednačavati sa shvaćanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom
tehničko-tehnološkom smislu, odnosno studijem rada i pokreta i sl. Poslovni procesi
112
definiraju se u širem smislu kao strukturirani skup odluka i aktivnosti kojima se

ostvaruje definirana misija i ciljevi organizacije, bez detaljne analize ispod razine
pojedine relativno integrisane skupine aktivnosti. Izvorišta poboljšanja i inoviranja
poslovanja najčešće nisu u okviru pojedinih usko definiranih podtprocesa ili
aktivnosti, nego izmeñu njih, odnosno u meñufunkcijskom end-to-end povezivanju.
Upravo zbog toga se kod programa reinženjeringa zahtijeva široko definiranje
temeljnih procesa pa čak i najveće tvrtke (AT&T, IBM...) imaju manje od dvadeset
temeljnih procesa (core process).
3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata
Procesni menadžment (BPM → Business Process Management) predstavlja

novu menadžersku paradigmu koja tijekom 90-ih godina postaje dominirajuća u
razvijenim zemljama i vodećim kompanijama. Umjesto klasične hijerarhijske
(vertikalne) organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija, djelovanje tvrtke
organizira se i vodi kroz end-to-end procese koji "stvaraju vrijednost" (value
creation). Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja
nego na sve što je potrebno da se identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga
kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost. Prijelazom na
upravljanje procesima, klasična pitanja organizacijske strukture i pravila nisu više u
fokusu razmišljanja. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlogom postojanja i
osnovnim usmjerenjem poslovanja.
Preorijentacija na procesni menadžment rezultat je spoznaja o
ograničenjima klasične hijerarhijske organizacije i (Taylorovog) menadžmenta u
današnjem okruženju. Taylorov je pristup mogao zadovoljiti potrebe "industrijskog
doba" kada je bilo učinkovito rješenje da se rad organizira kroz zasebne
specijalizirane funkcije, te da se hijerarhijskom subordinacijom kontrolira većinom
slabo educirano osoblje. U uvjetima "informacijskog doba" s rastućim udjelom
stručnih i visokostručnih djelatnika, “industrijski” modeli organizacije i menadžmenta
sputavaju potencijale i uspješnost poslovanja. Na tragu takovih razmišljanja već su
osamdesetih godina razvijeni i primijenjeni novi koncepti kontinuiranog poboljšanja
poslovanja (→downsizing quality management), da bi devedesetih godina zaživjeli
koncepti redizajniranja poslovnih procesa i reinženjering [22], [16].
113
Procesni menadžment (BPM) ne može se poistovjećivati s prijašnjim

konceptima operativnog menadžmenta, studija rada i pokreta, analizom vrijednosti i
metodama sustavske analize korištenima za razvoj informacijskih sustava. Težište
BPM je na poboljšanju i/ili inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju
vrijednost i zadovoljavaju potrebe korisnika. Polazište BPM djelovanja jesu
strategijska vizija i misija, a ključni "omogućivači" su odgovarajuće (informacijske)
tehnologije i motivirani djelatnici. U literaturi je procesni menadžment definiran kao
nova "filozofija" koja zagovara integrirani (sustavski) pristup upravljanju end-to-end
procesima, uključujući aktivnosti "niže" (operativne) razine kojima se stvaraju
odgovarajući proizvodi/usluge za korisnike [85],[87], [88].
Osnovni model procesnog menadžmenta predstavljen je na sl. 3.2.
Misija (i strategijski ciljevi)
Proizvod/
Inputi
Proces Korisnik
Usluga
Informatičko–komunikacijska infrastruktura
Sl. 3.2. Osnovni model procesnog menadžmenta
Komponente tog općeg modela su:

a) Misija (razlog zbog kojeg organizacija postoji),
b) Korisnici (koje organizacija "servisira" proizvodima i/ili uslugama),
c) Proizvodi/Usluge (što se proizvodi ili stvara vrijednost),
d) Proces (niz odluka i/ili aktivnosti kojima se ostvaruje misija ili ciljevi),
e) Informatičko-komunikacijska infrastruktura (kao podrška).
BPM kao holistički pristup pokriva više posebnih koncepcija u rasponu od
automatizacije i kontinuiranog poboljšanja procesa do radikalnih inovacija i poslovne
transformacije. U osnovnoj taksonomiji možemo tako identificirati pet razina
poslovnih promjena:
1) automatizacija (i informatizacija) postojećih procesa,
114
2) kontinuirano poboljšanje procesa,

3) redizajniranje/reinženjering poslovnih procesa,
4) redizajniranje područja poslovnog djelovanja,
5) fundamentalna poslovna transformacija.
Njihovo komparativno pozicioniranje prema razini promjena i očekivanim
koristima dano je na sl. 3.3.
Počeci procesnog pristupa vezani su uz pojednostavljenje i racionalizaciju
postojećih procesa, odnosno uvoñenje automatizacije i informatizacije – bez dubljeg
preispitivanja svrhe i efektivnosti postojećih aktivnosti. U većini operativnih (izvršnih)
i informacijskih procesa moguće je identificirati značajna područja poboljšanja kroz
pojednostavljenja, izmjenu postupaka i primjenu naprednih tehničko-tehnoloških
pomagala. Poboljšanja u brzini i kvaliteti postižu se "pročišćavanjem" procesa,
uvoñenjem paralelnih aktivnosti (umjesto serijskih) i odgovarajućim ureñenjem,
prikupljanjem i obradom informacija povezanih s procesom. Sustavi kvalitete i
osiguravanja kvalitete (Quality Assurance) te upravljanje kvalitetom (Quality
Management) predstavljaju razrañene strukturirane koncepte kontinuiranog
poboljšanja procesa (Continous Process Improvement). U tom okviru možemo
razmatrati i japanski koncept Kaizen, povezan sa metodama just-in-time i total
quality.
Za razliku od koncepcija i metoda kontinuiranog poboljšanja procesa,
koncept redizajniranja/reinženjiranja poslovnih procesa usmjeren je na radikalne
promjene i diskontinuirana poboljšanja (ne za 5 ili 10%, nego za 1 ili više puta).
Prema autorima (→"gurus") koji su promovirali koncept Business Process
Rengineering → BPR (Hammer, Champy), to je "fundamentalno novo promišljanje i
radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla velika poboljšanja u
kritičnim pokazateljima performansi" kao što su troškovi, kvalitete, uslužnost, brzina
([22] str. 10). Kroz BPR program dolazi do restrukturiranja i preusmjeravanja
poslovnih aktivnosti, struktura i procesa, metoda rada, sustava menadžmenta i
odnosa prema poslovnim partnerima s kojima se stvara vrijednost.
115
Visoka Transformacija korporacije
Promjena područja djelovanja
Razina
poslovnih Redizajniranje poslovnih
promjena procesa ili reinženjering (BPR) diskontinuirana
poboljšanja
kontinuirana
Kontinuirano poboljšanje
poslovnih procesa
poboljšanja
Automatizacija i informatizacija
Niska
Niske
Potencijalne koristi
Sl. 3.3. Prikaz različitih koncepcija poslovnih promjena
Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering može otvoriti mogućnosti

(kroz uporabu novih informacijskih tehnologija i kadrovskih resursa) za redefiniranje
područja poslovnog djelovanja organizacije. To može značiti uspostavljanje "aliance"
sa dobavljačima, nove odnose s korisnicima i/ili uspostavljanje virtualne (logističke)
organizacije. Tako npr. sustav praćenja i pronalaženja (track-and-trace) pošiljaka ili
vozila može otvoriti novo područje djelovanja i poslovne suradnje s partnerima u istoj
ili drugoj poslovnoj branši.
Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena
kojom se objedinjuje redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi
unutar organizacije te odnosi sa poslovnim partnerima i korisnicima. Takove
promjene zahtijevaju holistički pristup prema ljudskim resursima, treningu i učenju,
menadžmentu i temeljnim procesima u organizaciji.
Odabir koncepta ili kombinacije koncepata koje treba razviti i primijeniti u
konkretnom transportnom i telekomunikacijskom poduzeću (korporaciji) – zahtijeva
situacijski primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je "gap" izmeñu postojećih i
potrebitih performansi veći, to će u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i
116
promjene. No, pri tome valja respektirati stvarna eksterna i interna ograničenja, te
posebice menadžerske kapacitete i kulturu organizacije.
3.2. INOVIRANJE ILI REINŽENJERING

POSLOVNIH PROCESA U TRANSPORTNIM
I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA
3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih

procesa (BPR)
Reinženjiranje poslovnih procesa (Business Process Reengineering) tijekom

90-ih godina postaje ključna opsesija teoretičara i praktičara menadžmenta u
razvijenim zapadnim zemljama. Koncept je razvijan inicijalno od tehnološki
(informatički) orijentiranih konzultanata i teoretičara (prvenstveno u SAD), te je vrlo
brzo prihvaćen kao alternativa i nadogradnja koncepcijama i metodama
kontinuiranog poboljšanja procesa i upravljanja kvalitetom. Umjesto 5% ili 10%
godišnjeg poboljšanja poslovnih performansi, koncept BPR nudi radikalna poboljšanja
od 100% ili više. To zahtijeva novi pristup, metode i pomagala koja omogućuju veliko
reduciranje troškova i trajanja procesa, značajna poboljšanja kvalitete i uslužnosti,
povećanje efektivnosti i fleksibilnosti, te druge poslovne ciljeve.
Michael Hammer prvi je uveo termin BPR 1990. godine s osnovnom zamisli
da poduzeće može ostvariti puno veće koristi ako razgradi i ponovno otkrije područje
i način svog poslovnog djelovanja, nego da poboljšava i automatizira (informatizira)
postojeće aktivnosti. Slična razmišljanja, ali s drugačijim nazivom (→Process
Innovation), paralelno iznosi i Thomas Davenport [16]. Prema Davenportu, inovacija
procesa kombinira adaptaciju procesnog gledišta na poslovanje (process view of
business) s aplikacijom inovacija ključnih procesa. Značajni uspjesi postignuti u više
projekata reinženjiranja i inoviranja procesa potakli su širu primjenu te daljni teorijski
i metodološki razvitak koji upravo traje. Premda ne postoje jedinstvene definicije,
opisi i metodologije BPR, moguće je identificirati neka ključna odreñenja BPR koja
iznosimo u nastavku.
117
Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti

koncept BPR pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa tako da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim
performasama (→efektivnosti i efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što
su:
⊳ zašto činimo to što činimo?

⊳ zašto to činimo na način kako činimo?
⊳ što možemo učiniti za korisnika?
⊳ kako to čine best-in-class kompanije?
⊳ što možemo činiti s novom tehnologijom?
Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Radikalnim
promjenama mogu se zahvatiti sve postojeće procedure i strukture, ako se time
značajno doprinosi poboljšanju perfomanci (troškova, kvalitete, uslužnosti, brzine i
dr.). Te promjene moraju biti strateški osmišljene i usklañene s misijom organizacije.
Neka od načela BPR su:
⊳ procesna multifunkcionalna orijentacija umjesto zatvaranja u

funkcionalne okvire (functional silo mentality),
⊳ ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cjelinu,

⊳ organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i
pojedinačnim zadacima,
⊳ "vertikalna kompresija" tako da odlučivanje postaje sastavni dio rada,

⊳ poboljšanja moraju biti fokusirana na korisnika (eksternog ili internog),
a ne na tehnički perfekcionizam,
⊳ eliminirati neresponzivna birokratska ponašanja,

⊳ informacijsku strukturu i procese podrediti izvršnim i upravljačko-
vodstvenim procesima,
⊳ informacije prikupljati na izvoru (samo jedanput),

⊳ geografski dislocirane resurse virtualno integrirati,
⊳ poreñenje sa praksom najboljih (→benchmarking).
118
Provoñenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno

voñenje projekta ili programa promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta.
Budući da BPR u pravilu zahtijeva promjene u ponašanju zaposlenika te novu
organizacijsku kulturu, trajanje projekta iznosi 1,5 do 3 godine. Kao rezultat BPR
napora uspostavljaju se novi načini rada, efikasnije interno komuniciranje, uspješnije
se privlače novi i zadržavaju postojeći korisnici, poboljšava se konkurentnost i prestiž
poduzeća, inovira se informacijski sustav i preoblikuje organizacija prema zahtjevima
temeljnih procesa. Nova procesno-orijentirana organizacija u pravilu ima
multidimenzionalnu (matričnu) strukturu s odgovornostima za temeljne procese kao
ključnom dimenzijom.
Premda postoji više razvijenih i dokumentiranih BPR metodologija, u praksi
će biti nužno izabrati i prilagoditi metodologiju prema konkretnim potrebama i
situaciji. U pravilu, poduzeće neće imati dovoljno kapaciteta, vremena i drugih
resursa da bi jednim zahvatom obuhvatilo sve temeljne poslovne procese. U brojnim
slučajevima postojeći poslovni procesi uopće nisu jasno identificirani niti
dokumentirani, što može bitno usporiti rad na projektu. Za BPR bitno je odgovarajuće
široko definiranje temeljnih procesa budući da se time stvaraju bolje mogućnosti
inoviranja i značajnih poboljšanja cjeline poslovanja.
Jedan opći metodološki okvir koji može poslužiti za upoznavanje tijeka BPR
projekta ili programa – prikazan je na sl. 3.4.
Strategijske studije i procjene nužno prethode odluci o pokretanju BPR
projekta, te se odvijaju paralelno s njegovim operativnim provoñenjem. Odluke o
pokretanju BPR projekta donosi najviša razina menedžmenta uz suglasnost glavnih
stakeholdera (vlasnika i dr.). Aktivna uključenost najviše razine menedžmenta u BPR
programe ima presudno značenje, posebice kada su promjene radikalne. Uključenost
se zrcali ne samo u formalnoj podršci nego i u tomu koliko vremena i energije isti
angažiraju za BPR program.
Nakon prihvaćanja i pokretanja BPR projekta prvi korak jeste pregledna
analiza važnih procesa i skupina aktivnosti u poduzeću kako bi se utvrdilo koje od
njih treba reinženjirati, a koje eventualno treba poboljšavati prema drugim
konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste se četiri kriterija:
⊳ uloga i značenje procesa za provoñenje strategije,

⊳ stanje ili "zdravlje" procesa,
119
⊳ kvalifikacija procesa,
⊳ upravljivost procesa.
Strategijske procjene
i pokretanje BPR
Pregled temeljnih procesa

i selekcija procesa za BPR
Obuka osoblja za
BPR tim
Analiza postojećeg
procesa
Modeliranje inoviranog
procesa
Identifikacija potrebnih
promjena
Testiranje prihvatljivosti
promjena
Izrada plana
provoñenja
Obuka osoblja
za novi proces
Provedba plana
(uvoñenje novog procesa)
Procjena uspješnosti
i daljnja poboljšanja
Sl. 3.4. Jedan metodološki predložak za reinženjiranje procesa
120
U pravilu, sva četiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri čemu se za selekciju
daje različita težina pojedinih kriterija. Najčešće strategijsko značenje ima najveću
težinu, pod uvjetom da organizacija ima definiranu strategiju. Tako će npr.
kompanija koja naglašava korisničku orijentaciju selektirati procese kojima su
obuhvaćeni "interfejsi" izmeñu kompanije i korisnika, odnosno mjesta i načini
meñusobnog susretanja. Simptomi stanja ili "zdravlja" procesa očituju se kroz
kašnjenje, redove čekanja i višestruke "buffere" u procesu. Nisu rijetki primjeri da
stvarno aktivno stanje iznosi manje od 1% ukupno angžiranog vremena za neku
aktivnost ili proceduru. Efikasnost procesa takoñer narušava potreba procesiranja
kroz veći broj funkcija sa usko definiranim zadaćama i nejasnim odgovornostima.
Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati voditelja (menadžera) sa
dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste budu
potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogućuje članovima tima
odgovarajuće obučavanje u metodama i alatima BPR. Identifikacija i analiza
postojećih procesa neophodna je kako bi se utvrdilo stanje i procijenilo koje
aktivnosti "stvaraju vrijednost" outputu što se isporučuje korisniku i utvrdili problemi
koje treba rješavati. Problemi mogu biti vezani uz:
⊳ troškovnu efikasnost,
⊳ kvalitetu,
⊳ vrijeme ciklusa (kašnjenje),
⊳ uslužnost.
Jasno razumijevanje kako i zašto se neki proces obavlja na odreñeni način
pretpostavka je za daljnje napore na BPR projektu. Analiza postojećeg procesa ("as
is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji mogu biti otklonjeni
inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be") zahtijeva kreativno
djelovanje, što uključuje:
⊳ analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

⊳ istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači"
(enablers), nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
⊳ poreñenje s najboljim u klasi (→benchmarking).
121
Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be"

procesa. To je povezano s detaljnim implementacijskim i edukacijskim planovima koji
se mogu sačiniti samo ako su implikacije promjena shvaćene. Budući da se svaka
promjena može izvesti na više načina, moguće i izvedive alternative moraju biti
evaluirane prema uspostavljenim kriterijima performansi. Prema uvedenoj općoj
formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je:
pronaći sve ili neke a* ∈ A tako da je ϕ(a*) ⊆ COP(φ) (3.1)
gdje je:
a* - najbolja ili optimalna alternativa,
A - skup mogućih i izvodivih alternativa,
COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija φ,
ϕ - preslikavanje A → φ .
Najveći dio poboljšanja procesa bit će omogućen promjenama ili
unapreñenjem informacijskih tehnologija i organizacijsko-kadrovskim resursima.
Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive (kulturološki,
politički...) za osoblje. Povećanje uloge zaposlenika i participacija u odlučivanju, te
snižavanje hijerahijske komunikacije poželjno je, ali ne uvijek i opravdano. Poslovi što
agažiraju veliki broj slabo educiranih ili privremenih zaposlenika koji se ne
poistovjećuju sa svojim poslom – bit će efikasnije izvršavani s autoritarnim voñenjem.
Provoñenje BPR promjena treba biti voñeno kao projekt sa odgovarajućim
planiranjem akcija (→action planning). Plan osigurava da svaka akcija ima jasno
definiranog nositelja, te da je definiran raspored aktivnosti i kriteriji uspješnosti.
Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine. Potrebno je
osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:
⊳ specifični – prema projektu orijentirani trening,

⊳ anticipativna obuka,
⊳ on-the-job obuka (trening)
⊳ samoobučavanje.
Provedba plana znači operativno uvoñenje inoviranog procesa kojim se
trebaju postići očekivane performanse. Odgovarajući sustav kontrolnih točaka i
mjerenja performansi treba biti uspostvljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno
122
poduzele korektivne akcije. U nizu kompanija uobičajeno je da se nakon

reinženjiranja prelazi na kontinuirano poboljšanje istih procesa.
3.2.2. Potreba za reinženjiranjem menadžmenta velikih

transportnih i telekomunikacijskih poduzeća
U novom dinamičnom i kompetitivnom okruženju s otvorenim pristupom u

ponudi mrežnih kapaciteta i usluga, transportna i telekomunikacijska poduzeća
trebaju temeljito preispitati i redizajnirati svoje poslovanje i menadžersku orijentaciju.
To se posebno odnosi na velika državna ili javna poduzeća (→mrežne operatore)
koja su funkcionirala kao tehničko-tehnološki sustavi s vertikalno integriranom
upravom i infrastrukturnim odgovornostima. Iako ta poduzeća nisu bila u režimu
državnog proračuna, ona su u osnovi bila izvan utjecaja tržišta i otvorenog natjecanja
za korisnike. Vremenom je to dovelo do vlastitih internih pristupa i profiliranja
menadžmenta koji je bitno različit u odnosu na poslovne korporacije koje djeluju u
tržišnim uvjetima i orijentirane su korisniku. Pored redizajniranja upravljačko-
vodstvenih procesa potrebito je redizajniranje temeljnih izvršnih procesa koji se
obavljaju uz visoke troškove, kašnjenje i relativno nisku kvalitetu usluga prema
korisniku.
Direktive Europske unije (EU) koje se odnose na menadžment mrežnih
operatora jasno upućuju na potrebu poslovne transformacije. Ključne točke su
slijedeće:
⊳ menadžment treba slijediti poslovna (komercijalna) načela i biti

neovisan od nacionalne Vlade,
⊳ ako država zahtijeva neke javne usluge (public services), tada treba
kompenzirati odgovarajuće troškove,
⊳ odvojeni računovodstveni sustav za upravljanje infrastrukturom i ostale

linije poslovanja,
⊳ objektivna kalkulacija troškova korištenja mrežne infrastrukture za

različite operatore i davatelje usluga,
⊳ garancija slobodnog pristupa meñunarodnih kompanija u nacionalnu

mrežu,
123
⊳ država može podržati razvoj nedostajućih dijelova nacionalne mrežne

infrastrukture,
⊳ pomak dominantne menadžerske orijentacije (od monopola i tehnički

orijentirane) prema poslovnoj (tržišnoj) orijentaciji.
Rastući zahtjevi za novim menadžerskim sposobnostima proizlaze iz
promjene uloge vlade (ministarstva) i novih regulativnih okvira. Osnovni trend tih
promjena prikazan je na sl. 3.5.
MC' Menedžerske
IR' sposobnosti
(unutar kompanije) MC''
Uloge
regulativnih
institucija
GI'
IR''
Uloga vlade
(ministarstva)
GI''
1980 1990 2000 [god.]
MC – menadžerske sposobnosti osamostaljenih kompanija

IR – uloga nacionalnog nezavisnog regulatora (regulativne institucije)
GI – uloga vlade (ministarstva)
Sl. 3.5. Promjene uloga donositelja odluka u transportnom i

telekomunikacijskom sustavu
Osnovni trendovi promjena koji su zajednički za većinu europskih zemalja

(uz odreñene vremenske pomake) mogu se zapisati na slijedeći način:
MC'' >> MC'
IR'' > IR'
GI'' << GI'
gdje rabimo već uvedene oznake za prijašnje ( ' ) i novo ( '' ) stanje. Menadžement
poduzeća (korporacija) dobiva puno veću ulogu, slobodu djelovanja i odgovornost za
124
rezultate poslovanja. Nezavisne regulativne institucije svojim djelovanjem trebaju

uspostaviti transparentna pravila i uvjete tržišnog natjecanja. Uloga vlade i resornog
ministarstva znatno je reducirana, ali je još prisutna u odlukama i mjerama vezanim
za nacionalne strategije prometnog razvitka, prometnu politiku, subvencije i sl.
"Deregulacijom" (→reregulacijom), postupnom privatizacijom i poslovnom
transformacijom mrežnih operatora, menadžment dobiva potpuno nove okvire svog
djelovanja, tako da je neophodno njegovo reinženjiranje.
3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete

primjenom BPI metodologije u "Post
Office Counters Ltd."
Post Office Counters Ltd. (→POCL) je poštanska korporacija koja uslužuje

oko 25 milijuna korisnika. Tijekom 1989. godine MENADŽMENT POCL-a pokrenuo je
inicijativu poboljšanja kvalitete u poslovnim aktivnostima pod nazivom "Customer
First". Temeljno odreñenje inicijative (projekta) bilo je: "Voditi poslovanje s
kontinuiranim fokusom na korisnika i opravdati njihovo povjerenje" (Slučaj je
predstavljen u referenci [105]).
Metodologija poboljšanja poslovnih procesa (BPI → Business Process
Improvement) uvedena je kao strukturirani pristup usmjeren na pojednostavljivanje i
koherenciju poslovnih procesa tako da se postigne efikasno i efektivno korištenje
resursa kao što su:
⊳ kapaciteti (facilities),
⊳ ljudi,
⊳ vrijeme,
⊳ kapital.
Postavljena su tri osnovna cilja BPI:
1) Učiniti procese efektivnijim (proizvoditi željene rezultate),
2) Učiniti procese efikasnijim (minimizirati utrošak resursa),
3) učiniti procese adaptivnim (prema promjenjivim zahtjevima korisnika).
125
Poboljšanje kvalitete počinje s identifikacijom potreba korisnika i završava

uspješnim zadovoljenjem potreba korisnika. U proces rješavanja problema uključene
su aktivnosti unutar pojedinih poslovnih funkcija (marketing, razvoj...) i
meñufunkcijski procesi. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja aktivnosti A1 –
A10 dan je na sl. 3.6.
Identifikacija prilika
za poboljšanje
Uspostavljanje
prioriteta i selekcija
10 1
2
3
9
REVIEW FOCUS 4
DO PLAN
5
8 6
7
A1 – Identifikacija outputa
A2 – Identifikacija zahtjeva korisnika
A3 – Identifikacija jaza ("gap")
A4 – Identifikacija uzroka jaza (odstupanja)
A5 – Razvoj rješenja
A6 – Plan provoñenja
A7 – Provoñenje
A8 – Analiza efektivnosti
A9 – Traganje za daljnjim mogućnostima
poboljšanja
Sl. 3.6. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja kvalitete
126
Čitav projekt poboljšanja složen je u pet faza koje su prikazane na sl. 3.7.
Svaka od faza ima definiranu svrhu ili temeljni cilj. Npr. svrha pripreme za BPI jeste
stvoriti preduvjete za uspjeh BPI izgradnjom razumijevanja projekta i stvaranjem
povjerenja. Odreñivanje pokazatelja kvalitete i ciljeva ima za svrhu uspostavljanje
kriterija uspješnosti BPI projekta (napora).
kontinuirana
poboljšanja
Odreñivanje Razumijeva Kritička Poboljšanje

Pripre pokazatelja nje analiza poslovnog
ma i ciljeva poslovnog poslovnog procesa
za BPI procesa procesa
Sl. 3.7. Osnovne faze u poboljšanju poslovnog procesa (BPI)
U primjeru POCL, te drugih transportnih i telekomunikacijskih (i ostalih)

kompanija, potvrñuje se da uspješnost projekta ili programa poboljšanja i inoviranja
poslovnih procesa zahtijeva sustavski pristup i metodologiju te razumijevanje
organizacijske kulture. Konkretan projekt treba uključivati teorijske i metodološke
spoznaje tako da one budu situacijski prilagoñene i kreativno primijenjene.
127
1.1 Pojam menadžmenta
Menadžment se kao vještina pojavio prije nekoliko hiljada godina. Smatra se da su prve pisane
dokumente i vođenje evidencije koristili Samarićani 500 godina prije nove ere, a prva
značajnija primjena menadžmenta ostvarena je u izgradnji egipatskih piramida, gdje su stari
Egipćani primenjivalifunkcije menadžmenta kao što su: planiranje, organizacija i kontrola (2500
godina prijen.e.).
Menadžment se kao naučna disciplina počeo je da se razvija tek u XIX vijeku. Poseban doprinos
njegovom razvoju dali su Fredrik W. Taylor, postaviviši principe menadžmenta u svom radu
Naučno upravljanje (Scientific Management) i Henri Fayol, prvom kompleksnom teorijom o
upravljanju, funkcijama upravljanja i principima upravljanja. Međutim menadžment se naročito
razvio za vrijeme drugog svjetskog rata i poslije njega. Tako je uspjeh Mašalovog plana od
menadžmenta stvorio hit, a Japanci su ga kasnije koristili kao ključni faktor u obnovi japanske
privrede.
U posljednjim decenijama izuzetna pažnja bila je posvećena modalitetima menadžmenta od

tradicionalnih do savremenih. U najnovijim pristupima sve je izraženiji uticaj tehnološkog
aspekta bez koga je nemoguće razviti značajniju komparativnu strategiju u sklopu savremenog
menadžmenta kod velikih i složenih sistema u saobraćaju, kakva je željeznica, PTT saobraćaj,
vazdušni saobraćaj id r. Tehnološki aspekt predstavlja ključni preduslov za dimenzionisanje
strategije razvoja i zbora najfunkcionalnijeg modela menadžmenta.
Danas se i u teoriji i u praksi menadžmentu poklanja izuzetna pažnja. Njegov značaj je veći ako
se poveća broj aktivnosti, složenost poslovanja i broj organizacija i pojedinaca koji te aktivnosti
treba da realizuju. S druge strane, brz tehnološki razvoj podrazumjeva odgovarajući menadžment
koji će omogućiti efikasno funkcionisanje i razvoj preduzeća i društva u cjelini. Zato se često
kaže da je menadžment fenomen XX vijeka. Pretpostavlja se da će menadžment biti ključni
resurs XXI vijeka.
Bogata literatura o menadžemntu nastala u posljednjim decenijama obiluje brojnim definicijama

menadžmenta. Imajući u vidu veliki broj tih definicija ovdje čemo izložiti samo najznačajnije.
“Menadžment je proces kojim se nepovezani resursi organizacije integrišu u cjelovit sistem za

postizanje ciljeva."
"Menadžment je process donošenja odluka usmerenih na ostvarivanje ciljeva".
"Menadžment je proces planiranja i odlučivanja, organizovanja, vođenja i kontrole ljudskih,

materijalnih, finansijskih i informacionih resursa organizacije radi ostvarivanja njenih ciljeva na
efikasan i efektan način." Peter Drucker, autor prethodne definicije dao je i pojednostavljenu
sljedeću definiciju : "Menadžment je efektivno i efikasno korištenje resursa za postizanje
željenih ciljeva"
“Menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbjede, rasporede i

iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj.”
“Menadžment je skup aktivnosti (poslova) vezanih za pravljanje preduzećem korišćenjem

osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.”
“Pod pojmom menadžment ponekad se podrazumjeva skup kadrova koji upravljaju preduzećem i
odnosi između njih. Pri tome se menadžment dijeli na vrhovni, srednji i onaj na nivou
operativnih aktivnosti (operativni menadžment).”
“Pod pojmom menadžment se pdorazumjeva i naučna oblast koja opisuje pojave u preduzeću i
uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju, objašnjava pojave i uticaje uslove okruženja
na njih, čime se obezbjeđuje neophodan fond znanja na osnovu koga je moguće obezbjediti
predvidivo poslovanje i očekivanu efikasnost u ostvarenju korporativnih ciljev.”
U literaturi se takođe mogu naći pojednostavljenje definicije menadžmenta, kao na primjer:
- Menadžment je upravljanje preduzećem,

- Menadžment je upravljanje organizacijom,
- Mneadžment je upravljanje poslovanjem,
- Menadžment je upravljanje poslovnim procesima,
- Menadžment je upravljanje ljudskim resursima itd.
S druge strane menadžment se posmatra i kao:
1.ekonomski resurs
2.sistem vlasti,
3.sistem elite.
Menadžment se sa ekonomskog stanovišta može posmatrati kao proizvodni faktor odnosno

resurs koji značajno utiče na povećanje produktivnosti i profitabilnosti preduzeća.
Sa stanovišta organizacije, menadžment se posmatra kao sistem vlasti, odnosno sistem

ovlaštenja, koje imaju menadžeri za realizaciju određenih ciljeva.
Sa sociološkog stanovišta, menadžment se posmatra kao klasni i statusni simbol. Rast potrebe za
menadžmentom i menadžerima omogućio je da menadžeri postanu intelektualna i obrazovna
elita, odnosno posebna klasa. Posao menadžera je najbolje plaćena funkcija u tržišnoj privredi.
Analizirajući prethodne definicije možemo konstatovati da menadžment, teoretski i praktično

posmatran, ima trojaku funkciju.
Prvo, menadžment se posmatra i definiše kao process upravljanja određenim poslovima,

organizacionim dijelovima, procesima ili preduzećem radi efikasnog ostvarivanja zajedničkih
ciljeva.
Drugo, menadžment je rukovodstvo preduzeća, koje ima ovlaštenja da upravlja realizacijom

određenih ciljeva.
Treće, menadžment je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi

istraživanjem problema menadžmenta, usavršavanjem postojećih i uvođenjem novih metoda
menadžmenta, u cilju efikasnog korištenja resursa za postizanje ciljeva.
Za efikasan sistem menadžmenta mora postojati jasna podjela rada, kompetentnost u donošenju
odluka, stručnost i autoritet menadžera, kvalitetne i blagovremene informacije, odgovarajuća
komunikacija između subjekta i koordinacija aktivnosti.
Postoji takođe izvjesna neusaglašenost korišćenja termina “administracija” u odnosu na

“menadžment”. Prema Ansoff-u, na primjer, administracija se primjenjuje na tzv. neoprofitne
sisteme, a menadžment na profitne. Tako, administracija se tumači kao postavljanje ciljeva,
formulisanje politike, koordinacija funkcija, kontrola rukovodilaca, što korelira sa
menadžmentom.
Menadžment se prevashodno odnosi na rad sa ljudima u datim materijalnim i drugim uslovima,

koji su promjenjivi u vremenu, a nosioci ostvarenja menadžment sadržaja su takođe ljudi.
1.2 PROCES MENADŽMENTA
Proces menadžmenta čine slijedeće faze:
 Planiranje
 Organizovanje
 Kadrovanje
 Vođenje
 Kontrola
Planiranje predstavlja prvi korak u procesu koji nazivamo menadžment. Ono daje
okvir za sve ostale funkcije menadžmenta. U ovoj fazi se utvrđuju ciljevi preduzeća,
njegova poslovna politika i strategija, sa definisanjem zadataka i resursa za
ostvarivanje ciljeva. Ako saobraćajno preduzeće želi uspješno da posluje u
promjenjivim tržišnim uslovima, ono mora ozbiljno da se pozabavi planiranjem. Za
efikasno planiranje neophodne su kvalitetne informacije. Poznato je da su informacije
najvrijednije sredstvo preduzeća i da onaj ko raspolaže informacijama može dobro da
upravlja preduzećem. Za efikasno planiranje može se koristiti model strateškog
menadžmenta. Inače, za planiranje se koriste dva metoda: centralizovano i
participativno planiranje.
Organizovanje. Planiranje definiše šta treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi
preduzeća. Organizovanje kao druga faza menadžmenta definiše organizacionu
strukturu sa optimalnom kombinacijom ljudi i resursa za realizaciju usvojenog plana,
odnosno utvrđenih ciljeva. Proces organizovanja odvija se u svakom preduzeću, a
zavisan je od unutrašnjih faktora (vrste transportne ili PTT usluge, transportnih
sredstava, infrastrukture,tehnologije, kadrovske strukture, veličine lokacije i sl.) i
spoljašnjih faktora (tržište, razvoj nauke i tehnike, institucionlani uslovi, integracioni
procesi i sl.). Proces organizovanja se vrši u skladu sa principima i metodama
organizacije i menadžmenta. Organizaciona struktura treba da se projektuje tako da se
ostvare ciljevi preduzeća na efikasan način.
Kadrovanje. Kada su definisani zadaci za realizaciju ciljeva u fazi organizovanja, u
ovoj fazi je neophodno obezbjediti kadrove sa odgovarajućom kvalifikacionom
strukturom. To podrazumijeva sljedeće aktivnosti:
o Izradu plana kadrova u skladu sa kadrovskom politikom odnosno strategijom
dugoročnog razvoja,
o Obezbijeđenje kadrova prema usvojenoj dinamici plana kadrova,
o Obrazovanje i razvoj kadrova,
o Vrednovanje rada,
o Obezbjeđenje odgovarajućih radnih i životnih uslova
Imajući u vidu da su kadrovi najznačajniji resurs svakog preduzeća, u razvijenim
zemljama se posvećuje izuzetna pažnja novim kadrovima i njihovom efikasnom
uključivanju u glavne tokove organizacije. U tom smislu radnici se uključuju u
odgovarajuće programe prilagođavanja, koji stvaraju dobre uslove za dugoročnu
produktivnu vezu između radnika i preduzeća. Kada se radnik kroz program
prilagođavanja upozna sa preduzećem, počinje program za njegovo radno mjesto.
Sveobuhvatan program prilagođavanja radnika daje dobre efekte kada se tome doda
dugoročni program obrazovanja i obezbjeđenih radnih, opštih i životnih uslova.
Vođenje. Zadatak menadžera nije samo donošenje odluka već i ubjeđivanje i
motivisanje saradnika za njohovo sprovođenje. Taj proces se naziva vođenje. Prema
tome, vođenje predstavlja sposobnost da se drugima prikaže vizija, da se motivišu da
postignu određeni cilj. Da bi bili dobre vođe menadžeri trebaju da imaju odgovarajuće
sposobnosti i da dobro poznaju svoje saradnike. Oni moraju da poznaju okruženje u
kome posluje njihovo preduzeće i da budu fleksibilni, odnosno da se u hodu
prilagođavaju promjenama okruženja. Za uspješno vođenje menadžeri treba da koriste
odgovarajući stil vođenja (rukovođenja). Imajući u vidu da je čovjek ključni akter
zbivanja u poslovanju preduzeća, pokretanje ljudi na rad- motivacija predstavlja
značajnu subjektivnu podršku menadžmenta. Zato je današnji menadžer suočen sa
problemom kako da motviše radnika, odnosno kako da usmjeri njegovu energiju na
posao koji treba da obavi. Da bi o njihovom funancijskom statusu, zatim o uvažavanju
i ličnoj satisfakciji i da shvati da se potrebe ljudi mijenjaju zavisno od vremena i
situacije. Drugim riječima, menadžer saglasno uslovima treba da iznađe adekvatan
pristup svakome pojedincu odnsono grupi u cilju adekvatne motivacije.
Za efikasnu organizaciju potrebna je odgovarajuća komunikacija. Tri uslova treba da

se ispune da bi ljudi slijedili vođu. Prvo – treba da znaju šta rade. Drugo, da imaju
povjerenja u vođu i Treće – da učestvuju u onome što se događa. Sve se to
obezbjeđuje sistemom komunikacija. Prema tome, pitanje nije da li je to važno već
koji oblik treba da se koristi imajući u vidu spektakularan napredak teorije
komunikacija, koji omogućava usavršavanje komuniciranja u preduzeću.
Odlučivanje je osnovna djelatnost menadžera. Nezavisno od funkcije, svi menadžeri
su donosioci odluka koje se ne odnose samo na njihov rad već i na aktivnost drugih
lica i često na cjelokupnu organizaciju. Prema tome, odlučivanje je značajna
komponenta menadžmenta.
Kontrola sa regulisanjem je završna faza menadžmenta koja je u interakciji sa

ostalim fazama, posebno sa planiranjem. Ona podrazumijeva da se poslovna zbivanja
održavaju u skladu sa utvrđenim ciljevima. To znači da se u kontroli utvrđuju
pokazatelji za praćenje, vrši sistematsko praćenje, poređenje i reagovanje na
konstatovana odstupanja, radi dovođenja u sklad sa utvrđenim ciljevima. Kontrola u
preduzeću obuhvata sljedeće oblasti: djelatnost (kontrola kvaliteta transportne PTT
usluge, kontrola bezbijednosti saobraćaja i dr.), finansije i osoblje.
1.3 ODNOS ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA
Međuzavisnost organizacije i menadžmenta bila je više puta predmet razmatranja kroz prikaze
pojedinih shvatanja i tumačenja u okviru klasične, neklasične i moderne teorije organizacije i
kontigentnog pristupa. Tu se prije svega misli na autore kao što je Fayol, Urwick, Dale, D. Mc.
Gregor, Kast, Rozemweig, Minzberg – koji u svojim radovima prepliću elemente organizacije i
elemente menadžmenta.
Danas je u literaturi iz menadžmenta veoma prisutna ova tema. Može se slobodno reći da
preovladava shvatanje o nerazdvojenosti organizacije i menadžmenta i njihovom prožimanju
(preplitanju). Pri tome se polazi od stanovišta da organizacije i menadžment predstavljaju dva
međusobno povezana koncepta, koji se često koriste da objasne iste fenomene. Oba koncepta
imaju isti cilj – poboljšanje efikasnosti i razvoja kako sopostvenih tako i društvenih sistema.
U prilog prethodnoj tvrdnji navode se brojni argumenti među kojima su slijedeći:
- bliskost definicija organizacije i menadžmenta,

- historijski nastanak organizacije i menadžmenta,
- pioniri organizacije i menadžmenta i dr.
Obzirom da su u tački 1.1 date najznačajnije definicije menadžmenta radi njihovog upoređivanja
sa definicijama organizacije, ovdje ćemo navesti slijedeće definicije organizacije:
- Prema klasičnom pristupu „Organizacija je struktura odnosa moći, ciljeva uloga, aktivnosti,
komunikacije i ostalih faktora koji postoje kada ljudi rade zajedno.“
- Prema stanovištu neoklasičara „Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljevima.“
- Prema protagonistima moderne teorije organizacije sistemski pristup „Organizacija je
strukturiran proces u kome su pojedinci u interakciji za postizanje ciljeva.“
- Prema kontigentnom pristupu „Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju
zajedničkih aktivnosti, da bi se postigao cilj u određenim uslovima.“
U citiranim definicijama organizacija se shvata uglavnom kao proces a manje kao opisivanje
rezultata, što samo potkrjepljuje prethodnu tvrdnju o preplitanju i prožimanju menadžmenta i
organizacije. S druge strane treba istaći da organizaciju čine statički i dinamički aspekt. Statički
aspekt obuhvata organizacionu strukturu (makroorganizacija i mikroorganizacija),a dinamički
aspekt koji je tengentan sa menadžmentom čini infra-organizaciona struktura koja sadrži
postupke i propise za funkcionisanje organizacije. Ovome treba dodati da je menadžment
informacioni sistem sastavni dio infraorganizacione strukture u kome se dinamički aspekt
organziacije najdirektnije prepliće sa menadžmentom.
Što se tiče historijskog nastanka organizacije i menadžmenta, može se konstatovati da je

mednažment nastao u okviru organizacije kao njen dinamički aspekt, odnosno funkcija
usmjerena na realizaciju njenih ciljeva. Međutim, posmatrano sa stanovišta kako se danas shvata
menadžment – po kome je organizacija jedna od funkcija menadžmenta - može se reći da je on
kasnije nastao od organizacije.
2. Menadžeri
2.1 Karakteristike savremenog menadžera
Osnovni zadatak menadžera je da obezbjedi opstanak i razvoj preduzeća, odnosno da realizuje ciljeve
preduzeća ili dijela preduzeća kojim rukovodi.
Poslovi i zadaci menadžera uglavnom se mogu svesti na osnovne funkcije menadžmenta: planiranje,
organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrolu. To znači da menadžeri planiraju ciljeve i zadatke koje
treba izvršiti, definišu organizacionu strukturu za realizaciju planiranih ciljeva, biraju kadrove za
izvršenje planiranih zadataka, rukovode izvršavanjem zadataka i kontrolišu njihovo izvršenje.
U zavisnosti od poslova koje obavljaju, razlikujemo tri nivoa menadžmenta: vrhovni, srednji i operativni.
Vrhovni menadžeri (generalni direktor, zamjenik generalnog direktora, pomoćnici generalnog direktora)
donose ciljeve preduzeća, određuju strategiju i poslovnu politiku i zvanično predstavljaju preduzeće u
okruženju.
Srednji menadžeri (direktori sektora, rukovodioci službi) razrađuju usvojenu strategiju i poslovnu
politiku. Ovdje se odluke donijete od strane vrhovnih menadžera razrađuju do detalja radi njihove
primjene. Prema tome, srednji menadžeri su odgovorni za sprovođenje politike i planova koje su donijeli
vrhovni menadžeri, oni koordiniraju i nadziru aktivnosti operativnih menadžera.
Operativni menadžeri (šefovi odjeljenja, rukovodioci radnih jedinica, šefovi organizacionih jedinica i dr.)
koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvršilaca. Oni omogućavaju sprovođenje utvrđene poslovne
politike, raspoređivanja poslova koje treba obaviti po pojedinim radnim mjestima.
Teorijski gledano, većina vrhovnih menadžera trebalo bi najveći dio vremena da provodi u planiranju, dio
vremena u organizovanju i kontroli i veoma mali dio u operativnom obavljanju poslova.
Nasuprot njima, srednji menadžeri najveći dio vremena treba da provode u organizovanju i kontrolisanju
posla.
Na kraju niži ili operativni menadžeri svoje vrijeme uglavnom treba da provode u kontrolisanju i
operativnom izvršavanju posla, a samo manji dio vremena u planiranjju i organizovanju.
Ukupno vrijeme koje menadžeri provode na poslu prikazujemo na sljedećoj slici. 1.1
Slika 1.1 Vrijeme koje menadžeri provode po pojedinim funkcijama
Obzirom da uspješan menadžer postiže ciljeve preko svojih saradnika i njegov uspjeh zavisan je od
njihove produktivnosti i motivacije. Zato on mora da primjenjuje različite stilove vođenja, u zavisnoti od
konkretne situacije. Drugim riječima, motivisanost zaposlenih treba da bude jedan od osnovih zadataka
menadžera.
U literaturi iz menadžmenta dosta se govori o različitim ulogama menadžera. Kao najčešće pominjane
navode se sljedeće uloge:
- strateg,
- realizator,
- vođa,
- motivator,
- donosilac odluka
Kao što se vidi menadžeri imaju više uloga, ali je nesumnjivo najbitnija donošenje odluka za
obavljanje poslovnih aktivnosti preduzeća.
U savremenim uslovima poslovanja koje karakteriše brz tempo razvoja nauke, tehnologije,
tehnike i informatike, potrebni su talentovani menadžeri koji su u stanju da razvijaju organizaciju i
ljudske resurse koji će moći da se prilagođavaju spoljnim promenama. Zato se i smatra da je jedna od
najznačajnijih uloga menadžera krajem XX i početkom XXI veka upravljanje promenama, pri čemu je
njihov zadatak ne samo definisanje strategije promena, već i stvaranje odgovarajuće klime za njeno
sprovođenje.
Iz svega navedenog proizilazi da najveći uticaj na stvaranje efikasne organizacije imaju

menadžeri i to kroz definisanje ciljeva i donošenje strategije za njihovo ostvarivanje. Oni treba brzo i
odlučno da reaguju na promene u okruženju donošenjem pravovremenskih i pravilnih odluka.
Za efikasno obavljanje svojih funkcija, menadžeri pored lične preduzimljivosti treba dobro da
poznaju poslovne procese, tržište i okruženje u kojem posluje preduzeće, da samostalno i odgovorno
donose odluke, da spremno ulaze u poslovne rizike, da imaju snažnu volju i viziju budućnosti, kao i
sposobne i stručne saradnike.
S druge strane, da bi menadžer bio uspešan mora da poseduje velika znanja, dobre sposobnosti i
osobine. Potrebna su mu tehnička, društvena i koncepcijska znanja da bi mogao da upravlja
preduzećem. Uspešan menadžer treba da ima znanja iz savremene tehnike, tehnologije, informatike,
organizacije, menadžmenta, logistike, finansija, marketinga i drugih disciplina. Menadžer treba da ima
lične osobine kao što su: talenat, inteligencija, prihvatljivost, društvenost, iskustvo, moral, temperament.
On treba da poseduje upravljačke, organizacione, rukovodilačke i liderske sposobnosti. Pored ovih
osnovnih sposobnosti koje treba da poseduje uspešan menadžer, postoji jedan širi skup sposobnosti
koje su od bitnog značaja za svakog menadžera uspešan:
 sposobnost vizionarstva,
 sposobnost predvidanja,
 sposobnost komuniciranja,
 sposobnost inicijative,
 retoričke sposobnosti,
 sposobnost selekcije važnog od nevažnog,
 analitičke sposobnosti,
 dijagnostičke sposobnosti,
 sposobnost prilagođavanja novim situacijama,
 sposobnost stvaranja tima itd.
Pored ovih sposobnosti, prema fazama rukovođenja potrebne su sledeće karakteristike ličnosti
menadžera:
a) za donošenje odluka
 inteligencija,
 analitički duh,
 sposobnost predviđanja,
 odlučnost,
 optimizam,
 prihvatanje odgovornosti,
 doslednost,
 samokritičnost.
b) za delegiranje
 poznavanje saradnika,
 sposobnost planiranja,
 poznavanje organizacione strukture i nadležnosti u njoj.
c) za komuniciranje
 opšta kultura,
 komunikativnost,
 veština izražavanja,
 lični autoritet.
d) za koordinisanje
 sposobnost sagledavanja celine,
 sposobnost uočavanja kretanja i tendencija,
 iskustvo sa ljudima,
 iskustvo u struci,
 sposobnost za integrisanje kolektiva.
e) za kontrolisanje
 tehnološka disciplinovanost,
 smisao za rad,
 osećanje mere i poznavanje dopuštenih odstupanja,
 poznavanje ključnih informacija.
f) za uzdizanje kadrova
 radne navike,
 ekspeditivnost,
 stručni autoritet,
 skromnost,
 umerenost,
 psihička uravnoteženost,
 sposobnost podučavanja,
 nesebičnost.
g) za stimulisanje
 inicijativa,
 društveno-političko obrazovanje,
 industrijska psihologija,
 kolaborativnost.
Da bi se obezbedile odgovarajuće karakteristike menadžera neophodno je osigurati njihov
adekvatan razvoj pri čemu je neophodno:
 planiranje karijere menadžera,

 selekcija za menadžere,
 sistematsko obrazovanje menadžera.
Širok je skup osobina koje su značajne za uspešnog menadžera. Smatra se da dobar menadžer
treba da bude:
 vredan,
 pametan, pošten,
 ambiciozan,
 energičan,
 entuzijasta,
 fleksibilan
 mastovit
 optimista
 hrabar
 agresivan
 jaka i stabilna licnost.
Imajući u vidu da su Japanci zahvaljujući svom menadžmentu ne samo dostigli već i prestigli
evropsku i američku dominaciju na tržištu velikog broja proizvoda (satovi, fotografski aparati, radio
aparati, televizori, automobili i sl.) navodimo osnovna pravila japanskih menadžera:
a) neorganizovan menadžer
 haos na kancelarijskom stolu,
 zatrpan papirima i poslom,
 nema vremena za ručak,
 kasno napušta posao sa punom tašnom,
 ne zna za radno vreme,
 neredovno koristi godišnji odmor,
 niko ne zna zašto je prezaposlen,
 kasni na sastanke,
 ne koristi timski rad,
 razvija i gaji pojam nezamenljivosti,
 radi uglavnom sam i zadržava odgovornost,
 juri bezglavo,
 otkazuje sastanke,
 nema vremena za telefonske razgovore,
 nema vremena za saradnike,
 drži pojedinačne sastanke sa saradnicima,
 nema poverenja u ljude,
 informacije prima " ad hok",
 nema vremena za odluke,
 ne čita stručnu literaturu.
b) organizovan menadžer
 brige i odgovornost ne ističe,
 radi po dnevnom planu,
 organizuje svoje vreme,
 aktivan je i brzo odlučuje,
 radi celo radno vreme,
 posao uglavnom napušta vreme,
 delegira poslove i odgovornosti,
 koristi vikende za rekreaciju, sopstveni rad i porodicu,
 društveno je aktivan,
 na posao dolazi odmoran,
 koristi godišnji odmor,
 ima poverenje u saradnike,
 vrši selekciju saradnika,
 prima redovne i periodične informacije,
 gaji timski rad,
 država redovne sastanke,
 organizuje pripreme sednica i odluka,
 ostvaruje javnost u radu,
 vrši selekciju problema,
 nalazi vreme za usavršavanje.
Opšte je poznato da je dobar i pametan čovek sa ogromnim znanjem i iskustvom ne mora da

bude i dobar menadžer. S druge strane, kvalitativni menadžer kao sposobnost stvaralaštva,
inicijativnosti i inteligencije, manje su neophodni pri donošenju rutinskih odluka od rukovanja sa velikim
stepenom samostalnosti, gde se donose kreativne odluke. Potrebni kvaliteti menadžera zavise i od
nivoa rukovanja u preduzeću.
Da bi menadžeri napredovali u preduzeću, moraju imati kvalitet lidera. Najvažnija osobina

lidera-vođe je da sopstvenim primerom pokazuje kako ostali trebaju raditi. Smatra se da dobro vođe:
 koristi svoju uloguda izvuku pozitivne kvalitete onih koji ih slede,

 znaju kada da vode, a kada da slede,
 sa sobom imaju jak tim,
 imaju pregled današnjica i vizije sutrašnjice,
 razlikuju bitno od nebitnog,
 rizikuju neuspeh u potrazi za uspehom,
 optimisti su u najtežem trenutku itd.

Menadzment Prva Parc

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment Prva Parc

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1.

OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 14

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I

1.5. RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA 33

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA 36

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE

1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične

Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i

izvorni sadržaj2. Ne ulazeći u složene lingvističke probleme, držimo opravdanim

CM – temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta (→metalevel)

Sl. 1.1. Odnosi izmeñu temeljnih (jezgrenih) znanja menadžmenta i pojedinih

⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih

⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze

menadžerskim znanjima, umijećima i vještinama. Možemo stoga samo načelno

Promjene u neposrednom i širem okruženju te globalni trendovi

menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili

1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema

Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim

Sl. 1.2. Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati

pronaći sve ili neke u*∈ U tako da je ϕ(u*) ⊆ COP(Φ) (1.6)

1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

Niz čimbenika iz neposredne okoline i šireg okruženja odreñuju

Sl. 1.3. Prikaz stakeholdera za prometno poduzeće

poduzetništvo i strategijski menadžment unutar tvrtki. Ako postoji poseban državni

n* (opt.) broj tvrtki

1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)

strukture s velikom hijerarhijskom piramidom i komandno-kontrolnim obrascima

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA

1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta

Menadžment je moguće različito definirati i pridružiti mu nejednaka

dio menadžmenta koji osigurava izvršenje zadataka i ciljeva koje postavlja

koordiniraju napori organizacije, odnosno ljudski i materijalni resursi, delegiraju

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera

Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je

na odreñenom (nereprezentativnom) uzorku glavnih menadžera (CEO – Chief

Sl. 1.5. Jezgra menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu [97])

su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj razini, dvije na

Sl. 1.6. Opći model menadžerskog djelovanja (prema Mintzbergu [97])

Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu"

poduzimaju efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca (mentorstvo,

1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta

Klasične hijerarhijske strukture i funkcijske podjele mogle su zadovoljavati

procesa (BPR - Business Process Reengineering), inoviranje procesa (Process

⊳ izvršni sustav → za temeljne/izvršne procese

Sl. 1.7. Polazni (osnovni) model u opisivanju procesa

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO

1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih

Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim

rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do

Sa usvojenog gledišta nacionalno gospodarstvo (NG) i nacionalna

Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio

Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju

potpuna ZRPR trajni

Sl. 1.9. Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i

okviru pojedinih velikih poduzeća nalazi se više različitih djelatnosti (poslovnih

pozitivne učinke ekonomije veličine i područja djelovanja (economies of scope) te

1.3.2. Testiranje prirodnog monopola

pronaći sve ili neke u∈ U tako da je ϕ(u) ⊆ COP(Φ) (1.6)