MENADŽMENT

SKRIPTA
 1.1.PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADZMENTAU
PROMETNOM SUSTAVU

1.1.1.Temeljna (jezgrena) znanja menadzmenta i specificne aplikativne

domene (seminarski)

Sl.Odnos temeljnih znanja menadzmenta i pojedinih specificnih podrucja primejen menadzmenta

CM
MVK

MTD

MDV
CM – temeljna znanja menadzmenta
MTD – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u klasicnim gospodarskim ili trgovackum
drustvima
MVK – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u velikim transportnim i telekomunikaciskim
koorporacijama
MDV – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u drzavnim agencijama, upravaa i regulativnim
instirucijama.

Temeljna ili jezgrena znanja menadzmenta (CM) prisutna su u svim podrucjima

primjene menadzmenta, tako da vrijedi;
CM MVK
CM MTD
CM MDU
gdije rabimo vec uvedene oznake. Izmedju pojedinih podruucja primjene
menadzmenta unutar prometnog sektora/sustava postoje slicnosti ali i razlike glede
zahtijeva za menadzerskim znanjima, umijecima i vijestinama.
Upravljacko –administrativna znanja, umijeca i vijestine u drzavnim agencijama i
upravama ukljucenim u prometnu dijelatnost sve do nedavno nisu tretirane kao
problem menadzmenta. U tom domenu administrativno ponasanje i politicko
odlucivanje nije moguce iskljuciti. No, moguce je poboljsati efektivnost, efikasnost
i fleksibilnost dijelovanja tih organizacija uvodeci nacela i metode suvremenog
menadzmenta (strategisko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljsanje i

2
inoviranje procesa → reengineering i sl.)Uvid u relativne izvore u nas i u svijetu
pokazuje da temeljna pitanja i problemi menadzmenta u prometnom sustavu nisu
adekvatno istrazeni niti je dovoljno spoznata uloga menadzmenta u razlicitim
oblicima organizacija koje cine cijelinu prometnog sustava.
Razlog tome su;
 upravljanje i vodjenje prometne dijelatnosti tretirano je kao pitanje
prometne politike i planiranja, odnosno kao tehnicki problem na
operativnoj vezi;
 prijasnje negiranje menadzmenta u nas;
 nepostojanje objektivnih kriterija za mijerenje menadzmenta u javnom
gospodarstvu;
 dominacija usko “tehnickog” umijesto tehnolosko – menadzerskog pristupa
u upravljacko – vodstvenim poslovima;
 nepostojanje trzisnih uvijeta, odnosno monopol velikih mreznih operatora
 nerazvijenost menadzerskih sposobnosti prilagodjenih specificnostima
prometne dijelatnosti
 izostanak sustavne edukacije prometnih menadzera i dr.
Globalni trendovi u “deregulacije”, liberalizacije i privatizacije u pojedinim
podrucjima prometne dijelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadzmenta
kao kljucnog nedostajuceg cimbenika za efektivno i efikasno funkcionisanje i
poslovanje prometnih organizacija i sustava u cijelini u nekim zemljama je
eksplicitno i potpuno uoceno.U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama
problem je tek implicitno uocen i nastoji se rijesavati starim pristupima i
metodama, sto ukljucuje klasicno pitanje drzavne intervencije, propisivanje tarife,
subvencioniranje, propisivanje odluka.Za razumjevanje i prihvacanje
menadzmenta u prometnom sustavu vazno je uociti zasto se potencijalno moguce
uspjesno i ucinkovito funkcioniranje ne moze postici klasicnim pristupom
organiziranju i upravljanju. Vecina realnih velikih problema ili propustenih prilika
ne nastaje zbog toga sto nemamo kvalitetnih inzinjera, ekonomista, pravnika ili
drugih dijelatnika koji obavljaju pojedine funkcijske ili temeljne podprocese. Niti
slabo razvijen informaciski sustav nije toliko znacajan izvor slabe efikasnosti i
efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najvise upravljacko –
vodstveni procesi. Posebni problemi i propisi nastaju prvenstveno zbog:
 ispustanja iz vida cijeline sustava
 neefektivnog upravljanja
 nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa
 blokada izmedju poslovnih funkcija
 sputavanje poduzetnickog i inovaciskog dijelovanja na “nizim” razinama
 makroreguliranje koje ne uvazava mogucnosti autopoietskih ponasanja i dr.

3
Znacajan dio tih problema moze se uspjesno rijesavati usvajanjem sustavske
paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama te razvijanjem
menadzmenta u konkretnom ambijentu. Procesni menadzment ukljucuje radukalne
promjene i/ili inovacije i/ili kontinuirana poboljsanja funkcioniranja temeljnih
procesa, tako da se ostvaruje misija i postizu ciljne performanse organizacije. Nove
informaciske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne procese – kljucni
su “omogucivaci” potrebnih promjena.

1.1.2.Opce formulacije upravljackog problema(seminarski)??????

1.1.3.Organizacisko ustrojavanje prometne grane(seminarski)

Niza cimbenika iz neposredne okoline i sireg okruzenja odredjuju makrouvijete,

potencijale i mogucnosti organizaciskog ustrojavanja svake prometne grane i
organizacije unutar nje. Na nacionalnoj razini mogu se zakonima, propisima i
razlicitim mjerama prometne politike usmjeravati ponasanja pojedinih organizacija
u prometnoj dijelatnosti. To znaci da ce utijecajne interesne skupine svojim
dijelovanjem snazno dijelovati na polazno definiranje prostora mogucih rijesenja i
nacela selekcije ili optimizacije, te redefinirati prostor evaluacije. Nastanak i
ponasanje poslovne organizacije nastoji se od skora objasniti upravo konceptom
stakeholder theory of the firm, kao zamjenom klasicnog ekonomskog modela
(economic model of the firm.

Globalne
kompanije
ulagatelji

Recosorno Politicke
ministarstvo skupine
Prometno
preduzece
dobavljaci korisnici

Grad/opcina
Poslovne zaposlenici
udruge/
udruzenj
a
Sl.prikaz stakeholdera za prometno preduzece
No osnovna orijentacija u svim zemljama danas je:trzista koliko god je moguce,
monopol i drzavne investicije samo kad je nuzno. Eksterno zakonsko uredjivanje i
organizacisko profiliranje odredjenog podrucja dijelatnosti ne bi smjelo

4
onemoguciti poduzetnistvo i strategiski menadzment unutar tvrdki. Ako postoji
poseba drzavni interes ili ekonomija razmjera i/ili podrucja dijelovanja opravdava
postojanje jednog mreznog operatora za bazicne mrezne kapacitete, mora se
osigurati prostor za inovativno poduzetnicko dijelovanje unutar te tvrdke.
Makroorganizacisko ustrojavanje jednog trzisnog segmenta ili podrucja prometne
dijelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo nacelno predstvaljeno na slici;

Troskovi (za 3
odredjenu
razinu outputa

n*(opt.) Br.tvrtki
u bransi
1 – troskovi eksterne koordinacije (regulativa, mjere i prihvatljivo
instrumenti prometne politike)
2 – troskovi interne organizacije i uprave preduzeca
3 – ukupnoi troskovi organizacije i upravljanja za
promatrani segment ponude usluge
Sl.problem efektivnog organizaciskog ustrojavanja jednog sektora ili
segmenta trzisne ponude

Iz prikaza je vidljivo da u nacelu postoji neki optimalan broj tvrdki na

promatranom segmentu ponude. Taj broj odredjen je ucincima ekonomije velicine i
ekonomijom podrucja dijelovanja, odnosno subaditivnosti troskova postrojenja.
No, vece tvrdke imaju povecane troskove interne koordinacije i nuzne birokracije,
odnosno postoji upravljacka disekonomija.
Dakle, mozemo identificirati osnovne trendove promjena:

EVL MDE
EPD MDE
gdije je;

EVL – pokazatelj ucinaka ekonomije velicine

EPD – pokazatelj ucinaka ekonomije podrucja dijelovanja
MDE – pokazatelj upravljacke disekonomije

5
“Upravljivost” neke poslovne jedinice bitno ovisi o podrucju dijelatnosti.
Uocavanje i adekvatna procjena “tezine” problema organizacije i menadzmenta u
prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima rijesavanja
problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje nasih preduzeca pokazuju da
vecina njih ima klasicne organizaciske modele i poslovno ponasanje. U velikim
preduzecima dominiraju liniske i/ili funkcionalne organizaciske strukture s velikim
hijerarhiskim piramidama i komandno-kontrolnim obrascima dijelovanja.
Kreativne menadzerske djelatnosti potisnute su operativno-tehnickim zadacima,
nema strategiskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i tehnicke
specifikacije nazivaju se “strategijom”.

1.2.DEFINICIJE I SADRZAJ MENADZMENTA

1.2.1. Klasicno definisanje menadzmenta(Pojam menadzmenta)

Menadzment kao naucna disciplina poceo se razvijati tek u XIX vijeku. Poseban
doprinos njegovom razvoju dali su Frederick W.Taylor, postvivsi principe
menadzmenta u svom radu Naucno upravljanje i Henri Fayol, prvom
kompleksnom teorijom o upravljanju, funkcijama upravljanja i principima
upravljanja. Medjutim menadzment se narocito razvio za vrijeme drugog
svijetskog rata i poslije njega. U posljednjim decenijama izuztena paznja bila je
posvecena modelitetima menadzmenta od tradicionalnih do savremenih.
Danas se i u teoriji i u praksi menadzmentu poklanja izuztena paznja. Njegov
znacaj je veci ako se povecava broj aktivnosti, slozenost poslovanja i broj
organizacija i pojedinaca koji te aktivnosti treba da realizuju.Postoji i niz drugih
definicija i odredjenja menadzmenta.*Menadzment je proces kojim su povezani
resursi organizacije integrirane u cijeloviti sustav radi postizanja
ciljeva.*Menadzment je proces donosenja odluka usmjerenih na ostvarivanje
ciljeva.*Menadzment je proces, planiranje, organiziranje, kadroviranje, vodjenje i
kontrole materijalnih, ljudskih, finansiskih, informacisko – komunikaciskih resursa
organizacije zbog ostvarenja njenih ciljeva na efikasan i efektivan
nacin.*Menadzment je efektivno i efikasno koristenje resursa radi postizanja
zeljenih ciljeva.*Menadzment je proces planiranja i odlucivanja, organizovanja,
vodjenja i kontrole ljudskih, materijalnih, finansiskih i informacionih
resursaorganizacije radi ostvarivanja njenih ciljeva na efikasan i efektivan nacin.
*Menadzment predstavlja funkciju ciji je cilj da se na efikasan nacin obezbjede,
rasporede i iskoriste ljudski napor i fizicki resurs kako bi se postigao
cilj.*Menadzment je skup aktivnosti vezanih za upravljanje preduzecem
koristenjem osnovnih upravljackih funkcija:planiranje, organizovanja, vodjenja i

6
kontrolisanje.*Pod pojmom menadzment ponekad se podrazumjeva skup kadrova
koji upravljaju preduzecem i odnosi izmedju njih. Pri tome se menadzment dijeli
na vrhovni, srednji i onaj na nivou operativnih aktivnosti.*Pod pojmom
menadzmenta se podrzumjeva i oblast koja opisuje pojave u preduzecu i uslove
okruzenja u kojima se te pojave odigravaju, objasnjava pojave i uticaje uslove
okruzenja na njih, cime se obezbjedjuje neophodan fond znanja na osnovu koga je
moguce obezbjediti predvidivo poslovanje i ocekivanu efikasnost u ostvarenju
korporativnih ciljeva.Iz predhodnih definicija mozemo zakljuciti da menadzment,
teoriski i prakticno posmatrano ima trojaku funkciju. Prvo,menadzment se
posmatra i definise kao proces upravljanja odredjenim poslovima, organizacionim
dijelovima, procesima ili preduzecem radi efikasnog ostvarivanja zajednickih
ciljeva. Drugo, menadzment je rukovodstvo preduzeca, koje ima ovlascenja da
upravlja realizacijom odredjenih ciljeva. Trece, menadzment je posebna naucna
disciplina, multidiciplinarnog karaktera, koja se bavi istrazivanjem problema
menadzmenta, usavrsavanjem postojecih i uvodjenjem novih metoda
menadzmenta, u cilju efikasnog koriscenja resursa za postizanje ciljeva.Za efikasan
sistem menadzmenta mora postojati jasna podijela rada, kompetentnost u
donosenju odluka, strucnost i autoritet menadzera, kvalitet i blagovremene
informacije, odgovarajuca komunikacija izmedju subjekata i koordinacija
aktivnosti.

1.2.1.1.Proces menadmenta

Proces menadzmenta cine sljedece faze;

1. planiranje
2. organiziranje
3. kadrovanje
4. vodjenje
5. kontrola

1.Proces menadzmenta pocinje od planiranja kojim se postavljaju buduci ciljevi,

istrazuje okolina i okruzenje u kojem trebaju da se realizuju postavljeni ciljevi
organizacije, izabiru pravci akcije i strategije. Za efikasno planiranje neophodne su
kvalitetne informacije. Poznato je da su informacije najvrednije sredstvo preduzeca
i da onaj ko raspolaze informacijama moze dobro da upravlja preduzecem za
efikasno planiranje moze se koristiti model strateskog planiranja. Inace, za
planiranje se koriste dva modela:centralizovano i participativno planiranje.

7
 NADZORNI ODBOR

GENERALNI DIREKTOR

IZVRSNE DIREKCIJE I II III

Dalje se grana

STRATESKO PLANIRANJE
TAKTICKO PLANIRANJE
OPERATIVNO PLANIRANJE
Sl.Top menadzment
2.Organiziranjem se koordiniraju napori oragizacije, odnosno ljudski i materijalni
resursi. Tj.Planiranje definise sta treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi
preduzeca, dok organizovanje kao druga faza menadzmenta definise organizacionu
strukturu sa optimalnom kombinacijom ljudi i resursa za realizaciju usvojenog
plana, odnosno utvrdjenih ciljeva. Proces organizaovanja odvija se u svakom
preduzecu, a zavisan je od unutrasnjih faktora (vrste transporta ili PTT usluge,
transportnih sredstava, infrastrukture…). Proces organizovanja vrsi se u skladu s
principima i metodama organizacije i menadzmenta.
3. Kadroviranjem ili upravljanjem ljudskim resursima je posebna
“regenerirajuca”funkcija pribavljanja i izabira kadrova, njihov stalni razvoj i
usavrsavanje.
Kada govorimo o funkciji kadroviranja, neophodno je poduzimati sljedece
aktivnosti;
 izrada plana kadrova sukladno kadrovskoj politici
 obezbjedjenje kadrova prema definiranoj dinamici
 obrazovanje kadrova
 vrednovanje rada
 obezbjedjenje zivotnih i radnih adekvatnih uvijeta
Treba imati u vidu da su kadrovi najznacajniji resurs svakog preduzeca, u
razvijenim zemljama se posvecuje izuzetna paznja novim kadrovima i njihovom
efikasnom ukljucivanju u glavne tokove organizacije. U tom smislu radnici se
ukljucuju u razne programe prilagodjavanja, koji stvaraju dobre uslove za
dugorocnu produktivnu vezu izmedju radnika i preduzeca. Sve u svemu, program
prilagodjavanja radnika daje dobre efekte kada se tome doda dugorocni program
obrazovanja i obezbjedjenja radnika, opstih i zivotnih uslova.
4. Vodjenje obuhvata proces utijecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na
ostvarenje zadaca i ciljeva organizacije. Prema tome, vodjenje predstavlja
sposobnost da se drugima prikaze vizija, da se motivisu da prikazu odredjeni cilj.
Da bi bili dobre vodje menadzeri treba da imaju odgovarajuce sposobnosti i da

8
dobro poznaju svoje saradnike. Oni moraj da poznaju okruzenje u kome posluje
njihovo preduzece i da budu fleksibilni, odnosno da se u hodu prilagodjavaju
promjenama okruzenja. Za uspjesno vodjenje menadzeri trba da koriste
odgovarajuci stil vodjenja. Imajuci u vidu da je covjek kljucni akter zbivanja u
poslovanju preduzeca, pokretanje ljudi na rad - motivacija predstvalja znacajnu
subjektivnu podrsku menadzmenta. Da bi taj zadatak ispunio, on treba da vodi
racuna o bezbjednosti radnika, o njihovom finansiskom statusu, zatim o
uvazavanju i licnoj satisfakciji i da shvati da se potrebe ljudi mijenjaju zavisno od
vremena i situacije. Tri uslova treba da se ispune da bi ljudi slijedili vodju. Prvo –
treba da znaju sta rade. Drugo – treba da imaju povjerenja u vodju, i trece – da
ucestvuju u onome sto se dogadja. Odlucivanje je osnovn adijelatnost menadzera.
Prema tome, odlucivanje je znacajna komponenta menadzmenta.
5. Kontroliranjem se prate i uporedjuju postignuti rezultati sa unaprijed
definiranim standardima. Tj.kontrola podrazumjeva da se poslovna zbivanja
odzavaju u skladu sa utvrdjenim ciljevima. To znaci da se u kontroli utvrdjuju
pokazatelji za pracenje, vrsi sistematsko pracenje, poredjenje i reagovanje na
konsttovana odstupanja, radi dovodjenja u sklad sa utvrdenim ciljevima.
*Pored menadzmenta, poduzece ili druga poslovna organizacija nuzno ima i druge
poslovne funkcije kao sto su;
 proizvodnja ili tehnicka funkcija
 finansiska funkcija
 prodaja i marketing
 racunovodstvena funkcija
 logistika
 odrzavanje idr.
1.2.1.2.MENADZERI

1.2.1.2.1.Karakteristike savremenog menadzera

Osnovni zadatak menadzera je da obezbjedi opstanak i razvoj preduzeca da

realizuje ciljeve preduzeca ili dijela preduzeca kojim rukovodi.Poslovi i zadaci
menadzera uglavnom se mogu svesti na osnovne funkcije menadzmenta:planiranje,
organizovanje, kadroviranje, vodjenje i kontrolu. To znaci da menadzeri planiraju
ciljeve i zadatke koje treba izvrsiti, definisu organizacionu strukturu za realizaciju
planiranih ciljeva, biraju kadrove za izvrsenje planiranih zadataka, rukovode
izvrsenjem zadataka i kontrolisu njihovo izvrsenje.U zavisnosti od poslova koje
obavljaju razlikujemo tri nivoa menadzmenta:vrhovni, srednji i operativni.

9
 NADZORNI ODBOR

GENERALNI DIREKTOR

IZVRSNI I.O I.O I.O I.O

DIREKTOR

UPRAVNO PREDUZECE
Poslovi; planiranje i
organiziranje
SREDNJI MENADZMENT
Poslovi; organizovanje
Kadroviranje
Vodjenje
NIZA RAZINA Kontroliranje
MENADZMENTA ali i operativni procesi
Poslovi; ispunjavanje
zadataka i aktivnosti koje je
razradio srednji menadzment
Vrhovni menadzer (generalni direktor, zamjenik generalnog direktora, pomocnici
generalnog direktora) donose ciljeve preduzeca, odradjuju strategiju i poslovnu
politiku i zvanicno predstvaljaju preduzece u okruzenju.
Srednji menadzer (direktor sektora, rukovodioci sluzbi)razradjuju usvojenu
strategiju i poslovnu politiku. Ovdije se odluke donose od strane vrhovnih
menadzera razradjuju do detalja radi njihove primjene. Prema tome, srednji
menadzeri su odgovorni za sprovodjenje politike i planova koje su donijeli vrhovni
menadzeri, oni koordiniraju i nadziru aktivnosti operativnih menadzera.
Operativni menadzeri(sefovi odijeljenja, rukovodioci radnih jedinica, sefovi
organizacionih jedinica i dr.) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih
izvrsilaca. Oni omogucavaju sprovodjenje utvrdjene poslovne politike,
rasporedjivanje poslova koje treba obaviti po pojedinim radnim mijestima.
Ukupno vrijeme koje menadzeri provode na poslu prikazujemo na sljedecoj slici;
NIVO MENADZMENTA
FUNKCIJA VRHOVNI SREDNJI NIŢI
Planiranje

Organizovanje

Izvrsavanje

Kontrola

Sl.Vrijeme koje menadzer provede po pojedinim funkcijama

10
Obzirom da uspjesan menadzer postize ciljeve preko svojih saradnika, i njegov
uspijeh zavisan je od njihove produktivnosti i motivacije. Zato on mora da
primjenjuje razlicite stilove vodjenja, u zavisnosti od konkretne situaije. Drugim
rijecima, motivisanost zaposlenih treba da bude jedan od osnovnih zadataka
menadzera.
U literaturi iz menadzmenta dosta se govori o razlicitim ulogama menadzera, a one
su;
 strateg
 realizator
 vodja
 motivator
 donosilac odluka
U savremenim uslovima poslovanja koje karakterise brz tempo razvoja nauke,
tehnologije, tehnike i informatike, potrebni su talentovani menadzeri koji su u
stanju da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji ce moci da se prilagodjavaju
spoljnjim promjenama. Zato se smatra da je jedna od najznacajnijih uloga
menadzera krajem XX i pocetkom XXI vijeka upravljanje promjenama, pri cemu
je njihov zadatak ne samo definiranje strategije promjena, vec i stvaranje
odgovarajuce klime za njeno sprovodjenje.
Za efikasno obavljanje svojih funkcija, menadzer pored licne preduzimljivosti
treba da poznaju polsovne procese, trziste i okruzenje u kojem posluje preduzece,
da samostalno ulaze u poslovne rizike, da imaju snaznu volju i viziju buducnosti,
kao i sposobne i strucne saradnike.
S druge strane, menadzer treba da posjeduje velika znanja, dobre sposobnosti i
osobine. Potrebna su mu tehnicka, drustvena i koncepciska znanja da bi mogao da
upravlja preduzecem.
Pored ovih osnovnih sposobnosti koji treba da posjeduje uspjesan menadzer,
postoji jedan siri skup sposobnosti koje su od bitnog znacaja za svakog menadzera
koji pretenduje da bude uspjesan;
 sposobnost vizionarstva
 sposobnost predvidjanja
 sposobnost komuniciranja
 sposobnost inicijative
 retoricke sposobnosti
 sposobnost selekcije vaznog od nevaznog
 sposobnost stvaranja tima itd.
Pored ovih sposobnosti, prema fazama rukovodjenja potrebne su sljedece
karakteristike licnosti menadzera:
a) za donosenje odluka
 inteligencija

11
  analiticki duh
 sposobnost predvidjanja
 odlucnost
 optimizam
 prihvatanje odgovornosti
 dosljednost
 samokriticnost
b) za delegiranje
 poznavanje saradnika
 sposobnost planiranja
 poznavanje organizacione strukture i nadleznost u njoj
c) za komuniciranje
 opsta kultura
 komunikativnost
 vijestina izrazavanja
 licni autoritet
d) za koordinisanje
 sposobnost sagledavanja cijeline
 sposobnost uocavanja kretanja i tendencije
 iskustvo sa ljudima
 iskustvo u struci
 sposobnost za integrisanje kolektiva
e) za kontrolisanje
 tehnoloska disciplinovanost
 smisao za rad
 osjecanje mijere i poznavanje dopustenih odstupanja
 poznavanj kljucnih informacija
f) za stimulisanje
 inicijativa
 drustveno – politicko obrazovanje
 industriska psihologija
 kolaborativnost
Sirok je skup osobina koje su znacajne za uspjesnog menadzera. Smatra se da
dobar menadzer treba da bude:vrijedan, pametan, posten, ambiciozan, energican,
entuzijasta, fleksibilan, mastovit, optimista, hrabar, agresivan, jaka i stabilna
licnost.Da bi menadzeri napredovali u preduzecu moraju imati kvalitete lidera.
Najvaznija osobina lider – vodje je da sobstvenim primjerom pokazuje kako ostali
treba da rade. Smatra se da dobre vodje;znaju kada da vode, a kada da slijede; sa
sobom imaju jak tim; imaju pregled danasnjice i viziju sutrasnjice; razlikuju bitnog

12
od nebitnog; razlikuju neuspjeh u potrazi za uspijehom; optimisti su u najtezem
trenutku, itd.

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadzera(seminarski)

Odredjenje menadzera kroz 5 faza ili funkcija H.Mintzberg je dosjetljivo nazvao

folklornim. Temeljem istrazivanja na odredjenom uzorku glavnih menadzera,
Mintzberg izvodi zakljucak o 10 temeljnih uloga menadzera;
1. “figurativna” uloga ili uloga nominalnog vodje
2. uloga vodje
3. uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije
4. uloga primatelja informacija
5. uloga sirenja informacija prema podredjenima
6. uloga glasnogovornika
7. poduzetnicka uloga
8. uloga rijesavanja problema ili poremecaja
9. uloga alokatora resursa
10.pregovaracka uloga
Prve tri uloge imaju dominirajuce medjuljudsko obiljezje, sljedece tri imaju
dominirajuce informacisko obiljezje, dok su zadnje cetiri uloge donositelja odluka.
Razmatranje menadzerskih uloga prema slici;
Sl.Jezgra menadzmentskog dijelovanja i razine

Razina akcija

Razina ljudi

Razina informacija

okvir

Putem informacija

Putem ljudi
izvana

iznutra

13
polazi od jezgre (core) i tri koncentricne kruznice kojima su predstavljene tri razine
menadzmentskog dijelovanja promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri
se nalazi osoba koja dolazi na posao, donoseci sobom st vrijednosti, iskustva,
znanja i sposobnosti. Osoba na poslu kreira okvir koji ukljucuje svrhu posla,
prespektive, potrebe i specificni skup strategiskih pozicija za cinjenje posla. Taj
okvir moze biti u rasponu od nejasnog do tacno specificiranog. Okvir se
manifestuje kao agenda specificnih pitanja i planova. Sve zajedno cini bazicnu
jezgru menadzerskog dijelovanja. Iznutra prema vani, pocevsi od najvise aspektne
razine, menadzer moze procesirati informacije u nadi da ce time usmjeriti ljude na
poduzimanju akcija. Nesto stvarnije dijelovanje je prema ljudima koje menadzer
potice na akciju. Na trecoj i najkonkretnijoj razini, menadzer upravlja akcijama
vise ili manje izravno. Takodjer, menadzerski napori mogu biti usmjereni unutar
upravljene jedinice ili izvan nje.
Sl.Opci model menadzerskog dijelovanja

linking

communikati
g
Conceiving

scheduling

doing
doing
controlin
g
loading

Na slici dat je pregled razlicitih menadzerskih uloga u naznacenom okviru tj. u

jezgri i svakojod tri razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri sunaznacene uloge
promisljanja i rasporedjivanja. Pet ostalih uloga prikazane su unutar tri vanjske
kruznice, i to dvije uloge na informaciskoj razini, dvije na razini ljudi i jedna na
akciskoj razini.To su;
1. komuniciranje
2. kontroliranje
3. vodstvo
4. povezivanje s ljudima

14
 5. poduzimanje akcija
Komuniciranje se odnosi na trazenje i primanje informacija, “podijelu” informacija
s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znaci uporabu informacija
radi nadzora i kontrole radi drugih i to pomocu specificnih direktiva. Vodstvo
znaci podrsku i omogucavanje ljudima unutar organizacije da poduzimaju
efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca, na skupinu ili cijelu jedinicu.
Povezivanje s ljudima izvan organizacije odnosi se na uspostavljanje mreze
kontakata kojima se prezentiraju potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije
prema okruzenju. Poduzimanje akcija koncentrirano je na nadzor aktivnosti vise ili
manje izravno, ukljucujuci usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim
stanjima i poteskocama. Zajedno s drugim doprinosima te koristenjem
kompleksnih sustavskih metodologija s odredjenom razinom formalizacije stvara
se uporabljiva jezgra znanja i metoda menadzmenta.

1.2.3.Pristup procesnog menadzmenta(seminarski)

Uloga menadzmenta klasicne hijerarhiske strukture bila je osigurati efikasan

nadzor i obavljanje unaprijed cvrsto definiranih aktivnosti. Kreativnost i znanje
izvrsitelja bili su u drugom planu, tako da su najveci potencijalni resursi tvrdke u
osnovi bili sputani ili zarobljeni organizaciskim okvirima i hijerarhijom
rukovodjenja.Procesni menadzment razvija se tokom 90-tih godina kao novi
dominantni model organizacije i menadzmenta prilagodjen novim zahtijevima i
potrebama informaciskog drustva. U pitanju je nova paradigma ili integrirajuci
pristup menadzmenta koji objedinjuje ranije nastale menadzerske
koncepte:kontinuiranog poboljsanja procesa, reinzenjiranje poslovnih procesa,
inoviranje procesa.Usvajajuci pristup procesnog menadmzenta i komplementarno
sustavsko razmisljanj, poslovni sustav mozemo na metarazini opisati kroz tri
njegova genericka sustava i pripadajuce procese.
Osnova je klasifikacija na:
 izvrsni sustav → za temeljne/izvrsne procese

 informaciski sustav → za informaciske procese
 upravljacko – vodstveni sustav → za upravljacko – vodstvene procese

U opisivanju strukture i procesa u menadzmentu potrebno je koristiti doprinose

klasicne teorije sustava, kao i novije opise mekih sustava, zivih sustava, fuzzy
skupova i dr.Jedan polazni model u opisivanju procesa je dat na slici;

15
 “controls”

Proces
inputi (akrivnosti) outputi

“Mechanisms”
Sl.polazni model u opisivanju procesa
Proces u osnovi cine skup odluka i aktivnosti koje se poduzimaju da bi se
transformirali odredjeni inputi u pozeljne outpute. Proces je omogucen
odgovarajucim resursima ili “mehanizmima” i pod kontrolom je utijecajnih
skupina i drugih ogranicenja. Kroz procese opisuje se sve sto je potrebno za
identifikaciju, proizvodnju i isporuku kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se
zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlog postojanja
organizacije.
Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se nuzna
podloga za uspjesan razvoj informaciskog sustava. Praksa pokazuje na male
promasaje vezane uz “rijesavanje informaciskog sustava kupovinom najmodernije
opreme”. Koncepti poput strukturne analize – povezuju informacisku i procesnu
komponentu, ali ne ulaze u definiranje poslovnih procesa prema potrebama
procesnog menadzmenta.

1.3.MENADZMENT I PODUZETNISTVO U TRANSPORTNIM I

TELEKOMUNIKACISKIM PREDUZECIMA

1.3.1. Gospodarska I infrastrukturna obiljezja prometnih preduzeca

Najvec dio prometne dijelatnosti u trzisnim gospodarstvima obavlja se kroz

poslovanje preduzeca kao osamostaljeni entitet. Preduzeca mou biti formalno-
upravno razlicito definirana (drzavno preduzece, javno preduzece, korporacija,
dionicko drustvo, drustvo so ogranicenom odgovornoscu i dr.) u okviru prometne
dijelatnosti jedne zemlje posluje veliki broj preduzeca u rasponu od najmanjeg
preduzeca s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do najvecih nacionalnih
mreznih oparetora kao najvecih korporacija u zemlji – mjereno brojem
zaposlenika, prihodima ili vrijednoscu imovine. Mozemo nacelno utvrditi neke
vazne odnose izmedju prometnih preduzeca i ukupnog prometnog sustava – kao na
slici;

16
 Sl.Prometna preduzeca kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture

2
PS NG
1 PS NI
PRP PS NG
1 – dijelatnost prometnih preduzeca (PRP) koju cini n-
preduzece
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacija) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura - NI

Sa usvojenog gledista nacionalnog gospodarstva(NG) i nacionalna

infrastruktuta(NI) predstavlja nadsustave za prometni sustav (PS), tako da nacelno
vrijedi;
PS NG
PS NI
Dijelatnost prometnih preduzeca predstavlja kljucni dio prometnog sustava, no
pored toga prometni sustav ukljucuje i druge komplementarne dijelatnosti. Zbog
toga, nacelno vrijede sljedeci odnosi;
PRP PS NG
PS=PRP KDP
gdije je usvojeno sljedece:
PRP-dijeltnost prometnih preduzeca kao suma dijelatnosti pojedinih prometnih
preduzeca (PPi)
n
PRP = PPi (i 2 5000)
i 1

KDP – komplementarna dijelatnost u prometnom sustavu koja se obavlja izvan

prometnih preduzeca.

Poduzetnistvo i menadzerske uloge u pojedinim prometnim preduzecima mogu se

razlikovati ovisno o:vlasniskoj strukturi, trzisnim uvijetima, infrastrukturnim
obiljezjima i posebnim interesima.

17
Prikaz na slici;
Sl.Pozicioniranje nekih prometnih preduzeca prema vlasnickoj strukturi i konkurenciskim uvijetima
Drzavno vlasnistvo Cisto javno

KONTR.
ZR.

Potpuna
ZEPR
konkurencija MTK
EXD

ŠPED

ilustrira pozicioniranje nekih prometnih preduzeca prema dvije temeljne dimenzije:

1. vlasnistvo(u rasponu od potpuno drzavnog do potpuno privatnog)
2. konkurencija(u rasponu od cistog monopola do potpune slobodne
konkurencije sa nekim barijerama ulaska/izlaska)
Generalno, mozemo konstatovati da ponuda usluga prometnih preduzeca nema
obiljezja javnog dobra. Javna dobra su ona dobra cija je uporaba disperzirana po
cijeloj zajednici. Primjeri javnog dobra su politicke usluge sigurnosti, narodna
obrana , opca – preventivna zdravstvena zastita i sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu
ponudu javnih dobara moze pruziti jedino drzava. Znacajan broj manjih prometnih
preduzeca u privatnom je vlasnistvu i dijeluje u uvijetima otvorene konkurencije.
U okviru pojedinih velikih preduzeca nalazi se vise razlicitih dijelatnosti koje
mogu biti razlicito pozicionirane u razvijenoj trzisnoj strukturi.
Isprepletenost gospodarskih i infrastrukturnih obiljezja posebno je izrazeno kod
najvecih prometnih preduzeca koja obavljaju zadace mreznog operatora i
nacionalnog “service – providera”.
Eksterni zahtijevi i utjecaji na poslovanje ne bi smijeli dovesti u pitanje temeljna
odredjenja preduzeca i poduzetnickog poslovanja.
Izraz preduzece izveden je iz pojma preduzetnik sto ukazuje da ta institucija nije
jednostavno izvana zaduzena za obavljanje nekih aktivnosti uz rutinsku
organizaciju proizvodnje ili opskrbe, vec ukljucuje poduhvat, donosenje rizika,
inoviranje, kreatinu kombinaciju resursa radi ostvarivanja rezultata i profita.

18
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola

U izrazu C(q) < C(q1) +…..+C(qn)predstavlja se da sve tvrdke (1…,m) imaju

jednaku funkciju troskova C. Ako jednadzba vrijedi za bilo koji oblik raščlambe
vektora outputa q koji moze predstvaljati pojedinacni output ili vise vrsta outputa.
Moguce je da postoji bliski supstitut u drugom podrucju ponude koji nisu ukljuceni
u analizu, ili pak q moze u sirem smislu predstavljati outpute citave grane
gospodarstva. Primjeri za razlicite razine obuhvata mogu biti:lokalna telefonska
mreza, pristupna i transmisiska mreza isl.
Subaditivnost troskova, zajedno s klasicnim konceptom ekonomijem moze biti
objektivni pokazatelj da li neko trzisno podrucje ima znacajke prirodnog
monopola. U razlicitim primjerima ponude transportnih i telekomunikaciskih
mreznih kapaciteta i usluga biti ce nuzno uvesti i druge pokazatelje kao sto je
ekonomija zajednicke proizvodnje, subaditivnost troskova za mrezne kapacitete i
subaditivnost troskova mreze ne mora biti dovoljno opravdanje za monopol,
ukolko je praceno disekonomijomupravljackih sposobnosti. Nazalost, u praksi je
cest slucaj da iako nije upitno postojanje prirodnih monopola na tehnicko-
tehnoloskoj razini, zbog organizaciskih i upravljackih disfunkcionalnosti bolje je
uspostaviti vise tvrdki s razlicitim oblicima konkurentnog dijelovanja.
Kompetentna analiza prirodnog monopola nije fokusirana na ekonomsko- trzisne
transakcije i odredjivanje efektivnog broja ucesnika na strani ponude, nego je
kljucno pitanje tehnologije na strani ponude. U tom kontekstu vrlo je znacajno
uvodjenje efektivne regulacije sektora, tako da se osnivaju posebne javne
instituciej kao nezavisni regulatori u definiranom podrucju dijelovanja. Regulatori
ne smiju biti ograniceni na parcijalna tehnicka i organizaciska pitanja nego moraju
tretirati cijelinu prometnog sustava, tehnolosku konkurenciju, supstituciju,
kratkorocne i dugorocne efekte i dr.
Poziciju prirodnog monopola potrebno je objektivno volarizirati i u odredjenim
periodima preispitivati zbog promjene tehnolsokih, gospodarskih i pravno-
politickih cimbenika. U kompetentnim studijama za evaluaciju prirodnog
monopola kljucno je pitanje razgranicenja i mijerenje outputa. Problem je u tome
sto postojece “mjere” i pokazatelji ucinka niti finansiski iskazi – ne odrazavaju
stvarni objektivizirani output preduzaca ili grane. Prirodni monopol ne moze se
izjednacavati s javnim dobrima, iako ekonomija velicine i rastuci prinosi u
proizvodnji privatnih dobara opisuju medjustanje izmedju cisto privatnog dobra i
cisto javnog dobra. Javna dobra odredjena su spletom triju atributa:
1. “kolektivnost” u potrosnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane
jedne osobe ne smanjuje njegovu raspolozivost za druge;
2. raspolozivost, odnosno dostupnost za sve
3. potencijalno iskljucivanje pojedinaca iz konzumiranja javnog dobra

19
1.3.3.Individualno i korporacisko preduzetnistvo

Uloge preduzetnika, menadzera i vlasnika medjusobno su u snaznoj interakciji.

One mogu biti objedinjene kao sto je to slucaj kod manjih privatnih preduzeca ili
razdvojene po osobama ili institucijama kao korporacija. Sustina preduzetnicke
funkcije jeste kreativno usmjeravanje raspolozivih resursa prema pokretanju i
realizaiji poslovnih poduhvata kojima se ocekuje postizanje iznadprosjecnog
prinosa. Poduzetnik donosi odluke u uvijetima nedovoljnih informacija i izrazenog
rizika, oslanja se na intuiciju i viziju te vlastitu procjenu. U konekstu prometne
dijelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna nacina manifestiranja
preduzetnistva:
 individualno preduzetnistvo koje izrazava jaku interakciju vlasnicke,
upravljacke i rizicne funkcije, a ispoljava se kroz trzisnu konkurenciju
malih preduzeca
 korporacisko preduzetnistvo koje je povezano s novom podijelom
vlasnickih, upravljackih i rizicnih funkcija u suvremenim velikim
korporacijma.
U velikim transportnim i telekomunikaciskim korporacijama teze je postici
poduzetnicku kultiru i dijelovanje jer im inherentna unutrasnja birokratizacija
sprecava dovoljnu fleksibilnost i trzisnu prilagodljivost. No, postane li unutrasnje
poduzetnistvo, njihova razvojna filozofija i dio razvojne strategije, tada i one mogu
iskoristavati poduzetnicke potencijale, unaprijediti organizaciju i tehnologije,
generirati novu ponudu i sl. Unutrasnje preduzetnistvo podrazumjeva davanje
organizaciske, finansiske, kadrovske i menadzerske samostalnosti pojedincima ili
preduzetnickim skupinama da realizuju svoje preduzetnicke ideje. Pri tome je
kljucno pitanje postaviti odgovarajucu razinu interaktivne decentralizacije.
Odgovarajuca decentralizacija potrebno je znacajna za velike teritorijalno
disperzirane korporacije.
Unutrasnje poduzetnistvo povezano je s razlictim financiskim aranzmanima i
specificnim unutrasnjim preuzetnickim trzistem kapitala. Relativn aposlovna
sloboda preduzetnickih jedinica zahtijeva posebne racune kapitala i procjene
interne profitabilnosti.
Zadaca je menadzera da jednom uspostavljeni i institucionalizirani poslovni
poduhvat odrazavaju i dalje razvijaju nastojeci efikasno upravljati ogranicenim
resursima u skaldu s postavljenim temeljnim ciljevima i orijentacijom sto utvrdjuju
vlasnici i druge kljucne utjecajne interesne skupine.

20
 1.4.MENADZERKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I
AGENCIJAM

Niz poslova u okviru prometne dijelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi ili
posebna zakonom osnovana gospodarska drustva u vlasnistvu drzave, zupanije ili
grada.
Okviri i sadrzaj menadzerskog djelovanja u tim organizacijama razliciti su u
odnosu na klasicna preduzeca i mogu ukljucivati niz specificnosti.
Uprave se najcesce ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne
ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odredjenih
transportnih ili telekomunikaciskih resursa. Osnivac i vlasnik moze biti drzava,
odnosno uz teritorijalna jedinica. Upravljacka, odnosno rukovodeca tijela najcesce
su upravno vijece i ravnatelj. Upravno vijece cine predstavnici vlade, zupanije ili
grada, te predstavnik dijelatnika. Predsjednik upravnog vijeca imenuju vlada ili
zupanija, ne vodeci racuna o strucnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata.
Ravnatelja uprave imenuje upravno vijece na vrijeme od 4 godine.
Menadzerski poslovi koje obavlja upravno vijece razlikuje se prema podrucju
dijelatnosti, ali u osnovi obuhvacaju:
 utvrdjivanje osnovnih smijernica poslovne politike
 donosenje visegodisnjeg plana i operativnog kodisnjeg programa rada
 odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zakljucenju ugovora o
zaposljavanju i visini naknade
 donosenje statusa
 donosenje godisnjeg finansiskog plana
 donosenje odluka o raspisivanju javnog natjecaja za davanje koncesije za
odredjeno uze podrucje dijelatnosti u skladu sa zakonom
 odredjivanje visine tarifa
 odobravanje izvjesca ravnatelja oposlovanju
Upravno vijece sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesecno. Upravno
vijece moze osnovati stalna ili privremena strucna tijela.
Ravnatelj uprave obavlja sredisnje menadzerske poslove u upravi tj.priptema
planove, organizira i vodi poslovanje uprave.
Planovi koje predlaze ravnatelj i usvaja upravno vijece moraju biti uskladjeni s
dugorocnim planovima razvitka pripadajuceg infrastrukturnog sustava. Kao
poseban oblik organizacije u vecini razvijenih zemalja osnovani su
nezavisniregulatori z odredjeno podrucje prometne dijelatnosti. Nezavisni
regulator dijeluje kao neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od
koncesije ili se finaciraju iz proracuna. Uloga tih institucija posebno je znacajna za

21
propulzivne dijelatnosti izlozene deregulaciji i liberalizaciji trzista kao sto je
telekomunikaciski promet.
Cilj je osigurati trzisno natijecanje pri cemu zavod treba;
 osigurati dijelotvorno natijecanje na telekomunikaciskom trzistu s
podijednakim izgledima za uspjeh
 onemoguciti zloupotrbu nadmocnog polozaja tvrdke
 promicati ulazak novih davatelje usluge
 potpuno uvoditi pravila trzisnog natjecanja prihvacena u Europskoj uniji
 osigurati provodjenje nacela otvorenog pristupa mrezi
 atributirati u sporovima izmedju davatelja usluga
Menadzerski zadaci u takvim institucijama vrlo su zahtijevni jer podrazumjevaju
tehnicko-tehnolosku, pravno-regulativnu i ekonomsku kompetentnost i
ekspertnost. Buduci da bi zadatke trebalo obavljati vrhunski strucnjaci iz podrucja
tehnologije telkomunikaciskog prometa, ekonomike javnog gospodarstva, tehnike
telekomunikacija, radiokomunikacija i sl.potrebno je konzultativni ili participativni
stil menadzmenta. Zbog drugacijih pristupa i nacina razmisljanja izmedju struka
mogu se ocekivati pocetni problemi u uspostavljanju timskog menadzmenta koji se
uklapa u Likertov participativni stil. Zbog naznacenog problema “interface – a”
iamedju struke biti ce otezano postici otvorene i spontane dvosmjerne
komunikacije, potpunu participaciju.
Za neke poslove u okviru prometne dijelatnosti koji su od posebnog interesa za
drzavu mogu se umijesto uprave osnivati gospodarska drustva s ogranicenom
odgovornoscu. Za takve organizacije u osnovi vrijede isti zakoni i pravila
ponasanja kao za sva gospodarska preduzeca. Menadzerska struktura tih drustava
odredjena je statutom i ukljucuje:upravu, nadzorni odbor i skupstinu drustva.
Kljucne menadzerske zadatke organizacije ima direktor drustva kojeg imenuje
nadzorni odbor. Clanove nadzornog odbora bira skupstina koju cine predstavnici
drzave ili zupanije. Direktor je zaduzen voditi poslove drustva. Direktor izvjescuje
nadzorni odbor o poslovnoj politici i tekucem poslovanju te podnosi redovito
godisnje izvjesce nadzornom odboru i skupstini.

22
 1.5.RAZVITAK LOGISTICKOG MENADZMENTA

Logisticki menadzment obuvata upravljanje transportnim postupcima,

komunikacijom i drugim aktivnostima lanca od nabavke materijala do isporuke
gotovog proizvoda krajnjem korisniku. U mnogim proizvodnim kompanijama
troskovi logistike iznose 10 do 20% ukupnih troskova poslovanja. U trgovackim i
usluznim preduzecima troskovi logistike jos su veci i iznose 20 do 30% ukupnih
troskova poslovanja. U vecim proizvodnim, trgovackim i usluznim preduzecima
logistika je u pravilu organizirana kao posebna poslovna funkcija. Unutar te
funkcije objedinjuju se i prostorno – vremenski koordiniraju aktivnosti:
1. rukovanje materijalima
2. pakiranje
3. skladistenje
4. upravljanje nabavkom
5. obrada narudzbi
6. disponiranja logistickih usluga
7. transporta i dr.
Kao nastajuca znanstvena disciplina poslovna logistika, odnosno logisticki
menadzment, imaju uobicajenu pocetnu “krizu identiteta”. Rijec logistika koristi se
u razlicitim kontekstima i sa razlicitim sadrzajima (poslovna logistika, marketing
logistika …). Koncept logistickog menadzmenta sazrijeva tek 80 – tih i pocetkom
90 – tih godina velikom zaslugom Japanaca koji su koristili ranije americke
doprinose.Prema definiciji “maticne” udruge, logisticki menadzment je “proces
planiranja, implementiranje i kontroliranja efikasnog i troskovno efektivnog tijeka
i skladistenje sirovina, poluproizvoda i gotocih proizvoda, zajedno s pripadajucim
informacijama, od izvorista do mjesta potrosnje, sa svrhom uspjesnog zadovoljenja
potreba korisnika. Kljucne odrednice i zahtijevi definirani su prema konceptu “7
R´s´´:osigurati odgovarajuci proizvod, u odgovarajucoj kolicini i odgovarajucim
uvijetima, na odgovarajucem mjestu, u odgovarajuce vrijeme, za odgovarajuceg
korisnika uz odgovarajuce troskove. Elementarni proces logistike proizvodnog i/ili
usluznog preduzeca nacelno je predstvaljen na slici;
Tok informacija
(narucivanje)

Tok dobara, energije i u

proces ukljucenih ljudi
korisnik
Posiljalac
Tok informacija
(isporuka)

23
Tokovi dobara, energije i ljudi ukljucenih u logistcki proces praceni su
odgovarajucim informaciskim tokovima:prije, za vrijeme i poslije fizickog
prijevoza, pretovara, skladistenja i sl.
Uvodjenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logistickog sustava moze
znatno unaprijediti poslovanje preduzeca. Logistika se sve vise preusmjerava sa
“push” nacela prema “pull” nacelu gdije ce se proizvodtiti i isporucivati dobra
prema narudzbi i specificnim zahtijevima kupca. Poslovni partnerski odnosi
izmedju komitenatai dobavljacatrebaju omoguciti optimizaciju ukupnog
logistickog lanca, smanjenej troskova, vremenskih neuskladjenosti i drugih izvora
neracionalnoti. Sve vise globalnih logistickih tokovaukljucivat ce virtualne
logisticke centre za koncentraciju i obradu narudzbi. Preduzece ce tako poprimiti
sve vise obiljezja virtualne korporacije sa sirokom medjunarodnom prisutnscu.

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADZMENTA

Nacionalna politika je dio ukupne gospodarske i razvojne politike drzave.

Prometna politika je splet ciljeva, mjera, instrumenata kojim se nastoji ostvariti
integrirana i ucinkovita struktura prometnog sustava te njegovo uspjesnije
dijelovanje.
Cesto se pojam prometne politike poistovjecuje s pojmom strategije prometnog
razvitka. Iako ova dva pojmaomaju dosta toga zajednickog, nebi ih trebali
positovjecivati jer;
 politika ne prestavlja detaljnu specifikaciju zadataka, nego nacelni stav i
opredjeljenja koja ce usmjeravati donosenje konkretnih odluka.
 Strategija predtsvlja specifikaciju bazicnih normi kojima se dolazi do cilja.
Takodje, politika kao nacelni stav stvara se za duzi vremenski period, dok se
strategija uvodi i za veci i za kraci vremenski period. Strategija je konkretnija i
racionalnije reaguje u dinamickim uticajima okoline ili okruzenja.
Istrazivanje prometne politike moze biti formalno (primjenom zakona,
podzakonskih akata ili dokumentata) i neformalno ( norme, rijesenja od strane
vlade, parlamenta…). Medjutim neki segmenti prometne politike moraju biti
uredjeni dikumentom, to su: nacionalni program za izgradju autoputa, porogram za
izgradju zeljeznicke infrastrukture, program za uvodjenje inteligentnijih
transportnih sredstava..
Menadjeti u prometnim preduzecima, agencijama, na razini nacionalne prometne
politike i strategije prometnog razvitk nisu ovlasteni za donosenje odluka. Kljucne
odluke donosi drzava, a one su:
1. da uskladi prometnu politiku i ostvari trzisni ambijent

24
 2. da omoguci koncesionarima da na osnovu njihovih ulaganja ostvare razuman
profit
3. da osigura zastitne mehanizme u slucaju “trzisnog pada”
4. da osigura sigurnosne standarde i da zastiti okoluni.
Regulativnu ulogu preuzimaju posebne “nevladine” institucije koji su samostalni u
obavljanju svoje dijelatnosti i vodjeni prema visokim strucnim i profesionalnim
kriterijima, uskladjeno s medjunarodnim preporukama i direktivama.
Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i posebnom
ekonomskom regulacijom usuglasavaju se gospodarske i infrastrukturne zadace
nacionalnih mreznih operatora i dijelatnost drustva od posebnog interesa za drzavu.
U izmjenjenim uvijetima uloga menadzmenta postaje kljucna za uspjesno i
ucinokovito poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije.
Kompleksne odnose i sadrzaje prometne politike i menadzmenta nije moguce
egzaktno opisati, no odredjena formalizacija i graficki prikaz razvijeni kroz
“meku” sustavsku metodologiju mogu povecati jasnocu i preciznost izlaganja. U
skladu s formaliziranim opisima koje koristimo u udzbeniku mozmo konstatirati
da savremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja okvire za
odluke i akcije menadzmenta kojima bi se trebala ostvariti uspjesnost i
ucinokovitost prometne dijelatnosti.
Mozemo dakle zapisati;
CNPP (X) = ΩNPP
ΩNPP X

gdije je;
X –podrucje svih mogucnosti
CNPP – funkcija selekcije odredjena nacionalnom prometnom politikom NPP
ΩNPP – odredjeno podrucje mogucih rijesenja selektirano odrednicom nacionalne
prometne politike

U razmatranju savremene prometne politike nizno je uociti njenu ulogu u

nastajanju suvremenog “informaciskog drustva”. Nastajanjem informaciskog
drustva virtualna mobilonost telekomunikacike prometnice postaju novo
dominantno podrucje odnosno promotor razvitka kao sto je to bila zeljeznica
polovinom 19st. ili cestovni promet polovinom 20st. Temeljite susustavne
promjene u ovoj fazi obuhvacene konceptom ITS koji u osnovi uvodi novu
“filozofiju” rijesavanja prometnih problema i nadvladava klasicni “buldozerski
mentalitet” rijesavnja prometnih problema koji je u razvijenim zemljema dosao do
svojih granica.

1.7.Razcoj prometnog sustava i prostorno gospodarsko strukturitanje ????

25
 3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI MENADZMENT

3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim

preduzecima

Osnovni nositelji prometne dijelatnosti, odnosno usluznih procesa u transportnom i

telekomunikaciskom sustavu zemalja sa trzisnim gospodarstvom, jesu razlicita
prometna preduzeca kao osamostaljeni poslovni subjekt. Misija, temeljni ciljevi i
strategija prometnog preduzeca trebaju biti uskladjeni sa nacionalnom prometnom
politikom ili strategijom prometnog razvitka. U prometnim je preduzecima i
institucijama potrebno stalno analizirati postojecu organiziranost i opravdanost
razlicitih oblika povezivanja ako to doprinosi sinergiskim ucincima u stvaranju
dodatne vrijednosti. Tehnicko – tehnoloska integralnost i harmonizacija mora biti
osigurana kako na nacionalnoj, tako i na siroj europskoj i globalnoj svjetskoj
razini.
Poslovanje prometnih preduzeca u skladu sa sustavnim pristupom i procesnom
orijentacijom mozemo promatrati kroz tri klase sustava i pripadajuce procese:
1. izvrsni sustav – za izvrsne procese
2. informaciski sustav – za informaciske procese
3. upravljecko – vodstveni sustav – za upravljacke i vodstvene procese.

Upravljacko – vodstveni sustav

Poslovna politika i
strategiski planovi

(Informaciski
procesi)

Operativni planovi odluke i

akcije

IZVRSNI SUSTAV

“Enablers”
Sl.Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u preduzecu
U izvrsni sustav pripadaju razliciti uzi procesi kao sto je proces nabavke sredstava i
predmeta rada, proces stvaranja ucinaka, proces prodaje i dr. To su temeljni izvrsni
procesi ili osnovne poslovne funkcije koje mozemo tretirati kao podsustave

26
izvrsnog sustava. Te funkcije. Odnosno skupine aktivnosti koje se obavljaju u
temeljnom procesu poslovanja preduzeca, mozemo promatrati kao operativne koje
nadalje mogu biti osnovne i pomocne. Operativno – izvrsnim funkcijama realizira
se cilj; s reprodukciskim funkcijama omogucuje se obavljanje operativnih funcija
u pojeinim fazama; pomocnim ili infrastrukturnim funkcijama podrzava se ili
omogucuje funkcioniranje sustava. Upravljacko – vodstvenim sustavom temeljni
procesi se ciljno usmjeravaju.
Znacajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu medjusobno povezane
jednosmjerno, dok su pomocne funkcije medjusobno povezane dvosmjerno. Sve
njih povezuju informacije kao sredstvo i osnova za upravljanje/vodjenje i
dijelovanje preduzeca.
U okviru upravljacko – vodstvenog procesa pojavljuju se proces planiranja, proces
organiziranja, proces vodjenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog
popunjavanja ili upravljanja ljudskim resursima ima posebne znacajke podrske
ukupnom procesu tako da su za te procese odgovorni i zaduzeni menadzeri.
Procesno – orijentiran pristup menadzmenta ne moze se izjednacavati sa
shvacanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom tehnicko – tehnoloskom smislu.
Poslovni procesi definiraju se u sirem smislu kao strukturirani skup odluka i
aktivnosti kojima se ostvaruje definirana misija ciljevi organizacije. Izvorista
poboljsanja i inoviranja poslovanja najcesce nisu u okviru pojedinih usko
definiranih podprocesa ili aktivnosti, nego izmedju njih, odnosno u
medjufukciskom end-to-end povezivanju.

3.1.2.Pregled procesno – orijentiranih koncepata

Procesni menadzment predstavlja novu menadzersku paradigmu koja tokom 90-tih

godina postaje dominirajuca u razvijenim zemljama i vodecim kompanijama.
Umjesto klasicne hijerarhije organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija,
dijelovanje tvrtke organizira se i vidi kroz end-to-end procese koji “stvaraju
vrijednost”. Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizaciskog
strukturiranja nego na sve sto je potrebno da se identificira, proizvede i isporuci
proizvod/usluga kojom se uspjesno zadovoljavaju korisnici i stvara nova
vrijednost.
U uvijetima “informaciskog doba” s rastucim udijelom strucnih i visokostrucnih
dijelatnika, “industriski” modeli organizacije i menadzmenta sputavaju potencijale
i uspjesnost poslovanja. Na tragu takvog razmisljanja vec su osamdesetih godina
razvijeni primjenjeni novi koncepti kontinuiranog poboljsanja poslovanja, da bi
dvadesetih godina zazivjeli koncepti redizajniranja poslovnih procesa i
reinţenjering.

27
Procesni menadzment (BPM) ne moze se poistovjecivati s prijasnjim konceptima
operativnog menadzmenta. Teziste procesnog menazmenta je na poboljsanju i/ili
inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju vrijednost i zadovoljavaju
potrebe korisnika. Polaziste procesnog menadzmenta, dijelovanja su strategiska
vizija i misija, a kljucni “omogucivaci” su odgovarajuce tehnologije i motivirani
dijelatnici. U literaturi je procesni menadzment definiran kao nova “filozofija” koja
zagovara integrirani pristup upravljanja end-to-end procesima, ukljucujuci
aktivnosti “nize” razine kojima se stvaraju odgovarajuci proizvodi/usluge za
korisnike. Osnovni model procesnog menadzmenta predstvljen je na sl.

Misija (i strategiski ciljevi)

input proces Proizvod / korisnik

usluga

Informaticko-komunikaciska infrastruktura

Sl.Osnovni model procesnog menadzmenta

Komponente tog opceg modela su:
 misija
 korisnici
 proizvod/usluga
 proces
 informaticko-komunikaciska infrastruktura
BPM kao holosticki pristup pokriva vise posebnih koncepcija u rasponu od
automatzacije u kontinuiranog poboljsanja procesa do radikalnih inovacija i
poslovne transformacije. U osnovnoj taksonomiji mozemo tako identificirati pet
razina polsovnih promjena:
1. automatizacija postojecih procesa
2. kontinuirano poboljsanje procesa
3. redizajniranje/reinzenjering poslovnih procesa
4. redizajniranje podrucja poslovnog dijelovanja
5. fundamentalna poslovna transformacija
Pocetci procesnog pristupa vezani su uz pojednostavljenje i racionalizaciju
postojecih procesa, odnosno uvodjenje automatizacije i informatizacije.
Poboljsanje u brzini i kvaliteti postizu se “prociscavanjem” procesa, uvodjenjem
paralelnih aktivnosti i odgovarajucim uredjenjem, prikupljanjem i obradom
informacija povezanih s procesom. Sustavi kvalitete i osuguravanja kvalitete te
upravljanja kvalitetom predstvaljaju razradjene strukturirane koncepte

28
kontinuiranog poboljsanja procesa. Za razliku od koncepije i metoda kontinuiranog
poboljsanja procesa, proces redizajniranja poslovnih procesa usmjeren je na
radikalne promjene i diskontinuiranog poboljsanja. Prema autorima, to je
“fundamentalno novo poboljsanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da
bi se postigla velika poboljsanja u kriticnim pokazateljima performansi” kao sto su
troskovi, kvalitete, usluznost, brzina.
Redizajniranje poslovnih procesa ili reinzenjering moze otvoriti mogucnost za
redefiniranje podrucj aposlovnog dijelovanja organizacije. To moze znaciti
uspostavljanje “aliance” sa dobavljacima, nove odnose s korisnicima i/ili
uspostavljanje virtualne organizacije. Potpuna transformacija korporacije
predstvlja najvisu razinu promjena kojom se objedinjuje redizajniranje i
reinzeniranje procesa, redefiniraju poslovi unutar organizacije te odnosi sa
poslovnim partnerima i korisnicima. Takve promjene zahtijevaju holisticki pristup
prema ljudskim resursima.
Odabir koncepta ili kombinacije koncepta koje treba razviti i promjeniti u
konkretnom transportnom i telekomunkaciskom preduzecu – zahtijeva situaciski
primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je “gap” izmedju postojecih i potrebnih
performansi veci, to ce u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i promjene.

3.2. INOVIRANJE ILI REINZENJEING POSLOVNIH PROCESA

U TRANSPORTNI TELEKOMUNIKACISKIM PREDUZECIMA

3.2.1.Koncept i metodologija reinzenjiranja poslovnih procesa (BPR)

Reinzenjiranje poslovnih procesa tokom 90-tih godina postaje kljucna opsesija

teoreticara i prakticara menadzmenta u razvijenim zapadnim zemljama. Koncept je
razvijan inicijalno od tehnoloski orijentiranih konzultanata i teoreticara, te je vrlo
brzo prihvacen kao alternativa i nadogradnja koncepcijama i metodama
kontinuiranog poboljsanja procesa i upravljanja kvalitetom. Umjesto 5% ili 10%
godisnjeg poboljsanja poslovnih performansi, koncept BPR nudi radikalna
poboljsanja od 100% ili vise.
Michael Hammer prvi je uveo BPR 1990. godine, paralelno iznosi i Davenport.
Prema Daenportu , inovacija procesa kobinira adaptaciju procesnog gledista na
poslovanje, s aplikacijom inovacija kljucnih procesa. Za razliku od koncepcija
kontinuiranog poboljsanja aktivnosti, koncept BPR predstvalja fundamentalno
preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa tako da se ostvare velika
poboljsanja u kljucnim poslovnim performansama. Preispitivanje kljucnih pitanja
kao sto su:

29
  zasto cinimo to sto cinimo?
 Zasto to cinimo na nacin na koji cinimo?
 Sto mozemo uciniti za korisnika?
 Kako to cine best-in-class kompanije?
 Sto mozemo ciniti s novom tehnologijom?

Kod BPR “nista nije sigurno” i “nista nije sveto”. Te promjene moraju biti strateski
osmisljene i uskladjene s misijom organizacije.
Neka od nacela BPR su:

 Procesna multifunkcionalna orijentacija umjesto zatvaranja u funkcionalne

okvire
 Ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cijenu,
 Organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i pojedinacnim
zadacima
 “vertikalna kompresija” tako da odlucivanje postaje sastavni dio rada
 poboljsanja moraju biti fokusirana na korisnika, a ne na tehnicki
perfekcionizam
 eliminirati neresponzivna birokratska ponasanja
 informacisku struktutu i procese podrediti izvrsnim i upravljacko-
vodstvenim procesima
 informacije prikupljati na izvoru
 geografski dislocirane resurse virtualno integrirati
 poredjenje sa praksom najboljih

Premda postoji vise razvijenih i dokumentiranih BPR metodologija, u praksi ce biti

nuzno izabrati i prilagoditi metodologiju prema konkretnim potrebama i situaciji.
Za BPR bitno je odgovarajuce siroko definiranje temeljnih procesa buduci da se
time stvaraju bolje mogucnosti inoviranja i znacajnih poboljsanja cijeline
poslovanja. Jedan opci metodoloski okvir koji moze posluziti za upoznavanje toka
BPR projekta ili programa – prikazan je na slici 1. ;
Odluke o pokretanju BPR projekta donosi najvisa razina menadzmenta uz
suglasnost glavnih stakeholdera. Nakon prihvacanja i pokretanja BPR projekta prvi
korak jeste pregledna analiza vaznih procesa i skupina aktivnosti u preduzecu kako
bi se utvrdilo koje od njih treba reinzenjirati, akoje eventualno treba poboljsavati
prema drugim konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste se 4 kriterija;
1. uloga i znacenje procesa za provodjenje strategije
2. stanje ili “zdravlje” procesa
3. kvalifikacija procesa
4. upravljivost procesa

30
 Strategiske procjene i pokretanje BPR

Pregled temeljnih procesa i selekcija procesa za BPR

Obika osoblja za BPR tim

Analiza postojeceg procesa

Modeliranje inoviranog procesa

Identifikacija potrebnih promjena

Testiranje prihvatljivosti promjena

Izrada plana provodjenja

Obuka osoblja za novi proces

Provedba plana

Procjena uspjesnosti i daljanja poboljsanja

Sl 1. Jedan metodoloski prijedlog za reinzenjiranje procesa

U pravilu, sva cetiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri cemu se za selekciju daje
razlicita tezina pojedinih kriterija. Najcesce strategisko znacenje ima najvecu
tezinu, pod uvijetom da organizacija ima definiranu strategiju.tako ce
npr.kompanija koja naglasava korisnicku orijentaciju selektirati procese kojima su
obuhvaceni “interfejsi” izmedju kompanije i korisnika, odnosno mijesta i nacini
medjusobnog susretanja.Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati
voditelje sa dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste
budu potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogucuje clanovima tima
odgovarajuce obucavanje. Identifikacija i analiza postojecih procesa neophodna je

31
kako bi se utvdilo stanje i procjenilo koje aktivnosti “stvaraju vrijednost” outputu i
utvdili problemi koje treba rjesavati. Problemi mogu biti vezani uz:
 troskovnu efikasnost
 kvalitetu
 vrijeme ciklusa
 usluznost
Analiza postojeceg procesa treba omoguciti identificiranje postojecih problema
koji mogu biti otklonjeni inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa
zahtijeva kreativno dijelovanja, sto ukljucuje:
 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika
 istrazivanje novih mogucnosti koje pruzaju kljucni “omogucivaci”, nove
tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
 poredjenje s najboljim u klasi
Identifikacija potrebnih promjena je povezana s detaljnim implementacijskim i
edukacijskim planovima koji se mogu saciniti samo ako su implikacije promjena
shvacene. Najveci dio poboljsanja procesa bit ce omogucen promjenama ili
unapredjenjem informaciskih tehnologija i organizacisko-kadrovskim resursima.
Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive za osoblje.
Povecanje uloge zaposlenika i participacija u odlucivanju, te snizavanje
hijerarhijske komunikacije pozeljno je, ali ne uvijek i opravdano. Provodjenje BPR
promjena treba biti vodjeno kao projekt sa odgovarajucim planiranjem akcija. Plan
osigurava da svaka akcija ima jasno definiranog nositelja, te da je definiran
raspored aktivnosti i kriteriji uspjesnosti. Novi procesi u pravilu ce zahtijevati nove
sposobnosti i vijestine. Potrebno je osigurati odgovarajucu obuku, sto ukljucuje:
 specificni – prema projektu orijentirani trening
 anticipativna obuka
 on-the-job obuka
 samoobucavanje
Provedba plana znaci operativno uvodjenje inoviranog procesa kojim se trebaju
postici ocekivane performanse. Odgovarajuci sustav kontrolnih tocaka i mijerenja
performansi treba biti uspostavljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno
poduzele korektivne akcije.

32
 4.1.PLANIRANJE U PROMETNOM PREDUZECU

4.1.1.Pojam i znacajke planiranja u prometnom preduzecu

Rijec plan potice od lat.rijeci “planus”, sto znaci stan, pravljenje skice, odnosno
francuske rijeci “plan” u znacenjima:program, namjera, tlocrt, zamisao, red,
poredak. Planom se unaprijed odredjuje nacin, sredstva, zeljeno stanje i vrijeme
potrebno za izvodjenje odredjene dijelatnosti ili zamisli. U kontekstu
menadzmenta, planiranje se opisuje kao (prva) faza ili funkcija koju obavljaju svi
menadzeri samostalno ili uz podrsku sluzbe ili sektora planiranja. Prema razini
menadzmenta i vremenskom horizontu razlikuju se stratesko, takticko i operativno
plainranje.
Za nekoga ne mozemo reci da je menadzer ako aktivno ne sudijeluje u donosenju
planskih odluka. Planiranje cini mogucim ono sto se inace ne bi dogodilo. To je
informaciski i misaono vrlo zahtijevan proces koji ukljucuje slozene metode
analize, predvidjanja, simulacije, metode scenarija, teoriju igara i dr. Za prometnu
dijelatnost razvijene su posebne metode sektorskog planiranja prometa i prostorno
prometno planiranje. Planiranje se moze promatrati i kao posebna strucna
dijelatnost koju obavljaju strucnjaci – planeri. Uvodno je konstatirano da je
planiranje prva faza ukupnog menadzerskog ciklusa. Pogresno bi bilo
pojednostavljeno shvatiti da se svaki menadzerski proces odvija
redoslijedom:planiranje, organiziranje, kadroviranje, vodjenje, kontroliranje.
Ako planiranje promatramo kao proces, onda ulaz predstavljaju definirana misija-
svrha organizacije i ulazne informacijeiz neposredne okoline i okruzenja, dok izlaz
predstavljaju palnovi, odnosno planske odluke koje ce se predvidjenom dinamikom
izvrsavati u buducnosti. Osnovni prikaz funkcije planiranja dat je na slici;
vremenska i
“stakeholders” finaciska ogranicenja

Inputi Output
planiranje
(informiranje, (Izradjeni
Misija pod.) planovi,Odluke)

Mejadzeri Informacisko/komunikaciska
i planeri podrska

Kontekst: Konceptualni
Razina: PL.Ø Naziv:planiranje model menadzerskog
ciklusa
Sl.Predocavanje funkcije planiranja

33
Proces planiranja omogucen je angaziranjem menadzera i informacisko-
komunikaciskom podrskom. Proces je pod “kontrolom” brojnih interesa i drugish
skupina, odnosno limitiran je vremenskim i financiskim ogranicenjima. Planiranje
je u snaznoj sprezi s nadzorom i kontrolom. No, pogresno je u tom kontekstu
prosirivati zadacu planiranja tako da se ono prakticki poistovjeti s ukupnim
menadzerskim procesom. Osnovne relacije izmedju planova (PL), planiranje kao
faze(MCPI)ukupnog menadzerskog ciklusa (MC), nacelno su predstavljene
realcijom:
PC MCPL MC

Bez planiranja preduzece u osnovi pasivno reagira na probleme i situaciju u

okolini, cime propusta mogucnosti iskoristenja povoljnih prilika i vlastitih
sposobnosti.

4.1.2. Alternativni pristupi metode planiranja

Planiranje bitno utice na uspjesnost menadzmenta, tako da je neophodno stalno

poboljsanja i prilagodjavanje pristupa i metoda uvijetima neposredne okoline i
sireg okruzenja. Nove koncepcije, metode i pomagala pomazu da se planiranje
prilagodi dinamicnim ili cak turbulentnim uvijetima kakva postoje u nekim
propulzivnim dijelovima prometne dijelatnosti.
Analize pokazuju da se u praksi primjenjuju razliciti sustavi planiranja koji se
mogu svrstati u tri osnovne klase:

 Sustav planiranja s jednim ciklusom

 S dva ciklusa
 S tri ciklusa

Sustav planiranja s jednim ciklusom sadrzi jednostavno predvidjanje prodaje i

budzetiranje bez strategiskih odluak glede usmjeravanja u pojedina poslovna
podrucja. Kod sustava planiranja u dva ciklusa prije izrade budzeta izradjuju se
planovi za pojedine osnovne poslovne funkcije. Kod sustava planiranja u tri
ciklusa strategisko trzisno – tehnolosko planiranje predhodi planiranju na razini
poslovnih funkcija. Za istrazivanje i unapredjenje procesa planiranjavrlo je korisna
Ackoffova sistematizacija sa 4 pristupa planiranju:

 Neaktivisticki pristup
 Reaktivisticki pristup
 Preaktivisticki pristup
 Interaktivisticki pristup

34
Za neaktivisticki pristup karakteristicno je da se preduzece miri sa postojecom
situacijom, ciljevi su skromni, odnosno nema vecih ambicija, prihvacaju
“zadovoljavajuce” ili “drugo najbolje rijesenje”. Znacajnije akcije se odgadjaju za
buducnost i izbjegavaju se rizici.Za reaktivisticki pristup karakteristicno je
nastojanje da se novi problemi rijesavaju na stari nacin.
Za razliku od neaktivista, koji se uglavnom odrzavaju u struji, za realtiviste semoze
reci da plivaju protiv struje. Ta su preduzeca u pravilu proizvodno-tehnicki
orijentirani i dijeluju na zasticenom domacem trzistu.Preaktivisticki pristup znaci
da preduzece prihvaca nuzno usmjeravanje prema nastupajucim promjenama u
relevantnoj okolini i sirem okruzenju. Analiziraju se promjene ne samo kao rizik ili
prijetnja, nego kao mogucnost za rast i razvitak. Preduzeca su uglavnom povezana
sa znanstveno istrazivackim institucijama te imaju poslovno – tehnolosku suradnju
sa stranim preduzecima. Interaktivisticki pristup znaci da se preduzece ne samo
prilagodjava nego da aktivno utice na buduce prilike. Predpostavlja se da
buducnost nije moguce kontrolirati, ali preduzece nastoji stvarati mogucnost
razvitka oreuzimanjem rizika. Problemi se nastoje rijesavati ne smao temeljem
iskustva nego novim spoznajama pa i eksperimentiranjem. Analiziraju se
tehnoloski, trzisni, pravno-politicki i drugi cimbenici okruzenja. Razradjeni sustav
planiranja kao kljucni dio menadzmenta ukljucuje odgovarajuci model poslovne
politike, jasno definiranu misiju, uskladjene strategije, programe, godisnje
poslovne planove i druge planske odluke.

4.2.POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PREDUZECA

4.2.1.Pojam i sadrzaj poslovne politike

Politike (grc.polis-drzava;politikos-drzavni, javni, gradjanski) opcenito ima

znacenje nauke ili vjestine upravljanja nekom organizacijom, odnosno umijece
ostvarivanja moguceg. U kontekstu planiranja u prometnom preduzecu govorimo o
poslovnoj politici. Poslovnom politikom prometnog preduzeca utvrdjuje se nacelni
stav koji ce odredjivati niz planskih odluka, programa, projekata i opcenito
ponasanja u preduzecu.Politika preduzeca izvodi se iz misije i vizije koju imaju
vlasnici i drugi kljucni stakeholderi. Iz vizije proizilazi svrha, odnosno temeljni i
trajni ciljevi preduzeca.
Dobro formulirane poslovne politike bitno doprinose uspjesnosti poslovanja. Bez
utvrdjene poslovne politike postoji opasnost od neucinkovitog dijelovanja buduci
da ce menadzeri morati vise vremena i resursa trositi na pripremu pojedinih odluka
zbog nedostajuceg temeljnog usmjerenja. Postoji vise vrsta poslovnih politika,

35
odnosno poslovne politike moguce je klasificirati prema razini, sadrzaju i vremenu
za koje se formiraju. Korisno je u vecim preduzecima formirati:

 Temeljnu (dugorocnu)politiku
 Razvojnu (srednjorocu) politiku
 Tekucu(kratkorocnu) politiku
 Politike za pojedine poslovne funkcije

Sve te politike moraju biti medjusobno koherentne i konzistentne, sto zahtijeva

sustavni pristup u njihovom definiranju. Temeljna poslovna politika daje
dugorocne nacelne odgovore na pitanja “tko smo-sto smo-gdije idemo”.
Tameljnom politikom utvrdjuje se:

 Okvirno usmjeravanje dijelatnosti

 Trzisna i tehnoloska orijentacija
 Osnovna uredjenost preduzeca / centarlizirana i decentralizirana
 Pitanje kapitala
 Okvirno usmjeravanje sredstava i investicija

Razvojna politika izvodi se iz temeljne politike i vezana je za programe i projekte

koji se planiraju u odredjenom razdoblju. Srednji menadzment procjenjuje:

1. koliko su pojedine razvojne politike uskladjene s temeljnom

politikom,
2. koherentnost s planovima razvoja drugih polsovnih jedinica
3. sinergijske ucinke

Tekuca poslovna politika proizlazi iz razvojne politike i odnosi se na planiranje

tekucih aktivnosti u okviru pojedinih poslovnih jedinica. Uskladjivanje tekuce
politike ukljucuje tekuce ciljeve, strukture i procese, izvedbene planove i sredstva.
Suvremeni pristup definiranju poslovne politike transportnog i telekomunikaciskog
preduzeca u nasim uvijetima trebao bi da jasnije i eksplicitno ukljucuje interesni
aspekt, odnosno razlicite utjecaje iz okoline i okruzenja predizeca koji su povezani
s nacionalnom politikom i strategijom razvitka prometnog sustava (Sl.1). Politikom
preduzeca obuhvaceni su temeljni ciljevi, svrhe i misija, kao i strategije za
dostizanje tih ciljeva, organizacisko uredjivanje i sredstva.

36
 Utijecajni cimbenici politike preduzeca; Politika preduzeca
Interesno dijelovanje stakeholdersa Temeljne zamisli, misija i ciljevi
 Interesi poduzetnika i/ili vlasnika preduzeca i njihovih dijelova
 Interesni vrhovnih upravljackih  Temeljna politika
struktura  Temeljne zamisli, misija i vizija
 Interei menadzmenta  Razvojna politika
 Interesi zaposlenika  Usmjerenje razvoja i osnovni
 Interesi javnosti ciljevi
 Interesi drzave, vlade  Tekuca politika
 Interesi financiskih institucija
 Interesi dobavljaca

utijecaji mogucnosti
ishodista sposobnosti
Filozofija i kultura preduzeca i subkultura Stvaralacko usmjeravanje
stackeholdersa;  Ciljno ponasanje
 Vanjski cimbenici-parlamentarna  Stratesko odlucivanje
dekompozicija, pravna drzava, trzisno  Skladne organizaciske strukture
gospodarstvo, ljudska prava uskladjene s misijom,
 Subkulturestakeholdersa:nadzori, strategijom i ciljevima
vrednote, vjerovanja
 Nazor, etika i moral u preduzecu
 Privrzenostpreduzecu, zauzimanje za
izvedbu ciljeva

sl.1.Polazni model za vodjenje politike preduzeca

4.3.PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU

Uocljivo je da planiranje kao faza ili funkcija menadzmenta ima vise dimenzija,
odnosno razlicite razine, sadrzaje i aktivnosti. Ovdije cemo se zadrzati na
strategiskom planiranju za koje je zaduzen vrhovni (top) menadzment i kojim se
obavlja temeljno usmjerenje poslovanja preduzeca. Stoga cemo za njih
identificirati temeljnu zadacu, input, procese, outpute te funkcionalna povezivanja,
odnosno relacije izmedju entiteta koji ga cine.
Polazni opci model i kontekstualni dijagram s prvom razinom dekompozicije
procesa strategsikog planiranja prikazan je na slici (a i b);

37
 a) Zahtijevi Budzetska i
stakeholdersa vrem.ogranicenja
Neprihvacene
Misija pod. alternative
informacije CONTROLS
Strateg.planovi
(izvjesca,
problemi) Proces startegiskog planiranja

INPUT OUTPUT
ENABLERS

Strategiski
menadzeri i Informacisko/komunikaciska
planeri podrska

b)
Modeliranje podprocesa – “node tree”dijagram

Strategisko planiranje

Iniciranje programa i
projekti za
Strategiska
Strateg.anal provodjenje str.
analiza
.preduzeca Dizajn.potencij.
okoline Vredovanje i
strateg.
izbor strat.

St.Strategisko planiranje kao proces

U daljnjoj razradi i dekompoziciji svaki od podprocesa strategiskog planiranja

rasclanio bi se na pripadajuce aktivnosti. Izmedju parcijalnih aktivnosti postoje
odredjene veze, odnosno svaka aktivnost ima svoje:
 inpute
 outpute
 kontrolna ogranicenja
 podrzavajuce resurse

38
Nakon je izgradjen model aktivnosti, apliciraju se mjere performansi i troskovi za
identificirane aktivnosti. Za modeliranje procesa i aktivnosti mogu se primjeniti
razlicite strukturirane dijagramske tehnike i pomagalara razvijena u informaciskom
inzenjerstvu, odnosno u sustavskom inzenjerstvu. Od manjeg su interesa
podatkovni model primjenjeni za razvoj informaciskog sustava.
Efikasnost strategiskog planiranja znaci da se output proces strategiski planovi,
izrade korektno i uz sto nize troskove, odnosno u granicama predvidjenog budzeta
te vremenskim rokovima. Efektivnost strategsikog planiranja je siri problem
buduci da ono ukljucuje i efikasnost i dobar odabir alternativa i aktivnosti kojima
ce preduzece ostvariti profitne i druge ciljeve.
Kompleksnost procesa strategiskog planiranja i njegova situaciska uvijetovanost
onemogucuju da se jednim strukturiranim dijagramom prikazu svi procesi,
potprocesi i aktivnosti te njihove povezanosti.
Da bi se naglasio procesni pristup, na predlosku su naznacena mjesta inputa i
outputa strategiskog planiranja kao procesa viseg rada.

4.4.STRATEGISKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE

PROMETNE GRANE

Jedno od kljucnih pitanja strategiske analize jeste konkurentska struktura prometne

grane ili podrucja dijelovanja. U trzisnom okruzenju konkurenska struktura grane i
njena profitabilnost pod utjecajem je pet kljucnih cimbenika. To su (Sl):
POTENCIJALNI
NOVI PONUDJACI
Opasnost
od ulaska

KONKURENTI U GRANI
/DIJELATNOSTI

Utjrcaj Utjecaj
pregovaracke pregovaracke
DOBAVLJACI snage korisnika snage kupaca KUPAC

RIVALITET POSTOJECE
PONUDE

Opasnosti od
supstitucije
SUPSTITUCISKE
USLUGE

Sl. Cimbenici koji determiniraju konkurenciju u grani

39
 1. uvjeti ulaska
2. mogucnosti supstitucije proizvoda/usluge
3. pregovarackasnaga korisnika
4. pregovaracka snaga dobavljaca opreme
5. intenzitet konkurencije izmedju postojecih ponudjaca
Kroz strucnu strategisku analizu menadzment treba evaluirati naznacene cimbenike
koji utijecu na izbor mogucih strategiskih alternativa na odredjenom uzem
poslovnom podrucju (UISA).
Iz izvodjenog skupa alternativa UISA strategiski menadzment ce svojim procjenama
i znanjima preliminarno selektirati (OPI) podskup potencijalno efektivnih
strategiskih alternativa (UEF). Mozemo notirati:

UEF= COPi (UISA)

pri cemu se ocekuje da ce najbolja strategiska odluka u* dobivena ukljucivanjem i

drugih cimbenika/limitatora (COPII) biti u okviru definisanog podskupa, tako da
vrijedi:
u*= COPII (UEF).

Determinante ulaska i barijere za novog ponudjaca slicnih i prometnih usluga su:

 ekonomija razmjera u smislu velicine tehnicko-tehnoloskog postrojenja
koje bi ulazeci mrezni operator ili davatelj usluga morao osigurati kako bi
mogao efikasno konkurirati;
 stanje diferenciranosti usluzne ponude koja predodredjuje napore sto ih
novi ponudjac mora uloziti da bi savladao lojalnost korisnika postojecih
usluga;
 vecina inicojalnog kapitala za pokretanje sustava, gradnju kapaciteta,
kreditiranje korisnika i dr.;
 mogucnost pristupa kanalima prodaje/distribucije usluge;
 “switching costs”, tj.troskovi preusmjeravanja korisnika s postojeceg
ponudjaca na novog;
 stanje drugih limitatora pristupa kao sto su subvencije vlade, “know-how”,
krivulja iskustva i dr;
 prometna politika i strategija vlade na podrucju uredjivanja uvijeta
poslovanja u toj domeni.
Savladavanje i procjena uvijeta izlaska, odnosno izlazne barijere, takodje su
kljucna odrednica konkurenske strukture prometne grane, odnosno uzeg poslovnog
podrucja. Pripadajuca analiza trebala bi ponuditi komparaciju ulaznih i izlanih
barijera, te shodno tomu mogucnosti razvojnog ponasanja.Sl.

40
 < izlazna barijera >

NISKE VISOKE
Ulazna NISKE niska, stabila niska, rizicna
barijera rentabilnost rentabilnost
visoka, stabila visoka, rizicna
VISOKE rentabilnost rentabilnost

sl.Utjecaj ulaznih i izlaznih barijera na rentabilnost

pokazuje osnovne moguce odnose ulaznih i izlaznih barijera te njihov utijecaj na

efikasnost, odnosno konkretnu rentabilnost poslovanja u grani ili SBA.
Iz prikaza je vidljivo da je najbolja situacija glede rentabilnosti onda kada su
ulazne barijere visoke, a izlazne niske. Potencijalna rentabilnost moze takodjer biti
visoka kada su i ulazne i izlazne barijere visoke. Najteza je situacija kada su ulazne
barijere niske, a izlazne visoke.
Pregovaracke snage korisnika u uvijetima monopolne ponude vrlo je slaba.
Pregovaracka snaga dobavljaca opreme ili izvoditelja radova na kapacitetima
prometnog preduzeca odredjena je slijedecim;
 koncentracijom i dominacijom u ponudi opreme/kapaciteta koje kupuje
usitnjeni kupci
 pozicijom dobavljaca koji jeste ili nije pod opasnoscu supstitucije njegovog
proizvoda
 da li je oprema specificna i neophodna za korisnika, a doticni korisnik ne
predstavlja znacajni udjel u prodaji opreme,
 tezinom preorjentacije na druge proizvodjace opreme i izvodjace radova
 da li dobavljac moze sam uci u ponudu usluga koristenjem vlastite opreme.
Nakon kvalitetnih analiza i procjena konkurenske strukture grane ili SBA,
donositelji strategiskih odluka u prometnom preduzecu treba da se opredjeli za
vlastiti smijer razvitka. Osim temeljne orijentacije, moguci su slijedeci
orijentaciski pravci:
1. respektirajuci cimbenike koji odredjuju konkurensku strukturu grana
ili SBA, svoje resurse i kljucne jake sposobnosti pozicionirati tako da
se efektivno amortizira utijecaj nepovoljnih okolnosti, ili da se
preduzece usmjeri tamo gdije je utjecaj nepovoljnih faktora najslabiji;
2. aktivnim vlastitim utjecajima i lobiranjem poboljsati poziciju
poduzeca;
3. putem inovacija ili radikalnih poboljsanja osigurati nove izvore za rast
i razvitak
4. da se osloni na strategiju prvovremenog koristenja novih sansi koje ce
se javiti u evoluciji gospodarskih i tehnoloskih uvjeta poslovanja u
vlastitoj grani.

41
Velika prometna preduzeca u pravilu su divezificirana po vise osnova, tako da
strategiska analiza ukljucuje istrazivanja velikog broja cimbenika i operiranje sa
sirim poslovnim horizontom.
Za prometni sustav u cijelini, odnosno transportnu i telekomunikacisku djelatnost
na podrucju jedne drzave, identifikacija i razrada kljucnih cimbenika rasta i
razvitka u pravilu ce imati tri razine;
1. razina makrookruzenja
2. razina prometne grane
3. razina preduzeca
Definiranje efektivne strategije rasta i razvitk atransporta i telekomunikacija
zahtijeva integraciju sve tri razine, sto nikako ne znaci klasicnu drzavnu
subordinaciju.

5.1.POJAM I SIRA SHVACANJA ORGANIZACIJE

Organizacija i menadzment usko su povezani pojmovi koje je nemoguce odvojiti,

ali ih ne treba poistovjecivati. Oba pojma su kompleksna i viseznacna i moze ih se
razmatrati s razlicitih motrista i razina promatranja. Tretira se kao dio
menadzerskog posla, odnosno funcija ili faza klasicnog menadzerskog ciklusa.
Takav pristup bi mogao tretirati organizaciju na poopcenoj razini kao paralelnu
asocijaciju u odredjenom prostorno – vremenskom okviru.
Organizacija je kompleksan i apstraktan pojam koji bitno ovisi o pristupu i
kontekstu ramzatranja, tako da ne postoje egzaktna odredjenja i definicije nego
samo verbalna ili dijelomicno formalizirana objasnjenja. Problemi u znanstvenom
fundiranju organizacije vezani su za razgranicenje predmeta organizacije,
nedovoljnu formaliziranost, spoznajnu moc i moc predvidjanja i mjerenje ucinaka
organizaciskog djelovanja.
U literaturi i praksi susrecemo razlicita shvacanja organizacije:
 organizacija kao univerzalni pojam
 organizacija kao organizam
 organizacija kao birokratska institucija
 organizacija kao socijalni sustav
 organizacija kao struktura
 organizacija kao djelatnost
 organizacija kao menadzerski posao ili funkcija menadzmenta
Shvacanje organizacije kao univerzalan pojam vezano je uz izgradnju opce
organizacijske znanosti koja bi tretirala sve vrste organizacija neovisno o njihovoj
stvarnoj izvedbi i specificnosti. U tom kontekstu organizaciju sustava mozemo
preciznije definirati kao kolekciju svih svojstava koja proizvode ponasanje sustava.
Pri tomu je struktura sustava onaj dio organizacije koji ostaje stalan i daje osnovu

42
za permanentno ili relativno permanentno ponasanje. Ponasanje sustava moze se
opisati vremenski – invarijantnim relacijama specificiranim za odredjen skup
glavnih velicina i odredjenu rezolucisku razinu promatranja.
Shavcanje organizacije kao organizma poznato je jos i kao biologisticko, a nastalo
je u okviru klasicne teorije organizacije. Takav pristup temelji se na slicnosti ili
analogiji organizacije i zivog organizma. Organizam kao ziva prirodna cijelina ima
brojne svsishodne povezane dijelove koji obavljaju sasvim odredjene funkcije.
Dijelovi i njihove funkcije povezani su i uskladjeni tako da se osigurava
funkcioniranje , odnosno obavljanje ukupnog zadatka. Organizacija ima svoju
svrhu, cilj i temeljni zadatak – koji se rascanjuje na uze zadatke, na funkcije i
podfunkcije itd. I organizacija i oganizam imaju svoje dijelove/organe koji
obavljaju njene funkcije za koje su osposobljene.
Shvacanje organizacije kao birokratske institucije ima izvoriste u Webwrovom
tumacenju organizacije. Prema tom konceptu, organizacija je racionalni sustav koji
se temelji na brojnim, precisno utvrdjenim regulama i pravilima i s kojim upravlja
birokracija sastavljena od rukovoditelja razlicitih razina i profila. U organizaciji
mora sve biti propisano i normirano, pocevsi od duznosti, nadleznosti i
odgovornosti ljudi do njihova ponasanja i medjusobnih odnosa.
Shvacanje organizacije kao socijalnog sustava odrazava socio-psiholoski pristup
nastaje kao odgovor klasicna menadzerska shvacanja organizacije. Prema ovom
shvacanju, organizaciju cine prije svega ljudi i sustav odnosa medju njima, pa
stoga upravo to i treba biti srediste njena proucavanja. Ljudski faktor tretira se kao
kljucni cimbenik organizacije. Oni imaju svoje stavove i zahtijeve, vlastite norme i
pravila ponasanja, tako da izgradjuju sustav odnosa i akcija koji je imanentan
svakoj organizaciji i cini osnovu njenog postojanja.
Shvacanje organizacije kao formalne strukture odrazava u osnovi staticko ili
relativno fiksirano promatranje organizacije. Za razliku od neformalne i socijalne
strukture, formalnom strukturom predstavljena su utvrdjena pravila ponasanja i
formalni sustav upravljanja aktivnostima organizacije. Organizaciskom strukturom
definira se tko ce obavljati koje zadatke i tko je odgovoran za rezultate, odnosno
uspostavlja se namjeravana struktura uloga i polozaja koja treba osigurati uspjesno
ostvarivanje ciljeva.
Tumacenje organizacije kao dijelatnosti organiziranja siroko je prihvaceno i u
praksi i u teoriji organizacije. Prema tom shvacanju organizacija predstavlja
svojstvenu smisljenu dijelatnost kojom se obavlja uskladjivanje i medjusobno
spajanje cimbenika rada/poslovanja u jednu novu organsku i radno sposobnu
cjelinu. Tako shvacena organizacija odvija se neprekidno u svim sferama
gospodarskog i drustevnog zivota, ona ne prestaje stvaranjem jedne institucije ili
strukture nego se nastavlja i provodi usporedo s funcioniranjem organizacijske
cijeline.

43
Organizacija i organiziranje s motrista menadzmenta predstavlja pod skup
menadzerskih zadataka, odnosno posebnu funkciju menadzmenta ili fazu
menadzerskog ciklusa. Na visoj razini organiziranje ukljucuje definiranje i
grupiranje zadataka koje na razini poduzeca treba obaviti, utvrdjivanje i delegiranje
ovlastenja i uspostavljanje medjusobnih odnosa. Zadaci koji se odnose na
preduzece kao cijelinu primarni su szadatak vrhovnog menadzmenta(top level).
Druga vrsta organiziranja odnosi se na organizaciske postupke i sredstva u
pojedinim dijelovima preduzeca. Za te zadatke zaduzuje se menadzment srednje i
nize razine.

5.2.ORGANIZACISKA STRUKTURA

5.2.1.Pojam i tipovi organizaciske strukture

Preduzece ili druga poslovna organizacija treba uspostaviti vlastitu specificnu

organizacisku strukturu koja omogucuje misije i temeljnih ciljeva te uvazava
relevantne cimbenike organizaciske izgradne. Ti cimbenici mogu biti: interesi i
ciljevi stakeholdersa, priroda i slozenost tehnologije. Formalnom organizacijom
utvrdjuje se namjeravanje struktura uloga, podjela i grupiranje resursa i aktivnosti.
Formalna organizacija je propisana, zvanicno priznata i primjenjena u organizaciji.
Pored formalne organizaciske strukture svaka organizacija ima i tzv.neformalnu
organizacisku strukturu koja se stvara spontanim, “neoficijalnim” odnosima i
interakcijama clanova organizacije. Slozene odnose i interakcije izmedju formalne,
neformalne i stvarne organizaciske strukture nije moguce precizno matematicki
opisati. Nacelno ipak mozemo konstatirati da vrijedi:
FOS ≠ OS
NOS ≠ OS
FOS ≠ NOS

gdije je:
FOS – formalna organizaciska struktura
NOS – neformalna organizaciska struktura
OS – stvarana organizaciska struktura

Organizaciska struktura nuzno se razlikuje od organizacije do organizacije,

odnosno mijenja se i u istoj organizaciji u razlicitim vremenskim periodima. U
literaturi se analizira vise vrsta ili tipova organizaciske strukture, pri cemu postoji
nekoliko klasifikacija ili tipologija. Razmotrit cemo u nastavku klasicnu i
Minzbergovu tipologiju organizaciskih struktura.
Prema klasicnoj tipologiji, postoje tri osnovna tipa organizaciskih struktura:

44
 1. funkcije
-pocetna
-standardna
-prijelazna
2. divizijska
-produktna divizijska
-teritorijalna divizijska
-kombinirana divizijska
3. matricna
Funkcijska organizacijska struktura;Njeno temeljno obiljezje jeste medjusobna
povezanost i objedinjavanje poslova prema bazicnim poslovnim funkcijam.
Poslovi vezani za jednu poslovnu funciju ustrojavaju se u odgovarajucu
organizacijsku jedinicu. Rukovoditelj te organizacijske jedinice u pravilu je
izravno odgovoran direktoru, odnosno glavnom menadzeru i u pravilu je strucnjak
za poslove te funkcije. Funcisku strukturu preduzece cini vise sektora unutar kojih
se vrsi jedinstveno koordiniranje i usmjeravanje aktivnosti.
Kao osnovni modelitet funkciske strukture pojavljuju se:pocetna, standardna i
prijelazna struktura. Pocetna funkcijska struktura primjenjuje se u malim
preduzecima s ogranicenim obujmom poslovanja i jednostavnom tehnolosko –
proizvodnom i trzisnom problematikom. Cesto se poslovi dva ili vise sektora
objedinjavaju, npr.poslovi nabave i prodaje. Standardna funkcija struktura
primjenjuje se u srednjim i vecim preduzecima, najcesce nakon pocetnog oblika.
Osnovna znacajka tog oblika organizacijske strukture je da su sve bazicne
poslovne funcije organizirane u posebne sektore koji imaju jednak tretman.
Prijelazni oblik je treci razvijeni oblik koji se primjenjuje u velikim organizacijama
s obimnim i raznovrsnim resursima lociranim na vise mjesta, ali sa jednim ili
nekoliko srodnih proizvoda/usluga. Uz opce znacajke funkcijske strukture,
specificnost prijelaznog oblika je u formiranju dva ili vise sektora u okviru jedne
poslovne funkcije. Ovaj oblik obicno predstavlja prijelaznu fazu prije uvodjenja
divizijske organizacijske strukture.
Divizijska organizacijska struktura; za razliku od funkcionalne, odlikuje se prema
proizvodima, prema geografskim podrucjima ili teritorijama ili kao kombinirana
divizijska struktura.
U divizijskoj strukturi poslovi bazicnih funkcija nisu objedinjeni niti locirani na
jednom mjestu, nego su rascanjeni i rasporedjeni po proizvodnim i trzisnim
segmentima kao osnovama povezivanja u organizacijske jedinice. Jedno od opcih
pravila je da se svi poslovi neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog
proizvoda ili skupine srodnih proizvoda medjusobno povezuju i grupiraju.

45
Kljucna znacajka divizijske strukture jeste vezivanje i grupiranje poslova po
proizvodima ili regijama. Takvim rasclanjivanjem nastaju brojni, samostalni,
organizaciski segmenti kojima rukovode posebne osobe.
Divizijska struktura primjenjuje se u velikim te napose najvecim
“kanglomeratskim” korporacijama. Divizijska struktura nije “primarna” nego
nastaje na odredjenom stupnju rasta preduzeca. Medjutim, velicina i stupanj rasta
nije presudni cimbenik za primjenu divizijske strukture, nego je to sirina i
raznovrsnost proizvodnog/usluznog programa ili dislociranost
proizvodnih/usluznih jedinica. Matricna organizaciska struktura je za razliku od
funkcijske i divizijske dvodimenzionalnog karaktera. Ona nastaje kombiniranjem
funkcijske podijele i podijele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj
organizacijskoj strukturi. Pored matricne, postoje i druge multidimenzionalne
organizacijske strukture kao sto je tenzorska. Ona je definirana u tri dimenzije,
najcesce su to funkcije, predmeti i teritorije. Moguce je uvesti i cetvrtu dimenziju –
projekte. Problem takvih multidimenzionalnih struktura je u njihovoj prakticnoj
provodivosti te dodatnim zahtjevima koje one iziskuju. Sistematizaciju, odnosno
osnovnu tipologiju organizacijskih struktura, Mintzberg izvodi temeljem cetiri
kriterija klasifikacije:
1. glavni mehanizam koordinacije - GMK
2. fundamentalni dio organizacije – FDO
3. glavno obiljezje organizacije - GOO
4. situacijski cimbenici - STČ
temeljem tih kriterija, autor je identificirao pet osnovnih tipova organizaciskih
struktura te niz hibridnih. Osnovni tipovi organizaciskih struktura i njihova
obiljezja su:
l JEDNOSTAVNA STRUKTURA
GMK: Izravni nadzor
FDO: Strategiski vrh
GOO: -centralizacija
-organska struktura
STČ: -mlado preduzece manje velicine
-nesofisticiran tehnologija
-jednostavna i dinamicna okolina
-visoko neprijateljstvo i potrebna moc menadzera na vrhu
-staromodnost

ll MEHANICKA BIROKRACIJA
GMK: Standardizacija radnih procesa
FDO: Tehnostruktura
GOO: - formalizacija ponasanja

46
 -grupiranje po funkcijam
-organizacijske jedinice velikih dimenzija u sredistu
-vertikalna centralizacija i ogranicena horizontalna decentralizacija
-planiranje
STČ: -stara poduzeca velikih dimenzija
-tehnicki sustav s visokim stupnjem regulacije
-jednostavna i stabilna okolina
-staromodnost

lll PROFESIONALNA BIROKRACIJA

GMK: standardizacija outputa
FDO:srednja razina menadzmenta
GOO: - grupiranje po trzistima
-sustav kontrole performani
-ogranicena vertikalna decentralizacija
STČ: -diverzificirano trziste
-velike dimenzije
-potrebna moc menadzera srednje razine
-modernost
lV AD-HOC-KRACIJA
GMK: reciprocna adaptacija
FDO: -stoţerne sluzbe
-stozerne sluzbe i operativno jezgro
GOO: -mehanizam povezivanja
-organska struktura
-selektivna decentralizacija
-horiznotalna specijalizacija
-istovremeno grupiranje po funkcijama i trzistu
STČ: -okolina – kompleksna, dinamicna
-mlado preduzece
-tehnicki stav sofisticiran i cesto automatski
-modernost
Pored tih osnovnih postoji i niz mogucih hibridnih tipova izmedju kojih Mintzberg
izdvaja:
- jednostavnu birokraciju
- jednostavnu profesionalnu birokraciju
- profesionalnu ad-hoc-kraciju/birokraciju
- poduzetnicku ad-hoc-kreaciju
- divizijsku peofesionalnu strukturu
- divizijsku socijalnu strukturu.

47
Opisana tipologija ukljucuje strategiske elemente, sto je nuzno za stvarivanje
dijelotvorne organizacije u uvijetima dinamicke ili cak turbulentne okoline i
okruzenja. U tom kontekstu uocavaju se dva oprečna tipa organizacijske
strukture:mehanicisticki sustav i organski sustav. U opcem slucaju, ad-hoc-
strukture su vise organaske i prilagodjene promjenjivim okolnostima, dok su
funkcijske i multidivizijske strukture vise mehanicke i podesne za stabilniju
okolinu/okruzenje.

Sadrzaj i nacela klasicne organizaciske izgradnje

Procesom organizaciske izgradnje potrebno je oblikovati organizacisku strukturu,

delegirati ovlastenja menadzera te uspostaviti druge bitne sadrzaje organizacije.
Polaziste je misija, odnosno temeljni ciljevi organizacije. Sadrzaj i nacela klasicne
organizaciske izgradnje znacajna su i za razumjevanje novog procesnog pristupa
organizaciji i menadzmentu. Postoji nekoliko temeljnih pitanja na koja klasicna
organizaciska izgradnja daje odgovore, a to su:
- Koje se poslovne aktivnosti moraju obaviti da bi se slijedili utvrdjeni ciljevi
i poslovna politika?
- Kako grupirati poslove da bi se olaksala koordinacija i administriranje?
- Koja ovlastenja treba dati menadzerima da bi se osiguralo efikasno izvrsenje
poslova unutar pojedinih skupina poslova, odnosno organizaciskih jedinica?
- Kako sve poslovne aktivnosti povezati u integralnu organizacisku strukturu?
- Kako osigurati efikasno ostvarivanje ciljeva i pri tome uvazavati licnost i
dignitet ljudi ciji se rad organizira?
Dio autora i strucnjaka organizacisku izgradnju promatra uglavnom kao
uspostavljanje organizaciske strukture sa preciznim definiranjem duznosti,
nadleznosti i odgovornosti menadzera, odnosno hijerarhiskog sustava
subordinacije i/ili koordinacije. Subordinacija pri tomu znaci strogo piramidalno-
linijski odnos gdje komunikacija pocinje od vrha prema dolje s jasnim
odredjenjima o tome tko je nadredjen. Koordinacija oznacava drugaciji koncept
hijerarhiskog odnosa koji ukljucuje povratne veze, horizontalno povezivanje i sl.
Premda je sustav upravljanje/rukovodjenje znacajan za uspostavljanje i
funkcioniranje organizacije, on ipak predstavlja samo dio organizaciske strukture i
organizacije kao cijeline. Dakle, s organizaciskog motrista nacelno vrijedi izraz:
SUR OS OR
gdje je:
SUR – sustav upravljanja i rukovodjenje
OS – organizaciska struktura
OR – organizacija kao cijelina

48
Empirisko-induktivnim metodama E.Kosiol utvrdio je 5 nacela rasclanjivanja
ukupnog zadatka:
1. prema izvrsenju
2. prema objektu
3. prema rangu
4. prema fazama
5. prema svrsi
Vazno pitanje u analizi ukupnog zadatka, pored izbora osnova rasclanjivanja, jeste
granica ili dubina njegova rasclanjivanja.
Nakon rasclanjivanja do razine pojedinacnih zadataka i elementarnih poslovnih
aktivnosti, u procesu organizacijske izgradnje slijede postupci sinteze – grupiranje
pojedinacnih zadataka i oblikovanje organizaciskih jedinica.
Postupak sinteze, temelji se na odredjenim nacelima i kriterijima, uz nuzno
iskustvo i znanje organizatora.
U kontekstu poopcenih razmatranja, mozemo konstatirati da se organizaciska
sinteza moze temeljiti na dva opca nacela i nekim situaciski specificnim nacelima.
Njih je potrebito cijelovito razmatrati tako da mozemo govoriti o sustavu nacela
organizaciske sinteze (NOST):
NOST= (NSL, NPV, SPN, ROST)
gdje je:
NSL – nacelo slicnosti
NPV- nacelo povezanosti ili uvjetovanosti
SPN – podskup posebnih nacela za pojedine slucajeve organizaciske izgradnje
ROST – odnosi ili veze izmedju nacela organizaciske sinteze

Nacelo slicnosti upucuje na grupiranje i povezivanje istorodnih ili slicnih poslova.

Ogranicenje tog nacela je u tome da se ne moze primjeniit u visoj fazi grupiranja i
oblikovanje sirih organizaciskih jedinica.
Zbog ogranicenja nacela slicnosti, u postupku strukturiranju redovito se
primjenjuje i nacelo bliske povezanosti i/ili uvijetovanosti poslova. To nacelo
upucuje na svrstavnje u istu skupinu razlicitih, ali medjusobno uvijetovanih
poslova.
Pored dva navedena temeljna nacela koja imaju opce znacenje, postoje i ostala
nacela koja se koriste u pojedinim slucajevima organizaciske izgradnje. Tu
podskupinu nacela (SPN) cine:
- nacelo najvece uporabe
- nacelo posebnog interesa
- nacelo razdvajanja
- nacelo autonomije
- nacelo adekvatne paznje

49
 - nacelo koordinacije
Nacelo najvece uporabe upucuje na to da se pojedine grupe poslova koje se
obavljaju za vise organizaciskih jedinica, lociraju u onu jedinicu koja ih najvise
koristi.
Nacelo potrebnog interesa primjenjuje se kod svrstavanja onih poslova koji se do
sada nisu obavljali u organizaciji, ili si ih obavljali vanjski suradnici. Ovo nacelo
treba shvatiti kao polazno ili prijelazno rijesenje.
Nacelo razdvajanja ima opcenitije i trajnije znacenje u odnosu na predhodna dva.
Temelji se na postavci da je moguce i korisno odvojiti poslove planiranja i poslove
kontrole od izvrsenja.
Nacelo autonomije govori da one poslove cije je obavljanje uvijetovano
autonomijom rada i dijelovanja njihovih nositelja – treba organizirati u posebnu
organizacijsku jedinicu.
Nacelo adekvatne pozornosti primjenjuje se najcesce kod grupiranja tzv.pomocnih
ili servisnih poslova u organizaciji. Prema tom nacelu, spomenuti poslovi se
objedinjavaju, odnosno svrstavaju u jednu organizacisku jedinicu.
Nacelo koordinacije odnosi se prvenstveno na odredjivanje broja podredjenih
kojima jedan menadzer moze djelotvorno i ucinkovito upravljati, odnosno
koordinirati njihov rad. To je najstarije nacelo grupiranja koje se primjenjuje jos u
plemenskim zajednicama. Vise je opcih i situacijskih cimbenika koji utjecu na
velicinu tog broja medju kojima su najvazniji:
 organizaciska struktura
 primjenjena tehnologija
 sposobnost menadzera da smanji vrijeme koje provodi s podredjenim
 odnosi i slaganja s ljudima
 odanost i stovanje menadzera
 primjenjena sredstva i nacini komuniciranja
 jasnoca i odredjenost planova i pojedinacnih zadataka i dr.
Nacelni pristup odredjivanja optimalnog “raspona kontrole” ili raspona
menadzmenta predstvaljena je na slici;

Efikasnost
nadzora/menadzmenta

min opt. max. broj koordiniranih

Sl. Nacelni pristup odredjivanja optimalnog raspona nadzora

ili raspona menadzmenta

50
Izbor odgovarajuce organizaciske strukture kljucno je pitanje organizacije i
menadzmenta.Brojne cimbenike koji utjecu na izbor organizaciske strukture,
odnosno njen dizajn, moze se grupirati u egzogene i endogene. U egzogene faktore
utjecaja pripadaju: pravnoregulativni uvijeti, integraciski procesi, znanstveno –
tehnicki razvoj, trzisni uvijeti. U endogene utjecajne cimbenike pripadaju: misija i
temeljni zadaci, preduzeca, strategija, velicina preduzeca, tehnologija, lokacija,
ljudski resursi.

5.2.3.Proces organizaciske izgradnje

Organizacisku izgradnju mozemo promatrati kao kompleksan proces koji ukljucuje

niz medjusobno povezanih i uvjetovanih aktivnosti kao dijelova procesa. Slicno
drugim procesima, tako i proces organizaciske izgradnje ima svoje inpute i
outpute, vanjske regulativne utjecaje i ogranicenja te resurse i mehanizme koji ga
omogucuju. Osnovni dijelovi ili faze procesa organizacijske izgradnje su:
 transformiranje temeljnih ciljeva preduzeca u njegov ukupni, kompleksni
zadatak;
 rasclanjivanje ukupnog zadatka na uze zadatke, sve do utvrdjivanja
elementarnih poslova;
 grupiranje poslova pocevsi od uzih skupina i organizaciskih jedinica do
integralne organizaciske strukture;
 dodijeljivanje resursa svakom radnom mjestu i svakoj organizaciskoj
jedinici, uz optimalno proporcioniranje i uskladjivanje s ostalim;
 izgradnja sustava uspostavljanja i rukovodjenja, sto ukljucuje odnose
koordinacije i/ili subordinacije, komunikacije i druge institute organizacije.

Misija Posl.pol. strategije

organizacije i planovi

Identifikacija ukupnog zadatka

Rasclanjivanje do element.posl.aktivnosti

Grupiranje i svrstavanje poslova

Dodijeljivanje resursa i proporcioniranje

Kadrovsko Vodjenje kontroliranje

ekipiranje

Sl.proces organiziranja u kontekstu menadzerskog ciklusa

51
Procesom organiziranja, odnosno organizaciksom izgradnjom, treba dati odgovore
na nekoliko temeljnih pitanja:
1. koje poslovne aktivnosti treba obavljati da bi se uspjesno provodila
postavljena misija organizacije?
2. kako grupirati poslovne aktivnosti da bi se osigurao harmoniziran
tijek upravljacko-vodstvenih, informacijskih i izvrsnih procesa te
osigurala vertikalna koordinacija?
3. koja ovlastenja dati menadzerima da bi se osiguralo ucinkovito
obavljanje poslova unutar pojedinih skupina ili organizacijskih
jedinica?
4. kako sve aktivnosti i prcese u organizaciji objediniti u integralnu
cijelinu?
5. kako postici ucinkovito ostvarivanje ciljeva i pri tom uvazavati
osobnost i dignitet “podredjenih” ciji se rad organizira i koordinira?

5.2.4.Uspostavljanje organizacije sa strategijskim poslovnim jedinicama

(SBU)

Preduzeca koja usvoje koncept strategiskog menadzmenta organiziraju posebne

strateske poslovne jedinice kao osamostaljene poslovne entitete za odredjeno
strategisko poslovno podrucje. SBA je definirano kao distinktivan segment
okruzenja u kojem preduzece cini “business” ili ce to u buducnosti ciniti.
Odgovarajucom strategiskom analizom trzisne potraznje/tehnologije/rasta i
profitabilnosti odredjenog podrucja (SBA), menadzment preduzeca treba
pozicionirati polozaj svoje poslovne jedinice (SBAX) u odnosu na druge
(konkurente) i tehnoloske mogucnosti.
Nacelni odnos izmedju SBA i SBU predstavljen je na slici;

52
 <okruzenje> Podrucje
potraznje

Tehnologija – 2
Tehnologija -1 SBA2
SBA1

Linija proizvoda/usluga

<preduzece> Strategiski resursi

Sl.odnos izmedju SBA i SBU

Strategiski pristup znaci drugaciji pogled tj.”outside – in” perspektivu, umjesto

klasicne “inside – out” perspektive. Temeljna orijentacija prema distinktivnim
podrucjima dijelovanja u okruzenju uvazavajuci prijetnje i prilike te vlastite
sposobnosti i slabosti (→ SWOT – analize). Strategiski menadzment utvrdjuje i
dodjeljuje resurse strategiskoj poslovnoj jedinici (SBU), a nakon toga odgovornost
za uspjesnost poslovanja pripada toj jedinici.
Jedna poslovna jedinica (SBU) pokriva i odgovorna je za razvoj najcesce jednog ili
vise strategiskih podrucja (SBU) na kojima dijeluje preduzece. Proces
segmentiranja okruzenjja u odredjena strategiska poslovna podrucja (SBA΄s)
zahtijeva produbljenu strategisku analizu uz inovacisko i poduzetnicko
promisljanje. Aktivnost pojedinog SBA mozemo utvrditi izrazom:
ASBUX GR PF OP TR
gdjesu :
ASBUX atrak tivnost strategiskog poslovnog podrucja X
GR procjena rasta
PF profitabiln ost
TR turbulencije prijetnji
OP prilik e
, , , k oeficienti cija je suma 1, a k oji izrazavaju" tezinu" pojedinih elemenata
procjeneGR, PF , TR, OP.

Raspolozive resurse i sposobnosti preduzeca/korporacije treba na odgovarajuci

nacin rasporediti izmedju pojedinih SBA, odnosno poslovnih jedinica takoda se

53
postigne sto optimalniji odnos strategiskih investicija i prinosa. Ulaganje je jedan
segment uskracuje mogucnost tog ulaganja u drugi segment, tako da je za svako
podrucje potrebno osigurati odgovarajuce resurse iznad “kriticne mase” nuzne za
uspostavljanje SBU i sto blize optimalnom iznosu ISTR,kao na slici;

rentabilnost

“kriticna OPT. I STR u SBAX

masa invest.”

Sl.odredjivanje optimalne razine investiranja u SBAX

Raspored strategiskih uloga i zadataka menadzmenta u korporaciji je takav da je

menadzment na razini SBU odgovoran za strategiju i koristenje resursa u
poslovnom podrucju (SBA) koje mu je dodijeljeno. Sredisnji menadzment na
razini korporacije delegira ovlastenja za formuliranje i implementaciju strategije,
kao i za organizacisku izgradnju, na razini menadzmenta SBU.

5.2.5.Projektna organizacija

Projektna organizacija siri je pojam u odnosu na projektnu organizacisku strukturu

buduci da organizacija ukljucuje i druge postupke, procedure i organizaciska
sredstva. Projektna organizacija predstavlja specificni oblik privremene
organizacije koji se uspostavlja za realizaciju jednog odredjenog veceg zadatka ili
projekta. Projekt je u osnovi definiran kao ciljno usmjereni, jednokratni i
kompleksni proces, produkt ili namjera ogranicena trajanja, cije ispunjenje iziskuje
uporabu vecih resursa i timski rad razlicitih strucnjaka. Projektnim zadatkom
obuhvacene su aktivnosti koje su potrebne za realizaciju, odnsno postizanje
unaprijed definiranih rezultata.
Projektni menadzment kao proces obuhvaca planiranje projekta, organiziranje i
vodjenje projektnih aktivnosti te kontroliranje odvijanja projekta.
Za realizaciju svih tih projektnih aktivnosti nuzno je osigurati odgovarajuce
kadrovske , financijske i tehnicke resurse.
U nacelu mozemo razlikovati pet osnovnih projektno orijentiranih organizaciskih
oblika:
 organiziranje projekata bez promjena u organizaciskoj strukturi

54
  slozeno organiziranje projekata
 matricno organiziranje projekata
 projektno orijentirana podrucja
 cisto projektno organiziranje
Projekte manjeg obuhvata i slozenosti moguce je planirati i izvoditi bez
prilagodjavanja postojece organizaciske strukture.
Postojece organizaciske strukture nisu prilagodjene projektnim zahtijevima, niti je
projektni cilj organizaciski upostavljen.
Stozerne sluzbe obicno se ustrojavaju radi podrske ili rasterecenja menadzera vise
razine. Stoţerna radna mjesta mogu se zaduziti da prate odvijanje projekata i tako
se uspostavlja stozerno-projektna strutura. Stozeri pri tome nemaju pravo donosnja
odluka i nisu hijerarhiski nadredjeni izvidjacima projekta, alimogu bitno utjecati na
projektne aktivnosti. Taj utjecaj ostavruje se kroz pripremu odluka, prikupljanje,
obradu, i proslijedjivanje informacija o odvijanju projekta, troskovima, idr.
Primjer stozerno – projektne strukture sa dva projekta Track & Trace sustava
pracenja vozila i posiljaka te EDIFACT prikazan je na slici;

Menadzer
Projekt uvodjenja Projekt uvodjenja
EDIFACT - a Track & trace s.

Marketing Logistika Razvoj ....

Sl.Primjer stožerno – projektne strukture

U matricnom obliku organiziranja projekata uspostavljaju se matricne instance s

potrebnim menadzerima zaduzenim za pojedine projekte. No, zbog
dvodimenzionalnosti takve organizacije naruseno je klasicno nacelo “jedinstvenog
dodjeljivanja naloga”, sto cesto dovodi do problematicnih odnosa izmedju linijske i
matricne instance. Da bi se to izbjeglo, pozeljno je da menadzer projekta provodi
naloge koordinirajuci se sa linijskim menadzerom, a ne izravno sa pojedinim
clanovima matricne skupine. Ilustracija matricnog oblika organiziranja data je na
slici;

55
 Menadzer
preduzece

marketing logistika

Projekt X
Projektni tijek
organizacijskog
Projekt Y komuniciranja

Projekt Z

linijski tijek organizaciskog komuniciranja

Sl.primjer matricnog oblika organiziranja projekata

5.3.UREDJIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI

56
5.3.1.Linijske, stozerne i funkcijske ovlasti u organizaciji

Unutrasnje razlucivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i ljudi koji

ih obavljaju u organizaciske dijelove omogucuje teorijski neograniceno sirenje
organizacije.
To zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti, zaduzenja i odgovornosti u
organizaciji.
Ovlasti u organizaciskom kontekstu znaci ograniceno pravo menadzera da koristi
sredstva organizacije u postizanju ocekivanih rezultata. Autoritet pri tom
predstavlja moc koju daje organizacija. U pitanju je legitimna moc koja proizlazi iz
hijerarhijskog polozaja. Moc je znatno siri koncept od autoriteta. Tako neki ljudi
mogu uz vrlo malo legitimne moci snazno utjecati na ponasanje pojedinca ili becih
skupina ljudi. Izvori moci u tim slucajevima najcesce su snaga licnosti, ideje ili
sposobnosti uvijeravanja. Pored toga, moc moze proizilaziti iz okolnosti da neki
ljudi mogu ubrzati ili usporiti procese, nagradjivati ili kaznjavati.
Moc je ugodna ljudima i svatko u pravilu tezi povecati svoju moc koliko je to
moguce, ili cak izvan toga.
Raspodijel moci ili odnosi ovlasti u organizaciji temeljni su uzrok niza problema
koji u praksi nastaju kod ogranicenja linijskog i sluzbovnog. Premda je osnovna
ideja razgranicenja na linijske i sluzbovne funkcije jednostavna, u praksi nastaju
brojne konfuzije, trvenja, otpori i gubici u vremenu, ucinkovitosti i dijelotvornosti.
Linijske su one funkcije koje su izravno ukljucene u postizanje rezultata ili ciljeva.
Linijske ovlasti imaju sljedece znacajke:
 uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan “skalarni lanac” ili “linija
zapovijedanja”
 svatko ima samo jednog izravnog nadredjenog
 jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini
 organizacisko komuniciranje je pojednostavljeno
 vecinu ili gotovo sve vaznije odluke donose pojedinci na visim razinama
 odnos podredjenosti sputava kreativnost i narusava dignitet licnosti
Posebna sluzba ili stozer formira se obicno pri visim ili visokim menadzerskim
razinama tako da se ovlasti i/ili autoritet ispoljava najcesce kao savjetodavni ili
osobni autoritet.
Na slici;

57
 Posrednik

Korporacijske
stozerne
grupe

Dopredsjednik Dopredsjednik Dopredsjednik Dopredsjednik

za finansije i za proizvodnju zamarketing za logistiku
racunovodstvo

Stozerne
sluzbe za
logistiku

nabava Obrada i Transport Pakiranje skladistenje

narudzba

Sl.Primjer kombinirane stozerno – linijske organiziranosti

dat je prikaz tokova i odnosa linijskog i sluzbovnog autoriteta za jednu kompaniju

koja ima stozerno – linijsku organizaciju sa logistikom kao posebnom poslovnom
funkcijom.
Funkcionalne ovlasti ili autorite uspostavljaju se tako da visi menadzer delegira
pojedincu ili odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve odredjene poslove,
procese ili programe, povezane s aktivnostima osoba u drugim organizacijskim
jedinicama. Uvodjenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski autorite, odnosno
narusava skalarni lanac i jedinstvo naredjivanja.
Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih ovlasti za pojedine procese ili
aktivnsoti na menadzere koji time postaju ovlasteni da upravljaju tim procesima i
sa njima povezanim aktivnostima u razlicitim organizacijskim jedinicama.

58
5.3.2.Centralizacija i decentralizacija

Decentralizacija predstavlj tendenciju da se ovlasti odlucivanja disperziraju unutar

organizaciske strukture – sve dok to doprinosi ostvarivanju temeljnih ciljeva
organizacije ili to zahtijevaju drugi eksterni cimbenici. Decentralizacija se
ostvaruje delegiranjem odnosno podijelom ovlasti. Centralizacija predstavlja
suprotnu tendenciju decentralizaciji. Centralizacijom se ogranicava delegiranje
ovlasti za donosenje odluka tako da vecina ovlasti koncentrira prema menadzerima
na vrhu ili pri vrhu organizacijske hijerarhije.
Prikaz centralizacije, decentralizacije i delegiranja ovlasti dat je na slici;
Potpuna Potpuna
centralizacija decentralizacija

Ovlasti koje
nisu delegirane
delegir
ane

- pokazatelj razine centralizacije ovlasti ogranicenja; 0< <1

Sl.odredjenje centralizacije i decentralizacije razinom delegiranja ovlasti

Vidljivo je da su potpuna centralizacija i potpuna decentralizacija samo krajnja

stanja u kojima uopce nema organizacijske strukture. Potpuna centralizacija
znacila bi koncentraciju svih ovlasti u jednoj osobi, sto implicira da nema
podredjenih menadzera pa time ni organizacijske strukture. Potpuna
decentralizacija znacila bi da su menadzeri potpuno delegirali sve svoje ovlasti
tako da su time ukonuli svoj polozaj i organizacijsku strukturu.
Razina ili stupanj decentralizacije je veci ukoliko se:
 veci broj odluka odnosi na nizim razinama organizacije
 vaznije odluke donose na nizim razinama organizacija
 odluke donose uz manje povjeravanje i konzultiranje s visim menadzerima
Izraz centralizacija moze se rabiti u razlicitim kontekstima tako da moze znaciti;
 centralizaciju s motrista menadzmenta i organizacije kao tendenciju
ogranicenja delegiranja ovlastenja za donosenje odluka,
 centralizaciju po odijelima kao koncentraciju specijalistickih aktivnosti u
poseban odijel
 centralizaciju poslovanja u smislu geografske koncentracije
U uvjetima dinamicke i turbulentne okoline, djelotvornije je decentralizirano
obavljanje poslova.

59
5.3.3.Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Premda je delegiranje ovlasti, odnosno autoriteta i zadataka, prema nizim razinama

u osnovi jednostavno i prihvatljivo, istrazivanja pokazuju da veliki broj menadzera
postaje neuspjesan zbog nedovoljnog delegiranja.
Onog trenutka kada poslovi i obaveze prerastu covjekove kapacitete procesiranja,
kljuc uspjesnosti je u sposobnosti delegiranja. To ukljucuje rijesavanje pitanja
kada, kome i koliko ovlasti treba dati da bi se osiguralo ucinkovito i dijelotvorno
obavljanje zadataka u odredjenoj domeni. Delegiranjem ovlasti i zadataka
menadzeri oslobadjaju svoje vrijeme i resurse za obavljanje znacajnijih ili
prioritetnijih aktivnosti.
Utvrdjivanje duznosti i odgovornosti usko je vezano uz delegiranje ovlasti.
Delegiranjem se prenose zadaci i ovlasti nizim razinama menadzmenta koje
postaju time zaduzene i odgovorne za njihovo izvrsenje. No tim delegiranjem ne
moze se u potpunosti delegirati odgovornost viseg menadzera.
Veliki broj autora i menadzera u praksi zalaze se za jasno, decidirano i pisano
iskazano odredjenje duznosti i odgovornosti. Navode se i razlozi za to:
 nejasno, nedovoljno decidirano odredjenje odgovornosti i zadataka
menadzera dovodi do konfuzije, konflikata i medjusobnog optuzivanja,
 sve dok nije definirana odgovornost i zaduzenje, osoba se ne moze kriviti
za neizvrsenje ili lose rezultate,
 napisana zaduzenost i odgovornosti mogu se razbit i kao sredstvo
poredjenja poslova, kao osnova za nagradjivanje i planiranje kadrova
 jasno definirani zadaci i odgovornosti smanjuju potrebno vrijeme
angaziranja viseg menadzera
Americka udruga (AMA) utvrdila je da opis menadzerskih radnih mijesta treba
obuhvatiti:
1. funkciju i svrhu posla
2. duznost i odgovornost
3. ovlasti i ogranicenja ovlasti
4. odnose – organizacijske i radne, odnose nadredjenosti i podredjenosti
5. ostale elemente
Glavni uzroci nedovoljnog ili neprikladnog delegiranja su osobni stav menadzera i
njegova spremnost da:
 prihvaca tudje ideje
 prepusta pravo odlucivanja
 prihvaca mogucnost pogreske
 vjeruje svojim podredjenima
 uspostavi i koristi opcenitu kontrolu

60
Prakticna uporabljiva nacela za uspjesno delegiranje ovlasti su sljedeca:
1. delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje
zadanih ciljeva;
2. odabrati odgovarajucu sposobnu osobu
3. odrzavati otvorene komunikacije
4. uspostaviti pravilnu kontrolu
5. nagradjivati uspjesno delegiranje i preuzimanje ovlasti

5.4.PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA

Klasicna i neoklasicna organizacijska izgradnja preduzeca usmjerena je dominntno

na situacijski prilagodjenu primjenu linijske, stozerno linijske, divizijske, matricne
ili projektne otganizacije.
Istrazivanje temeljnih pitanja organizacijske znanosti i prakse upucuje na
racionaliziranje odnosa strukture i procesa. U tom kontekstu rastuci znacaj ima
procesni pristup i na znanju utemeljen menadzment i organizacija. Na znanju
utemeljena organizacija ne moze se uspostaviti prema funkcijskim nacelima, nego
prema procesnim nacelima.
U tom okviru kljucna su pitanja osposobljavanja organzacije za poboljsanje i
inovacije, ucenje i stvaranje osnova za poduzetnicko djelovanjeunutar organizacije.
U znanosti i praksi mozemo klasificirati pristupe organiziranju ovisno o tome da li
je teziste na izgradnji organizacije ili organiziranju tokova procesa.
Takav pristup odrazava se na inovacijsku sposobnost na dva nacina:
1. s obzirom na izgradnju strukture organizacije
2. s obzirom na uvodjenje djelatnosti ili procesnih inovacija unutar dane
strukture organizacije
Napredna preduzeca spoznala su temeljni problem konvencionalne organizacije.
Funkcionalne i divizijske strukture prevodile su se u kombinirane matricne i
fleksibilne projektne strukture organiziranosti. To je dovelo do usloznjavanja i
kompleksnih struktura te je stvorilo nove probleme uz nevelike doprinose
dijelotvornosti i inovativnosti.
Niti drugi koncepti nisu uspjeli djelotvorno zazivjeti, tako da je od pocetka
dvadesetih prisutna preorijentacija na procesni pristup. Teziste se stavlja na
organiziranje poslovnih procesa ispred organiziranja strukture preduzeca.
U procesnom pristupu, poslovanje preduzeca nastoji se organizirati uzduz lanca
stvaranja vrijednosti i mreza “value net”.
Bitne znacajke procesnog pristupa su;
1. analiza lanca i mreze stvaranja vrijednosti pocinje od proizvoda/usluge za
koji je korisnik ili kupac spreman platiti prihvatljivu cijenu

61
 2. sve poduzetnicke i inovacijske aktivnsti se povezuju tako da se ocituju
sinergijski ucinci
3. vlastiti lanac stvaranja vrijednosti povezuje se sa lancem vrijednosti
dobavljaca i drugih preduzeca, te ako se na toj razini pokazu sinergijski
ucinci, to daje osnovu za strategijske integracije
4. lanac stvaranja vrijednosti kao analiticki instrument jasno ukazuje na
spososbnosti i slaba mjesta u preduzecu
5. omogucuje se djelotvorna kontrola troskova i upravljanja njima
6. strategija diferenciranja ponude proizvode/usluge moze se graditi na
konceptu lanca stvaranja vrijednosti

Korisnik/trziste

Istrazivanje i razvoj:
-marketing Proizvodnja Prodajna
-tehnologija logistika
-strategija

dobavljac
Sl.Prikaz integriranog procesno – usmjerenog pristupa

Misija i strategija

Input Potpro out Potpro out Potpro Output

ces ces ces
in in

Informaciska infrastruktura

Stvaranje vrijednosti

Sl.Stvaranje vrijednosti u procesno – orijentiranoj organizaciji

Procesni pristup organizaciji moze znaciti ustrojavanje posebnih poslovnih jedinica

ili profitnih centara za pojedine segmente poslovanja, odnosno procese.

62
 6.VODJENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE

6.1.VODJENJE POSLOVA I VODSTVO

6.1.1.Temeljna odredjenja vodstva

U svim pravnim organizacijama, uspjesan menadzer objedinjuje dvije temeljne

uloge:
 uloga menadzera kao strucno profiliranog poslovoditelja u svim fazama
menadzmenta
 uloga vodje koji ce uticati na ljude i motivirati ih tako da oni spremno i
angazirano ostvaruju svoje ciljeve
Menadzer koji dobro obavlja samo prvu ulogu ali ne zna s ljudima - cesto postaje
tehnokrata. Osoba koja snazno utice na ljude i inspiria ih, ali ne vlada poslovima i
tehnoloskim znanjima i umijecima – moze biti dobar vodja, ali ne i uspjesan
menadzer.
Noviji pristupi i autori naglasavaju veliki znacaj vodstva za dijelotvornost
menadzmenta i uspjesnost organizacije, posebno u uvijetima dinamicne okoline i
rizicnih promjena. Vodstvo nema jedinstveno odredjenje, ali se nacelni definira
kao umijece i proces utijecaja na ljude tako da oni spremno i angazirano ostvaruju
ciljeve organizacije.
U nesto formalnijem iskazu mozemo nacelno konstatirati da uspjesan menadzer
situacijski primjereno objedinjuje dvije predhodno opisane uloge tako da vrijedi:

UM = (MP||MV)s,t

gdje je:
UM – uspjesnost menadzera
MP – sposobnost menadzera kao poslovoditelja
MV – sposobnost menadzera kao vodje
|| - paralelna asocijacija
s,t – prostorno – vremenski okvir

Razlike menadzmenta i vodstva mogu se uociti po vise osnova diferenciranja:

 odnosu prema ucinkovitosti i dijelotvornosti
 prema prirodi i sadrzaju tih procesa
 prema behavioralnoj usmjerenosti
 prema push ili pull poziciji menadzera i vodje idr.

63
Menadzeri su dominantno usmjereni na obavaljanje stvari na pravi nacin. Vodje su
orijentirana na obavljanje pravih stvari u pravom trenutku.

SK1 SK1

SK2 SK2
M M

SKn SKn

Sl.Ilustracija razlicitih pozicija klasicnog menadzera i vodje

Na lici vidimo da vodja (v) ne stoji iza skupine da bi je gurao prema cilju, nego
ispred skupine SKn koji vuce prema stvaranju ciljeva.
Koontz i Weihritc definiraju vodstvo kao “umjetnost ili proces utjecaja na ljude
tako da oni spremno i poletno teze ka ostvarivanju skupnih ciljeva.
Vodstvo je vrsenje utjecaja u socijalnoj situaciji kada sljedbenici, oni na koje se
utjece, pripisuju liderske kvalitete onima koji vrsi utjecaj.
Iz brojnih definicija i opisa vodstva, mogu se izvesti sljedeca odredjenja:
 vodstvo je vezano za suradnju s ljudima i socijalne interakcije
 sustinska odrednica je utjecaj na ponasanje drugih
 utjecaj vodje proistice prvenstveno iz njegovih osobnih karakteristika
 moc vodje ovisi o sljedbenicima
 produbljeno razumjevanje ponasanja ljudi i njihove motivacije kljucno je
za vodstvo
 vodstvo ukljucuje sposobnost stvaranja entuzijazma, gorljivosti, zanosa i
dobrovoljne participacije ljudi u ostvarivanju organizaciskih zadataka
 vodje unose promjene i prenose inspirtivnu viziju
Kao kljucne osobine vodje identificirane su:
1. htijenje i zudnja
2. samopouzdanje i emocinalnu stabilnost
3. motiviranost za vodjenje
4. postenje i integritet osobe
5. sposobnost efkasnog komuniciranja
6. kongnitivne sposobnosti
7. razumjevanje posla i tehnologije

64
6.1.2.Ponasanje vodstva i izbor stila vodjenja

Znati i moci voditi ljude i rganizaciju predstavlja vrlo kompleksan zadatak. Ranije
studije u sredistu pozornosti imale su identifikaciju osobnih karakteristika vodje.
Pojavom behavioristickih skola i njihovih objasnjenja, teorija velikog covjeka
izgubila je dominirajucu poziciju.
U pojasnjenju vodstva mozemo poci od dva nacina vodjenja:
1. autoritarno vodjenje
2. participativno vodjenje
Kod autoritarnog vodjenja odluka je vodja koji iam prvu i zadnju rijec, odlucan je
izahtijeva pokoravanje drugih.
Kod participativnog vodjenja, donositelj odluka suradjuje s clanovima
organizacije, uvazava njihova misljenja i stajalista.
Izbor ucinkovitog stila vodjenja odredjen je s vise cimbenika:konkretne okolnosti i
situacija, raspolozivo vrijeme odlucivanja te sposobnost i voljnost suradnika.
Velika Participativno Dijelimicno
vodjenje participativno
(delegiranje) vodjenje

Sposobnost
suradnika
Dijelimicno
autoritarno Autoritarno
vodjenje vodjenje
Mala

Mala Voljnost valika

suradnika

Sl.Izbor stila vodjenja dvije dimenzije:sposobnost i voljnost suradnika

Prema ovom modelu vidimo cetiri tipa vodjenja:

 participativno vodjenje
 dijelimicno participativno vodjenje
 dijelimicno autoritarno vodjenje
 autoritarno vodjenje
Participativno vodjenje dobro je za situacije kada postoji velika sposobnost i
voljnost suradnika, tako da se problemi delegiraju na sposobne i voljne suradnike
koji ih rijesavaju.
Dijelimicno participativno vodjenje pogodno je za situacije kada postoji velika
sposobnost i mala voljnost suradnika, tako da je zadaca vodje prvenstveno
osigurati aktivno sudijelovanje suradnika.

65
Ako su sposobnosti suradnika mala, a voljnost velika, tada je pogodno dijelimicno
autoritarno vodjenje s proucavanjem suradnika. Ukoliko vodja ima na raspolaganju
suradnike s malo sposobnosti i slabom voljom, tada mu preostaje da uglavnom sam
donosi odluke i autoritarno ih provodi. Autoritarno vodjenje razlikuje se od
autokratskog stila koji znaci ekstremno autoritarni stil odnosno neogranicenu vlast,
samovolju cak tiranstv.
Najpoznatije i najutjecajnije analiticke obrade stila vodjenja predstavljaju Likertov
model sustava menadzmenta. R.Likert je svojim radovima izveo teorijsku
sposznaju empirijskih istrazivanja provedenih u vecem broju razlicitih poduzeca.
Analizom su bile obuhvacene karakteristike menadzmenta u gospodarski
uspjesnim i neuspjesnim preduzecima i njihovim dijelovima. Osnovni rezultati tih
istrazivanja sazeta su u dva zakljucka:
 postoje znacajne razlike u orijentaciji, nacinu kontrole, odnosima,
organizacijskom kominiciranju itd
 stil menadzmenta je uzrok, a ne posljedica produktivnosti
Kao vodic u istrazivanju i razjasnjenju, Likert je pozicionirao 4 sustava(stila)
menadzmenta:
 sustav 1 – ekstremno autoritarni ili autokratski stil
 sustav 2 – benevolentno autoritarni ili paternalisticki stil
 sustav 3 – konzultativni stil
 sustav 4 – participativni stil
Naznaceni sustav menadzmenta razlikuje se po osnovnim odrednicama
organizaciskog ponasanja:
motivaciji i motivatorima
organizacijskoj komunikaciji
interakciji i utjecajima u organizaciji
nacinu odlucivanja
nacinu postavljanja ciljeva
kontroli
Menadzerska mreza predstavlja poznat i siroko primjenjivan pristup analizi i
definiranju stilova vodjenja
Kao konceptualni okvir za analizu sluzi menadzerska mreza sa dimenzijama koje
odrazavaju:
 orijentaciju ili brigu za proizvodnju ili procese
 orijentaciju ili brigu za ljude
U menadzerksoj mrezi, Blake i Moutonova definirali su cetiri ekstremna stila
menadzmenta:
 stil s pozicijom 1.1.nazvan osiromaseni menadzment
 stil s pozicijom 1.9.nazvan upravljanje lokalnog kluba

66
  stil s pozicijom 9.9.→timski menadzeri
 stil s pozicijom 9.1.→autokratski menadzeri zadatka

6.2.UTJECAJI NA PONASANJE LJUDI I MOTIVACIJA

6.2.1.Ponasanje ljudi u organizaciji i motivacija

Ljudi ulaze u organizaciju da bi putem nje postigli ono sto ne mogu sami.
Organizacija prima ljude da bi putem njih ostvarila svoje ciljeve. Ako je uzajamno
preuzimanje ciljeva zaposlenika i organizacije veliko i koherentno, tada je
organizacija snazna, otporna i moze dati dugorocnu sigurnost zaposlenicima. U
proucavanju ponasanja ljudi u organizaciji, mozemo koristiti model prikazan na
slici;
Veliko
“Iskoristitelji” “Zvijezde”

Zauzimanje
za vlastite
interese “Prosjecni”

“Nesposobni” “Idealisti”
Malo

Malo Zauzimanje za Veliko

interese organizacije

Sl.Tipizacija znacajki i uloga clanova organizacije

Model omogucuje tipizaciju znacajki i uloga zaposlenika prema dvije osnovne

dimenzije promatranja:
 zauzimanje za vlatite interese
 zauzimanje za interese organizacije
U datim dimenzijama analize moguce je identificirati pet tipicnih uloga
zaposlenika u organizaciji:
1. “Zvijezde”
2. “Prosjecni”
3. “Iskoristitelji”
4. “Idealisti”
5. “Nesposobni”

67
“Zvijezde” su oni clanovi organizacije koji uspjesno povezuju vlastite interese i
interese organizacije.
“Iskoristitelji” su oni clanovi koji se brinu gotovo iskljucivo za vlastite interese na
racun organizacije, cak i ako je to stetno za organizaciju.
“Idealisti” su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa
organizacije.
“Nesposobni” su oni clanovi organizacije koji se ne brinu ni za vlastite interese, ni
za interese organizacije.
Menadzeri razlicitim nacinima i postupcima treba da motiviraju clanove
organizacije da se ponasaju na pozeljan nacin. To zahtijeva poznavanje teorijskih
koncepcija kakave su motivacijske teorije, teorije moci, modeli ponasanja idr.
Menadzer bi trebao da poznaje interese ljudi kojima rukovodi, odnosno njihove
potrebe i zelje. Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno,
pozeljno je koristiti sistematizacije kao sto su:
 modeli ponasanja
 Maslovljeva teorija motivacije
 Motivacijska teorija ocekivanja itd.

6.2.2.Provodjenje utjecaja i ovladavanje drugima

Menadzeri u prometnom preduzecu ili drugim organizacijama nece uspjesno

obavljati svoju zadacu ukoliko nemaju pozitivan odziv zaposlenika, odnosno ne
uspjevaju utjecati na njihovo ponasanje i dijelovanje. Za vodjenje zaposlenika i
dijelotvorno utjecanje na njihovo ponasanje prema ostvarivanju ciljeva
organizacije, menadzeri treba da imaju primjerenu moc utjecanja i ovladavanja
otporima.
Menadzer mora raspolagati mocima znanja, ideja i osobnim utjecajem, te
sposobnoscu primjerenog nagradjivanja. Menadzer koji ne zna ili ne uspije koristiti
kombinaciju moci ne moze biti uspjesan.
U praksi menadzeri ce primjenivati razlicite motivatore, odnosno motivacijske
tehnike medju kojima su primarni:
 Omogucavanje strucnog obrazovanja i usavrsavanja zaposlenika
 Novcano nagradjivanje
 Participacija u odlucivanju i rijesavanju porblema
 Poboljsanje kvalitete radne sredine
 Obogacivanje posla
Omogucivanje strucnog obrazovanja i usavrsavanja predstavlja jedan od kljucnih
motivatora koji uspjesni menadzeri sve vise primjenjuju.
Vecina ljudi i menadzera tretira novac kao osnovni motivator, iako ga neki
behavioristi pozicioniraju nize. Novcano nagradjenje za obavljeni posao realizira

68
se kroz razlicite oblike kao sto su place, ugovori o dijelu, premije, dionice,
osiguranja koje placa kompanija.
Participacija u odlucivanju i rijesavanju problema moze biti znacajan motivator.
Ljudi su u pravilu vise motivirani ako ih se konzultira o odlukama i izbivanjima
koja na njih utjecu.
Kvaliteta radne sredine predstavlja poseban pristup dizajniranja posla koje
povecava proizvodnost te poboljsava dostojanstvo i uvazavanje zaposlenika.
Obogacivanje posla treba razlikovati od prosiravanja raspona poslova radi
uklanjanja dosade i problema koji nastaju obavljanjem repetititvnih postupaka.
Vodjenje poslovnih procesa i vdostvo ljudi koji obavljaju pojedine aktivnosti
redovito zahtijeva ovladavanje razlicitim otporima. Izvor tih otpora najcesce je
vezan uz promjene, a glavni razlozi otpora su:
 Ugrozene koristi pojedinca
 Zahtijevi za inovacijomili poboljsanjem koji narusavaju ugodno rutinsko
obavljanje poslova
 Ugrozena sigurnost
 Strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost presudjivanja ucinaka
 Selektivna percepcija
Spremnost i prilagodjenje promjenama mogu se postici na razlicite nacine;
 Odgovarajucom komunikacijom menadzera i zaposlenika
 Uvazavanjem prijedloga zaposlenika
 Jasnim postavljanjem ciljeva i putova za njihovo ostvarivanje
 Nagradjivanjem i podrzavanjme inovativnog dijelovanja u organizaciji
 Razlicitim takticnim manipulacijama
U vladavanju individualnim otporima, menadzer moze primjeniti razlicite takticke
manipulacije. One mogu biti kratkorocno ucinkovite,ali menadzer mora procjeniti
njihove dugorocne implikacije. Najcesce primjenjivane takticke manipulacije su:
1. mešetarenje, davanje posebnih pogodnosti pojedinim clanovima
organizacije
2. manipulacije dovodjenjem oponenata
3. kooptiranje
4. izoliranje oponenata
5. indoktriniranje
6. ponizavanje

69
6.2.3.Rijesavanje sporova i sporazumjevanje u organizaciji

U poslovnoj aktivnosti i vodjenju menadzera se redovito susrecu s razlicitim

stajalistima i ciljevima zaposlenika, skupina, organizaciskih dijelova i cijelih
organizacija.
Suprotnosti koje se javljaju nisu same po sebi losa stvar ili prijetnja, one mogu biti
racionalne i pokretac napretka, ali i posticaj sporova.
Postoje nekoliko razlicitih pristupa ili odnosa prema suprotnostima koje se
obavljaju u organizaciji. To su:
 otvoreno i stvaralacko ovladavanje suprotnostima uz usaglasavanj esvih
strana
 prigusenje suprotnosti u oblicima kao sto je izgladjivanje ili odgadjanje
 razgradjivanje suprotnosti prema nacelu “podijeli pa vladaj”
 rijesavanje suprotnosti “na tudji racun”
Rijesavanje problema sporova i konflikata u organizaciji moze biti vrlo slozeno i
zahtijevno. Postoji pet osnovnih koncepata koji se mogu primjeniti u rijesavanju
problema vezanih za pregovaranje suprostavljenih strana.
“Rijesavanje” problema prijetnjma ili prisilom najgore je i treba ga izbjegavati.
Kompromis izmedju suprostavljenih strana jedan je od prihvatljivih nacina
rijesavanja sporova. Bit kompromisa je da se svaka strana treba odreci dijela svojih
interesa. U kompromisu dolaze do izrazaja pregovaracke pozicije, sto moze
izazvati zavist ili mrznju.
Prihvatljiviji nacin rijesavanja suprostavljenih interesa i ciljeva moze biti
takmicarsko pregovaranje koje se odvija prema javnim i cistim pravilima. Ukoliko
su ucesnici u neravnopravnom polozaju, ipak moze doci do problema, tj. Do
napetosti.
Poseban nacin pregovaranja je prikriveno pregovaranje koje se obavlja bez
vidljivog i jasnog oblika pogadjanja. Opasnost ovog nacina je da druga strana
naknadno protumaci svoje prihvacanje kao manipulaciju ili prevaru.

70
 7.MENADZERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE
KVALITETOM

7.1.ZADATAK I METODE MENADZERSKE KONTROLE

7.1.2.Izbor nacina i metoda menadzerske kontrole

Menadzerska kontrola predstavlja vrlo slozen proces kojega treba cijelovito

osmisliti, planirati i provoditi prilagodjeno konkretnom ambijentu. Potrebno je
stoga:
 donijeti odluke o uzim podrucjima koji ce se obuhvatiti kontrolom
 utvrditi nacin obavljanja kontrole
 definirati metode
 usaglasiti odgovore na pitanja:sto, kako, kada nadzirati
 odluciti da li je korektivno dijelovanje; kada i kako
Najdjelotvornije, najucinkovitije i vrlo skupo bi bilo detaljno nadzirati i kontrolirati
sve dijelatnosti, procese i stanja u organizaciji. Zbog toga je prvo potrebno donijeti
odluke o tome sto se nadzire, odnosno izabrati poslovna podrucja i/ili kriticne
tacke nadziranja.
(????????????)

7.2.SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM

USLUGA

7.2.1.Razvoj i koncepcija osiguranja kvalitete i upravljanja kvalitetom

U gotovo svim menadzerskim pristupima i konceptima kvaliteta je implicitno ili

eksplicitno prihvacena kao jedna od kljucnih odrednica poslovanja koja
predodredjuje dugorocno uspjesno poslovanje. Metode i pomagala za upravljanje
kvalitetom evoluirala su od jednostavnih inspekcija i metoda kontrole, do normi
kvalitete i kompleksnog koncepta potpunog upravljanja kvalitetom. Pojam
kvalitete vrlo je kompleksan, tako da postoji vise deginicija koje naglasavaju
pojedina gledista ili sadrzaje kvalitete. Medjunarodna organizacija za normizaciju
(ISO) definira kvalitetu kao cijelokupnost svojstava i znacajki proizvoda ili usluga
koje se odnose na njihovu sposobnost zadovoljenja utvrdjenih ili implicitnih
zahtijeva. Evoluciju koncepcija i metoda usmjerenih na kvalitetu i upravljanje
kvalitetom mozemo promatrati kroz cetiri faze ili razine prikazano na slici;

71
 TQM
QA

QC
TQM

I – inspekcija
QC – kontrola kvaliteta
QA – osiguranje kvaliteta
TQM – potpuno upravljanje kvalitetom
Sl.Evolucija koncepcija usmjerenih na kvalitetu i upravljanje kvalitetom

Pocetnu i najnizu razinu osiguranja kvalitete predstavlja jednostavna kontrola ili

inspekcija usmjerena na promalazenje gresaka i otklanjanje neispravnosti
poredjenjem sa specificiranim skupom pokazatelja. Takav pristup u osnovi nema
preventivno dijelovanje niti osigurava poboljsanje procesa. On smo otkriva
neispravnost i propuste.
Kontrola kvalitete predstavlja visu razinu kontrole koja se nadovezuje na osnovne
kontrole/inspekciske aktivnosti i uvodi sofisticiranije metode, tehnike i alate. Tu
pripadaju i metode statisticke kontrole kvalitete.
Primjenom tih metoda zaustavljen je enorman rast i troskovi kontrolnog kadra koji
je u nekim primjerima predstavljao i trecinu zaposlenika. No, sa QC nije se u
osnovi dijelovalo na sustavno poboljsanje citavog procesa i preventivne aktivnosti
u svim fazama zivotnog vijeka proizvoda.
Osiguranje kvalitete noviji je koncept koji uvodi nomizaciju i usmjeren je na
preventivne aktivnosti u svim fazama zivotnog vijeka proizvoda. Osiguranje
kvalitete predstavlja cijelovitu koordiniranu dijelatnost, odnosno mjerenja
upravljanja kvalitetom, planiranje kvalitete, vodjenje kvalitete i kontrole kvalitete
radi postizanja zeljene kvalitete. Medjunarodnim normama ISO 9000 definiran je
sustav za osiguranje kvalitete, sto ukljucuje organizaciska rijesenja, odgovornosti,
postupke, potrebna sredstva za osiguranje kvalitete. Te norme imaju genericki
karakter, odnosno njima su definirane smijernice i upute kako izvesti sustav

72
kvalitete. Tvrdka koja ispunjava sve zahtijeve prema ISO 9001, 9002 ili 9003
normi, moze pokrenuti postupak certifikacije kod ovlastene institucije. Nakon
uspjesnog okoncanja postupka tvrdka dobiva certifikat.
Potpuno upravljanje kvalitetom predstavlja najvisu razinu upravljanja kvalitetom
koja ukljucuje prihvacanje posebne menadzerske filozofije i nacela poslovanja kao
sto su: kontinuirano poboljsanje procesa, fokusiranje na korisnika, iskrenost i
stovanje prema korisniku idr.
Proces nije ogranicen samo na konkretnu tvrdku nego ukljucuje poslovne partnere
→ dobavljace i korisnike.
Osnovni tijek evolucije u ukljucenosti zaposlenika za pojedine koncepte kontrole i
upravljanja kvalitetom – prikazan na slici;

Razina
ukljucenoti
zaposlenika

100%

TQM
QA

QC

Sl.Razina ukljucenosti zaposlenika za pojedine koncepte kontrole

i upravljanja kvalitetom

Temeljnu razliku izmedju QA i TQM vecina autora vidi u tome sto je QA vise
tehnicki orijentiran, precizniji je i formalno definiran, dok je TQM siri koncept koji
je meko definiran i predstavlja posebnu menadzersku filozofiju.

73
 8.UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

8.1.UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA

MENADZMENTA

8.1.1.Pojam i zadaca upravljanja ljudskim resursima

Kadrovsko popunjavanje ili kadroviranje, odnosno noviji izraz upravljanje

ljudskim resursima, ili hrvatski skrb. Njome se popunjavaju i odrazavaju
pupunjenima radna mijesta u organizaciskoj strukturi, odnosno osposobljava
organizacija za razlicita korisna ponasanja kojima se stvara dodatna vrijednost
prema okolini.
Upravljanje ljudskim resursima mozemo promatrati kroz skup, odnosno strukturu
aktivnosti:
AHRM=(IDP, EVR, REG, OCI, PUO, PRM, OBU, NGR,RA)s,t
gdje je:
IDP –identificiranje potreba i zahtijeva za kadrovima
EVR – evidentiranje raspolozivih osoba
REG – pridobijanje i angaziranje novih osoba
OCI – ocjenjivanje i vrednovanje rezultata menadzera
PUO – premjestanje, umirovljenje i otpustanje
PRM – prmicanje i unapredjenje
OBU – obucavanje i usavrsavanje
NGR – razrada sustava nagradjivanja
RA – odnosi izmedju aktivnosti
s,t – prostorno – vremenski okvir promatranja

U kontekstu razmatranja upravljanja ljudskim resursima, odnosno kadrovskog

popunjavanja, mozemo prema osnovnim zahtijevima i svojstvima klasificirati cetiri
dominantne vrste poslova:
 menadzerski poslovi
 kreativni poslovi
 repetitivni poslovi
 rutinski operativni poslovi
Zahtijevi i performanse posla te usvojena poslovna usmjerenja preduzeca kljucno
odredjuju pozeljne karakteristike zaposlenika. Iz toga slijedi klasicno nacelno da
regrutiranjem treba osigurati performanse ljudskih resursa koje su podudarne sa
zahtijevima i performansama poslova.

74
Ogranicenja u primjeni tog nacela proizlaze iz cinjenice da se vec zaposleni ne
mogu jednostavno zamijeniti onima cije su performanse adekvatne zahtijevima
poslova ili usvojenoj strategiji razvitka.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima snazno je povezana sa svim ostalim
funkcijama menadzmenta:planiranjem, organiziranjem, vodjenjem i kontrolom, sl;

Planiranje

Organiziranje

Identificiranje
broja i vrste
potrebnih Ocjenjivanje
kadrova nagradjivanje
Analiza potreba Pridobijanje Vodjenje i
Obuka i
za kadrovima Namjestanje usavrsavanje kontrola
Promaknuce
Evidencije Umirovljenje
raspolozivih
kadrova

Informacisko – komunikaciska podrska

Sl.Poslovi kadroviranja u sklopu ukupnog menadzerskog procesa

Planovi i strategije preduzeca osnova su za organizacisko strukturiranje, iz cega

neposredno slijedi broj i vrsta menadzera koji su potrebni. Ta potraznja poredi se
sa raspolozivim osobljem i njihovim performansama, te se na osnovu analize
unutarnjih i vanjskih izvora obavlja “regrutiranje”. Promicanje i unapredjenje
menadzera mora se temeljiti na objektiviziranom ocjenjivanju sposobnosti i
vrednovanju rezultata, sto je usko vezano sa strategijama razvitka menadzera,
obrazovanjem i planiranjem karijere menadzera.
Relevantne cimbenike mozemo na prvoj razini identifikacije i rasclambe
klasificirati na vanjske i unutrasnje.
U skupinu eksternih cimbenika (EK) pripadaju:
 razina obrazovanja i posebno sveucilisno obrazovanje menadzera
 zakoni i propisi koji utjecu na kadrovsko popunjavanje
 gospodarski uvijeti i ogranocenja
 ponuda i potraznja za menadzerima
 medjunarodni integraciski procesi

75
  socio – kulturni ambijent
u skupinu internih cimbenika (IK) koji utjecu na upravljanje ljudskim resursima
pripadaju:
 ciljevi i strategije poslovne organizacije
 organizaciska struktura
 primjenjena tehnologija
 dominantne znacajke postojecih zaposlenika
 menadzerski talenti unutar organizacije

8.1.2.Analiza zahtijeva menadzerskog posla i pozeljne osobine menadzera

Menadzeri nisu samo resursi u smislu objekta koji treba ukljuciti u proces
stvaranja vrijednosti, oni su i subjekti koji obavljaju temeljne zadace planiranja,
organiziranja, angaziranja drugih, vodjenje i kontrole/nadzora cijelokupnog
poslovanja – u skladu s definiranom misijom i temeljnim ciljevima.
Pri tom postoje visestruki zahtijevi i odgovornost menadzera:prema ljudima koji
su organizaciju osnovali i dali joj kapital za poslovanje, prema ljudima koji rade u
organizaciji i “od nje zive”, te prema drugim utjecajnim skupinama.
U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u preduzecu ili drugoj
organizaciji, potrebno je odgovoriti na pitanje:
sto je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?
Kako se to radi?
Koja temeljna znanja, umijeca i vijestine se traze?
Uspjesnost obavljanja menadzerskih poslova bitno ce ovisiti o razumjevanju
temeljne zadace, prirode i svrhe tog posla te o vlastitim osobnim karakteristikama,
znanjima, umjecima i vijestinama menadzera.
Premda ne postoje jednoznacna pravila u oblikovanju menadzerskog posla, postoji
niz korisnih preporuka:
1. definirati odgovarajuci raspon menadzerskih poslova
2. uvesti ciljeve i rezultate u u opis posla
3. razgraniciti poslove i odgovornosti da se minimiziraju potencijalna
sukobljavanja menadzera
4. definirati potrebna umijeca i vjestine
5. vodece polozaje individualno prilagoditi
Utvrdjivanje odgavarajuceg raspona menadzerskih poslova treba sprijeciti
probleme koji nastaju uskim definiranjem i ne osiguravaju nikakav izazov,
mogucnosti za razvitak niti osjecaj postignuca.
U opcem pristupu dizajniranju menadzerskog posla trebalo bi krenuti od zadataka,
odnosno ciljeva koje treba postici organizaciskim dijelovanjem.

76
Opis posla trebalo bi da pruzi jasnu sliku o tome kakva umijeca i osobne
karakteristike bi trebalo da imaju osoba na toj poziciji, ud dovoljno fleksibilnosti
za iskoristavanje sposobnosti ili nacelnih ponasanja.
Potrebna menadzerska znanja, umijeca i vjestine razlikuju se prema polozaju
menadzera u hijerarhijskoj strukturi, kako je to nacelno predstavljeno ne slici;

Top Tehnoloska
mrnadzment umijeca i Konceptualna
. vijestine znanja i
umjeca

Niza razina
menadzment
a vjestine
oblikovanja
Srednja razina Tehnicke
menadzmenta vjestine

Sl. Struktura menadzerskih umijeca i vijestina u ovisnosti o razini menadzmenta

Na svim razinama menadzmenta zahtijeva se visoka razina umijeca i vijestina rada s

ljudima. Na nizim razinama menadzmenta izrazeniji su zahtijevi za tehnoloskom
umijecima i vijestinama i cak tehnickim vjestinama u odnosu na konceptualna i
sustavna znanja i umijeca. Za visu razinu menadzmenta, konceptualna i sustavna
znanja i umijeca bitno su znacajnija nego tehnicke vijestine i vijestine oblikovanja.
Empiriska istrazivanja i ankete o pozeljnim osobinama menadzer mogu se sumarno
iskazati kroz tri profila menadzera:
Osobni profil
Profesionalni profil
Poslovni profil
Osobni profil pokazuje glavne osobine ili crte licnosti vezano za:
Poduzetnost, sustav vrijednosti, komuniciranje, odlucnost, srdacnost, otvorenost,
vitalnost, eticnost i moralnost. Poduzetnost ukljucuje:
 sposobnost donosenja odluka
 orijentiranost o cilju, a ne parcijalne zadatke
 ustrajnost da se zapoceti posao dovrsi
 inovativno i invencijsko dijelovanje

77
Osobni sustav vrijednosti je nasljedja, odgoja, djelovanja okoline, stecenih
iskustava i dr. Sposobnost uspjesnog verbalnog i neverbalnog komuniciranja s
ljudima na svim razinama – vazna je osobna crta menadzera.

Odlucnost znaci:
 ne povlaciti se u sukob s problemima
 uporno dokazivati kad ste u pravu
 shvacati pogresku i povuci se
 ne dati se frustrirati
 rasciscavati izvore sukoba, a ne ih pokrivati

Od menadzera se takodje ocekuje da bude otvoren, srdacan, etican i moralan. Ako

postoji raskorak izmedju osobne etike i morala prema poslovnoj etici i moralu, tada
nastaje pritisak i stres za menadzera.
U okviru profesionalnog profila menadzera posebno su znacajni:
Identifikacija s ciljem organizacije, predanost i odgovornost u provodjenju
zadataka, pouzdanost i sigurnost, takticnost u rijesavanju sukoba i konflikata,
analiticnost.

Za opisivanje poslovnog profila menadzera kljucno je:

 afikanost i racionalnost u pogledu utroska vremena, napora i drugih resursa
 ekonomicnost u trosenju novca
 odnos prema proceduri i administriranju
 usmjerensot na ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva organizacije
 usmjerenost na podizanje uvjeta rada i kvalitete zivljenja zaposlenika

8.2.AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

8.2.1.Planiranje ljudskih resursa

Ljudi odnosno ljudski resursi najveca su vrijednost i najdragocjenije sredstvo

svakog preduzeca, bez obzira na to sto se to knjigovodstveno ne iskazuje.
Da bi uspjesno obavljao zadatak upravljanja ljudskim resursima, nuzno je
uspostaviti odgovarajuce procese planiranja, izbora, pridobijanja, namjestanja,
osposobljavanja, ocjenjivanja, rasporedjivanja, nagradjivanja, umirovljenja.
Uspjesno preduzece u pravilu ce razviti sustavni model planiranja ljudskih resursa
koji ukljucuje formuliranje strategije ljudskih resursa. Jedan takav model
planiranja ljudskih resursa nacelno je predstavljen na slici;

78
 VANJSKO OKRUZENJE

INPUTI Procjena tekucih Prognoza buducih Formuliranje OUTPUT

potreba za potreba za strategije
osobljem osobljem ljudskih resursa

Evaluacija i
azuriranje

SL.Model Planiranja ljudskih resursa

Procjena tekucih i prognoza buducih potreba za osobljem podloge su za

formuliranje strategije ljudskih resursa u konkretnoj organizaciji i datom vanjskom
okruzenju.
Uskladjivanje zahtijeva poslova i karakteristika ljudskih resursa odnosi se na:
 skolsko obrazovanje
 radno iskustvo
 stecena znanja, umijeca i vjestine
 osobne karakteristike i sklonosti
 interes i stav prema poslu idr.
Uporedna analiza poslova i karakteristika zaposlenih ukazat ce na suficite ili
deficite u osoblju. U prognozi buducih potreba za ljudskim resursima treba
uvazavati:
 usvojene strategije
 buducu potraznju za proizvodima/uslugama
 utjecaj thnickih i tehnoloskih invencija i inovacija
 promjene u organizaciji i menadzmentu
 fluktuaciju
Analizom interne i eksterne ponude dolazi se do bilance ponude i potraznje za
ljudkim resursima. Regrutiranje potrebnog osoblja moze se obaviti iz internih
izvora, odnosno ekstarnim regrutiranjem kada interni izvori nisu dostatni. Prikaz
nekih osnovnih opcija u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu potraznje i
ponude radne snage dat je na slici;

79
 < ponuda radne snage >

Visoka Niska
 Selekcija Interna:
 Namjestanje  Selekcije
Visoka  Promoviranje  Kompenziranje

Potraznja Eksterna:
radne  Pridobijanje
snage  Lov na glave

 Premjestanje Obuka i razvitak

 Otpustanje kadrova ako se
Niska  Umirovljenje ocekuje promjena
 Promjene u potraznji

Sl.Opcije u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu ponude i potraznje

8.2.2.Pridobijanje i izbor kadrova

Osnova za ucinkovito pridobijanje i izbor kadrova je jasno odredjivanje pocetnih

uvjeta i djelokruga poslova koje bi djelatnik trebao obavljati, odnosno
identifikacija sposobnosti i radnih ponasanja koje se ocekuju od kandidata. Pocetni
uvijet vezani su za minimalne uvijete, glede godina starosti, formalne strucne
spreem, radnog iskustva, polozenog strucnog ispita i sl. Ogranicenja odnosno
zahtijevi koje odredjuju zakoni i propisi, odnose se na jednakost ljudi i zabranu
diskriminacije po nacionalnoj, vjerskoj, spolnoj, politickoj osnovi.
Pridobijanje kandidata dio je sire aktivnosti → procesa regrutiranja osoblja.
Pridobijanje kadrova moze se obavljati iz internih izvora ili pak eksternih izvora
primjenom razlicitih formalnih i neformalnih postupaka.
Formalni postupci su:
 natjecaje i oglase
 javne razgovore s diplomentima na odgovarajucim skolama i programima,
 kontakte sa zavodima za zaposljavanje
Neformalni postupci ukljucuju;
 osobne preporuke i poznanstva
 “vrbovanja”, “lov na glave” i dr.
Ako kandidat vec pripada preduzecu, tada je olaksano njegovo pridobijanje za
drugo radno mjesto – postupak je jednostavniji, brzi i jeftiniji.

80
Takav nacin pridobijanja ima i nemale nedostatke vezane za zatvaranje
organizacije, samozadovoljstvo i ogranicenje svijezih zamisli.
Procjena i izbor kandidata uvijek je povezan sa neizvjesnoscu i rizikom, posebice
kada se radi o menadzerskim ili vodecim strucnim polozajima.

U literaturi se preporucuju sljedeci koraci pri izboru kandidata:

 odgovarajuci upitnik za kandidata
 uvodni razgovor sa kandidatom
 probni testovi i procjene
 provjera informacija o kandidatu
 produbljeni intervju s kandidatom
 zdravstveni pregled
 ponuda kandidatu

Upitnik daje osnovne informacije o kandidatu te sluzi u pripremi uvodnog

razgovora. Uvodni razgovor kandidata s predstavnikom preduzeca treba posluziti
za obostranu razmjenu informacija kako bi se utvrdila opravdanost daljeg postupka
s odredjenim kandidatom.
Provjera kandidata putem probnih testova ili drugih sredstava treba omoguciti
objektivizirano prikupljanje podataka i informacija kako bi se smanjio rizik
pogresnih odluka. Provjeravanjem tacnosti navoda kandidata o sebi treba osigurati
dobivanje sto istinitije informacije. To je potrebno zbog uobicajne sklonosti
uljepsavanju informacija i procjena o sebi.
Produbljeni intervju s kandidatom kljucni je korak u cijelokupnom postupku
izbora. Njega u pravilu vodi menadzer nadlezan za dijelokrug poslova koje bi
trebalo da obavlja kandidat.
Za poslove i radna mijesta predvidjeni su obavezni zdravstveni ptegledi. Za
menadzerske i visokostrucne poslove pozeljno je obaviti detaljne psihofizicke
preglede.
Ponuda kandidatu slijedi ako su prethodni koraci obostrano zadovoljili. Kljucne
elemente ponude preduzeca izabranom kandidatu cine placa i drugi oblici
nagradjivanja ili koristi kao sto su:

 uporaba sluzbnog automobila

 garancija strucnog usavrsavanja
 dopunsko zdravstveno, zivotno i mirovinsko osiguranje
 posebni ugovor o dijelu isl.

81
8.2.4.Ocjenjivanje i nagradjivanje

Svaka organizacija koja zeli ostvarivari svoju misiju i ciljeve djelotvorno i

ucinkovito, mora uvesti neki sustav aţurnog mjerenja menadzerskih rezultata. Ta
mjerenja mogu biti povezana s rezultatima poslovanja i ucincima i/ili sustavom
ocjenjivanja prihvacenim u konkretnoj organizaciji.
Menadzment koristi ocjenjivanje za:
 nagradjivanje zaposlenika
 objektivno promoviranje
 izurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspjesni u dijelovanju
 planiranje potrebnog osposobljavanja
 odlucivanje o premjestaju i otkazu
U praksi se mogu primjeniticetiri osnovna nacina formaliziranog ocjenjivanja:
 nadredjeni ocjenjuje podredjene
 skupina nadredjenih ocjenjuje pojedinca
 zaposlenici sa medjusobno anonimno ocjenjuju
 zaposlenici odredjuju nadredjene
Najcesce primjenjiv nacin ocjenjivanja je da menadzeri ocjenjuju svoje podredjene
putem opisanih ili formaliziranih ocijena rangirajuci ih od neprihvaljivih do
izvrsnih. Problemi koji nastaju kod takvog nacina ocjenjivanja najcesce
su:subjektivnost, nejednaka mjerila, sklonost stereotipima, neuravnotezeni rasponi,
“halo efekt” i dr.
Ocjenjivanje nadredjenog od podredjenih takodjer se rijetko primjenjuje u
poslovnoj praksi.
Kada se ocjenjuje menadzersko osoblje, tada se primjenjuje sustav opisnog
ocjenjivanja osobnih karakteristika i uz rad vezanih karakteristika. Ocjenjivane
osobne karakteristike su:
 sposobnost suradjivanja s ljudima
 vodstvo
 analiticke kompetencije
 marljivost
 sposobnost prosudjivanja
 inicijativnost
 temeljitost
 pouzdanost i dr.
Uz rad povezane karakteristike koje se ocjenjuju najcesce su:
1. vladanje poslom
2. poznavanje tehnologije
3. sposobnost koherentnog vodjenja procesa
4. rezultati u outputima

82
 5. racionaliziranje troskova
6. uspjesnost u nadzoru provodjenja planova i programa
Dobar sustav ocjenjivanja je nuzan za svaku organizaciju, iako ga nije jednostavno
dizajnirati i uspostaviti.
Osnovni tijek i sadrzaj procesa ocjenjivanja predstavljen je na slici;
Stvarni rezultati

Inputi ; Outputi;
Odredjivanje Mjerenje rezultata prema postavljenim
verificiranih mjerilima
ciljeva → mjerila  Formalno svobuhvatno
ocjenjivanje
 Ocjene napredovanja
 Ili periodicne ocijene
 Kontinuirano promatranje i
samokontrola

Korektivne akcije

Sl.Prikaz procesa ocjenjivanja menadzera

Uspjesnost citavog postupka bitno ovisi o tomu:

 da li su postavljeni ciljevi adekvatni i konzistentni
 da li je osigurana uvjerljivost rezultata

83