J.H & A.

J Page 1
1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specificne aplikativne domene

Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i telekomunikacijskih poduzeća,

uprava, agencija) efektivno i efikasno djelovati u zadovoljenju potreba za prijevozom i/ili prijenosom
roba, putnika i informacija/poruka putem javne mrežne infrastrukture. U obavljanju tog zadatka
sudjeluju tisuće javnih i/ili privatnih organizacija među kojima su i najveće tvrtke u svakoj državi kao što
su:nacionalna telekom kompanija, pošta, željeznica, zračni prijevoznici i dr.

Menadžment treba osigurati uspješno obavljanje misije i osnovnih zadataka stvarajući dodatnu
vrijednost DV+(value-added) mjerenu novčarskim i/ili drugim pokazateljima.

Menadžment u prometnom sustavu (® transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i relativno

osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:

⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih

znanosti)
⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze
⊳ razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuñenim metodama)
⊳ utvrñena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.

Sl 1.1 Odnosi između temeljnih znanja menadžmenta i pojedinih specifičnih područja primjene menadž.

U pristupnom razmatranju identificiramo samo načelne odnose izmenu općih znanja menadžmenta i
specifičnih područja primjene menadžmenta unutar prometnog sektora kao šire aplikativne domene.
Temeljna ili jezgrena znanja menadžmenta (CM) prisutna su u svim područjima primjene menadžmenta
tako da vrijedi:

J.H & A.J Page 2

gdje rabimo već uvedene oznake. Izmeñu pojedinih područja primjene menadžmenta unutar prometnog
sektora/sustava postoje sličnosti ali i razlike glede zahtijeva za menadžerskim znanjima, umijećima i
vještinama. Možemo stoga samo načelno zapisati slijedeće odnose:

Procesni menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili kontinuirana
poboljšanja funkcioniranja temeljnih procesa (Process Improvement,Management), tako da se ostvaruje
misija i postižu ciljne perfomanse organizacije.

1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema

Vodjenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se naziva upravljanje, a regulacijom se
naziva vodjenje s povratnom vezom (feed-backcontrol). Potreba za poboljšanjem i/ili inoviranjem
menadžmenta postoji sve dok su perfomanse promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i
ostvarivih u konkretnom okruženju. Metodom poredjenja sa referentnim (najboljim mogućim) uzorom
ili optimalnim perfomansama mogu se utvrditi odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja.

Na slici 1.2. načelno je prikazan tako postavljen temeljni problem menadžerskog djelovanja.
Odgovarajućim odlukama i akcijama (®pravcima djelovanja u više dimenzija) treba približavati
perfomanse organizacije prema "optimalnom" području predstavljenom površinom (𝜋).

Koncept konusa mogućih usmjeravanja (cone of possible directions) u koracima (1...) odražava
fleksibilno strategijsko usmjeravanje sa jednogodišnjim"reprogramiranjem"

Sl1.2 Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama

U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup mogućih rješenja Ώ i neko
načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim situacijama može biti i optimizacija s
pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom koji maksimizira funkciju cilja.
U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili optimizacije ima slijedeće značajke: poznat je skup
upravljačkih /akcija U i preslikavanje:

J.H & A.J Page 3

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati na slijedeći način:

1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

Slika Prikaz Stakeholdera za prometno preduzeće

Radi respektiranja infrastrukturnih obilježja prometnog sustava i posebnih državnih interesa

slobodno tržišno ponašanje može biti limitirano. No,osnovna orijentacija u svim zemljama
danas je: tržišta koliko god je moguće, monopol i državne intervencije samo kad je nužno.

J.H & A.J Page 4

Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili područja prometne djelatnosti
vrlo je kompleksno pitanje koje je samo načelno predstavljeno na sl. 1.4.
Iz prikaza je vidljivo da u načelu postoji neki optimalni broj tvrtki na promatranom segmentu
(sektoru) ponude. Taj broj određen je učincima ekonomije veličine (economies of scale) i
ekonomijom područja djelovanja (economies of scope), odnosno subaditivnosti troškova
postrojenja (plant subaditivity cost). No,veće tvrtke imaju povećane troškove interne
koordinacije i nužne birokracije,odnosno postoji upravljačka disekonomija.

Sl 1.4 problem efektivnog org. ustrojavanja jednog sektora ili segmenta tržišne ponude
Klasično je (u udžbenicima dominantno) određenje menadžmenta putem pet skupina
funkcionalnih aktivnosti (ili faza) menadžmenta. To su:
⊳ planiranje (Planning)
⊳ organiziranje (Organizing)
⊳ kadroviranje (Staffing)
⊳ vođenje (Directing)
⊳ kontroliranje (Controlling).

J.H & A.J Page 5

Pored menadžmenta, poduzeće ili druga poslovna organizacija nužno ima i druge poslovne
funkcije kao što su:
⊳ proizvodnja ili tehnička funkcija,
⊳ financijska funkcija,
⊳ prodaja i marketing,
⊳ računovodstvena funkcija,
⊳ logistika,
⊳ održavanje i dr.

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera (ESEJ)

Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je dosjetljivo nazvao
folklornim. Razlika u objašnjenju menadžmenta dolazi zbog drugačijeg pristupa proučavanju
budući da H. Mintzberg promatra što menadžeri stvarno rade te koje zadatke i procese
obuhvaća menadžment.
Mintzberg izvodi zaključak o deset temeljnih uloga menadžera:

Prve tri uloge imaju dominirajuće međuljudsko obilježje (interpersonal roles),slijedeće tri imaju
dominirajuće informacijsko obilježje (information roles), dok su zadnje četiri uloge donositelja
odluka.
Razmatranje menadžerskih uloga prema sl. 1.5. polazi od jezgre (core) i tri koncentrične
kružnice kojima su predstavljene tri razine menadžerskog djelovanja promatrane kroz
informacije, ljude i akcije. U jezgri se nalazi osoba koja dolazi na posao, donoseći sobom set
vrijednosti, iskustva, znanja i sposobnosti.

Osoba na poslu kreira okvir koji uključuje svrhu posla, perspektive, potrebe i specifični skup
strategijskih pozicija za činjenje posla. Taj okvir može biti u rasponu od nejasnog do točno
specificiranog, te od vlastite odluke menadžera (selfselected) do eksterno nametnutog okvira.

J.H & A.J Page 6

Okvir se manifestira kao agenda specifičnih pitanja (issues) i planova (work schedules). Sve
zajedno čini bazičnu jezgru menadžerskog djelovanja.

Sl 1.5 Jezgra , menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu)

Na sl. 1.6. dan je pregled različitih menadžerskih uloga u naznačenom okviru, tj. u jezgri i svakoj od tri
razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri su naznačene uloge promišljanja (conceiving) i raspoređivanja
(scheduling). Pet ostalih uloga prikazane su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj
razini, dvije na razini ljudi i jedna na akcijskoj razini.

To su:
⊳ komuniciranje (communicating),
⊳ kontroliranje (controlling),
⊳ vodstvo (leading),
⊳ povezivanje s ljudima (linking relates to people)
⊳ poduzimanje akcija (doing).

J.H & A.J Page 7

Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu" informacija s drugima, unutar i
izvan organizacije. Kontroliranje znači uporabu informacija radi nadzora i kontrole rada drugih i to
pomoću specifičnih direktiva, dizajniranjem organizacijske strukture ili razvojem i aplikacijom formalnih
sustava i procedura. Vodstvo znači podršku i omogućavanje ljudima unutar organizacije da poduzimaju
efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca (mentorstvo, nagrađivanje i sl.), na skupinu (izgradnja
tima i rješavanje konflikata, i dr.) ili cijelu jedinicu (izgradnja/promjena kulture organizacije).

Povezivanje s ljudima izvan organizacije odnosi se na uspostavljanje mreže kontakata kojima se

prezentiraju potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije prema okruženju.
Poduzimanje akcija (doing) koncentrirano je na nadzor (supervision) aktivnosti više ili manje
izravno, uključujući usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim stanjima i poteškoćama, te
odrađivanje (doing deals).

1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta

Procesni menadžment razvija se tijekom 90-ih godina kao novi dominantni model organizacije i
menadžmenta prilagoñen novim zahtjevima i potrebama informacijskog društva. Rad se
organizira i upravlja kao end-to-end proces, a ne kao suma disjunktnih poslovnih funkcija.
Usvajajući pristup procesnog menadžmenta i komplementarno sustavsko razmišljanje poslovni
sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička (pod)sustava i pripadajuće
procese.

Osnova je klasifikacija na:

⊳ izvršni sustav ® za temeljne/izvršne procese
⊳ informacijksi sustav ® za informacijske procese
⊳ upravljačko-vodstveni sustav ® za upravljačko-vodstvene procese.

J.H & A.J Page 8

1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih poduzeća

Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim

gospodarstvima obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta.
Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno
poduzeće, korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).
Pojam poduzeće (engl. enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i
menadžerska određenja svojstvena tržišnom gospodarstvu. U okviru prometne
djelatnosti jedne zemlje posluje vrlo veliki broj poduzeća (reda veličine više tisuća) u
rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do
najvećih nacionalnih mrežnih operatora kao najvećih korporacija u zemlji – mjereno
brojem zaposlenih, prihodima ili vrijednošću imovine.

J.H & A.J Page 9

Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana po cijeloj zajednici, pri čemu pojedinačno
konzumiranje tog dobra ne smanjuje raspoloživost za druge. Primjeri javnog dobra su policijske usluge
sigurnosti, narodna obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i sl.

1.3.2. Testiranje prirodnog monopola

Temeljni kriteriji po kojima se odreñuje da li jedna prometna grana ili njen dio treba biti organiziran kao
jedna tvrtka (®prirodni monopol) jesu ekonomija razmjera (economies of scale) i ekonomija područja
djelovanja (economies of scope) – što je moguće analitički najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova.

Sve dok postoji subaditivnost ukupnih troškova s porastom količine outputa, organizacija
ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije rješenje nego ponuda istog outputa od dvije ili više
tvrtki.

J.H & A.J Page 10

Subaditivnost troškova, zajedno s klasičnim konceptom ekonomije veličine (economies of scale), može
biti objektivni pokazatelj da li neko tržišno područje (s jednim ili više vrsta outputa) ima značajke
prirodnog monopola.

U različitim primjerima ponude transportnih i telekomunikacijskih mrežnih kapaciteta (network

facilities) i usluga (services) bit će nužno uvesti i druge pokazatelje kao što je
ekonomija zajedničke proizvodnje (economies of joint production), subaditivnost troškova za mrežne
kapacitete i subaditivnost troškova za tvrtku kao cjelinu.

U općem slučaju, subaditivnost troškova mreže (postrojenja) ne mora biti dovoljno opravdanje za
monopol, ukoliko je praćeno disekonomijom upravljačkih sposobnosti.

Prirodni monopol ne može se izjednačavati s javnim dobrima (public goods), iako ekonomija veličine i
rastući prinosi u proizvodnji privatnih dobara opisuju međustanje između čisto privatnog dobra i čisto
javnog dobra.
Prema teoriji javna dobra određena su spletom triju atributa :
1) "kolektivnost" u potrošnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane jedne
osobe ne smanjuje njegovu raspoloživost za druge;
2) raspoloživost, odnosno dostupnost za sve (npr. nacionalna sigurnost ili obrana);
3) potencijalno isključivanje pojedinca iz konzumiranja javnog dobra.
Outputi prirodnog monopola u općem slučaju nemaju dominantno obilježje javnog dobra.

J.H & A.J Page 11

1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA

I AGENCIJAMA
Upravljačka, odnosno rukovodeća tijela najčešće su upravno vijeće i ravnatelj.

Menadžerski poslovi koje obavlja upravno vijeće razlikuju se prema području djelatnosti, ali u osnovi
obuhvaćaju:

⊳ utvrđivanje osnovnih smjernica poslovne politike,

⊳ donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg programa rada,
⊳ odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zaključenju ugovora o zapošljavanju i visini naknade,
⊳ donošenje statuta,
⊳ donošenje godišnjeg financijskog plana,
⊳ donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije za određeno uže područje
djelatnosti u skladu sa zakonom (npr.čuvanje objekta i dr.),
⊳ određivanje visine pristojbi/tarifa,
⊳ odobravanje izvješća ravnatelja o poslovanju.

Upravno vijeće sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesečno.

Ravnatelj uprave obavlja središnje menadžerske poslove u upravi, tj. priprema planove, organizira i vodi
poslovanje uprave.

Ključne menadžerske zadatke u naznačenom obliku organizacije ima direktor društva kojeg imenuje
nadzorni odbor. Članove nadzornog odbora bira skupština koju čine predstavnici države ili županije kao
vlasnici temeljnog kapitala, odnosno nadležni ministri. Direktor je zadužen voditi poslove društva s
pozornošću urednog i savjesnog gospodarstvenika u interesu osnivača društva.

On zastupa društvo neograničeno i može dati drugoj osobi prokuru. Direktor izvješćuje nadzorni
odbor o poslovnoj politici i tekućem poslovanju te podnosi redovito godišnje izvješće nadzornom odboru
i skupštini.

J.H & A.J Page 12

1.5 RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA

J.H & A.J Page 13

J.H & A.J Page 14
1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA

Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti formalno (putem zakona, podzakonskih akata ili
drugih dokumenata) i neformalno (nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se očituje kroz
djelovanje, načela, rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela).

Ključne zadaće države su :

J.H & A.J Page 15

1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti

J.H & A.J Page 16

kapaciteta.

J.H & A.J Page 17

3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim
poduzećima

Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u transportnom i telekomunikacijskom

sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom, jesu različita prometna poduzeća kao osamostaljeni
poslovni subjekti. Misija, temeljni ciljevi i strategija prometnog poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog
sustava) trebaju biti usklañeni sa nacionalnom (javnom) prometnom politikom ili strategijom prometnog
razvitka, odnosno s posebnim interesom države kada se to eksplicitno zakonom određuje.

J.H & A.J Page 18

J.H & A.J Page 19
3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata
Procesni menadžment (BPM ® Business Process Management) predstavlja novu menadžersku paradigmu
koja tijekom 90-ih godina postaje dominirajuća u razvijenim zemljama i vodećim kompanijama.

Umjesto klasične hijerarhijske (vertikalne) organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija,

djelovanje tvrtke organizira se i vodi kroz end-to-end procese koji "stvaraju vrijednost" (value creation).

Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja nego na sve što je potrebno da se
identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara
nova vrijednost. Težište BPM je na poboljšanju i/ili inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji
stvaraju vrijednost i zadovoljavaju potrebe korisnika.

J.H & A.J Page 20

Prema autorima (®"gurus") koji su promovirali koncept Business Process Rengineering ® BPR
(Hammer, Champy), to je "fundamentalno novo promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa
da bi se postigla velika poboljšanja u kritičnim pokazateljima performansi" kao što su troškovi, kvalitete,
uslužnost, brzina.

3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR)

Michael Hammer prvi je uveo termin BPR 1990. godine s osnovnom zamisli da poduzeće može ostvariti
puno veće koristi ako razgradi i ponovno otkrije područje i način svog poslovnog djelovanja, nego da
poboljšava i automatizira (informatizira) postojeće aktivnosti.

Slična razmišljanja, ali s drugačijim nazivom (®Process Innovation), paralelno iznosi i Thomas
Davenport [16]. Prema Davenportu, inovacija procesa kombinira adaptaciju procesnog gledišta na
poslovanje (process view of business) s aplikacijom inovacija ključnih procesa.

J.H & A.J Page 21

Provođenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno vođenje projekta ili programa
promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta

J.H & A.J Page 22

Kao rezultat BPR napora uspostavljaju se novi načini rada, efikasnije interno komuniciranje, uspješnije se
privlače novi i zadržavaju postojeći korisnici, poboljšava se konkurentnost i prestiž poduzeća, inovira se
informacijski sustav i preoblikuje organizacija prema zahtjevima temeljnih procesa.

U selekciji procesa za BPR koriste se četiri kriterija:

⊳ uloga i značenje procesa za provoñenje strategije,

⊳ stanje ili "zdravlje" procesa,

⊳ kvalifikacija procesa,

⊳ upravljivost procesa.

J.H & A.J Page 23

Nakon prihvaćanja i pokretanja BPR projekta prvi korak jeste pregledna analiza važnih procesa i skupina
aktivnosti u poduzeću kako bi se utvrdilo koje od njih treba reinženjirati, a koje eventualno treba
poboljšavati prema drugim konceptima.

Razvoj modela inoviranog procesa ("to be") zahtijeva kreativno djelovanje, što uključuje:

⊳ analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

⊳ istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers), nove tehnologije, ljudski
resursi, informacije i dr.

⊳ poreñenje s najboljim u klasi (®benchmarking).

J.H & A.J Page 24

3.2.2. Potreba za reinženjiranjem menadžmenta velikih transportnih i
telekomunikacijskih poduzeća.

J.H & A.J Page 25

4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom poduzeću

Uvodno je konstatirano da je planiranje prva faza ukupnog menadžerskog ciklusa. Osnovni slijed faza i
odnos funkcija menadžmenta mnogo je složeniji nego što se to može sekvencijalnom ili drugom
mrežnom shemom prikazati. Zbog toga bi pogrešno bilo pojednostavljeno shvatiti da se svaki
menadžerski proces odvija redoslijedom: planiranje, organiziranje, kadroviranje, voñenje, kontroliranje.

J.H & A.J Page 26

Osnovne relacije između planova (PL), planiranja kao faze (MCPL) ukupnog menadžerskog ciklusa (MC),
načelno su predstavljene relacijom:

J.H & A.J Page 27

4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja

Za reaktivistički pristup karakteristično je izbjegavanje problema, odnosno nastojanje da se novi

problemi rješavaju na stari način.

Preaktivistički pristup znači da poduzeće prihvaća nužno usmjeravanje prema nastupajućim

promjenama u relevantnoj okolini i širem okruženju.

Interaktivistički pristup znači da se poduzeće ne samo prilagoñava nego da aktivno utječe na

buduće prilike.

Razvijene metode planiranja na makro-razini, odnosno metode sektorskog, prostorno-prometnog

i investicijsko-projektnog planiranja mogu se uz određenu prilagodbu koristiti i za planiranje u
okviru pojedinih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća.

J.H & A.J Page 28

To se posebice odnosi na velike mrežne operatore, odnosno poduzeća kojima se dodijeljene zadaće
izgradnje i eksploatacije mrežne infrastrukture na nacionalnoj ili gradskoj razini.

Za formuliranje učinkovite i uspješne strategije prometnih poduzeća značajna je analiza

gospodarske grane (branše), tj. evaluacija atraktivnosti i izloženosti utjecaju konkurencije (novi
akteri, nove tehnologije ili supstitucija usluga).

Pokazatelji ekonomije veličine:

- PRODUKTIVNOST
- EKONOMIČNOST
- RENTABILNOST

J.H & A.J Page 29