‫شش سيگما چيست؟‪ 

  ‬‬

‫شش سيگما يک استراتژی تحول‬

‫سازمانی است‪.‬‬

‫قابلیتهای بهبود‪:‬‬

‫احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت‬

‫اعتماد در محصوالت توليد شده و مونتاژ‬
‫شده نيازمند چارچوبی است كه به‬
‫قابليتهای سازمان در زمينه‌هاي‬
‫مديريت‪ ،‬کاربرد اطالعات و تکنولوژی‬
‫يكپارچگي ببخشد‪ .‬براي استفاده از‬
‫اطالعات‪ ،‬وجود يك سری ابزارهای‬
‫آماری كه بتوان به وسيله آنها عملکرد‬
‫فرآيندها و توليدات را بهينه نمود‪ ،‬بسيار‬
‫ضروری است‪ .‬در دنياي رقابتی امروز‪،‬‬
‫كيفيت خوب يك ويژگی تجمالتي‬
‫نيست بلکه از ديدگاه هر دوي‬
‫توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز‬
‫بنيادی است‪.‬‬

‫صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت‪ ،‬يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است‬
‫كه عبارتند از ‪ :‬عملكرد دقيق‪ ،‬حداقل تغيير و كمترين هزينه‪.‬‬

‫دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند عالقمند به مورد اول‪،‬‬
‫آمارگران‪ ،‬متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند‪ .‬بديهي است فرآيند و يا‬
‫محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد‪.‬‬

‫شش سیگما‪ ‬فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود‪ .‬شش‬
‫سیگما‪  ‬سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم‪ ،‬دوست داريم كجا باشيم‪ ،‬چگونه به آن مقصد‬
‫مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم‪.‬‬

‫شش سیگما‪  ‬يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق‬
‫مشتري‌مداري‪ ،‬بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد‪.‬‬
‫در مبحث شش سیگما‪ 3 ، ‬حوزه اصلي وجود دارد‪ :‬حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت‪ ،‬چشم انداز‬
‫و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند‪ .‬حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا‬
‫به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند‪ .‬حوزه سوم نيز "روش شناسي" است‪ .‬روش شناسي‬
‫يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي‪ ،‬تبيين‪ ،‬اندازه‌گيري‪ ،‬تحليل‪ ،‬توسعه و استاندارد شدن‬
‫يك فرآيند مي شود‪.‬‬

‫هر چه تعداد شش سیگما‪  ‬ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است‪ .‬هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه‬
‫کمتر است‪ .‬بهترين سازمانها حدود ‪ 3‬يا ‪ 4‬سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد‪ ،‬احتمال بروز خطا در يك‬
‫ميليون واحد را به ‪ 6200‬عدد مي رساند‪ .‬به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا ‪ 4/3‬واحد در هر يك ميليون‬
‫واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دالر صرفه‌جويي است‪.‬‬

‫شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود‪ .‬شش سیگما يك‬
‫استاندارد جهاني است كه عالوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و‪ ‬پيشرفت كاركنان در اليه‌هاي جديد‬
‫مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت‪.‬‬

‫نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و‬
‫‪.‬پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند‬

‫شش سیگما واقعاً چيست؟‬

‫به طور ساده مي توان گفت‪ ،‬شش سیگما‪ ‬متدي است كه بر اساس داده (‪ )data‬هدايت مي شود و هدف‬
‫آن دستيابي به كيفيت برتر است‪ .‬چيزي كه شش سیگما‪ ‬را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است‬
‫كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات‪ .‬به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما‪ ‬يك تالش نظم يافته است‬
‫كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصوالت‪ ،‬عملكرد تامين كنندگان‪ ،‬سرويسهاي‬
‫خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد‪.‬‬

‫شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك‬
‫سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد‪ ،‬برايشان در نظر مي‬
‫گيرد‪ .‬همانطور كه از شواهد پيداست‪ ،‬گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار‬
‫عميق به روي كيفيت محصوالت‪ ،‬عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد‬
‫گذاشت‪.‬‬

‫شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري‪ ،‬مقياسهاي ارزيابي طراحي‪ ،‬توليد محصول و‬
‫فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي‪ ،‬قادر است احتمال بروز خطا در محصوالت و سرويسها را به‬
‫ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد‪ .‬شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است‪.‬‬

‫عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي‪ ،‬سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد‬
‫خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز‪ ،‬وجود كيفيت بسيار باال با صرف هزينه بسيار اندك‪،‬‬
‫فوق العاده ضروري است‪ .‬شش سیگما‪ ‬در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است‪.‬‬

‫براي اجراي شش سیگما‪  ‬در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود‪ .‬نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا‬
‫خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند‪.‬به عنوان مثال اعضاي كليدي‬
‫اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند‪.‬‬

‫عالوه بر اين تيمها‪ ،‬گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت‬
‫خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند‪.‬‬

‫زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصالح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد‪ .‬به همين‬
‫منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود‪ .‬اما اين تيم الزاماً بايد )‪ APT (Action process team‬باشد ؟‬
 ‫قهرمانان ‪ -‬مرشدان ‪ -‬كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در‬
‫سرتاسر سازمان هدايت مي كنند‪ .‬نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار ‪ -‬حمايت و راهنمايي‬
‫است‪.‬‬

‫وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي‪ ،‬هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است‪.‬‬

‫نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما‪ ‬در مورد موضوعات‬
‫روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است‪.‬‬

‫جلسات تعاملي‪ ،‬در طول چندين هفته برگزار مي شود‪( .‬اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا‬
‫مديريتي است نه همه كمربند سبزها) ‪ .‬كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و‬
‫براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند‪ .‬پس از سپري شدن نخستين هفته‪ ،‬پروژه‌ها انتخاب‬
‫شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند‪ .‬پس از‬
‫پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند‪ ،‬ارائه مي دهند‪ .‬كسانيكه اين جلسات را با‬
‫موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند‪ ،‬گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند‪ .‬اين‬
‫افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‬
‫كنند‪ ،‬عالوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور‪ ،‬برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها‪ ،‬ارشاد و هدايت‬
‫مي كنند‪ .‬از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري‪ ،‬آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي الزم براي كمربند سبزها و‬
‫اعضاي تيمها مي باشد‪.‬‬

‫تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه باالترين اليه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطالحاً "استاد‬
‫كمربند مشكي " مي شوند‪ .‬البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‬
‫گردند‪" .‬استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد‬
‫فرآيندها را آموزش دهند‪ .‬اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه‬
‫سطوح سازمان مي باشند‪ .‬ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و‬
‫برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند‪.‬‬

‫تسهيالت و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت‪ ،‬كاهش هزينه‪ ،‬جلب رضايت مشتري و‬
‫حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است‪ .‬از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه‬
‫شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي‪ ،‬استعداد‪ ،‬سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص‬
‫داده شود‪ .‬اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است‪.‬منبع ‪http://www.iie.ir :‬‬

‫‪ ‬‬

‫سيگما چيست؟ آيا شما مي دانيد ‪ ،‬آيا شما واقعا‬

‫د ‪ ،‬چه چيزي در سازمان تان در حال انجام است؟‬
‫كه دانش حلقه هاي يندوات به همان اندازه امروزه‬
‫ست كه چهار قرن پيش درست بود‪ .‬درهرصنعتي و‬
‫ي يا عملكرد روزانه اي‪ ،‬هنگامي كه شما نمي دانيد‬
 ‫ي را نمي دانيد‪ ،‬آن براي شما گران تمام مي شود‪.‬‬
‫سياري از سازمان ها‪ ،‬هزينه هاي نقص ها‬
‫هاي در هر شيوه اي كه توليد شوند‪ ،‬بسيار زياد مي‬

‫عملكردهايي كه خطاها به ندرت اتفاق مي افتد‪،‬‬

‫ست به نظر مثل يك معامله بزرگ بيايد‪.‬اما هنگامي‬
‫در نظر بگيريد چه تعداد خطاها ممكن است‪،‬‬
‫دهاي گسترده شركت پنهان باشد‪ ،‬تاثير پولي‬
‫ري كلي‪ ،‬رضايت مشتري‪ ،‬و قابليت سوددهي به‬
‫اتيك چندبرابر مي شود‪ .‬شيوه شش سيلكس‬
‫راي اداره كردن تقريبا به شما كمك مي كند وتا‬
‫ي كنيد چه چيزي را شما نمي دانيد وهمچنين تاكيد‬
‫چه چيزي را بايد بدانيد‪ ،‬وبراي كاهش خطاها ودوباره‬
‫ه براي شما زمان‪ ،‬پول ‪ ،‬خدمت ومشتري مي آورد‬
‫دهيد‪ .‬شش سيگما تعبير مي كند كه دانش براي‬
‫ها به رشد تجارت كمك مي كند‪.‬‬

‫سيگما‬
‫هر‬
‫بهبود‬

‫اعتقاد دارند كه سروكار داشتن با‬

‫هزينه هاي است كه در تجارت‬
‫شما مجبور نيستيد تااين منطق غلط‬
‫سيگما‪ ،‬شما مي توانيد بيشتر خطاها‬
‫هايتان را كاهش دهيد‪ ،‬رضايت‬
‫دربافت كنيد‪ .‬شش سيگما تعيين‬
‫دهد‪ :‬شش سيگما يك مفهوم آماري‬
‫برحسب تعداد نقض ها تعيين مي‬
‫هاي شش سيگما فرآيندهايتان فقط‪3.4‬‬
‫فرصت را وارد مي كند به عبارت‬
‫طور كامل كار مي كنند‪.‬‬

‫ميزان‬
‫است‪.‬‬
‫برحسب‬
‫سيگما‬
‫دارد‪.‬‬
‫برروي‬
‫كه‬

‫اصطالح در آمار است كه چيزي‬

‫انحراف معيار استاندارد ناميده مي‬
‫اش ‪ ،‬آن نقص ها در دردون داده‬
‫مي كند وبه ما كمك مي كند تا‬
‫فرايند از حدمطلوب منحرف مي‬
‫‪ s.91462‬رادر هر ميليون‬
‫كه در يك درصدي از برون داده‬
‫حدود ‪ %30.834‬تعبير مي شود‪ .‬آن‬
‫ناچيزي است‪ .‬اگر ما عملكردهايي‬
‫سطح سه سيگماي عمل كنند‪ ،‬اين‬
‫اجازه داريم تا ‪ 66807.2‬خطا در‬
 ‫‪ %93.319‬درون داد غير‬ ‫توزيع‬
‫بهتر است‪ ،‬اما ما هنوز پول هدر مي دهيم‬
‫كنيم‪.‬‬

‫خروجي‬
‫نيست وبا‬

‫را‬

‫يك‬
‫فرصتها‬

‫خوبي عمل مي كند؟ آيا آنها سه سيگما‬

‫يا پنج سيگما؟بيشتر سازمان ها در‬
‫سه تا چهار سيگما عمل مي كنند‪.‬‬
‫آنها مي توانستند باالي ‪ %25‬از كل‬
‫عملكردها از دست بدهند كه نقص‬
‫– نقص هايي كه زمان مي برد تا‬
‫مشترياني ناراضي ايجاد مي كند‪.‬‬
‫خوب است؟جواب ساده است‪.‬نه آن‬
‫مي توانستيد خيلي بهتر انجام دهيد‬
‫چيزي است كه اين كتاب به شما ارائه‬
‫مديريت شش سيگما اين است كه اگر‬
‫دريك عملكرد تعيين كنيد‪ ،‬شما مي‬
‫يافته شيوه هايي را ترتيب دهيد تا‬
‫سطح كيفيت از نقص هاي صفر را‬
‫به طور خالصه ‪ ،‬شش سيگما‬
‫پايه آماري از اندازه گيري ‪3.4 :‬‬
‫فرصت‪ -‬يك فلسفه ويك هدف‪ :‬به طور‬
‫ممكن – يك شيوه – عالمت از‬
‫دربافت‪ :‬به ما اجازه دهيد تايك نمونه‬
‫بسيار مشابه‪ :‬گم شدن اسباب در‬
‫ناكافي از تماشا كردن چرخ وفلك‬
‫ايم كه به آهستگي مي چرخد در‬
‫كه هرگز نمي رسد منتظر مي مانيم‬
‫مطلوب به دور است كه اما در شرايط‬
‫فقط به چه فاصله؟ در شرايط كلي‪،‬‬
‫چمدان در بسياري از شركتهاي‬
‫اجرا مي شود‪ .‬اين بدان معناست كه‬
‫براي هريك ميليون مبادله چمدان‬
‫يك احتمال ‪ %94‬همانند {برابر}‬
‫تان خواهيد رسيد‪ .‬آيا آن به اندازه‬
‫مطمئنا نه‪ ،‬براي مشترياني كه چمدان‬
‫وجود دارد‪ .‬كاستي ها هزينه ها‬
‫هواپيمايي افزايش مي دهد‪ ،‬به علت‬
‫چمدان گم شده و مسافران ناراضي‬
‫باشند‪ .‬واين كاستي ها مي تواند به فقدان‬
‫شود‪ .‬اگر شركت هواپيمايي در‬
 ‫شش سيگما حركت مي كند‪ ،‬به‬
‫هزينه هاي كمتر ومسافران راضي‬
‫مسافراني كه به احتمال بسيار دو‬
‫هواپيمايي مسافرت خواهند كرد‪ .‬همان‬
‫مشخص مي كند‪ ،‬عملكرد در هر‬
‫شش سيگما بدان معنا است كه‬
‫باالتري از كاستي ها دارد‪ { .‬شكل‬
‫است مثل سه سيگما به نظر خوب ايد‪.‬‬
‫‪ 66.807‬نقص خارج ازيك ميليون وجود‬
‫معناست كه ‪ 933.193‬چيز‪-‬‬
‫به خوبي پيش مي رود‪ .‬اما اگر‬
‫آمارها توجه نكند‪ ،‬پول ومشتري‬
‫دهد‪ .‬اين مسطح سه سيگما را از‬
‫بگيريد‪ .‬براي مشتريان ‪ ،‬سه سيگما‬
‫بسيار بااليي را نشان مي دهد‪ .‬شركت‬
‫انتظاراتشان را برطرف نكرده‬
‫هايشان را در پرواز يك ني قرار دهد‪،‬‬
‫يكساني مسافرت كنند‪ .‬بنابراين شركت‬
‫زياد بسياري ازين مسافران نااميد را‬
‫سيگما نيز همچنين پول زيادي را‬
‫پذيري ها‪ -‬زمان ‪ ،‬اتالف وخطاها‪-‬‬
‫چمدان بسيار است‪ :‬مسير غلط‬
‫دادن مشكل‪ ،‬عملكردي فرارثي‬
‫بازآوردن وسرانجام آوردن چمدان هاي گم‬
‫شكاف احتمال ‪6‬درصدي از گم شدن‬
‫پولي تعبير مي كنيد‪ ،‬هزينه بسيار اين‬
‫‪6‬درصد كل هزينه رسيدگي به‬
‫چندميليون دالردر هرسال اگرعملكرد‬
‫بخشيده شده بودن‪،‬ارزش ويژه براي‬
‫يابد و اختصاص منابع – هم‬
‫توانست به طور سودآورتري استفاده شود‪.‬‬

‫استاندارد‬
‫ها مي‬
‫ومديريت‬

‫توانستند موجب شوند تا تجارت‬

‫چه مقدار پول مي توانست به علت‬
‫تاشركت تان از دست برود؟ چرا‬
‫رايج عادي فقط در سه سيگما يا‬
‫است‪ ،‬هنگامي كه با تغيير دادن‬
‫عملكردتان را اداره مي كنيد‪ ،‬شما مي‬
‫وكل سودهاي حاصله نزديك تر‬
‫هاي تغييرپذير عملكرد – در‬
‫تحت پوشش قرار نمي دهد كه شما‬
‫كنيد تا هزينه هاي نقص وضايعات‬
‫شيوه مديريت است كه قصد رسيدن‬
‫گيري ‪ ،‬تجزيه وتحليل‪ ،‬بهبود‬
‫تا نقص ها را ريشه كن كند‬
‫كند‪.‬‬
‫بسياري از مردم با حركت كيفيت با شش‬ ‫كيفيت‪:‬‬
‫كنند‪ r.‬بنابراين دراين نقطه به نظر منطقي مي رسد تاازاين‬
‫سيگما مي تواند از برنامه هاي كيفيتي كه شما‬
‫باشيد‪ ،‬متفاوت شد؟ براي جواب دادن به اين‬
‫طور خالصه تاريخچه اي از حركت كيفيت را‬
‫حركت كيفيت نمي تواند بدون ذكر ادوارمينگ‬
‫ترين فردي كه به ژاپن در احيا كردن صنايع‬
‫كمك كرد‪ .‬شيوه اش اساسا تاثير مهمي برتكامل‬
‫در سازمان هاي اطراف جهان داشت‪.‬‬

‫كه‬
‫تاكيد بر‬

‫افزايش مي‬
‫است‪.‬‬
‫كه شيوه مديريت دمينگ كه از‬
‫‪ TQM‬ناشي مي شد‪ ،‬شيوه‬
‫عملكردشان را اداره مي كرد‪ ،‬تغيير‬
‫‪ ،‬ميزاني كه مديريت گروهي بر‬
‫مورد اهميت بود‪.‬تجارت هاي مورد‬
‫الگوي اصلي را تحت دستخوش‬
‫شكل از هرچيز فراموش شده كه قبال‬
‫بود به ايجاد كردن خدمات‬
‫شروع به درك كردند كه كيفيت به‬
‫ندارد بلكه به عملكردهاي پررا زمان‬
‫تابردن داده هاي رها از نقص را‬
‫مجبور باشند بربهبود فرآيند عملكرد‬
‫‪ TQM‬يك پايه ريزي بسيار‬ ‫متمركز باشند‪.‬‬
‫بعدي مديريت كيفيت است كه بوسيله شيوه شش‬
‫شش سيگما بسيار دورتر از آخرين گرايش‬
‫شركت هايي كه شش سيگما را اجرا كردند‪ r‬به نتايج‬
‫طرح جامع و منظم رابراي عملكرد مالي بهبود‬

‫غاز‬
‫آمد‪ .‬دليل اينكه تكنولوژي‬
‫ه سطح كيفيتي پذيرفته شده‬

‫موتوروال نرخ‬
‫ص درهريك ميليون شش‬
‫ا رابه مبارزه مي طلبيد‬

‫موتورال‪ ،‬ابزار هاي تگزاس ‪‌، IBM‬آليد‬

‫به طور موفقيت آميزي شش‬
‫وهزينه ها رامو به مو تابيلون ها‬
‫فورد‪ ،‬دوپونت ‪ ،‬هوادسييمايي‬
‫واكسپرس آمريكايي كاربرروي ايجاد‬
‫شروع كرده اند‪ .‬اما آن بيشتر از پول‬
‫كه شش سيگما رادر ژنرال‬
 ‫را مهمترين ‪ GE‬مقدماتي ناميد‬
‫گرفته شده است‪ ،‬وگفت كه شش سيگما‬
‫رهبري آينده مان است‪:‬‬
‫سيگما‪:‬شيوه شش سيگما از‬
‫مي كند تا تعداد عوامل بسيار‬
‫عواملي كه مهم ترين موضوع براي‬
‫فرآيند ايجاد نتايج عالي است‪ .‬آن‬
‫مرحله است‪ :‬تعريف كران پروژه‬
‫به مشتريان دروني وبيروني‪.‬‬
‫كنوني فرآيند‪ r‬تجزيه وتحليل كردن وتعيين كردن‬
‫بهبود‪ r‬بخشيدن به فرآيند‪ r‬براي حذف نقص ها ‪.‬‬
‫ها اين مراحل رادر بخش ‪ ،‬خالصه مي كنيم‬
‫شش سيگما ثابت نيست‪ .‬شيوه ها گاهي اوقات‬
‫مي كنند‪ r.‬يكي از تغيير پذيري ها در مراحل‬
‫شيوه ها از كل پنج مرحله ليست شده در باال‬
‫بقيه نمي توانند شامل مرحله تعريف كردن‬

‫ا رابطه اثرودليل اندازه‬

‫هائي كه به آن فرآيند وارد‬
‫ت نشان مي دهند كدشش يا‬

‫رها را جدا مي كنيد ‪ ،‬شما‬

‫مال كنيد تاخروجي هاي‬

‫تشخيص داده اند كه اين شيوه‬

‫يهيود است ونمي تواند مهم باشد‬
‫‪ GETS. POCR,MAIC,DMAIC‬بناميم‪.‬‬
 ‫مجموعه اي از ابراز هااست كه‬
‫مديران وكارمندان دارد تا‬
‫رادرك كرده وبهبود ببخشند‪ .‬شش‬
‫مفهوم اصلي است كه مادر بخش هاي‬
‫مي دهيم‪ .‬نقص – تغيير پذيري‬
‫ظرفيت عملكرد طراحي براي شش‬
‫برنقص ها وتغييرپذيري ها متمركز‬
‫‪ CTQ‬دريك عملكرد شروع مي شود‪.‬‬ ‫اجزاي‬
‫استقرار آن با كاهش يا حذف تغيير پذيري ها‬
‫استقرار مي شود‪ ،‬مديريت شش سيگما در‬
‫نتايج مالي است‪ .‬هدف شش سيگما مربوط‬
‫وكنترل سيستم ها به احتياجات مصرف كننده‪ r‬نهايي‬
‫سيگما استفاده از عقيده من فكر مي كنم من‬
‫حذف مي كند‬

‫ذاتي‬
‫معموال‬
‫نرمال‬
‫شد‪ .‬تقسيم‬
‫رسيدن‬
‫اين‬
‫اجرا‬

‫ا از سازمان دهي در شيوه هاي علمي تر اتخاذ تصميم گيري به‬

‫ر دادن هرچيزي برپايه اطالعات قابل اندازه گيري ناشي مي شود‪.‬‬

‫مدام وتغيير دادن عملكردها‪ :‬اولين‬

 ‫سيگما شناخته شده است اين است‬
‫هاي متداول برنامه ريزي براي‬
‫متكي نيست‪ .‬آن به شيوه قديمي‬
‫اطالعات واقعي وشيوه حل مشكل‬
‫جنبه وسطح از سازمان از مسير‬
‫– تاثيري ندارد تا افراد و‬ ‫متوسط تا ‪CEO‬‬
‫عنوان اولين مرحله در تغيير شكل ‪ ،‬مجموعه‬
‫را به عنوان دارايي به نسبت هزينه ها بدهي‬
‫است شما به همان مقدار دارايي در هر قطعه‬
‫يك سرمايه گذاري با امكان فوق العاده براي‬
‫دهيد‪ r.‬تغيير دادن ديدگاه مردم از بدهي ها به دارايي ها‬
‫سيگما اساسي است‬

‫به‬

‫مي‬
‫مالمت‬

‫كه‬
‫نيروي‬
‫شما به‬
‫سازمان‬

‫شما به دارائي ها انساني فكر مي كنيد آن به يك اندازه مهم است‬

‫ساسي پول رادر ريشه كن كردن مواد ضايع ومراحل در فرايند‬
‫مان طور كه اين كليدي براي بازكردن سود پنهان در سرمايه تان‬
‫است‪ .‬واين همچنين جنبه ديگري از شيوه شش سيگما براي كنترل‬
 ‫كه‬
‫مثال‬
‫باشد‬
‫كند‪،‬‬
‫وسودي‬
‫سرمايه‬
‫بازده‬
‫عنوان‬
‫اند‪،‬‬

‫ن شيوه شمادر فرايندها جستجو مي كنيد‪‌.‬بادرك عوامل حياتي كه‬

‫دوباره كاري مي شوند‪ ،‬شما مي تواند توانايي عملكرد تان رابراي‬
‫ت باالتر براي مشتريانتان وبراي هزينه هاي كمتري بهبود ببخشيد‪.‬‬
‫شما بدانيد كداميك از تعداد عوامل حياتي رابايد تمركز كرد‪ ،‬شما‬
‫هبودهايي را ايجاد كنيد‪ r‬كه نتايج دراماتيك را بيرون آورد‪ .‬به نظر‬
‫د؟ آن زماني است كه ذهن تان رابرآن متوجه مي كند با قرار دادن‬
‫راي كاردر حل مشكل هاي فرايند با ابزارهاي آماري اثبات شده شما‬
‫اها را حذف مي كنيد‪ ،‬بلكه همچنين حدس نادرست در مورد اينكه‬
‫ردها نمي توانند كاركنند‪ r‬هم حذف مي كنيد‪ ،‬دومرتبه به جاي عقيده‬
‫ن وافرادتان با اطالعات كميت پذير براساس حقايق تجهيز مي كنيد‪r.‬‬
‫ه شما حقايق را بدانيد شمادر موقعيتي براي ثابت كردن مشكالت به‬
‫گي هستيد وسودهاي بلند مدت بدست مي آوريد‪ .‬به عبارت ديگر‬
‫ي آگاهي ودانش را اعمال كرده ايد تاعملكرد را تغيير دهيد‪r.‬‬

‫از من‬
‫توضيح‬
 ‫حل‬
‫اطالعات‬
‫حياتي‬

‫تغييرات فرهنگي‪ :‬به علت اينكه آن از‬

‫مي كند‪ ،‬شش سيگما به طور‬
‫برنامه آماري واندازه گيري دريافت‬
‫نيست‪ .‬شيوه شش سيگما در مديريت‬
‫ابزاري براي توضيح دادن‬
‫اطالعات استفاده مي كند‪ .‬شما برانتخاب‬
‫اطالعات متمركز مي شويد تا‬
‫كنيد‪ .‬شاغالن شش سيگما نيز از‬
‫آماري استفاده مي كنند تااز دانش‬
‫سودببرند‪ .‬هدف نهايي ايجاد كردن‬
‫است – شركت هايي كه سيستم‬
‫كاملي هرچه ممكن باشند ودر بهترين‬
‫كنند‪.‬‬

‫راههاي‬

‫اين‬
‫در‬
 ‫زماني‬

‫سيگما‬

‫احتياج‬

‫دن به اين سطح كيفيت نه فقط به آمار نياز است‪ ،‬بلكه به تغييرات در‬
‫زمان نيز الزم است‪ .‬شيوه شش سيگما موشكافانه است به تعهد‬
‫الترين سطح مديريت نياز دارد كه در كل سازمان نفوذ مي كند‪ .‬آن‬
‫براي مورد ترديد‪ r‬قرار دادن پايان ناپذير اعتبار عقيده هاي شركت‬
‫وشيوه هاي متعارف چيزهايي هستند كه در اطراف اينجا انجام مي‬
‫مچيني به مفهوم فوريت يك درس از آن نياز دارد به منظور اينكه‬
‫را حل كند كه سودآوري ورضايت مشتري را تخمين زند‪ ،‬شما نياز‬
‫اد كليدي تان رادربكار گيري فعال روش شش سيگما درگير كنيد‪r.‬‬
‫مربندهاي سياه ‪:‬شيوه هاي شش سيگما براي مديريت شامل تغيير‬
‫ي باشد‪ .‬ضرورت دراين تغيير فرهنگي بازيكنان كليدي هستند كه به‬
‫مان ‪.‬كمربند‪ r‬هاي سياه شناخته شده اند‪ ،‬كساني كه به عنوان‬
‫راي آسان كردن اين تغيير عمل مي كنند‪ r.‬اين دو عنوان نقش هاي‬
‫ر موفقيت مديريت شش سيگما ايفاء مي كنند‪.‬‬

‫سيگما‬

‫وانضباط‬

‫كند‬
‫مانع‬
 ‫به طور كلي از درجات باالي مديريت انتخاب شده به عنوان يك‬
‫زگار و راهنما بكار مي روند‪ .‬كه از پروژه گروهي وجايگاه منابع‬
‫حمايت مي كند‪ .‬يك كمربند‪ r‬سياه بسوي يك پروژه تعيين‪ r‬شده برپايه‬
‫هدايت مي شود‪ ،‬شديدا برروي تعيين كردن ‪ ،‬مشخص كردن تجزيه‬
‫دن‪ ،‬بهبودبخشيدن وكنترل عمكلردها براي رسيدن به پيامدهاي‬
‫ر مي كند كمربندهاي سياه هيچ چيز ديگري انجام نمي دهد‪ r،‬با تنها‬
‫شان ريشه كن كردن تغيير پذيري وشناسائي كردن عوامل حياتي‬
‫از انرژي هايشان رابراي پروژه انتخاب شده اختصاص مي‬
‫وسيله اعضاي پروژه گروهي حمايت مي شود‪ .‬بنابراين چرا‬
‫ي رزمي نام گذاري شده است؟ بعه علت اينكه يك عملكرد كمربند‪r‬‬
‫كز شدن برحل مشكل تمرين مهارت هاي خاص استفاده ازيك‬
‫عيين‪ r‬شده ازابزار ها‪ ،‬و مغلوب كردن دشمن است فرآيندهايي كه‬
‫هاي معيوب را بيرون مي آورند ‪.‬‬

‫را‬
‫باشد‪ .‬يك‬
‫تحليل‬
‫باشد‪.‬‬
‫ديگري در شش سيگما وجود دارد كه‬
‫پوشش قرار مي دهيم‪ ،‬اما هيچ كدام‬
‫نيستند‪ .‬كمربندهاي سياه مردمي‬
‫شش سيگما رابراي مشكالت‬
‫مي برندوبه تغيير فرهنگ سازمان‬
‫در رسيدن به هر جنبه بهتر‬
‫آنها نيروي دانش با مهار كردند‬
‫‪ ،‬رضايت مشتري وسودآوري‬
‫است كه همه مي خواهند‪ ،‬حد متوسط‬
‫كمربند سياه دريك سوددهي تقريبا‬
‫نهائي است‪ .‬وچون كمربندهاي سياه‬
‫در سال كار مي كنند فركر كنيد‬
‫معني دهد هنگامي كه به وسيله تعداد‬
‫سازمان تان چندگانه شود؟ شش‬
‫است‪ .‬اما آن به استحكام توان ذهني‬
‫جان گذشتگي راسخ در دنبال كردن‬
‫عملكردهاي تجاري نياز دارد‪.‬‬
‫طور كامل در برمي گيريد كه‬
‫كامل در چيزي كه شما مي توانيد‬
‫باشند‪.‬‬
‫بكاررفته‪ :‬بنابراين چطور شما مي توانيد‬
‫مربوط كنيد وبه طور عملي‬
‫تعهد دارد را بكار ببريد؟ اين‬
‫است‪ .‬اما‪ ،‬براي ارائه شما به يك‬
‫كه در پيشاپيش قرار مي گيرد‪ ،‬در‬
‫دهيم تا نشان دهد كه شش سيگما‬
‫‪ CEO‬دريك توافق متنوع از‬
‫گروه خدمات مالي را ارايه مي‬
‫بخشيدن درآمد خالص اش تا ‪ 10%‬و‬
‫گسترده ‪25‬درصدي رادارد‪ .‬يك‬
‫برطرف كردن اين شرايط اين بود كه‬
 ‫طرفدار مي كند‪ .‬وبراين شيوه اصرار كند تا به‬

‫به‬
‫درصدي‬

‫ه خدمات مالي سپس گزارشات مستقيم اش وكنترل كارمندان وكار‬

‫يدن درآمد خاص رابا هدف گسترده ‪25‬درصدي ارايه دهد تااز‬
‫سيگما براي انجام اين كار استفاده كند= به طور روشن كل مديران‬
‫رادارند كه براي آنها تغيير يافته است‪ .‬همه آنها مي فهمند كه‬
‫ي در عملكردهايشان وجود دانسته است ‪ ،‬اما آنها نمي دانستند=‬
‫كالت را شناسايي كنند= واين اشتباهات رابراي كاهش هزينه هايشان‬

‫دهيد تابخش خدمات مالي را در نظر‬

‫مقدماتي تجاري اش در قرض هاست ‪.‬‬
‫كداميك از عملكردها بيشترين تغيير‬
‫اولين مرحله پرسيدن سوال‬
‫مي توانيم پول مان رابدست آوريم ؟‬
‫قرض ها؛ بود مديران نياز دارند تاشيوه‬
‫كنند تاحقايقي در مورد دالرهايي‬
‫راكشف كنند‪ .‬به طور خالصه آنها‬
‫چيزي را آنها نمي دانند‪.‬‬
‫يك‬

‫تعريف شده‬
 ‫تاذهنشان‬
‫مي‬
‫تالشتان‬
‫كسي‬

‫ممكن‬

‫گفتيم‪ ،‬شش سيگما با شناسايي اجزاي‬

‫شروع مي شود‪ .‬در بخش وام‬
‫متري را به عنوان زمان تصويب‬
‫كند‪ .‬مخصوصا او تعيين مي كند كه‬
‫از دريافت درخواست وقت بگيرد‬
‫تواند يك نقض در نظر گرفته شود‪.‬‬
‫نكرده بود‪ ،‬از آنجائي كه‬
‫هفت روز تمام وقت مي برد‪ .‬تغيير‬
‫بود‪ .‬بخش پردازش وام گرج ‪Greg‬‬
‫درهر ماه را با مقدار وام ‪25000‬‬
‫كند‪ .‬بخش مقدار پول را در زمان از دست‬
‫مطاللبه نكرده بود كه برطبق‬
‫روزه سود يك ماهه يا ‪60‬روز‬
‫كند‪ .‬اين به مورد ارزش دوماه از‬
‫‪ 25000000‬دالري را تغيير مي كند‪ .‬ارايه‬
‫در‪10‬درصد را حاصل مي كند‪،‬‬
 ‫بخش حدود ‪ 400000‬دالر رادر‬
‫‪ CTQ‬در تغيير پذيري در زمان عملكرد وام‬

‫تاثير‬

‫هزينه‬

‫‪ CTQ‬را شناسايي كرده او مي‬

‫مشخص كند‪ .‬شيوه اي كه او مي‬
‫آزمايش هر مرحله فرايند وتعيين‬
‫كند‪ .‬هدف شناسايي اين بود كه چه مراحلي‬
‫زماني شده بودند‪ .‬سه بخش اصلي‬
‫پروژه شش سيگما را شروع مي دهد‪:‬‬
‫‪-‬يك هزينه واقعي كه بايك نقض‬
‫‪ CTQ‬را تحت تاثير قرار مي دهد‪-3 .‬‬
‫خاص براي حذف كردن نقص تا‬
‫شود‪ .‬اكنون كه گرج پارامترهاي‬
‫مي توانست يك تيم را جمع آوري‬
‫نقش كمربند سياه اش هدايت كند‪ .‬تنها‬
‫قرار گرفته بين عملكرد و‬
‫گرج وگروهش كل منابع‬
‫كند‪ ،‬هر مانع منتقل مي شود‬
‫مورد پيشرفت پروژه گزارش داده‬
 ‫مسلم در پيامد پروژه دارد‪ :‬بخش‬
‫سوددهي كند‪ .‬واو مي توانست پاداش‬
‫نتايج پروژه بدست آورد‪ .‬ترتيب پنج‬
‫‪ DMAIC‬شروع شده بود‪.‬‬
‫ابزار هاي آماري شش سيگما مثل‬
‫تاچيزي را كه نمي دانيد كشف كنند‪.‬‬
‫نيستيديك آمارشناسي باشيد تااز آنها‬
‫برابزارهاي انتخاب متمركز هستيد‪ ،‬از‬
‫واطالعات را تجزيه وتحليل مي كنيد‪.‬‬
‫اجازه مي دهيد تا محاسبات را انجام‬
‫اي ‪ DMAIC‬كه قبال شرح داده‬
‫ابزارها استفاده مي كند ويك فيلتر‬
‫چند عامل حياتي كه برنتايج تان‬
‫كند‪ :‬تعريف كردن‪ -‬هدف هاي‬
‫مشتريان را تعيين كنيد دروني‬
‫كردن يك يا چند توليد يا مشخصه‬
‫فرآيند ‪ ،‬ارزيابي سيستم هاي اندازه‬
‫مسير اصلي را شناسايي كنيد‪.‬‬
‫پذيري هايي رابا شناسايي وآزمايش‬
‫گرافيكي ارزيابي كنيد‪ .‬بهبود‬
‫رادر ميان چند عامل مهم كشف‬
‫رادر استقرار كنيد‪ .‬كنترل كردن‪-‬‬
‫عامل مهم را تعيين كنيد‪ .‬عملكرد‬
 ‫بكار ببريد‪ .‬به عبارت ديگر مرحله‬
‫هايي براي پروژه سيگما استقرار مي‬
‫وتحليل واندازه گيري فرايند را شرح‬
‫وكنترل‪ ،‬فرايند را بهينه كرده‬
‫كند‪ .‬در مرحله تعريف كردن‪ ،‬گرج‬
‫پروژه كاهش دادن زمان براي‬
‫بود‪ .‬در مرحله اندازه گيري ‪،‬‬
‫ريزي عملكرد درخواست وام مي‬
‫اصلي را شناسايي مي كند‪ :‬درخواست‬
‫دهد‪ ،‬وروال كار در بهبود آن پيش‬
‫عملكرد طرح ريزي كامل شده بود‪،‬‬
‫درچند برون داد در مرحله تجزيه‬
‫شده بودند‪ .‬در مورد شكل گيري در‬
‫از كل چهار شكل اطالعات ‪%‬‬
‫مسير اصلي براي تعيين يك نقص را‬
‫دادهاي عملكرد ديگر كه باعث‬
‫اليه تصويب ونقاط بررسي غير‬
‫ممكن است به نظر كم اهميت بيايد‪،‬‬
‫شده در نقطه بعدي در عملكرد‬
‫وسپس آن رابا حجم وام ها تكثير كنيد‪،‬‬
‫تصاعدي يك نقص كوچك تشديد مي شود‪.‬‬
‫رابطه برابر بين شكل درخواست‬
‫توسعه مي دهد وشيوه اي براي‬
 ‫مي كند‪ .‬كه تغييرات را بكار مي‬
‫در نرم افزار بود‪ .‬اكنون‬
‫تاهزينه برشكل را قبل از حركت به‬
‫افزار نمي توانست به آنها اجازه‬
‫ببرند مگر اينكه آنها به اطالعات‬
‫رسيده باشند‪ .‬گرچه به هدف‬
‫كردن دوباره كاري براساس شكل‬
‫كاري كارمندان را كاهش دا‪ ،‬بهره‬
‫درخواست ها را با بودجه بندي‬
‫واز عهده پيشرفت هدف برآمد وبه‬
‫عملكردي را تا ‪ 60000‬دالر‬
‫پروژه ماهانه هزينه هاي عملكرد وام‬
‫بود‪ 60000 ،‬دالر اتالف منتقل‬
‫‪ 90000‬دالر متعادل كرد وبه يك‬
‫فرآيند دست يافت‪ .‬و ‪ 200000‬دالر‬
‫هاي سود اضافي بدست آورد‪ .‬اكنون‪،‬‬
‫مهمي است‪ .‬نيازبه گفتن نيست‪ ،‬گرچه‬
‫بخش رسيد‪ .‬برگشت فرآيند تغيير‬
‫تغيير پذيري درهر معامله ‪ ،‬بخش‪،‬‬
‫دارد‪ .‬از ديدگاه ميكرو تا مالكرو ‪،‬‬
‫شش سيگما شما اجازه داريد تا‬
‫نكنيدوويژگي را استوار كنيد‪ ،‬مشخصه‬
‫كنيد وظرفيت مسير اصلي رابرآورد‬
 ‫تحليل كنيد‪ .‬چند عامل مهم را‬
‫را بهبود ببخشيد وچند عامل مهم را‬
‫كنترل عملكرد را بكار ببريد‪ .‬با‬
‫شما مي توانيد سود ومازاد دالرهاي پنهان رادر‬

‫مشكالتي كه‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ 10‬از‬

‫براي‬
‫مي‬
‫را به‬
‫بر‬

‫نيست؟ شش سيگما برنامه كيفيت‬

‫نقطه مهم است كه تاكيد مي شود‪.‬‬
‫وجود دارد‪ .‬در سود آوري كه براي‬
‫رود‪ .‬بنابراين استنباط مي شود كه هر‬
‫طور يكسان عمل كند‪ .‬شش‬
‫استفاده مي كند تا مشكالت جاده وقابل‬
‫كند‪ .‬آن ارزش اش رابا اتصال پيامدها به‬
‫كند‪ .‬برنامه هاي كيفيت يك پايه‬
‫يك مجموعه ذهني كيفيت قرار مي‬
 ‫بپرسيد آيا هرچيزي را كه تجربه‬
‫كثل شش سيگما ايجاد كرده است‪.‬‬
‫زياد نه مي باشد‪ ،‬چون يك معيار‬
‫پروژه هاي شش سيگما برگشت‬
‫تان به عنوان نتيجه تالش هاي‬
‫اختصاص داده شده است‪ .‬شش‬
‫نيست‪ .‬آن شيوه اي از كشف چند عملكرد‬
‫ترين موضوع است‪ .‬آن فرايندها را‬
‫تحليل‪ ،‬بهبود وكنترل مي كند تابهبود‬
‫سودوزيان پيوند بخورد‪ .‬شش‬
‫وفعال است كه ابزارهاي عملي‬
‫تا نقص ها را دركل سطوح‬
‫كند‪ .‬آن يك تمرين تئوريكي نيست‪،‬‬
‫شش سيگما فكر كنيد‪ ،‬شما آن را‬
‫موفقيت ‪6‬سيگما مستقيما به پيامدهاي‬
‫نتايج جهان واقعي را ايجاد مي كند‪،‬‬
‫در دسترس دريك سازمان – دارايي‬
‫مي كند‪ .‬اين بدان معناست كه نتايج مثبت‬
‫دهد كه هر كجا وهر وقت مردم در اجاين‬
‫هستند‪r.‬‬

‫بطوري كه‬
‫كنند‪ .‬اما‬
‫كند كه‬
 ‫هاي‬
‫پول‬
‫اند‪.‬‬
‫كند‪.‬‬
‫وكنترل‬
‫را‬

‫ا يك برنامه آموزشي نيست‪ .‬البته‪ ،‬كارورزان در شيوه اي آموزشي‬

‫نتايج به كارگيري ها را تخمين كنند‪ .‬اما شش سيگما يك استراتژي‬
‫ت كه تغيير فرهنگي رادر كل سطوح سريع تر مي كند‪ .‬با نفوذ‬
‫خش ها‪ ،‬گروههاي عملكردي و كل سطوح مديريت‪ ،‬شش سيگما‬
‫وه هاي هركسي را در سازمان تغيير مي دهد‪ .‬از كارگران در‬
‫مونتاژ وكتار دارها در حسابرسي براي عملكردهاي مديران ومنابع‬
‫سنل‪‌،‬آموزشي فقط براي جايگزين كردن روش‪‌،‬آسان كردن تغيير‬
‫رسيدن به نتايج مالي با جمله به نقص هاي حاد با ابزارهاي آماري‬
‫حصول مي شود‪ .‬مااين بخش رابا يك نقل مهم‪ -‬دانش قدرت است‪-‬‬

‫كه‬
‫حداقل‬
‫شنيد‪ .‬شش‬

‫سيگما‬
‫هاي‬
‫آموزش‬
 ‫مي‬
‫كه‬
‫كند‪.‬‬
‫خدمات‬
‫نتايج ها‬

‫مي كند شناسايي كنيد چه چيزي‬

‫كند چه جيزي را بايد بدانيد و به‬
‫هاي هزينه زماني ‪ ،‬مالي‪،‬‬
‫كاهش دهيد‪ .‬شما به يك سطح‬
‫فقط ‪ 3-4‬نقص درهر ميليون فرصت‬
‫سوال نيست‪ .‬سوال اين است كه‬
‫فرآيند ونقص ها براي شما هزينه‬
‫آن دانش را نداشته باشيد‪ ،‬شما‬
‫مشكالت را كاهش داده يا حذف كنيد‬
‫چشمگيري برسيد‪ .‬اين كتاب به شما‬
‫كه دانش ارزشمند در مورد‬
‫تكنيك ها وابزارهاي شش سيگما‬
‫تبديل مي كند‪.‬‬
‫براي سنجش ‪ : 1‬شش سيگما سطح‬
‫سازمان ها است‪ ،‬حدمتوسط ‪3.4‬‬
‫فرصت‪ .‬آن مي تواند در هردادو‬
 ‫مي رود‪ .‬شش سيگما يك تمرين‬
‫سيستم آموزشي نيست‪ .‬اگر چه آن بر‬
‫‪ TQM‬است‪ ،‬شش سيگما يك برنامه‬
‫سيگما استقرار فعال ابزارهاي آماري‬
‫نقص ها‪ ،‬واتالف ها را از كل‬
‫مي كند وبه نتايج مالي‬
‫است‪ .‬شش سيگما دارايي هاي انسان‬
‫وپروژه هايي را تعيين مي كند‬
‫فرآيند تاثير بگذارد وهدف هاي‬
‫‪ .‬شيوه پنج مرحله اي تغيير‬
‫درست رابراي بهبود آشكار مي كند‪.‬‬

‫نوشته شده توسط هومن حبیبی ‪  ‬‬

‫نويسنده ‪ :‬از توماس پيزدك‬

‫بارها در مورد اصطالح “كمربند سياه“ كه مربوط به شش سيگما است از خودم سوال كردم كه دقيقا ٌ‬
‫كمربندسياه چيست ؟ اين اصطالح از كجا نشات گرفته ؟ و اين اصطالح در شش سيگما از كجا نشات‬
‫گرفته است ؟ و حال که به اين موضوع پرداختيم‪ ،‬ببينيم كمربند سبز يا كمربند سياه ارشد چيست ؟‬

‫بياييد با اصطالح (( شش سيگما )) شروع كنيم ‪ .‬در مصاحبه ايي كه با ادبلز از دانشگاه موتوروال داشتم ‪،‬‬
‫فهميدم كه موتوروال اين اصطالح را در سال ‪ 1986‬ابداع كرده است‪ .‬چنانكه كسانيكه براي مدتي در زمينه‬
‫كيفيت كار كرده اند مي دانند كه اين اصطالح ريشه هاي آماري در تكنيكي به نام تحليل قابليت فرايند‬
‫دارد ‪ .‬تا قبل از تهاجم صنعتي ژاپن به بازارهاي آمريكا ‪ ،‬متخصصان كيفيت از كيفيت سه سيگمايي ‪ ،‬كه به‬
‫عبارتي حدود ‪ 3‬خطا يا عيب در هر ‪ 1000‬قطعه براي فرايندهاي در وضعيت كنترل آماري مي باشد ‪ ،‬راضي‬
‫بودند ‪.‬موتوروال دريافت كه فرايندهايش در كنترل آماري نيستند ‪ ،‬مطابق تخمين هايي كه براساس داده‬
‫هاي مربوط به تعداد نقص هاي كارگاهي صورت گرفته ‪ ،‬فرايندهاي موتوروال ظاهرا ٌ با متوسط انحراف معيار‬
‫‪ ، + 1 / 5‬دستخوش تغيير هستند ‪ .‬در مصاحبه ايي با مربي سابق موتوروال ‪ ،‬مايكل هري ‪ ،‬دريافتم كه‬
‫وي شاخص ‪ – CPK‬كه تغييرپذيري فرايند كوتاه مدت تحت كنترل آماري را اندازه مي گيرد – را بي ارزش‬
‫مي داند ‪ .‬مايکل هري شاخص ‪ – PPK‬كه عملكرد واقعي را مي سنجد تا قابليت فرايند – را ترجيح مي‬
‫دهد ( توجه داشته باشيد كه بسياري از كارشناسان كه من هم جزو آنها هستم در مورد اين مسئله‬
‫شديدا ٌ با هري مخالفيم )‪ .‬درهر صورت قبل از محاسبه نقصهاي مورد انتظار فرايند ‪ ،‬موتوروال اين ‪5/1‬‬
‫انحراف معيار را اضافه مي كند ‪ .‬بنابراين وقتي مي شنويم كه يك فرايند شش سيگما ‪ 3 /4‬ايراد در هر يك‬
‫ميليون قطعه ايجاد مي كند متوجه مي شويم كه اين ‪ PPM‬در سطح زير منحني با بيشتر از ‪ 4 / 5‬انحراف‬
‫معيار و باالي ميانگين توزيع نرمال مطابقت دارد ‪.‬‬

‫موتوروال همچنين ‪ ،‬اصطالحات كمربند سياه و كمربند سبز را انتخاب ومع››رفی ك››رده است‪ .‬در كت››ابم ب››ا ن››ام‬
‫(( راهنماي كامل شش سيگما )) در خصوص اينكه كارفرمايان از اف››رادي ب›ا اين الق››اب چ››ه انتظ››اري دارن›د ‪،‬‬
‫تحقيق وسيعي انجام دادم ‪ .‬درذيل خالصه ايي از اين مسئوليتهاي مختلف آورده شده است ‪.‬‬
‫‪ ‬كمربند سياه ارشد ‪ :‬باالترين سطح تخصص فني و سازماني مي باشد ‪ .‬از آنجايي كه‬
‫كمربندسياه هاي ارشد‪ ،‬كمربند سياه ها را تربيت مي كنند آنها بايد به تمام چيزهايي كه‬
‫كمربندسياه ها مي دانند‪ ،‬اشراف داشته باشند همچنين تئوري رياضي كه روشهاي آماري بر‬
‫اساس آن مي باشند را درك كنند ‪ .‬استادان بايد بتوانند به كمربندسياه ها در به كارگيري صحيح‬
‫روشها در وضعيتهاي غيرعادي كمك كنند‪ .‬هر وقت كه ممكن باشد آموزشهاي آماري بايد فقط‬
‫توسط كمربندسياه هاي ارشد انجام شود ‪ .‬چنانچه آموزش توسط كمربندسياه ها و كمربند‬
‫سبزها ضروري باشد‪ ،‬آنها بايد با راهنمايي كمربندسياه هاي ارشد اقدام به آموزش نمايند‪ .‬به‬
‫دليل اهميت وظايف استادان ‪ ،‬ارتباطات و مهارتهاي تدريس بايد به اندازه اهميت صالحيت فني در‬
‫انتخاب داوطلبان مورد نظر قرار گيرد ‪.‬‬
‫‪ ‬كمربند سياه ‪ :‬داوطلبان موقعيت رهبري فني ( كمربند سياه ) در اصطالح افرادي هستند كه ساير‬
‫افراد نسبت به توان آنها ديدگاه مثبت تري دارند ‪ .‬آنها بايد فعاالنه درگير تغييرات سازماني و فرايند‬
‫توسعه شوند ‪ .‬داوطلبان ممكن است افرادي با معلومات باال باشند و لزوما ٌ نبايد مهندسين يا‬
‫آماردانهاي تعليم ديده باشند ‪ .‬در هر صورت چون انتظار مي رود كه كمربند سياه ها به انواع‬
‫ٌ‬ ‫ال‬ ‫احتما‬ ‫مختلف ابزارهاي فني در مدت زمان نسبتاٌ كوتاهي مسلط شوند ‪ ،‬داوطلبان رهبري فني‬
‫در سطح رياضيات دانشگاهي و ابزار اساسي تحليل كمي ‪،‬داراي زمينه مناسبي مي باشند‪ .‬لذا‬
‫دوره دانشگاهي روشهاي آماري بايد به صورت يك پيش نياز ارائه گردد ‪.‬‬
‫رهبران فني شش سيگما جهت استخراج دانش عملي از مخ››زن اطالع››ات س››ازماني ‪ ،‬عم››ل مي‬
‫كنن›د‪ .‬داوطلب›ان موف›ق باي›د ي›ك ي›ا چن›د سيس›تم عملي›اتي ‪ ،‬برنام›ه ص›فحات گس›ترده ‪ ،‬م›ديريت‬
‫بانكه››اي اطالع››اتي ‪ ،‬برنام››ه ه››اي نمايش››ي و پردازش››گر ‪ word‬را بدانن››د‪ .‬ب››ه عن››وان بخش››ي از‬
‫آموزش ‪ ،‬الزم است داوطلبان در به كارگيري يك يا چند بس››ته ن››رم اف››زاري تحلي››ل آم›اري پيش››رفته‬
‫متبحر گردند‪.‬‬
‫‪ ‬كمربند سبز‪ :‬كمربندسبزها رهبران تيم شش سيگما هستند كه قادر به تشكيل و كمك به‬
‫تيمهاي شش سيگما و اداره پروژه هاي شش سيگما از ابتدا تا انتها مي باشند ‪ .‬به طور نمونه ‪،‬‬
‫آموزش كمربند سبز شامل ‪ 5‬روز آموزش در كالس و همراه با انجام پروژه هاي_شش سيگما مي‬
‫باشد ‪ .‬آموزش شامل تكنيكهاي تسهيالت و مديريت جلسه ‪ ،‬مديريت پروژه ‪ ،‬ابزارهاي مديريت‬
‫كيفي ‪ ،‬ابزارهاي كنترل كيفي ‪ ،‬حل مسئله و تحليل داده هاي اكتشافي مي باشد ‪ .‬معموال ٌ‬
‫كمربند سياه هاي شش سيگما به كمربند سبزها كمك مي كنند تا قبل از آموزش پروژه هايشان‬
‫را انتخاب كنند ‪ ،‬با كمربند سبزها در آموزش شركت مي كنند و بعد از آموزش به آنها در پروژه ها‬
‫كمك مي كنند‪.‬‬
‫اگر چه اصطالحات هنرهاي رزمي ذكر شده در باال نظير كمربند سبز وسياه معمول هس››تند ‪ ،‬ام››ا‬
‫آنها به هيچ عنوان كلي نيستند‪ .‬لذا شركتها و موسسات مشاور اغلب براي توصيف كارهاي انجام‬
‫شده توسط اين رهبران فني ‪ ،‬القاب خاص خودشان را ايجاد مي كنند‪.‬‬
‫متاسفانه براي توصيف دانشي كه افرادي با اين القاب بايد داشته باشند ‪ ،‬استانداردي وجود ندارد‬
‫بياييد به تنهايي به اين اعتبارات مج››وز دهيم ‪.‬ام››روزه كس››ب ت››وان و تخص››ص ك››افي ب››ه عن››وان ي››ك‬
‫كارشناس شش سيگما ‪ ،‬كمي بيشتر از پ››رداخت مب››الغ ‪ 6‬رقمي ب››راي ش››ركت در آم››وزش ش››ش‬
‫س››يگما ك››ه توس››ط ش››ركتهاي مش››اوره پيش››نهاد مي ش››ود ‪ ،‬هزين››ه می ب››رد ‪ .‬چ››يزي ك››ه اين‬
‫كارشناسان واقعا ٌ در مورد اين موضوع مي دانند ‪،‬دقيقاٌ ي›ك راز اس›ت ‪ .‬ك›ه ب›ه ه›ر ح›ال ب›ا تش›كيل‬
‫سازمان كيفي جديد ( فدراسيون بين المللي كيفيت ) ‪ IQF‬اين مورد نيز در حال تغيير اس›ت ‪ .‬يكي‬
‫از اولين اقدامات اين فدراسيون ‪ ،‬توسعه برنامه صدور گواهي براي كمربندسياه هاي شش سيگما‬
‫مي باش››››د ‪ IQF .‬در نظ››››ر دارد ك››››ه امتح››››ان ص››››دور گ››››واهي را از طري››››ق ‪ website‬ب››››ا آدرس‬
‫‪ www.iqfnet.org‬ارائه نمايد ‪ IQF .‬محصوالت يا خدمات ش›ش س›يگما را عرض›ه نمي كن›د بن›ابراين‬
‫مي تواند به صورت واقعي بر روي نيازمنديها متمركز شود ‪.‬‬

‫در مورد نويسنده ‪:‬‬

‫توم›››››››››اس پ›››››››››يزدك نويس›››››››››نده كت›››››››››اب راهنم›››››››››اي كام›››››››››ل ش›››››››››ش س›››››››››يگما‬
‫‪ www.qualityamerica.com‬و مش›اوري در زمين›ه ش››ش س››يگما مي باش›د ‪.‬آدرس ‪ Email‬وي ن››يز‬
‫‪tpyzdec@qualitydigest.com This email address is being protected from spam bots,‬‬
‫‪ you need Javascript enabled to view it‬مي باشد ‪.‬‬
 ‫نوشته شده توسط احسان ثقه اي ‪  ‬‬
‫مديريت ارتباط با مشتری مزيتي رقابتي در زنجيره ارزش کسب و کار امروز‬
‫سعيد جهانيان‪ :‬دانشجوي کارشناسي ارشد مديريت فناوري اطالعات‪ ،‬دانشگاه تربيت مدرس‬
‫‪E-mail:‬‬ ‫‪jahanyan@modares.ac.ir This email address is being protected from spam bots, you‬‬
‫‪need Javascript enabled to view it‬‬
‫بابک ابراهيمي‪ :‬دانشجوي کارشناسي مهندسي صنايع‪ ،‬دانشگاه علم و صنعت ايران‬
‫‪E-mail:‬‬ ‫‪babak.ebrahimi@gmail.com This email address is being protected from spam bots, you‬‬
‫‪need Javascript enabled to view it‬‬

‫چکيده در روندهاي کسب و کاري جديد‪ ،‬به دست آوردن رضايت مشتريان جايگاهي مهم و حياتي‬
‫در اهداف سازمان‌ها به خود اختصاص داده است و مديران ارشد به خوبي مي‌دانند م==وفقيت آنه==ا در راه‬
‫رسيدن به اهداف کالن سازمان‌‪ ،‬در گرو جلب رضايت مشتريان است‪ .‬از سوي ديگر نميتوان گفت هم==ه‬
‫مشتريان به يک اندازه در موفقيت سازمان نقش دارند‪ .‬بنابراين جلب رضايت مشتريان كليدي‪ ،‬حساسيت‬
‫بيشتري خواهد داشت‪ .‬بدين ترتيب الزم است در سازمان‪ ،‬سيستمي براي جذب و حفظ مشتريان طراحي‬
‫و پياده‌سازي شود‪ ،‬سيستمي كه بتواند روابط سازمان و مشتريان را به خوبي م==ديريت كن==د‪ .‬ام==روزه اين‬
‫سيستم‌ها به سيستمهاي مديريت ارتباط با مشتريان مشهور شدهاند و نرم‌افزارهايي نيز ب==ا ن==ام ‪ CRM‬ب==ه‬
‫بازار آمده است ك==ه مي‌توانن==د س==ازمان را در راه جلب رض==ايت مش==تريان توان==اتر س==ازند‪ .‬در اين مقال==ه‬
‫ضمن معرفي مديريت روابط با مش==تريان و مزاي==اي ب=ه ک==ارگيري آن در س==ازمان‪ ،‬رون==دهاي ارتب==اط ب=ا‬
‫مشتري و چالش‌هاي پيش روي سيستمهاي ‪ CRM‬مورد بررسی قرار می‌گيرد‪.‬‬
‫مقدمه‬
‫مديريت روابط با مشتريان عبارت است از مجموع==ه گامه==ايي ک==ه ب==ه منظ==ور ايج==اد‪ ،‬توس==عه‪،‬‬
‫نگه==داري و بهينه‌س==ازي رواب==ط طوالني‌م==دت و ارزش==مند بين مش==تريان و س==ازمان برداش==ته ميش==ود‪.‬‬
‫اصطالح ‪ CRM‬با مفهوم امروزي آن از دهه ‪ 1990‬پديد آمد و در قالب يک راه==برد کس==ب و ک==ار ب==ه‬
‫منظور انتخاب و مديريت ارزشمندترين ارتباط==ات ب==ا مش==تريان ت==دوين ش==د‪ CRM .‬نيازمن==د ي==ک فلس==فه‬
‫مشتري‌محور و فرهن==گ پش=تيباني از فراين=دهاي م=ؤثر بازاري==ابي‪ ،‬ف=روش و خ==دمات پس از ف=روش در‬
‫س==ازمان ميباش==د‪ .‬فرهن==گ مش==تري‌محور ب==ر مفه==ومي= س==اده از ارتب==اط ي==ک ب==ه ي==ک بين مش==تريان و‬
‫فروشندگان استوار است‪ .‬اين نگرش‪ ،‬به هر مشتري به چشم يک فرد با خواس==تهها‪ ،‬خري==دها و نيازه==اي‬
‫مربوط به خود نگاه ميکند‪.‬‬
‫‪ CRM‬از سه بخش اص=لي تش=کيل ش=ده اس=ت‪ :‬مش=تري (‪ ،)Customer‬رواب=ط (‪ )Relationship‬و‬
‫مديريت (‪ .)Management‬منظور از مشتري‪ ،‬مصرف‌کننده نهايي است که در رواب==ط ارزش‌آف==رين‪،‬‬
‫نقش حمايت‌کنن==ده را دارا ميباش==د‪ .‬منظ==ور از رواب=ط‪ ،‬ايج==اد مش==تريان وف==ادارتر و س==ودمندتر از طري=ق‬
‫ارتب==اطي ي==اد گيرن==ده ميباش==د و م==ديريت عب==ارت اس==ت از خالقيت و ه==دايت ي==ک فراين==د کس==ب و ک==ار‬
‫مشتري‌مدار و قرار دادن مشتري در مرکز فرايندها و تجارب سازمان‪.‬‬
 ‫مشتری‬

‫‪CRM‬‬
‫روابط‬ ‫مديريت‬

‫شکل‪ .1‬اجزای تشکيل دهنده ‪CRM‬‬

‫‪ _1‬داليل حرکت سازمانها به سوي سرمايه‌گذاري بر مديريت ارتباط با مشتری‬

‫تحقيقات و مطالعات نشان ميدهد ک==ه م==وج بع==دي س==رمايه‌گذاري در فن==اوري اطالع==ات ب==ه ‪ CRM‬تعل==ق‬
‫خواهد داشت و پيش‌بيني مي‌شود روند به کارگيري ‪ CRM‬در طي پنج سال آينده به ‪ 25‬الي ‪ 30‬درصد‬
‫رشد دست يابد‪ .‬سازمان‌ها معموالً براي پشتيباني از يكپارچه‌سازي عملكردهاي مختلف كسب و كار خود‬
‫ارائهدهندگان نرم‌افزارهاي كاربردي استفاده مي‌كنند و اميدوارند كه از طريق سرمايه‌گذاري بر روي‬ ‫‌‬ ‫از‬
‫‪CRM‬بتوانند برنامه‌هاي بهتري براي حفظ مشتري‌هاي خود ب==ه وج==ود آورده و درآم==دهاي دائم خ==ود را‬
‫افزايش دهند‪.‬‬

‫الف) به طور کلي می‌توان داليل زير را براي حرکت سازمانها به سوي استفاده از ‪ CRM‬برشمرد‪:‬‬

‫‪ )1‬استفاده از روابط جاري با مشتري‌هاي فعلي براي به حداكثر رساندن ميزان رشد درآمدها؛‬
‫‪ )2‬مشخص كردن‪ ،‬جذب نمودن و حفظ بهترين مشتري‌ها؛‬
‫‪ )3‬معرفي و مشخص كردن روال‌ها و فرايندهاي فروشي كه بيشتر تكرار مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ )4‬پاسخگويي به نيازها و رفع تقاضاي مشتريان؛‬
‫‪ )5‬ايجاد و اجراي يك راهبرد فعال بازاريابي که به کاهش هزينه‌ها و شناخت عميق‌تر مشتري منجر‬
‫ميشود‪.‬‬

‫ب) تجارب سنتي بازاريابي در سازمانها نيز به گونهاي ديگر اين مطلب را بيان ميدارد‪:‬‬
‫‪ )1‬هزينة فروش كاال به يك مشتري جديد‪ ،‬شش برابر فروش به مشتري قديمي است‪.‬‬
‫‪ )2‬معموالً هر مشتري ناراضي‪ ،‬عدم رضايت خود را با ‪ 8‬الي ‪ 10‬نفر در ميان مي‌گذارد‪.‬‬
‫‪ )3‬احتمال فروش يك محصول به يك مشتري ق==ديمي در ح==دود ‪ 50‬درص==د است؛ در ح==الي ك==ه احتم==ال‬
‫فروش همان محصول به يك مشتري جديد تنها ‪ 15‬درصد است‪.‬‬
‫‪ )4‬اگر شرکتی بتواند ميزان نگهداري و حفظ مشتري ساليانة خود را ‪ 5‬درص==د اف=زايش ده=د‪ ،‬مي‌توان=د‬
‫من==افع و س==ودهاي خ==ود را بين ‪ 30‬ت==ا ‪ 125‬درص==د اف==زايش ده==د‪ .‬ج==دول ش==ماره ‪ ،1‬درص==د اف==زايش‬
‫سودآوري بر اثر افزايش نرخ ‪ 5‬درصدي حفظ مشتريان در صنايع مختلف را نشان ميدهد‪.‬‬
 ‫نوشته شده توسط احسان ثقه اي ‪  ‬‬

‫چكيده ‪:‬‬

‫با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني ‪ ،‬شركتها در سالهاي آينده ناگزير به‬
‫پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين كار وجود آمادگي الزم از جهات مختلف امري ضروري بنظر‬
‫ميرسد ‪.‬از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت كسب اين آمادگي ميتوان به عامل فناوري اطالعات و ارتباطات اشاره‬
‫كرد كه با استفاده از آن قادر خواهيم بود هر چه سريعتر اين مسير را طي كنيم ‪.‬يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطالعات و‬
‫ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطالعات و عمليات موجود در موسسات داشته و نهايتا با استفاده از امكانات‬
‫خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم ميسازد ‪ ،‬سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ‪ ERP‬ميباشد‬
‫كه در حال حاضر بعنوان يكي از اخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرح ميباشد ‪ .‬اين سيستمها قادرند‬
‫با بهره گيري از فناوري اطالعات ‪ ،‬سيستم ها و عمليات موجوددر سازمانهارا يكپارچه كرده و در قالب يك پايگاه‬
‫اطالعاتي واحد در دسترس قرار دهند ‪ .‬در بررسي ادبيات تحقيق انجام شده در اين موضوع ‪ ،‬مهمترين نكته نرخ باالي‬
‫شكست و ناكامي در اجراي اين پروژه ها ميباشد ‪ ،‬اين تحقيق بمنظور تعيين فاكتورهاي مهم و موثر بر موفقيت يا‬
‫ناكامي اين پروژه ها انجام شده است‪.‬‬

‫كليد واژه ‪ :‬سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان ‪ ،‬سيستمهاي يكپارچه ‪ ،‬فناوري اطالعات و ارتباطات‬

‫مقدمه ‪:‬‬

‫با كوتاه شدن دوره عمر محصوالت ‪ ،‬سازمانها‪ r‬قادر نخواهند بود در اين محيط رقابتي و‬
‫همراه با تغييرات شديد در فناوري‪ ، r‬منابع زيادي‪ r‬را براي توليد محصوالت جديد صرف نمايند‪ r‬و‬
‫به عبارتي بايد به فكر استفاده بهينه از منابع باشند ‪ .‬بر همين اساس و در جهت استفاده بهينه از‬
‫منابع سازمان ‪ ،‬مشكل اصلي مديران كمبود اطالعات راجع به منابع سازمان نيست بلكه مسئله‬
‫اصلي همان چگونگي استفاده از حجم زياد اطالعات در سازمان ميباشد ‪ .‬امروزه استفاده از‬
‫سيستمهاي‪ r‬اطالعاتي كه يكي از دستاوردهاي‪ r‬فناوري‪ r‬اطالعات در سازمانها ميباشد‪ r‬به يك‬
‫ضرورت تبديل گشته و سازمانها‪ r‬را در جهت استفاده هر چه بيشتر از اين فناوري‪ r‬جديد كه‬
 ‫بستگي به تفكر مديران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهميت اين سيستمها‪ r‬در‬
‫امورسازمان دارد ‪ ،‬ترغيب خواهد كرد ‪ .‬فناوري اطالعات به عنوان ابزاري قوي‪ r‬در جهت‬
‫آمادگي سازمانها‪ r‬براي رقابت در عرصه جهاني و افزايش كارايي سازمان و همچنين تغيير‬
‫ساختارسازمان از حالت هرمي و مقاوم در برابر تغيير به ساختار مسطح با سطوح كمتر مديريت‬
‫محصولديگر فناوري‬
‫اطالعاتعبارت‬ ‫خواهد فروش‬
‫گرفت ‪ .‬به‬ ‫يکپارچر‪r‬ه‌سازی‬ ‫جانبي‬
‫استفاده قرا‬ ‫فروش‬
‫مورد‬ ‫حفظ وو نگهداری‬
‫انعطاف پذيري‪r‬‬ ‫تشويق‬
‫باالي تغيير‪r‬‬ ‫سيستم‬
‫درجه‬ ‫و‬
‫خدماتاستفاده از سيستمهاي تحت وب ‪ ،‬شبكه‬ ‫مكاني با‬
‫مشتری با حذف فواصل‪ r‬زماني و و‬ ‫اطالعات در سازمانها‬
‫برنامه ريزی‬ ‫درخواست‬ ‫فرم‬ ‫باال‬ ‫به‬ ‫رو‬ ‫فروش‬ ‫هاي مالی‬
‫داخلي و خارجي و معماري‪ r‬مبتني بر ‪ ، Client/Server‬مديران را در جهت استفاده بهينه‬
‫از منابع سازمان ياري خواهد كرد يعني هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسي تعريف شده‬
‫شکل شماره‪ .2‬مراحل مديريت چرخه حيات مشتری‬
‫براي وي به اطالعات مورد‪ r‬نياز خود دست يافته و بر اساس آن تصميم گيريهاي الزم را انجام‬
‫دهد ‪.‬‬

‫‪ ‬با استفاده از فناوري اطالعات سازمانها قادرند‪ r‬وظايف‪ r‬مختلف طراحي‪ ، r‬توليد‪ r‬و خدمات‬
‫پس از فروش‪ r‬را بطور‪ r‬جداگانه و در نقاط مختلف دنيا انجام دهند و در هر زمان اطالعات الزم و‬
‫مورد نياز خود را بصورت‪ Online r‬دريافت كنند ‪.‬براي پياده سازي چنين مكانيزمي استفاده از‬
‫سيستمهاي‪ r‬يكپارچه كه قادر باشد تمامي واحدهاي‪ r‬سازمان از قبيل مالي‪ ،‬توليد ‪ ،‬انبار ‪ ،‬اداري ‪،‬‬
‫عمليات و‪ ...‬را تحت كنترل داشته باشد ضروري‪ r‬بنظرميرسد ‪ .‬به چنين سيستمي‪ r‬كه بعنوان يكي‬
‫از فرآورده هاو كاربردهاي‪ r‬فناوري‪ r‬اطالعات در سازمانها به شمار ميرود و وظيفه برنامه ريزي‬
‫منابع سازماني را برعهده دارد سيستم ]‪( ERP[1‬برنامه ريزي منابع موسسه ) گفته ميشود ‪ .‬اين‬
‫سيستم از يك بانك اطالعاتي واحد تشكيل شده و همه بخشهاي‪ r‬سازمان از اطالعات واحد موجود‬
‫در اين بانك اطالعات بطور مشترك‪ r‬استفاده ميكنند ‪.‬منظور‪ r‬از يكپارچگي‪ r‬در اين نرم افزارها‪ r‬‬
‫استفاده اشتراكي دو يا تعداد بيشتري‪ r‬از برنامه هاي كاربردي موجود‪ r‬دراين سيستمها‪ r‬از اطالعات‬
‫يكسان ميباشد و كاربران سيستمها اين اطالعات يكسان را همواره و در همه اين برنامه ها مشاهده‬
‫و مورد‪ r‬استفاده قرار ميدهند ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫فرآيند شكل گيري سيستمهاي ‪: ERP‬‬

‫همانگونه كه ميدانيم واژه عمليات براي توصيف‪ r‬همه فعاليتهايي‪ r‬كه در رابطه مستقيم با‬
‫توليد كاال و خدمات انجام ميشود‪ ، r‬بكار ميرود‪ r‬و مديريت عمليات نيز فرايند توليد‪ r‬كاال و خدمات‬
‫را مديريت كرده و ارزش ايجاد شده را به مشتريان منتقل ميكند ‪ .‬بطوركلي‪ r‬فرايندهاي‪ r‬اصلي‬
‫موجود در يك سازمان را ميتوان به پنج گروه اصلي تقسيم بندي كرد كه عبارتند از ‪:‬‬

‫‪     ‬فرايند‪ r‬توسعه ‪ :‬ازپيدايش‪ r‬يك ايده براي توليد محصول يا خدمتي جديدآغاز و تا مرحله‬
‫نمونه سازي‪ ]2[r‬آن محصول‪ r‬ادامه مي يابد ‪.‬‬

‫‪   ‬آماده سازي‪ r‬تسهيالت ‪ :‬اين مرحله از نمونه سازي محصول‪ r‬يا خدمت جديد تا تكميل‬
‫مراحل طراحي‪ ، r‬ساخت و اجرا و تست محصول توليدي‪ r‬را شامل ميشود ‪.‬‬
 ‫‪     ‬فروش‪ : r‬شامل مطالعه بازار و نيازهاي‪ r‬آن تا دريافت يك سفارش از مشتري‪ r‬ميباشد ‪.‬‬

‫‪   ‬انجام سفارش ‪ :‬از مرحله دريافت يك سفارش‪  ‬تا تحويل كاال و خدمت درخواست شده به‬
‫مشتري و پرداخت مبلغ سفارش توسط مشتري را در برميگيرد ‪.‬‬

‫‪   ‬خدمات ‪ :‬از درخواست‪ r‬مشتري براي خدمات بعد از فروش تا رفع مشكل و راضي‪r‬‬
‫نگهداشتن مشتري طي دوره استفاده از محصول را شامل ميشود‪. r‬‬

‫بر اساس اين نگرش نقش جديدي از مديريت توليد و عمليات ظهور پيدا ميكند كه‪  ‬مديريت‬
‫فرايند انجام سفارش از زمان دريافت سفارش از مشتري تا زمان تحويل كاالو خدمات درخواستي‪r‬‬
‫به مشتري‪ r‬و كسب رضايت وي را در بر ميگيرد‪ . r‬اين فرايند‪ ، r‬فرايندي يكپارچه است كه حوزه‬
‫هاي مختلف سازمان ازجمله بازاريابي (ارتباط با مشتريان ) ‪ ،‬خريد(ارتباط‪ r‬با تامين كنندگان و‬
‫پيمانكاران ) وعمليات سنتي توليد (مديريت منابع الزم براي توليد واقعي‪ r‬محصول يا خدمت ) را‬
‫شامل ميشود‪ . r‬اين فرايندازپويايي‪ r‬بسيار بااليي برخوردار‪ r‬است زيرا سفارشات مشتريان هر لحظه‬
‫و در مورد هر تركيبي از محصوالت توليدي ممكن است از راه برسد ‪ .‬از سوي‪ r‬ديگر اين‬
‫تعاملي در طول زمان درفرايند‪ r‬دريافت مواد اوليه الزم از‬
‫تغييراتي كه‬
‫سفارشات بدليل عدم اطمينان و مديريت‬
‫تامين كنندگان رخ ميدهد ‪ ،‬ممكن است با تغييراتي‪ r‬مواجه شود ‪ .‬بنابراين اين نقش كه در ادبيات‬
‫مديريت توليد و عمليات تحت عنوان ‪  IPOM‬يا مديريت سفارشات و توليد يكپارچه مطرح‬
‫ميگردد ‪ ،‬بسيار مهم و حياتي به شمار ميرود ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫در بيان اهميت مديريت سفارشات و توليد يكپارچه بايد گفت محيط دائما متغير امروزي‪ r‬كه‬
‫در آن چرخه عمر محصوالت‪ r‬بسيار كوتاه بوده و رقابت‪ r‬جهاني نيز بسيار‪ r‬شدت گرفته است ‪،‬‬
‫سازمانها‪ r‬را مجبور ميكندكه براي بقا و دوام‪ r‬خود در اين محيط سياستها‪ ،‬استراتژيها‪ r‬وسيستمهاي‬
‫صنايع مدلهاي جديد محصوالت‪ r‬حتي هر‬ ‫اطالعاتي الزم و مناسب را بكار گيرند ‪ .‬در برخي از‬
‫تحليل اطالعات مشتريان‬
‫يك يا دو سال يكبار وارد بازارميشوند‪ r‬و از سوي ديگر تكنولوژي‪ r‬و نيازهاي‪ r‬مشتريان نيز دائما‬
‫در حال تغيير ميباشد ‪ .‬بنابراين در چنين بازارهايي انعطاف‪ ، r‬كيفيت ‪ ،‬قيمت و زمان ابعاد كليدي‬
‫و اصلي هستند كه موجبات دستيابي يك سازمان به موفقيت و بقا را فراهم ميكنند ‪.‬‬
‫شکل شماره‪ . 3‬ساختار يکپارچه ‪CRM‬‬
‫براي برخورد‪ r‬موثر با چنين شرايطي‪ r‬رويكردهاي مديريتي جديدي درطول‪ r‬زمان توسعه يافته و‬
‫بكارگرفته شده اند كه اين روشها‪ r‬در ادامه بطور گذرا مورد بررسي‪ r‬قرار ميگيرند‪: r‬‬

‫‪)2-3-1‬فرايند مهندسي‪ r‬همزمان[‪ : ]3‬در فرايند توسعه محصول ‪ ،‬سازمانها‪ r‬با توسعه‬
‫محصوالت‪ r‬جديد ‪ ،‬نياز دائما متغير مشتريان را در زمان كوتاه و با بكارگيري‪ r‬فرايند‬
‫مهندسي‪ r‬همزمان كه يك رويكرد پويا و يكپارچه در توسعه محصول جديد ميباشد ‪،‬‬
‫برآورده ميكنند ‪ .‬اين شيوه رويكردي پويا ‪ ،‬منسجم و مبتني بر تيمهاي توسعه محصول‬
‫جديد و شامل متخصصاني از حوزه هاي مختلف سازمان از قبيل بازاريابي‪( r‬آگاه به نياز‬
‫مشتريان و سطح انتظارات آنان ) ‪ ،‬مهندسان و طراحان ( آگاهي از چگونگي‪ r‬تبديل‬
‫نيازهاي‪ r‬مشتريان به برنامه ها و رويه هاي توليد محصول) ‪ ،‬متخصصان عمليات و‬
 ‫نگهداري‪ ( r‬آگاه به چگونگي توسعه يك محصول با كيفيت و موثر‪ r‬از نظر هزينه ) و‪...‬‬
‫ميباشند‪ r‬كه با اهداف مشترك‪ ، r‬موجبات توسعه يك محصول‪ r‬جديد را فراهم مي آورند ‪.‬‬
‫چنين رويكردي‪ r‬را ميتوان در مورد‪ r‬فرايند ارضاي‪ r‬سفارش و نياز مشتريان بكار گرفت‬
‫بطوريكه با يك عكس العمل سريع نسبت به بازار‪ ،‬با زمان تاخير بسيار كوتاه و جريان‬
‫نقدينگي بهبود يافته در سازمان بتوان اين وظيفه را انجام داد ‪.‬‬

‫‪)2-3-2‬توليد بهنگام[‪ : ]4‬استراتژي ديگر سازمانها‪ r‬براي مواجهه با اين محيط جديد ‪،‬‬
‫پذيرش فلسفه هايي از جمله توليد بهنگام است كه مبتني بر موجودي‪ r‬در جريان با حجم‬
‫كم ‪ ،‬آموزش‪ r‬كاركنان براي دستيابي‪ r‬به انعطاف نيروي كار و انعطاف باالي ماشينها و‬
‫تجهيزات براي تغيير از يك محصول به محصول ديگر در زمان بسيار كم ميباشد ‪ .‬اما‬
‫اين روش در همه سازمانها و صنايع نميتواند موفق‪ r‬عمل كند و موفقيت آن بستگي به‬
‫نوع صنعت ‪ ،‬تكنولوژي‪ r‬مورد استفاده و رقابت موجود در بازار خواهد داشت ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪)2-3-3‬روش مورد استفاده ديگر در بهبود فرايند‪ r‬انعطاف پذيري عمليات ‪ ،‬مبتني بر‬
‫ارتباطازکالميمنابع در سازمانهاي‪r‬‬
‫تعداد محدودي‬ ‫اساس آن فقط‬
‫اينترنت‬
‫ميباشد‪ r‬كه بر‬
‫ايميل تبليغاتي‬
‫اصل پارتو[‪ ]5‬‬
‫بازاريابي تلفني‬
‫توليدي‪ r‬داراي ظرفيت محدود و در نتيجه انعطاف كم ميباشند ‪ .‬بنابراين مديريت بايد بر‬
‫روي‪ r‬منابع محدودو نقاط گلوگاهي(‪ )Bottlenecks‬تمركز كند و ظرفيت‪ r‬موجودرا‪ r‬به‬
‫دسته‌بندی دادههای مناسب‬
‫بهترين روش براي حداكثركردن عملكردكل سازمان بكارگيرد‪ . r‬اين رويكرد تحت‬
‫عنوان[‪  DBR]6‬در سال ‪ 1986‬شكل گرفت كه بعدها با عنوان "تئوري‪ r‬محدوديتها"[‪]7‬‬
‫ترکيب و قرار دادن دادهها در بانک اطالعاتی سازمان‬ ‫توسعه يافت ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫تحليل اطالعات جمع‌آوری شده‬
‫‪)2-3-4‬رويكرد‪ r‬ديگر‪ ،‬تقسيم سازمانهاي توليدي‪ r‬بصورت تعدادي سلول بود كه هر يك از‬
‫اين سلولها درتوليد‪ r‬تعداد محدودي از محصوالت مشابه تخصص داشتند ‪ .‬اين روش تحت‬
‫انتشار اطالعات به اجزای مختلف سازمان‬
‫عنوان تكنولوژي گروهي‪  ) GT(]8[r‬شناخته ميشود و مبتني بر اين فرضيه است كه‬
‫ميتوان با مديريت يك واحد عملياتي كوچكتر‪ ، r‬عملكرد بهتري را بدست آورد ‪ .‬در اين‬
‫پشتيبانيفرآيند‪ r‬انجام سفارشات‬
‫فروشنياز براي انجام‬
‫بازاريابيانساني مورد‬
‫تجهيزات و نيروي‪r‬‬ ‫روش همه مديريت‬

‫مشتريان را در يك محل منتقل ميكنند تا محصوالتي‪ r‬ازيك خانواده را توليد‪ r‬كنند ‪ .‬مشكل‬
‫‪CRM‬افزار‪ r‬مورد نياز به يك محل مشخص و‬ ‫سيستمسخت‬‫تجهيزات و‬ ‫ساختارانتقال‬
‫اطالعاتی در يک‬ ‫روش‬ ‫شکلاين‬
‫شماره‪.4‬‬ ‫ايجاد شده در‬
‫جابجايي‪ r‬مجدد آنها هنگامي كه خانواده محصوالت‪ r‬تغيير ميكند ‪ ،‬ميباشد‪. r‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪)2-3-5‬روشهاي‪ r‬ديگري همچون توليد‪ r‬چابك[‪ ، CONWIP[10] ، ]9‬توليد همزمان [‬

‫‪ ]11‬و‪ ...‬نيز در ادبيات موضوع‪ r‬مورد بحث قرار گرفته است كه بطور‪ r‬كلي همه اين‬
‫روشها‪ r‬گامي بسوي انسجام و همزماني فرايند‪ r‬برآوردن سفارشات مشتريان ميباشد ‪.‬‬
‫همزمان باتوسعه اين رويكردهاي‪ r‬مديريتي‪ ، r‬سيستمهاي اطالعاتي كه بتواند اين رويكردهاي‪r‬‬
‫جديد را پشتيباني‪ r‬نمايد نيز توسعه مي يافت ‪ .‬سيستمهاي پردازش مبادالت[‪ ]12‬اوليه ‪ ‬به شكل‬
‫سيستمهاي‪ MRP[13] r‬رشد يافت كه برنامه ريزي و كنترل توليد را مورد پشتيباني‪ r‬قرار ميداد ‪.‬‬
‫انطباق و يكپارچگي منطق ‪  MRP‬با سيستمهاي مديريت پايگاه داده رابطه اي (‪، ]14[)DBMS‬‬
‫سيستمهاي‪ r‬پشتيبان تصميم‪ )DSS( r‬و سيستمهاي اطالعات مديريت (‪ ،  )MIS‬نسل جديدي‪ r‬از‬
‫سيستمها را به نام سيستمهاي‪  ERPr‬ارائه نمود كه وظيفه مديريت نيازمنديهاي داده و اطالعات در‬
‫سرتاسر‪ r‬يك سازمان را برعهده داشت ‪.‬‬

‫سيستمهاي‪ ،  ERP‬پشتيباني‪ r‬تصميم گيري و اطالعاتي را كه مديريت سعي ميكرد از طريق‬

‫ابزار ديگري همچون كارتهاي كانبان درسيستمهاي ‪  JIT‬يا توانايي‪ r‬كنترل كل فرايند دررويكرد‪r‬‬
‫‪  GT‬به آن دست يابد ‪ ،‬فراهم‪ r‬ميسازد ‪ .‬با استفاده از ‪  ERP‬ميتوان مفاهيم ‪  GT‬را بدون آنكه نياز‬
‫باشد ماشينها و تجهيزات از محل خود به سلولهاي اختصاصي انتقال يابند بكار برد و سيستم‪JIT r‬‬
‫را بدون نياز به كارتهاي‪ r‬كانبان اجرا كرد ‪ .‬پس ميتوان چنين نتيجه گرفت كه‪  IPOM‬سيستمي‬
‫مبتني بر يك رويكرد تيمي ميباشد كه اين تيم وظيفه اداره كردن و مديريت فرآيند ارضاي‬
‫سفارشات مشتريان را بوسيله يك سيستم پيشرفته ‪  ERP‬بر عهده دارد ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫همانگونه كه ميدانيم در فرايند‪ r‬ارضاي سفارشات ‪ ،‬سه حوزه اصلي ‪ ‬بازاريابي‪، r‬تداركات ‪ ‬و توليد‬
‫درگير هستندكه در هر يك از اين حوزه ها ‪ ،‬كاربر سيستمهاي‪ r‬اطالعاتي نقش مهمي را ايفا‬
‫ميكند ‪ .‬براي مثال سيستم اطالعات مديريت بازاريابي ‪ ،‬برنامه هاي كاربردي‪ ]15[r‬از قبيل پيش‬
‫بيني تقاضا و مديريت سفارشات مشتري را شامل ميشود‪ . r‬سيستم اطالعات مديريت تداركات ‪،‬‬
‫مديريت عرضه كنندگان و سفارشات خريد را در بر ميگيرد و نهايتا سيستم‪ r‬اطالعات مديريت‬
‫توليد ‪ ،‬اطالعاتي در مورد رديابي‪ r‬محصوالت و قطعات و منابع مورد نياز براي توليد را شامل‬
‫ميشود ‪ .‬نكته مهمي كه درواقعيت‪ r‬با آن روبرو هستيم آن است كه دو يا بيش از دو بخش از اين‬
‫حوزه هاي وظيفه اي نيازمند تسهيم و به اشتراك گذاري‪ r‬اطالعات با يكديگر هستند ‪ .‬براي مثال‬
‫اطالعات در مورد سفارشات توليد و موجوديهاي‪ r‬جاري بطور همزمان بوسيله بخشهاي بازاريابي‪r‬‬
‫‪ ،‬تداركات و توليد مورد استفاده قرار ميگيرند ‪ .‬در اين حالت اگر هر بخش كار خود را با سياست‬
‫مستقل و جداگانه اي دنبال كند ‪ ،‬اهداف كلي و كالن سازمان كمرنگ شده و مديران ارشد و‬
‫اجرايي سازمان نميتوانند گزارشات‪ r‬مختلف از عملكرد و وظايف‪ r‬متعدد سازمان خود را بطور‪r‬‬
‫يكجا و مرتبط با هم مورد تجزيه و تحليل قرار دهند ‪ .‬بنابراين به راه حلي نياز است تا وظايف‪ r‬و‬
‫فرآيندهاي‪ r‬مختلف در يك سازمان را بصورت يكپارچه و به شكل زنجيره اي واحد تبديل كند ‪ .‬در‬
‫نتيجه مديران قادر خواهند بود با استفاده از داده هاي بدست آمده از كل سازمان در زمان مناسب‬
‫و بموقع‪ r‬تصميم گيريهاي‪ r‬الزم را انجام دهند ‪ .‬استفاده از اين روش براي مشتريان نيز موجب‬
‫كاهش زمان و هزينه دستيابي‪ r‬به كاال و خدمات مورد نيازشان ميگردد‪ . r‬در عمل توانايي‪ r‬و قابليت‬
‫سيستمهاي‪ r‬اطالعاتي سنتي براي پشتيباني‪ r‬از سفارشات پويا و يكپارچه كافي نميباشد ‪ ‬از طرف‬
‫ديگر مشكل دوباره كاري در ورود‪ r‬داده يكسان به اين ‪ ‬سيستمها توسط‪ r‬بخشهاي مختلف وجود دارد‬
‫‪ .‬در نتيجه ‪ ،‬اين امرتالشها‪ r‬را در جهت ايجاد يك سيستم اطالعات مديريت يكپارچه سوق داد ‪ .‬اين‬
 ‫سيستمها بطور‪ r‬ايده آل نه فقط براي پشتيباني‪ r‬از فرآيند تصميم‪ r‬گيري بلكه بعنوان ابزاري‪ r‬ارتباطي‬
‫بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان مورد‪ r‬استفاده قرار ميگيرد ‪.‬‬

‫اولين تالشي كه براي دستيابي‪ r‬به اين نياز صورت پذيرفت‪ r‬در قالب يك گروه از نرم‬
‫افزارها بنام پردازنده هاي صورت مواد[‪BOMPs( (]16‬بمنظور استفاده بهينه از مواد ‪،‬‬
‫تجهيزات و نيروي‪ r‬انساني مورد استفاده قرار‪ r‬ميگرفت ‪ .‬روش كار در اين برنامه ها بدين صورت‬
‫بود كه مقدار مورد نياز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به‬
‫سيستم وارد ميشد و سيستم ميتوانست بر اساس آن ‪ ،‬همه مواد مورد‪ r‬نياز براي توليد‪ r‬آن مقدار‬
‫محصول را محاسبه و ارائه كند ‪ .‬بر اساس اين نتايج ‪  ،‬پرسنل تداركات قادر بودند براي خريد و‬
‫تدارك مواد مورد نياز ‪ ،‬برنامه ريزي الزم را بعمل آورند ‪ .‬ولي مشكل عمده اي كه اين نرم‬
‫افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجود‪ r‬در خط توليد و يا مقادير موجودي‪ r‬مانده در‬
‫انبار كه از توليدهاي قبلي باقي‪ r‬مانده بود را در نظر نميگرفت ‪ ،‬بنابراين ميزان موجودي‪ r‬انبار به‬
‫مقدار قابل توجهي افزايش‪ r‬مي يافت ‪ .‬از سوي ديگر زمان تاخير در سفارش مواد و تهيه آن نيز‬
‫در محاسبات مد نظر قرار نميگرفت‪ . r‬بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي‪ r‬براي كنترل‬
‫موجودي‪ r‬انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي‪ r‬برنامه ريزي‪ r‬مواد مورد‪ r‬نياز[‬
‫‪ )MRP(]17‬سوق يافت ‪.‬‬

‫در اين ديدگاه جديد كه شكل پيشرفته ‪  BOMPs‬بود ‪ ،‬با در دست داشتن اطالعات الزم در‬
‫مورد ميزان تقاضا براي محصوالت و همچنين ساختار‪ r‬محصوالت مورد نياز ميتوان براحتي‬
‫مقدار مورد‪ r‬تقاضا براي هر محصول و اجزاي آن را محاسبه كرد و اين كار باعث كاهش خطاي‬
‫موجود در زمان پيش بيني ميگردد ‪ .‬در اين روش‪  ،‬مشكالت موجود‪ r‬در نرم افزارهاي پردازشگر‬
‫صورت مواد نيز حل شده بود ‪ .‬بعبارت ديگراين سيستم‪ ،‬ميزان موجودي‪ r‬در گردش و زمان تهيه‬
‫مواد را نيز در نظر ميگرفت و بر اين اساس برنامه زمانبندي شده اي براي خريد و توليد مواد‬
‫ارائه ميداد ‪.‬سيستمهاي‪  MRP r‬اوليه كه با ‪ MRP I‬شناخته ميشدند اطالعات بازاريابي موجود‪ r‬در‬
‫برنامه كالن توليد[‪ )MPS( ]18‬را با اطالعات مربوط‪ r‬به سطوح‪ r‬جاري موجوديها‪ r‬و سفارشات‬
‫توليد ‪ ،‬خريد ‪ ،‬اطالعات تكنولوژيك‪ r‬در مورد‪ r‬ساختار محصول و فرايندهاي‪ r‬توليد آن محصول‪r‬‬
‫تركيب ميكند ‪ .‬نتايج بدست آمده به اين صورت خواهد بود كه از هر قطعه ‪ ،‬ماده اوليه ‪ ،‬محصول‪r‬‬
‫و ‪ ...‬چه ميزان خريداري ‪ ،‬توليد و يا مونتاژ شود و چه موقع‪ r‬سفارش خريد يا توليد صادر شود ؟‬

‫برنامه كالن توليد(‪ ، ) MPS‬اطالعات‪  ‬مربوط‪ r‬به سفارشات مشتريان شركت و پيش بيني‬
‫هاي تقاضاي انجام شده را در هر دوره تركيب ميكند ‪ .‬اين اطالعات با حجم موجوديهاي جاري‬
‫مقايسه ميشود و زمان دريافت اقالم مورد‪ r‬نياز نيز با توجه به زمان تاخير دريافت اقالم از عرضه‬
‫كنندگان يا در سطح كارخانه (از ساير دپارتمانها‪ ) r‬منظور‪ r‬ميگردد ‪ .‬بعدها سيستم برنامه ريزي‬
‫نيازمنديهاي مواد براي سازمانهاي خدماتي نيز طراحي و مورد استفاده قرار‪ r‬گرفت[‪ .]19‬با گذشت‬
‫زمان قابليتهاي‪ r‬جديدتري‪ r‬به اين سيستمها‪ r‬اضافه شد كه از آن ميان ميتوان به ماجولهاي[‪ ]20‬برنامه‬
‫ريزي ظرفيت[‪ ]21‬و كنترل سطح كارخانه [‪  ]22‬كه به بهره برداري‪ r‬كارا از ظرفيتهاي محدود‪r‬‬
‫منجر ميشد اشاره كرد ‪.‬‬

‫‪ ‬در نيمه دوم دهه ‪ 1980‬ميالدي سيستم ]‪ MRP II[23‬كه شكل توسعه يافته ‪  MRP‬بود‬
‫توسط شخصي‪ r‬بنام اوليور‪ r‬وايت[‪ ]24‬ارائه شد ‪ .‬در اين سيستم‪ r‬عالوه بر اطالعات مواد مورد نياز‬
‫‪ ،‬براي ساير منابع از جمله ماشين آالت و تجهيزات ‪ ،‬پرسنل ‪ ،‬ابزار ‪ ،‬ظرفيت‪ r‬انبار و‪ ...‬نيز‬
‫برنامه ريزي‪ r‬انجام ميشد ‪ .‬بدين ترتيب بهره وري منابع و كارايي سازمان به شكل چشمگيري‪r‬‬
‫افزايش يافت ‪ .‬با گذشت زمان ‪ ،‬عمليات مربوط به برنامه ريزي‪ r‬توزيع نيز در مجموعه نرم‬
‫افزارهاي‪ MRP II    r‬به نام ]‪ DRP [25‬وارد شد و بصورت يكپارچه اي با عمليات توليد‬
‫مرتبط گرديد ‪.‬‬

‫بطور‪ r‬كلي از اوايل دهه ‪ 1960‬كه استفاده از كامپيوترها‪ r‬بطور گسترده در فرايندهاي‪r‬‬
‫تجاري افزايش يافت از اين كامپيوترها براي اتوماتيك كردن وظايف‪ r‬ساده و معمولي‪ r‬تجاري‬
‫استفاده ميشد ‪.‬در آن زمان در هر شركت ‪ ،‬نرم افزارهاي‪ r‬مورد استفاده بر حسب نياز آن شركت‬
‫توسط متخصصان بخش سيستمهاي‪ r‬اطالعاتي ‪ ،‬تهيه و برنامه نويسي‪ r‬ميشد ‪ .‬بنابراين هر شركتي‬
‫نرم افزارهاي‪ r‬كاربردي تجاري‪ r‬از قبيل حقوق ‪ ،‬حسابداري ‪ ،‬انبارو‪ ...‬مخصوص به خود را دارا‬
‫بود ولي از آنجا كه اين ‪ ‬متخصصان سابقه كارهاي تجاري و مالي را دارا نبودند ‪ ،‬اغلب ‪  ،‬نرم‬
‫افزارهاي‪ r‬توليد شده نميتوانست جوابگوي نيازهاي شركتها‪ r‬به نحو مطلوب و بهينه باشد ‪ .‬بنابراين‬
‫در دهه ‪ 1970‬بعضي از مشاوران و برنامه نوسان كامپيوتر‪ r‬به فكر‪ r‬ارائه راهكار بهتري افتادند‪ r‬تا‬
‫از اين طريق بتوانند‪ r‬نرم افزارهاي مورد نياز شركتهاي‪ r‬تجاري را نه بصورت‪ r‬خاص و ويژه‬
‫براي هر شركت بلكه بصورت نرم افزاري‪ r‬استاندارد[‪ ]26‬ارائه كنند ‪ .‬از اين طريق‪ r‬شركتها نياز‬
‫به اختراع دوباره چرخ[‪ ]27‬نداشتند و از طرفي‪ r‬بكارگيري‪ r‬اين نرم افزارها‪ r‬باعث كاهش در زمان‬
‫توليد ‪ ،‬بكارگيري‪ ، r‬تست و حتي رفع اشكال[‪  ]28‬ميشد ‪ .‬زيرا همه اين كارها اغلب يكبار و در‬
‫شركت سازنده انجام ميگرفت ‪ .‬بعنوان مثال ‪ 5‬نفر از كاركنان شركت‪  IBM  ‬در آلمان در سال‬
‫‪ 1972‬تصميم به تاسيس شركتي براي طراحي و توليد نرم افزارهاي‪ r‬مالي استاندارد گرفتند‪ r‬و‬
‫توانستند‪ r‬با تاسيس شركت ‪ SAP AG‬و توليد نرم افزاهاي]‪ SAP[29‬بعنوان اولين شركتي‪ r‬كه‬
‫‪ ERP‬را درقالب يك نرم افزار‪ ،‬توسعه و پياده سازي كرد ‪ ،‬درآمدي بالغ بر ‪ 5‬ميليارد‪ r‬دالر در‬
‫سال ‪ 1999‬كسب كنند ‪ .‬با وجود چنين پيشرفتهايي‪ r‬اگر شركتي‪ r‬نياز به يك مجموعه نرم افزاري‬
‫كامل داشت مي بايست بعنوان مثال مجموعه نرم افزارهاي‪ r‬مالي را از يك فروشنده ‪ ،‬مجموعه‬
‫توليد را از ديگري و مجموعه منابع انساني را از فروشنده سوم خريداري‪ r‬ميكرد كه هر يك داراي‬
‫بانك اطالعاتي جداگانه اي بود و هماهنگي و يكپارچگي الزم بين آنها وجود نداشت ‪.‬‬

‫با گذشت زمان ‪ ،‬فروشندگان اين بسته هاي نرم افزاري سعي در افزايش مجموعه نرم‬
‫افزارهاي‪ r‬ديگر و كاملتر كردن بسته نرم افزاري خود نمودند‪ . r‬بنابراين آنها ميتوانستند با بهره‬
‫گيري از نظرات مشتريان مختلف ‪ ،‬بهترين روشها[‪]30‬و رويه هاي عملياتي موجود و مورد‬
‫استفاده در سازمانهاو‪ r‬صنايع مختلف را شناسايي‪ r‬كرده و در قالب بسته هاي نرم افزاري كامل به‬
‫بازار عرضه كنند ‪.‬آنها همچنين سعي كردند‪ r‬نرم افزارهاي خود را بگونه اي طراحي‪ r‬كنند كه‬
‫قابليت پياده سازي در بسترهاي سخت افزاري مختلف و بر روي‪ r‬سيستم عاملهاي متفاوت با‬
‫بانكهاي اطالعاتي غير يكسان را نيز داشته باشند‪ .‬در اواخر دهه ‪ ، 1980‬فروشندگان سعي در‬
‫يكپارچه سازي مجموعه نرم افزارهاي‪ r‬خود كردند تا بتوانند‪ r‬آنها را براي حوزه هاي كاري‪r‬‬
‫مختلف بكار گيرند ‪ .‬از اين پس شركتها‪ r‬اين امكان را داشتند كه نرم افزارهاي مورد‪ r‬استفاده خود‬
‫را بصورت‪ r‬يكپارچه و از يك فروشنده خريداري كنند و از اين طريق‪ r‬هزينه هاي آموزش و‬
‫نگهداري خود را كاهش دهند ‪ .‬با شروع دهه‪ 1990‬و با رونق‪ r‬فروش سيستمهاي‪IBM AS/400 r‬‬
 ‫و بانكهاي‪ r‬اطالعاتي ‪   DB2‬استفاده از اين بسته هاي نرم افزاري يكپارچه كه‪  ERP‬ناميده ميشد‬
‫توسعه يافت و شركتها شروع به جايگزيني‪ r‬اين سيستمها با سيستمهاي سنتي كه توسط خودشان‬
‫توسعه يافته بود كردند ‪.‬‬

‫در ابتدا تمرکزاوليه فروشندگان ‪  ERP‬بر شرکتهای‪ r‬توليدی و توزيعی بود ‪ .‬در دهه ‪1990‬‬
‫فروشندگان ‪ ERP ‬اجزای سيستم خود را بطور‪ r‬کلی در چهار حوزه اصلی مالی ‪ ،‬توليد‪ ،‬توزيع‪ r‬و‬
‫منابع انسانی‪ r‬ارائه ميكردند ‪.‬ولی با گذشت زمان و ظهور مباحثی‪ r‬همچون انجام خريد و تداركات‬
‫بصورت الكترونيكي[‪]31‬و همينطورخرده فروشي الكترونيكي[‪ ]32‬و وجود ساير حوزه های‬
‫عملياتی در شرکتها ‪ ،‬اين چهار حوزه اصلی ديگر نميتوانست‪ r‬جوابگوی نياز همه سازمانها‪ r‬باشد ‪.‬‬
‫البته سازمانهايی‪ r‬وجودداشتند که ازتبادل الكترونيكي‪ r‬داده ها(‪]33[)EDI‬وانتقال سرمايه‬
‫الكترونيكي(‪ ]34[ )EFT‬استفاده ميکردند ولی اين سازمانها‪ r‬اغلب بزرگ بودند و شرکتهای‬
‫کوچک توانايی‪ r‬استفاده از اين فناوريها را نداشتند ‪ .‬از طرفی همه اين نرم افزارها‪ r‬بايد با يکديگر‬
‫منسجم باشند يعنی بتوانند از يک پايگاه داده مشترك استفاده کنند و اطالعات نيز بصورت‬
‫‪  online‬در دسترس‪ r‬باشد ‪.‬‬

‫آنچه ما امروزه بعنوان برنامه هاي كاربردي ‪ ERP‬ميشناسيم از مفاهيم ‪MRP‬و‪MRP II‬‬
‫پديد آمده است ‪.‬گروه گارتنر‪ ]35[r‬بعنوان ابداع كننده اين واژه بصورت‪ r‬نسل جديدي از‪  ‬سيستمهاي‪r‬‬
‫‪ MRP II‬در دهه ‪ 1990‬شناخته ميشود ‪ .‬راسل وتيلور‪ ]36[r‬اين سيستمهارا بعنوان نسل جديد‬
‫سيستمهاي‪ MRP II(MRP II r‬بروز‪ r‬شده( همراه با مديريت پايگاههاي داده رابطه اي (‬
‫‪ )RDBM‬و معماري‪ r‬مبتني بر ‪ Client/Server‬ورابط كاربر‪ r‬گرافيكي((]‪GUI[37‬دانسته اند ‪.‬‬
‫اين سيستمهادر‪ r‬ابتدا فقط شركتهاي‪ r‬توليدي و فرآيندهاي‪ r‬آنان را مورد توجه قرار داده بودند ولي از‬
‫آنجا كه هدف اين سيستمها‪ r‬يكپارچه سازي همه فرآيندهاي‪ r‬اصلي سازماني بصورت‪ r‬واحد بود‬
‫امروزه اين سيستمها‪  ‬همه اين فرآيندهاي‪ r‬موجود در سازمان را در برميگيرند‪ . r‬واتسون و‬
‫اشنايدر[‪ ]38‬سيستمهاي ‪ ERP‬را بسته هاي نرم افزاري‪ r‬منسجم و قابل انطباق‪ r‬با نيازهاي سازمانها‬
‫دانسته اند كه قادر‪ r‬است نيازهاي يك سازمان را در حوزه هاي مختلف مالي ‪ ،‬منابع انساني‪ ، r‬توليد‬
‫‪ ،‬فروش‪ r،‬بازاريابي‪ r‬و‪ ...‬برآورده سازد ‪.‬‬

‫در طول سالهاي ‪ 1990‬فروشندگان اصلي و سرشناس‪  ERP r‬از قبيل ‪SAP ، Oracle،‬‬
‫‪ J.D.Edwards ، PeopleSoft  ،  Bann، Lawson‬و ‪  QAD‬رشد چشمگيري‪ r‬از خود نشان‬
‫دادند‪  .‬داليل اصلي اين رشد را ميتوان نياز شركتها به نرم افزارهاي‪ r‬يكپارچه در حوزه هاي‬
‫مختلف كاري ‪ ،‬هزينه هاي نگهداري‪ r‬باالي سيستمهاي سنتي ‪ ،‬رشد رقابت و جهاني شدن برشمرد‪.‬‬
‫در سالهاي‪ r‬پاياني قرن بيستم‪  ‬شركتهاي فروشنده ‪  ERP‬توانستند‪ r‬از رشد ‪ 40‬تا ‪ 60‬درصدي بهره‬
‫مند شوند‪ . r‬با شروع قرن بيست و يكم اين فروشندگان در صدد برآمدند قابليت استفاده ازكسب و‬
‫كار الكترونيكي‪ ]39[r‬را در سيستمهاي‪ r‬خود فراهم آورند بطوريكه كاربران بتوانند‪ r‬براحتي با‬
‫استفاده از يك مرورگر‪ r‬اينترنت در هر زمان و از هر جاي دنيا به داده هاي موجود‪ r‬در پايگاههاي‪r‬‬
‫داده سيستم ‪  ERP‬موجود‪ r‬در سازمان خود دسترسي پيدا كرده ‪ ،‬از آن استفاده كنند و يا داده‬
‫جديدي را به آن وارد نمايند ‪ .‬براي نمونه ميتوان به شركت ‪  Oracle‬اشاره كرد كه نسخه ‪11i‬‬
‫خود را شامل اجزاي سيستم ‪  ERP‬قبلي بعالوه اجزايي شامل ]‪(CRM [40‬مديريت امور‬
‫مشتريان ) ‪(SCM [41] ،‬مديريت زنجيره تامين ) و‪ ...‬به بازار عرضه كرد كه اجزاي جديد‬
 ‫اضافه شده همگي قابليت استفاده و بكارگيري‪ E-businessr‬رادارا خواهند بود ‪.‬‬

‫معرفي سيستمهاي ‪:ERP‬‬

‫سيستمهاي ‪ ERP‬بسته هاي نرم افزاري‪ r‬جامعي هستند كه بصورت‪ r‬راه حلهاي[‪ ]42‬ارائه‬
‫شده اي به يكپارچگي‪ r‬همه فرآيندها‪ r‬و حوزه هاي وظيفه اي موجود‪ r‬دركسب و كار كمك ميكنند‪. r‬‬
‫واژه ‪ ERP‬بعنوان يك نام عمومي براي اين گروه از بسته هاي نرم افزاري‪ r‬مورد استفاده قرار‬
‫ميگيرند ‪ .‬مزيت اصلي و اوليه اين سيستمها‪ r‬ايجاد يك بستر نرم افزاري يكپارچه مشترك براي‬
‫فرآيندهاي‪ r‬يكپارچه موجود در كسب وكار مربوطه ميباشد ‪ .‬اين سيستمها داراي دو ويژگي مهم‬
‫ميباشند ‪ :‬اوال سيستمهاي‪ ERP r‬باعث ايجاد ارتباطي‪ r‬بين فرآيندهاي‪ r‬تجاري وبكارگيري‪ r‬نرم‬
‫افزاري اين فرآيندها‪ r‬ميگردند و ثانيا آنها باعث ايجاد يك انسجام و امنيت در همه بخشهاي‪ r‬كسب و‬
‫كار ميشوند ‪ .‬اين سيستمها قابليت ارائه خدمت به شركتهايي در هر اندازه و حجم فعاليت و‬
‫هرگونه گستردگي جغرافيايي را دارا هستند ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫در مورد‪ r‬سيستمهاي‪  ERP r‬تعاريف متعددي‪ r‬ارائه شده است كه در ادامه به چند مورد‪ r‬از اين‬
‫تعاريف اشاره شده است‪:‬‬

‫‪ ERP  ‬سيستم‪ r‬جامعي است كه سعي در يكپارچه سازي همه وظايف و بخشهاي موجود‪ r‬در‬
‫يك سازمان با استفاده از يك سيستم‪ r‬كامپيوتري‪ r‬واحد را دارد بطوريكه بتواند‪ r‬نيازهاي‬
‫خاص و ويژه اين بخشها را فراهم سازد‪r.‬‬

‫‪ ERP  ‬يك تفكر ‪ ،‬فناوري‪ r‬و سيستمي‪ r‬براي مديريت موثرتر‪ r‬منابع مختلف در يك سازمان‬
‫است كه اين مديريت از طريق اتومات و يكپارچه كردن تمام فرآيندها و در نتيجه باال‬
‫بردن كارايي سازمان و افزايش رضايت مشتري انجام ميگيرد‪.‬‬

‫‪ ERP  ‬يك راه حل مبتني بر فناوري اطالعات است كه منابع سازمان راتوسط‪ r‬يك سيستم‬
‫بهم پيوسته به سرعت ‪ ،‬دقت و كيفيت باال در كنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار‪r‬‬
‫ميدهد تا بطور مناسب فرآيند‪ r‬برنامه ريزي‪ r‬و عمليات سازمان را مديريت نمايند‪.‬‬

‫هدف اصلي و اوليه ‪  ERP ‬گردآوري دپارتمانها و حوزه هاي مختلف يک سازمان در‬
‫داخل يک سيستم واحد يکپارچه بگونه اي است که اين سيستم‪ r‬بتواند جوابگوي‪ r‬تمامي نيازهاي‬
‫بخشهاي متفاوت يك سازمان باشد ‪ .‬ساختن يک نرم افزار واحد که بتواند تمامي نيازهاي‪ r‬كاربران‬
‫بخش مالي را همانند نيازهاي‪ r‬بخش منابع انساني و يا انبار و تجهيزات پاسخ دهد کار چندان ساده‬
‫اي نيست‪.‬‬
‫معموال هر بخشي از سازمان داراي نرم افزارها و برنامه هاي واحدي است که متناسب با‬
‫نيازهاي آنان ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نياز دارد کار ميکند ولي ‪ ERP‬سعي در‬
‫ترکيب آنها و ايجاد يک نرم افزاريکپارچه که از يک بانک نرم افزاري واحد استفاده مينمايد دارد‬
‫‪ .‬در اين حالت تمامي بخشها و واحد هاي يک سازمان به سهولت قادر‪ r‬به استفاده مشترک از‬
 ‫اطالعات بوده و ارتباط هرواحد با ديگري نيز به سهولت برقرار خواهد بود‪ .‬براي مثال دريافت‬
‫يک سفارش از مشتري را در نظر بگيريد‪ .‬معموال اين سفارش روي‪ r‬برگه اي ثبت شده و گردش‬
‫خود را از بخشي به بخش ديگر در قسمتهاي مختلف سازمان آغاز مينمايد ‪ .‬هر بخش متناسب با‬
‫سيستم خود کد گذاريهايي را انجام داده و پس از انجام مراحلي‪ r‬آن را به بخش ديگر ارجاع‬
‫مينمايد‪ .‬در اين سفر طوالني‪ r‬اجراي اين عمليات باعث تاخيرات و گم شدن سوابق و حتي برخي‬
‫مواقع اشتباهات نيز ميگردد ‪ .‬ضمن اينکه کسي بطور صحيح از وضعيت سفارش و مراحلي که‬
‫طي کرده است به سهولت آگاه نيست زيرا که سيستم واحدي براي انجام امور بين بخشها وجود‬
‫ندارد ‪ .‬لذا مثال براي بخش مالي امکان دستيابي به سيستم انبار و ارسال کاال وجود نداشته و‬
‫اطالع از وضعيت حمل سفارش از اين طريق‪ r‬ميسر نيست ‪ .‬در حالي كه ‪ ، ERP‬سيستمهاي‪r‬‬
‫منفرد بخشهاي مالي ‪ ،‬انبار ‪ ،‬منابع انساني‪ r‬و توليد را كنار زده و آنها را با يک نرم افزار‬
‫يکپارچه متحد که بطور کامل وظايف و نيازهاي تمامي بخشها را کاملتر از سيستم‪ r‬قبلي برآورده‬
‫ميسازد جايگزين مينمايد ‪ .‬بسياري‪ r‬از فروشندگان سيستمهاي ‪ ERP‬بحد کافي انعطاف پذيرند‪ r‬تا‬
‫بتوان بخشهايي‪(r‬ماجولهايي) از نرم افزارها‪ r‬را بدون خريد تمامي بسته نرم افزاري ‪ ،‬از آنها‬
‫خريداري‪ r‬و نصب کرد ‪ .‬براي مثال يك شركت توليدي قادر است از اجزاي نرم افزاري‪ r‬موجود‬
‫فقط بخشهاي‪ r‬توليد ‪ ،‬مالي ‪ ،‬انبار ‪ ،‬فروش‪ r‬و تداركات را خريداري‪ r‬كند و يك شركت خدماتي فقط‬
‫اجزاي مالي و منابع انساني را مورد استفاده قرار دهد ‪ .‬در يك جمع بندي ميتوان گفت سيستمهاي‪r‬‬
‫‪ ERP‬تنها حاصل اجتماع فرآيندهاي و وظايف مختلف سازماني‪ r‬در قالب يك بسته نرم افزاري‬
‫نميباشد بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل صحيح‬
‫مطرح گردد‪ .‬اين ويژگيها عبارتند از‪:‬‬

‫·‪    ‬انعطاف‪ r‬پذيري (‪ :)Flexibility‬سيستمهاي‪ ERP r‬بايد قادر به پاسخگويي به‬

‫نيازهاي متغيير سازمانها و شركتهاي استفاده كننده باشند ‪.‬‬

‫·‪    ‬ماژول مدار و باز(‪ :)Modular & Open‬اين سيستمها‪ r‬بايد به گونه اي باشد كه‬
‫هرجزئي از بسته نرم افزاري بتوان بدون تاثير در رويه هاي ديگر در هر زماني‬
‫تغيير كرده ‪ ،‬اضافه يا حذف گردد ‪.‬‬

‫·‪    ‬فراگير‪ r‬بودن(‪ :)Comprehensive‬سيستمهاي‪ ERP r‬بايد ظايف سازماني مختلفي‬

‫را مورد‪ r‬پشتيباني قرار‪ r‬داده و متناسب با طيف وسيعي‪ r‬از سازمانها‪ r‬مورد استفاده‬
‫باشد‪.‬‬

‫·‪    ‬فراشركتي‪ :)Beyond the Company( r‬اين سيستمهابايد‪ r‬بصورت ‪ online‬به‬

‫سازمانهاي‪ r‬ديگر و ساير شركاي‪ r‬تجاري از جمله تامين كنندگان ومشتريان نيز‬
‫متصل باشد ‪.‬‬

‫·‪    ‬بهترين روشهاي‪ r‬موجود (‪ :)Best Business Practices‬مجموعه اي از بهترين‬

‫رويه هاي مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر‪ r‬جهان بايد در اين نرم افزارها‪r‬‬
‫گرد آوري شده باشد ‪.‬‬
 ‫·‪        ‬شبيه سازي‪ r‬واقعيت (‪)Simulation of Reality‬‬

‫·‪    ‬ساير ويژگيها ‪ :‬عالوه بر موارد‪ r‬كليدي مطرح شده در باال يكپارچگي بين ماژولها‪r‬‬
‫جهت صرفه جويي در زمان ‪ ،‬كاهش كارها ‪ ،‬حذف دوباره كاري‪ r‬و بهينه سازي‬
‫منابع ‪ ،‬محيط كاربر‪ r‬پسند[‪ ]43‬شامل منوهاي زيبا ‪ ،‬راهنماي ‪  online‬و رابط‬
‫گرافيكي‪ r‬مناسب ‪ ،‬انعطاف پذيري درانطباق با قوانين كشورها در زمينه هاي‬
‫مالي ‪ ،‬مالياتي ‪ ،‬فروش ‪ ،‬صادرات و واردات ‪ ،‬ايمن بودن در دسترسي افراد به‬
‫سيستم و همچنين انتقال و تبادل اطالعات و نامحدود بودن در ثبت اطالعات از‬
‫نظر حجم ركوردهاي‪ r‬اطالعاتي را ميتوان عنوان كرد ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫فروشندگان برتر سيستمهاي ‪ ERP‬در سطح جهان ‪:‬‬

‫همانگونه كه گفته شد سيستمهاي‪ r‬غير يكپارچه قادر نبود بخشهاي مختلف شركت را به گونه‬
‫اي با يكديگر‪ r‬پيوند دهند كه كاربران اين بخشها بتوانند از داده هاي بخشهاي‪ r‬ديگر استفاده كنند ‪.‬با‬
‫پيشرفت سيستمهاي كامپيتري‪ r‬مبتني بر ‪  client/server‬نياز به وجود نرم افزاري‪ r‬واحد كه بتواند‪r‬‬
‫همه فرآيندهاي تجاري‪ r‬را بصورت‪ r‬برخط كنترل كند احساس شد و اينچنين بود كه بحث‪ERP‬‬
‫بعنوان يك راه حل مطرح گرديد ‪.‬‬

‫از بين شركتهايي‪ r‬كه اقدام به توليد اين بسته نرم افزاري‪ r‬كردند ميتوان يك شركت آلماني بنام‬
‫‪  SAP AG‬را نام برد كه محصول‪ r‬اين شركت در زمينه ‪  ERP‬با نام ‪  SAP‬سرآمد ساير‪ r‬نرم‬
‫افزارهاي‪ r‬موجود ميباشد ‪ .‬اين نرم افزار قادر‪ r‬است همه بخشهاي وظيفه اي شركت را با يكديگر‬
‫پيوند دهد ‪ .‬بدليل پيچيدگي زيادي‪ r‬كه در اجرا و بكارگيري اين نرم افزار وجود‪ r‬دارد و اينكه‬
‫شركتهاي‪ r‬مختلف بايد براي هماهنگ كردن خود با چارچوب بكاررفته در طراحي‪ r‬اين نرم افزار‪r‬‬
‫تغييرات زيادي را در فرآيندهاي خود اعمال كنند ‪ ،‬اين نرم افزار نتوانسته است براي همه انواع‬
‫موسسات و شركتها جذابيت ايجاد كند ‪.‬‬

‫اين نرم افزاربطور‪ r‬كلي ازچهار‪ r‬بخش كاربردي‪ r‬حسابداري‪ ، r‬توليد ‪ ،‬فروش‪ r‬و منابع انساني‬
‫تشكيل شده است ‪.‬اين چهار بخش بيش از هفتاد ماجول را در اين نرم افزار به خود اختصاص داده‬
‫اند‪ .‬كاربرد‪ r‬اين نرم افزار‪ r‬به شركتها‪ r‬اين امكان را داده است كه كامال بطور اتوماتيك‪ r‬و يكپارچه‬
‫عمل كنند و بسياري از فرايندها و رويه هاي دستي و هزينه بر كه منجر به بروز اشتباهاتي‪ r‬در‬
‫روند كار ميشد را نيز حذف كنند ‪ .‬قابليت ديگري‪ r‬كه نرم افزار‪r‬دارد آن است كه در شركتهاي‪ r‬چند‬
‫مليتي نيز ميتواند‪ r‬براحتي مورد استفاده قرار گيرد زيرا اين قابليت را دارد كه واحد هاي مختلف‬
‫پولي ‪ ،‬زبانهاي مختلف دنيا ‪ ،‬قوانين ومقررات مالياتي‪ r‬گوناگون و نيازمنديهاي‪ r‬مختلف چندين‬
‫كشور را برآورده سازد‪.‬‬

‫يكي ديگر از شركتهاي مطرح در اين زمينه شركت ‪ PeopleSoft‬است ‪ .‬اين شركت‬
‫فعاليت خود را دراواسط‪ r‬دهه ‪ 80‬ميالدي با برنامه هاي كاربردي منابع انساني مبتني بر‬
 ‫‪ client/server‬كه توسط‪ r‬موسسين شركت يعني ديو دوفيلد[‪ ]44‬و كن موريس[‪ ]45‬ساخته شد ‪،‬‬
‫شروع كرد‪ .‬در سال ‪ 1998‬با افزايش استفاده از اينترنت و مزيت باالي آن در ارتباط‪ r‬بين‬
‫بخشهاي مختلف درگير در امور كسب و كار‪ ،‬شركت تصميم‪ r‬گرفت‪  ‬با حركت از معماري مبتني‬
‫بر ‪ client/server‬به سوي استفاده از معماري اينترنت ‪ ،‬فرصت برقراري تعامل شركتها را با‬
‫مشتريان ‪ ،‬تامين كنندگان و كاركنان خود ايجاد كند ‪.‬بنابراين با بكارگيري منابع مورد نياز از‬
‫جمله ‪ 500‬ميليون دالر هزينه و حدود ‪ 2000‬نفر از پرسنل مورد نياز توانسته است در حال‬
‫حاضر نسخه ‪ 8‬از نرم افزار خود را با بيش از ‪ 150‬نرم افزار‪ r‬كاربردي مبتني بر اينترنت ‪ ،‬به‬
‫بازار عرضه نمايد‪ .‬در حال حاضر ‪ 1000‬مشتري‪ r‬در ‪ 144‬كشور‪ r‬در حال استفاده از قابليتهاي‬
‫اين بسته نرم افزاري هستند ‪.‬‬

‫از ديگر شركتهاي فعال و مطرح در اين زمينه ميتوان از شركت ‪ J.D.Edwards‬ياد‬
‫كرد ‪ .‬فعاليت اين شركت در مارس سال ‪ 1977‬با فعاليت ‪ 3‬نفربه نامهاي جك تامپسون[‪، ]46‬دن‬
‫گريگوري‪ ]47[r‬ومك وني [‪  ]48‬آغاز گرديد ‪ .‬اين شركت توليد نرم افزارهاي‪ r‬خود را با تمركز‪ r‬بر‬
‫كامپيوترهاي كوچك تا اندازه متوسط و بيشتر با تاكيد بر سيستمهاي‪ IBM r‬شروع‪ r‬كردو در سال‬
‫‪ 1988‬توانست يك شعبه نيز در اروپا تاسيس كند ‪.‬اين افراد كار طراحي و توليد نرم افزارهاي‪r‬‬
‫خود را با عنوان ‪ WorldSoftware‬آغاز كردند‪ r‬و تا اواخر دهه ‪ 80‬اين شركت نرم افزارهايي‪ r‬با‬
‫حداكثر تطبيق با كامپيوترهاي ‪ IBM AS/400‬توليد و عرضه ميكرد‪ . r‬نام اين نرم افزار در سال‬
‫‪ 1996‬به ‪ OneWorld‬تغيير نام يافت ‪ .‬در اكتبر سال ‪ 2000‬اين شركت مجموعه ‪OneWorld‬‬
‫‪  Xe‬را كه شامل ابزاري براي يكپارچه كردن برنامه هاي كاربردي در سرتاسر‪ r‬شركت بود و‬
‫امكان همكاري با ساير‪ r‬شركاي تجاري را نيز برقرار ميكرد ‪ ،‬ارائه داد و در بيست و پنجمين سال‬
‫فعاليتش اين شركت مجموعه اي از نرم افزارها‪ r‬و برنامه هاي كاربردي يكپارچه را كه شامل‬
‫اجزاي اصلي ‪  ERP ، SCM ، CRM ، [49]SRM ، BI [50] ، [51]CI‬ميباشد به بازار‬
‫عرضه كرد‪ .‬آخرين نسخه اين نرم افزار بنام ‪  J.D.Edwards 5‬با قابليتهاي بسيار‪ r‬باال ارائه شده‬
‫است و شركت در حال حاضر با بيش از ‪ 6500‬مشتري‪ r‬در سرتاسر جهان ودرآمد ساالنه نزديك‬
‫به يك ميليارد دالر مشغول فعاليت است ‪ .‬شركتهاي توليد كننده نرم افزارهاي ‪ ERP‬اخيرا هفته‬
‫هاي پرتالطمي را پشت سر گذاشته اند‪ .‬دردوم ژوئن سال ‪ 2003‬شركت ‪  PeopleSoft‬پيشنهادي‪r‬‬
‫را براي خريد شركت ‪ J.D.Edwards‬به مبلغ‪ 7/1‬ميليارد‪ r‬دالر به اين شركت ارائه داد ‪.‬چهار‬
‫روز بعد شركت ‪  Oracle‬ادعا كرد كه تمايل به خريد شركت ‪  PeopleSoft‬به مبلغ ‪ 1/5‬ميليارد‪r‬‬
‫دالر و بصورت‪ r‬نقد را دارد ‪ .‬اين تلفيقها باعث ميشود كه ساير شركتهاي‪ r‬فعال در اين صنعت‬
‫مجبور شوند خود را با ساير شركتهاي‪ r‬تراز اول دنيا وفق‪ r‬داده و سازگار‪ r‬سازند ‪ .‬روند بازار‪r‬‬
‫‪  ERP‬به سمت يكپارچگي و ادغام شركتهاي فروشنده اين محصول‪ r‬ميباشد ‪ .‬با خريد‬
‫‪J.D.Edwards‬توسط‪ PeopleSoft  r‬شركتي‪ r‬با ‪ 8/2‬ميليارد‪ r‬دالر درآمد‪ 13000 ، r‬نفر كارمند و‬
‫بيش از ‪ 11000‬نفر مشتري‪ r‬در ‪ 150‬كشور‪ r‬بوجود خواهد آمد‪.‬‬

‫الزم بذكر است بزرگترين توليد كننده اين نرم افزارها شركت آلماني ‪ SAP A/G‬است كه‬
‫درآمد ناخالص سال گذشته اين شركت بالغ بر ‪ 7‬ميليارد دالرو درآمد‪ r‬خالص آن در چهار ماهه‬
‫اول اين سال ‪ 201‬ميليون دالر بوده است ‪ .‬سيستمهاي اين شركت هم اكنون در ‪ 60100‬سايت‬
‫مختلف نصب شده و بوسيله ‪ 12‬ميلون نفر در حال استفاده و كاربرد ميباشد ‪ .‬فروش‪ r‬سيستمهاي‪r‬‬
‫‪ ERP‬در سال ‪ 2000‬حدود ‪ 20‬ميليارد دالر بوده و پيش بيني ميشود از مرز يك هزار ميليارد‬
 ‫دالر در سال ‪2010‬نيز بگذرد ‪.‬كل مخارج ساالنه شركتها در سرتاسرجهان براي سيستمهاي‪r‬‬
‫‪ ERP‬در دهه ‪ 1990‬در حدود ‪ 10‬ميليارد‪ r‬دالر و براي استفاده از مشاوران نصب و راه اندازي‬
‫اين سيستمها نيز ‪ 10‬ميليارد دالر تخمين زده ميشود‪]52[. r‬‬

‫‪ ‬‬

‫فرآيند‪ r‬پياده سازي سيستمهاي ‪:ERP‬‬

‫همانند هر پروژه ديگري اجرا و پياده سازي پروژه هاي ‪ ERP‬نيز باعث بوجود‪ r‬آمدن‬
‫مشكالت عديده اي براي شركتها‪ r‬و سازمانهاي استفاده كننده خواهد شد ‪ .‬براي نمونه ميتوان‬
‫شركت هرشي[‪ ]53‬را نام برد كه در اثر اجراي نادرست پروژه ‪ 112‬ميليون دالري‪ ERP r‬در‬
‫سال ‪ ، 1999‬نوزده درصد كاهش در سود سه ماهه سوم و ‪ 29‬درصد افزايش در موجودي‪ r‬انبار‬
‫داشته است‪ .‬شركت صنايع مايلر[‪ ]54‬نيز متحمل زيان عملياتي برابر ‪ 5/3‬ميليون دالر در سه‬
‫ماهه آخر سال ‪ 1999‬شد كه ناشي از هزينه هاي زياد و ناكارا بودن سيستمهاي ‪ ERP‬گزارش‬
‫شده است ‪ .‬نكته مهمي كه در مورد‪ r‬اين شركتها‪ r‬بايد مورد‪ r‬توجه قرار گيرد آن است كه همه آنها از‬
‫يك‪  ‬شركت فروشنده سيستمهاي‪ ، RP‌E r‬نرم افزار‪ r‬خريداري نكرده اند بنابراين سيستمهاي‪ r‬هر‬
‫فروشنده اي ميتواند با شكست در اجرا مواجه شود ‪ .‬با توجه به آنچه كه گفته شد ودر نظر گرفتن‬
‫اينكه سيستمهاي‪ ERP r‬از نظر مالي تعهد بااليي را براي شركت خريدار نرم افزار ايجاد خواهد‬
‫كرد و اينكه اگر اين پروژه ها بطور‪ r‬صحيح و كارا مورد‪ r‬اجرا قرار گيرند ‪ ،‬پتانسيل سود آوري‬
‫بااليي را به همراه خواهند داشت ‪ ،‬بسيار الزم و ضروري‪ r‬مينمايد كه بدانيم چه عواملي موفقيت‬
‫اين پروژه ها را تضمين مينمايد ‪.‬‬

‫از آنجا كه اجرا و پياده سازي پروژه هاي ‪  ERP‬با ايجاد تغيير در فرآيندهاي كسب و كار‬
‫شركتهاي‪ r‬استفاده كننده از چنين نرم افزارهايي همراه است ‪ ،‬تئوري‪ r‬تغيير در فرآيندكسب و كار[‬
‫‪ )BPC( ]55‬ميتواند‪ r‬بعنوان يك ابزار مهم بكار گرفته‪  ‬شود‪  .‬اين تئوري‪ r‬بعنوان يك محرك‬
‫سازماني‪ r‬براي طراحي‪ r‬فرآيندهاي‪ r‬كسب و كار جهت دستيابي به بهبود اساسي در عملكرد از‬
‫طريق ايجاد تغييرات در روابط بين مديريت ‪ ،‬فناوري‪ r‬اطالعات ‪ ،‬ساختار‪ r‬سازماني‪ r‬و كاركنان‬
‫ميباشد‪ .‬در بررسي نتايج حاصل از اين روش ‪ ،‬شرايط محيطي‪ r‬تغيير و همينطور توانايي‪ r‬سازمان‬
‫براي مديريت تغيير در اين شرايط‪ r‬بايستي مد نظر قرار‪ r‬گيرد ‪ .‬در همين رابطه كتينگر و گروور[‬
‫‪  ]56‬مدلي را پيشنهاد ميكنند كه بر اساس آن هر تغيير اساسي در فرآيند‪ r‬كسب و كار نيازمند‪r‬‬
‫محركي استراتژيك‪ r‬است كه در آن مديران ارشد بعنوان رهبراني‪ r‬وظيفه تعريف و برقراري‬
‫ارتباط با تغيير‪ r‬مورد نظر را برعهده دارند ‪ .‬از طرفي‪ r‬محيط سازماني با يك فرهنگ آماده و‬
‫مشتاق ‪ ،‬تمايل به اشتراك گذاري و تسهيم دانش ‪ ،‬روابط متوازن از طريق ابزار شبكه و ظرفيت‬
‫يادگيري در حد مناسب بايد مديريت اين فرآيند تغيير را به نحو مطلوبي‪ r‬تسهيل كنند ‪.‬‬

‫با مرور سريعي‪ r‬بر تحقيقات انجام شده در مورد استراتژيهاي مربوط به پياده سازي ‪ERP‬‬
‫ميتوان اين استراتژيها را به سه گروه سازماني ‪ ،‬فني و انساني طبقه بندي كرد ‪ .‬استراتژيهاي‪r‬‬
‫سازماني‪ r‬شامل توسعه و بكارگيري روشهاي مديريت تغيير ‪ ،‬مديريت پروژه ‪ ،‬ساختار و منابع‬
‫انساني ‪ ،‬سبك مديريت ‪ ،‬ارتباطات و همكاري و ويژگيهاي‪ r‬واحد سيستمهاي اطالعاتي در سازمان‬
‫ميباشد‪ .‬استراتژيهاي‪ r‬فني شامل جنبه هاي فني نصب سيستمها‪ ، r‬پيچيدگيهاي ‪ ، ERP‬كافي بودن‬
 ‫تجربه فني درون سازمان و زمان و هزينه راه اندازي ‪ ERP‬بوده و نهايتا استراتژيهاي‪ r‬انساني‬
‫دربرگيرنده مشاركت ‪ ،‬آموزش‪ r‬و مديريت نيروي‪ r‬انساني و اموركاركنان ميباشد ‪.‬‬

‫فرآيند‪ r‬بكارگيري‪ r‬و پياده سازي سيستمهاي‪ ERP r‬يك چالش فني‪-‬اجتماعي[‪ ]57‬است كه بر‬
‫سطوح استراتژيك‪ r‬و عملياتي شركت تاثيرگذار خواهد بود و لزوما اجراي آن بازده مورد انتظار‪r‬‬
‫سازمان استفاده كننده را به همراه نخواهد داشت ‪ .‬بنابراين درك كامل اين فرآيند در سطوح‬
‫مختلف آن از بروز چنين مشكالتي‪ r‬جلوگيري كرده و فرآيند‪ r‬تغيير بوجود آمده را به سمت و سوي‬
‫ايده آل سوق خواهد داد‪ .‬براي دستيابي‪ r‬به چنين هدفي الزم است ديدگاهي متوازن اتخاذ نمود بدين‬
‫معني كه همه سطوح استراتژيك‪ ، r‬تاكتيكي و عملياتي بوضوح مشخص شده و منافع مورد‪ r‬انتظار‬
‫هر بخش مورد ارزيابي‪ r‬و تجزيه و تحليل قرار‪ r‬گيرد ‪.‬‬

‫اكثر محققاني كه در مورد سيستمهاي ‪ ERP‬تحقيق ميكنند با اين سئوال روبرو هستندكه‬
‫چگونه ميتوان اين سيستم را در يك سازمان خريدار‪ r‬بطور موفقيت آميزي پياده سازي‪ r‬كرد؟ در‬
‫پاسخ به اين سئوال بايد گفت فرآيند پياده سازي‪ r‬و بكارگيري اين سيستمها شامل تركيبي از‬
‫تغييرات ايجاد شده در فرآيند‪ r‬كسب و كار و ساختار نرم افزار موجود جهت وفق‪ r‬دادن و متناسب‬
‫سازي نرم افزار با فرآيندهاي‪ r‬جاري كسب و كار ميباشد‪ . r‬بنابراين اين كار بيشتر از آنكه يك‬
‫تجربه فني باشد ‪ ،‬يك انقالب سازماني‪ r‬بشمار خواهد رفت ‪ .‬از آنجا كه ‪ ERP‬پديده اي نسبتا جديد‬
‫در صنعت نرم افزار بشمار‪ r‬ميرود ‪ ،‬روشهاي‪ r‬بكارگيري‪ r‬و پياده سازي‪ r‬آن هنوز در حال توسعه و‬
‫تكامل ميباشد‪ . r‬برخي از تحقيقات انجام گرفته تنهااين فرآيند‪ r‬را در سطح عملياتي سازمان مورد‪r‬‬
‫بررسي قرار‪ r‬ميدهند و فرض بر آن است كه در سطوح باالتر (مديران ارشد ) ‪ ،‬حمايت كامل‬
‫نسبت به اين سيستمها ايجاد شده و بسته نرم افزاري مورد‪ r‬نياز قبال انتخاب گرديده است ‪ .‬برخي‬
‫ديگر از تحقيقات ‪ ،‬اين سيستمها را فقط در سطوح تاكتيكي و استراتژيك‪ r‬مورد تحليل قرار‪ r‬داده اند‬
‫‪.‬بنابراين روشي جامع و منسجم براي پياده سازي موفق ‪ ERP‬در تحقيقات ارائه نشده است ‪.‬‬

‫بطور‪ r‬كلي بايد گفت اجراي موفقيت آميز يك پروژه ‪ ERP‬وظيفه اي مشكل و پيچيده است‬
‫به اين دليل كه اين كار باعث ايجاد تغييرات وسيعي‪ r‬در سازمان مربوطه خواهد شد كه نياز به‬
‫مديريت دقيق جهت دستيابي‪ r‬به منافع مورد نظر وجود خواهد داشت ‪.‬در اين كار برخالف‬
‫سيستمهاي‪ r‬سنتي ‪ ،‬تمركز‪ r‬اصلي و اوليه از تاكيد بر روي تجزيه و تحليل فني و برنامه نويسي به‬
‫سمت طراحي فرآيندهاي كسب و كار و ساختار بندي نرم افزار با تمركز‪ r‬بر كسب و كار[‪]58‬‬
‫معطوف شده است ‪ .‬بنابراين در انجام اين كار تعدادي از فاكتورهاي‪ r‬موفقيت بحراني‪]59[ r‬دخيل‬
‫هستند كه در ادامه به آنها پرداخته ميشود ‪.‬‬

‫سيستمهاي ‪ ERP‬بعنوان مهمترين ابزارپيشرفت و توسعه در بكارگيري‪ r‬فناوري اطالعات‬

‫در دهه ‪ 1990‬در شركتها بشمار‪ r‬ميرود ‪.‬بكارگيري و پياده سازي اين سيستمها معموال در قالب‬
‫پروسه هاي پيچيده و عظيمي است كه در آن گروههاي‪ r‬عظيمي از نيروي انساني و ساير منابع در‬
‫كنار يكديگربه فعاليت ميپردازند ولي گاهي اوقات در فرآيند اجراي اين پروژه ها وقايع غير قابل‬
‫پيش بيني رخ داده و روند پيشرفت آنها را با شكست يا تاخيرمواجه ميكند ‪ .‬بنابراين الزم است قبل‬
‫از هر اقدامي ‪ ،‬فاكتورهاي‪ r‬اصلي و كليدي موفقيت[‪ ]60‬و عوامل موثر در شكست اين پروژه ها‬
‫بخوبي شناسايي‪ r‬شوند تا بتوان بطور مناسب از اين فاكتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هاي‬
 ‫‪  ERP‬استفاده الزم را بعمل آورد‪ .‬بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي‬
‫در مورد‪ r‬فاكتورهاي بحراني‪ r‬موفقيت در فرآيند‪ r‬پياده سازي پروژه هاي ‪  ERP‬انجام شده‬
‫است ‪.‬براي مثال ميتوان به مطالعات هالند و اليت ‪،‬سامنر ‪ ،‬ويلكاكس و سايكس[‪ ]61‬اشاره كرد كه‬
‫هر يك عوامل و فاكتورهايي‪ r‬را در مطالعات خود شناسايي و مورد بررسي‪ r‬قرار داده اند ‪.‬‬

‫در يكي از اين تحقيقات كه توسط‪ r‬توني سامرز و كالرا نيلسون[‪ ]62‬انجام شده است ‪ ،‬ليست‬
‫اولويت بندي شده و مفيدي از اين عوامل موفقيت كه از حدود ‪ 110‬مطالعه موردي دربكارگيري‬
‫سيستمهاي‪  ERP r‬از ادبيات موضوع‪ r‬استخراج شده است ‪ ،‬ارائه گرديده است ‪ .‬اين عوامل در‬
‫قالب ليستي از ‪ 22‬عامل و بر اساس اولويت مرتب شده است كه به همراه ساير عوامل شناسايي‬
‫شده از تحقيقات مشابه در زير به مهمترين اين عوامل اشاره ميشود‪:‬‬

‫‪     ‬حمايت مديريت ارشد[‪: ]63‬‬

‫تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت‬
‫بااليي برخوردار‪ r‬است ‪ .‬البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت‬
‫نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور‪ r‬دائمي مسئوليتها و وظايف‪ r‬اين‬
‫پروژه را به ديگران تفويض نمايد ‪ ،‬احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت[‪ .]64‬‬
‫اسلوين و پينتو‪]65[ r‬حمايت مديريت ارشد سازمانها را در تمايل آنها به فراهم ساختن منابع و‬
‫اختيارات الزم در جهت مديريت موفق‪ r‬پروژه تعريف كرده اند ‪ .‬ولتي [‪]66‬بيان ميكند كه وجود‪r‬‬
‫مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافي ‪ ،‬اتخاذ تصميمات سريع و پشتيباني‪ r‬و حمايت در پذيرش‬
‫پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروري‪ r‬بنظر ميرسد ‪ .‬مديريت ارشد الزم است در تمام‬
‫مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه الزم به برنامه هاي آموزشي‬
‫سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد ‪ .‬حمايت و تعهد‬
‫مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات الزم براي پروژه ‪ ،‬بلكه در تمام‬
‫مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر‪ r‬و راهنماييهاي الزم را در مورد پروژه‬
‫انجام دهند ‪ ،‬نقش و اهميت سيستم هاي جديد و ساختارآن را براي پرسنل در جهت دستيابي‪ r‬به‬
‫اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها‪ ،‬اهداف ‪ ،‬مسئوليتها‪ r‬و نقشهاي جديد در‬
‫سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود ‪.‬‬

‫‪     ‬شايستگي تيم پروژه ‪:‬‬

‫‪ ‬اين فاكتور‪ r‬يكي از عواملي است كه در ابتدا در ليست فاكتورهاي موفقيت بحراني(‬
‫‪)CSFs‬بدست آمده توسط سامرز‪ r‬و نلسون ‪ ‬در رتبه بااليي قرار نداشت ولي پس از بررسي‪r‬‬
‫نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق ‪ ،‬مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين ‪22‬‬
‫عامل ‪ ،‬در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت باالي آن است‪ .‬تيم پروژه بايد شامل بهترين‬
‫پرسنل موجود‪ r‬در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاري [‪]67‬بسيار‪ r‬الزم و‬
‫ضروري بنظر‪ r‬ميرسد ‪.‬اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از‬
‫هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ‪ ،‬پروژه ‪ ERP‬در اولويت اول كاري آنان باشد و‬
‫بصورت‪ r‬تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند ‪.‬در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل‬
 ‫استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط‪ r‬و همكاري را با يكديگر داشته باشند ‪.‬‬

‫‪     ‬همكاري بين بخشها ‪:‬‬

‫از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ‪ ، ERP‬ايجاد انسجام و يكپارچكي‪ r‬بين حوزه‬
‫هاي مختلف كاري ميباشد ‪ ،‬وجود يك همكاري‪ r‬نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز‬
‫طبيعي‪ r‬شناخته ميشود (‪ .)Stefanou,1999‬مديريت ارتباطات‪ r‬موثر و انتظارات‪ r‬موجود در‬
‫سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري‪ r‬بنظر ميرسد بطوريكه كاركنان بطور‪ r‬كامل از اهداف ‪،‬‬
‫فعاليتها‪ ، r‬حوزه عمل و تغييراتي‪ r‬كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطالع كامل پيدا كنند ‪.‬‬

‫‪     ‬اهداف و مقاصد مشخص و روشن ‪:‬‬

‫دستيابي‪ r‬به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي‪ r‬به اين اهداف در‬
‫اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري‪ r‬اطالعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته‬
‫ميشود‪ . r‬اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد‪ r‬نظر و استراتژيك‪ ، r‬منابع ‪ ،‬هزينه ها ‪ ،‬ريسك و زمان‬
‫مورد‪ r‬نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ‪ ،‬مسئوليتهاي‪ r‬سازمان در قبال‬
‫انجام پروژه بايد مشخص باشد ‪ ،‬توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود‪ r‬داشته باشد و‬
‫فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي‪ r‬سازمان و مرتبط‪ r‬با اين نيازها باشد ‪.‬‬

‫‪     ‬مديريت پروژه ‪:‬‬

‫‪ ‬شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته‬
‫باشند ‪ .‬اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كامال مشخص بيان نمايند كه شامل‬
‫تعداد سيستمهاي‪ r‬مورد استفاده ‪ ،‬ميزان مشاركت‪ r‬واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي‪ r‬مجدد‬
‫مورد‪ r‬نياز در فرآيندها‪ r‬ميباشد ‪ .‬پيچيدگي‪ r‬پروژه هاي پياده سازي‪  ERP r‬از جهات مختلف از جمله‬
‫سخت افزار ‪ ،‬نرم افزار ‪ ،‬مباحث سازماني‪ r‬و تركيب اين عوامل با يكديگر‪ r‬بسيار زياد است ‪ .‬يك‬
‫راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط‪ r‬مديريت‬
‫پروژه ميباشد‪ . r‬از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك ‪ ،‬هزينه و چالش بااليي همراه خواهد بود ‪،‬‬
‫نيازمند‪ r‬مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن ميباشد ‪.‬به عقيده )‪، Bancroft et al(1998‬‬
‫پياده سازي ‪  ERP‬فرآيندي‪ r‬پيچيده است و نيازمند تركيبي‪ r‬از مديريت فني‪ ،‬مديريت تغيير و‬
‫مديريت كسب و كار ميباشد‪ .‬مديريت پروژه فعاليتهاي برنامه ريزي ‪ ،‬سازماندهي‪، r‬زمانبندي‬
‫پروژه ‪ ،‬نظارت و دريافت‪ r‬بازخور‪ r‬و مديريت ريسك (جلوگيري‪ r‬از بروز بحران و انحراف زياد‬
‫از بودجه و زمان برنامه ريزي شده )‪  ‬را بر عهده خواهد داشت ‪ .‬مدير پروژه به همراهي كميته‬
‫راهبري‪ r‬پروژه[‪ ،  ]68‬اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد‪.‬‬

‫‪     ‬ارتباطات بين بخشي ‪:‬‬

‫اهميت ارتباطات‪ r‬بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي‪ r‬و بكارگيري پروژه هاي‬
‫فناوري اطالعات بر هيچ كس پوشيده نيست ‪.‬در دستيابي‪ r‬به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي‪r‬‬
‫مناسب از قبيل ‪ E-mail‬بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو‪ r‬موثر واقع خواهد شد ‪ .‬از‬
 ‫آنجا كه هدف اصلي و اوليه ‪ ،  ERP‬انسجام‪ r‬بين بخشهاي مختلف كسب و كار ميباشد‪ ، r‬ميتوان‬
‫گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي‪ r‬فرآيند پياده سازي سيستمهاي‪ERP r‬‬
‫هستند ‪.‬اگر ارتباطات مناسب باشد ‪ ،‬روحيه همكاري بين بخشهاي‪ r‬مختلف شكل خواهد گرفت و‬
‫همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد ‪.‬‬

‫‪     ‬قهرمان پروژه ‪:‬‬

‫موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم ‪ ،‬رهبري‬
‫‪ ،‬تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت‪ .‬معموال‬
‫چنين فردي‪ r‬كسي است كه اختيارات الزم براي انجام تغييرات اساسي‪ r‬و اصلي را در سازمان‬
‫داشته باشد ‪.‬به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد ‪.‬‬

‫‪     ‬پشتيباني فروشنده ‪:‬‬

‫‪ ‬پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور‪ r‬خارج از شركت تفويض كرد ‪ .‬از‬
‫طرفي‪ r‬از آنجاكه شركت معموالهمه مهارتهاي‪ r‬الزم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل‬
‫شركت موجود‪ r‬ندارد ‪ ،‬بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري‪ r‬بين شركت خريدار‪ r‬و‬
‫فروشنده نرم افزار ‪ ،‬ارتباط و همبستگي مثبت وجود‪ r‬دارد ‪.‬‬

‫‪     ‬دقت در انتخاب بسته نرم افزاري ‪:‬‬

‫‪ ‬بسته هاي نرم افزاري‪ r‬موجود در بازار ممكن است براي سازمانها و موسسات در اندازه‬
‫هاي مختلف وجود داشته باشد ‪ ،‬بنابراين الزم است قبل از انتخاب به اين نكته توجه كرد كه‬
‫كداميك ميتوانند‪ r‬به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند و اال عدم تطابق بين بسته نرم‬
‫افزاري‪ r‬و فرآيند‪ r‬كسب و كار يا نياز به ايجاد تغييرات اساسي در نرم افزار و فرآيندهاي‪ r‬موجود ‪،‬‬
‫زمان بر ‪ ،‬هزينه بر و با ريسك باال همراه خواهد بود ‪ .‬انتخاب يك بسته نرم افزاري‪ r‬مناسب و‬
‫منطبق با نيازهاي يك سازمان جهت بهبود فرآيندهاي كسب و كار از تصميمات‪ r‬مهم براي هر‬
‫سازمان بشمار ميرود‪ . r‬هر يك از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگيها‪ r‬و قابليتهاي خاصي را ارائه‬
‫ميكنند ‪ .‬بعنوان مثال شركت اوراكل بسته نرم افزاري خود را بصورت‪ r‬يكپارچه و شامل اجزاي‬
‫مختلف از جمله ‪ CRM‬و‪ E-Procurement                    ‬ارائه كرده ولي شركت‬
‫‪ J.D.Edwards‬اين قابليت را ايجاد كرده كه بسته نرم افزاريش بتواند با برخي از نرم افزاريهاي‬
‫ديگر تركيب شده و تشكيل يك راه حل جامع<‪S‬‬

‫وشته شده توسط هومن حبیبی ‪  ‬‬

‫شش سیگما چیست؟‬
‫نويسنده ‪ :‬مسعود سخاوی‬
‫شش سیگما يك استراتژی تحول سازمانی است‬
‫استراتژی تحولی شش سیگما ‪ ،‬سیستمی است كه‬
‫موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی‪ ،‬آماری و نهایتا‬
‫حل مشکالت شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد‪.‬‬
 ‫قابلیتهای بهبود‪:‬‬
‫احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصوالت تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی‬
‫است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت‪ ،‬کاربرد اطالعات و تکنولوژی› يكپارچگي ببخشد‪.‬‬
‫براي استفاده از اطالعات‪ ،‬وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و‬
‫تولیدات را بهينه نمود‪ ،‬بسیار ضروری است‪ .‬در دنياي رقابتی امروز‪ ،‬كيفيت خوب يك ویژگی تجمالتي‬
‫نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است‪.‬‬
‫صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت‪ ،‬يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده‬
‫است كه عبارتند از ‪ :‬عملكرد دقيق‪ ،‬حداقل تغيير و كمترين هزينه‪.‬‬
‫دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند عالقمند به مورد‬
‫اول‪ ،‬آمارگران‪ ،‬متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند‪ .‬بديهي است فرآيند و‬
‫يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد‪.‬‬
‫شش‪ ‬سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود‪.‬‬
‫شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم‪ ،‬دوست داريم كجا باشيم‪ ،‬چگونه‬
‫به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم‪.‬‬
‫شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از‬
‫طريق مشتري‌مداري‪ ،‬بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام‬
‫مي دهد‪.‬‬
‫در مبحث شش سیگما ‪ 3 ،‬حوزه اصلي وجود دارد‪ :‬حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت‪،‬‬
‫چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند‪ .‬حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين‬
‫امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند‪ .‬حوزه سوم نيز "روش‬
‫شناسي" است‪ .‬روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي‪ ،‬تبيين‪،‬‬
‫اندازه‌گيري‪ ،‬تحليل‪ ،‬توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود‪.‬‬
‫هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است‪ .‬هر چه تغييرات كوچكتر باشند‬
‫هزینه کمتر است‪ .‬بهترين سازمانها حدود ‪ 3‬يا ‪ 4‬سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد‪ ،‬احتمال بروز خطا‬
‫در يك ميليون واحد را به ‪ 6200‬عدد مي رساند‪ .‬به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا ‪ 4/3‬واحد در هر‬
‫يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دالر صرفه‌جويي است‪.‬‬
‫شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود‪ .‬شش‬
‫سیگما يك استاندارد جهاني است كه عالوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در‬
‫اليه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت‪.‬‬
‫نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش‬
‫كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند‪.‬‬

‫شش سیگما واقعا ً چيست؟‬

‫به طور ساده مي توان گفت‪ ،‬شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (‪ )data‬هدايت‬
‫مي شود و هدف ‪ ‬آن دستيابي به كيفيت برتر است‪ .‬چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول‬
‫كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات‪ .‬به طور ويژه مي توان‬
‫گفت شش سیگما يك تالش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي‬
‫طراحي محصوالت‪ ،‬عملكرد تامين كنندگان‪ ،‬سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي‬
‫دهد‪.‬‬
‫شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و‬
‫ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد‪،‬‬
‫برايشان در نظر مي گيرد‪ .‬همانطور كه از شواهد پيداست‪ ،‬گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته‬
‫مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصوالت‪ ،‬عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي‬
‫حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت‪.‬‬
‫شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري‪ ،‬مقياسهاي ارزيابي طراحي‪ ،‬توليد‬
‫محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي‪ ،‬قادر است احتمال بروز خطا در محصوالت و‬
‫سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد‪ .‬شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و‬
‫فني است‪.‬‬
‫عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي‪ ،‬سرانجام نظامي بر اساس اين‬
‫واقعيت ايجاد خواهد كرد‪  ‬كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز‪ ،‬وجود كيفيت بسيار باال با صرف‬
‫هزينه بسيار اندك‪ ،‬فوق العاده ضروري است‪ .‬شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است‪.‬‬
‫براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود‪ .‬نقشي كه هر يك از‬
‫اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند‪.‬به عنوان‬
 ‫مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي‬
‫بينند‪.‬‬
‫عالوه بر اين تيمها‪ ،‬گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن‬
‫تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند‪.‬‬
‫زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصالح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد‪.‬‬
‫به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود‪ .‬اما اين تيم الزاماً بايد (‪)Action process team‬‬
‫‪ APT‬باشد؟‬
‫قهرمانان ‪ -‬مرشدان ‪ -‬كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر‬
‫در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند‪ .‬نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار ‪ -‬حمايت و‬
‫راهنمايي است‪ .‬وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي‪ ،‬هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‬
‫سیگما است‪ .‬نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما‬
‫در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است‪.‬‬
‫جلسات تعاملي‪ ،‬در طول چندين هفته برگزار مي شود‪( .‬اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و‬
‫يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) ‪ .‬كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت‬
‫گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند‪ .‬پس از سپري شدن نخستين هفته‪،‬‬
‫پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره‬
‫آموخته‌اند‪ .‬پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند‪ ،‬ارائه مي دهند‪ .‬كسانيكه‬
‫اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند‪ ،‬گواهينامه "كمربند مشكي"‬
‫دريافت مي كنند‪ .‬اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي‬
‫مذكور را هدايت و رهبري مي كنند‪ ،‬عالوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور‪ ،‬برنامه‌ريزي‬
‫و اجراي پروژه‌ها‪ ،‬ارشاد و هدايت مي كنند‪ .‬از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري‪ ،‬آموزش و توزيع ابزارها و‬
‫متدهاي الزم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد‪.‬‬
‫تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه باالترين اليه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطالحاً‬
‫"استاد كمربند مشكي " مي شوند‪ .‬البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم‬
‫و پروژه مي گردند‪" .‬استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي‬
‫باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند‪ .‬اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار‬
‫بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند‪ .‬ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب‬
‫و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند‪.‬‬
‫تسهيالت و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت‪ ،‬كاهش هزينه‪ ،‬جلب رضايت‬
‫مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است‪ .‬از طرفي براي تبديل‬
‫قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي‪ ،‬استعداد‪ ،‬سرمايه‌گذاري هاي درست‬
‫و … به اينكار اختصاص داده شود‪ .‬اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است‬

‫تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(‪) σ‬‬

‫" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( ‪ ، )Six Sigma‬تفكر ناب ( ‪Lean‬‬
‫‪) Thinking‬و تئوري محدوديتها ( ‪" ) Theory Of Constraints‬‬

‫‪ ‬‬
‫تهيه و تدوين ‪:‬‬
‫• سهراب برفروشان› ‪ ،‬مسئول واحد مديريت نوين سالنهاي رنگ‪ – 1,3‬ايران خودرو‬
‫• عطا هللا نصرتي ‪ ،‬كارشناس مهندسي توليد سالن رنگ ‪ – 4‬ايران خودور‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬چكيده‪:‬‬
‫عرصه كنوني كسب و كار ‪ ،‬تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ‪ ،‬سازمان مجموعه اي از فرايندهايي‬
‫است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ‪ ،‬آفرينش ارزش در خود سازمان است‬
‫‪ .‬برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل‬
‫بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( ‪ )six sigma‬يعني ‪ 3.4‬خطا در يك ميليون فرصت مي باشد ‪ .‬مفهوم بنيادي تفكر ناب ‪،‬‬
‫در ريشه کن كردن اتالف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است ‪ .‬تفکر ناب نگرشي است ‪ ،‬برای افزايش بهره وري و ارزش‬
‫آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتالفات ‪ ،‬به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ‪ ،‬رفع عيوب ‪،‬‬
‫اتالفات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ‪ ،‬نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( ‪ ) lean thinking‬دانست ‪ .‬چرا كه‬
‫براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتالفات بوجود آيد ‪.‬‬
‫با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي باالتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد ‪ .‬متدولوژي‬
‫شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ‪ ،‬خطاي فرايندها را به حداقل رساند از‬
‫طرفي تئوري محدوديتها( ‪ ) TOC‬معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت‬
‫است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد ‪ .‬تمركز اصلي تئوري‬
‫محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند‬
‫هاست ‪ .‬پياده سازي ‪ ،‬بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ‪ ،‬متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ‪،‬‬
‫بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( ‪ ) improvement programs‬مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي‬
‫جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد ‪.‬‬

‫مقدمه‬
‫اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ‪،‬‬
‫بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ‪ ،‬مشكالت و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي‬
‫نمايند ‪ .‬كه رويكردي است منطقي ‪ ،‬ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند ‪ .‬تنوع ابعاد و ماهيت‬
‫مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ‪ ،‬ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع‬
‫موجود استفاده نمايند ‪ .‬ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان‬
‫خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است ‪ .‬سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكالت خود داشته‬
‫باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطالع داشته باشند ‪ .‬تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين‬
‫ابزارها ‪ ،‬بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكالت و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند ‪ .‬در اين بين سه ابزار حل‬
‫مسئله ‪ ،‬شش سيگما ( ‪ ، )six sigma‬تفكر ناب(‪ ) lean thinking‬و تئوري محدوديتها‪ TOC‬موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي‬
‫باشد ‪ .‬مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ‪،‬كانون توجه و شيوه عملكرد انها‬
‫به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم ‪.‬‬

‫بخش اول ‪ -‬شش سيگما( ‪) Six Sigma‬‬

‫سيگما(‪ ) σ‬يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش‬
‫انحراف است‪ .‬سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است‪ ،‬لذا در واقع استعاره اي‬
‫است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت‪ .‬استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات‬
‫را مورد تاكيد قرار مي‌دهد‪.‬‬

‫تعريف ( ‪: ) Six Sigma‬‬

‫شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان ‪ 4/3‬در يك ميليون‬
‫موقعيت كاهش يابد ‪ .‬شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ‪ ،‬يك اندازه گيري‬
‫آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ‪ ,‬خدمت و فرآيند كمك ميكند ‪ ،‬يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه‬
‫گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ‪ ،‬چون كيفيت باال ‪ ،‬هزينه را كاهش ميدهد ‪ .‬رويكرد شش سيگما‬
‫كاهش مشخص خطاهاي( ‪ )variation‬سازمان و رسيدن به سطح ‪ 6‬سيگما در كيفيت مي باشد ‪.‬شش سيگما در واقع معرف‬
‫روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح‬
‫قبلي سيگماها بگذرد ( ‪1‬سيگما به ‪6‬سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و‬
‫تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما ‪ 4/3‬خطا در ميليون فرصت برنامه‬
‫ريزي مي گردد ‪.‬‬
‫منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي‬
‫باشد و نه افراد ‪ .‬تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين‬
‫فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است‬
 ‫اهداف نهايي ( ‪: ) Six Sigma‬‬
‫اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از ‪:‬‬
‫• افزايش سهم بازار‬
‫• كاهش استراتژيك هزينه ها‬
‫• رشد سود نهايي‬

‫سيگماي فرايند‬
‫سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد ‪ .‬از آنجايي كه سيگماي‬
‫فرانيد ‪ ،‬وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ‪ ،‬در موارد ذيل به كار مي آيد ‪:‬‬
‫• هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد ‪.‬‬
‫• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد ‪.‬‬
‫درجه بندي سيگماي فرايند به صورت زير است ‪:‬‬

‫" شكل ‪ -1‬سيگماي فرايند "‬

‫روش استاندارد تعيين ‪ ( DPMO‬تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ‪ ،‬استفاده از داده هاي واقعي فرايند و‬
‫شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي‬
‫شود ‪.‬‬
‫( ‪ DPMO )Defect Per Million Opportunitis‬جدول ذيل ‪ ،‬مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد ‪:‬‬
 ‫" شكل› ‪ -2‬در صد خطا در سيگماي فرايند "‬

‫هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود ‪ 9997/99‬درصد از فرصت ها خطا نبوده اند ‪.‬‬
‫براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي‬
‫مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ‪ ،‬حتي‬
‫يك خرابي ‪ ،‬نشان دهنده مشكل› است ‪.‬‬

‫چرخه ‪DMAIC‬‬
‫چرخه ‪ DMAIC‬متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند ‪ .‬بعبارتي ساده تر‬
‫چرخه ‪ DMAIC‬روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها ‪ DMAIC .‬مخفف كلمات‬
‫‪ ( Define‬تعريف ) ‪ ( Measure ،‬اندازه گيري) ‪ ( Analyze ،‬تحليل) ‪ ( Improve ،‬بهبود ) ‪ ( Control ،‬كنترل ) مي باشد ‪ .‬چرخه‬
‫‪ DMAIC‬يك رويكرد ساخت يافته ‪ ،‬منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل ‪ 5‬فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز‬
‫بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود ‪ .‬دليل دنبال كردن چنين متدولوژي‬
‫منسجمي ‪ ،‬رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با ‪ 3.4‬واحد خرابي در ميليون مي باشد ‪.‬‬
 ‫«شكل ‪ -3‬چرخه)‪»DMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control‬‬

‫فازيك‪ ( Define -‬تعريف )‬

‫در فاز تعريف ‪ ،‬اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ‪ ،‬نيازهاي مشتري و فرايندي كه‬
‫براي رسيدن به سطح سيگما الزم است بهبود داده شود ‪ ،‬تعيين مي گردد ‪.‬‬

‫ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از ‪:‬‬

‫• منشور پروژه ‪ : charter -‬قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود ‪ .‬اجزا منشور پروژه‬
‫عبارتند از ‪ :‬مورد تجاري ( تاثير مالي ) ‪ ،‬تعريف مشكل ‪ ،‬تعريف اهداف ‪ ،‬محدوده پروژه ‪ ،‬نقش اعضاي تيم ‪ ،‬نقاط عطف و اقالم‬
‫قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز ‪.‬‬
‫• تحليل ذي نفعان ‪ :‬براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ‪ ،‬الزم است كه خيلي سريع ‪ ،‬ذي‬
‫نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود ‪.‬‬
‫• ‪ : SIPOC‬نقشه كلي فرايند است كه شامل› تامين كنندگان (‪ ، )Supplier‬وروديها (‪ ، )Input‬فرايند (‪ ، )Process‬خروجيها (‬
‫‪ )Outputs‬و مشتريان (‪ )Customers‬مي باشد ‪ .‬براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود ‪ .‬كيفيت خروجي‬
‫فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود ‪.‬‬
‫• صداي مشتري ‪ : VOC -‬صداي مشتري (‪ ، )voice of customer‬براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول‬
‫يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود ‪ .‬صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت‬
‫مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد ‪.‬‬
‫• نمودار وابستگي ‪ :‬نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند ‪.‬‬
‫• مدل كانو ‪ :‬تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري ‪.‬‬
‫• بازده كلي ( ‪ :) Rolled Throughput Yield‬روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري ‪.‬‬
‫• درخت ‪ : CTQ -‬مشخصه هاي بحراني كيفيت (‪ ) Critical To Quality‬ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي‬
‫كيفي محصول ‪ /‬خدمت تبديل مي كند‬

‫در پايان فاز تعريف ‪ ،‬تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( ‪ ) champion‬توضيح دهد ‪:‬‬
‫• چرا اين پروژه مهم است ‪.‬‬
‫• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد ‪.‬‬
‫• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه‪ -‬مشاوران – رهبر تيم و اعضا )‬
‫• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ‪ ،‬زمان ‪ ،‬منابع ) مواجه است ‪.‬‬
‫• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ‪ ،‬ورودي ‪ ،‬خروجيها ومشتريان› – ‪) SIPOC‬‬
‫• ميزان بازده فرايند جاري چيست ‪.‬‬
‫• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند ‪.‬‬

‫فاز دو – ‪ ( Measure‬اندازه گيري)‬

‫در فاز اندازه گيري ‪ ،‬هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكالت و شرايط فرايند موجود ‪ ،‬مكان يا منابع مشكالت به دقت‬
‫مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز ‪ ) 3‬بر انها تمركز كرد كوچك تر‬
‫شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ‪ ،‬معياري است كه به طور خالصه ميزان‬
‫تغييرات مربوط به مشكالت مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند ‪.‬‬

‫ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري ‪:‬‬

‫‪ -1‬برنامه جمع آوري داده ها ‪ -2 ،‬فرم هاي جمع آوري داده ها ‪ ،‬نمودارهاي كنترل ‪ - 3،‬نمودارهاي فراواني ‪ -4 ،‬گيج ‪-R7R ، 5‬‬
 ‫نمودارهاي پارتو ‪ -6 ،‬ماتريس اولويت بندي ‪ -FMEA ،8 -7 ،‬قابليت فرايند ‪ -9،‬سيگماي فرايند ‪ -10 ،‬نمونه گيري ‪ -11 ،‬طبقه‬
‫بندي و ‪ -12‬نمودارهاي سري هاي زماني ( ‪) run chart‬‬

‫در پايان فاز اندازه گيري ‪ ،‬تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( ‪ ) champion‬توضيح دهد ‪:‬‬
‫• مشكل يا مشكالت اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند ‪.‬‬
‫• داده ها چه الگوئي را نشان داده اند ‪.‬‬
‫• قابليت فعلي فرايند چيست ‪.‬‬

‫فاز سه – ‪ ( Analyze‬تحليل)‬
‫در فاز تحليل ‪ ،‬تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل‬
‫ريشه اي مشكالت شناسايي مي شوند ‪ .‬علل شناسايي شده ‪ ،‬پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود )‬
‫شكل مي دهند ‪.‬‬
‫ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل ‪:‬‬
‫‪ -1‬نمودار وابستگي ‪ -2،‬طوفان فكري ‪ -3،‬نمودارهاي علت و معلول ‪ -4،‬نمودارهاي كنترل ‪ -5 ،‬فرم هاي جمع آوري داده ‪-6 ،‬‬
‫برنامه جمع آوري داده ‪ -7،‬طرح آزمايشات( ‪-8 ، ) DOE‬نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ‪ -9 ،‬نمودار هاي فراواني ‪ -10 ،‬آزمون‬
‫هاي فرض ‪ -11،‬نمودار پارتو ‪ -12 ،‬تحليل رگرسيون ‪ -13،‬متدولوژي سطح پاسخ ‪ -14 ،‬نمونه گيري ‪ -15 ،‬نمودارهاي پراكنش ‪،‬‬
‫‪ -16‬نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده ‪.‬‬
‫در پايان فاز تحليل ‪ ،‬تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد‬
‫موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( ‪ ) champion‬پاسخ گو باشد ‪:‬‬
‫• چه علل بالقوه اي شناسايي شده است ‪.‬‬
‫• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا ‪.‬‬
‫• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است ‪.‬‬
‫• داده ها چطور تفسير شده است ‪.‬‬

‫فاز چهار ‪ ( Improve -‬بهبود )‬

‫در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ‪ ،‬راه حل هايي ارائه مي گردد ‪ ،‬اين راه حل ها پياده سازي شده و‬
‫در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند ‪ .‬در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه‬
‫شده ‪ ،‬مشكالت را حل كرده ‪ ،‬و منجر به بهبود شده اند ‪.‬‬
‫ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود ‪:‬‬
‫‪ -1‬طوفان فكري ‪ -2 ،‬اجماع ( توافق عمومي) ‪ -3 ،‬تكنيك هاي خالقيت ‪ -4 ،‬جمع آوري داده ها ‪ -5 ،‬طرح آزمايشات ‪-6 ،‬‬
‫نمودارهاي جريان ‪ -FMEA ، 8 -7 ،‬آزمون هاي فرض ‪ -9 ،‬ابزارهاي برنامه ريزي ‪ -10 ،‬تحليل ذي نفعان ‪.‬‬
‫در انتهاي فاز بهبود ‪ ،‬تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( ‪ ) champion‬توضيح دهد ‪:‬‬
‫• چه راه حل هايي شناسايي شده است‬
‫• در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است‬
‫• راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است ‪.‬‬
‫• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است ‪.‬‬

‫فاز پنج ‪ ( Control -‬كنترل )‬

‫در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي الزم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام‬
‫شده است ‪ .‬ارائه راه حل براي يك مشكل› تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد ‪ .‬كاري كه در فاز ‪ 5‬يعني فاز كنترل‬
‫انجام مي شود ‪ ،‬حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند ‪.‬‬
‫ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬نمودارهاي كنترل ‪ -2 ،‬جمع آوري داده ‪ -3 ،‬نمودارهاي جريان ‪ -4 ،‬نمودارهاي فراواني ‪ -5 ،‬نمودارهاي پارتو ‪ -6 ،‬نمودارهاي‬
‫كنترل كيفيت فرايند ‪ -7 ،‬استانداردسازي ‪.‬‬
‫در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( ‪ ) champion‬توضيح دهند ‪:‬‬
‫• به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص نمايند ‪.‬‬
‫• چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد ‪.‬‬
‫• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله ‪.‬‬
‫• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند ‪.‬‬
‫توجه ‪:‬‬
‫در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ‪ ،‬منوط به اتمام فاز قبل نيست ‪ ،‬بلكه در اجرا يك پروژه شش‬
‫سيگمايي ‪ ،‬در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ‪ ،‬مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع‬
‫كنيد ‪ .‬يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف ‪ Define‬را‬
‫مورد بانگري قرار دهيد‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫روش‬ ‫شش سيگما‪SIX SIGMA    ‬‬

‫كاهش خطا ها‬

‫‪   ‬تئوري‬
‫‪Reduce variation‬‬

‫تعريف(‪)define‬‬ ‫فاز‬ ‫‪.1‬‬

‫فازهاي‬ ‫اندازه گيري (‪)measure‬‬ ‫فاز‬ ‫‪.2‬‬
‫تجزيه و تحليل (‪)analyze‬‬ ‫فاز‬ ‫‪.3‬‬
‫اجرائي‬
‫بهبود (‪)improve‬‬ ‫فاز‬ ‫‪.4‬‬
‫كنترل (‪)control‬‬ ‫فاز‬ ‫‪.5‬‬
‫تمركز بر مشكالت‬

‫تمركز‬ ‫‪Problem  focused‬‬

‫· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است‬

‫· خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است ‪.‬‬
‫فرضيات‬ ‫· خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته‬
‫باشند‬
‫يكسان شدن خروجي فرايند ها‬
‫نتايج اوليه‬
‫‪Uniform process output‬‬

‫كاهش اتالفات‬ ‫‪.1‬‬

‫افزايش توان عملياتي‬ ‫‪.2‬‬
‫نتايج ثانويه‬ ‫كاهش سطح موجودي ها‬ ‫‪.3‬‬
‫ارتقاء كيفيت‬ ‫‪.4‬‬
‫نقاط ضعف‬ ‫بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل‬

‫‪ ‬‬
‫" جدول شماره ‪ 1‬؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما "‬
‫‪ ‬‬
‫دروازه ورود به حوزه سيگما ها ‪ ،‬رفع عيوب ‪ ،‬اتالفات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي‬
‫تفكر ناب مي باشد ‪ .‬چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتالفات بوجود آيد ‪ .‬هانطور‬
‫كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش‬
‫سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( ‪1‬سيگما به ‪6‬سيگما ) براي سازماني كه‬
 ‫رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي‬
‫به سطح شش سيگما ‪ 4/3‬خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد ‪ .‬سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع‬
‫اتالفات و عيوب مشهود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي باالتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون‬
‫توجه خود قرار دهند ‪ .‬در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه‬
‫سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت ‪.‬‬

‫بخش دوم ‪ -‬تفكر ناب ( ‪) Lean Thinking‬‬

‫مفهوم بنيادي تفكر ناب ‪ ،‬در ريشه کن كردن اتالف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است ‪ .‬تفکر ناب نگرشي است ‪ ،‬برای‬
‫افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ‪ ،‬و حداقل کردن هزينه ها و اتالفات ‪ .‬اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از‬
‫طريق آن بتوان با منابع كمتر ‪ ،‬تجهيزات کمتر ‪ ،‬زمان کمتر‪ ،‬فضای کمتر‪ ،‬به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و‬
‫در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد ‪ .‬از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان‬
‫جاري كرد ‪.‬‬
‫کاهش قابل مالحضه هزينه ها ‪ ،‬افزايش کيفيت محصوالت ‪ ،‬تحويل به موقع خدمات و محصوالت به مشتريان ‪ ،‬افزايش ايمني‬
‫كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است ‪ .‬سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده‬
‫شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند ‪ .‬سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر‬
‫ناب ( ‪) Lean Thinking‬به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند ‪.‬‬

‫اتالف ‪ Muda -‬يا (‪)waste‬‬

‫مفهوم اتالف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و‬
‫خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد ‪ .‬اين مهم يعني حذف اتالف ها ‪ ،‬همان نگرشي است كه مي توان ان‬
‫را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ‪ ،‬سازمان ها‬
‫در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ‪ ،‬تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با‬
‫شناسايي و حذف اتالفات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند ‪.‬‬
‫انواع اتالف هاي موجود در سازمان ‪ Muda -‬يا ( ‪: ) waste‬‬
‫‪ .1‬اتالف ناشي از موجودي اضافي (‪)Muda of inventory‬‬
‫‪ .2‬اتالف ناشي از حمل و نقل (‪)Muda of transportation‬‬
‫‪ .3‬اتالف ناشي از قطعات معيوب (‪)Muda of defect‬‬
‫‪ .4‬اتالف ناشي از فرآيندهاي كاري (‪)Muda of process‬‬
‫‪ .5‬اتالف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( ‪) Muda of waiting‬‬
‫‪ .6‬اتالف ناشي از حركت هاي زائد ( ‪)Muda of motion‬‬
‫‪ .7‬اتالف ناشي از توليد اضافي (‪)Muda of over production‬‬

‫اصول تفكر ناب ‪lean thinking -‬‬

‫تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خالصه كرد ‪ .‬با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تالش براي گره زدن آنها به يكديگر ‪ ،‬مي‬
‫توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايند هاي ان دست يافت ‪ .‬اين پنج‬
‫اصل عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ – 1‬تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( ‪)value‬‬
‫‪ – 2‬شناسايي جريان ارزش محصول ( ‪) value stream‬‬
‫‪ – 3‬ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( ‪) flow‬‬
‫‪ – 4‬امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( ‪) pull‬‬
‫‪ – 5‬تعقيب كمال ( ‪) perfection‬‬
 ‫اصل اول ‪ -‬تعيين ارزش ( ‪)value‬‬
‫نقطه شروع اساسي تفكر ناب ‪ ،‬ارزش است ‪ .‬اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ‪،‬‬
‫تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ‪ ،‬محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود‬
‫را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد ‪ .‬توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند ‪.‬‬
‫در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصوالت معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان‬
‫معيني ‪ ،‬درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ‪ ،‬تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصالح عمليات‬
‫توليد و كيفيت تحويل اين محصوالت است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود ‪ .‬از اين رو ‪ ،‬تفكر‬
‫ناب بايد با تالشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصوالتي معين كه واجد قابليت هاي معيني‬
‫هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است ‪.‬‬
‫بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ‪ ،‬به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود‬
‫بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ‪ ،‬چرا كه اين‬
‫امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ‪ ،‬و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ‪ ،‬اهميت بسياري براي موفقيت‬
‫در تفكر ناب دارد ‪ .‬سازمان هاي ناب در اين صورت ‪ ،‬خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند ‪.‬‬
‫عنصر نهايي در تعريف ارزش ‪ ،‬هزينه هدف است ‪ .‬وقتي محصول تعريف مي شود ‪ ،‬مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ‪ ،‬ان‬
‫است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ‪،‬‬
‫هزينه هدف ( ‪ ) target cost‬تعيين شود ‪ ،‬بشرط انكه موداهاي(‪ )muda‬مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد ‪.‬‬
‫بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد‬
‫مي شود ‪ ،‬بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ‪ ،‬چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و‬
‫آنها در واقع مي پرسند ‪ ،‬هزينه بدون موداي ( ‪ ) muda free cost‬اين محصول ‪ ،‬وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و‬
‫ارزش به حركت درآيد ‪ ،‬چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ‪ ،‬بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا‬
‫متحمل مي شوند ‪.‬‬
‫كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ‪ ،‬نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كاال يا خدمات اشتباه مي‬
‫انجامد ‪ ،‬همانا مودا ( ‪ )muda‬است ‪.‬‬

‫اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( ‪) value stream‬‬

‫جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري› براي يك محصول معين ‪ ،‬اين موضوع شامل› همه فرايند هاي توليد‬
‫محصوالت و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد ‪ .‬شناسايي كل جريان ارزش براي هر‬
‫محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ‪ ،‬گام بعدي تفكر ناب است ‪ .‬به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا ( ‪)muda‬‬
‫در سازمان برمال مي گردد ‪.‬‬
‫نقشه جريان ارزش ‪ ،‬همه اعمال الزم براي طراحي ‪ ،‬سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ‪ ،‬تجزيه و‬
‫تحليل جريان ارزش ‪ ،‬نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند ‪.‬‬
‫‪ . 2‬فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ‪ ،‬اجتناب ناپذيرند ‪.‬‬
‫( موداي نوع اول ) ‪.‬‬
‫‪ . 3‬فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند ‪ ( .‬موداي نوع‬
‫دوم )‬

‫توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ‪ ،‬موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و‬
‫راه براي رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد ‪.‬‬

‫اصل سوم ‪ -‬ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( ‪) flow‬‬

‫هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و‬
‫گام هاي پر اتالف حذف مي شوند ‪ ،‬آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ‪ ،‬كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش‬
‫آفرين است ‪ .‬حركت ( ‪ ) flow‬عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون‬
‫توقف ‪ ،‬بدون ضايعات ‪ ،‬و بدون پس روي ‪ ،‬از طراحي به بازار ‪ ،‬از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد ‪ .‬براي‬
‫دستيابي به اين منظور ‪ ،‬وقتي ارزش تعريف شد ‪ ،‬و كل جريان ارزش مشخص شد ‪ ،‬نخستين گام توجه بر يك هدف واقعي‬
‫است ‪ .‬يعني تمركز بر يك طرح معين ‪ ،‬يك سفارش معين ‪ ،‬خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان ‪ .‬گام دوم‬
‫ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل ها ‪ ،‬مسيرهاي شغلي ‪ ،‬كاركردها و شركت ها است تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد‪،‬‬
‫پديده ايي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد ‪ .‬سومين گام ‪ ،‬بازانديشي‬
‫وظائف معين و ابزار االت است ‪ ،‬به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ‪ ،‬سفارش و توليد يك محصول‬
‫معين بتواند پيوسته پيش برود ‪.‬‬
‫بطور خالصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از‪:‬‬
‫‪ . 1‬عطف توجه به يك هدف واقعي ‪ ،‬يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از‬
‫آغاز تا پايان‪.‬‬
‫‪ .2‬ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل‌ها‪ ›،‬مسيرهاي شغلي‪ ،‬كاركردها و سازمان‌ها› است تا يك سازمان ناب پديد آيد‪.‬‬
‫‪ .3‬بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (‪ )muda‬حذف شوند‪.‬‬
‫اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند اين مرحله تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا ( ‪ )muda‬در جريان توليد‬
‫ميشوند و زمان انتظار ساخت را افزايش ميدهند‪ ،‬شناسايي و حذف ميکند‪.‬‬

‫اصل چهارم ‪ -‬امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد‬
‫بيرون كشيدن ( ‪ ) pull‬به معناي ان است كه هيچ شركتي در باالي جريان ‪ ،‬كاال يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين‬
‫جريان ‪ ،‬ان را خواسته باشد ‪ .‬بهترين راه براي درك منطق بيرون بيرون كشيدن ‪ ،‬ان است كه ابتدا بسراغ يك مشتري واقعي‬
‫برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد ‪ ،‬سپس به عقب بازگرديم و همه گام هايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر‬
‫به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم ‪ .‬اين سيستم در تقابل با بيرون راندن ( ‪ ) push‬قرار مي گيرد ‪ .‬اصل بيرون‬
‫كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصوالت ( كامل و يا نيمه ساخته ) ‪ ،‬همچنين نحوه‬
‫تغذيه خطوط توليد ‪ ،‬نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان ( ‪ ) supplier‬را دگرگون خواهد كرد ‪ .‬بكار گيري تكنيك توليد بموقع‬
‫(‪ ) JIT‬راهگشاي كار سازمان ها در امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ‪.‬‬

‫اصل پنجم ‪ -‬تعقيب كمال ( ‪) perfection‬‬

‫هنگامي كه سازمان ها به تعيين درست ارزش ‪ ،‬شناسايي كل جريان ارزش ‪ ،‬ايجاد گام هاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت‬
‫پيوسته محصوالت معين دست مي يازند و اجازه مي دهند مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد ‪ ،‬زمان پرداختن به‬
‫اصل پنجم تفكر ناب ‪ ،‬يعني تعقيب كمال است ‪ .‬و كمال عبارتست از از بين بردن كامل مودا (‪ )muda‬به طوري كه همه فعاليت‬
‫هايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ‪ ،‬ارزش آفرين باشند ‪.‬‬

‫بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب‬

‫سازمان ها جهت تبديل‪ r‬شدن به بنگاه اقتصادي ناب ‪ ،‬بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در‬
‫كليه سطوح مهيا نمايند‪ ، r‬نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزش هاي حاكم بر سازمان و‬
‫كاركنان آن دارد ‪ .‬ناب انديشدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به‬
‫ارزشهاي اساسي و محوري سازمان ( نظير ناب انديشيدن‪ ) r‬بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد‬
‫باشند آن فرهنگ و ارزش قوي‌تر است و تأثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ‪ ،‬در يك فرهنگ قوي‬
‫توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي‪ ،‬وفاداري‪ ،‬تعهد‪ r‬سازماني و‬
‫كاهش ترك خدمت مي‌شود‪ ،‬در يك فرهنگ قوي مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و‬
 ‫رويه‌هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند‪ r،‬راهنماهاي رفتار‪ ،‬دروني مي‌شود از‬
‫طرفي براي اينكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند ‪ .‬بنابراين اولين اقدام عملي جهت‬
‫بستر سازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ‪ ،‬آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن‬
‫به اين باور كه ‪:‬‬
‫تغيير نتايج يعني ‪. . .‬‬
‫• ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم ‪.‬‬
‫• براي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم ‪.‬‬
‫و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ‪ ،‬انسان درشيوه نوين توليد در مركز سيستم‬
‫جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد ‪.‬‬
‫در جدول ذيل به مقايسه دو ابزار مطرح شده يعني متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب مي پردازيم ‪:‬‬
‫روش‬ ‫شش سيگما‪SIX SIGMA    ‬‬ ‫تفكر ناب ‪Lean thinking‬‬

‫كاهش خطا ها‬ ‫حذف اتالفات‬

‫تئوري‬
‫‪Reduce variation‬‬ ‫‪Remove waste‬‬

‫‪         .1‬تعيين ارزش(‪identify‬‬
‫‪)value‬‬
‫‪         .2‬شناسايي جريان‬
‫‪         .1‬فاز تعريف(‪)define‬‬
‫فازهاي‬ ‫ارزش(‪identify value‬‬
‫‪         .2‬فاز اندازه گيري (‪)measure‬‬
‫اجرائي‬ ‫‪)stream‬‬
‫‪        .3‬فاز تجزيه و تحليل (‪)analyze‬‬
‫‪        .3‬ايجاد حركت ‪)flow(  ‬‬
‫‪        .4‬فاز بهبود (‪)improve‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪        .4‬ايجاد سيستم‬
‫‪        .5‬فاز كنترل (‪)control‬‬
‫كششي (‪)pull‬‬
‫‪        .5‬تعقيب كمال (‬
‫‪)perfection‬‬

‫تمركز‬
‫تمركز بر مشكالت‬ ‫تمركز بر جريان‬
‫‪Problem  focused‬‬ ‫‪Flow focused‬‬
‫‪ ‬‬
‫·‪          ‬وجود مسئله ( مشكل ) محرز‬
‫است‬

‫فرضيات‬ ‫·‪          ‬خطاها قابل اندازه گيري و‬ ‫حذف اتالفات ‪ ،‬كارائي كسب وكار را‬
‫سنجش است ‪.‬‬ ‫بهبود مي بخشد ‪.‬‬
‫· ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت‬
‫·‪          ‬خروجي سيستم بهبود مي يابد‬
‫‪ ‬‬ ‫بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد‬
‫اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش‬
‫يافته باشند‬

‫نتايج‬ ‫يكسان شدن خروجي فرايند ها‬ ‫كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت‬
‫‪Uniform process output‬‬ ‫فرايند )‬
‫اوليه‬
‫‪Reduce flow time‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪         .1‬كاهش خطا ها‬
‫‪         .2‬يكسان شدن خروجي‬

‫نتايج‬ ‫‪         .1‬كاهش اتالفات‬ ‫پروسس ها‬

‫‪         .2‬افزايش توان عملياتي‬
‫ثانويه‬
‫‪        .3‬كاهش سطح موجودي ها‬
‫‪        .4‬ارتقاء كيفيت‬
‫‪ ‬‬
‫‪        .3‬كاهش سطح موجودي‬
‫ها‬
‫‪        .4‬ايجاد سيستم‬
‫حسابداري نوين‬
‫‪        .5‬ارتقا‍ء كيفيت‬

‫نقاط‬
‫ضعف‬ ‫تكنيك هاي اماري واندازه گيري‬
‫بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل‬
‫كاربرد چنداني ندارد‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫" جدول شماره ‪ – 2‬مقايسه متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب"‬

‫بخش سوم – تئوري محدوديت ها ( ‪TOC) Theory Of Constraints‬‬

‫تئوري محدوديت ها يا بعبارتي تئوري تنگنا ‪ ،‬نگرش جديدي است كه سيستم را با توجه محدوديتهاي آن مورد مطالعه قرار‬
‫مي‌دهد و پالوده شده مفاهيمي همچون ‪ OPT‬و توليد به موقع (‪ )JIT‬به حساب مي آيد ‪ ،‬اين تئوري وجود محدوديت ها را –‬
‫الاقل – به طور موقت مي پذيرد و تالش هاي خود را براي بهبود وضعيت ‪ ،‬به مديريت كردن محدوديت ها متمركز مي نمايد ‪،‬‬
‫مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش و موثر را افزايش دهد‪ .‬تئوري محدوديتها معتقد است كه‬
‫هر سيستم الاقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش‬
‫است ‪ .‬برخالف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع (‪ )JIT‬كه توجه خاص بر‬
‫كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي‬
‫توليدي يا دستيافت سازمان است ‪.‬‬
‫در اواخر دهه ‪ 80‬گلدرات (‪ ) Goldratt‬فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت‪.‬‬
‫ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است ‪ ،‬اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي‬
‫محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد› ‪ ،‬بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و‬
‫سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است‪ .‬تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به‬
‫موقع (‪ )JIT‬مبتني بر بهبود مستمر است ‪.‬‬
‫مثال زنجير ‪:‬‬
‫در يك زنجير كه از حلقه هاي مختلفي تشكيل شده و سلسله وار به هم متصلند ‪ ،‬مقاومت كل زنجير برابر است با مقاومت‬
‫ضعيف ترين حلقه ‪ ،‬حلقه ضعيف محدوديت ) ‪ ( Constraint‬زنجير در مقابل نيروي كشش است ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫" شكل› ‪ –4‬محدويت زنجير "‬

 ‫مثال محدوديت توليد ‪:‬‬
‫فرايند توليد زير را در نظر بگيريد ‪ ،‬اين فرايند طي ‪ 5‬مرحله ( فعاليت هاي ‪ ) A-B-C-D-E‬ورودي فرايند را به محصول ‪ /‬خدمات‬
‫مورد تقاضاي بازار تبديل مي نمايد ‪ .‬ظرفيت توليد ( تعداد توليد در روز ) هر مرحله مشخص است ‪ .‬با توجه به تقاضايي برابر با‬
‫‪ 15‬عدد محصول ‪ ،‬مرحله ‪3‬سه فرايند ( ‪ ) C‬با ظرفيت توليد ‪ 6‬قطعه در روز محدوديت يا گلوگاه اين فرايند بشمار مي آيد ‪.‬‬

‫" شكل ‪ – 5‬محدوديت ظرفيت توليد »‬

‫مثال محدوديت بازار‪:‬‬

‫در مثال قبل‪ ،‬تصور كنيد به طريقي ظرفيت توليد مراحل ‪ 5‬گانه فرايند ‪ ،‬مطابق شكل زير افزايش يابد ‪ .‬ولي تقاضاي بازار براي‬
‫محصول همان ‪ 15‬قطعه در روز باشد ‪ .‬در اين سيستم عدم كشش بازار محدوديت و گلوگاه اين فرايند مي باشد‬

‫" شكل ‪ -6‬محدوديت كشش بازار "‬

‫تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان ( ‪) Types Of Constraint‬‬

‫محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند ‪.‬‬
‫انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است ‪:‬‬
‫‪ .1‬محدوديت بازار (‪)The market‬‬
‫‪ .2‬محدوديت ظرفيت توليد (‪) Capacity‬‬
‫‪ .3‬محدوديت منابع (‪) Resources‬‬
‫‪ .4‬محدوديت تامين كنندگان (‪)Supplier‬‬
‫‪ .5‬محدوديت سرمايه گذاري و مالي (‪) Finance‬‬
‫‪ .6‬محدوديت مربوط به دانش يا صالحيت مديران (‪) Knowledge or Competence‬‬
‫‪ .7‬محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (‪)Policy‬‬

‫قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( ‪: ) TOC APPLICATION‬‬

‫از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود ‪:‬‬
 ‫‪ .1‬توليد (‪. )Production‬‬
‫‪ .2‬توزيع و زنجيره تامين (‪.) Distribution and Supply Chain‬‬
‫‪ .3‬مديريت مالي (‪.) Financial Management‬‬
‫‪ .4‬بازاريابي (‪. )Marketing‬‬
‫‪ .5‬برنامه ريزي استراتژيك ( ‪. ) Strategic Planning‬‬
‫‪ .6‬مديريت پروژه (‪. ) Project Management‬‬

‫اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با ‪ 5‬گام اساسي زير است ‪:‬‬
‫• قدم اول ‪ -‬شناسايي محدوديتها ( ‪) Identify Constraint‬‬
‫محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كامال شناسايي شوند ‪.‬‬
‫• قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) ‪:) Exploit Constraint‬‬
‫ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ‪ ،‬در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن‬
‫ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش‪ ،‬قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل‬
‫كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد ‪.‬‬
‫• قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (‪: ) Subordinate processes‬‬
‫بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي‪ ،‬اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند‬
‫• قدم چهارم ‪ -‬باالبردن سطح محدوديت) ( ‪:Elevate the Constraint‬‬
‫منظور با ال بردن سطح منابع و امكانات مي باشد ‪.‬‬
‫• قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) ( ‪: ) repeat cycle‬‬
‫هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله ‪ 1‬بازگرديد‬

‫ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها ‪:‬‬

‫ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد‪ ،‬عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست‬
‫كه عبارتند از‪ :‬درخت واقعيتهاي جاري‪ ،‬نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي‪ ،‬درخت پيش نياز و درخت انتقال ‪.‬‬
‫‪ - 1‬درخت واقعيتهاي جاري –) (‪: CRT : Current Reality Tree‬‬
‫ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است‪ .‬پس از بررسي وضعيت فعلي‪ ،‬به‬
‫تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم‪.‬‬
‫‪ - 2‬نمودار رفع ناسازگاري – ( ‪: )CRD : Conflict Resolution Diagram‬‬
‫اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خالق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكالت عمل كند و مبتني بر‬
‫اين عقيده است كه مشكالت اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه‬
‫راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست‪ ،‬به وجود مي آيند‪.‬‬
‫‪ - 3‬درخت واقعيتهاي آتي‪: )FRT : Future Reality Tree( -‬‬
‫اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد‪ ،‬نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات‬
‫نامطلوب احتمالي جديد و تالش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها‪.‬‬
‫‪ - 4‬درخت پيش نياز – ( ‪:) PRT : Prerequiste Tree‬‬
‫اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده‬
‫كمك مي كند‪ ،‬اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد‪ ،‬عالوه بر آن توالي عمليات ضروري‬
‫براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند‪.‬‬
‫‪ - 5‬درخت انتقال ‪: )TT : Transition Tree( -‬‬
‫ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت‬
‫مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد‪.‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫" شكل›‪ -13‬فرايند بكارگيري ابزارهاي مورد استفاده در تئوري محدوديت ها "‬

‫توجه داشته باشيم كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند‪ r،‬شناخت آنها اولين گام براي پذيرش‬
‫تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫تئوري محدوديت ها‬ ‫شش سيگما‪SIX    ‬‬ ‫طرح‬
‫تفكر ناب ‪Lean thinking‬‬
‫‪Theory of Constraints  ‬‬ ‫‪SIGMA‬‬ ‫بهبود‬

‫مديريت محدوديت ها‬ ‫حذف اتالفات‬ ‫كاهش خطا ها‬

‫تئوري‬
‫‪Manage constraints‬‬ ‫‪Remove waste‬‬ ‫‪Reduce variation‬‬

‫‪ .1‬شناسايي محدوديتها (‪Identify‬‬

‫‪)Constraint‬‬
‫‪ .2‬بهره برداري از محدوديتها( ‪Exploit‬‬
‫‪)Constraint‬‬
‫‪ .3‬پشتيباني ساير فرايندها(‬
‫‪)Subordinateprocesses‬‬
‫‪ .4‬باالبردن سطح محدوديت‪( ‬‬
‫‪)ElevateConstraint‬‬
‫‪ .5‬تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم) (‬
‫‪)repeat cycle‬‬
‫‪ .1‬فاز تعريف(‪)define‬‬
‫‪ .1‬تعيين ارزش(‪)identify value‬‬
‫‪ .2‬فاز اندازه گيري (‬
‫‪ .2‬شناسايي جريان ارزش( ‪identify‬‬
‫‪)measure‬‬
‫‪)value stream‬‬ ‫فاز هاي‬
‫‪ .3‬فاز تجزيه و تحليل (‬
‫‪ .3‬ايجاد حركت ‪)flow(  ‬‬ ‫اجرايي‬
‫‪)analyze‬‬
‫‪ .4‬ايجاد سيستم كششي ( ‪)pull‬‬
‫‪ .4‬فاز بهبود (‪)improve‬‬
‫‪ .5‬تعقيب كمال ( ‪)perfection‬‬
‫‪ .5‬فاز كنترل (‪)control‬‬

‫تمركز بر مشكالت‬ ‫كانون‬

‫محدويت هاي سيستم‬ ‫تمركز بر جريان‬
‫‪Problem ‬‬ ‫توجه‬
‫‪System cnstraints‬‬ ‫‪Flow focused‬‬
‫‪focused‬‬ ‫‪focus‬‬
 ‫‪ .1‬وجود مسئله‬
‫( مشكل› ) محرز است‬
‫‪ .1‬حذف اتالفات ‪ ،‬كارائي كسب وكار‬
‫‪ .2‬خطاها قابل اندازه‬
‫‪ .1‬تكيه بر سرعت و حجم كار‪.‬‬ ‫را بهبود مي بخشد ‪.‬‬
‫گيري و سنجش است‬
‫‪ .2‬استفاده از خروجي سيستمها ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ايجاد چندين بهبود كوچك در‬ ‫فرضيات‬
‫‪ .3‬خروجي سيستم‬
‫‪ .3‬وابستگي فرايندها به يكديگر ‪.‬‬ ‫نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد‬
‫بهبود مي يابد اگر خطا‬
‫بخشيد ‪.‬‬
‫ها در تمام فرايند ها‬
‫كاهش يافته باشند‬

‫يكسان شدن‬
‫افزايش سرعت ‪ /‬توان عملياتي‬ ‫كاهش زمان جريان ( افزايش‬
‫خروجي فرايند ها‬ ‫نتايج‬
‫( بازده كلي)‬ ‫سرعت فرايند )‬
‫‪Uniform process‬‬ ‫اوليه‬
‫‪Fast throughput‬‬ ‫‪Reduce flow time‬‬
‫‪output‬‬

‫‪ .1‬كاهش خطا ها‬ ‫‪ .1‬كاهش اتالفات‬

‫‪ .1‬كاهش موجودي ها و اتالفات‬
‫‪ .2‬يكسان شدن خروجي پروسس‬ ‫‪ .2‬افزايش توان‬
‫‪ .2‬براورد هزينه توان عملياتي‬
‫ها‬ ‫عملياتي‬ ‫نتايج‬
‫‪ .3‬سيستم اندازه گيري ( توان‬
‫‪ .3‬كاهش سطح موجودي ها‬ ‫‪ .3‬كاهش سطح‬ ‫ثانويه‬
‫عملياتي – كارائي )‬
‫‪ .4‬ايجاد سيستم حسابداري نوين‬ ‫موجودي ها‬
‫‪ .4‬ارتقاء كيفيت‬
‫‪ .5‬ارتقا‍ء كيفيت‬ ‫‪ .4‬ارتقاء كيفيت‬

‫· كمينه كردن خروجي ها ( فعاليتهاي‬

‫كاري )‬ ‫تكنيك هاي اماري واندازه گيري‬ ‫بهبود يافتن فرايندها‬ ‫نقاط‬
‫· عدم ارزش گذاري بر تجزيه تحليل‬ ‫كاربرد چنداني ندارد‬ ‫بطور مستقل‪ ‬‬ ‫ضعف‬
‫اطالعات‬

‫" جدول شماره ‪ – 3‬مقايسه اجمالي سه ابزار حل مسئله شش سيگما ( ‪ ، )six sigma‬تفكر ناب( ‪ ) lean thinking‬و تئوري‬
‫محدوديتها‪"TOC‬‬

‫نتيجه گيري‬
‫شش سيگما ( ‪ ، )six sigma‬تفكر ناب(‪ ) lean thinking‬و تئوري محدوديتها‪ ، TOC‬هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند ‪.‬‬
‫بكارگيري صحيح اين ابزارها ‪ ،‬مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكالت ‪ ،‬همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش‬
‫داشته باشد ‪ .‬به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكالت خود داشته باشند همچنين از ماهيت و‬
‫شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطالع داشته باشند ‪ .‬در عرصه كنوني كسب و كار ‪ ،‬توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش‬
‫جديد ‪،‬سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي‬
‫مشتري ‪ ،‬آفرينش ارزش در خود سازمان است ‪ .‬برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول‬
‫ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( ‪ )six sigma‬يعني ‪ 3.4‬خطا‬
‫در يك ميليون فرصت مي باشد ‪ .‬مفهوم بنيادي تفكر ناب ‪ ،‬در ريشه کن كردن اتالف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است ‪.‬‬
‫تفکر ناب نگرشي است ‪ ،‬برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتالفات به اين ترتيب مي‬
‫توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ‪ ،‬رفع عيوب ‪ ،‬اتالفات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك‬
‫هاي تفكر ناب( ‪ ) lean thinking‬دانست ‪ .‬چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتالفات‬
‫بوجود آيد ‪ .‬با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي باالتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي‬
‫گردد ‪ .‬متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ‪ ،‬خطاي فرايندها را به‬
 ‫حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك‬
‫محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد ‪ .‬تمركز اصلي‬
‫تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند‬
‫هاست ‪ .‬پياده سازي ‪ ،‬بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ‪ ،‬متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ‪،‬‬
‫بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود‬
‫يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد ‪.‬‬

‫منابع و ماخذ ‪:‬‬

‫‪ -‬جيمز ووماك و دانيل تي ‪ .‬جونز‪ -‬مترجم ‪ :‬آزاده رادنژاد ؛ تفكر ناب ‪ :‬ريشه كن كردن اتالف و آفريش ارزش در سازمان ها ؛‬
‫ناشر‪ :‬آموزه ‪1379 .‬‬
‫‪ -‬شركت راث و استرانگ ؛ مترجم سارا بهداد ؛ آموزش گام به گام شش سيگما ‪ ،‬نشر هامون ‪. 1382‬‬
‫‪ -‬بهزاد پورآمن‪-‬گزارش نهايي طرح پژوهشي ‪ :‬مطالعه و بررسي وضع موجود فرهنگ سازماني مركز اطالعات و مدارك علمي‬
‫ايران ‪ -‬اسفندماه ‪1380‬‬
‫‪ -‬مجيد اسماعيليان و منصور لعلي ؛ تئوري محدوديتها ؛ مجله تدبير شماره ‪. 151‬‬
‫‪ -‬حميدرضا رضايی ؛ شش سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت ؛ مجله تدبير شماره ‪.128‬‬
‫‪- Dave nave " How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints" quality progress 2002.‬‬
‫‪- http://www.goldratt.com‬‬
‫‪- http://www.eligoldratt.com‬‬

‫حميدرضا رضايي‌‬
‫ع مهندسي‌ مجدد را در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ به‌ كار بست‌ كه‌ به‌ طرح‌‬‫شركت‌ موتوروال در دهه‌ ‪ 80‬يك‌ نو ‌‬
‫روش‌شناسي‌ ‪6‬سيگما منجر شد‪.‬‬
‫ضرورتي‌ كه‌ موتوروال را به‌ سمت‌ ‪ 6‬سيگما كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ رقابتي‌ كسب‌وكار امروز ديگر‬
‫نمي‌توان‌ صرف‌اً با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد‪.‬‬
‫‪ 6‬سيگما يك‌ روش‌شناسي‌ جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار‪ ،‬برنامه‌ و‬
‫ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است‪.‬‬

‫براي‌ يك‌ سازمان‌ خطاي‌ بيشتر به‌ منزله‌ هزينه‌ بيشتر و كيفيت‌ پايين‌تر و درنتيجه‌ كاهش‌ ميزان‌ ارزش‌ ايجاد شده‌ براي‌ مشتريا ‌‬
‫ن‬
‫‪.‬و به‌ دنبال‌ آن‌ از دست‌ دادن‌ سطح‌ رقابت‌پذيري‌ و سهم‌ بازار است‬

‫‪.‬رويكرد به‌ روش‌ ‪ 6‬سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها و بويژه‌ صنايع‌ بزرگ‌ نه‌ يك‌ انتخاب‌ بلكه‌ يك‌ ضرورت‌ است‬

‫صنايع‌ كشور مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ شوند‪ ،‬از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌‬
‫‪.‬كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌هاست‬

‫‌چكيده‬

‫‌آنچه‌ نقطه‌ اشتراك‌ سازمانهاي‌ گذشته‌ و امروز است‌ اين‌ است‌ كه‌ هر دو تمام‌ تالش‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ «نتايج» معطوف‌ ‌‬
‫‪.‬داشته‌اند‬

‫ي‌‬ ‫‌وجه‌ اختالف‌ سازمانهاي‌ امروز با سازمانهاي‌ نيمه‌ اول‌ قرن‌ بيستم‌ اين‌ است‌ كه‌ نتايج‌ در آنها محصول‌ «قابليت‌ سازها ‌‬
‫نتيجه‌مند» است‌ و قابليت‌ سازها به‌ نتايج‌ منجر خواهند شد‪ .‬ميزان‌ موفقيت‌ سازمان‌ در سطح‌ حصول‌ شاخصهاي‌ عملكرد‬
‫(نتايج) در مقايسه‌ با رقبا تعيين‌ مي‌گردد‪ .‬سرعت‌ و كيفيت‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ عملكرد در دنياي‌ رقابتي‌ بستگي‌ به‌‬
‫روش‌شناسي‌ سازمان‌ در تشخيص‌ و به‌كارگيري‌ قابليت‌ سازها دارد‪ .‬مديريت‌ كيفيت‌ طي‌ چند دهه‌ از نيمه‌ قرن‌ بيستم‌ تا امروز‬
‫سعي‌ بر ايجاد قابليت‌ سازهاي‌ موثري‌ )‪ZERO ) DEFECT‬با ارائه‌ تفكر بهبود مستمر برپايه‌ حركت‌ به‌ سمت‌ نقص‌ و خطاي‌ صفر‬
‫داشته‌ كه‌ در رويكردها‪ ،‬فنون‌ وابزارهاي‌ متعدد متجلي‌ بوده‌ است‪ .‬برخي‌ از سازمانها مخصوص‌اً «موتوروال» در دهه‌ هشتاد قرن‌‬
‫بيستم‌ دريافتند كه‌ نياز به‌ رويكردي‌ دارند تا آنها را هرچه‌ سريعتر به‌ شاخصهاي‌ مهم‌ عملكرد برساند و در عرصه‌ رقابت‌ فشرده‌‬
 ‫بقا و ارتقا آنها را تضمين‌ كند‪ .‬مديريت‌ كيفيت‌ با مفاهيم‌ كالسيك‌ خود نمي‌توانست‌ جوابگوي‌ نياز آنها باشد‪ .‬آنها به‌ جاي‌ تاكيد‬
‫بر فعاليتها تاكيد بر نتايج‪ ،‬به‌ جاي‌ تغييرات‌ كند تغييرات‌ پله‌اي‪ ،‬به‌ جاي‌ برخي‌ تناقضات‌ كه‌ در افزايش‌ كيفيت‌ وكاهش‌ هزينه‌ ب ‌‬
‫ه‬
‫صورت‌ همزمان‌ وجود داشت‌ رسيدن‌ توأمان‌ به‌ هر دو و به‌ جاي‌ تفكر خطاي‌ صفر كاهش‌ مشخص‌ عملياتي‌ و قابل‌ سنجش‌ خطا‬
‫‪.‬تا سطح‌ ‪ 4/3‬در يك‌ ميليون‌ فرصت‌ را خواستار بودند‬

‫را مي‌توان‌ «گزاره‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت» در پاسخ‌ به‌ اين‌ خواسته‌ها و نيازهاي‌ سازمانها دانست‪(SIX SIGMA) .‬سيگما ‪‌‌6‬‬
‫بزودي‌ سازمانها در اوايل‌ دهه‌ نود دريافتند كه‌ ‪ 6‬سيگما يعني‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ خطاي‌ ‪ 4/3‬در يك‌ ميليون‌ فرصت‪ ،‬يك‌ ضرورت‌‬
‫‪.‬است‌ و نه‌ انتخاب‬

‫‌اين‌ ضرورت‌ امروز محور اصلي‌ تمركز انديشه‌ها‪ ،‬نظريه‌ها‪ ،‬خدمات‌ تحقيقاتي‌ و مشاوره‌اي‌ در حوزه‌ بهبود و تحول‌ سازماني‌ در ‌‬
‫ي شده‌ است‌ و تاجايي‌ پيش‌ رفته‌ كه‌ در حجم‌ و سطح‌ ملي‌ به‌ آن‌ انديشيده‌ مي‌شود‬ ‫‪.‬كشورهاي‌ صنعت ‌‬

‫‌صنايع‌ مهم‌ كشور در تالش‌ بي‌وقفه‌ خود براي‌ ورود به‌ سطح‌ رقابت‌ جهاني‌ نيازمند رويكرد تام‌ به‌ سمت‌ ‪ 6‬سيگما هستند‪‌ .‬‬
‫‪.‬رويكردي‌ كه‌ صنايع‌ برتر دنيا برگزيده‌اند‬

‫‌اين‌ گفتار با توجه‌ به‌ اينكه‌ درخصوص‌ اين‌ موضوع‌ در كشور در آغاز راه‌ هستيم‌ سعي‌ در تشريح‌ مفاهيم‌ و الزامات‌ ‪ 6‬سيگما را ‌‬
‫‪.‬دارد‬

‫‌براي‌ نگارنده‌ كه‌ تحقيقات‌ و مطالعات‌ نظري‪ ،‬خدمات‌ اجرايي‌ خود را معطوف‌ به‌ ‪ 6‬سيگما كرده‌ است‌ روشن‌ است‌ كه‌ صنايع‌ ‌‬
‫‪.‬هوشمند كشور بزودي‌ پيشگامان‌ موفق‌ صنايع‌ كشور در رويكرد به‌ ‪ 6‬سيگما خواهندبود‬

‫‪.‬سيگما را در يك‌ جمله‌ مي‌توان‪« :‬گزاره‌ نوين‌ و اثربخش‌ مديريت‌ كيفيت» ناميد ‪‌‌6‬‬

‫‌مديريت‌ كيفيت‌ با تفكرات‌ انديشمنداني‌ چون‌ ادوارد دمينگ‌ در دهه‌ پنجاه‌ قرن‌ گذشته‌ تحول‌ شگرف‌ در دنياي‌ كسب‌وكار ايجاد ‌‬
‫را مي‌توان‌ مراحل‌ )‪‌(TQM‬مديريت‌ كيفيت‌ جامع ‪‌TQC) )،‬كنترل‌ كيفيت‌ جامع ‪‌QC) )،‬كرد‪ .‬مفاهيم‌ و الگوهاي‌ كنترل‌ كيفيت‬
‫‪.‬استحاله‌ و تكامل‌ موضوع‌ كيفيت‌ دانست‌ كه‌ در دهه‌هاي‌ پنجاه‌ تا هشتاد (و حتي‌ تا امروز) ادامه‌ داشته‌ است‬

‫ه‌‬‫‌تحول‌ و تكامل‌ مفهوم‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ همراه‌ با نيازها و الزامات‌ كسب‌وكار صورت‌ گرفته‌ و بر اين‌ پايه‌ بوده‌ است‌ ك ‌‬
‫مديريت‌ كيفيت‌ جامع‪ ،‬روش‌شناسي‌ جامع‌ بهبود مستمر سازماني‌ است‪ .‬در روش‌شناسي‌ مديريت‌ كيفيت‪ ،‬جان‌مايه‌ فراگرد‬
‫‪.‬بهبود مستمر در سازمان‌ برپايه‌ تفكر حذف‌ اتالف‌ و خطا قرار داده‌ شده‌ است‬

‫‌مجموعه‌اي‌ از رويكردها و ابزارهاي‌ شكل‌ گرفته‌ در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ عمدت‌اً در مسير اين‌ محور كليدي‌ يعني‌ حذف‌ خطا در ‌‬
‫‪.‬سازمان‌ عمل‌ كرده‌اند‬

‫‌مجموعه‌ تاكيدات‌ و توجهات‌ به‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ در اوايل‌ دهه‌ نود در شكل‌ پيوسته‌ و وحدت‌يافته‌اي‌ در مدل‌ تعالي‌ ‌‬
‫طرح‌ريزي‌ كرده‌ است‌ ) )‪‌QM‬متجلي‌ گرديد‪ )1(.‬اين‌ الگوي‌ جامع‌ كه‌ تعالي‌ سازماني‌ را برپايه‌ مديريت‌ كيفيت ‪‌EFQM‬سازماني‬
‫‪.‬نتيجه‌ وحدت‌ در الگوها و رويكردهاي‌ مختلف‌ متكثر قبل‌ از خود (ازجمله‌ الگوهاي‌ ديگر تعالي‌ سازماني‌ و جوايز كيفيت) است‬

‫ت كيفيت‌ جامع‌ به‌ همراه‌ تكامل‌ آن‌ در قالب‌ مدل‌ تعالي‌ سازماني‌ (بدون‌ آنكه‌ به‌ جزئيات‌ آن‌ بپردازيم) با ‌‬
‫‌روش‌شناسي‌ مديري ‌‬
‫تفكر خطاي‌ صفر اگرچه‌ طي‌ دهه‌ ‪ 60‬تا ‪ 80‬تاثيرات‌ شگرفي‌ را در سازمانها به‌ جاي‌ گذاشت‌ اما در دهه‌ ‪ 80‬دچار تحولي‌ ديگر‬
‫‪.‬گرديد‬

‫ه‌‬‫‌آنچه‌ كمپاني‌ موتوروال در دهه‌ هشتاد به‌ آن‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ ك ‌‬
‫نهايت‌اً به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ ‪ 6‬سيگما منجر گرديد‪ .‬ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در‬
‫فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرف‌اً با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌‬
‫‪.‬رسيد‬

‫ق‌‬‫‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طب ‌‬
‫برنامه‌ وساختار‪ ،‬حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا‬
‫‪.‬سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد‬

‫‌لذا روش‌ جديد‪ ،‬گزاره‌ نويني‌ از مديريت‌ كيفيت‌ است‌ كه‌ با تاكيد بر حصول‌ نتايج‌ (شاخصهاي‌ كليدي‌ عملكرد سازمان) به‌ شكل‌ ‌‬
‫‪.‬بسيار اثربخش‌تر نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كالسيك‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ عمل‌ مي‌كند‬

‫‌براي‌ تعريف‌ ‪ 6‬سيگما با معرفي‌ عوامل‌ ماهوي‌ آن‌ مي‌توان‌ برداشت‌ عميق‌تري‌ را ارائه‌ كرد‪ .‬اين‌ عوامل‌ در ذيل‌ آورده‌ شد ‌ه ‌‬
‫است‪ .‬متذكر مي‌شود ‪ 6‬سيگما طي‌ حدود دو دهه‌ كه‌ از طرح‌ آن‌ مي‌گذرد دائم‌ درحال‌ تكامل‌ بوده‌ است‌ وما عوامل‌ زير را‬
‫‪:‬برمبناي‌ آخرين‌ دستاوردهاي‌ آن‌ تا امروز موردتوجه‌ قرار داده‌ايم‬

‫جنس‌ ‪ 6‬سيگما‪ 6 :‬سيگما يك‌ «روش‌شناسي» جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار‪ ،‬برنامه‌ و ‪-‬‬
‫‪.‬ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است‬

‫رويكرد ‪ 6‬سيگما‪ :‬رويكرد ‪ 6‬سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ ‪ 6‬سيگما در خطاست‪ .‬در اين‌ ‪-‬‬
‫‪:‬رابطه‌ بايد به‌ نكات‌ مهم‌ ذيل‌ اشاره‌ كرد‬
‫سيگما درواقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست‪ .‬اين‌ به‌ آن‌ معنا است‌ كه‌ ‪ 6‬سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ ‪1 - 6‬‬
‫براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ ‪ d) ‌(ًّ 6 d .‬بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد‪1‬‬
‫خطا در ميليون‌ فرصت) ‪) 6 d‬سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح‪‌3/4‬‬
‫خطا در ميليون‌ فرصت) قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را ‪ d‬برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد‪ .‬به‌طورمثال‪ ،‬موتوروال زماني‌ كه‌ در سطح‪4 )‌0726‬‬
‫‪.‬تدوين‌ كرد ‪ d‬براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‪‌6‬‬

‫منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در «فرايندها» است‪ .‬درواقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در ‪ 6‬سيگما «فرايند» ‪2 -‬‬
‫است‌ و نه‌ افراد‪ .‬بنابه‌ نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهايي‌ است‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد «ارزش» براي‌‬
‫با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد‪ ،‬لذا تدوين‌ ‪ d‬مشتري‌ است‪ .‬تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‪‌6‬‬
‫‪.‬فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است‬

‫‪.‬صورت‌ مي‌گيرد كه‌ به‌ شرح‌ آن‌ خواهيم‌ پرداخت ‪‌DMAIC‬رويكرد ‪ 6‬سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‪3 -‬‬

‫‪:‬اهداف‌ نهايي‌ ‪ 6‬سيگما‪ :‬اهداف‌ ‪ 6‬سيگما در سازمان‌ كه‌ بسيار صريح‌ و موردتاكيد است‌ عبارتند از ‪-‬‬

‫افزايش‌ سهم‌ بازار؛ ‪O‬‬

‫كاهش‌ استراتژيك‌ هزينه‌ها؛ ‪O‬‬

‫‪.‬رشد سود نهايي ‪O‬‬

‫‌يكي‌ از داليل‌ اساسي‌ رويكرد بسياري‌ از صنايع‌ معتبر دنيا ازجمله‌ صنايع‌ بزرگ‌ به‌ ‪ 6‬سيگما حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و رشديافته‌ ‌‬
‫درهريك‌ از سه‌ زمينه‌ فوق‌ است‪ .‬به‌ طور مثال‌ در زمينه‌ كاهش‌ هزينه‌ها موارد زير مصاديق‌ بسيار گويايي‌ هستند‪)2(:‬‬

‫‪1994-1987 MOTOROLA ROI -‬‬

‫كاهش‌ هزينه‌هاي‌ توليد درحدود ‪4/1‬ميليارد دالر‬
‫‪1996-1992 ALLIED SIGNAL ROI -‬‬
‫كاهش‌ هزينه‌ها ‪ 2‬ميليارد دالر‬
‫‪2000-1995 GENERAL ELECTRIC ROI -‬‬
‫كاهش‌ هزينه‌ها ‪ 6/6‬ميليارد دالر‬
‫‪LOCKHEED MARTIN-‬‬
‫‌ميليون‌ دالر صرفه‌جويي‌ در هزينه‌ها در ‪‌‌‌‌‌‌‌‌‌40‬پروژه‌ اوليه ‪64‬‬
‫نمودار كمي‌ ‪ 6‬سيگما‬

‫‪.‬در هر فرايند آماري‌ درواقع‌ عبارت‌ است‌ از انحراف‌ استاندارد از ميانه )‪‌(d‬سيگما‌‬

‫مي‌توان‌ برمبناي‌ توزيع‌ نرمال‌ درصد ناحيه‌ قبول‌ و درصد خطا را مشخص‌ ساخت‪ .‬جدول‌ ‪ 3‬مقادير خطا را ‪‌‌d‬متناظر هر سطح‌‬
‫‪:‬نشان‌ مي‌دهد ))‪DPMO 3)(DEFECT PER MILLION OPPORTUNITIES‬برحسب‌ واحد‬

‫‌جدول‌ ‪ - 1‬مقادير خطا‌‌‌‬

‫برسد اين‌ به‌ آن‌ معني‌ است‌ كه‌ حدود يعني‌ ‪ 99966/99‬درصد از فرصتها خطا نبوده‌اند‪ .‬اگر تعداد ‪‌d‬هرگاه‌ سازماني‌ به‌ سطح‪‌‌6‬‬
‫‪ d‬معادل‌ ‪ 170‬غلط‌ اماليي‌ در هر صفحه‌ از يك‌ كتاب‌ خواهدبود درحالي‌ كه‪ d ‌6‬غلط‌ اماليي‌ را مبناي‌ مقايسه‌ قرار دهيم‌ سطح‪‌1‬‬
‫‪.‬معادل‌ حدود ‪ 1‬غلط‌ اماليي‌ در تمامي‌ كتابهاي‌ يك‌ كتابخانه‌ است‬

‫‌براي‌ يك‌ سازمان‌ خطاي‌ بيشتر به‌ منزله‌ هزينه‌ بيشتر و كيفيت‌ پايين‌تر و درنتيجه‌ كاهش‌ ميزان‌ ارزش‌ ايجاد شده‌ براي‌ ‌‬
‫‪.‬مشتريان‌ و به‌ دنبال‌ آن‌ از دست‌ دادن‌ سطح‌ رقابت‌پذيري‌ و سهم‌ بازار خواهدبود‬

‫‪‌DMAIC‬چرخه‬

‫شكل‌ مي‌گيرد‪( ..‬شكل‌ ‪ )1‬اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ «چرخه‌ بهبود ‪‌‌DMAIC‬فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در ‪ 6‬سيگما در چرخه‌‬
‫‪ PLAN - DO-CHECK - ACT:‬اثربخش» در ‪6‬سيگما دانست‪ .‬از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود‬
‫يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ ‪DMAIC‬هم‌جهت‌ دانست‌ اما در ) ‪PLAN - DO-STUDY - ACT: DEMING)PSDA‬و )‪SHEWHART)PDCA‬‬
‫و )تعريف( ‪‌DEFINE‬به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژه‌هاي ‪‌DMAIC‬بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد‪ .‬چرخه‬
‫‪.‬كنترل‌ تشكيل‌ شده‌ است ‪CONTROL‬و )بهبود( ‪)، IMPROVE‬تحليل( ‪)،ANALYZE‬اندازه‌گيري(‪MEASURE‬‬

‫‌مراحل‌ پنجگانه‌ فوق‌ با ساختاري‌ مشخص‌ در پروژه‌هاي‌ ‪ 6‬سيگما مورداستفاده‌ قرار مي‌گيرد‪ .‬تشريح‌ هر كدام‌ از موارد فوق‌ و ‌‬
‫زيرمجموعه‌هاي‌ آن‪ ،‬موضوع‌ كتابها و مقاالت‌ متعددي‌ بوده‌ است‪ .‬رويكردهاي‌ استانداردي‌ نيز براي‌ اين‌ موارد از خالل‌ تجربيات‌‬
‫عملي‌ سازمانها حاصل‌ شده‌ است‪)4(.‬‬

‫صحيح‌ آغاز )‪‌»(DEFINE‬در اين‌ گفتار مختصر‪ ،‬تنها به‌ اين‌ موضوع‌ بسنده‌ مي‌كنيم‌ كه‌ هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از «تعريف‌‬
‫‪.‬مي‌گردد‬

‫‌زاويه‌ نگرش‌ ‪6‬سيگما براي‌ تعريف‌ خطا از سمت‌ مشتري‌ به‌ سوي‌ داخل‌ سازمان‌ است‌ كه‌ مسير آن‌ در شكل‌ (‪ )1‬ديده‌ ‌‬
‫‪:‬مي‌شود‬

‫‌شكل‌ ‪ - 1‬تعريف‌ خطا ازسوي‌ مشتري‬

‫‌فنون‌ عمده‌اي‌ كه‌ براي‌ تعريف‌ خطا مورداستفاده‌ قرار مي‌گيرند عبارتند از‪‌)5(:‬‬

‫‪‌(PROJECT CHARTER) -‬منشور پروژه‬

‫‌‌ذينفعان‌‌‌‌‌‌‌‌ ‪‌(STAKEHOLDER ANALYSIS) -‬تجزيه‌وتحليل‬
‫‪SIPOC-‬‬
‫‪ROLLED THROUGHPUT YIELD-‬‬
‫‪ (VOICE OF THE CUSTOMER)-‬صداي‌ مشتري‬
‫‪AFFINITY DIAGRAM (AD)-‬‬
‫‪ (KANO MODEL)-‬مدل‌ كانو‬
‫) ‪‌CTQ)TREE‬مسير كيفيت‌ بحراني ‪(CRITICAL-TO-QUALLITY-‬‬
‫پس‌ از موضوع‌ «تعريف»‪ ،‬تاكيد ‪ 6‬سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ ‪‌‌DMAIC‬اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه‌‬
‫‪.‬تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد‬

‫‌اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطالعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ ‌‬
‫‪.‬باالتر اولويت‌ آنها رامشخص‌ كند‬

‫‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطالعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهدپرداخت‪ .‬يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در ‌‬
‫‪.‬سازمانها‪ ،‬عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست‬

‫‌بهبود مرحله‌اي‌ كه‌ پاسخهاي‌ الزم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ در آن‌ شكل‌ مي‌گيرد‪ .‬كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ ‌‬
‫‪.‬تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهدبود‬

‫ه‌‬‫‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست‪ .‬در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحل ‌‬
‫صورت‌ مي‌گيرد‪ .‬مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌‬
‫مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ )‪‌(LEARNING‬دانست‪ .‬در مرحله‌ كنترل‌ مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي‬
‫‪.‬عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهدشد‬

‫ق (همان‌طور كه‌ براي‌ مرحله‌ اول‌ نمونه‌هايي‌ آورده‌ شد) با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد‪ .‬آنچه‌ ‌‬
‫‌مراحل‌ ‪ 5‬گانه‌ فو ‌‬
‫است‌ را مي‌توان‌ به‌ ‪‌DMAIC‬سيگما نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كالسيك‌ بهبود در چرخه )‪ (CORE COMETENCY‬كه‌ قابليت‌ كليدي ‪‌6‬‬
‫‪:‬صورت‌ زير خالصه‌ كرد‬

‫به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ ‪‌DMAIC‬روش‌شناسي‌ اثربخش‌ ‪ 6‬سيگما در چرخش‌ حلقه ‪1 -‬‬
‫شده‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بااليي‌ برخوردار باشد‪ .‬اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كالسيك‌ در‬
‫‪.‬تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌ شده‌ و عمدت‌اً در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ ‪ 6‬سيگما كمرنگ‌ است‬

‫ابزار و فنون‌ در ‪ 6‬سيگما عمدت‌اً همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد ‪2 -‬‬
‫‪.‬وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ الزم‌ منجر مي‌گردد‬

‫كثرت‌ ابزار و فنون‌ در ‪ 6‬سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهاي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد‪3 - .‬‬
‫‪.‬موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانها با رويكردهاي‌ ديگر درگير آن‌ هستند‬

‫ساختار ‪ 6‬سيگما‬

‫‌چه‌ كساني‌ در برنامه‌هاي‌ ‪ 6‬سيگما حضور خواهند داشت؟‌‬

‫‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌ نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهندگرديد اما پروژه‌هاي‌ ‪ 6‬سيگما از افراد انتخابي‌ استفاد ‌ه ‌‬
‫مي‌كند‪ .‬بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزام‌اً نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت‪ .‬نتايج‌ استقرار ‪ 6‬سيگما در‬
‫سازمانها شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك‪ ،‬آموزش‪ ،‬استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند‪ .‬مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در‬
‫‪:‬زمينه‌ ‪ 6‬سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند‪ .‬اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از‬

‫ن ارشد( ‪1 EXECUTIVES -‬‬‫ت ‪):‬مديرا ‌‬‫مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ ‪ 6‬سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسب ‌‬
‫‪.‬به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند‬
‫افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌ و فرهنگي‌ ‪ 6‬سيگما را به‌عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ ‪):‬قهرمانان( ‪2 CHAMPIONS -‬‬
‫‪.‬و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند‬

‫‪.‬افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ ‪ 6‬سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند ‪):‬مديران‌ كمربند مشكي‌ها( ‪3 MASTER BLACK BELTS -‬‬

‫افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ ‪6‬سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ ‪):‬كمربندمشكي‌ها( ‪4 BLACK BELTS -‬‬
‫‪.‬معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند‬

‫افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزأ پروژه‌هاي‌ ‪6‬سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود به‌ عهده‌ ‪):‬كمربند سبزها( ‪5 GREEN BELTS -‬‬
‫‪.‬آنهاست‬

‫افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌ شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر ‪):‬تيم‌ اجرايي( ‪6 TEAM MEMBRS -‬‬
‫‪.‬اجرا مي‌كنند‬

‫ك طيف‌ پيوسته‌ ‌‬
‫‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد (‪ 1‬تا ‪ )6‬در ي ‌‬
‫جنبه‌هاي‌ مختلف‌ ‪6‬سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند‪ .‬اين‌ جنبه‌ها را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خالصه‌ كرد‪( .‬شكل‌ ‪)2‬‬

‫شكل‌ ‪ - 2‬جنبه‌هاي‌ مختلف‌ ‪ 6‬سيگما‬

‫‌درهمين‌ جا بايد اشاره‌ كرد مجموع‌ دستاوردهاي‌ مجريان‪ ،‬محققان‌ و مشاوران‌ موضوع‌ ‪ 6‬سيگما در دنيا طي‌ حدود دو دهه‌ ‌‬
‫گذشته‌ اين‌ امكان‌ را ايجاد كرده‌ كه‌ سازمانها خصوص‌اً صنايع‌ بزرگ‌ با استفاده‌ از اين‌ منابع‌ «طرح» مناسب‌ خود را براي‌ رويكرد به‌‬
‫‪ 6«.‬سيگما» تدوين‌ كنند‪ .‬مراجع‌ متعددي‌ براي‌ اين‌ موضوع‌ وجود دارد‬

‫ال ً از اولين‌ گفتگوهاي‌ مستند در كشور در اين‌ زمينه‌ است‌ به‌ علت‌ نياز به‌ طرح‌ مفاهيم‌ ‌‬
‫‌بديهي‌ است‌ در اين‌ گفتار كه‌ احتما ‌‬
‫‪.‬اوليه‌ امكان‌ ارائه‌ الگوهاي‌ اجرايي‌ وجود ندارد‬

‫‌سيگما يك‌ ضرورت‌ و نه‌ انتخاب ‪6‬‬

‫‌رويكرد به‌ ‪ 6‬سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ و بزرگ‌ ‪ -‬توليدي‌ و خدماتي‌ ‪ -‬دولتي‌ و خصوصي‌ و‪ )...‬و مخصوص‌اً صنايع‌ بزرگ‌ ‌‬
‫‪.‬يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب‬

‫‪‌.‬اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند‌‬
‫در كتاب‌ انقالب‌ ‪ 6‬سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع‪ ،‬خصوص‌اً انقالبي‌ كه‌ وي‌ با ‪GEORGE ECKES‬‬
‫كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و ‪EOQ,ASQ .‬استفاده‌ از روش‌ ‪ 6‬سيگما درخود به‌وجود آورد اشاره‌ مي‌كند(‪)6‬‬
‫جهاني‌ كيفيت‌ آمريكا و اروپا هستند ‪ 6‬سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار‬
‫داده‌اند‪ .‬آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ ‪ 6‬سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ پايلوت‌ ملي‌ اين‌‬
‫‪.‬موضوع‌ برگزيده‌اند‬

‫ن‌‬ ‫‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ ‪ 6‬سيگما از يك‌ سو و بسامد باالي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوص‌اً طي‌ ‪ 5‬سال‌ گذشته‌ به‌ اي ‌‬
‫موضوع‌ ازسوي‌ ديگر داليل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوص‌اً صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌‬
‫برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنها با اين‌ روش‌شناسي‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌‬
‫‪.‬ماندگاري‌ سازمان‌ خواهدبود‬
‫‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند‪ .‬آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ ‌‬
‫‪.‬بشوند‪ .‬از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌هاست‬

‫‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود ‌‬
‫دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط‪ ،‬الزم‌ است‌ كه‌ به‌ شتاب‌ تغييرات‌ و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ بسيار‬
‫‪:‬بيشتر از سطح‌ موجود باشد‪ .‬شكل‌ ‪ 3‬نموداري‌ ساده‌ از نيازهاي‌ امروز صنعت‌ در موضوعهاي‌ فوق‌ است‬

‫‌‌‌شكل‌ ‪ - 3‬حلقه‌هاي‌ جديد بهبود در سازمانها‬

‫‌صنايع‌ و مخصوص‌اً صنايع‌ بزرگ‌ نيازمند برقراري‌ حلقه‌هاي‌ مثبت‌ شكل‌ (‪ )4‬هستند‪ .‬حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا ‌‬
‫روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد؟ مطمئن‌اً پاسخ‌ مثبت‌‬
‫‪.‬نخواهدبود‬

‫در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي‌ براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر ‪‌d‬دستيابي‌ به‌ سطح‪‌‌6‬‬
‫استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌وكار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است‪ .‬اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و‬
‫عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آن‌گونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بااليي‌ از اين‌‬
‫سرمايه‌گذاريها حاصل‌ شده‌ است‪ .‬به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت‪« :‬امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي‌ صنعت‌ نيست‌ كه‌‬
‫رسيده‌ايم‪ d .‬تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ ‪6‬‬
‫ختم‌ ‪ d‬آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‪ d ‌6‬همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح‪‌6‬‬
‫‪».‬مي‌گرديد‬

‫ال ً از ديد ‌‬
‫‌يكي‌ ديگر از داليل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ ‪ 6‬سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌ غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ او ‌‬
‫ملي‌ صنعت‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را موردتاكيد‬
‫مضاعف‌ قرار خواهد داد‪ ،‬ثاني‌اً اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر الزم‌ براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ ‪6‬سيگما را دارد‪ .‬برخي‌ از زمينه‌هاي‌‬
‫‪:‬موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ را به‌ سمت‌ ‪ 6‬سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از‬

‫گسترش‌ توابع‌ ‪ SPC))،‬تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند‪ :‬كنسول‌ آماري‌ فرايندها ‪O‬‬
‫؛) )‪DOE‬و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا )‪‌(FMEA‬تجزيه‌وتحليل‌ عوامل‌ شكست ‪‌QFD) )،‬كيفيت‬

‫وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ مخصوص‌اً در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي؛ ‪O‬‬

‫سطح‌ باالي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا؛ ‪O‬‬

‫سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي؛ ‪O‬‬

‫‪.‬وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند ‪O‬‬

‫‌نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود ‪ 6‬سيگما از آموزش‌ آغاز مي‌گردد‪ .‬آموزش‌ اگرچه‌ دراين‌ جا ويژگيهاي‌ ‌‬
‫عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كالسيك‌ است‪ .‬نگاه‌ ‪ 6‬سيگما به‌ آموزش‌‬
‫‪.‬بسيار نتيجه‌گرا‪ ،‬پروژه‌اي‪ ،‬فشرده‌ و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است‬

‫‌الگوهاي‌ اثربخشي‌ وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند‪ .‬يك‌ نگاه‌ بسيار ‌‬
‫كلي‌ به‌ روند استقرار ‪ 6‬سيگما در شكل‌ ‪ 4‬ديده‌ مي‌شود‪ .‬همان‌طور كه‌ مالحظه‌ مي‌گردد حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد‪.‬‬
‫درخالل‌ آموزشها نحوه‌ «طراحي‌ براي‌ ‪ 6‬سيگما» به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ واجرايي‌ انتخاب‌‬
‫ال ً‬
‫پروژه‌هاي‌ ‪ 6‬سيگما را درخواهد يافت‪ .‬آموزشها به‌ معني‌ شروع‌ استقرار خواهندبود‪ .‬درخالل‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها عم ‌‬
‫‪:‬استقرار ‪ 6‬سيگما آغاز مي‌گردد‬

‫شكل‌ ‪ - 4‬روند استقرار ‪ 6‬سيگما‬

‫حدود ‪ 4‬تا ‪ 5‬سال‌ زمان‌ ‪ d‬به‪ d ‌6‬حدود ‪ 3‬سال‌ و از سطح‪ d ‌4‬به‪‌d ‌4‬نمونه‌هاي‌ فوق‌ در صنايع‌ دنيا براي‌ تغييرات‌ خود از سطح‪‌‌2‬‬
‫‪.‬صرف‌ كرده‌اند‬

‫‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ ‪ 6‬سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست‪ ،‬بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در ‌‬
‫اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود‪ ،‬اما پيش‌ از آن‌ جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما دارد‪« :‬براي‌‬
‫اينكه‌ بدانيم‌ ‪ 6‬سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيبتان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما‬
‫(‪O .‬نرسيده‌ باشيد (جك‌ ولش‌ مديرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتريك‬

‫‪:‬پي‌نويسها‬

‫‪‌EUROPEAN ) FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT) EFQM‬مدل‌ تعالي‌ سازماني ‪1 -‬‬

‫در اوايل‌ دهه‌ نود به‌عنوان‌ مدل‌ تعالي‌ و جايزه‌ كيفيت‌ اروپا پس‌ از تحليل‌ و جمع‌بندي‌ مدلهاي‌ قبلي‌ تدوين‌ گرديد و هم‌اكنون‌‬
‫))‪. www.efqm.org‬به‌عنوان‌ جامع‌ترين‌ مدل‌ محور تعالي‌ بسياري‌ از سازمانهاي‌ دنياست‬

‫‪- EASTERN MICHIGAN UNIVERSITY EMU2 000-2002 (www.qualsat.com)2‬‬

‫مفهوم‌ فرصت‌ در ‪ 6‬سيگما بسيار مهم‌ و دقيق‌ است‪ .‬جهت‌ شناخت‌ بيشتر اين‌ مفهوم‌ به‌ منبع‌ شماره‌ يك‌ مراجعه‌ فرمائيد‪3 - .‬‬
‫‪.‬موجود است ‪‌www.isixsigma.com‬در سايت ‪‌DPMO‬يك‌ نرم‌افزار ساده‌ جهت‌ محاسبه‬

‫‪.‬منبع‌ ‪ 5‬نمونه‌ كاملي‌ از اين‌ موضوع‌ است ‪4 -‬‬

‫منبع‌ ‪5 - 5‬‬

‫‪- EOQ: EUROPEAN ORGANIZATION FOR6 QUALITY‬‬

‫‪ASQ: AMERICAN SOCITY FOR QUALITY‬‬

‫‪: - THE SIX SIGMA HANDBOOK. PYZDEK,1 000) MCGRAW HILL AND TUCSON, AZ:2T.( QA‬منابع‌ و مأخذ‬
‫‪PUBLISHING.‬‬

‫(‪- SIX SIGMA DEPLOYMENT KELLER, PAUL2 100) QA PUBLISHING, L.L.C.2A.‬‬

‫(‪- SIX SIGMA AND BEYOND. STAMATI'S,3 100) CRC PRESS L.L.C.2D.H.‬‬

‫( ‪- THE SIX SIGMA REVOLUTION. ECKES,4 100) JOHN WILEY AND SONS.2CEORGE‬‬

‫‪- SIX SIGMA (POCKET GUIDE). RATH AND5 100) AON MANAGEMENT2STRONG ( CONSULTING.‬‬

‫)‪- QUALITY PROGRESS SNEE, RONALD D.6 .(2001‬‬

‫‪- CUSTOMER CENTERED SIX SIGMA.7 (2001NAUMAN, E HORSINGTON, S.( MC.GRAW HILL.‬‬

‫‪- GENERAL ELECTRIC 7991-0002 ANNUAL8 REPORT TO SHAREHOLDERS.‬‬

‫( ‪- IMPLEMENTING SIX SIGMA. BREYFOGLE,9 199) JOHN WILEY AND SONS.1FORREST‬‬

‫‪0 - DESIGN FOR SIX SIGMA. TENNANT,1 100) GOVER PUBLISHING2GEOFF ( COMPANY.‬‬

‫‪1 - www.asq.org.1‬‬
‫‪2 - www.aoq.org.1‬‬
‫‪3 - www.isssp.org.1‬‬
‫‪4 - www.iqa.org.1‬‬
‫‪5 - www.isixsigma.org.1‬‬
‫‪6 - www.sixsigmaconsultant.com.1‬‬
‫‪7 - www.sixsigmaforum.com.1‬‬
‫‪8 - www.reseny.com.1‬‬
‫‪9 - www.sixsigmaqualtec.com.1‬‬
‫‪0 - www.sixsigmaspc.com.2‬‬
‫‪1 - www.visumsolution.com.2‬‬
‫‪2 - www.sme.org.2‬‬
‫حميدرضا رضايي‪ :‬كارشناس‌ ارشد مهندسي‌ سيستم‌ و بهره‌وري‌ و مشاور تخصصي‌ ‪ 6‬سيگما در كشور ‪O‬‬

‫‌‌‌‌‌‌شكل‌ ‪ - 1‬تعريف‌ خطا ازسوي‌ مشتري ‌‌‌‬

‫گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن‪ ،‬مهمترين و بارزترين وجه‬
‫تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است‪ .‬افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي‪ =،‬يكي از‬
‫مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است‪.‬‬
‫براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي‪،‬‬
‫سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تالش‌ها‬
‫به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي‬
‫عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد‪.‬‬
‫سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي‪ ،‬به انتخاب روش‌هاي تشخيص و به‬
‫كارگيري توانمند سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد‪.‬‬
‫ايجاد سيستم‌هاي مديريت كيفيت استاندارد ايزو كه روز به روز تكامل يافته و در نظام بخشيدن به‬
‫سازمان‌ها نقش بسيار ارزنده‌اي ايفا نموده‪ ،‬مستند كردن روش‌ها و برنامه‌ها‪ ،‬شفاف نمودن اهداف كيفي‪،‬‬
‫مشتري‌گرايي‪ ،‬توجه به فرايندها‪ ،‬دگرديسي از سازمان وظيفه‌گرا به سازمان فرايندگرا‪ ،‬رويكرد بهبود‬
‫مستمر‪ ،‬استفاده از چرخه‌هاي بهبود ‪ PDCA‬و غيره‪ ،‬وضعيت سازمان‌ها را دگرگون و جهش‌هاي‬
‫كيفي قابل توجهي ايجاد نموده‌است‪.‬‬
‫دهه ‪1960‬تا‪ ، 80‬روش‌شناسي ‪ TQM‬با تفكر خطاي صفر (‪ ،) Zero Defect‬تأثيرات شگرفي در‬
‫سازمان‌ها به جاي گذاشت‪ .‬اما در دهه ‪ ، 80‬در فضايي كه مديريت كيفيت با مفاهيم كالسيك خود‬
‫نمي‌توانست پاسخگوي تحوالت سريع اقتصادي باشد و با اين فكر كه هميشه باالتر از هر انديشه‌اي‪،‬‬
‫انديشة برتري وجود دارد‪ ،‬اين تفكر دچار تغييراتي شد‪.‬‬
 ‫بدين ترتيب‪ ،‬با يك نوع مهندسي مجدد در ‪ ، TQM‬طرح يك روش‌شناسي (متدولوژي) جديد در نظر‬
‫گرفته‌شد كه در نهايت به ايجاد روش‌شناسي شش سيگما (‪ ) Six Sigma‬منجر شد‪ .‬اين روش‌شناسي‬
‫به جاي تمركز بر فعاليت‌ها‪ ،‬بر نتايج و به جاي تغييرات كند‪ ،‬بر تحوالت جهشي و رسيدن توأمان به‬
‫افزايش كيفيت و كاهش هزينه و كاهش خطاي عملياتي تا سطح ‪ 4/3‬خطا در يك ميليون فرصت‪ ،‬تأكيد‬
‫و توجه دارد‪.‬‬
‫اين مقاله ضمن معرفي روش‌شناسي شش سيگما‪ ،‬ارتباط و تأثير مثبت استقرار استاندارد ايزو قبل از‬
‫اجراي اين روش‌شناسي را مورد تأكيد قرار مي‌دهد‪.‬‬

‫شش سيگما چيست؟‬

‫با توجه به اينكه اين روش‌شناسي در كشور ما موضوع جديدي مي‌باشد‪ ،‬ابتدا به تشريح مختصر مفاهيم‬
‫و الزامات آن مي‌پردازيم‪.‬‬
‫شش سيگما يك روش‌شناسي كمي و جامع بهبود اثربخش سازمان است كه در درون خود از ساختار‬
‫برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار مي‌باشد‪ .‬هر گاه سازماني به سطح شش سيگما‬
‫برسد‪ ،‬اين بدان معناست كه حدود ‪ 9996/99‬درصد از فرصت‌ها خطا نبوده‌اند و به عبارتي ديگر‪ ،‬فقط‬
‫‪ 4/3‬خطا در يك ميليون فرصت در سازمان وجود دارد‪ .‬مفاهيم اين روش‌شناسي در اواسط دهه ‪1980‬‬
‫در شركت موتوروال توسعه داده‌شد؛ در حقيقت‪ ،‬اين شركت به منظور ارتقاي سازمان در يك فضاي‬
‫رقابتي‪ ،‬اين پروژه را تعريف و به سرانجام رسانيد‪ .‬اين شركت طي ‪ 4‬سال و به رهبري گالوين‪ ،‬به‬
‫نتايج قابل توجه‌اي در زمينه‌هاي مختلف دست يافت؛ از جملة اين نتايج مي‌توان به موارد زير اشاره‬
‫نمود‪:‬‬
‫‪     -1‬افزايش متوسط توليد ‪ 3/12‬درصدي در سال‬
‫‪     -2‬كاهش هزينه كيفيت به ميزان بيش از ‪ 84‬درصد‬
‫‪     -3‬صرفه‌جويي در هزينه‌هاي ساخت به ميزان ‪ 11‬بيليون دالر‬
‫‪     -4‬رشد مركب ساالنه‪ 17‬درصدي درآمدها و ذخاير مالي حاصل از فروش‬
‫‪     -5‬رشد ‪ 204‬درصدي بهره‌وري نيروي كار‬
‫پس از آن‪ ،‬سازمان‌هاي ديگري موفق شدند اين روش‌شناسي را پياده‌سازي كرده و نتايج و منافع مناسبي‬
‫كسب نمايند كه از مهمترين آنها مي‌توان به شركت جنرال الكتريك به رهبري جك ولش اشاره كرد‪.‬‬
‫شش سيگما يك كار گروهي بر مبناي پروژه است؛ پروژه‌هاي شش سيگما به حل مسائل اصلي مشتريان‬
‫خواهند پرداخت‪ .‬رويكرد شش سيگما‪ ،‬ورود به حوزه سيگماها و كاهش كليه خطاها و رسيدن به سطح‬
‫شش سيگماست‪ .‬واژه سيگما‪ ،‬يك كلمه يوناني است كه در هر فرايند آماري به عنوان واحد سنجش‬
‫پراكندگي (انحراف از معيار) نسبت به ميانگين يك شاخص در يك توزيع آماري به كار مي‌رود‪.‬‬
‫با توجه به اينكه جنس سازمان‌ها از جنس فرايند مي‌باشد‪ ،‬مقصود از حذف خطاها‪ ،‬خطاي فرايندهاست‪.‬‬
‫اهداف اصلي شش سيگما كه عمدتا ً از جنس منفعت و قابل هضم براي مديران مالي و حسابداران‬
‫مي‌باشد‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬
‫‪     -1‬افزايش سهم بازار‬
 ‫‪     -2‬كاهش راهبردي هزينه‌ها با رويكرد توليد ناب و مطلوب مشتري‬
‫‪     -3‬رشد سود نهايي‬
‫براي يك سازمان‪ ،‬خطاي بيشتر به منزلة هزينه بيشتر و كيفيت پايين‌تر و در نتيجه‪ ،‬كاهش ارزش ايجاد‬
‫شده براي مشتريان و افزايش هزينه‌هاي كيفيت و از دست دادن سطح رقابت است‪ .‬برنامه‌هاي شش‬
‫سيگما بايد بر مبناي تجزيه و تحليل مناسب هزينه و سود انتخاب شود‪ .‬معموالً پروژه‌هاي شش سيگما‬
‫براي حل مسائل ساده به كار نمي‌روند و مديريت پروژه و سيستم حسابداري و مالي سازمان بايستي‬
‫بتواند منافع پروژه را قبل و در حين اجرا به دقت برآورد نمايد‪ .‬به عنوان يك قانون كلي‪ ،‬اكثر شركت‌ها‬
‫انتظار دارند كه هر پروژة شش سيگما حداقل صرفه‌جويي ساليانه معادل ‪ 50‬تا ‪ 100‬هزار دالر به‬
‫همراه داشته باشد‪ .‬بسياري از پروژه‌ها نتايج باالتري را نشان مي‌دهند‪.‬‬

‫صرفه‌جويي‌ها لزوما ً به اندازه كسب و كار مورد نظر بستگي ندارد‪ .‬معموالً پروژه‌هاي شش سيگما در‬
‫مقياس‌هاي زماني چهار تا شش ماهه تعريف و توسط ‪ BLACK BELTS‬راهبري مي‌شوند‪.‬‬
‫پروژه‌هاي طوالني‌مدت بايستي به پروژه‌هاي كوچكتر تقسيم شوند كه مزاياي اين پروژه‌هاي كوتاه‌مدت‬
‫(زير شش ماه) نيز بايستي قابل رقابت و حصول در كوتاه‌مدت باشند‬