COURS DE CONTROLE DE GESTION

Enseignement dispensé par : Dr. Fidèle Djoumessi Parcours : Licence 3 CF /FSEG/Université de Ngaoundéré

CAS DE CONTROLE DE GESTION

CAS1 : Prix de Cession Interne (PCI)

La direction générale de l’entreprise « La belle cité » » convaincue de l’opportunité
européenne souhaite exporter des produits en porcelaine vers les pays de la communauté et
notamment vers la Belgique.

La direction générale ayant introduit depuis quelques années une mesure de

performance fondée sur le profit afin de multiplier et de stimuler les responsables des unités se
trouve confrontée à un problème lié à sa volonté d’exporter.

En effet, les produits seraient fabriqués par une unité de production de Limoges, qui
jusqu’à présent parvenait correctement à écouler sa production et envisageait même de gagner
des parts de marché .Aussi, le responsable de cette unité ne voit pas d’un très bon œil ce
changement de cap qui lui est imposé.
La direction générale vous demande de définir un système de prix de cession interne
capable de satisfaire l’établissement commercial belge et le responsable de l’unité Limoges.
Vous utiliserez à cet effet, les informations de l’annexe.

Annexe – Projet d’exportation vers la Belgique :

La direction générale désire que l’établissement commercial spécialisé en art de la table
implanté en Belgique distribue un modèle de porcelaine livré par l’unité de Limoges .La
direction générale estime qu’une quantité 10 000 articles exportés pourrait être envisagé et
prévoit d’approvisionner l’unité belge par prélèvement sur la production de Limoges.

Le responsable commercial belge a procédé a une étude de l’offre existante et estime un prix
de vente HT de 240 f comme raisonnable.

Pour acheminer ce produit, l’unité belge devra supporter des frais de distribution correspondant
à 5% du CA. De plus, la mesure de performance des responsables de l’établissement est établie
sur le taux de marge nette réalisée correspondant en moyenne à 7,5% du CA.

Le responsable de l’unité de Limoges vous communique sa structure de cout correspondant à

une activité de 50 000 produits vendus sur le territoire :
Coûts variables =7 250 000
Coûts fixes = 3 000 000
CA = 11 000 000

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CAS 2 : Coûts cachés

La société « la cité des bienheureux » souffre d’un fort absentéisme de son personnel. Non
seulement il paye les salaires des employé en arrêt maladie, mais il doit les remplacer par des
intérimaires qui manquent de compétence et travaillent moins vite. On estime qu’il faut trois
intérimaires pour réaliser le travail de deux titulaires. Le directeur de la société doit consacrer
une grande partie de son temps à former et à contrôler ces intérimaires mais, malgré cela, la
banque est assaillie par les réclamations de clients qui se plaignent des erreurs commises dans
le traitement de leurs opérations.

Vous disposez des renseignements chiffrés suivants pour une période d’un mois :
Contribution horaire à la marge sur cout variable(CHMCV) : 45f
Salaire horaire moyen du personnel titulaire (charges sociales comprises) : 22euros
Cout horaire des intérimaires : 30 f
Temps de travail des jours ouvré : 7 heures
Effectif du personnel : 75 personnes
Nombres moyens de jours d’absence (rémunérés) : 5 jours
Temps passé par le directeur à recruter des intérimaires : 4 heures
Temps passé par le directeur à former les intérimaires : 20 heures
Temps passé par le directeur à contrôler les intérimaires : 8 heures
Nombre de réclamation des clients : 80 réclamations
Temps moyens de traitement d’une réclamation : 30 minutes
Travail à faire:
1) Classer les disfonctionnements selon les cinq indicateurs possibles (absentéisme,
accidents du travail, rotation du personnel, non-qualité, écart de productivité directe).
2) Classer les dysfonctionnements selon les cinq effets possibles sur les couts (sur-salaires,
surconsommations, surtemps, non-productions, non-création de potentiel stratégique).
3) Présenter la grille d’évaluation des couts cachés en donnant en annexe le détail des
calculs

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CAS 3 : Tableau de Bord Prospectif/Balance scorecard

Vous disposez ci-dessous d’une liste d’axes, objectifs stratégique et indicateurs de performance. Ils
sont places dans le désordre.

AXES INDICATEUR DE PERFORMANCE

Processus interne Taux de loupés de production
Client Rendement des actifs
Apprentissage et innovation Nombre de dépôts de brevets
Financier Taux de rotation
Résultat net
OBJECTIFS STRATEGIQUES INDICATEURS DE PERFORMANCE
Conquête de nouveaux clients Rentabilité des clients
Augmentation de la valeur pour l’actionnaire Proportion des processus qui ont un retour
Conservation des clients d’information immédiat
Augmentation de la qualité de la production Rendement des ventes
Augmentation du nombre des clients rentables Nombre moyen d’heures de formation continue
Augmentation du nombre ses produit exclusifs par salarié
Augmentation des possibilités du système Rendement des capitaux propres
d’information Taux de livraisons ponctuelles
Amélioration de la compétence des salariés Cout unitaire du produit
Ponctualité des livraisons des fournisseurs Profit par vendeur
Augmentation du profit généré par chaque Taux de factures sans erreur
vendeur Cout unitaire par client
Lancement de nouveaux produits Bénéfice par action
Minimisation du taux d’erreurs dans les factures Nombre de clients nouveaux
Taux de fidélité des clients

Travail à faire

Pour chacun des axes, choisir dans la liste des objectifs stratégiques qui lui correspondent. Pour
chacun des objectifs stratégiques, choisir dans la liste le (s) indicateur(s) de performance le(s) plus
approprié(s).

CAS 4: STRATEGIE -BALANCED SCORCARD

La société MEREDIC fabrique la machine-outil spécialisée D4H utilisée dans l’industrie textile.
La société a développé la D4H pour qu’elle soit différente de la concurrence en 2010. On la
considère partout comme une excellente machine. La société vous communique les
informations suivantes qui concernent les années 2009 et 2010.

2009 2010
1.Nombre de D4H produites et vendues 200 210
2.Prix de vente 40 000 f 42 000 f
3.Matieres premières 300 000 f 310 000 f
4.Cout du kg de matière premières 8f 8,50 f
5.Capacite de production en nombre de D4H 250 250

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6.Frais de productions (autre que les matières) 2 000 000 f 2 025 000 f
7.Frais de production par unité de capacité 8 000 f 8 100 f
8. Capacite de distribution et d’après-vente 100 clients 95 clients
9.Charge de distribution et d’après-vente 1 000 000 f 940 500 f
10.Cout par client de la distribution et de l’après-vente 10 000 f 9 900 f
11.Effectif du personnel du bureau d’études 12 12
12.Charge du bureau d’études 1 200 000 f 1 212 000 f
13.Charge du bureau d’étude par employé 100 000 f 101 000 f

MEREDIC ne produit pas de machines défectueuses mais veut réduire la

consommation de matière première par la machine en 2010. Les frais de production annuels
dépendent de la capacité de production définie en nombre de D4H susceptibles d’être
produite. Les charges de distribution et d’après-vente dépendent du nombre de clients que
MEREDIC est en mesure de gérer et non du nombre réel de clients. MEREDIC avait 75 clients
en 2009 et il en a 80 en 2010. Au début de chaque année, la direction décide de manière
discrétionnaire de l’effectif du bureau d’étude. Les charges du bureau d’étude sont sans
rapport avec le volume de la production ni avec l’importance de la clientèle.
Travail à faire
1. La stratégie de la société MEREDIC est-elle basse sur la différenciation ou sur la domination
par les couts ? Expliquer brièvement.
2. Citer les indicateurs que vous mettriez dans la Balance Scorcard de cette société. Expliquer
vos raisons
3. Calculer le résultat d’exploitation de la société MEREDIC en 2009 et 2010
4. Calculer les trois composantes qui expliquent la variation du résultat d’exploitation entre
2009 et 2010.
5. Quelle est la signification des composantes calculées à la question précédente ? Commenter.

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