Trả lời câu hỏi Case 1: “Lessons for ‘Undercover’ Bosses” – bài học cho những

quản lý vi hành.
Các văn phòng điều hành ở các tập đoàn lớn thường xa vời so với công việc
hàng ngày mà hầu hết các nhân viên đều thể hiện. Mặc dù các giám đốc điều hành
hàng đầu có thể tận hưởng những lợi ích được tìm thấy trong dãy phòng quản trị và
tách biệt khỏi ngày làm việc, mối quan tâm có thể thúc đẩy một cái nhìn rộng hơn
về doanh nghiệp, khoảng cách giữa quản lý và NV có thể dẫn đến với chi phí thực
tế: các nhà quản lý cấp cao thường không hiểu cách mà hầu hết các NV thực hiện
công việc hàng ngày. Những nguy hiểm của cách tiếp cận xa này là rõ ràng. Giám
đốc điều hành đôi khi đưa ra quyết định mà không nhận ra độ khó hoặc không thực
tế của quyết định đó. Giám đốc điều hành cũng có thể ko nhìn thấy những thách
thức chính mà NV phải đối mặt.
Hoạt động "quản lý bằng cách đi bộ xung quanh" (MBWA) hoạt động chống
lại sự thiếu hiểu biết của người điều hành trong các dãy phòng. Để thực hành
MBWA, người quản lý dành thời gian đi qua các phòng ban thường xuyên, hình
thành mạng lưới những người quen trong tổ chức và tránh xa bàn làm việc để nói
chuyện với từng nhân viên. Hoạt động đã được chứng minh bởi Bill Hewlett và
Dave Packard, những người đã sử dụng phong cách quản lý tại HP để tìm hiểu
thêm về những thách thức và cơ hội mà nhân viên của họ gặp phải. Nhiều tổ chức
khác đã làm theo và tìm thấy rằng phong cách quản lý này có lợi thế hơn so với
cách tiếp cận quản lý bằng bàn giấy điển hình. Một nghiên cứu gần đây của các tổ
chức thành công của Thụy Điển tiết lộ rằng MBWA là một cách tiếp cận phổ biến
đối với một số công ty đã nhận được giải thưởng quốc gia về nơi tuyệt vời để làm
việc.
Chương trình truyền hình nổi tiếng Undercover Boss đã đưa MBWA lên cấp
độ tiếp theo nhờ có các quản lý cấp cao từ các công ty như Chiquita Brands,
DirectTV, Great Wolf Resorts và NASCAR làm việc ẩn danh trực tiếp với những
NV. Các NQT thông báo rằng quá trình này đã dạy họ công việc trong tổ chức đã
khó khăn như thế nào, và có bn kỹ năng được yêu cầu để thực hiện nhiệm vụ cấp
thấp nhất. Họ cũng cho biết kinh nghiệm đã dạy họ nói rất nhiều về hoạt động kinh
doanh cốt lõi trong tổ chức và khơi nguồn ý tưởng để cải tiến.
Mặc dù MBWA đã có những người ủng hộ từ lâu, nhưng nó hiện diện những
vấn đề nhất định. Thứ nhất, thời gian mà người quản lý dành quan sát lực lượng lao
động là lúc họ không thực hiện các nhiệm vụ công việc cốt lõi của họ như phân
tích, điều phối và lập kế hoạch chiến lược. Thứ hai, quản lý dựa trên ấn tượng chủ
quan thu thập được bằng cách vi hành và nó đi ngược lại với cách tiếp cận dựa trên
nghiên cứu và dữ liệu để đưa RQĐ. Thứ ba, cũng có thể các nhà quản lý đi vi hành
sẽ bị coi là người can thiệp và giám sát. Việc triển khai kiểu MBWA đòi hỏi rất
nhiều tầm nhìn xa để tránh những cạm bẫy tiềm ẩn này.
Câu 1: Một số điều mà người quản lý có thể học được bằng cách vi hành và tương
tác hàng ngày với nhân viên mà họ có thể không học hỏi được từ xem xét dữ liệu
và báo cáo?
Nhiều tổ chức khác đã nhận thấy rằng phong cách quản lý MBWA có những
ưu điểm hơn so với cách tiếp cận quản lý bằng các báo cáo và dữ liệu. Dữ liệu và
báo cáo giúp người quản lý đưa ra quyết định liên quan hoạt động kinh doanh
thông qua các con số, thống kê để phân tích định lượng. Tuy nhiên, dữ liệu và báo
cáo không giúp nhà quản lý hiểu được nhân viên của mình. Bằng việc quản lý theo
phương pháp MBWA:
Mục đích đầu tiên của sự vi hành là quan sát tất cả mọi thứ diễn ra ntn, họ
đang quan sát hành vi tổ chức, từ việc quan sát thái độ, cảm xúc, ý kiến của người
lao động họ có thể hiểu được dù là công việc đơn giản nhất của cty nó có thể khó
đến mức nào, đòi hỏi những skill ở mức độ nào và các quyết định mà họ đưa ra có
thực sự dễ dàng ko hay là thử thách tương đối với NV.
 Các nhà quản lý có thể học được cách hình thành mạng lưới đối với những
người nhân viên trong tổ chức bằng việc tương tác trực tiếp với họ.
 Đồng thời, những nhà quản lý đã sử dụng cách quản lý này để tìm hiểu về
những thách thức và cơ hội mà nhân viên của họ đang gặp phải.
 Các nhà quản lý có thể học được nhiều về hoạt động kinh doanh cốt lõi trong
tổ chức và khơi nguồn ý tưởng để cải tiến.
 Quan sát hành vi tổ chức, dù là cv đơn giản nhất => quyết định họ đưa ra có
dễ dàng ko hay là thử thách đối với
Câu 2: Là một nhân viên, bạn có đánh giá cao khi biết nhà quản lý thường dành
thời gian cho NV? Các nhà quản lý cấp cao thường tương tác trực tiếp với các
nhân viên sẽ ảnh hưởng ntn đến thái độ của bạn đối với tổ chức?
Đa phần những việc vi hành của NQT khiến cho NV cảm thấy được quan tâm,
sát sao hơn và tạo ra áp lực tích cực để làm việc, tạo ra mối qh tốt hơn với NV và
nhận định công tâm hơn. Mặt ko tốt, khi tương tác trực tiếp với NV, NQT ko thể
tương tác hết tất cả với NV được, và đôi khi có thể áp đặt ấn tượng chủ quan của
NQT lên vấn đề. Việc giám sát cho NQT nhiều thông tin nhưng nó sẽ ảnh hưởng
bởi những ấn tượng, nhận thức chủ quan, trong khi đó, NQT sẽ đưa RQĐ dựa trên
báo cáo, data – rõ ràng, khách quan. NV cảm thấy sẽ bị giám sát, theo dõi và mất đi
sự chủ động trong cv, cảm thấy ko được tôn trọng và ko có ko gian riêng.
 Là một người nhân viên, nếu người quản lý thường xuyên dành thời gian giám
sát nhân viên của họ, em đánh giá rất cao điều này nhưng việc này có tính 2 mặt.
Về mặt tích cực, khi nhân viên cảm thấy khó khăn có thể báo cáo trực tiếp với sếp
của mình; phá bỏ khoảng cách giữa sếp và nhân viên; đồng thời, nhân viên cũng
nâng cao kiến thức và tăng hiệu suất làm việc. Về mặt hạn chế, đôi khi việc giám
sát sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình đang bị kiểm soát, không thoải mái khi làm
việc.
Nếu những nhà quản lý cấp cao thường xuyên tương tác với nhân viên và
đứng trên góc độ là một nhân viên, em sẽ nhìn nhận điều này theo một cách tích
cực bởi vì điều đó khằng định nhà quản lý rất quan tâm đối với nhân viên và tạo
động lực để em có thể làm tốt các nhiệm vụ được giao.
Câu 3: Có cách nào khác mà người quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức có
thể học hỏi để điều hành DN bên cạnh việc vi hành?
Tổ chức hoạt động ngoại khóa cho NV, khảo sát ẩn danh,...
Để quan sát hoạt động hàng ngày, để quan sát hành vi của NV, tiếp cận nguồn
thông tin raw hơn, quản lý bằng cách nhìn vào KQ công việc theo quy mô sát sao
hơn: KQ theo ngày, use hệ thống camera
Ngoài cách giám sát hoạt động kinh doanh một cách không công khai thì cách
hiệu quả nhất đó là nhà quản lý nên sử dụng phương pháp MBWA (quản lý bằng
cách đi vòng quanh). Với cách này, các nhà quản lý dành một ít thời gian của họ để
đi qua các phòng ban, từ đó giúp họ phát triển mạng lưới trong công ty. Điều này
cũng sẽ giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện hơn đối với từng nhân viên.
Câu 4: Có bất kỳ nguy cơ nào khi use pp quản lý bằng cách vi hành ko? Chiến
lược này có thể khiên NV cảm thấy họ đang bị giám sát ko? Các NQT cần hành
động gì để giảm thiểu được mối lo ngại này?
Phương pháp quản lý MBWA cũng tiềm ẩn các nguy cơ, đó là:
 Người quản lý không thể thực sự tập trung vào nhiệm vụ công việc cốt lõi.
 Phương pháp này gây ra ấn tượng rất chủ quan trong việc đưa ra quyết định
của người quản lý.
 Người lãnh đạo có thể trở thành những người giám sát và nhân viên cảm thấy
bị theo dõi
Khi nhà quản lý thường xuyên đi vòng quanh sẽ khiến nhân viên cảm thấy
mình đang bị giám sát và kiểm soát. Để giảm thiểu nguy cơ này, các nhà quản lý
cần phải thân thiện, cởi mở và trở thành người tin cậy để nhân viên có thể tự tin
tương tác với sếp mình; từ đó, tránh được sự hiểu lầm giữa nhà quản lý và nhân
viên. Nếu NQT có sự thấu hiểu NV thì có thể tránh hành động của NQT khiến NV
cảm thấy bị kiểm soát.
CASE INCIDENT 2 Era of the Disposable Worker?/ 70
Thời đại của những người lao động sẵn có
Cuộc đại suy thoái toàn cầu đã có nhiều nạn nhân. Ở nhiều quốc gia, tỷ lệ thất
nghiệp đang ở mức cao gần như lịch sử, và ngay cả những người đã cố gắng giữ
được công việc của mình cũng thường được yêu cầu chấp nhận giảm giờ làm hoặc
cắt giảm lương. Một hệ quả khác của môi trường kinh tế và kinh doanh hiện tại là
sự gia tăng số lượng cá nhân được tuyển dụng trên cơ sở tạm thời hoặc ngẫu nhiên.
Các số liệu thống kê về lao động tạm thời của Hoa Kỳ thật đáng kinh ngạc.
Nhiều người, giống như bà mẹ đơn thân Tammy Smith, không có bảo hiểm y tế,
không có trợ cấp hưu trí, không có kỳ nghỉ, không bị thôi việc và không được tiếp
cận với bảo hiểm thất nghiệp. Sự gia tăng số lượng nhân viên sa thải có nghĩa là
nhiều công việc trước đây được coi là an toàn đã trở thành “tạm thời” theo nghĩa là
chúng có thể biến mất bất cứ lúc nào mà không cần cảnh báo trước. Các dự báo cho
rằng 5 đến 10 năm tới sẽ tương tự, với mức tăng lương ít, điều kiện làm việc tồi tệ
hơn và mức độ đảm bảo việc làm thấp. Như Peter Cappelli của Trường Wharton
thuộc Đại học Pennsylvania ghi nhận, “Các nhà tuyển dụng đang cố gắng loại bỏ
tất cả các chi phí cố định. Đầu tiên, họ đã làm điều đó với lợi ích việc làm. Bây giờ
họ đang làm điều đó với chính công việc. Mọi thứ đều có thể thay đổi ”.
Chúng ta có thể cho rằng những hành động này của công ty phần lớn đang
diễn ra trong thời đại lợi nhuận giảm dần. Tuy nhiên, dữ liệu từ lĩnh vực tài chính
không phù hợp với giải thích này. Trong số 500 công ty nằm trong danh sách
Fortune, năm 2009 chứng kiến mức tăng thu nhập doanh nghiệp lớn thứ hai trong
lịch sử 56 năm của danh sách. Hơn nữa, nhiều khoản lợi nhuận trong số này dường
như không phải là kết quả của việc tăng doanh thu. Thay vào đó, chúng phản ánh
chi phí lao động giảm đáng kể. Một nhà nghiên cứu thị trường chứng khoán lưu ý,
"Phần lớn nhất của lợi nhuận đến từ việc trả lương thấp hơn là do doanh số tăng
chậm chạp. . . ” Tiền lương cũng chỉ tăng nhẹ trong giai đoạn này nhờ lợi nhuận
doanh nghiệp tăng nhanh.
Một số nhà quan sát cho rằng bản chất của việc giám sát lợi nhuận doanh
nghiệp là đổ lỗi cho sự khác biệt giữa lợi nhuận doanh nghiệp và kết quả của người
lao động. Một số người đã lưu ý rằng các giáo viên có đánh giá dựa trên điểm số
của bài kiểm tra chuẩn hóa có xu hướng “dạy để kiểm tra”, gây phương hại cho các
lĩnh vực học tập khác. Tương tự như vậy, khi một công ty được đánh giá chủ yếu
bằng một thước đo duy nhất về giá cổ phiếu, các giám đốc điều hành đương nhiên
sẽ cố gắng hết sức để tăng con số này, có thể gây hại cho các mối quan tâm khác
như hạnh phúc của nhân viên hoặc văn hóa doanh nghiệp. Mặt khác, những người
khác bảo vệ các hành động của công ty nhằm tăng mức độ mà họ có thể đối xử linh
hoạt với lao động, lưu ý rằng trong thị trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh, có thể
cần phải hy sinh một số công việc để cứu toàn bộ tổ chức.
Các vấn đề về cách các giám đốc điều hành đưa ra quyết định về việc phân bổ
lực lượng lao động, mức độ ảnh hưởng đến an ninh công việc và lòng trung thành
của công ty đối với hành vi của nhân viên và phản ứng cảm xúc xảy ra như thế nào
đối với những vấn đề này đều là những thành phần cốt lõi của nghiên cứu hành vi
tổ chức.
1. Các quyết định kinh doanh cá thể (đối lập với các lực lượng kinh tế) có thể
giải thích sự xuống cấp trong điều kiện làm việc của nhiều người lao động ở
mức độ nào?
Nền kinh tế đang gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tạo ra thu
nhập ổn định và do đó họ cần phải đưa ra các quyết định để giữ cho hoạt động kinh
doanh. Đó là khi họ bắt đầu phụ thuộc vào việc sa thải và cắt giảm ngân sách cho
hoạt động kinh doanh của họ. Và trong tình huống này, nhân viên sẽ bị giảm giờ
làm, giảm lương, tăng lương ít hơn và môi trường làm việc tồi tệ. Có vẻ như các
doanh nghiệp sẽ giảm mức thấp nhất được coi là hợp pháp để đảm bảo rằng họ vẫn
có thể tạo ra lợi nhuận.
2. Các tổ chức kinh doanh có trách nhiệm đảm bảo rằng nhân viên có công
việc ổn định với điều kiện làm việc tốt hay là trách nhiệm chính của họ trước
các cổ đông?
Đúng vậy, các tổ chức phải đảm bảo rằng nhân viên của họ đang làm việc trong
điều kiện tốt và được hưởng môi trường làm việc tốt nhất. Ngoài ra, các tổ chức
cần tập trung vào việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo và văn hóa tổ chức của họ. những
nhân viên có công việc đảm bảo và điều kiện làm việc tốt sẽ trung thành, năng suất
và hiệu quả hơn ở nơi làm việc.
Kỹ năng lãnh đạo chuyên nghiệp và văn hóa tổ chức vững chắc rất quan trọng trong
việc nâng cao hiệu quả và năng suất của bất kỳ tổ chức nào. Văn hóa tổ chức là một
tập hợp các giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi các cá nhân làm việc cùng nhau,
trong khi môi trường tổ chức là môi trường của tổ chức mà cả hai sẽ ảnh hưởng đến
cấu trúc, hiệu suất và trách nhiệm của nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào. Và kết
quả là lớn hơn dẫn dắt tổ chức hướng tới sự sáng tạo và đổi mới hơn nhằm đáp ứng
và thỏa mãn nhu cầu của cổ đông.
Trong tổ chức, cả hai bên đều quan trọng, Cổ đông cung cấp quỹ cho công ty và
công ty cần nhân viên để vận hành hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, cả hai
bên phải có mối quan hệ tốt với nhau để đạt được mục tiêu của công ty.
3. Những biện pháp thay thế nào về hiệu quả hoạt động của tổ chức, ngoài giá
cổ phiếu, bạn có nghĩ rằng có thể thay đổi trọng tâm của các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp không?
Mức độ về năng suất sẽ đưa ra một bức tranh lớn về mức độ hiệu quả và hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, báo cáo năng suất sẽ cung cấp thêm thông tin về
cách một tổ chức đang hoạt động và vị trí của tổ chức trong tương lai và cách thức
tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
Một giải pháp thay thế khác là thái độ của nhân viên, đặc biệt là khi họ tích cực, có
nhiều khả năng làm việc vì lợi ích của công ty họ hơn và dẫn đến sự hài lòng và
lòng trung thành của khách hàng, do đó sẽ có tác động tích cực đến lợi nhuận của
công ty. Ngoài ra, những đổi mới không liên quan đến sản phẩm mà còn liên quan
đến quy trình, tiếp thị, nguồn cung cấp, việc khai thác thị trường mới và cách thức
tổ chức kinh doanh mới.
4. Bạn nghĩ tác động có thể có của việc phát triển các mối quan hệ việc làm
tạm thời sẽ là gì đối với thái độ và hành vi của nhân viên? Bạn sẽ phát triển
một hệ thống đo lường như thế nào để đánh giá tác động của việc cắt giảm quy
mô công ty và phân công công việc tạm thời đối với nhân viên?
 Những năng lực tiềm năng ở bên trong mỗi người NV sẽ ko thể khai thác
hiệu quả, thậm chí họ chỉ hoàn thành nhiệm vụ ở mức năng suất tối thiểu, và
ko có sự cam kết nội tại từ người nhân viên.
 Nhân viên sẽ có xu hướng bỏ việc và tránh tham gia các tổ chức như vậy.
 Tổ chức sẽ không thể hoạt động như một thực thể hoặc một nhóm.
Chắc là dựa vào thang đo năng suất, hiệu suất, tỷ lệ bỏ việc để đánh giá.