Mục tiêu học tập

Tổ chức đa quốc gia ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng trong nền kinh tế thế
giới. Case này nói về công ty phần mềm âm nhạc tiên tiến đã thành công ở 3 quốc
gia có nền văn hóa khác nhau. Các nhà quản lý phải đưa ra cách cấu trúc quy trình
làm việc để nhân viên có được sự thỏa mãn và hiệu suất khi làm việc.
Các lĩnh vực chủ đề chính
· Cơ cấu tổ chức và tổ chức không ranh giới
· Văn hóa tổ chức
· Nguồn nhân lực
· Xã hội hóa tổ chức
Bối cảnh
Newskool Grooves là một công ty xuyên quốc gia phát triển phần mềm âm nhạc.
Phần mềm được sử dụng để soạn nhạc, phát bản thu âm trong các câu lạc bộ và sản
xuất album. Người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành Gerd Finger, một cách dễ
hiểu, là người hâm mộ lớn nhất của công ty. “Tôi bắt đầu công ty này từ con số
không, chỉ từ tôi, ý tưởng của tôi và máy tính của tôi. Tôi yêu âm nhạc — thích
chơi nhạc, thích viết các chương trình để tạo ra âm nhạc, thích nghe nhạc — và tiền
cũng vậy. " Gerd nói rằng anh ấy không bao giờ muốn làm việc cho người khác,
đưa ra ý tưởng của mình và để người khác thu lợi từ chúng. Anh muốn kiểm soát
chúng và hình ảnh của chúng “Newskool Grooves luôn dẫn đầu. Trong lĩnh vực
kinh doanh này, nếu bạn không thể theo kịp, bạn sẽ bị loại. Và chúng tôi là công ty
mà mọi người khác phải theo kịp. Mọi người đều biết khi họ nhận được thứ gì đó
từ chúng tôi, họ chỉ nhận được những thứ tốt nhất và mới nhất. ”
Trụ sở chính của công ty được đặt tại Berlin, trung tâm điều hành của tổ chức, nơi
phát triển các sản phẩm mới và thiết lập chiến lược của tổ chức. Newskool cung
cấp rất nhiều công việc viết mã của họ cho các lập trình viên ở Kiev, Ukraine. Các
nỗ lực tiếp thị của công ty ngày càng được đặt tại các văn phòng ở Los Angeles
nhiều hơn. Sự phân công lao động này ít nhất một phần dựa trên chuyên môn kỹ
thuật và các vấn đề chi phí. Nhóm người Đức xuất sắc trong các nhiệm vụ thiết kế
và sản xuất. Vì hầu hết khách hàng của Newskool là người nói tiếng Anh nên văn
phòng Los Angeles là nơi quảng cáo và tiếp thị sản phẩm tốt nhất. Các văn phòng ở
Kiev bao gồm các lập trình viên xuất sắc, những người không yêu cầu mức thù lao
quá cao mà bạn có thể tìm thấy ở các văn phòng ở Đức hoặc Hoa Kỳ. Sự kết hợp
của phần mềm công nghệ cao, tái tổ chức nhanh chóng và thuê ngoài khiến cho
Newskool trở thành định nghĩa của một tổ chức không biên giới.
Gerd cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng mỗi nhân viên
cho công ty và nhấn mạnh vào phong cách làm việc độc lập. “Tại sao tôi muốn đặt
công ty của mình vào tay những người mà tôi không thể tin tưởng?” anh ấy vừa hỏi
vừa cười. “Họ phải tin vào những gì chúng tôi đang làm ở đây, thực sự hiểu hướng
đi của chúng tôi và có thể đi theo nó. Tôi không phải là người trông trẻ, tôi không
phải là hiệu trưởng giao bài tập về nhà. Giờ học đã kết thúc. Đây là thế giới thực.”
Văn hóa làm việc
Nhân viên muốn làm việc tại công ty này vì công ty này có lợi thế vượt trội. Phần
mềm của Newskool được sử dụng bởi một số nhạc sĩ khiêu vũ và DJ, những người
từng là thị trường cốt lõi của công ty, họ coi đây là một thương hiệu tương đối đắt
tiền nhưng có chất lượng rất cao và sự đổi mới. Bất cứ khi nào phần còn lại của thị
trường phần mềm âm nhạc đi theo một hướng, dường như Newskool lại đi theo một
hướng hoàn toàn khác với nỗ lực giữ cho mình tách biệt khỏi thị trường. Chiến
lược này đã có xu hướng thành công. Trong khi các đối thủ phát triển các sản phẩm
tương tự và do đó cần phải liên tục hạ giá để cạnh tranh với nhau thì Newskool đã
giữ được doanh thu cao bằng cách tạo ra các loại sản phẩm hoàn toàn mới cái mà
không phải đối mặt với kiểu cạnh tranh về giá này.
Thật không may, vi phạm bản quyền máy tính đã làm giảm khả năng kiếm tiền của
Newskool chỉ bằng các công cụ âm nhạc dựa trên phần mềm và họ đã phải chuyển
sang sản xuất phần cứng, chẳng hạn như máy đánh trống và bộ khuếch đại kết hợp
công nghệ máy tính của nó. Tạo ra sự thay đổi hàng loạt về thị trường có thể là
thách thức đối với một số các công ty, nhưng đối với một tổ chức tự tái đầu tư cứ
sau 2 hoặc 3 năm như Newskool, cuộc chiến lớn hơn là một cuộc chiến liên tục
chống lại sự trì trệ và cứng nhắc.
Tổ chức có một nền văn hóa rất phi tập trung. Chỉ với 115 nhân viên, triết lý quản
lý ban đầu cho phép tất cả nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và đổi
mới vẫn là huyết mạch của văn hóa công ty. Một nhà phát triển nhận thấy, “Tại
Newskool, họ muốn bạn tham gia vào quá trình này. Nếu bạn là một người muốn
làm những thứ đã được chỉ bảo tại nơi làm việc thì bạn đang gặp rắc rối. Hầu hết,
họ không thể cho bạn biết họ muốn bạn làm gì tiếp theo — họ thậm chí không biết
điều gì xảy ra tiếp theo! Đó là lý do tại sao họ thuê những nhân viên sáng tạo,
những người có thể cố gắng biến điều tiếp theo thành hiện thực. Đó là một thách
thức, nhưng nhiều người trong chúng tôi nghĩ rằng đó rất là một môi trường thú vị.
”
Môi trường không biên giới
Do rất nhiều công việc có thể được thực hiện trên máy tính nên Gerd đã sớm quyết
định cho phép nhân viên làm việc bên ngoài văn phòng. Ban lãnh đạo cấp cao ở
Berlin và Los Angeles đều khá hài lòng với sự sắp xếp này. Bởi vì một số công
việc tiếp thị đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, văn phòng Los Angeles có các cuộc họp
trực tiếp hàng tuần. Những nhân viên thích Newskool là người cảm thấy hạnh phúc
nhất khi họ có thể làm việc thâu đêm và ngủ gần hết ngày, khởi động máy tính để
hoàn thành công việc ngay lập tức. Các cuộc thảo luận về dự án thường diễn ra
thông qua mạng xã hội trên mạng nội bộ của công ty.
Các văn phòng ở Kiev đã bớt háo hức hơn khi làm việc với mô hình không biên
giới này. Các nhà quản lý cho biết các lập trình viên máy tính của họ cảm thấy làm
việc với quá ít cấu trúc khá khó chịu. Họ quen với ý tưởng về một cơ cấu lãnh đạo
mạnh mẽ và các quy trình làm việc được xác định rõ ràng.
“Khi tôi bắt đầu,” một người quản lý nói, “Gerd nói việc liên lạc với anh ấy sẽ
không có vấn đề gì, việc liên lạc với L.A. cũng không có vấn đề gì. Anh ấy nói
rằng chúng ta khá nhỏ, chúng ta là một gia đình. Vâng, đó là một vấn đề. Khi tôi
gọi cho L.A., họ nói hãy đợi đến buổi họp của họ. Không phải lúc nào tôi cũng có
thể đợi đến tận buổi họp. Tôi gọi cho Gerd— anh ấy nói, “Hãy tìm hiểu xem.” Sau
khi tôi làm vậy, anh ấy nói rằng điều đó không đúng và chúng ta phải bắt đầu lại.
Nếu anh ấy nói với tôi ngay từ đầu thì chúng tôi đã làm được ”.
Một số sự kiện gần đây cũng đã làm lung lay cách thức kinh doanh thông thường
của công ty. Các nhà phát triển tại các văn phòng công ty đã gặp sự cố lớn về thông
tin liên lạc về bộ điều khiển DJ của họ, cái mà yêu cầu nhiều giờ thảo luận để giải
quyết. Có vẻ như những người hiếm khi gặp trực tiếp đều có tiến bộ — nhưng lại đi
theo hướng ngược lại! Để kiểm tra và thiết kế các sản phẩm phần cứng của công ty,
các nhân viên rõ ràng cần phải làm nhiều việc hơn là gửi mã cho nhau; đôi khi họ
cần hợp tác trực tiếp. Một số bất đồng tinh thần đã được đưa ra trong tổ chức về
cách tiến lên trong môi trường mới này.
Các văn phòng đang gặp thêm những khó khăn. Kể từ khi chuyển sang các sản
phẩm mới hơn, Sandra Pelham tại văn phòng Los Angeles đã phàn nàn công ty
nhiều hơn. “Với phần mềm này, chúng tôi bị hạn chế hơn về các loại phương tiện
quảng cáo mà chúng tôi có thể tiếp cận. Vì vậy, bây giờ, với phần cứng — những
nhạc cụ thật sự — cuối cùng chúng tôi đã nghĩ, “Được rồi, đây là thứ mà chúng tôi
có thể làm việc cùng!”. Chúng tôi đã có toàn bộ nhóm nhạc sĩ, DJ và nhà sản xuất
ủng hộ, nhưng Gerd nói, "Không thể nào." Anh ấy không muốn những khách hàng
chỉ quan tâm rằng một số người nổi tiếng thích chúng tôi. Anh ấy đã loại bỏ toàn
bộ chiến dịch. Anh ấy nói rằng tất cả chúng ta đều hướng tới sự sáng tạo và làm
việc của riêng mình — cho đến khi chúng tôi không muốn làm mọi thứ theo cách
của anh ấy. ”
Mặc dù tổ chức không phải là không có vấn đề, có rất ít nghi ngờ khi Newskool đã
thành công nổi bật trong ngành công nghiệp phần mềm âm nhạc máy tính. Trong
khi nhiều công ty đang ngừng hoạt động, Newskool đang sử dụng sức mạnh thị
trường của mình để thúc đẩy thế hệ công cụ tạo nhạc điện tử tiếp theo. Như Gerd
Finger đã nói, "Khi phần còn lại của ngành đã tập hợp lại và cùng nhau tìm ra cách
họ sẽ đối phó với sự thay đổi, họ sẽ xem xét và thấy rằng chúng tôi đã đi trước họ
ba dặm trên con đường tới tương lai. ”
Nhiệm vụ của bạn
Gerd đã xin lời khuyên của bạn về cách duy trì tổ chức của anh ấy thành công. Anh
ấy muốn có một số loại chuẩn mực cho cách các tổ chức không ranh giới khác
trong lĩnh vực công nghệ, duy trì khả năng cạnh tranh bất chấp những thách thức
của rất nhiều người lao động đi theo nhiều hướng khác nhau. Bạn sẽ cần chuẩn bị
một báo cáo cho ban điều hành của công ty (bản đề xuất cho giám đốc điều hành
công ty - người có nhiều kiến thức về kỹ thuật nhưng có thể không có nhiều kiến
thức về hành vi của tổ chức.)
Khi bạn viết, hãy đảm bảo rằng bạn chạm đến những điểm sau:
Trình bày: 1 bài tiểu luận xúc tích + 1 bài presentation (15' không kể tóm tắt case).
Yêu cầu:
1. dịch case
2. trả lời câu hỏi cuối case
- ứng dụng được lý thuyết trong sách/ lý thuyết đã học
- so sánh các lý thuyết khác nhau cùng giải quyết 1 câu hỏi
- liên hệ mở rộng (nếu có)
Chương 2:
Mô hình mars về hành vi của cá nhân
1. Động lực nhân viên
2. Khả năng của ng lao động
3. Nhận thức vai trò của nhân viên
Liên quan đến VH - Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể 4 nền tảng đạo
đức- chương 2
Sáng tạo -  động lực và tính cách

Based on what you know about motivation and personality, what types of people
are likely to be satisfied in each area of the company? Use concepts from job
characteristics theory and the emerging social relationships perspective on work to
describe what might need to change to increase employee satisfaction in all areas.
Dựa trên những gì bạn biết về động lực và tính cách, những kiểu người nào có khả
năng thỏa trong từng lĩnh vực của công ty? Sử dụng các khái niệm từ lý thuyết đặc
điểm công việc và quan điểm về các mối quan hệ xã hội mới nổi trong công việc để
mô tả những gì có thể cần thay đổi để tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong mọi
khu vực.
Mô hình đặc tính công việc – chương 6 – slide, chương 8 – motivation/ 275
(job characteristics model)
Job characteristics model (JCM), A
model that proposes that any job can be described in terms of five core job
dimensions: skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback,
274 – 276

Types of people are likely to be satisfied are competent, anxious, empowered and
open people. This based on self efficacy theory; this theory refers to an individual's
belief that he or she is capable of performing task. People who posses self
efficiency believe that they are capable in behaving in a way that produce that
outcome they want.

In Newskool Groovers, their employees are

https://vdocuments.site/reader/full/group-discussion-3
https://fr.scribd.com/document/365269404/OB-case-4-docx
https://docshare.tips/organizational-behavior_5847833eb6d87fcd1d8b459a.html
Dịch 1:
Trong Newskool Groovers, nhân viên của họ tham gia vào quá trình ra quyết định
và đổi mới, những người sáng tạo và có năng lực. Bởi vì công nghệ đóng một vai
trò quan trọng như một phương tiện giao tiếp trong tổ chức không biên giới, nhiều
công việc được thực hiện từ xa thông qua e-mail, điện thoại và fax. Ít công việc
được thực hiện hơn theo việc thiết lập kiểu truyền thống mặt đối mặt. Cộng tác ảo
giúp việc sử dụng kiến thức chuyên môn của nhiều cá nhân trở nên dễ dàng hơn.
Với làm việc từ xa, nhân viên quốc tế dễ dàng trở thành một phần của tất cả các
quy trình kinh doanh. Nhân viên thường thích sự tự do mà công việc không biên
giới mang lại cho họ, đặc biệt là với các nhóm ảo và các kế hoạch, sự sắp xếp và
lịch trình làm việc linh hoạt hơn. Do đó, nhân viên trong công ty thỏa mãn với
phạm vi/ khu vực của công ty. Các nhân viên khác biệt trong công ty có khả năng
có năng lực và kỹ năng làm việc nhóm mạnh mẽ.
Dịch trong GT/ 275
Ngày càng có nhiều nghiên cứu về động lực tập trung vào cách tiếp cận liên
kết các khái niệm về động lực với những thay đổi trong cách cấu trúc công việc.
Nghiên cứu trong thiết kế công việc cho thấy cách các yếu tố trong công việc
được tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm nỗ lực và cũng đưa ra những yếu tố đó là
gì. Trước tiên, chúng ta sẽ xem xét mô hình đặc tính công việc và sau đó thảo luận
về một số cách có thể thiết kế lại công việc. Cuối cùng, chúng ta sẽ khám phá các
cách sắp xếp công việc thay thế.
The Job Characteristics Model

Nhiều bằng chứng ủng hộ khái niệm JCM rằng sự hiện diện của một tập hợp các
đặc điểm công việc — sự đa dạng, xác định, ý nghĩa, quyền tự chủ và phản hồi —
sẽ tạo ra hiệu suất công việc cao hơn và thỏa mãn hơn. Nhưng dường như, chúng ta
có thể tính toán tốt hơn tiềm năng thúc đẩy bằng cách chỉ cần thêm các đặc điểm
thay vì sử dụng công thức. Suy nghĩ về công việc của bạn. Bạn có cơ hội để làm
những công việc khác nhau hay một ngày của bạn có khá nhiều công việc? Bạn có
khả năng làm việc độc lập không, hay bạn liên tục có người giám sát hoặc đồng
nghiệp trông chừng? Bạn có nghĩ câu trả lời của mình cho những câu hỏi này nói
lên điều gì về tiềm năng thúc đẩy công việc?
Một số nghiên cứu đã thử nghiệm mô hình này ở các nền văn hóa khác nhau,
nhưng kết quả không đồng nhất. Một nghiên cứu cho rằng khi nhân viên “hướng
đến thứ khác” (quan tâm đến phúc lợi của người khác tại nơi làm việc), thì mối
quan hệ giữa các đặc điểm nội tại và sự thỏa mãn trong công việc sẽ yếu hơn. Thực
tế là mô hình này tương đối hướng về chủ nghĩa cá nhân (xem xét mối quan hệ giữa
nhân viên và công việc của họ) cho thấy các chiến lược làm đa dạng công việc có
thể không có tác dụng tương tự trong các nền văn hóa tập thể giống như là trong
các nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân (chẳng hạn như Hoa Kỳ). Tuy nhiên, một
nghiên cứu khác cho rằng mức độ mà các công việc có đặc điểm nội tại dự đoán
mức độ thỏa mãn trong công việc và khả năng tham gia công việc tốt như nhau đối
với người Mỹ, Nhật Bản và Hungary.
1. Lý thuyết về mô hình đặc tính công việc (Job characteristics model)
Mô hình đặc tính công việc (JCM) của J. Richard Hackman và Greg Oldham cho rằng bất
kỳ công việc nào cũng có thể được mô tả theo 5 đặc điểm cốt lõi:
 Đa dạng về kỹ năng (skill variety) là mức độ yêu cầu của công việc về tập hợp các hoạt
động đa dạng mà người lao động có thể sử dụng các kỹ năng và năng lực khác nhau để
hoàn thành công việc.
 Tính xác định nhiệm vụ (task identity) là mức độ yêu cầu hoàn thành toàn bộ và có thể
một phần công việc.
 Ý nghĩa nhiệm vụ (task significance) là mức độ mà công việc ảnh hưởng đến cuộc sống
hoặc công việc của người khác.
 Tự chủ (autonomy) là mức độ mà một công việc cung cấp cho người lao động sự tự do,
độc lập và toàn quyền trong việc lập kế hoạch và xác định cách thức để thực hiện công
việc.
 Thông tin phản hồi (feedback) là mức độ cung cấp thông tin trực tiếp và rõ ràng về kết
quả thực hiện công việc của người lao động.
Khi kết hợp 3 đặc điểm đầu tiên sẽ tạo ra trạng thái tâm lý quan trọng của người lao động
đó là nhận biết được ý nghĩa của công việc. Tự chủ làm cho nhân viên thấy có trách nhiệm với
kết quả của công việc và thông tin phản hồi giúp cho nhân viên nhận biết được kết quả thực tế
của công việc. Từ trạng thái tâm lý quan trọng dẫn đến các kết quả, đó là: động cơ nội tại và hiệu
suất công việc cao, người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, và giảm tỷ lệ vắng mặt
hoặc là bỏ việc. Mô hình cũng cho thấy những cá nhân có nhu cầu phát triển cao có nhiều khả
năng trải qua các trạng thái tâm lý quan trọng khi công việc của họ được phong phú hơn — và
đáp ứng chúng một cách tích cực hơn so với những cá nhân có nhu cầu phát triển thấp.

2. Các quan điểm về mối quan hệ nhân sự mới nổi (“New deal” employment relationship)
• Quan hệ quản lý và cấp dưới không chỉ đơn thuần cấp trên tuyển dụng nhân viên mà
những nhân viên ưu tú có thể tự lựa chọn sếp của mình.
 • Hiện nay, cấp trên cũng có những chính sách để cấp dưới có được sự thỏa mãn trong công
việc (xây dựng mối quan hệ trong công việc, cân bằng công việc và cuộc sống,...).
• Mối quan hệ ko chỉ dừng ở mối quan hệ giữa quản lý cấp trên và cấp dưới mà còn thể
hiện ở trong việc sử dụng nguồn nhân lực theo quy tắc mới. Sự trung thành của người lao
động có thể được coi là một khái niệm lỗi thời. Đúng là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới đã thay đổi. Đã qua cái thời mà cấp trên từ chối sa thải một nhân viên làm việc lâu
năm nhưng không đủ năng lực và xu hướng hiện tại là đề cao chất lượng chứ không phải
đề cao thâm niên. Hơn nữa, không phải là lòng trung thành đã mất, mà là cấp trên trung
thành với một kiểu nhân viên khác, đó là những nhân viên làm tốt công việc của họ.
 MQH nhân sự trong tổ chức ngày nay trở nên khác hơn rất nhiều so với trước và các luật
mới ngày càng trở thành xu hướng chính.
3. Áp dụng các lý thuyết và quan điểm
Dựa trên lý thuyết này, để đảm bảo sự thỏa mãn của nhân viên trong tất cả các khu vực của
Newskool Grooves thì công ty cần thiết lập một nhiệm vụ chung và môi trường làm việc nhóm để
tập trung các đội nhóm vào các nhiệm vụ hiện tại và chiến lược tổng thể; trọng tâm là làm thế nào
để truyền tải ý tưởng, thông tin, năng lực và quyết định đến những nơi cần thiết nhất, nâng cao kỹ
năng, sự tự chủ cá nhân để thực hiện nhiệm vụ. Do đó nhân viên được khuyến khích thực hiện
điều đó, bất kể chức danh hay vị trí. Công việc được khen thưởng trên cơ sở thực hiện công việc
chứ không phải để hoàn thành công việc. Vì vậy, trách nhiệm của cá nhân đối với công việc
không được gây bất lợi cho trách nhiệm đối với công việc tập thể. Tuy nhiên, người lao động làm
một công việc lâu ngày sẽ xuất hiện sự nhàm chán. Đây là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực
làm việc của nhân viên. Để giảm nguy cơ khi áp dụng mô hình này, Newskool có thể thực hiện
các nhiệm vụ:
 Luân chuyển công việc: Theo định kỳ công ty có thể chuyển người nhân viên từ công việc
này sang công việc khác có tính chất, kỹ năng tương tự và ở cùng cấp độ trong tổ chức.
Do đó, làm tăng tính linh hoạt và tránh cắt giảm nhân lực.
 Tăng mức độ phong phú của công việc bằng cách phân quyền kiểm soát, lập kế hoạch,
thực hiện và đánh giá công việc cho chính cá nhân người lao động. Điều này gia tăng tính
tự chủ của nhân viên có trình độ cao và mong muốn được thể hiện bản thân trong tổ chức,
đồng thời giúp doanh nghiệp giảm chi phí quản lý.
Theo những quan điểm mới nổi trong mối quan hệ nhân sự của tổ chức, công ty nên thay
đổi một số quy tắc, đó là thực hiện cam kết hơn đối với nhân viên ưu tú và do đó họ sẽ tận tụy
hơn với tổ chức; nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp phù hợp để tạo sự gắn bó giữa nhân viên
và công ty trong xu hướng người lao động ít trung thành với tổ chức như trước. Các nhà phát
triển tại các văn phòng của Newskool đã gặp sự cố lớn về thông tin liên lạc, các nhân viên cần
phải hợp tác trực tiếp trong khi các nhân viên lại làm việc tại các quốc gia khác nhau, hoạt động
theo múi giờ khác nhau. Do đó, dựa trên quan điểm đã đề cập ở trên, công ty cần tạo điều kiện để
nhân viên làm việc linh hoạt, chia sẻ những khó khăn mà nhân viên phải làm việc từ xa.
4. So sánh các lý thuyết đã học
 Với mong muốn làm thỏa mãn nhân viên của tất cả các khu vực ở Newskool,
nhà lãnh đạo cần phải đưa ra 1 chiến lược lãnh đạo phù hợp để giải quyết những
vấn đề mà nhân viên đang gặp phải trong công việc, từ đó tạo động lực để họ
không chỉ hoàn thành tốt công việc mà còn thỏa mãn với công việc mình đang làm.
Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo và phương pháp quản trị của nhà lãnh đạo cần
phải thay đổi để phù hợp với những vấn đề hiện tại và ảnh hưởng trực tiếp tới việc
tạo động lực để làm thỏa mãn nhân viên. Trong đó, quản trị theo phương pháp
MBO và thuyết lãnh đạo theo tình huống, cụ thể là thuyết đường dẫn – mục tiêu
(Path – Goal Theory) rất phù hợp với tình trạng của Newskool hiện tại:
 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu MBO là việc nhà quản trị và nhân viên cùng xác định
mục tiêu cho các bộ phận, dự án, cá nhân và sử dụng các mục tiêu này để theo dõi sự tiến
triển của các hoạt động.
Bốn yếu tố của MBO:
1. Mục tiêu rõ ràng
2. Tập thể ra quyết định
3. Có thời hạn
4. Kiểm tra tiến độ thực hiện
Một số bất đồng tinh thần đã được đưa ra trong tổ chức về cách thức tiến về phía trước
trong môi trường mới này. Hơn hết, nhân viên chính là những người trực tiếp làm việc và đóng
góp vào quá trình đổi mới của công ty. Cho nên, dựa trên phương pháp MBO, nhà quản lý cần
phải cho phép nhân viên tham gia vào quá trình xác định mục tiêu và chiến lược cho công ty. Khi
đó, cấp trên không chỉ xác định mục tiêu chung cho cả tổ chức mà còn hiểu được mục tiêu của
mỗi cá nhân để có hướng giải quyết cho những bất đồng tinh thần và đồng thời, làm thỏa mãn
người lao động. So với mô hình JCM ở trên thì khi áp dụng phương pháp MBO, nhân viên được
tham gia vào việc xác định mục tiêu chung cho tổ chức thay vì đi theo nhiệm vụ chung đã được
đặt ra từ cấp trên.
  Thuyết đường dẫn mục tiêu được phát triển bởi Robert House. Thuyết đề cập rằng nhiệm
vụ của người lãnh đạo là cung cấp thông tin, sự hỗ trợ hoặc các nguồn lực khác để nhân
viên đạt được mục tiêu của họ. Theo lý thuyết này, nhà lãnh đạo có thể có các hành vi
sau:
● Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của cấp trên
đối với họ, xây dựng kế hoạch và hướng dẫn cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
● Lãnh đạo hỗ trợ gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu nhân viên
● Lãnh đạo tham gia gồm các hoạt động tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ
để ra quyết định
● Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu mang tính thách thức để nhân viên thực
hiện nhiệm vụ với nỗ lực cao nhất.
Thuyết đường dẫn mục tiêu đưa ra 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là
các yếu tố tình huống môi trường và các yếu tố tình huống thuộc về nhân viên. Các yếu tố này
nằm ngoài sự kiểm soát của người quản lý vì vậy họ cần phải hành động phù hợp các yếu tố này
để đưa các quyết định hiệu quả. Thuyết đường dân mục tiêu cho rằng lãnh đạo định hướng mang
lại sự thoả mãn cao hơn khi các nhiệm vụ không rõ ràng hoặc đem lại sự căng thẳng hơn là khi
chúng được cấu trúc hóa cao và được bố trí tốt. Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến hiệu suất cao và sự thỏa
mãn khi nhân viên đang thực hiện các nhiệm vụ có cấu trúc. Lãnh đạo định hướng có thể không
cần thiết khi các nhân viên có năng lực cao hoặc kinh nghiệm đáng kể.
 Hầu hết các nhân viên ở những khu vực khác nhau của Newskool đều rất thích mô hình
không biên giới. Tuy nhiên, ở văn phòng tại Kiev, Ukraine thì ngược lại bởi họ quen với công
việc được quy trình hóa và cấu trúc lãnh đạo rõ ràng. Cho nên dựa trên thuyết này, Newskool có
thể sắp xếp công việc hợp lý cho nhân viên để giảm áp lực nhưng vẫn đem lại hiệu quả chất
lượng công việc cao:
● Với nhà quản lý cấp cao của Newskool tại Kiev, họ áp dụng lãnh đạo định hướng công việc
bằng cách nắm rõ được công việc mà nhân viên lập trình của mình đang làm, cụ thể: cần phải
linh hoạt để vừa áp dụng những phương pháp mới dành cho những người nhân viên trẻ, vừa làm
cho những nhân viên kỳ cựu sẵn sàng chia sẻ kĩ năng cho những người mới. Tại Kiev, khuyến
khích nhân viên mới áp dụng kiến thức và kỹ năng ở đó dưới sự giám sát của nhân viên có kinh
nghiệm.
● Với những nhà quản lý cấp cao ở LA và Berlin, họ nên áp dụng phương pháp lãnh đạo hỗ
trợ và lãnh đạo định hướng thành tích bởi đa số nhân viên ở đây rất hứng thú với mô hình không
biên giới này, họ muốn làm việc độc lập cho nên phong cách lãnh đạo định hướng công việc là
không cần thiết. Gần đây, có một số bất đồng tinh thần xảy ra trong khi nhân viên gặp khó khăn
về khâu làm việc trực tiếp với nhau vì thế các nhà lãnh đạo ở đây cần lắng nghe một cách chủ
động những nguyện vọng của nhân viên để tìm cách giúp mọi người để từ đó họ hợp tác với nhau
tích cực. Bên cạnh, việc áp dụng lãnh đạo định hướng thành tích giúp tăng kỳ vọng của nhân viên
về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả tốt do đó cần truyền động lực và khen thưởng, khuyến khích
nhân viên nhiều hơn.
Kết luận
Kết luận lại rằng, có rất nhiều lý thuyết và phương pháp có thể thay đổi nhằm tái tạo động
lực cho lực lượng lao động ở Newskool. Tuy nhiên, một trong những lý thuyết phù hợp với tình
hình hiện tại của công ty đó là mô hình đặc tính công việc (JCM). Bằng việc áp dụng mô hình
này sẽ giải quyết được nhiều vấn đề đang tồn tại ở Newskool thông qua nhiều cách như tạo môi
trường làm việc nhóm, định hướng cấp dưới thực hiện nhiệm vụ chung, nâng cao kỹ năng, trách
nhiệm để tạo ra cách thức làm việc hiệu quả hay việc luân chuyển công việc có tính chất tương tự
hoặc là tăng mức độ phong phú của công việc. Từ đó, nhà quản lý cấp cao có thể để đưa ra những
hành vi thích hợp để thúc đẩy động lực và làm thỏa mãn nhân viên ở tất cả các khu vực hoạt động
của tổ chức.