BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tài liệu học tập

QUẢN TRỊ MARKETING
(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

Đối tượng: SV Đại học, Cao đẳng

Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh

HÀ NỘI, 2019
 MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................. vi 
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ SƠ ĐỒ ................................................................ vii 
Chương 1TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING .................................................. 3 
1.1. BẢN CHẤT CỦA MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING ........................... 3 
1.1.1. Bản chất của marketing .................................................................................. 3 
1.1.2. Bản chất của quản trị marketing ..................................................................... 5 
1.2. QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING
QUAN HỆ ........................................................................................................................... 9 
1.2.1. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn của khách hàng ............................................. 9 
1.2.2. Quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng và chuỗi giá trị theo quan điểm
marketing hiện đại ............................................................................................................. 10 
1.2.3. Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng..................................... 14 
Chương 2HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ............................................... 21 
2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ......................... 21 
2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing ................................................ 21 
2.1.2. Bản chất của chiến lược Marketing .............................................................. 23 
2.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing ................................................................. 25 
2.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING .................................. 26 
2.2.1. Thiết lập tuyên bố sứ mệnh .......................................................................... 26 
2.2.2. Xác định mục tiêu marketing ....................................................................... 27 
2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh ................................................................ 28 
2.2.4. Hoạch định kế hoạch marketing ................................................................... 32 
Chương 3QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING .. 36 
3.1. HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING (MDSS)..................... 36 
3.1.1. Trung tâm thông tin marketing hay cơ sở dữ liệu marketing ....................... 37 
3.1.2. Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing .................... 38 
3.2. NGHIÊN CỨU MARKETING .................................................................................. 39 
3.2.1. Quá trình nghiên cứu marketing ................................................................... 39 
3.2.2. Các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu .......................................... 45 
3.3. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ LƯỢNG BÁN ..................... 46 
3.3.1. Đo lường thị trường hiện tại ......................................................................... 47 
3.3.2. Dự đoán nhu cầu ........................................................................................... 49 

i
Chương 4PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING .................................................. 53 
4.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING .............. 53 
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VĨ MÔ .............................................. 55 
4.2.1. Môi trường chính trị và pháp luật................................................................. 55 
4.2.2. Môi trường kinh tế ........................................................................................ 55 
4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................... 55 
4.2.4. Môi trường khoa học công nghệ .................................................................. 56 
4.2.5. Môi trường dân số hay nhân khẩu ................................................................ 56 
4.2.6. Môi trường tự nhiên ..................................................................................... 56 
4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH.......................................... 58 
4.3.1. Cơ cấu ngành cạnh tranh .............................................................................. 58 
4.3.2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh .................................................................. 61 
4.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC .......................................................... 64 
4.4.1. Bản chất của nguồn lực marketing ............................................................... 65 
4.4.2. Tạo lập và đánh giá các tài sản marketing ................................................... 67 
4.4.3 . Sử dụng các nguồn lực marketing ............................................................... 69 
4.5. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG ................................. 70 
4.5.1 Hành vi người tiêu dùng ................................................................................ 70 
4.5.2. Hành vi mua của các tổ chức........................................................................ 72 
Chương 5PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG – LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ... 82 
5.1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG ................................................................................... 82 
5.1.1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp ................................................... 83 
5.1.2. Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn.................... 83 
5.1.3. Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp .......................................... 84 
5.2. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ................................................................. 89 
5.2.1. Thị trường mục tiêu và yêu cầu của thị trường mục tiêu ............................. 89 
5.2.2. Quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu ......................................... 90 
5.2.3. Lựa chọn các phương thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị trường
mục tiêu ............................................................................................................................. 98 
5.2.4. Hoạch định chiến lược marketing và marketing-mix cho từng đoạn thị
trường .............................................................................................................................. 100 
Chương 6 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN ............................ 103 
6.1. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ.......................................................................................... 103 

ii
 6.1.1 Bản chất của định vị và chiến lược định vị ................................................. 103 
6.1.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị ..................................... 106 
6.2. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH: .................................................... 108 
6.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ................................................... 109 
6.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường............................................... 112 
6.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường .................................................. 115 
6.2.4. Chiến lược của doanh nghiệp “nép góc” .................................................... 116 
6.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ................................................... 117 
6.3.1. Khái quát về sản phẩm mới ........................................................................ 117 
6.3.2. Quá trình phát triển và kế hoạch hoá sản phẩm mới .................................. 118 
6.3.3. Các nguyên nhân thất bại của sản phẩm mới ............................................. 121 
6.3.4. Sự cần thiết của nghiên cứu khi phát triển sản phẩm mới.......................... 122 
6.4. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM ................... 123 
6.4.1. Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm ........................................................... 123 
6.4.2. Các chiến lược marketing theo chu kì sống của sản phẩm ........................ 126 
Chương 7QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU ............................................. 131 
7.1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM ................................. 131 
7.1.1. Quản trị sản phẩm hay thương hiệu theo quan điểm Marketing ................ 131 
7.1.2. Quyết định danh mục và dòng sản phẩm ................................................... 133 
7.1.3. Quyết định về bao gói ................................................................................ 134 
7.1.4. Quyết định về dịch vụ kèm theo sản phẩm ................................................ 135 
7.2. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU .................................................................................. 136 
7.2.1. Một số vấn đề cơ bản về Quản trị thương hiệu .......................................... 136 
7.2.2. Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu ................................... 139 
7.3. KIỂM TRA SẢN PHẨM ......................................................................................... 143 
7.3.1. Loại bỏ sản phẩm ....................................................................................... 143 
7.3.2. Cải tiến sản phẩm ....................................................................................... 144 
Chương 8QUẢN TRỊ GIÁ BÁN SẢN PHẨM ............................................................... 147 
8.1. ĐỊNH GIÁ BÁN SẢN PHẨM ................................................................................. 147 
8.1.1. Xác định mục tiêu định giá......................................................................... 147 
8.1.2. Phân tích nhu cầu thị trường ...................................................................... 148 
8.1.3. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến giá bán .................................................. 150 
8.1.4. Cạnh tranh và các yếu tố của cạnh tranh ảnh hưởng đến giá bán .............. 153 

iii
 8.1.5. Mô hình tổng quát quyết định mức giá bán................................................ 155 
8.2. CHIẾN LƯỢC GIÁ VÀ PHÂN BIỆT GIÁ ............................................................. 157 
8.2.1. Chiến lược giá cho sản phẩm mới .............................................................. 157 
8.2.2. Phân biệt giá ............................................................................................... 158 
8.3. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU CHỈNH GIÁ…………………...160 
Chương 9QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .................................................................... 163 
9.1. BẢN CHẤT, CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ............................... 163 
9.1.1. Khái niệm kênh phân phối.......................................................................... 163 
9.1.2. Phân loại trung gian thương mại ............................................................... 164 
9.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ............................................................ 164 
9.2. CẤU TRÚC, HOẠT ĐỘNG VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 165 
9.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối ...................................................................... 165 
9.2.2. Hoạt động của kênh phân phối ................................................................... 168 
9.2.3. Các hành vi trong kênh phân phối .............................................................. 169 
9.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ....................................................... 170 
9.3. TỔ CHỨC HAY THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ................................................. 171 
9.3.1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối ........................................ 172 
9.3.2. Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh ..................................... 173 
9.3.3. Đánh giá lựa chọn kênh tối ưu ................................................................... 174 
9.3.4. Tuyển chọn thành viên kênh ...................................................................... 176 
9.4. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI .............................................................................. 177 
9.4.1. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh..................... 177 
9.4.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh .............................................. 178 
Chương 10 QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP ...................... 181 
10.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP ....................... 181 
10.1.1. Khái niệm và chức năng của truyền thông marketing tích hợp................ 181 
10.1.2. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp ................................... 181 
10.1.3. Các căn cứ lựa chọn hỗn hợp xúc tiến ..................................................... 182 
10.2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO.... 190 
10.2.1. Các mục tiêu của quảng cáo ..................................................................... 190 
10.2.2. Các công việc quảng cáo cụ thể ............................................................... 191 
10.2.3. Các quyết định ngân sách quảng cáo ....................................................... 191 
10.2.4. Chiến lược thông điệp .............................................................................. 192 

iv
 10.2.5. Hỗn hợp phương tiện truyền tin ............................................................... 193 
10.3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH XÚC TIẾN BÁN
HÀNG .............................................................................................................................. 195 
10.3.1. Marketing đẩy và marketing kéo .............................................................. 195 
10.3.2. Xúc tiến bán nhằm vào các trung gian thương mại .................................. 195 
10.3.3. Xúc tiến bán nhằm vào người tiêu dùng cuối cùng .................................. 196 
10.3.4. Những hạn chế của xúc tiến bán .............................................................. 196 
10.4. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG QUAN HỆ CÔNG
CHÚNG ........................................................................................................................... 197 
10.5. QUẢN LÝ BÁN HÀNG CÁ NHÂN .................................................................... 199 
10.5.1. Quy trình của hoạt động bán hàng cá nhân .............................................. 200 
10.5.2. Công việc quản trị bán hàng ..................................................................... 200 
10.6. QUẢN TRỊ MARKETING TRỰC TIẾP ............................................................... 201 
10.6.1. Tiến trình marketing trực tiếp .................................................................. 201 
10.6.2. Điều kiện để marketing trực tiếp thành công ........................................... 202 
10.6.3. Các công cụ marketing trực tiếp............................................................... 203 
Chương 11TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT MARKETING ....................... 205 
11.1. QUAN HỆ GIỮA HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING ................................................................................................................. 205 
11.1.1. Khái quát về thực hiện marketing ............................................................ 205 
11.1.2. Những yếu tố để việc thực hiện chiến lược thành công ........................... 206 
11.1.3. Tiến trình thực hiện .................................................................................. 207 
11.2. TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING ................................................................... 210 
11.2.1. Tổ chức theo chức năng ........................................................................... 210 
11.2.2. Tổ chức theo địa lý ................................................................................... 210 
11.2.3. Tổ chức theo sản phẩm và thương hiệu.................................................... 211 
11.2.4. Tổ chức theo thị trường ............................................................................ 211 
11.2.5. Tổ chức theo nguyên tắc kết hợp sản phẩm - thị trường ......................... 212 
11.3. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG MARKETING ......................................................... 212 
11.3.1. Vai trò và đặc điểm của hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
marketing ......................................................................................................................... 212 
11.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing ............................... 214 
11.3.3. Kiểm soát hoạt động Marketing ............................................................... 214 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 222 

v
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CRM Customer Relationship Management : Quản trị quan hệ khách hàng

GNP Gross National Product: Tổng sản phẩm quốc gia
HH Hàng hóa
KH Khách hàng
MIS Management Information System : Hệ thống thông tin quản lý
MDSS Marketing decision support system : Hệ thống trợ giúp ra quyết định
marketing
Người TD Người tiêu dùng
NVL Nguyên vật liệu
ROI Return On Investment: Lợi nhuận trên vốn đầu tư
R&D Research & Development: Nghiên cứu và phát triển
SBU Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TM Thương mại
VMS Vertical Marketing System : Hệ thống marketing dọc

vi
 DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ SƠ ĐỒ

BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1: Triết lý kinh doanh truyền thống và triết lý kinh doanh marketing
Bảng 2.2 Đề cương một bản kế hoạch marketing
Bảng 4.1: Danh mục nguồn lực
Bảng 4.2: Phát triển và khai thác nguồn lực
Bảng 4.3. Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất trong các tình
huống mua khác nhau
Bảng 5.1 Cơ sở cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng
Bảng 5.2. Các đoạn thị trường thuốc đánh răng phân theo lợi ích người tiêu dùng quan
tâm
Bảng 5.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của đoạn thị trường
Bảng 5.4. Đánh giá định lượng tầm quan trọng các yếu tố qua trọng số tầm qua trọng số
tầm quan trọng
Bảng 5.5: Các phương thức marketing
Bảng 9.1: Những căn cứ để lựa chọn kênh phân phối thích hợp
Bảng 9.2: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền
Bảng 10.1: Ưu thế và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo
Bảng 11.2: Các loại kiểm soát marketing

HÌNH VẼ
Hình 4.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng
Hình 4.2: Thang bậc nhu cầu của Maslow
Hình 4.3: Mô hình hành vi mua của tổ chức
Hình 4.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất
Hình 5.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của doanh nghiệp
Hình 5.2: Đo lường sức hấp dẫn của thị trường, sức mạnh cạnh tranh
Hình 5.3: Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
Hình 6.1: Bản đồ định vị các thương hiệu xà phòng
Hình 6.2: Chu kỳ sống sản phẩm
Hình 6.3: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

vii
SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.1. Tiến trình quản trị marketing
Sơ đổ 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Sơ đồ 1.3 : Chuỗi cung ứng giá trị trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị hiện đại so với chuỗi giá trị truyền thống
Sơ đồ 2.1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing
Sơ đồ 2.2: Ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff
Sơ đồ 3.1: Hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing (MDSS)
Sơ đồ 3.2. Tiến trình nghiên cứu Marketing
Sơ đồ 4.1: Môi trường marketing của doanh nghiệp
Sơ đồ 4.2: Năm lực lượng cạnh tranh
Sơ đồ 4.3: Các hướng tạo giá trị cho khách hàng và nguồn lực marketing
Sơ đồ 4.4 : Quá trình quyết định mua
Sơ đồ 5.1. Các bước trong quá trình thực hiện chiến lược marketing mục tiêu
Sơ đồ 6.1: Các bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới
Sơ đồ 8.1. Quy trình định giá
Sơ đồ 9.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng
Sơ đồ 9.2: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau
Sơ đồ 10.1: Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp
Sơ đồ 10.2: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo

viii
 LỜI GIỚI THIỆU
Marketing là một môn khoa học, một nghệ thuật đã và đang được vận dụng ở
nhiều lĩnh vực, mang lại thành công không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh mà còn
mang lại thành công cho nhiều tổ chức và quốc gia trên thế giới. Marketing ngày càng thể
hiện vai trò quan trọng của mình. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin và truyền thông,
khách hàng ngày càng tiếp cận với nhiều thông tin, thông minh hơn trong đánh giá, trở
nên khó tính hơn trong các lựa chọn sản phẩm. Quản trị marketing trở thành lĩnh vực
quan trọng trong hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi các nhà quản
trị marketing phải liên tục tìm kiếm, thử nghiệm và phát triển các công thức thành công
mới
Để phục vụ nhu cầu học và nghiên cứu về Quản trị marketing, chúng tôi biên soạn
tài liệu học tập “Quản trị marketing” này nhằm mục đích cung cấp cho người học những
kiến thức cô đọng, súc tích và đầy đủ về hoạt động marketing trong các doanh nghiệp.
Nội dung của tài liệu được viết dưới góc độ một nhà quản trị marketing – những người có
trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động marketing của một doanh nghiệp/ tổ chức.
Cấu trúc của tài liệu bao gồm 11 chương đi theo các hoạt động có tính logic chặt
chẽ của quá trình marketing được chia làm 5 phần chính:
Phần 1 bao gồm chương 1, chương 2 trình bày các vấn đề bản chất của quản trị
marketing, bao gồm: Các công việc chủ yếu và quan điểm của quản trị marketing; quy
trình quản trị marketing; nội dung và quy trình phát triển chiến lược và kế hoạch
marketing.
Phần 2 bao gồm 3 chương 3,4,5 tập trung vào các vấn đề nhà quản trị marketing
cần nghiên cứu để phục vụ cho các quyết định marketing từ xây dựng hệ thống thông tin
nghiên cứu phân tích thị trường và môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh,
phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
Phần 3 gồm chương 6 trình bày các loại chiến lược marketing mà các doanh
nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng trên thị trường. Trong đó tập trung các chiến lược
khác biệt hóa, chiến lược cho sản phẩm mới, chiến lược theo từng giai đoạn của chu kỳ
sống và chiến lược theo từng vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Phần 4 gồm 4 chương 7,8,9,10 tập trung vào quản trị các nhóm biện pháp
marketing cụ thể từ quản trị sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Phần cuối gồm chương 11 trình bày các vấn đề về tổ chức, thực hiện, điều khiển
và kiểm toán các hoạt động marketing.
Tài liệu cung cấp cho người học quan điểm nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực
hiện các hoạt động quản trị marketing bao trùm từ quản trị thông tin, quản trị chiến lược
marketing đến quản trị các biện pháp marketing cụ thể. Tài liệu tập trung trả lời các câu
hỏi: Làm thế nào để hoạch định được kế hoạch marketing? Tổ chức thực hiện các hoạt

1
động marketing đó như thế nào? Các bước cần thực hiện ra sao? Nội dung các quyết định
marketing cụ thể trong thực tế sẽ là như thế nào? Trong đó, tài liệu trọng tâm nhấn mạnh
đến quy trình thông qua các quyết định marketing và công việc tổ chức thực hiện từng
bước trong quy trình- giải quyết các chức năng cơ bản của quản trị kinh doanh.
Tài liệu được biên soạn phục vụ trực tiếp sinh viên đại học, cao đẳng ngành quản
trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Trong quá trình biên soạn,
các tác giả đã cố gắng đảm bảo phối hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, liên hệ giữa nguyên
lý và các quy trình quản trị cho các hoạt động marketing từ chiến lược đến sách lược cụ
thể. Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị Marketing gồm các tác giả:
Chương 1, 2 do Ths Nguyễn Thị Trang
Chương 3,4, 9 do Ths Nông Mai Thanh
Chương 5,6 do Ths Đỗ Thị Thu Hương
Chương 7,8 do Ths Nguyễn Thị Nguyệt Minh
Chương 10,11 do Ths Nguyễn Thị Minh Hương
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi
những sai sót. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu
hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!

Thay mặt tập thể tác giả

Th.s Nguyễn Thị Minh Hương

2
 Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất của Quản trị marketing
- Mối quan hệ giữa quản trị marketing và các chức năng quản trị khác trong doanh
nghiệp.
- Marketing và quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng.
- Nội dung của marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. BẢN CHẤT CỦA MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING
1.1.1. Bản chất của marketing
Trong thực tế, rất nhiều người bao gồm cả nhà quản trị kinh doanh thường cho
rằng marketing là bán hàng, quảng cáo hoặc nghiên cứu thị trường. Đó thực sự là các
công việc cụ thể của marketing nhưng hoàn toàn chưa đầy đủ với phạm vi và bản chất
của marketing. Marketing là khái niệm có nội hàm rộng lớn hơn rất nhiều. Trong thực tế
kinh doanh, có một chuỗi những hoạt động không phải là sản xuất nhưng thực sự góp
phần tạo ra giá trị cho hàng hóa và dịch vụ. Những hoạt động này được tiến hành trước
khi sản xuất, song song trong quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ và giai đoạn sau khi
bán. Đó chính là các hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường - hoạt động marketing.
Trước khi đầu tư sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị
trường nhằm xác định nhu cầu và quy mô của thị trường cũng như các thông tin cần thiết
để quyết định sẽ sản xuất sản phẩm như thế nào? Quy mô sản xuất bao nhiêu?...Tiếp
theo, họ phải nghiên cứu hành vi mua của khách hàng để thiết kế sản phẩm và bao gói
phù hợp, đưa ra mức giá bán sản phẩm, tổ chức lực lượng bán hàng, thông tin về sản
phẩm tới khách hàng, chăm sóc khách hàng sau khi họ đã mua…Tập hợp các hoạt động
này chính là hoạt động marketing.
Trong lĩnh vực kinh doanh, marketing là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp
trên thị trường. Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp doanh nghiệp đạt mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Nói cách khác, marketing là quá trình ảnh hưởng đến các trao
đổi tự nguyện giữa doanh nghiệp với khách hàng và các đối tác nhằm đạt các mục tiêu
kinh doanh. Theo Philip Kotler- cha đẻ của học thuyết marketing hiện đại, marketing là
tất cả các hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn về nhu cầu và mong muốn
thông qua quá trình trao đổi.

3
 Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa “Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực
hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho hàng hóa, dịch vụ
và các ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ
chức” (1985). Các khái niệm marketing luôn được cập nhật phù hợp cho các điều kiện
kinh doanh mới. Vì vậy, hiệp hội marketing Mỹ đã đưa ra nhiều định nghĩa mới
“Marketing là chức năng quản trị của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra, truyền thông và
phân phối giá trị cho khách hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách hàng theo cách
đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông” (2004). “Marketing là tập hợp các
hoạt động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những
thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (2007).
Các khái niệm trên đã chỉ ra hai nhóm hoạt động cơ bản của marketing đó là: (1)
Nghiên cứu phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng và các đối tác liên quan; (2)Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/
dịch vụ và các công cụ hỗn hợp trong marketing (marketing-mix) của doanh nghiệp.
Để phục vụ cả người mua lẫn người bán, marketing tập trung tìm kiếm nhu cầu và
mong muốn của khách hàng tiềm năng và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu này. Các
khách hàng tiềm năng bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Chìa khóa
đạt được mục tiêu của cả hai bên là tư tưởng trao đổi những thứ có giá trị giữa hai bên
(doanh nghiệp và khách hàng) sao cho mỗi bên đều nhận được lợi ích cao hơn sau khi
trao đổi. Khái niệm mới về marketing đã nhấn mạnh về cấu trúc và cơ chế thực hiện các
hoạt động thị trường, đó là để thực hiện hoạt động marketing cần có mô hình tổ chức và
cơ chế hiệu quả. Đặc biệt là các hoạt động marketing phải đảm bảo thực hiện theo quy
trình hợp lý mới đạt hiệu quả cao. Khái niệm mới này cũng nhấn mạnh đến yêu cầu phải
đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng, các khách hàng, các đối tác và xã hội nói chung.
Trong giáo trình này, chúng ta chủ yếu nghiên cứu hoạt động marketing của các doanh
nghiệp với tư cách là người bán trên thị trường. Các doanh nghiệp khi mua, đương nhiên
cũng làm marketing theo hướng ngược lại.
Như vậy, nói một cách tổng quát, marketing có thể xem như một quá trình xã
hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân thỏa mãn nhu cầu, mong muốn thông qua việc
tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những người khác.
Sự khác nhau giữa các khái niệm marketing nêu trên là ở quan điểm, góc độ nhìn
nhận về marketing. Các khái niệm đã chỉ ra marketing được ứng dụng không chỉ cho các
doanh nghiệp kinh doanh mà còn cho hoạt động của các tổ chức phi kinh doanh về cả các
quan điểm, nguyên lý và kỹ năng. Marketing cũng đang được ứng dụng rộng rãi trong
các lĩnh vực chính trị, xã hội, văn hóa, thể thao…Marketing cũng được vận dụng cho các
cấp độ ngành kinh doanh hoặc cho một khu vực, địa phương và quốc gia. Tuy nhiên, đối
tượng chính chúng ta nghiên cứu trong cuốn giáo trình này là quản trị marketing trong
các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Tất nhiên, những quan điểm, nguyên

4
lý và kỹ năng marketing trong kinh doanh hoàn toàn có thể áp dụng cho các lĩnh vực hoạt
động khác.
1.1.2. Bản chất của quản trị marketing
1.1.2.1. Khái niệm Quản trị Marketing
Theo hiệp hội marketing Mỹ chấp nhận năm 1985: Quản trị marketing là quá
trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng
hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những
mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Với định nghĩa đó, quản trị marketing là những hoạt
động quản trị mang tính chất chức năng. Vì vậy nó là một quá trình được tư duy một cách
có ý thức. Là những hoạt động có chủ đích, được tổ chức, thực hiện, kiểm tra và đánh giá
hết sức chặt chẽ. Quản trị marketing phải được coi là một trong những chức năng cơ bản
của quản trị kinh doanh.
Cũng có thể hiểu, quản trị marketing là quản trị chức năng marketing trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra, duy trì và phát triển khách hàng cho tổ chức. Như vậy, thực chất của
quản trị marketing là quản trị cầu thị trường: Quản trị thời gian, mức độ và cơ cấu của
cầu, sao cho phù hợp với doanh nghiệp.
Rõ ràng, quản trị marketing là quản trị một hệ thống, một quá trình trao đổi và quá
trình tạo ra giá trị gia tăng. Quản trị marketing thực chất là các quyết định marketing mà
một tổ chức hoặc cá nhân hướng vào thị trường. Quản trị marketing cũng có nghĩa là thực
hiện một chuỗi các nỗ lực hoặc có những hoạt động có ý thức của tổ chức hoặc cá nhân
để được kết quả trao đổi mong muốn với thị trường.
Theo nghĩa hẹp, quản trị marketing là những hoạt động nhằm kích thích cầu thị
trường về những sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Hiểu theo nghĩa rộng, đó là
những hoạt động làm thay đổi tình trạng của cầu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản
trị marketing phải có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của cầu; đo
lường, đánh giá và đáp ứng được nhu cầu thị trường bằng những chiến lược marketing
thích hợp.
1.1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị marketing
Quản trị marketing là thuật ngữ gây tranh cãi và có nhiều nhầm lẫn. Nó gây tranh
cãi bởi có những nhận thức khác nhau về marketing, thậm chí đối lập nhau. Nó gây nhầm
lẫn bởi rất khó có thể giải thích thỏa đáng chính xác marketing là gì.
Một trong những nghịch lý của chức năng marketing là nó dường như biến mất
khi nhìn gần, giống như một dòng suối chảy ngầm dưới mặt đất. Đầu tiên, nó được thấy ở
cấp cao nhất của doanh nghiệp, trong việc hình thành chiến lược chung của doanh
nghiệp. Sau đó nó lại xuất hiện trong việc tổ chức các hoạt động liên quan đến thị trường
như: bán hàng, quảng cáo, nghiên cứu marketing…điều này tạo ra một chỗ trống nhất
định trong sơ đồ của tổ chức.

5
 Các vấn đề liên quan đến chiến lược chung của doanh nghiệp (trong đó có chiến
lược marketing) chỉ có thể quyết định ở cấp cao nhất của tổ chức, trong khi đó điều hành
các hoạt động khác chủ yếu thuộc chức năng của quản lý cấp trung. So với các đồng
nghiệp của bộ phận quản lý khác (sản xuất, tài chính…) điều này tạo cho nhà quản trị
marketing một vị trí không rõ ràng…Chức năng marketing thường phân thành hai cấp
nhiệm vụ hoàn toàn tách biệt: (1)Cấp hình thành chiến lược; (2)Cấp hoạt động.
Quản trị marketing cũng có nghĩa là những hoạt động mang tính chất công nghệ
hoặc kỹ năng của một chức năng quản lý đặc thù. Hoạt động marketing bao gồm cả việc
quản lý các tài nguyên marketing. Tài nguyên marketing bao gồm: các tài sản vật chất
được sử dụng để phục vụ cho hoạt động marketing và hơn hết là những con người hành
nghề marketing; chương trình hành động: chiến lược, kế hoạch marketing.
Quản trị marketing đòi hỏi những người hành nghề marketing phải có kỹ năng và
phẩm chất cần thiết: phải được đào tạo có hệ thống, có năng lực chuyên môn cao; phải
năng động, sáng tạo, linh hoạt, kiên nhẫn; phải thường xuyên học hỏi, trau dồi kiến thức,
tích lũy kinh nghiệm.
1.1.2.3. Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing
Bộ máy quản trị của tuyệt đại bộ phận các doanh nghiệp đều tổ chức theo các chức
năng quản trị chủ yếu: Sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing, nghiên cứu phát
triển…Mỗi bộ phận chức năng quản trị có những nhiệm vụ riêng biệt.
Chúng ta có thể cụ thể hóa hoạt động quản trị marketing thành các nhiệm vụ cụ
thể sau:
Xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống thông tin marketing (hệ thống hỗ trợ làm
quyết định marketing). Bộ phận marketing có trách nhiệm thu thập, tập hợp, phân tích và
lưu trữ tất cả các thông tin về thị trường và môi trường kinh doanh bên ngoài để cung cấp
cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp để đưa ra các quyết định kinh doanh. Ví dụ, cung
cấp tất cả các thông tin về các thị trường sản phẩm dịch vụ để hội đồng quản trị hoặc ban
giám đốc đánh giá lựa chọn các cơ hội kinh doanh, đề xuất thị trường để doanh nghiệp
tiếp cận và khai thác.
Nghiên cứu thị trường và các nghiên cứu phục vụ quyết định marketing khác. Ví
dụ, nghiên cứu đánh giá quy mô, cơ cấu và sự vận động của từng thị trường sản phẩm của
doanh nghiệp; Nghiên cứu hành vi khách hàng; Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị
trường mục tiêu cho doanh nghiệp; Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh…
Xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing. Bộ phận marketing có nhiệm vụ
thiết kế tổng thể chương trình marketing của doanh nghiệp bao gồm các chiến lược và kế
hoạch marketing cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, trên từng khu vực thị trường,
cho từng năm hoặc dài hạn hơn. Những nhà quản trị marketing phải thực hiện đầy đủ các
bước công việc trong kế hoạch hóa hoạt động marketing bao gồm:

6
 - Phân tích cơ hội, nguy cơ, sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trường
(phân tích SWOT) làm cơ sở cho thiết kế chiến lược và biện pháp marketing.
- Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định
các nhóm khách hàng tiềm năng trên thị trường và đánh giá lựa chọn những nhóm khách
hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ tốt nhất.
- Xây dựng chiến lược marketing bao gồm mục tiêu và các định hướng hoạt động
marketing chủ yếu trên thị trường. Mục tiêu và định hướng chiến lược sẽ chi phối đến
toàn bộ các biện pháp marketing cụ thể mà doanh nghiệp sẽ thực hiện.
- Xác lập hỗn hợp marketing (marketing-mix) và kế hoạch thực hiện cụ thể. Các
nhóm biện pháp cụ thể về sản phẩm, giá bán, phân phối và truyền thông marketing tích
hợp sẽ được cụ thể hóa theo thời gian, chi phí và trách nhiệm thực hiện của từng bộ phận,
từng người.
Tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing xây dựng. Nhiệm vụ cụ
thể ở đây là phải xây dựng được bộ máy quản trị marketing năng động, gọn nhẹ, hiệu quả
và tìm kiếm những phương thức thực hiện các hoạt động marketing hiệu quả.
Xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các biện pháp marketing cụ thể (marketing-
mix) của doanh nghiệp. Quản trị sản phẩm, quản trị thương hiệu, định giá, quản trị bán
hàng, xây dựng và thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại…Đây là những
công việc mang tính tác nghiệp hàng ngày của bộ phận quản trị marketing.
Giám sát và kiểm tra tình hình thực hiện các chiến lược, kế hoạch và biện pháp cụ
thể. Từ đó, đề xuất giải pháp các hướng cải tiến và điều chỉnh các chiến lược, kế hoạch
và biện pháp marketing.
Xây dựng ngân sách và đề xuất sử dụng ngân sách marketing.
Đảm bảo sự ủng hộ và phối hợp của các bộ phận chức năng khác. Bộ phận quản
trị marketing phải kết nối được các bộ phận quản trị khác trong doanh nghiệp tạo nên
điều kiện nguồn lực tốt nhất cho hoạt động marketing.
 Tiến trình Quản trị Marketing
Quản trị marketing cũng có thể được hiểu là quản trị các các hoạt động marketing
hoặc quản trị quá trình thực hiện các hoạt động marketing. Khi đó, quản trị marketing là
quá trình gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá chương trình
marketing đã được lựa chọn.
Hoạt động Quản trị marketing được thực hiện theo một tiến trình gồm 3 giai đoạn:
(1) Giai đoạn Hoạch định
(2) Giai đoạn tổ chức thực hiện
(3) Giai đoạn kiểm soát và đánh giá

7
 Giai đoạn kế hoạch hóa

Phân tích Phân đoạn Xác định Lập kế

cơ hội và lựa chiến lược hoạch và
chọn thị marketing chương
trường trình
mục tiêu marketing

Giai đoạn tổ chức và thực hiện

- Xây dựng bộ máy tổ chức quản trị marketing
- Thực hiện chiến lược và chương trình marketing

Giai đoạn kiểm soát và đánh giá

- Kiểm tra, đánh giá
- Điều chỉnh chiến lược, kế hoạch

Sơ đồ 1.1: Tiến trình quản trị marketing

Như vậy, quá trình quản trị hoạt động marketing ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
đều phải trải qua ba bước trên. Ba bước đó tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh.
Bước trước làm tiền đề cho bước sau, qua bước sau lại có thể điều chỉnh bước trước.
1.1.2.4. Quan hệ giữa chức năng quản trị marketing và các chức năng quản trị
khác trong doanh nghiệp
Để thực hiện hoạt động marketing hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải có tổ chức
bộ máy quản trị doanh nghiệp khoa học. Doanh nghiệp cần phải được tổ chức bộ máy sản
xuất quản lý theo 4 lĩnh vực chức năng quản trị chủ yếu là: Sản xuất, nhân sự, tài chính
và marketing (tất nhiên còn có các bộ phận khác như R&D, kế hoạch…). Trong đó,
marketing cần được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nó đóng
vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường. Hiện nay, các doanh
nghiệp Việt Nam đang tổn tại những mô hình tổ chức bộ máy quản trị mà chức năng
marketing nằm ở quá nhiều bộ phận khác nhau và không có sự phối hợp với nhau. Tổ
chức bộ máy quản trị doanh nghiệp với bộ phận quản trị marketing độc lập có chức năng
thực hiện tất cả các hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trường đang là một
đòi hỏi cấp bách của thực tiễn kinh doanh. Tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà bộ

8
phận marketing được tổ chức theo những hình thức khác nhau nhưng doanh nghiệp nào
cũng cần có cơ cấu tổ chức marketing hợp lý với những con người chuyên nghiệp để thực
hiện các chức năng quản trị này. Tất nhiên, trong một số doanh nghiệp, toàn bộ chức
năng marketing đã được hóa thân thành những nhiệm vụ của các phòng ban truyền thống
như phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng bán hàng…Rõ ràng, các doanh nghiệp
Việt Nam cần nhanh chóng chuyển từ cơ cấu bộ máy quản lý truyền thống sang cơ cấu tổ
chức quản lý mới mà ở đó có chức năng marketing được xác lập rõ ràng và cụ thể. Chức
năng quản trị marketing tất nhiên phải đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng
khác, nhưng nó có vị trí đặc biệt là cầu nối giữa các bộ phận chức năng khác của doanh
nghiệp với thị trường bên ngoài. Hoạt động marketing định hướng cho hoạt động của các
bộ phận chức năng khác và nó cũng phải đặt trong quan hệ hữu cơ với các bộ phận khác
của doanh nghiệp. Chiến lược và kế hoạch marketing định hướng cho các chiến lược và
kế hoạch sản xuất, tài chính, nhân sự. Ngược lại, nhà quản trị marketing làm các quyết
định marketing không thể tách rời khả năng sản xuất, tài chính và lao động của doanh
nghiệp. Mỗi chiến lược và kế hoạch marketing cũng như các biện pháp cụ thể như sản
phẩm, giá, phân phối và truyền thông đều đòi hỏi những nguồn lực cần thiết như vốn,
nhân sự, công nghệ mới có thể thực hiện trong thực tế. Rõ ràng, bộ phận sản xuất phải
đảm bảo được chất lượng và số lượng sản phẩm đưa ra thị trường như yêu cầu của bộ
phận marketing; Hay bộ phận tài chính phải đảm bảo nguồn kinh phí phục vụ hoạt động
marketing. Ban giám đốc doanh nghiệp phải phối hợp được các bộ phận chức năng với
nhau để tạo nên sức mạnh tổng hợp trên thị trường.
1.2. QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ
MARKETING QUAN HỆ
1.2.1. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tập hợp tất cả các lợi ích mà
người khách hàng nhận được khi họ mua và sử dụng hàng hóa đó. Lợi ích này bao gồm
cả những lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích
cơ bản và lợi ích bổ sung…
Chi phí của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tổng số phí tổn mà người
khách hàng phải bỏ ra để có được hàng hóa đó, bao gồm các chi phí bằng tiền, phí tổn về
thời gian, sức lực và tinh thần.
Giá trị khách hàng thực nhận (giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa tổng
giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
 Sự thoả mãn của khách hàng:
Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so
sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.

9
 Giá trị sản phẩm

Tổng giá trị của

Giá trị dịch vụ
hàng hóa đối với
KH
Giá trị về nhân sự

Giá trị dành

Giá trị về hình ảnh cho khách hàng

Giá tiền

Phí tổn thời gian Tổng chi phí của

HH đối với KH

Phí tổn công sức

Phí tổn tinh thần

Sơ đồ 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
1.2.2. Quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng và chuỗi giá trị theo quan
điểm marketing hiện đại
1.2.2.1. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một chuỗi các bộ phận cùng thực hiện những hoạt động tạo ra giá
trị để thiết kế, sản xuất, đưa ra thị trường, phân phối và hỗ trợ cho các sản phẩm của
doanh nghiệp. Trong đó marketing đóng vai trò chính trong việc thiết lập chiến lược của
doanh nghiệp, đưa ra một triết lý, chỉ dẫn chiến lược doanh nghiệp nên xây dựng mối
quan hệ có lợi với khách hàng tiềm năng nhất. Marketing còn cung cấp những yếu tố đầu
vào cho người lập kế hoạch chiến lược bằng việc nhận dạng những cơ hội kinh doanh hấp
dẫn và đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp trong việc nắm bắt các cơ hội này. Trong
từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), marketing thiết kế chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu và thực hiện chiến lược đó có hiệu quả, tạo ra giá trị khách hàng cần/muốn, qua
đó giúp doanh nghiệp thành công.
Mô hình chuỗi giá trị được Michael Porter đề xuất, trong đó, chuỗi giá trị được
hiểu là tập hợp các công cụ tìm kiếm giải pháp tốt hơn cho khách hàng từ bên trong
doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động cung ứng giá trị gia tăng,
bao gồm 9 hoạt động mang tính chất chiến lược, thuộc về 2 nhóm: (1) Các hoạt động chủ
chốt tạo ra giá trị: Hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng,
dịch vụ. (2)Các hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, cung ứng đầu vào. Có thể nói, các hoạt động tạo ra giá trị (cạnh tranh) phụ thuộc

10
vào hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Sự phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận
hướng vào lợi ích chung của tổ chức.
Chuỗi giá trị giờ đây trở thành khái niệm trung dung hóa được sử dụng phổ biến
để mô tả quá trình kinh doanh cốt lõi với các yếu tố cốt lõi của quá trình kinh doanh: Sản
phẩm mới, quản trị logistics, dự trữ đầu vào, xử lý đơn hàng, thanh toán, phục vụ khách
hàng. Năng lực của tổ chức mạnh hay yếu được đánh giá bằng khả năng tạo dựng và
quản lý các yếu tố/ quá trình kinh doanh cốt lõi này. Khái niệm chuỗi giá trị được sử
dụng làm căn cứ đánh giá năng lực, gia tăng lợi thế cạnh tranh từ bên trong và là luận đề
cho tư tưởng marketing nội bộ. “Quản trị marketing phải phối hợp được hoạt động
marketing với các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, tích cực quản lý quá trình
kinh doanh cốt lõi và lấy việc thỏa mãn khách hàng làm mục tiêu”. Với tư duy đó, chuỗi
giá trị được xem là luận cứ cho lập luận “marketing không chỉ là 4Ps” mà khách hàng
vẫn thường xác định. Thay vào đó, marketing là trung tâm của việc thiết kế hệ thống
cung ứng giá trị để doanh nghiệp có thể vươn tới thị trường mục tiêu, sẵn sàng đối phó
với mọi đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều mô hình khác nhau về chuỗi giá trị thể hiện các phạm vi cung ứng giá trị
khác nhau. Trong doanh nghiệp, chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động tác nghiệp tạo
ra giá trị dành cho khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động đó chỉ được thực hiện bởi các
bộ phận chức năng. Do đó, sơ đồ 1.1 sau đây thể hiện sự phối hợp của các hoạt động tạo
ra giá trị ở một doanh nghiệp.

11
 Sản xuất, Các Market
Các Dịch
tác hoạt ing và
Các hoạt vụ sau
nghiệp động bán
hoạt động đầu ra hàng bán
động đầu vào hàng
chủ
yếu

Giá trị
cung
KHÁCH ứng
HÀNG cho
khách
Hoạt Cơ sở hạ tầng: Nhà xưởng, máy móc, công nghệ
hàng
động
hỗ trợ
Quản lý nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Thu mua

Sơ đồ 1.3 Chuỗi cung ứng giá trị trong doanh nghiệp

1.2.2.2. Quản trị marketing- quản trị chuỗi giá trị theo quan điểm hiện đại
Như đã chỉ ra ở phần trước, những lợi ích mà người tiêu dùng chờ đợi từ sản phẩm do
nhà sản xuất cung ứng sẽ làm cho sản phẩm đó có giá trị cho người tiêu dùng. Nhưng
việc cung ứng giá trị cho người tiêu dùng không phải là sự kiện mà là quá trình. Theo
quan niệm truyền thống, để có thể cung ứng giá trị cho người tiêu dùng nhà kinh doanh
trước hết phải có sản phẩm và dịch vụ. Đối với doanh nghiệp sản xuất, họ tự làm ra sản
phẩm hàng hóa, còn đối với các tổ chức phân phối, thương mại thì họ phải mua của các
nhà sản xuất khác. Khi đã có sản phẩm, họ phải định giá, thông tin đến người mua và tổ
chức tiêu thụ sản phẩm. Nhưng quá trình này chỉ phù hợp với phương thức kinh doanh
trong điều kiện thị trường khan hiếm. Còn đối với nhà quản trị marketing và đối với
doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì quá trình kinh doanh phải
là quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho người tiêu dùng, được thực hiện qua ba
bước:

12
 Bước1: Lựa chọn giá trị. Trong bước này nhiệm vụ cơ bản cho nhà kinh doanh đặt
ra là dự kiến kinh doan trên thị trường nào? Doanh nghiệp định nhằm vào tập hợp khách
hàng nào và cung ứng cho họ những hàng hóa, dịch vụ gì, hàng hóa và dịch vụ đó có gì
khác so với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh? Để trả lời chọn vẹn những vấn đề
đó, doanh nghiệp phải tùy thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng về nguồn lực
của mình. Như vậy, bước đầu tiên trong quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng
không phải là tạo ra hàng hóa theo chủ quan của nhà kinh doanh mà là xác định chính xác
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Bước2: Đảm bảo giá trị. Những dự tính ở bước trên phải có tiền đề để biến thành
hiện thực, nghĩa là doanh nghiệp chuẩn bị điều kiện để đảm bảo giá trị. Trong bước này
doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều quan trọng ở đây là tạo ra các đặc
tính và tính năng của sản phẩm hàng hóa, hoặc xác định rõ các tính năng đó để có quyết
định hoặc là tự sản xuất hoặc là đi mua từ bên ngoài. Doanh nghiệp phải định giá bán cho
sản phẩm, phải tổ chức hệ thống phân phối và cung ứng để sẵn sàng phục vụ khách hàng
mục tiêu.
Bước3: Truyền thông và phân phối giá trị. Khi mọi điều kiện về cung ứng giá trị
đã được chuẩn bị, doanh nghiệp phải thông qua hoạt động quảng cáo, khuyến mại và thực
hiện hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng.
Trong quá trình thực hiện các bước trên, doanh nghiệp phải luôn cân nhắc các điều
kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chứ không thể quyết định chủ quan. Những
quyết định quá chủ quan có thể dẫn doanh nghiệp đến thất bại do không nhận biết được
hết những yếu tố khó lường từ bên ngoài hoặc do sự thiếu kết hợp giữa bộ phận
marketing với các bộ phận khác bên trong doanh nghiệp.

Tài sản/ Năng Yếu tố sản xuất/ Sản phẩm/ Dịch Marketing bên
lực cốt lõi NVL vụ chào bán ngoài
Khách hàng

Chuỗi giá trị xâu chuỗi

Tài sản/ Năng Yếu tố sản xuất/ Sản phẩm/ Dịch Marketing bên
Khách hàng lực cốt lõi NVL vụ chào bán ngoài

Chuỗi giá trị hiện đại

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị hiện đại so với chuỗi giá trị truyền thống

13
 1.2.3. Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng
Marketing quan hệ đang trở thành một vũ khí hiệu quả giúp các doanh nghiệp
thành công trên thị trường. Giữ khách hàng và tăng cường quan hệ với họ phải trở thành
định hướng chiến lược của các doanh nghiệp. Việc giữ khách hàng trung thành trở nên
quan trọng vì giữ khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn tạo khách hàng mới. Mất một khách
hàng là mất một nguồn thu nhập của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định tỷ lệ
giữ được khách hàng trung thành. Họ cũng cần xác định những nguyên nhân làm mất
khách hàng và những nguyên nhân có thể dễ khắc phục. Họ cũng cần ước tính thiệt hại
do mất khách hàng về doanh số và lợi nhuận. Các doanh nghiệp cần sử dụng các phương
pháp theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, tìm mọi biện pháp để đảm bảo
sự hài lòng thực sự của họ. Họ cần so sánh mức độ thỏa mãn khách hàng của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, người làm marketing phải xác định cần làm
gì về marketing và cần đầu tư chi phí bao nhiêu để khách hàng không bỏ đi. Marketing
quan hệ chính là hoạt động marketing nhằm tạo lập và duy trì quan hệ dài hạn giữa doanh
nghiệp với các đối tác (đặc biệt là khách hàng) nhằm thực hiện thành công các mục tiêu
của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Bản chất, ý nghĩa và phạm vi của marketing quan hệ
Quản trị marketing cũng phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh
nghiệp trên thị trường. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện các hoạt động
marketing nhằm tạo ra và duy trì quan hệ dài hạn tốt đẹp với khách hàng. Marketing quan
hệ là triết lý kinh doanh hướng tới xây dựng quan hệ người mua- người bán dài hạn nhờ
hiểu biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Quản trị
marketing hiện đại theo định hướng marketing quan hệ thực chất là quản trị quá trình gia
tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ theo định hướng phát triển, duy trì và tăng cường
quan hệ với khách hàng. Marketing quan hệ cũng nhấn mạnh đến tạo ra và duy trì quan
hệ với khách hàng phải bằng các triết lý và công cụ của marketing. Các doanh nghiệp làm
marketing hiệu quả coi việc bán hàng không phải đã kết thúc quá trình kinh doanh mà
mới chỉ là bắt đầu của quá trình kinh doanh – quá trình duy trì quan hệ giữa doanh nghiệp
và khách hàng.
Quá trình xây dựng và duy trì các quan hệ trên thị trường liên quan đến tất cả các
hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để đảm bảo lợi ích đa phương bền vững trong môi
trường kinh doanh toàn cầu không chắc chắn hiện nay. Ngoài quan hệ với khách hàng,
doanh nghiệp còn phải thiết lập và duy trì quan hệ hiệu quả với nhiều đối tác khác trên thị
trường. Chúng ta có thể thấy các quan hệ chủ yếu của một doanh nghiệp là: Quan hệ với
nhà cung cấp, nhà sản xuất, người lao động, nhà phân phối, người tiêu dùng và các tổ
chức marketing chuyên môn hóa khác. Các nhà quản trị marketing cần phải biết đổi mới,
năng động, linh hoạt, sáng tạo trong các quyết định marketing của họ (cả dự tính trước
lẫn phản ứng lại); Nếu các quan hệ này mang lại lợi ích đa phương và gia tăng giá trị cho

14
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Các bộ phận trong nội bộ các đơn vị kinh doanh
và các tổ chức chuyên nghiệp bên ngoài cần phải quan hệ chặt chẽ với nhau, cùng cải tiến
hiệu quả hoạt động nhằm giảm thời gian phục vụ thị trường và tăng sự thỏa mãn khách
hàng.
Marketing quan hệ khác biệt về bản chất với marketing trao đổi thông thường.
Trong marketing quan hệ, các nhà quản trị marketing chia thị trường thành các nhóm
khách hàng nhỏ và tập trung vào tạo dựng quan hệ và tác động qua lại vì bây giờ họ hiểu
đầy đủ về giá trị của mối quan hệ tác động qua lại dài hạn được thực hiện giữa người mua
và người bán. Như một cuộc nghiên cứu của Frederick và Earl Sasser ở trường Harvard
đã chỉ ra phần lớn khách hàng chỉ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp vào năm thứ hai
mua hàng. Đó là sự thật, vì để tạo được khách hàng mới, doanh nghiệp phải tốn rất nhiều
chi phí cho hoạt động marketing. Hoạt động marketing dựa trên phương pháp trao đổi
truyền thống không còn hiệu quả trong phần lớn các tình huống kinh doanh trên thị
trường. Bởi vậy, các doanh nghiệp đang chuyển từ marketing trao đổi sang marketing
quan hệ. Các công nghệ mới như công nghệ thông tin đã cho phép các doanh nghiệp ra
các quyết định kinh doanh từ hiểu biết nhiều hơn về nhu cầu và mong muốn của các
khách hàng chủ yếu của họ. Những thông tin đầy đủ và chi tiết về từng khách hàng là cơ
sở để phát triển các chiến lược marketing cho doanh nghiệp và các thương hiệu của họ.
Tầm quan trọng của các quan hệ trong quá trình làm marketing ngày càng tăng
trong môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động. Bản chất và sức mạnh của các mối
quan hệ này cũng như quản trị quá trình marketing tổng thể đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ
bởi các thay đổi như sự bùng nổ công nghệ thông tin mà đặc trưng là khả năng truyền
thông qua Internet và World Wide Web.
Như đã nói ở trên, các công việc được thực hiện bởi các nhà quản trị marketing
thường bao gồm: Nghiên cứu thị trường, kế hoạch hóa, xây dựng các chiến lược
marketing, thực hiện điều khiển và đánh giá các chương trình marketing…Trong
marketing quan hệ, các hoạt động này được định hướng theo yêu cầu xây dựng và duy trì
quan hệ lâu dài với tất cả các đối tác. Tư tưởng đảm bảo lợi ích đa phương cần được thể
hiện trong từng mối quan hệ của doanh nghiệp. Trong khi mỗi quan hệ của doanh nghiệp
đều quan trọng, thì sự phối hợp giữa các mối quan hệ của quá trình quản trị marketing
tổng thể là vô cùng cần thiết đối với các đơn vị kinh doanh. Trong thực tiễn kinh doanh ở
Việt Nam, vẫn còn nhiều doanh nghiệp không biết tập trung nỗ lực marketing cho các
đơn vị kinh doanh chủ yếu và mối quan hệ quan trọng. Nhiều cơ hội kinh doanh đã được
bỏ qua vì các doanh nghiệp thiếu hiểu biết đầy đủ về khách hàng, thiếu chăm sóc khách
hàng trong toàn bộ quá trình kinh doanh và thiếu khả năng duy trì quan hệ liên tục với
khách hàng trung thành.
Các hoạt động marketing quan hệ cần được thực hiện và quản lý bao gồm cả các
hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động trong nước và quốc tế.

15
Các hoạt động marketing quan hệ có thể được xem xét từ rộng đến hẹp bao gồm từ xây
dựng mạng lưới kinh doanh, xây dựng và duy trì các liên kết chiến lược, cải tiến hoạt
động liên tục, nghiên cứu và phát triển quan hệ dài hạn…
 Xác định khả năng sinh lời của khách hàng:
Vì sao các doanh nghiệp đều cần phân đoạn thị trường và lựa chọn nhóm khách
hàng mục tiêu. Lý do là các khách hàng mua hàng thường mang lại lợi nhuận khác nhau
cho doanh nghiệp. Mặt khác, các doanh nghiệp không thể chạy theo và thỏa mãn mọi
khách hàng. Khách hàng sinh lời là những khách hàng đem lại dòng thu nhập theo thời
gian lớn hơn dòng chi phí của doanh nghiệp ở mức độ doanh nghiệp có thể chấp nhận.
Doanh nghiệp cần tập trung thu hút và khai thác các khách hàng này.
Xác định khả năng sinh lời của khách hàng như thế nào? Rõ ràng doanh nghiệp
cần có dữ liệu về chi phí và doanh thu theo từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng cho
từng sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh. Những dữ liệu này giúp phân tích khả năng
sinh lời theo quan hệ khách hàng/ sản phẩm.
1.2.3.2. Nội dung của quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) “là tập hợp các hoạt động mang tính chiến
lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài
giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích
của khách hàng và của doanh nghiệp”. CRM là một mô hình quản trị, trong đó khách
hàng là trung tâm của mọi hoạt động và mọi quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
CRM sử dụng công nghệ hiện đại, kế hoạch hóa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật
marketing cá nhân và các công cụ phát triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên
trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh thu lợi nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng dụng, hệ thống,
phần mềm, và ý tưởng cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả.
Để vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, trước hết, các doanh nghiệp
cần xây dựng một tập hợp những tư tưởng quản lý doanh nghiệp theo định hướng tạo lập,
duy trì và phát triển các quan hệ bền vững với thị trường. Các doanh nghiệp cần tuân theo
các tư tưởng chính sau:
- Tạo ra khách hàng là trách nhiệm của toàn doanh nghiệp.
- Lắng nghe khách hàng.
- Xác định và xây dựng năng lực phân biệt của doanh nghiệp.
- Thu thập đầy đủ thông tin thị trường.
- Xây dựng kế hoạch mục tiêu.
- Quản lý nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận chứ không phải đạt lượng bán.
- Tạo giá trị cho khách hàng.

16
 - Để khách hàng quyết định chất lượng.
- Đo lường và quản lý kỳ vọng của khách hàng.
- Xây dựng quan hệ và lòng trung thành của khách hàng.
- Xác định trọng tâm kinh doanh là đảm bảo dịch vụ khách hàng.
- Cam kết cải tiến và đổi mới liên tục.
- Quản lý theo chiến lược và cấu trúc linh hoạt.
- Tăng trưởng cùng với các đối tác.
- Chuyển phòng marketing thành marketing là chức năng của toàn doanh nghiệp.
Mỗi tư tưởng trên đều có thể áp dụng nhằm xây dựng quan hệ người mua- người
bán trên cả thị trường người tiêu dùng cá nhân lẫn thị trường khách hàng tổ chức. Các
doanh nghiệp nên tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng. Lựa chọn khách hàng giá
trị nhất để phục vụ, để chia sẻ mục tiêu và năng lực kinh doanh. Tìm hiểu kỳ vọng và
định nghĩa của khách hàng về chất lượng và giá trị của sản phẩm, tạo nên cam kết tiếp tục
cải tiến và đổi mới nhằm mang lại lợi ích cao hơn cho khách hàng.
 Các bước công việc cụ thể của quản trị quan hệ khách hàng:
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Lựa chọn khách hàng mục tiêu.
- Phát triển các chương trình quan hệ với khách hàng mục tiêu.
- Lựa chọn hệ thống công nghệ phần mềm CRM và đào tạo nhân sự quản lý khách
hàng.
- Đánh giá hiệu quả của chương trình CRM.
Phương thức marketing quan hệ phổ biến nhất là marketing cơ sở dữ liệu khách
hàng. Nhà quản trị marketing xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ, từ đó có thông
tin chính xác và cập nhật về tập hợp khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể
đưa ra sản phẩm/ dịch vụ và các chính sách marketing phục vụ tốt nhất cho từng nhóm
khách hàng thậm chí là marketing tới từng khách hàng. Phục vụ cá nhân từng khách hàng
kết hợp giữa định hướng hoạt động đáp ứng khách hàng theo số đông với marketing từng
khách hàng theo cách phân quyền cho khách hàng trong thiết kế sản phẩm và dịch vụ
theo sự lựa chọn của họ.
Marketing quan hệ không chỉ tập trung quản lý mối quan hệ với khách hàng, mà
còn cho mọi quan hệ khác của doanh nghiệp. Những định hướng cơ bản của marketing
quan hệ nêu trên cần được các doanh nghiệp vận dụng trong xây dựng và quản lý cả các
quan hệ bên ngoài lẫn các quan hệ nội bộ.
 Xây dựng và duy trì các quan hệ bên ngoài dài hạn của doanh nghiệp:

17
 Nhà quản trị marketing phải xây dựng chiến lược và biện pháp quản lý quan hệ dài
hạn với khách hàng, nhà cung cấp và các tổ chức liên quan khác. Muốn vậy, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng và duy trì các liên kết chiến lược và mạng lưới chức năng. Tất
nhiên, mức độ và phạm vi thực hành marketing quan hệ phụ thuộc vào hình thức tổ chức
kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là một số hình thức tổ chức quản lý quan hệ bên
ngoài của doanh nghiệp:
- Tổ chức mạng lưới kinh doanh: Sự liên kết hoặc liên minh linh hoạt được dẫn dắt
từ một trung tâm để phát triển và quản lý các nguồn lực, các liên kết và các yếu tố khác
bao quanh mạng lưới.
- Xây dựng và duy trì liên kết chiến lược: Liên kết chiến lược là các quan hệ thông
thường hoặc không thông thường mà bản chất là tạo ra một đơn vị kinh doanh mới trong
nội dung của kế hoạch chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
- Xây dựng quan hệ bên ngoài. Sự kết nối của chuỗi cung cấp: Các nhà cung cấp,
các trung gian phân phối, các tổ chức bổ trợ, hậu cần kinh doanh tham gia vào dòng vận
động của hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị quan hệ với khách hàng- người bán lại.
- Quản trị quan hệ khách hàng- người tiêu dùng cuối cùng.
Trong tất cả các hình thức tổ chức quan hệ với bên ngoài của doanh nghiệp, quản
trị quan hệ khách hàng vẫn là trọng tâm của marketing quan hệ. Quản trị quan hệ khách
hàng là một phương pháp chuyên nghiệp giúp đảm bảo tạo lập, duy trì được sự trung
thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường khách hàng tổ chức, định
hướng của marketing quan hệ, bao gồm: Liên doanh giữa doanh nghiệp với người mua và
các nhà cung cấp chủ yếu để cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc quá trình kinh doanh.
Vận dụng hệ thống phân phối đúng hạn (Just In Time); Phát triển các kênh phân phối
hiệu quả; Chia sẻ các chi phí có thể…
 Xây dựng và duy trì quan hệ bên trong qua marketing nội bộ:
Để thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của các khách hàng bên ngoài- những
người mua hàng hóa của doanh nghiệp, trước hết, nhà quản trị marketing phải thỏa mãn
được các khách hàng nội bộ- những nhóm khác trong doanh nghiệp mà công việc của họ
ảnh hưởng đến hoạt động marketing. Bởi vậy, doanh nghiệp phải xây dựng được quan hệ
chặt chẽ, lâu dài và hiệu quả giữa các cấp quản trị, các phòng ban chức năng, người lao
động, các cổ đông…Quan hệ nội bộ của doanh nghiệp tốt sẽ tạo nên năng lực đáp ứng
được những đòi hỏi của những thay đổi ở thị trường bên ngoài.
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng lớn đến các quyết định
marketing của họ. Ngược lại, chiến lược marketing quan hệ lại định hướng cho cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp. Marketing quan hệ đã tạo nên sự thay đổi cấu trúc tổ chức của

18
doanh nghiệp từ các phòng ban độc lập sang cấu trúc tổ chức liên kết chặt chẽ các chức
năng quản trị cơ bản như các “nhóm dự án”. Mô hình tổ chức này mang lại nhiều lợi thế
trong vận dụng marketing quan hệ:
- Cho phép thương mại hóa sản phẩm nhanh hơn, ra quyết định nhanh hơn và đối
phó với thị trường nhanh hơn.
- Giảm các cấp quản lý trung gian.
- Quản trị theo sản phẩm là cách phổ biến nhất để thực hiện công việc marketing và
có thể được thực hiện bằng nhóm dự án bên trong hoặc các chuyên gia bên ngoài doanh
nghiệp.
Tóm lại, marketing quan hệ là vũ khí hữu hiệu giúp các doanh nghiệp tăng hiệu
quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh nhờ thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng tốt hơn với chi phí kinh doanh thấp hơn.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1. Khái niệm Quản trị marketing? Trình bày những công việc chính của quản
trị marketing?
Câu 2. Phân tích đặc điểm của Quản trị marketing? Nội dung chủ yếu của các giai
đoạn trong quá trình quản trị marketing?
Câu 3. Mối quan hệ giữa chức năng quản trị Marketing với các chức năng quản trị
khác (đặc biệt là chức năng tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp)?
Câu 4. Phân tích bản chất của quản trị marketing theo chuỗi giá trị?
Câu 5.Tại sao marketing quan hệ lại quan trọng? Trình bày quy trình và nội dung
cơ bản của marketing quan hệ?
Câu 6. Quản trị quan hệ khách hàng là gì? Các bước công việc cụ thể của quản trị
quan hệ khách hàng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

1. Chọn một sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn vừa mua/sử dụng gần đây nhất, hãy phân
tích những giá trị mà bạn nhận được và sự hài lòng của bạn? Phân tích những lợi ích
mà người bán hàng và xã hội có thể có được khi bạn mua sản phẩm đó?
2. Tình huống: Tập đoàn Apple
Một trong những yếu tố làm nên thành công của Apple ngày nay là xây dựng
chiến lược marketing rất khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, từ chiến dịch quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông đại chúng đến tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.
Trong đó, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng là một trong những yếu tố quyết định thành
công của chiến lược marketing này.

19
 Steve Jobs - CEO vĩ đại của Apple - đã thường xuyên trả lời email, thư từ, tin
nhắn của các khách hàng nhỏ lẻ. Việc làm nhỏ này đã đem lại những kết quả vô cùng to
lớn trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của công ty. Khách hàng không chỉ
cảm thấy hài lòng khi những ý kiến, thắc mắc của mình được tiếp nhận, giải đáp mà còn
cảm nhận được sự quan tâm của công ty cho từng khách hàng. Bên cạnh đó, đây là cách
trực tiếp nhất, chính xác nhất để thu thập ý kiến, nhận xét và thông tin phản hồi của
khách hàng.
Để tạo sự thoải mái cho khách hàng khi mua và dùng thử sản phẩm của công ty,
Apple đã thành lập một hệ thống cửa hàng riêng của mình - Apple Store phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất từ phong cách phục vụ của nhân viên đến tạo ra môi trường thân
thiện để dùng thử sản phẩm. Theo quan niệm về “trải nghiệm sở hữu” đối vối khách hàng
của Apple, các nhân viên của Apple Store luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng ngay khi họ
gặp khó khăn về ứng dụng hay bất cứ thông tin gì về sản phẩm. Các nhân viên cửa hàng
luôn tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái để thực sự trải nghiệm sản phẩm theo cách
riêng của họ và cũng thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng.
Để đảm bảo lợi ích của khách hàng là tối ưu, các nhân viên không hướng khách
hàng chạy theo công nghệ mà giúp khách hàng nhận ra những điểm mạnh của sản phẩm.
Từ đó, hướng khách hàng theo những lợi ích tiềm năng mà sản phẩm mang lại và giúp
khách hàng nhận ra sự khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm khác.
Câu hỏi:
1. Apple đã xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua những phương thức nào?
Vai trò của marketing quan hệ trong thành công của Apple?
2. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi được gì từ tình huống này?

20
 Chương 2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Khái niệm hoạch định chiến lược marketing, bản chất và vai trò của chiến lược
marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nội dung các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược marketing.
NỘI DUNG CHƯƠNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing
Chiến lược
Để tìm hiểu về hoạch định chiến lược marketing, trước hết chúng ta cần tìm hiểu
chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa chiến lược. Trong từ điển American Dictionary,
“chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quân sự được áp dụng vào việc kế hoạch hoá
tổng thể và thực hiện trên toàn cục diện”. Có định nghĩa cho rằng, chiến lược là một lộ
trình, trong đó, chỉ ra cách thức chủ thể cần làm gì để đi từ vị trí hiện tại tới vị trí mà chủ
thể mong muốn đạt tới.
Chiến lược kinh doanh
Jauch và Gluck (1993) thì cho rằng, “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch duy
nhất, chung và liên kết các nguồn lực của doanh nghiệp với các cơ hội kinh doanh. Nó
gắn các ưu thế chiến lược của một doanh nghiệp với những thách đố của môi trường.
Chiến lược được trình bày sao cho đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
đạt được nhờ việc thực thi các hoạt động thích ứng”.
Trong giới hạn nghiên cứu của học phần này, có thể hiểu “chiến lược kinh doanh
là tập hợp các quyết định và các hoạt động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện
và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định”.
Chiến lược kinh doanh là toàn bộ chương trình hành động dài hạn của doanh nghiệp sử
dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.
Hoạch định chiến lược
Để có một chiến lược kinh doanh, một chiến lược marketing nhằm hướng tới mục
tiêu đề ra, cần có hoạt động “hoạch định” rõ ràng. Hoạch định chiến lược kinh doanh là
một phương thức lập luận, một quy trình tạo thuận lợi cho việc phân tích đúng đắn tình
hình và thực hiện tốt nhất các mục tiêu.
Hoạch định chiến lược bao gồm: (1) Phân tích kinh tế: mô tả các đặc điểm khách
quan của doanh nghiệp và môi trường của nó. Đó là: phương tiện, kinh nghiệm chuyên
21
môn, chuỗi hành động, thị trường tiềm năng, chiến thuật cạnh tranh, quy mô đầu tư tối
thiểu về mặt kinh tế, lựa chọn bổ sung. (2) Phân tích phương diện chính trị và con người:
làm rõ sự tồn tại của các tác nhân với những mục tiêu cá nhân khi theo đuổi các mục đích
đôi kho trái ngược nhau, qua đó có thể giúp cho việc thực hiện chiến lược hoặc ngược lại,
gây nên sự thiệt hại không thể sửa chữa được.
Để hoạch định chiến lược đạt hiệu quả cao, cần phối hợp cả hai hoạt động trên để
đảm bảo tất cả các bên, các tác nhân đều tham gia tốt và sâu vào quá trình hoạch định,
hiểu rõ nội dung của từng bước, qua đó thực hiện chiến lược theo đúng lộ trình và hướng
tới mục tiêu đã xác định, giảm bớt những trở ngại hay mẫu thuẫn hiện có, sử dụng tốt
nhất các nguồn khả năng của tổ chức trong việc khai thác các cơ hội thị trường.
Cũng có thể xem việc hoạch định chiến lược là việc thiết lập các giai đoạn phát
triển cho những bước còn lại trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường hoạch định những kế hoạch năm, những kế hoạch dài hạn và những kế
hoạch chiến lược. Các kế hoạch năm và kế hoạch dài hạn sẽ giúp giải quyết tình hình
kinh doanh hiện tại của một doanh nghiệp và giúp cho việc kinh doanh phát triển. Trong
khi đó, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi để nắm bắt những cơ hội
kinh doanh trong điều kiện môi trường biến đổi liên tục.
Hoạch định chiến lược theo quan điểm marketing là một quá trình quản trị nhằm
tạo ra và duy trì sự ăn khớp giữa các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp với các cơ
hội thị trường đầy biến động.
Chiến lược marketing
Với cách hiểu về chiến lược kinh doanh như trên, chiến lược marketing được hiểu
“là tư tưởng định hướng marketing chỉ đạo đơn vị kinh doanh với hi vọng đạt được các
mục tiêu marketing”. Một chiến lược marketing bao gồm những chương trình marketing
cụ thể hơn cho thị trường mục tiêu, định vị, marketing hỗn hợp và các mức chi phí
marketing. Chiến lược marketing vạch ra cách thức một doanh nghiệp đem lại giá trị cho
các khách hàng mục tiêu để có được giá trị cho chính mình. Trong phần này, những
người lập kế hoạch giải thích từng chiến lược ứng với các cơ hội, thách thức đã được chỉ
ra trong những phần trước của bản kế hoạch. Chương trình hành động cũng vạch ra
những biện pháp bổ trợ khác nhằm thực hiện chiến lược marketing và chi tiết ngân sách
marketing hỗ trợ cho chương trình hành động. Phần cuối vạch ra những biện pháp kiểm
soát được sử dụng trong quá trình kiểm soát., đo lường lợi nhuận đầu tư trên hoạt động
marketing và những biện pháp chỉnh sửa.
Chiến lược marketing là một tập hợp các nguyên tắc và định hướng dẫn dắt hoạt
động marketing của doanh nghiệp trên thị trường trong một khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược marketing là tập hợp tất cả các kế hoạch và công việc cần được thực hiện để
hướng tới mục tiêu cụ thể và rõ rang đã tuyên bố về một thương hiệu hoặc sản phẩm trên
thương trường. Chiến lược cung cấp các định hướng về phân đoạn thị trường, lựa chọn
22
thị trường mục tiêu, định vị, các yếu tố của marketing hỗn hợp và chi phí. Chiến lược
marketing thường là một phần không thể tách rời của chiến lược kinh doanh. Nó cung
cấp định hướng hoạt động cho tất cả các chức năng quản trị khác. Chiến lược xác định rõ
các mục tiêu marketing nhất định của doanh nghiệp và một tập hợp định hướng chiến
lược để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược tốt là điểm khởi đầu hướng tới hoạt động marketing thành công.
Nhưng chiến lược marketing không thể thành công nếu doanh nghiệp thất bại trong việc
thực hiện. Thực hiện hoạt động marketing là quá trình biến những kế hoạch marketing
thành những hoạt động marketing để hoàn thành những mục tiêu marketing chiến lược.
Trong khi lập kế hoạch marketing trả lời câu hỏi làm gì và tại sao cho hoạt động
marketing, việc thực hiện các hoạt động marketing giải quyết câu hỏi ai, ở đâu, khi nào
và như thế nào?
Hoạch định chiến lược marketing
Khái niệm về quản trị marketing đã được nghiên cứu kĩ ở chương trước, và một
trong những công việc quan trọng nhất của nhà quản trị chính là hoạch định chiến lược
marketing. Vậy, hoạch định chiến lược marketing là gì? Hoạch định chiến lược
marketing được định nghĩa là quá trình phát triển và duy trì sự thích ứng mang tính chiến
lược giữa mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp với những cơ hội marketing luôn thay
đổi. Để có được đối tượng để quản trị- hoạt động marketing, nhà quản trị phải xây dựng
kế hoạch marketing và tổ chức thực hiện chúng. Do đó, hoạch định chiến lược marketing
còn được xem là quá trình các nhà quản trị marketing lên lịch cho thời gian tư duy của
mình. Họ phải ra quyết định về các chiến lược marketing giúp doanh nghiệp đạt được
những mục tiêu chiến lược tổng thể của mình. Mỗi một đơn vị kinh doanh, một sản phẩm
hay nhãn hiệu cần một kế hoạch marketing chi tiết.
2.1.2. Bản chất của chiến lược Marketing
Peter Drucker, nhà quản trị bậc thầy đã từng nói rằng, nội dung thực sự của
marketing không phải bán hàng. Mục tiêu đích thực của marketing là phải biết và hiểu
được khách hàng, tốt đến mức các sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn
với khách hàng và tự nó sẽ được bán.
Như vậy, marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu
và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi.
Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với các thị
trường. Marketing nghĩa là làm việc với các thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng
thành hiện thực, nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
Các tiến trình trao đổi có liên quan đến một số công việc phải làm. Người bán phải
tìm ra người mua, định rõ nhu cầu của họ, phác họa sản phẩm thích hợp, quảng cáo
chúng, bảo quản và vận chuyển chúng, thương lượng…Những hoạt động như phát triển

23
sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, phân phối, lập giá và sự phục vụ tạo thành
các hoạt động marketing cốt yếu.
Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy
trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp,
và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động. Nó dựa vào sự triển khai một ý định
kinh doanh vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở phân tích môi
trường marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những chiến lược hoạt
động có tính chất liên kết.
Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh
doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing bao gồm
các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing- mix và
ngân sách marketing.
Do chịu sự tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải
xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác
chiến lược: Căn cứ vào khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện
xã hội càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ giữa các nhóm dân cư
cũng ngày càng bị phân hóa, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất. Để tồn tại và
phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của
thị trường. Không chiếm được khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục
vụ và do đó, cũng không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy người ta
nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng,
triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.
Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược
doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng
mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà hoạch định chiến lược thường
sử dụng hai cách phân đoạn thị trường.
Cách thứ nhất, phân đoạn theo mục đích sử dụng. Cơ sở của cách phân đoạn này
là căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ. Thông
qua việc phân chia thị trường theo mục tiêu, doanh nghiệp có thể chọn cho mình nhóm
khách hàng chiến lược.
Cách thứ hai, phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng. Cách phân đoạn này
xuất phát từ khả năng giới hạn của doanh nghiệp về nguồn lực so với yêu cầu lớn của thị
trường. Sự phân đoạn thị trường theo hướng này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị
trường phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Từ những năm 80 trở lại đây, sự phát
triển của các doanh nghiệp nhanh hơn tốc độ tăng nhu cầu đã gây ra bao cuộc “chiến

24
tranh lạnh” đôi khi vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia
trên thế giới. Tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế
mạnh của mình trong hoạch định chiến lược marketing.
Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một thực tế, vì bất cứ một
doanh nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác đều có những điểm mạnh hơn và yếu
hơn. Khi hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp có thể và cần phải khai thác
triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để xây dựng chiến lược marketing theo
căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi
thế.
Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện
ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình. Để việc so sánh và tìm ra được lợi thế, doanh nghiệp
cần tiến hành theo phương pháp “đập vỡ các vấn đề ra thành từng mảnh nhỏ”. Từ những
mảnh nhỏ vấn đề, sẽ tìm ra những điểm vượt trội thông qua sự phân tích, đối chiếu tỉ mỉ.
Các chiến lược marketing cần nêu rõ các phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ
chú ý. Những phân đoạn thị trường này sẽ khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối với nỗ
lực marketing và tính doanh lợi. Doanh nghiệp phải biết dành nỗ lực và năng lực cho các
phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quan điểm cạnh tranh.
Những người quản trị cần phác họa ra các chiến lược chuyên biệt cho những yếu
tố thuộc marketing- mix (marketing hỗn hợp) như các sản phẩm mới, định giá, phân phối,
quảng cáo, bán hàng trực tiếp và câu dẫn qua cách bán…Họ cần giải thích việc mỗi chiến
lược phải đáp ứng ra sao với mối đe dọa, những cơ hội và các vấn đề chủ yếu đã được
nêu qua các giai đoạn trước đây của kế hoạch.
Những người quản trị cũng cần nêu rõ ngân sách marketing sẽ cần đến để thực thi
nhiều chiến lược khác nhau. Ngân sách càng cao sinh ra nhiều doanh số hơn, nhưng vấn
đề đặt ra là nhà quản trị phải biết tìm kiếm ngân sách marketing để sản sinh ra bức tranh
lợi nhuận tốt nhất.
2.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing
Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị trường.
Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị trường. Doanh
nghiệp cần nắm vững 5 yếu tố:
- Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả.
- Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức độ
tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến sự đa dạng hóa sản phẩm và
mở rộng thị trường.
- Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực trong
nghiên cứu thị trường, tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong quá trình quyết định
25
mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động mới cho
hiệu quả hơn.
- Dưới áp lực của cạnh tranh đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơn làm cho
cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn.
- Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí cho quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau khi
bán hàng ngày càng tăng lên…Trong trường hợp này marketing được đưa vào để kiểm
tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lý và hiệu quả hơn.
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một
doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc
xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy
vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng
có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp
như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…
2.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Thiết lập Thiết lập nhiệm vụ và Thiết lập danh Kế hoạch hóa
tuyên bố sứ mục tiêu của doanh mục kinh marketing và những
mệnh nghiệp doanh chiến lược chức năng
khác

Cấp doanh nghiệp Cấp đơn vị kinh doanh, sản phẩm, thị trường

Sơ đồ 2.1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing

2.2.1. Thiết lập tuyên bố sứ mệnh

Một doanh nghiệp thường bắt đầu quá trình lập chiến lược bằng việc xác định mục
tiêu và sứ mệnh hay còn gọi là tuyên bố sứ mệnh cho toàn doanh nghiệp. Việc hoạch
định chiến lược marketing cũng phải xuất phát từ triết lý kinh doanh đó. Triết lý kinh
doanh là lời tuyên bố về sứ mệnh hoạt động của doanh nghiệp: Họ muốn hoàn thành
điều gì trong môi trường kinh doanh tổng thể? Những sứ mệnh này sẽ được cụ thể hóa
thành những mục tiêu định hướng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Rất nhiều doanh
nghiệp thiết lập những tuyên bố sứ mệnh chính thức để trả lời những câu hỏi đó.
Trong marketing, một triết lý kinh doanh định hướng thị trường sẽ xác định hoạt
động kinh doanh thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng. Nike không phải là
một doanh nghiệp sản xuất giày và các dụng cụ thể thao. Họ muốn mang lại cảm hứng và

26
sự sáng tạo cho mỗi vận động viên trên thế giới thông qua khẩu hiệu “Nếu bạn sở hữu
một cơ thể, bạn đã là một vận động viên”.
DN Quan điểm truyền thống Quan điểm marketing hiện đại
Amazon Chúng tôi bán sách, băng Chúng tôi đem đến những trải nghiệm mua bán
video, đĩa CD, đồ chơi, đồ nhanh chóng, dễ dàng và thoải mái- chúng tôi là
điện tử gia dụng và nhiều nơi các bạn có thể tìm và khám phá mọi thứ mà
sản phẩm khác bạn muốn qua mạng
Disney Chúng tôi điều hành các Chúng tôi là nơi phát triển sự sáng tạo- nơi
công viên vui chơi, giải trí
người Mỹ vẫn làm việc theo cách vốn có
eBay Chúng tôi tổ chức các Chúng tôi đem đến một hành lang giao dịch
cuộc đấu giá qua mạng thương mại toàn cầu, nơi bất cứ ai cũng có thể
trao đổi mọi thứ và có thể có mọi thứ từ eBay-
một cộng đồng Web duy nhất mà con người có
thể dạo quanh mua sắm, giải trí và tìm hiểu lẫn
nhau
WallMart Chúng tôi điều hành Chúng tôi bán giá rẻ hàng ngày và đem lại cho
những cửa hàng giảm giá những người bình thường cơ hội mua và tiêu
dung những sản phẩm mà người giàu hay mua
Bảng 2.1: Triết lý kinh doanh truyền thống và triết lý kinh doanh marketing
Cần nhớ rằng triết lý kinh doanh có thể thay đổi. Thông thường, các doanh nghiệp
thường có một mục đích hoặc sứ mệnh rõ ràng. Nhưng theo thời gian, khi tăng trưởng,
phát triển thêm những sản phẩm/ thị trường mới hoặc đối mặt với những điều kiện môi
trường mới, sứ mệnh không còn rõ ràng nữa. Khi ban lãnh đạo nhận thấy doanh nghiệp
đang chuyển mình, họ buộc phải đổi mới và tìm kiếm mục tiêu mới. Đây là lúc cần đặt
câu hỏi: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Ai là khách hàng của chúng ta? Khách hàng
đánh giá giá trị thế nào? Chúng ta nên kinh doanh gì? Những câu hỏi này là những câu
hỏi khó khăn nhất mà doanh nghiệp sẽ phải trả lời. Những doanh nghiệp thành công là
những doanh nghiệp liên tục đặt những câu hỏi và trả lời chúng một cách cẩn thận và
hoàn chỉnh.
Triết lý kinh doanh càng rõ ràng có khả năng định hướng cho toàn bộ các hoạt
động của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh đóng vai trò như một bàn tay vô hình dẫn dắt
mọi người trong tổ chức. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các doanh nghiệp bỏ nhiều
công sức thiết lập triết lý kinh doanh luôn có những kết quả tài chính và kinh doanh tốt
hơn.
2.2.2. Xác định mục tiêu marketing
Dựa trên triết lý kinh doanh, doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu cho từng cấp
quản lý bao gồm mục tiêu kinh doanh, mục tiêu marketing. Người ta cần biến sứ mệnh

27
trở thành những mục tiêu bổ trợ và cụ thể hơn cho từng cấp quản lý. Từng nhà quản lý
nên có những mục tiêu và có trách nhiệm đạt được mục tiêu đó.
Mục tiêu marketing là những gì mà marketing cần đạt được khi thực hiện chiến
lược và chính sách marketing. Mục tiêu có thể là những số liệu cụ thể về những “sản
phẩm (hàng hóa, dịch vụ hay giải pháp) mà doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng như
doanh thu, lợi nhuận, thị trường, thị phần hay thương hiệu và định vị”.
Mục tiêu cũng có thể là những tuyên bố định tính như “duy trì và phát triển kinh
doanh”, “tối đa hoá lợi nhuận” hay “duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng”. Mục tiêu
marketing được thiết lập với năm yêu cầu theo mô hình SMART (Specific- cụ thể,
Meaurable- Có thể đo lường được, Achievable- Có thể đạt được, Realistic- Thực tế,
Timed- Có hạn mức thời gian).
Chiến lược và chương trình marketing cần được phát triển để hỗ trợ cho các mục
tiêu marketing. Để tăng thị phần, doanh nghiệp có thể khiến sản phẩm trở nên sẵn có hơn
và tăng hoạt động truyền thông cho sản phẩm. Để thâm nhập vào những thị trường nước
ngoài, doanh nghiệp có thể cắt giảm giá, tập trung vào các khách hàng mục tiêu lớn trên
thị trường nước ngoài. Đó là những chiến lược marketing tổng thể, từng chiến lược này
cần được cụ thể hóa. Ví dụ, thúc đẩy truyền thông về sản phẩm có thể cần đến lực lượng
bán hàng đông đảo hơn, quảng cáo nhiều hơn. Sau đó, hai biện pháp này cần cụ thể hóa
ra. Và theo cách thức này, sứ mệnh của doanh nghiệp được cụ thể hóa thành một hệ
thống mục tiêu cho giai đoạn hiện tại.
2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh
Dưới sự chỉ dẫn của mục tiêu, nhà quản trị cần lên kế hoạch danh mục kinh doanh
cho doanh nghiệp. Danh mục kinh doanh là một tập hợp các đơn vị kinh doanh và sản
phẩm cấu thành nên doanh nghiệp. Một danh mục kinh doanh tốt nhất là một danh mục
phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được
các cơ hội trong môi trường. Lập kế hoạch danh mục kinh doanh gồm hai bước: (1) Phân
tích danh mục kinh doanh hiện tại và quyết định đơn vị kinh doanh nào nên được đầu tư
thêm, hay ít đầu tư hơn hoặc không đầu tư nữa; (2) Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị
trường bằng việc phát triển các chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh.
Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại
Hoạt động chính trong việc lập chiến lược là phân tích danh mục kinh doanh,
thông qua đó ban lãnh đạo đánh giá các sản phẩm và đơn vị kinh doanh trong doanh
nghiệp. Doanh nghiệp sẽ muốn đầu tư thêm nguồn lực vào những đơn vị kinh doanh đem
lại lợi nhuận hơn và rút dần nguồn lực hoặc loại bỏ những đơn vị thua lỗ.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần xác định những đơn vị kinh doanh chính của mình.
Những đơn vị này được quản lý riêng và được gọi là những dơn vị kinh doanh chiến
lược. Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị hoạt động kinh doanh của doanh

28
nghiệp có tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu riêng, được lên kế hoạch một cách độc lập so
với những đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược
có thể là một bộ phận của doanh nghiệp, một dòng sản phẩm gắn liền với bộ phận đó
hoặc đôi khi có thể là một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu riêng.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần đánh giá tính tiềm năng của các đơn vị kinh doanh
khác nhau để ra quyết định đầu tư cho từng đơn vị một cách thỏa đáng. Hầu hết các
doanh nghiệp được tư vấn nên đầu tư vào đơn vị họ có thế mạnh khi thiết lập danh mục
kinh doanh của họ, tập trung vào việc thêm những sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh phù
hợp với năng lực và triết lý của doanh nghiệp.
Mục đích của lập chiến lược là tìm ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể tận
dụng tối ưu những điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội hấp dẫn trong môi trường. Vì
vậy, phương pháp phân tích danh mục chuẩn nhất đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến
lược trên hai khía cạnh: tính hấp dẫn của thị trường hay ngành kinh doanh đó và điểm
mạnh cũng như vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường
hoặc trong ngành kinh doanh. Tập đoàn Tư vấn Boston, một doanh nghiệp hàng đầu
trong tư vấn quản lý, đã phát triển phương pháp lập danh mục kinh doanh nổi tiếng nhất-
ma trận BCG. Theo phương pháp này, họ phân loại tất cả đơn vị kinh doanh chiến lược
theo ma trận thị phần- tăng trưởng, xác định một doanh nghiệp có thể có bốn loại đơn vị
kinh doanh chiến lược:
o Ngôi sao (Stars):
Là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải
dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng
cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng
sinh lợi và sẽ trở thành SBU “bò sữa” trong tương lai.
o Bò sữa(Cash cows):
Khi tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU
“Ngôi sao” trở thành “Bò sữa” nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn.
Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp
nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì tốc độ tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống.
Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối
của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của
nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó
(Dog).
o Dấu hỏi (Question Marks):
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở trong một thị trường có mức
tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô
Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có

29
người dẫn đầu rồi. Hoạt động của các SBU “dấu hỏi” đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty
phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của
thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt
động kinh doanh này không?
o Con chó (Dogs):
Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất
tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không
lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không.
Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng
của nó.
Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường:
Sau khi phân tích danh mục kinh doanh hiện tại, cùng với mục tiêu trong kinh
doanh đã được xác định trước đó, nhà quản trị cần xác định chiến lược tăng trưởng hoặc
thu hẹp kinh doanh. Với kết quả của phân loại các danh mục kinh doanh, nhà quản lý
phải quyết định mỗi đơn vị kinh doanh sẽ đóng vai trò như thế nào trong tương lai. Các
đơn vị kinh doanh chiến lược có thể theo đuổi một trong bốn nhóm chiến lược: Doanh
nghiệp có thể đầu tư nhiều hơn vào những đơn vị kinh doanh để xây dựng thị phần. Hoặc
doanh nghiệp có thể đầu tư vừa phải để giữ vững thị phần của các đơn vị kinh doanh
chiến lược ở mức hiện tại. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược thu hoạch thành
quả, thu lợi lớn nhất trong ngắn hạn bất kể những hiệu ứng dài hạn. Cuối cùng, doanh
nghiệp có thể rút vốn từ các đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách giải tán các đơn vị
kinh doanh này, sử dụng nguồn lực cho những đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
Theo thời gian, các đơn vị kinh doanh chiến lược thay đổi vị trí của chúng trên ma
trận thị phần- tăng trưởng. Từng đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một vòng đời. Rất
nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khi bắt đầu thì thuộc loại “dấu hỏi” và sau đó chuyển
thành những đơn vị kinh doanh thuộc loại “ngôi sao”, nếu đơn vị kinh doanh này thành
công, sau đó trở thành “bò sữa” khi tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, và đến cuối
vòng đời thì phá sản hoặc chuyển thành “con khuyển”. Doanh nghiệp cần tiếp tục đưa
thêm những sản phẩm và đơn vị kinh doanh mới để một số sản phẩm/ đơn vị kinh doanh
này trở thành loại “ngôi sao”, sau đó thành loại “bò sữa” để chúng tài trợ cho những SBU
khác.
Cũng có thể sử dụng ma trận sản phẩm/ thị trường của Ansoff để xác định danh
mục kinh doanh. Với 2 tiêu chí là sản phẩm và thị trường marketing có thể có 4 lựa chọn:
Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm
hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh
tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội
dung khuyến mãi..., trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.

30
 Mở rộng thị trường. Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh
nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng
bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing
phải phân tích các phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu
nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,...để phát hiện ra những
khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm
biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng
hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra
sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho
khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn,
hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản
phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới,... tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng
đến với sản phẩm của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụng đối với những
ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản
phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh
nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có
sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công nghiệp thiếu sức
mua.

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có 1. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm

Thị trường mới 2. Mở rộng thị trường 4. Đa dạng hóa

Sơ đồ 2.2: Ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff

Các doanh nghiệp buộc phải không chỉ phát triển chiến lược để tăng trưởng danh
mục kinh doanh mà còn chiến lược để thu hẹp những đơn vị kinh doanh. Có nhiều lý do
một doanh nghiệp có thể muốn bỏ đi sản phẩm hoặc thị trường của mình. Môi trường có
thể thay đổi làm cho sản phẩm hoặc thị trường của doanh nghiệp mang lại ít lợi nhuận
hơn. Doanh nghiệp có thể tăng trưởng quá nhanh hoặc bước vào khu vực thị trường mà
doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm. Điều này có thể diễn ra khi một doanh nghiệp thâm

31
nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không có những nghiên cứu cần thiết trước
khi giới thiệu sản phẩm mới không đem lại giá trị ưu việt nào cho các khách hàng. Cuối
cùng một vài sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh trở nên suy thoái và chết hẳn. Một
chuyên gia marketing đã tổng kết vấn đề này như sau:
Với những nhãn hiệu và đơn vị kinh doanh không đem lại lợi nhuận và không còn
thích hợp với chiến lược tổng thể, doanh nghiệp cần cẩn thận cân nhắc việc sử dụng
chiến lược thu hoạch thành quả hoặc loại bỏ những nhãn hiệu này. Những đơn vị kinh
doanh yếu thường ít nhận được sự quan tâm thích đáng của ban lãnh đạo. Các giám đốc
nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng tiềm năng, không nên phí sức thử tận dụng
những cơ hội kém phát triển.
2.2.4. Hoạch định kế hoạch marketing
Như đã trình bày, hoạch định chiến lược marketing là quá trình các nhà quản lý
phải lên lịch cho thời gian tư duy của mình. Họ cần phân tích được những gì đã xảy ra,
đang xảy ra và có thể sẽ xảy ra? Các mục tiêu phải được cụ thể hóa và phổ biến như thế
nào? Các mục tiêu phải được đo lường như thế nào? Khi không đạt được các mục tiêu đề
ra, cần phải thực hiện những giải pháp nào?
Sản phẩm của quá trình hoạch định kế hoạch marketing là các bản kế hoạch
marketing- chỗ dựa cho việc thiết lập và triển khai thực hiện các hoạt động marketing
chức năng (tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mãi).
Nhà quản lý cần quan tâm tới ba vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược
marketing:
(1) Doanh nghiệp cần phát triển những kế hoạch marketing nào?
(2) Nội dung của bản kế hoạch marketing;
(3) Đánh giá hiệu quả của một bản kế hoạch marketing.
Các kiểu kế hoạch marketing:
- Kế hoạch marketing nhãn hiệu.
- Kế hoạch marketing chung cho chủng loại sản phẩm.
- Kế hoạch các sản phẩm mới.
- Kế hoạch phân đoạn thị trường.
- Kế hoạch cho từng vùng địa lý.
- Kế hoạch về khách hàng.
Nội dung cơ bản của một bản kế hoạch marketing được thể hiện trong Bảng 2.2
1. Tóm tắt: Tóm lược những mục tiêu và định hướng marketing chính
mà kế hoạch hướng tới; đối tượng mục tiêu, mục tiêu định vị mong muốn; chiến
lược marketing mix 4Ps; đánh giá, ngân sách và kế hoạch thực hiện.

32
 2. Phân tích tình hình thực tế:
- Mục tiêu kế hoạch và thông tin nền tảng.
- SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
- Cạnh tranh: Trực tiếp và gián tiếp.
- Những nỗ lực đã có hoặc tương tự: Hành động, kết quả và bài học rút ra.
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng của marketing.
- Các mục tiêu (gia tăng đối tượng thụ hưởng dịch vụ, mức độ tham gia, lượng
bán, thay đổi hành vi, mức độ hợp tác, thị phần, mức độ hài long, mức độ trung
thành).
- Đích hướng tới: Những kết quả có thể lượng hóa, đo lường và cụ thể hóa.
3. Thị trường mục tiêu:
- Thông tin chung: Nhân khẩu, địa lý, hành vi, tâm lý, quy mô, độ sẵn sàng.
- Nhận thức về lợi ích và những rào cản liên quan tới các mục tiêu marketing.
4. Định vị:
- Bạn muốn khách hàng mục tiêu nhìn nhận về sản phẩm/ nhãn hiệu/ doanh
nghiệp như thế nào?
5. Marketing- mix: Các chiến lược để tác động vào đối tượng mục tiêu.
- Sản phẩm: Sản phẩm vật chất, dịch vụ, sự kiện, con người, địa phương, trung
tâm, ý tưởng; với các cấp độ: Cốt lõi, hiện thực và bổ sung.
- Giá cả: Chi phí bằng tiền (phí); Những chi phí không bằng tiền.
- Kênh phân phối: Chương trình, sản phẩm, dịch vụ có thể được thể hiện như
thế nào, khi nào và ở đâu?
- Truyền thông: Thông điệp mũi nhọn, người đưa tin và kênh truyền thông.
6. Kế hoạch thực hiện: Ai sẽ làm cái gì và khi nào?
7. Ngân sách:
- Các chi phí cần thiết thực hiện kế hoạch marketing.
- Những cơ hội giảm chi phí hoặc gia tăng nguồn thu nếu có.
8. Kế hoạch đánh giá:
- Mục tiêu và đối tượng đánh giá
- Đánh giá cái gì: Kết quả? Hệ quả? Những ảnh hưởng?
Bảng 2.2: Đề cương một bản kế hoạch marketing
Đánh giá hiệu quả của một kế hoạch marketing:
Các nhà quản trị marketing cần chắc chắn rằng ngân sách cho hoạt động marketing
được sử dụng hiệu quả. Trong quá khứ, rất nhiều những người làm marketing tiêu tốn vô

33
độ cho những chương trình marketing hoành tráng và tốn kém mà không suy nghĩ cẩn
thận về hiệu quả tài chính của những khoản chi tiêu này. Họ tin rằng marketing tạo nên
những kết quả vô hình không thể đo lường tính sinh lời hoặc khoản đầu tư đó (tất nhiên,
tất cả những điều đó đang thay đổi). Tuy nhiên, cần xem xét các khoản chi cho marketing
ở mức phù hợp với lợi ích và những hoạt động đó. Do đó, phải kiểm soát marketing.
Kiểm soát marketing là việc đánh giá, đo lường những kết quả của chiến lược, kế
hoạch marketing và thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo các mục tiêu sẽ
đạt được. Và thực tế, marketing đang phát triển những cách thức đo lường tốt hơn về lợi
nhuận từ vốn đầu vào marketing. Lợi nhuận trên vốn đầu tư vào marketing (hay ROI
marketing) là lợi nhuận ròng từ một khoản đầu tư vào marketing chia cho những chi phí
marketing. Tỉ số này đo lường lợi nhuận được tạo ra bởi vốn đầu tư vào marketing.
Tất nhiên, vốn đầu tư vào marketing khó có thể đo lường. Trong đó, chỉ số tài
chính ROI, R (lợi nhuận) và I (vốn đầu tư) đều được đo lường bằng tiền. Nhưng có một
số không đồng nhất trong định nghĩa về hệ số ROI marketing. Một nhà phân tích cho
rằng “Rất khó có thể đo lường, khó hơn các chi phí kinh doanh khác nhiều. Bạn có thể
tưởng tượng mua một dụng cụ và sau đó đo lường năng suất đạt được từ việc mua bán
này. Nhưng trong marketing, những lợi ích như ảnh hưởng của quảng cáo không dễ dàng
đo được thành tiền. Khó có thể định lượng lòng trung thành ra các con số”.
Một doanh nghiệp có thể đánh giá vốn đầu tư vào marketing bằng các phương
pháp đo lường hoạt động marketing chuẩn ví dụ như dựa trên nhận thức nhãn hiệu, doanh
số bán hàng, hay thị phần. Campall Soup sử dụng doanh thu tiêu thụ và thị phần để đánh
giá các chiến lược quảng cáo nhất định. Ví dụ, các nhà phân tích phát hiện rằng chiến
lược quảng cáo súp cầm tay gần đây của doanh nghiệp này, đã giúp tiêu thụ gấp đôi tỉ lệ
sản phẩm thử nghiệm và duy trì tỉ lệ này trong năm đầu tiên ra mắt sản phẩm. Chiến dịch
quảng cáo súp cầm tay đã nhận được huy chương vàng, một giải thưởng của ngành quảng
cáo về hiệu quả của hoạt động marketing.
Kiểm toán marketing là sự kiểm tra toàn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ các
yếu tố môi trường, mục tiêu, chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp để phát hiện những
vấn đề và cơ hội, và đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động
marketing. Rất nhiều doanh nghiệp đang biến cách đo lường này trở thành tiêu chuẩn
đánh giá hoạt động marketing- một tập hợp cách thức đo lường hoạt động marketing có ý
nghĩa theo một cách thức được sử dụng để điều chỉnh hoạt động marketing. Tiêu chuẩn
đánh giá marketing cung cấp cho những người làm marketing những cách thức chi tiết họ
phải đánh giá và điều chỉnh chiến lược marketing như thế nào.
Lợi nhuận trên vốn đầu tư vào hoạt động marketing (ROI marketing) là lợi nhuận
ròng từ vốn đầu tư vào hoạt động marketing chia cho chi phí của hoạt động đầu tư này.
Tuy nhiên, khi ngày càng dựa trên những chỉ số marketing chuẩn, những người làm
marketing đang sử dụng những chỉ số lấy khách hàng là trọng tâm để đo lường những
34
ảnh hưởng marketing ví dụ như khả năng dành khách hàng, giữ chân khách hàng, và giá
trị khách hàng trọn đời. Kết quả đầu tư vào marketing trong việc cải thiện mức độ thỏa
mãn của khách hàng và giá trị khách hàng, và do đó làm tăng thu hút và giữ chân khách
hàng. Giá trị của một khách hàng tăng lên.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Phân tích bản chất của chiến lược Marketing?
Câu 2: Trình bày tiến trình hoạch định chiến lược marketing?
Câu 3. Nêu những nội dung cơ bản của một bản kế hoạch Marketing?
Câu 4. Trình bày ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff?
Câu 5: Hãy phân biệt kế hoạch marketing với chiến lược marketing. Cho một ví dụ
thực tế minh họa?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1: Hãy chọn một sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cụ thể đang kinh doanh
tại thị trường Việt Nam để phát triển một kế hoạch marketing cho sản phẩm/Dịch vụ đó.
Câu 2: Tình huống: Câu chuyện Thỏ và Rùa
Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa,Thỏ
tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy
chậm nhưng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy
trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể
dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn.
Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin
và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một
mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công
việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều.
Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể
dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng
phải trên đường đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ nhanh
chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch
đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con
sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua)
thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình.
Câu hỏi :
1. Bài học từ câu chuyện trên là gì?
2. Thông qua câu chuyện và nội dung bài học chương 2, Anh/chị có thể liên hệ gì
nếu đứng trên góc độ là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường?

35
 Chương 3
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung của hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing
- Qúa trình nghiên cứu marketing và các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu.
- Các phương pháp đo lường và dự báo nhu cầu thị trường và lượng bán.
NỘI DUNG CHƯƠNG
3.1. HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING (MDSS)
MDSS là một loại hình mới của hệ thống thông tin marketing. Nó được tạo ra
nhằm trợ giúp tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định marketing, từ nhận định
vấn đề, lựa chọn dữ liệu phù hợp, lựa chọn phương pháp ra quyết định cho đến đánh giá
quá trình thực hiện các quyết định. MDSS có thể được định nghĩa như là: “Một tập hợp
có hệ thống những dữ liệu, công cụ và các kỹ thuật, được hỗ trợ bởi hệ thống máy tính và
các chương trình phần mềm, qua đó doanh nghiệp có thể thu thập, tập hợp, phân tích và
giải thích dược các thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh từ thị trường và môi
trường marketing, từ đó biến chúng thành cơ sở cho quá trình ra quyết định”. Nói cách
khác, đây là một hệ thống hoạt động thu thập, tập hợp, phân loại , phân tích, lưu trữ và
truyền tải những thông tin chính xác kịp thời cần thiết để các nhà quản trị marketing có
thể sử dụng để xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các chiến lược và biện pháp marketing.

Việc ra quyết định marketing

Thông tin

Trung tâm thông tin marketing

Hành động

Dữ liệu

Môi trường và thị trường

Sơ đồ 3.1: Hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing (MDSS)

Sơ đồ 3.1 là một minh họa về hệ thống MDSS. Trong đó có 2 hoạt động cơ bản:
(1) Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu và (2) Chuyển các thông tin và các dữ liệu thành các
quyết định và hành động quản trị marketing.

36
 3.1.1. Trung tâm thông tin marketing hay cơ sở dữ liệu marketing
Mặc dù sự phát triển của quan niệm về MDSS mới chỉ có gần đây, nhưng hầu hết
các chuyên gia marketing đều công nhận rằng cần phái có một trung tâm thông tin
marketing độc lập nhằm tập trung những thông tin về marketing trong nội bộ doanh
nghiệp. Điều này là cần thiết bởi vì cả người sử dụng lẫn người cung cấp các thông tin thị
trường đều phân bố một cách rải rác trong toàn bộ doanh nghiệp và vì vậy, cần phải có
một bộ phận tập trung toàn bộ thông tin nhằm nhìn nhận một cách tổng quát toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng chính của bộ phận này là thu thập, duy trì và
nâng mức độ chính xác, đầy đủ và kịp thời của những thông tin phục vụ cho việc ra quyết
định marketing của toàn bộ hệ thống quản trị.
Để xây dựng được trung tâm thông tin marketing có hiệu quả các nhà quản trị phải
đưa ra yêu cầu về thôn tin để phục vụ cho hoạt động quản trị của mình. Vì vậy, hệ thống
thông tin trước hết phải là sản phẩm của nhà quản trị chứ không phải của công nghệ
thông tin. Về phương thức hoạt động, trung tâm thông tin cần phải thu thập dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp từ rất nhiều nguồn và về nhiều vấn đề, thị trường khác nhau rồi xử lý chúng
sao cho các nhân viên marketing có thể tập hợp và phân tích được. Dữ liệu cần phải được
thu thập từ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Đầu vào của MDSS chính là tất cả
các thông tin từ thị trường, môi trường marketing và nội bộ của doanh nghiệp. Philip
Kotler đã xác định đã xác định có 3 hệ thống chính để thu thập thông tin là: Hệ thống thu
thập thông tin nội bộ, Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên từ bên ngoài (Hệ thống
tình báo marketing), Hệ thống nghiên cứu marketing.
Một điểm cần lưu ý là MDSS cần phải chuyển các dữ liệu sơ cấp thành những
thông tin mà những người quản trị marketing có thể sử dụng được cho quá trình ra quyết
định. Hệ thống MDSS cần phải tạo ra được những loại hình thông tin mà các cán bộ
marketing có thể hiểu được, đồng thời có thể kiểm soát được. Hệ thống cơ sở dữ liệu của
hệ thống thông tin marketing chính là tập hợp thông tin được tổ chức thành các dòng
thông tin sẵn sàng cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định. Các dòng thông tin cơ
bản gồm:
- Dòng thông tin theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm
- Dòng thông tin theo khu vực thị trường
- Dòng thông tin theo đoạn thị trường
- Cơ sở dữ liệu khách hàng với danh sách hồ sơ khách hàng và thông tin chi tiết về
từng khách hàng
- Dòng thông tin theo từng yếu tố của thị trường. Ví dụ thông tin về giá cả, thông tin
về luật pháp.
- Dòng thông tin về đối thủ cạnh tranh
- Dòng thông tin theo từng loại hoạt động marketing

37
 - Thông tin về các chiến lược và các chương trình marketing của doanh nghiệp
trong thời gian trước.
- Thông tin về các kết quả kinh doanh trên thị trường của doanh nghiệp
Các loại thông tin cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định phải được cập
nhật theo thời gian. Như vậy, sự khác biệt cơ bản giữa MDSS và các loại hình hệ thống
thông tin marketing khác là ở chỗ mục đích chính và trực tiếp của MDSS là hỗ trợ cho
quá trình ra quyết định của nhà quản trị marketing
3.1.2. Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing
Ở phần trước, chúng ta đã khẳng định rằng nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị
marketing là chuyển đổi thông tin thành hành động thông qua quá trình ra quyết định.
Lưu ý rằng trong sơ đồ 3.1 hai mũi tên lên xuống đã liên kết quá trình ra quyết định
marketing với trung tâm thông tin marketing. Những mũi tên này biểu hiện khía cạnh
quan trọng của MDSS (đây là hệ thống tương tác trong đó các nhân viên marketing ngồi
tại bàn máy tính và có thể phân tích một cách chủ động các thông tin và biến chúng thành
hành động). Người quản trị marketing có một tập hợp các chương trình phân tích và mô
hình giải thích để kết nối những thông tin với nhau giúp định hướng cho các quyết định.
Một số chương trình phần mềm sẽ giúp cho việc phát hiện mối quan hệ nhân quả, dự báo
xu hướng và đưa ra những quyết định giả thuyết cho các nhà quản trị.
Đối với những loại hình MIS trước đây, các trung tâm thông tin thường cố gắng
chuẩn bị những báo cáo nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên ở nhiều khác nhau trong
công ty. Những báo cáo như vậy thường cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết và
thiếu những thông tin phù hợp. Tuy nhiên, đối với MDSS, bên cạnh những ưu điểm như
sự linh hoạt, kịp thời và chi tiết của các thông tin nó còn loại trừ được những vấn đề trên
của MIS do các nhân viên tự mình lấy và xử lý thông tin.
Hệ thống máy tính nối mạng có khả năng tăng cả năng suất làm việc của ngươi
quản lý marketing lẫn chất lượng của những quyết định được đưa ra. Máy tính có khả
năng phân tích và xử lý dữ liệu vô cùng chính xác và nhanh chóng. Sự phát triển như vũ
bão của công nghệ thông tin trên toàn thế giới đã cho phép các doanh nghiệp xây dựng và
quản lý được những hệ thống thông tin marketing hiệu quả nhất. Người quản lý hệ thống
thông tin sẽ giữ một vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
Để khai thác có hiệu quả những thông tin đã lưu trữ trong hệ thống thông tin
marketing đòi hỏi phải xây dựng một quy trình khai thác và phân phối thông tin hợp lý
cho từng cấp quản trị. Mỗi vị trí quản lý cần và được cung cấp những thông tin nào để
phục vụ cho nhiệm vụ của vị trí đó. Hơn nữa, doanh nghiệp phải xây dựng cơ chế bảo
mật thông tin để tránh rò rỉ những thông tin mật cho đối thủ cạnh tranh. Qua quá trình
kinh doanh các cấp quản tri lại có những yêu cầu mới về thông tin đòi hỏi hệ thống thông
tin marketing phải đổi mới để đáp ứng những yêu cầu mới đó.

38
 3.2. NGHIÊN CỨU MARKETING
Nghiên cứu marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, phân tích và thông báo
những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty đang
gặp phải.
Trong rất nhiều trường hợp, để đưa ra được những quyết định marketing có tính
khả thi những người quản trị marketing cần phải thực hiện hoặc đặt hàng nghiên cứu
những vấn đề marketing mà họ quan tâm, chẳng hạn như điều tra nghiên cứu thị
trường, thử nghiệm mức độ chấp nhận hay ưa thích sản phẩm, dự báo khả năng tiêu thụ
theo khu vực thị trường, thử nghiệm mức độ tác động của các công cụ khuyến mãi hay
nghiên cứu hiệu quả quảng cáo. Những người quản trị marketing thường không có đủ
thời gian và nhân lực để trực tiếp tổ chức việc thu thập những thông tin đó, vì thế họ
thường đặt nghiên cứu marketing đối với các cơ sở nghiên cứu marketing chuyên
nghiệp.
Nghiên cứu marketing là thiết kế và tổ chức thực hiện một cách có hệ thống tiến
trình nghiên cứu các vấn đề marketing, từ việc phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu,
phạm vi và nội dung nghiên cứu, cho đến việc lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu,
thiết kế bảng câu hỏi, tổ chức thu thập, xử lý dữ liệu, phân tích, đánh giá thông tin và đề
xuất các giải pháp giải quyết những vấn đề marketing đặt ra.
3.2.1. Quá trình nghiên cứu marketing
Tiến trình nghiên cứu marketing bao gồm các giai đoạn chủ yếu: Xác định vấn
đề cần nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, lập kế hoạch nghiên cứu (xác định loại dữ
liệu cần thu thập, xác định nguồn gốc dữ liệu, quyết định phương pháp thu thập dữ
liệu), tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu, phân tích và diễn giải các dữ liệu đã xử lý,
trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định (Sơ đồ 3.2).

Xác định Thu thập Phân tích Trình bày

Xây dựng
vấn đề và các kết quả
kế hoạch dữ liệu dữ liệu
các mục tiêu thu được
nghiên cứu
nghiên cứu

Sơ đồ 3.2. Tiến trình nghiên cứu Marketing

a) Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Bước đầu tiên đòi hỏi người quản trị marketing và người nghiên cứu marketing
phải xác định vấn đề một cách thận trọng và thống nhất với nhau về mục tiêu nghiên
cứu. Tục ngữ xưa có câu "Xác định rõ được vấn đề là đã giải quyết được một nửa".

39
 Ban lãnh đạo phải cân nhắc để tránh xác định vấn đề quá rộng hay quá hẹp. Việc
xác định vấn đề quá rộng có thể sẽ dẫn đến tình trạng nhận được nhiều thông tin không
cần thiết, tốn kém và gây khó khăn cho việc ra quyết định của người quản trị
marketing. Ngược lại, việc xác định vấn đề quá hẹp có thể làm cho người quản trị
marketing không nhận được những thông tin cần thiết để đưa ra những quyết định phù
hợp.
Việc xác định mục tiêu nghiên cứu phải rõ ràng, xuất phát từ những yêu cầu giải
quyết vấn đề marketing. Những người quản trị marketing khi xác định mục tiêu nghiên
cứu cũng phải cân nhắc về thời gian, nhân sự và kinh phí tài trợ cho cuộc nghiên cứu
với yêu cầu về mức độ tin cậy và chính xác của thông tin thu thập. Không thể đặt ra quá
nhiều mục tiêu và yêu cầu cho cuộc nghiên cứu, nếu thời gian, nhân lực và kinh phí hạn
chế.
Không phải tất cả các đề án nghiên cứu đều có thể thực hiện theo các mục tiêu
nghiên cứu cụ thể. Có thể phân ra thành ba loại đề án nghiên cứu. Có một số đề án
thuộc loại nghiên cứu thăm dò, tức là thu thập những dữ liệu sơ bộ để làm sáng tỏ bản
chất thực sự của vấn đề và đề xuất những giả thiết có thể hay những ý tưởng mới. Một
số đề án thuộc loại nghiên cứu mô tả, tức là xác định những đại lượng nhất định, ví dụ
như quan sát xem có bao nhiêu người sẽ gọi điện thoại tại các máy điện thoại công
cộng trong phòng chờ lên máy bay. Một số đề án thuộc loại nghiên cứu nguyên nhân,
tức là kiểm nghiệm mối quan hệ nhân quả, như là hành khách sẽ gọi điện nhiều hơn
nếu điện thoại được lắp đạt tại những vị trí thuận tiện trong phòng đợi của sân bay.
b) Xây dựng kế hoạch nghiên cứu
Giai đoạn thứ hai của công tác nghiên cứu marketing đòi hỏi phải xây dựng
một kế hoạch có hiệu quả nhất để thu nhập những thông tin cần thiết. Người nghiên
cứu marketing phải có kỹ năng thiết kế phương pháp nghiên cứu. Người quản trị
marketing cần có đủ trình độ hiểu biết về nghiên cứu marketing để có thể đánh giá kế
hoạch nghiên cứu và những kết quả thu được.
Người quản trị marketing cần biết yêu cầu kinh phí của kế hoạch nghiên cứu
trước khi thông qua nó. Giả sử công ty điện thoại đánh giá việc cung ứng dịch vụ điện
thoại công cộng trong phòng đợi của các sân bay khi không nghiên cứu marketing sẽ
đem lại lợi nhuận là 500 triệu đồng. Nhà quản trị tin chắc rằng việc nghiên cứu sẽ đưa
đến một kế hoạch khuyến mãi hoàn hảo hơn và lợi nhuận lâu dài là 900 triệu đồng.
Trong trường hợp này, nhà quản trị phải sẵn sàng chi tới 400 triệu đồng cho việc
nghiên cứu đó. Nếu nghiên cứu tốn hơn 400 triệu đồng thì không đáng để tiến hành.
Việc thiết kế một kế hoạch nghiên cứu đòi hỏi phải quyết định nguồn số liệu,
phương pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu, kế hoạch lấy mẫu và phương pháp
tiếp xúc.

40
 Kế hoạch nghiên cứu

Nguồn dữ liệu Số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu Quan sát, nhóm tập trung, điều tra, thực nghiệm
Công cụ nghiên cứu Phiếu câu hỏi, dụng cụ cơ khí
Kế hoạch lấy mẫu Đơn vị lấy mẫu, quy mô, trình tự lấy mẫu
Phương pháp tiếp xúc Điện thoại, thư, trực tiếp

Nguồn dữ liệu
Kế hoạch nghiên cứu có thể đòi hỏi phải thu thập những dữ liệu thứ cấp,
những dữ liệu sơ cấp hay cả hai loại. Dữ liệu thứ cấp bao gồm những thông tin đã có
trong tài liệu nào đó, đã được thu thập cho một mục đích khác. Dữ liệu sơ cấp bao
gồm những thông tin gốc được thu thập cho mục đích nhất định.
- Dữ liệu thứ cấp. Những người nghiên cứu thường bắt đầu điều tra từ việc xem
xét có dữ liệu thứ cấp để xem vấn đề của mình có thể giải quyết một phần hay toàn bộ
mà không phải tốn kém để thu thập những dữ liệu sơ cấp không.
Dữ liệu thứ cấp là điểm xuất phát để nghiên cứu và có ưu điểm là đỡ tốn kém và
có sẵn. Mặt khác, những dữ liệu mà người nghiên cứu cần lại có thể không có, hay có,
nhưng đã lỗi thời, không chính xác, không hoàn chỉnh, hay không tin cậy. Trong trường
hợp này, người nghiên cứu phải thu thập dữ liệu sơ cấp với chi phí tốn kém hơn và kéo
dài thời gian hơn, nhưng chắc chắn phù hợp và chính xác hơn dữ liệu thứ cấp. Hầu hết
các đề án nghiên cứu đề đòi hỏi phải thu thập dữ liệu sơ cấp. Phương pháp bình thường
là phỏng vấn trực tiếp từng người hay nhóm để có được một ý niệm sơ bộ về vấn đề
nghiên cứu, rồi sau đó phát triển một công cụ nghiên cứu chính thức, loại bỏ những sai
sót của nó rồi đưa ra áp dụng trong thực tế.
Phương pháp nghiên cứu
Những dữ liệu sơ cấp có thể thu thập theo bốn cách là : quan sát, nhóm tập
trung, điều tra và thực nghiệm.
- Nghiên cứu quan sát. Những dữ liệu mới có thể thu thập bằng cách quan sát
các đối tượng nghiên cứu và khung cảnh tương ứng.
- Nghiên cứu nhóm tập trung. Nhóm tập trung là một cuộc họp mặt của từ sáu
đến mười người được mời đến trong một vài giờ để cùng với một người chủ trì khôn
khéo trao đổi với nhau về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức hay một thực thể marketing khác.
Người chủ trì cần có thái độ khách quan, hiểu biết vấn đề và hiểu biết những động thái
của nhóm và hành vi của những người tiêu dùng. Những người tham dự thường được

41
nhận một số tiền nhỏ vì đã dành thời gian đến dự. Cuộc họp mặt thường diễn ra trong
không khí thoải mái và có đồ giải khát để tăng thêm không khí thân mật.
Người chủ trì khuyến khích trao đổi ý kiến tự do thoải mái và hí vọng là động
lực tập thể sẽ bộc lộ những tình cảm, ý nghĩ sâu kín. Đồng thời người chủ trì phải
hướng cuộc trao đổi ý kiến tập trung vào trọng điểm. Cuộc trao đổi được ghi lại dưới
hình thức biên bản hay băng ghi âm, ghi hình để sau này nghiên cứu tìm hiểu niềm tin,
thái độ và hành vi của người tiêu dùng.
Việc nghiên cứu nhóm tập trung là một bước thăm dò bổ ích được tiến hành
trước khi thiết kế một cuộc điều tra quy mô lớn. Nó giúp nhìn sâu hơn mức độ nhận
thức, thái độ và sự thỏa mãn của người tiêu dùng, nhờ vậy có thể xác định được những
vấn đề cần nghiên cứu một cách đúng đắn hơn. Tuy phương pháp này bổ ích như vậy,
những người nghiên cứu phải tránh khái quát hóa những cảm giác đã bộ lộ của người
tham gia nhóm tập trung cho toàn bộ thị trường, vì quy mô mẫu quá nhỏ và mẫu đó
không được chọn một cách ngẫu nhiên.
Nghiên cứu điều tra. Nghiên cứu điều tra nằm giữa một bên là nghiên cứu quan
sát nhóm tập trung và một bên là nghiên cứu thực nghiệm. Các phương pháp quan sát
và nhóm tập trung phù hợp với các cuộc nghiên cứu thăm dò, còn nghiên cứu điều tra
lại thích hợp nhất với nghiên cứu nguyên nhân. Các công ty tiến hành để nắm được
trình độ hiểu biết, niềm tin, sở thích, mức độ thỏa mãn,...của công chúng và lượng định
các đại lượng đó. Vì dụ, những người nghiên cứu của công ty có thể điều tra xem có
bao nhiêu người biết về công ty, ưu thích công ty này, vv...
Công cụ nghiên cứu
Những người nghiên cứu marketing có thể lựa chọn một trong hai công cụ
nghiên cứu chính để thu thập số liệu ban đầu : Bảng câu hỏi và dụng cụ cơ khí.
- Bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi là công cụ phổ biến nhất để thu thập những số liệu
ban đầu. Bảng câu hỏi bao gồm những câu hỏi để cho người được hỏi trả lời chúng.
Bảng câu hỏi rất linh hoạt vì có thể sử dụng mọi cách nêu ra các câu hỏi. Bảng câu hỏi
cần được soạn thảo một cách thận trọng, thử nghiệm và loại trừ những sai sót.
Khi chuẩn bị bảng câu hỏi người nghiên cứu marketing chuyên nghiệp lựa chọn
rất thận trọng nội dung hỏi và hình thức hỏi, từ ngữ sử dụng và thứ tự các câu hỏi.
Kiểu sai lầm phổ biến xuất hiện trong các câu hỏi được đặt ra là có những câu
hỏi không thể hay không cần thiết phải trả lời, đồng thời lại bỏ sót những câu hỏi cần
có câu trả lời. Mỗi câu hỏi cần được kiểm tra kỹ xem nó có đóng góp gì cho mục tiêu
nghiên cứu không. Cần loại bỏ những câu hỏi chỉ vì tò mò, vì chúng làm mất thời gian
và sự nhẫn nại của những người trả lời.
Hình thức câu hỏi có thể ảnh hưởng đến cách trả lời. Những người nghiên cứu
marketing cần phân biệt các câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Những câu hỏi đóng là những

42
câu hỏi có kèm theo những phương án trả lời có thể có và người được hỏi chỉ cần lựa
chọn một trong những phương án trả lời đã cho sẵn. Câu hỏi mở là loại câu hỏi không
có sẵn phương án trả lời, người được hỏi sẽ trả lời theo suy nghĩ riêng của họ. Những
câu hỏi này có nhiều hình thức khác nhau. Nói chung các câu hỏi mở thường có khả
năng khám phá nhiều hơn vì người trả lời không bị hạn chế trong các câu trả lời của
mình. Những câu hỏi mở đặc biệt có ích trong giai đoạn nghiên cứu thăm dò, khi người
nghiên cứu đang muốn tìm hiểu sâu hơn những suy nghĩ của công chúng chứ không
phải là lượng định xem có bao nhiêu người suy nghĩ theo một cách nhất định nào đó.
Mặt khác những câu hỏi có trả lời sẵn lại cho những câu trả lời để giải nghĩa và mã hóa
dễ dàng hơn.
Cần thận trọng cách sử dụng từ ngữ trong câu hỏi. Người nghiên cứu phải sử
dụng những ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không thiên lệch. Các câu hỏi cần được thử
nghiệm với một mẫu gồm những người trả lời, để loại trừ các sai sót và đảm bảo phù
hợp, trước khi đem ra sử dụng.
Cũng cần thận trọng trong việc xếp sắp thứ tự các câu hỏi. Các câu hỏi phải xếp
theo một trình tự logic. Câu hỏi đầu tiên cần cố gắng tạo ra được sự hưng phấn và quan
tâm của người trả lời. Những câu hỏi khó hay riêng tư nên để xuống cuối phiếu câu hỏi
để làm sao cho những người trả lời không cảm thấy cần phải dè dặt. Những câu hỏi về
nhân khẩu của người trả lời nên để cuối cùng, vì chúng có tính chất riêng tư , và ít gây
được hứng thú đối với người trả lời.
- Phương tiện kỹ thuật. Có thể sử dụng các phương tiện kỹ thuật trong nghiên
cứu marketing, như máy điện kế dùng để đo mức độ quan tâm hay xúc cảm của đối
tượng trước một bản quảng cáo, mẫu sản phẩm, máy đo tri giác ghi nhận trí nhớ về
những hình ảnh quảng cáo được xem trong một khoảng thời gian ngắn, máy nghe gắn
vào máy truyền hình tại gia đình tham gia thí nghiệm để ghi lại thời gian mở máy
truyền hình và các kênh đã xem.
Kế hoạch lấy mẫu
Người nghiên cứu phải thiết kế hoạch lấy mẫu và để làm việc này cần thông
qua ba quyết định sau:
- Đơn vị mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Ai là đối tượng điều tra? Người
nghiên cứu marketing phải xác định công chúng mục tiêu sẽ được chọn làm mẫu. Sau
khi đã xác định đơn vị mẫu, phải xây dựng khung lấy mẫu sao cho mọi người trong số
công chúng mục tiêu đều có khả năng ngang nhau được chọn vào mẫu.
- Quy mô mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Cần điều tra bao nhiêu người?
Các mẫu lớn cho kết quả đáng tin cậy hơn các mẫu nhỏ. Tuy nhiên không nhất thiết
phải lấy toàn bộ hay một phần lớn công chúng mục tiêu làm mẫu thì mới có được
những kết quả đáng tin cậy. Những mẫu dưới 1% số công chúng thường đã cho kết quả
khá tin cậy, miễn là quy trình lấy mẫu có thể tin cậy được.
43
 - Quy trình lấy mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Phải lựa chọn những người
trả lời như thế nào ? Để có một mẫu có tính đại diện, phải lấy mẫu xác suất trong công
chúng. Việc lấy mẫu xác suất cho phép tính toán những giới hạn tin cậy cho sai số lấy
mẫu. Khi việc lấy mẫu xác suất đòi hỏi chi phí và thời gian quá lớn, thì người nghiên
cứu marketing sẽ lấy mẫu phi xác suất. Một người nghiên cứu marketing cảm thấy rằng
trong nhiều trường hợp, ngay cả khi sai số lấy mẫu không thể đo được, các mẫu phi xác
suất có thể rất hữu ích
Phương pháp tiếp xúc
Vấn đề này trả lời câu hỏi : Phải tiếp xúc với đối tượng như thế nào? Có thể
chọn cách phỏng vấn bằng thư, điện thoại hay trực tiếp.
- Bảng câu hỏi gửi qua bưu điện là cách tốt nhất để tiếp cận với những cá nhân
không chấp nhận phỏng vấn trực tiếp hay nội dung trả lời của họ có thể bị người phỏng
vấn làm thiên vị hay sai lệch đi. Song bảng câu hỏi phải đơn giản, rõ ràng và việc nhận
được trả lời thường đạt được tuỷ lệ thấp và chậm trễ.
- Phỏng vấn qua điện thoại là phương pháp tốt nhất để thu thập thông tin nhanh
chóng và người phỏng vấn cũng có khả năng giải thích rõ hơn các câu hỏi nếu người
được phỏng vấn không hiểu. Tỷ lệ trả lời câu hỏi cao hơn so với trường hợp gửi phiếu
qua bưu điện. Hai nhược điểm chính là chỉ có thể phỏng vấn được những người có điện
thoại, và cuộc phỏng vấn phải ngắn gọn cũng như không đi quá sâu vào chuyện riêng
tư. Phỏng vấn qua điện thoại phù hợp với những câu hỏi tế nhị mà người trả lời e ngại
khi bị hỏi trực tiếp.
- Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp linh hoạt nhất trong số ba phương pháp.
Người phỏng vấn có thể đưa ra nhiều câu hỏi hơn và có thể ghi lại những điều quan sát
được về người trả lời, chẳng hạn như cách ăn mặc, vóc dáng. Phỏng vấn trực tiếp là
phương pháp tốn kém nhất và đòi hỏi phải có kế hoạch thực hiên và kiểm tra kỹ lưỡng.
Phỏng vấn trực tiếp có thể bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người phỏng vấn.
Phỏng vấn trực tiếp có hai dạng, phỏng vấn có thỏa thuận trước và phỏng vấn
chặn đường. Trong trường hợp phỏng vấn có thỏa thuận trước, những người trả lời
được lựa chọn một cách ngẫu nhiên rồi sau đó gọi điện hay đến nhà hoặc cơ quan để
xin phỏng vấn. Thường có trả một số tiền nhỏ hay một món quà tặng cho người trả lời
vì đã mất thời gian. Phỏng vấn chặn đường là chặn những người bắt gặp ở một khu
thương mại hay một góc phố đông người để xin phỏng vấn. Phỏng vấn chặn đường có
nhược điểm là mẫu sẽ là mẫu phi xác suất và cuộc phỏng vấn phải rất ngắn gọn.
c) Thu thập dữ liệu
Đây là giai đoạn khá tốn kém về chi phí và dễ bị sai sót nhất. Có bốn vấn đề
thường phát sinh trong giai đoạn này : Một số người trả lời không có ở nhà và phải liên
hệ lại hay thay đổi địa điểm tiếp xúc; một số người trả lời từ chối hợp tác; thiên lệch

44
hay không trung thực; những người phỏng vấn có thể thiên vị hay không trung thực
trong công việc của mình. Tùy theo mỗi loại vấn đề phát sinh trên đây, mà những người
phụ trách việc thu thập dữ liệu cần có biện pháp xử lý thích hợp để đảm bảo yêu cầu
điều tra trong khả năng kinh phí và thời gian cho phép.
d) Phân tích dữ liệu
Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được đưa vào “làm sạch” và phân tích. Người
nghiên cứu tiến hành bảng hóa các số liệu rồi dựng các phân bố tần suất một chiều, tính
giá trị trung bình và độ phân tán cho những biến số chính. Người nghiên cứu cũng áp
dụng một số phương pháp thống kê và mô hình ra quyết định tiên tiến với hi vọng phát
hiện thêm được những kết quả bổ sung.
e) Trình bày các kết quả thu được
Người nghiên cứu phải trình bày những kết quả chủ yếu đã thu được liên quan
đến những quyết định marketing quan trọng mà ban lãnh đạo đang phải thông qua.
Công trình nghiên cứu sẽ có ích khi nó cung cấp những luận cứ xác đáng cho ban lãnh
đạo quyết định những giải pháp khả thi nhằm giải quyết vấn đề đặt ra.
3.2.2. Các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu
Mặc dù ở trên ta đã nói về một phác thảo đơn giản của quá trình nghiên cứu
nhưng điều đó không có nghĩa là quản lý một dự án nghiên cứu là một nhiệm vụ đơn
giản. Lấy ví dụ về những khó khăn nảy sinh trong thử nghiệm marketing. Mục đích
chính của nghiên cứu thử nghiệm marketing này là đánh giá doanh số bán 1 sản phẩm
mới trong một điều kiện giới hạn, nơi mà cạnh tranh gay gắt và những yếu tố khác ảnh
hưởng không lường trước. Bằng cách đó, có thể đánh giá được doanh số bán tiềm năng
trong tương lai. Nghiên cứu thử nghiệm là một quyết định quan trọng trong marketing
sản phẩm mới. Dưới đây là một số yếu tố có thể làm hỏng kết quả nghiên cứu thử
nghiệm:
- Khu vực nghiên cứu thử nghiệm không phù hợp về quy mô, vị trí, đặc tính dân
cư, phương tiện khuếch trương
- Quy mô và nội dung của mẫu không được hoạch định phù hợp do sự chủ quan,
thiếu ngân sách hoặc không hiểu biết về vấn đề nghiên cứu
- Không đánh giá được doanh số của đối thủ cạnh tranh nên không có cơ sở dể so
sánh.
- Không có sự hỗ trợ và hợp tác với các cửa hàng tiến hành kiểm tra nên thiếu một
số chủng loại hàng hoặc giá cả không được duy trì ổn định.
- Sản phẩm thử nghiệm bị quảng cáo và khuếch trương quá mức trong thời gian
thử nghiệm.
- Không đánh giá đầy đủ các yếu tố ảnh hường đến giá như: khả năng của người
bán, thời vụ, thời tiết, cạnh tranh, địa điểm bán…
45
 - Thời gian thử nghiệm quá ngắn nên không đánh giá được liệu sản phẩm có được
khách hàng chấp nhận không?
3.3. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ LƯỢNG BÁN
Một công ty muốn phát triển những chiến lược marketing để giành thắng lợi trên
một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện tại và tiềm năng tương lai
của thị trường đó. Công ty có thể mất nhiều lợi nhuận vì đánh giá thị trường quá cao hoặc
quá thấp.
Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải có sự hiểu biết rõ ràng về thị
trường liên quan. Thuật ngữ thị trường, có thể hiểu theo nhiều nghĩa:
Theo nghĩa thông thường, thị trường là một địa điểm cụ thể, ở đó người mua và
người bán gặp nhau để trao đổi hàng hóa hay dịch vụ.
Theo quan điểm kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao
đổi với nhau các hàng hóa hay dịch vụ. Ví dụ: thị trường nước ngọt sẽ gồm những người
bán chủ yếu như các hang coca cola, Pepsi cola, seven up… và người mua là tất cả những
người nào mua nước ngọt.
Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp những người có nhu cầu mong
muốn, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn đó.
Nói cách khác, thị trường của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng hiện tại và tương lai.
Như vậy, quy mô thị trường sẽ gắn liền với số lượng người mua có thể có đối với
một loại sản phẩm nhất định nào đó mà người bán cống hiến cho thị trường. Những
người tìm mua bất kỳ loại sản phẩm nào đó trên thị trường thường có ba đặc điểm: sự
quan tâm, thu nhập và khả năng tiếp cận thị trường.
Để làm rõ khái niệm này, chúng ta sẽ xem xét một trường hợp về thị trường xe gắn
máy. Đầu tiên ta cần ước lượng số người tiêu dùng có quan tâm tiềm tàng đến việc mua
xe gắn máy. Giả sử qua điều tra bằng phương pháp phỏng vấn biết được có khoảng 10%
tổng số người tiêu dùng có mong muốn mua xe gắn máy, thì mười phần trăm số người
tiêu dùng sẽ tạo thành thị trường tiềm năng cho mặt hàng xe gắn máy.
Thị trường tiềm năng: là tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ mức độ
quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.
Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. Những khách
hàng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá càng cao, lượng người có thể
có đủ thu nhập dành cho việc mua món đó càng ít. Quy mô của một thị trường là hàm số
của cả sự quan tâm lẫn thu nhập. Những rào chắn tiếp cận còn làm giảm quy mô thị
trường hơn nữa. Nếu xe gắn máy không phân phối tới một khu vực nào đó vì chi phí vận
chuyển cao chẳng hạn, thì người làm marketing không thể tiếp cận với số khách hàng
tiềm năng tại khu vực đó được.

46
 Thị trường hiện có: Là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập và
có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.
Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những qui
định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ: Chính phủ qui
định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại sẽ tạo thành thị
trường hiện có và đủ điều kiện
Thị trường hiện có và đủ điều kiện: là tập hợp những khách hàng có quan tâm,
có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một sản phẩm nhất định của thị
trường.
Đến đây, doanh nghiệp phải lựa chọn xem nên theo đuổi toàn bộ thị trường hiện
có và đủ điều kiện hay chỉ tập trung vào một phân đoạn nhất định nào đó của thị trường.
Thị trường phục vụ: hay còn gọi là thị trường mục tiêu, là một phần của thị
trường hiện có và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết định theo đuổi.
Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể thâm nhập được một phần thị
trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất định xe gắn máy trên thị trường mục
tiêu.
Thị trường đã thâm nhập: Là tập hợp những khách hàng đã mua sản phẩm đó.
Những định nghĩa trên về thị trường là công cụ quan trọng cần thiết cho việc lập
các kế hoạch marketing. Nếu doanh nghiệp chưa thỏa mãn với mức bán hiện tại, họ có
thể xem xét đến một phương án hành động khác, như cố gắng để thu hút thêm những
người mua trong thị trường mục tiêu, hay hạ giá bán để mở rộng thị trường hiện có và tìm
cách mở rộng sang những thị trường hiện có khác, hoặc có thể cố gắng mở rộng thị
trường tiềm năng bằng cách hạ thấp những điều kiện đòi hỏi đối với các khách hàng tiềm
tàng và phát động một chiến dịch quảng cáo để mở rộng thị trường hướng đến những
khách hàng ít được quan tâm hoặc không được nhắm đến trước đó.
3.3.1. Đo lường thị trường hiện tại
a) Ước lượng tổng nhu cầu thị trường
Tổng nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi
một loại khách hàng nhất định tại một khu vực địa lý nhất định trong một thời gian nhất
định ở một hoàn cảnh marketing nhất định dưới một mức độ và phối hợp nhất định các
nỗ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó.
Có thể thấy, tổng nhu cầu thị trường không phải là một con số cố định, mà là một
hàm số thay đổi theo những điều kiện riêng biệt. Một trong những điều kiện đó có thể là
mức độ và sự phối hợp các nỗ lực marketing của ngành, hoàn cảnh thực tế của thị trường
hay thực trạng nền kinh tế.
Cách ước lượng phổ biến:

47
 Q = n*q*p
Trong đó: Q: Tổng nhu cầu thị trường
n: Số lượng người mua trong thị trường
q: Số lượng mà một khách mua trung bình đã mua trong 1 năm
p: Mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm
Như vậy, nếu có 40 triệu người mua áo sơ mi hàng năm, mỗi người mua trung
bình là 5 chiếc áo sơ mi mỗi năm, với giá trung bình là 50 ngàn đồng, thì tổng nhu cầu thị
trường về áo sơ mi là 10.000 tỉ đồng (40.000.000*5*50.000)
b) Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực
Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề lựa chọn những khu vực tốt nhất và
việc phân chia có hiệu quả nhất ngân sách marketing vào những khu vực đó. Do vậy, họ
cần ước lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý. Có hai phương pháp
ước lượng tiềm năng thị trường trong trường hợp này: phương pháp tạo dựng thị trường
thường dung ước lượng nhu cầu thị trường tư liệu sản xuất và phương pháp chỉ số đa yếu
tố thị trường được sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị
trường tiêu dùng.
Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách
hàng tiềm năng về một sản phẩm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả năng mua
hàng của họ. Việc này sẽ đơn giản nếu như chúng ta có được danh sách tất cả những
khách hàng tiềm năng về sản phẩm đó và ước tính được số sản phẩm mà từng người đó
sẽ mua. Trên thực tế thường là sẽ không có những tư liệu này. Vì thế người ta phải dựa
vào những căn cứ nào đó được coi là quan trọng có sức thuyết phục để lập ra mức nhu
cầu mà người ta tin là gần với nhu cầu thực tế của thị trường.
Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng
tiềm năng thị trường khu vực về sản phẩm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá lớn
nên không thể thống kê danh sách khách hàng được. Phương pháp được dùng phổ biến
nhất là phương pháp chỉ số đơn giản
c) Ước lượng doanh số và thị phần
Ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các doanh
nghiệp còn muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường. Việc này có nghĩa
là phải xác định đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ.
Hiệp hội thương mại của ngành thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu về tổng
doanh số của cả ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp.
Bằng những số liệu này doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt động của mình
trong ngành.

48
 3.3.2. Dự đoán nhu cầu
Sau khi đã xem xét qua các phương pháp đánh giá nhu cầu thị trường hiện tại, bây
giờ chúng ta sẽ khảo sát những phương pháp để dự đoán nhu cầu tương lai. Chỉ có rất ít
loại sản phẩm hay dịch vụ là có thể tiên lượng được dễ dàng. Chúng thường là sản phẩm
nằm ở mức tuyệt đối hoặc có xu hướng khá ổn định và gần như không có cạnh tranh (các
ngành phục vụ công cộng) hay đã cân bằng. Trong hầu hết các thị trường, tổng nhu cầu
và nhu cầu của từng doanh nghiệp đều không ổn định và việc dự đoán giỏi trở thành tố
quyết định thắng lợi của doanh nghiệp. Việc dự đoán kém có thể dẫn đến tình trạng sản
phẩm tồn đọng quá nhiều, chịu thiệt thòi vì phải giảm giá để đẩy tồn kho, hoặc giảm sút
doanh số vì thiếu nguyên vật liệu. Nhu cầu càng không ổn định, việc dự đoán càng phải
cực kỳ chính xác và tiến trình dự đoán càng phải công phu hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm 3 công đoạn. Đầu
tiên họ dự đoán nền kinh tế vĩ mô, rồi dựa vào đó mà dự đoán cho ngành và rồi tiếp theo
là dự đoán doanh số của doanh nghiệp. Dự đoán nền kinh tế vĩ mô đòi hòi phải tính đến
các yếu tố lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, mức tiêu dùng, quy mô xuất khẩu…Kết quả là
dự đoán vào tổng sản phẩm quốc dân GNP sẽ được sử dụng cùng với các số liệu khác để
dự đoán doanh số cho ngành. Rồi sau đó doanh nghiệp mới dự đoán doanh số của mình
dựa trên ước đoán tỷ lệ phần trăm mà nó có thể chiếm trong doanh số của ngành.
Các doanh nghiệp sử dụng nhiều kỹ thuật để dự đoán doanh số của họ
a) Điều tra ý định mua của khách hàng.
Dự đoán là nghệ thuật đoán trước những điều khách hàng mua sẽ làm trong những
điều kiện nhất định nào đó. Điều đó có nghĩa là cần phải quan sát khách hàng. Những
quan sát này đặc biệt có giá trị nếu người mua có những ý định khá rõ ràng, sẽ thực hiện
nó và sẽ trình bày cho người phỏng vấn biết. Thông thường doanh nghiệp sẽ tổ chức điều
tra để tổng hợp ý định mua của khách hàng thông qua các bảng câu hỏi điều tra, rồi tập
hợp những câu trả lời của khách hàng để đưa ra dự đoán.
b) Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng.
Nếu không thể tổng hợp được ý kiến của khách hàng thì doanh nghiệp có thể yêu
cầu các đại diện bán hàng của mình đánh giá. Mỗi đại diện bán hàng sẽ ước tính xem mỗi
khách hàng hiện có và tiềm năng sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của doanh nghiệp theo từng
chủng loại. Ít có doanh nghiệp nào sử dụng những dự đoán của lực lượng bán hàng mà
không điều chỉnh ít nhiều. Những đại diện bán hàng có thể có những ý kiến thiên lệch,
hoặc rất lạc quan hoặc bi quan về triển vọng tiêu thụ sản phẩm, tùy thuộc vào hiệu quả
công việc bán hàng của chính họ. Mặt khác, họ ít am hiểu những vấn đề kinh tế lớn hơn,
như tốc độ phát triển kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp… ảnh hưởng đến mức độ nào
mức sống và khả năng tiêu dùng của dân chúng, và không biết được những kế hoạch

49
marketing của doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến doanh số trong tương lai ở khu vực thị
trường của họ hay không.
Giả sử những sai lệch đó có thể khắc phục được, thì việc cho nhân viên bán hàng
tham giá dự đoán sẽ có một số ích lợi. Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ hơn những xu
hướng phát triển so với bất kỳ một nhóm nào khác. Thông qua việc tham gia vào quá
trình dự đoán, các nhân viên bán hàng có thể tin tưởng hơn vào các hạn mức tiêu thụ của
mình và nỗ lực hơn để hoàn thành hạn mức đó.
c) Ý kiến của nhà chuyên môn
Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các dự đoán của các nhà chuyên môn.
Các nhà chuyên môn bao gồm các đại lý, nhà phân phối, nhà cung ứng, các cơ sở tư vấn
marketing và các hiệp hội thương mại.
Doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để thực hiện dự báo
nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ý kiến với nhau để đi tới một
đánh giá tập thể nào đó. Hoặc doanh nghiệp có thể yêu cầu họ đưa ra những đánh giá
riêng của từng người, rồi một chuyên viên phân tích sẽ tổng hợp lại thành một đánh giá
chung.
d) Phương pháp trắc nghiệm thị trường
Trong những trường hợp mà các khách hàng không dự tính việc mua hàng của
mình một cách thận trọng, hoặc các chuyên gia đưa ra những dự đoán thiếu tin cậy, thì
một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp là cần thiết. Một cuộc trắc nghiệm thị trường
trực tiếp càng quan trọng hơn khi cần dự đoán mức tiêu thị của một mặt hàng mới, hoặc
của một sản phẩm đã ổn định trong một kênh phân phối mới hoặc khu vực mới.
Ngoài ra còn một số phương pháp khác: Phân tích chuỗi thời gian, những chỉ số
hướng dẫn, phân tích thống kê nhu cầu.
CÂU HỎI THẢO LUẬN:
Câu 1: Vai trò của hệ thống thông tin marketing trong việc đề ra các quyết định
marketing của doanh nghiệp?
Câu 2:Trình bày phương thức hoạt động của hệ thống MDSS?
Câu 3: Phân tích nội dung các giai đoạn trong tiến trình nghiên cứu Marketing
Câu 4: Trình bày các phương pháp đo lường thị trường hiện tại? Cho ví dụ minh
họa?
Câu 5: Trình bày các phương pháp dự đoán nhu cầu thị trường?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1: Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp muốn nghiên cứu sự hài
lòng của sinh viên đang theo học tại Khoa Quản trị Kinh doanh. Bạn hãy phác thảo quy
trình cho dự án nghiên cứu này?

50
 Câu 2: Tình huống: Sự thất bại của New Coke
Vào thời gian mà Roberto Goizueta trở thành chủ tịch, năm 1981, hình tượng số
một của Coke bắt đầu có vẻ bị tổn thương. Nó không chỉ mất thị phần với Pepsi mà còn
với chính một vài loại nước uống khác được sản xuất bởi chính công ty Coca Cola như
Fanta và Sprite. Nói riêng, sự thành công của Diet Coke là một con dao hai lưỡi khi nó
làm thị trường nước cola có đường thu hẹp lại. Năm 1983, khi Diet Coke giành được vị
trí thứ ba sau hai loại nước truyền thống là Coke và Pepsi, thị phần của Coke giảm xuống
đến mức kỷ lục của mọi thời, chỉ còn chưa đến 24%.
Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều
đáng lo nữa là một khi người tiêu dùng có thể lựa chọn, như trong các siêu thị địa
phương, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Chỉ có hệ thống phân phối hiệu quả hơn
của Coke mới giữ cho họ đứng vững ở vị trí dẫn đầu. Ví dụ, rõ ràng là có nhiều máy bán
hàng tự động bán Coke hơn là Pepsi.
Mặc dù vậy, bất kể đến sự phát triển nhanh chóng của các thương hiệu nước giải
khát, Pepsi vẫn giành thêm được những khách hàng mới. Đã hoàn toàn thất bại trong mùi
vị, Coke có thể không chấp nhận đánh mất đi vị thế hàng đầu của họ.
Vấn nạn chính, như Coca Cola nhận định, là do tự thân sản phẩm. Như Pepsi
Challenge đã chứng tỏ không biết bao nhiêu lần, Coke luôn có thể bị đánh bại khi xét về
khía cạnh hương vị. Điều này dường như được tái xác nhận với sự thành công của Diet
Coke, có hương vị rất gần với hương vị của Pepsi.
Để có được công thức sản xuất mới, công ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000
cuộc thử nghiệm mùi vị để xem công thức đó thành công ra sao. Và kết quả thật me mãn.
Hương vị của nước giải khát theo công thức mới không những ăn đứt hương vị của loại
Coke nguyên thủy mà người ta còn thích nó hơn cả Pepsi-Cola.
Tuy nhiên, nếu Coca Cola vẫn đứng trước Pepsi, họ không thể có cùng lúc hai sản
phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì vậy, họ quyết định loại bỏ Coca Cola
và giới thiệu New Coke thế vào đó.
Ngay sau khi quyết định được thông báo, một phần lớn dân Me quyết định cấm
vận đối với sản phẩm mới này. Vào ngày 23/4/1985, New Coke được tung ra thị trường
và chỉ vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn. Quyết định kết hợp này
kể từ đó đã được xem như một ‘sai lầm marketing lớn nhất của mọi thời đại’. Mãi lực
dành cho New Coke trở nên tồi tệ và công chúng trở nên giận dữ vì thực tế là Coca Cola
không còn tồn tại bao lâu nữa.
Tháng 5/ 1985 các cuộc biểu tình đã diễn ra ở Atlanta với các khẩu hiệu “We want
the real thing”.

51
 Tháng 6/ 1985, Coca Cola nhận được 1500 cuộc gọi mỗi ngày trên đường dây
nóng dành cho người tiêu dùng (so với con số 400 trước khi thay đổi khẩu vị) phần lớn là
để phàn nàn và chỉ trích.
Mọi sự trở nên rõ ràng là Coca Cola không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mau
chóng sử dụng trở lại thương hiệu và công thức truyền thống của họ. “Chúng tôi đã nghe
các bạn”, Goizueta đã nói thế trong cuộc họp báo ngày 11/7/1985. Và rồi ông nhường lời
cho trưởng ban điều hành của công ty - Donald Keogh, thông báo việc trở lại của sản
phẩm cũ.
Keogh đã thú nhận: “Một thực tế đơn giản là mọi thứ từ tiền bạc, thời gian và kỹ
năng đổ ra để nghiên cứu về người tiêu dùng đối với loại Coca Cola mới đã không đo
lường và làm rõ được những liên kết cảm tính sâu đậm của Coca Cola truyền thống được
cảm nhận bởi nhiều người. Niềm đam mê đối với Coca Cola truyền thống - và đó là từ
dành cho nó, niềm đam mê là một thứ gì đó chộp lấy chúng ta bằng sự bất ngờ. Nó là một
nhiệm mầu Mỹ tuyệt vời, một phép lạ Mỹ đáng yêu và bạn không thể đo lường được nó
cũng như với tình yêu, sự tự hào hay lòng yêu nước”.
Câu hỏi:
1. Hãy chỉ ra nguyên nhân thất bại của sản phẩm New Coke.
2. Nghiên cứu marketing đóng vai trò như thế nào trong thất bại của New Coke.

52
 Chương 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với hoạt động của doanh nghiệp
- Cơ cấu ngành cạnh tranh và 5 lực lượng cạnh tranh ngành
- Cách đánh giá các nguồn lực của tổ chức.
- Đặc điểm và hành vi mua của các nhóm khách hàng của doanh nghiệp

NỘI DUNG CHƯƠNG

4.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING
Tất cả các doanh nghiệp đề hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất định,
nghĩa là đều bị chi phối bởi nhiều yếu tố và lực lượng khác nhau. Môi trường marketing
là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ. Các yếu tố môi trường này luôn
vận động biến đổi tạo nên những điều kiện kinh doanh mới cho mỗi doanh nghiệp. Vì
vậy, một doanh nghiệp muốn đưa ra các quyết định marketing thành công tất yếu phải
nhận diện, phân tích và dự đoán được tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh
doanh đến từng hoạt động marketing. Nói cách khác, sự thành công của mỗi quyết định
marketing phụ thuộc vào mức độ thích ứng của nó trước những thay đổi và ảnh hưởng
của tất các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
Chúng ta cần phân biệt hai thuật ngữ: các xu hướng tác động của môi trường để
chỉ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của một doanh nghiệp và nỗ lực
marketing để chỉ chiến lược và marketing- mix của họ nhằm đạt những mục thị trường.
Sự tác động của các yếu tố môi trường thường không nằm trong sự kiểm soát của bất cứ
doanh nghiệp, tổ chức hay cá nhân nào, mặc dù một tổ chức có thể ảnh hướng tới một số
yếu tố môi trường marketing nhất định. Ngược lại, nỗ lực marketing do các doanh nghiệp
chủ động xây dựng và thực hiện. Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các chiến lược và
marketing – mix để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc ra
quyết định marketing đúng lúc là yếu tố cần thiết quyết định thành công. Ví dụ quyết
định thời điểm chính xác để thâm nhập và rút khỏi thị trường thường dựa trên một sự
phân tích về xu hướng vận động của thị trường và môi trường marketing. Sơ đồ 4.1 mô tả
doanh nghiệp trong môi trường marketing của nó.

53
 Môi trường marketing vĩ mô

Những người Doanh nghiệp Các trung gian Khách

cung cấp marketing hàng

Đối thủ cạnh tranh

Công chúng của thị trường

Sơ đồ 4.1: Môi trường marketing của doanh nghiệp

Philip Kolter đã chia các yếu tố môi tường marketing thành 3 nhóm tùy theo mức
độ và phạm vi ảnh hưởng tới quyết định marketing của doanh nghiệp. Đó là:
Môi trường marketing vĩ mô: Đây là những yếu tố và lực lượng mang tính chất xã
hội rộng lớn có tác động đến thị trường và hoạt động marketing của oanh nghiệp cũng
như tác động đến tất cả các yếu tố của môi trường marketing vi mô. Có 6 nhóm môi
trường marketing vĩ mô chính: Kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa – xã hội, công nghệ,
dân số, tự nhiên.
Môi trường ngành và cạnh tranh. Đây chính là các doanh nghiệp và cá nhân khác
có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing của các doanh nghiệp, bao gồm các
nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh các nhà phân phối, các tổ chức xã hội, khách hàng…
Các lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải nghiên cứu các yếu tố môi trường vi mô nhằm các mục tiêu: (1) Học
tập những kinh nghiệm tốt của họ, (2) Có thể sử dụng hoạt động của họ trong quá trình
làm marketing trên thị trường, (3) Đánh giá được mạnh, yếu của các yếu tố ngành và
cạnh tranh để tìm ra khả năng tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt bền vững của doanh nghiệp
trên thị trường.
Môi trường marketing nội bộ. Đây là những yếu tố nội tại của doanh nghiệp có
ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nguồn lực dành cho hoạt động marketing, đến chất
lượng các quyết định marketing của họ. Các yếu tố này bao gồm: Các cổ đông, ban lãnh
đạo, người lao động, công đoàn, các phòng ban chức năng khác, đặc biệt là mối quan hệ
làm việc giữa các yếu tố này. Phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị
marketing phát hiện được những điểm mạnh, điểm yếu, khả năng và các nguồn lực của
doanh nghiệp có thể dành cho hoạt động marketing.

54
 4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VĨ MÔ
4.2.1. Môi trường chính trị và pháp luật
Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi
trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các tổ
chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá
nhân trong xã hội.
Có một số điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà quản trị
marketing quan tâm :
a) Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng
Việc điều tiết đối với hoạt động của doanh nghiệp bằng pháp luật là nhằm :
- Bảo vệ giữa các doanh nghiệp với nhau. Ví dụ, chống độc quyền.
- Bảo vệ người tiêu dùng tránh các giao dịch buôn bán không công bằng.
- Bảo vệ các lợi ích của xã hội, ngăn cản các hành vi kinh doanh trái pháp luật
(chống gian lận thương mại, buôn lậu...).
b) Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng
Chẳng hạn, các Hội bảo vệ người tiêu dùng, Hội bảo vệ sức khỏe... buộc các
hoạt động marketing ngày càng phải quan tâm hơn và có trách nhiệm hơn đối với an
toàn sản phẩm, quảng cáo trung thực và có văn hóa vivo...
4.2.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng và
cách thức tiêu dùng. Thị trường cần có sức mua cũng như người mua. Tổng sức mua
tùy thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng. Những người làm
marketing phải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và các động thái thay
đổi tiêu dùng của khách hàng. Các thay đổi trong những biến số kinh tế chủ yếu như
thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hay vay
mượn có một tác động rất lớn trên thị trường. Các doanh nghiệp có các sản phẩm giá trị
lớn hoặc mức sinh lợi cao cần nghiên cứu kỹ lưỡng những xu hướng biến động của môi
trường kinh tế để chủ động có những điều chỉnh thích ứng. Trong trường hợp nền kinh
tế gặp khủng hoảng, các nhà quản trị marketing cần tiến hành các bước cần thiết để
thay thế sản phẩm, giảm chi phí và vượt qua những trở ngại.
4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Hoạt động marketing trên một khu vực thị trường trong phạm vi một xã hội nhất
định với những giá trị văn hóa tương ứng. Môi trường văn hóa bao gồm thể chế xã hội,
giá trị xã hội, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức tin và thái độc của xã hội, cách sống,
lối sống… Văn hóa gồm tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con
người. Những yếu tố văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan

55
niệm niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, Các yếu tố văn hóa xã hội chi
phối đến hành vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh. Trong một nền văn hóa thường có
những nhánh văn hóa. Đó là những người có cùng chia sẻ các giá trị văn hóa, đạo đức,
tôn giáo, kinh nghiệm, cách sống… vì vậy, họ hình thành nên những nhóm tiêu dùng
khác nhau. Chiến lược marketing của doanh nghiệp cần phải tính đến yêu cầu riêng của
các nhánh văn hóa và có biện pháp thích ứng.
4.2.4. Môi trường khoa học công nghệ
Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ. Công
nghệ đã tạo ra những điều kỳ diệu như Penicillin, giải phẫu tim mạch,... Nó cũng đã
đem lại sự khủng khiếp như bơm khinh khí, hơi độc... Đồng thời cũng cung ứng các
tiện ích như xe hơi, video, bánh mì vivo... Thái độ của một người đối với công nghệ tùy
theo việc họ bị tác động bởi những điều kỳ diệu của nó, hay là chịu sự chi phối bởi
những điều sai lầm của nó.
Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc
khả năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội
hoặc gây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản
phẩm; chi phí sản xuất vivo... của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường công nghệ
cần lưu ý một số xu hướng sau đây:
- Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ
- Các cơ hội để phát minh, cải tiến là vô hạn
- Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng
- Yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ
4.2.5. Môi trường dân số hay nhân khẩu
Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu phân bố dân cư theo khu vực địa
lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân,
tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo.
Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt
quan trọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay
đổi hành vi của người mua như : sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự thay đổi
về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ
học vấn của dân cư...
4.2.6. Môi trường tự nhiên
Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các
xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên. Cụ thể là :
* Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu

56
 - Tài nguyên có tính chất vô tận, như không khí, nước đang có nguy cơ bị hủy
hoại và trở thành vấn nạn ở một số nơi trên thế giới.
- Tài nguyên có hạn nhưng tái tạo được, như tài nguyên rừng và thực phẩm cũng
đang gặp phải những thách thức lớn : nạn tàn phá rừng, đất canh tác ngày càng bị thu
hẹp và kém màu mỡ, có nơi bị sa mạc hóa, trong khi nhu cầu lương thực ngày càng
tăng lên. Vấn đề an ninh lương thực đã trở thành vấn đề toàn cầu.
- Tài nguyên có hạn và không thể tái tạo được, như dầu mỏ, than, kim loại và
các khoáng sản khác đang cạn kiệt.
Về phương diện marketing, các vấn đề trên đặt ra cho các nhà quản trị
marketing nhiều thách thức, đòi hỏi phải tư duy và tìm ra những định hướng phù hợp
cho hoạt động marketing của mình.
* Mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng
Tại nhiều thành phố trên thế giới, sự ô nhiễm không khí và nước đã đến mức
nguy hiểm. Mối lo ngại về các chất thải công nghiệp như chất hoá học, phóng xạ, độ
thủy ngân trong nước biển, lượng thuốc DDT và các hóa chất khác trong đất và các
nguồn thực phẩm, các loại bao bì không phân hủy... đã tạo lỗ thủng trên tầng ozone có
thể tạo nên tác động xấu làm hủy hoại màu xanh của môi trường sống và hiểm họa làm
trái đất nóng lên.
Các công ty nhạy cảm với các vấn đề về ô nhiễm môi trường sẽ tìm thấy cơ hội
cho một thị trường rộng lớn về các giải pháp kiểm soát ô nhiễm như máy lọc nước, xử
lý chất thải, tái sinh nguyên liệu, sản xuất bao bì dễ phân hủy không gây hại cho môi
trường.
* Chi phí về năng lượng ngày càng gia tăng
Trong khi chờ đợi tìm được những nguồn năng lượng mới thay thế có tính hiệu
năng - chi phí hơn, dầu mỏ với đặc điểm không thể tái tạo đang và sẽ vẫn là nguồn
nhiên liệu quan trọng nhất cung cấp năng lượng cho hầu hết các ngành sản xuất công
nghiệp. Vì vậy, sự lên xuống của giá cả dầu mỏ sẽ ảnh hưởng đến sự biến động chi phí
sản xuất và do đó, đến giá bán sản phẩm của các doanh nghiệp. Điều này mở ra triển
vọng ứng dụng năng lượng mặt trời vào lĩnh chế tạo xe hơi và phục vụ đời sống.
* Sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyên thiên
nhiên
Các doanh nghiệp có thể gặp phải sự kiểm soát của chính quyền và các tổ chức
chính trị xã hội khác. Thay vì chống đối tất cả các hình thức điều tiết, doanh nghiệp nên
giúp đỡ việc triển khai những giải pháp có thể chấp nhận được trong các vấn đề về
nguyên liệu và năng lượng đang đặt ra cho đất nước.

57
 4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá
trình kiểm soát môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp xây dựng
được chiến lược marketing cạnh tranh hiệu quả.
Ngành kinh doanh được định nghĩa như một nhóm những doanh nghiệp cùng chào
bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm hoàn toàn có thể thay thế nhau được. Và khi sản
phẩm này có thể thay thế hoàn toàn cho các sản phẩm khác thi đôi khi, giá của sản phẩm
này tăng lên thì sẽ làm cho khách hàng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế
khác và do đó, các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được
là những sản phẩm có hệ số co giãn chéo lớn. Cạnh tranh giữa các sản phẩm như vậy là
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh
của mình là một nhiệm vụ đơn giản.
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay
thế của sản phẩm:
 Cạnh tranh nhãn hiệu: Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là các doanh nghiệp bán
sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự
 Cạnh tranh ngành: Tất cả các doanh nghiệp sản xuất ra cùng một loại hay một lớp sản
phẩm đều là đối thủ cạnh tranh
 Cạnh tranh công dụng: Tất cả các doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện
cùng một dịch vụ
 Cạnh tranh chung: Tất cả những doanh nghiệp đang kiếm tiền của cùng một người
tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh
4.3.1. Cơ cấu ngành cạnh tranh
Doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cụ thể là phân tích
các yếu tố chính quyết định cấu trúc ngành kinh doanh. Những yếu tố chính quyết định
cơ cấu ngành là: (1) số lượng người cung ứng cùng loại sản phẩm và mức độ khác biệt
của các sản phẩm trong cùng loại; (2) Rào cản nhập ngành; (3) Rào cản rút lui khỏi
ngành và khả năng thu hẹp qui mô sản xuất; (4) Cơ cấu chi phí; và (5) Khả năng vươn ra
thị trường toàn cầu.
4.3.1.1 Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm
Yếu tố này hình thành nên những kiểu cơ cấu ngành đối với cá hình thái thị
trường. Mỗi kiểu cơ cấu ngành đặt các doanh nghiệp vào các vi trí cạnh tranh khác nhau.
Có 5 kiểu cấu trúc cạnh tranh của ngành khác nhau dựa trên số lượng người cung ứng và
mức độ khác biệt của sản phẩm.

58
 Độc quyền tự nhiên: Đây là kiểu cơ cấu ngành chỉ có một doanh nghiệp kinh
doanh duy nhất trên thị trường. Sản phẩm mà họ cung ứng hoặc là không có khả năng
thay thế, hoặc chỉ có khả năng thay thế ở mức độ nhất định. Trong điều kiện này, doanh
nghiệp suy nhất cung ứng sản phẩm có thể độc quyền định giá. Tất nhiên, Nhà nước
thường can thiệp vào hoạt động của doanh nghiệp. Nói cách khác, doanh nghiệp phải
chịu sự quản lý và kiểm soát của Nhà nước để bảo đảm lợi ích chung của xã hội.
Độc quyền định giá cao: Đây là kiểu cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp trong
ngành có quyền định giá cao. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại của hình thái thị
trường này. Ví dụ, do các sắc lệnh của Nhà nước trên cơ sở nhận thức về yêu cầu vốn đầu
tư, bảo hộ sản xuất trong nước hay bảo vệ an toàn quốc gia, các doanh nghiệp có được lợi
thế khác biệt, họ có sở hữu những điều kiện tài nguyên đặc thù mà các doanh nghiệp
không thể có được. Tài nguyên đó đem đến cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh khác
biệt có giá trị cao.
Độc quyền nhóm: Đây là cơ cấu ngành mà trong đó chỉ có vài doanh nghiệp cung
ứng một loại sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm. Để tham gia và đứng vững trên
hình thái độc quyền địa phương, như ngành công nghiệp xi măng, thường đòi hỏi sự đầu
tư vốn lớn.
Nhóm độc quyền có khác biệt: Đây là cơ cấu ngành bao gồm những doanh nghiệp
cung ứng những sản phẩm có sự khác nhau từng phần (chất lượng, kiểu dáng). Mỗi
doanh nghiệp cá biệt đều có khả năng chiếm giữ vị trí dẫn đầu về một hoặc vài tính chất
chủ yếu mà họ cung cấp cho một hoặc vài nhóm khách hàng, có thể tính giá cá biệt cho
nhóm khách hàng này.
Cạnh tranh có độc quyền: Đây là một cơ cấu ngành mà doanh nghiệp phải đối mặt
với nhiều đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ đều có khả năng tạo khác biệt cho sản phẩm.
Nhưng qui mô khách hàng tiêu thụ những sản phẩm khác biệt đó thường là nhỏ. Các
doanh nghiệp trong cạnh tranh độc quyền có đủ khả năng ảnh hưởng đến thị trường và
chi phối về giá cả của họ. Ngành kinh doanh đồ ăn nhanh là một ví dụ tiêu biểu của cạnh
tranh độc quyền.
Cạnh tranh hoàn hảo: Đây là cơ cấu ngành trong đó, số lượng các doanh nghiệp
cung ứng rất lớn, sản phẩm có tính đồng nhất cao. Một doanh nghiệp cá biệt không có
khả năng chi phối đến giá, ít quan tâm đến hoạt động marketing và cạnh tranh. Giải pháp
kinh doanh có hiệu quả là hạ giá thành sản phẩm, dựa vào tín hiệu giá cả trên thị trường
để quyết định lượng sản xuất.
4.3.1.2. Rào cản nhập ngành
Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở gia nhập của các doanh nghiệp ngoài ngành
tham gia vào sản xuất kinh doanh trong ngành. Sự tự do tham gia vào ngành kinh doanh
có lợi nhuận cao đẩy các doanh nghiệp hiện có vào những tình huống bất lợi. Sức cung

59
tăng, lợi nhuận giảm gia tăng áp lực chia thị phần, thời gian các doanh nghiệp có khả
năng áp dụng các chiến lược hớt váng ít hơn hoặc ngắn lại.
Các ngành khác nhau thì mức độ khó khăn/ dễ dàng gia nhập cũng khác nhau.
Những rào cản gia nhập ngành chủ yếu gồm: vốn đầu tư hiệu quả theo qui mô, quy định
về bằng phát minh sang chế; giấy phép kinh doanh; nguyên nhiên vật liệt; địa điểm sản
suất; danh tiếng của doanh nghiệp hiện có; sự liên kết dọc; tính cơ động trong sản xuất,
phân phối.
4.3.1.3 Rào cản rút lui khỏi ngành và khả năng thu hẹp qui mô sản xuất.
Khi cơ hội thu lợi nhuận giảm hoặc bị triệt tiêu rất nhiều doanh nghiệp muốn rút
lui ra khỏi ngành. Sự rút lui của họ thường vấp phải hàng rào ngăn cản doanh nghiệp rút
lui khỏi ngành. Những rào cản tiêu biểu làm cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh
nghiệp đã đầu tư kinh doanh ở một ngành nào đó thường là nghĩa vụ pháp lý, đạo đức với
khách hàng, cổ đông; khả năng thu hồi tài sản; giá trị thu hồi; tính chuyên dụng; sự lạc
hậu; mức độ liên kết theo chiều dọc và các rào cản tính thần khác.
Khi nào rào cản rút lui khỏi ngành ở mức cao, các doanh nghiệp thường phải ở lại
để tồn tại, để thu hồi vốn mà họ đã đầu tư để tìm kiếm cơ hội sau. Chính vì lẽ đó, ngành
trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn. Lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành bị đe dọa.
Các doanh nghiệp thường tìm cách hạ thấp hàng rào rút lui khỏi ngành. Họ có thể sáp
nhập doanh nghiệp, thu hẹp qui mô sản xuất, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
Việc thu hẹp qui mô sản xuất cũng là một cách để doanh nghiệp có thể tồn tại
trong ngành khi hàng rào rút lui quá cao. Tuy nhiên, khả năng thu hẹp qui mô sản xuất
thường bấp bênh bởi đầu tư đã thực hiện. Doanh nghiệp có thể lãng phí một phần năng
lực sản xuất để tiết kiệm các chi phí khác. Chi phí đầu tư trước được xem như “một sự đã
rồi”.
4.3.1.4. Cơ cấu chi phí
Trong các ngành khác nhau, cơ cấu chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khác
nhau. Cơ cấu chi phí dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ thể. Thực tế kinh
doanh cho thấy, khi các ngành có chi phí cố định cao, các doanh nghiệp thường có xu
hướng liên kết với nhau tạo nên sự nhất thể dọc hoặc ngang. Việc nhất thể hóa này cho
phép các doanh nghiệp tăng khả năng kiểm soát chi phí gia tăng, hạ giá thành, có thể thao
túng giá cả, lượng cung ứng trên những thị trường khác nhau, có cơ hội kiếm lời ở những
đoạn thị trường có mức thuế thấp nhất.
Tuy nhiên, ở các ngành có mức độ hội nhập dọc cao, xu hướng của hoạt động
cạnh tranh là cạnh tranh giữa các hệ thống chứ không phải cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp cá biệt.

60
 4.3.1.5. Khả năng vươn ra toàn cầu
Khả năng đưa sản phẩm tiêu thụ toàn cầu của các ngành không giống nhau. Có sản
phẩm chỉ mang tính chất địa phương nhưng ngược lại có những sản phẩm có khả năng
tiêu thụ rộng rãi trên toàn cầu (công nghệ thông tin). Khả năng vươn ra toàn cầu có quan
hệ chặt chẽ với phạm vi, mức độ, tính chất của hoạt động cạnh tranh.
4.3.2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
Michael Porter đã nhận dạng năm lực lượng cạnh tranh cần phân tích để đánh giá
mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một đoạn thị trường. Sự đe dọa của các
lực lượng này đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 4.2.
4.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong
cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trường. Điều quan trọng là nhà quản trị
marketing phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp để nắm và hiểu được sức mạnh và khả năng phản ứng của từng đối thủ trước các
quyết định marketing của mình. Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt trong
các điều kiện:
- Các đối thủ cạnh tranh có qui mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau. Nếu có nhiều
doanh nghiệp nhỏ lẻ hoạt động riêng rẽ, trong đó không có doanh nghiệp nào nắm quyền
thống lĩnh trong ngành tạo ra một cơ cấu cạnh tranh manh mún.

Các đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn

Sức mạnh đàm phán Các đối thủ cạnh tranh Sức mạnh đàm
của nhà cung cấp phán của khách
trong ngành
hàng

Cạnh tranh với sản

phẩm thay thế

Sơ đồ 4.2: Năm lực lượng cạnh tranh

- Qui mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp. Cầu thị trường càng lớn
thì áp lực cạnh tranh càng thấp và cơ hội mở rộng thị trường của các doanh nghiệp càng
lớn. Ngược lại, nếu cầu thị trường ở mức thấp, tăng chậm hoặc không tăng thì mức độ

61
cạnh tranh sẽ rất khốc liệt và thường có nguy cơ tăng lên do các doanh nghiệp phải lôi
kéo khách hàng của người khác.
- Rào cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao. Tổn thất khi rời khỏi ngành càng lớn
có nghĩa là hàng rào rút lui càng cao thì cạnh tranh trong ngành sẽ có xu hướng ngày
càng khốc liệt. Ngược lại, tổn thất khi rời ngành không cao, hàng rào rút lui thấp thì mức
độ cạnh tranh trong ngành sẽ không quá mạnh mẽ, các doanh nghiệp luôn có thể linh hoạt
hoặc thay đổi lĩnh vực/ ngành nghề kinh doanh của mình
- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp
- Chi phí cố định cao
4.3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thể hiện
qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện”
- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp. Ngược lại, khi mức độ trung thành của
khách hàng với thương hiệu hiện có cao, các doanh nghiệp mới muốn hấp dẫn hoặc thu
hút được khách hàng, họ càn có thời gian và một lượng vốn lớn để có thể lay chuyển
được lòng trung thành của khách hàng.
- Chi phí sản xuất không giảm theo qui mô và theo kinh nghiệm sản xuất. Ngược
lại, nếu doanh nghiệp có được lợi thế theo qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm sau một thời
gian dài sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm nào đó đây sẽ là rào cản các doanh
nghiệp tiềm ẩn tham gia ngành kinh doanh.
- Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập
- Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp. Sự khác biệt hóa của sản phẩm vừa
tạo sự hấp dẫn của khách hàng, tạo được lòng trung thành của khách hàng vừa tạo ra
khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp và đối thủ
- Còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mới
Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực thế thay đổi. Ví dụ, sự hết hạn của
bằng sang chế làm giảm đáng kể độ cao của hàng rào gia nhập. Hàng rào gia nhập cũng
chịu ảnh hướng rất lớn bởi các hoạt động của doanh nghiệp như R&D hoặc các chương
trình truyền thông rầm rộ. Một doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau có
mối quan hệ gần gũi cũng có thể làm giảm đáng kể hàng rào gia nhập vào một thị trường
nào đó mà doanh nghiệp muốn gia nhập bằng nhiều sản phẩm khác nhau.
4.3.2.3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Ở một phạm vi rộng lớn hơn, các doanh nghiệp trong ngành phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có cùng một giá trị lợi ích, công dụng. Sự

62
tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành
với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra. Điều này
được các nhà kinh doanh và các nhà khoa học kinh tế gọi là “độ co giản chéo”. Do các
sản phẩm có khả năng thay thế cho nhau nên chúng cạnh tranh với nhau để được khách
hàng lựa chọn. Giá của sản phẩm thay thế giảm đi thì cầu cho sản phẩm đang xét cũng
giảm. Ngược lại, khi giá của sản phẩm thay thế tăng lên thì sẽ khuyến khích hàng sử
dụng sản phẩm. Khi khả năng lựa chọn các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng
chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc và ở mức thấp.
Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp
các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trong các điều kiện sau:
- Xuất hiện những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời
- Sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện hững sản phẩm mới dựa
trên đột biến công nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Chúng
ta dễ nhận thất nhiều nghề truyền thống đã và đang mất đi vì đã bị những ngành sản xuất
hiện đại thay thế.
- Một chiến lược marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến
sản phẩm của doanh nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là tư tưởng mà
tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thương trường.
4.3.2.4. Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp
Nhà cung cấp cũng tạo áp lực với doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể khẳng định
quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, không
giao hàng đúng hạn… làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do ảnh hưởng đến chi
phí sản xuất cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Các nhà cung cấp sẽ gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả hay điều kiện cung
cấp. Điều này tạo nên sự đe dọa lớn đối với doanh nghiệp khi các nhà cung cấp có qui mô
lớn hơn doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác cao, các sản phẩm và
điều kiện bán của các nhà cung cấp khác nhau nhiều.
4.3.2.5. Sức mạnh đàm phán của khách hàng.
Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gây ức ép với các doanh nghiệp cung
ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện. Họ thường đòi giảm giá hay nâng cao chất
lượng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch vụ miễn phí hơn. Chính những
yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và
quyền lợi giảm.
Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp:
- Người mua có qui mô lớn hơn nhiều so với người bán
- Số lượng người mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng mua
lớn
63
 - Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có
- Chi phí chuyển đổi khách hàng cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của
khách hàng thấp
- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau
Khi lựa chọn chiến lược marketing, các doanh nghiệp cần tránh phụ thuộc quá vào
số ít khách hàng lớn, đồng thời cũng cần lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết
lập marketing quan hệ bền vững.
Doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh cho từng sản phẩm hoặc
nhóm các sản phẩm. Họ cần đánh giá các lực lượng cạnh tranh này phục vụ cho việc lực
chọn thường mục tiêu cho sản phẩm hay thương hiệu. Các phân tích này cũng phải được
thể hiện trong phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong lập kế hoạch
marketing.
4.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC
Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm đánh giá tất cả các khả
năng nguồn lực của doanh nghiệp, đánh giá các nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh
khác biệt dài hạn của họ trên thị trường. Các vấn đề cơ bản cần đánh giá bao gồm:
- Đánh giá các nguồn lực hiện có phục vụ cho kế hoạch marketing; khả năng sản
xuất, công nghệ, nguồn vốn sẵn có hoặc có thể huy động, nguồn lao động và chất lượng
lao động.
- Các nguồn lực có thể huy động từ bên ngoài: các nguồn đi vay, các nguồn lực có
được thông qua liên kết hoặc thuê ngoài…
- Phân tích các năng lực theo các chức năng quản trị: tài chính, sản xuất, nhân sự
marketing, nghiên cứu phát triển, năng lực của ban giám đốc và hội đồng quản trị.
- Phân tích mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
- Đánh giá các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp; hệ thống kênh phân phối và
quan hệ với các nhà phân phối; hệ thống cung cấp và quan hệ với các nhà cung ứng.
Theo quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà
quản trị marketing cần đánh giá các nguồn lực marketing của doanh nghiệp. Chúng ra
dùng khái niệm nguồn lực marketing nghĩa là các nguồn lực này được sử dụng để phục
vụ hoạt động marketing. Quan điểm marketing dựa trên nguồn lực đó khẳng định rõ mức
độ hấp dẫn của các cơ hội thị trường đối với một doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực
sẵn có để khai thác các cơ hội đó. Vì vậy, nhà quản trị marketing phải hiểu rõ và nắm
vững các nguồn lực marketing của doanh nghiệp. Những nguồn lực marketing là cơ sở để
các doanh nghiệp dựa vào đó xây dựng vị thế cạnh tranh của họ, và bất kỳ một chiến lược
marketing nào cũng bị chi phối và phụ thuộc vào các nguồn lực này. Một chiến lược
marketing không được xây dựng dựa vào những thế mạnh và không khai thác triệt để
được các nguồn lực sẽ khó thành công. Nếu không có được những nguồn lực marketing,
64
hoặc không tận dụng, khai thác được chúng, chiến lược marketing cũng sẽ thất bại trong
quá trình triển khai thực hiện.
Để có thể sử dụng được các nguồn lực trong hoạt động marketing, nhà quản trị
marketing cần hiểu các vấn đề cơ bản về các nguồn lực marketing của doanh nghiệp như
sau:
- Bản chất nguồn lực marketing và quan điểm quản trị marketing trên nguồn lực
- Xây dựng các tài sản marketing
- Sử dụng nguồn lực marketing
4.4.1. Bản chất của nguồn lực marketing
4.4.1.1. Nguồn lực marketing phải tạo nên giá trị cung ứng cho khách hàng
khác biệt
Bất kỳ doanh nghiệp nào cúng có một danh sách các nguồn lực nhưng điều quan
trọng là nhà quản trị marketing phải xác định những nguồn lực nào có thể giúp doanh
nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, đồng thời giúp doanh nghiệp có khả năng dự
đoán được tương lai. Các nhà quản trị marketing đó chỉ ra rằng những nguồn lực có thể
trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững khi chúng có khả năng chống lại với sự sao chép,
bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Những nguồn lực có khả năng trở thành lợi thế cạnh
tranh dài hạn thường có những đặc điểm sau: có khả năng đem lại giá trị cho khách hàng
cao hơn sản phẩm cạnh tranh; có khả năng chống được sự sao chép của đối thủ cạnh
tranh; giá trị đó được doanh nghiệp đánh giá cao.
Những nguồn lực được coi là lợi thế cạnh tranh tiềm năng là: sự nổi tiếng của
thương hiệu, mối quan hệ với khách hàng, mạng lưới phân phối hiệu quả và vị thế cạnh
tranh trên thị trường. Những nguồn lực này được coi là nguồn lực marketing do nó liên
quan trực tiếp tới các hoạt động marketing và có tác dụng thúc đẩy trực tiếp vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của chúng là tạo ra lợi ích cho khách hàng. Nhưng
mức độ các nguồn lực được bảo vệ chống lại sự sao chéo, bắt chước của đối thủ cạnh
tranh là như thế nào? Một số nguồn lực như vốn, chi nhánh, nhà xưởng… dễ bị đối thủ
cạnh tranh sao chép hơn một số nguồn lực khác như danh tiếng của doanh nghiệp, thương
hiệu, vị thế trên thị trường ngày càng được củng cố và phát triển. Nhiều nguồn lực
marketing là vô hình vì vậy khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Khi phân tích về nguồn lực marketing, nhà quản trị marketing luôn phải tự hỏi:
nguồn lực đó có giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp bền vững
không? Nó phát huy tác dụng khi nào? ở đâu? Các nguồn lực đó nên được coi là nguồn
lực tiềm năng để phát triển một chiến lược marketing hiệu quả và cần được bảo vệ khỏi
sự sao chép không?

65
 4.4.1.2. Nguồn lực marketing phải tạo ra giá trị cho khách hàng
Tất cả doanh nghiệp đều có rất nhiều nguồn lực nhưng chỉ số ít trong những nguồn
lực đó đem lại khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp.

Khả năng vận Dẫn đầu về sản Mối quan hệ

hành xuất sắc phẩm với khách hàng

Giá trị

Sơ đồ 4.3: Các hướng tạo giá trị cho khách hàng và nguồn lực marketing
Đây là những khả năng khác biệt cung cấp giá trị cho khách hàng và khó bị đối thủ
cạnh tranh bắt chước. Trên thực tế, các doanh nghiệp có một số cách để tạo giá trị cho
khách hàng khác nhau và mỗi cách lại yêu cầu các nguồn lực khác nhau. Sơ đồ 4.3 chỉ ra
3 hướng tạo giá trị cho khách hàng với yêu cầu nguồn lực marketing khác nhau.
Khả năng vận hành xuất sắc: Cung ứng sản phẩm có chất lượng trung bình với
mức giá tốt nhất và thuận tiện nhất. Chiến lược này yêu cầu tổ chức cần có một qui trình
vận hành cốt lõi xuất sắc để đáp ứng các đơn đặt hàng, quản lý chuỗi cung ứng, hậu cần,
phân phối dịch vụ và quy trình giao dịch.
Dẫn đầu về sản phẩm: Chào bán các sản phẩm thúc đẩy ranh giới sản phẩm và
hiệu quả cung ứng dịch vụ.
Mối quan hệ với khách hàng: Cung cấp sản phẩm/dịch vụ khách hàng muốn một
cách cụ thể trong mối quan hệ gắn bó. Luôn tuân thủ triết lý vì khách hàng. Yêu cầu cốt
lõi ở đây là sự linh hoạt, cá nhân hóa tới khách hàng để đáp ứng những nhu cầu đặc trưng
của phân đoạn thị trường nhỏ và khả năng duy trì mối quan hệ dài hạn.
Tuy nhiên, trong quá trình tìm kiếm xác định những nguồn lực cốt lõi, nhiều
doanh nghiệp chỉ chú trọng đến cải hiện hiệu quả vận hành – nguồn lực mà các đối thủ
cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước. Để tránh sai lầm này, khi đánh giá các nguồn lực
của doanh nghiệp, nhà quản trị nên tập trung nghiên cứu những nguồn lực tạo ra sự khác
biệt mang tính cạnh tranh và những lợi thế trong các hoạt động và lĩnh vực có thể phục
vụ khách hàng tốt nhất, chứ không chỉ đơn giản là những nguồn lực giúp nâng cao hiệu
quả thực hiện.

66
 Nhà quản trị marketing cần nhận thức được tầm quan trọng của việc phân loại
nguồn lực thành các nhóm. Chiến lược marketing không chỉ bao gồm sự hoàn thiện về
khả năng vận hành và cũng không chỉ đơn giản tập trung vào một vài khả năng cốt lõi.
Những lợi thế bền vững được hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau, chúng được tập
hợp lại và tạo ra những nguồn lực đặc thù cho một chiến lược cạnh tranh đặc thù.
4.4.1.3. Các cấp độ tạo nên nguồn lực marketing của doanh nghiệp
Từ quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực đã nêu trong chương 1, chiến
lược marketing hiệu quả và có tính bền vững là chiến lược dựa vào nguồn lực khác biệt
của doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, luôn có mâu thuẫn và sự khác biệt giữa nhu cầu
thị trường và nguồn lực của doanh nghiệp.
Tất nhiên, nhà quản trị marketing sẽ phải lựa chọn vị thế cạnh tranh để đưa ra
những phương án giải quyết mâu thuẫn tiềm năng này. Vị thế cạnh tranh giúp doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược marketing cạnh tranh thông qua việc các định thị
trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh, những lợi thế cạnh tranh này sẽ giúp doanh nghiệp
đáp những thị trường mục tiêu đó. Vì vậy, sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc một phần
vào nguồn lực doanh nghiệp sẵn có, giúp doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh tranh bền
vững. Tương tự như vậy, quan điểm định vị cũng nhận ra rằng để nguồn lực doanh
nghiệp đem lại lợi ích kinh tế thì những ứng dụng của nó phải được thực hiện trên thị
trường. Tuy nhiên để những ứng dụng này phát huy được tác dụng một cách lâu dài và
chống được đối thủ cạnh tranh thì lợi thế cạnh tranh phải được xây dựng dựa vào nguồn
lực khác biệt của doanh nghiệp. Bản thân việc định hướng thị trường cũng được coi như
là một nguồn lực chủ chốt của doanh nghiệp được tích lũy và học hỏi qua một thời gian
dài và liên tục.
Vấn đề trọng tâm của quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực đó là chiến
lược marketing dài hạn cần phụ thuộc và gắn với nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp.
4.4.2. Tạo lập và đánh giá các tài sản marketing
Tài sản marketing chỉ các tài nguyên hữu hình và vô hình của doanh nghiệp có thể
sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường
4.4.2.1. Tài sản marketing dựa trên khách hàng
Thông thường, giá trị những tài sản này tồn tại trong tâm trí khách hàng và về bản
chất thì chúng vô hình. Tuy nhiên, chúng có thể là một trong những yếu tố giúp vị thế
cạnh tranh được bảo vệ trên thị trường.
- Thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp
- Xuất xứ sản phẩm
- Chiếm ưu thế thị trường
- Sản phẩm và dịch vụ cao cấp
67
 4.4.2.2 Tài sản dựa trên chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối
Chuỗi cung ứng: Tài sản dựa trên chuỗi cung ứng liên quan tới việc đưa hàng hóa
tới khách hàng. Chúng bao gồm mạng lưới phân phối, sự kiểm soát, tính đặc thù và
những điểm mạnh.
- Mạng lưới phân phối:
- Kiểm soát phân phối
- Tập trung sức mạnh
- Đặc trưng/ tính độc đáo của kênh phân phối
- Dẫn đầu về thời gian giao hàng và đảm bảo trong khâu cung cấp
- Mạng lưới các nhà cung cấp
4.4.2.3 Tài sản marketing từ chính nội lực
Mọi nguồn lực sẽ trở thành tài sản marketing khi nó được sử dụng để cải thiện
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Các tài sản hỗ trợ marketing bên
trong doanh nghiệp thường bao gồm:
- Lợi thế về chi phí
- Hệ thống thông tin và tính báo marketing
- Cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại
- Các kỹ năng mang tính kỹ thuật
- Kinh nghiệm sản xuất
- Bản quyền và bằng sang chế
- Nhượng quyền thương mại và cấp phép
- Đối tác
- Văn hóa doanh nghiệp
4.4.2.4 Tài sản marketing dựa vào sự liên minh hợp tác
Mặc dù có những rủi ro chiến lược nhưng liên minh – hợp tác có thể xem như mà
một phương pháp làm tăng tài sản và năng lực của doanh nghiệp mà không làm tăng chi
phí và tiêu tốn thời gian. Có nhiều hình thức liên minh và hợp tác đối tác khách nhau.
Dưới đây là một số tài sản marketing trong nhóm này:
- Tiếp cận thị trường: Khả năng hợp tác với nhà phân phối địa phương là phương
thức gia nhập thị trường phổ biến của các nhà xuất khẩu
- Kỹ năng quản lý: Các đối tác khi liên minh có thể đem theo các khả năng về
quản lý công nghệ và marketing
- Chia sẻ công nghệ: Liên minh – hợp tác thường là nền tảng cho hoạt động chi sẻ
và hợp tác công nghệ để có được những đơn hàng với giá trị cho khách hàng cao hơn.
- Tính độc nhất: Quan hệ đối tác có thể tạo ra điều kiện mang tính độc quyền.
68
 4.4.3 . Sử dụng các nguồn lực marketing
4.4.3.1 Sử dụng nguồn lực marketing mang tính năng động
Nguồn lực marketing năng động thường được chia ra thành 3 loại: Khả năng cảm
nhận thị trường, khả năng thích nghi và khả năng cải tiến
Khả năng cảm nhận thị trường: Khả năng hiểu được điều đang diễn ra trên thị
trường bên ngoài, hiểu được sự thay đôi của nhu cầu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
môi trường vĩ mô rộng lớn là cần thiết để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả tương
ứng với sự thay đổi của thị trường
- Khả năng thích nghi thị trường: Khả năng doanh nghiệp xác định va tận dụng các
cơ hội thị trường mới xuất hiện, cho phép doanh nghiệp phản hồi một cách khác biệt với
những kích thích bên ngoài. Khả năng này bao gồm: Xác định thị trường mục tiêu và
định vị thị trường, quản trị quan hệ khách hàng.
- Khả năng cải tiến: Khả năng cải tiến và phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới là
nguồn máu nuôi sống doanh nghiệp.
4.4.3.2 Lập danh mục nguồn lực để khai thác
Vương miện: Đây là những nguồn lực doanh nghiệp có được mạnh hơn đối thủ
cạnh tranh và đem lại giá trị cho khách hàng. Do đó, nguồn lực này cần được bảo vệ và
đảm bảo để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Hố đen: Là những nguồn lực doanh nghiệp có thế mạnh nhưng lại không tạo ra giá
trị cho khách hàng nên cũng không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Cao Gót chân Asin Vương miện

Các nguồn lực khác biệt so Các nguồn lực giúp tạo ra
Mức độ quan
với đối thủ cạnh tranh và có sự khác biệt trong quá trình
trọng của nguồn
giá trị với khách hàng cung ứng giá trị cho khách
lực tạo ra giá trị
hàng
cho khách hàng
Người đang ngủ Hố đen
Các nguồn lực tại thời điểm Các nguồn lực doanh nghiệp
Thấp hiện tại có ít quan trọng có thế mạnh nhưng không
nhưng có thể rất quan trọng mang lại giá trị cho khách
trong tương lai hàng
Thấp Cao

Nguồn lực của doanh nghiệp chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh

Bảng 4.1: Danh mục nguồn lực

69
 Gót chân Asin: Đó là trường hợp đối thủ cạnh tranh mạnh mà doanh nghiệp lại yếu
thế. Tuy nhiên, doanh nghiệp lại sở hữu nguồn lực có thể tạo ra giá trị lợi ích mà khách
hàng quan tâm.
Người đang ngủ: Nguồn lực này không tạo ra lợi thế cạnh tranh và cũng không
quan trọng trong việc tạo nên giá trị cho khách hàng.
4.4.3.3 Phát triển và khai thác nguồn lực

Thế hệ tiếp theo Các cơ hội đa dạng hóa

Các nguồn Mới
lực tổ chức Lấp đầy khoảng cách Khai thác kỹ năng hiện
Hiện tại tại

Hiện tại Mới

Bảng 4.2: Phát triển và khai thác nguồn lực

- Chiến lược lấp đầy khoảng cách: Nhấn mạnh việc tận trụng triệt để các nguồn
lực hiện tại trên thị trường hiện tại càng hiệu quả càng tốt. Sử dụng những thế mạnh hiện
tại của mình, tìm kiếm phương thức tốt hơn để phục vụ khách hàng hiện tại
- Thế hệ tiếp theo: Duy trì sự tập trung vào thị trường và khách hàng hiện tại +
thay đôi các nguồn lực để tiếp tục đáp ứng nhu cầu trong tương lai của khách hàng.
- Khai thác kỹ năng hiện tại: tìm kiến thị trường và khách hàng mới dể khai thác
các kỹ năng hiện tại hiệu quả hơn.
- Cơ hội đa dạng hóa: Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực mới để tiếp cận đối tượng
khách hàng mới thông qua việc đa dạng hóa các cơ hội.
4.5. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG
4.5.1 Hành vi người tiêu dùng
Người tiêu dùng cá nhân là những người mua sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng
cho các nhân và gia đình họ. Hành vi người tiêu dùng là những hành động của con người
trong việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ bao gồm các quá trình tâm lý và xã hội
trước, trong và sau khi mua. Khoa học hành vi cố gắng trả lời câu hỏi tại sao người tiêu
dùng lại chọn mua sản phẩm hay thương hiệu này chứ không phải loại khác? Họ lựa chọn
như thế nào? Các doanh nghiệp sử dụng các kiến thức này để marketing có hiệu quả hơn
như thế nào?

70
 4.5.1.1. Quá trình quyết định mua của người tiêu dùng

Nhận dạng nhu Tìm kiến Đánh giá các Quyết định Hành vi sau
cầu thông tin phương án mua khi mua

Sơ đồ 4.4 : Quá trình quyết định mua

a) Nhận dạng nhu cầu

Người làm marketing phải trả lời câu hỏi là từ đâu người tiêu dùng nhận ra họ cần
mua một sản phẩm/ thương hiệu nào đó? Nhu cầu mua thường xuất hiện từ chính nhận
thức của người tiêu dùng, khi họ cảm thấy có sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng
thái ước muốn. Trong marketing, quảng cáo hoặc người bán có thể ảnh hưởng đến quá
trình quyết định của người tiêu dùng, bằng cách giới thiệu những lợi ích hay ưu điểm của
sản phẩm để tạo ra mong muốn của họ về sản phẩm đó. Nói chung, người làm marketing
cần xác định được các hoàn cảnh để người tiêu dùng nhanh chóng nhận ra vấn đề.
b) Tìm kiếm thông tin
Sau khi nhận ra vấn đề, người tiêu dùng bắt đầu phải tìm kiếm thông tin. Việc tìm
kiếm thông tin phụ thuộc vào loại vấn đề và hoàn cảnh mua mà có mức độ cần thiết khác
nhau.Việc tìm kiếm thông tin bao gồm hai hoạt động chính: Tìm kiếm thông tin bên trong
và tìm kiếm thông tin bên ngoài. Người tiêu dùng lướt qua trí nhớ của họ về những kinh
nghiệm với các sản phẩm và thương hiệu trước đây – Hành động này được gọi là tìm kiến
bên trong. Nguồn thông tin bên ngoài bao gồm: thông tin từ gia đình hoặc bạn bè, nguồn
từ sách báo cơ quán chính quyền hoặc ti ví, từ các nhà làm thị trường cung cấp… được
phân làm 4 nguồn thông tin chính như sau:
Nguồn thông tin cá nhân: Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, hàng xóm
Nguồn thông tin thương mại: Quảng cáo, nhân viên bán hàng, đại lý, bao bì, triển
lãm
Nguồn thông tin công cộng: Các phương tiện thông tin đại chúng, Các tổ chức
nghiên cứu người tiêu dùng
Nguồn thông tin thực nghiệm: Sờ mó, nghiên cứu và sử dụng sản phẩm
c) Đánh giá các khả năng
Kết quả của việc tìm kiếm thông tin là người tiêu dùng hiểu biết thêm về các
thương hiệu và sản phẩm hiện có cũng như các đặc tính của chúng. Trên cơ sở hiểu biết
này, người tiêu dùng sẽ đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn mua. Sau khi đã có các thông tin,
vấn đề đặt ra là người tiêu dùng tiến hành đánh giá lựa chọn sản phẩm họ sẽ mua như thế
nào? Người làm marketing biết việc người tiêu dùng xử lý thông tin ra sao để đi đến
những lựa chọn.

71
 d) Quyết định mua
Sau khi đánh giá tất cả khả năng thay thế và đã sắp xếp chúng theo một thứ bậc,
người tiêu dùng hình thành ý định mua. Tuy nhiên có 2 yếu tố ảnh hưởng có thể xảy ra
tạo nên sự khác biệt giữa có ý định mua và quyết định mua thực sự.
Thứ nhất, đó là quan điểm của người khác. Quan điểm của người tham khảo có
ảnh hưởng lớn tới quyết định mua của khách hàng
Thứ hai, ý định mua chịu ảnh hưởng của những yếu tố hoàn cảnh không lường
trước được.
Người làm marketing cần phải hiểu được những yếu tố tác động gây cảm giác lo
lắng đó và cung cấp thông tin cùng những biện pháp marketing giảm đi những lo lắng
của họ.
e) Hành vi sau khi mua
Sau khi mua sản phẩm, người tiêu dùng so sánh giá trị sản phẩm khi sử dụng với
những kỳ vọng của họ và họ sẽ cảm thấy hài long hoặc thất vọng. Người làm marketing
cần phải biết được những hành vi sau khi mua của khách hàng dể có giải pháp phù hợp.
4.5.1.2. Những người tham gia vào quá trình mua
Tham gia vào quá tình mua một hàng hóa tiêu dùng cá nhân cũng có nhiều loại
người khác nhau. Người làm marketing cần phải biết những ai có liên quan đến quyết
định mùa và mỗi người có vai trò gì? Một số loại người có vai trò có thể xác định trong
quá trình mua như sau:
- Người khởi xướng là người đầu tiên đề nghị hoặc có ý nghĩa về một việc mua
một sản phẩm hay dịch vụ
- Người ảnh hưởng là người mà quan điểm và lời khuyên của họ có ảnh hưởng đến
quyết đinh mua.
- Người quyết định là người sau cùng xác định nên mua hay không?
- Người mua là người trực tiếp đi mua sắm
- Người sử dụng là người dùng sản phẩm hay dịch vụ đó.
Doanh nghiệp cần xác định rõ những ai tham gia vào quá trình mua sản phẩm để
có biện pháp marketing gây ảnh hưởng đến từng người.
4.5.2. Hành vi mua của các tổ chức
Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết định
theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và dịch vụ
được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm và các nhà
cung cấp khác nhau”.

72
 Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm marketing
phải tìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những loại
quyết định mua nào? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác nhau? Ai
là người đưa ra các quyết định? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là gì? Những yếu
tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức?
Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm marketing đều muốn biết những khách
hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau. Mô hình đơn
giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình 4.3.

Hình 4.3: Mô hình hành vi mua của tổ chức

Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các tác
nhân khác ảnh hưởng đến tổ chức và tạo ra những đáp ứng của người mua. Những tác
nhân marketing bao gồm 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động. Những tác nhân
khác bao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức như kinh tế, kỹ
thuật, chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động vào tổ chức và tạo ra các
đáp ứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn nhà cung cấp, khối lượng
đặt hàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch vụ và điều kiện thanh toán.
Để thiết kế được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm marketing
phải tìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các tác nhân kích thích
thành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.
Dựa trên mô hình này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành vi
mua của khách hàng tổ chức.
4.5.2.1 Các tình huống mua của doanh nghiệp sản xuất
Mua lại không có thay đổi. Trong việc mua lại không có sự thay đổi, người mua
đặt hàng lại những gì mà họ đã mua và không có bất kỳ sự điều chỉnh nào. Điều này

73
thường được bộ phận cung ứng đặt hàng lại như thường lệ. Người mua lựa chọn các nhà
cung cấp trong “bảng danh sách” của mình, dựa trên mức độ hài lòng về các nhà cung
cấp khác nhau trong những lần mua trước đây. Các nhà cung cấp “được chọn” cố gắng
duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ đề xuất những hệ thống đặt hàng lại, sao cho
các đại diện mua sẽ đỡ mất thì giờ trong việc đặt hàng lại. Những nhà cung cấp “không
được chọn” thì cố gắng chào một mặt hàng mới hoặc khai thác sự không vừa lòng của
người mua đối với các nhà cung cấp khác để họ xem xét đến việc mua một số lượng nào
đó của mình, để rồi sau đó tìm cách mở rộng “phần được đặt mua” của mình lên theo thời
gian.
Mua lại có thay đổi. Trong việc mua lại có thay đổi, người mua muốn thay đổi các
chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, giá cả và các điều kiện khác, hoặc thay đổi các nhà cung
cấp. Việc mua lại có thay đổi thường có nhiều người tham gia hơn vào quyết định mua.
Các nhà cung cấp đã được chọn trước đây phải cố gắng giữ khách hàng của mình. Các
nhà cung cấp chưa được chọn thì xem đây như một cơ hội để đề xuất những đơn chào
hàng có lợi hơn nhằm có được một khách hàng mới.
Mua mới. Mua mới của một doanh nghiệp là việc mua một sản phẩm hoặc dịch vụ
lần đầu tiên để phục vụ cho công việc mới (ví dụ, mua để sản xuất sản phẩm mới). Mức
giá cả và mức độ rủi ro càng lớn thì số lượng người tham gia vào quyết định mua càng
đông, khối lượng thông tin cần thu thập về càng lớn và thời gian để hoàn tất quyết định
càng dài hơn.
Trong tình huống mua mới, người mua phải xử lý thông tin về các sản phẩm và
các nhà cung cấp khác nhau. Họ phải xác định những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, các
mức giá cả, điều kiện và thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, khối lượng đặt hàng,
các nhà cung cấp nào có thể lựa chọn và nhà cung cấp nào được chọn. Tất cả những công
việc đó được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các giai đoạn: biết đến, quan tâm,
đánh giá, dùng thử và chấp nhận mua.
4.5.2.2. Những người tham gia tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất
Có thể gọi đơn vị mua của một tổ chức là trung tâm mua (buying center), bao gồm
các cá nhân và các nhóm có tham dự vào tiến trình quyết định mua, cùng chia sẻ một số
mục tiêu chung và những rủi ro phát sinh từ các quyết định mua.
Trung tâm mua bao gồm các thành viên của tổ chức giữ những vai trò sau:
Người sử dụng. Những người sử dụng là những thành viên của tổ chức sẽ sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ được mua về. Trong nhiều trường hợp, những người sử dụng đề
nghị mua và giúp xác định các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm.
Người ảnh hưởng. Những người ảnh hưởng là những người tác động đến quyết
định mua. Họ thường giúp xác định các chi tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin để đánh

74
giá, lựa chọn các phương án. Những nhân viên kỹ thuật là những người ảnh hưởng đặc
biệt quan trọng.
Người mua. Những người mua là những người có thẩm quyền chính thức trong
việc lựa chọn nhà cung cấp và dàn xếp các điều kiện mua bán. Những người mua có thể
giúp định hình các chi tiết kỹ thuật, nhưng vai trò chính của họ là lựa chọn những người
bán và tiến hành thương lượng. Trong những quyết định mua phức tạp hơn, có thể gồm
cả những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.
Người quyết định. Những người quyết định là những người có quyền hành chính
thức hoặc bán chính thức để chọn hoặc chấp thuận chọn các nhà cung cấp. Trong việc
mua theo lệ thường, họ thường là những người quyết định, hoặc ít ra cũng là những
người chấp thuận.
Người bảo vệ (gatekeeper). Những người bảo vệ là những người kiểm soát dòng
thông tin đi đến những người khác. Chẳng hạn các nhân viên kỹ thuật, nhân viên cung
ứng và thư ký thường có thể ngăn không cho các nhân viên bán được gặp những người sử
dụng hoặc những người quyết định.
Trung tâm mua không phải là một đơn vị cố định và chính thức bên trong tổ chức
mua; đó là tập hợp các vai trò mua do những người khác nhau đảm nhận cho những công
việc mua khác nhau. Trong tổ chức, quy mô và thành phần của trung tâm mua sẽ thay đổi
theo những loại sản phẩm khác nhau và tình huống mua khác nhau. Đối với một số
trường hợp mua theo thường lệ, một người (một nhân viên cung ứng chẳng hạn) có thể
đảm nhiệm tất cả các vai trò của trung tâm mua và là người duy nhất có liên quan đến
quyết định mua. Đối với một số trường hợp mua phức tạp, trung tâm mua có thể bao gồm
những người từ các cấp và các phòng ban khác nhau của tổ chức.
4.5.2.3. Tiến trình quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất
Việc mua tư liệu sản xuất của các doanh nghiệp thường phải trãi qua một số giai
đoạn cần thiết. Có thể phân chia ước lệ tiến trình quyết định mua để thực hiện yêu cầu
mới của doanh nghiệp sản xuất thành tám giai đoạn. Một số giai đoạn trong đó có thể bỏ
qua khi mua sắm trong những tình huống mua khác.
a) Nhận thức vấn đề
Tiến trình mua khởi đầu khi có ai đó trong doanh nghiệp nhận ra một vấn đề hoặc
một nhu cầu có thể giải quyết được bằng cách mua một sản phẩm hay một dịch vụ. Các
vấn đề có thể xảy ra như là kết quả của những tác nhân kích thích bên trong hay bên
ngoài doanh nghiệp. Các vấn đề bên trong doanh nghiệp như: quyết định sản xuất một
sản phẩm mới và cần đến trang bị và nguyên liệu mới; cần thay thế máy hỏng, thay đổi
nguyên liệu cung cấp... Có thể vấn đề xảy ra do các tác nhân kích thích bên ngoài, như ý
tưởng mới về một cuộc triển lãm thương mại, quảng cáo hoặc một đơn chào hàng nào
đó...

75
 TÌNH HUỐNG MUA
GIAI ĐOẠN MUA Mua mới Mua lại Mua lại
có thay đổi không thay
đổi

1. Nhận thức vấn đề có có thể không

2. Phác họa tổng quát nhu cầu có có thể không
3. Xác định qui cách của sản phẩm có có có
4. Tìm kiếm nhà cung cấp có có thể không
5. Yêu cầu chào hàng có thể không
6. Lựa chọn nhà cung cấp có thể không
7. Làm thủ tục đặt hàng có thể không
8. Đánh giá kết quả thực hiện có có

Bảng 4.3. Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất trong
các tình huống mua khác nhau

b) Phác họa tổng quát nhu cầu

Từ việc đã nhận biết một nhu cầu, người mua tiến tới việc xác định khối lượng và
đặc điểm về sản phẩm cần mua.
Đối với những sản phẩm thông thường, giai đoạn này không gặp phải trở ngại gì
nhiều. Đối với những sản phẩm phức tạp, người mua sẽ phải làm việc với các kỹ sư,
người sử dụng, cố vấn chuyên môn để định ra những đặc điểm cho những sản phẩm cần
mua, căn cứ vào tầm quan trọng và mức độ tin cậy, độ bền, giá cả và những đặc điểm
khác cần phải có ở sản phẩm.
c) Xác định qui cách của sản phẩm
Sau khi phác họa tổng quát nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu xác định qui cách của
sản phẩm, tức là các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này, người ta
thường sử dụng phương pháp phân tích giá trị (value analysis) do hãng General Electric
áp dụng lần đầu vào cuối thập niên bốn mươi. Đây là phương pháp làm giảm chi phí
trong đó các bộ phận được nghiên cứu cẩn thận để xác định xem có thể thiết kế lại, tiêu
chuẩn hóa, hoặc chế tạo chúng bằng những cách thức sản xuất rẻ hơn hay không.
76
 d) Tìm kiếm nhà cung cấp
Sau khi đã xác định qui cách của sản phẩm, người mua cần tìm chọn ra những nhà
cung cấp phù hợp nhất. Người mua có thể xem xét các chỉ dẫn về doanh nghiệp, tham
khảo thông tin qua mạng internet hoặc điện thoại đến các doanh nghiệp khác để tham
khảo. Một số nhà cung cấp qua xem xét sẽ bị loại khỏi danh sách lựa chọn này vì họ
không đủ lớn để cung cấp được khối lượng cần thiết, hoặc vì họ phục vụ và giao hàng
chưa thật tốt. Cuối cùng, người mua sẽ lựa chọn ra được một danh sách các nhà cung cấp
có khả năng cung ứng theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp.
Công việc mua càng mới, sản phẩm càng phức tạp và đắt giá thì cần càng nhiều
thời gian cho việc tìm kiếm và xác định các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của nhà cung cấp là
có danh sách trong các tài liệu chỉ dẫn quan trọng và tạo được danh tiếng tốt trên thị
trường. Các nhân viên bán hàng cần theo dõi các doanh nghiệp trong quá trình tìm kiếm
các nhà cung cấp và để tin chắc rằng doanh nghiệp của mình đang được lưu ý.
e) Yêu cầu chào hàng
Đến đây, người mua sẽ đề nghị các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo tiêu
chuẩn của mình đưa ra các bản chào hàng. Một số nhà cung cấp sẽ chỉ gửi một catalog
hoặc một đại diện bán hàng đến.
Một khi sản phẩm phức tạp hoặc đắt giá, người mua sẽ đòi hỏi các đề nghị bằng
bản chào hàng chi tiết từ phía mỗi nhà cung cấp có khả năng đáp ứng. Người mua sẽ xét
duyệt những nhà cung cấp còn lại khi những người này đưa ra các giới thiệu chính thức
của họ.
Những người làm marketing phải khéo léo trong việc nghiên cứu, viết và giới
thiệu các bản chào hàng. Các bản chào hàng của họ cần được trình bày như những tài liệu
marketing tạo được lòng tin ở người mua, chứ không chỉ là những tài liệu kỹ thuật. Họ
cần định vị khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp mình sao cho nó nổi bật hẳn so với
các đối thủ cạnh tranh trong tâm trí và nhận thức của khách hàng.
f) Lựa chọn nhà cung cấp
Trong giai đoạn này, các thành viên của trung tâm mua sẽ xem xét các bản chào
hàng, phân tích đặc điểm và khả năng của người bán và cuối cùng đi đến việc lựa chọn
nhà cung cấp. Họ không chỉ xem xét những khả năng kỹ thuật của các nhà cung cấp khác
nhau, mà còn cả khả năng giao hàng đúng hẹn và cung cấp các dịch vụ cần thiết. Trung
tâm mua thường sẽ thảo ra một bảng kê các tiêu chuẩn mong muốn được các nhà cung
cấp đáp ứng và tầm quan trọng tương đối của những tiêu chuẩn ấy (khả năng kỹ thuật và
sản xuất, khả năng tài chính, độ tin cậy của sản phẩm và giao hàng, khả năng đảm bảo
các dịch vụ,...). Trên cơ sở đánh giá các nhà cung cấp theo những tiêu chuẩn đó mà lựa
chọn họ làm nhà cung cấp chính thức cho doanh nghiệp.

77
 Những người mua có thể có quan điểm khác nhau trong việc lựa chọn các nhà
cung cấp. Có doanh nghiệp thích sử dụng đồng thời nhiều nhà cung cấp để họ phải cạnh
tranh nhau tạo ra sự đáp ứng tốt nhất cho doanh nghiệp dựa trên các ưu thế về giá bán,
điều kiện thanh toán và dịch vụ,... Những doanh nghiệp khác thì xem xét giá cả và kết
quả thực hiện của các nhà cung cấp cạnh tranh. Người mua thường dồn phần lớn đơn
đặt hàng cho nhà cung cấp tốt nhất.
Ví dụ, một doanh nghiệp có thể mua 60 % giá trị đơn đặt hàng của nhà cung cấp
tốt nhất, 30 % và 10 % tương ứng của những nhà cung cấp khác.
g) Làm thủ tục đặt hàng
Sau khi đã chọn được các nhà cung cấp tốt nhất tốt nhất, người mua giờ đây sẽ
thương lượng với các nhà cung cấp được chọn đó về đơn đặt hàng cuối cùng, đưa ra các
chi tiết kỹ thuật, khối lượng cần dùng, thời hạn giao hàng, các chính sách về trả lại hàng,
bảo hành...
h) Đánh giá kết quả thực hiện
Trong giai đoạn này, người mua xem xét lại kết quả đã thực hiện của nhà cung
cấp. Người mua có thể tiếp xúc với người sử dụng để hỏi về sự đánh giá mức hài lòng
của họ. Việc đánh giá kết quả thực hiện giúp cho người mua cân nhắc đến việc mua tiếp,
mua có lại có thay đổi, hoặc từ chối người bán. Công việc của người bán là tiên liệu
những tiêu chuẩn tương tự như của người mua đã sử dụng, để tin chắc rằng mình đang
đem lại sự hài lòng đúng như mong đợi của người mua.
Chúng ta đã mô tả các giai đoạn mua sẽ được tiến hành trong tình huống mua mới.
Trong tình huống mua lại hoặc mua lại có thay đổi, một số giai đoạn trong số những giai
đoạn ấy sẽ được bỏ qua. Qua mỗi giai đoạn, số lượng các nhà cung cấp được xem xét để
lựa chọn sẽ giảm dần. Người bán cần cố gắng để trãi qua được tất cả các giai đoạn và
càng ở vào giai đoạn cuối cùng của tiến trình quyết định mua càng tốt.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Phân tích từng yếu tố của môi trường Marketing Vĩ mô, chỉ ra những tác
động tích cực và tiêu cực đến hoạt động marketing và phản ứng cần thiết của doanh
nghiệp?
Câu 2: Phân tích các yếu tố tác động của môi trường ngành theo mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh của Micheal Porter?
Câu 3: Trình bày các nội dung cần đánh giá khi phân tích nguồn lực của doanh
nghiệp?
Câu 4: Phân tích nội dung các bước của quá trình ra quyết định mua của người
tiêu dùng?
Câu 5: Phân tích sự khác biệt giữa Quá trình mua của tổ chức và quá trình mua
hàng của người tiêu dùng?
78
 BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1: Hãy phân tích quá trình mua của người tiêu dùng với một sản phẩm cụ thể.
Câu 2: Tình huống: Công ty TNHH Pha lê Việt Tiệp
Công ty TNHH Pha Lê Việt Tiệp đã có gần 20 năm kinh doanh trên thị trường
Việt Nam. Công ty sản xuất các sản phẩm thủy tinh dân dụng và Pha lê cao cấp bao gồm:
Dòng cốc có quai hoặc không quai, dòng ly, các loại ly bầu cao, ly kiểu, cốc uống rượu
cỡ nhỏ, bình hoa thủy tinh.
Thương hiệu Pha lê Việt Tiệp đã có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Công ty
có dây chuyền sản xuất hiện đại, mẫu mã sản phẩm đa dạng. Công ty có đội ngũ chuyên
gia tay nghề cao, có đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.
Số liệu kinh doanh qua các tháng cũng như các khu vực thị trường có sự biến
chuyển khác nhau, nhưng nhìn chung tốc độ tăng doanh thu của công ty cao hơn các đối
thủ cạnh tranh. Doanh thu của các khu vực thị trường qua các quý có sự chênh lệch đáng
kể. Trên tất cả khu vực thị trường, quý 4 là quý có mức doanh thu đạt cao nhất, sau đó
đến quý 1, 2, quý 3 là có mức doanh thu thấp nhất. Điều này thể hiện nhu cầu tiêu dùng
của khách hàng đối với sản phẩm của công ty mang tính chất mùa vụ. Quý 1 và 4 là thời
điểm gân tết âm lịch nên doanh thu tăng cao nhất trong năm, quý 2 là đầu vụ hè khách
hàng có xu hướng mua nhiều cốc thủy tinh, cốc uống bia hơn.
Hiện nay, Việt Tiệp đang là doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất và phân phối sản
phẩm thủy tinh gia dụng và pha lê ở Việt Nam. Theo ước tính, hiện nay Việt Tiệp chiếm
70% thị phần về sản phẩm thủy tinh gia dụng và 40% thị phần về sản phẩm pha lê cao
cấp. Thị phần còn lại là dành cho các sản phẩm thủy tinh của Thái Lan, Indonesia và
hàng thủy tinh thủ công Việt Nam.
Qua số liệu cho thấy doanh thu các dòng sản phẩm không đều và mang tính chất
mùa vụ rõ rệt. Dòng sản phẩm mang lại doanh thu cao nhất là bình hoa, sau đến cốc quai
và cốc bầu. Sản phẩm bình hoa tuỷ suất trên doanh thu là 6%, sản phẩm cốc bầu dài là
5,5%, sản phẩm cốc có quai có tuỷ suất lợi nhuận nhỏ nhất là 4,5%. Sản phẩm có doanh
thu thấp nhất là cốc nhỏ (cốc uống trà, cốc nhỏ).
Trong những năm qua, công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng phát triển
thương hiệu cũng như nhiều hoạt động marketing khác. Hiện nay công ty chưa áp dụng
hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng mà chỉ thực hiện chương
trinh hỗ trợ tiêu thụ. Mỗi năm, công ty thường áp dụng 2 chương trình khuyến mại đối
với người tiêu dùng trực tiếp và 4 chương trình đối với nhà phân phối.
Các chương trình khuyến mại với người tiêu dùng thực hiện vào đầu hè và tết. Đối
với người mua là cá nhân thì quà tặng là sản phẩm đi kèm, đối với người mua hàng là tổ
chức mua số lượng lớn thì có quà tặng, khách hàng có thể chọn sản phẩm hoặc tiền mặt.

79
 Đối với nhà phân phối: Hàng năm công ty tổ chức 4 chương trình khách hàng thân
thiết vào cuối mỗi quý hàng năm để tuyên dương những nhà phân phối có doanh thu cao,
thời gian áp dụng thường vào ngày 25 của tháng cuối mỗi quý, bằng các hình thức: hội
nghị khách hàng, khách hàng có doanh thu cao 4 tháng liên tiếp trong quý được nhận
phần thưởng từ công ty bao gồm giải thường: xe máy Wave RS, 1 chuyến du lịch Thái
Lan, quà trị giá 500.000Đ.
Nhìn chung, công nghệ sản xuất hàng thủy tinh tương đối giống nhau, chỉ khác
nhau về tuỷ lệ nguyên liệu và khuôn dập. Hiện nay các khuôn dập của các công ty phần
lớn nhập từ Séc, một số nguyên dập được sản xuất trong nước theo thiết kế. Do yêu cầu
của khuôn dập phải chịu được nhiệt độ cao, mẫu mã phong phú nên việc sản xuất ở Việt
Nam còn hạn chế. Khuôn dập ở nước ngoài còn hạn chế kiểu mẫu, kiểu mẫu chưa phù
hợp nhu cầu tiêu dùng trong nước. Vì vậy nghiên cứu tìm công nghệ sản xuất phù hợp
cho doanh nghiệp là khó.
Chính vì khó khăn về công nghệ nên sản phẩm của công ty hiện chưa được phong
phú, mỗi năm chỉ có dưới mười mẫu sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này dược sản
xuất theo 2 giai đoạn, sản xuất mẫu đem thử nghiệm thị trường sau đó mới sản xuất đại
trà. Chi kỳ sống các sản phẩm đơn giản có chu kỳ dài hơn các sản phẩm kiểu cách.
Đối với công ty TNHH Pha lê Việt Tiệp, sự biến đổi của môi trường kinh tế có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng không
lớn do hàng thủy tinh gia dụng la mặt hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu của người dân.
Các yếu tố về văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm thủy
tinh gia dụng. Mỗi một khu vực thị trường đều có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm
phù hợp với nét văn hóa của họ. Ví dụ thị trường Hà Nội thích những sản phẩm có kiểu
sáng thanh cao, nhẹ nhàng, thị trường Hải Phòng, Quảng Ninh thường dụng loại cốc 16
dài thon…
Quy mô dân số ngày càng tăng là cơ hội để kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng
trong đó có thủy tinh gia dụng.
Môi trường chính trị - pháp luật của Việt Nam được đánh giá là tương đối ổn định,
tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước phát triển. Tuy nhiên, ngành sản
xuất thủy tinh phải tuân thủ quy định về việc khai thác cát, bảo vệ môi trường, Bộ tài
nguyên và môi trường đã ban hành nhiều quyết định về việc khai thác và sử dụng cát,
điều này ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu doanh nghiệp đang sử dụng.
Qua phân tích và đánh giá thị trường, công ty nhận thấy thị trường Việt Nam vẫn
là thị trường tiềm năng. Với những điều kiện hiện nay, tốc độ tiêu thụ hàng năm về mặt
hàng dự kiến tăng từ 25-30%. Mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất và phân phối hàng
thủy tinh gia dụng chưa thực sự gat gắt do số lượng các nhà kinh doanh ít. Hiện nay, trên
thị trường Việt Nam có các nguồn hàng chính:

80
 - Hàng thủy tinh Thái Lan: Chiếm 10% thị phần
- Hàng thủy tinh Indonesia chiếm 7-10% thị phần
- Hàng thủy tinh Trung Quốc trôi nổi vào thị trường Việt Nam chiếm khoảng 15%
- Hàng thủy tinh của công ty Việt Tiệp chiếm hơn 60% thị phần
Qua nghiên cứu, thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty như sau:
Công ty TNHH SX và TM Minh Quang: Nhà nhập khẩu và phân phối chính thức
tại miền Bắc Việt Nam của hãng thủy tinh cao cấp Ocean Glass Thái Lan. Sản phẩm của
công ty là sản phẩm nhập khẩu, chất lượng cao, giá phù hợp, mẫu mã phong phú, bao bì
đẹp, thương hiệu mạnh, quảng cáo tạp chí. Tuy nhiên, nguồn hàng không ổn định, giá cả
hay thay đổi, không có mô hình phân phối chuyên nghiệp.
- Sản phẩm: Cốc quai, cốc bầu, ly, bát đĩa
- Khách hàng chủ yếu: Nhà hàng, quán bia, các cửa hàng tại các khu chợ, các cửa
hàng thủy tinh trên các tuyến phố.
- Giá buôn: 468.000/ thùng/ 72 chiếc, giá bán lẻ: 920.000/72 chiếc
Công ty Khanh Việt: là công ty có kinh nghiệp lâu năm trong nghề, địa bàn hoạt
động rộng, sản phẩm chất lượng binh dân, giá bán rẻ, bào bì kém chất lượng, nguồn hàng
không tổn định, chi phí vận chuyển cao.
- Sản phẩm chủ yếu: Cốc quai do các lò thủ công tại TP HCM sản xuất
- Khách hàng chủ yếu: Nhà hàng, quán bia, các cửa hàng tại các khu chợ, các cửa
hàng thủy tinh trên các tuyến phố
- Giá bán buôn: 390.000đ/ thùng/ 72 chiếc, giá bán lẻ: 414.000/ thùng/ 72 chiếc
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang là mối đe dọa lớn với công ty. Trung Quốc đang
có kế hoạch xây dựng hệ thống phân phối hàng thủy tinh gia dụng ở Việt Nam. Hàng
Trung Quốc có lợi thế hơn so với hàng của công ty: giá rẻ, mẫu mã đẹp, phong phú.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích tác động của các yếu tố môi trường marketing vĩ mô đến hoạt
động marketing của công ty thủy tinh pha lê Việt Tiệp trên thị trường Việt Nam
2. Hãy thực hiện phân tích cấu trúc ngành và phân tích cạnh tranh cho công ty
thủy tinh pha lê Việt Tiệp
3. Đánh giá các nguồn lực marketing của công ty và khả năng sử dụng chúng trên
thị trường
4. Dựa trên phân tích môi trường marketing và nguồn lực doanh nghiệp, hãy chỉ ra
công ty Việt Tiệp nên tập trung vào thị trường mục tiêu nào và theo đuổi chiến lược
marketing nào là hợp lý nhất?

81
 Chương 5
PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG – LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Quá trình phân đoạn thị trường với nội dung của từng bước công việc cụ thể.
- Cách thức nhà quản trị marketing đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu;
- Nội dung các bước trong quy trình đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu;
- Kết nối các quyết định về phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
với các quyết định marketing cụ thể.
NỘI DUNG CHƯƠNG
5.1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
Phân đoạn thị trường là một những khái niệm quan trọng nhất của lý thuyết
marketing. Trong thực tế, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng cá nhân và khách hàng
tổ chức là nhằm cung cấp cơ sở cho phân đoạn thị trường có hiệu quả. Rất nhiều nghiên
cứu marketing được thực hiện liên quan đến phân đoạn thị trường. Logic của lý thuyết
phân đoạn thị trường hết sức đơn giản, dựa trên nền tảng của quan niệm cho rằng một
loại sản phẩm đồng nhất không thể thỏa mãn được nhu cầu và sở thích của tất cả khách
hàng. Các doanh nghiệp khó có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng khách hàng
nhưng lại có thể thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Phân đoạn thị trường được định nghĩa “ là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi
nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, tạo nên nhu cầu và hành vi mua
khác nhau”.
Kết quả của phân đoạn thị trường là các đoạn thị trường. Đoạn thị trường “ là một
nhóm khách hàng có sự đồng nhất về nhu cầu và mong muốn và có phản ứng như nhau
trước những tác động của các biện pháp marketing”. Từ đó, doanh nghiệp có thể lựa
chọn thị trường mục tiêu là một nhóm hoặc một số nhóm khách hàng phù hợp nhất để tập
trung nỗ lực vào phục vụ.
Mục tiêu của phân đoạn thị trường là giúp doanh nghiệp có được các phương án
nhằm lựa chọn thị trường mục tiêu. “ Thị trường mục tiêu là những nhóm khách hàng mà
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khác biệt, có điều kiện phục vụ tốt và có khả năng
giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao nhất trong dài hạn”.
Ta chia quá trình phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ra 6 bước
nhỏ như trong sơ đồ 5.1. Mặc dù trật tự các bước có thể thay đổi tùy theo từng doanh
nghiệp và từng hoàn cảnh thị trường sản phẩm cụ thể nhưng không được bỏ qua bất kỳ

82
bước nào trong quá trình phân đoạn thị trường. Trong thực tế, ngay cả khi doanh nghiệp
đã quyết định hướng vào toàn bộ thị trường chứ không chỉ một đoạn thị trường nào đó thì
quyết định này cũng chỉ có thể được thông qua sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trường.
Như vậy, phân đoạn thị trường là một khâu không thể thiếu để đảm bảo cho sự thành
công của một kết hoạch marketing cũng như của việc ra quyết định marketing.
5.1.1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp
Như đã nhấn mạnh ở chương 2, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích tình hình
kinh doanh hiện tại của mình một cách cụ thể trước khi tiến hành xây dựng một kế hoạch
marketing mới hoặc một kế hoạch marketing sửa đổi.

Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp

Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân

Phân chia thị trường thành các đoạn một cách phù hợp

Lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu

Xác định chiến lược marketing theo đoạn thị trường

Thiết kế chiến lược marketing-mix

Sơ đồ 5.1. Các bước trong quá trình thực hiện chiến lược marketing mục tiêu
Sự phân tích này giúp cho nhà quản trị marketing xác định mục tiêu kinh doanh,
cơ hội cũng như nguy cơ một cách đúng đắn trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu và
phát triển chiến lược marketing và Marketing hỗn hợp. Đồng thời, các nhà quản trị
Marketing cũng phải nắm được tiềm lực về các nguồn lực như tài chính, lao động, kỹ
thuật v.v.. có thể được sử dụng để thực hiện kế hoạch Marketing. Do đó, bước thứ nhất
này trong quá trình phân đoạn thị trường nhằm mục đích nhắc nhở về những công việc
nhà quản trị cần tiến hành trước khi lập kế hoạch marketing.
5.1.2. Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn
Như đã nói ở trên, một chiến lược marketing có thành công hay không tùy thuộc
vào việc nó có thỏa mãn được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hay không? Các khách
hàng trên thị trường lại gồm vô số cá nhân và tổ chức có đặc điểm rất khác nhau. Khách
hàng có thể khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính, thái độ, thói quen mua
sắm…Tất cả các đặc điểm, hành vi, thị hiếu của khách hàng sẽ được sử dụng như những
cơ sở để phân đoạn thị trường.
83
 - Doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường cho tổng thể khách hàng tiềm năng
nói chung để phát hiện các đoạn thị trường mới mà họ có thể phát triển sản phẩm hay
dịch vụ mới để chào bán cho họ. Ví dụ, phân đoạn tổng thể người tiêu dùng cá nhân
thành các nhóm thu nhập: cao, trung bình, thấp để nhận biết được sự thay đổi về thu nhập
giữa các nhóm và tìm kiếm khả năng có thể phát triển sản phẩm dịch vụ để phục vụ một
nhóm nào đó. Khi đó, doanh nghiệp có thể tìm cách để đáp ứng nhiều loại nhu cầu chưa
được thoả mãn.
- Doanh nghiệp cũng có thể phân đoạn thị trường cho một tập hợp khách hàng
tiềm năng đã xác định của một ngành kinh doanh hay một thị trường sản phẩm cụ thể mà
họ đang kinh doanh. Doanh nghiệp với khả năng và nguồn lực có hạn sẽ không thể khai
thác được toàn bộ các khách hàng tiềm năng trong ngành kinh doanh. Nhờ phân đoạn thị
trường doanh nghiệp sẽ chọn được các đoạn thị trường mục tiêu để tập trung nỗ lực
marketing vào đó. Trong thực tế, có thể doanh nghiệp có một lượng vốn đầy đủ và muốn
thâm nhập vào các đoạn thị trường mới.
- Doanh nghiệp có thể thực hiện việc phân đoạn thị trường cho đối tượng là những
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp để nhận dạnh những nhóm khách hàng có những
đặc tính khác nhau cần phân biệt chính sách và biện pháp marketing cụ thể cho từng
nhóm nhỏ hơn khách hàng.
Ví dụ, chia tập hợp những người đang theo học chương trình MBA của một
trường đại học theo thời gian có thể tham gia lớp học để lập thời khoá biểu thích hợp cho
từng nhóm.
5.1.3. Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp
Theo nghĩa hẹp, bước này thường được coi như toàn bộ quá trình phân đoạn thị
trường (tức là quá trình phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc vài đặc
tính chung và mỗi nhóm được coi như một đoạn của toàn bộ thị trường). ở đây, có 3 vấn
đề cần lưu ý: (1) Việc phân đoạn thị trường nên được tiến hành trước hay sau khi nghiên
cứu thị trường? (2) Bằng cách nào để xác định được các tiêu thức phù hợp - cơ sở cho
phân đoạn thị trường tiêu dùng cá nhân? (3) Cơ sở để phân đoạn thị trường người tiêu
dùng cá nhân và thị trường khách hàng tổ chức là gì?
 Phân đoạn truyền thống hay sang tạo sau nghiên cứu thị trường
Phân đoạn truyền thống (trước nghiên cứu) là cách mà giám đốc Marketing ra
quyết định về phân đoạn trên cơ sở một số tiêu thức phù hợp đã được xác định trước khi
tiến hành nghiên cứu thị trường. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể quyết định chia thị
trường thành: nhóm những người không sử dụng, những người sử dụng ít và những
người sử dụng nhiều đối với một sản phẩm cụ thể. Sau đó, người ta sẽ tiến hành nghiên
cứu thị trường để xác định quy mô của từng nhóm cũng như các yếu tố về nhân chủng
học và tâm lý học của khách hàng trong từng nhóm.

84
 Phân đoạn sau khi nghiên cứu là cách thức nhà quản trị phân chia người mua
thành các nhóm dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường. Ví dụ: những người mua sẽ
được phỏng vấn về thái độ hoặc lợi ích mà họ cảm thấy khi tiêu dùng một loại sản phẩm
nào đó và sẽ được phân vào các nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. qui mô của nhóm cũng
như các yếu tố về nhân chủng học và tâm lý học sẽ được xác định sau đó.
Cả 2 cách phân đoạn này đều có giá trị và việc sử dụng cách nào tuỳ thuộc vào
mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về thị trường sản phẩm cụ thể. Nếu thông qua các
nghiên cứu và các kết quả đã thu được trước đây mà giám đốc Marketing có thể chọn ra
được một số tiêu thức phù hợp thì việc phân đoạn trước nghiên cứu có thể cung cấp được
nhiều thông tin bổ ích hơn. Trong trường hợp phân đoạn thị trường phục vụ cho một sản
phẩm mới hoàn toàn thì sử dụng phân đoạn sau nghiên cứu nhằm xác định các thước đo
thị trường có thể sẽ hiệu quả hơn.
 Xác định cơ sở (tiêu thức) phân đoạn phù hợp
Tiêu thức hay cơ sở để phân đoạn thị trường là những yếu tố đặc điểm của khách
hàng có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các nhóm theo một hoặc một số
yếu tố đặc điểm đó. Về lý thuyết có vô số tiêu thức có thể dùng để phân đoạn thị trường.
Tuy nhiên, chỉ có một số tiêu thức phân đoạn thị trường nhất định sẽ được doanh nghiệp
sử dụng trong phân đoạn một thị trường sản phẩm cụ thể.
Một số tiêu thức chủ yếu cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng. Đây không
phải là một danh sách hoàn chỉnh các tiêu thức phân đoạn thị trường nhưng cũng bao
gồm một số cơ sở (tiêu thức) phân đoạn cơ bản và những nhóm khách hàng chính. Hai
nhóm tiêu thức phân đoạn thị trường được sử dụng phổ biến là phân đoạn theo lợi ích và
theo lối sống.

Cơ sở phân đoạn Các ví dụ về chủng loại

Các yếu tố địa lý
+ Vùng phía bắc; Đồng bằng sông hồng; ven biển miền trung; Tây
+ Khu vực địa lý nguyên; Đồng bằng Nam Trung bộ; đồng bằng sông Cửu long

+ Quy mô thành + Dưới 5000; 5000 - 19999; 20000-49999; 50000-99999; 100000 -

phố; vùng nông249999; 250000 -
thôn (số dân) 499999; 500000 - 999999; 1000000 - 3999999; Từ 4000000 trở lên.
+ Đặc tính dân cư + Thành thị; Ngoại ô; Nông thôn
+ Khí hậu + ấm, lạnh.
Các yếu tố nhân chủng học.

85
+ Tuổi + Dưới 6; 6 - 12; 13 - 19; 20 - 29; 30 - 39; 40 - 49; 50 - 59; > 60
+ Giới tính + Nam/Nữ
+ Quy mô gia đình + 1 - 2; 3 - 4; > 5
+ Còn trẻ và độc thân; Còn trẻ và đã lập gia đình, chưa có con; có
+ Chu kỳ sống giagia đình và con nhỏ nhất dưới 6 tuổi; Đã lập gia đình và con nhỏ
đình nhất > 6 tuổi; đã lập gia đình và có đông con; Đã lập gia đình và
con cái đều > 18 tuổi; Già và sống độc thân...
+ Thu nhập bình+ < 1.000000 đ; 1.000.000 - 2.999.000 đ; 3.000.000 - 4.999.000 đ;
quân hộ gia đình 5.000.000 - 9.999.000 đ; >
10.000.000 đ
+ Kỹ thuật viên, quản lý, công chức, nhân viên, người bán hàng, bộ
+ Nghề nghiệp đội, công an, nông dân, đã về hưu; sinh viên; nội trợ, thấp nghiệp...

+ Học vấn + Cấp 1, cấp 2, cấp 3, tốt nghiệp cao đẳng, tốt nghiệp đại học v.v..
+ Tôn giáo + Đạo phật, thiên chúa,... khác
+ Chủng tộc Da trắng, đen, vàng... khác
+ Quốc tịch Việt Nam, nước khác
Lối sống
+ Địa vị xã hội + Nghèo khổ, hạ lưu, dưới trung lưu, trung lưu, dưới thượng lưu,
thượng lưu.
+ Lối sống Truyền thống, hiện đại
+ Tính cách Cởi mở, hung hăng...
Hành vi
+ Thái độ Tích cực, trung gian, tiêu cực
+ Lợi ích tìm thấy
từ sản phẩm Thuận tiện, tiết kiệm,...
+ Mức độ nhậnKhông biết, nhận biết được sản phẩm, ưa thích, muốn mua, dự định
thức về sản phẩm mua.
+ Cảm nhận rủi ro Cao, trung bình, thấp
+ Mức độ bị lôiCao, thấp
cuốn
+ Sự trung thành

86
 với thương hiệu Không, đôi khi, luôn luôn
+ Tỷ lệ sử dụng Không, ít, vừa phải, nhiều
+ Tình trạng người
sử dụng Không dùng, đã từng dùng, sẽ dùng và hiện tại đang dùng.
Thị trường người mua - tổ chức
Bảng 5.1 Cơ sở cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng
a) Phân đoạn theo lợi ích
Cơ sở phân đoạn thị trường ở đây là lợi ích mà người tiêu dùng tìm kiếm khi tiêu
dùng một sản phẩm nhất định. Thị trường tồn tại các nhóm khách hàng (các đoạn thị
trường) quan tâm đến những lợi ích khác nhau của sản phẩm. Như vậy, tiêu thức này cho
phép đo lường hệ thống giá trị và khả năng mua các thương hiệu sản phẩm khác nhau
trong một loại sản phẩm của người tiêu dùng.

Yếu tố cảm giác Yếu tố xã hội Sự lo lắng Yếu tố độc lập

Lợi ích cơ bản Hương vị và hình Giúp răng được Ngừa sâu răng Giá cả
thức bề ngoài trắng
Đối tượng chính Trẻ em Thanh thiếu niên Các gia đình Đàn ông
Dùng kem đánh
Đặc điểm hành răng có hương bạc Hút thuốc lá Dùng nhiều Dùng nhiều
vi hà

Nhãn hiệu ưa Colgate Macbans Crest Nhãn rẻ nhất

thích
Đặc điểm về lối Đồng bóng Năng động Bảo thủ Định hướng giá trị.
sống
Bảng 5.2. Các đoạn thị trường thuốc đánh răng phân theo lợi ích người tiêu dùng
quan tâm
Để minh hoạ, chúng ta hãy xem xét ví dụ phân đoạn theo lợi ích áp dụng cho thị
trường thuốc đánh răng. Bảng 5.2 đã chỉ ra 5 đoạn thị trường chính của thị trường thuốc
đánh răng. Cách phân đoạn này hết sức hữu ích cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn
phương tiện quảng cáo và thiết kế sản phẩm mới.
Cách phân đoạn theo lợi ích cũng đã được áp dụng cho thị trường các dịch vụ
ngân hàng. Vấn đề đặt ra đối với người quản trị marketing là các đoạn thị trường phân
theo lợi ích có tồn tại ổn định không? Thực tế cho thấy, mặc dù có một số yếu tố ổn định
nhưng cũng có nhiều thay đổi về quy mô và các yếu tố nhân chủng học của các đoạn thị
trường này ở những thời điểm khác nhau. Vì thế, nhà quản trị marketing cần phải có
87
những nghiên cứu thường xuyên nhằm theo dõi những thay đổi của các đoạn thị trường
theo lợi ích họ quan tâm, có thể ảnh hưởng đến chiến lược Marketing.
Cách phân đoạn theo lợi ích rõ ràng là một cách tiếp cận bám sát thị trường nhằm
xác định và thoả mãn nhu cầu, sở thích của người mua bằng cách cung cấp các hàng hoá
và dịch vụ theo đúng yêu cầu của họ.
b) Phân đoạn theo hành vi
Việc phân đoạn theo lợi ích tập trung vào các lợi ích mà người mua cảm nhận
được, còn phân đoạn theo hành vi lại tập trung vào các đặc tính của người tiêu dùng.
Cách tiếp cận này dựa trên cơ sở của "phân đoạn sau nghiên cứu". Thông thường, người
mua được hỏi về hành vi, sở thích, quan niệm của mình, sau đó những người này được
phân vào các nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. Và những câu trả lời này thường cung cấp
nhiều thông tin có giá trị về thị trường. Người ta đã sử dụng một phương thức phân đoạn
theo hành vi rất nổi tiếng là chia người tiêu dùng thành các nhóm theo giá trị xã hội và
cách sống. Tuy nhiên, mặc dù cách thức này đã đưa lại sự thành công về thương mại
nhưng nó lại có xu hướng xếp phần lớn người mua vào một hoặc hai nhóm.
Lý do mua là tiêu thức thường được sử dụng để phân đoạn thị trường. Người tiêu
dùng thường có lý do mua khác nhau như mua cho nhu cầu bản thân, cho nhu cầu của gia
đình, cho công việc hay nhu cầu giao tiếp, quà tặng, quà biếu... Doanh nghiệp cần biết
các nhóm khách hàng có lý do mua khác nhau để có thể đưa ra những biện pháp thoả
mãn đúng yêu cầu của khách hàng.
Số lượng mua hay mức độ sử dụng sản phẩm cũng được dùng để chia thị trường
thành những người sử dụng nhiều, những người sử dụng trung bình, người sử dụng ít và
những người không dùng. Các doanh nghiệp thường hướng nỗ lực khai thác những nhóm
khách hàng mua và sử dụng nhiều. ở đây có qui luật 80/20 nghĩa là 20% khách hàng mua
nhiều chiếm tới 80% doanh số của doanh nghiệp.
Thị trường sản phẩm cũng có thể được chia theo mức độ trung thành với thương
hiệu của người tiêu dùng. Các đoạn thị trường ở đây sẽ là những người trung thành với
thương hiệu của doanh nghiệp, những người trung thành với thương hiệu của các đối thủ
cạnh tranh, những khách hàng hỗn hợp, những người không mua. Với mỗi nhóm khách
hàng mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp có các chiến lược marketing thích ứng khác nhau.
c) Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức dân số - xã hội
Các yếu tố dân số - xã hội như giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hoá,
qui mô gia đình, dân tộc, tôn giáo, giai tầng xã hội, tình trạng hôn nhân, thu nhập bình
quân...là những tiêu thức phổ biếnđể phân đoạn thị trường. Những nhóm khách hàng
được phân chia theo tiêu thức này chắc chắn có sự khác biệt về nhu cầu và hành vi mua.
Hơn nữa những đặc điểm về dân số - xã hội dễ đo lường. Số liệu về các đặc điểm này
thường có sẵn do nó được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Vì vậy các tiêu thức

88
này được sử dụng phổ biến trong phân đoạn các thị trường hàng tiêu dùng cá nhân. Tất
nhiên, các tiêu thức sử dụng sẽ khác nhau tuỳ loại sản phẩm cụ thể.
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng đồng thời nhiều tiêu thức phân
đoạn cho thị trường sản phẩm của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp 2
tiêu thức phân đoạn (như tuổi và thu nhập) để được các đoạn thị trường giống nhau vè cả
hai tiêu thức đã chọn (mỗi đoạn gồm những người tiêu dùng cùng độ tuổi và cùng mức
thu nhập).
Mặc dù về lý thuyết có vô số các tiêu thức phân đoạn có thể sử dụng nhưng đối
với một thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có một số ít tiêu thức là có giá trị. Các tiêu thức
phân đoạn thị trường chỉ có giá trị khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Các đoạn thị trường thu được thực sự có nhu cầu hay hành vi mua khác nhau đối
với sản phẩm doanh nghiệp đang phân đoạn thị trường;
- Các đoạn thị trường thu được theo tiêu thức đó phải đo lường được qui mô của
nó; nghĩa là xác định được số lượng khách hàng cụ thể với sức mua nhất định cho từng
đoạn thị trường.
- Các đoạn thị trường thu được phải có quy mô đủ lớn để có thể khai thức hiệu
quả. Nếu chia các đoạn thị trường quá nhỏ (số lượng khách hàng quá ít) thì việc đáp ứng
nhu cầu theo đoạn sẽ không đạt được hiệu quả kinh tế.
- Thực hiện phân đoạn thị trường theo tiêu thức này, doanh nghiệp có thể sử dụng
được kết quả phân đoạn trong hoạch định chiến lược marketing của mình nghĩa là doanh
nghiệp nhận biết và lựa chọn được đoạn thị trường mục tiêu để khai thác.
5.2. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
5.2.1. Thị trường mục tiêu và yêu cầu của thị trường mục tiêu
5.2.1.1 Khái quát về thị trường mục tiêu
Sau khi xác định được các đoạn thị trường, nhà quản trị marketing phải chọn
những đoạn thị trường tiềm năng để tập trung nguồn lực khai thác. Đó chính là những
đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu có thể được hiểu là một hoặc một vài đoạn
thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực kinh doanh nhằm khai thác
nhu cầu của khách hàng ở đó bằng cách thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ và đạt
mục tiêu chiến lược của mình. Những mục tiêu mà doanh nghiệp có thể theo đuổi như thị
phần, lợi nhuận hay vị thế cạnh tranh...
5.2.1.2. Yêu cầu của thị trường mục tiêu
- Đo lường được: Muốn lựa chọn một đoạn thị trường thì công ty phải có khả năng
đo lường được quy mô và những đặc tính của nó. Ví dụ: Một khó khăn khi phân đoạn
dựa trên tiêu thức tầng lớp xã hội là ở chỗ không định nghĩa được rõ ràng các quan niệm
cũng như không đo lường được các thuộc tính của nó. Các doanh nghiệp thường chọn
tiêu thức thu nhập vì nó dễ đo lường hơn.

89
 - Đáng kể: Một đoạn thị trường tiềm năng cần đủ lớn để đạt được doanh số cũng
như sự tăng trưởng đủ nhằm tạo ra lợi nhuận dài hạn cho công ty. Các đoạn thị trường
tiềm năng thường là có quy mô tương đối lớn, có tốc tăng trưởng cao.
- Có thể làm Marketing được: Một đoạn thị trường có thể làm Marketing được là
đoạn thị trường mà hãng có khả năng tiếp cận và thoả mãn.
Một thị trường thoả mãn được ba đặc tính trên là đoạn thị trường mục tiêu tiềm
năng của công ty. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể phục vụ mọi đoạn thị trường tiềm
năng. Họ phải phân tích đánh giá các đoạn thị trường này để chọn ra những đoạn thị
trường mục tiêu cho doanh nghiệp. Công việc đánh giá các đoạn thị trường cần những
phân tích chi tiết về khả năng khai thức và hiệu quả kinh doanh có thể đạt được.
5.2.2. Quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu
Bước 1: Lựa chọn các yếu tố đo lường sức hấp dẫn của đoạn thị trường và vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp;
Bước 2: Đánh giá sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp về mức độ thích
ứng với các đoạn thị trường tiềm năng;
Bước 3: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đo lường mức độ hấp dẫn của
thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
Bước 4: Đánh giá vị trí hiện tại từng đoạn thị trường về từng yếu tố. Dự báo xu
hướng tương lai;
Bước 5: Quyết định lựa chọn các đoạn thị trường phù hợp
5.2.2.1. Các yếu tốt đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp
a) Yếu tố thị trường:
Quy mô của đoạn thị trường: Thị trường có khối lượng lớn cung cấp nhiều khả
năng tăng doanh số ( mục đích chiến lược chính của nhiều doanh nghiệp). Chúng cũng
cho khả năng đạt được tính kinh tế theo quy mô với sản phẩm và marketing sau đó là con
đường tới các hoạt động hiệu quả hơn.
Tỷ lệ tăng trưởng của đoạn thị trường: Nhiều doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu
tăng trưởng. Nhiều nhà quản trị marketing tin rằng có thể dễ dàng gia tăng doanh số ở các
trường đang tăng trưởng.
Giai đoạn trong quá trình phát triển của lĩnh vực đang kinh doanh: Tùy vào mục
đích của doanh nghiệp ( đóng góp lợi nhuận ngay hay tăng trưởng mà các giai đoạn khác
nhau có thể hấp dẫn hơn). Với mục tiêu ban đầu, các thị trường ở giai đoạn mới phát triển
hấp dẫn hơn vì chúng có tiềm năng tương lai và có ít đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tuy
nhiên, tăng trưởng đòi hỏi phải đầu tư cho marketing nhưng lợi nhuận trong ngắn hạn sẽ
rất khiêm tốn. Với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận và tiềm mặt ngay lập tức, một thị trường

90
bão hòa có thể hấp dẫn hơn. Đoạn thị trường đó đòi hỏi mức độ đầu tư thấp hơn nhưng tỷ
suất lợi nhuận sẽ không cao.
Khả năng dự đoán được: Rõ ràng thị trường càng dễ dự báo, càng ít khả năng gián
đoạn, càng dễ dự đoán chính xác giá trị tiềm năng của thị trường, doanh nghiệp càng có
khả năng phát triển chiến lược marketing dài hạn ở thị trường đó.
Nhạy cảm và co giãn theo giá: Nếu doanh nghiệp không có lợi thế về chi phí so
với đối thủ thì đọan thị trường ít nhạy cảm về giá sẽ hấp dẫn. Tại thị trường nhạy cảm về
giá, có nhiều nguy ca xảy ra chiến tranh giá cả (đặc biệt là trong giai đoạn bão hòa của
nganh)
Sức mạnh thương lượng của khách hàng: Các thị trường mà người mua (người
tiêu dùng cuối cùng hoặc chuỗi phân phối trung gian) có sức mạnh thương lượng lớn thì
cũng sẽ ít hấp dẫn hơn đối với nhà cung cấp. Ví dụ, trong thị trường thực phẩm, sức
mạnh của người mua là chuỗi các siêu thị lớn đã làm cho các nhà sản xuất thực phẩm
luôn ở thế yếu trong thương lượng để bán hàng cho siêu thị.
Thời vụ và chu kỳ mua sắm: Mức độ biến động của nhu cầu theo mùa vụ hay theo
chu kỳ cũng ảnh hưởng tới sức hấp dẫn của đoạn thị trường tiềm năng. Với một doanh
nghiệp sẵn sàng phục vụ thị trường có tính mùa vụ cao, một cơ hội mới trong thị trường
có tính mùa vụ này có thể hấp dẫn đặc biệt vì doanh nghiệp có thể tận dụng năng lực
trong cả năm.
b) Các yếu tố kinh tế và công nghệ
Rào cản ra nhập: các thị trường có rào cản ra nhập bền vững (ví dụ công nghệ
được bảo vệ hoặc chi phí chuyển đổi cao với khách hàng) là các thị trường hấp dẫn cho
doanh nghiệp hiện tại nhưng không hấp dẫn với doanh nghiệp dự định gia nhập. Trong
một số thị trường có những rào cản tuyệt đối để ra nhập trong dài hạn, đối với nhiều
doanh nghiệp chi phí để vượt qua những rào cản này là quá mức và phi kinh tế.
Các rào cản rút lui: Các thị trường có rào cản rút lui cao, nơi các doanh nghiệp có
thể bị kẹt trong các vị trí không vững chắc và phi kinh tế, đó là những thị trường về bản
chất không hấp dẫn.
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp: Việc cung cấp nguyên liệu và các yếu
tố đầu vào tạo ra sản phẩm/dịch vụ cần được xem xét. Các thị trường mà nhà cung cấp
độc quyền hoặc có sức mạnh gần như độc quyền sẽ ít hấp dẫn hơn các thì trường có nhiều
nhà cung cấp dịch vụ.
Mức độ sử dụng công nghệ: Việc sử dụng và mức độ sử dụng công nghệ ảnh
hưởng tới sự hấp dẫn của đoạn thị trường mục tiêu là khác nhau đối với các đối thủ cạnh
tranh khác nhau. Càng nhiều lợi thế công nghệ, doanh nghiệp sẽ thấy các thị trường hấp
dẫn là nơi mà kinh nghiệm chuyên môn của họ được đánh giá cao và công nghệ được sử
dụng như một rào cản các doanh nghiệp khác ra nhập.

91
 Đòi hỏi đầu tư: Quy mô đầu tư, yêu cầu về tài chính và các cam kết khác sẽ ảnh
hưởng tới sự hấp dẫn của thị trường và có thể thấy là nhiều thị trường không thể tham gia
đối với một số doanh nghiệp. Yêu cầu đầu tư có thể hình thành một rào cản gia nhập bảo
vệ các doanh nghiệp đang tồn tại trong khi lại ngăn cản các doanh nghiệp mới muốn gia
nhập.
c) Các yếu tố cạnh tranh
Mật độ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh chính trên đoạn thị trường ảnh
hưởng lớn đến sự hấp dẫn của nó. Gia nhập vào một đoạn thị trường đang bị thống trị bởi
một hoặc một vài đối thủ cạnh tranh lớn cần một và lợi thế cạnh tranh có thể sự dụng để
đảm bảo vị trí tiên phong. Trong nhiều trường hợp. Các đối thủ hiện tại trong thị trường
có thể thất bạ trong việc thay đổi trong thị trường và sau đó tạo ra các cơ hội cho nhiều
đối thủ cải tiến hơn.
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh về giá khá phổ
biến. Nhiều đối thủ nhỏ cung cấp các sản phẩm cạnh tranh không khác biệt và thường
dựa trên nền tảng giá cả hơn chất lượng. Cạnh tranh ở đây đòi hỏi cả lợi thế theo chi phí
(thông qua ưu thế công nghệ quy mô hoạt động) hoặc khả năng tạo ra giá trị riêng trong
thị trường. Tại các đoạn thị trường có ít đối thủ hay đối thủ cạnh tranh yếu, cơ hội để
doanh nghiệp thâm nhập sẽ tương đối cao.
Chất lượng cạnh tranh: Trên thực tế, doanh nghiệp có thể đối mặt với các đối thủ
cạnh tranh “tốt”- những đối thủ ổn định thị trường, không quá tham vọng và cam kết gắn
bó với thị trường. Các đối thủ cạnh tranh tốt đặc trưng bởi khao khát phục vụ thị trường
tốt. Các thị trường có đối thủ cạnh tranh “ thống trị” khó dự đoán hơn các đối thủ cạnh
tranh “ không kiên định” và bản chất phức tạp hơn trong hoạt động cũng làm cho nó ít
hấp dẫn.
Đe dọa của sản phẩm thay thế; Khả năng xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế đáp
ứng được nhu cầu của đoạn thị trường sẽ làm cho đoạn thị trường đó kém hấp dẫn đối với
doanh nghiệp.
Mức độ khác biệt hóa: Các thị trường đang có ít khác biệt giữa các sản phẩm chào
bán có thể sẽ là cơ hội tốt với các doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa sản phẩm.
d) Môi trường kinh doanh
Tính dễ tổn thương bởi các biến động kinh tế: Các thị trường hàng hóa chung
thường bị ảnh hưởng mạnh mẽ của những thay đổi kinh tế, điều đó có nghĩa là không
doanh nghiệp nào kiểm soát được các thị trường này.
Tính dễ tổn thương của các yếu tố chính trị và pháp luật: giống như với biến động
kinh tế, các thị trường dễ bị ảnh hưởng bởi chính trị hoặc luật pháp sẽ ít hấp dẫn, trừ khi
yếu tố luật pháp này tạo nên vị thế độc quyền cho doanh nghiệp. Mức độ quy định của
luật pháp còn nhiều lỗ hổng hay đã rất chặt chẽ cũng là yếu tố ảnh hưởng tới sự hấp dẫn

92
của một đoạn thị trường. Luật pháp có nhiều lỗ hổng có thể tạo ra một mức độ tự do cao
nhưng lại ẩn chứa nhiều rủi ro. Đặc biệt là các thị trường với ít quy định sẽ có nhiều cơ
hội hơn cho các doanh nghiệp cải tiến.
Ảnh hưởng của môi trường vật chất và sự chấp nhận của xã hội: Các yếu tố khiến
thị trường hay đoạn thị trường hấp dẫn với một doanh nghiệp cụ thể là đúng với duy nhất
doanh nghiệp đó.
Hơn nữa, nhà quản trị marketing cần ghi nhớ rằng mọi thứ có thể thay đổi, vì vậy
các tiêu chuẩn để đánh giá các đoạn thị trường cũng sẽ thay đổi theo.
Các yếu tố thị trường Yếu tố kinh tế và công nghệ
Quy mô, tỷ lệ tăng trưởng; giai đoạn chu kỳ Rào cản gia nhập, rút lui; sức mạnh
sống; khả năng dự đoán; nhạy cảm về giá; sức thương lượng của nhà cung cấp; khả
mạnh thương lượng của khách hàng; tính chu năng sử dụng công nghệ; yêu cầu đầu
kỳ của nhu cầu tư; lợi nhuận biên
Các yếu tố cạnh tranh Các yếu tố môi trường kinh doanh
Cường độ, chất lượng; đe dọa của ngành thay Biến động kinh tế; chính trị, pháp luật;
thế; mức độ khác biệt môi trường xã hội và vật chất

Bảng 5.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của đoạn thị trường
5.2.2.2 Xác định sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp
Tầm quan trọng của học thuyết marketing dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp,
và thực tế đánh gá sức mạnh ( hay điểm yếu) của doanh nghiệp là căn cứ trực tiếp để lựa
chọn thị trường mục tiêu. Vấn đề mà nhà quản trị marketing cần cân nhắc là các nguồn
lực, khả năng, năng lực có thể triển khai như thế nào ở một thị trường hay một đoạn thị
trường cụ thể có thể đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau đây:(1)
Vị trí hiện tại; (2) Vị trí công nghệ và kinh tế; (3) Năng lực

Hình 5.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của doanh nghiệp

93
 (1) Vị trí thị trường hiện tại
Đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp ở một đoạn thị trường cụ thể cần phân tích
các vấn đề sau:
Thị phần tương đối: Ở thị trường mà doanh nghiệp chọn làm thị trường mục tiêu,
thị phần có hai chức năng chính. Thứ nhất, nó phản ánh việc doanh nghiệp đang phục vụ
thị trường như thế nào; thị phần lớn sẽ chỉ ra kết quả phục vụ nhu cầu khách hàng tốt
hơn. Thứ hai, thị phần có thể tạo lợi thế cho việc thâm nhập thị trường hơn nữa; các
thương hiệu chiếm thị phần cao, chắc chắn có mức độ nhận biết của khách hàng cao và
phân phối rộng rãi. Thị phần là tài sản marketing ban đầu có thể được sử dụng để phát
triển vị trí của doanh nghiệp hơn nữa.
Tỷ lệ thay đổi của thị phần: Thị phần tăng thể hiện khả năng phục vụ thị trường tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh đang mất thị phần.
Các nguồn lưc marketing có thể khai thác ( tài sản và năng lực): Tại thị trường
mục tiêu nơi tài sản và năng lực marketing có tiềm năng khai thác tốt (ví dụ: hình ảnh
phù hợp, thương hiệu, mạng lưới phân phối, các quan hệ khách hàng...) doanh nghiệp có
sức mạnh tiềm năng từ những gì họ đã xây dựng. Cần chú ý là những nguồn lực này ảnh
hưởng như thế nào tới sức mạnh của doanh nghiệp trong việc phục vụ các đoạn thị
trường cụ thể. Ví dụ, nguồn lực là sức mạnh với một đoạn thị trường mục tiêu lại có thể
là điểm yếu với một đoạn thị trường khác.
(2) Vị trí kinh tế và công nghệ
Chi phí sản xuất và marketing tương đối thấp nhờ dẫn đầu công nghệ, khia thác sự
kết hợp giữa kinh nghiệm và hiệu quả quy mô- tạo ra lợi thế tài chính cho doanh nghiệp
trong một thị trường cụ thể.
Khả năng sử dụng thiết bị và vị thế về công nghệ: Lợi thế trong khai thác công
nghệ sẽ tạo ra sức mạnh lớn hơn cho doanh nghiệp trong phục vụ thị trường. Trong một
vài thị trường, một giải pháp công nghệ thấp hơn có thể phù hợp với yêu cầu của khách
hàng hơn những giải pháp ưu việt.Vì vậy, điều cốt yếu là gắn kết công nghệ với vấn đề
hoặc yêu cầu của khách hàng.
(3)Năng lực kinh nghiệm
Năng lực quản lý: Tài sản quan trọng, chứa đựng sức mạnh tiềm năng của bất cứ
doanh nghiệp nào là nguồn nhân lực, đặc biệt là năng lực quản lý theo chiều rộng và
chiều sâu. Trong các tổ chức dịch vụ (như các doanh nghiệp tư vấn, dịch vụ chăm sóc sức
khỏe...) đặc biệt sức mạnh của nhà cung cấp thường truyền tới kỹ năng của nhà quản lý
và những người làm việc trực tiếp với khách hàng.
Sức mạnh marketing: bắt nguồn từ kinh nghiệm và sự kết hợp với các sản phẩm
khác.

94
 Hội nhập dọc theo chuỗi cung ứng giá trị: mở rộng kiểm soát nguồn cung nguyên
liệu (ội nhập về sau) và kênh phân phối (hội nhập về trước) có thể ảnh hưởng tới sức
mạnh hoặc sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp trong việc phục vụ thị trường riêng
biệt.
5.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đo lường sức hấp dẫn của
đoạn thị trường và vị thế cạnh tranh
Nhà quản trị marketing cần định lượng tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng
đến sự hấp dẫn của đoạn thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dưới các trọng
số tầm quan trọng. Dưới đây là một ví dụ đánh giá về đoạn thị trường giả định.
Các yếu tố đánh giá Trọng Thước Tổng
số đo(1-10) số
Các yếu tố đánh giá sức đánh giá sự hấp dẫn của thị
trường
1 Nhu cầu thị trường chưa được đáp ứng 0,5 10 5,0
2 Quy mô của đoạn và tốc độ tăng trưởng 0,3 7 2,1
3 Các xu hướng vĩ mô 0,2 8 1,6
Tổng số điểm 1,0 8,7
Các yếu tố đánh giá vị thế cạnh tranh
1 Cơ hội cho lợi thế cạnh tranh 0,6 7 4,2
2 Khả năng và nguồn lực 0,2 5 1,0
3 Sự hấp dẫn của ngành 0,2 7 1,4
Tổng số điểm 1,0 6,6
Bảng 5.4. Đánh giá định lượng tầm quan trọng các yếu tố qua trọng số tầm
qua trọng số tầm quan trọng
5.2.2.4. Tổng hợp kết quả đánh giá đo lượng sức hấp dẫn của đoạn thị trường,
vị thế cạnh tranh và sức mạnh của doanh nghiệp
Nhà quản trị marketing có thể sử dụng các ma trận danh mục đầu tư như một cách
thức hữu hiệu để tóm tắt các cơ hội đầu tư kinh doanh mở ra cơ hội với một doanh nghiệp
có nhiều sản phẩm và cho việc lựa chọn giữa các thị trường và các phân đoạn. Các yếu tố
được gắn với trọng số tuỳ thuộc vào tầm quan trọng nhận thức được. Việc lựa chọn chủ
quan và trọng số của các yếu tố được sử dụng trong phân tích đảm bảo mô hình được
điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu của một doanh nghiệp cụ thể.

95
 Các số liệu trong bảng và vị trí của các SBU trong Bảng (a) được xác định như
thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi yếu tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp
dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với yếu tố quy mô thị
trường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá
những yếu tố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những
bộ phận khác của công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm
quan trọng tương đối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị
trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh
doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn
thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như vậy đây là một đơn vị kinh doanh chiến
lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tư mạnh hơn.

Hình 5.2: Đo lường sức hấp dẫn của thị trường, sức mạnh cạnh tranh
Ma trận danh mục đầu tư được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình b). Ba ô
ở góc trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể
cân nhắc đầu tư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến
những ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về
tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát
lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này.
Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về
tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn
vị kinh doanh này.
Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong
tương lai khoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối
với từng đơn vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.

96
 5.2.2.5 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu và phân bổ nguồn lực
Trên thực tế có tất cả 4 khả năng có thể thay thế nhau mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn thị trường mục tiêu.
Thứ nhất, công ty có thể quyết định không xâm nhập vào thị trường hoặc rút lui
khỏi thị trường.
Thứ hai, công ty có thể quyết định không phân đoạn nhưng trở thành công ty làm
marketing sản phẩm hàng loạt có nghĩa là áp dụng phương thức marketing không phân
biệt. Có ít nhất 3 tình huống để việc lựa chọn chiến lược marketing không phân biệt trở
thành 1 quyết định thích hợp đối với công ty.
- Thị trường nhỏ tới mức mà doanh nghiệp làm marketing sản phẩm theo một tỷ lệ
nào đó của thị trường sẽ không mang lại lợi nhuận.
- Những người tiêu dùng sản phẩm với số lượng nhiều đã chiếm một tỷ trọng lớn
trong doanh số bán hàng đến mức họ trở thành một thị trường mục tiêu duy nhất.
- Thương hiệu là thương hiệu độc tôn trên thị trường và việc tập trung vào một số
đoạn thị trường nhỏ sẽ không thu được lợi nhuận.
Thứ ba là doanh nghiệp có thể quyết định tập trung nỗ lực marketing vào một
đoạn thị trường mục tiêu duy nhất. đây là phương thức marketing tập trung với các chính
sách và biện pháp marketing phục vụ riêng một nhóm khách hàng.
Thứ tư là doanh nghiệp có thể quyết định marketing nhằm khai thác một số đoạn
thị trường và hoạch định chính sách Marketing - mix riêng cho mỗi đoạn. Các đoạn thị
trường được chọn có thể theo 3 cách:
- Chuyên môn hoá sản phẩm. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán ra thị
trường một loại sản phẩm và bán cho nhiều đối tượng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng
bán comple có thể may nhiều loại comple từ cao cấp đến bình dân bán cho từ khách hàng
nhiều tiền đến khách hàng ít tiền.
- Chuyên hoá thị trường. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán nhiều
chủng loại sản phẩm cho cùng một đối tượng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo
có thể may quần áo phục vụ nhóm khách hàng thu nhập cao với tất cả các loại quần áo
cao cấp từ comple đến áo dài.
- Chuyên môn hoá tuyển chọn: Doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường
khác nhau về cả sản phẩm và khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo vừa may comple
cao cấp bán cho nhóm khách hàng nhiều tiền, vừa may áo dài bình dân bán cho người có
thu nhập thấp.

97
 Hình 5.3: Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
5.2.3. Lựa chọn các phương thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị
trường mục tiêu
5.2.3.1. Phương thức marketing không phân biệt
Có nghĩa là doanh nghiệp xây dựng và thực hiện một chiến lược marketing chung
với những biện pháp giống nhau trên toàn bộ thị trường. Cung cấp cho thị trường một sản
phẩm đồng nhất với các hoạt động marketing giống nhau như bán sản phẩm với cùng một
mức giá, cùng hình thức quảng cáo rộng khắp, cùng phương thức khuyến mại... Nội dung
của chiến lược khai thác những đặc điểm, chung đồng nhất của thị trường nhằm thu hút
số đông khách hàng. Sản phẩm được sản xuất và bán ra thị trường với tiêu chuẩn thống
nhất và khối lượng lớn nên đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí sản xuất thấp, các
chi phí marketing khác cũng tiết kiệm được nên có giá thấp. Chiến lược này cũng đơn
giản dễ quản lý. Những hạn chế của chiến lược này là khai thác thị trường kém hiệu quả
do có nhiều người tiêu dùng có nhu cầu khác biệt đã không chấp nhận mua sản phẩm đại
trà này. Mức độ cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt khi các công ty đều phát triển
các chiến lược không phân biệt nhằm vào số đông khách hàng trên thị trường mà bỏ qua
những đoạn có quy mô nhỏ. Công ty cũng dễ gặp rủi do khi hoàn cảnh thị trường thay
đổi.
5.2.3.2. Phương thức marketing phân biệt
Phương thức này được thực hiện với tư tưởng chính là việc doanh nghiệp phát
triển và thực hiện nhiều chiến lược marketing hỗn hợp nhằm vào nhiều đoạn thị trường
khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng bây giờ được đáp ứng bằng một chiến lược marketing

98
riêng với sản phẩm khác nhau, phân phối qua những kênh khác nhau, bán với những mức
giá khác nhau và với nhiều hình thức xúc tiến hỗn hợp khác nhau. Ưu điểm của chiến
lược này là đáp ứng được nhu cầu và mong muốn đa dạng của khách hàng nên đạt hiệu
quả khai thác thị trường cao, doanh số và lợi nhuận cao. Mức độ rủi do trong kinh doanh
được giảm bớt do doanh nghiệp đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trường. Hạn chế của
chiến lược là chi phí thực hiện chiến lược cao, quản lý phức tạp nếu trình độ quản lý kém
dễ gây nên xung đột nội bộ giữa các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Khi áp
dụng chiến lược này doanh nghiệp phải chọn số đoạn thị trường thích hợp để khai thác.
Doanh nghiệp có thể đưa ra chào bán sản phẩm/dịch vụ linh hoạt gồm 2 phần: Các
yếu tố của sản phẩm/dịch vụ có giá trị đối với tất cả các khách hàng của các đoạn thị
trường; và các yếu tố mang lại giá trị riêng biệt cho từng đoạn thị trường. Ví dụ, hãng
hàng không cung ứng cho tất cả hành khách ghế đồng hạng, nước uống nhưng yêu cầu
hành khách trả tiền cho các bữa ăn, bia rượu.
5.2.3.3. Phương thức marketing tập trung
Đây là phương thức mà doanh nghiệp tập trung tất cả nguồn lực của mình để phát
triển một chiến lược marketing nhằm khai thác một đoạn thị trường mục tiêu duy nhất đã
chọn. Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và vì vậy
có thể trở thành người độc quyền khai thác đoạn thị trường đó. Doanh nghiệp cũng đạt
được lợi thế về chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và các hoạt động marketing khác.
Hiệu quả khai thác đoạn thị trường cao với tỷ suất lợi nhuận lớn. Hạn chế của chiến lược
này là rủi do cao vì công ty đầu tư tập trung vào một đoạn thị trường, nêu nhu cầu của
đoạn thị trường thay đổi công ty sẽ khó có thể đối phó.
Marketing nhằm vào các thị trường ngách (đoạn thị trường nhỏ) dựa trên sự
phân đoạn chi tiết thành các đoạn thị trường nhỏ. Các biện pháp marketing phải thích ứng
tối đa với những đặc điểm đặc thù của đoạn thị trường ngách. Một số công ty lớn bây giờ
cũng quay lại quan tâm đến khai thác các thị trường ngách, vì tính hiệu quả của chúng.
Marketing theo các khu vực địa lý thị trường. Do khách hàng ở các khu vực thị
trường địa lý khác nhau thường có nhu cầu và mong muốn khác nhau nên các doanh
nghiệp nên phát triển các chiến lược và biện pháp marketing riêng cho từng khu vực thị
trường địa lý. Khi đó, vai trò của các chi nhánh phụ trách các khu vực thị trường trở nên
quan trọng. Chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện toàn bộ các hoạt động
marketing trên khu vực thị trường đó.
Cực điểm của phương thức marketing theo đoạn thị trường mục tiêu là phục vụ
từng khách hàng. Với công nghệ thông tin hiện đại, các doanh nghiệp có thể phát triển
sản phảm dịch vụ với biện pháp marketing phục vụ riêng từng khách hàng cho tất cả các
khách hàng của họ trên thị trường. Tất nhiên, chi phí phục vụ từng khách hàng sẽ cao hơn
so với phục vụ nhóm khách hàng và vì vậy không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện
được.
99
Nhân tố Marketing không phân Marketing tập trung Marketing phân biệt
chiến lược biệt (đại trà)
Xác định Một bộ phận lớn khách Một nhóm khách hàng Hai hoặc vài nhóm khách
thị trường hàng tiềm năng hàng tiềm năng
Chính sách Một số lượng hạn chế sản Một loại sản phẩm cho Mỗi loại sản phẩm cho
sản phẩm phẩm dưới một thương một nhóm khách hàng mỗi nhóm khách hàng
hiệu cho nhiều đối tượng
khách hàng
Chính sách Một mức giá phổ biến Một mức giá trong một Nhiều mức giá khác nhau
giá nhóm khách hàng cho những nhóm khách
hàng khác nhau
Chính sách Sử dụng mọi kênh phân Sử dụng mọi kênh phù Mỗi nhóm khách hàng có
phân phối phối hợp một kênh phân phối phù
hợp
Trọng tâm Hướng đến nhiều loại Hướng tới một nhóm Tập trung vào hai hoặc
của chiến người mua thông qua người mua cụ thể thông một số đoạn thị trường
lược một chương trình qua một chương trình thông qua nhiều chương
Marketing rộng rãi và Marketing đồng nhất và trình Marketing khác
đồng nhất tập trung nhau.
Bảng 5.5: Các phương thức marketing
5.2.4. Hoạch định chiến lược marketing và marketing-mix cho từng đoạn thị
trường
Trước hết, doanh nghiệp phải xác định chiến lược marketing cho từng đoạn thị
trường. Trong đó, tập trung vào xác định chiến lược định vị thương hiệu của doanh
nghiệp.
Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định các biện pháp marketing cụ thể sẽ sử dụng để
tác động vào thị trường mục tiêu. Cụ thể, nhà quản trị phải xác định nội dung của 4P
trong marketing - mix. Các nhóm biện pháp được phối hợp với nhau trong một chương
trình marketing trong đó xác định rõ ngân sách đầu tư cho từng biện pháp, thời gian thực
hiện và con người chịu trách nhiệm thực hiện của từng biện pháp. Trong thực tế, việc lựa
chọn thị trường mục tiêu và hoạch định Marketing - mix có liên quan mật thiết với nhau
và do đó nhiều quyết định marketing - mix đã cần phải được cân nhắc cẩn thận từ trước.
Chẳng hạn, nếu thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thì người ta phải cân nhắc về
yếu tố giá cả từ trước, hoặc việc định vị sản phẩm sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết
định xúc tiến và phân phối. Do vậy, mặc dù ta đặt việc hoạch định marketing - mix ở cuối

100
cùng nhưng trong thực tế nhiều quyết định trong số đó đã được thông qua ngay từ khi lựa
chọn thị trường mục tiêu.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Nội dung các bước của quá trình phân đoạn thị trường? Vận dụng cá bước
này vào quá trình lập kế hoạch marketing cho một sản phẩm/ thị trường cụ thể?
Câu 2: Phân tích các tiêu chuẩn cần xem xét và quy trình đánh giá lựa chọn thị
trường mục tiêu?
Câu 3: Phân tích các phương thức marketing theo đoạn thị trường mục tiêu và căn
cứ lựa chọn phương thức phù hợp cho doanh nghiệp?
Câu 4. Phân tích những khó khăn trở ngại trong thực tiễn thực hiện việc phân
đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp Việt Nam?
Câu 5. Trình bày một ví dụ về mối quan hệ giữa lựa chọn thị trường mục tiêu với
chiến lược và biện pháp marketing
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1. Hãy chọn một thị trường sản phẩm của một doanh nghiệp cụ thể để vận
dụng các bước trong quy trình phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu?
Câu 2: Tình huống
TH1: Micro Bionics sản xuất thiết bị trợ thính dạng số. Không giống như các thiết
bị trợ thính dạng analog, thiết bị dạng số có thể giảm thiểu tiếng ồn từ môi trường. Công
ty cho rằng loại sản phẩm này chính là điểm mạnh của công ty, trong khi điểm yếu của
công ty là chi phí sản xuất ra sản phẩm nói trên. Các điểm mạnh bao gồm dung lượng thị
trường lớn thời bùng nổ dân số, thế hệ đó đã trở nên già và cần đến sản phẩm này, họ là
những người dành tiền mua những sản phẩm hạn chế quá trình lão hoá, và việc nguyên
tổng thống Mỹ Bill Clinton cũng mua một sản phẩm trợ thính tương tự gần đây cho thấy
điều này. Một trong những điểm yếu chính là sự tái tổ chức lại thiết bị trợ thính thế hệ cũ
và thế hệ mới.
Câu hỏi:
1. Đối với quy trình phân đoạn thị trường, MicroBionics đã hoàn thành được
những bước nào?
2. Có thể đưa ra những ý tưởng định vị nào từ những thông tin kể trên?
TH2: Nghiên cứu chỉ ra cho Procter & Gambles rằng cà phê đựng trong túi chân
không được tiêu thụ mạnh hơn cà phê đóng hộp tại miền Đông Nam. Do đó, Procter &
Gambles đóng gói lại Cà phê Folgers của mình cho miền Đông Nam và phát triển một
chiến dịch quảng cáo cho cà phê Folger đóng gói trong khu vực này. Doanh thu của cà
phê Folger trong khu vực sau đó đã tăng thêm 32%.

101
 Câu hỏi
1. Trong ví dụ này, Procter & Gamble đã sử dụng phân đoạn thị trường như thế
nào cho cà phê của hãng?
2. Phân tích quan điểm lựa chọn bao gói của người tiêu dùng ở đây?
TH 3: Hãng L’Oreal giới thiệu một loại sản phẩm chăm sóc tóc mới cho trẻ em
gọi là loại dầu gội nhanh khô. Sản phẩm này được quảng cáo là khô trong tích tắc. Bất cứ
cha mẹ nào – những người đã từng cho con đi ngủ với mái tóc còn ướt và sáng hôm sau
tỉnh dậy nhận thấy tóc rối bù, hoặc có em đi học muộn do không chịu ra khỏi nhà khi đầu
còn ướt sẽ là những khách hàng mục tiêu cho sản phẩm này.
Câu hỏi: Hãy phân tích cách L’Oreal phân đoạn thị trường?
TH 4:Giả định bạn muốn xây một trung tâm Bowling ở Canada, nghiên cứu thị
trường chỉ ra rằng người Canada sống ở phía tây thích bowling và có nhiều thời gian rảnh
rỗi hơn so với người ở phía đông Canada. Sau khi tiến hành phân đoạn, ban quyết định
xây dựng trung tâm Bowling ở tỉnh phía Tây Alberta.
Câu hỏi: Bạn đã sử dụng chiến lược phân đoạn thị trường theo tiêu thức nào?

102
 Chương 6
CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG:

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất, yêu cầu của chiến lược định vị;
- Quy trình xây dựng chiến lược định vị và phân tích nội dung của từng giai đoạn
trong quy trình này;
- Cách thức đánh giá vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường;
Nghiên cứu chiến lược marketing của các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau
- Vai trò và quy trình phát triển sản phẩm mới và lập kế hoạch sản phẩm mới;
- Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm và ý nghĩa của chu kỳ sống sản phẩm trong
hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing; Phân tích nội dung chiến lược marketing
theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm và sự điều chỉnh các kế hoạch marketing
theo thời gian.
NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
6.1.1 Bản chất của định vị và chiến lược định vị
Mỗi sản phẩm, thương hiệu hay doanh nghiệp đều có một hình ảnh nhất định trong
nhận thức của người tiêu dùng. Hình ảnh này được hình thành từ kinh nghiệm sử dụng
sản phẩm hay thương hiệu của họ. Tất nhiên, kết quả của những hoạt động kinh doanh
ngẫu nhiên có thể mang lại hình ảnh tốt hoặc hình ảnh xấu. (Ví dụ, hàng hoá Trung Quốc
đang có hình ảnh là chất lượng thấp nhưng có giá rất rẻ trong nhận thức của phần đông
người tiêu dùng Việt Nam. Hay hàng điện tử của Nhật Bản có chất lượng rất tốt.). Định
vị chính là hình ảnh hay vị trí của một thương hiệu, sản phẩm hay doanh nghiệp trong
nhận thức của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu so với các sản phẩm, thương hiệu và
doanh nghiệp cạnh tranh khác. Thương hiệu SONY có hình ảnh của hàng điện tử chất
lượng cao hay Wall-mart có hình ảnh là chuỗi siêu thị có giá bán rẻ nhất trong nhận thức
của khách hàng...
Như vậy, đối tượng định vị có thể là sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu hoặc chính
doanh nghiệp. Định vị không phải là vị trí trên thị trường mà là ở trong tâm trí (nhận thức
và tình cảm) của khách hàng. Định vị là hình ảnh mà doanh nghiệp cần phải xác lập
trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu. Nếu thương hiệu có hình ảnh định
vị phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu, nó sẽ là sự lựa chọn đầu tiên khi
khách hàng có nhu cầu mua loại sản phẩm đó. Nếu thương hiệu có hình ảnh xấu trong
nhận thức của khách hàng, tất nhiên, họ sẽ không lựa chọn mua nhãn hiệu đó.

103
 Định vị khác với khác biệt hoá. Khác biệt hoá là làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh khác về những yếu tố và thuộc tính nào đó.
Và như phần trên đã phân tích có vô số các yếu tố và thuộc tính có thể dùng để khác biệt
hoá. Định vị sẽ sử dụng một vài yếu tố khác biệt hoá để xây dựng hình ảnh độc nhất vô
nhị cho thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, khác biệt hoá
cung cấp các yếu tố là cơ sở để lựa chọn chiến lược định vị.
Tại sao các doanh nghiệp phải định vị thương hiệu của họ? Bởi vì, có quá nhiều
sản phẩm không thoát được ra khỏi sự vô danh trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường
có khoảng hơn 1 triệu thương hiệu hàng hoá các loại. Việc có quá nhiều thương hiệu
cạnh tranh, quá nhiều thông tin, trong khi khả năng ghi nhớ của khách hàng có hạn đã
làm cho việc xác lập được một hình ảnh rõ ràng và đậm nét cho mỗi thương hiệu trong
nhận thức của khách hàng ngày càng quan trọng. Ví dụ, số thương hiệu bột giặt trên thị
trường hiện nay là hơn 20, khách hàng chỉ mua thương hiệu nào có biết rõ nhất, có hình
ảnh trong nhận thức của họ rõ nét nhất. Khách hàng tìm kiếm những thương hiệu và sản
phẩm phù hợp với mong đợi của họ. Nếu hình ảnh thương hiệu không rõ ràng hoặc mờ
nhạt, nó sẽ ít có cơ hội được khách hàng nhớ đến và lựa chọn.
Trong chiến lược marketing doanh nghiệp phải chủ động định vị cho thương hiệu
của họ, họ phải lựa chọn và thực thi chiến lược định vị thương hiệu. Chiến lược định vị
cho một thương hiệu thực chất là việc doanh nghiệp lựa chọn một hình ảnh phù hợp cho
thương hiệu của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu so với những
thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh khác và tập trung nỗ lực xây dựng được hình ảnh
này trong thực tế. Chiến lược định vị cho một thương hiệu là việc doanh nghiệp lựa chọn
và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị về
thương hiệu này so với các thương hiệu cạnh tranh. Nhờ có hình ảnh thương hiệu này mà
khách hàng mục tiêu mới chọn mua.
* Yêu cầu của chiến lược định vị thành công:
- Hình ảnh cụ thể đơn giản (dễ ghi nhớ, dễ hiểu, rõ ràng) trong nhận thức và tình
cảm của khách hàng mục tiêu. Hình ảnh của thương hiệu được hình thành dựa trên:
(1)Kết quả truyền thông hình ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn; (2)Kinh nghiệm của khách
hàng qua tiêu dùng sản phẩm gắn thương hiệu. Một chiến lược định vị thành công thường
xây dựng được hình ảnh thương hiệu gắn giữa niềm tin của khách hàng với các đặc tính
độc đáo của thương hiệu.
- Dựa trên những thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt..
- Độc đáo, và phù hợp với mong muốn của khách hàng. hình ảnh định vị phải dựa
trên các yếu tố và thuộc tính phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu và thường
liên quan đến các tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu của khách hàng khi làm quyết định mua.

104
 - Hình ảnh định vị phải được xác lập trong tương quan so sánh với hình ảnh định
vị của các thương hiệu sản phẩm cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường không có cạnh
tranh, doanh nghiệp là người bán duy nhất, sản phẩm của họ vẫn có một hình ảnh nhất
định. Nhưng trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt, hình ảnh định vị thương hiệu
của doanh nghiệp phải được xác lập ở một vị thế rõ ràng so với các thương hiệu cạnh
tranh.
- Được thể hiện trên thực tế (đúng như lời hứa, đáng tin cậy, nhất quán)
Phát triển chiến lược định vị thương hiệu phù hợp đã thể hiện triết lý cơ bản của
marketing mục tiêu là xây dựng hình ảnh thương hiệu trong nhận thức và tình cảm của
khách hàng mục tiêu đã lựa chọn của doanh nghiệp chứ không phải nhận thức của thị
trường nói chung. Việc lựa chọn chiến lược định vị là hoạt động chủ động của người làm
marketing dựa trên phân tích nhiều yếu tố và điều kiện kinh doanh. Để thành công trong
thực hiện chiến lược định vị thương hiệu, đương nhiên cần có thời gian đầu tư đúng đắn
cho các công cụ và biện pháp marketing.
Chiến lược định vị là định hướng chiến lược chi phối toàn bộ hoạt động marketing
cụ thể của doanh nghiệp cho một thương hiệu trong một thời kỳ nhất định trên thị trường.
Mỗi thương hiệu cần có một tiếng nói duy nhất trên thị trường. Hay nói cách khác, mỗi
thương hiệu là một đề nghị bán duy nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các hoạt động
marketing cụ thể sẽ nhằm vào xây dựng hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn,
thể hiện đề nghị bán duy nhất của họ.
* Tái định vị
Trong một số trường hợp, doanh nghiệp cần thay đổi hình ảnh đã có của một
thương hiệu sản phẩm của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng. Có nhiều lý
do dẫn đến phải định vị lại thương hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp, dưới đây là một
số lý do:
- Khách hàng già đi. Những người khách hàng trung thành với một thương hiệu cụ
thể ngày càng già đi vì vậy hình ảnh định vị thương hiệu được xác lập khi họ còn trẻ nay
cần thay đổi.
- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng biến đổi. Hay nói cách khác là hành vi
mua của khách hàng thay đổi dẫn đến hình ảnh định vị cũ không còn phù hợp.
- Định vị thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh định vị của đối thủ cạnh
tranh rõ nét và hiệu quả hơn hoặc hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không
khác biệt với thương hiệu cạnh tranh, nay cần làm khác hàng nhận rõ được sự khác biệt.
- Khi hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không tốt trong nhận thức
của khách hàng mục tiêu...
Để tái định vị thương hiệu chắc chắn cần nỗ lực lớn và kiên trì của doanh nghiệp,
bởi vì thay đổi nhận thức và tình cảm đã có thường khó khăn hơn nhiều việc tạo lập nhận

105
thức và tình cảm ban đầu cho thương hiệu. Vì vậy, các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến
lược định vị cẩn thận và thực hiện nhất quán chiến lược định vị đã chọn để không rơi vào
trường hợp phải thay đổi hình ảnh thương hiệu bất đắc dĩ.
6.1.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị
Để thực hiện định vị thương hiệu thành công, doanh nghiệp cần xác lập chiến lược
định vị cho thương hiệu và sau đó triển khai kế hoạch marketing để thực hiện chiến lược
định vị mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Người làm marketing cần thực hiện quy trình gồm
2 giai đoạn sau đây:
6.1.2.1. Lựa chọn chiến lược định vị
Để lựa chọn được chiến lược định vị thương hiệu phù hợp doanh nghiệp cần phải:
a) Tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu
Thực hiện việc phân đoạn thị trường theo những tiêu thức có giá trị để xác định
được những nhóm khách hàng tiềm năng nhất trên thị trường. Phân tích đặc điểm của
từng đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn. Xác định nhu cầu, mong muốn
và lợi ích tìm kiếm của từng nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Phân tích hành vi mua
của khách hàng mục tiêu, đặc biệt là xác định các tiêu chuẩn mua quan trọng. Đây chính
là những yếu tố người làm marketing có thể lựa chọn để xây dựng hình ảnh trong chiến
lược định vị. Những câu hỏi chính, doanh nghiệp phải trả lời là:
- Ai là khách hàng mục tiêu?
- Tại sao khách hàng mục tiêu mua?
- Lợi ích mong muốn của khách hàng khi mua sản phẩm là gì?
- Tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của họ là gì?
- Chúng ta sẽ bán cái gì cho họ?
b) Phân tích bản đồ định vị của những thương hiệu hiện có của các doanh nghiệp
cạnh tranh trên từng đoạn thị trường mục tiêu (lập bản đồ nhận thức)
Người quản trị marketing phải nghiên cứu hình ảnh đã được xác lập trong nhận
thức của khách hàng mục tiêu với từng thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Kết quả
nghiên cứu, nhà quản trị marketing sẽ tiến hành lập bản đồ định vị cho các thương hiệu
hiện có, nghĩa là xác định những vị trí hiện có của các thương hiệu cạnh tranh theo những
tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm. Người làm marketing
đồng thời phải phân tích các chiến lược định vị của đối thủ cạnh tranh để xác định họ
đang nhằm xác lập những hình ảnh như thế nào trên thị trường.
6.1.2.2. Các phương pháp mô tả thuộc tính bằng biểu đồ
Một trong những cách đơn giản nhất để thu thập dữ liệu định vị định lượng đó là
thông qua việc xác định thái độ hay thuộc tính. Dưới cách tiếp cận này các tiêu chí mà
những đối tượng điều tra dùng để phân biệt và lựa chọn giữa các sản phẩm thay thế được

106
đưa ra trong cuộc điều tra (thường thực hiện mang tính cá nhân, dù cũng có thể thu thập
dữ liệu từ các điều tra qua thư tín và điện thoại) và thể hiện như các mức độ ngữ nghĩa
mà các đối tượng điều tra sẽ xem xét.
6.1.2.3. Xây dựng bản đồ định vị
Nhà quản trị marketing có thể sử dụng các kỹ thuật định tính và định lượng để xây
dựng bản đồ định vị các thương hiệu trên thị trường. Các nghiên cứu định lượng sẽ giúp
nhà quản trị marketing xác định được các yếu tố quan trọng sử dụng để định vị và đo
lường các yếu tố này thực sự cho từng thương hiệu để xác định vị trí của từng thương
hiệu trên bản đồ định vị.
Trên cơ sở đó, người làm marketing sẽ so sánh vị trí của thương hiệu của doanh
nghiệp với vị trí của thương hiệu của từng đối thủ cạnh tranh hiện tại về mỗi yếu tốt của
thương hiệu mà khách hàng coi là quan trọng khi họ đánh giá lựa chọn. Nhà quản trị
marketing cũng có thể lựa chọn một vị trí hay hình ảnh định vị mới trên bản đồ để phát
triển sản phẩm mới phục vụ cho đoạn thị trường mục tiêu.

Giữ ẩm cao

8
7
4
2
3
Không hương Hương thơm
thơm
1

Giữ ẩm thấp

Chú thích: 1. Dial 2. Lifeboy 3. Lux 4 .Tone

5. Dove 6. Lava 7. Zest 8. Safegaurd
Hình 6.1:Bản đồ định vị các thương hiệu xà phòng
6.1.2.4. Phân tích khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Tương ứng với mỗi vị thế hay hình ảnh cho thương hiệu mà doanh nghiệp muốn
xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu, họ phải có nguồn lực và khả năng thực hiện.
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu là số 1 về chất lượng, họ phải có công nghệ
hiện đại, lao động lành nghề để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao nhất.

107
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu với hình ảnh giá rẻ nhất trên thị trường, họ
phải có khả năng giảm chi phí sản xuất tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh.
6.1.2.5. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn.
Từ khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường mục tiêu và các tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng, người quản trị
marketing phải xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp. Các yếu tố hoặc đặc
tính của sản phẩm được coi là lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp có đặc điểm
chính sau:
- Gắn liền với giá trị mong đợi của khách hàng.
- Mức gia tăng giá trị phải được công nhận bởi khách hàng.
- Lợi thế khó bắt chước.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược định vị:
(1) Định vị cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu đã có trên thị trường.
(2) Định vị ở vị trí mới với hình ảnh hoàn toàn mới trên thị trường.
6.1.2.6. Xây dựng chương trình marketing - mix để thực hiện chiến lược định vị
thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn
-Nhà quản trị marketing phải thiết kế chương trình marketing - mix để thực hiện
chiến lược định vị thương hiệu đã lựa chọn. Nội dung của các nhóm biện pháp trong
marketing - mix phải phục vụ cho xây dựng hình ảnh định vị của thương hiệu mà doanh
nghiệp mong muốn. Hệ thống các biện pháp marketing - mix phải có sự nhất quán trong
việc khắc hoạ hình ảnh về thương hiệu và doanh nghiệp đúng với chiến lược định vị mà
doanh nghiệp đã chọn.
-Xây dựng và thực hiện chiến lược quảng bá về hình ảnh định vị thương hiệu.
Các công cụ quảng cáo, PR có vai trò quan trọng trong việc tạo sự nhận biết thương hiệu,
hiểu và nhận thức được giá trị của thương hiệu. Đầu tư đúng mức cho các hoạt động
truyền thông sẽ thúc đẩy quá trình hình thành hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách
hàng mục tiêu.
- Kiểm tra kết quả định vị thương hiệu và điều chỉnh hoạt động. Doanh nghiệp sử
dụng các công cụ để đánh giá hình ảnh thương hiệu đã có trong nhận thức khách hàng.
Trên cơ sở đánh giá, nhà quản trị marketing tìm ra những hạn chế trong quá trình xây
dựng hình ảnh định vị thương hiệu và đề xuất các giải pháp marketing bổ sung hoặc thay
đổi.
6.2. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH:
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh
nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:
- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

108
 - Chiến lược của người thách thức thị trường.
- Chiến lược của người đi theo thị trường.
- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.
6.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như
người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản
phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu
sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là
điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ
trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz ( ôtô ),
IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưóc
ngọt ), Gillette ( lưỡi dao cạo ),...
a) Mở rộng toàn bộ thị trường
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở
rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn
đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và
khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người
mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay
do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản xuất có
thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này. Ví dụ,
một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ
phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt
đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán
dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).
Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của
sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản
xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công
dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng.
Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá
trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của
sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng
mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là
thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng
mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng
dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì

109
muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe
hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao
tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và
những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch
xa hơn.
b) Bảo vệ thị phần
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng
phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.
Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt
nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và
dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân
phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá
trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào
những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng
phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi
phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của
mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách
hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.
Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ
một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng
General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không
quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho
các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển
mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.
Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị
trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược
phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh
tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc
nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý
của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.
Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh
một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một
hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản
phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh
tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần

110
một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang
nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị
trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên
sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư
thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu
General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh
tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những
năm 70 là một ví dụ điển hình.
Phòng vệ chặn trước: Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công
đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể
tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã
thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas
Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao
và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ.
Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn
công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương
lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.
Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc
đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó
không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm
cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm
ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định
thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản
phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để
bảo vệ.
Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn
phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự
mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở
tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các
khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những
chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung
ra những đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm
hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ
gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ
làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là

111
nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được)
và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work
Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công
bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu
trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.
Phòng vệ co cụm: Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị
trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần
trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến
lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân
đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh
hơn.
c) Mở rộng thị phần
Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn
nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị
phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của
doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI)
tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh
nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở
rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn
tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị
trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy
thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc
tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì
nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công
ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần
lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra
sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát
được giá thành sản phẩm.
Theo các tác giả Buzzel và Wiersema, những công ty giành được mức tăng thị
phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được
sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.
6.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành
công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công vào
doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị

112
phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và
không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).
Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt qua
những người dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười Xerox vào
những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều hơn cả Xerox.
Toyota ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Airway đã vận chuyển
khách quốc tế nhiều hơn Pan Am .
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những
người thách thức thị trường.
* Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình.
Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc
tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong
hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong
số ba loại sau đây :
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến
lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không
thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay
mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấn công vào
những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt,
hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình
nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính
hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các
doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng
hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự
phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi
doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn
công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục
tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí
số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn
mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu
của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng

113
thách thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt khoát
và có thể đạt được.
* Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào
đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của chiến
lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm
quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể
vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.
Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng
cách tập trung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối
thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế
về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực
diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn công trực
diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công.
General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM
mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của công ty này.
Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh
nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những
điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức
tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt
nguồn lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến
thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan
trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị
trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc
tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng
sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế
về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối
thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khác hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó
đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.
Tấn công đường vòng: Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh
gián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn
công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực
của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản
phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường
mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản
phẩm hiện có.

114
 Tấn công du kích: Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được
đối với người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài
chính.
Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy
yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn
định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để
chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp
hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả
năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến
là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý ở đây
là người tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng
tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn
công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện
hay tấn công bao vây.
6.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là
thách thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cải tiến
sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí
còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù qui
mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên
cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người đẫn đầu thị trường.
Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản
phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về
sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện
có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng
mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ,
tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất
lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trường
mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động làm
giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. Người đi theo thị
trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả
đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị
trường :

115
 Sao chép: Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về sản
phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào.
Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.
Nhái kiểu: Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao
gói, quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị
trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi
theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng
tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theo thị
trường này thường trở thành người thách thức tương lai.
6.2.4. Chiến lược của doanh nghiệp “nép góc”
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những
phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những
doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường,
chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông
qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ
phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho
khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao,
trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.
Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :
- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.
- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.
- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy
của thị trường một cách có hiệu quả.
- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh
hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.
Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn
hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sản
phẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa
trong các lĩnh vực sau đây.
Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng . Doanh nghiệp chuyên môn
hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó. Ví dụ, một doanh
nghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương
mại.

116
 Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp
chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.
Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán
cho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thị
trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không
quan tâm.
Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho
một hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.
Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa
phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.
Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản xuất
loại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm.
Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản
xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định.
Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc
đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.
Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà
ở doanh nghiệp khác không thực hiện.
Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh
phân phối duy nhất.
Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do
thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không
ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những
chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của
mình.
6.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
6.3.1. Khái quát về sản phẩm mới
Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn trong chiến lược tăng trưởng và cạnh
tranh của hãng. Không nhà sản xuất nào có thể tồn tại mà không phát triển sản phẩm mới.
Thông thường trên 50% lượng bán của các công ty là thu được từ các sản phẩm được giới
thiệu trong vòng 10 năm. Ví dụ: Công ty 3M khẳng định rằng trên 25% doanh thu hàng
năm là từ các sản phẩm được giới thiệu trong vòng 5 năm.
Kinh nghiệm thực tế trên thế giới về sản phẩm mới cho thấy:

117
 (1) Nhiều sản phẩm mới bị thất bại. Người ta tính toán rằng khả năng thất bại của
sản phẩm mới là 33% - 70%.
(2) Các công ty phát triển mạnh mẽ là nhờ vào các chương trình sản phẩm mới có
hiệu quả của họ.
(3) Trong các hoạt động kinh doanh, sản phẩm mới là yếu tố để phân biệt mức độ
hiệu quả hay thành công giữa các công ty.
(4) Có tới 4/5 thời gian cho phát triển sản phẩm mới do các kỹ sư, nhà khoa học
tiến hành không đạt được sự thành công thương mại.
Trong xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, câu hỏi đầu tiên mà nhà quản
trị Marketing phải đặt ra là: "có bao nhiêu cách đổi mới sản phẩm?". Có ít nhất 9 cách:
(1) Một sản phẩm mới hoàn toàn (chức năng mới), ví dụ như tivi, khi nó xuất hiện
lần đầu tiên cho phép truyền các ký hiệu nghe nhìn.
(2) Sản phẩm mới cải tiến, thay đổi hoạt động của các chức năng hiện tại. Chẳng
hạn như loại đồng hồ đeo tay, thay thế bánh đà bằng loại chốt lên dây.
(3) Sản phẩm mới là một ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại. Ví dụ: bình phun,
đầu tiên được phát triển để cho công việc phun thuốc trừ sâu sau đó được ứng dụng cho
sơn vẽ.
(4) Sản phẩm cung cấp thêm chức năng mới. Ví dụ, các loại điện thoại di động có
thêm những tính năng mới.
(5) Sản phẩm hiện tại cung cấp cho thị trường mới. Ví dụ, có thể cung cấp các
nhãn hiệu riêng cho các khu vực thị trường khác.
(6) Bằng cách giảm chi phí làm sản phẩm có thêm những người mua mới. Ví dụ:
phát triển loại máy tính xách tay giá rẻ hơn.
(7) Phát triển một sản phẩm nâng cấp chất lượng như là sự kết hợp những sản
phẩm hiện tại với nhau.
(8) Phát triển sản phẩm có cấp chất lượng thấp hơn. Ví dụ, một nhà sản xuất thay
vì mua các linh kiện đã chuyển sang tự sản xuất các linh kiện rẻ hơn và tiêu thụ nó.
(9) Sản phẩm được thiết kế lại. Ví dụ, sự thay đổi mốt quần áo hàng năm.
6.3.2. Quá trình phát triển và kế hoạch hoá sản phẩm mới
Thật là lý tưởng, nếu sản phẩm mới tạo ra được lợi nhuận tối đa và các rủi ro tối
thiểu, nó chắc chắn sẽ được phát triển và tung ra thị trường. Tuy nhiên, các nhà quản trị
marketing khó có thể biết chắc sản phẩm mới có thành công không do có rất nhiều các
yếu số khách quan. Cần thiết phải có một qui trình phát triển sản phẩm mới hợp lý, có
tính hệ thống cho kế hoạch hoá sản phẩm mới. Mặc dù qui trình như vậy không đảm bảo
một lời giải thần kỳ cho nhà quản trị, nhưng nó có thể làm tăng khả năng thành công của

118
sản phẩm mới. Đầu tiên, doanh nghiệp phải hình thành đường hướng chính sách sản
phẩm mới bao gồm:
-Lĩnh vực sản phẩm sẽ đầu tư phát triển sản phẩm mới.
-Trách nhiệm tổ chức quản lý các giai đoạn trong chính sách sản phẩm mới.
-Các yếu tố để ra quyết định trực tiếp về sản phẩm mới.
Sau khi hình thành đường lối, chính sách, quá trình phát triển sản phẩm mới sẽ
diễn ra như sau:

1. Hình thành 2. Đánh giá ý 3. Kế hoạch

ý tưởng tưởng dự án

6. Triển khai 5. Thử nghiệm 4. Phát triển ý

sản xuất đại trong điều tưởng
trà kiện thị trường
Sơ đồ 6.1: Các bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới
6.3.2.1. Tạo ý tưởng về sản phẩm mới
Mọi sản phẩm đều bắt đầu từ một ý tưởng. Nhưng không phải ý tưởng sản phẩm
mới nào cũng đều có giá trị và tiềm năng thành công.
Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cự nghiên
cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng: Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc nghiên
cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bằng các cuộc
phỏng vấn, thăm dò, trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi, thư góp ý, khiếu nại, doanh nghiệp
có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phẩm từ phía khách hàng từ đó mà hình thành
được các ý tưởng hay nguồn cảm hứng sang tạo cho sản phẩm mới.
- Những chuyên gia đầu ngành: Những ý kiến, những phát minh mới của các
chuyên gia đầu ngành đôi khi cũng đem lại những ý tưởng mới về sản phẩm cho doanh
nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh: Bằng việc nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
doanh nghiệp có thể tìm thấy điểm hấp dẫn khách hàng trong sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh để từ đó hình thành những ý tưởng mới.
- Nhân viên bán hàng hoặc các nhà phân phối sản phẩm: Nguồn ý tưởng này rất tốt
vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và đôi khi là người nắm rõ

119
nhất nhu cầu của khách hàng, những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn của khách hàng về
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
6.3.2.2 Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới
Mục tiêu hoạt động của hình thành ý tưởng là tạo ra thật nhiều ý tưởng. Nhưng
mục tiêu của giai đoạn tiếp theo là sang lọc, rút bớt các ý tưởng.
Mục đích của việc lựa chọn là cố gắng sớm nhất phát hiện và sang lọc loại nhỏ
những ý tưởng không phù hợp.
Trước hết, doanh nghiệp cần sách định mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới
là về: lợi nhuận, doanh số, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín… để từ đó đưa
ra các tiêu chuẩn cơ sở để so sánh giữa các yếu tố. Các tiêu chuẩn chủ yếu là: mức độ đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giá, khả
năng khuếch trương những điểm khác biệt …
6.3.2.3. Kế hoạch dự án
Gồm 3 phần:
- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử của thị trường mục tiêu,
kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự
kiến trong những năm đầu tiên
- Phần thứ hai: trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến lược
phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên
- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về lâu
dàu, mục tiêu lợi nhuận đạt được và chiến lược marketing – mix theo thời gian.
6.3.2.4. Phát triển sản phẩm
Trong giai đoạn này cần phải biến hàng hóa thành hiện thực. Lúc này hàng mẫu
được tạo ra phải thể hiện được những đặc tính, chức năng cần thiết, có tất cả các đặc
điểm tâm lý đã dự tính.
Khi mẫu được làm xong cần phải được thử nghiệm để tin chắc được là mẫu được
thiết kế đúng theo đặc điểm kỹ thuật đã đề ra. Việc thử nghiệm được tiến hành trong
phòng thí nghiệm hoặc trong thực tế để đảm bảo sản phẩm hoạt động hiệu quả và an toàn
khi sử dụng
6.3.2.5 Thử nghiệm trong điều kiện thị trường
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu bao bì
và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là:
- Thử nghiệm chính sản phẩm đó trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường.
- Thử nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó bao gồm chiến lược
định vị sản phẩm, lập nhãn hiệu, làm bao bì, định giá, quảng cáo, phân phối, …

120
 - Tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như trung gian phân phối trong vấn
đề xử lý, sử dụng và mua sản phẩm.
- Kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả
năng sinh lời chính xác hơn.
Các lưu ý:
- Số lần thử nghiệm không cố định, tùy thuộc vào kinh phí và bản thân sản phẩm.
- Các phương pháp thử nghiệm đều có ưu khuyết điểm riêng, cần lựa chọn phương
pháp phù hợp cho từng sản phẩm và từng thị trường.
6.3.2.6. Triển khai sản xuất đại trà
Khi tung sản phẩm ra bán đại trà trên thị trường, nhà quản trị cần quyết định:
- Khi nào? Thời điểm tung sản phẩm vô cùng quan trọng. Có thể tung sản phẩm
trước, cùng thời điểm hoặc muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hoặc có thể tung sản
phẩm vào thời điểm nền kinh tế đang tăng trưởng tốt chứ không phải là thời điểm đang
khủng hoảng, đình trệ.
- Ở đâu? Cần xác định nên tung hàng hóa ra thị trường ở một khu vực, hay nhiều
khu vực, thành thị hay nông thôn, phạm vi toàn quốc hay phạm vi quốc tế.
- Cho ai? Các nỗ lực phân phối, quảng cáo cần phải tập trung đưa sản phẩm, hàng
hóa đến với nhóm khách hàng trong thị trường mục tiêu một các hiệu quả
- Như thế nào? Cần có kế hoạch hoạt động cụ thể. Cần phân bổ ngân sách cho các
yếu tố của hệ thống marketing – mix một cách hợp lý.
6.3.3. Các nguyên nhân thất bại của sản phẩm mới
Nhiều lý do dẫn đến sự thất bại của sản phẩm mới liên đến các vấn đề thực hiện và
điều khiển. Dưới đây là một số nguyên nhân quan trọng về sự thất bại của sản phẩm mới,
mặc dù nó đã được xem xét, đánh giá, phát triển và tiêu thụ rất cẩn thận.
(1) Đánh giá sau tiềm năng thị trường.
(2) Các phản ứng bất ngờ từ các đối thủ cạnh tranh.
(3) Thời gian giới thiệu sản phẩm ngắn.
(4) Có sự thay đổi mạnh mẽ trên thị trường (nền kinh tế) sau khi sản phẩm đã
được ủng hộ.
(5) Điều khiển chất lượng không phù hợp.
(6) Đánh giá sai chi phí sản xuất.
(7) Tiêu dùng vào việc khuếch trương ban đầu không hợp lý.
(8) Kiểm định thị trường sai.
(9) Kênh phân phối thiếu triển vọng.

121
 Một số vấn đề trên đây vượt quá sự điều khiển của nhà quản lý marketing. Nhưng
rõ ràng để một kế hoạch sản phẩm mới thành công cần phải có khối lượng thông tin chính
xác về các lĩnh vực khác nhau. Mỗi phòng (được gán cho trách nhiệm chức năng về phát
triển sản phẩm mới) phải tự động trở thành một đầu vào của hệ thống thông tin theo nhu
cầu của những người ra quyết định sản phẩm mới. Ví dụ: Khi một công ty phát triển một
sản phẩm mới, các kỹ sư và nhà làm thị trường nên cân nhắc cả các loại thị trường sẽ
xâm nhập (ví dụ: thị trường người tiêu dùng, thị trường công nghệ, thị trường xuất khẩu)
và các đoạn thị trường mục tiêu đặc biệt. Các quyết định này có ảnh hưởng lớn tới thiết
kế và chi phí của sản phẩm mới, tất nhiên sẽ ảnh hưởng tới giá, doanh số và lợi nhuận.
6.3.4. Sự cần thiết của nghiên cứu khi phát triển sản phẩm mới
Chúng ta có thể khẳng định rằng, hoạt động then chốt của mọi hệ thống kế hoạch
hoá sản phẩm mới là nghiên cứu - không chỉ nghiên cứu marketing mà kể cả nghiên cứu
kỹ thuật. Nếu không chú ý đến cách tổ chức các chức năng phát triển sản phẩm mới trong
công ty, các quyết định phát triển sản phẩm mới của cấp quản trị tối cao sẽ khó có được
các dữ liệu cần thiết để ra quyết định chính xác. Các báo cáo dự án sản phẩm mới phải
chi tiết hơn sự thu thập các ý kiến từ các chuyên gia. Cấp quản trị bậc cao phải có trách
nhiệm đưa ra các câu hỏi nhất định và nhóm kế hoạch hoá sản phẩm mới phải trả lời các
câu hỏi này dựa vào các cuộc nghiên cứu cung cấp các thông tin về Marketing, kinh tế,
kỹ thuật, sản xuất. Có thể hiểu rõ hơn nhu cầu phát triển sản phẩm mới, khi kiểm tra các
ý kiến đánh giá sản phẩm mới, nhà quản trị marketing phải đưa ra nhiều câu hỏi:
(1) Nhu cầu thị trường trước đây là gì? Phải chăng các ứng dụng tiềm năng cho
sản phẩm là giới hạn?
(2) Có thể đăng ký độc quyền sản xuất sản phẩm mới được không? Có vấn đề gì
chống lại sự đảm bảo đó không?
(3) Sản phẩm có thể bán với kênh phân phối và lực lượng bán hiện tại không? Số
lượng người bán mới cần thiết là bao nhiêu? Việc đào tạo bán cần thêm như thế nào?
(4) Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm tại các mức sản lượng khác nhau là bao
nhiêu?
(5) Bao gói thích hợp nhất cho sản phẩm là gì (đứng về các khía cạnh màu sắc,
chất liệu, thiết kế...?)
(6) Khoản thu từ việc đầu tư là bao nhiêu?
(7) Chiến lược giá phù hợp nhất là gì?
Các câu hỏi trên làm rõ thêm nhu cầu quan trọng của thông tin. Cũng cần ghi nhớ
rằng, chỉ có thể nhận câu trả lời cho các câu hỏi này qua thời gian dài và các nghiên cứu
Marketing. Các dữ liệu cũng có thể được phát hiện tại phòng thí nghiệm hay các hồ sơ kế
toán. Các thông tin tất nhiên phải dựa trên sự giả định hoặc dự đoán kết quả trong tương
lai vì vậy có thể không hoàn toàn chính xác.

122
 Sự phức tạp khác là ở chỗ nhiều loại thông tin khác nhau phải được thu thập và tập
hợp vào một chương trình làm quyết định có ý nghĩa. Trong cố gắng để trả lời câu hỏi về
lợi nhuận trên vốn đầu tư của một dự án cụ thể, nhà quản trị marketing phải biết: (1)
chiến lược giá sẽ được sử dụng và (2) mức đầu tư. Các loại thông tin khác cũng cần để đo
lường giá trị đầu tư cho sản phẩm mới. Chi phí đầu tư được tính dựa trên ước lượng các
chi phí máy móc thiết bị, chi phí nghiên cứu phát triển và các chi phí Marketing. Còn thu
nhập có thể dự đoán từ lượng cầu và giá. Các dữ liệu này phải được thu thập từ các
phòng khác nhau và chuyển thành các hình thức có ý nghĩa cho người quyết định phát
triển sản phẩm mới.
6.4. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM
6.4.1. Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm
a) Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm
Chu kỳ sống sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ
một loại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa.
Đây cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí và lợi nhuận theo thời gian của loại
sản phẩm. Chu kỳ sống sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ của
một loại sản phẩm. Trong suốt thời gian tồn tại của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm và
các điều kiện kinh doanh trên thị trường sản phẩm đều biến đổi, đòi hỏi những người
kinh doanh phải nhận biết để kịp thời điều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho
phù hợp. Tương ứng với mỗi giai đoạn là những hoàn cảnh thị trường cụ thể và những
cơ hội, thách thức, những yêu cầu riêng đối với chiến lược marketing và tiềm năng sinh
lời. Dựa trên xác định đúng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, các doanh nghiệp có thể
hoạch định tốt hơn chiến lược marketing. Doanh nghiệp phải điều chỉnh kịp thời chiến
lược và biện pháp marketing theo từng giai đoạn của chu kỳ sống. Hiểu biết về chu kỳ
sống cũng giúp cho doanh nghiệp biết tham gia thị trường đúng lúc, rút lui đúng lúc, gia
tăng nỗ lực marketing đúng lúc. Chu kỳ sống sản phẩm nói lên:
- Các sản phẩm đều có thời gian tồn tại hữu hạn trên thị trường.
- Mỗi giai đoạn tồn tại trên thị trường có lượng sản phẩm tiêu thụ khác nhau, điều
kiện kinh doanh, mức độ cạnh tranh... Tạo nên những thuận lợi hay đặt ra những thách
thức khác nhau đối với người bán.
- Mức lợi nhuận do sản phẩm mang lại cũng khác nhau giữa các giai đoạn của chu
kỳ sống.
- Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm đòi hỏi các chiến lược marketing, sản
xuất, tài chính và nhân sự khác nhau.

123
 Giai Giai
Giai đoạn đoạn
đoạn phát bão hoà Giai đoạn
Mức tiêu triển
tung suy thoái
thụ và lợi
nhuận ra thị
bằng tiền trườ
ng Mức tiêu thụ

Lợi nhuận

Thời gian

Hình 6.2: Chu kỳ sống sản phẩm

Hình 6.2 làm rõ khái niệm chu kỳ sống sản phẩm. Thông thường một chu kỳ sống
điển hình có thể chia là 4 giai đoạn (pha) chủ yếu là giới thiệu, phát triển, bão hoà và suy
giảm. Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm cụ thể có những đặc điểm khác biệt phụ thuộc
vào ngành kinh doanh, sản phẩm, công nghệ và thị trường.
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường: Đây là thời kỳ sản phẩm mới được
đưa ra bán trên thị trường, khách hàng chưa biết về sản phẩm, mức tiêu thụ tăng chậm và
do phải chi phí nhiều nên doanh nghiệp không có lãi.
- Giai đoạn phát triển: Thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận nhanh chóng,
lượng bán và lợi nhuận tăng nhanh.
- Giai đoạn bão hoà: Lượng tiêu thụ tăng chậm lại hoặc không tăng do hầu hết
khách hàng tiềm năng đã mua sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cường
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm xuống.
Có một số loại sản phẩm có những dạng chu kỳ sống đặc thù, đòi hỏi người kinh
doanh phải có chiến lược marketing thích hợp. Ví dụ, chu kỳ sống của các sản phẩm mốt
có thời gian tồn tại ngắn, xuất hiện và phát triển rất nhanh đến điểm bão hoà và sau đó
suy thoái rất nhanh. Các nghiên cứu cho thấy thời gian tồn tại của mốt thời trang thường
chỉ khoảng 3 tháng. Những người kinh doanh tiên phong và chớp cơ hội thị trường nhanh
sẽ thành công, những người theo sau dễ rủi ro. Ngược lại, có một số sản phẩm có chu kỳ
sống tăng trưởng đều, cho đến nay chưa bão hoà. Có chu kỳ sống dạng phát triển đến một
mức rồi bão hoà dài hạn.
Một số dạng chu kỳ sống khác: Không phải tất cả các sản phẩm đều tuân thủ dạng
chu kỳ sống hình chuông như trên.

124
Khối Khối Khối
lượng lượng lượng
tiêu tiêu tiêu
thụ thụ thụ

a) Dạng “phát triển – b) Dạng “chu kỳ - chu c) Dạng “sóng

sụt đột ngột – chín kỳ lặp lại”
ồ
Hình 6.3: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm
Dạng “phát triển – sụt đột ngột – chín muồi” đặc trưng cho những sản phẩm có
doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do
những người sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng, sau đó doanh số chững lại cho
những người chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” biểu chị chu kỳ sống của những sản phẩm (như
dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh,
điều này tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp
tục mở một đợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường
có quy mô nhỏ hơn và ngắn hơn.
Dạng PLC dạng “sóng” tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số của chúng trải
qua một chuỗi chu kỳ sống so phát hiện ra những đặc tính mới của sản phẩm, những công
ty mới hay những người sử dụng mới.
Khi tung các sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của
chu kỳ sống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hướng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém
hơn so với các sản phẩm công nghệ cao.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi
chuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối , vận chuyển hay thông tin liên lạc,
hay nếu các trung gian phân phối đã sẵn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phẩm, hoặc
người tiêu dung quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những
người khác cùng mua sản phẩm.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dung,
công nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu
trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn
sung mãn của sản phẩm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dung và công nghệ của
sản phẩm thay đổi chậm.
125
 b)Chu kỳ sống của loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm và của nhãn hiệu
Khái niệm chu kỳ sống có thể gắn cho loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm hay
nhãn hiệu sản phẩm cụ thể. Việc phân biệt các cấp độ này rất có ý nghĩa đối với người
kinh doanh. Đôi khi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái nhưng loại sản
phẩm thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Ví dụ, nhãn hiệu xe đạp của một doanh
nghiệp suy thoái không bán được nhưng sản phẩm xe đạp nói chung lại đang phát triển.
Trong trường hợp này doanh nghiệp phải xem xét lại khả năng cạnh tranh của mình chứ
không phải rút lui khỏi thị trường do thị trường suy thoái.
- Chu kỳ sống của loại sản phẩm thường dài nhất. Nhiều loại sản phẩm cơ bản có
chu kỳ sống gần như vô hạn như gạo, cà phê. Một số loại sản phẩm có chu kỳ sống ngăn
do tốc độ thay thế công nghệ cao.
- Chủng loại sản phẩm thường có chu kỳ sống ngắn hơn do doanh nghiệp thường
loại bỏ, bổ sung, thay đổi.
- Chu kỳ sống của nhãn hiệu có thể dài hay ngắn tuỳ thuộc vào chiến lược nhãn
hiệu của doanh nghiệp. Ví dụ chiến lược nhãn hiệu chung cho nhiều sản phẩm thì chu kỳ
sống của nhãn hiệu rất dài. Nhiều loại sản phẩm bán dưới nhãn hiệu đó đã bị loại bỏ
nhưng nhãn hiệu thì vẫn tồn tại.
6.4.2. Các chiến lược marketing theo chu kì sống của sản phẩm
6.4.2.1.Giai đoạn tung ra thị trường
Đây là giai đoạn doanh nghiệp bắt đầu đưa sản phẩm lần đầu tiên bày bán ra thị
trường. Vì là sản phẩm mới nên doanh số tăng chậm, có thể không có lãi hoặc bị lỗ vì
doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo cao.
Các chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi trong thời kì này là:
Chiến lược hớt váng nhanh: Là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với
mức giá cao và mức xúc tiến cao. Chiến lược áp dụng khi thị trường tiềm năng chưa biết
gì về sản phẩm, hoặc có biết nhưng chấp nhận mua mức giá cao, cạnh tranh tiềm tang
xuất hiện. Doanh nghiệp tung ra sản phẩm với mức giá cao nhằm đảm bảo lãi gộp tính
trên đơn vị sản phẩm là cao nhất, tập trung các nỗ lực và ngân sách cho cách hoạt động
quảng cáo để đưa thông tin và thuyết phục khách hàng về lợi ích đem lại của sản phẩm.
Chiến lược hớt váng chậm: Là chiến lược tung sản phẩm vào thị trường với mức
giá cao nhưng xúc tiến lại thấp. Chiến lược được tung ra ở thị trường quy mô hạn chế,
phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm, người mua sẵn sang mua giá cao và chưa có
cạnh tranh tiềm tang.
Chiến lược thâm nhập nhanh: Chiến lược tung sản phẩm vào thị trường với các
hoạt động xúc tiến cao, mạnh mẽ, và bán với giá thấp với hy vọng thâm nhập nhanh vào
thị trường để nắm giữ được thị phần lớn. Chiến lược nên được triển khai ở các thị trường
mà khách hàng nhạy cảm với giá, lại chưa biết nhiều về sản phẩm, thị trường có sự cạnh
126
tranh gay gắt. Với chiến lược này thì doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo
quy mô.
Chiến lược thâm nhập chậm: Là chiến lược tung sản phẩm mới vào thị trường mới
mức cổ động thấp và giá thấp. Giá thấp khuyến khích khách hàng tiếp nhận hàng hóa
nhanh hơn và sẽ mua nhiều hơn. Chiến lược thích hợp với thị trường có nhu cầu co giãn
mạnh về giá, qui mô lớn, khách hàng biết rõ về sản phẩm và có khả năng cạnh tranh tiềm
tang.
6.4.2.2. Giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận
sản phẩm mới, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp lúc này sẽ gia tăng khả
năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng thông qua việc tăng cường dịch vụ cho khách
hàng hoặc mở rộng thêm chủng loại và mẫu mã sản phẩm.
Một số chiến lược để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường:
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới
và mẫu mã mới cho sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập vào những đoạn thị trường mới
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối, tham gia vào những kênh phân phối
mới
- Chiến lược giảm giá, khuyến mãi đúng thời điểm để thu hút các khách hàng
nhạy cảm về giá.
- Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tập trung xây dựng uy tín và quảng cáo sản
phẩm nhằm tạo niềm tin và khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm.
6.4.2.3. Giai đoạn bão hòa
Tới lúc này, lượng bán không tăng nữa, mức độ cạnh tranh trở nên quyết liệt, lợi
nhuận của doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đầu tiên không giữ được tỷ lệ mong muốn
so với lượng bán. Mục tiêu của doanh nghiệp là giữ thị phần của mình và kéo dài thời kỳ
bão hòa để thu lợi nhuận. Trong giai đoạn bão hòa, doanh nghiệp có thể áp dụng các dạng
chiến lược marketing chủ yếu sau đây:
Thay đổi thị trường: nghiên cứu các khả năng mở rộng thị trường- tăng lượng bán
bằng cách thay đổi hai biến số trong công thức:
Khối lượng bán= số lượng người sử dụng× tỷ lệ sử dụng
Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng số người sử dụng sản phẩm bằng cách: thuyết
phục những người chưa sử dụng mua và sử dụng sản phẩm; Thâm nhập vào các đoạn thị
trường mới; Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, tăng tỷ lệ người sử dụng bằng cách: (1) Tăng tần suất sử dụng, làm cho
khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn, (2) Tăng lượng tiêu dùng trong mỗi

127
lần; (3) Tìm kiếm những công dụng mới đối với sản phẩm và thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm theo những cách khác nhau.
Thay đổi sản phẩm: nhằm thu hút những người sử dụng mới hoặc tăng việc sử
dụng bởi khách hàng hiện tại bằng các cách:
o Cải tiến chất lượng nhằm hoàn thiện các chức năng của sản phẩm như độ
bền, độ tin cậy, tốc độ….với điều kiện:
o Chất lượng sản phẩm có thể được cải tiến thực sự;
o Thông tin về cải tiến chất lượng có độ tin cậy đối với khách hàng;
o Đa số người mua cảm nhận được về chất lượng tốt hơn
o Bổ sung những đặc tính mới: tăng tính linh hoạt khi sử dụng, độ an toàn và
tiện lợi của sản phẩm. Điều kiện áp dụng:
o Tạo cho doanh nghiệp hình ảnh người dẫn đầu luôn đổi mới;
o Tính năng mới của sản phẩm là hiện thực, có thể nhận thức được;
o Doanh nghiệp có lợi thế trên một số đoạn thị trường;
o Quảng cáo không mất tiền;
o Kích thích nhiệt tình của những người phân phối và đại diện bán.
o Tìm kiếm mẫu mã mới: làm tăng tính hấp dẫn về hình thức của sản phẩm
như thay đổi kiểu dáng hay bao gói.
Thay đổi marketing hỗn hợp: Doanh nghiệp chủ đông thay đổi một hay một vài
biến số của marketing hỗn hợp nhằm tăng lượng bán. Những hướng thay đổi chính là:
o Giảm giá nếu điều này thu hút được khách hàng mới hay người tiêu dụng
nhạy cảm với giá giảm;
o Xem xét thay đổi nội dung và phương thức quảng cáo;
o Đẩy mạnh hoạt động khuyến mại với nhiều hình thức mới;
o Tìm kiếm phương thức bán hàng trực tiếp;
o Bổ sung thêm những dịch vụ hấp dẫn khách hàng.
Việc sử dụng công cụ nào tùy thuộc vào việc phân tích các đặc điểm của khách
hàng, của đối thủ cạnh tranh….Những công cụ marketing thay đổi phải đảm bảo có lợi
thế phân biệt dài hạn, nghĩa là khó bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
6.4.2.4. Giai đoạn suy tàn
Giai đoạn suy tàn bắt đầu khi lượng bán giảm sút, sản phẩm ứ đọng trong các kênh
phân phối, nhiều doanh nghiệp trong ngành bị thua lỗ, một số doanh nghiệp nhỏ bắt đầu
rút khỏi thị trường. Chiến lược marketing trong giai đoạn suy thoái có thể theo những
hướng chủ yếu sau:

128
 - Chuyển hướng khai thác thị trường, củng cố vị trí cạnh tranh chọn lọc thông qua
các biện pháp: Tìm kiếm các ứng dụng mới cho sản phẩm; Tìm kiếm thị trường mới do
sự suy thoái không đều giữa các khu vực thị trường và đoạn thị trường; Tiếp tục đầu tư
biến đổi sản phẩm, củng cố vị trí cạnh tranh;
- Duy trì mức đầu tư hiện tại khi vẫn còn những khách hàng trung thành;
- Giảm có chọn lọc hoạt động kinh doanh, rút khỏi các đoạn thị trường không còn
hiệu quả; tập trung đầu tư co những đoạn thị trường hiệu quả.
- Thu hoạch để nhanh chóng thu hồi vốn, tránh những thiệt hại do ứ đọng sản
phẩm hay giảm uy tín của doanh nghiệp. Những công cụ marketing quan trọng trong giai
đoạn này là giảm giá bán, tăng cường khuyến mại…..
- Loại bỏ sản phẩm hay giải thể đơn vị kinh doanh, chuyển sang khai thác cơ hội
khác.
Việc lựa chọn định hướng chiến lược nào phụ thuộc vào sức hấp dẫn tương đối
của thị trường sản phẩm (ngành kinh doanh) và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành.
Không thể sống lay lắt trong giai đoạn suy tàn, vì vậy mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là rút lui khỏi thị trường với thiệt hại nhỏ nhất. Khi doanh nghiệp quyết
định loại bỏ sản phẩm, có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau đây:
- Bán hay chuyển nhượng cho người khác hoặc loại bỏ hoàn toàn.
- Quyết định thời điểm dừng sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm tha thế;
- Đảm bảo phục vụ được những khách hàng trung thành, tránh làm thiệt hại cho họ
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1. Hãy lựa chọn thương hiệu mà anh chị biết rõ nhất để phân tích hình ảnh
định vị và chiến lược định vị hiện tại của thương hiệu đó trên thị trường. Hãy đề xuất
những thay đổi có thể trong chiến lược định vị thương hiệu này trong thời gian tới.
Câu 2. Hãy tranh luận về giá trị của các yếu tố có thể sử dụng để định vị thương
hiệu trong điều kiện nền kinh tế mới và bối cảnh cụ thể của Việt Nam.
Câu 3. Hãy chọn một doanh nghiệp đang ở vị thế cạnh tranh là người dấn đầu thị
trường để phân tích chiến lược marketing của họ. Tượng tự, hãy thực hiện phân tích này
cho một doanh nghiệp đang thách thức thị trường, đang theo sau hoặc doanh nghiệp nép
góc?
Câu 4. Hãy suy nghĩ để hình thành một ý tưởng sản phẩm mới và xây dựng quy
trình đánh giá ý tưởng sản phẩm này để phát triển sản phẩm mới ra thị trường?
Câu 5. Chọn một loại sản phẩm của một doanh nghiệp cụ thể, phân tích chiến
lược marketing theo giai đoạn hiện tại của chu kỳ sống của sản phẩm của doanh nghiệp?

129
 BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1: Tình huống 1
Trên thị trường xe gắn máy ở nước ta hiện nay có rất nhiều Công ty tham gia kinh
doanh nhưng phân tích kỹ ra chúng ta thấy rằng thật sự chúng chỉ bao gồm 4 nhóm:
Nhóm 1: Honda, hãng có thị phần lớn nhất
Nhóm 2: Yamaha, Suzuki,… những hãng có thị phần lớn và đang quyết liệt tranh
giành thị trường với Honda.
Nhóm 3: SYM, các nhãn hiệu xe Hàn Quốc,… cũng là những hãng có thị phần lớn
nhưng các sản phẩm đưa ra chỉ là hàng mô phỏng, bắt chước các hãng lớn ở trên (Daelim
mô phỏng theo Dream, Attila mô phỏng theo Spacy,…)
Nhóm 4: Các hãng xe Trung Quốc, các xí nghiệp lắp ráp xe máy của Việt Nam,…
họ né tránh cạnh tranh với các hãng trên bằng các loại xe gắn máy chất lượng thấp, giá rất
rẻ.
Câu hỏi:
Anh (chị) hãy cho biết nhóm nào đang thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh
của người dẫn đạo thị trường, nhóm nào là những người thách đố thị trường, nhóm nào là
những người đi theo thị trường và nhóm nào là những người điền khuyết thị trường.
Anh (chị) hãy tìm hiểu và chỉ ra những hoạt động marketing điển hình của các
Công ty trong nhóm thể hiện chiến lược marketing cạnh tranh của họ
Câu 2: Tình huống 2
Nhắm vào thị trường thanh niên con của các gia đình có thu nhập khá, dựa vào
khả năng công nghệ và uy tín nhãn hiệu của mình, hãng Honda đưa ra sản phẩm xe gắn
máy phân khối lớn, tay ga nhãn hiệu @.
Câu hỏi:
Anh (chị) hãy phân tích các quyết định và chỉ ra các cơ sở của các quyết định về
mức chất lượng, đặc điểm, kiểu dáng, tên hiệu, các dịch vụ hậu mãi (dịch vụ sau bán) của
Honda đối với xe @.
Theo anh (chị), hiện nay xe @ đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản
phẩm. Những quyết định marketing nào của Honda thể hiện điều này?
Câu 3: Tình huống 3: Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược định vị với chương
trình marketing-mĩ . Phân tích một tình huống cụ thể?

130
 Chương 7
QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Các quyết định cơ bản của nhà quản trị marketing liên quan tới sản phẩm và
thương hiệu.
- Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu
- Các nội dung kiểm tra sản phẩm để đưa ra các quyết định trong marketing.
NỘI DUNG CHƯƠNG
7.1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM
7.1.1. Quản trị sản phẩm hay thương hiệu theo quan điểm Marketing
Sản phẩm theo quan điểm marketing là tất cả những gì được đem ra chào bán (thu
hút sự chú ý và mua sắm của khách hang) trên thương trường và có khả năng thỏa mãn
được nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Khái niệm sản phẩm trong Marketing
không chỉ là những hàng hóa hữu hình mà nó còn có thể được xem là những dịch vụ, con
người với sức lao động và sáng tạo, địa điểm, tổ chức và ý tưởng… Hàng hóa và dịch vụ
là cách gọi khác của sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm là một tập hợp các yếu tố và thuộc
tính gắn liền với mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong muốn, mang lại cho khách hàng
những lợi ích và chính vì những yếu tố này mà khách hàng chọn mua sản phẩm này chứ
không phải sản phẩm khác.
Cấu thành nên một sản phẩm hoàn chỉnh luôn bao gồm cả những yếu tố vật chất
và những yếu tố phi vật chất. Nghiên cứu các yếu tố đó, người ta có thể thấy, nó được
chia làm 3 cấp độ, mỗi cấp độ có vao trò và chức năng Marketing khác nhau. Để có thể
thành công trong quá trình Marketing sản phẩm đó, nhà quản trị phải nhận thức và biết sử
dụng tất cả các yếu tố thuộc 3 cấp độ để có thể đảm bảo cung cấp đúng cho khách hàng
những giá trị lợi ích mà họ đang tìm kiếm và tạo sự khác biệt giữa sản phẩm của họ với
các sản phẩm cạnh tranh khác. Mỗi yếu tố trong từng cấp độ sản phẩm đều có thể được
người quản trị Marketing sử dụng để thuyết phục khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh
khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường. Dưới đây là 3 cấp độ hay 3 bộ phận
cấu thành một sản phẩm hoàn chỉnh:
Thứ nhất, các yếu tố bản chất cốt lõi của sản phẩm, đó là những lợi ích cơ bản,
những giá trị mà người mua cần chắc chắn nhận được từ sản phẩm – hay còn gọi là “sản
phẩm ý tưởng”. Đó là giá trị lợi ích cơ bản hay công dụng của sản phẩm mà khách hàng
nghĩ đến trước tiên khi mua sản phẩm. Các doanh nghiệp phải tìm ra những lợi ích cơ bản
mà khách hàng đòi hỏi ở sản phẩm để tạo ra thứ truyền tải được những lợi ích đó. Lưu ý
rằng, cái mà các doanh nghiệp bán trên thị trường không chỉ là bản thân sản phẩm mà là
những lợi ích mà sản phẩm có khả năng mang lại cho khách hàng. Thêm nữa, thực tế cho
131
thấy, đôi khi, khách hàng lại không bị thuyết phục bởi công dụng cơ bản của sản phẩm
mà lại là những lợi ích khác từ sản phẩm ấy. Khi đó, khách hàng đã tìm kiếm một sản
phẩm “đa chức năng” chứ không phải một sản phẩm công dụng thông thường. Trong quá
trình kinh doanh, doanh nghiệp thường cố gắng phát hiện những lợi ích mới của sản
phẩm mà khách hàng quan tâm.
Thứ hai, các yếu tố hữu hình của sản phẩm, còn được gọi là sản phẩm hiện thực,
thứ mà khách hàng nhận được khi mua. Đây chính là tập hợp các yếu tố cấu thành nên
thực thể của sản phẩm, ví dụ như đặc tính sử dụng, chỉ tiêu chất lượng, kiểu dáng, màu
sắc, vật liệu chế tạo, bao gói, thương hiệu… Những yếu tố này có thể được khách hàng
cảm nhận bằng các giác quan, có nghĩa là họ có thể nhận thức và so sánh được với những
sản phẩm cạnh tranh khác. Thực tế cho thấy, khi mua sản phẩm, khách hàng thường dựa
vào những yếu tố hiện thực này để lựa chọn. Nhà quản trị Marketing thường cố gắng hữu
hình hóa những ý tưởng và lợi ích của sản phẩm thành những yếu tố hiện thực mà khách
hàng nhận biết được. Như vậy, thương hiệu là một yếu tố của sản phẩm, khi sản phẩm
được gắn thương hiệu.
Thứ ba, các khía cạnh mở rộng của sản phẩm hay còn được gọi là sản phẩm hoàn
chỉnh – đó là toàn bộ dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Ngày nay, tập hợp các dịch vụ đi kèm
theo sản phẩm ngày càng phong phú như vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, tín dụng, hướng
dẫn sử dụng…Khi cấp độ thứ nhất và thứ hai không giúp doanh nghiệp phân biệt được
sản phẩm của mình với đối thủ, họ thường tìm cách phân biệt qua những dịch vụ cung
cấp bổ sung cho người mua. Đây cũng chính là căn cứ để người mua lựa chọn giữa các
sản phẩm có mức độ đồng nhất cao trên thị trường.
Có thể nói, cạnh tranh giờ đây không còn là cạnh tranh giữa những thứ được tạo ra
trong nhà máy của các doanh nghiệp mà là cạnh tranh giữa những thứ mà họ bán ra trên
thương trường, cạnh tranh giữa những thứ mà doanh nghiệp đã thêm vào sản phẩm ý
tưởng dưới hình thức bao gói, dịch vụ tư vấn khách hàng, tài chính, giao hàng, lưu kho và
những thứ khác mang lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những yếu tố bổ sung vào
sản phẩm đó thường yêu cầu chi phí gia tang. Khi đó, các doanh nghiệp phải tìm hiểu
xem khách hàng có chấp nhận những chi phí thêm này hay không? Vì vậy, ở những đoạn
thị trường sức mua thấp, giá bán được xem là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng
đến quyết định mua thì sản phẩm có bản lại hấp dẫn được người mua.
Theo quan điểm quản trị Marketing, nếu việc chỉ nghiên cứu sản phẩm trên căn cứ
duy nhất là các đặc tính hữu hình của sản phẩm đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều quyết định
sai lầm do mắc phải chứng “cận thị trong Marketing”. Họ đã sai lầm khi nhìn nhận sản
phẩm trong một tầm nhìn quá hạn chế, chỉ tập trung vào mặt vật chất của sản phẩm.
Các nhà kinh doanh cũng thường xác định sản phẩm chào bán theo 3 tiêu chí quan
trọng: nhu cầu mà sản phẩm sẽ thỏa mãn; công nghệ sử dụng để sản xuất; và khách hàng
mà sản phẩm phục vụ
132
 Tóm lại, khái niệm sản phẩm phải tổng hợp mọi sự thỏa mãn về vật chất, tâm lý,
tinh thần, văn hóa, xã hội… mà người mua nhận được từ việc mua, sở hữu và tiêu dung
sản phẩm. Từ quan điểm này thì sản phẩm là tập hợp những yếu tố thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng bao gồm cả những thứ như phụ tùng, bao gói và dịch vụ…
Như vậy, theo quan điểm truyền thống, thương hiệu là một yếu tố cấu thành sản
phẩm, từ đó quyết định về thương hiệu là một trong những quyết định về sản phẩm. tuy
nhiên, do vai trò của thương hiệu ngày càng quan trọng và có những thương hiệu bao
trùm nhiều loại sản phẩm nên các quyết định về thương hiệu có thể đặt lên một cấp độ
cao hơn trong quản trị chiến lược.
7.1.2. Quyết định danh mục và dòng sản phẩm
Danh mục hay hỗn hợp sản phẩm là tổng thể các sản phẩm mà doanh nghiệp kinh
doanh, là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hóa (các dòng sản phẩm) của doanh
nghiệp. Ví dụ: hỗn hợp sản phẩm của công ty Avon bao gồm 4 dòng chính: mỹ phẩm, đồ
trang sức, quần áo thời trang và các loại hàng gia dụng. Trong dòng hàng mỹ phẩm lại
chia thành các nhóm như: son môi, phấn, …Mỗi nhóm lại bao gồm nhiều mặt hàng cụ
thể. Hỗn hợp sản phẩm của các doanh nghiệp thường khác nhau về bề rộng, mức độ
phong phú, bề sâu và mức độ hài hòa của nó.
Dòng sản phẩm là nhóm các sản phẩm có mỗi liên hệ mật thiết với nhau trên một
hoặc nhiều khía cạnh như thỏa mãn cùng bậc nhu cầu, được sử dụng cùng nhau, được
bán tới cùng nhóm khách, sử dụng cùng loại trung gian, hoặc được bán với cùng nhóm
giá nhất định.
Có bốn khía cạnh cơ bản mà nhà quản trị Marketing quan tâm tới khi thiết kế hỗn
hợp sản phẩm của mỗi doanh nghiệp:
- Bề rộng của hỗn hợp sản phẩm: số lượng dòng sản phẩm mà doanh nghiệp sản
xuất (số lượng các nhóm chủng loại hàng hóa doanh nghiệp kinh doanh)
- Mức độ phong phú của hỗn hợp sản phẩm: Số lượng những mặt hàng cụ thể
trung bình trong mỗi dòng (số lượng các chủng loại của cùng một mặt hàng)
- Độ sâu của hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp: số các phương án chào bán của
từng mặt hàng cụ thể.
- Sự tương thích (mức độ hài hòa) của hỗn hợp sản phẩm: là mức độ gần gũi của
hàng hóa thuộc các dòng khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, theo
yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay các chỉ tiêu nào đó. Các dòng sản
phẩm có thể hỗ trợ nhau trong tiêu thụ hoặc cùng được sản xuất ra từ những yếu tố sản
xuất giống nhau.
Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hóa này giúp doanh nghiệp xác định
chiến lược sản phẩm của họ. Doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động bằng bốn phương
thức. Nhà quản trị Marketing có thể mở rộng danh mục hàng hóa bằng cách bổ sung thêm

133
những dòng sản phẩm mới. Họ cũng phải xác định mỗi dòng sản phẩm có bề rộng như
thế nào? Nghĩa là có bao nhiêu nhóm sản phẩm trong mỗi dòng sản phẩm của doanh
nghiệp. Trong quá trình kinh doanh trên thị trường, doanh nghiệp phải xác định bề rộng
và chiều sâu của dòng sản phẩm, quyết định mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm đã có…
Phát triển một kế hoạch Marketing cho những dòng sản phẩm hiện tại được coi là
yếu tố quan trọng nhất của hoạt động kế hoạch hóa sản phẩm của doanh nghiệp. Để lập
kế hoạch này, các nhà quản trị Marketing cần những thông tin chính xác về các sản phẩm
của doanh nghiệp, bao gồm:
- Đánh giá của khách hàng về các sản phẩm của công ty, đặc biệt về những điểm
mạnh, điểm yếu của sản phẩm so với đối thủ (tức là vị trí của sản phẩm từ các thông tin
phân đoạn thị trường)
- Các thông tin khách quan về hoạt động thực tế và dự kiến của các sản phẩm theo
các chỉ tiêu: doanh số bán, lợi nhuận, và tỷ phần thị trường.
Doanh nghiệp có thể quyết định mở rộng dòng sản phẩm lên phía trên, nghĩa là
đưa ra thị trường chủng loại sản phẩm mới có chất lượng cao hơn, giá cao hơn nhằm khai
thác nhóm khách hàng có sức mua cao. Ngược lại, họ có thể mở rộng dòng sản phẩm
xuống phía dưới, nghĩa là đưa ra thị trường chủng loại sản phẩm mới có chất lượng thấp
hơn, giá thấp hơn nhằm khai thác nhóm khách hàng có sức mua thấp hơn. Tất nhiên
doanh nghiệp cũng có thể mở rộng dòng sản phẩm về cả hai hướng.
Khi doanh nghiệp phát triển những chủng loại sản phẩm cao cấp hơn ra thị trường
họ phải đối mặt với khó khăn là khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng sản phẩm.
Ngược lại khi họ phát triển những cấp chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn nhằm vào khách
hàng có sức mua thấp họ phải đối mặt với khả năng hình ảnh sản phẩm chất lượng cao đã
có của họ có thể bị ảnh hưởng.
Một số doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dòng sản phẩm đầy đủ nghĩa là có đầy
đủ các chủng loại đáp ứng nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau trên thị
trường. Các doanh nghiệp này thường có quy mô lớn, có nguồn lực dồi dào. Phần đông
các doanh nghiệp tập trung vào một số chủng loại nhất định trong dòng sản phẩm để đạt
hiệu quả kinh tế theo quy mô.
7.1.3. Quyết định về bao gói
Các loại bao gói khác biệt hoặc đặc thù là một phương pháp để doanh nghiệp phân
biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm cùng loại. Trong các quyết định bao gói, nhà
quản trị marketing phải phân tích cả yêu cầu và mong muốn của người tiêu dùng lẫn các
chi phí sản xuất bao gói. Bao gói ngày nay có chức năng quan trọng trong kinh doanh.
Một mặt, bao gói có tác dụng bảo quản sản phẩm trong quá trình sử dụng và vận chuyển
qua kênh phân phối tới người tiêu dùng. Mặt khác, bao gói có chức năng thông tin về sản
phẩm. Hơn thế nữa bao gói đòi hỏi phải có kích thước thuận tiện và dễ mở. Ví dụ, sữa

134
hộp có thêm một bộ phận giật nắp hộp là cố gắng của nhà sản xuất để người tiêu dùng dễ
sử dụng.
Ngày nay, bao gói trở thành công cụ marketing với chức năng tự giới thiệu cho
sản phẩm chứa đựng bên trong, chức năng quảng cáo, trở thành “người bán hàng thầm
lặng”. Chức năng về marketing trở thành chức năng chính của bao gói, bởi vì: Một là, sự
phát triển của hệ thống cửa hàng tự phục vụ ngày càng tăng, hai là, khả năng mua sắm
của người tiêu dùng càng tăng, ba là, bao bì góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và
thương hiệu, bốn là, tạo ra khả năng và ý niệm của người tiêu dùng về sự cải tiến sản
phẩm hàng hoá. Bao gói phải có sự hấp dẫn, và có thể sử dụng như một phương tiện thu
hút khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp mục đích mua sản phẩm của khách hàng là
dùng làm quá biếu, bao gói trở thành tiêu chuẩn lựa chọn quan trọng nhất. Tuy nhiên, tối
đa hoá các mục tiêu này có thể làm tăng chi phí sản phẩm khiến cho người tiêu dùng
không còn sẵn sàng mua. Do vậy, nhà quản trị marketing phải xác định một kết hợp tối
ưu giữa sự bảo vệ, thuận tiện, các yêu cầu tự quảng cáo của bao gói cho phù hợp với
nguồn ngân sách hạn chế.
Bao gói thường có các bộ phận chủ yếu: Lớp bảo vệ sản phẩm, bao bì vận chuyển,
tên, biểu tượng thương hiệu, dấu hiệu bảo hộ thương hiệu và các thông tin mô tả hàng
hoá trên bao gói. Tất nhiên có một số hàng hoá đưa ra thị trường không cần phải bao gói
nhưng với đa số hàng hoá, bao gói là yếu tố quan trọng như chính bản thân sản phẩm.
Nhà quản trị Marketing thường phải ra các quyết định sau đây về bao gói:
- Xác định những thuộc tính cơ bản của bao gói: Kích thước, hình dáng, vật liệu,
màu sắc, nội dung trình bày và thương hiệu gắn trên bao gói? Khi thông qua các quyết
định này phải gắn với các công cụ khác của marketing. Xác định những lợi ích cơ bản
bao gói mang lại cho người tiêu dùng và xã hội.
- Quyết định các thông tin trên bao gói: Tuỳ vào những điều kiện cụ thể mà các
nhà sản xuất bao gói quyết định đưa thông tin gì lên bao gói và đưa chúng như thế nào?
Thông thường những thông tin chủ yếu được thể hiện qua bao gói là: Thông tin về hàng
hoá, chỉ rõ đó là hàng gì? Thông tin về đặc tính và phẩm chất hàng hoá; thông tin về xuất
sứ của hàng hoá; thông tin về hướng dẫn sử dụng. Một số những thông tin này do luật
pháp quy định bắt buộc các nhà sản xuất phải theo.
- Quyết định về thử nghiệm bao gói bao gồm: thử nghiệm kỹ thuật để đánh giá
các tính năng của bao gói, thử nghiệm thị trường để đánh giá mức độ chấp nhận của
khách hàng
- Xác định chi phí cho bao gói và khả năng chấp nhận của khách hàng.
7.1.4. Quyết định về dịch vụ kèm theo sản phẩm
Dịch vụ khách hàng là tất cả các loại dịch vụ doanh nghiệp cung cấp cho khách
hàng kèm theo sản phẩm bao gồm các dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi

135
bán. Phần lớn các dịch vụ này do hệ thống hậu cần kinh doanh của doanh nghiẹp cung
cấp nhằm thoả mãn khách hàng về thời gian, địa điểm, truyền tin, khả năng sử dụng, sự
tiện lợi... Dịch vụ kèm theo sản phẩm là công cụ để doanh nghiệp sử dụng nhằm phân
biệt sản phẩm của mình với sản phẩm cạnh tranh và thuyết phục khách hàng. Tuỳ vào
từng loại sản phẩm và đặc điểm của thị trường mà tầm quan trọng của dịch vụ khách
hàng sẽ khác nhau. Ví dụ, đối với các cửa hàng bán máy tính thì sản phảm họ bán hoàn
toàn giống nhau, khả năng khác biệt giữa các cửa hàng chủ yếu là dịch vụ khách hàng.
Các nhà quản trị marketing phải quyết định những vấn đề sau về cung cấp dịch vụ cho
khách hàng:
- Các loại dịch vụ nào mà khách hàng đòi hỏi và khả năng công ty có thể cung
cấp? Tầm quan trọng tương đối của từng dịch vụ đó đối với khách hàng. Doanh nghiệp
cần cung cấp bao nhiêu loại dịch vụ cho khách hàng là tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản
phẩm, đặc điểm của thị trường và đặc điểm cạnh tranh. Trong đó nhu cầu và mong muốn
của khách hàng là một cơ sở quan trọng để xác định doanh nghiệp nên cung cấp những
dịch vụ khách hàng nào?
- Chất lượng dịch vụ và công ty phải đảm bảo cho khách hàng đến mức độ nào so
với các đối thủ cạnh tranh.
- Chi phí dịch vụ, tức là khách hàng được cung cấp dịch vụ miễn phí hay theo mức
giá cả nào? Cung cấp nhiều dịch vụ cho khách hàng đương nhiên có thể làm tăng giá bán
sản phẩm. Vì vậy số lượng và chất lượng dịch vụ cung cấp phải đặt trong khả năng chi trả
của khách hàng.
- Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: do công ty trực tiếp cung cấp hay được
cung cấp bởi các trung gian buôn bán. Công ty cũng có thể thuê tổ chức độc lập bên
ngoài cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ, nhiều công ty thuê các công y cung cấp
dịch vụ Call center để giải đáp thắc mắc và tư vấn cho khách hàng. Hoặc ví dụ, bảo hành
sản phẩm có thể chọn 1 trong 3 cách: bảo hành tại nhà khách hàng, tại trạm bảo hành do
công ty xây dựng hay bằng phát phiếu bảo hành để khách hàng có thể chủ động sửa chữa
và gửi hoá đơn cho công ty thanh toán.
7.2. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
7.2.1. Một số vấn đề cơ bản về Quản trị thương hiệu
Thương hiệu (Brand) là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp
giữa chúng, được dùng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một
nhóm người bán và để phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh
tranh.
Mỗi thương hiệu có một tập hợp các yếu tố nhận diện bao gồm: tên thương hiệu và
logo hay biểu tượng và các dấu hiệu khác như hình vẽ, màu sắc, khẩu hiệu, bài hát, đoạn
nhạc, kiến trúc... Thương hiệu cũng bao gồm dấu hiệu bảo hộ nhãn hiệu (TM - trade

136
mark; ® ©,). Khi thương hiệu được doanh nghiệp đăng ký độc quyền sử dụng thì nó mới
được Cục Sở hữu trí tuệ cấp chứng nhận quyền sở hữu thương hiệu (trade mark) và
doanh nghiệp thực hiện đăng ký mới được độc quyền sử dụng, đồng thời những người
khác mới bị luật pháp cấm sử dụng. Vì vậy, một thương hiệu (brand) có thể chưa phải là
một trade mark; ngược lại một trade mark chắc chắn là một brand đã được luật pháp bảo
hộ.
Mỗi thương hiệu phản ánh uy tín hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp. Thương
hiệu có các chức năng cơ bản sau:
- Khẳng định sản phẩm của người bán hoặc nhóm và phân biệt sản phẩm của họ
khác với các sản phẩm cùng loại của những ngươì khác.
- Thương hiệu là tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng. Tất cả các tiêu chuẩn cụ
thể về chất lượng, giá cả, dịch vụ khách hàng... đều được khách hàng nhận thức gắn với
thương hiệu khi lựa chọn. Đằng sau mỗi thương hiệu là sự đảm bảo của doanh nghiệp với
khách hàng.
- Khi thương hiệu đã nổi tiếng, khách hàng sẽ nhận được giá trị tăng thêm từ hình
ảnh thương hiệu. Họ sẽ tin tưởng và trung thành với thương hiệu, sẵn sàng trả giá cao cho
thương hiệu họ ưa thích.
- Thương hiệu trở thành tài sản vô hình có giá trị nhất của doanh nghiệp. Nhờ có
thương hiệu nổi tiếng mà doanh nghiệp bán được sản phẩm giá cao, có nhiều khách hàng
trung thành, tăng doanh thu và lợi nhuận cùng vô số các lợi thế kinh doanh khác
Chúng ta cần phân biệt thương hiệu sản phẩm với thương hiệu doanh nghiệp.
Thương hiệu sản phẩm gắn với một loại hoặc một số loại sản phẩm của người bán. Một
doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều thương hiệu sản phẩm. Thương hiệu doanh nghiệp là
tên thương mại, biểu tượng và hệ thống nhận diện thể hiện hình ảnh chung của doanh
nghiệp đó trên thị trường (ví dụ, Unilever, P&G là các thương hiệu doanh nghiệp.
Thương hiệu cho tổ chức này có thể gắn cho thành phố, địa phương hay quốc gia.
Hoạt động quản trị thương hiệu cần quan tâm đến cả xây dựng, phát triển và quản
lý các thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp của họ. Chiến lược thương
hiệu của doanh nghiệp phải lựa chọn giữa tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu
doanh nghiệp hay tập trung xây dựng các thương hiệu sản phẩm. Trong lĩnh vực dịch vụ
như ngân hàng, các doanh nghiệp thường tập trung vào thương hiệu doanh nghiệp vì họ
có quá nhiều dịch vụ và dịch vụ dễ bắt trước. Ngược lại trong các ngành sản xuất hàng
tiêu dùng nhanh, các doanh nghiệp chủ yếu tập trung xây dựng và phát triển các thương
hiệu sản phẩm. Ví dụ, khách hàng mua Dr Thanh không cần biết đây là thương hiệu sản
phẩm của công ty Tân Hiệp Phát.
Thương hiệu cũng phân biệt với chỉ dẫn địa lý và xuất xứ hàng hoá. Chỉ dẫn địa lý
và xuất xứ hàng hoá cũng ảnh hưởng đến uy tín của sản phẩm, sự lựa chọn của người tiêu

137
dùng nhưng với mức độ khác với ảnh hưởng của thương hiệu. Ví dụ, máy in Canon được
sản xuất ở Việt Nam nhưng khách hàng trên khắp thế giới mua nó không phải vì “made
in Vietnam” mà vì thương hiệu Canon (made by Japan) nổi tiếng trên thế giới
Nhiều công ty sử dụng chiến lược thương hiệu để nâng cao sức mạnh hình ảnh sản
phẩm. Thực tế, trên thị trường thường có sự trung thành của người tiêu dùng với thương
hiệu. Đó là hiện tượng người tiêu dùng chỉ mua và sử dụng một thương hiệu hàng hoá mà
họ ưa thích qua thời gian. Một thương hiệu tốt có thể gợi lên cảm giác tin cậy, tin tưởng,
các điểm mạnh và nhiều điểm tốt khác.
Vì vậy, một thương hiệu nổi tiếng được nhiều người tin dùng là một tài sản vô giá
của doanh nghiệp. Từ chức năng ban đầu là để phân biệt sản phẩm của các nhà sản xuất,
thương hiệu dần trở thành sự đảm bảo của doanh nghiệp cho khách hàng. Đằng sau mỗi
thương hiệu là tất cả những giá trị mà người khách hàng nhận được sau khi họ mua và sử
dụng thương hiệu đó.
Tất nhiên, thương hiệu có vai trò tác động đến người mua khác nhau giữa các loại
sản phẩm và giữa các nhóm người mua. Một số nhóm khách hàng có thu nhập thấp, trình
độ văn hóa thấp sẽ có hành vi mua theo tiêu chuẩn giá cả nên vai trò của thương hiệu ít
ảnh hưởng đến sự lựa chọn của họ. Những nhóm khách hàng có thu nhập cao, trình độ
văn hóa cao có hành vi mua theo tiêu chuẩn giá trị nên thương hiệu chi phối lớn đến sự
lựa chọn của họ.
Gắn thương hiệu giúp người bán phát triển các khách hàng trung thành nhờ tạo
nên việc mua lặp lại dễ dàng và thể hiện rằng công ty đứng đằng sau các sản phẩm của
họ. Các thương hiệu của các sản phẩm hiện tại đã đạt được hình ảnh chất lượng sản phẩm
cao có thể được doanh nghiệp sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới vì người mua đã quen
thuộc với nó. Gắn thương hiệu cho sản phẩm cũng làm thuận lợi cho các hoạt động xúc
tiến quảng bá vì khi quảng bá cho một thương hiệu sẽ gián tiếp quảng bá cho tất cả các
sản phẩm đã gắn thương hiệu tương tự khác. Nhờ người mua trung thành với một thương
hiệu cụ thể, thị phần của công ty sẽ đạt được một mức chắc chắn nhất định, cho phép
công ty có thể sử dụng các nguồn lực của nó hiệu quả hơn. Một khi công ty đã phát triển
được một mức độ trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, nó có thể duy trì mức
giá cao thay vì phải liên tục giảm giá để thu hút khách hàng
Trong kinh doanh theo cơ chế thị trường, sự thành công hay thất bại của mỗi
doanh nghiệp đều phụ thuộc vào việc xây dựng được những thương hiệu mạnh. Khoảng
25 thương hiệu hàng đầu thế giới hiện đang chế ngự thị trường, khống chế các sản phẩm
cạnh tranh, mở rộng được việc tiêu thụ sang nhiều thị trường khác, phát triển thêm nhiều
loại khách hàng khác và tang lòng trung thành của họ với sản phẩm.
Các yếu tố góp phần nâng cao sức mạnh hình ảnh thương hiệu gồm:
- Chất lượng sản phẩm phù hợp với mong muốn của khách hàng

138
 - Hình ảnh định vị thống nhất
- Quảng cáo phù hợp cũng như các hoạt động truyền thông Marketing khác tốt
- Tính độc đáo riêng có của thương hiệu
- Doanh nghiệp đầu tư lâu dài và kiên định
7.2.2. Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu
Các công việc chính trong hoạt động quản trị thương hiệu của nhà quản trị
Marketing bao gồm:
a) Xây dựng chiến lược thương hiệu
Trong quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu, nhà quản trị Marketing phải
quyết định các vấn đề sau đây:
(1) Có gắn thương hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Một số loại hàng hoá
được bán trên thị trường không cần có thương hiệu. Thông thường đây là những sản
phẩm chất lượng thấp sản xuất với khối lượng nhỏ, doanh nghiệp không cần tạo dựng uy
tín hình ảnh. Tất nhiên phần lớn sản phẩm cần có thương hiệu riêng. Đây chính là yêu
cầu tạo lòng tin cho khách hàng và chống làm hàng giả.
(2) Doanh nghiệp gắn thương hiệu nào của ai cho sản phẩm của họ. Thường thì
nhà sản xuất nào cũng muốn chính mình là chủ đích thực về thương hiệu hàng hóa do
mình sản xuất ra. Nhưng đôi khi vì những lý do khác nhau, nhà sản xuất phải bán sản
phẩm của họ ra thị trường dưới thương hiệu của người khác. Có thể có ba khả năng:
- Bán sản phẩm ra thị trường chỉ dưới thương hiệu của nhà sản xuất (thương hiệu
quốc gia)
- Bán sản phẩm ra thị trường dưới thương hiệu của các nhà phân phối (nhiều mặt
hàng xuất khẩu của Việt Nam như quần áo may sẵn, giầy dép bán ra thị trường thế giới
dưới thương hiệu của nước ngoài).
- Bán ra thị trường dưới cả hai loại thương hiệu: gắn thương hiệu của nhà sản xuất
và gắn thương hiệu của nhà phân phối. Đây là chiến lược gắn thương hiệu hỗn hợp.
Nhiều doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của họ theo thương hiệu riêng
của chính họ. Nhà sản xuất có thể đầu tư để tạo lập uy tín hình ảnh cho thương hiệu do họ
làm chủ trên thị trường. Một xu hướng trên thị trường hiện nay là các nhà trung gian nắm
quyền phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng phát triển những thương hiệu riêng của
họ. Nếu nhà sản xuất từ chối cung cấp cho nhà trung gian nào đó những thương hiệu
riêng, họ sẽ tìm cách để sản xuất chính những sản phẩm này.
Như một qui luật chung, thương hiệu riêng của nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ
thường có giá thấp hơn so với thương hiệu của nhà sản xuất vì nó tiết kiệm được nhiều
chi phí liên quan, và đó là hấp dẫn lớn nhất của những thương hiệu riêng của các nhà

139
phân phối. Một lý do để nhà sản xuất cung cấp cho người bán lại với sản phẩm gắn
thương hiệu của nhà phân phối là để tận dụng năng lực sản xuất.
b) Thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu
Hệ thống nhận diện thương hiệu là sự kết hợp của nhiều yếu tố bao gồm tên, logo,
ký hiệu, thiết kế, đóng gói và hoạt động của sản phẩm, dịch vụ cũng như hình ảnh in sâu
vào vào tâm trí của khách hàng khi họ nghĩ tới thương hiệu. Nó đảm bảo nhận thức, sự
hiểu biết của khách hàng về hình ảnh của thương hiệu cũng như công ty. Nhận diện
thương hiệu là tổng hòa của tất cả các yếu tố khi khách hàng tiếp cận, sử dụng và nhận
được kết quả đem lại từ việc sử dụng thương hiệu đó.
Hệ thống nhận diện thương hiệu phải được thiết kế đồng bộ và nhất quán cho cả
thương hiệu doanh nghiệp và các thương hiệu sản phẩm để khách hàng mục tiêu dễ nhận
biết và ghi nhó thương hiệu. Dù cho doanh nghiệp lựa chọn chiến lược thương hiệu sản
phẩm như thế nào, họ cũng phải xác định các yếu tố nhận diện thương hiệu. Những yếu
tố này phải đảm tính thống nhất, tính liên kết tạo nên sự nhận biết của khách hàng mục
tiêu.
Các yếu tố cơ bản cần thiết kế là:
Tên thương hiệu. Trước hết, nhà quản trị marketing phải xác định tên thương hiệu.
Việc đặt tên thương hiệu thường phải đảm bảo 4 yêu cầu:
- Nói lên được lợi ích sản phẩm
- Nói lên được chất lượng của sản phẩm
- Phải dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ
- Tên thương hiệu phải khác biệt hẳn với những tên thương hiệu của các
doanh nghiệp cạnh tranh khác và không vi phạm các yêu cầu của luật pháp để có thể
đăng ký bảo hộ độc quyền sử dụng
Vậy ai chịu trách nhiệm tạo ra tên thương hiệu trong một doanh nghiệp? Đó là
người phát triển sản phẩm hoặc Hội đồng tạo và cải tiến tên thương hiệu của doanh
nghiệp. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, để thực hiện giới thiệu được
thường xuyên các sản phẩm mới thì nên xây dựng phòng Phát triển tên thương hiệu.
Logo hay biểu tượng. Nguyên tắc thiết kế là đơn giản, có ý nghĩa, độc đáo dễ sử
dụng cho các chương trình truyền thông cho thương hiệu. Biểu tượng thương hiệu doanh
nghiệp cần xây dựng đảm bảo tính thống nhất các yếu tố cơ bản giữa tổng công ty với các
công ty thành viên. Biểu tượng cho các thương hiệu sản phẩm cũng cần đảm bảo những
yếu tố chung dễ nhận biết mối liên kết và phân biệt được đẳng cấp giữa chúng.
Xác định khẩu hiệu (slogan). Lựa chọn khẩu hiệu cho thương hiệu doanh nghiệp
và cho từng thương hiệu sản phẩm. Mỗi khẩu hiệu phải nói lê hình ảnh định vị hay tính
cách cốt lõi của thương hiệu. đương nhiên, khẩu hiệu phải hấp dẫn gây chú ý và dễ nhớ.

140
 Các yếu tố nhận diện khác của thương hiệu cũng phải thiết kế thành một hệ thống
thống nhất từ biển hiệu doanh nghiệp, chi nhánh, đồng phục, hình thức trưng bày hàng,
trình bày trên các giấy tờ giao dịch,...đều cần thiết kế theo những tiêu chuẩn thống nhất
và sử dụng chính xác trong tất cả các hoạt động truyền thông.
c) Đăng ký bảo hộ hệ thống nhận diện thương hiệu
Các doanh nghiệp phải thực hiện đăng ký bản quyền nhãn hiệu (được cấp Trade
Mark) để được luật pháp bảo hộ độc quyền sử dụng nhãn hiệu trên thị trường, chống lại
bất kỳ mưu toan giả mạo của người khác. Nhà quản trị Marketing cần nắm vững các quy
định về luật pháp trong bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, quy trình và thủ tục đăng ký bảo hộ
để thực hiện việc đăng ký độc quyền sử dụng nhãn hiệu kịp thời
d) Xây dựng thương hiệu sản phẩm thành thương hiệu mạnh
Để xây dựng các thương hiệu thành công (thương hiệu mạnh) trước hết phải bắt
đầu với sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Tiếp đó, phải bao bọc được xung quanh sản phẩm những yếu tố làm phân biệt được sản
phẩm và tạo được sự hấp dẫn cho sản phẩm. Thứ ba là cần làm cho thương hiệu có giá trị
gia tăng hấp dẫn người mua nhờ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kèm theo cho khách
hàng. Quá trình xây dựng một thương hiệu mạnh được bắt đầu khi người tiêu dùng sử
dụng thử sản phẩm và nếu doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách hợp lý, thương
hiệu sẽ làm hài lòng khách hàng và dẫn đến việc mua lặp lại. Để đạt được điều này, cần
có một cơ chế thúc đẩy liên tục bằng đầu tư cho quảng cáo, bán hàng, khuyến mại, quan
hệ công chúng ... hợp lý. Doanh nghiệp cũng cần truyền tin về giá trị của thương hiệu
cũng như duy trì hình ảnh của thương hiệu nhằm thúc đẩy nhanh quá trình hình thành và
tích luỹ kinh nghiệm sử dụng của khách hàng. Qua sự phối hợp giữa các kích thích của
truyền thông và sự thoả mãn trong kinh nghiệm sử dụng còn tạo được nhận thức, lòng tin
về hình ảnh của thương hiệu. Tóm lại, 5 yếu tố chính tạo thành thương hiệu mạnh bao
gồm: (1) Sản phẩm có chất lượng; (2) Sản phẩm xuất hiện đầu tiên trên thị trường; (3) Có
chiến lược định vị nhất quán; (4) Có chương trình truyền thông mạnh mẽ, hoạt động bán
hàng hiệu quả, có các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng tới khách
hàng; (5) Thời gian và sự kiên định.
e) Các công việc quản lý tài sản thương hiệu trong quá trình kinh doanh
Trong quá trình quản lý các thương hiệu trên thị trường, nhà quản trị marketing
phải giải quyết các nhiệm vụ sau:
Thường xuyên đánh giá sức khoẻ của các thương hiệu trên thị trường nhằm xác
định các chính sách và biện pháp marketing cần sửa đổi và bổ sung cho thương hiệu.
Trong thực tế, có nhiều quyết định kinh doanh của doanh nghiệp đã làm giảm xút tài sản
thương hiệu của họ. Ví dụ, giảm giá và khuyến mại liên tục làm hình ảnh thương hiệu cao

141
cấp của doanh nghiệp bị mai một vì khách hàng không còn nhận thức đó là thương hiệu
cao cấp nữa.
Có nên mở rộng giới hạn sử dụng thương hiệu hay không? Mở rộng phạm vi sử
dụng thương hiệu là hành động của doanh nghiệp sử dụng thương hiệu đã thành công gắn
cho một mặt hàng cải tiến hay một sản phẩm mới để đưa chúng ra thị trường. Việc mở
rộng giới hạn sử dụng thương hiệu đã thành công có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí để
tuyên truyền quảng cáo so với gắn thương hiệu khác cho sản phẩm mới và sản phẩm cải
tiến, đồng thời đảm bảo cho sản phẩm được khách hàng nhận biết nhanh hơn thông qua
thương hiệu đã quen thuộc. Nhưng nếu như sản phẩm mới không được ưa thích thì có thể
làm giảm uy tín của bản thân thương hiệu đó. Nhiều công ty sử dụng thương hiệu nổi
tiếng đã có để tiến hành các chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm mới. Sự mở
rộng dòng sản phẩm là một phương pháp nhờ sử dụng thương hiệu đã nổi tiếng để xâm
nhập một đoạn thị trường mới (Ví dụ: Diet Coke và Tide). Mỗi phương án để mở rộng
dòng sản phẩm là mở rộng thương hiệu. Trong mở rộng thương hiệu, một thương hiệu
hiện tại được sử dụng để giới thiệu một nhóm sản phẩm hoàn toàn khác vào thị trường.
Hình thức cuối cùng của mở rộng thương hiệu là mở rộng nhượng quyền thương hiệu,
qua đó, công ty cho phép những người nhận quyền được sử dụng thương hiệu nổi tiếng
của họ để xâm nhập các khu vực thị trường mới. Mỗi cách tiếp cận trên đều là những cố
gắng của công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh qua sử dụng danh tiếng của các thương
hiệu đã có.
(3) Sử dụng một hay nhiều thương hiệu cho các hàng hoá có những đặc tính khác
nhau của cùng một mặt hàng? Nhiều công ty đối với cùng một mặt hàng có các chủng
loại cụ thể khác nhau họ dùng cùng một thương hiệu. Việc phân biệt các đặc tính cụ thể
của từng đơn vị sản phẩm hàng hoá dựa vào các thông tin khác nữa. Nhưng cũng có
những công ty, trong trường hợp tương tự, họ gắn cho mỗi hàng hoá cụ thể một thương
hiệu riêng.
Nhiều thương hiệu riêng là quan điểm người bán sử dụng hai hay nhiều thương
hiệu cho cùng một chủng loại hàng hoá. Mỗi loại hàng hoá có tên thương hiệu riêng như
vậy gọi là hàng hoá đặc hiệu. Quan điểm này có những ưu điểm là:
- Các trung gian có thể nhận thêm hàng hoá của nhà sản xuất để bày bán.
- Khai thác triệt để trường hợp khi người tiêu dùng không phải bao giờ cũng trung
thành tuyệt đối với một thương hiệu đến mức họ không thích mua thương hiệu mới.
Trong trường hợp này tung ra nhiều thương hiệu đã tạo điều kiện cho khách hàng một
khoảng lựa chọn rộng lớn hơn.
- Về mặt nội bộ công ty, việc tạo ra những hàng đặc hiệu mới sẽ kích thích tính
sáng tạo và nâng cao hiệu suất công tác của các nhân viên trong đơn vị.

142
 - Nhiều thương hiệu sẽ cho phép công ty thỏa mãn những mong muốn khác nhau
của khách hàng và tạo ra những khả năng hấp dẫn riêng của từng hàng hoá. Nhờ vậy mỗi
thương hiệu có thể thu hút được cho nó một nhóm khách hàng mục tiêu riêng.
Mua bán và nhượng quyền sử dụng thương hiệu. Trong quá trình kinh doanh,
doanh nghiệp thường phải thực hiện các hoạt động mua bán thương hiệu để thay đổi cấu
trúc thương hiệu của họ là cho danh mục thương hiệu lành mạnh và hiệu qua hơn. Mục
tiêu và kỳ vọng của các quyết định mua và bán thương hiệu rất khác nhau tuỳ thuộc vào
hoàn cảnh cụ thể. Doanh nghiệp cũng có thể nhận quyền thương hiệu hoặc nhượng quyền
sử dụng thương hiệu của họ cho các nhà kinh doanh khác để thâm nhập hoặc mở rộng thị
trường.
Tái định vị thương hiệu, loại bỏ thương hiệu. Quá trình kinh doanh do khách hàng
và điều kiện kinh doanh thay đổi hoặc do một số hoạt động marketing ban đầu của doanh
nghiệp làm không đúng đã dẫn đến hình ảnh thương hiệu hiện tại không còn phù hợp.
Khi đó, doanh nghiệp phải tái định vị lại thương hiệu nghĩa là xác lập một hình ảnh mới
cho thương hiệu đã có. Thương hiệu cũng giống như sản phẩm có chu kỳ sống của nó.
Một số thương hiệu sau một thời gian tồn tại trên thị trường có thể bị loại bỏ do sự giảm
sút khách hàng không thể cưỡng lại được. Xu hướng là một số doanh nghiệp trước đây có
rất nhiều thương hiệu nhưng sau đó họ đã loại bỏ dần để tập trung vào một số thương
hiệu cốt lõi nhằm tăng sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
Doanh nghiệp có thể xác định vị trí người quản lý thương hiệu trong phòng
marketing. Người này có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động marketing của doanh
nghiệp cho một hoặc một nhóm thương hiệu hay sản phẩm có liên quan với nhau trên thị
trường. Họ chịu trách nhiệm toàn bộ về sự thành công hay thất bại của hoạt động
marketing cho thương hiệu trong quá trình kinh doanh.
7.3. KIỂM TRA SẢN PHẨM
Kiểm tra sản phẩm là việc nhà quản trị Marketing xem xét đánh giá toàn bộ các
khía cạnh của sản phẩm để xác định xem nên tiếp tục kinh doanh, cải tiến, biến đổi hay
thải loại nó. Kiểm tra là một nhiệm vụ phải được tiến hành thường xuyên, như một căn
cứ cơ bản cho việc ra các quyết định chính sách và chiến lược. Kiểm tra sản phẩm là
trách nhiệm của người quản trị sản phẩm, trừ khi người này đã ủy quyền cho người khác.
Khi kiểm tra sản phẩm, nhà quản trị có thể sẽ phải có các quyết định sau đây:
7.3.1. Loại bỏ sản phẩm
Một trong những mục đích chính của kiểm tra sản phẩm là tìm kiếm “điểm yếu”
và sau đó loại bỏ chúng. Nhà quản trị marketing phải phát triển các tiêu chuẩn để quyết
định có nên loại bỏ sản phẩm hay không? Một số yếu tố phải cân nhắc là:

143
 Xu hướng bán: sản lượng bán theo thời gian biến đổi thế nào? điều gì xảy ra với tỉ
phần thị trường? tại sao lượng bán giảm? lượng bán của sản phẩm cạnh tranh thay đổi
như thế nào?
Đóng góp lợi nhuận: sản phẩm đã đóng góp bao nhiêu lợi nhuận cho công ty? nếu
lợi nhuận sụt giảm, nó gắn với giá như thế nào? các chi phí bán hàng, xúc tiến, phân phối,
có vượt quá, không tương xứng với lượng bán hay không? sản phẩm đòi hỏi những nỗ
lực và thời gian quản trị tăng thêm không?
Chu kỳ sống sản phẩm: sản phẩm đã tới thời kỳ bão hoà chưa? sự phát triển của
công nghệ mới có đe dọa sản phẩm không? có nhiều sản phẩm thay thế mạnh trên thị
trường không? sản phẩm có phát triển nhanh hơn ích lợi của nó hay không? các nguồn
lực để sản xuất sản phẩm này có thể được dùng để sản xuất sản phẩm khác tốt hơn
không?
Các yếu tố trên cung cấp các hướng dẫn chung để quyết định thải loại một sản
phẩm. Rất khó ra quyết định thải loại sản phẩm do tác động tiềm năng của nó tới người
tiêu dùng và tới công ty. Ví dụ, loại bỏ một sản phẩm có thể khiến công ty cắt giảm nhân
công. Có một số yếu tố khác nhà quản trị cũng phải quan tâm như cung cấp cho người
tiêu dùng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa, và đảm bảo sản phẩm sẵn sàng tại
kho của nhà phân phối. Kế hoạch thải loại cũng phải làm rõ được các vấn đề về cổ phần
liên quan tới quyền sở hữu chung.
7.3.2. Cải tiến sản phẩm
Một mục đích khác của kiểm tra là có chắc chắn nên biến đổi sản phẩm theo
những khía cạnh nào đó hoặc giữ nguyên các đặc tính của nó. Cải tiến sản phẩm nghĩa là
thay đổi một hay nhiều thuộc tính của sản phẩm hay các yếu tố marketing nhằm thỏa mãn
tốt hơn nhu cầu và mong muốn của thị trường. Các thuộc tính ở đây chủ yếu là các đặc
điểm sản phẩm, thiết kế, bao gói... Các yếu tố marketing bao gồm giá bán, hỗn hợp xúc
tiến và kênh phân phối.
Có thể xem kiểm tra sản phẩm như một công cụ để nhà quản trị điều khiển chiến
lược sản phẩm. Ở đây, điều khiển có nghĩa là thu thập thông tin về sự hoạt động của sản
phẩm và đưa ra các hành động hoàn thiện hoặc cải tiến sản phẩm. Cải tiến sản phẩm là
một quyết định quản trị quan trọng hàng đầu, nhưng các thông tin cần thiết để ra các
quyết định cải tiến lại thu được từ người tiêu dùng và các người trung gian. Những lời
khuyên thường thu được từ các đại lý quảng cáo hoặc các chuyên gia. Các báo cáo từ lực
lượng bán phải có cấu trúc hợp lý để cung cấp cho nhà quản trị các loại thông tin về sản
phẩm. Thực tế, các loại báo cáo này có thể là những thông tin có giá trị nhất để nhà quản
trị cải tiến sản phẩm. Thực thi một quyết định cải tiến sản phẩm đòi hỏi sự phối hợp các
nỗ lực giữa các chuyên gia khác nhau, và cần nghiên cứu kỹ lưỡng. Ví dụ, cải tiến bản
thân sản phẩm liên quan đến kỹ thuật, sản xuất, kế toán, marketing.

144
 Khi một doanh nghiệp nhận thấy cần phải cải tiến sản phẩm, không phải lúc nào
họ cũng nhận thấy sự phản ứng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế khác
nhau. Ví dụ, qua kiểm tra vị giác, công ty CocaCola phát hiện ra vị ngọt hơn của Coke
mới so với Coke cũ được ưa thích hơn. Tuy nhiên, khi tung ra thị trường các lon Coca
cola mới thương hiệu Newcoke, nó đã bị thất bại do tình cảm của người tiêu dùng gắn
liền với Coke truyền thống. Vì vậy phải tiến hành kiểm tra thị trường trước khi bán hàng
rộng rãi là một nguyên tắc có giá trị.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Trình bày nhiệm vụ của nhà Quản trị sản phẩm?
Câu 2: Phân tích nhiệm vụ thiết kế bao gói của nhà quản trị sản phẩm?
Câu 3: Trình bày các công việc trong quản trị danh mục, dòng và hỗn hợp sản phẩm?
Câu 4: Phân tích quy trình xác định các dịch vụ khách hàng?
Câu 5: Nội dung và các yếu tố làm cơ sở cho các quyết định chủ yếu về thương hiệu?
Câu 6: Phân tích các quyết định quản lý thương hiệu trong quá trình kinh doanh?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1. Phân tích chiến lược thương hiệu của một doanh nghiệp Việt Nam mà anh/chị
biết
Câu 2. Phân tích các hạn chế trong chiến lược sản phẩm và thương hiệu của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay
Câu 3. Tình huống: Sản phẩm mới của Minute Maid tại Việt Nam
Tháng 10/2011, Coca – Cola chính thức công bố sản phẩm mới Minute Maid Nutri
Ngon–Khoẻ tại Việt Nam – thị trường đầu tiên được Minute Maid giới thiệu sản phẩm
này. Ở thời điểm đó, Nutri Ngon-Khoẻ là nhãn hàng mới nhất của Minute Maid, nhà sản
xuất hàng đầu thế giới về nước trái cây/rau quả, đồng thời là sản phẩm chất lượng của tập
đoàn Coca – Cola.
Minute Maid Nutri Ngon-Khoẻ là sự kết hợp độc đáo từ sữa, nước trái cây và
nhiều dưỡng chất cần thiết khác. Sản phẩm xuất hiện đầu tiên tại Việt Nam vào tháng 9
trước khi lần lượt được đưa ra thị trường các nước khác trong khu vực Thái Bình Dương.
Nutri Ngon-Khoẻ là sản phẩm mới nhất của Minute Maid và được phát triển tại
Trung tâm Công nghệ và cải tiến toàn cầu ở Thượng Hải, Trung Quốc. Đây là trung tâm
phát triển toàn cầu cho tất cả thức uống có sữa, đậu nành của Coca-Cola. Nutri Ngon-
Khoẻ được pha chế theo công thức đặc biệt phù hợp với khẩu vị của khách hàng Châu Á
và dựa trên những nghiên cứu tiêu dùng chuyên sâu trên toàn khu vực Châu Á.
Tuy thành phần có sữa nhưng Nutri Ngon-Khoẻ có thể được bảo quản và phân
phối ngoài thị trường như các sản phẩm nước giải khát của Công ty Coca-Cola. Sản
phẩm ra mắt với 2 hương vị chính là cam và dâu với nguồn sữa chất lượng cao từ New

145
Zealand và nước trái cây. Hơn thế nữa, sản phẩm được bổ sung canxi, kẽm, vitamin B3,
B6, và E, không chứa chất bảo quản và phẩm màu.
Ông Martin Gil, trưởng văn phòng đại diện Coca-Cola Đông Dương, cho biết:
“Việt Nam được chọn là quốc gia đầu tiên trên thế giới ra mắt sản phẩm Minute Maid
Nutri Ngon–Khoẻ nhờ vào thị trường nước uống phát triển mạnh mẽ và luôn được cải
tiến. Minute Maid Nutri Ngon-Khoẻ là thức uống thơm ngon, hoàn toàn phù hợp với lối
sống năng động của giới trẻ Việt Nam”. Khách hàng ngày càng mong muốn và có nhiều
lựa chọn nước giải khát thơm ngon và bổ dưỡng nên các sản phẩm thức uống bổ sung sữa
và nước trái cây nằm trong số những mặt hàng phát triển nhanh nhất ở Châu Á. Nutri
Ngon-Khoẻ là sự kết hợp độc đáo và mới lạ giữa sữa và nước trái cây giúp tạo ra một thị
trường mới cho dòng nước giải khát này.
Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ chính thức ra mặt với một chiến lược Marketing
trên quy mô lớn ở Việt Nam để giới thiệu sự kết hợp hoàn hảo giữa sữa và nước trái cây.
Chiến dịch bao gồm việc quảng cáo trên tivi, truyền thông đa phương tiện, các hoạt động
quảng cáo sản phẩm ở ngoài trời, và hoạt động cho dùng thử sản phẩm để giới thiệu,
khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm.
Tại Việt Nam, Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ được đóng trong chai PET 300ml
tiện lợi cho một lần sử dụng và được bày bán tại các tiệm tạp hoá, quán ăn uống, cửa
hàng bán lẻ và các siêu thị trên khắp đất nước.
Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ được sản xuất tại nhà máy nước giải khát Coca-
Cola Việt Nam.
Câu hỏi:
1. Hãy tìm hiểu những lý do cho việc lựa chọn thị trường Việt Nam cho sản phẩm mới
Nutri Ngon-Khoẻ.
2. Những đặc tính nào của Nutri Ngon-Khoẻ được phát triển từ những đặc điểm của
khách hàng Việt Nam?
3. Hãy đánh giá cách lựa chọn Thương hiệu Nutri Ngon-Khoẻ của Minute Maid dưới
góc nhìn văn hoá Việt Nam?

146
 Chương 8
QUẢN TRỊ GIÁ BÁN SẢN PHẨM
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung quản trị giá trong Marketing
- Cách phân tích các yếu tố liên quan tới cung, cầu trên thị trường cũng như các
yếu tố thuộc môi trường Marketing ảnh hưởng tới quyết định giá.
- Quy trình các bước định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp
- Các chiến lược giá mà nhà quản trị Marketing có thể theo đuổi
- Những công việc điều chỉnh giá của nhà quản trị Marketing
NỘI DUNG CHƯƠNG
8.1. ĐỊNH GIÁ BÁN SẢN PHẨM
Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản trị Marketing liên quan tới giá chính là xác định
các mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Để thực hiện công việc này hiệu quả đòi
hỏi nhà quản trị Marketing phải thực hiện một quy trình nhiều bước từ phân tích các yếu
tố chi phối đến mức giá, tính toán so sánh để đưa ra mức giá tối ưu và xây dựng cơ cấu
giá bán cuối cùng. Tất nhiên, trong thực tế có những trường hợp, doanh nghiệp định giá
sản phẩm của họ mà không cần trải qua đầy đủ các bước và xem xét đầy đủ tất cả các yếu
tố ảnh hưởng.

Phân tích Phân tích Phân tích Quyết

Xác định Phân tích
nội bộ doanh các yếu tố các yếu tố định giá
mục tiêu nhu cầu
nghiệp cạnh tranh môi trường bán
của giá thị trường

Sơ đồ 8.1. Quy trình định giá

8.1.1. Xác định mục tiêu định giá
Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và được
xem xét từ các mục tiêu liên quan. Vì các doanh nghiệp kinh doanh hoạt động với mục
tiêu cuối cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong dài hạn, nên các mục tiêu định giá cơ bản
gắn liền với lợi nhuận dài hạn. Tuy nhiên, trong từng trường hợp, tối đa hóa lợi nhuận có
thể không phải là mục tiêu duy nhất của mức giá. Cũng cần khẳng định rằng, nhà quản trị
Marketing không phải lúc nào cũng có đầy đủ số liệu về chi phí, doanh thu và thông tin
thị trường hoàn chỉnh để có thể đánh giá mục tiêu này có thể đạt được hay không? Trong
thực tế, nhiều mục tiêu khác cũng được sử dụng như là những hướng dẫn cho việc ra các
quyết định giá. Trong một số trường hợp, những mục tiêu này có thể được xem xét như là
các phương hướng hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn.
147
 Đa phần, trong điều kiện kinh doanh bình thường, các doanh nghiệp thường đặt ra
các mục tiêu để có lợi nhuận tốt nhất trên vốn đầu tư. Khi đó, họ có thể lựa chọn mục tiêu
đạt tỷ suất lợi nhuận tối đa trên mỗi đơn vị sản phẩm hay tối đa hóa sản lượng tiêu thụ.
Một số doanh nghiệp muốn giành thị phần lớn nhất để thu lợi nhuận trong thời kỳ sau
nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô và vị thế dẫn đầu thị trường. Với mục tiêu này, họ
thường định giá thấp để tăng lượng bán. Ngược lại, khi doanh nghiệp đặt mục tiêu phải
nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư và thu lợi nhuận trước mắt tối đa chắc chắn họ phải đưa
ra mức giá tối đa hoá doanh thu và lợi nhuận.
Trong trường hợp các doanh nghiệp thừa năng lực sản xuất, thiếu công ăn việc
làm hoặc gặp hoàn cảnh suy giảm kinh tế, giá bán cần định thấp để khuyến khích người
mua (có thể chỉ cần đủ bù đắp chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định) trong thời kỳ
nhất định. Khi nhu cầu thị trường phục hồi, giá sẽ được điều chỉnh lại.
Doanh nghiệp có thể định giá thấp để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh ra nhập thị
trường hoặc định giá bằng ngang bằng với đối thủ cạnh tranh để ổn định thị trường. Họ
cũng có thể định giá thấp để khách hàng dùng thử sản phẩm mới hay để các trung gian
thấy thiện chí hợp tác.
8.1.2. Phân tích nhu cầu thị trường
Khi phân tích ảnh hưởng của thị trường đến giá, nhà quản trị marketing chủ yếu
quan tâm tới bản chất của thị trường mục tiêu và các phản ứng mong muốn của khách
hàng đối với một giá nhất định hoặc đối với sự thay đổi về giá. Có 3 vấn đề chủ yếu là:
Các yếu tố về dân số, các yếu tố tâm lý và độ co giãn của cầu theo giá.
Các yếu tố về dân số học. Khi định giá, doanh nghiệp cần xem xét một số các yếu
tố thuộc về dân số của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Những yếu tố
về dân số quan trọng trong việc định giá bao gồm:
- Số lượng những người mua tiềm năng.
- Địa điểm của những người mua tiềm năng.
- Số lượng người mua tiềm năng là người bán lại và số lượng người mua là người
tiêu dùng cuối cùng.
- Tỷ lệ tiêu thụ mong muốn của người mua tiềm năng.
- Sức mua của những khách hàng tiềm năng
Những yếu tố này giúp cho việc xác định thị trường tiềm năng và rất thông dụng
trong việc dự đoán khối lượng bán mong muốn tại các mức giá khác nhau.
Những yếu tố tâm lý. Những yếu tố tâm lý liên quan tới giá chủ yếu quan tâm tới
khách hàng sẽ nhận thức được các mức giá khác nhau hoặc sự thay đổi giá như thế nào?
Các nhà quản trị marketing nên quan tâm tới những câu hỏi như:

148
 - Liệu khách hàng tiềm năng có dùng giá như một chỉ dẫn của chất lượng sản
phẩm?
- Liệu khách hàng tiềm năng có bị thu hút bởi giá chênh lệch không?
- Liệu khách hàng tiềm năng có nhận thức giá là hơi cao so với lợi ích mà sản
phẩm đem lại cho họ hay không?
- Liệu khách hàng tiềm năng có định hướng theo uy tín hình ảnh thương hiệu và
do đó sẵn lòng trả giá cao hơn để thoả mãn nhu cầu?
- Khách hàng vui lòng trả bao nhiêu cho sản phẩm?
Các yếu tố tâm lý có một ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công của một chiến
lược giá và cuối cùng tới chiến lược Marketing thích hợp. Thực tế, một nghiên cứu về
nhận thức chủ quan của người mua về giá đã kết luận rằng người ta biết rất ít về gía ảnh
hưởng như thế nào tới nhận thức của người mua khi họ lựa chọn và những nhận thức này
ảnh hưởng như thế nào tới quyết định mua. Tuy nhiên, một số nghiên cứu thăm dò người
mua nhận thức về việc giá cả như thế nào đã được thực hiện. Ví dụ: người ta đã nhận ra
rằng những người chọn những mặt hàng đã định giá cao thường nhận thức được những
thay đổi lớn về chất lượng giữa các chủng loại sản phẩm. Họ tin rằng chất lượng liên
quan tới giá và thấy bản thân mức giá là một sự thể hiện của chất lượng hàng hoá. Nói
chung, điều ngược lại cũng đúng đối với những người lựa chọn những mặt hàng được
định giá thấp trong cùng một chủng loại sản phẩm tương tự. Khách hàng thường xem xét
các mức giá bán của một sản phẩm trong một giới hạn nhất định, nếu giá thực tế vượt
khỏi giới hạn đó họ sẽ không mua. Người tiêu dùng cũng thường có sự so sánh giá của
các sản phẩm cạnh tranh với nhau khi quyết định mua. Mặc dù, những thông tin về những
yếu tố tâm lý liên quan tới việc mua hàng có thể là khó thu nhận được, các giám đốc
marketing ít nhất là phải xem xét ảnh hưởng của các yếu tố này đến thị trường mục tiêu
mong muốn và chiến lược marketing.
Sự co dãn của cầu theo giá. Tương ứng với mỗi mức giá của sản phẩm, người mua
sẽ mua một lượng hàng hoá nhất định. Mối quan hệ giữa cầu và giá thông thường là mối
quan hệ tỷ lệ nghịch (trừ một số hàng hoá đặc biệt giá càng cao người ta mua càng
nhiều). Độ co dãn của cầu theo giá đo lường sự thay đổi giá ảnh hưởng đến thay đổi
lượng bán như thế nào. Cả các yếu tố về dân số học và những yếu tố tâm lý đều ảnh
hưởng tới độ co dãn của cầu theo giá. Độ co dãn của cầu theo giá là thước đo sự nhạy
cảm về giá của khách hàng, điều được dự đoán bằng thương số giữa những sự biến đổi
tương đối khối lượng bán và những sự biến đổi tương đối trong giá.
Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với giá bán bao
gồm: mức thu nhập, sự khác biệt giữa các thương hiệu, ngân sách khách hàng dùng cho
việc mua sản phẩm, khả năng thoả mãn những mong đợi của thương hiệu, và hiểu biết
của khách hàng về giá.

149
 Khách hàng ít nhạy cảm về giá khi:
- Sản phẩm có tính khác biệt
- Khách hàng không biết về các sản phẩm thay thế
- Khách hàng khó có thể so sánh chất lượng của các sản phẩm thay thế
- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng chi phí
- Một phần chi phí được tài trợ bởi bên thứ ba
- Sản phẩm được coi là có chất lượng tốt hơn, uy tín hoặc độc đáo hơn;
- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng thu nhập của khách hàng
- Có ít hoặc không có sản phẩm thay thế
- Khách hàng khó thay đổi thói quen mua hàng
- Khách hàng thấy giá cao là hợp lý
Mặc dù rất khó để đo lường nhưng có hai phương pháp cơ bản thường được sử
dụng để dự đoán độ co giãn của cầu theo giá. Đầu tiên là độ co dãn của cầu theo giá có
thể được dự đoán trên các dữ liệu lịch sử hay từ các dữ liệu về giá và số lượng bán ở các
khu vực bán khác nhau. Thứ hai, độ co giãn của cầu theo giá có thể dự đoán được bằng
cách chọn mẫu một nhóm khách hàng từ thị trường mục tiêu và phỏng vấn họ về các
quan hệ giá với những số lượng mua khác nhau. Trong khi, cả hai phương pháp này cung
cấp các dự đoán về độ co dãn của cầu theo giá, thì phương pháp trước bị hạn chế đối với
việc xem xét những thay đổi về giá, trong khi phương pháp sau thường là đắt hơn và xuất
hiện một vài vấn đề về giá trị hay mức độ chính xác của những trả lời của khách hàng.
Tuy nhiên, ngay cả một sự dự đoán thô sơ về độ co giãn của cầu theo giá cũng là một căn
cứ quan trọng đối với các quyết định giá.
Dựa trên nghiên cứu yếu tố tâm lý và độ co dãn của cầu theo giá, nhà quản trị
marketing có thể áp dụng phương pháp xác định giá dựa trên giá trị cảm nhận của người
tiêu dùng. Họ nghiên cứu thị trường mục tiêu để xác định chính xác nhận thức của người
mua về giá trị của hàng hoá từ đó đưa ra mức giá mà người mua cho rằng hợp lý nhất.
8.1.3. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến giá bán
Người quản trị marketing cần phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp - những
yếu tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể điều khiển ở một mức độ nhất định để ra quyết
định về giá. Ba yếu tố cơ bản mà họ cần quan tâm là: chi phí sản xuất và Marketing;
chiến lược định vị và bản chất của sản phẩm.
8.1.3.1. Chi phí sản xuất và chi phí Marketing
Giá của một sản phẩm thường bao gồm chi phí sản xuất, chi phí marketing, chi phí
phân phối, cộng thêm một phần lợi nhuận nhất định cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm
được định giá trên nền tảng chi phí cộng với một phần lợi nhuận hợp lý, người ta đã dự
trên giả thiết rằng tổng chi phí này thể hiện giá trị kinh tế của sản phẩm trên thị trường.

150
 Trên thực tế thì định giá theo chi phí là cách định giá phổ biến nhất và có ba
phương án cơ bản sau: định giá chiết khấu, định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí,
định giá dựa trên tỷ lệ doanh thu.
- Định giá chiết khấu thường được sử dụng trong bán lẻ đó là một tỷ lệ phần trăm
được thêm vào giấy hóa đơn của người bán lẻ để định ra giá bán cuối cùng. Liên quan
khá chặt chẽ với giá chiết khấu là định giá dựa trên chi phí đó là các chi phí để sản xuất
ra sản phẩm hoặc hoàn thành một dự án được tính tổng lại cho một đơn vị sản phẩm và
cộng thêm một mức lợi nhuận hay tỷ lệ một phần trăm lợi nhuận. Định giá dựa trên chi
phí thường được sử dụng để định giá cho những công việc không thường xuyên và khó
"tính chi phí" trước như là công việc của ngành xây dựng hay sản xuất vũ khí.
- Định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí cũng hay được các nhà sản xuất sử
dụng. Ví dụ, giả sử rằng khối lượng sản xuất và bán được dự đoán là 75000 đơn vị với
tổng chi phí là 300.000 USD. Nếu công ty mong muốn một tỷ lệ lãi trước thuế là 20%,
giá bán sẽ là (300.000 + 0,2 * 300.000)/ 75.000 = 4,8 USD
- Định giá theo tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (định giá theo lợi nhuận mục tiêu).
Với phương án này, giá được xác định bằng cách thêm một tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu
tư mong muốn vào chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm. Thông thường, một bảng phân tích
hòa vốn được thực hiện đối với các mức sản lượng sản xuất và bán được mong muốn
cộng với một tỷ lệ trên vốn đầu tư.
Phương án định giá dựa trên chi phí có một lợi thế là đơn giản và nhiều nhà thực
hành Marketing tin rằng họ sẽ có một quyết định giá tốt vì chi phí sản xuất là đại lượng
có thể kiểm soát được. Khi tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng phương
pháp định giá này thì giá của họ có xu thế tương tự nhau dẫn đến giảm sự cạnh tranh về
giá. Nhiều người mua và bán thấy rằng cách định giá này đảm bảo được sự công bằng
cho cả hai bên
Tuy nhiên, các phương pháp này có hai bất cập cơ bản:
Thứ nhất là phương pháp tính từ chi phí rất ít hoặc không xem xét tới các yếu tố
cầu. Ví dụ, giá được xác định dựa trên phương pháp cộng chi phí và chiết khấu không có
một mối liên hệ cần thiết đối với cái mà người ta sẵn lòng trả cho sản phẩm. Trong
trường hợp định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư cũng ít nhấn mạnh đến ước
lượng khối lượng bán. Thậm chí nếu nó được làm thì định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận
liên quan đến lý do vòng tròn vì chi phí đơn vị phụ thuộc vào khối lượng bán nhưng khối
lượng bán lại phụ thuộc vào gía bán.
Thứ hai, các phương pháp tính giá từ chi phí không phản ánh đầy đủ sự cạnh
tranh. Chỉ trong các ngành mà tất cả các hãng dùng phương pháp này và có những chi phí
và chiết khấu giá tương tự nhau thì có thể phương pháp này tạo ra những giá tương tự
nhau và triệt tiêu hoàn toàn cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp,

151
định giá dựa trên chi phí có thể dẫn đến sự cạnh tranh ác liệt về giá, điều này có thể làm
loại trừ các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, mặc dù các chi phí được xem là khá quan trọng
trong các quyết định giá, nhưng nhiều yếu tố khác cũng cần được xem xét.
8.1.3.2. Chiến lược định vị và các quyết định Marketing- mix
Như đã chỉ ra, chiến lược định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ
thể trong marketing - mix. Điều đó có nghĩa là mức giá bán tất nhiên chịu sự chi phối của
chiến lược định vị. Nếu chiến lược định vị thương hiệu của doanh nghiệp là thương hiệu
cao cấp dành cho nhóm khách hàng có sức mua cao, tất nhiên giá bán phải cao. Ngược
lại, nếu chiến lược định vị thương hiệu là thương hiệu bình dân, giá bán sẽ phải là giá rẻ.
Các quyết định marketing - mix khác như sản phẩm, phân phối và truyền thông
marketing có ảnh hưởng trực tiếp đến mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng, đặc tính hay
bao gói sản phẩm sẽ dẫn đến sản phẩm có thể được bán với giá cao hơn hay thấp hơn.
Khi doanh nghiệp xây dựng được thương hiệu mạnh, sản phẩm của họ dưới thương hiệu
đó có thể bán giá cao. Đây chính là một trong những lợi ích của việc xây dựng thương
hiệu mạnh. Sản phẩm được phân phối qua những kênh khác nhau và cuối cùng được bán
ở những điểm bán khác nhau sẽ có mức giá bán khác nhau. Doanh nghiệp có thể thực
hiện quảng cáo nhiều để tạo nên sự mong muốn của khách hàng và bán sản phẩm giá cao.
Ngược lại họ cũng có thể giảm giá cho khách hàng bằng thực hiện một chương trình
khuyến mại.
8.1.3.3. Đặc điểm sản phẩm và mức giá
Mặc dù có nhiều đặc tính sản phẩm ảnh hưởng đến giá, nhưng có 3 vấn đề quan
trọng cần xem xét là: (1) Tính dễ hư hỏng; (2) Tính dễ phân biệt;(3) Giai đoạn trong chu
kỳ sống của sản phẩm.
Tính dễ hư hỏng. Sản phẩm dễ hư hỏng cần phải được định mức giá để bán nhanh,
nhiều khi bất kể chi phí. Thực phẩm và một số loại nguyên liệu thô nằm trong loại này.
Sản phẩm được xem là dễ hỏng trong hai hoàn cảnh khác nhau. Những sản phẩm theo
mùa, theo thời trang và nhất thời không phải hư hỏng theo nghĩa vật lý mà theo nghĩa nhu
cầu sản phẩm chỉ có trong một thời gian nhất định. Tính dễ hỏng cũng liên quan tới tỷ lệ
tiêu thụ, sản phẩm càng lâu hỏng càng được tiêu thụ một cách chậm chạp như trong
trường hợp hàng tiêu dùng lâu bền. Hai xem xét quan trọng của nhà quản trị khi định giá
các sản phẩm dễ hư hỏng là:
(1) Các hàng hoá như vậy có xu hướng giảm giá vì số lượng lớn sản phẩm được
cung cấp một lúc;
(2) Khách hàng chỉ có một khoảng thời gian nhất định để thay đổi các quyết định
mua.
Tính dễ phân biệt của sản phẩm. Sản phẩm có thể được phân loại theo sự khác
biệt giữa chúng. Những hàng hóa đồng nhất là những thứ có thể thay thế tốt cho những

152
thứ khác, như trong trường hợp với thóc và sữa nguyên chất, trong khi hầu hết các hàng
hóa có thể được phân biệt dựa trên cơ sở các đặc điểm nhất định như đóng gói, nhãn hiệu
thương mại, mô hình kỹ thuật và các đặc điểm hóa học. Bởi vậy, ngoài một số ít hàng
hóa tiêu dùng đồng nhất, thì phần lớn các sản phẩm có thể khác biệt nhau, và một trong
các mục tiêu Marketing trước tiên của bất kỳ hãng nào là làm cho sản phẩm của nó khác
biệt với các sản phẩm cạnh tranh trong nhận thức của người mua. Một số lượng lớn tiền
bạc thường được đầu tư để hoàn thành nhiệm vụ này và một trong những kết qủa của việc
đầu tư này là người bán có khả năng đặt giá cao hơn cho những sản phẩm có sự khác biệt.
Chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm có một ý nghĩa
quan trọng trong việc định giá. Trong giai đoạn giới thiệu của chu kỳ sống sản phẩm, có
hai phương pháp để định giá là định giá lướt nhanh (giá hớt váng sữa) và định giá thâm
nhập. Đây chính là hai chiến lược định giá ban đầu cho sản phẩm mới (nội dung các
chiến lược này trình bày ở phần sau). Trong giai đoạn bão hoà, cạnh tranh về giá trở nên
khốc liệt, các doanh nghiệp thường phải phân tích lại chi phí để giảm giá bán, nhằm cạnh
tranh được trên thị trường.
8.1.4. Cạnh tranh và các yếu tố của cạnh tranh ảnh hưởng đến giá bán
8.1.4.1. Cạnh tranh
Trong việc xác định hoặc thay đổi giá, doanh nghiệp cần thiết phải xem xét mức
độ cạnh tranh, và cạnh tranh sẽ tác động như thế nào tới giá bán của sản phẩm. Đầu tiên,
nhà quản trị marketing cần phải xem xét những yếu tố như sau:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh.
- Quy mô của các đối thủ cạnh tranh.
- Khu vực có đối thủ cạnh tranh.
- Các điều kiện để ra nhập ngành công nghiệp.
- Mức độ phụ thuộc dọc của các đối thủ cạnh tranh
- Số lượng sản phẩm được các đối thủ cạnh tranh bán.
- Cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh.
- Các phản ứng trong lịch sử của các đối thủ cạnh tranh với những thay đổi về giá
Những yếu tố này giúp cho việc xác định giá bán của doanh nghiệp nên ở mức độ
nào, ngang bằng, thấp hơn hay cao hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Định giá một sản
phẩm từ mức giá của đối thủ cạnh tranh (ví dụ như giá trung bình được ngành kinh doanh
lập ra) được gọi là "định giá theo giá hiện hành" (going rate pricing) và nó rất thông dụng
đối với các sản phẩm có tính đồng nhất, vì lẽ phương pháp này thể hiện một sự hiểu biết
chung của ngành kinh doanh và không phá vỡ sự hài hoà của ngành đó.
Doanh nghiệp định giá bán ngang bằng với giá cạnh tranh trong trường hợp hình
thái thị trường của nó là độc quyền nhóm, sản phẩm không có sự khác biệt với sản phẩm

153
cạnh tranh như thép, giấy... và doanh nghiệp muốn định vị ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh hay hoàn toàn đi theo người dẫn đầu thị trường.
Doanh nghiệp cũng có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ
về định giá dưới mức giá của người cạnh tranh đó là định giá trong đấu thầu khi mà
doanh nghiệp tiến hành đấu thầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh để giành được các
hợp đồng dự án. Mặc dù chi phí và lợi nhuận ban đầu có thể tính được, doanh nghiệp
phải cố gắng để định giá đấu thầu sao cho thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để đạt được
hợp đồng công việc. Khi khách hàng nhạy cảm với giá và doanh nghiệp muốn thu hút
khách hàng bằng giá, họ cũng nên định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh một chút.
Đương nhiên, nếu mức chênh lệch thấp hơng giá của đối thủ cạnh tranh quá nhiều có thể
gây nên chiến tranh về giá.
Doanh nghiệp, ngược lại, cũng có thể định giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh
bởi vì sản phẩm của nó có chất lượng siêu hạng, có sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh
và được khách hàng chấp nhận hoặc bởi vì hãng là người dẫn đầu về giá trong ngành
kinh doanh.
Phương pháp xác định giá từ mức giá của đối thủ cạnh tranh được các doanh
nghiệp sử dụng rất phổ biến khi khó xác định chi phí, không có thông tin về giá trị cảm
nhận của khách hàng hay phản ứng của đối thủ cạnh tranh không chắc chắn. Khi các
doanh nghiệp trong ngành kinh doanh định giá theo phương pháp này sẽ đảm bảo sự ổn
định về giá trên thị trường.
Các hình thái thị trường ở đó có các mức độ cạnh tranh khác nhau từ độc quyền
đơn phương, độc quyền nhóm, cạnh tranh có tính độc quyền và cạnh tranh thuần tuý cũng
là căn cứ quan trọng để quyết định giá. Trên mỗi hình thái thị trường này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có cách thức quyết định giá khác nhau.
8.1.4.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến giá bán
Có rất nhiều yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến giá bao gồm cả những yếu tố mà
các nhà quản trị Marketing không thể kiểm soát được như luật thuế và các luật lệ khác
của chính phủ.
Chính phủ có thể trực tiếp định giá cho một số sản phẩm và dịch vụ nhất định.
Những ngành dịch vụ công cộng và những sản phẩm độc quyền, quan trọng của nền kinh
tế thường do nhà nước trực tiếp quyết định giá bán. Chính phủ cũng ban hành giá chuẩn,
giá giới hạn để khống chế mức giá của một số ngành quan trọng. Luật thuế và các mức
thuế suất cũng ảnh hưởng lớn đến quyết định giá. Tất nhiên, đối với hầu hết các nhà quản
trị Marketing, các luật lệ của chính phủ cần phải được xem xét đầu tiên khi quyết định
giá. Danh sách dưới đây tổng hợp một số điều luật quan trọng trong việc định giá phổ
biến ở nhiều nước. Tất nhiên bởi vì hầu hết các nhà quản trị Marketing không được đào
tạo như các luật sư, nên họ thường kiếm một sự tư vấn luật pháp khi phát triển chiến lược

154
giá để đảm bảo sự phù hợp với luật pháp và quy định của chính quyền. Cần lưu ý một số
vấn đề sau:
- Việc cố định giá thực chất là không hợp pháp. Những người bán không được có
bất kỳ cam kết nào với (a) những đối thủ cạnh tranh, hoặc (b) những người phân phối liên
quan tới mức giá cuối cùng của hàng hoá. Ví dụ, Mỹ có đạo luật cấm cố định giá, coi đó
như là một hành động kinh doanh không bình đẳng.
- Các thủ đoạn định giá dối trá là bị cấm. Một ví dụ về định giá dối trá là định giá
hàng hoá với một giá cao bất thường sau đó lại chỉ yêu cầu trả giá bán thấp hơn, được sử
dụng để lôi kéo khách hàng thích sự giảm giá lớn
- Giá phân biệt làm hạn chế sự cạnh tranh hoặc dường như làm thiệt hại đến sự
cạnh tranh là bị cấm. Giá phân biệt thực chất là không trái luật nhưng người bán không
thể định giá cho người mua những giá khác nhau đối với những sản phẩm giống nhau nếu
như ảnh hưởng của lượng bán này có thể làm tổn thương sự cạnh tranh. Sự phân biệt giá
có thể được điều chỉnh một cánh hợp pháp dựa trên các nền tảng nhất định, đặc biệt là
nếu sự phân biệt giá phản ánh sự khác biệt về chi phí. Điều này đặc biệt đúng đối với sự
giảm giá theo số lượng.
- Định giá xúc tiến như là quảng cáo hợp tác, và giá ưu đãi cho nhà phân phối về
bản chất là không hợp pháp, nhưng nếu như người bán chấp nhận các khoản tiền trợ cấp
quảng cáo, dịch vụ hàng hoá, hàng hoá không phải trả tiền, hay là những chiết khấu xúc
tiến đặc biệt đối với khách hàng, thì chúng phải được thực hiện với những điều kiện cân
xứng nhau.
- Định giá bán thấp hơn chi phí sản xuất trung bình của ngành trong thời gian dài
để lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (bán phá giá) làm phá sản các đối thủ
cạnh tranh bị coi là vi phạm pháp luật.
Các yếu tố thuộc môi trường marketing cũng đều có ảnh hưởng đến các quyết định
giá ở những mức độ khác nhau. Các yếu tố kinh tế như lạm phát, suy thoái, lãi xuất, tỷ
giá... ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định giá vì chúng tác động đến chi phí sản xuất
và sức mua của người tiêu dùng.
8.1.5. Mô hình tổng quát quyết định mức giá bán
Từ các nội dung phân tích ở trên, chúng ta thấy rõ ràng rằng các quyết định giá có
hiệu quả liên quan đến việc xem xét nhiều yếu tố và phụ thuộc vào hoàn cảnh, bất kỳ yếu
tố nào cũng có thể là một căn cứ chủ yếu cho việc định giá và có những phương pháp xác
định giá tương ứng. Trong thực tế, rất khó có thể đưa ra một qui trình xác định giá hoàn
chỉnh chung cho mọi sản phẩm và chỉ ra chính xác khi nào, yếu tố nào, nên đựơc xem xét
như là cơ sở chủ yếu để quyết định giá. Tuy nhiên, đã có một vài qui trình xác định giá
chung được phát triển dù không thống nhất với nhau hoàn toàn. Dù nhà quản trị vận dụng

155
qui trình xác định giá nào thì việc định giá cũng cần được xem xét với chín bước tuần tự
sau:
Xác định các mục tiêu thị trường. Tất cả các quyết định Marketing nên được khởi
đầu bằng sự xác định thị trường mục tiêu và nhận dạng khách hàng tiềm năng.
Xác định mục tiêu định giá. Các quyết định giá cần phải được hướng dẫn bằng các
mục tiêu rõ ràng nhờ đó nhận ra được những sức ép của môi trường và xác định vai trò
của việc định giá trong chiến lược Marketing cũng như đồng thời liên quan tới mục tiêu
tài chính của công ty.
Dự đoán tiềm năng thị trường. Xác định quy mô tối đa của thị trường sẵn có, xác
định doanh nghiệp có thể làm gì và từ đó xác định các cơ hội cạnh tranh.
Phát triển việc định vị sản phẩm. Hình ảnh của nhãn hiệu và vị trí mong muốn
trên thị trường cung cấp chỉ dẫn quan trọng cho việc quyết định gía để công ty đạt được
lợi thế cạnh tranh tuyệt đối nhờ làm khác biệt sản phẩm của nó so với các đối thủ cạnh
tranh.
Mô hình Marketing hỗn hợp. Mô hình Marketing hỗn hợp xác định vai trò của
việc định giá trong mối quan hệ với các biến số Marketing khác và trong sự hỗ trợ của
các biến số Marketing khác, đặc biệt là những chiến lược phân phối và xúc tiến.
Dự đoán sự co dãn của cầu theo giá. Sự nhạy cảm của các mức cầu trước những
mức giá khác nhau có thể được dự đoán cả từ các kinh nghiệm quá khứ lẫn qua những
thử nghiệm thị trường.
Tính toán và phân tích tất cả các chi phí liên quan. Người ta tránh việc định giá
trực tiếp từ chi phí bằng cách cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận vào chi phí sản xuất đơn vị
sản phẩm vì nó không tính đến thị trường, đến độ co dãn của cầu theo giá. Những nhà
quản trị marketing phải biết rõ sự hình thành chi phí của mình và quan hệ của nó với
lượng bán. Trong dài hạn, giá bán sản phẩm phải bù đắp được chi phí sản xuất và có lãi.
Vì vậy, để quyết định giá cần phải tính toán kỹ chi phí đầu tư cần thiết cho nhà máy, đầu
tư nghiên cứu và phát triển ( R&D), đầu tư phát triển thị trường cũng như là các biến số
của sản xuất và Marketing.
Phân tích các yếu tố môi trường. Các quyết định giá cũng bị ảnh hưởng lớn bởi
thực tiễn kinh doanh của ngành, có thể là các phản ứng của đối thủ cạnh tranh tới các
chiến lược giá khác nhau và với các yêu cầu luật pháp.
Phát triển cơ cấu giá. Cơ cấu giá cho một sản phẩm nhất định bây giờ có thể xác
định được và định ra giá bán cho sản phẩm (Có thể phân biệt theo kiểu dáng và kích cỡ)
và mức giảm giá từ bảng giá cho các loại trung gian khác nhau và các loại người mua
khác nhau.
Do trong thực tế, không thể ra các quyết định về giá dựa tuyệt đối vào một cơ sở
hoặc căn cứ nào đó, một danh mục các yếu tố cần quan tâm khi ra quyết định định giá

156
như thế này có ba lợi ích cho nhà quản trị Marketing. Đầu tiên là nó chia nhỏ các quyết
định giá thành 9 bước có thể kiểm soát được. Thứ hai, nó cho rằng các quyết định giá cần
phải thống nhất với chiến lược Marketing. Thứ ba, nó giúp cho người ra quyết định nhận
ra tầm quan trọng của cả yếu tố chất lượng và yếu tố số lượng trong các quyết định giá.
8.2. CHIẾN LƯỢC GIÁ VÀ PHÂN BIỆT GIÁ
8.2.1. Chiến lược giá cho sản phẩm mới
Chiến lược giá thực chất là việc xác định mục tiêu và định hướng cho mức giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phát triển một sản phẩm mới ra thị trường,
nhà quản trị marketing cần cân nhắc xem nên vào thị trường với chiến lược giá như thế
nào? Trong thực tế, các doanh nghiệp thường theo đuổi hai chiến lược ngược nhau.
8.2.1.1. Chiến lược giá lướt nhanh (hớt váng sữa)
Chiến lược giá lướt nhanh hay còn gọi là chiến lược định giá “hớt váng sữa” với
nội dung là người bán đặt ra giá bán ban đầu tương đối cao cho những sản phẩm mới để
khai thác nhu cầu của một nhóm khách hàng có sức mua cao, để nhanh chóng thu hồi vốn
đầu tư và có lợi nhuận ngay. Sau khi khai thức hết nhóm khách hàng này, doanh nghiệp
giảm dần giá xuống để khai thức những nhóm khách hàng có sức mua thấp hơn.
Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp, doanh nghiệp có các điều kiện
sau:
- Doanh nghiệp có vị trí độc quyền tạm thời và trong trường hợp mà nhu cầu của
sản phẩm không có sự co giãn theo giá.
- Trên thị trường có sẵn những nhóm người có sức mua cao, sẵn sàng mua. Họ rất
quan tâm đến tính mới và độc đáo của sản phẩm mới.
- Doanh nghiệp sản xuất đã có uy tín hình ảnh chất lượng cao trên thị trường.
- Mặt hàng mới này có chất lượng cao và mức giá cao lại góp phần tạo nên hình
ảnh về một loại sản phẩm có chất lượng cao
- Giá cao ban đầu không nhanh chóng thu hút thêm những đối thủ cạnh tranh mới.
- Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm khi sản xuất khối lượng sản phẩm nhỏ không
quá cao.
- Những mức giá ban đầu cao có thể được sử dụng để giữ mức cầu trong những
giới hạn của tiềm năng sản xuất còn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh
nghiệp.
Những sản phẩm dựa trên công nghệ cao, đầu tư cho nhiêm cứu phát triển nhiều,
dịch vụ khách hàng tốt, hình ảnh thương hiệu cao cấp, hệ thống phân phối chọn
lọc...thường thích hợp với chiến lược giá hớt váng. Trong các giai đoạn sau của chu kỳ
sống, khi xuất hiện sự cạnh tranh và những yếu tố khác của thị trường thay đổi, giá cả sau

157
đó được hạ thấp xuống. điện thoại di động và máy tính là những ví dụ về việc nhà kinh
doanh sử dụng chiến lược định giá này.
8.2.1.2. Chiến lược giá thâm nhập
Chiến lược định giá thâm nhập với nội dung là doanh nghiệp định giá bán ban đầu
tương đối thấp cho sản phẩm mới để khuyến khích người mua nhằm nhanh chóng mở
rộng thị trường tăng khối lượng tiêu thụ. Mục tiêu là sau một thời gian doanh nghiệp sẽ
chiếm được thị phần lớn và có thể dẫn đầu thị trường.
Thông thường, chiến lược này thường được sử dụng khi doanh nghiệp mong muốn
tiến hành mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh nhanh chóng và khi mà nhu cầu của
sản phẩm, ít nhất là trong ngắn hạn, có sự co dãn lớn theo giá. Chiến lược này thích hợp
với những doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn và có đường kinh nghiệm
phát huy hiệu quả nghĩa là khi doanh nghiệp sản xuất càng nhiều giá thành đơn vị sản
phẩm càng thấp. Nó thường được sử dụng như là một công cụ chính để tạo ra một thị
trường số đông nhanh chóng cho doanh nghiệp. Một mức giá và lợi nhuận thấp có thể
cũng làm cản trở sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ
cạnh tranh có thể thâm nhập vào thị trường một cách nhanh chóng, và nếu tiềm năng thị
trường về sản phẩm là rất hứa hẹn, nhà quản trị marketing nên theo đuổi chính sách giá
thâm nhập. Trong những giai đoạn sau của chu kỳ sống, giá có thể được thay đổi để đáp
ứng với các thay đổi trên thị trường.
Những sản phẩm sản xuất đại trà, sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, ít có sự khác
biệt, truyền thông đại chúng và phân phối rộng rãi, ...thường thích hợp với chiến lược giá
thâm nhập.
8.2.2. Phân biệt giá
a) Phân biệt giá theo dòng và hỗn hợp hàng hóa
Do các công ty thường kinh doanh đồng thời nhiều chủng loại sản phẩm và dòng
sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây dựng một bộ giá bán đảm bảo được lợi
nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục sản phẩm chứ không phải cho sản phẩm riêng rẽ.
Việc định giá cho danh mục hàng hoá không đơn giản, bởi vì các mặt hàng khác nhau
đều có liên quan với nhau theo góc độ cầu và chi phí và phải đương đầu với những mức
độ cạnh tranh khác nhau.
- Phân biệt giá cho chủng loại hàng hóa: Phân biệt giá cho các chủng loại hàng
hoá trong một dòng tức là định giá cho những sản phẩm có cùng một chức năng tương tự,
được bán cho cùng 1 nhóm người tiêu dùng nhưng khác nhau về chất lượng hoặc kiểu
dáng, mẫu mã. Mức chênh lệch giá giữa các chủng loại trong dòng sản phẩm thường dựa
vào sự cảm nhận của người tiêu dùng về giá và tính năng, chất lượng từng chủng loại, giá
của đối thủ cạnh tranh cũng như chênh lệch về chi phí để sản xuất ra chúng. Nếu mức
chênh lệch giá của 2 chủng loại liền nhau không lớn, người mua sẽ khó lựa chọn. Doanh

158
nghiệp thường xác định những mức giá theo chủng loại sao cho người mua phải mua
những chủng loại giá cao và mua đồng thời nhiều chủng loại.
- Xác định giá cho những sản phẩm phụ thêm: Ngoài sản phẩm chính doanh
nghiệp có thể đưa ra nhiều sản phẩm phụ bán kèm theo để đáp ứng những nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Việc định giá phân biệt giữa sản phẩm chính và phụ rất phức tạp vì
công ty phải đối phó với đối thủ cạnh tranh đưa ra một mức giá “hời” hơn cho khách
hàng khi họ chỉ thực hiện 1 mức giá cho sản phẩm hoàn hảo. Nhiều trường hợp các sản
phẩm phụ thêm này được công ty tính giá thấp hoặc không tính giá để khuyến khichs
người mua. Doanh nghiệp đã hy sinh mục tiêu lợi nhuận ở sản phẩm này để thu lại lợi
nhuận ở sản phẩm khác cuối cùng đạt tổng lợi nhuận cao hơn.
- Xác định giá cho sản phẩm kèm theo bắt buộc: Một số sản phẩm khi sử dụng
buộc phải có những sản phẩm khác đi kèm bắt buộc. Ví dụ: lưỡi dao cho bàn dao cạo,
mực in cho máy in… Những người sản xuất sản phẩm chính (bàn dao cạo, máy in)
thường định giá thấp cho sản phẩm của mình và bán các sản phẩm đi kèm bắt buộc với
giá cao để thu lợi nhuận (ví dụ: Gillete định giá bán bàn cạo râu thấp và kiếm lợi nhuận
nhờ vào việc bán lưỡi dao cạo). Tất nhiên, ở đây doanh nghiệp phải kiểm soát được việc
sản xuất các sản phẩm dùng kèm bắt buộc để không có sản phẩm nhái hay bắt chước bán
với giá thấp hơn.
- Định giá cho sản phẩm phụ của sản xuất: ở một số ngành sản xuất như công
nghiệp hoá chất, nông nghiệp... trong cùng một quá trình sản xuất người ta đồng thời thu
được cả sản phẩm chính và một số sản phẩm phụ. Giá bán các sản phẩm phụ có thể ở
mức linh hoạt so với sản phẩm chính để nhằm các mục tiêu thị trường khác nhau.
b) Phân biệt giá thành hai phần: Phần cố định và phần linh hoạt
Ở đây, doanh nghiệp định một mức giá tối thiểu cố định mà mọi khách hàng mua
đều phải trả cho một lượng hàng hoá và dịch vụ tối thiểu. Ngoài phần tối thiểu khách
hàng sử dụng thêm hàng hoá dịch vụ sẽ phải trả thêm theo giá bổ sung. Ví dụ, một số khu
vui chơi ngoài tiền vé vào cửa cố định thì khi sử dụng trò chơi nào sẽ trả tiền thêm phần
đó. Các công ty dịch vụ thường áp dụng phương pháp định giá này với mức giá tối thiểu
thấp để thu hút khách hàng.
c) Phân biệt giá theo giá trọn gói và sản phẩm riêng lẻ
Ở đây, bên cạnh việc bán từng sản phẩm riêng lẻ doanh nghiệp tập hợp một số
hàng hoá lại thành một “gói hàng” để bán từng nhóm hàng đó. Ví dụ, giá các tua du lịch
trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ khác nhau người mua được hưởng. Tất nhiên, giá cho
cả gói hàng phải nhỏ hơn tổng giá của từng loại hàng trong đó cộng lại. Chênh lệch này
lại phải đủ lớn để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm trọn gói. Vấn đề ở đây là dựa
trên nghiên cứu khách hàng doanh nghiệp phải đưa ra được nhiều kiểu trọn gói hấp dẫn
những nhóm khách hàng khác nhau.

159
 d) Phân biệt giá theo khu vực địa lý
Các doanh nghiệp thường kinh doanh trên một khu vực thị trường rộng lớn nên
phải phân biệt giá theo khu vực. Giá bán cùng một mặt hàng trên mỗi khu vực thị trường
phụ thuộc sức mua của khu vực thị trường đó và chi phí vận chuyển sản phẩm từ nơi sản
xuất đến khu vực đó. Đây là hai yếu tố mâu thuẫn với nhau. Để giải quyết vấn đề này các
công ty đưa ra nhiều cách tính giá. Công ty có thể định một mức giá bán tại nhà máy sản
xuất người mua phải lo trang trải chi phí vận chuyển đến các khu vực thị trường. Công ty
có thể áp dụng một mức giá bán thống nhất cho tất cả các khu vực thị trường trên cơ sở
tính chi phí vận chuyển bình quân theo nguyên tắc lấy gần bù xa. Công ty xác định những
mức giá riêng cho từng khu vực thị trường theo chi phí vận chuyển đến khu vực đó. Cả
ba phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định và vẫn không giải quyết triệt để
được mâu thuẫn giữa sức mua và chi phí vận chuyển.
e) Một số loại phân biệt giá khác
Trong thực tế kinh doanh, các doanh nghiệp có thể có nhiều cách khác nữa để
phân biệt giá: Phân biệt giá theo khối lượng mua, mua một lúc khối lượng càng lớn thì
càng được hưởng giá thấp; Phân biệt giá theo các khâu lưu thông trong kênh phân phối;
Phân biệt giá theo thời vụ để điều tiết cung cầu các sản phẩm có tính thời vụ; Phân biệt
giá theo hình thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản; Phân biệt giá khuyến mại
(giảm giá tạm thời trong thời gian xúc tiến bán để thu hút khách hàng); Phân biệt giá
theo đối tượng khách hàng, theo tâm lý, theo thời điểm mua…
Doanh nghiệp có vô số cách định giá phân biệt khác nhau nhằm khai thác được
những nhóm khách hàng có sức mua và hành vi mua khác nhau để lựa chọn áp dụng
trong thực tế.
8.3. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU CHỈNH GIÁ
Trong quá trình kinh doanh do nhiều tác động của cả môi trường bên ngoài lẫn
trong nội bộ các doanh nghiệp bắt buộc phải thay đổi chiến lược giá và những mức giá
bán của mình. Doanh nghiệp có thể chủ động cắt giảm giá khi gặp phải cạnh tranh gay
gắt, tỷ phần thị trường giảm sút; doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất và khi họ hy
vọng mở rộng được thị trường bằng việc hạ giá.
Doanh nghiệp có thể thay đổi giá theo các hướng sau:
- Duy trì giá và chất lượng cảm nhận cũng như tiêu chuẩn lựa chọn của khách
hàng
- Tăng chất lượng cảm nhận để tăng giá bán
- Giảm giá và duy trì chất lượng cảm nhận
- Duy trì giá, giảm chất lượng ở một mức độ
- Giảm chất lượng và giảm giá ở mức độ chấp nhận của khách hàng.

160
 Ngược lại, nhiều trường hợp lại bắt buộc doanh nghiệp phải tăng giá như do lạm
phát, chi phí đầu vào tăng lên; do nhu cầu tăng lên quá mức không đủ khả năng đáp
ứng...
Việc tăng hay giảm giá trong nhiều trường hợp là nhằm đối phó lại việc thay đổi
giá của các đối thủ cạnh tranh. Trước khi đưa ra những hành động đáp lại về giá trước
các đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải xem xét các vấn đề sau: Tại sao các đối thủ cạnh
tranh lại thay đổi giá; sự thay đổi giá này là tạm thời hay lâu dài; sự thay đổi giá này sẽ
ảnh hưởng như thế nào đến thị phần và lợi nhuận của công ty nếu không đối phó? Có
những phương thức nào để đối phó và khi đó phản ứng tiếp theo của đối thủ cạnh tranh sẽ
như thế nào? Nếu có sức mạnh tài chính, công ty có thể giảm giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh. Nếu không đủ sức mạnh và luật pháp không cho phép công ty có thể giữ nguyên
giá và tăng cường các hoạt động marketing khác để giữ khách hàng. Cải tiến chất lượng
và mẫu mã sản phẩm để có thể định giá cao phân biệt với các sản phẩm cạnh tranh là một
phương thức rất hiệu quả. Tất nhiên các doanh nghiệp phải tuỳ hoàn cảnh cụ thể để sử
dụng linh hoạt các cách thức điều chỉnh giá.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1. Nhà quản trị Marketing phải đưa ra những quyết định nào về giá bán trong
kế hoạch Marketing?
Câu 2. Trình bày tóm tắt nội dung các bước trong quy trình xác định giá bán
Câu 3. Cạnh tranh ảnh hưởng như thế nào đến quyết định về giá bán?
Câu 4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp đến quyết
định giá bán
Câu 5. Phân tích mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng cảm nhận của khách hàng.
Bản chất của mối quan hệ này chi phối đến chiến lược Marketing như thế nào?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1. Giả sử một doanh nghiệp sản xuất hàng điện tử thiết kế và sản xuất một
loại tivi mới để bán ra thị trường. Ngoài định giá của công ty cần thực hiện những bước
công việc và thực hiện phân tích các số liệu nào để xác định được mức giá bán loại TV
này?
Câu 2. Tình huống: Bột dinh dưỡng rẻ tiền
Công ty Hào An vừa tham gia thị trường cung cấp bột dinh dưỡng cho trẻ em với
niềm tự hào về dây chuyền sản xuất và đóng gói độc đáo của họ được nhập khẩu từ Đức
với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Gerber hay Topfer Lactana. Tuy nhiên, họ lại chọn
chiến lược giá rẻ để cạnh tranh với hai đối thủ đã “thành danh” cho cùng chủng loại sản
phẩm là công ty An Gia và công ty Tâm An
Để được trưng bày trên quầy kệ của siêu thị, họ đã không chọn con đường chất
lượng mà là giá rẻ để khởi đầu cho cuộc cạnh tranh. Và điều xảy ra là cả hai đối thủ đều
161
nhanh chóng hạ giá và đều bắt kịp giá của họ. Và điều này buộc công ty đi đến quyết
định mất trí là tiếp tục đưa mức giá xuống thấp hơn mức giá ban đầu (vốn đã thấp). Và
hai công ty kia cũng nhanh chóng bắt kịp.
Trong cuộc họp hội đồng quản trị, mọi người được yêu cầu tiên đoán điều gì sẽ
xảy ra tiếp theo. Và điều mà Hội đồng tiên đoán là hai công ty đối thủ cạnh tranh sẽ
không thể nào giảm giá thêm được nữa vì đó là điều kỳ cục và họ sẽ bị lỗ vì dây chuyền
đóng gói cũ kĩ, năng suất kém. Hào An tiếp tục bám thị trường với chiến lược giá rẻ nhất
có thể.
Không lâu sau đó, Hào An đã không thể trụ vững trên thị trường khi cả Tâm An và
An Gia đều cung cấp ra thị trường các sản phẩm có chất lượng như cũ nhưng bằng các
chương trình khuyến mại hấp dẫn hơn nhiều so với chính sách giá rẻ của Hào An. Trong
cuộc họp hội đồng quản trị sau đó, công ty đã quyết định bán lại dây chuyền đóng gói
hiện đại cho Tâm An – một trong hai đối thủ cạnh tranh kia.
Câu hỏi:
1. Tại sao Hào An lại không thành công với chiến lược giá thấp?
2. Nếu được giao nhiệm vụ điều hành Hào An, bạn sẽ định giá cho sản phẩm của
mình như thế nào?

162
 Chương 9
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất và đặc điểm hoạt động của hệ thống phân phối
- Cấu trúc, hoạt động và hình thức tổ chức kênh phân phối
- Cách tổ chức, thiết kế kênh phân phối.
- Nội dung các quyết định quản lý kênh phân phối.
NỘI DUNG CHƯƠNG
9.1. BẢN CHẤT, CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
9.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng
Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing. Kênh phân phối
giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Kênh phân phối hợp lý, thuận
tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng
nhanh chóng đến với người mua. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức
cạnh tranh và góp phần chiếm lĩnh thị trường cho sản phẩm. Kênh phân phối tốt sẽ là một
công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ. Ngược lại, nếu
kênh phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều
chi phí, kết quả tiêu thụ không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.
Kênh phân phối có vai trò như là “một chiếc cầu nối” giữa sản xuất và tiêu dùng.
Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm thành viên là các tổ chức hoặc cá nhân.
Nhóm thứ nhất là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia
vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quản hoạt động của hệ thống kênh.
Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu, các trung gian thương mại bao gồm những nhà
bán buôn, nhà bán lẻ, những khách hàng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức
bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính
thức trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra dễ dàng
hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Đó là
công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các công ty môi giới trên thị trường. Nhà quản trị
marketing khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm thành
viên này.

163
 9.1.2. Phân loại trung gian thương mại
- Người trung gian: là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động như cầu nối giữa
người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.
- Người bán buôn: là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu, lưu
kho và vận chuyển hàng hóa với số lượng lớn, và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ hoặc
các khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh.
- Đại lý: là người kinh doanh đàm phán và thực hiện việc mua, bán nhưng không
sở hữu những hàng hóa kinh doanh
- Người bán lẻ: những người kinh doanh chủ yếu bán hàng hóa cho khách hàng
cuối cùng.
- Người môi giới: là người dẫn mối giữa người mua hoặc người bán, được xem
như là không có rủi ro về sở hữu hàng hóa thường là không quan tâm tới sản phẩm về
vật chất và không được xem như một đại diện lâu dài của cả người mua và người bán.
- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối độc
quyền hoặc phân phối lựa chọn cho hàng hóa công nghiệp trong đó nhà sản xuất mong
đợi các trợ giúp xúc tiến, thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.
 Sự cần thiết phải có các nhà trung gian thương mại trong kênh phân phối
hàng hóa: thực hiện các chức năng phân phối rẻ hơn và hiệu quả hơn
 Sự xuất hiện các trung gian thương mại là kết quả của phân công lao động
xã hội và chuyên môn hóa
 Vai trò của trung gian thương mại làm cho cung cầu hàng hóa phù hợp một
cách trật tự và có hiệu quả
9.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng
chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
- Các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa nhà sản xuất và tiêu
dùng :
+ Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhiều loại sp nhưng với số lượng ít của các
khách hàng với các nhà sản xuất thường sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với
khối lượng lớn.
+ Mâu thuẫn giữa việc sản xuất sản phẩm thường ở một địa điểm nhưng người
tiêu dùng lại rộng khắp và ngược lại.
+ Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với
nhau.

164
 - Các chức năng phổ biến của kênh phân phối: mua, bán, phân loại, tập hợp, phân
bổ, sắp xếp, tập trung, tài chính, dự trữ, phân hạng, vận tải, san sẻ rủi ro, nghiên cứu
marketing
9.2. CẤU TRÚC, HOẠT ĐỘNG VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN
PHỐI
9.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối
Kênh phân phối là sự liên kết giữa các tổ chức và cá nhân qua đó nhà sản xuất
hoặc nhập khẩu bán được sản phẩm ra thị trường tới người sử dụng hoặc khách hàng cuối
cùng. Một vài mắt xích trong hệ thống này chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một
vài thành viên kênh trong đó thực hiện chức năng marketing, trong khi những người khác
thực hiện các chức năng không thuộc marketing là chức năng bổ trợ như vận tải, lưu kho.
Cấu trúc kênh là thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ và phân
chia công việc phân phối với nhau như thế nào? Có 3 biến số xác định cấu trúc kênh phân
phối là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian
a) Chiều dài của kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Nghĩa là sản phẩm của nhà sản xuất đến được tay khách hàng cuối cùng
thì phải qua bao nhiêu khâu trung gian.
Một kênh phân phối được coi là kênh gián tiếp nếu có trung gian phân phối tham
gia vào kênh.
Kênh trực tiếp là nhà sản xuất trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng.

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Bán buôn Bán buôn

Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ

Người TD Người TD Người TD Người TD

A B C D
Sơ đồ 9.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng

165
 - Kênh A (kênh cấp không) là kênh trực tiếp: vì người sản xuất bán trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng. Hàng hoá chỉ thay đổi quyền sở hữu duy nhất.
Kênh này thường áp dụng cho các sản phẩm tươi sống trong phạm vi hẹp. Có 3
phương thức bán trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu động, bán qua bưu điện và bán qua các
cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
- Kênh B ( Kênh cấp một): vì có thêm nhà bán lẻ sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô
lớn, có thể mua khối lượng lớn hoặc chi phí lưu kho quá đắt khi sử dụng thêm nhà bán
buôn. Loại kênh này áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng rộng rãi trên thị trường, tập
trung một số lượng lớn khách hàng và áp dụng cho các sản phẩm mới giới thiệu trên thị
trường.
- Kênh C: là kênh cấp 2: trong kênh có thêm nhà bán buôn được sử dụng cho hàng
hoá có giá trị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên..
- Kênh D: là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp sử dụng khi có nhiều nhà sản
xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ.
Trong thực tế có nhiều kênh dài hơn nhưng theo quan điểm Marketing thì kênh
càng dài thì càng khó kiểm soát.
Trong việc phân phối hàng công nghiệp cũng có rất nhiều phương án kênh khác
nhau.
Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ “nhà phân phối công nghiệp” thường được sử dụng
thay cho thuật ngữ “nhà buôn bán sỉ” như trong phân phối hàng tiêu dùng, mặc dù hai
thuật ngữ này là đồng nghĩa.
+ Kênh trực tiếp (Nhà sản xuất → Người sử dụng công nghiệp).Nhà sản xuất sử
dụng lực lượng bán hàng của họ để bán trực tiếp hoặc xuất hàng trực tiếp cho các khách
hàng công nghiệp. Kênh này hay được dùng với các sản phẩm công nghiệp giá trị cao
như máy phát điện, tàu thuỷ, hệ thống điều khiển vi tính.
+ Kênh 1 cấp (Nhà sản xuất → Đại lý (hoặc Nhà phân phối công nghiệp) →
Người sử dụng công nghiệp).Nhà sản xuất có thể bán cho nhà phân phối công nghiệp, để
rồi người này sẽ bán lại cho khách hàng công nghiệp. Hoặc nhà sản xuất có thể thông qua
các đại lý của nó để bán cho các khách hàng công nghiệp của nó.
+ Kênh 2 cấp (Nhà sản xuất → Đại lý → Nhà phân phối công nghiệp → Người sử
dụng công nghiệp).Nhà sản xuất có thể sử dụng cả đại lý và nhà phân phối công nghiệp
để phân phối sản phẩm tới khách hàng công nghiệp. Do số lượng mua sắm quá nhỏ nên
nhà sản xuất không bán trực tiếp hoặc do nhu cầu phải có sản phẩm dự trữ ở nhiều nơi để
cung cấp nhanh cho người sử dụng công nghiệp, các kho hàng của nhà phân phối công
nghiệp sẽ được huy động.
Mỗi kiểu kênh phân phối theo chiều dài của nó, với số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh xác định thường thích hợp với một số loại sản phẩm nhất định, trong một số
166
trường hợp, doanh nghiệp sử dụng đồng thời hai hay nhiều kiểu kênh khác nhau cho cùng
1 loại sản phẩm. phân phối song song hay phân phối đa kênh như vậy thường được sử
dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng- một yêu cầu cơ bản đối với các sản
phẩm có chu kỳ sống ngắn hay mốt nhất thời. tuy nhiên phân phối song song cũng có thể
là nguyên nhân gây nên những xung đột trong kênh và vi phạm những quy định của luật
pháp.
b) Chiều rộng kênh phân phối
Để đạt được độ bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng trung
gian ở mỗi cấp độ phân phối. Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức
phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào
kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc
và phân phối độc quyền.
* Phân phối rộng rãi
Doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh trung gian để tiêu thụ sản phẩm và sử dụng
nhiều đại lý bán lẻ, trung gian bán lẻ càng tốt. Kiểu phân phối này thường áp dụng cho
những sản phẩm thông dụng liên quan đến cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng. Ví
dụ: thuốc lá, bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng.
* Phân phối chọn lọc
Doanh nghiệp lực chọn một số trung gian ở mộ số nơi nhất định để tiêu thụ sản
phẩm, mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán, nhằm giành được phần thị
trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiêu thụ. Hình thức này
thường áp dụng cho loại hàng hoá có giá trị cao, khách hàng thường suy nghĩ tính toán
nhiều hơn với quyết định mua.
* Phân phối độc quyền
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khách hàng vực thị
trường để tiêu thụ sản phẩm. Trung gian này thường là đại lý độc quyền. Nhà sản xuất
yêu cầu đại lý chỉ bán được hàng của mình không được bán hàng của đối thủ cạnh tranh.
Kiểu phân phối này có thể giúp nhà sản xuất kiểm soát chặt chẽ hơn trung gian làm đại lý
về các mặt hàng giá cả, thanh toán …
Với cách phân phối này góp phần đề cao hình ảnh của sản phẩm và có thể mang
lại cho nhà sản xuất nhiều thành công hơn, và thường áp dụng cho nhiều mặt hàng khác
nhau, thường là xe hơi, đồ điện gia dụng…Đại lý độc quyền về việc bán hàng còn có thể
thực hiện một số dịch vụ được uỷ quyền như quảng cáo, trả thưởng cho khách hàng hoặc
bảo hành, bảo trì sản phẩm.
c) Các loại trung gian trong kênh phân phối
Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại
tham gia phân phối sản phẩm. Ví dụ, kênh phân phối thực phẩm, ở cấp bán lẻ thực phẩm
167
có thể được bán qua các siêu thị, các cửa hàng mặt phố, các quầy hàng trong chợ, những
người bán lẻ nhỏ ven đường…
Ngoài cấu trúc chính thức với các thành viên có tham gia mua bán, sở hữu hàng
hóa, các kênh phân phối còn có cáu trúc bổ trợ, đó là các tổ chức và các cá nhân trợ giúp
cho các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp cho các
thành viên kênh các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa như công ty vận tải, công ty bảo
hiểm hay công ty kho hàng, ngân hàng.
9.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Sự hoạt động của kênh phân phối có thể được mô tả qua các dòng chảy trong kênh
và mỗi dòng chảy thực chất là một tập hợp các công việc của kênh phân phối.
- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển sơ hữu sản phẩm từ thành viên
này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa được
chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh
trong quá trình phân phối. Dòng thông tin là dòng hai chiều, từ nhà sản xuất qua các
trung gian thương mại đến người tiêu dung cuối cùng và ngược lại.
- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dung qua hệ thống kho
tang và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan đến vận chuyển
và lưu kho hàng hóa, vì vậy đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân
phối hàng hóa qua kênh.
- Dòng thanh toán: thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa thành
viên trong kênh, mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.
- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành
viên trong kênh với nhau.
- Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia ác
công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong quá
trình phân phối.
- Dòng tài chính: đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân
phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ chế
tạo vốn hoặc hỗ trợ vốn trong kênh.
- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp đơn hàng
từ người mua cuối cùng trở lại người sản xuất và công việc xử lý đơn đặt hàng của các
thành viên trong kênh.
- Dòng chia sẻ rủi ro: xác định trách nhiệm của từng thành viên trong kênh về
những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đây cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro

168
giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có
công ty bảo hiểm.
- Dòng thu hồi bao gói: các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mà bao gói có thể tái
sử dụng nhiều lần như bia, nước giải khát, … phải tổ chức thu hồi bao gói. Dòng chảy
này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức và quản lý kết hợp chặt chẽ với dòng vận
động vật chất.
9.2.3. Các hành vi trong kênh phân phối
Nhà quản trị marketing phải hiểu rằng các kênh phân phối là các hệ thống xã hội
với vô số các hành vi của các thành viên kênh. Muốn xây dựng và quản lý dược các kênh
phân phối hiệu quả đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các hành vi trong kênh. Các nhà quản
trị phân phối thường phải phân tích các hành vi phổ biến trong kênh: hợp tác, cạnh tranh,
xung đột, sức mạnh, vai trò và thông tin.
* Hợp tác
Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp và cá nhân khác nhau vì lợi
ích chung. Mỗi thành viên của kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc
một số chức năng. Sự thành công của họ gắn liền với sự thành công của các thành viên
khác. Bằng sự hợp tác họ có thể thực hiện hoạt động phân phối hiệu quả và thỏa mãn nhu
cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn. Nhưng trên thực tế, các thanh viên kênh thường quan
tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận
trong kênh. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu
riêng. Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì
những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ.
* Xung đột
Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những
xung đột trong kênh. Xung đột là phản ứng của một hoặc một số thành viên trong kênh
trước những hành động của một thành viên khác gây nên tổn hại hoặc thất vọng cho họ.
- Xung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng cấp độ
phân phối trong kênh.
- Xung đột chiều dọc: xảy ra giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối
khác nhau.
Một số nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh:
- Mục đích không giống nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ
thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp. Các nhà phân phối lại
ngược lại có thể thích tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn.
- Do khác nhau về nhận thức: Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền inh tế trong
ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân
phối lại rất bi quan.
169
 - Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất.
Quản trị mâu thuẫn kênh:
- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những
mục tiêu cơ bản. Các thành viên trong kênh phải thỏa thuận với nhau về mục tiêu cơ bản
mà họ cùng theo đuổi.
- Các khác nữa là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh
phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.
Như vậy họ có thể và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Chuyên môn hóa vai trò từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một
cách hiệu quả.
* Sức mạnh
Đây là khả năng của một thành viên kênh có thể lãnh đạo hay ảnh hưởng đến hành
vi của các thành viên khác. Có 5 cơ sở sức mạnh cho quản lý kênh là: tiền thưởng, trừng
phạt, luật pháp, sự phù hợp, chuyên môn.
9.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
a) Kênh truyền thống
Những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi thành viên kênh này ít
quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Đó là một mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo các
nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ, do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về
các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập. quan hệ mua bán giữa các thành viên kênh
được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do. Giữa
các thành viên kênh không có sự liên kết rang buộc với nhau. Các thành viên trong kênh
truyền thống hoặc động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của
kênh. Họ có thể mua hàng hóa từ bất kỳ người bán nào và bán hàng hóa cho bất kỳ ai. Do
quan hệ phân phối hình thành một cách ngẫu nhiên nên mất nhiều công sức cho việc đàm
phán. Hàng hóa có thể phải trải qua nhiều trung gian không cần thiết. Những kênh truyền
thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học, và có nhược điểm là hoạt động kém
hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi roc ho các thành viên
kênh.
Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã phát
triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn
và đạt các thành công lớn hơn, đó là các hệ thống marketing liên kết dọc
b) Các kênh phân phối liên kết dọc (VMS)
Hệ thống kênh liên kết dọc là những kênh phân phối hoạt động có chương trình
trọng tâm và được quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng marketing tối đa. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán buôn,
170
nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên
khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp
tác với nhau.
Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 3 loại VMS chính: VMS công ty(tập đoàn), VMS
hợp đồng và VMS quản lý
* VMS công ty (tập đoàn): VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và
phân phối về cùng một chủ sở hữu. Ví dụ người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở
tiếp sau trong kênh, hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các công ty sản xuất. Các kênh này
là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ
hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sản xuất. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được
duy trì thông qua các kênh của tổ chức.
Kiểm soát toàn bộ chuỗi phân phối đã biến chuỗi thời trang Zara thành một trong
những chuỗi bán lẻ thời trang tăng trưởng nhanh nhất Thế giới.
* VMS hợp đồng: một VMS hợp đồng bao gồm những công ty độc lập ở các khâu
khác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua
các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với
mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các
thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu hổ
biến nhất của mối quan hệ nhượng quyền.
Có 3 kiểu nhượng quyền.
- Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài trợ. Ví dụ: Ford và
mạng lưới của họ.
- Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ. Ví dụ:
Coca Cola cho phép các nhà bán sỉ ở các thị trường khác nhau mua sire cô đặc và sau đó
đóng chai và bán thành phẩm cho các nhà bán lẻ địa phương.
- Kiểu thứ 3 là nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ. Ví dụ: dịch vụ
thức ăn nhanh KFC…
* VMS quản lý: khác với hai hệ thống phân phối trên, kênh VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự
sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên
kênh tới những người khác. Ví dụ: các nhà sản xuất các thương hiệu nổi tiếng có sức hấp
dẫn với khách hàng
9.3. TỔ CHỨC HAY THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
Khi một doanh nghiệp mới thành lập hoặc tham gia vào một thị trường mới, nhà
quan trị phân phối cần ra quyết định về thiết kế kênh. Đó là các quyết định lựa chọn cấu
trúc kênh, hình thức tổ chức liên kết kênh, các thành viên kênh, các dòng chảy và các

171
quan hệ trong kênh. Nhu vậy, hệ thống phân phối của nhà sản xuất sẽ được hình thành và
phát triển tùy theo cơ hội và điều kiện kinh doanh trên thị trường.
Quy trình tổ chức hay xây dựng kênh phân phối thường bao gồm các bước sau:
Bước 1: Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối
Bước 2; Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh phân phối
Bước 3: Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu
Bước 4: Lựa chọn thành viên kênh cụ thể
Bước 5: Xác lập dòng chảy của kênh, hoàn thiện các quan hệ và đưa kênh vào
hoạt động
9.3.1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối
Muốn xác lập hệ thống kênh phân phối, trước hết phải đánh giá cả yếu tố khách
quan và chủ quan ảnh hưởng đến kênh phân phối.
Một điều bắt buộc phải xem xét đầu tiên trong những trường hợp không tồn tại
kênh truyền thống là có các loại hình trung gian thương mại khác nhau nào sẵn có trên thị
trường. Đôi khi, trong giai đoạn đầu của quy trình thiết kế kênh, những người quản lý
kênh cần phác thảo chi tiết cấu trúc kênh chỉ nhằm để sau đó tìm ra rằng hiện không có
những trung gian thương mại độc lập để bán sản phẩm của công ty trong những khu vực
địa lý được lựa chọn. Thậm chí, nếu có những trung gian thương mại phù hợp thì họ có
thể cũng không chấp nhận bán sản phẩm của người sản xuất. Nói chung là có 6 nhóm căn
cứ cơ bản nhà quản trị marketing phải xem xét để lựa chọn chiến lược cấu trúc kênh.
(xem bảng 9.1)
1. Các đặc tính của khách hàng 2. Đặc tính của sản phẩm
a. Số lượng a. Tính dễ hỏng
b. Sự phân tán về mặt địa lý b. Tính cồng kềnh
c. Các kiểu và hình thức mua c. Mức độ tiêu chuẩn hóa
d. Đặc điểm của các phương pháp mua d. Các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng được
khác nhau yêu cầu
e. Giá trị đơn vị sản phẩm
3. Đặc tính của trung gian 4. Đặc tính của công ty
a. Sự sẵn sàng a. Sức mạnh về tài chính
b. Sự vui lòng chấp nhận sản phẩm hoặc b. Hỗn hợp sản phẩm
một chủng loại sản phẩm c. Các kinh nghiệm về kênh trong quá khứ
c. Sức mạnh d. Những chính sách marketing hiện tại của
d. Điểm yếu công ty

172
5. Các đặc tính về cạnh tranh 6. Các đặc tính môi trường
a. Sự lân cận về địa lý a. Những điều kiện kinh tế
b. Sự lân cận trong bán hàng b. Những qui định luật pháp và những ràng
buộc về phân phối
Bảng 9.1: Những căn cứ để lựa chọn kênh phân phối thích hợp
9.3.2. Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh
Việc xác lập kênh bao gồm xác định chiều dài kênh và các kiểu trung gian sẽ sử
dụng, xác định số lượng trung gian và các điều khoản, trách nhiệm tương hỗ của các
thành viên kênh.
a) Lựa chọn kiểu kênh phân phối theo chiều dài và loại trung gian tham gia
kênh
Nhà quản trị phân phối sẽ đề xuất lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp.
Nếu lựa chọn kênh phân phối gián tiếp thì sẽ phải xác định mấy cấp trung gian thương
mại cần có.
Dựa vào phân tích các loại trung gian hiện có trên thị trường, các nhà quản trị
phân phối sẽ lựa chọn các loại trung gian thương mại phù hợp với loại sản phẩm và sẵn
sàng đáp ứng yêu cầu phân phối của doanh nghiệp. Họ cần tập trung phân tích để có thể
hiểu, để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, cần thực hiện các công việc nào và trung
gian nào là công việc đó thực hiện tốt nhất. Khi xuất hiện kiểu trung gian mới, các doanh
nghiệp có thể nghiên cứu để đưa vào sử dụng nhằm hình thành những kênh phân phối
hoàn toàn mới.
b) Số lượng trung gian
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải giải quyết số lượng
các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Tùy thuộc vào các yếu tố đã phân tích ở bước
trước, nhà quản trị phân phối sẽ lựa chọn số lượng các trung gian thương mại cụ thể trên
từng khu vực thị trường từ ba phương thức phân phối đã đề cập ở phần trước: phân phối
rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền). Số lượng các nhà bán
buôn và bán lẻ cụ thể là bao nhiêu người cho mỗi khu vực thị trường sẽ phụ thuộc vào hai
nhóm yếu tố khách quan như quy mô thị trường, quy mô của nhà phân phối… và các yếu
tố thuộc về chủ quan của doanh nghiệp.

Mức độ bao phủ thị trường/ phương thức phân phối

Các tiêu chí
Độc quyền Lựa chọn Rộng rãi
Số trung gian bán lẻ Dùng 1 trung gian Dùng một số lượng Càng nhiều càng tốt
thương mại duy hạn chế trung gian

173
 nhất để bán sp trên thương mại theo
1 khu vực những tiêu chuẩn
lựa chọn
Hàng hóa tiêu dùng Ô tô, đồng hồ Xe máy, lò vi sóng, Coca-Cola, bia…
Rolex máy tính
Hàng hóa công Thiết bị lớn Máy tính trung tâm, Đồ dùng văn phòng
nghiệp ô tô
Bảng 9.2: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền
c) Lựa chọn hình thức tổ chức kênh
Người quản lý kênh phải phân tích các nhóm yếu tố trong bước 1 để lựa chọn
hình thức tổ chức kênh liên kết dọc phù hợp. Đó là lựa chọn thiết kế kênh liên kết đọc tập
đoàn, liên kết dọc được quản lý hay liên kết dọc hợp đồng. Nếu phát triển kênh liên kết
dọc hợp đồng thì phải xác định hình thức kênh hợp đồng là hình thức nào?
d) Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh
phân phối. Những điểm chính phải xác định trong tổng thể quan hệ kinh doanh của kênh
là về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và dịch vụ hỗ trợ của mỗi thành
viên.
Chính sách giá yêu cầu nhà sản xuất phải tính giá và chiết khâu cho các khâu lưu
thông trong kênh, đảm bảo công bằng hợp lý cho từng thành viên kênh.
Điều kiện bán hàng thể hiện các quy định về thanh toán, các đảm bảo về số lượng,
chất lượng hàng hóa, những khuyến khích khác khi khách hàng mua hàng hóa với số
lượng lớn.
Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố khác phải quy định trong
kênh. Nhà sản xuất phải xác định khu vực lãnh thổ mà từng thành viên kênh được quyền
bán để hộ phát huy hết sức mạnh của họ trong khu vực đó.
Trách niệm đối với cá dịch vụ hỗ trợ phải được ấn định cẩn thận cho từng thành
viên kênh, nhất là trong hình thức kênh phân phối độc quyền và kênh liên kết dọc theo
hợp đồng kiểu nhượng quyền kinh doanh.
9.3.3. Đánh giá lựa chọn kênh tối ưu
Để lựa chọn được một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn,
doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chí thích hợp.
a) Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của mỗi kênh
phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch và bán hàng. Mức
chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo những
174
quan hệ khác nhau. Sơ đồ 9.2 cho thấy tiêu chuẩn chi phí và doanh số được sử dụng để
lựa chọn kênh như thế nào?
Chi phí
phân
phối

Kênh sử dụng đạilý

Kênh sử
dụng lực
lượng bán
của DN

Sb Doanh số

Sơ đồ 9.2: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau
Với doanh số nhỏ hơn Sb, kênh sử dụng đại lý hiệu quả hơn, nếu doanh số lớn hơn
Sb sử dụng lực lượng bán của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn. Bởi vậy các đại lý bán
hàng thường được dùng ở các doanh nghiệp nhỏ hoặc ở vùng lãnh thổ nhỏ nơi doanh số
không đủ lớn để trang trải chi phí cho lực lượng bán của doanh nghiệp
Kênh phân phối được chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất tương
ứng với mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối cần được xem xét như là
một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau, và mục tiêu
của người điều hành kênh là cần phải tối ưu hóa được hoạt động cua toàn bộ hệ thống.
Toàn bộ hệ thống kênh nên được thiết kế để tối thiểu hóa tổng chi phí phân phối trong khi
giữ các chi phí khác không đổi.
Chi phí phân phối cần phải được quan tâm để tìm cách cắt giảm: vận tải, quá trình
đặt hàng, chi phí cơ hội, chi phí lưu kho, đóng gói, vận chuyển nguyên liệu
b) Tiêu chuẩn kiểm soát kênh
Nhà sản xuất muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức độ cao như
kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, chắc chắn phải lựa chọn các
kiểu kênh liên kết dọc, đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc dùng lực lượng bán của doanh
nghiệp.
- Nếu chỉ cần kiểm soát ở mức thấp, nhà sản xuất có thể sử dụng kênh dài, kênh
phân phối rộng rãi.

175
 - Phương thức nhượng quyền kinh doanh dần thay thế cho kênh phân phối truyền
thống.
Một số nhà sản xuất thích điều khiển các chính sách marketing cho sản phẩm qua
kênh càng nhiều càng tốt.
Khi nhiều kênh gián tiếp được sử dụng hơn, nhà sản xuất phải từ bỏ một vài sự
điều khiển trong hoạt động marketing sản phẩm của họ. Tuy nhiên, người ta thường cố
gắng duy trì mức độ điều khiển qua một số các phương tiện gián tiếp, như là chia sẻ các
chi phí xúc tiến, cung cấp việc đào tạo bán hàng, hay là trợ giúp về điều hành, như các hệ
thống kế toán hay các dữ liệu nghiên cứu marketing trong khu vực kinh doanh của họ.
c) Tiêu chuẩn thích nghi
Do hoàn cảnh thị trường luôn thay đổi nên nhà sản xuất cần thay đổi kênh phân
phối để thích ứng với thị trường. Bởi vậy họ không nên lựa chọn hình thức tổ chức kênh
quá dài hạn, cứng nhắc, làm mất đi tính linh hoạt. Kênh phân phối phải thể hiện khả năng
của nhà sản xuất thích ứng với các điều kiện môi trường thay đổi.
d) Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh
Do các đặc tính của sản phẩm, điều kiện môi trường cần thiết của địa điểm bán
hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng….mà cường độ bao phủ thị trường
của kênh phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của kênh phân phối khác
nhau theo các phương thức phân phối.
9.3.4. Tuyển chọn thành viên kênh
Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian
đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó
khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa
hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện
vọng tham gia. Ngược lại có rất nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ
số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng phân phối sản phẩm
- Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn và dung các tiêu chuẩn này để đánh giá khả
năng phù hợp của các thành viên kênh
- Thuyết phục các thành viên phù hợp tham gia kênh phân phối
Có nhiều nguồn thông tin giúp nhà quản trị tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng:
đội ngũ nhân viên giám sát bán hàng khu vực, các nguồn thông tin thương mại, hội trợ
triển lãm…
Thông thường, các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để
tuyển chọn thành viên kênh, như năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt
hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy

176
tín… Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm
những mặt hàng họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng.
9.4. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
Khi đã xây dựng hệ thống kênh phân phối trong thực tế và lựa chọn các thành viên
độc lập, toàn bộ kênh của doanh nghiệp cần liên kết hoạt động như một hệ thống tổng
thể, Hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên
phụ thuộc vào những người khác, và mỗi thành viên có những kỳ vọng nhất định vào
người khác. Bởi vậy, về hành vi, một kênh phân phối được xem như là một chuỗi quan hệ
mua bán trên thị trường giữa các thành viên tham gia từ sản xuất đến tiêu dùng cuối cùng.
Doanh nghiệp muốn quản lý kênh phân phối một cách chủ động, họ phải trở thành người
lãnh đạo kênh. Có 3 lý do chính khiến doanh nghiệp sản xuất muốn trở thành người lãnh
đạo kênh: (1) Họ là người thiệt hại nhiều nhất nếu như hệ thống kênh liên kết bị trục trặc
hoặc đổ vỡ. (2) Có chuyên môn kỹ thuật tốt. (3) Trong nhiều trường hợp, họ có những
nguồn lực dành cho phân phối lớn hơn các thành viên khác trong kênh.
Trong thực tế, việc quản lý kênh dài hạn tập trung vào xây dựng và thực hiện các
chính sách khuyến khích thúc đẩy các thành viên hoạt động trong kênh hoạt động; giải
quyết các vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh qua thời gian và đưa ra những chính sách quản lý mới. Các chính
sách quản lý kênh thường phải thay đổi liên tục trên thị trường.
Người quản lý kênh cũng phải thực hiện những công việc quản lý phân phối hàng
ngày liên quan đến việc tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. Người quản lý kênh cần xây
dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản,
nhanh chóng và chính xác cho khách hàng.
9.4.1. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh
Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để thực hiện các công việc
phân phối sản phẩm của nhà sản xuất tốt nhất. Muốn vậy, trước hết, nhà sản xuất phải tìm
hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là
những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh
riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho
khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ.
Trong nhiều trường hợp, quan điểm của nhà trung gian rất khác với quan điểm của nhà
sản xuất, vì vậy, nhà sản xuất phải nghiên cứu để có chính sách thích ứng với nhu cầu,
mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích
thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ
thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào
việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh.

177
 Phần lớn các nhà sản xuất đêu quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực
chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy.
Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc
biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng.
Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng
chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không
nghiên cứu đầy đủ vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với
các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ
mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển
khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường.
người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp nhận những chính sách đó và có
chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một các quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là
việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức
năng và kết hợp được những nhu cầu của nhà sản xuất lẫn người phân phối. Người sản
xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là
xác định các nhu cầu phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này là những người
phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế
hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng
cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm
ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ
họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh
vi đó.
Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận
marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định nhu cầu của
các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt
động đạt mức tối ưu.
Nhà quản trị kênh cũng cần biết sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý
kênh. Những quản lý phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và
truyền thông marketing với các quyết định phân phối.
9.4.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Người sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của những người trung gian theo
những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng
cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành
cho khách hàng.

178
 Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà thanh
toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian
làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan
hệ với họ.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Nội dung và đặc điểm của các hình thức tổ chức kênh phân phối? So sánh
kênh liên kết dọc với kênh truyền thống?
Câu 2: Phân tích các bước trong quy trình xây dựng kênh phân phối trên thị
trường
Câu 3: Nội dung của các chính sách quản lý kênh phân phối?
Câu 4: Hãy phân tích những yếu tố cản trở việc xây dựng các kênh phân phối liên
kết dọc trên thị trường Việt Nam.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Câu 1: Hãy lựa chọn hệ thống kênh phân phối của một doanh nghiệp mà anh chị
biết để phân tích cấu trúc kênh, hình thức tổ chức kênh và các chính sách quản lý mà nhà
quản trị phân phối đang áp dụng trong kênh
Câu 2: Tình huống: Kênh phân phối sản phẩm Sữa
- Công ty cổ phần Sữa Vinamilk
Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt
Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa
bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường danh mục các sản phẩm rất phong phú và về
hương vị cũng như qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Vinamilk có những dòng sản
phẩm nhắm đến một số khách hàng mục tiêu chuyên biệt cho trẻ nhỏ, người lớn và người
già cùng với các sản phẩm cho hộ gia đình và các cơ sở kinh doanh như quán café.
Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Vinamilk đã xây dựng hệ thống phân
phối rộng khắp Việt Nam và đã giới thiệu thêm các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu
nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương
hiệu được bình chọn là một “Thương hiệu nổi tiếng” và là 1 trong 100 thương hiệu mạnh
nhất Việt Nam.
Đa phần sản phẩm của công ty được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất
khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Hiện tại công ty có trên 240 nhà phân phối trong toàn
hệ thống và 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Vinamilk cũng bán hàng
qua tất cả các hệ thống siêu thị trên toàn quốc.
Bên cạnh mạng lưới phân phối rộng khắp, công ty đã luôn quan tâm tới xây dựng
quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy. Mạng lưới

179
phân hàng và bán hàng đa kênh rộng khắp của Vinamilk đã giúp công ty chiếm được thị
phần lớn nhất Việt Nam.
Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gân 2000 nhân viên bán hàng trên khắp đất
nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ va người tiêu
dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm cho Vinamilk. Đội ngũ bán hàng con kiêm nhiệm
phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà
phân phối và bán lẻ mới.
Vinamilk cũng là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có trang bị
hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông cho các nhà phân phối lớn. Việc đầu tư hệ thống
bán hàng tủ mát, tủ đông là một rào cản lớn đối với các đối thủ cạnh tranh muốn tham gia
vào thị trường thực phẩm và thức uống, bởi trang bị hệ thống bán hàng tủ mát và tủ đông
đòi hỏi một khoản đầu tư rất lớn.
Ngoài trụ sở chính là TP.HCM, Vinamilk còn có chi nhánh tại Hà Nội, Đà Ngẵng,
Cần Thơ. Bên cạnh đó, Vinamilk còn có hàng loạt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên
khắp các tỉnh thành và các công ty kho vận tại Hà Nội và Tp. HCM.
- Công ty cổ phần sữa TH True milk
Công ty sữa TH mới được thành lập nhưng đã có những bước phát triển ngoạn
mục trên thị trường Việt Nam với thương hiệu sữa TH True milk. Sản phẩm của công ty
được định vị là sản phẩm sạch tự nhiên với đàn bò được chăm sóc theo quy trình hiện
đại, uống nước sạch và tắm mát hàng ngày. Thương hiệu TH True milk cũng được định
vị có chất lượng cao va giá bán cao hơn các sản phẩm cùng loại.
Công ty đã phát triển được hệ thống phân phối sản phẩm trên các thị trường thành
phố chính của Việt Nam. Hiện nay, các sản phẩm của công ty được bán qua kênh siêu thị
và hệ thống các điểm bán độc quyền thương hiệu TH True milk. Các cửa hàng gắn biển
TH True milk đang dần mọc lên ở Hà Nội cũng như các thành phố lớn khác.
Công ty cũng đầu tư lớn cho hoạt động truyền thông thương hiệu trên thị trường
để kéo khách hàng hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối.
Câu hỏi:
1. Hãy so sánh chiến lược và cấu trúc kênh phân phối của Vinamilk và TH True
milk.
2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk và lợi thế cạnh tranh khác biệt
của công ty này trong phân phối.
3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của TH True milk và lợi thế cạnh tranh khác
biệt của công ty này trong phân phối.
4. Trước sự phát triển của hệ thống phân phối TH True milk, Vinamilk nên đối
phó như thế nào trong quản trị kênh phân phối?

180
 Chương 10
QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp
- Cách thức lập kế hoạch và thực hiện các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán
hàng, quan hệ công chúng
- Nội dung cơ bản của Quản lý bán hàng cá nhân, Quản trị marketing trực tiếp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
10.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP
10.1.1. Khái niệm và chức năng của truyền thông marketing tích hợp
Truyền thông marketing tích hợp (Intergrated Marketing Communication –
IMC) - Xúc tiến hỗn hợp: là một trong bốn công cụ chủ yếu mà người làm marketing sử
dụng nhằm tác động vào thị trường mục tiêu làm thay đổi niềm tin và thái độ của khách
hàng đối với sản phẩm theo chiều hướng tốt hơn. Bản chất của truyền thông marketing
tích hợp là Truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng, nhắc nhở họ về giá
trị lợi ích sản phẩm để thuyết phục họ mua.
Để thực hiện truyền thông marketing, doanh nghiệp không sử dụng một hình thức
đơn lẻ mà thường sử dụng kết hợp một số các hình thức:
 Quảng cáo (advertising)
 Xúc tiến bán hàng (Sales promotion)
 Quan hệ công chúng (Public Relation)
 Bán hàng cá nhân (personal selling)

 Marketing trực tiếp (direct marketing)

10.1.2. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp

a) Quảng cáo
Quảng cáo bao gồm mọi hình thức truyền thông một cách gián tiếp (phi cá nhân)
với nội dung đề cao ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể
quảng cáo và chủ thể phải thanh toán chi phí.
Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng và có khả năng thuyết
phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông tin với các đối thủ cạnh tranh. Quảng
cáo đa dạng về ngôn ngữ, phổ cập và tiện lợi về phương tiện truyền tin, có thể truyền tin
hiệu quả.
b) Xúc tiến bán hàng
Xúc tiến bán là các hoạt động khuyến khích trước mắt nhằm đẩy mạnh việc mua
hay bán một sản phẩm- dịch vụ, nhằm gây tác động nhu cầu của khách hàng. Xúc tiến
181
bán có tác dụng trong việc khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm hoặc mua sản
phẩm dịch vụ ngay lập tức, hoặc mua nhiều hơn.
Các doanh nghiệp thường dùng các công cụ này để có được phản ứng đáp lại của
người mua sơm hơn. Tuy nhiên, xúc tiến bán chỉ có tác dụng ngắn hạn và không có tác
dụng trong việc xây dựng uy tín hay sự trung thành của khách hàng với sản phẩm hay
doanh nghiệp.
c) Quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng là những hoạt động truyền thông phi cá nhân cho một tổ
chức, một sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng mà không phải trả tiền một cách trực tiếp
hoặc ẩn dưới dạng hoạt động tài trợ. Doanh nghiệp có thể truyền thông tới khách hàng
thông qua một bài báo có ý kiến cá nhân của người viết, một hoạt động tài trợ, một sự
kiện hoặc một thông báo về doanh nghiệp hoặc dịch vụ của họ. Doanh nghiệp cố gắng
tiếp cận các phương tiện thông tin đại chúng để qua các hoạt động cộng đồng xây dựng
hình ảnh thương hiệu hay ảnh hưởng tới nhận thức, kiến thức, ý kiến hoặc thái độ của
công chúng.
d) Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân là phương thức giao tiếp trực tiếp và cá nhân trong đó người
bán hàng cố gắng trợ giúp hoặc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm hoặc tạo thiện
cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp để ảnh hưởng đến hành động mua hàng trong
tương lai.
Bán hàng cá nhân là công cụ hiệu quả nhất trong giai đoạn hình thành sự yêu
thích, niềm tin của người mua và giai đoạn ra quyết định mua trong quá trình mua hàng.
Bán hàng cá nhân cho phép xử lý các phản hồi của khách hàng nhanh chóng và chính xác
vì tác động của việc bán hàng có thể được quyết định từ phản hồi của khách hàng.
e) Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp là phương thức sử dụng các phương tiện truyền thông để các
tổ chức có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra sự phản hồi hay
giao dịch của khách hàng tại mọi địa điểm.
Marketing trực tiếp không chỉ đơn thuần là gửi thư trực tiếp và đặt hàng theo
catalog qua thư. Nó gồm nhiều hoạt động: Quản lý cơ sở dữ liệu, bán hàng trực tiếp, bán
hàng qua điện thoại và phản hồi trực tiếp qua gửi thư trực tiếp, internet và các quảng cáo
truyền hình và phương tiện truyền thông in ấn (báo giấy và tạp chí).
10.1.3. Các căn cứ lựa chọn hỗn hợp xúc tiến
Sự phối hợp các công cụ truyền thông trong hỗn hợp truyền thông marketing vừa
là khoa học vừa là nghệ thuật. Trong trường hợp đối tượng nhận tin xác định và có ít đối
thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn một kênh truyền thông độc lập. Doanh
nghiệp cũng có thể kết hợp nhiều kênh truyền thông, nhiều kiểu thông điệp và nhiều công

182
cụ tác động đến người nhận tin đồng thời hoặc xen lẽ nhằm tiếp cận tốt hơn tới thị trường
mục tiêu.
Việc lựa chọn các công cụ truyền thông và thay đổi cho phù hợp trong mỗi thời kỳ
sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Những căn cứ chủ yếu được sử dụng trong việc lựa chọn
hỗn hợp bao gồm:
- Vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong marketing mix
- Đặc điểm, chức năng mức độ ảnh hưởng của từng công cụ truyền thông đến hành
vi mua hàng
- Mức độ ngân sách đầu tư cho hỗn hợp
- Đặc điểm của hàng hóa dịch vụ cần truyền thông và đặc điểm của thị trường.
Ví dụ: Thị trường hàng tiêu dùng, quảng cáo có tác dụng mạnh mẽ nhất, tiếp theo là
xúc tiến bán hàng. Trong khi đó thị trường tư liệu sản xuất, xúc tiến bán và bán hàng cá
nhân có tác dụng mạnh nhất.
- Chiến lược đẩy hay kéo: Chiến lược đẩy chủ yếu sử dụng bán hàng cá nhân và xúc
tiến bán đến các trung gian, Chiến lược kéo chủ yếu sử dụng quảng cáo và xúc tiến bán
tới người tiêu dùng cuối cùng.
- Các giai đoạn trong quá trình mua của khách hàng: Quảng cáo và quan hệ công
chúng có ưu thế trong giai đoạn nhận biết nhu cầu, xúc tiến bán có tác dụng mạnh trong
giai đoạn quyết định mua.
- Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm: Quảng cáo và quan hệ công chúng
thích hợp với giai đoạn giới thiệu và tăng trưởng, trong khi đó giai đoạn bão hòa và suy
thoái xúc tiến bán có tác dụng nhất.
10.1.4. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

Xác định Xác định Xác định Lựa chọn

người trạng thái mục tiêu và hỗn hợp
nhận tin người tiêu chí truyền
nhận tin đánh giá thông

Đánh giá Tổ chức Thiết kế Lựa chọn

hiệu quả thực hiện thông điệp phương
truyền truyền tiện truyền
thông thông thông

Sơ đồ 10.1: Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

183
 Bước 1: Xác định người nhận tin
Người nhận tin không chỉ là khách hàng mục tiêu. Người nhận tin có thể là các cá
nhân, nhóm hay tổ chức công chúng, là các đối tượng khách hàng mục tiêu và cả những
người có liên quan đến khách hàng mục tiêu.
Việc xác định đúng đối tượng nhận tin có ý nghĩa rất lớn với người xây dựng
chương trình truyền thông bởi nó sẽ chi phối việc lựa chọn phương tiện truyền thông,
cách thức mã hóa thông điệp, thời gian và ngôn ngữ sử dụng trong truyền thông.
Bước 2: Xác định trạng thái của người nhận tin
Mục tiêu cuối cùng của truyền thông là tạo ra phản ứng mua của khách hàng mục
tiêu. Việc xác định trạng thái của người nhận tin là rất quan trọng để giúp doanh nghiệp
đưa ra những thông tin và hình thức truyền thông phù hợp.
Có 6 trạng thái khác nhau liên quan đến khả năng mua của khách hàng mục tiêu,
bao gồm:
Nhận biết (awareness). Người truyền thông trước hết phải nắm được việc công
chúng mục tiêu biết đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ chưa
biết gì về doanh nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền thông là tạo
cho họ biết, ít nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được bằng một thông
điệp đơn giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho công chúng biết được
thông tin đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian.
Hiểu biết (knowledge). Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh
nghiệp nhưng có thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được doanh
nghiệp và sản phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.
Ưa thích (liking). Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì
về sản phẩm ấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh
nghiệp cần triển khai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm
Ưa chuộng (preference). Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại
không ưa chuộng nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương
những đặc tính nổi bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác để
thuyết phục công chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.
Tin chắc (conviction)/ Ý định mua. Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một
sản phẩm nhưng không tin chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông
là thiết lập một niềm tin vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng đắn.
Hành động mua (purchase). Một số trong công chúng mục tiêu có thể đã tin,
nhưng không hẳn tính ngay đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự
định để làm việc đó sau. Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng này
đi đến bước cuối cùng là mua hàng.
Sáu trạng thái trên được tập hợp trong ba giai đoạn : nhận thức (nhận biết, hiểu
biết), Tình cảm (ưa thích, ưa chuộng ), và hành vi (ý định mua, hành động mua). Người
tiêu dùng có thể đang ở bất kỳ một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua đó. Công việc
184
của người truyền thông là xác định xem đa số người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào, và
triển khai một chiến dịch truyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo
Bước 3: Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá chương trình truyền thông
Mục tiêu cuối cùng của truyền thông marketing là gây ảnh hưởng để khách hàng
mua hàng. Tuy nhiên, trong từng trường hợp cụ thể, các trương trình truyền thông có thể
theo đuổi từng mục tiêu hoặc kết hợp các mục tiêu như:
- Xây dựng nhận thức cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ
- Cung cấp kiến thức: Cung cấp thông tin về các đặc tính của sản phẩm hay dịch
vụ
- Tạo ấn tượng tích cực của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ
- Đạt được vị thế thuận lợi trong tâm trí khách hàng
- Tạo sự quan tâm mua hàng
- Thúc đẩy thực hiện giao dịch
Từ những mục tiêu trên, doanh nghiệp đưa ra các tiêu chí đánh giá hiệu quả của
chương trình truyền thông. Đó cũng chính là việc lượng hóa các mục tiêu của truyền
thông và là cơ sở để đánh giá hiệu quả của các chương trình truyền thông. Có thể sử dụng
các tiêu chí khác nhau như: sản lượng bán hàng, lượng khách hàng ghé thăm, lượng
khách hàng quan tâm, lượng khách hàng biết tới chương trình….Mỗi chương trình truyền
thông cần đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả.
Bước 4: Lựa chọn hỗn hợp truyền thông
Truyền thông marketing tích hợp là sự kết hợp giữa các hình thức truyền thông:
- Quảng cáo
- Xúc tiến bán hàng
- Quan hệ công chúng
- Bán hàng cá nhân
- Marketing trực tiếp
Việc sử dụng hình thức truyền thông nào, trong trường hợp nào sự kết hợp giữa
các hình thức đó ra sao, sử dụng trong thời điểm nào và kéo dài bao lâu cũng là quyết
định khá khó khăn.
Quyết định đó của nhà quản trị marketing cần căn cứ trên các yếu tố:
- Bản chất của từng phương tiện truyền thông
- Ngân sách đầu tư cho truyền thông
- Kiểu định hướng hành vi (Chiến lược đẩy hay kéo)
- Các giai đoạn của quá trình mua của khách hàng
Ngân sách truyền thông
Quyết định ngân sách dành cho truyền thông được coi là một trong những quyết
định khó khăn nhất. Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách
cho truyền thông:

185
  Phương pháp căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Theo phương pháp này, ngân sách dành cho hoạt động truyền thông được xác
định dựa trên mức sẵn sang chi trả của doanh nghiệp cho hoạt động truyền thông.
Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của truyền thông như
một khoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của truyền thông đến khối lượng tiêu thụ. Nó
dẫn đến tình trạng ngân sách truyền thông hàng năm không xác định, gây khó khăn cho
việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn.
 Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu
Theo phương pháp này, ngân sách dành cho hoạt động truyền thông được tính
bằng tỷ lệ phần tram doanh thu (trong năm hay dự kiến, hay của giá bán).
Ưu điểm:
- Ngân sách truyền thông sẽ thay đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp.
- Khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữa chi phí truyền thông, giá
bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm.
- Khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho truyền
thông một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau.
- Nhược điểm:
- Xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ
hội của thị trường.
- Không khuyến khích việc tiến hành truyền thông không theo chu kỳ hay chi phí
tiến công. Sự phụ thuộc của ngân sách cổ động vào biến động của mức tiêu thụ hàng
năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một
căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được
trong quá khứ hay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm.
- Không khuyến khích xây dựng ngân sách truyền thông trên cơ sở xác định xem
mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.
 Phương pháp cân bằng cạnh tranh
Theo phương pháp này, ngân sách truyền thông được xác định theo nguyên tắc
đảm bảo ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng cách
chi một tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các đối thủ
cạnh tranh họ sẽ duy trì được thị phần của mình.
 Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ
Phương pháp này đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân sách
truyền thông của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần phải
hoàn thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Tổng các chi phí này là dự toán ngân sách truyền thông.

186
 Bước 5: Lựa chọn phương tiện truyền thông
Lựa chọn phương tiện truyền thông không phải là nhiệm vụ dễ dạng bởi có rất
nhiều loại và sự kết hợp các phương tiện để lựa chọn. Nhìn chung, các phương tiện
truyền thông được chia thành 2 kênh chủ yếu:
 Kênh truyền thông trực tiếp
Trong kênh này, hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có
thể truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc qua
thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả thông
qua những cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi.
Các kênh truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành các kênh giới thiệu, kênh
chuyên viên và kênh xã hội. Kênh giới thiệu gồm các nhân viên bán hàng của doanh
nghiệp tiếp xúc trực tiếp với người mua trên thị trường mục tiêu. Kênh chuyên viên gồm
những chuyên viên độc lập phát biểu ý kiến của mình với khách hàng mục tiêu. Kênh xã
hội gồm những người láng giềng, bạn bè, các thành viên trong gia đình và những người
đồng sự nói chuyện với khách hàng mục tiêu.
Anh hưởng của vai trò cá nhân đối với công chúng mục tiêu đặc biệt quan trọng
trong các trường hợp họ cần mua những sản phẩm đắt tiền, có nhiều rủi ro hay không
mua thường xuyên, hay những sản phẩm nói lên địa vị hoặc thị hiếu của người sử dụng.
 Kênh truyền thông gián tiếp
Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có sự
tiếp xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại chúng,
bầu không khí và các sự kiện.
Các phương tiện truyền thông đại chúng bao gồm những phương tiện truyền
thông dưới dạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí), những phương tiện truyền
thông quảng bá (truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông điện tử
(băng ghi âm và ghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương tiện trưng bày (panô,
bảng hiệu, áp phích). Hầu hết các thông điệp gián tiếp đều được chuyển tải qua các
phương tiện truyền thông có trả tiền.
Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hay củng cố xu
hướng mua và tiêu dùng sản phẩm. Một khách sạn có tiền sảnh cao rộng với những hàng
cột đá hoa cương và được trang trí bằng những đèn chùm theo phong cách cổ điển và một
ít cây xanh tạo nên sự sang trọng và ấm cúng.
Các sự kiện là những công việc có chủ tâm, nhằm chuyển tải các thông điệp đặc
biệt đến công chúng mục tiêu, như tổ chức các buổi họp báo, lễ khai trương và bảo trợ
hoạt động thể thao,...
Mặc dù có ít hiệu quả hơn truyền thông trực tiếp, các phương tiện truyền thông đại
chúng có thể là công cụ chủ yếu kích thích truyền thông trực tiếp. Truyền thông đại
chúng tác động đến thái độ và hành vi cá nhân thông qua một quá trình truyền dòng
187
thông tin hai cấp. Thông thường dòng ý tưởng được phát đi từ đài truyền thanh, truyền
hình và các ấn phầm đến những người hướng dẫn dư luận rồi từ những người đó được
truyền đến những bộ phận dân cư kém tích cực hơn.
Việc lựa chọn phương tiện và sự kết hợp giữa các phương tiện phụ thuộc vào các
yếu tố:
 Bản chất của sản phẩm
 Bản chất và quy mô của thị trường mục tiêu
 Ngân sách truyền thông
 Sự sẵn có của phương tiện
Bước 6: Thiết kế thông điệp
Sau khi đã xác định được đáp ứng mong muốn của người mua, tiếp theo cần thiết
kế một thông điệp có hiệu quả. Một cách lý tưởng, theo mô hình AIDA một thông điệp
phải gây được sự chú ý (attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi dậy được mong
muốn (desire) và thúc đẩy được hành động (action). Trong thực tế, ít có thông điệp nào
đưa người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi mua, nhưng cấu trúc AIDA
đưa ra được những tiêu chuẩn đáng mong muốn.
Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết bốn vấn đề : nói cái gì (nội
dung thông điệp), nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp), nói thế nào cho diễn cảm
(hình thức thông điệp) và ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp).
a) Nội dung thông điệp
Nội dung thông điệp là những chủ đề hay ý tưởng, lời mời chào mà người truyền
thông muốn truyền đạt đến công chúng để đạt được sự đáp ứng mong muốn.
Thông điệp thường đề cập đến một số lợi ích, đặc điểm, động cơ hay lý do tại sao
công cúng cần quan tâm hay nghiên cứu sản phẩm. Nội dung thông điệp tựu chung trong
một số chủ đề:
- Chủ đề lý tính liên hệ tới những lợi ích riêng của người mua, rằng sản phẩm sẽ
đem lại những gì mà người mua mong đợi: chất lượng, tính kinh tế, giá trị hay các tính
năng đặc biệt khác của sản phẩm.
- Chủ đề tình cảm khơi dậy những tình cảm tích cực hay tiêu cực đúng mức để đưa
đến việc mua. Chẳng hạn gợi nên tình cảm yêu thương, bao dung, tự hào, khôi hài,... Hay
nhắc đến nguy cơ bệnh tật, những thói quen xấu, khiến người ta phải làm việc cần làm là
khám sức khỏe định kỳ, hay ngừng làm những việc không nên làm là bỏ thuốc lá, thôi
uống rượu, bỏ thói ăn tham.
- Chủ đề đạo đức hướng người ta đến sự ý thức về cái thiện, thúc dục sự ủng hộ các
mục tiêu có tính chất xã hội như bảo vệ môi trường, giúp đỡ người tàn tật,...
b) Cấu trúc thông điệp
Cấu trúc thông điệp góp phần quyết định hiệu quả của nó. Thông điệp có thể
truyền tải theo cách đưa ra kết luận rõ ràng hoặc để cho người xem tự rút ra các kết luận,
188
những luận chứng đanh thép nên đưa vào đầu hay cuối thông điêp. Thực tế cho thấy các
thông điệp đưa ra kết luận rõ ràng thường có hiệu quả cao hơn, giới thiệu luận chứng
đanh thép vào đầu thông điệp tạo sự chú ý mạnh hơn.
c) Hình thức thông điệp
Hình thức biểu đạt một thông điệp phải thật sinh động để cuốn hút sự chú ý, quan
tâm và dễ thuyết phục người mua. Đối với một ấn phẩm quảng cáo, người truyền thông
phải quyết định về tiêu đề, lời lẽ, minh họa, màu sắc và thể hiện theo cách đề cao tính lạ
thường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình thức khác thường, kích cỡ và vị
trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động,... Nếu truyền qua radio phải chọn từ ngữ, cách
phát âm và chất lượng giọng đọc (tốc độ đọc, nhịp điệu, cao độ và mức độ rõ ràng và sức
truyền cảm của giọng đọc). Nếu thông điệp được thực hiện trên truyền hình hay giao tiếp
trực tiếp, thì phải cộng thêm những yếu tố khác nữa là ngôn ngữ của hình thể và phong
cách (những gợi ý không lời), như vẽ đẹp và sự biểu lộ của nét mặt, dáng vẽ và sự vận
động của thân thể, trang phục, kiểu tóc,..
Nếu thông điệp được truyền qua sản phẩm hay bao bì thì cần lưu ý đến cách xếp
đặt, hương thơm, màu sắc, kích thước và kiểu dáng của sản phẩm và bao bì.
d) Nguồn thông điệp
Nguồn thông điệp sẽ có ảnh hưởng đến tác động của thông điệp đối với người
xem. Các thông điệp được gửi từ nguồn đáng tin cậy sẽ có tính thuyết phục cao.
Ba yếu tố được coi là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn thông điệp:Tính
chuyên môn, tính đáng tin, và tính khả ái.
- Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà người truyền thông có được thẩm quyền để
ủng hộ một luận điểm. Các bác sĩ, nhà khoa học, các chuyên gia được đánh giá cao về
tính chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng của họ.
- Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách quan và
trung thực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ hay người bán hàng.
- Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với công
chúng. Tính thật thà, hài hước và tự nhiên làm cho người truyền tải thông điệp trở nên
khả ái hơn.
Nguồn hữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ cao trong cả ba yếu tố nói trên
Bước 7: Tổ chức thực hiện
Trên cơ sở kế hoạch truyền thông đã xây dựng, nhà quản trị sẽ đưa vào tổ chức
thực hiện trên cơ sở phân chia trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên.
Bước 8: Đánh giá hiệu quả của chương trình truyền thông
Hiệu quả của chương trình truyền thông được đánh giá căn cứ vào mục tiêu và các
tiêu chí đánh giá đã được xác định ở bước 3. Việc đánh giá có thể tiến hành theo từng
giai đoạn, ở từng phạm vi. Việc chia giai đoạn này có thể giúp doanh nghiệp có sự điều
chỉnh khi cần thiết.
189
10.2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO
Khi xây dựng các chương trình quảng cáo, các nhà quản trị marketing phải bắt đầu
từ việc xác định thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó phải thông qua 5
quyết định quan trọng:
- Mục tiêu của quảng cáo là gì?
- Có thể chi bao nhiêu tiền?
- Cần sử dụng phương tiện truyền thông nào?
- Cần phải gửi thông điệp như thế nào?
- Đánh giá kết quả ra sao?
10.2.1. Các mục tiêu của quảng cáo
Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế chương trình quảng cáo là xác định các mục
tiêu quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thị
trường mục tiêu, định vị trí trong thị trường và marketing-mix. Có thể sắp xếp mục tiêu
quảng cáo thành các nhóm mục tiêu thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở.
 Mục tiêu thông tin
- Thông báo cho thị trường biết về một sản phẩm mới
- Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm
- Thông báo cho thị trường biết về việc thay đổi giá
- Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm
- Mô tả những dịch vụ hiện có
- Điều chỉnh lại những ấn tượng không đúng
- Giảm bớt nỗi lo ngại của người mua
- Tạo dựng hình ảnh chủa doanh nghiệp
 Mục tiêu thuyết phục
- Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu
- Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình
- Thay đổi nhận thức của người mua về các tính chất của sản phẩm
- Thuyết phục người mua mua ngay
- Thuyết phục người mua tiếp người chào hàng và mở giao dịch
 Mục tiêu nhắc nhở
- Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về địa điểm có thể mua sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về sự có mặt của sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ
- Duy trì sự biết đến sản phẩm ở mức độ cao

190
 10.2.2. Các công việc quảng cáo cụ thể
Từ các mục tiêu đã được xác định ở trên, nhiệm vụ của các nhà quảng cáo tập
trung trên một số khía cạnh:
- Duy trì sự hợp tác của nhà phân phối
- Làm cho người tiêu dùng quen với việc sử dụng sản phẩm
- Xây dựng hình ảnh thương hiệu hoặc thương hiệu quốc gia
- Thu hút được sự chú ý của một danh sách khách trong tương lai
- Tạo ra thiện chí đối với sản phẩm, thương hiệu hoặc công ty
- Giới thiệu đặc trưng độc đáo của sản phẩm
- Giới thiệu sản phẩm mới
- Thúc đẩy các nhà phân phối dự trữ sản phẩm
- Thông báo cho khach hàng về các mức giá bán
- Xây dựng sự trung thành của khách hàng với thương hiệu
- Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất và người phân phối.
10.2.3. Các quyết định ngân sách quảng cáo
Sau khi đã xác định mục tiêu quảng cáo, các doanh nghiệp sẽ phải tiến hành xây
dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm của mình.
Ngân sách truyền thông có thể xác định theo bốn phương pháp: căn cứ vào khả
năng, ấn định tỉ lệ phần trăm trên doanh thu, cân bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và
nhiệm vụ. Đối với loại hình truyền thông quảng cáo, phương pháp phù hợp là phương
pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ, vì nó đòi hỏi người quảng cáo phải xác định
những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chi phí của những
hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Sau đây là một số yếu tố cụ thể cần xem xét khi xác định ngân sách quảng cáo:
- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Những sản phẩm mới thường đòi hỏi
ngân sách quảng cáo lớn để tạo sự biết đến và khuyến khích dùng thử, những sản phẩm
sung mãn chỉ được hỗ trợ bằng ngân sách nhỏ hơn theo tỉ lệ với doanh thu bán hàng.
- Thị phần và điều kiện sử dụng. Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi hỏi
chi phí quảng cáo ít hơn tính theo doanh thu bán hàng để duy trì thị phần của mình. Để
tạo thị phần bằng cách tăng qui mô thị trường đòi hỏi chi phí quảng cáo lớn hơn.
Ngoài ra nếu tính chi phí trên ấn tượng thì việc tiếp cận những người tiêu dùng
một nhãn hiệu được sử dụng rộng rãi ít tốn kém hơn là tiếp cận những người tiêu dùng
nhiều nhãn hiệu ít được sử dụng.
- Cạnh tranh. Trên một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh và chi phí quảng
cáo lớn, một nhãn hiệu phải được quảng cáo mạnh mẽ hơn để loại trừ những thông tin
nhiễu tạp của thị trường.

191
 - Tần suất quảng cáo. Số lần lặp lại cần thiết để đưa thông điệp của nhãn hiệu đến
được người tiêu dùng cũng góp phần quyết định ngân sách quảng cáo.
- Khả năng thay thế của sản phẩm. Những nhãn hiệu thuộc loại thông thường
(chẳng hạn như bia, nước ngọt bột giặt,...) đòi hỏi phải quảng cáo mạnh để tạo nên sự
khác biệt. Quảng cáo cũng rất quan trọng khi nhãn hiệu có thể cung ứng những lợi ích vật
chất hay tính năng độc đáo.
10.2.4. Chiến lược thông điệp
Quá trình quảng cáo bao hàm việc tạo ra các thông điệm với các từ ngữ, lời nói,
âm thanh và các hình thức kích thích nghe nhìn khác được phác họa để ảnh hưởng đến
hành vi người tiêu dùng. Hiệu quả của một chiến dịch quảng cáo phụ thuộc nhiều vào sự
sáng tạo của thông điệp hơn là phụ thuộc vào ngân sách dành cho quảng cáo.
Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và
đánh giá thông điệp, và thực hiện thông điệp.
a) Thiết kế thông điệp
Theo nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết định như một bộ phận
của quá trình phát triển khái niệm sản phẩm. Nó biểu hiện lợi ích chủ yếu mà nhãn hiệu
đó đem lại. Và sau một thời gian, sản phẩm có thể không đổi nhưng thông điệp có thể
phải thay đổi nhất là khi người ta phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm.
Thông điệp của quảng cáo có thể được trình bày theo phương pháp quy nạp hay
diễn dịch.
b) Đánh giá và lựa chọn thông điệp
Nội dung thông điệp thường được đánh giá dựa trên tính phù hợp với mong
muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Nội dung truyền đạt trước hết phải nói điều gì đó
đáng được mong ước hay quan tâm về một sản phẩm. Nó còn phải nói điều gì đó độc
đáo, đặc biệt, không thể dùng cho các nhãn hiệu khác được. Sau cùng nội dung truyền
đạt phải trung thực hay có bằng chứng xác thực.
c) Thực hiện thông điệp
Tác dụng của thông điệp không chỉ tùy thuộc vào điều nó nói cái gì (nội dung
truyền đạt), mà còn ở cách nói ra sao nữa (cách truyền đạt).
Việc thực hiện thông điệp có thể mang tính quyết định đối với các sản phẩm
tương tự nhau như bột giặt, dầu gội đầu, sữa, cà phê và bia. Người làm quảng cáo phải
thể hiện thành công một thông điệp bằng cách nào đó để chiếm được sự chú ý và quan
tâm của thị trường mục tiêu. Khi chuẩn bị một chiến dịch quảng cáo, những người
quảng cáo thường phải chuẩn bị một đề cương trình bày rõ mục tiêu, nội dung, luận cứ
và văn phong của quảng cáo mong muốn.
Bất kỳ một thông điệp quảng cáo nào cũng có thể trình bày theo nhiều phong
cách thể hiện khác nhau, chẳng hạn như :

192
 - Một mẩu đời. Trình bày một hay nhiều người đang sử dụng sản phẩm trong một
bối cảnh bình thường.
- Lối sống. Cho thấy sản phẩm thích hợp đến mức nào với một lối sống.
- Trí tưởng tượng. Tạo một sự mới lạ ly kỳ chung quanh sản phẩm hay việc sử
dụng nó.
- Tâm trạng hoặc hình ảnh. Kiểu này xây dựng một tâm trạng hay hình ảnh khơi
gợi quanh một sản phẩm, chẳng hạn như cái đẹp, tình yêu, hay sự thanh thản. Không nói
ra điều gì về sản phẩm cả mà chỉ có sự gợi ý để người xem tự cảm nhận.
- Âm nhạc. Cho một hay nhiều nhân vật hoặc hình hoạt họa hát một bài hát nói về
sản phẩm.
- Biểu tượng nhân cách.Tạo một nhân vật làm biểu tượng cho sản phẩm.
- Chuyên môn kỷ thuật. Mô tả trình độ chuyên nghiệp của doanh nghiệp hoặc kinh
nghiệm trong việc làm ra sản phẩm.
- Bằng chứng khoa học. Trình bày kết quả khảo sát hay bằng chứng khoa học cho
thấy sản phẩm được ưa chuộng hay xuất sắc hơn các sản phẩm khác cùng loại.
- Bằng chứng xác nhận. Đặc tả một nguồn đáng tin cậy hoặc dễ mến xác nhận sản
phẩm.
Văn phong của quảng cáo phải thích hợp với sản phẩm cần quảng cáo, công
chúng mục tiêu và phong cách của doanh nghiệp. Cần chú ý đến cách đặt tiêu đề quảng
cáo, các yếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa cũng ảnh hưởng đến
mức độ tác dụng và chi phí của quảng cáo. Kích thước quảng cáo càng lớn thì càng dễ
thu hút sự chú ý hơn, mặc dù không nhất thiết tăng chi phí quảng cáo lên một cách tỷ
lệ. Minh họa bốn màu thay vì hai màu trắng đen sẽ làm tăng hiệu quả và chi phí của
quảng cáo.
10.2.5. Hỗn hợp phương tiện truyền tin
Người lựa chọn phương tiện quảng cáo phải biết khả năng của các loại
phương tiện truyền thông có thể đạt đến phạm vi, tần suất và cường độ tác động nào.
Những loại phương tiện chính, theo cường độ quảng cáo được xếp theo thứ tự là báo
chí, truyền hình, thư trực tiếp, truyền thanh, tạp chí và quảng cáo ngoài trời. Mỗi
phương tiện có một số ưu thế và hạn chế.

Phương tiện truyền Ưu thế Hạn chế

thông
Báo chí Linh hoạt, kịp thời, bao Thời gian tồn tại ngắn, chất
quát được thị trường, lượng tái hiện kém, ít
nhiều người chấp nhận, độ người đọc
tin cậy cao

193
Truyền hình Kết hợp hình ảnh, âm Giá cao, nhiều người quảng
thanh và cử động khơi dậy cáo, công chúng ít được
cảm xúc, thu hút mạnh sự tuyển chọn
chú ý
Gửi thư trực tiếp Công chúng có lựa chọn, Giá tương đối cao, khó tạo
trưc tiếp, không có cạnh hình ảnh sâu đậm
tranh trên cùng phương
tiện
Truyền thanh Đại chúng, địa bàn và Không có hình ảnh màu
công chúng chọn lọc, giá sắc, sức thu hút kém hơn
rẻ truyền hình, tiếp xúc
thoáng qua

Tạp chí Địa bàn và công chúng Thời gian từ khi đặt đến
chọn lọc, tin cậy và uy khi đăng quảng cáo lâu,
tín, chất lượng tái hiện không đảm bảo vị trí tốt
tốt,tồn tại lâu,nhiều người
đọc
Quảng cáo ngoài trời Linh hoạt, tần suất lặp lại Công chúng không chọn
cao, giá rẻ, ít cạnh tranh lọc, hạn chế tính sáng tạo
Bảng 10.1: Ưu thế và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo

Ngoài các đặc điểm của các loại phương tiện truyền thông, người lựa chọn
phương tiện cần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng khác nữa. Đó là:
- Thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu. Ví
dụ, truyền thanh và truyền hình là phương tiện dễ tiếp cận thanh thiếu niên.
- Sản phẩm. Chẳng hạn, trang phục phụ nữ trình bày đẹp nhất là trên các tạp chí.
Mỗi phương tiện truyền thông có tiềm năng khác nhau trong việc trình diễn, tạo hình
ảnh, giải thích, đảm bảo chính xác và màu sắc.
- Thông điệp. Một thông điệp về một đợt bán hàng vào ngày mai tất cần đến
truyền thanh hay nhật báo. Một thông điệp quảng cáo chứa đựng nhiều dữ kiện kỹ
thuật cần phải có những tạp chí chuyên môn hoặc dùng thư trực tiếp.
- Chi phí. Quảng cáo trên truyền hình rất đắt, nhưng bằng báo chí thì rẻ hơn.
Điều phải tính là chi phí cho một ngàn lần tiếp xúc, chứ không phải tổng chi phí.
Vì có nhiều loại phương tiện truyền thông có đặc điểm cũng như mức độ ảnh
hưởng và chi phí khác nhau, nên người lập kế hoạch sử dụng phương tiện phải lựa chọn
dùng phương tiện cụ thể nào và quyết định phân bổ ngân sách cho mỗi loại phương tiện

194
đó bao nhiêu. Căn cứ để làm việc này là kết quả ước tính qui mô và thành phần công
chúng, cũng như chi phí sử dụng mỗi loại phương tiện truyền thông.
10.3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH XÚC
TIẾN BÁN HÀNG
10.3.1. Marketing đẩy và marketing kéo
Chiến lược marketing đẩy và kéo là hai khả năng chọn lựa sẵn có để các doanh
nghiệp đưa sản phẩm đến tay khách hàng
Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động marketing của nhà sản xuất (chủ yếu là lực
lượng bán hàng và khuyến mãi những người phân phối) hướng vào những người trung
gian của kênh để kích thích họ đặt hàng cũng như bán sản phẩm đó và quảng cáo nó cho
người sử dụng cuối cùng.
Chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động marketing (chủ yếu là quảng cáo và khuyến
mãi đối với người tiêu dùng) hướng vào người sử dụng cuối cùng để kích thích họ yêu
cầu những người trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những người
trung gian đặt hàng của nhà sản xuất.
Chiến lược kéo Chiến lược đẩy

Doanh Doanh
nghiệp nghiệp

Hoạt động Hoạt động

quảng cáo tác động vào
Trung gian Trung gian lực lượng
và xúc tiến
bán BH và trung
gian

Khách hàng Khách hàng

Sơ đồ 10.2: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo

10.3.2. Xúc tiến bán nhằm vào các trung gian thương mại
(1) Trưng bày tại điểm mua hàng: bao gồm các giá bày hàng, tủ mát, biểu ngữ, áp
phích, bảng giá và các máy phân phát sản phẩm tự động

195
 (2) Trao giải thưởng cho các nỗ lực bán hàng: Tổ chức các cuộc thi trong đó các tổ
chức và cá nhân những người bán hàng được trao giải thưởng
(3) Triển lãm thương mại: những sự kiện được sắp xếp theo lịch một cách thường
xuyên ở nơi mà các nhà sản xuất trưng bày sản phẩm và cung cấp thông tin
(4) Hội nghị bán hàng, tại đó các thông tin và những vật dụng hỗ trợ được trao cho
các thương nhân
(5) Quà tặng khi mua số lượng lớn: là những phần thưởng dưới dạng hàng hóa
tặng phẩm, hoặc vật trưng bày được trao cho người bán lại khi mua khối lượng lớn.
(6) Phần thưởng cho những người bán đạt được mục tiêu bán hàng: Tiền thanh
toán phụ thêm cho những người bán lại đạt được các mục tiêu bán hàng đã chỉ rõ.
(7) Chiết giá: áp dụng mức giá khác nhau cho khách hàng
(8) Trợ cấp quảng cáo
10.3.3. Xúc tiến bán nhằm vào người tiêu dùng cuối cùng
- Hàng mẫu: đưa hàng mẫu, cung ứng dịch vụ để khách hàng dùng thử không phải
trả tiền
- Thỏa thuận giá cả: bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá
cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại
- Phần thưởng, quà tặng: Tặng hàng hóa, cung ứng dịch vụ không thu tiền
- Giảm giá và trả lại tiền: Người tiêu dùng được giảm giá hoặc hoàn trả lại tiền mặt
cho các sản phẩm mua trong một số trường hợp như thanh toán bằng thẻ, mua qua ứng
dụng….
- Các cuộc thi: người tiêu dùng có thể được tiền hoặc hàng hóa thông qua hình thức
trúng thưởng thông qua các cơ hội lựa chọn hay các trò chơi kỹ năng.
- Vé sổ xố: các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia gắn liền với việc
mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa vào sự may mắn chủa người tham gia.
10.3.4. Những hạn chế của xúc tiến bán
Mặc dù có hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu truyền thông, nhưng xúc tiến
bán vẫn tồn tại một số hạn chế nên không được sử dụng như một công cụ duy nhất mà
cần kết hợp với nhiều công cụ truyền thông khác. Những hạn chế có thể thấy là:
Không tạo sự cam kết lâu dài của người mua với thương hiệu
Ảnh hưởng đến doanh thu
Chỉ áp dụng được trong khoảng thời gian ngắn
Có thể ảnh hưởng không tốt đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm và uy tín
của doanh nghiệp.

196
 10.4. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG QUAN HỆ
CÔNG CHÚNG
Doanh nghiệp không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng
và người phân phối của mình, mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan
tâm.
Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm
tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục tiêu của mình.
Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết các
quan hệ với công chúng chủ yếu. Bộ phận quan hệ với công chúng của doanh nghiệp có
trách nhiệm lập kế hoạch, theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, dàn xếp và
xử lý dư luận, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp.
Có năm hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ với công chúng phải thực hiện:
- Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các
phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm, dịch
vụ hay tổ chức.
- Tuyên truyền sản phẩm. Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về
những sản phẩm cụ thể.
- Truyền thông của doanh nghiệp, bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại nhằm
làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó.
- Vận động hành lang. Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính phủ
để cổ động việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó.
- Tham mưu. Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên quan
đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.
Các công cụ chủ yếu của quan hệ công chúng (PR) là
- Bản tin, bài nói chuyện, thông cáo báo chí
- Tổ chức sự kiện
- Tài liệu in ấn, tài liệu nghe nhìn
- Hoạt động tài trợ cho các hoạt động xã hội, văn hóa, thể thao
- Các phương tiện nhận diện thương hiệu và Công ty
- Website
Công cụ quan trọng nhất của PR là tin tức. Các chuyên gia PR tìm kiếm hoặc tạo
ra những tin tức có lợi về doanh nghiệp, về sản phẩm hoặc con người của doanh nghiệp.
Tin tức đó có thể xuất hiện một cách ngẫu nhiên hoặc do người làm PR tổ chức cac sự
kiện hoặc các hoạt động để tạo ra tin tức. Thông qua các công cụ của mình, các chuyên
gia PR có thể xây dựng những hình ảnh tốt đẹp về sản phẩm và doanh nghiệp.

197
  Những quyết định chủ yếu của quan hệ công chúng
Bước 1: Xác định mục tiêu quan hệ công chúng
Khi xây dựng chương trình quan hệ công chúng, trước hết doanh nghiệp cần xác
định rõ mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp mong muốn chương trình quan hệ công chúng sẽ
giúp doanh nghiệp đạt điều gì hay giải quyết vấn đề gì? Mục tiêu của quan hệ công
chúng phải gắn với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cần phải cụ thể và
có thể đo lường.
Các chương trình quan hệ công chúng đều nhằm mục tiêu tác động đến công
chúng. Tùy theo mức độ tác động,mục tiêu của quan hệ công chúng có thể là:
- Thay đổi nhận thức: tạo ra sự biết đến, thu hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ,
con người, tổ chức hay ý tưởng.
- Thay đổi thái độ: tạo dựng uy tín, kích thích lực lượng bán hàng và các nhà phân
phối, nâng cao sự tin cậy của khách hàng…
- Thay đổi hành vi: định hướng hành vi cho cộng đồng (VD: Trong vòng 6 tháng
phải đảm bảo người dân xung quanh cùng tham gia chương trình “môi trường xanh” do
công ty khởi xướng.
Bước 2: Xác định đối tượng nhắm đến
Đối tượng của quan hệ công chúng là những cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp
cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với họ trong số các mối quan hệ với doanh nghiệp.
Các đối tượng có mối quan hệ với doanh nghiệp bao gồm:
- Khách hàng: những người đã, đang hoặc có thể sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp
- Các cơ quan quản lý nhà nước: ảnh hưởng hoạt động của doanh nghiệp thông qua
hệ thống pháp luật
- Cộng đồng dân cư: những người sinh sống trên địa bàn nơi doanh nghiệp hoạt
động
- Các nhà đầu tư: cổ đông góp vốn, các bên liên doanh liên kết, các quỹ đầu tư mạo
hiểm
- Nhân viên: công chúng nội bộ
- Các tổ chức cá nhân có liên quan đến doanh nghiệp như các nhà cung cấp, nhà
phân phối, ngân hàng, tổ chức tín dụng…
- Giới báo chí, cơ quan truyền thông…
Bước 3: Xây dựng thông điệp
Thông điệp là thông tin cốt lõi nhất doanh nghiệp muốn truyền tải đến công
chúng. Thông điệp phải được thể hiện nhất quán qua tất cả các kênh thông tin. Thông
điệp phải gắn với mục tiêu quan hệ công chúng mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Để thuyết phục được công chúng, thông điệp cần:
- Nêu bật nội dung cốt lõi mà doanh nghiệp muốn truyền đạt
198
 - Đơn giản, tập trung: chỉ nên truyền tải 1 thông điệp và lặp đi lặp lại để công chúng
nhớ được
- Được thể hiện sáng tạo
- Mang tính xác thực cao.
Bước 4: Lựa chọn kênh thông tin
4 kênh thông tin chủ yếu thường được sử dụng trong PR là
- Phương tiện truyền thông đại chúng: tổ chức họp báo, mời báo chí tham dự các
sự kiện, gửi thông cáo báo chí
- Sự kiện: hội thảo, buổi giới thiệu sản phẩm, buổi tư vấn …
- Tài liệu quan hệ công chúng: brochure, tờ rơi giới thiệu sản phẩm, bản tin nội bộ,
báo cáo tài chính….
- Giao tiếp cá nhân: trả lời phỏng vấn báo chí, phát biểu trước công chúng….
Bước 5: Tổ chức thực hiện
Việc thực hiện chương trình phải dựa trên kế hoạch rõ ràng có chỉ ra người thực
hiện, thời hạn và các bước tiến hành. Đặc biệt cần phân công rõ ràng người chịu trách
nhiệm tổng thể chương trình và chịu trách nhiệm trong từng hoạt động.
Bước 6: Đánh giá kết quả
Kết quả của các chương trình quan hệ công chúng thường không thấy trực tiếp và
ngay lập tức như các chương trình xúc tiến khác. Đánh giá kết quả của chương trình
quan hệ công chúng thường khó hơn quảng cáo hay xúc tiến bán. Kết quả chương trình
được đánh giá dựa vào các mục tiêu đặt ra.
Thông thường chương trình quan hệ công chúng được đánh giá dựa trên một số
chỉ tiêu:
- Các chỉ tiêu đánh giá định lượng: Số người tham dự sự kiện, số người biết đến
hoạt động, số bài báo, kênh truyền hình đưa tin…
- Các chỉ tiêu đánh giá định tính: Mức độ hưởng ứng của người tham dự, thái độ
của công chúng, mức độ quan trọng của bài báo….
- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chi phí: so sánh với chi phí quảng cáo: chương
trình quan hệ công chúng sẽ có hiệu quả nếu chi phí để có được những bài báo hay
phóng sự truyền hình thấp hơn chi phí quảng cáo cùng diện tích và thời lượng phát sóng.
10.5. QUẢN LÝ BÁN HÀNG CÁ NHÂN
Bán hàng cá nhân là tập hợp quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa người bán với các
khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng để thúc đẩy hành động mua của họ và thu nhận thông
tin phản hồi ngay lập tức. Trong thực tế, quá trình người bán thực hiện hoạt động bán là
quá trình giao tiếp phức tạp giữa người bán và người mua dựa trên hiểu biết về tâm lý xã
hội.

199
 10.5.1. Quy trình của hoạt động bán hàng cá nhân
Bước 1: Thăm dò, đánh giá và thiết lập mối quan hệ với khách hàng:
– Thăm dò: là bước đầu tiên trong quá trình bán hàng nhằm mục đích xác định
những khách hàng triển vọng có nhu cầu với sản phẩm.
– Đánh giá khách hàng tiềm năng: là quá trình mà người bán tìm hiểu về khách
hàng tiềm năng (khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh,…) để xác định phân loại
khách hàng, khả năng theo đuổi.
– Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về
khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào với thời gian nào là phù hợp và hiệu quả nhằm
tiếp xúc với người mua.
Bước 2: chuẩn bị tiếp xúc khách hàng: tiếp xúc tìm hiểu , tạo niềm tin và tình cảm
với khách hàng tiềm năng
Bước 3: Tiếp xúc khách hàng tiềm năng.
Bước 4: Giới thiệu sản phẩm và thương lượng các tình huống khách hàng từ chối:
– Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm: trình bày và giới thiệu về sản phẩm
mà khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ sản phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của họ. Để giới
thiệu có hiệu quả nhân viên phải am hiểu thông tin đầy đủ về sản phẩm.
– Xử lý các ý kiến phản đối: người mua thường có các ý kiến phản bác về sản
phẩm và người bán phải xử lý một cách tích cực và logic.
Bước 5: Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên nhận biết và đánh giá mức độ sẵn
sang của người mua và yêu cầu họ đặt hàng.
Bước 6: Theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và chăm sóc khách
hàng.
10.5.2. Công việc quản trị bán hàng
Để quá trình bán hàng được thực hiện tốt, cần có chức năng quản trị bán hàng. Đó
là quá trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng.
Cụ thể, những trách nhiệm của người quản trị bán hàng được chia ít nhất thành 7
lĩnh vực chính:
(1) Phát triển tổ chức bán hàng hiệu quả
(2) Xây dựng các chương trình bán hàng dài hạn và ngắn hạn
(3) Tuyển mộ, đào tạo và giám sát lực lượng bán
(4) Xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các chi phí bán hàng
(5) Phối hợp nỗ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác của hoạt động xúc tiến
(6) Duy trì đường dây liên lực giữa lực lượng bán, khách hàng với các bộ phận khác như
quảng cáo, sản xuất, hậu cần
(7) Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu marketing thích hợp

200
 Các nhà quản trị bán hàng có nhiệm vụ hàng đầu là thiết lập và duy trì một tổ chức
bán hàng tích cực. Về quyền lực, họ có vị trí ngang bằng những người điều hành
marketing khác, những người quản lý từng chức năng của chương trình marketing như
quảng cáo, kế hoạch hóa sản phẩm, hoặc quản lý phân phối vật chất.
10.6. QUẢN TRỊ MARKETING TRỰC TIẾP
Trước đây, marketing trực tiếp được hiểu là một hình thức marketing trong đó sản
phẩm hay dịch vụ được chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không phải qua
người trung gian nào. Theo cách hiểu này, các doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng
trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng hay tổ chức ra các cửa hàng bán lẻ đều là
marketing trực tiếp. Ngày nay cùng với sự phát triển của kỹ thuật truyền thông,
marketing trực tiếp phải được hiểu là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một
hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được
và/hay việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Như vậy, marketing trực tiếp được thực
hiện nhằm thu được một đáp ứng đo lường được, thường là một đơn đặt hàng của người
mua (còn gọi là marketing đơn hàng trực tiếp).
10.6.1. Tiến trình marketing trực tiếp
Phát triển một chương trình marketing trực tiếp bao gồm các bước sau:
a) Xác định mục tiêu
Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản
phẩm. Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phản ứng đáp lại của khách
hàng. Mức độ phản ứng đáp lại bằng 2% được coi là khá trong chiến dịch bán hàng bằng
marketing trực tiếp, nhưng cũng nói rằng 98% nỗ lực của chiến dịch là vô ích. Các mục
tiêu khác của marketing trực tiếp có thể là tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này. Lợi
ích chủ yếu của marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực
lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh của nhãn hiệu và doanh nghiệp.
b) Xác định khách hàng mục tiêu
Những người làm marketing trực tiếp cần hình dung ra những đặc điểm của
khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng có nhiều triển vọng mua nhất. Những
khách hàng mục tiêu tốt nhất là những người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên
và mua nhiều. Cũng có thể sử dụng những tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định
khách hàng mục tiêu (tuổi tác, giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, hoàn cảnh gia
đình và lý do mua hàng,...). Kết quả về thị trường mục tiêu là cơ sở để lập danh sách
những khách hàng có triển vọng nhất trên thị trường mục tiêu đó.
c) Phát triển chiến lược chào hàng
Người làm marketing trực tiếp cần xây dựng một chiến lược chào hàng có hiệu
quả để đáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Chiến lược chào hàng gồm năm

201
yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền thông, phương
pháp phân phối và ứng xử sáng tạo.
d) Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả
Một trong những lợi thế của marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu
quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong điều kiện của thị trường.
Có thể trắc nghiệm tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các phương tiện
truyền thông, danh sách gủi thư,... Mặc dù mức độ đáp ứng của marketing trực tiếp chỉ ở
một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số người biết đến
sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai, từ đó có thể mở rộng khả
năng sinh lời cho doanh nghiệp.
Người làm marketing trực tiếp cần phân tích các hoạt động đã triển khai và mức
độ đáp ứng lại của khách hàng một cách kỹ lưỡng. Kết quả của marketing trực tiếp
không chỉ được đánh giá bằng kết quả kinh doanh trực tiếp mà còn phải đánh giá qua
khả năng tạo lập quan hệ lâu dài của doanh nghiệp với khách hàng
10.6.2. Điều kiện để marketing trực tiếp thành công
- Xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng:Cơ sở dữ liệu
khách hàng được coi là vũ khí lợi hại nhất của marketing trực tiếp, giúp doanh nghiệp
tiếp cận đúng khách hàng mục tiêu. Cơ sở dữ liệu khách hàng được thể hiện dưới dạng
một hệ thống thông tin đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng, những
đặc điểm có liên quan đến hành vi mua hàng của họ. Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách
hàng có thể do doanh nghiệp tự tiến hành cũng có thể thuê các công ty chuyên nghiên
cứu thị trường thực hiện.
- Xây dựng thông điệp, lời chào hàng: Lời chào hàng cần có sự lôi cuốn sáng tạo
nhưng vẫn trung thực và hấp dẫn
- Thông tin đến khách hàng: Tùy vào khả năng và mục tiêu của mình, doanh nghiệp
sẽ tiến hành lựa chọn phương tiện truyền tin phù hợp. Trong quá trình tiếp cận với khách
hàng, cần nắm rõ thông tin về khách hàng, tránh gây nhầm lẫn, gây sự bất kính, thiếu tôn
trọng khách hàng, gây sự thiếu thiện cảm và làm giảm uy tín doanh nghiệp.
- Nhận phản hồi từ khách hàng: Doanh nghiệp cần có nhân viên tiếp nhận thông tin
phản hồi, xác minh lại thông tin và xử lý thông tin để có thể đáp ứng những yêu cầu từ
khách hàng một cách nhanh chóng
- Đáp ứng yêu cầu khách hàng: doanh nghiệp phải xử lý đơn đặt hàng nhanh chóng,
lựa chọn phương thức vận chuyển hợp lý, tiết kiệm, thanh toán cũng cần nhanh gọn đơn
giản.
- Thực hiện tốt dịch vụ khách hàng: doanh nghiệp cần có chương trình chăm sóc
khách hàng chu đáo, theo dõi sự hài lòng của khách hàng.

202
 - Tổ chức thực hiện cẩn thận, chu đáo và đúng tiến độ thời gian: trong quá trình
thực hiện cần kiểm tra thường xuyên, phát hiện sai sót để kịp thời sửa chữa nếu có thể.
Cần quan tâm kiểm soát về tiến độ và thời hạn.
- Áp dụng marketing trực tiếp tích hợp: sử dụng kết hợp, song song đồng thời các
công cụ marketing trực tiếp sẽ đem lại lợi ích hơn nhiều so với việc chỉ sử dụng một loại
mình marketing trực tiếp đơn giản.
10.6.3. Các công cụ marketing trực tiếp
Các công cụ marketing trực tiếp rất đa dạng phong phú. Việc áp dụng công cụ nào
phụ thuộc vào quy mô, mức độ đa dạng và mức độ chuyên môn hóa của khách hàng cũng
như mức độ hiểu biết của doanh nghiệp với đối tượng khách hàng đó .
Marketing trực tiếp thường sử dụng các công cụ sau đây: Marketing trực tiếp qua
thư (Direct Mail), Marketing qua thư điện tử (Email Marketing), Marketing tận nhà
(Door to Door Leaflet Marketing), Quảng cáo có hồi đáp (Direct response television
marketing), Bán hàng qua điện thoại(Telemarketing), Phiếu thưởng hiện vật (couponing),
Bán hàng trực tiếp (Direct selling), chiến dịch tích hợp (Integrated Campaigns).
- Marketing trực tiếp qua thư (Direct Mail) trong hình thức này người làm
Marketing sẽ gửi trực tiếp thư qua bưu điện tới các khách hàng trong khu vực hoặc đến
với các khách hàng trong danh mục của họ.
- Marketing qua thư điện tử (Email Marketing) trong hình thức này thì nhà làm
Marketing sẽ gởi thư qua email cho các khách hàng của mình. Một điều lo âu trong hình
thức Marketing này là thư rác (Spam), những thư này sẽ đẩy lùi những thư điện tử hợp
pháp khác. Kết quả là sự phát triển rất nhanh chóng của thư rác, nhiều nhà cung cấp dịch
vụ email và IPS đã tăng hiệu quả của các chương trình chống lại nó.
- Marketing tận nhà (Door to Door Leaflet Marketing) đây là hình thức Marketing
được sử dụng nhiều trong ngành thực phẩm tiêu dùng (Fast Food Industries). Hình thức
này tập trung hoàn toàn theo vùng.
- Quảng cáo có hồi đáp (Direct response television marketing) có hai hình là thức
hợp đồng dài hạn (long form) và hợp đồng ngắn hạn (short form) Long form là hình thức
sử dụng một khoản thời gian dài (khoản 30 phút) để mô tả sản phẩm thật chi tiết và short
form sử dụng khoản thời gian quảng cáo ngắn (30 giây hay 1 phút) để hỏi những phản
hồi của khách hàng tức khắc bằng cách gọi điện thoại hiện trên màn hình hoặc vào
Website.
- Bán hàng qua điện thoại (Telemarketing), trong hình thức những người làm
Marketing sẽ gọi trực tiếp qua điện thoại, ưu điểm vì điện thoại là một phương tiện giao
tiếp không thể thiếu, nhanh chóng và tiện lợi không gì thay thế được, giúp tiếp cận với
khách hàng, cũng như giúp khách hàng tiếp cận với nhà Marketing bất kể khoảng cách,
thời gian, thời tiết,…

203
 - Phiếu thưởng hiện vật (Couponing) là hình thức sử dụng các phương tiện truyền
thông được in ra để lấy thông tin phản hồi từ người đọc bằng những phiếu giảm giá cắt ra
để đổi lấy tiền chiết khấu
- Bán hàng trực tiếp (Direct selling) là hình thức bán hàng đối mặt (Face to face)
với khách hàng thông qua các nhân viên bán hàng.
Nhà làm marketing có thể kết hợp tất cả các hình thức trên gọi là Chiến dịch tích
hợp (Integrated Campaigns) nhằm có thể đạt được những hiệu quả tối ưu nhất.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp?
Câu 2. Phân tích những cách thức thể hiện một thông điệp quảng cáo?Cho ví dụ
minh họa?
Câu 3. Trình bày về Marketing đẩy và marketing kéo?
Câu 4. Trình bày các bước thực hiện một chương trình quan hệ công chúng?
Câu 5: Phân tích tiến trình marketing trực tiếp?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG:
Câu 1. Hãy chọn 1 tin quảng cáo và phân tích các yếu tố tạo nên thành công hay
thất bại của quảng cáo đó?
Câu 2. Lập kế hoạch truyền thông 1 năm cho 1 sản phẩm của 1 doanh nghiệp
đang kinh doanh trên thị trường Việt Nam.
Câu 3: Tình huống: “Oẳn tù tì”
Một nhà hàng Thái trên đường Lý Tự Trọng – quận 1 – tp Hồ Chí Minh đã đưa ra
chương trình khuyến mãi cuối năm “chẳng giống ai” – oẳn tù tì giảm giá 30% giá trị của
tổng hóa đơn ăn uống. Chương trình “khuyến mãi cuối năm Oẳn tù tì – giảm giá 30% giá
trị hóa đơn” là một trong nhiều sự kiện nhằm chào mừng sự kiện chuỗi cửa hàng lẩu
Thái Coca mở chi nhánh thứ tư. Chiêu khuyến mại độc được quảng bá rộng rãi trên
website/fanpage của cửa hàng và nhận được sự chú ý lớn của dư luận bởi đây là trò chơi
quen thuộc gắn liền với tuổi thơ của mỗi người. Để tham gia chương trình, khách hàng
chỉ cần đến và thưởng thức món ăn một cách bình thường, sau đó sẽ lựa chọn một nhân
viên bất kỳ để chơi trò “oẳn tù tì”. Số lần oẳn tù tì được giới hạn từ 1 đến 3 (khách hàng
lựa chọn), nếu khách hàng thắng cuộc sẽ được giảm 30% giá trị của tổng hóa đơn. Vì
chương trình không giới hạn độ tuổi cùng với sự tò mò của khách hàng nên ngay từ đầu
nhà hàng rất đông khách. Không chỉ riêng giới trẻ mà nhiều người lớn tuổi cũng thích thú
được tham gia chương trình khuyến mãi cuối năm này. Fanpage của chuỗi cửa hàng cũng
thu hút gần 12 nghìn lượt người thích và có lượng truy cập rất lớn.
Câu hỏi: 1. Mục đích của chiêu khuyến mãi ở cửa hàng trong tình huống trên là gì?
2. Dựa trên cơ sở nào mà cửa hàng đưa ra chiêu khuyến mãi này?
3. Khách hàng được lợi hay thiệt? Tại sao?
204
 Chương 11
TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT MARKETING
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Mối quan hệ giữa hoạch định và thực hiện chiến lược marketing
- Các mô hình tổ chức bộ phận marketing trong doanh nghiệp
- Vai trò của hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh trong quản trị marketing.
- Nội dung cần đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá trong
marketing
NỘI DUNG CHƯƠNG
11.1. QUAN HỆ GIỮA HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING
11.1.1. Khái quát về thực hiện marketing
Thực hiện marketing là một quá trình chuyển các chiến lược và kế hoạch
Marketing thành những hoạt động marketing cụ thể trên thương trường nhằm hoàn thành
các chương trình marketing.
Chiến lược Marketing của doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cần có những hoạt
động Marketing nào và tại sao. Thực hiện Marketing đề cập đến vấn đề ai, ở đâu, khi nào,
như thế nào. Chiến lược định hướng cho việc thực hiện Marketing đạt được các mục tiêu
bộ phận và tổng thể. Thực hiện Marketing là cụ thể hóa chiến lược và là cơ sở để các
chiến lược kết thúc và thành công.
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình
marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêu
marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch định chiến
lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt động
marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để
biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.
Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược
xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu hoạch"
một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như phân phối ngân
sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng giá lên, và tập trung
các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự lựa chọn chiến lược tùy
thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của doanh nghiệp để thực thi chiến
lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ
những chiến lược tốt nhưng được thực hiện một cách kém cỏi

205
 11.1.2. Những yếu tố để việc thực hiện chiến lược thành công
a) Những lý do khiến việc thực hiện không thành công
Việc thực hiện chiến lược không thành công thường do những yếu tố sau đây:
- Việc hoạch định biệt lập. Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các
chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể không liên
hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến lược.
- Sự mâu thuẫn giữa mục tiêu lâu dài và trước mắt. Các doanh nghiệp thiết kế
chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế nhưng những người
quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó thường được thưởng vì doanh
số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối diện với sự chọn lựa giữa chiến lược
dài hạn và thành tích trước mắt, những người quản trị marketing thường thiên về lợi ích
ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận
được những sự đánh giá cao, nhưng việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài
hạn và vị thế của doanh nghiệp.
- Thói quen chống lại sự thay đổi. Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều
được phải được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở
nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và tập
quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái cũ, sự
chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực thi có thể
phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những cấu trúc hoạt
động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân phối.
- Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể. Một số chiến lược được thực thi nghèo
nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết và
thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn diện triển
khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân công trách nhiệm
không rõ ràng cho những người thực hiện.
b) Hướng dẫn thực hiện chiến lược thành công:
Để thực hiện chiến lược thành công phải cần sự kết hợp của nhiều yếu tố, nhưng
trước hết phải giải quyết được một số vấn đề:
• Cần thông báo rõ ràng mục tiêu và các phương tiện để hoàn thành mục tiêu cho
những người thực hiện: Những người thực hiện chiến lược cần hiểu rõ mục tiêu và các
mục tiêu đó có thể được thực hiện như thế nào
• Cần có những chương trình hành động cụ thể với những trách nhiệm rõ ràng.
Chiến lược marketing cần cụ thể hóa thành các kế hoạch, chương trình hành động một
cách chi tiết, xác định rõ người chịu trách nhiệm về từng công việc, tiến độ và phạm vi
thực hiện.

206
 • Cần đảm bảo cho người thực hiện được hưởng lợi ích từ sự thực hiện các công
việc, kế hoạch. Lợi ích của cá nhân người thực hiện phải được gắn liền cùng lợi ích của
doanh nghiệp, như vậy mới có tác dụng động viên khuyến khích thúc đẩy hành động.
• Cần hành động ngay, tránh sa đà vào định hướng và phân tích: Việc thực hiện
chiến lược cần được tiến hành ngay, không cần phải chờ đợi một sự hoàn hảo. Trong quá
trình thực hiện sẽ có những chỉnh sửa, cải tiến, thay đổi cho phù hợp.
• Cần phát huy sáng kiến, mở rộng thông tin liên lạc để giải quyết vấn đề. Trong
quá trình thực hiện chiến lược cần khuyến khích mọi người phát huy sáng kiến để giải
quyết vấn đề. Khi có trở ngại phát sinh nên đưa vấn đề ra ngay lập tức và yêu cầu sự giúp
đỡ của tập thể, không giữ vấn đề đó một mình.
• Cần đặt lịch trình công tác một cách cụ thể, chính xác. Nêu rõ thời hạn cuối cùng
công việc phải hoàn thành. Để thực hiện công việc thành công, người thực hiện phải hiểu
rõ phần công việc mà họ đảm nhiệm, tiến độ thực hiện đối với từng nhiệm vụ và thời hạn
hoàn tất công việc đó.
11.1.3. Tiến trình thực hiện
Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để
thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm quảng
cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực hiện các hoạt
động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing này phải phối hợp
công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong doanh nghiệp - nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,...
Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như
những người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm
bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho những cố
gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải triển khai
những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những hoạt động này lại với
nhau thành một phương án hành động hiệu quả.
Tiến trình thực thi bao gồm năm hoạt động tương tác: (1) Triển khai chương trình
hành động. (2) Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả; (3) Bố trí nguồn lực thực hiện; (4)
Thiết lập một bầu không khí văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp; (5) Động viên khuyến
khích.
(1) Triển khai chương trình hành động
Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương
trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc chủ
yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế trên thị
trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết định và công
việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối cùng, chương trình hành

207
động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì phải đưa ra các quyết định, khi
nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì những điểm mốc chiếc lược phải được
thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra
sao để đạt được những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
(2) Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả
Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng
bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp
các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức
khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý
đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh
tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những công việc được
xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo được
hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của họ. Cơ cấu tổ chức
còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hoá này bằng cách
xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những
mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản trị.
(3) Nguồn lực để thực hiện
Chiến lược marketing để thực hiện được phải cần đến các nguồn lực. Nguồn lực
đầu tiên chính là con người. Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người
trong và ngoài doanh nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận
nguồn lực con người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ
thống của mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực
thi chiến lược.
Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các
cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh nghiệp và
bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến những người trực
tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính chất quyết định đặc biệt
đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác nhau đòi hỏi phải có những nhà
quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng khác nhau. Những chiến lược mạo
hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các
nhà quản trị phải có các kỹ năng về tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự
đòi hỏi các nhà quản trị kỹ năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố
trí các nhà quản trị phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện. Hơn
nữa, doanh nghiệp cũng phải quan tâm đến các nguồn lực tài chính mà doanh nghiệp cần
có cho các chương trình và hoạt động marketing đã xây dựng nhằm đảm bảo cung cấp đủ
và đúng vào thời điểm marketing cần.
208
 (4) Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp
Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến
tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi
chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán,
họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc - báo cáo
thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có phong cách dân
chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng
sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức. Không có phong
cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.
Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác
nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh
nghiệp và môi trường.
Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi
người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa
cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử sự của mọi
người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.
Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị
được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc đẩy
họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không phù hợp với
phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng thực thi một cách
thành công.
(5) Động viên, khuyến khích
Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy
hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể thức
hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn hoá những
hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các nguồn lực vật chất
và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra thành tích, đánh giá và
động viên, thúc đẩy nhân viên.
Một đội ngũ nhân viên đầy khả năng, một chiến lược marketing hoàn hảo... vẫn có
thể không đạt hiệu quả nếu thiếu đi những chất xúc tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên. Muốn thúc đẩy các hoạt động marketing được thực hiện theo định hướng lâu dài
cần chú ý xây dựng chính sách động viên khuyến khích hướng tới dài hạn. Những chính
sách khuyến khích động viên phù hợp sẽ là mục tiêu và động lực thực hiện chiến lược
kinh doanh và kế hoạch marketing theo đúng cách mà doanh nghiệp cần.

209
 11.2. TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING
Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác
nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo bốn
chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản phẩm và thị
trường khách hàng.
11.2.1. Tổ chức theo chức năng
Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng,
theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một giám đốc
marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên gia
marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing, quảng cáo và
khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể có thêm các chuyên
gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định marketing, phân phối sản
phẩm vật chất.
Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành chính,
song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp
tăng lên. Khi doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm và nhiều khu vực thị trường, bộ phận
marketing sẽ khó xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing cụ thể cho từng loại sản
phẩm trên từng thị trường cụ thể. Theo mô hình này, không bộ phận và cá nhân nào có
trách nhiệm toàn diện về hoạt động marketing cho từng sản phẩm và từng thị trường cụ
thể. Hơn nữa, mô hình này có thể dẫn tới. Khả năng các nhóm quản trị chức năng cạnh
tranh nội bộ để có được ngân sách marketing nhiều hơn hoặc tầm ảnh hưởng cao hơn các
chức năng khác. Giám đốc sẽ khó phối hợp các hoạt động marketing của doanh nghiệp.
11.2.2. Tổ chức theo địa lý
Tổ chức bộ máy quản trị marketing theo nguyên tắc địa lý phù hợp với các doanh
nghiệp kinh doanh có phạm vi thị trường rộng lớn về địa lý. Theo mô hình này, mỗi bộ
phận sẽ được giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện hoạt động marketing cho một khu vực thị
trường cụ thể của doanh nghiệp trên cơ sở tư tưởng chiến lược marketing chung toàn
doanh nghiệp.
Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng
theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán hàng
theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân viên bán
hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán hàng toàn quốc
đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho phép các nhà quản trị
dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng rất phức tạp, nhân viên bán
hàng được trả lương cao hơn và tác động của người bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.

210
 11.2.3. Tổ chức theo sản phẩm và thương hiệu
Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành lập
tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm không
thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một cấp quản trị
khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người quản trị sản phẩm.
Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản phẩm, và những người
quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ
thể.
Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét
việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai một
chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên đoán mức
tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch quảng cáo,
khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích tình hình sản
phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi của thị
trường.
Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản
trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix có hiệu quả về chi
phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh
chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức năng gồm các
chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một người bảo vệ sản
phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt vời cho những
cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào hầu hết các lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
11.2.4. Tổ chức theo thị trường
Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau.
Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau với những
sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận marketing theo thị
trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ chức quản trị theo sản
phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người quản trị một thị trường (cũng
được gọi là những người quản trị phát triển thị trường, các chuyên gia thị trường, hay
những chuyên gia theo ngành). Những người quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai
các kế hoạch dài hạn và kế hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường
của mình. Họ phải phối hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán
hàng, cùng những phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang
hướng đến đâu và doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành
tích của họ thường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ
không phải vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu
điểm và nhược điểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính của hệ
211
thống này là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm
khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các
khu vực hay các sản phẩm.
11.2.5. Tổ chức theo nguyên tắc kết hợp sản phẩm - thị trường
Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai
cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, đòi hỏi người
quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất lớn. Hoặc, họ có thể
sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những người quản trị thị
trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà những thị trường của họ đã
mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ chức ma trận. Tuy nhiên, điều trở
ngại là hệ thống này khá tốn kém và thường phát sinh sự mâu thuẩn.
11.3. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG MARKETING
11.3.1. Vai trò và đặc điểm của hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
marketing
a) Vai trò của kiểm tra marketing
Kiểm tra, kiểm soát marketing là hoạt động tất yếu trong quá trình quản trị
marketing. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương
trình và dự án, tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị, tính phù hợp của các phương pháp
mà các nhà quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình.
Mục đích của kiểm tra:
+ Đảm bảo kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.
+ Đảm bảo thực thi quyền lực.
+ Theo sát và đối phó với thay đổi của môi trường.
+ Tạo tiền để cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.
+ Tạo điều kiện thực hiện chức năng ủy quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách
nhiệm cá nhân.
Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hoạt
động marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá
trình thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing
phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra kiểm soát các hoạt động marketing. Các hệ thống
kiểm soát marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.
b) Đặc điểm của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh marketing
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động marketing là một chuỗi các hoạt động
nhằm đảm bảo hiệu quả cho marketing. Do đó, các hoạt động này có đặc điểm:

212
 - Toàn diện. Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ yếu
của một doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần kiểm tra các chức năng marketing riêng
lẻ như kiểm tra lực lượng bán hàng, định giá hay các hoạt động marketing khác. Kiểm tra
marketing toàn diện thường có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của
vấn đề marketing của doanh nghiệp.
- Hệ thống. Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bước chẩn đoán theo
một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô của tổ
chức, các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing
cụ thể. Kết quả chẩn đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất.
Chúng được thể hiện thành một kế hoạch các biện pháp chấn chỉnh, cả ngắn hạn
lẫn dài hạn, để nâng cao hiệu quả marketing chung của tổ chức.
- Độc lập. Kiểm tra marketing có thể được tiến hành theo sáu cách: tự kiểm tra,
kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực lượng đặc
nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Tự kiểm tra, tức là
những người quản trị sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra để đánh giá các hoạt
động của chính mình, có thể có ích, nhưng phần lớn các chuyên gia đều nhất trí rằng tự
kiểm tra thiếu tính khách quan và độc lập., nói chung kiểm tra tốt nhất là do cố vấn thuê
từ bên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan cần thiết, có kinh nghiệm sâu rộng về
một số ngành, có hiểu biết nhất định về ngành cụ thể đó, và dành toàn bộ thời gian và tâm
trí vào việc kiểm tra.
- Định kỳ. Thông thường kiểm tra marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy mức
tiêu thụ giảm xuống, tinh thần của lực lượng bán hàng sa sút, và có những vấn đề khác
của doanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp bị lâm vào tình trạng khủng
hoảng một phần là vì họ không rà soát lại các hoạt động marketing của mình trong một
thời gian khá dài. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả những doanh nghiệp
lành mạnh cũng như những doanh nghiệp gặp rắc rối. Ngay cả hoạt động tốt nhất cũng có
thể làm tốt hơn. Trong thực tế, ngay cả cái tốt nhất cũng cần phải tốt hơn nữa. Chỉ đối với
một vài hoạt động marketing, nếu có, là có thể vẫn tiếp tục thành công trong nhiều năm
liền mà không cần cải tiến gì".
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ mục tiêu, phạm vị, chiều sâu, nguồn số
liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có một kế
hoạch chi tiết về các đối tượng sẽ phỏng vấn, thiết kế bảng câu hỏi, thời gian và địa điểm
tiến hành,... để đảm bảo thời gian và chi phí kiểm tra ở mức tối thiểu. Một nguyên tắc cơ
bản trong kiểm tra marketing là không được phép chỉ dựa vào những số liệu và ý kiến do
những người quản trị của doanh nghiệp cung cấp, mà phải phỏng vấn khách hàng, đại
diện bán hàng và các nhóm công chúng khác.

213
 11.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing
Do phạm vi đánh giá hiệu quả hoạt động marketing rất rộng, từ đánh giá chiến
lược, đánh giá kế hoạch, quy trình marketing , marketing – mix đến đánh giá các hoạt
động marketing cụ thể như kênh phân phối, truyền thông…nên hệ thống chỉ tiêu đánh giá
hoạt động marketing rất phong phú và đa dạng.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing có thể chia thành một số nhóm gồm:
- Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing dựa trên các số liệu kế toán hay kết
quả tài chinh: bao gồm Doanh thu, chi phí, lợi nhuận…
- Các chỉ tiêu đo lường thị trường và đánh giá hành vi khách hàng: Tốc độ tăng
trưởng thị trường (%), tốc độ tăng lượng bán của doanh nghiệp, thị phần. Các chỉ tiêu cơ
bản để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing từ khách hàng thường sử dụng là mức độ
thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, giá trị suốt đời của khách hàng
(tổng số tiền mà một khách hàng chi tiêu cho một loại hàng hóa trong suốt cuộc đời
họ)…
- Các chỉ tiêu đánh giá tài sản và năng lực marketing: đo lường giá trị tài sản của
doanh nghiệp được tạo nên từ hoạt động marketing ngoài doanh thu và lợi nhuận. Các tài
sản marketing điển hình là: Các quan hệ với khách hàng, uy tín của doanh nghiệp và lãnh
đạo, giá trị tài sản thương hiệu, vị trí thống trị trên thị trường, tính độc đáo của sản phẩm
dịch vụ, hệ thống kênh phân phối, mức độ điều khiển trong phân phối… Mỗi giá trị tài
sản này sẽ có các chỉ tiêu đo lường cụ thể.
- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của các hoạt động marketing: xác định khả năng
của doanh nghiệp trong sử dụng tài sản. Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động
marketing khá rộng ví dụ như : sự tận dụng khả năng sản xuất, hiệu suất phân phối, mức
tồn kho, tốc độ phân phối dịch vụ…
- Các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp hay khả năng thích ứng của chiến lược
marketing: đánh giá mức độ doanh nghiệp hiểu biết sự biến đổi của môi trường và khả
năng của họ trong việc sáng tạo và chào bán những sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải
tiến. Đồng thời đánh giá các chiến lược marketing có thích ứng với môi trường kinh
doanh hay không.
11.3.3. Kiểm soát hoạt động Marketing
Kiểm soát marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm soát kế hoạch năm, kiểm
soát khả năng sinh lời, kiểm soát hiệu quả và kiểm soát chiến lược.
Các loại kiểm Trách nhiệm Mục đích kiểm soát Phương pháp
soát chính
a) Kiểm soát Cấp lãnh đạo cao Kiểm tra mức độ đạt Phân tích lượng bán, thị
kế hoạch năm nhất và lãnh đạo được kết quả phần, tỷ lệ chi phí trên

214
 trung gian doanh thu; phân tích tài
chính, phân tích nhận biết
của thị trường
b) Kiểm soát Người điều khiển Kiểm tra lỗ, lãi và Khả năng sinh lời theo; sản
khả năng sinh lời marketing nguyên nhân phẩm, lãnh thổ, khách hàng,
đoạn thị trường, kênh phân
phối, quy mô đơn hàng
c) Kiểm soát Cấp quản lý cơ sở; Đánh giá và cải thiện Hiệu quả của lực lượng bán
hiệu quả người điều khiển hiệu quả của chi phí hàng, quảng cáo, khuyến
marketing marketing và ảnh mại, phân phối…
hưởng của chi phí
marketing
d) Kiểm soát Cấp lãnh đạo cao Đánh giá doanh nghiệp Các công cụ đo lường hiệu
chiến lược nhất và người kiểm có khai thác cơ hội quả marketing. Kiểm toán
tra marketing marketing hiệu quả marketing. Tổng kết thành
không tích hoạt động marketing.
Tổng kết trách nhiệm đạo
đức xã hội của doanh
nghiệp.
Bảng 11.2. Các loại kiểm soát marketing
a) Kiểm soát kế hoạch năm
Mục đích của việc kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng doanh
nghiệp sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã
đề ra trong kế hoạch năm của mình.
Quy trình kiếm soát được thực hiện qua 4 bước:
(1) Xác định chỉ tiêu đánh giá
(2) Đo lường kết quả thực hiện theo các chỉ tiêu đã xác định
(3) Xác định nguyên nhân của kết quả
(4) Đề xuất giải pháp điều chỉnh
Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực hiện
kế hoạch: Phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên
doanh thu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.
 Phân tích mức tiêu thụ
Phân tích mức tiêu thụ là lượng định và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với chỉ
tiêu về mức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp này sử dụng hai cộng cụ là phân tích độ chênh
lệch của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.

215
 Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ là đo phần đóng góp tương đối của các
yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Giả sử kế hoạch năm đòi hỏi
phải bán được 500 sản phẩm với giá 1triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500 triệu đồng. Đến
cuối năm chỉ bán được 400 sản phẩm với giá 0,9 triệu đồng mỗi sản phẩm, hay 360 triệu
đồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 160 triệu đồng hay 32% mức tiêu thụ dự
kiến. Người quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần không đạt chỉ tiêu này có
bao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do giảm khối lượng sản phẩm ? Có
thể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán sau:
Chênh lệch do giảm giá = (1 tr.đ. - 0,9 tr.đ.)×(400) = 70 tr.đ. 43,75%
Chênh lệch do giảm khối lượng = (0,9 tr. đ.)×(500 - 400) = 90 tr.đ. 56,25%
160 tr.đ. 100,00%
Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không đạt chỉ tiêu khối lượng.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt được khối lượng tiêu thụ dự
kiến.
Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn có thể giải thích vấn đề này. Thông qua
việc phân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng tiêu thụ dự
kiến tại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng tiêu thụ bị giảm
sút chủ yếu là do địa bàn nào. Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên hai địa bàn A và B với
mức tiêu thụ dự kiến tương ứng là 300 sản phẩm và 200 sản phẩm. Khối lượng tiêu thụ
thực tế ở địa bàn A là 270 sản phẩm và ở địa bàn B là 130 sản phẩm. Như vậy, ở địa bàn
A thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó, còn ở địa bàn B thiếu đến 35%. Địa bàn
B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
 Phân tích thị phần
Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh
nghiệp trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục đích này,
doanh nghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng, có
nghĩa là doanh nghiệp đang thành công hơn đối thủ, nếu thị phần của doanh nghiệp giảm
tức là doanh nghiệp đang kém hơn đối thủ cạnh tranh.
Việc so sánh thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cần tiến hành
theo một số loại:
- Thị phần thực tế: tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức
tiêu thụ của thị trường tính bằng đơn vị sản phẩm hay bằng tiền
- Thị phần mục tiêu: tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong tổng
mức tiêu thụ của thị trường mục tiêu,
- Thị phần tương đối: so sánh lượng bán của doanh nghiệp với lượng bán của đối
thủ cạnh tranh lớn nhất.

216
 - Thị phần tiềm năng: Tỷ lên phần trăm giữa lượng bán của doanh nghiệp so với
tiềm năng thị trường
 Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng
Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp
không chi phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ.
Chỉ số chủ yếu cần theo dõi là tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng
gồm :
- Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng
- Chi phí quảng cáo trên doanh thu bán hàng
- Chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng
- Chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu bán hàng
- Chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng.
Những tăng giảm qua các thời kỳ của từng chỉ số vượt ra ngoài giới hạn khống
chế cần phải được nghiên cứu để tìm ra nguyên nhân và biện pháp điều chỉnh.
 Phân tích tài chính
Các tỉ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần được phân tích trong một khung
cảnh tài chính chung để xác định xem doanh nghiệp thu được tiền như thế nào và ở đâu.
Những người làm marketing sử dụng phương pháp phân tích tài chính để tìm ra những
chiến lược tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ những chiến lược tạo ra mức tiêu thụ. Ban lãnh
đạo sử dụng phân tích tài chính để phát hiện những yếu tố tác động đến mức lợi nhuận
trên giá trị ròng của doanh nghiệp.
 Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng
Những biện pháp kiểm soát trên đây mang nặng tính chất tài chính và định
lượng. Ngoài ra cần phải có những chỉ tiêu định lượng báo động sớm cho ban lãnh đạo
biết những biến động thị phần sắp xảy ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập những hệ
thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán hàng và những
người đầu tư khác. Nhờ theo dỗi sự biến động về mức độ ưa chuộng và hài lòng của
khách hàng trước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể chủ động
thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.
Sự hài lòng và mức độ gắn bó của khách hàng là những yếu tố đánh giá quan trọng
do chúng có ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Marketing cũng thường
sử dụng tiêu chí về sự hài lòng khách hàng, sự mua lặp lại sản phẩm của khách hàng và
sự giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Một doanh nghiệp có thể xác định chỉ số
về sự trung thành của khách hàng (Customer Loyalty Score – CLS) bằng cách đo lường
một cách riêng biệt từng chỉ số cho các khách hàng tại mỗi mức độ trong 6 mức độ về sự
hài lòng khách hàng (Rất hài lòng, hài lòng, hài lòng tại một số điểm, chưa hài lòng tại
một số diểm, không hài lòng, rất không hài lòng).

217
 Công thức để tính toán chỉ số cho mỗi mức độ hài lòng của khách hàng:
CLS = Sự hài lòng x Mức độ khách hàng tiếp tục sử x Sự giới thiệu/
khách hàng dụng lại sản phẩm/dịch vụ của quảng bá sản phẩm
doanh nghiệp
b) Kiểm tra khả năng sinh lời
Ngoài việc kiểm soát kế hoạch năm, các doanh nghiệp còn phải đo lường khả năng
sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đặt
hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm
hoặc hoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.
 Khả năng sinh lời trên vốn đầu tư: còn gọi là tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư (ROI)
là chỉ tiêu phân tích tài chính. Khả năng sinh lời trên vốn đầu tư được xác định bằng công
thức:
ROI = (lãi ròng/doanh số thực hiện)x (doanh số thực hiện/vốn đầu tư)
So sánh ROI thực hiện với ROI kế hoạch hoặc giữa ROI thực hiện với ROI đầu kỳ
sẽ biết xu hướng về khả năng sinh lời của doanh nghiệp giữa thực hiện so với chỉ tiêu kế
hoạch hoặc qua các thời kỳ.
 Phân tích khả năng sinh lời của hoạt động marketing:
Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước sau
đây:
- Phân tích báo cáo lời - lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân
phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).
- Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư phụ)
theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng,...).
- Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối.
- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ cuả từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi phí
hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).
- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh lời,
trên cơ sở các kết quả phân tích ở các bước trên.
Để giúp thẩm định các hoạt động marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra một
chức vụ người kiểm tra marketing. Những người kiểm tra marketing được huấn luyện cả
về mặt tài chính lẫn marketing, và có thể thực hiện những công việc phân tích tài chính
phức tạp về các khoản chi phí marketing đã thực hiện và theo kế hoạch.
c) Kiểm tra soát hiệu quả
Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng họ
thu được rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm, địa bàn hay thị trường mục tiêu. Vấn đề đặt ra
là cần tìm kiếm những phương thức quản trị hiệu quả hơn lực lượng bán hàng, quảng cáo,

218
khuyến mãi và phân phối sản phẩm. Việc phân tích hiệu quả của các yếu tố marketing đó
cho phép tìm ra những điểm yếu kém của chúng để thiết kế những giải pháp có tính khả
thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của doanh nghiệp.
 Hiệu quả của lực lượng bán hàng
Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về
hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:
- Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.
- Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.
- Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.
- Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.
- Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.
- Số khách hàng mới trong một kỳ.
- Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.
- Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu bán
hàng.
Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể phát
hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.
 Hiệu quả quảng cáo
Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng cáo
đã bỏ ra. Nhưng ít nhất thì những người quản trị marketing cũng cần đánh giá các số liệu
thống kê sau đây:
- Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát của
phương tiện truyền thông.
- Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy / liên tưởng và đọc phần lớn nội
dung quảng cáo.
- Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo.
- Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước và sau khi quảng cáo.
- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích.
- Chi phí trên một yêu cầu.
Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng cáo,
như làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng cáo, thử
nghiệm trước thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phương tiện quảng cáo thích hợp
và có hiệu quả, và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo.
 Hiệu quả khuyến mãi

219
 Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích người mua quan tâm và dùng thử
sản phẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi những chi phí và
mức độ tác động đến mức tiêu thụ của từng biện pháp khuyến mãi. Ban lãnh đạo cần xem
xét những số liệu thống kê:
- Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.
- Chi phí trưng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán.
- Tỷ lệ phần trăm phiếu mua hàng thu về.
- Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.
Người quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp khuyến
mãi khác nhau và tư vấn cho những người quản trị sản phẩm sử dụng những biện pháp
khuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất.
 Hiệu quả phân phối
Phân phối là một hoạt động cực kỳ quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến đúng địa
điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiện vấn đề, làm cơ sở cho việc
thiết kế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. Có một số công cụ để
tăng cường kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho hàng và phương thức vận
chuyển. Một vấn đề thường hay gặp phải là hiệu suất phân phối có thể giảm khi doanh
nghiệp tăng mạnh mức tiêu thụ. Mức tiêu thụ tăng vọt có thể làm cho doanh nghiệp
không đảm bảo được việc giao hàng đúng thời hạn. Tình hình đó đã làm cho khách hàng
lan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp.
Và cuối cùng mức tiêu thụ lại tụt xuống. Ban lãnh đạo đối phó bằng cách tăng
mức khen thưởng cho lực lượng bán hàng để đảm bảo có được nhiều đơn hàng hơn. Lực
lượng bán hàng đã làm được điều đó, thế nhưng một lần nữa doanh nghiệp lại không
đảm bảo được ngày giao hàng như đã hứa. Ban lãnh đạo cần thấy được khâu bị ách tắc và
đầu tư thêm vào năng lực sản xuất và phân phối. Vòng tròn bên trái thể hiện trường hợp
mức tiêu thụ tăng vọt đã chuyển thành mức tiêu thụ giảm sút do giao hàng chậm trễ.
Vòng tròn bên phải thể hiện vấn đề chủ yếu là ban lãnh đạo không đầu tư để tăng năng
lực sản xuất và phân phối nhằm đáp ứng mức tiêu thụ tăng vọt.
d) Kiểm tra chiến lược marketing
Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và chương
trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Sau mỗi thời gian nhất định các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm chiến
lược, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần thiết.

220
 CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu 1: Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
marketing?
Câu 2: Ưu nhược điểm của các hình thức tổ chức bộ phận marketing: theo chức
năng, theo thị trường, theo sản phẩm và theo ma trận sản phẩm- thị trường?
Câu 3: Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing?
Câu 4: Đặc điểm của kiểm soát kế hoạch năm, kiểm soát khả năng sinh lời, kiểm
soát hiệu quả và kiểm soát chiến lược?
Câu 5: Phân tích Quy trình và các công cụ kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế
hoạch năm?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
1. Tìm hiểu và phân tích cơ cấu tổ chức bộ phận marketing thực tế của một doanh
nghiệp hoạt động tại thị trường Việt Nam.
2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả thực hiện hoạt động
marketing của các doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam

221
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu của các tác giả trong nước:
1. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Kim Chi, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Tổ chức và quản lý
Tiếp thị - Bán hàng, NXB Lao động- xã hội, 2004
2. PGS.TS Trương Đình Chiến (2017), Giáo Trình Quản trị Marketing, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân
3. Nguyễn Văn Dũng, Quản trị Marketing, NXB Lao động xã hội, 2012
4. TS Phạm Thị Huyền - PGS.TS Trương Đình Chiến (2014), Giáo trình Quản trị
marketing, NXB Giáo dục Việt Nam.
5. Lê Thế Giới (2012), Quản trị Marketing định hướng giá trị, NXB Lao động xã
hội.

Tài liệu của các tác giả nước ngoài:

1. Philip Kotler (Person_14th Edition), Quản trị marketing, NXB Thống kê, 2013
2. Micheal D.Hutt& Thomas W.Speh, Business Marketing Management (15th
Edition), The Dryden Press Harcourt Brace College Publisher
3. David Meerman Scott, Quy luật mới của PR &Tiếp thị, NXB Trẻ, 2008

222