‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫تمييد‪:‬‬

‫يعتبر التسيير أو اإلدارة كممارس ات تخطيطية‪ ،‬تنظيمية‪ ،‬قيادية ورقابية‪ ،‬قديمة قدم الحضارات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬فقد مارسيا مثال الفراعنة عند بنائيم لألىرامات‪ ،‬والصينيون عند بنائيم لمسور العظيم‪ ،‬ومارسيا‬
‫أيضا المسممون والفرس والرومان في تنظيم شؤونيم المدنية والعسكرية‪ .‬إال أن ظيور اإلدارة كعمم ليا‬
‫مبادئ وأسس ونظريات عممية خاصة بيا‪ ،‬يعتبر حديث نسبياً‪ ،‬حيث ترجع لبدايات القرن العشرين‪ ،‬أين‬
‫ال األمريكيون بقيادة فريديريك تايمور‪ ،‬ليأتي بعدىم الفرنسيون بقيادة ىنري فايول والذي‬
‫ميّد النتشارىا أو ً‬
‫يعتبر أول من صنف وظائف اإلدارة في خمس وظائف ىي التنبؤ‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إصدار األوامر‪ ،‬التنسيق‬
‫والرقابة‪.‬‬

‫وبطبيعة الحال فاإلدارة بوظائفيا السابقة الذكر يمارسيا المديرون داخل المؤسسات‪ ،‬حيث تعتبر بمثابة‬
‫الدليل والقاطرة التي تقود ىذه األخيرة نحو تحقيق أىدافيا بكل فاعمية وفعالية‪.‬‬

‫ال‬
‫وعميو يأتي ىذا المحور ليسمّط الضوء عمى ماىية تسيير (إدارة) المؤسسة من خالل التطرق أو ً‬
‫لمفيوم المؤسسة‪ ،‬ثم مفيوم اإلدارة والمدير وأخي اًر حاجة المؤسسة لإلدارة‪. .‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -1 -I‬مفيوم المؤسسة‬

‫نتناول في ىذا العنصر تعريف المؤسسة‪ ،‬خصائصيا‪ ،‬أىدافيا واألداء المؤسسي‪.‬‬

‫‪ -1-1 -I‬تعريف المؤسسة‬

‫ال يوجد ىناك اتفاق بين الباحثين حول إعطاء تعريف واحد لممؤسسة‪ ،‬فقد اختمفت تعاريفيم باختالف‬
‫الزوايا التي نظر من خالليا كل باحث ليا‪ ،‬وكذا باختالف تخصصاتيم العممية وخمفياتيم اإليديولوجية‬
‫باإلضافة إلى أن المؤسسة في حد ذاتيا ظاىرة معقدة ومجاالت نشاطيا متعددة‪ ،‬كما أنيا مرت بمراحل‬
‫متعددة في تطورىا‪ ،‬وكل مرحمة كانت ليا خصائصيا المميزة التي انعكست عمى تعريفيا‪ .‬وفيما يمي نورد‬
‫مجموعة من التعاريف المقدمة لممؤسسة‪:‬‬

‫يعرف المكتب الدولي لمعمل المؤسسة بأ نيا‪ " :‬كل مكان لمزاولة نشاط اقتصادي وليذا المكان سجالت‬
‫مستقمة"‪.1‬‬

‫وتعرف أيضا بأنيا‪ " :‬الوحدة االقتصادية التي تتجمع فييا الموارد البشرية والمادية لإلنتاج‬
‫االقتصادي"‪.2‬‬

‫وتعرف المؤسسة بأنيا‪ " :‬منظمة اقتصادية واجتماعية مستقمة نوعا ما‪ ،‬تؤخذ فييا الق اررات حول تركيب‬
‫الوسائل البشرية‪ ،‬المالية والمادية واإلعالمية بغية خمق قيمة مضافة حسب األىداف في نطاق زمكاني"‪.3‬‬

‫حية متكونة من عاممين منظمين حسب ىيكل متميز ومزودة بثقافة تكمن‬
‫وتعرف أيضًا بأنيا‪ " :‬منظمة ّ‬
‫الحية مميزات‬
‫في مجموعة قيم‪ ،‬معارف‪ ،‬عادات واجراءات متراكمة مع الزمن‪ ،‬كما تكتسب ىذه المنظمة ّ‬
‫لمتغير"‪.4‬‬
‫بطيئة التقبل ّ‬

‫‪1‬‬
‫صخري عمر‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص‪.24 :‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع والصفحة سابقاً‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫بن حبيب عبد الرزاق‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2009 ،‬ص ‪.28 :‬‬
‫‪4‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.34 :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫يتكون من نظم فرعية مترابطة ومتفاعمة مع‬

‫وتعرف المؤسسة حسب المقاربة النظامية بأنيا نظام ّ‬
‫بعضيا البعض‪ ،‬كما أنيا في تفاعل دائم مع بيئتيا الخارجية وىذا من أجل تحقيق ىدف مشترك‪.1‬‬

‫كما تعرف المؤسسة بأنيا مركز يتم فيو اتخاذ الق اررات بشكل مستمر في مختمف األنشطة وفي مختمف‬
‫المستويات‪.2‬‬

‫تأسيسا عمى ما تقدم ذكره يمكن تعريف المؤسسة بأنيا عبارة عن تنظيم اقتصادي واجتماعي مييكل‬
‫ومفتوح عمى البيئة الخارجة‪ ،‬يتم فيو اتخاذ الق اررات بشكل مستمر في مختمف األنشطة والمستويات‬
‫التنظيمية بغية تحقيق مجموعة من األىداف‪.‬‬

‫‪ -2 -1 -I‬خصائص المؤسسة‬

‫من التعاريف السابقة الذكر يمكن عرض الخصائص التالية لممؤسسة‪:3‬‬

‫‪ -‬لممؤسسة شخصية قانونية مستقمة من حيث امتالكيا لحقوق وواجبات؛‬

‫‪ -‬تحتاج المؤسسة الستمرارىا ونموىا ضمان توفير الموارد البشرية والمالية والمادية والمعموماتية؛‬
‫‪ -‬لممؤسسة أىداف تسعى لتحقيقيا من خالل وضع استراتيجيات‪ ،‬سياسات إجراءات وبرامج لذلك؛‬
‫‪ -‬المؤسسة نظام مفتوح عمى بيئتيا الخارجية‪ ،‬تؤثر فييا وتتأثر بيا‪ ،‬لذا ينبغي تشخيصيا بشكل‬
‫مستمر حتى تتكيف معيا؛‬
‫‪ -‬تحتل المؤسسات االقتصادية مكانة متميزة في المجتمعات‪ ،‬فيي تساىم في اإلنتاج ونمو الدخل‬
‫الوطني‪ ،‬كما أنيا مصدر رزق لكثير من األفراد؛‬
‫‪ -‬المؤسسة عرضة لمزوال إذا لم تتحصل عمى مدخالتيا المادية والمالية والبشرية والمعموماتية بشكل‬
‫كاف ومستمر من البيئة الخارجية‪ ،‬أو إذا لم تستوعب أو تقبل ىذه األخيرة مخرجاتيا (سمع‬
‫وخدمات) سواء كان ذلك بسبب عوامل خارجية غير متحكم فييا (مثال العوامل االقتصادية‪،‬‬
‫السياسية‪ ،‬القانونية‪..‬الخ) أو بسبب عوامل داخمية (مثال ضعف الكفاءة)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪( 16 -15 :‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪( 33 -32 :‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫صخري عمر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.26 -25 :‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -3 -1 - I‬أىداف المؤسسة‬

‫من أىم األىداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقيا ما يمي‪:1‬‬

‫‪ -‬تحقيق الربح‪ ،‬أي تحقيق عائد مناسب عمى رأس المال المستثمر؛‬
‫‪ -‬تحقيق االستقالل االقتصادي لمدولة‪ ،‬من خالل تزويد السوق الوطنية بما تحتاجو من سمع‬
‫أو خدمات‪ ،‬وتصدير ما ىو فائض؛‬
‫‪ -‬المساىمة في تنويع صادرات البمد من السمع والخدمات؛‬
‫‪ -‬إنتاج منتجات ذات أسعار تنافسية‪ ،‬ويكون ذلك من خالل االستغالل العقالني لموارد اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬رفع مستوى المعيشة ألفراد المجتمع؛‬
‫‪ -‬تأمين فرص عمل جديدة‪ ،‬ومن تم المساىمة في امتصاص البطالة؛‬
‫‪ -‬تحقيق التكامل االقتصادي عمى المستوى الوطني‪.‬‬

‫‪ -4 -1 - I‬األداء المؤسسي‬

‫حتى تحقق المؤسسة أىدافيا ينبغي ليا أن تؤدي أعماليا بشكل جيد وان تستخدم مواردىا بشكل فاعل‪.‬‬
‫ويشير عمماء اإلدارة إلى أن أداء المؤسسة يمكن قياسو من خالل ثالثة مؤشرات ميمة ىي‪:2‬‬

‫أ‪ -‬الفعالية ‪ :Effectiveness‬يشير ىذا المؤشر إلى مدى تحقيق األىداف في ظل اإلمكانيات المتاحة‬
‫وىو يركز عمى المخرجات‪.‬‬

‫ب‪ -‬الفاعمية ‪ :Efficiency‬يشير ىذا المؤشر إلى حسن استغالل الموارد التي ترتبط بأىداف محددة‪ ،‬وىو‬
‫يركز عمى المدخالت‪.‬‬

‫ج‪ -‬اإلنتاجية ‪ :Productivity‬يشير ىذا المؤشر إلى العالقة بين كمية ونوع األداء واستغالل الموارد‬
‫أو بعبارة أخرى ىو حاصل قسمة قيمة المخرجات عمى قيمة المدخالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.32 -31 :‬‬
‫‪2‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن‪ ،‬والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪.41 :‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫وىناك أربع وضعيات يمكن أن تكون فييا المؤسسات‪ ،‬وىذا أخذاً بعين االعتبار العالقة الموجودة بين‬
‫استخدام الموارد وتحقيق األىداف‪ ،‬يمكن توضيحيا في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬وضعية المؤسسة استناداً إلى العالقة بين استخدام الموارد وتحقيق األىداف‪.‬‬

‫عالي‬

‫فعالة لكن غير فاعمة‬ ‫فعالة وفاعمة (انتاجية عالية)‬

‫‪ -‬أىداف محققة؛‬ ‫‪ -‬أىداف محققة؛‬

‫تحقيق األىداف‬

‫‪ -‬موارد ميدرة‪.‬‬ ‫‪ -‬استغالل جيد لمموارد‪.‬‬

‫غير فعالة وغير فاعمة‬ ‫غير فعالة لكن فاعمة‬

‫‪ -‬أىداف غير محققة؛‬ ‫‪ -‬أىداف غير محققة؛‬
‫‪ -‬موارد ميدرة‪.‬‬ ‫‪ -‬استغالل جيد لمموارد‪.‬‬

‫منخفض‬
‫سيئ‬ ‫استخدام الموارد‬ ‫جيد‬

‫‪Source : Schermerhorn John, Management, 12th, John Wiley & Sons, New York, 2013,‬‬
‫‪p: 12.‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله أن ىناك أربع وضعيات يمكن أن تكون فييا المؤسسة‪ ،‬فقد تكون في وضعية‬
‫تحقق فييا أىدافيا المسطرة ولكنيا تيدر الكثير من مواردىا‪ ،‬وىنا نقول عنيا أنيا مؤسسة فعالة لكنيا غير‬
‫فاعمة؛ وقد تكون في وضعية أخرى أين تستغل مواردىا أحسن استغالل لكن دون تحقيق ألىدافيا‬
‫المسطرة ‪ ،‬وىنا نقول عنيا أنيا مؤسسة فاعمة ولكنيا غير فعالة؛ والوضعية الثالثة التي يمكن أن تكون‬
‫فييا المؤسسة وىي أسوء الوضعيات‪ ،‬ىي لما ال تحقق أىدافيا المسطرة وتيدر الكثير من مواردىا وىنا‬
‫نقول عنيا أنيا مؤسسة غير فعالة وغير فاعمة؛ وأحسن الوضعيات التي يمكن أن تكون فييا المؤسسة‬
‫(الوضعية المثمى) ىي التي تحقق فييا أىدافيا المسطرة مع استغالليا الجيد لمموارد‪ ،‬وىنا نقول عنيا أنيا‬
‫مؤسسة فعالة وفاعمة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -2 -I‬مفيوم اإلدارة والمدير‬

‫عمى الرغم من أن ىناك من يفرق بين مصطمحي التسيير واإلدارة بالقول " أن التسيير كترجمة‬
‫لممصطمح الفرنسي )‪ (Gestion‬ضيق المضمون‪ ،‬حيث يشير إلى مجموعة التقنيات في عممية التسيير‬
‫بينما اإلدارة كترجمة لممصطمح اإلنجميزي )‪ (Management‬ىي أوسع من التسيير‪ ،‬إذ تشمل المفيوم‬
‫الضيق باإلضافة إلى القدرات والكفاءات القيادية التي يجب أن يمتمكيا المسير في إطار زمكاني"‪ .1‬إال‬
‫أنو في الحقيقة ال يوجد ىناك فرق بينيما‪ ،‬فالذي أدى إلى ىذا الفرق الظاىري ىو في الحقيقة االختالف‬
‫في الترجمة إلى العربية فقط‪ ،‬فنجد مثال الباحثون والكتاب في المشرق العربي وبحكم تاريخيم رجعوا إلى‬
‫المغة اإلنجميزية وترجموا مصطمح )‪ (Management‬إلى اإلدارة‪ ،‬بينما نظراؤىم في المغرب العربي وبحكم‬
‫تاريخيم رجعوا إلى المغة الفرنسية وترجموا مصطمح )‪ (Gestion‬إلى التسيير‪ .‬ولو قارنا بشكل موضوعي‬
‫بين الفريقين من حيث الترجمة أييما األقرب إلى الصواب سنميل أكثر إلى المشارقة‪ ،‬بحكم أنيم رجعوا‬
‫إلى المغة األم واألص ل لعمم اإلدارة‪ ،‬والذي كانت انطالقتو األولى في الدول األنجموسكسونية‪ ،‬وبالضبط‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬ومن ىذا المنطمق سنستخدم في ىذه المطبوعة مصطمح اإلدارة بدل‬
‫مصطمح التسيير‪.‬‬

‫‪ -1 -2 -I‬مفيوم اإلدارة‬

‫نتناول في ىذا العنصر تعريف اإلدارة‪ ،‬خصائصيا والعناصر األساسية لمعممية اإلدارية‪.‬‬

‫أ‪ -‬تعريف اإلدارة‬

‫ال يوجد ىناك تعريف واحد متفق عميو بين الباحثين والكتاب لإلدارة‪ ،‬فقد تعددت واختمفت التعاريف‬
‫المقدمة ليا‪ ،‬تعدد واختالف الزوايا التي نظر من خالليا كل باحث ليا‪ ،‬باإلضافة إلى تعدد واختالف‬
‫اإليديولوجيات والمشارب الفكرية لمباحثين‪ ،‬دون أن ننسى التطور الذي عرفو عمم اإلدارة منذ ظيوره‪ .‬وفيما‬
‫يمي نورد بعض التعاريف التي قدمت لإلدارة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بن حبيب عبد الرزاق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.107 :‬‬
‫يؤكد ذلك تشابو معاني ودالالت مصطمحي التسيير واإلدارة في الكتب واألبحاث العممية المكتوبة بالمغة اإلنجميزية أو‬ ‫‪‬‬

‫الفرنسية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫عرف تايمور )‪ (Taylor‬اإلدارة بأنيا " المعرفة الصحيحة لما يراد أن يقوم بو األفراد‪ ،‬ثم التأكد من أنيم‬
‫يفعمون ذلك بأحسن طريقة وأرخص التكاليف"‪.1‬‬

‫وحسب فايول )‪ (Fayol‬تعني اإلدارة بالنسبة لممدير" أن تتنبأ بالمستقبل وتخطط بناء عميو‪ ،‬وتنظم‬
‫وتصدر األوامر وتنسق وتراقب‪."2‬‬

‫ويرى برنارد )‪ (Bernard‬في كتابو أعمال المدير أن اإلدارة ىي‪ " :‬ما يقوم بو المدير من أعمال أثناء‬
‫تأديتو لوظيفتو"‪.3‬‬

‫ويعرف جريفن )‪ (Griffin‬اإلدارة بأنيا‪ " :‬مجموعة من الوظائف الموجية نحو االستخدام الفاعل والفعال‬
‫لمموارد في السعي إلى تحقيق األىداف التنظيمية"‪.4‬‬

‫ويعرفيا روبنس وزمالئو )‪ (Robbins et al‬بأنيا‪ " :‬تمك العممية الموجية نحو أداء األشياء بفاعمية‬
‫وفعالية من خالل ومع اآلخرين"‪.5‬‬

‫ويعرف كل من دافت وماركيك )‪ (Daft & Marcic‬اإلدارة بأنيا ‪ " :‬تحقيق أىداف المؤسسة بكل فعالية‬
‫وفاعمية‪ ،‬من خالل التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة والرقابة عمى موارد المؤسسة"‪.6‬‬

‫تأسيسًا عمى ما تقدم ذكره يمكن تعريف اإلدارة بأنيا مجموعة من الوظائف المتكاممة التي تتضمن‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيمـ التوجيو والرقابة‪ ،‬والتي يمارسيا المدير من خالل ومع اآلخرين‪ ،‬لتحقيق االستخدام‬
‫الفاعل والفعال لموارد المؤسسة سواء كانت بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية أو معموماتية‪ ،‬بالشكل الذي يؤدي إلى‬
‫تحقيق أىداف محددة ليذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫القريوتي محمد قاسم‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والعمميات والوظائف‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪2‬‬
‫الضالعين عمي‪ ،‬أساسيات ومبادئ إدارة األعمال ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مركز يزيد لمنشر‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.18 :‬‬
‫‪3‬‬
‫كتانة خيري‪ ،‬مدخل إلى إدارة األعمال‪ :‬منيج متكامل‪ ،‬دار جرير لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪4‬‬
‫إدريس ثابت عبد الرحمن‪ ،‬إدارة األعمال‪ :‬نظريات ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص‪.22 :‬‬
‫‪5‬‬
‫– ‪Robbins Stephen et al, Management : L’essential des Concepts et Pratiques, 7ed, Traduction de Pierre‬‬
‫‪Olivier Dauphis et al, Pearson Education France, Paris, 2011, p : 26.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Daft Richard and Marcic Dorothy, Understanding Management, 5th Edition, Thomson South-Western, USA,‬‬
‫‪2006, p: 07.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫ب‪ -‬خصائص اإلدارة‬

‫من التعاريف السابقة الذكر يمكن استنتاج الخصائص األساسية لإلدارة‪ ،‬وىي‪:1‬‬

‫‪ -‬اإلدارة عممية متكاممة تضم أربع وظائف أساسية ىي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو والرقابة؛‬
‫‪ -‬اإلدارة موجية نحو االستخدام الفاعل والفعال لموارد المؤسسة سواء كانت بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‬
‫أو معموماتية؛‬
‫‪ -‬ترتبط اإلدارة بالج ماعة وليس بالفرد‪ ،‬فيي تركز عمى العمل مع ومن خالل اآلخرين؛‬
‫‪ -‬يمكن أن تم ارس اإلدارة في كافة أنواع المؤسسات عمى اختالف أحجاميا وطبيعة نشاطيا‪ ،‬وىو‬
‫ما يضفي عمييا صفة العمومية؛‬
‫‪ -‬اإلدارة مطمب ضروري وحاسم لتحقيق المؤسسة غاياتيا وأىدافيا‪.‬‬

‫ج‪ -‬العناصر األساسية لمعممية اإلدارية‬

‫يتفق معظم الكتاب والمفكرون في اإلدارة عمى أن ىناك أربع عناصر أساسية لإلدارة (وظائف اإلدارة)‬
‫يمكن توضيحيا في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2‬عناصر العممية اإلدارية (وظائف اإلدارة)‬

‫التخطيط‬
‫وضع األىداف وتحديد كيفية‬
‫تنفيذىا‬

‫التنظيم‬
‫الرقابة‬
‫ترتيب العاممين والميام مع الموارد‬
‫متابعة األداء‪ ،‬مقارنتو مع األىداف‬
‫األخرى الالزمة لتنفيذ األعمال‬
‫واتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‬

‫التوجيو‬
‫التأثير في العاممين وتحفيزىم لبذل‬
‫الجيود الالزمة لتحقيق األىداف‬

‫المصدر‪ :‬زيارة فريد فيمي‪ ،‬المبادئ واألصول إلدارة األعمال‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬مطبعة الشعب‪ ،‬عمان ‪ ،2006‬ص‪( 11 :‬بتصرف)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إدريس ثابت عبد الرحمن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪,23 - 22 :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫فيما يمي شرح مختصر لكل وظيفة عمى انفراد‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط‪ :‬تأتي وظيفة التخطيط في مقدمة الوظائف وتسبقيا جميعًا‪ ،‬وتيتم بتحديد غايات وأىداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬ووضع الخطط الالزمة لتحقيق تمك الغايات واألىداف‪.1‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬تأتي ىذه الوظيفة بعد التخطيط‪ ،‬تعمل عمى التنفيذ الفعال لمخطط الموضوعة‪ ،‬من خالل‬
‫تحديد األنشطة والميام والتقسيمات اإلدارية الضرورية من إدارات وأقسام ومصالح وشعب‪،‬‬
‫والتنسيق فيما بينيا‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد السمطات والمسؤوليات إلنجاز األعمال بشكل فاعل‬
‫وفعال‪.2‬‬
‫‪ -‬التوجيو‪ :‬تتعمق ىذه الوظيفة باألفراد العاممين في المؤسسة‪ ،‬وىي تيتم بإرشاد العاممين واعطائيم‬
‫األوامر واال تصال بيم وتحفيزىم وتوظيف مياراتيم بطريقة تحقق ليم الرضا الوظيفي وتضمن‬
‫تحقيق أىداف المؤسسة بكل فاعمية وفعالية‪.3‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬تيتم ىذه الوظيفة بمتابعة وقياس األداء المحقق ومقارنتو باألداء المخطط مسبقاً‪ ،‬ومن تم‬
‫تحديد االنحرافات واتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪.4‬‬

‫‪ -2 -2 - I‬مفيوم المدير‬

‫يغطي مفيوم المدير مسميات عديدة ومتنوعة نجدىا في جميع المؤسسات ميما كان حجميا وطبيعة‬
‫نشاطيا‪ ،‬فالمدراء يعممون في وظائف متنوعة وبمسميات كثيرة كالمدير العام‪ ،‬الرئيس‪ ،‬قائد الفريق‪ ،‬مدير‬
‫المشروع‪ ،‬مدير إدارة‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬رئيس مصمحة وغيرىا‪ .5‬فماذا نعني بالمدير؟ وما أنواع المدراء؟ وما‬
‫ىي أدوارىم ومياراتيم؟‬

‫سيتم التفصيل في ىذه الوظائف في المحاور الالحقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪ ،‬العمميات اإلدارية ووظائف المنظمة ‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.20 :‬‬
‫‪2‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.30 :‬‬
‫‪3‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21 :‬‬
‫‪4‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31 :‬‬
‫‪5‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.31 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫أ‪ -‬تعريف المدير‬

‫يعرف روبنس وزمالئو )‪ (Robbins et al‬المدير بأنو‪ " :‬ذلك الشخص الذي يتولى ميمة تنسيق وتوجيو‬
‫أنشطة اآلخرين في المؤسسة‪ ،‬سواء تم ذلك عمى المستوى اليرمي أو األفقي‪."1‬‬

‫ويعرف ديبرن )‪ (DuBrin‬المدير بأنو‪ " :‬ذلك الشخص الذي يكون مسؤوالً عن عمل اآلخرين"‪.2‬‬

‫ويعرف (حريم) المدير بأنو‪ " :‬شخص يعين من قبل جية‪ /‬مرجع مختص مسؤوالً عن وحدة تنظيمية‬
‫معينة (قسم أو إدارة أو المنظمة ككل)‪ ،‬ليشرف عمى تخطيط وتنظيم أنشطة وأعمال تمك الوحدة وتوجيو‬
‫العاممين فييا والتحقق من حسن سير األداء في سبيل تحقيق أىداف الوحدة"‪.3‬‬

‫المالحظ من التعاريف السابقة الذكر أنيا جميعًا تركز عمى فكرة أساسية وىي اإلشراف أو المسؤولية‬
‫عمى عمل اآلخرين‪ .‬أي أن المدير ىو الذي يممك مرؤوسين يقعون تحت إشرافو‪ .‬وىذه النظرة لممدير‬
‫يعتبرىا عالم اإلدارة دراكر )‪ (Drucker‬نظرة قاصرة وتقميدية‪ ،‬خاصة وأن ىناك فئة من األفراد ىم في نمو‬
‫مستمر داخل المؤسسات المعاصرة يعرفون بـ )‪ (Individual Professional Contributors‬ال يممكون‬
‫مناصب إشرافية ( ليس ليم مرؤوسين يشرفون عمييم) ولكنيم حسب (دراكر) ىم مدراء من خالل الميمة‬
‫التي يقومون بيا واإلسيام الكبير الذي يقدمونو لمؤسساتيم‪.4‬‬

‫وعميو يعرف (دراكر) المدير بأنو كل شخص يمارس ميام إدارية وتكون مساىمتو واضحة في النتائج‬
‫التي تحققيا المؤسسة‪ ،‬بغض النظر عن كونو يممك سمطة عمى اآلخرين أو ال يممك‪.5‬‬

‫ب‪ -‬أنواع المدراء‬

‫يمكن تصنيف أنواع المدراء وفقًا لممعيارين التاليين‪:6‬‬

‫‪ -‬التقسيم الرأسي (المستوى اإلداري)؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Robbins Stephen et al, Op.Cit, p : 25.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪DuBrun Andrew, Essentiels of Management, 9th Edition, South-Western Cengage Learning, USA, 2012, p:‬‬
‫‪02.‬‬
‫‪3‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Drucker Peter, Management, Revised Edition of Management : Tasks, Responsibiblities, Practice by‬‬
‫‪Marciariello Joseph, Harper Collins E-Books, New York, 2008, pp: 4- 5.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ibid, p : 07.‬‬
‫‪6‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22 :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -‬التقسيم األفقي (نطاق األنشطة التي يمارسونيا)‪.‬‬

‫ب‪ -1-‬أنواع المدراء وفقاً لمتقسيم الرأسي‪ :‬يمكن تصنيف المدراء وفقًا لمعيار التقسيم الرأسي إلى ثالثة‬
‫أنواع رئيسية موضحة في الشكل رقم (‪:)3‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬أنواع المدراء وفقاً لمتقسيم الرأسي‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‪ ،‬الرئيس التنفيذي‬ ‫مدراء‬

‫اإلدارة‬
‫نائب الرئيس التنفيذي‪ ،‬مدير عام‬ ‫العميا‬

‫مدير اإلنتاج‪ ،‬مدير التسويق‪ ،‬مدير المالية‬

‫مدراء اإلدارة الوسطى‬
‫مدير الموارد البشرية‬

‫مدراء اإلدارة الدنيا‬

‫المشرفون‪ ،‬المراقبون‪...‬الخ‬

‫العاممون المنفذون غير اإلداريون‬

‫المصدر‪ :‬حريم حسين‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪ ،‬العمميات اإلدارية ووظائف المنظمة‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2006 ،‬ص‪.24 :‬‬

‫وفيما يمي شرح مختصر عن المدراء في كل مستوى‪:‬‬

‫‪ -‬مدراء اإلدارة العميا‪ :‬ىؤالء المدراء مسؤولون عن األداء الشامل لممؤسسة‪ ،‬ييتمون بتوجياتيا‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وق ارراتيم ليا تأثير كبير عمى حاضر ومستقبل المؤسسة‪ ،‬في العادة يكون عددىم‬
‫محدود ومن أمثمتيم‪ :‬الرئيس المدير العام‪ ،‬الرئيس التنفيذي ونائب الرئيس‪.1‬‬
‫‪ -‬مدراء اإلدارة الوسطى‪ :‬ىؤالء المدراء مسؤولون عن تنفيذ اإلستراتيجيات التي يضعيا مدراء اإلدارة‬
‫العميا‪ ،‬وىم يشغمون مناصب رئاسة اإلدارات الرئيسية في المؤسسة‪ .2‬من أمثمتيم مدير اإلنتاج‬
‫مدير التسويق ومدير المالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪DuBrin, Op.Cit, pp : 2-3.‬‬
‫‪2‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.32 :‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -‬مدراء اإلدارة الدنيا‪ :‬ىؤالء المدراء مسؤولون عمى تدريب واإلشراف عمى العاممون الفنيون غير‬
‫اإلداريون الذين يكونون مسؤولون مسؤولية مباشرة عمى عممية إنتاج السمع والخدمات في‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومن أمثمة مدراء اإلدارة الدنيا نجد‪ :‬المشرفون‪ ،‬المراقبون ورؤساء المكاتب‪.1‬‬

‫ب‪ -2-‬أنواع المدراء وفقاً لمتقسيم األفقي‪ :‬يمكن تصنيف المدراء وفقًا لمعيار التقسيم األفقي إلى‬

‫نوعين أساسيين ىما‪:2‬‬

‫‪ -‬المدير العام‪ :‬ىو ذلك الشخص الذي يكون مسؤوالً عن عدد من اإلدارات التي تؤدي وظائف‬
‫مختمفة مثل مدير شركة متعددة األقسام أو وحدات األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬المدير الوظيفي‪ :‬ىو ذلك الشخص الذي يكون مسؤوالً عن وحدة تنظيمية أو إدارة تؤدي وظيفة‬
‫واحدة متخصصة مثل المدير المالي‪ ،‬مدير اإلنتاج‪...‬الخ‪.‬‬

‫ج‪ -‬أدوار المدير‬

‫في أواخر الستينات من القرن العشرين قام عالم اإلدارة الكندي منتزبرج )‪ (Mintzberg‬بإجراء دراسة‬
‫ميدانية شممت خمسة من المدراء التنفيذيين لموقوف عمى ما يقوم بو المدير في المؤسسة اإلقتصادية‪ .‬وقد‬
‫خمصت دراستو إلى مجموعة من النتائج حول األدوار الحقيقية لممدير كانت ضربة قوية لممدخل الوظائفي‬
‫التقميدي الذي صنف وظائف اإلدارة في أربعة وظائف ىي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو والرقابة‪ ،‬حيث‬
‫جدًا ال يعكس ما يقوم بو المدراء من أدوار في‬
‫اعتبر (منتزبرج) المدخل الوظائفي بأنو مدخل عام وبسيط ّ‬
‫عبر عنو باألدوار التي يمكن لكل‬
‫ال ىو ما يمكن أن ي ّ‬
‫الواقع العممي‪ ،‬مشي ًار إلى أن ما يقوم بو المدراء فع ً‬
‫منيم أن يمعبيا في مؤسستو‪ .3‬ويعرف الدور بأنو‪" :‬مجموعة من التوقعات حول سموك المدير"‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chuck Williams, Management, 5th Edition, South- Western Cengage Learning, USA, 2009, p : 15.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Daft Richard, Management, 8th Edition, Thomson South- Western Cengage Learning, Usa, 2008, pp : 15-16.‬‬
‫‪3‬‬
‫زيارة فريد فيمي‪ ،‬المبادئ واألصول إلدارة األعمال‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬مطبعة الشعب‪ ،‬عمان ‪ ،2006‬ص‪.13 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Daft Richard and Marcic Dorothy, Op.Cit, p: 14.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫وقد صنف (منتزبرج) أدوار المدير إلى عشرة أدوار مترابطة تضمنتيا ثالث مجموعات رئيسية كما‬
‫يوضحيا الشكل رقم (‪:)4‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4‬أدوار المدير‬

‫أدوار المدير‬

‫األدوار القرارية‬ ‫األدوار المعموماتية‬ ‫األدوار التفاعمية‬

‫الدور الريادي‬ ‫دور الراصد‬ ‫الدور الصوري‬

‫دور معالج المشكالت‬ ‫دور المرسل الناشر‬ ‫الدور القيادي‬
‫دور موزع الموارد‬ ‫دور الناطق الشخصي‬ ‫دور حمقة الوصل‬
‫دور المفاوض‬

‫‪Source: Havinal Veerabhadrappa, Management and Entrepreneurship, New Age‬‬

‫‪International Publishers, New Delhi, 2009, p : 13.‬‬

‫وفيما يمي شرح مختصر ليذه األدوار‪:‬‬

‫ج‪ -1 -‬األدوار التفاعمية‪ :‬توضح ىذه األدوار كيف يتفاعل المدير مع اآلخرين داخل المؤسسة‬

‫وخارجيا‪.1‬‬

‫تشتمل األدوار التفاعمية عمى ما يمي‪:2‬‬

‫‪ -‬الدور الصوري‪ :‬يتضمن قيام المدير ببعض األنشطة التي تحمل طابع احتفالي رمزي مثل‬
‫استقبال ضيوف ميمين واإلمضاء عمى الوثائق الرسمية‪.‬‬
‫‪ -‬الدور القيادي‪ :‬يتضمن قيام المدير بتوجيو وتحفيز مرؤوسيو واالتصال بيم‪.‬‬
‫‪ -‬دور حمقة الوصل‪ :‬يتضمن قيام المدير بالربط والتفاعل مع اآلخرين من داخل المؤسسة وخارجيا‬
‫باستخدام وسائل االتصال الشفوية و‪/‬أو الكتابية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Management, 12th, John Wiley & Sons, New York, 2013, p : 21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Daft Richard and Marcic Dorothy, Op.Cit, p: 15.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫ج‪ -2 -‬األدوار المعموماتية‪ :‬تتركز حول استالم المعمومات وارساليا‪ ،‬وتتضمن األدوار الثالثة‬
‫اآلتية‪:1‬‬

‫‪ -‬دور الراصد‪ :‬ي تضمن قيام المدير برصد التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية لممؤسسة‬
‫وتشخيصيا لموقوف عمى الفرص والتيديدات الموجودة فييا‪.‬‬
‫‪ -‬دور المرسل الناشر‪ :‬يتضمن قيام المدير بنشر المعمومات المتحصل عمييا ومشاركتيا مع‬
‫اآلخرين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دور الناطق الشخصي‪ :‬يتضمن قيام المدير بتمثيل وحدتو أو مؤسستو أمام الغير‪ ،‬سواء داخل‬
‫المؤسسة أو خارجيا‪.‬‬

‫ج‪ -3 -‬األدوار القرارية‪ :‬ىي ت ّ‬

‫عب ر عن قدرة المدير عمى استخدام المعمومات في عمميات صنع القرار‬

‫داخل المؤسسة‪ ،‬وتتضمن األدوار األربعة اآلتية‪:2‬‬

‫عب ر عن قدرة المدير عمى اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪ -‬الدور الريادي‪ :‬الذي ي ّ‬
‫‪ -‬دور معالج المشكالت‪ :‬يتضمن قيام المدير بمعالجة المشاكل التنظيمية‪ ،‬واتخاذ الق اررات‬
‫التصحيحية الالزمة لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬دور موزع الموارد‪ :‬يتضمن قيام المدير بتوزيع الموارد البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية والمعموماتية عمى‬
‫الوحدات التنظيمية المختمفة حسب طبيعة نشاطيا وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬دور المفاوض‪ :‬يتضمن قيام المدير بالتفاوض مع األطراف األخرى في المؤسسة أو خارجيا‬
‫لضمان مصالح وحدتو‪.‬‬

‫د‪ -‬ميارات المدير‬

‫حتى يقوم المدير بأدواره السابقة الذكر بكل فعالية وفاعمية‪ ،‬ينبغي عميو امتالك مجموعة من الميارات‬
‫وتطويرىا بشكل مستمر‪ .‬ويمكن تعريف الميارة عمى أنيا " القدرة أو القابمية عمى ترجمة المعرفة إلى‬
‫أفعال ينتج عنيا أداء متميز"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26 :‬‬
‫‪2‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.35 :‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.36 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫وبالنسبة لتصنيف ميارات المدير‪ ،‬فقد تعددت محاوالت الباحثين في حصرىا‪ ،‬إال أن محاولة روبرت‬
‫كاتز )‪ (Robert Katz‬في بداية الخمسينات من القرن العشرين كانت ىي المتميزة من بين كل تمك‬
‫صن ف ميارات المدير في ثالث مجموعات ىي‪ :‬الميارات الفنية‪ ،‬الميارات اإلنسانية‬
‫المحاوالت‪ ،‬حيث ّ‬
‫والميارات اإلدراكية (التصورية) ‪.1‬‬
‫وفيما يمي شرح مختصر ليذه الميارات‪:‬‬
‫د‪ -1-‬الميارات الفنية‪ :‬تشير الميارات الفنية إلى القدرة عمى استخدام أساليب وتقنيات وميارات‬
‫متخصصة أو محددة إلنجاز عمل معين‪.2‬‬
‫د‪ -2-‬الميارات اإلنسانية‪ :‬تشير إلى القدرة عمى العمل في إطار الفريق‪ ،‬وفيم اآلخرين والتأثير فييم‬
‫وتحفيزىم وبث روح التعاون والثقة فييم سواء كان ذلك عمى المستوى الفردي أو الجماعي‪.3‬‬

‫د‪ -3-‬الميارات اإلدراكية (الفكرية أو التصورية)‪ :‬تشير إلى القدرة عمى التفكير المنطقي‪ ،‬والحكم السميم‬
‫محدد ومطمب أساسي لمدراء اإلدارة العميا‪.4‬‬
‫والقدرة عمى التحميل والربط‪ ،‬وىي تعتبر ّ‬

‫ال أن أىميتيا تتفاوت نسبيًا من مستوى‬

‫ومع أن جميع الميارات السابقة الذكر ضرورية ألي مدير‪ ،‬إ ّ‬
‫إداري آلخر‪ ،‬وتبعًا لألىمية النسبية لألدوار التي يقوم بيا المدير‪ .‬والشكل رقم (‪ )5‬يوضح عالقة الميارات‬
‫اإلدارية بالمستويات اإلدارية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5‬عالقة الميارات اإلدارية بالمستويات اإلدارية‬

‫اإلدارة الدنيا‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫اإلدارة العميا‬

‫الميارات اإلدراكية‬

‫الميارات اإلنسانية‬

‫الميارات الفنية‬

‫‪Source : Schermerhorn John, Op.Cit, p : 23.‬‬

‫‪1‬‬
‫زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.30 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Chuck Williams, Op.Cit, p : 22.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robbins Stephen et al, Op.Cit, p : 31.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hitt Michael et al, Management, 3rd Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2012, p: 20.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )5‬ما يمي‪:1‬‬

‫‪ -‬أن الميارات الفنية مطموبة لجميع المدراء في المستويات اإلدارية الثالثة‪ ،‬لكن أىميتيا النسبية‬
‫تختمف من مستوى إداري آلخر‪ ،‬حيث تزداد أىميتيا والحاجة إلييا لدى مدراء المستوى اإلداري‬
‫األدنى وتقل كمما اتجينا نحو اإلدارة العميا‪ .‬ومدراء اإلدارة الدنيا يحتاجون أكثر من غيرىم‬
‫لمميارات الفنية نظ اًر لكونيم يشرفون عمى عمال فنيون‪.‬‬
‫‪ -‬أن الميارات اإلنسانية مطموبة لجميع المدراء في المستويات اإلدارية الثالثة‪ ،‬وأىميتيا متوازنة‬
‫بالنسبة لجميع المستويات اإلدارية‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة العمل اإلداري والذي يغمب عميو‬
‫الجانب التفاعمي‪ ،‬باإلضافة إلى أن الموارد البشرية متواجدة في جميع المستويات‪ ،‬وىي أىم مورد‬
‫تممكو المؤسسة‪ ،‬لذا وجب االىتمام بيا وكسب رضاىا والتزاميا‪.‬‬
‫‪ -‬أن الميارات اإلدراكية مطموبة لجميع المدراء في المستويات اإلدارية الثالثة‪ ،‬لكن أىميتيا النسبية‬
‫تختمف من مستوى إداري آلخر‪ ،‬حيث تزداد أىميتيا والحاجة إلييا لدى مدراء اإلدارة العميا وتقل‬
‫أىميتيا كمما اتجينا نحو اإلدارة الدنيا‪ .‬ومدراء اإلدارة العميا يحتاجون أكثر من غيرىم لمميارات‬
‫اإلدراكية لكونيم مسؤولون عن التوجيات اإلستراتيجية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3 -I‬حاجة المؤسسة لإلدارة‬

‫تبرز الحاجة لإلدارة بمجرد وجود المؤسسة‪ ،‬حيث تحتاج إلييا ىذه األخيرة‪ ،‬لمتنسيق بين مختمف‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية والمعموماتية‪ ،‬وتوجيييا الوجية الصحيحة نحو تحقيق أىداف المؤسسة‪.‬‬
‫ومن ىذا المنطمق يمكن القول أن اإلدارة ىي وسيمة المدراء في تحقيق أىداف المؤسسة‪ .‬ويشير (عقيمي)‬
‫إلى عاممين رئيسيين يبينان حاجة المؤسسة لإلدارة ىما‪:2‬‬

‫‪ -‬كبر حجم المؤسسات‪ :‬فقد كان تزايد عدد األفراد العاممين في المؤسسات وتوسع نشاطيا‬
‫واستخدام اآللة فييا‪ ،‬عامالً رئيسياً في اكتشاف مدى أىمية اإلدارة وحاجة المؤسسات ليا‪ ،‬لوضع‬
‫الخطط ورسم السياسات وتنظيم الجيود الجماعية‪ ،‬وتوجيييا نحو تحقيق األىداف المسطرة‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, pp : 23- 24.‬‬
‫‪2‬‬
‫عقيمي عمر وصفي‪ ،‬اإلدارة ‪ :‬أصول وأسس ومفاىيم‪ ،‬دار زىران لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫‪ -‬انفصال الممكية عن اإلدارة‪ :‬فعندما كان حجم المؤسسات صغي اًر‪ ،‬كان بإمكان أن يكون المالكين‬
‫وتنوع نشاطاتيا وتع ّقدىا‪ ،‬لم يعد‬
‫وتعدد ّ‬
‫مدراء في نفس الوقت‪ ،‬لكن مع كبر حجم المؤسسات‪ّ ،‬‬
‫بإمكان المالكين سواء من حيث الجيد أو التخصص‪ ،‬إدارة مؤسساتيم‪ .‬مما دفعيم إلى توظيف‬
‫أفراد متخصصين درسوا اإل دارة كعمم‪ ،‬ومارسوىا كفن‪ ،‬واحترفوىا كمينة من أجل إدارة مؤسساتيم‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫ويضيف (حنفي) العوامل التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬التغيرات اإلقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية‪ ،‬السياسية والتكنولوجية المتسارعة التي تعرفيا بيئة األعمال؛‬
‫‪ -‬الندرة في موارد اإلنتاج؛‬
‫حدة المنافسة بين المؤسسات؛‬
‫ارتفاع ّ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬زيادة نفوذ جماعات الضغط (النقابات‪ ،‬األحزاب السياسية‪ ،‬المجتمع المدني‪...‬الخ)؛‬
‫وتغير قوانين‬
‫تعدد ّ‬
‫‪ -‬ازدياد درجة التدخل الحكومي في ميدان األعمال (الرقابة عمى األسعار‪ّ ،‬‬
‫االستيراد والتصدير والدعم)؛‬
‫‪ -‬االتجاه الحالي نحو العولمة والتكتالت االقتصادية‪.‬‬

‫ويضيف كل من (العامري والغالبي) العوامل التالية التي تظير حاجة المؤسسات لإلدارة‪:2‬‬

‫‪ -‬ازدياد دور المعرفة وتحول االقتصاد إلى اقتصاد معرفي مبني أساسًا عمى المعرفة باعتبارىا‬
‫المحدد الرئيس لمموقع التنافسي في السوق؛‬
‫التنوع في قوى العمل في المؤسسات االقتصادية من ناحية الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬العرق والدين والثقافة‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫وغيرىا‪ ،‬نتيجة اتساع األعمال وانتشارىا الجغرافي؛‬
‫‪ -‬توجو المؤسسات االقتصادية العالمية نحو دعم أنشطة البحث والتطوير من خالل تخصيص‬
‫تحدياً كبي ًار لممؤسسات االقتصادية في الدول النامية‪ ،‬خاصة‬
‫ميزانيات ضخمة ليا‪ ،‬وىو ما مثل ّ‬
‫وأن أنشطة البحث والتطوير ت مثل وسائل رئيسية لدخول أسواق جديدة أو البقاء في األسواق‬
‫الحالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حنفي عبد الغفار‪ ،‬أساسيات إدارة منظمات األعمال‪ :‬الوظائف والممارسات اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫العمري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،44 :‬ص‪ ،45 :‬ص‪.47 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫من خالل العوامل السابقة الذكر‪ ،‬يتضح أن لإلدارة أىمية كبيرة في ضمان نمو واستم اررية المؤسسة‬
‫من خالل ما يمي‪:1‬‬

‫‪ -‬توجيو العاممين نحو إنجاز العمل بطريقة فعالة وفاعمة؛‬

‫‪ -‬تنسيق الجيد الجماعي لتحقيق األىداف المشتركة؛‬
‫‪ -‬مواكبة التطور واستمرار بقاء المؤسسات وتطورىا من خالل الممارسات السممية لإلدارة؛‬
‫‪ -‬تحقيق االستجابة لمتغيرات العممية والتكنولوجية‪ ،‬بما يضمن تطور وسائل العمل لتنمية أداء‬
‫المؤسسة كمًا ونوعًا؛‬
‫‪ -‬تحقيق تنمية اجتماعية مستدامة‪ ،‬من خالل االستغالل األمثل لمموارد البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية‬
‫والمعموماتية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫النعيمي صالح عبد القادر‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص‪.18 :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم تسيير (إدارة) المؤسسة‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫عرفنا من خالل دراستنا ليذا المحور أن المؤسسة عبارة عن تنظيم اقتصادي واجتماعي مييكل ومفتوح‬
‫عمى البيئة الخارجة‪ ،‬يتم فييا اتخاذ الق اررات بشكل مستمر في مختمف األنشطة والمستويات التنظيمية‬
‫بغية تحقيق مجموعة من األىداف‪ ،‬وىي بذلك تحتاج إلدارة تقودىا وتعمل عمى االستغالل األمثل‬
‫لمواردىا ؛ والشخص الذي يمارس ىذه اإلدارة يطمق عميو اسم المدير‪ ،‬ىذا األخير يعمل عمى تحقيق‬
‫أىداف المؤسسة من خالل قيامو بمجموعة من األدوار والوظائف اإلدارية المتكاممة الموجية نحو‬
‫االستغالل الفاعل والفعال لموارد المؤسسة‪.‬‬

‫‪21‬‬