‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫تمييد‪:‬‬

‫التنظيم وظيفة رئيسية من وظائف اإلدارة‪ ،‬وىو الوظيفة الثانية بعد التخطيط‪ ،‬فإذا كانت وظيفة‬
‫التخطيط ىي التعريف باألىداف وتحديدىا‪ ،‬فإن وظيفة التنظيم تتعمق بتحديد النشاطات الالزمة لتحقيق‬
‫تمك األىداف‪ ،‬وتوزيعيا عمى األفراد والجماعات في المؤسسة بما يضمن تحقيق األىداف التي وضعت‬
‫أثناء التخطيط‪.‬‬

‫وسوف نتناول في ىذا المحور مفيوم التنظيم ‪ ،‬مبادئ وأسس التنظيم‪ ،‬خطوات التنظيم‪ ،‬مفيوم الييكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬أنواع اليياكل التنظيمية‪ ،‬أبعاد الييكل التنظيمي والعوامل المؤثرة فيو‪ ،‬مداخل تصميم الييكل‬
‫التنظيمي ومخرجات تصميم الييكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -1 -III‬مفيوم التنظيم‬

‫يتناول ىذا العنصر تعريف التنظيم‪ ،‬أنواعو وأىميتو‪.‬‬

‫‪ -1-1 -III‬تعريف التنظيم‬

‫تتركز التعاريف المتداولة بين أوساط الباحثين والكتاب لمصطمح التنظيم في مفيومين أساسيين ىما‪:1‬‬

‫‪ -‬األول‪ :‬ينظر إليو باعتباره عممية أو وظيفة إدارية؛‬

‫‪ -‬الثاني‪ :‬ينظر إليو من منظور عضوي عمى أنو كيان أو وحدة‪.‬‬

‫وحيث أن المقرر الرسمي لممقياس يتركز حول العممية اإلدارية (الوظائف اإلدارية)‪ ،‬فسوف يقتصر‬
‫الحديث ىنا عمى وجية النظر األولى (اعتبار التنظيم عممية أو وظيفة إدارية)‪ .‬وفيما يمي أىم‬
‫التعاريف المقدمة لمتنظيم‪:‬‬

‫يعرف كل من روبنس وكولتر )‪ (Robbins and Coulter‬التنظيم بأنو " ترتيب وىيكمة العمل لتحقيق‬
‫أىداف المؤسسة"‪.2‬‬

‫ويعرفو شيرميرون )‪ (Schermerhorn‬بأنو " عممية ترتيب األفراد وبقية الموارد لمعمل بشكل منسجم‬
‫لتحقيق األىداف المسطرة"‪.3‬‬

‫ويعرفو كل من (العامري والغالبي) بأنو " مجمل األنشطة المتعمقة بترتيب استخدام مختمف موارد‬
‫المنظمة لغرض تحقيق أىدافيا عن طريق تجميع األفراد واألنشطة في وحدات عمل محددة"‪.4‬‬

‫تأسيسًا عمى ما تقدم ذكره يمكن تعريف التنظيم بأنو الوظيفة اإلدارية الثانية التي تعمل عمى ترجمة‬
‫الخطط إلى أفعال‪ ،‬من خالل تحديد ا لموارد واألنشطة وتجميعيا في وحدات إدارية والتنسيق بينيا وتحديد‬
‫السمطات والمسؤوليات ونطاق اإلشراف وقنوات اإلتصال لتحقيق األىداف المسطرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.341 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robbins Stephen and Coulter Mary, Op.Cit, p: 265.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, p : 270.‬‬
‫‪4‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.163 :‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -2-1 -III‬أنواع التنظيم‬

‫ىناك نوعين رئيسيين من التنظيم ىما‪:1‬‬

‫أ‪ -‬التنظيم الرسمي‪ :‬ىو ذلك التنظيم المعتمد من قبل اإلدارة‪ ،‬والذي تحكمو أطر وقوانين واجراءات‬
‫رسمية‪ ،‬ومن مخرجاتو ما يعرف بالييكل التنظيمي والذي تظير مكوناتو في الخريطة التنظيمية‪.‬‬

‫ب‪ -‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬ىو عبارة عن مجموعة العالقات غير الرسمية (الشخصية) والتفاعالت التي‬
‫تنشأ بطريقة عفوية بين األفراد في المؤسسة خارج األ طر والقوانين واإلجراءات الرسمية‪ ،‬وىو ال يظير في‬
‫الخريطة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -3-1 -III‬أىمية التنظيم‬

‫تتجمى أىمية التنظيم في النقاط التالية‪:2‬‬

‫‪ -‬يعتبر الوسيمة الرئيسية لتحقيق األىداف الواردة في الخطط‪ ،‬من خالل ترجمة ىذه األخيرة إلى‬
‫أفعال؛‬
‫‪ -‬يعتبر التنظيم خطة بحد ذاتو لتحسين الميارات اإلدارية بما ينسجم واحتياجات المؤسسة من‬
‫الميارات لتنفيذ األنشطة؛‬
‫‪ -‬تخمق العممية التنظيمية مناخ مناسب لعمل النظام اإلداري‪.‬‬

‫‪ -2 - III‬مبادئ وأسس التنظيم‬

‫يرتكز التنظيم في عممو عمى المبادئ أو األسس التالية‪:‬‬

‫‪ -1 -2 - III‬تقسيم العمل والتخصص‬

‫يقصد بو "تقسيم أنشطة العمل إلى ميام تسند إلى أفراد مختمفين"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, pp : 271- 272.‬‬
‫‪2‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.163 -163 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robbins Stephen and Coulter Mary, Op.Cit, p: 265.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫وقد توسع استخدام مبدأ تقسيم العمل والتخصص عندما بدأت المؤسسات في النمو السريع الذي أدى‬
‫إلى كبر حجميا وتعدد وتنوع أنشطتيا‪ ،‬حيث أصبح الفرد الواحد عاجز عن إنجاز أكثر من وظيفة بشكل‬
‫عام‪.1‬‬

‫ويمكن توضيح مزايا وعيوب تقسيم العمل والتخصص في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)1‬مزايا وعيوب تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬يؤدي إلى الروتين والممل؛‬ ‫‪ -‬تسييل عممية تكوين األفراد؛‬
‫‪ -‬يقتل روح المبادرة الفردية والجماعية؛‬ ‫‪ -‬تحكم أكبر في العمل بسبب التكرار؛‬
‫‪ -‬يحرم المؤسسة من االستفادة من ميزة التنوع؛‬ ‫‪ -‬يؤدي إلى تحقيق الفاعمية اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬يكرس التبعية لبعض المتخصصين؛‬ ‫‪ -‬يسيل عممية تعمم األفراد؛‬
‫‪ -‬يحد من المرونة الداخمية؛‬ ‫‪ -‬يسيل من عممية توظيف وتوجيو األفراد‬
‫‪ -‬يؤدي إلى تفاقم المشكالت بسبب النظرة المحدودة‬ ‫المتخصصين نحو وظائفيم؛‬
‫التي ينظر بيا الفرد لمعمل‪.‬‬ ‫‪ -‬يحدد بدقة أمام الجيات الداخمية والخارجية‬
‫المسؤولين عن تنفيذ الميام‪.‬‬
‫‪Source : Helfer Jean-Piere et al, Management : Stratégie et organisation, 7e édition,‬‬
‫‪Librairie Vuibert, Paris, 2008, p : 269.‬‬

‫ولتجاوز أو عمى األقل التقميل من عيوب تقسيم العمل والتخصص‪ ،‬يعتمد المدراء العديد من المداخل‬
‫التي من خالليا يتم تحقيق التوازن بين اإلنتاجية والكفاءة في العمل وحاجة األفراد لالستقاللية واإلبداع‬
‫ومن أىم ىذه المداخل نذكر‪:2‬‬

‫‪ -‬التدوير الوظيفي‪ :‬يعمل عمى تدوير أو تحريك العاممين من وظيفة إلى أخرى بشكل منيجي‬
‫ومنظم‪.‬‬
‫‪ -‬التوسيع الوظيفي‪ :‬يعمل عمى زيادة عدد الميام أو المسؤوليات لوظيفة معينة وفق اتجاه أفقي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلثراء الوظيفي ‪ :‬يعمل عمى زيادة عدد الميام أو المسؤوليات التي يقوم بيا العامل‪ ،‬وكذلك زيادة‬
‫الرقابة والصالحيات وفق اتجاه عمودي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.164 :‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.163 - 164 :‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -2 -2 - III‬التنسيق‬

‫يصبح التنسيق ضروريًا في حالة تقسيم العمل والتخصص‪ ،‬وىو يشير إلى الترتيب المنظم لمجيود‬
‫والميام وتوجيييا نحو إنجاز أو تحقيق اليدف المطموب‪ ،‬وىناك ست آليات أساسية لمتنسيق ىي‪:1‬‬

‫‪ -‬التعديل المتبادل ‪ :‬ويكون ذلك من خالل اإلتصال غير الرسمي بين األفراد والجماعات في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف المباشر‪ :‬وفقًا ليذه اآللية فإن التنسيق يتم من خالل قيام المشرف بإصدار األوامر‬
‫لآلخرين باتجاه القيام بمتطمبات تحقيق اليدف‪.‬‬
‫‪ -‬معيارية العمميات‪ :‬وفقاً ليذه اآللية فإن التنسيق يتم من خالل التقيد بمجموعة العمميات‬
‫واإلجراءات التي تضعيا المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬معيارية المخرجات‪ :‬وفقًا ليذه اآللية فإن التنسيق يركز عمى المخرجات بدل العمميات واإلجراءات‬
‫فإذا تم بموغ المستوى المطموب من النتائج أو المخرجات‪ ،‬فإن ذلك يعتبر مؤشر لفعالية عممية‬
‫التنسيق والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬معيارية الميارات‪ :‬وفقاً ليذه اآللية فإن التنسيق يتم من خالل تحديد مستويات الميارات المطموبة‬
‫لدى الفرد العامل‪ ،‬ويشترط في تمك الميارات توفرىا لدى الفرد قبل التحاقو بالعمل‪.‬‬
‫‪ -‬معيارية القيم‪ :‬وفقًا ليذه اآللية فإن التنسيق يقوم عمى مجموعة القيم والمعتقدات المشتركة بين‬
‫األفراد كضابط لميمة التنسيق بين الجميع داخل المؤسسة‪ ،‬حيث يتم استغالل تمك القيم‬
‫والمعتقدات في تحقيق التنسيق المطموب لتحقيق أىداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3 -2 - III‬نطاق اإلشراف‬

‫يسمى أيضًا نطاق اإلدارة أو نطاق الرقابة‪ ،‬ويعرف بأنو عدد األفراد الذين يستطيع أن يشرف عمييم‬
‫المدير بكل فاعمية وفعالية‪.2‬‬

‫يؤثر نطاق اإلشراف في شكل الييكل التنظيمي‪ ،‬بالتحديد في عدد المستويات اإلدارية‪ ،‬فإذا كان نطاق‬
‫اإلشراف واسع‪ ،‬أي أن المدير يشرف عمى عدد كبير من المرؤوسين‪ ،‬فالييكل التنظيمي يميل إلى أن‬

‫‪1‬‬
‫زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.244 -242 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robbins Stephen and Coulter Mary, Op.Cit, p: 172.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫يكون مسطحاً (عدد المستويات اإلدارية قميل)؛ أما إذا كان نطاق اإلشراف ضيق‪ ،‬فالييكل التنظيمي يميل‬
‫ال (عدد المستويات اإلدارية كبير)‪.1‬‬
‫إلى أن يكون طوي ً‬

‫من أىم العوامل المحددة لنطاق اإلشراف ما يمي‪:2‬‬

‫‪ -‬نوع العمل الذي يؤديو المرؤوسين‪ :‬فإذا كان العمل روتيني وبسيط يكون نطاق اإلشراف واسع‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬مدى تشابو عمل المرؤوسين‪ :‬فإذا كان المرؤوسين يؤدون أعمال متشابية يتجو نطاق اإلشراف‬
‫إلى أن يكون واسعاً والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬مدى تقارب أو تباعد المرؤوسين من بعضيم البعض‪ :‬حيث يؤدي تقارب المرؤوسين من بعضيم‬
‫البعض عند قياميم بالعمل إلى اتساع نطاق اإلشراف والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬كفاءة المرؤوسين‪ :‬فإذا كان المرؤوسين مدربون جيدا وعمى درجة عالية من الكفاءة ومتحكمون‬
‫في عمميم‪ ،‬يتجو نطاق اإلشراف إلى أن يكون واسعًا والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وضوح اإلجراءات والقواعد‪ :‬فإذا كانت إجراءات وقواعد العمل واضحة وتشرح بشكل دقيق‬
‫كيفية تأدية األعمال‪ ،‬يتجو نطاق اإلشراف إلى أن يكون واسعاً والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬امتالك المدير لنظم رقابية ومساعدين‪ :‬فإذا كان المدير يمتمك نظم رقابية فعالة ومساعدين‪ ،‬يتجو‬
‫نطاق اإلشراف إلى أن يكون واسعًا والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬ميول واتجاىات المدير‪ :‬فإذا كان المدير يميل إلى اتباع نطاق اإلشراف الواسع سيكون كذلك‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬مقدار الوقت المتاح لألعمال غير اإلشرافية‪ :‬فإذا كانت ىذه األعمال تتطمب وقت قميل يتجو‬
‫نطاق اإلشراف إلى أن يكون واسعًا والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.368 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Daft Richard and Marcic Dorothy, Op.Cit, p: 261.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -4 -2 - III‬السمسمة اآلمرة‬

‫تشير السمسمة اآلمرة إلى خط السمطة المتصل الذي يربط بين جميع األفراد في المؤسسة‪ ،‬وتحدد‬
‫السمسمة اآلمرة من والى من تقدم تقارير اإلنجاز واألداء‪.1‬‬

‫‪ -5 -2 - III‬وحدة األمر‬

‫يشير ىذا المبدأ إلى ضرورة تمقي المرؤوسين لؤلوامر من رئيس واحد فقط‪ ،‬أي أن المرؤوس ينبغي أن‬
‫يكون لو رئيس واحد فقط يتمقى منو األوامر‪ ،‬وىذا تفادياً لمتعارض واالرتباك وعدم الفعالية‪.2‬‬

‫‪ -6 -2 - III‬السمطة‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬المسؤولية والمساءلة‬

‫تعرف السمطة بأنيا " الحق الرسمي والقانوني الذي يتمتع بو المدير التخاذ القرار واصدار األوامر‬
‫وتخصيص الموارد بيدف الوصول إلى أىداف المنظمة المحددة"‪.3‬‬

‫ويعرف تفويض السمطة بأنو " نقل أو تخويل صالحيات أو سمطات جزئية إلى شخص في مستوى‬
‫إدارة أدنى"‪.4‬‬

‫وتصنف السمطات في المؤسسة إلى ثالثة أنواع رئيسية ىي‪:5‬‬

‫أ‪ -‬السمطة التنفيذية‪ :‬وىي تستند إلى عالقة الرئيس بالمرؤوس‪ ،‬حيث يمارس الرئيس إشرافاً مباش اًر عمى‬
‫المرؤوس‪ ،‬ويتولى ىذا األخير تنفيذ الق اررات واألوامر التي يتمقاىا من رئيسو‪ .‬ىذا وترتبط السمطة التنفيذية‬
‫بالمدراء التنفيذيين الذين يساىمون بشكل مباشر في تحقيق أىداف المؤسسة مثل مدير اإلنتاج‪ ،‬مدير‬
‫التسويق‪ ،‬مدير المالية‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Daft Richard, Op.Cit, p : 309.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hitt Michael et al, Op.Cit, p : 137.‬‬
‫‪3‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.183 :‬‬
‫‪4‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.183 :‬‬
‫‪5‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.373 -373 :‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ب‪ -‬السمطة االستشارية‪ :‬تستند السمطة االستشارية إلى الخبرة والمعرفة التي يمتمكيا الفرد‪ ،‬وىي‬
‫استشارية بطبعيا تقدم اقتراحات فقط‪ ،‬وصاحبيا ال يممك سمطة إصدار األوامر وارغام اآلخرين عمى قبول‬
‫اقتراحاتو‪.‬‬

‫ج‪ -‬السمطة الوظيفية‪ :‬وىي تمك السمطة التي تعطي لفرد أو وحدة تنظيمية حق القيام بعمميات‬
‫أو إجراءات أو تطبيقات معينة تتعمق بأنشط ة يتم إنجازىا في وحدات أخرى‪.‬‬

‫وتعرف المسؤولية بأنيا "التزام المرؤوس بإنجاز الواجبات المحددة تجاه رئيسو‪ ،‬سواء كان ىذا االلتزام‬
‫مستمر أو أنو يحصل لمرة واحدة"‪.1‬‬

‫في حين تعرف المساءلة بأنيا " محاسبة الرئيس لممرؤوس عن مدى نجاحو في إنجاز الميام الموكمة‬
‫لو‪ ،‬وفي تحقيق األىداف المسطرة‪ ،‬فالمساءلة إذاً ىي الوجو الثاني لممسؤولية"‪.2‬‬

‫في األخير ينبغي اإلشارة إلى أن السمطة والمسؤولية ينبغي أن تسيران جنباً إلى جنب‪ ،‬ألن السمطة‬
‫بدون مسؤولية تؤدي إلى عدم االلتزام بتأدية الميام والواجبات‪ ،‬والمسؤولية بدون سمطة تؤدي إلى عدم‬
‫القدرة عمى تأدية الميام وتحقيق الفعالية‪.‬‬

‫‪ -7 -2 - III‬المركزية والالمركزية‬

‫تشير المركزية إلى تركز سمطة اتخاذ القرار في يد الجياز اإلداري األعمى‪ ،‬في حين تشير الالمركزية‬
‫إلى اتجاه المؤسسة نحو تقاسم سمطة اتخاذ القرار مع المستويات اإلدارية الدنيا‪.3‬‬

‫وىناك العديد من العوامل التي تؤثر في مركزية وال مركزية اتخاذ القرار‪ ،‬نذكر من أىميا ما يمي‪:4‬‬

‫‪ -‬التغيرات البيئية‪ :‬حيث تميل المؤسسات التي تعمل في ظل بيئة ديناميكية إلى اتباع الالمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية المؤسسة تحدد درجة المركزية أو الالمركزية المالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬في حالة األزمات تميل المؤسسات إلى اتباع المركزية أكثر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.248 :‬‬
‫‪2‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.373 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hitt Michael et al, Op.Cit, p : 140.‬‬
‫‪4‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.183 :‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ومن ىنا يمكن القول أنو ال توجد وصفة جاىزة لممؤسسة تختارىا بين إتباعيا لممركزية‬
‫والالمركزية‪ ،‬فمكل موقف وظرف ما يناسبو‪.1‬‬

‫‪ -3 - III‬خطوات التنظيم‬

‫تمر العممية التنظيمية بالخطوات األساسية التالية‪:2‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى أىداف المؤسسة كأساس النطالق العممية التنظيمية؛‬

‫‪ -‬تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية لممؤسسة وتجميعيا في وحدات إدارية؛‬
‫‪ -‬توزيع األنشطة والميام والموارد عمى األفراد بما يتناسب وتخصصاتيم‪ ،‬مياراتيم وقدراتيم‪ ،‬لمقيام‬
‫بالعمل بأفضل صورة ممكنة؛‬
‫‪ -‬تفويض السمطات لممرؤوسين لتمكينيم من أداء األعمال المكمفين بيا‪.‬‬

‫‪ -4 - III‬مفيوم الييكل التنظيمي‬

‫نتناول في ىذا العنصر تعريف الييكل التنظيمي وأىميتو‪.‬‬

‫‪ -1-4 -III‬تعريف الييكل التنظيمي‬

‫يعرف كل من روبنس وكولتر )‪ (Robbins and Coulter‬الييكل التنظيمي بأنو " الترتيب الرسمي‬
‫لموظائف داخل المؤسسة"‪.3‬‬

‫ويعرف كل من دافت وماركيك )‪ (Daft and Marcic‬الييكل التنظيمي بأنو " ذلك اإلطار الذي يوضح‬
‫كيفية تقسيم الميام وتخصيص الموارد والتنسيق بين الوحدات التنظيمية"‪.4‬‬

‫ويعرف شيرميرون )‪ (Schermerhorn‬الييكل التنظيمي بأنو " نظام يوضح الميام والعالقات بين‬
‫الوحدات التنظيمية وروابط االتصال بينيا"‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.268 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Havinal Veerabhadrappa, Op.Cit, p : 47.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robbins Stephen and Coulter Mary, Op.Cit, p: 265.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Daft Richard and Marcic Dorothy, Op.Cit, p: 256.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, p : 271.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫تأسيساً عمى ما تقدم ذكره يمكن تعريف الييكل التنظيمي بأنو ذلك اإلطار الذي يوضح كيفية تقسيم‬
‫األعمال وتجميعيا‪ ،‬ويوضح خطوط السمطة والمسؤولية‪ ،‬ونطاق اإلشراف‪ ،‬والعالقات الموجودة بين‬
‫الوحدات التنظيمية وروابط التنسيق واالتصال بينيا‪.‬‬

‫‪ -2-4 -III‬أىمية الييكل التنظيمي‬

‫أشار عالم اإلدارة دراكر )‪ (Drucker‬إلى أن الييكل التنظيمي يمكن أن يساعد في تحقيق أىداف‬
‫المؤسسة من خالل ثالث مجاالت رئيسية ىي‪:1‬‬

‫‪ -‬المساعدة في تنفيذ الخطط بنجاح‪ ،‬من خالل تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية وتخصيص الموارد‬
‫الالزمة وتحقيق التنسيق الفعال بينيا؛‬
‫‪ -‬تحديد أدوار كل فرد في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬المساعدة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫أما المجاالت الفرعية التي تندرج تحت المجاالت الرئيسية السابقة الذكر‪ ،‬فيي‪:2‬‬

‫‪ -‬تحقيق االستغالل األمثل لموارد المؤسسة؛‬

‫‪ -‬تفادي التداخل بين األنشطة واألعمال‪ ،‬وتحقيق التناغم واالنسجام بينيا؛‬
‫‪ -‬تجنب االختناقات في العمل؛‬
‫‪ -‬تمكين المؤسسة من االستجابة لمتغيرات البيئية‪ ،‬سواء كانت داخمية أو خارجية‪.‬‬

‫‪ -5 – III‬أنواع اليياكل التنظيمية‬

‫يمكن تصنيف اليياكل التنظيمية في مجموعتين ىما‪ :‬اليياكل التنظيمية التقميدية واليياكل التنظيمية‬
‫الحديثة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.347 :‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس الصفحة والمرجع سابقاً‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -1-5 - III‬اليياكل التنظيمية التقميدية‬

‫ليس المقصود باليياكل التقميدية أنيا ىياكل قديمة انتيت‪ ،‬بل المقصود بيا أنيا ىياكل معروفة منذ‬
‫زمن بعيد‪ ،‬وتستخدم حتى في وقتنا الحاضر‪ ،‬مع تغير في محتواىا الحقيقي‪.1‬‬

‫من أىم اليياكل التنظيمية التقميدية نجد‪:‬‬

‫أ‪ -‬الييكل التنظيمي الوظيفي‪ :‬ىو ذلك الييكل القائم عمى أساس تجميع األفراد واألعمال استناداً لموظائف‬
‫الرئيسية المتخصصة في المؤسسة‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بأداء وظيفة معينة‪ ،‬مع إمكانية‬
‫تجزئة كل وظيفة رئيسية إلى وظيفة فرعية‪ .2‬والشكل التالي يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7‬الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي الوظيفي‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬

‫الرئيس المدير العام‬

‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير التسويق‬ ‫المدير المالي‬ ‫مدير الموارد البشرية‬

‫مد‬
‫‪Source : Havinal Veerabhadrappa,‬‬ ‫‪Op.Cit, p: 51.‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل التنظيمي الوظيفي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬مزايا وعيوب الييكل التنظيمي الوظيفي‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬تركيز األفراد فقط عمى أىداف إداراتيم واغفال أىداف‬ ‫‪ -‬تحقيق الفاعمية اإلنتاجية نتيجة التخصص؛‬
‫المؤسسة؛‬ ‫‪ -‬تسييل عممية تدريب األفراد؛‬
‫‪ -‬زيادة األعباء عمى رئيس الوحدة التنظيمية؛‬ ‫‪ -‬تسييل عممية الرقابة عمى األعمال؛‬
‫‪ -‬صعوبة التنسيق بين األنشطة الرئيسية في المؤسسات الكبيرة؛‬ ‫‪ -‬تسييل عممية اإلشراف وانجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إعطاء اىتمام كاف لممنتجات‪ ،‬األسواق والزبائن‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد عمى ما ورد في‪ :‬حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.363 :‬‬

‫‪1‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.169 :‬‬
‫‪2‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.363 :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ب‪ -‬الييكل التنظيمي عمى أساس المنتجات‪ :‬ىو ذلك الييكل القائم عمى أساس تجميع األفراد واألعمال‬
‫استنادًا لممنتجات التي تنتجيا المؤسسة‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بمنتج معين‪ .1‬والشكل التالي‬
‫يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس المنتجات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8‬الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس المنتجات‬

‫المدير‬

‫مدير إنتاج المستحضرات الطبية‬ ‫مدير إنتاج المنظفات‬ ‫مدير إنتاج مساحيق التجميل‬

‫المصدر‪ :‬العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2334 ،‬ص‪.168 :‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس المنتجات‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس المنتجات‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬إمكانية حدوث تعارض بين أىداف المؤسسة‬ ‫‪ -‬يركز األفراد اىتماميم وجيدىم عمى منتج واحد فقط؛‬
‫وأىداف إدارات المنتجات؛‬ ‫‪ -‬سيولة تقييم أداء كل وحدة تنظيمية‪ ،‬بما ي ِّ‬
‫مكن من‬
‫‪ -‬صعوبة التنسيق بين الوحدات التنظيمية لممنتجات؛‬ ‫معرفة الجيات التي تحقق ربح أو خسارة؛‬
‫‪ -‬حرمان المؤسسة من االستفادة من الفاعمية اإلنتاجية‬ ‫‪ -‬االستجابة السريعة لمتغيرات التي تحدث في األسواق؛‬
‫التي يوفرىا الييكل التنظيمي الوظيفي؛‬ ‫‪ -‬ي ِّ‬
‫مكن من تخفيض العبء الواقع عمى مدراء اإلدارة‬
‫‪ -‬إمكانية حدوث مشاكل لزبائن الشركة‪ ،‬حيث‬ ‫العميا‪ ،‬حيث تيتم المستويات الدنيا باتخاذ الق اررات‬
‫سيجدون أنفسيم مشتتين بين عدة وحدات تنظيمية‪.‬‬ ‫التشغيمية المتعمقة بالمنتجات‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد عمى ما ورد في‪:‬‬

‫‪Hitt Michael et al, Management, 3rd Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2012, pp : 144- 145.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, p : 275.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ج‪ -‬الييكل التنظيمي عمى أساس الزبائن‪ :‬ىو ذلك الييكل القائم عمى أساس تجميع األفراد واألعمال‬
‫استنادًا لمزبائن الذين تخدميم المؤسسة‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بزبائن معينين‪ .1‬والشكل التالي‬
‫يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس الزبائن‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9‬الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس الزبائن‬

‫المدير‬

‫قسم األطفال‬ ‫قسم النساء‬ ‫قسم الرجال‬

‫المصدر‪ :‬حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.364 :‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس الزبائن‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس الزبائن‬

‫العيوب‬
‫‪ -‬صوبة كبيرة في التنسيق؛‬
‫‪ -‬الصعوبة في توزيع الموارد عمى الوحدات‬
‫التنظيمية؛‬
‫‪ -‬تكرار عممية الجرد والتدقيق‪.‬‬
‫المزايا‬
‫‪ -‬االستفادة من مزايا التخصص؛‬
‫‪ -‬شعور الزبائن باىتمام المؤسسة بيم؛‬
‫‪ -‬معرفة تطمعات الزبائن‪ ،‬مما يساعد عمى االستفادة من‬
‫الفرص المتاحة؛‬
‫‪ -‬تحديد واضح لمسؤولية كل وحدة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.211 :‬‬

‫د‪ -‬الييكل التنظيمي عمى أساس جغرافي‪ :‬ىو ذلك الييكل القائم عمى أساس تجميع األفراد واألعمال‬
‫استنادًا لممناطق الجغرافية التي تغطييا المؤسسة‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بمنطقة جغرافية‬
‫معينة‪ .2‬والشكل التالي يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس جغرافي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hitt Michael et al, Op.Cit, p : 147.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي عمى أساس جغرافي‬

‫المدير العام‬

‫مدير المنطقة الجنوبية‬ ‫مدير المنطقة الوسطى‬ ‫مدير المنطقة الشمالية‬

‫المصدر‪ :‬العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.168 :‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس جغرافي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)5‬مزايا وعيوب الييكل التنظيمي عمى أساس جغرافي‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬تكرار جيود المؤسسة في كل منطقة جغرافية‬ ‫‪ -‬معرفة اإلدارة بالظروف والقيم والعادات السائدة في‬
‫تغطييا؛‬ ‫المنطقة الجغرافية؛‬
‫‪ -‬صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية المختمفة؛‬ ‫‪ -‬االستفادة من التوزيع الجغرافي لؤلسواق بما ي ِّ‬
‫مكن‬
‫‪ -‬حاجة المؤسسة لمتخصصين قد ال تتوفر في‬ ‫من تخفيض التكاليف؛‬
‫المنطقة الجغرافية المركز عمييا؛‬ ‫‪ -‬التقميل من أخطاء التنبؤ وتقدير الطمب‪ ،‬بسبب‬
‫تركيز كل وحدة إدارية عمى منطقة جغرافية واحدة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬زيارة فريد فيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.212 :‬‬

‫ه‪ -‬الييكل التنظيمي المصفوفي‪ :‬ىو ذلك الييكل القائم عمى الجمع بين أساسين لتجميع األعمال‪ ،‬وىما‬
‫األساس الوظيفي واألساس المبني عمى المنتجات‪ ،‬وذلك لالستفادة من المزايا التي يوفرانيا‪.1‬‬

‫والشكل التالي يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي المصفوفي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, p : 277.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬الخريطة التنظيمية لمييكل التنظيمي المصفوفي‬

‫الرئيس‬

‫نائب الرئيس لمشؤون‬ ‫نائب الرئيس لشؤون‬ ‫نائب الرئيس لشؤون‬ ‫نائب الرئيس لشؤون‬
‫المالية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التسويق‬

‫مدير المنتج‬

‫‪A‬‬

‫مدير المنتج‬

‫‪B‬‬

‫مدير المنتج‬

‫‪C‬‬

‫المصدر‪ :‬العامري صالح ميدي محسن‪ ،‬والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.171 :‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل التنظيمي المصفوفي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)6‬مزايا وعيوب الييكل التنظيمي المصفوفي‬

‫العيوب‬
‫‪ -‬حدوث صراع عمى السمطة بين المدير الوظيفي‬
‫ومدير المنتج؛‬
‫‪ -‬خضوع الفرد لرئيسين‪ ،‬مما يفتح الباب لمتضارب؛‬
‫‪ -‬استيالك كثير من الوقت نتيجة اجتماعات‬
‫ولقاءات التنسيق الكثيرة؛‬
‫‪ -‬تحمل تكاليف عالية‪.‬‬
‫‪Source : Schermerhorn John, Op.Cit, p: 278.‬‬
‫المزايا‬
‫‪ -‬اتصال وتنسيق جيدين بين مختمف الوظائف؛‬
‫‪ -‬تحقيق الفعالية في اتخاذ الق اررات من خالل‬
‫االستفادة من تنوع الميارات؛‬
‫‪ -‬استجابة أسرع لمتطمبات الزبائن‪ ،‬نتيجة وجود إدارة‬
‫متخصصة لممنتجات؛‬
‫‪ -‬مرونة وتكيف سريع مع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -2-5 - III‬اليياكل التنظيمية الحديثة‬

‫مع التغيرات الكبيرة التي عرفتيا البيئة الداخمية والخارجية لمنظمات األعمال المعاصرة‪ ،‬اتجيت ىذه‬
‫األخيرة لتبني ىياكل تنظيمية حديثة ت ِّ‬
‫مكنيا من التكيف مع ىذه التغيرات‪ ،‬والتي نذكر من أىميا‪ :‬ىيكل‬
‫الفريق‪ ،‬الييكل الشبكي والييكل الالمحدود (االفتراضي)‪.1‬‬

‫أ‪ -‬ىيكل الفريق‪ :‬يقوم ىذا الييكل عمى فكرة تشكيل فرق عمل يتكون أعضاؤىا من تخصصات مختمفة‬
‫تتولى ميمة حل مشاكل المؤسسة‪ ،‬سواء كان مصدرىا البيئة الداخمية أو الخارجية‪ ،‬ومن ىذه الفرق ما ىو‬
‫دائم وما ىو مؤقت‪ .2‬والشكل التالي يوضح الخريطة التنظيمية لييكل الفريق‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬الخريطة التنظيمية لييكل الفريق‬

‫المدير‬

‫‪Source: Daft Richard, Management, 8th Edition, Thomson South- Western Cengage‬‬
‫‪Learning, Usa, 2008, p : 315.‬‬
‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب ىيكل الفريق‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7‬مزايا وعيوب ىيكل الفريق‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬حدوث تضارب في الوالء بين الفريق والمؤسسة؛‬ ‫‪ -‬تبني المؤسسة العمل بفرق العمل يقضي عمى‬
‫‪ -‬ضياع الوقت نتيجة كثرة االجتماعات والمقاءات؛‬ ‫الحواجز بين األقسام وينمي اإلبداع والمبدعين؛‬
‫‪ -‬إمكانية تدىور جودة مخرجات عمل الفريق إذا‬ ‫‪ -‬تحسين أداء المؤسسة نتيجة تبادل المعارف‬
‫حدث صراع بين أعضائو‪.‬‬ ‫والخبرات بين أعضاء الفريق؛‬
‫‪ -‬ارتفاع الرضا الوظيفي والحماس لدى العاممين‬
‫نتيجة مشاركتيم واندماجيم مع بعضيم البعض‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد عمى ما ورد في‪Schermerhorn John, Op.Cit, pp: 279- 280. :‬‬

‫‪1‬‬
‫العامري صالح ميدي محسن والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،174 :‬ص‪ ،176 :‬ص‪.177 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عباس عمي‪ ،‬أساسيات عمم اإلدارة‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2333 ،‬ص‪.313 :‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ب‪ -‬الييكل الشبكي‪ :‬يقوم ىذا الييكل عمى فكرة إحالة بعض الوظائف الرئيسية لممؤسسة إلى مؤسسات‬
‫أخرى مستقمة لتقوم بيا‪ ،‬بينما تمعب ىي دور المنسق والرابط بينيا وبين المؤسسات األخرى المتعاقد‬
‫معيا‪ .1‬والشكل التالي يوضح الخريطة التنظيمية لمييكل الشبكي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬الخريطة التنظيمية لمييكل الشبكي‬

‫ص ِّمم‬
‫الم َ‬
‫ُ‬ ‫ص ِّنع‬
‫الم َ‬
‫ُ‬

‫مركز قيادة المؤسسة‬

‫وكالة الموارد البشرية‬ ‫س ِّوق‬

‫الم َ‬
‫ُ‬

‫‪Source : Daft Richard, Op.Cit, p : 315.‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل الشبكي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)8‬مزايا وعيوب الييكل الشبكي‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬صعوبة الرقابة والسيطرة‪ ،‬خاصة لما تكون الشبكة‬ ‫‪ -‬يساعد عمى ترشيق المؤسسة؛‬
‫كبيرة؛‬ ‫‪ -‬تخفيض أكبر لمتكاليف؛‬
‫‪ -‬الفشل في جزء من الشبكة يؤدي إلى فشل كامل؛‬ ‫‪ -‬االستفادة من الخبرات الخارجية المتخصصة؛‬
‫‪ -‬فقدان الميام الرئيسية لممؤسسة؛‬ ‫‪ -‬القدرة عمى المنافسة؛‬
‫‪ -‬المخاطر المرتبطة بانييار المؤسسة‪ ،‬نتيجة إحالة‬ ‫‪ -‬مرونة في العمل‪.‬‬
‫بعض النشاطات الميمة والسرية لجيات خارجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬العامري صالح ميدي محسن‪ ،‬والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.177 :‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس عمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.316 :‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫ج‪ -‬الييكل الالمحدود (االفتراضي)‪ :‬في ىذا النوع من اليياكل تزال الحدود الداخمية بين النظم الفرعية‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى الحدود الخارجية مع محيط المؤسسة‪ .1‬والشكل التالي يوضح ىذا النوع من‬
‫اليياكل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬الييكل الالمحدود (االفتراضي)‬

‫ىنا تزال الحواجز الداخمية كمما دعت الحاجة لعمل األفراد مع بعض‬ ‫تختمف الحدود الخارجية باختالف التحالفات والحاجة أو‬
‫بشكل مشترك‬ ‫الحصول عمى الفرص‪.‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫الفترة‬ ‫‪B‬‬ ‫الفترة‬ ‫‪E‬‬

‫األولى‬ ‫الثانية‬

‫البحث والتطوير‬

‫اإلنتاج‬ ‫المبيعات‬ ‫‪C‬‬

‫الفترة‬
‫الشراء‬ ‫التوزيع‬
‫‪A‬‬ ‫الثالثة‬

‫‪Source : Schermerhorn John, Op.Cit, p : 382.‬‬

‫والجدول التالي يمخص أىم مزايا وعيوب الييكل الالمحدود (االفتراضي)‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9‬مزايا وعيوب الييكل الالمحدود (االفتراضي)‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬صعوبة المراقبة؛‬ ‫‪ -‬االستفادة من الخبراء في كل مكان؛‬
‫‪ -‬ضعف الحدود بين االختصاصات لموظائف المختمفة؛‬ ‫‪ -‬مرونة عالية واستجابة سريعة؛‬
‫‪ -‬يحتاج إلى مدراء ذوو ميارات عالية؛‬ ‫‪ -‬تقميل التكاليف اإلدارية؛‬
‫‪ -‬يتطمب اتصاالت فاعمة وتكنولوجيا متطورة؛‬ ‫‪ -‬اكتساب خبرات تكنولوجية عالية؛‬
‫‪ -‬احتمال سوء الفيم في بعض األمور‪.‬‬ ‫‪ -‬ال واجبات رسمية محددة وال روتين؛‬
‫‪ -‬تقاسم الخبرة والمعرفة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬العامري صالح ميدي محسن‪ ،‬والغالبي طاىر محسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.178 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn John, Op.Cit, p : 281.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -6 – III‬أبعاد الييكل التنظيمي والعوامل المؤثرة فيو‬

‫نتناول في ىذا العنصر أبعاد الييكل التنظيمي والعوامل المؤثرة فيو‪.‬‬

‫‪ -1 -6 – III‬أبعاد الييكل التنظيمي‬

‫اقترح الكتاب والباحثون ثالثة أبعاد رئيسية لوصف الييكل التنظيمي ىي‪:1‬‬

‫أ‪ -‬التعقيد‪ :‬تقاس درجة تعق د الييكل التنظيمي بثالثة عناصر ىي‪ :‬التمايز األفقي‪ ،‬التمايز العمودي‬
‫والتمايز الجغرافي‪ .‬ويشير التمايز األفقي إلى عدد الوحدات التنظيمية ودرجة االختالف الموجود بينيا‬
‫وكمما زاد عدد ىده الوحدات وتنوعت اختصاصاتيا‪ ،‬كمما زادت درجة تعقد الييكل التنظيمي‪.‬‬

‫أما التمايز العمودي فيشير إلى درجة عمق الييكل التنظيمي‪ ،‬وكمما زاد عدد المستويات اإلدارية كمما‬
‫زاد تعقد الييكل التنظيمي‪.‬‬

‫أما فيما يخص التمايز الجغرافي فيشير إلى مدى االنتشار الجغرافي لموحدات التنظيمية‪ ،‬حيث يزداد‬
‫الييكل التنظيمي تعقيدًا كمما كانت الوحدات التنظيمية منتشرة في عدة مناطق جغرافية متباعدة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرسمية‪ :‬يشير ىذا الب عد إلى مدى اعتماد المؤسسة عمى القوانين‪ ،‬اإلجراءات والقواعد في ضبط‬
‫وتوجيو سموك الفرد أثناء العمل‪ ،‬حيث ك مما زاد االعتماد عمى القوانين واإلجراءات والقواعد في السيطرة‬
‫عمى سموك الفرد اتصف الييكل التنظيمي بدرجة عالية من الرسمية‪.‬‬

‫ج‪ -‬المركزية‪ :‬وتعني موقع ومكان اتخاذ الق اررات في المؤسسة‪ ،‬وقد تمت مناقشتيا سابقًا‪.‬‬

‫‪ -2 -6 – III‬العوامل المؤثرة في الييكل التنظيمي‬

‫من أىم العوامل المؤثرة في اختيار الييكل التنظيمي ما يمي‪:2‬‬

‫أ‪ -‬اإلستراتيجية‪ :‬يعتبر شاندلر )‪ (Chandler‬من الباحثين األوائل الذين درسوا العالقة بين اإلستراتيجية‬
‫والييكل التنظيمي ‪ ،‬حيث خمص في دراستو التي مست عدد من المؤسسات األمريكية الكبيرة‪ ،‬أن ىذه‬

‫‪1‬‬
‫حريم حسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.377 -376 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robbins Stephen and Coulter Mary, Op.Cit, pp: 275- 276.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫األخيرة عند تبنييا الستراتيجيات جديدة رافقت ذلك بإحداث تغييرات في ىياكميا التنظيمية‪ ،‬بما يتناسب‬
‫وتوجيات ىذه االستراتيجيات الجديدة‪ .‬وىو ما يكرس حسبو فكرة أن الييكل التنظيمي ينبغي أن يتبع‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬حجم المؤسسة‪ :‬عندما يكون حجم المؤسسة صغير‪ ،‬يميل الييكل التنظيمي إلى أن يكون بسيطًا‬
‫وعندما يكون حجم المؤسسة كبير‪ ،‬يميل الييكل التنظيمي إلى أن يكون معقداً‪ ،‬حيث تزداد فيو درجة‬
‫التمايز األفقي ودرجة الرسمية والمركزية‪ ،‬وفي ىذه الحالة يكون من المناسب لممؤسسة تبني الييكل‬
‫العضوي الذي يتميز بالمرونة العالية والالمركزية والرسمية المنخفضة‪.‬‬

‫ج‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬كل مؤسسة تحتاج إلى استخدام نوع من التكنولوجيا لتحويل المدخالت إلى مخرجات‬
‫ومن دون شك فإن التكنولوجيا المستخدمة ليا تأثير في تصميم الييكل التنظيمي لممؤسسة‪ ،‬وفي ىذا إطار‬
‫يشير وودوارد )‪ (Woodward‬إلى أن ىناك ثالثة أنواع لتكنولوجيا التصنيع ىي‪ :‬تكنولوجيا اإلنتاج‬
‫بالدفعات الصغيرة‪ ،‬تكنولوجيا اإلنتاج الواسع وتكنولوجيا إنتاج العمميات‪ .‬وحسب )‪ (Woodward‬فإن‬
‫المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا اإلنتاج بالدفعات الصغيرة وتكنولوجيا إنتاج العمميات يكون من‬
‫المناسب ليا تبني الييك ل العضوي الذي تقل فيو مستويات الرسمية والمركزية‪ ،‬في حين أن المؤسسات‬
‫التي تستخدم تكنولوجيا اإلنتاج الواسع يكون من المناسب ليا تبني الييكل الميكانيكي‪ ،‬الذي تزيد فيو‬
‫مستويات الرسمية والمركزية‪.‬‬

‫د‪ -‬البيئة‪ :‬تعمل بعض المؤسسات في ظل بيئة بسيطة ومستقرة‪ ،‬في حين تعمل بعضيا في ظل بيئة‬
‫معقدة وديناميكية‪ .‬فإذا كانت المؤسسة تعمل في بيئة بسيطة ومستقرة فإنيا تحتاج إلى ىيكل ميكانيكي‬
‫أما إذا كانت تعمل في بيئة معقدة وديناميكية فإنيا تحتاج إلى ىيكل عضوي‪.‬‬

‫‪ -7 – III‬مداخل تصميم الييكل التنظيمي‬

‫يشير الكتاب والباحثون إلى مدخمين أساسيين في تصميم الييكل التنظيمي ىما‪ :‬المدخل الفوقي‬
‫والمدخل التحتي‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -1-7 – III‬المدخل الفوقي‬

‫ينطمق ىذا المدخل من رؤية اإلدارة العميا‪ ،‬وفيو يتبنى القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي أسموب‬
‫ال لقاعدتو‪ ،‬وىو يمر بالمراحل التالية‪:1‬‬
‫عمل يبدأ من أعمى اليرم التنظيمي وصو ً‬

‫أ‪ -‬تحديد إستراتيجية المؤسسة‪ :‬يكون ذالك بعد تشخيص البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‪ ،‬وتحديد‬
‫رؤيتيا ورسالتيا واألىداف العامة التي تسعى لتحقيقيا‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحديد إدارات المؤسسة‪ :‬بما أن اإلستراتيجية تؤثر في الييكل التنظيمي‪ ،‬فإنيا تؤثر بذلك عمى‬
‫تشكيل إدارات المؤسسة‪ ،‬حيث يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة عمى إنشاء‬
‫إدارات وأقسام تعكس محتوى وتوج و إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وكذا تعيين مدراء ليذه اإلدارات واألقسام‪ ،‬مع‬
‫تزويدىم بالموارد الالزمة‪ ،‬وتمكينيم من الوسائل الالزمة لتحقيق التكامل والتنسيق مع باقي إدارات‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد الوظائف‪ :‬يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة عمى تحديد الوظائف‬
‫التي تحقق أىداف كل من اإلدارات واألقسام‪ ،‬وذلك من خالل تحديد أسماء الوظائف المطموبة‪ ،‬وصنف‬
‫وعدد العاممين في كل وظيفة‪.‬‬

‫د‪ -‬تحديد سمطات اإلدارات والوظائف‪ :‬يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة‬
‫عمى تحديد السمطات وحدود تفويضيا‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد االختصاصات والميام والعالقات التنظيمية‪.‬‬

‫ه‪ -‬التنسيق‪ :‬يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة عمى تحقيق التكامل‬
‫واالنسجام بين الوحدات اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك من خالل االعتماد عمى أساليب متنوعة مثل‬
‫المجان المشتركة واالجتماعات الرسمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ماىر أحمد‪ ،‬التنظيم‪ :‬الدليل العممي لتصميم اليياكل والممارسات التنظيمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2333 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪.378 -373‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -2-7 – III‬المدخل التحتي‬

‫يتبنى القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي وفق ىذا المدخل أسموب عمل يبدأ من قاعدة اليرم‬
‫التنظيمي وصوالً ألعاله‪ ،‬وىو يمر بالمراحل التالية‪:1‬‬

‫أ‪ -‬تحميل األنشطة والميام‪ :‬يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة عمى الحصول‬
‫عمى معمومات مبدئية عن المؤسسة‪ ،‬من حيث طبيعة نشاطيا‪ ،‬منتجاتيا‪ ،‬مشكالتيا‪...‬الخ‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحديد معدالت األداء‪ :‬يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي في ىذه المرحمة عمى تحديد‬
‫عبء العمل في كل نشاط أو ميمة‪ ،‬وتحديد األدوات المستخدمة وعدد العاممين في كل وظيفة‪.‬‬

‫ج‪ -‬تصميم الوظائف وتوصيفيا‪ :‬ويعني ذالك تجميع األنشطة في ميام واضحة ومحددة‪ ،‬ثم تجميع ىذه‬
‫الميام في وظيفة كاممة‪ ،‬واعطاء وصف كامل عن كل وظيفة في المؤسسة‪.‬‬

‫د‪ -‬تجميع الوظائف في أقسام وادارات‪ :‬بعد القيام بتصميم الوظائف وتوصيفيا‪ ،‬ينتقل القائمون عمى‬
‫تصميم الييكل التنظيمي إلى تجميعيا في أقسام‪ ،‬والتي يتم تجميعيا بالتبعية في وحدات إدارية أكبر‪.‬‬

‫ه‪ -‬التنسيق‪ :‬بعد تكوين األقسام واإلدارات يعمل القائمون عمى تصميم الييكل التنظيمي عمى إقامة‬
‫التكامل واالنسجام بينيا‪ ،‬من خالل االعتماد عمى أساليب متنوعة مثل المجان المشتركة واالجتماعات‬
‫الرسمية‪.‬‬

‫‪ -8 – III‬مخرجات تصميم الييكل التنظيمي‬

‫من أىم مخرجات تصميم الييكل التنظيمي نجد ما يعرف بالخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1 -8 – III‬الخريطة التنظيمية‬

‫تشير الخريطة التنظيمية إلى ذالك الشكل أو المخطط البياني الذي يوضح نوع ومكونات الييكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬وليا ثالث أنواع رئيسية ىي‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.383 - 378 :‬‬
‫‪2‬‬
‫حريم حسين ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.383 -379 :‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫أ‪ -‬الخريطة الرأسية‪ :‬حيث تنساب السمطة في ىذه الخريطة من األعمى إلى األسفل‪.‬‬

‫ب‪ -‬الخريطة األفقية‪ :‬حيث تنساب السمطة في ىذه الخريطة من أقصى اليمين إلى اليسار‪.‬‬

‫ج‪ -‬الخريطة الدائرية‪ :‬حيث تنساب السمطة في ىذه الخريطة من المركز إلى المحيط‪.‬‬

‫‪ -2 -8 – III‬الدليل التنظيمي‬

‫يشمل الدليل التنظيمي عمى المعمومات الضرورية لممؤسسة مثل‪:1‬‬

‫‪ -‬تاريخ المؤسسة وتطورىا؛‬

‫‪ -‬رؤية‪ ،‬رسالة وأىداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬سياسات المؤسسة؛‬
‫‪ -‬الخريطة التنظيمية الرئيسية لممؤسسة؛‬
‫‪ -‬دليل توصيف الوظائف؛‬
‫‪ -‬إجراءات وأساليب العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.383 - 383 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ - III‬وظيفة التنظيم‬

‫خالصة‪:‬‬

‫عرفنا من خالل دراستنا ليذا المحور أن التنظيم عبارة عن تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية التي يراد‬
‫أداؤىا وتجميعيا في وحدات إدارية‪ ،‬وتحديد خطوط السمطة والمسؤولية‪ ،‬ونطاق اإلشراف وطريقة التنسيق‬
‫بغرض تحقيق األىداف‪.‬‬

‫كما عرفنا من خالل دراستنا ليذا المحور أن الييكل التنظيمي يعتبر من مخرجات العممية التنظيمية‪،‬‬
‫وأن ىناك مجموعة من العوامل التي ينبغي أن يأخذىا المدير بعين االعتبار عند تصميمو واختياره لمييكل‬
‫التنظيمي لممؤسسة والمتمثمة أساساً في‪ :‬حجم المؤسسة‪ ،‬اإلستراتيجية‪ ،‬البيئة والتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪61‬‬