‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كمية العموم االقتصادية والعموم التجارية وعموم التسيير‬

‫مطبوعة بيداغوجية مقدمة لطمبة السنة الثانية ليسانس السداسي الثالث في مقياس‪:‬‬

‫تسيير المؤسسة‬

‫منسق المقياس‬
‫أ‪.‬د‪ .‬الداوي الشيخ‬

‫السنة الجامعية‪2023/2022:‬‬

‫‪1Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫تقديم‪:‬‬
‫تمثل المؤسسة األداة الرئيسة إلحداث التنمية المستدامة والنمو في أي اقتصاد كان‪ ،‬فيي تقع في‬
‫قمب النشاط االقتصادي المعاصر‪ ،‬باعتبارىا الييكل القائم والمحرك األساسي لكل نشاط اقتصاد‪ ،‬إذ تمعب‬
‫دو ار ميما في تنمية االقتصاد الوطني وفي توفير حاجات المجتمع‪.‬‬
‫ويعتبر مقياس تسيير المؤسسة من المقاييس الميمة التي تسمح لمطالب باإللمام بجميع الجوانب التي‬
‫تفسر تسيير المؤسسة‪ ،‬وىو المقياس الذي يتناول أىم وظيفة في المؤسسة االقتصادية وىي وظيفة‬
‫التسيير‪ ،‬حيث تعتبر ىذه األخيرة (وظيفة التسيير) عامل من عوامل اإلنتاج األربعة في المؤسسة‬
‫والمتمثمة في األرض‪ ،‬ورأس المال‪ ،‬والعمل‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬ويمثل التنظيم العامل األكثر أىمية نظ ار لقدرتو‬
‫عمى دمج عناصر اإلنتاج األخرى بكفاءة وفعالية لتحقيق القيمة المضافة التي تيدف إلييا كل مؤسسة‪.‬‬
‫تتناول ىذه المطبوعة ممخصات لدروس مقياس "تسيير المؤسسة" المبرمج في السداسي الثالث جذع‬
‫مشترك لشعبة عموم التسيير‪ ،‬تجمع في محتواىا مجموعة ىامة من المعمومات المنتقاة وفق المقرر‬
‫الوزاري‪ ،‬حيث سنقدم محتوى ىذا المقياس بطريقة ممخصة ومختصرة وىادفة تم ّكن الطالب من اكتساب‬
‫المعارف األساسية المتعمقة بالمقياس‪ ،‬كما تم ّكنو أيضا من إسقاط ىذه المعارف عمى الجانب الميداني‬
‫مستقبال‪ ،‬وليذا فقد اتفق أعضاء الفرقة البيداغوجية لممقياس عمى اعتماد المحاضرات التالية‪:‬‬

‫المحاضرة األولى‪ :‬تعريف المؤسسة‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬مدخل لمتسيير( التعريف‪ ،‬الخصائص‪ ،‬المستويات)‬
‫المحاضرة الثالثة‪ :‬الوظائف االدارية لممؤسسة‬
‫المحاضرة الرابعة‪ :‬استراتيجيات المؤسسة‬
‫المحاضرة الخامسة‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫‪2Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة األولى‪ :‬تعريف المؤسسة‬
‫أوال‪ -:‬تعريف المؤسسة‪.‬‬
‫‪–1‬المؤسسة‪ :‬عون اقتصادي"‪."Agent économique‬‬
‫من ىذه المقاربة يمكن تعريفيا كما يمي‪:‬‬
‫( المؤسسةةة ىةةي التةةي تقةةوم بتوليةةف عوامةةل اإلنتةةاج بيةةدف إنتةةاج سةةمع وخةةدمات موجيةةة لمسةةوق‪ ،‬لةةذلك‬
‫فيي تشبع حاجات‪ ،‬أي تمبي طمب)‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسة‪ :‬تنظيم اجتماعي" ‪." Organisation sociale‬‬
‫ترتكز ىذه المقاربة عمى مفيوم المجموعة االجتماعيةة(‪) Le groupe social‬؛ وعميةو يمكةن تعريةف‬
‫المؤسسة عمى أنيا‪ ":‬مجموعة أفراد تشارك‪ ،‬وتُسيم جماعياً داخل تنظيم مييكل في إنتاج سمع وخدمات "‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسة‪ :‬نظام" ‪." Système‬‬
‫يمكن لنا أن نقدم تعريف المؤسسة وفق ىذه المقاربة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة‪(:‬ىي عبةارة عةن نظةام يتكةون مةن مجموعةة مةن األنظمةة الفرعيةة"‪ " Sous-systèmes‬التةي‬
‫يعتمد كل جزء منيا عمى اآلخر‪ ،‬وتتداخل العالقات فيما بينيا‪ ،‬وبين البيئة الخارجية لتحقيق األىداف التي‬
‫يسعى النظام إلى تحقيقيا)‪.‬‬

‫‪3Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الثانية‪ :‬مدخل لمتسيير‬
‫( التعريف‪ ،‬الخصائص‪ ،‬المستويات)‬
‫أوالً‪ -:‬تعريف التسيير‬
‫لمتسةةيير تعةةاريف عديةةدة ومتعة ّةددة‪ ،‬تختمةةف مةةن مفكةةر إلةةى جخةةر وذلةةك الخةةتالف وجيةةات النظةةر والزاويةةة التةةي‬
‫ُينظر منيا إلى التسيير‪ ،‬ويمكن إدراجيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير(حسب ‪ )H. SIMON‬ىو‪ ":‬عممية اتخاذ الق اررات"‪.‬‬
‫‪-‬التسيير ىو‪":‬مجموعة األنشطة الممارسة من طرف مجموعة مختارة من األشخاص وذلك من أجل‬
‫تحقيق أىداف المؤسسة‪".‬‬
‫‪-‬التسيير ىو‪ ":‬عممية تنسيق جيود العاممين في المؤسسة من أجل تحقيق األىداف الموضوعة مسبقا‪،‬‬
‫وتشمل عدة عمميات منيا‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق والتوجيو‪ ،‬والرقابة‪".‬‬
‫‪-‬التسيير ىو مجموعة من النشاطات (التخطةيط ة ة ة التنظيم ة ة ة التوجيةو ة ة ة الرقابةة) مةن أجةل تحقيةق الكفةاءة‬
‫والفعالية‪ ،‬والمقصود بالكفاءة ىو االستخدام األمثل والعقالني لموارد المؤسسة‪ ،‬والفعاليةة ىةي القةدرة عمةى‬
‫تحقيق األىداف المحددة مسبقا‪.‬‬
‫ثانياً‪ -:‬مستويات التسيير‬
‫يمارس التسيير في المؤسسة عمى ثالثة مستويات‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى التسيير االستراتيجي؛‬
‫‪ -‬مستوى التسيير التكتيكي؛‬
‫‪ -‬مستوى التسيير التشغيمي‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -:‬خصائص التسيير‬
‫‪ -‬التسيير عمم وفن(عمم ألنو مبني عمى قواعد ومبادئ ثابتة‪ ،‬وفن ألنو يحتاج إلى ميارات شخصية)‪.‬‬
‫مر بيا التسيير من‬
‫‪ -‬التسيير في تطور مستمر‪ ،‬وقد استطاع (‪ )Chauvet‬أن يظير أربعة مراحل ّ‬
‫الربع األخير من القرن التاسع عشر إلى يومنا ىذا وىي‪:‬‬

‫‪4Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬المرحمة األولى‪ :‬التسيير التقميدي(مغمق وعقالني)؛‬
‫‪ -‬المرحمة الثانية‪ :‬التسيير العالئقي المبني عمى العالقات اإلنسانية(مغمق واجتماعي)؛‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪ :‬التسيير المخطط (مفتوح وعقالني)؛‬
‫‪ -‬المرحمة الرابعة‪ :‬التسيير التشاركي (بالمشاركة ) من السبعينات إلى يومنا ىذا‪.‬‬
‫رابعاً‪ -:‬مكونات وظيفة التسيير‪.‬‬
‫يعتبر التسيير أحد الوظائف األساسية لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬وىو الوظيفة المسؤولة عمى إنتاج القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬وتحقيق الربح الذي تيدف إليو المؤسسة من خالل التنسيق بين جميع الوظائف التي تقوم بيا‪،‬‬
‫حيث تُصنف وظائف المؤسسة إلى ثالثة أصناف وىي وظائف االستغالل وتشمل وظيفة التسويق ووظيفة‬
‫التموين ووظيفة اإلنتاج‪ ،‬أما وظائف توفير الموارد فتتمثل في الوظيفة المالية‪ ،‬ووظيفة إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬أما الصنف الثالث والذي يمثل وظائف التحكم في المؤسسة االقتصادية والتي تشمل التسيير‬
‫الذي يعتبر الرأس المدبر والموجو لجميع األعمال في المؤسسة‪ ،‬ومع التطور الذي شيدتو المؤسسات‬
‫االقتصادية ومع مواجيتيا لمتغيرات الشديدة والسريعة في البيئة الخارجية والداخمية لممؤسسة فقد تم إدخال‬
‫وظيفة أخرى لمواجية ىذه التغيرات وىي وظيفة البحث والتطوير‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫وظيفة البحث والتطوير‬ ‫وظائف توفير الموارد‬ ‫وظائف االستغالل‬

‫وظيفة إدارة الموارد البشرية‬ ‫الوظيفة المالية‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التموين‬ ‫التسويق‬

‫وظيفة التسيير( اإلدارة )‬

‫‪5Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫يدور التسيير حول أربعة وظائف أساسية مترابطة ومتتالية ومستمرة‪ ،‬والتي يمكن توضيحيا بالشكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)02‬وظائف التسيير‬

‫فيو عبارة عن مقود مقسم إلى أربعة مراحل المتمثمة في‪ :‬التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيو‪ ،‬والرقابة‪ ،‬وكل‬
‫مرحمة تضم ثالثة عناصر أساسية كالتالي‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط ‪ :‬ويضم ضبط األىداف‪ ،‬واعداد البرامج‪ ،‬وتحديد الميزانيات‪.‬‬
‫‪-‬التنظيم‪ :‬ويضم التقسيم إلى دوائر‪ ،‬وضبط عالقات السمطة‪ ،‬ثم تحديد العمميات‪.‬‬
‫‪-‬التوجيو‪ :‬ويضم القيادة‪ ،‬االتصال‪ ،‬والتحفيز‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة‪ :‬وتضم قياس النتائج الحالية‪ ،‬مقارنة النتائج باألىداف‪ ،‬وأخذ القرار المالئم‪.‬‬
‫والشكل التالي يمثل ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬مقود التسيير‬

‫‪6Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫• قياس النتائج‬ ‫• ضبط ألهداف‬
‫• مق ارنة النتائج‬ ‫• إعدادالبرامج‪.‬‬
‫باألهداف‬
‫• تحديد الميزانيات‬
‫• أخذ القرار للتصحيح‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرقابة‬ ‫التخطيط‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬
‫• القيادة‬ ‫• التقسيم إلى دوائر‬
‫• االتصال‬ ‫• ضبط عالق ات السلطة‬
‫• التحفيز‬ ‫• تحديد العمليات‬

‫المحاضرة الثالثة – الوظائف االدارية لممؤسسة‬

‫أوال‪ :‬وظيفة التخطيط‪.‬‬
‫نتناول ىذه الوظيفة من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف التخطيط‪ :‬يعرف التخطيط عمى أنو‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط مرحمة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل والتي تنتيي باتخاذ الق اررات المتعمقة بما يجب وكيف‬
‫يتم ومتى يتم؛‬
‫‪ -‬التخطيط ىو وظيفة تالزم جميع مراحل العمل اإلداري وبالتالي فإن مفيوم التخطيط مستمرة ال يعني‬
‫أنو فكرة أو تحميل لما يجب أن يكون؛‬
‫‪ -‬ىو عممية تحديد واقع جية العمل واألىداف التي ينبغي تحقيقيا والوسائل التي تستخدميا لتحقيق تمك‬
‫األىداف‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬وظيفة مستمرة منذ تحديد األىداف ووسيمة لتحقيقيا وتقويم نجاحيا؛‬
‫‪ -‬التخطيط عممية تقع ضمن العممية اإلدارية وىو في مقدمة الوظائف اإلدارية األخرى؛‬

‫‪7Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬التخطيط أسموب عممي وعممي لمربط بين األىداف والوسائل المستخدمة لتحقيقيا ومعالم طريق الذي‬
‫يحدد جميع الق اررات والسياسات وكيفية تنفيذىا؛‬
‫‪ -‬التخطيط وضع برامج مستقبمية لتحقيق أىداف معينة عن طريق حصر اإلمكانيات وتكريسيا لوضع‬
‫ىذه األىداف موضع التنفيذ خالل مدة محددة؛‬
‫‪ -‬يجبر التخطيط المدير عمى تخيل صورة تشغيمية واضحة وكاممة‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬تحديد وتوجيو المسارات االستراتيجية لممنظمة؛‬
‫‪ -‬صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأىدافيا؛‬
‫‪ -‬تحديد األىداف اإلجرائية والمسؤوليات المحددة لكل عضو في منظمة؛‬
‫‪ -‬تحديد جوانب قوة وضعف في المنظمة من خالل عمميات المتابعة والتقويم المستمر‪.‬‬
‫‪ -4‬أىداف التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬تشجيع النظرة المستقبمية والتنبؤ بما سيحدث لمظروف الداخمية والخارجية لممنظمة‪ ،‬فاالىتمام بالمستقبل‬
‫ال يتم االستعداد لو إال عن طريق التخطيط؛‬
‫‪ -‬االستعداد األمثل لمموارد واإلمكانيات فيفيد التخطيط العاممين في تدبير الموارد واإلمكانيات التي بين‬
‫أيدييم ويوضع الطريقة األمثل الستغالليا بققل جيد وتكمفة؛‬
‫‪ -‬تجنب االرتجالية والعشوائية في اتخاذ الق اررات العاطفية غير معروفة نتائجيا مسبقا عند مواجية‬
‫التغييرات‪ ،‬فيعمل عمى زيادة الكفاءة والفعالية في األداء واإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -5‬أنواع التخطيط‪:‬‬
‫تحدد أنواع التخطيط حسب مختمف المعايير ويمكن تحميل ىذه المعايير عمى النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪-‬حسب األساس الزمني‪:‬‬
‫‪-‬قصير األجل‪ ،‬ىو لفترة ال تزيد عن السنتين وييدف إلى معالجة األزمات الطارئة التي تستمر لمدة‬
‫قصيرة والتغمب عمييا؛‬
‫‪ -‬متوسط األجل‪ ،‬يغطي في معظم األحيان بين ثالث وخمس سنوات‪ ،‬يتصف بدرجة أعمى من التفصيل‬
‫وتحديد سواء من حيث األىداف والوسائل المستخدمة؛‬

‫‪8Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬طويل األجل‪ :‬يساىم في وضع خطة طويمة األجل تستغرق أكثر من خمس سنوات‪ ،‬وكمما طالت المدة‬
‫الزمنية لمخطة كمما زادت صعوبة التنبؤ بمشاكل المستقبل‪.‬‬
‫ب‪-‬حسب األساس الوظيفي‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط التطويري‪ :‬وضع الخطة المتعمقة بالتغيير اليادف وادخال التحسينات في طريقة سير العمل‬
‫واتباع أساليب العممية الحديثة في إنجاز الميمة من أجل رفع المستوى اإلنتاجي واألداء الوظيفي‬
‫لمموظفين؛‬
‫‪ -‬التخطيط التنظيمي‪ :‬متعمق باليياكل والخرائط التنظيمية وتحديد طريق سير العمل وطرق االتصاالت‬
‫بين أقسام المنظمة ووحداتيا اإلدارية؛‬
‫‪ -‬التخطيط البشري‪ :‬ويشمل الدراسة والتحميل وتنمية القوى العاممة في المنظمة كما وكيفا وتنمية القدرات‬
‫الفردية ووضع الجداول النسبية واإلحصائية لمعرفة احتياجات المستقبمية من القوى البشرية عمى اختالف‬
‫مجاالتيا؛‬
‫‪ -‬التخطيط المالي‪ :‬يتعمق باالستثمارات لممشروعات التي سوف تقوم بالمنظمة بتنفيذىا خالل فترة زمنية‬
‫مستقبمية؛‬
‫‪ -‬تخطيط اإلنتاج‪ :‬ييدف إلى تحقيق التوازن بين حجم إنتاج السمعة وحجم الطمب المتوقع عمييا؛‬
‫‪ -‬التخطيط السمعي‪ :‬يشمل تحديد تشكيمة السمع التي تنتجيا المنظمة خالل الفترة الزمنية القادمة أي‬
‫تحديد نوعيتيا وكميتيا‪.‬‬
‫ج‪-‬حسب درجة الشمول‪ :‬يتمثل في األنواع التالية‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط الوطني‪ :‬يتضمن ىذا النوع من التخطيط األىداف العامة لعممية التنمية التي يسعى المجتمع‬
‫إلى تحقيقيا خالل مدة تنفيذ الخطة؛‬
‫‪ -‬التخطيط المحمي‪ :‬يتم وضع خطة عمى مستوى المحمي كالمجمس البمدية وييدف ىذا التخطيط إلى‬
‫تنمية المنطقة جغرافيا؛‬
‫‪ -‬التخطيط القطاعي‪ :‬يغطي نشاطا معينا من أنوع النشاط واليدف منو ىو تحقيق تنمية القطاع سواء‬
‫اقتصاديا أو ثقافيا أو اجتماعيا‪.‬‬
‫‪ -6‬إدارة عممية التخطيط‪:‬‬
‫أ‪ -‬مراحل عممية التخطيط‪ :‬يمر التخطيط في المؤسسة االقتصادية بقربع مراحل ىامة وىي‪:‬‬

‫‪9Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬المرحمة األولى‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫وىو عممية اتخاذ ق اررات ىامة في الوقت الحاضر ولكنيا متعمقة بمستقبل المؤسسة‪ ،‬حيث يعمل ىذا‬
‫التخطيط عمى اإلجابة عن السؤال " ماذا تصبح مؤسستنا في المستقبل؟ باألخذ بعين االعتبار الموارد‬
‫والكفاءات التي تمتمكيا المؤسسة في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪-‬المرحمة الثانية‪ :‬التخطيط العممي‬
‫وىو تخطيط موزع عمى فترات زمنية معينة من أجل وضع الق اررات االستراتيجية السابقة موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪ :‬وضع الميزانيات‬
‫أو ما يسمى أيضا بتوزيع الموارد المالية من أجل تحقيق العمميات السابقة ووضع األىداف موضع‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الرابعة‪ :‬مرحمة التقويم أو مقارنة النتائج باألىداف‬
‫وىي المرحمة التي قد يظير فييا فجوات يجب تداركيا وتستخدم في ىذه المرحمة أدوات لمتقييم أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة التي تعمل عمى‪:‬‬
‫‪-‬المقارنة بين التوقعات واالنجازات المحققة؛‬
‫‪-‬المقارنة بين الموارد المخططة والنفقات‪.‬‬
‫ب‪ -‬أساليب التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬أسموب التجربة والخطق‪ :‬يعتمد عمى محاولة تجربة أي قرار تخطيطي يتم التوصل إليو مع االستمرار في‬
‫تجربة ق اررات أخرى إلى أن يتم التوصل إلى حمول لممشكمة موضع القرار التخطيطي؛‬
‫‪ -‬أسموب التقميد‪ :‬يعتمد ىذا األسموب عمى تطبيق السياسات والبرامج واإلجراءات لممشاكل المشابية‪ ،‬أن‬
‫استخدام ىذا األسموب ال يقخذ في اعتباره اختالف بيئة الموقف‪ ،‬وبالتالي فإن الحل ال يمكن تطبيقو‬
‫بالمنطق‪ ،‬أنما يمكن لممديرين االسترشاد باإلطار العام لمكيفية التي تم التوصل من خالليا لمقرار؛‬
‫‪ -‬األسموب العممي‪ :‬يعتبر ىذا األسموب من أكثر األساليب تطبيقا وشيوعا في المنظمات‪ ،‬ويعتمد عمى‬
‫التعمق في دراسة وتحميل المعمومات لمتوصل إلى حقائق يمكن السيطرة عمييا‪ ،‬ومن ثم ينتقل إلى تحديد‬
‫البدائل من ثم اختيار أكثر البدائل قبوال‪.‬‬

‫‪11Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫ج‪ -‬مرتكزات التخطيط‪:‬‬
‫يرتبط أداء المنظمات إلى حد كبير عمى قدرة المديرين وكفاءتيم في تحديد مجموعة من خطط تشكل إطا ار‬
‫لطرق وأساليب العمل ويمكن تصنيف الخطط عمى الشكل التالي‪:‬‬
‫‪-‬األىداف‪ :‬وىي الغايات النيائية التي تسعى اإلدارة إلى تحقيقيا وتعتبر عنصر ألي نشاط يؤثر فيو‬
‫األداء والنتائج عمى بن اء ونمو المنظمة‪ ،‬ويجب أن تكون لألىداف نتائج محددة وأن تكون ىذه النتائج‬
‫رقمية أو كمية‪ ،‬وأن تغطي األىداف لفترة زمنية محددة وأن تكون نتائجيا قابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات‪ :‬فالسياسات ىي نوع من أنواع الخطط تستخدم إلرشاد وتوجيو عممية اتخاذ الق اررات في‬
‫مختمف المستويات اإلدارية‪ ،‬والسياسات اإلدارية ترسم طريقة أداء العمل والتصرفات الحالية والمستقبمية‬
‫فيي كاألىداف تقود وترشد التفكير واألداء غير أن السياسات ىي الوسيمة التي تقود إلى تحقيق اليدف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجراءات‪ :‬اإلجراءات التي تشكل تفاصيل أكثر تحديدا من تمك التي تتضمنيا السياسات‪ ،‬فيي تحدد‬
‫الخطوات التي يجب اتباعيا لتحقيق أىداف معينة وكذلك تسمسميا فيي عبارة عن خطوات تفصيمية‬
‫محددة‪.‬‬
‫‪ -‬القواعد ‪ :‬ىي نوع من أنواع الخطط‪ ،‬يتم اختيارىا من بين مجموعة من البدائل‪ ،‬يتم بمقتضاىا تحديد‬
‫سموك التصرفات في مختمف الظروف‪ ،‬وتتزايد أىمية القواعد بصفة خاصة في المستويات الدنيا لمتنظيم‬
‫كمرشد لمعمل‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج الزمنية‪ :‬نوع من أنواع الخطط توضح كافة األنشطة األساسية والتفصيمية التي يجب تنفيذىا‬
‫في المنظمة‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار تحديد الوقت المتوقع لكل عممية‪ .‬أي أنيا مرحمة التخطيطية التي‬
‫يتم فييا جدولة كافة العناصر اإلنتاج كما ونوعا وزمنا تمييدا لمبدء في التنفيذ الفعمي لخطط المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنات التقديرية‪ :‬الموازنة كمفيوم عام تمثل تسجيال لالفتراضات المستقبمية لتحقيق األىداف‪،‬‬
‫وترجمة السياسات عمى شكل أعداد رقمية تكون أساسا لسير العمل‪ ،‬مع تحديد عناصر التمويل الممكنة‬
‫كنقطة انطالق في إعداد الموازنات‪.‬‬
‫د‪ -‬أدوات التخطيط‪:‬‬
‫األدوات األكثر استخداما في التخطيط االستشراف والتوقع‪.‬‬
‫‪-‬االستشراف‪ :‬يستخدم االستشراف مجموعة من األدوات أىميا‪:‬‬
‫السيناريوىات‪ ،‬وأسموب " دلفي" "‪."Delphi‬‬

‫‪11Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪-‬التوقع ‪ :La prévision‬يستخدم التوقع من أجل التخطيط لممستقبل القريب؛ وىذا باعتماد مقاربتين‬
‫ىما‪ :‬المقاربة(التوقعية) الكمية‪ ،‬المقاربة (االستشرافية) النوعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ -:‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -1‬تعريف التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم اإلداري عمى أنو‪:‬‬
‫‪ -‬عممية ترتيب لعناصر مستقمة في شكل وظيفي أو منطقي؛‬
‫‪ -‬عممية تستيدف تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق األىداف وتجميع األنشطة التي يتم تحديدىا في إطار‬
‫ىيكل يضميا واسناد ىذه األنشطة إلى وظائف محددة يتوالىا أشخاص محددين؛‬
‫‪-2‬مقاربات التنظيم الداخمي لممؤسسة‪:‬‬

‫)‬ ‫‪FAYOL‬‬ ‫أوال‪ :‬اسيامات فايول(‬

‫)‬ ‫‪EVGRAFOFF‬‬ ‫ثانيا‪ :‬اسيامات انقرافوف(‬
‫)‬ ‫منتزبرق(‪MINTZBERG‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اسيامات‬

‫‪-3‬خصائص التنظيم‪ :‬تتمثل خصائص التنظيم في‪:‬‬

‫‪-‬التنظيم ليس عممية فورية تتم مرة واحدة بل ىو عممية متجددة أو مستمرة كباقي مكونات العممية‬
‫االدارية؛‬
‫‪ -‬تتجسد النظم في شكل خريطة تنظيمية توضح ىيكل المنظمة في تشكيل ىرمي؛‬
‫‪ -‬يوجد داخل التنظيم طائفة من العالقات المتبادلة فيما بين مكوناتو وعناصره ذات تقثير المتبادل ىذه‬
‫العالقات محكومة بمنيج إنساني باعتباره العنصر البشري‪.‬‬
‫‪-4‬أىمية التنظيم‪:‬‬
‫تظير أىمية التنظيم من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد التوزيع العممي لألعمال والوظائف بحيث يتم تفادي إسناد وأعمال والوظائف لألفراد بناء عمى‬
‫عوامل شخصية؛‬

‫‪12Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬القضاء عمى االزدواجية في العمل من خالل التقسيم الموضوعي لمعمل وتحديد وظيفة كل فرد في‬
‫المنظمة وواجباتو؛‬
‫‪ -‬تحديد العالقة بوضوح بين األفراد العاممين في المنظمة مما يساعد كل فرد عمى إدراك موقعو اإلداري‬
‫وماىية الدور المطموب فيو؛‬
‫‪ -‬تحديد السمطة الممنوحة األفراد وأوجو ممارستيا‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل وعناصر عممية التنظيم‪:‬‬
‫أ‪ -‬مراحل عممية التنظيم‪ :‬تمر عممية التنظيم بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪-‬مرحمة البناء التنظيمي لتقسيم األنشطة والميام؛‬
‫‪ -‬مرحمة تحديد اختصاصات الوحدات التنظيمية؛‬
‫‪ -‬مرحمة توزيع الواجبات والمسؤولية التنظيمية ؛‬
‫‪ -‬مرحمة تحقيق التنسيق والتعاون التنظيمي؛‬
‫‪ -‬مرحمة تحديد خطوط االتصال اإلداري التنظيمي؛‬
‫‪ -‬مرحمة تقييم األداء التنظيمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬عناصر التنظيم‪ :‬عممية التنظيم تضم العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬األعمال واألنشطة التي تقوم بيا المنظمة والتي سعت من خالليا لموصول لألىداف التي وضعتيا؛‬
‫‪ -‬العناصر البشرية العاممة في المنظمة والتي ستقوم بالنشاطات واألعمال التي بدونيا لن تكون ىناك‬
‫نشاطات وأعمال؛‬
‫‪ -‬الموارد المتاحة والتي تتمثل في العناصر األساسية لإلنتاج مثل األموال والموارد والطاقة وتكنولوجيا؛‬
‫‪ -‬اإلجراءات وطرق العمل الواجب اتباعيا والتقّيد بيا لتنفيذ وأداء العمل؛‬
‫‪ -‬الييكل وأسموب توزيع أفراد العاممين عمى األعمال ونشاطات وتحديد العالقات الوظيفة بينيم؛‬
‫‪ -‬تحديد السمطات والمسؤوليات األفراد في المراكز الوظيفية التي سوف يستغمونيا‪.‬‬
‫جيدا وقاد ار عمى تحقيق أىداف المؤسسة‪ ،‬يجب أن يرتكز‬
‫ج‪ -‬مبادئ التنظيم اإلداري‪ :‬لكي يكون التنظيم ّ‬
‫عمى مجموعة من المبادئ وىي‪:‬‬
‫‪ -‬المبدأ األول وىو تحديد األىداف كقول خطوة بطريقة موضوعية وواضحة ومحددة بدقة‪.‬‬

‫‪13Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬المبدأ الثاني وىو االعتماد عمى مبدأ التخصص بحيث أن كل فرد في التنظيم ال يقوم إال بعمل واحد‬
‫حسب تخصصو‪ ،‬ويمكن بذلك تجميع الوظائف المتشابية‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ الثالث فيو التنسيق الذي يقصد بو االنسجام والتعاون والتزامن والتكامل بين أعمال األفراد‬
‫أن التنسيق يتم من خاللو ربط جيود العاممين في المؤسسة ربطا‬
‫المكونين لمجموعات العمل‪ ،‬بمعنى ّ‬
‫منطقيا محكما من أجل تكامل النشاطات كافة بيدف تحقيق األىداف‪.‬‬
‫أن السمطة والمسؤولية تكون واضحة وكل‬
‫‪ -‬المبدأ الرابع فيو تحديد السمطات والمسؤوليات‪ ،‬والمقصود بو ّ‬
‫مسؤول يكون لو الحق في إصدار األوامر والتعميمات واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ الخامس ىو البساطة والمرونة والكفاءة لتحقيق األىداف بققل تكمفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ السادس ىو التفويض لمسمطة التي تسمح بنوع من الالمركزية في المؤسسة‪ ،‬مع ضرورة التركيز‬
‫عمى وحدة األمر وتوضيح نطاق اإلشراف والرقابة‪.‬‬
‫‪ -6‬مقومات ومعيقات عممية التنظيم‪ :‬نتطرق ىنا إلى مقومات ومعيقات التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫أ‪ -‬مقومات عممية التنظيم‪ :‬تضم‪:‬‬
‫‪-‬الفيم‪ :‬حيث يمكن التصميم التنظيمي لمفرد من أن يتعرف عمى عممو وموقعو في الييكل التنظيمي وعالقتو‬
‫باألفراد اآلخرين؛‬
‫‪ -‬توجيو الرؤية‪ :‬يوجو التنظيم الرؤية نحو تحقيق الميمة األساسية بدال من مجرد االىتمام باإلجراءات‬
‫والتفاصيل والتي تحقق األداء؛‬
‫‪-‬الوضوح‪ :‬يحدد التنظيم بوضوح موقع كل شخص واألشخاص المحيطين بو؛‬
‫‪-‬االستقرار والت ّكيف‪ ،‬يتميز التنظيم باالستقرار والثبات من ناحية كما يتميز بالقدرة عمى التكيف مع‬
‫المتغيرات التي تحدث في البيئة أو االستراتيجية أو كالىما؛‬
‫‪-‬الترابط بين أجزاء التنظيم يضمن التنظيم الجيد تماسك وتالحم مادي قوي لكافة أجزاء التنظيم؛‬
‫‪ -‬تسييل اتخاذ الق اررات‪ :‬يساعد التنظيم عمى دفع عممية اتخاذ الق اررات عمى أقل المستويات التنظيمية‬
‫التي ليا حق المشاركة في صنعيا؛‬
‫‪ -‬االقتصاد في الوقت والجيد المبذول لمحصول عمى ما ىو مطموب‪.‬‬
‫ب‪ -‬معيقات التنظيم‪ :‬يعترض التنظيم الجيد عدة معيقات أىما‪:‬‬
‫‪-‬غياب الرابط بين األىداف والخطط؛‬

‫‪14Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬عدم وجود األدوار وبالتالي عدم تحديد الواجبات وصعوبة تحديد المسؤوليات؛‬
‫‪ -‬ضعف العالقات أو القصور فييا خاصة بين الوحدات التنظيمية والمسؤولية اإلدارية وبالتالي احتماالت‬
‫الصراع والنزاع؛‬
‫‪ -‬عدم وضوح السمطات والصالحيات ومن ثم عدم وضوح المسؤوليات؛‬
‫‪ -‬ضعف قنوات االتصال؛‬
‫‪ -‬اختالف في توجيو اليدف؛‬
‫‪ -‬سوء توزيع الوقت وفقا لمتقسيمات التنظيمية المختمفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -:‬وظيفة التوجيو‬

‫يعتبر التوجيو عممية ىامة من عمميات التسيير‪ ،‬ألنو إذا اعتبرنا أن كل فرد في المؤسسة يقوم بواجباتو‬
‫عمى أحسن وجو من خالل بذل مجيودات كبيرة من طرفو فإن ىذه المجيودات ستذىب وتندثر إذا لم تكن‬
‫موجية ومنسقة مع مجيودات اآلخرين‪ ،‬واذا لم تكن أيضا موجية لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫يرتكز التوجيو عمى عناصر ىامة وىي‪ :‬القيادة ة ة ة االتصال ة ة ة التحفيز‪.‬‬
‫‪ -1‬مفيوم التوجيو‪:‬‬
‫التوجيو ىو إرشاد األفراد إلى األعمال والميام المطموب أدائيا بالشكل المطموب‪ ،‬كما يتم من خاللو توجيو‬
‫جيود األفراد نحو تحقيق أىداف المنظمة بشكل الصحيح‪ ،‬ىو أحد الوظائف األساسية لممدير والوظيفة‬
‫اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص التوجيو اإلداري‪:‬‬
‫‪-‬تختص وظيفة التوجيو بإصدار األوامر والتعميمات التي تحدد األعمال الضرورية؛‬
‫‪ -‬يوفر التوجيو قنوات االتصال بين المراكز المختمفة لمتنظيم؛‬
‫‪ -‬تزداد أىمية التوجيو في المستويات الدنيا وتنخفض كمما اتجينا إلى مستويات العميا في الييكل‬
‫التنظيمي؛‬
‫‪ -‬التوجيو ىو إشارة البدء في إدارة األعمال حيث يبدأ التشغيل وتحريك األفراد ليؤدوا األعمال المطموبة‬
‫منيم لتنفيذ الخطط التي تم وضعا وفي اإلطار التنظيم المعتمد‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية التوجيو‪:‬‬

‫‪15Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪-‬التعرف عمى خصائص أعضاء المنظمة ودوافعيم واتجاىاتيم عمال عمى تحقيق مناخ يبعث عمى الرضا‬
‫واالرتياح في محيط العمل؛‬
‫‪ -‬كفاءة تطبيق األنظمة والسياسات والقواعد والموائح بما يوفر نظام ثابت في المواقف العمل المختمفة بما‬
‫يحقق السير في العمل دون اإلخالل بمتطمبات الضبط والرقابة؛‬
‫‪ -‬التوظيف السميم لألوامر والتعميمات والق اررات بما يحقق االستجابة السريعة والفعالة الحتياجات العمل؛‬
‫‪ -‬االستخدام الفعال ألساليب وأدوات التحفيز بما يخمق االستعداد والرغبة لدى أعضاء المنظمة لتحسين‬
‫األداء ورفع مستوى اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬إمداد المرؤوسين بالمعمومات في محيط العمل والذي يساعد عمى تحسين تفاعل بين القيادة‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -4‬مقومات عممية التوجيو‪:‬‬
‫‪-‬الفيم المتبادل بين القيادة والمرؤوسين وتوفير المعمومات التي تمزم أداء الميام باستمرار؛‬
‫‪ -‬وحدة مصدر األوامر وتطبيقيا السميم في مجاالت االختصاص المختمفة‪ ،‬وجعميا واضحة ومختصرة؛‬
‫‪ -‬التقكد من أن الق اررات التي تم اتخاذىا ىي الق اررات السميمة‪ ،‬والتفكير في األثر الناجم عن الق اررات‬
‫الميمة؛‬
‫‪ -‬تفويض الميام األولية لجميع العاممين‪ ،‬متابعة كل شخص تم تفويضو؛‬
‫‪ -‬عدم افتراض أن الموظفين فيموا كل شيء واعطائيم فرص لطرح األسئمة؛‬
‫‪ -‬التقكد من حصول عمى التغذية الراجعة بالطريقة الصحيحة‪.‬‬
‫‪ -5‬ماىية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫القيادة تمثل العنصر اإلنساني الذي يقود التنظيم وتكون مسؤولة عن وضع البرامج وتنفيذىا وتعتبر‬
‫إحدى ركائز التوجيو ليمارسيا المدير ليستطيع إدارة وتوجيو عمل معاونيو ومرؤوسيو وتقتي القيادة اإلدارية‬
‫في اإلدارة كتعبير عن ممارسة السمطة اإلدارية لتؤدي دورىا الوظيفي لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫وىي تمك العممية التي يقوم بيا القائد بشكل واضح عمى أوجو النشاط الذي تمارسيا مجموعة ما في‬
‫تحديدىا ألىدافيا وفي تحقيقيا ليذه األىداف‪.‬‬

‫‪-6‬أنماط القيادة‪.‬‬

‫‪16Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫توجد عدة أنواع لمقيادة تتمثل في‪ :‬القيادة األوتوقراطية‪ ،‬القيادة الديمقراطية‪ ،‬القيادة المتسمطة‪ ،‬القيادة‬
‫الرسمية‪ ،‬القيادة غير رسمية‪ ،‬القيادة السمبية‪ ،‬والقيادة الدبموماسية‪.‬‬
‫‪-7‬مصادر قوة تأثير القيادة‪:‬‬
‫نعني بيا قوة القائد وقدرتو االستثنائية والفردية عمى التقثير في سموك مرؤوسيو أو األفراد التابعين لو‪،‬‬
‫وذلك لتحقيق جممة من األىداف المشتركة والمرغوبة لمجماعة التي ينتمون إلييا وتشمل مصادر قوة‬
‫القيادة من خالل‪ :‬القوة الشرعية أو القانونية‪ ،‬قوة التحكم في نظام التحفيز‪ ،‬قوة القسر أو اإلكراه‪ ،‬قوة‬
‫الخبرة‪ ،‬وقوة العالقة أو الصمة بمصادر السمطة العميا‪.‬‬
‫‪ -8‬االتصال‪:‬‬
‫دلت الدراسات عمى أن الفرد يقضي في المتوسط ما يتراوح بين ‪ 58‬و‪ 09‬من الوقت في استقبال‬
‫وارسال المعمومات‪ .‬وعميو يتوقف نجاح المنظمة ليس عمى كفاءة أعضائيا وانما عمى التعاون القائم بينيم‬
‫وتحقيق العمل الجماعي‪.‬‬
‫لالتصال عدة تعاريف إال أنيا تؤدي إلى نفس المفيوم أىميا‪:‬‬
‫‪-‬عرف أندرسون ‪Anderson‬االتصال عمى أنو "النقل واالستالم مع الفيم لمحوار والتعميمات والمعمومات"‪.‬‬
‫‪ -‬حسب ىوكنز)‪ )Hawkins‬وبرستون)‪ )Preston‬فإن االتصال ىو" العممية التي يتم من خالليا تعديل‬
‫السموك الذي تقوم بو الجماعات داخل التنظيمات من خالل تبادل الرسائل لتحقيق األىداف التنظيمية"‪.‬‬
‫‪ -‬من خالل التعريفين السابقين نستنتج أن االتصال ىو تبادل األفكار والبيانات والمعمومات بغرض‬
‫تحقيق أىداف الم نظمة‪ ،‬ومن أجل تحقيق أىداف المنظمة يجب أن تتوفر عمى اتصال جيد؛ كما أن‬
‫االتصال يتضمن ما يمي‪:‬‬
‫مرسل المعمومات ‪Sender‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫مستمم المعمومات ‪Receiver‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫الرسالة أو المعمومات المنقولة ‪Message‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫األداة التي يتم استخداميا إلرسال الرسالة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق االستجابة أو تقثير في سموك المستقبل ‪.Response‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن االتصاالت التي تتم في المنظمة يستخدم فييا أكثر من طريقة وىي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال المكتوب؛‬

‫‪17Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ ‬االتصال الشفيي؛‬
‫‪ ‬االتصال غير المفظي؛‬
‫‪ ‬االتصال االلكتروني‪.‬‬
‫يعتبر االتصال أحد الوظائف األساسية لعمميات اإلدارة والتي بدونيا ال يتم انجاز العمل‪ ،‬فعممية االتصال‬
‫تيدف إلى نقل وتبادل المعمومات بين األفراد والجماعات بيدف التقثير في سموكيم وتوجيييم الوجية‬
‫كفؤ ا من االتصاالت عمى جميع المستويات‪ ،‬وعموما ييدف‬
‫المطموبة‪ ،‬وعميو يتطمب التنظيم الجيد نمطا ً‬
‫االتصال في المنظمة إلى ما يمي‪:‬‬
‫‪-‬يسمح بتوفير المعمومات لألفراد والجماعات مما يسيل عممية اتخاذ الق اررات عمى المستويين التخطيطي‬
‫والتنفيذي؛‬
‫‪ -‬يم ّكن المرؤوسين من التعرف عمى األىداف والغايات المطموب تحقيقيا‪ ،‬إضافة إلى المسؤوليات‬
‫الموكمة لمموظفين والصالحيات الممنوحة ليم في سبيل تحقيقيا؛‬
‫‪ -‬يعرف المرؤوسين بالتعميمات المتعمقة بطرق وخطط تنفيذ األعمال؛‬
‫‪ -‬يسمح بالتعرف عمى مدى تنفيذ األعمال‪ ،‬والمشاكل التي تواجييا المنظمة؛‬
‫‪ -‬يعزز االتصال التحفيز والدافعية لدى المرؤوسين من خالل إرشادىم لتحسين أدائيم‪ ،‬ومن خالل التغذية‬
‫العكسية عن سير التقدم في تحقيق األىداف‪ ،‬حيث تعزز اإلدارة بالسموكات المحفزة التي تثيرىا عن طريق‬
‫االتصال؛‬
‫‪ -‬نقل أراء ووجيات نظر أعضاء الجماعة أو فريق العمل وردود أفعاليم تجاه األوامر الصادرة إلييم إلى‬
‫القيادات المعنية بقمرىم‪.‬‬

‫‪ -9‬التحفيز‪ :‬الحوافز ىي تمك المحركات الخارجية لمفرد التي تؤثر عمى سموك الفرد‪ ،‬فقد يستخدميا‬
‫المدير بغرض إثارة الحاجات لدى مرؤوسيو ومن ثم إشباعيا وتمبيتيا‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة مجموعة من الحوافز من أجل تشجيع األفراد عمى أداء مياميم‪ ،‬منيا الحوافز المادية‬
‫والحوافز المعنوية‪.‬‬

‫رابعا‪ -:‬وظيفة الرقابة‬

‫‪ -1‬تعريف الرقابة‪ :‬تعرف الرقابة عمى أنيا‪:‬‬

‫‪18Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪-‬ىي وظيفة إدارية مستمرة متجددة يتم بمقتضاىا التحقق من أن األداء يتم عمى النحو الذي حددتو األىداف‬
‫والمعايير الموضوعة وذلك بقياس درجة نجاح األداء الفعمي في تحقيق األىداف والمعايير بغرض التقويم‬
‫والتصحيح‪.‬‬
‫‪ -‬ىي وظيفة من وظائف اإلدارة تُعنى بقياس وتصحيح أداء مرؤوسين لغرض التقكد من األىداف والخطط‬
‫الموضوعة قد تم تحقيقيا وىي مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط والغرض أساسي منيا ىو تحديد مدى نجاح‬
‫وظيفة التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬المالءمة حيث يجب أن يتالءم نظام الرقابة مع طبيعة نشاط وحجم المنظمة ؛‬
‫‪ -‬توازن التكاليف مع المردود المنفق عمى الرقابة؛‬
‫‪ -‬سيولة الفيم؛‬
‫‪ -‬حسن توقيت المعمومات المقدمة؛‬
‫‪ -‬االقتصاد في التكاليف؛‬
‫‪ -‬تقديم معمومات صحيحة؛‬
‫‪ -‬التركيز؛‬
‫‪ -‬سيولة الوسائل الرقابية ووضوحيا؛‬
‫‪ -‬تسييل اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪-3‬أىمية الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬التقكد من مدى تحقيق األىداف العامة والفرعية لمخطط المرسومة والمعتمدة؛‬
‫‪ -‬التقكد من مدى مطابقة األداء الفعمي لممسارات التي تفرضيا الخطط المرسومة؛‬
‫‪-‬اكتشاف االنحرافات السمبية وااليجابية تمييدا لتناوليا بالدراسة وتشخيص مسبباتيا الرئيسية والفرعية‬
‫وبالتالي اقت ارح العالج المناسب في الوقت المناسب؛‬
‫‪-‬التقكد من االستخدام الكفء لمموارد المتاحة والمرتقبة بما يتفق ومتطمبات الخطط؛‬
‫‪-‬التقكد من أن األداء التنفيذي يسير وفقا لمسياسات واإلجراءات التفصيمية المفسرة لمخطة العامة‪.‬‬
‫‪-5‬أىداف الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬الحرص عمى تحقيق األىداف المسطرة من قبل التخطيط فالرقابة شديدة االرتباط بو؛‬

‫‪19Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬التقكد من تنفيذ الميام المخططة ومعرفة مدى تنفيذ الواجبات الموضوعة كميمة ينبغي اتماميا؛‬
‫‪-‬معرفة األخطاء في الوقت المناسب واكتشاف النقائص ومعرفة مواضع نشوء المشاكل وكذا أسبابيا؛‬
‫‪-‬تعميم الخبرات الجيدة أي معرفة أماكن تحقيق النجاح واستخالص النتائج المطموبة من ذلك بغية تعميم‬
‫ىذه النجاحات عمى أماكن أخرى في المنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة حسب المستويات اإلدارية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى المنظمة‪ :‬يسعى ىذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم األداء الكمي لممنظمة‬
‫واألجزاء اليامة منيا خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى العمميات‪ :‬يخص ىذا النوع من الرقابة األداء اليومي لمعمميات اليومية المختمفة‬
‫في كافة األنشطة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى األفراد‪ :‬يخص ىذا النوع من الرقابة محاولة تقييم أداء األفراد والرقابة عمى نواتج‬
‫أعماليم وسموك أدائيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة حسب وقت حدوثيا وحسب المعايير‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬الرقابة حسب وقت حدوثيا‪ :‬إن الوقت الذي يتم فيو تنفيذ الوظيفة الرقابة يعتبر عامال ميما في تصميم‬
‫النظام الرقابي الفعال ويمكن أن نمير ىنا بين األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة التنبؤية‪ :‬تحديد المشكل قبل حدوثيا فالرقابة ُينظر إلييا كنظام لمتغذية العكسية؛‬
‫‪ ‬الرقابة المتزامنة‪ :‬تقوم بتصحيح االنحرافات في المعايير في نفس وقت تنفيذه أو في الوقت الالحق‬
‫بفترة قصيرة‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة حسب المعايير‪:‬‬
‫‪ ‬عمى أساس اإلجراءات‪ :‬تقوم عمى أساس القواعد واإلجراءات بقياس التصرفات التي تصدر عن‬
‫المنظمات ومطابقتيا بمجموع القواعد والقوانين والطرق واإلجراءات ويركز ىذا النوع من الرقابة‬
‫عمى التصرفات التي تصدر من والوحدات والعاممين فييا وليس ما تحققو ىذه التصرفات من‬
‫نتائج نيائية؛‬
‫‪ ‬عمى أساس الناتج‪ :‬تقوم بقياس النتائج النيائية التي تحققيا المنظمة وفق المعايير يمكن قياسيا‬
‫موضوعيا فيو يركز عمى النتائج التي تحققيا المنظمة‪.‬‬

‫‪21Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫ت‪ -‬الرقابة حسب موقعيا‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة السابقة أو القبمية‪ :‬تسمى المانعة أو الوقائية تيدف إلى ضمان حسن األداء والتقكد من التزام‬
‫بنصوص القوانين والتعميمات في إصدار الق اررات أو تنفيذ اإلجراءات كما تيدف إلى ترشيد الق اررات‬
‫وتنفيذىا بصورة سميمة وفعالة؛‬
‫‪ -‬الرقابة الالحقة‪ :‬أو البعدية أو المستندية وفي ىذا النوع تقوم الرقابة بعد األداء وىي ذات طابع تقويمي‬
‫أو تصحيحي‪.‬‬
‫ث‪ -‬الرقابة وفقا لمصدرىا‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الداخمية‪ :‬نوع من الرقابة تمارسيا كل منظمة بنفسيا عمى أوجو النشاطات والعمميات التي‬
‫تؤدييا والتي تمتد خالل المستويات التنظيم المختمفة؛‬
‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬تكون عادة رقابة شاممة غير تفصيمية عكس الرقابة الداخمية تمارس بواسطة أجيزة‬
‫مستقمة خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬مستويات الرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫أ‪ -‬عمى مستوى اإلدارة العميا‪ :‬يمثميا رئيس مجمس اإلدارة يتولى محاسبة المستويات اإلدارية األخرى عن‬
‫األداء الفعمي في ضوء ما كان يجب أن يتم وتعتبر التقارير من أىم أساليب الرقابة وتكون مختصرة‬
‫ومركزة عمى االنحرافات؛‬
‫ب‪ -‬عمى مستوى مديري اإلدارة الوسطى‪ :‬يختمف عددىا من منظمة إلى أخرى حسب حجم وطبيعة‬
‫المنظمة وىو المسئول أمام المستوى األول ويحاسب في نفس الوقت المستويات الدنيا عن أدائيم الفعمي‬
‫ومن أىم أساليب الرقابية في ىذا المستوى ىي معايير األداء والموازنات التخطيطية؛‬
‫ج‪ -‬المستوى التشغيمي أو اإلدارة الدنيا‪ :‬حيث يقوم ىذا المستوى بمراقبة األقسام التي تكون تحت‬
‫إشرافيم‪.‬‬
‫‪ -8‬عناصر ومقومات نظام الرقابة الفعال‪:‬‬
‫‪-‬وجود جياز إداري كفء يستطيع إدارة المنظمة باألسس العممية؛‬
‫‪ -‬وجود ىيئة موظفين مدربين ذوي خبرة ودراية عالية لما ليم من دور ىام في مجال الرقابة؛‬
‫‪ -‬توفير الوسائل اآللية لتشغيل البيانات بسرعة إلعطاء البيانات المطموبة وانتظاميا حتى تتمكن اإلدارة‬
‫من اكتشاف األخطاء واالنحرافات ومواطن الضعف بسرعة؛‬

‫‪21Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬توفر مجموعة األساليب الرقابية المحاسبية وغير المحاسبية حتى يستعين بيا الجياز اإلداري في القيام‬
‫بإجراءات الرقابية واختبار ىذه األساليب يتوقف عمى ظروف المشروع وطبيعة العمميات والمستوى‬
‫اإلداري؛‬
‫‪ -9‬مبادئ ومراحل الرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مبادئ الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬توافق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عميو؛‬
‫‪ -‬تحقيق األىداف عمى مستوى عالي من الفاعمية والكفاءة والعالقات اإلنسانية السميمة؛‬
‫‪ -‬الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية؛‬
‫‪ -‬الوضوح وسيولة الفيم؛‬
‫‪ -‬إمكانية تصحيح األخطاء واالنحرافات؛‬
‫‪ -‬توافر القدرات والمعارف اإلدارية والفنية لمقائمين عمى األجيزة الرقابية؛‬
‫‪ -‬وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات؛‬
‫‪ -‬االقتصاد والمرونة؛‬
‫‪ -‬استم اررية الرقابة؛‬
‫‪ -‬دقة النتائج ووضوحيا‪.‬‬
‫ب‪ -‬مراحل الرقابة اإلدارية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األىداف المطموب تحقيقيا؛‬
‫‪ -‬تحديد ووضع المعايير الرقابية والمعاير ىو رقم أو مستوى الجودة الذي تسعى المنظمة لتحقيقو‬
‫وتتضمن تحديد العالقة بين الجيد المبذول والنتائج التي تعتبر مرضية؛‬
‫‪ -‬تتبع األعمال عن طريق التوجيو واإلشراف لمتقكد من أنيا أنجزت طبقا لما ىو مخطط‬
‫‪ -‬قياس األداء ويكون بصفة مستمرة وشاممة؛‬
‫‪ -‬مقارنة األداء الفعمي بما ىو مخطط لو؛‬
‫‪ -‬تحديد أسباب االنحرافات واتخاذ االجراءات الالزمة؛‬
‫‪ -‬إجراء التصحيحات الالزمة لمعالجة الخطق ومنع تك ارره‪.‬‬
‫‪ -10‬أساليب الرقابة وتصنيف الميام الرقابية‪:‬‬

‫‪22Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫من خالل ىذا المطمب نوضح أساليب وتصنيف الميام الرقابية‪.‬‬
‫أ‪ -‬أساليب الرقابة‪ :‬تتمثل في‪ :‬أسموب الموازنة التخطيطية‪ ،‬أسموب التخطيط والبرمجة الموازنية‪،‬‬
‫أسموب بيرت( ‪ ) PERT‬لمتكمفة‪ ،‬أسموب الوقت الفعمي‪ ،‬أسموب المراجعة اإلدارية‪ ،‬أسموب الرقابة‬
‫األمامية‪ ،‬وأسموب النسب المالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تصنيف الميام الرقابية‪ :‬وتتمثل في السيطرة عمى العناصر الرئيسية لمعمميات اإلدارية في‬
‫المنظمة وتتمثل في‪ :‬الرقابة عمى عدم ضياع الموارد‪ ،‬الرقابة عمى كفاءة االستخدام‪ ،‬والرقابة عمى‬
‫فعالية المخرجات في انجاز األىداف‪.‬‬

‫المحاضرة الرابعة‪ -:‬استراتيجيات المؤسسة‬

‫‪ -‬مفيوم اإلستراتيجية في عموم التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف أنسوف" ‪ " ANSOFF‬لالستراتيجية‪.‬‬
‫‪-‬تعريف(‪ ) A.D CHANDLER‬لالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجيات المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬اإلستراتيجيات داخل الصناعة " ‪." Les stratégies intra-industrie‬‬
‫‪" Les‬‬ ‫‪-‬اإلستراتيجيات ما بين الصناعات‪stratégies inter-industries ".‬‬

‫‪23Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة السادسة‪ -:‬نظرية اتخاذ القرار‬
‫أوالً‪ :‬األسس الفكرية لمنظرية‪.‬‬
‫تنسب ىذه النظرية إلى" ىربرت سيمون ‪"Herbert SIMON-‬؛‬
‫الذي أعطى تعريفاً لمتسيير يتمثل في كونو(عممية اتخاذ الق اررات)‪ ،‬من خالل ىةذا التعريةف وجةو" سةيمون"‬
‫انتقاداً إلى" تايمور" بخصوص محاولتو كشف الطريقةة األكثةر كفةاءة( أو الطريقةة الوحيةدة األحسةن‪The -‬‬
‫‪ ،)One‬والتةةي ينعتيةةا" سةةيمون" بقسةةموب الرجةةل االقتصةةادي الةةذي يسةةعى لتحقيةةق الحةةد‬ ‫‪Best Way‬‬
‫ركزت عميو النظرية الكالسيكية في التسيير استمياماً من النظرية‬
‫ْ‬ ‫األقصى من المنفعة؛ وىو األسموب الذي‬
‫االقتصادية الكالسيكية( فكرة الرجل االقتصادي)‪.‬‬
‫تتمثل أىم االسيامات الفكرية ليذه النظرية في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الكفاءة في التسيير تعني الرضا)‪ (SATISFICE‬وليس التعظيم)‪.(MAXIMIZE‬‬
‫‪ -2‬الكفاءة ىي المقياس األساسي لمق اررات التسييرية‪.‬‬

‫‪24Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫ثانياً‪ -:‬ماىية القرار االداري‪:‬‬
‫‪ -1‬مفيوم القرار اإلداري‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفيوم القرار‪ :‬القرار ىو عبارة عن موقف‪ ،‬يتم بموجبو اختيار بديل معين من مجموعة من البدائل‬
‫المتاحة لحل مشكمة أو أزمة‪ ،‬أو إدارة عمل معين‪ ،‬والقرار بيذا المعنى ينصرف إلى معنى البت النيائي‬
‫في قضية من القضايا المطروحة عمى المسؤول اإلداري‪.‬‬
‫ب‪ -‬مفيوم عممية اتخاذ القرار‪ :‬يقصد باتخاذ القرار العممية التي يتم بمقتضاىا اختيار أحسن البدائل لحل‬
‫مشكمة معينة أو مواجية موقف يتطمب ذلك‪ ،‬بعد دراسة النتائج المتوقعة من حل بديل وأثرىا في تحقيق‬
‫األىداف المطموبة ضمن معطيات بيئة التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬أىمية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫اتخاذ القرار ىو محور العممية اإلدارية‪ ،‬ذلك أنيا عممية متداخمة مع جميع وظائف اإلدارة‬
‫ونشاطاتيا‪ ،‬فعندما تمارس اإلدارة وظيفة التخطيط فإنيا تتخذ ق اررات معينة في كل مرحمة من مراحل‬
‫وضع الخطة‪ ،‬سواء عند وضع اليدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد المالئمة أو‬
‫اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيميا‪ ،‬وعندما تضع اإلدارة الييكل التنظيمي المالئم لمياميا المختمفة‬
‫وأنشطتيا المتعددة فإنيا تتخذ ق اررات بشقن نوعو وحجمو وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام واألفراد الذين ليم‬
‫لمقيام باألعمال المختمفة‪ ،‬ونطاق اإلشراف المناسب‪ ،‬وخطوط السمطة والمسؤولية‪ ،‬واالتصال‪.....‬الخ‪.‬‬
‫وعندما يقوم المدير بوظيفتو القيادية فغنو يتخذ مجموعة من الق اررات سواء عند توجيو مرؤوسيو وتنسيق‬
‫مجيوداتيم‪ ،‬أو استثارة دوافعيم وتحفيزىم عمى األداء الجيد أو حل مشكالتيم‪ ،‬وعندما تقوم اإلدارة بوظيفة‬
‫الرقابة فإنيا أيضا تتخذ ق اررات بشقن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال والتعديالت التي سوف‬
‫تجرييا عمى الخطة‪ ،‬والعمل عمى تصحيح األخطاء إن وجدت‪ ،‬وىكذا تجري عممية اتخاذ القرار في دورة‬
‫مستمرة مع استمرار العممية اإلدارية نفسيا‪.‬‬
‫‪ -3‬أنواع الق اررات حسب المعايير‪:‬‬
‫أ‪-‬حسب معيار درجة األىمية والعموم والشمول‪ :‬وفي إطار ىذا المعيار نجد‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات االستراتيجية‪ :‬وىي الق اررات التي تمس رسالة المؤسسة‪ ،‬وكيانيا وغاياتيا‪ ،‬وسيادتيا‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات اإلدارية‪ :‬وىي الق اررات التكتيكية‪ ،‬العممية والمتعمقة بالعمل اليومي لممؤسسة‪.‬‬
‫ب‪-‬حسب معيار طبيعة القرار‪ :‬وفي إطار ىذا المعيار نجد نوعين من الق اررات وىي‪:‬‬

‫‪25Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬الق اررات النظامية‪ :‬وىي الق اررات التي يتخذىا المدير في إطار دوره الرسمي كمسؤول‪ ،‬أو رئيس‬
‫مؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك في إطار قواعد وقوانين معروفة ومعمن عنيا‪ ،‬وىذه الق اررات يمكن التفويض ليا‬
‫لممستويات السفمى من التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات الشخصية‪ :‬وىي الق اررات التي يتخذ فييا المدير ق اررات حسب تقديره الشخصي لمموضوع‪ ،‬وىي‬
‫متعمقة بشخصية المدير وقدراتو ومياراتو‪ ،‬وىي ق اررات ال يمكن التفويض ليا‪.‬‬
‫ج‪-‬حسب معيار موضوع القرار‪ :‬فقد تكون‪:‬‬
‫‪ -‬ق اررات اقتصادية والمتعمقة بقرباح المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أو تحقيق ىدف اقتصادي جخر‪.‬‬
‫‪ -‬ق اررات اجتماعية‪ ،‬وذلك ألن المؤسسة تسعى في بعض األحيان إلى تحقيق أىداف اجتماعية كتوفير‬
‫السكنات لمعمال‪ ،‬أو تنظيم عطل ورحالت لمعمال ‪.....‬الخ‪،‬‬
‫‪ -‬ق اررات ثقافية‪ ،‬وىي بشقن تكوين العمال والرفع من مستواىم‪...‬الخ‬
‫د‪-‬حسب معيار درجة التأكد أو درجة المخاطرة‪ :‬ترتكز بعض الق اررات عمى معمومات وبيانات‬
‫متاحة ودقيقة وكاممة‪ ،‬وبالتالي فإن نتائجيا مضمونة وأكيدة‪ ،‬أما البعض اآلخر فتكون في إطار‬
‫من المخاطرة‪ ،‬وىناك إمكانية الحصول عمى النتائج المرجوة أو ال‪.‬‬
‫ح‪-‬معيار التكرار‪ :‬يمكن تقسيم الق اررات من خالل مبدأ التكرار‪ ،‬وذلك من أجل إمكانية جدولتيا أم‬
‫ال‪ ،‬ونجد الق اررات المجدولة وىي تمك الق اررات التي تعالج مشكالت روتينية متكررة‪ ،‬وطريقة حميا‬
‫معروفة وسيمة‪ ،‬أما النوع اآلخر من الق اررات فيي الق اررات غير المجدولة‪ ،‬وىي الق اررات المتعمقة‬
‫بمشكالت حيوية تحتاج إلى دراسة جديدة من طرف جميع األطراف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬عناصر عممية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫أ‪ -‬متخذ القرار‪ :‬يتمتع متخذ القرار بالسمطة التي تخولو التخاذ القرار‪ ،‬كما يجب أن تكون لو شخصية‬
‫ذات ميارات وكفاءات تؤىمو لإلبداع في اتخاذ بعض الق اررات الصعبة في حياة المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬موضوع القرار‪ :‬وىو المشكمة التي تتطمب الدراسة‪ ،‬ومعرفة طبيعتيا ودرجة تعقيدىا‪ ،‬ودرجة التقكد أو‬
‫المخاطرة في ىذا القرار‪.‬‬
‫ج‪ -‬األىداف والدافعية‪ :‬فالقرار المتخذ عبارة عن سموك أو تصرف معين من أجل تحقيق ىدف معين‪،‬‬
‫وبالتالي فالقرار الصائب يتعمق بالدافع الذي وراء ىذا القرار‪ ،‬ودرجة دافعية متخذ القرار ‪.‬‬

‫‪26Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫د‪ -‬البيانات والمعمومات‪ :‬كل عممية اتخاذ قرار تسبقيا عممية جمع وتحميل معمومات وبيانات كافية عن‬
‫المشكمة موضوع القرار‪ ،‬وتعتبر عممية جمع البيانات والمعمومات وتحميمو‪ ،‬نقطة حاسمة في نجاح عممية‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ح‪ -‬التنبؤ‪ :‬يعتبر التنبؤ ركنا أساسي من أركان عممية اتخاذ القرار‪ ،‬ألن كل قرار لو جثار مستقبمية سواء‬
‫كانت إيجابية أو سمبية يجب التنبؤ بيا قبل حدوثيا‪.‬‬
‫خ‪ -‬البدائل‪ :‬كمما توفرت بدائل كثيرة ومتنوعة لحل المشكمة‪ ،‬كمما كانت عممية اتخاذ القرار أصعب‪ ،‬وليذا‬
‫فإن القرار الجيد ىو الذي يختار أحسن بديل من بين البدائل المتاحة‪.‬‬
‫ىـ‪ -‬المناخ الذي يتم فيو اتخاذ القرار‪ :‬إن بيئة المؤسسة االقتصادية‪ ،‬سواء الداخمية أو الخارجية تعتبر‬
‫من العوامل الضرورية الواجب أخذىا بعين االعتبار عند اتخاذ قرار معين‪ ،‬وذلك من أجل معرفة إمكانية‬
‫تطبيق ىذا القرار‪ ،‬وتحت أي قيود ‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل اتخاذ القرار‪ :‬تمر عممية اتخاذ القرار بخمس مراحل أساسية تتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫‪-‬المرحمة األولى‪ :‬تشخيص المشكمة؛‬
‫‪-‬المرحمة الثانية‪ :‬جمع وتحميل البيانات والحقائق عن المشكمة؛‬
‫‪-‬المرحمة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل المتاحة وتقويميا؛‬
‫‪-‬المرحمة الرابعة‪ :‬اختيار البديل المناسب لحل المشكمة؛‬
‫‪-‬المرحمة الخامسة‪ :‬متابعة تنفيذ القرار وتقويمو‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح ذلك‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج اتخاذ القرار لــ" ىيربرت سيمون"‬

‫‪27Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫وتجةةدر االشةةارة إلـــى أن المسةةيرين يسةةتخدمون العديةةد مةةن األسةةاليب الكميةةة فةةي اتخةةاذ الق ةرار‪ ،‬وى ةةي‬
‫أسةةاليب فعالةةة فةةي ترشةةيد الق ة اررات اإلداريةةة مةةن حيةةث االقتصةةاد فةةي الجيةةد والوقةةت والم ةوارد وتحقيةةق الحةةل‬
‫األمثل واألفضل لممشةكالت التةي تواجةو المؤسسةة‪ ،‬تتميةز باألسةاس العممةي والمنيجةي القةادر عمةى التعامةل‬
‫مع المشكالت المختمفة والتوصل إلةى الحمةول الممكنةة ليةا‪ :‬طريقةة" بةرت"‪ ،‬سمسةمة مةاركوف نظريةة بحةوث‬
‫العمميةةات‪ ،‬نظريةةة االحتمةةاالت‪ ،‬شةةجرة الق ة اررات‪ ،‬نظريةةة المبةةاراة‪ ،‬وغيرىةةا مةةن طةةرق البرمجةةة الخطيةةة وغيةةر‬
‫الخطية‪.‬‬

‫‪28Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2023/2202‬‬ ‫السداسي الثالث‬