‫املجلد ‪ / 06‬الع ــدد‪ ،)2021( 01 :‬ص ‪308 -289‬‬ ‫مجلة الدراسات االقتصادية املعاصرة‬

‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫‪Dashborad is a management control tool‬‬
‫زينب بوغازي‪ ،1‬رقاد سليمة‪2‬‬

‫‪Zineb Boughazi1, Reggad Salima2‬‬

‫‪ 1‬جامعة فرحات عباس – سطيف ‪zinebboughazi@hotmail.com ،1‬‬
‫‪ 2‬جامعة فرحات عباس – سطيف ‪reggads@yahoo.fr ،1‬‬

‫تاريخ النشر‪2021/06/ 30 :‬‬ ‫تاريخ القبول‪2021/06/ 25 :‬‬ ‫تاريخ االستالم‪2021/05/ 17 :‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫لوحة القيادة هي مصدر متنوع للمعلومات يسمح بإعطاء نظرة مبسطة لواقع املؤسسات من خالل املقاييس واملؤشرات‬
‫املحملة هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تمثل أداة لقيادة املؤسسة والتي أعطت لعملية مراقبة التسيير بعدا ديناميكي سواء‬
‫من حيث الجانب الرقابي أو اإلداري‪.‬‬
‫تعتبر لوحة القيادة أداة للحوار والتواصل تسمح بقياس أداء املؤسسة ومدى تحقيقها ألهدافها‪ ،‬ويمكن إعدادها بعدة‬
‫طرق وأساليب ويشترط أن تخضع هذه العملية ملنهجية صارمة وذلك ملدى أهمية هذه األداة في مراقبة التسيير ألنها تمكننا‬
‫من اتخاذ القرار املناسب في الوقت املناسب كما أنها تعتبر أداة معلوماتية‪...‬‬
‫ومن خالل الدراسة امليدانية توصلنا إلى أن هناك وعي لدى مسؤولو املؤسسة االستشفائية محل الدراسة بأهمية‬
‫لوحات القيادة وهذا ما يجعلنا نتأمل بإمكانية إنشائهم وتطويرهم ملثل هذه األداة‪.‬‬
‫كلمات مفتاحية‪ :‬مراقبة التسيير‪ ،‬لوحة القيادة‪ ،.‬اآلداء‪ ،.‬القيادة‪ ،.‬اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫تصنيفات ‪. D78 ،D7 : JEL‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪The dashboard is a diversified source of information that provides a simplified view of‬‬
‫‪the economic, social and financial reality of institutions through, on the one hand,‬‬
‫‪performance indicators and, on the other hand, the dashboard constitutes a tool for organizing‬‬
‫‪and managing the organization through key success factors, which gives the management‬‬
‫‪control process a dynamic dimension in terms of management control and decision-making‬‬
‫‪support.‬‬
‫‪The development of the dashboard can take several forms and use different methods.‬‬
‫‪These are subject to rigorous procedures, given the importance of this tool in management‬‬
‫‪control and its impact on the decision-making process.‬‬
‫‪Keywords: management control; dashboard; performance management; decision making.‬‬
‫‪JEL Classification Codes: D7, D78.‬‬
‫__________________________________________‬
‫املؤلف املرسل‪ :‬زينب بوغازي‪ ،‬اليميل‪zinebboughazi@hotmail.com :‬‬

‫‪289‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫‪ .1‬مقدمة‪:‬‬
‫إن معرفة انجازات املؤسسة تعد من بين االنشغاالت الرئيسية لوظيفة الرقابة التسيرية‪ ،‬إذ أن قيادة ورقابة نظام‬
‫املؤسسة يعتمد على معلومات آنية متعلقة بـأدائها‪ ،‬حيث نالحظ أن أنظمة املعلومات املحاسبية التقليدية (املحاسبة العامة‪،‬‬
‫املحاسبة التحليلية‪ )...،‬ال تلبي دائما ضروريات الرقابة التسيرية التي تتطلب معلومات آنية‪ ،‬دقيقة‪ ،‬مالئمة تسمح باتخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية الالزمة واتخاذ القرارات املناسبة‪ ،‬إن امليزانيات التقديرية تظهر سريعا أنها غير كافية لقيادة وقياس أداء‬
‫املؤسسة‪ ،‬ليس فقط ملا يؤخذ عليها من غالبية الطابع املالي عليها لكن املمارسين يرون أنها باملقابل ال تأخذ في الحسبان‬
‫الجوانب املتعددة لألداء والتي تعتبر حاسمة وفارقة في بلوغ املؤسسة غايتها‪.‬‬
‫وبالتالي فاملسؤولون هم في حاجة إلى مؤشرات ملخصة لقيادة وبشكل دوري أداء أقسامهم‪ ،‬هاته املؤشرات تجمع في‬
‫شكل لوحات قيادة‪.‬‬
‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫ومما سبق يمكن طرح اإلشكالية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫كيف يمكن إعداد وتصميم لوحات القيادة؟ وما هو واقع ذلك في املؤسسات االستشفائية الجزائرية؟‬
‫ويندرج تحت هذا التساؤل مجموعة من األسئلة الفرعية‪:‬‬
‫❖ ما املقصود بمراقبة التسيير ولوحة القيادة؟؛‬
‫❖ ماهي أنواعها ووظائفها؟؛‬
‫❖ ماهي مراحل إعدادها وكيف يتم تصميمها؟‪.‬‬
‫فرضيات البحث‬
‫❖ تعتبر لوحة القيادة أداة تساعد على توضيح وضعية املؤسسة االستشفائية ومحيطها ؛‬
‫❖ تمتلك املؤسسة االستشفائية محل الدراسة على لوحة قيادة تسمح لها بقيادة املؤسسة بشكل فعال‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‬
‫❖ جمع معارف نظرية وتطبيقية حول موضوع البحث؛‬
‫❖ معرفة كيفية إعداد وتصميم لوحات القيادة؛‬
‫❖ معرفة هل املؤسسة االستشفائية محل الدراسة تستخدم لوحة القيادة وهل هو بشكل الصحيح أم ال‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫اعتمدنا في هذا املقال على مجموعة من الدراسات السابقة التي كانت لنا بمثابة مساعدة في موضوع بحثنا ونذكر منها كل من‪:‬‬
‫دراسة بلطرش مريم التي كانت بعنوان دور لوحة القيادة املالية في تحسين األداء املالي واتخاذ القرارات املالية في املؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬مذكرة املاستر في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية املؤسسة‪،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‬
‫والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬السنة الجامعية ‪.2011/ 2010‬‬
‫تمحورت إشكالية الدراسة حول " ما مدى مساهمة لوحة القيادة املالية في تحسين األداء املالي واتخاذ القرارات املالية‬
‫املالئمة في املؤسسة االقتصادية الجزائرية"‪.‬‬
‫وكان هدف هذه الدراسة هو إظهار مدى اعتماد املؤسسة االقتصادية الجزائرية على لوحة‬
‫القيادة املالية كأداة تسيير حديثة وفعالة في تحسين األداء املالي واتخاذ القرارات املالية‪.‬‬
‫واستخلصت الباحثة في نهاية الدراسة على‪ :‬مقترح للوحة القيادة املالية يتضمن أهم املؤشرات املالية املساعدة على‬
‫تحسين األداء املالي واتخاذ القرارات املالية‪.‬‬

‫‪290‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫دراسة سويس ي عبد الوهاب حول موضوع الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد املحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة‬
‫القيادة أطروحة تندرج ضمن متطلبات نيل شهادة الدكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬السنة الجامعية ‪.2004/ 2003‬‬
‫تناولت هذه األطروحة اإلشكالية التالية " إلى أي حد يمكن تحديد محتوى الفعالية التنظيمية؟ وإلى أي مدى يمكن‬
‫قياسها؟"‬
‫وكان الهدف من هذه الدراسة هو مساعدة مسيرين املؤسسات على التفكير في سبل قياس الفعالية التنظيمية ‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى أن لوحة القيادة تشكل الوسيلة األكثر واقعية ومالئمة لإلحاطة بالظاهرة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬ماهية مراقبة التسيير‬
‫‪ .1.2‬مفهوم مراقبة التسيير‬
‫تعددت آراء املختصين حول تعريف مراقبة التسيير بتعدد واختالف وجهات نظر املدارس الذين ينتمون إليها‪.‬‬
‫وتعرف على أنها‪ :‬وظيفة أساسية للتحكم في األداء‪ ،C.Bonnier ،L.Langlois( .‬و ‪)2008 ،M.Bringer‬‬
‫كما يمكن تعريفها على أنها‪ :‬عملية تعتني بتقييم إنجازات املؤسسة باستعمال معايير محددة سلفا‪ ،‬وباتخاذ القرارات‬
‫التصحيحية بناء على نتيجة التقويم‪ ،‬وهي شديدة االرتباط بالتخطيط وتيهئ التغذية العكسية الالزمة لتعديل الخطط من غير‬
‫تأخير على ضوء النتائج املحققة‪( .‬الطيب‪)1995 ،‬‬
‫وتعرف أيضا على أنها‪ :‬تبحث عن إدراك ووضع وسائل معلوماتية موجهة لتمكين املسؤولين من التصرف وتحقيق التنسيق‬
‫االقتصادي العام بين األهداف والوسائل وما هو محقق‪ ،‬لذا يجب اعتبارها نظاما معلوماتيا لقيادة وتسيير املؤسسة كونه‬
‫يراقب فعالية ونجاعة األداء لبلوغ األهداف‪( .‬وآخرون‪)2003 ،‬‬
‫ومن التعاريف السابقة يمكن استنتاج مايلي‪:‬‬
‫‪ −‬مراقبة التسيير هي عملية يمارسها العامل البشري على كافة املستويات داخل املنظمة؛‬
‫‪ −‬يسمح بإعطاء نظرة شاملة لوضعية املؤسسة؛‬
‫‪ −‬يضمن بقاء واستمرارية املؤسسة؛‬
‫‪ −‬تسمح مراقبة التسيير في املساعدة تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .2.2‬تطور مفهوم مراقبة التسيير عبر نظريات الدارة‬
‫الجدول‪ :01‬تطور مفهوم مراقبة التسيير عبر نظريات الدارة‬
‫مفهوم مراقبة التسيير‬ ‫املؤسسة‬
‫مراقبة محاسبية ومالية؛‬ ‫النظرة الكالسيكية‬
‫التركيز على التدقيق؛‬
‫تحليل االنحرافات وتحديد املسؤوليات‪.‬‬
‫مراقبة اجتماعية واقتصادية؛‬ ‫مدرسة العالقات‬
‫مراجعة اجتماعية؛‬ ‫النسانية‬
‫مشاركة‪ ،‬تحفيز‪ ،‬اتصال‪.‬‬
‫قيادة املؤسسة؛‬ ‫مدخل النظم‬
‫نظام قائم على العالقة بين االتصال واملعلومات واألداء؛‬
‫نظام قائم على العالقة بين الهيكل التنظيمي‪ ،‬األهداف واألداء‪.‬‬
‫‪Source : P.Lauzel, R Teller, Contrôle de gestion et budgets, 7eme éditions, Sirey, Paris, 1994, P8.‬‬

‫‪291‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫‪ .3.2‬خصائص نظام مراقبة التسيير‬

‫يمكن تلخيص خصائص مراقبة التسيير في النقاط التالية‪( :‬قويدر‪)2019 ،‬‬
‫‪ −‬تقديم معلومات صحيحة‪ :‬يعمل نظام مراقبة التسيير على تقديم معلومات صحيحة ملتخذ القرار ألن املعلومات‬
‫الخاطئة أو املشوهة تضلل متخذ القرار وكثيرا ما تؤدي إلى نتائج سيئة؛‬
‫‪ −‬حسن توقيت املعلومة املقدمة‪ :‬يوفر نظام مراقبة التسيير املعلومات املناسبة في الوقت املناسب حيث أن املعلومة‬
‫املتأخرة تفقد معناها وفائدتها جزئيا أو كليا‪ ،‬فحصول متخذ القرار على معلومة صحيحة ولكن متأخرة ليس لها أثر‬
‫على القرار؛‬
‫‪ −‬االقتصاد في التكاليف‪ :‬يساهم نظام فعال ملراقبة التسيير على تخفيض التكاليف خاصة إذا كان هذا النظام‬
‫االلكتروني مبني على الحاسب والبرمجيات فهو يخفض من تكاليف التشغيل وتكاليف الوقت وأيضا تخفيض‬
‫التكاليف من خالل التقليل من األخطاء االنحرافات التي غالبا ما يكون لها تكاليف باهضه؛‬
‫‪ −‬سهولة الفهم‪ :‬يتصف نظام مراقبة التسيير بالسهولة سواء في الفهم أو التطبيق فإذا لم يفهم املسير نظام الرقابة‬
‫جيدا وطبيعة املعلومات والنتائج التي يقدمها فإنه سوف يس يء تفسير هذه النتائج األمر الذي يؤدي به إلى اتخاذ‬
‫قرارات خاطئة؛‬
‫‪ −‬تسهيل اتخاذ القرار‪ :‬يساهم نظام مراقبة التسيير في عملية اتخاذ القرار من خالل املعلومات التي يقدمها هذا األخير‬
‫إلى متخذ القرار والتي تتصف بالوضوح والجاهزية دونما حاجة إلى التفسير والتحليل واالستقصاء‪.‬‬
‫‪ .4.2‬أهمية مراقبة التسيير‬
‫تكتس ي مراقبة التسيير أهمية كثيرة يمكن ذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬عند توفر املعلومات الكافية وفي الوقت املناسب يمكن اتخاذ القرار املناسب؛‬
‫‪ −‬مراقبة التسيير تساعد على التقليل من األخطاء واكتشاف الغش؛‬
‫‪ −‬مراقبة التسيير تعتبر الوسيلة الحديثة األكثر استخداما ملراقبة املنشأة؛‬
‫‪ −‬مراقبة التسيير تساعد على تحقيق الفعالية والفاعلية في املنشأة؛‬
‫‪ −‬إمكانية التنبؤ وكذا قابلة تصحيح االنحرافات؛‬
‫‪ −‬تساعد مراقبة التسيير على مشاركة أفراد املنشأة في اتخاذ القرارات وبالتالي تقليل االنحرافات ما يساعد على تحقيق‬
‫أهداف املنشأة القصيرة واملتوسطة والطويلة‪.‬‬
‫‪ −‬جمع وتحفيز وتنشيط األفراد‪ :‬تعمل مراقبة التسيير على توحيد الجهود من أجل تحقيق املشاركة في عملية الرقابة‬
‫وبالتالي تحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬ماهية لوحة القيادة‬
‫تعتبر لوحة القيادة أداة تخاطب‪ ،‬واتخاذ القرار تسمح ملراقب التسيير تنبيه املسؤول عن مختلف العناصر األساسية‬
‫لعملية التسيير من أجل تحسينها‪ .‬يمكن استعمال لوحة القيادة في أي منظمة (الدولة‪ ،‬مؤسسة اقتصادية‪ ،‬مؤسسة خدمية‪،‬‬
‫مؤسسة استشفائية‪ ،‬مؤسسة عسكرية‪ ،‬مؤسسة تعليمية‪ ،‬هيئة معينة‪ )...،‬كما يمكن أن تأخذ عدة مستويات أفقية أو‬
‫عمودية‪ ،‬بحيث تتحدد في كل مستوى حسب املعلومات املتوفرة لديه‪.‬‬
‫‪ .1.3‬تعريف لوحة القيادة‬
‫التعريف األول‪ :‬لوحة القيادة هي مجموعة من املعلومات مقدمة بطريقة ملخصة وموجهة إلدارة املؤسسة ومراكز‬
‫املسؤولية‪ ،C. BONNIER ،LANGLOIS( .‬و ‪)2008 ،M. BRIGER‬‬

‫‪292‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫التعريف الثاني‪ :‬لوحات القيادة هي‪ :‬مجموعة من املؤشرات املجموعة في نظام خاضع ملتابعة فريق عمل أو مسؤول ما‬
‫للمساعدة على اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة على عمليات القسم املعني‪ ،‬كما تعتبر أداة اتصال تسمح ملراقبي التسيير لفت‬
‫انتباه املسؤول إلى النقاط األساسية في إدارته بغرض تحسينها‪ ALAZARD( .‬و ‪)2001 ،S. SEPARI‬‬
‫التعريف الثالث‪ :‬تتكون لوحة القيادة من معلومات تاريخية للمسيرين بهدف تسليط الضوء على التطورات الهامة‬
‫للمتغيرات الرئيسية للمؤسسة‪ ،‬وتطور التقديرات والتوقعات التي تؤثر على النتيجة‪ BOUIN( .‬و ‪)2009 ،F.X.SIMON‬‬
‫ومن التعاريف السابقة يمكن استخالص التعريف املوالي‪:‬‬
‫ومنه يمكن القول أن لوحة القيادة هي‪ :‬أداة تحتوي على مؤشرات مقدمة بشكل ملخص موجهة ملسؤول لتمكينه مراقبة‬
‫سير العمليات وهذا من خالل تحليل االنحرافات من أجل التنبؤ‪ ،‬اتخاذ القرار‪ ،‬التصرف‪.‬‬
‫‪ .2.3‬مزايا وأهمية لوحة القيادة‬
‫تكتس ي لوحة القيادة مجموعة من املزايا وهي ذات أهمية في املؤسسة نظرا ل ـ ـ ــ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مزايا لوحة القيادة‬
‫تتميز لوحة القيادة بأنها‪( :‬زهية و جباري شوقي‪)2009 ،‬‬
‫‪ −‬نظام سهل االستعمال ويسهل ممارسة املسؤوليات؛‬
‫‪ −‬تساعد في تقييم األداء في املدى القصير؛‬
‫‪ −‬تساهم في اتخاذ القرارات؛‬
‫‪ −‬تهدف لالستعمال األمثل لوسائل االستغالل؛‬
‫‪ −‬توضح وضعية املؤسسة ومحيطها؛‬
‫‪ −‬توضح مدى تطابق النشاط الفعلي مع التقديري؛‬
‫‪ −‬توجه املسؤولين بإعطاء العناية واالهتمام بمصلحة املؤسسة؛‬
‫‪ −‬تساهم في إمكانية التحاور الالزم بين أرباب الشركات بهدف تدعيم وتطوير السبل اإليجابية؛‬
‫‪ −‬تمكن من االستغالل الفوري للمعلومات‪.‬‬
‫ب‪ .‬أهمية لوحة القيادة‬
‫تعتبر لوحة القيادة‪:‬‬
‫‪ −‬تساعد لوحة القيادة على مراقبة املؤسسة؛‬
‫‪ −‬تعتبر لوحة القيادة أداة تدخل ضمن وظائف مراقبة التسيير؛‬
‫‪ −‬تساعد لوحة القيادة على التنبؤ والتي من خالله يمكن مقارنة املقدر مع ما هو فعلي؛‬
‫‪ −‬إمكانية اتخاذ القرارات املناسبة في الوقت املناسب؛‬
‫‪ −‬تعتبر أداة من ضمن أدوات االتصال‪.‬‬
‫‪ .3.3‬خصائص ومبادئ لوحة القيادة‬
‫أ‪ .‬خصائص لوحة القيادة‬
‫من بين أهم خصائص لوحة القيادة توجد‪( :‬أحمد‪)2006 ،‬‬
‫‪ −‬لكل مسؤول عملي لوحة القيادة الخاصة به والتي تتناسب مع طبيعة نشاطه؛‬
‫‪ −‬يركز فيها على أهم النقاط التي تسمح بمتابعة أداء املسؤول‪ ،‬والتي تعكس االستراتيجية املتبعة؛‬
‫‪ −‬يعبر عنها بلغة مشتركة تسمح لجميع أعضاء الفريق بالتحاور حول نتائج أدائهم؛‬

‫‪293‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫‪ −‬تسمح بكشف الخلل والتعديل فيها ملطابقة احتياجات املسؤولين؛‬

‫‪ −‬تسمح بتحديد اإلجراءات التصحيحية في الوقت املناسب؛‬
‫إضافة إن أن املعلومات التي تقدمها لوحة القيادة‪:‬‬
‫‪ −‬تكون قليلة العدد؛‬
‫‪ −‬تكون مطابقة الحتياجات املسؤول املعني؛‬
‫‪ −‬تحتوي على قيم مالية وغير مالية؛‬
‫‪ −‬يتم تحصيلها بسرعة مع القدرة على تحديد مصدرها؛‬
‫‪ −‬تكون واضحة وسهلة الشرح؛‬
‫‪ −‬يتم تمثيلها بشكل فعال (بيانات‪ ،)...‬للفت انتباه املعنيين؛‬
‫‪ −‬يتم إعدادها بشكل دوري حسب احتياجات املسؤولين وملواكبة التغيرات سواء داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫ب‪ .‬مبادئ لوحة القيادة‬
‫تقوم لوحة القيادة على عدة مبادئ أهمها‪( :‬حنونة‪)2019 ،‬‬
‫‪ −‬تعتمد على املعلومات واملؤشرات األساسية لقياس األداء التي تعرض بشكل تحليلي وسهل التفسير وتعكس‬
‫سير املؤسسة في جميع املجاالت (املالية‪ ،‬استغالل‪ ،‬توزيع‪)...،‬؛‬
‫‪ −‬تحتوي على مقاييس موضوعية تسمح بالسيطرة على قرار املؤسسة ومحيطها‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫❖ خط سير املؤسسة (تقديرات‪ ،‬أهداف‪)...،‬؛‬
‫❖ تقدير على اإلنجازات املحققة؛‬
‫❖ االنحرافات بين التقديرات واإلنجازات املحققة‪.‬‬
‫‪ −‬تحوي لوحة القيادة لإلدارة العامة على لوحات القيادة للمصالح الفرعية للمؤسسة‪ ،‬كما أن العمليات‬
‫الخاصة بمراقبة التسيير ال تدمج ضمن لوحة القيادة العامة بل تدمج في اللوحات الخاصة باملصالح؛‬
‫‪ −‬ال توجد لوحة قيادة نموذجية‪ ،‬فعلى كل مسؤول أن يختار لوحة قيادة خاصة به من خالل املعلومات التي‬
‫يحتاجها لتتوافق مع أهدافه؛‬
‫‪ −‬تكون لوحة القيادة حسب حجم املؤسسة‪ ،‬فإذا كانت هذه األخيرة صغيرة تكون لها لوحة قيادة واحدة‪،‬‬
‫أما إذا كانت كبيرة يكون لها لوحات قيادة تحليلية تخص كل فرع‪.‬‬
‫‪ .4‬أنواع ووظائف لوحة القيادة‬
‫تعتبر لوحة القيادة من األساليب املساعدة في اتخاذ القرارات املتعلقة باملؤسسة‪ ،‬نجد لوحة القيادة التي تعتبر أداة تسيريه‬
‫تأخذ بعين االعتبار بعض املؤشرات وذلك حسب نوع املؤسسة وحجمها‪ ،‬كما توجد أنواع أخرى من لوحات القيادة و تتميز‬
‫لوحة القيادة بقدرتها على القيام بعدة وظائف‪.‬‬
‫‪.1.4‬الحاجة إلى استعمال لوحات القيادة‬
‫تكمن الحاجة الستخدام لوحات القيادة في‪:‬‬
‫‪ −‬املعلومات املقدمة في لوحات القيادة تعتبر سريعة ودقيقة؛‬
‫‪ −‬تعتبر من ضمن األدوات املرنة في مراقبة التسيير؛‬
‫‪ −‬تساعد على معرفة االنحرافات وأسبابها والحلول املمكنة؛‬
‫‪ −‬أداة مساعدة وضرورية التخاذ القرارات داخل املنشأة؛‬

‫‪294‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫‪ −‬إمكانية تقدير للمستقبل بدرجة كبيرة من املصداقية‪.‬‬

‫‪.2.4‬مستعملو لوحة القيادة‬
‫إن لوحة القيادة أداة تسيير مستعملة من طرف كل املسؤولين‪ :‬مدراء اإلدارات‪ ،‬مسؤولو األقسام‪ ،‬رؤساء املشاريع‪،‬‬
‫رؤساء املصانع‪ ،‬رؤساء الورشات‪ ،‬أمناء املخازن‪ ،‬مدراء البيع‪...‬‬
‫بما أن هناك عدة لوحات قيادة في املؤسسة فإن لكل مسؤول لوحة قيادة خاصة به ويرتبط محتواه وفقا لطبيعة‬
‫وظيفته وأهدافها ويستعمل (أي يوضع تحت تصرف) كل املرؤوسين الخاضعين لسلطة هذا املسؤول‪ ،‬حيث يجب أن يطلعهم‬
‫على محتواه ويشركهم في إعداده ليكون أداة عملية حقيقية‪.‬‬
‫في املؤسسة يمكن أن نجد‪ :‬لوحة قيادة عامة موجهة للمدير العام‪ ،‬لوحة قيادة لوظيفة التسويق‪ ،‬لوحة قيادة لوظيفة‬
‫اإلنتاج‪ ،‬لوحة قيادة اجتماعية‪ ،...‬باإلضافة إلى لوحات قيادة فرعية عن هذه الوظائف مثل لوحة قيادة رئيس ورشة إنتاج‬
‫املنتوج ‪‬س‪ ،‬أو لوحة قيادة رجل البيع ‪‬س‪ ،‬أو لوحة قيادة أمين املخزن ‪‬س‪ ...‬إذن وفقا للنموذج التنظيمي (الهيكل‬
‫التنظيمي)‪ ،‬حجم وثقافة املؤسسة تكون لوحة القيادة أقل أو أكثر انتشارا‪ ،‬غير أنها تفرض وجودها بقوة كلما ازداد حجم‬
‫املعلومات املراد التحكم فيها‪ ،‬باإلضافة إلى كونها على مستوى اإلدارة العامة تلعب دورا هاما في املساعدة على القيادة من خالل‬
‫تركيزها على كل ما هو مهم وضروري في مجال التسيير‪ ،‬ونقل منفعتها كلما ابتعدنا عن امليدان (املستوى التنفيذي) ألن معرفة‬
‫كل األحداث تتطلب االتصال املباشر‪( .‬وهيبة‪)2019 ،‬‬
‫‪.3.4‬أنواع لوحات القيادة‬
‫أخذت لوحة القيادة تتطور عبر الزمن وانتقلت بعدما كانت وسيلة قياس إلى وسيلة إدارة أساسية‪ ،‬تسمح باتخاذ‬
‫القرارات ملختلف األطراف داخل املؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ .‬لوحة القيادة الكالسيكية‬
‫التصميم الكالسيكي ألنظمة لوحات القيادة انطلقت من الفرضيات أو املسلمات األتية‪ :‬صانع القرار هو‪،FERNANDEZ( :‬‬
‫‪)2008‬‬
‫‪ −‬كلي علم‪ :‬أي هو قادر على فهم ودمج جميع املعلومات )‪(omniscient‬؛‬
‫‪ −‬قادر على كل ش يء‪ :‬قادر على اتخاذ أي نوع من القرارات )‪(omnipotent‬؛‬
‫‪ −‬عقالني‪ :‬قادر على االستدالل الرياض ي‪.‬‬
‫وتشير لوحة القيادة الكالسيكية أو املالية إلى أنها خالصة رقمية لنشاطات املؤسسة‪ ،‬حيث تبين االرتباط بين مختلف‬
‫املصالح ومدى مساهمتهم في املردودية الشاملة‪ .‬فهي سالح في يد اإلدارة العامة ملراقبة كل العملية التسيرية واكتشاف التغيرات‬
‫ودراسة أسبابها واتخاذ مختلف اإلجراءات التي من شأنها أن تعيد املؤسسة إلى املسار السليم فيما يتعلق بالقرارات الخاصة‬
‫باالستثمار‪ ،‬والسياسة التجارية واملالية‪ .‬ويتمثل دور لوحة القيادة املالية في تقديم املعطيات الضرورية للمسيرين بغرض تقدير‬
‫مدى تحقيق األهداف املسطرة من قبل اإلدارة‪( .‬الوهاب‪)2003 ،‬‬
‫والجدول املوالي يبين لوحة القيادة الكالسيكية (املالية)‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫الجدول‪ : 02‬لوحة القيادة الكالسيكية (املالية)‬

‫ن‪1+‬‬ ‫ن‬ ‫كيفية القياس‬ ‫النسب‬
‫األموال الخاصة ‪ /‬األموال الدائمة‬ ‫االستقاللية املالية‬
‫األموال الثابتة ‪ /‬القيم الثابتة الصافية‬ ‫تغطية القيم الثابتة‬
‫(القيم املحققة ‪ +‬املتاحات)‪/‬الديون قصيرة‬ ‫الخزينة الصافية‬
‫األجل‬ ‫مردودية األموال الخاصة‬
‫النتيجة ‪ /‬رؤوس األموال الخاصة‬ ‫دوران رؤوس األموال‬
‫رقم األعمال ‪ /‬رؤوس األموال الخاصة‬
‫املصدر‪ :‬سويس ي عبد الوهاب‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد املحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004-2003 ،‬ص ‪.189‬‬
‫ب‪ .‬لوحة القيادة االستراتيجية‬
‫لوحة القيادة االستراتيجية هي نظام من املؤشرات التي تبحث عن قياس األداء الكلي (األداء الشامل) وتطوره في أبعاده‬
‫املختلفة‪ ،‬وهي تسمح بتوضيح األهداف االستراتيجية وترجمتها إلى قيم مستهدفة وملموسة‪ ،‬وهي غالبا أدوات اإلدارة العامة‬
‫هدفها التقييم وانسجام االستراتيجية املتبعة والتأكد من أنها تلهم دائما املؤشرات التنفيذية‪( .‬بلقاسم و مقدم وهيبة‪)2019 ،‬‬
‫وتقوم لوحة القيادة االستراتيجية على ‪ 3‬أسس أساسية تتمثل في‪( :‬حنونة‪)2019 ،‬‬
‫‪ −‬دمج األهداف ذات بعد استراتيجي بداخل لوحة القيادة‪ :‬تمكن الرئيس من قيادة وحدته التنظيمية‬
‫(مصلحة‪ ،‬دائرة أو قسم) نحو األهداف املسطرة من خالل التحليل املستمر لطريقة عمل مجال مسؤولياته‬
‫واتخاذ القرارات الضرورية؛‬
‫‪ −‬عملية تفصيل املؤشرات املرتبطة بالنتائج اآلنية والنتائج املستقبلية‪ :‬حيث أن النتائج اآلنية تتشكل من‬
‫التكاليف التي تتحملها املؤسسة واإليرادات التي تحققها‪ ،‬بينما النتائج املستقبلية (املنتظرة) ال تظهر إال في‬
‫نشاطات الحقة للمؤسسة‪ .‬كما تسمح أيضا املؤشرات املرتبطة باملستقبل بإعطاء تفسير للنتائج اآلنية في‬
‫نفس فترة التنبؤ بها لفترة الحقة؛‬
‫‪ −‬العمل على دمج واختيار مؤشرات ذات طابع كمي ونوعي ومالي يهدف إلى‪:‬‬
‫❖ تنسيق أفضل ملختلف لوحات القيادة باملؤسسة؛‬
‫❖ تنمية وظيفة القيادة في مختلف املستويات التنظيمية؛‬
‫❖ تعويض التعقيد املرتبط بعدد هام من املؤشرات ببساطة في أساليب قياس هذه املؤشرات‪.‬‬
‫ت‪ .‬لوحة القيادة املستقبلية (املتوازنة)‬
‫قام كل من ‪ D.P.NORTON‬و ‪ R.S.KAPLAN‬بتطوير لوحة القيادة االستراتيجية وتقديم نوع جديد وهو لوحة القيادة‬
‫املستقبلية أو املتوازنة وتهدف إلى إنشاء نظام قياس فعال (كفء) ومتوازن‪ BOUIN( .‬و ‪)2009 ،F.X.SIMON‬‬
‫‪ −‬فعال (كفء)‪:‬ألنه يمكن من متابعة وظائف املؤسسة وهذا من خالل النتائج‪ ،‬ويظهر العالقة السببية بين‬
‫الكفاءة التشغيلية والنتائج االستراتيجية؛‬
‫‪ −‬متوازن‪ :‬ألنه يلخص استراتيجية املؤسسة في ‪ 4‬محاور‪:‬‬
‫❖ املحور املالي‪ :‬يمكن التعبير عنها بالتطور السريع لرقم األعمال؛‬
‫❖ محور الزبائن‪ :‬يمكن هذا املحور من تحديد القطاعات السوقية املقصودة للمسيرين؛‬

‫‪296‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫❖ محور العمليات الداخلية‪ :‬يركز هذا املحور على تحديد العمليات األساسية للمؤسسة والتي تسمح لها‬
‫بالتطور؛‬
‫❖ محور التدريب (التعليم) التنظيمي‪ :‬يتعلق بمختلف الهياكل القاعدية التي يجب أن تضعها املؤسسة‬
‫لتحسين األداء وتفعيل النمو على املدى الطويل‪.‬‬
‫والشكل املوالي يوضح محاور استراتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫الشكل ‪ :01‬محاور استراتيجية املؤسسة‬

‫‪Source: X. BOUIN, F.X.SIMON, Les Nouveaux Visage du Contrôle de Gest ion, op cit, P 92.‬‬
‫‪.4.4‬الوظائف األساسية للوحة القيادة‬
‫تتميز لوحة القيادة بقدرتها على القيام بعدة وظائف أساسية في املؤسسة منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬أداة لقياس األداء واملساعدة في اتخاذ القرارات‬
‫تسمح لوحات القيادة بإظهار النتائج املالية (رقم األعمال‪ ،‬الهوامش‪ )...،‬والنتائج غير املالية كذلك (عدد الوحدات‬
‫املنتجة‪ )...،‬ومقارنتها باألهداف املحددة‪ ،‬مما يسمح بقياس أداء‬
‫املسؤولين‪.‬‬
‫كما تعتبر لوحات القيادة أداة هامة تساعد املسؤولين في اتخاذ القرارات كونها تزودهم بمعلومات حول املتغيرات‬
‫األساسية في عملية التسيير اليومي‪ ،‬فعلى عكس أنظمة امليزانية املحاسبية التي تعتمد على معلومات تاريخية والرقابة على‬
‫العمليات السابقة فإن لوحة القيادة أداة تنبؤ ملجرى العمليات املستقبلي (فعن طريق نتائج األشهر املاضية يمكن التنبيه إلى‬
‫احتمالية حدوث أخطار متوقعة في األشهر القادمة)‪( .‬أحمد‪)2006 ،‬‬
‫‪297‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫ب‪ .‬أداة حوار واتصال‬

‫تسمح لوحات القيادة بعملية الحوار بين مختلف املستويات اإلدارية في املؤسسة‪ ،‬فمن خاللها يستطيع كل مسؤول أن‬
‫يعلق على نتائجه ويشرح أسباب االنحرافات واإلجراءات التي اتخذها‪ ،‬كما يمكن ألي مسؤول أن يحصل على التوجهات التي‬
‫تساعد في إدارة عملياته‪( .‬أحمد‪)2006 ،‬‬
‫ت‪ .‬أداة للتحفيز وتنمية مهارات املسؤولين‬
‫تعتبر لوحة القيادة مرآة تعكس أداء املسؤولين وتظهر قابليتهم على رفع التحديات التي واجهوها‪ ،‬فلوحة القيادة تولد‬
‫لديهم شعورا بالتقدم نحو تحقيق األهداف وتحفزهم لذلك‪ ،‬كما أن التحسيس املستمر بالنقاط األساسية في عملية التسيير‬
‫والقيام بعمليات التفكير والتحليل إليجاد أفضل الحلول واالطالع على املشاكل التي واجهها املسؤولون في األقسام املختلفة من‬
‫املؤسسة‪ ،‬كل هذا ينمي مهارات وقدرات املسؤولين ويمنحهم القدرة على اتخاذ القرارات والتواصل مع األعضاء في املؤسسة‬
‫بغرض تحفيزهم ودفعهم نحو تحقيق أداء أفضل‪ ،‬لذا يمكن القول أو لوحة القيادة تساهم بشكل كبير في تطوير ثقافة التسيير‬
‫باملؤسسة‪( .‬أحمد‪)2006 ،‬‬
‫‪.5‬إعداد لوحة القيادة‬
‫يتم إعداد لوحات القيادة في عدة مراحل وقبل ذلك يجب تحديد املؤشرات الواجب استخدامها في اللوحة ثم يأتي تصميم‬
‫بعد ذلك ويستند هذا التصميم إلى عدة أشكال‪.‬‬
‫‪.1.5‬مراحل إعداد لوحة القيادة‬
‫تخضع عملية إعداد لوحة القيادة ملنهجية صارمة وذلك ملدى أهمية هذه األداة في مراقبة التسيير‪ .‬فقبل كل ش يء‬
‫يجب التحضير الجيد للمشروع وذلك بدارسة التنظيم الداخلي وتقييم مدى املنفعة أو الجدوى من وراء تبني هذه األداة‪ ،‬وفي‬
‫حال املوافقة على تبني املشروع‪ ،‬يشرع في املراحل التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد األهداف بدقة‬
‫تعتبر األهداف السبب الرئيس ي لوجود لوحة القيادة‪ ،‬ويجب أن يكون الهدف ممكنا ومحددا من حيث املدة وأن يكون‬
‫معقوال‪ ،‬ويخضع تحديد األهداف إلى‪( :‬فريدة‪)2011 ،‬‬
‫‪ −‬األهداف القابلة للقياس (الزيادة‪ ،‬التخفيض‪ ،‬الثبات)؛‬
‫‪ −‬متابعة القياس باألرقام‪ ،‬نسب؛‬
‫‪ −‬تحديد املدة للهدف املراد قياسه (التخفيض‪ ،‬النسبة‪ ،‬الشهر‪ ،‬السنة)‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد العناصر األساسية لتحقيق األهداف‬
‫يتم في هذه املرحلة‪( :‬حنونة‪)2019 ،‬‬
‫‪ −‬تحديد املعلومات الضرورية؛‬
‫‪ −‬جمع املعلومات في املؤسسة ( البحث عن املعلومات غير املتوفرة ودراسة كيفية الحصول عليها)؛‬
‫‪ −‬تصنيف عناصر املعلومات‪.‬‬
‫ت‪ .‬تحديد املؤشرات‬
‫ويتم في هذه املرحلة‪)2019 ،Chazard( :‬‬
‫‪ −‬تحديد واختيار املؤشرات؛‬
‫‪ −‬وضع معايير واإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪298‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫ث‪ .‬بناء لوحة القيادة واختيار التقييم املالئم‬

‫بعد تنفيذ املراحل الثالثة السابقة الذكر يتعين اختيار الشكل املوافق لتقديمها‪ ،‬أي بناء لوحة القيادة يتبنى أدوات‬
‫تسمح باإلظهار السهل والقراءة السريعة العامة ملتابعة النشاط كاللوحات اإلحصائية‪ ،‬املقتطفات‪ ،‬الرسومات البيانية‪...‬‬
‫والشكل املوالي يوضح مراحل إعداد لوحة القيادة‪.‬‬
‫الشكل ‪ :02‬مراحل إعداد لوحة القيادة‬
‫تحديد املؤشرات‬ ‫تحديد العناصر األساسية لتحقيق األهداف‬ ‫تحديد األهداف بدقة‬
‫بناء لوحة القيادة واختيار التقييم املالئم‬

‫املصدر‪:‬إعداد الباحثتين‪.‬‬
‫‪.2.5‬مؤشرات لوحة القيادة‬
‫يعرف املؤشر على أنه‪ :‬معلومة أو تجميع معلومات تساهم في تقدير وضعية معينة من قبل صاحب القرار‪ .‬وعليه فإن‬
‫املؤشر هو أكثر من رقم من حيث الداللة فيعتبر وسيلة للتسيير أكثر أو أقل تعقيدا‪ .‬كما يعرف على أنه عنصر قابل للمالحظة‬
‫يشمل املقومات التالية‪( :‬جليلة‪)2008 ،‬‬
‫‪ −‬وضع األهداف؛‬
‫‪ −‬قياس أثر األنشطة التي تم القيام بها؛‬
‫‪ −‬مالحظة اتجاه النتائج؛‬
‫‪ −‬تقييم رؤية مستقبلية؛‬
‫‪ −‬إعداد العالقة القائمة على أساس (سبب‪ /‬أثر) بين مخططات األعمال والنتائج املحققة‪.‬‬
‫ويجب توفر املعايير التالية في املؤشرات‪:‬‬
‫‪ −‬الدقة‪ :‬يجب أن يعكس املؤشر الذي تم اختياره املعنى واألهمية للظاهرة التي تمت مالحظتها؛‬
‫‪ −‬الوضوح والعالقة مع النشاط‪ :‬يجب أن تكون املؤشرات املعتمدة مفهومة من قبل املستعملين وهذا يفترض‬
‫البساطة وليس االعتماد على معادلة رياضية جد معقدة تصعب من عملية تطبيقه من قبل املسير؛‬
‫‪ −‬العدد املحدود‪ :‬أثبتت الدراسات أن العمليات اإلدراكية الخاصة بالفرد ال يمكن لها التركيز سوى على عدد‬
‫محدود من اإلشارات‪ ،‬ويوص ى بصفة عامة على أن ال تتعدى املؤشرات العشرة؛‬
‫‪ −‬غير قابلة للتالعب‪ :‬ال يتم استعمال مؤشرات يمكن التالعب بها بحيث يمكن إعطاء صورة غير حقيقية‪،‬‬
‫كالتضخيم النتائج أو التقليل من أهميتها حسب الحاجة؛‬
‫‪ −‬القدرة على التنبؤ‪ :‬يسمح املؤشر ذو القابلية للتنبؤ بتحذير املقرر حول ظهور املشاكل قبل حدوثها؛‬
‫‪ −‬القابلية للتطور‪ :‬تجدر اإلشارة إلى أن املؤشرات التي تعتمد في لوحة القيادة يمكن أن تتغير عبر الزمن من‬
‫منطق أن لوحة القيادة أداة مرنة من حيث االستعمال‪.‬‬
‫‪.3.5‬تصميم لوحة القيادة‬
‫يتم تصميم لوحة القيادة بالشكل الذي يجعلها سهلة ومساعدة للمسيرين في اتخاذ القرارات ومعرفة مناطق الخلل‬
‫فيها‪ .‬لهذا ينبغي عند تصميمها أن‪( :‬حنونة‪)2019 ،‬‬
‫‪ −‬تحافظ على عدد قليل من املؤشرات والتي تكون مهمة للمسيرين؛‬
‫‪ −‬تخصيص وثيقة ملستعملها وتحديد األهداف املوكلة إليه؛‬
‫‪ −‬جمع املعلومات لالنتقال من مستوى إلى آخر وبالتالي تسهيل الحوار بين مختلف املسؤولين‪.‬‬

‫‪299‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫يظهر التصميم العام للوحة القيادة من خالل األربع مناطق التالية‪:‬‬

‫منطقة املؤشرات االقتصادية‪ :‬تمثل مختلف املؤشرات التي يتم اختيارها كعناصر أساسية في عملية التسيير في املراحل‬
‫السابقة‪.‬‬
‫منطقة النتائج‪ :‬وهي نتائج متعلقة بالنشاط قد تكون دورية أو تراكمية‪ ،‬كما تكون كمية أو ذات شكل كيفي‪ ،‬وإلى جانب ذلك‬
‫تظهر عناصر أخرى خاصة باألداء املالي ملراكز املسؤولية مثل‪:‬‬
‫‪ −‬هامش املساهمة في رقم األعمال بالنسبة ملركز اإليرادات؛‬
‫‪ −‬النواتج أو األعباء بالنسبة ملركز األعباء؛‬
‫‪ −‬نتائج وسيطة كالقيمة املضافة أو القدرة على التمويل الذاتي بالنسبة ملركز الربح‪.‬‬
‫منطقة األهداف‪ :‬تظهر في هذه املنطقة األهداف التي يتم اعتمادها للفترة املعنية‪.‬‬
‫منطقة االنحرافات‪ :‬تظهر في هذه املنطقة االنحرافات سواء بالقيم املطلقة أو القيم النسبية‪.‬‬
‫يمكن تجميع هذه املناطق األربع في جدول واحد كمايلي‪:‬‬
‫الجدول ‪ :03‬نموذج مصغر للوحة القيادة (تصميم األساس)‬
‫منطقة االنحرافات‬ ‫منطقة األهداف‬ ‫منطقة النتائج‬ ‫منطقة املؤشرات أو مراكز التحليل‬
‫الفعلية‬
‫املصدر‪ :‬نور الهدى حنونة‪ ،‬لوحة القيادة كأداة لترشيد قرار التمويل في مؤسسة اقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫ال يوجد شكل محدد للوحة القيادة‪ ،‬والشكل األكثر استخداما هو‪)2007 ،ZOUAOUI( :‬‬
‫الجدول ‪ :04‬شكل لوحة القيادة‬
‫املتراكم (السنوي)‬ ‫الشهر‬ ‫البيان‬
‫امليزانية املحقق االنحراف السنة ن‪1+‬‬ ‫امليزانية املحقق االنحراف السنة ن‪1+‬‬
‫املرجعية‬ ‫املرجعية‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪SOURCE: MAHMOUD ZOUAOUI, Budgets, Contrôle Budgétaire et tableaux de bord, IFID, 25eme Promotion,‬‬
‫‪Tunis, 2006-2007, P 171.‬‬
‫كما يمكن إدراج الجدول املوالي للوحة قيادة المركزية (‪)2009 ،ROUACH‬‬

‫‪300‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫الجدول ‪ :05‬لوحة القيادة ال مركزية‬

‫ل‬ ‫غ س ص‬ ‫ع‬ ‫و‬ ‫ه‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫العمود‬
‫محقق في أهداف أهداف نهاية أهداف أ‪/‬ه د‪/‬و د‪/‬ع تعليق‬ ‫محقق‬ ‫محقق محقق‬ ‫البيان‬
‫ش مجمع نهاية ن‬ ‫ش‬ ‫نهاية ش‬ ‫في ش‬ ‫في ش في ش‪1-‬‬
‫مجمع‬ ‫ن‪1-‬‬
‫مؤشر ‪1‬‬
‫مؤشر ‪2‬‬
‫مؤشر ‪3‬‬
‫مؤشر ن‬
‫‪SOURCE: MICHEL ROUACH, GERARD NAULLEAU, Contrôle de Gestion Bancaire, 5eme Edition, RB, Paris, 2009,‬‬
‫‪P 283.‬‬
‫‪.6‬لوحة القيادة في مؤسسة استشفائية (مصحة ‪)EURL TRANSPODIAL‬‬
‫(مصحة ‪ )EURL TRANSPODIAL‬هي عبارة عن مؤسسة استشفائية خاصة ذات طابع خدمي‪ ،‬تم إنشاؤها سنة ‪1995‬‬
‫تحت اسم ‪ SARL SOS‬من طرف اإلخوة بحار بسطيف‪ .‬وفي البداية كان يقتصر نشاطها على نقل املرض ى لينتقل نشاطها في‬
‫سنة ‪ 1999‬لغسيل الكلى )‪ .(L’hémodialyse‬وفي سنة ‪ 2002‬تم إنشاء مؤسسة أخرى ببرج بوعريريج وكذا بوالية عنابة‪ .‬وتعتبر‬
‫مصحة بحار األولى على الصعيد الوطني من هذا النوع واألولى التي تعاقدت مع ‪( CNAS‬الصندوق الوطني للتأمينات االجتماعية‬
‫للعمال األجراء) بمدينة سطيف‪.‬‬
‫وعملية غسيل الكلى هي عبارة عن إجراء طبي يقدم للمرض ى الذين يعانون من فشل كلوي حيث يتم وصلهم بآلة غسيل‬
‫الكلى ملدة أربعة ساعات عبر خطوط الشرايين واألوردة‪ .‬وتسمح هذه العملية باستخراج دم املريض وتخليصه من كل السموم‬
‫املتواجدة بداخله‪ .‬ويقوم املريض بهذه العملية (غسيل الكلى) ثالثة مرات في األسبوع معناه ‪ 13‬حصة خالل الشهر‪ .‬وتستخدم‬
‫اآلالت ‪ 3‬مرات في اليوم كحد أقص ى‪.‬‬
‫تتكفل ال ـ ‪( CNAS‬الصندوق الوطني للتأمينات االجتماعية للعمال األجراء) بتسديد تكاليف غسيل الكلى للمرض ى‬
‫والتي تعتبر باهضه الثمن فتكلفة الحصة القاعدية هي ‪ 7000‬دج‪.‬‬
‫ال تستخدم هذه املؤسسة االستشفائية لوحات القيادة فاجتهدنا وقمنا باقتراح نموذج لهذه املصحة باالستناد ملعطياتها‬
‫وتم استجواب املرض ى واملسؤولين للتمكن من إعدادها وفقا للمعايير املطلوبة‪.‬‬
‫ففي البداية قمنا باقتراح مؤشرات خاصة بالقطاع الطبي وتطرقنا في دراستنا إلى مختلف الجوانب آال وهي‪ :‬الجانب‬
‫املالي‪ ،‬الجانب املحاسبي (الخاص بالتكاليف)‪ ،‬استجواب املرض ى‪ ،‬التجهيزات‪ ،‬املستخدمين‪ ،‬سمعة املؤسسة‪ ،‬حصص غسيل‬
‫الكلى‪ ،‬وتوصلنا إلى إعداد لوحات القيادة من الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪301‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫‪ −‬الجانب املالي (التقييم من خالل الجانب املالي)‪:‬‬

‫الجدول ‪ :06‬لوحة قيادة ذات طابع مالي‬
‫الجانب املالي‬
‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫السنة ‪2019‬‬ ‫السنة ‪2018‬‬ ‫البيان‬
‫‪%115,69 20927295,00 154273147,00 133345352,00‬‬ ‫رقم األعمال‬
‫‪%95,64‬‬ ‫(‪)823418‬‬ ‫‪18058084,00 18881502,00‬‬ ‫النتيجة الصافية‬
‫القيمة املضافة (مستخرجة من جدول حساب النتيجة) ‪%114,36 8288998,00 66813769,00 58424771,00‬‬
‫‪%124,97 6996019,00 35009072,00 28013053,00‬‬ ‫املردودية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثتين باالستناد إلى وثائق املؤسسة‪.‬‬
‫من الجدول أعاله يتضح لنا زيادة في رقم األعمال التي تساوي ‪ 20927295,00‬والتي تمثل نسبة ‪ %15,69‬وعلى الرغم من هذه‬
‫الزيادة إلى أن النتيجة الصافية انخفضت من سنة ‪ 2018‬إلى سنة ‪ 2019‬ومقدار االنخفاض هو ‪ %4,36‬ويرجع هذا إلى أسباب‬
‫عديدة نذكر منها الزيادة في أجور املستخدمين‪ ،‬زيادة تكاليف حصة غسيل الكلى‪ ،‬الصيانة الدورية للتجهيزات‪ ،....‬كما نالحظ‬
‫كذلك زيادة في القيمة املضافة وفي املردودية بنسبة ‪ %14,36‬و ‪ %24,97‬على التوالي وترجع هذه الزيادة الرتفاع رقم األعمال‪.‬‬
‫‪ −‬الجانب املحاسبي (التقييم من خالل التكاليف)‬
‫الجدول ‪ :07‬لوحة قيادة من حيث التكاليف‬
‫الجانب املحاسبي‬
‫النسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫السنة ‪ 2018‬السنة ‪2019‬‬ ‫البيان‬
‫‪%115,69 586026,00 4320000,00 3733974,00‬‬ ‫تكاليف التغذية‬
‫‪%103,47 966431,00 28803585,00 27837154,00‬‬ ‫تكاليف املستخدمين‬
‫‪%107,08 4788435,00 72438179,00 67649744,00‬‬ ‫استهالكات الفترة‬
‫أعباء صيانة التجهيزات ‪%278,89 2048892,00 3194209.00 1145317,00‬‬
‫‪%106,25 597422,00 10157415,00 9559993,00‬‬ ‫اهتالك التجهيزات‬
‫التأمين على التجهيزات ‪%176,82 538112,00 1238558,00 700446,00‬‬
‫‪%181,99 4448197,00 9873269,00 5425072,00‬‬ ‫تكاليف أخرى‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثتين باالستناد إلى وثائق املؤسسة‪.‬‬
‫من الجدول أعاله نالحظ زيادة في تكاليف التغذية وهذا نظرا لزيادة هذه التكاليف في السوق وكذلك نظرا لزيادة عدد املرض ى‬
‫مقارنة بسنة ‪ ،2018‬أما بالنسبة للمستخدمين فهناك زيادة في األجور مع بقاء عدد املوظفين على حالهم‪ ،‬وفيما يخص‬
‫استهالكات الفترة فهي عبارة عن األدوية املستخدمة لعملية غسيل الكلى ويالحظ زيادة في هذه التكاليف بنسبة ‪ %7,08‬وهذا‬
‫نظرا الرتفاع تكاليف الدواء‪ ،‬وفيما يخص الصيانة فاملؤسسة تمتلك ‪ 17‬ألة غسيل كلى يستخدم منها ‪ 15‬وتبقى ‪ 2‬كاحتياط‬
‫ألي طارئ يحصل وتجرى على هذه اآلالت صيانة دورية وهذه الصيانة مكلفة إذ نجد أن الزيادة أكثر من الضعف‪ ،‬هناك زيادة‬
‫َ‬
‫في قيمة االهتالكات نظرا الستخدم اآلالت لفترة ال تتجاوز ‪ 3‬سنوات أما األ ِس َرة فتستخدم لفترة أكثر لكن بشرط أن ال تتجاوز‬
‫‪ 6‬سنوات‪ ،‬وهناك تكاليف أخرى أال وهي التأمين على التجهيزات و تكاليف أخرى فنجد أن هذه التكاليف زادت بنسبة كبيرة‬
‫تفوق ‪ %60‬وهذا ما يفسره االنخفاض في النتيجة على الرغم من الزيادة في رقم األعمال‪.‬‬

‫‪302‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫‪ −‬جوانب أخرى‬
‫الجدول ‪ :08‬لوحة قيادة املصحة محل الدراسة‬
‫نتيجة القياس‬ ‫مؤشر القياس (مصدر‬ ‫البيان‬
‫املعلومة)‬
‫الجانب الخاص باملريض‬
‫‪8/10‬‬ ‫استبيان املرض ى‬ ‫االستقبال‬
‫االطعام‬
‫‪0‬‬ ‫استقصاء املسؤولين‬ ‫• عدد الوجبات الضائعة في اليوم‬
‫من قبل طبيب أخصائي‬ ‫استقصاء املسؤولين‬ ‫• من يختار الوجبات املقدمة للمرض ى‬
‫نوعية وجودة الخدمات‬ ‫استبيان املرض ى‬ ‫ملاذا تم اختيار املصحة بدال من اختيار املستشفى‬
‫املقدمة‬
‫بصفة دورية طيلة ‪4‬‬ ‫استبيان املرض ى‬ ‫مرور الطبيب املعالج والطبيب األخصائي على‬
‫ساعات‬ ‫املريض‬
‫الجانب الخاص بالتجهيزات‬
‫بالنسبة لآلالت فكل ‪3‬‬ ‫استقصاء املسؤول عن‬ ‫التجديد للتجهيزات‬
‫سنوات‬ ‫املحاسبة‬
‫َ‬
‫أما األ ِسرة فكل ‪ 6‬سنوات‬
‫َ‬
‫‪1/3 = 15/45‬‬ ‫عدد اآلالت ‪ /‬عدد املرضة في‬ ‫كفاية التجهيزات (آالت غسيل الكلى واأل ِسرة)‬
‫اليوم‬
‫ذات نوعية عالية‬ ‫استقصاء املهندس‬ ‫نوعية اآلالت‬
‫بصفة دورية تقريبا مرتين‬ ‫استقصاء الطارات الطبية‬ ‫األيام الدراسية حول كل ما يخص غسيل الكلى‬
‫في السنة‬ ‫والشبه طبية‬ ‫(اآلالت و الطريقة)‬
‫الجانب الخاص باملستخدمين‬
‫أمهر األطباء والطارات شبه‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫كفاءة الطارات الطبية وشبه الطبية‬
‫الطبية‬
‫‪1/45‬‬ ‫عدد األطباء املختصين ‪ /‬عدد‬ ‫نسبة األطباء املختصين في أمراض الكلى‬
‫املرض ى‬
‫‪1/15 = 3/45‬‬ ‫عدد األطباء غسيل الكلى ‪/‬‬ ‫نسبة أطباء غسيل الكلى باملقارنة مع عدد املرض ى‬
‫عدد املرض ى‬
‫‪1/3 = 15/45‬‬ ‫عدد الطارات شبه الطبية‬ ‫نسبة الطارات شبه الطبية باملقارنة مع عدد‬
‫‪/‬عدد املرض ى‬ ‫املرض ى‬
‫تقريبا معدوما‬ ‫استقصاء املسؤول عن‬ ‫غياب املستخدمين‬
‫املحاسبة‬
‫ال‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫الحاجة لتوظيف إطارات طبية وشبه طبية‬
‫الجانب الخاص بحصة غسيل الكلى‬
‫‪303‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫‪ 4‬ساعات‬ ‫استقصاء الطارات الطبية‬ ‫متوسط فترة غسيل الكلى‬

‫والشبه طبية‬
‫‪ 3‬مرات في اليوم‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫عدد مرات استخدام التجهيزات في اليوم‬
‫تقريبا معدومة‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫عدد الحصص امللغات في اليوم‬
‫‪ 12‬سا‪ /‬اليوم‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫مدة استخدام التجهيزات الطبية في اليوم‬
‫في الغالب ‪%100‬‬ ‫استقصاء مسؤول املصحة‬ ‫نسبة استخدام التجهيزات في اليوم‬
‫الجانب الخاص بسمعة املؤسسة‬
‫ذات سمعة جيدة‬ ‫استقصاء املرض ى‬ ‫سمعة املؤسسة في املحيط الخارجي‬
‫تتراوح بين ‪ 30‬إلى ‪%35‬‬ ‫الديون‪ /‬رأس املالي االجتماعي‬ ‫‪ %‬املديونية‬
‫نعم‬ ‫استقصاء الطارات الطبية‬ ‫مواظبة املريض على العالج‬
‫والشبه طبية‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثتين باالستناد إلى معطيات املؤسسة‪.‬‬
‫التعليق على الجدول‬
‫‪ −‬بالنسبة للمريض‪:‬‬
‫فيما يخص استقبال املرض ى فتم اختيار عينة من ‪ 15‬مريض من مجتمع يتكون من ‪ 90‬مريض لالستفسار عن مجموعة من‬
‫األسئلة‪ ،‬فيما يخص االستقبال طلبنا منهم إعطاء نقطة من ‪ 0‬إلى ‪ 10‬وبعد حساب املتوسط تحصالنا على عالمة ‪ 8‬من ‪10‬‬
‫وهذا يدل أن االستقبال جيد‪ ،‬كما قمنا باستقصاء املسؤولين عن عدد الوجبات الضائعة في اليوم ومن الذي يقترح هذه‬
‫الوجبات فكانت إجابتهم أن عدد الوجبات الضائعة معدومة وهذا نظرا ألنه يجب على املريض أكل وجبته وإال يستحيل عليهم‬
‫القيام بعملية غسيل الكلى وبالنسبة ملن يقترح الوجبات فهو الطبيب األخصائي وهي ذات جودة ومتنوعة‪.‬‬
‫وكذلك قمنا باستقصاء نفس عينة املرض ى عن سبب اختيار املصحة بدال من اختيار املستشفى فكانت معظم األجوبة أن‬
‫املصحة تقدم خدمات ذات جودة أعلى من املستشفى باإلضافة إلى أنها متعاقدة مع ‪ . CNAS‬أما السؤال الخاص بمرور الطبيب‬
‫املعالج واألخصائي فكانت أجوبتهم أنها بصفة دورية طيلة ‪ 4‬ساعات العالج‪.‬‬
‫‪ −‬بالنسبة للتجهيزات‪:‬‬
‫بعد توجهنا إلى مسؤول املحاسبة لتوضيح بعض األمور الخاصة بالتجهيزات توصلنا إلى أن اآلالت املستخدمة لعملية غسيل‬
‫الكلى يتم تجديدها كل ‪ 3‬سنوات واملؤسسة تعمل من الساعة الرابعة صباحا إلى الساعة السادسة بعد الزوال أي ‪ 12‬ساعة‬
‫َ‬
‫في اليوم وكل حصة غسيل كلى تجرى خالل ‪ 4‬ساعات أي معدل استخدام هذه اآلالت واأل ِس َرة هو ‪ 3‬مرات في اليوم‪ ،‬وتملك‬
‫املؤسسة ‪ 17‬آلة و‪ 17‬سرير مع العلم أنها تستخدم ‪ 15‬سرير و‪ 15‬ألة مع االحتفاظ بآلتين وسريرين للحاالت الطارئة ومن هنا‬
‫نستخلص أن نسبة اآلالت املستخدمة مقارنة بعدد املرض ى في اليوم هو ‪ 15/45‬أي بمعدل ‪ %33‬وهذا نظرا الستخدام املؤسسة‬
‫لهذه اآلالت ‪ 3‬مرات في اليوم‪ ،‬وتعتبر هذه اآلالت ذات نوعية وجودة عالية وهذا بسبب استخدامها أكثر من ‪ 84‬ساعة في‬
‫األسبوع‪ ،‬كما اتضح لنا أن املؤسسة تقوم بإجراء دورات تدريبية لكل اإلطارات سواء الطبية أو شبه طبية من أجل سمعة‬
‫واستمرارية املؤسسة االستشفائية‪.‬‬
‫‪ −‬بالنسبة للمستخدمين‪:‬‬
‫تم استقصاء مسؤول املصحة عن بعض الجوانب الخاصة باملستخدمين وتوصلنا إلى أن املؤسسة تمتلك أمهر األطباء على‬
‫املستوى الوطني فهي تحوي طبيب أخصائي (أخصائي في أمراض الكلى) والذي يمثل نسبة ‪ 1/45‬باملقارنة مع عدد املرض ى ويرى‬
‫مسؤول املصحة أنه ال حاجة له لتوظيف طبيب متخصص أخر في هذا املجال‪ .‬أما فيما يخص أطباء غسيل الكلى فهم أطباء‬

‫‪304‬‬
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫عامون أجروا تربص مشدد في هذا املجال ويبلغ عددهم ‪ 3‬أي ‪ 3/45‬باملقارنة مع عدد املرض ى أي طبيب غسيل الكلى ل ـ ‪15‬‬
‫مريض أما اإلطارات شبه الطبية فعددهم ‪ 15‬أي ما يمثل إطار شبه طبي ل ـ ‪ 3‬مرض ى وتعتبر في رأي املسؤول أنها نسبة جيدة‬
‫باملقارنة مع مصحات أخرى واملستشفى العمومي‪.‬‬
‫‪ −‬بالنسبة لحصة غسيل الكلى‬
‫يقوم املريض بهذه العملية (غسيل الكلى) ‪ 3‬مرات في األسبوع وتدوم كل حصة ‪ 4‬ساعات أي ما يعادل ‪ 52‬ساعة في الشهر (‪13‬‬
‫× ‪ ،)4‬وفيما يخصص الحصص امللغات فهي تقريبا معدومة وهذا نظرا ألهمية هذه العملية بالنسبة للمريض‪ ،‬أما عن نسبة‬
‫استخدام التجهيزات في اليوم في الغالب ‪.%100‬‬
‫‪ −‬بالنسبة لسمعة املؤسسة‬
‫تظهر سمعة املؤسسة من خالل مواظبة املرض ى على العالج في هذه املصحة باإلضافة إلى استمرار هذه املؤسسة في نشاطها‬
‫طيلة ‪ 20‬سنة في هذا املجال‪ ،‬وتتراوح نسبة ديون هذه املؤسسة تقريبا بين ‪ 30‬إلى ‪ %35‬من رأس املال االجتماعي الذي يساوي‬
‫‪ 2000000‬دج‪.‬‬
‫‪ .7‬الخاتمة‬
‫إن التحوالت الكبيرة والسريعة التي تعرفها املؤسسة الخدمية (االستشفائية خاصة) من املنظور التكنولوجي وزيادة حدة‬
‫املنافسة دفع باملؤسسة لتطوير نظام قيادتها باختيار واملزج بين أفضل األدوات‪ ،‬ولم تعد املؤسسات تكتفي باألدوات التنبؤية‬
‫التقليدية لغاية تحقيق أدائها نظرا لنقص مصداقيتها وجدواها إذا ما استعملت وحدها‪ ،‬خاصة مع زيادة حجم وكبر املؤسسات‬
‫من جهة والحاجة ملعلومات دقيقة وسريعة لغرض اتخاذ القرار املناسب من جهة أخرى‪ ،‬وبسبب التغيرات التي تفرضها البيئة‬
‫الحالية والتي قد تجعل املؤسسة محل خطر الزوال أو املوت‪ ،‬أدى ذلك إلى ابتكار أداة جديدة تسمح لكل مسؤول باتباع أداء‬
‫قسمه‪ ،‬وتسمح للمؤسسة بمتابعة أدائها اإلجمالي عن طريق مجموعة من املؤشرات املناسبة التي تمكن من توفير املعلومات‬
‫املالئمة والدقيقة واآلنية‪ ،‬هاته األداة هي لوحة القيادة‪.‬‬
‫وظهرت فكرة لوحة القيادة في بداية األمر من منطق تجميع املعلومات وغربلتها وتقديمها بشكل سريع للمسيرين في املؤسسة‪،‬‬
‫لتسمح لهم بالوقوف على مختلف األنشطة التي تقوم بها بغرض مراقبتها والتحكم فيها‪ ،‬وللتطور الذي عرفته إدارة املعلومات‬
‫في املؤسسة أصبحت لوحة القيادة وسيلة تستعمل في مجال قياس النتائج املحققة من قبل املؤسسة وأداة مساعدة في اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ .8‬اختبار الفرضيات‬
‫الفرضية األولى‪ :‬تعتبر لوحة القيادة أداة تساعد على توضيح وضعية املؤسسة االستشفائية ومحيطها ألنها تزود املؤسسة‬
‫باملعطيات الالزمة للتسيير واملتعلقة بالوضعية الحالية للمؤسسة كما يساعدها على التقدير املسبق لألحداث ويمكنها التفاعل‬
‫والتكيف مع متطلبات املستعمل واملحيط؛‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬ال تمتلك املؤسسة محل الدراسة على لوحات قيادة وهذا ما جعلنا نجتهد مع مصالح هذه املصحة (املؤسسة‬
‫االستشفائية) القتراح لوحة قيادة استشفائية خاصة بمصحتهم وهذا نظرا ألن لوحة القيادة تسمح بقيادة املؤسسة بشكل‬
‫فعال وتساعدها على اتخاذ قرارات أفضل‪.‬‬

‫‪ .9‬نتائج الدراسة‬
‫❖ إن لوحات القيادة هي أداة تسمح بقياس أداء املؤسسة ومدى تحقيقها ألهدافها؛‬
‫❖ ال بد من تقييم ومتابعة مستمرة للوحات القيادة ألنها مرنة (ذات طبيعة متغيرة) تبعا لتغير أهداف املؤسسة؛‬

‫‪305‬‬
 ‫ رقاد سليمة‬،‫زينب بوغازي‬

‫❖ هناك وعي لدى مسؤولو املؤسسة االستشفائية محل الدراسة بأهمية لوحات القيادة وهذا ما يجعلنا نتأمل بإمكانية‬
.‫إنشائهم وتطويرهم ملثل هذه األداة‬
‫ توصيات‬.10
‫❖ ضرورة إدراج لوحات قيادة على مستوى املؤسسات االستشفائية في مدينة سطيف فتقريبا أغلبية املؤسسات‬
‫االستشفائية سواء الخاصة أو العمومية في مدينة سطيف ال تملك هذه األداة؛‬
‫❖ السرعة في استخدام وتحضير هذه األداة نظرا ألهميتها في املؤسسة؛‬
.‫❖ ضرورة استخدام هذه اللوحات كأداة ملراقبة التسيير وقياس األداء وتحقيق األهداف وليس للمراقبة فقط‬

:‫ قائمة املراجع‬.11

Bibliographie
• ALAZARD, C., & S. SEPARI. (2001). Contrôle de Gestion (éd. 5eme Edition). Paris:
DUNOD.
• BOUIN, X., & F.X.SIMON. (2009). Les Nouveaux Visage du Contrôle de Gestion (éd.
3eme Edition). Paris: DUNOD.
• Chazard, E. (2019, 03 20). Tableaux de bord stratégiques pour le contrôle de Gestion.
Récupéré sur
www.chazard.org/emmanuel_/contenuperso/support_cours/construction_tdb_indicateurs.pdf
:
• FERNANDEZ, A. (2008). Les Nouveaux Tableaux de Bord des Managers (éd. 4eme
Edition). Paris: EYROLLES.
• GERVAIS, M. (2009). Contrôle de Gestion (éd. 9eme Edition). Paris: Economica.
• International Energy Agency. (2018). IEA. Consulté le 12 19, 2018, sur iea.org:
https://www.iea.org/topics/renewables/
• L.Langlois, C.Bonnier, & M.Bringer. (2008). contrôle de gestion. Alger: berti Editions.
• LANGLOIS, L., C. BONNIER, & M. BRIGER. (2008). Contrôle de Gestion. Paris: BERTI.
• OUALI, S. (2006). Etude géothermique du Sud de l’Algérie. Revue des Energies
Renouvelables, 9(4), 298. Centre de Développement des Energies Renouvelables, Algérie.
• oxford university press. (2018). english oxford living dictionaries. Consulté le 12 19, 2018,
sur en.oxforddictionaries.com:
https://en.oxforddictionaries.com/definition/renewable_energy
• Perroud, V. (Septembre 2006). Développement Urbain Durable & Agenda 21 Local:
Analyse de la filière du Bois à Lausanne. Faculté des lettres, institut de Géographie.
• ROUACH, M. (2009). Contrôle de Gestion Bancaire (éd. 5eme Edition). Paris: RB.
• The Intergovernmental Panel on Climate Change. (2011). renewable energy sources and
climate change mitigation. New York, USA: cambridge university press.
• The Natural Resources Defense Council. (2018). NRDC. Consulté le 12 19, 2018, sur The
Natural Resources Defense Council: https://www.nrdc.org/stories/renewable-energy-clean-
facts
• ZOUAOUI, M. (2007). Budgets, Contrôle Budgétaire et tableaux de bord. Tunis: IFID.

306
 ‫لوحة القيادة كأداة ملراقبة التسيير‬

‫أحمد ‪,‬ب ‪ ،. (2006).‬دور لوحات القيادة في زيادة فعالية مراقبة التسيير دراسة حالة املؤسسة الوطنية ألجهزة القياس واملراقبة ‪AMC.‬‬ ‫•‬
‫ص ‪134-135.‬املسيلة ‪,‬جامعة املسيلة‪.‬‬
‫الطيب ‪,‬م ‪.‬ر ‪. (1995).‬مدخل للتسيير ‪:‬أساسيات ووظائف‪ ،‬تقنيات ‪.‬الجزائر ‪:‬ديوان املطبوعات الجامعية‪.‬‬ ‫•‬
‫املجلس الوزاري العربي للكهرباء ‪. (2013).‬دليل الطاقات املتجددة( ‪.‬ج ‪.‬ا ‪.‬العربية ‪, Éd.) Consulté le 12 23, 2018, sur‬املجلس الوزاري‬ ‫•‬
‫العربي للكهرباء‪: http://www.rcreee.org/sites/default/files/daleel_web_2.pdf‬‬
‫املجلس الوزاري العربي للكهرباء ‪. (2015).‬دليل الطاقات املتجددة ‪. Consulté le 12 23, 2018, sur rcreee.org:‬‬ ‫•‬
‫‪http://www.rcreee.org/sites/default/files/daleel_web_2.pdf‬‬
‫الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار ‪. (2013).‬املشاريع الرئيسية املحققة ‪/‬الجارية في مجال الطاقات املتجددة ‪. Consulté le 12 23,‬‬ ‫•‬
‫‪2018, sur andi.dz: http://www.andi.dz/index.php/ar/132-energies-renouvelables/1208-principaux-projets-realises-en-‬‬
‫‪cours-de-realisation-en-matiere-des-energies-renouvelables‬‬
‫الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار‪ .)2017( .‬قطاع الطاقات املتجددة‪ .‬تاريخ االسترداد ‪ ،2018 ,12 23‬من ‪ANDI.dz:‬‬ ‫•‬
‫‪http://www.andi.dz/index.php/ar/les-energies-renouvelables‬‬
‫الوهاب ‪,‬س ‪.‬ع ‪. (2003).‬الفعالية التنظيمية ‪:‬تحديد املحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة ‪.‬ص ‪187-188.‬الجزائر ‪:‬جامعة‬ ‫•‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫• بلقاسم ‪,‬ز & ‪.,‬مقدم وهيبة ‪. (2019, 03 22).‬الحاجة إلى تصميم لوحة قيادة من أجل دمج املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال‬
‫وقياس األداء تجاهه‪. Récupéré sur http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2012 : http://iefpedia.com/arab/wp-‬‬
‫‪content/uploads/2012‬‬
‫تكواشت ‪,‬ع ‪. (2012).‬واقع و أفاق الطاقة املتجددة ودورھا في التنمیة التنمیة املستدامة في الجزائر ‪.‬مذكرة ماجستير ‪, 56-58.‬باتنة ‪,‬‬ ‫•‬
‫الجزائر ‪:‬جامعة باتنة‪.‬‬
‫جليلة ‪,‬ب ‪.‬خ ‪. (2008).‬دور املعلومة املالية في تقييم األداء املالي للمؤسسة واتخاذ القرارات –دراسة حالة املؤسسة الوطنية إلنجاز‬ ‫•‬
‫القنوات ‪. 111.‬جامعة بومرداس ‪,‬جامعة بومرداس‪.‬‬
‫حنونة ‪,‬ن ‪.‬ا ‪ ،. (2019, 03 22).‬لوحة القيادة كأداة لترشيد قرار التمويل في مؤسسة اقتصادية ‪. Récupéré sur‬‬ ‫•‬
‫‪http://bu.univ.ouragla.dz : http://bu.univ.ouragla.dz‬‬
‫رأفت اسماعيل رمضان ‪,‬م ‪. &. (1988).‬الطاقة املتجددة ‪(éd. 2).‬بيروت ‪,‬لبنان ‪:‬دار الشروق‪.‬‬ ‫•‬
‫زهية ‪,‬ب & ‪.,‬جباري شوقي ‪. (2009).‬لوحة القيادة كأداة فعال التخاذ القرار في املؤسسة ‪.‬امللتقى الدولي حول صنع القرار في املؤسسة‬ ‫•‬
‫االقتصادية ‪(p.‬ص ‪5).‬املسيلة ‪:‬جامعة املسيلة‪.‬‬
‫شركة الكهرباء والطاقات املتجددة ‪. (2016). Chiffres Clés 31 Décembre 2016. Consulté le 12 23, 2018, sur Shariket Kahraba‬‬ ‫•‬
‫‪wa Taket Moutadjadida: http://www.sktm.dz/?page=article&id=64‬‬
‫شركة الكهرباء والغاز ‪. (2013). Énergies renouvelables. Consulté le 12 23, 2018, sur .sonelgaz.dz:‬‬ ‫•‬
‫‪http://www.sonelgaz.dz/?page=article&idb=3‬‬
‫شركة الكهرباء والغاز‪ .énergies renouvelables Programme des .)2013( .‬تاريخ االسترداد ‪ ،2018 ,12 23‬من ‪sonelgaz.dz:‬‬ ‫•‬
‫‪id=34&http://www.sonelgaz.dz/?page=article‬‬
‫عبد الرؤوف محمد ‪,‬إ ‪.‬ع ‪. (2017).‬الطاقات املتجددة والتنمية املستدامة (دراسات تحليلية تطبيقية ‪) (éd. 1).‬االسكندرية ‪,‬مصر ‪:‬دار‬ ‫•‬
‫الجامعة الجديدة‪.‬‬
‫فريدة ‪,‬و ‪. (2011).‬دور امليزانية االجتماعية في تسيير املوارد البشرية دراسة حالة وكالة نفطال الوكالة التجاري ‪-‬الخروبة ‪. 89.‬قسنطينة ‪:‬‬ ‫•‬
‫جامعة قسنطينة‪.‬‬
‫قويدر ‪,‬ق ‪.‬ح ‪. (2019, 11 20).‬نظام مراقبة التسيير في املؤسسات االقتصادية ودوره في تحسين األداء ‪. Récupéré sur‬‬ ‫•‬
‫‪http://fr.scribd.com/doc/74174178: http://fr.scribd.com/doc/74174178‬‬
‫مركز تطوير الطاقات املتجددة‪ .)2010( .‬دليل املؤسسات العلمية‪ .‬تاريخ االسترداد ‪ ،2018 ,12 23‬من ‪cder.dz:‬‬ ‫•‬
‫‪type=15&https://portail.cder.dz/ar/spip.php?page=institution‬‬

‫‪307‬‬
 ‫زينب بوغازي‪ ،‬رقاد سليمة‬

‫مركز تنمية الطاقات املتجددة‪ .)2016( .‬الحصيلة السنوية‪ .‬تاريخ االسترداد ‪ ،2018 ,12 22‬من ‪CDER:‬‬ ‫•‬
‫‪https://www.cder.dz/IMG/pdf/Bilan2016_web+couv.pdf‬‬
‫مركز تنمية الطاقات املتجددة‪ .)2017( .‬خريطة حقول الرياح في الجزائر‪ .‬تاريخ االسترداد ‪ ،2018 ,12 20‬من ‪CDER:‬‬ ‫•‬
‫‪https://www.cder.dz/spip.php?article1446‬‬
‫وآخرون ‪,‬ن ‪.‬د ‪. (2003).‬مراقبة التسيير في املؤسسة االقتصادية ‪.‬الجزائر ‪:‬دار املحمدية‪.‬‬ ‫•‬
‫وزارة الطاقة ‪. (2015).‬الطاقة املتجددة ‪. Consulté le 12 24, 2018, sur energy.gov.dz:‬‬ ‫•‬
‫‪www.energy.gov.dz/francais/uploads/2016/Energie/energie-renouvelable.pdf‬‬
‫• وزارة الطاقة واملناجم ‪. (2007).‬دليل الطاقات املتجددة ‪. Consulté le 12 19, 2018, sur energy.gov.dz:‬‬
‫‪http://www.energy.gov.dz/fr/enr/Guide_Enr_fr.pdf‬‬
‫وهيبة ‪,‬م ‪. (2019, 03 20).‬دور لوحة القيادة وبطاقة األداء املتوازن في قياس وتقييم أداء املوارد البشرية ‪. Récupéré sur‬‬ ‫•‬
‫‪www.tomohna.com/Shawthread.php?1773.:‬‬

‫‪308‬‬