VV – ISSN 2253-0088 ‫مجلة رؤى اقتصادية‬

20XX/)NN(

‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

- ‫ فرع جنرال كابل بسكرة‬- ‫دراسة ميدانية لمؤسسة صناعة الكوابل‬
Administrative Empowerment and its Impact on Organizational
Effectiveness
An Empirical Study in The Company of Producing Cables - Biskra
1
‫نعيمة رجيمي‬
)‫ ورقلة (الجزائر‬- ‫جامعة قاصدي مرباح‬
‫الحاج عرابة‬
‫ ورقلة‬-‫جامعة قاصدي مرباح‬

‫السنة‬/‫الشهر‬/‫ اليوم‬:‫السنة؛ تاريخ القبول‬/‫الشهر‬/‫ اليوم‬:‫السنة؛ تاريخ المراجعة‬/‫الشهر‬/‫ اليوم‬:‫تاريخ االستالم‬

. gsonaimaredjimigso@hotmail.com :‫ اإليميل‬:‫ * المؤلف المرسل‬1

‫ بسكرة‬- ‫ هدفت هذه الدراسة الختبار مستوى و اثر التمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية في مؤسسة صناعة الكوابل‬:‫ملخص‬
‫ و خلصت هذه الدراسة إلى وجود‬، ‫ موظف إداري‬62 ‫ و قد تم استخدام االستبيان كأداة لجمع البيانات حيث شملت عينة البحث‬،
،‫المشاركة في اتخاذ القرار‬، ‫االتصال الفعال‬، ‫ التدريب‬، ‫أثر ذو داللة إحصائية للتمكين اإلداري ب أبعاده الخمسة ( االستقاللية‬
. ‫التحفيز) على الفاعلية التنظيمية في المؤسسة المبحوثة‬
. ‫ بسكرة‬- ‫ ؛ تمكين إداري ؛ فعالية ؛ موظفين ؛ مؤسسة صناعة الكوابل‬: ‫الكلمات المفتاح‬
L02 ‫ ؛‬M51 : JEL ‫تصنيف‬
Abstract:The objective of this study was to test the level and effect of administrative empowerment
on the organizational effectiveness in the cable industry branch of General Cable Biskra. The
questionnaire was used as a data collection tool, The research sample included 62 administrative
staff, This study concluded that there is a statistically significant impact on administrative
empowerement on organizational effectiveness in this organisation.
Keywords: Administrative Empowerment; Effectiveness; Staff; Company of Producing Cables
General Cable - Biskra Branch
Jel Classification Codes M51 ; L02
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬
‫‪ -I‬تمهيد ‪:‬‬
‫في ظل التغيرات السريعة والتحديات التي تعرفها بيئة األعمال تسعى المؤسسات االقتصادية اليوم جاهدة‬
‫للبقاء واالستمرارية ‪ ،‬وذلك من خالل زيادة فاعليتها باعتبارها المؤشر األكثر وصفا عن أدائها ومدى نجاحها في‬
‫تحقيق أهدافها ‪ ،‬وقصد رفع مستوى الفاعلية التنظيمية يجب تعزيز التبادل الداخلي بين الموظف والمؤسسة‬
‫باعتبار الموارد البشرية من أهم الموارد التي تحوز عليها أي مؤسسة ‪ ،‬ولعل أهم أسلوب يضمن نجاح التبادل‬
‫الداخلي هو أسلوب التمكين اإلداري و الذي يعمل على خلق مناخ مناسب للموظف من اجل إبراز قدراته و‬
‫طاقاته بالشكل الذي يرفع من فاعلية المؤسسة ومن ثم أدائها بشكل عام ‪.‬‬
‫بناءا على هذا سنحاول من خالل هذه الورقة البحثية تسليط الضوء على متغيري التمكين اإلداري‬
‫والفعالية التنظيمية منطلقين في ذلك من اإلشكالية التالية ‪:‬‬
‫هل يوجد أثر للتمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ⸮‬
‫الفرضية الرئيسية ‪:‬‬
‫ال يوجد اثر للتمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة عند مستوى الداللة‬
‫‪.α=0.005‬‬
‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬
‫‪ -‬ال يوجد اثر لالستقاللية على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة‬
‫‪ -‬ال يوجد اثر للتدريب على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة؛‬
‫‪ -‬ال يوجد اثر ل التصال الفعال على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ؛‬
‫‪ -‬ال يوجد اثر للمشاركة في اتخاذ القرار على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ؛‬
‫‪ -‬ال يوجد اثر للتحفيز على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬
‫دراسة سعود أمال ‪ : 12015‬لقد ركزت هذه الدراسة اهتمامها على التمكين اإلداري و عالقته بأهداف المؤسسة‬
‫بحيث هدفت إلى معرفة العالقة بين أبعاد التمكين اإلداري و المتمثلة في المشاركة في اتخاذ القرار و االتصال‬
‫بين اإلدارة و العاملين و التفويض اإلداري ‪ ،‬و تمثلت أداة الدراسة في االستبيان و الذي وزع على عينة تبلغ‬
‫‪ 40‬فرد متمثلين في رؤساء مصالح مؤسسة جنرال كابل بسكرة ‪ ،‬وأظهرت نتائج هذه الدراسة وجود عالقة‬
‫ايجابية بين فرصة العامل في المشاركة في اتخاذ القرار و أهداف المؤسسة ‪ ،‬و كذا االتصال بين اإلدارة‬
‫والعاملين وأهداف المؤسسة و أخيرا التفويض اإلداري لجزء من السلطة للعاملين وأهداف المؤسسة ‪.‬‬

‫دراسة عالية جواد ‪ : 22013‬تناول البحث دراسة العالقة بين متغيري البحث الرئيسين وهما التمكين والتطوير‬
‫التنظيمي مع معرفة مدى تأثير تمكين العاملين في تطوير و نجاح المنظمات ‪ ،‬حيث مثل االستبيان األداة الرئيسية‬
‫للبحث والتي وزعت على عينة عشوائية متكونة من ‪ 40‬شخص من العاملين في الشركة العامة للصناعات‬
‫الصوفية في بغداد ‪ ،‬ومن ابرز النتائج التي توصل إليها البحث وجود عالقة موجبة بين تمكين العاملين وتطوير‬
‫المنظمات وان قيادة الشركة قيد البحث تولي اهتماما بفكرة تمكين العاملين في الشركة لما له من اثر ايجابي في‬
‫سلوك وأداء العاملين وبالتالي على نجاح وتطور الشركة‪ ،‬أما أهم التوصيات هي تشجيع اإلدارات على اعتماد‬
‫هذا األسلوب لزيادة رغبة العاملين للعمل بتجاوزهم عن المشاكل التي يمكن أن يتعرضوا لها مع المراجعين‬
‫وحلها دون الرجوع إلى اإلدارة العليا‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

‫دراسة ‪ :3 Sharma 2013‬تهدف إلى دراسة العالقة بين التمكين بأبعاده النفسي و الهيكلي على الفعالية‬
‫التنظيمية دراسة مقارنة بين البنوك العامة و الخاصة و األجنبية ‪ ،‬حيث أظهرت نتائج عينة ‪ 645‬بنك بنسبة ‪215‬‬
‫لكل نوع من البنوك أن مستوى التمكين في البنوك المدروسة كان مرتفع و أن هنالك عالقة ايجابية بين مستوى‬
‫التمكين و الفاعلية في هاته البنوك ‪.‬‬
‫دراسة‪ : 4 Dizgh, et al.2011‬تهدف لدراسة العالقة بين التمكين و الفعالية في المنظمات التنفيذية ‪ ،‬تم‬
‫االعتماد على االستبيان كأداة الدراسة لعينة بلغت ‪ 80‬منظمة ‪ ،‬بحيث أظهرت نتائج الدراسة اإلحصائية وجود‬
‫عالقة مباشرة وهامة بين التمكين بأبعاده ( الكفاءة والثقة واألثر واالختيار) مع الفعالية التنظيمية‪ .‬بمعنى ‪ ،‬مع‬
‫زيادة كل من المتغيرات ‪ ،‬سوف تزيد الفعالية التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ -1.I‬اإلطار النظري للتمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪ 1.1.I‬تعريف التمكين اإلداري ‪:‬‬

‫قدم ) ‪ Besterfield & Al (2011‬التمكين على انه ‪:‬״ البيئة التي يمتلك فيها الموظفين الثقة و االلتزام‬
‫لتحمل مسؤولية تحسين العمليات وبدء الخطوات الالزمة لتلبية متطلبات العمالء ضمن حدود واضحة المعالم من‬
‫أجل تحقيق القيم و األهداف التنظيمية ‪5‬״؛ أما )‪ Menon (2001‬فيعرفه على انه ‪:‬״ انتقال سلطة صنع القرار‬
‫إلى أسفل الهرم التنظيمي ‪ ،‬ومنح الموظفين القدرة على التأثير بشكل كبير على النتائج التنظيمية‪ 6‬״؛ وعرفه‬
‫)‪ Bruce ( 2003‬على أنه ‪ ":‬أسلوب إدارة يشترك من خالله المدراء وأعضاء التنظيم اآلخرون للتأثير في‬
‫عملية اتخاذ القرار التي ال تحدد بمواقع القوة الرسمية بقدر ما تحدد بنظم منظمة التدريب والمكافأة والمشاركة‬
‫في السلطة وأسلوب القيادة والثقافة التنظيمية‪".7‬‬
‫من التعاريف السابقة يمكن القول أ ن التمكين اإلداري هو عملية تنظيمية تهدف لرفع كفاءة وفعالية المؤسسة من‬
‫خالل تحسين أداء األفراد داخل المؤسسة ‪ ،‬وذلك بتوفير مناخ عمل يقوم على فكرة ديمقراطية اإلدارة ومنح‬
‫مزيد من السلطة و حرية التصرف في أداء األعمال و المشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ 2.1. I‬أهمية التمكين اإلداري ‪:‬‬
‫نجد في األدبيات العديد من اإليجابيات لعملية التمكين وقد اخترنا منها تلك التي قدمها ‪Bowen and‬‬
‫‪، Lawler‬من منطلق أنها األكثر شمولية والتي تظهر كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -‬استجابة أسرع الحتياجات العمالء أثناء تقديم الخدمات ‪ :‬بحيث يخول التمكين السلطة الكافية للموظفين‬
‫التخاذ القرارات على الفور دون الرجوع إلى سلطة أعلى مما يتيح استجابة أسرع الحتياجات العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة رضا الموظفين ‪ :‬و ذلك من خالل ممارستهم ألعمال مسئولة أكبر ‪،‬وكذا إحساسهم بقدر أكبر من الثقة‬
‫من طرف المؤسسة مما ينتج عنه في نهاية المطاف تقليل من معدالت الدوران الوظيفي و التغيب عن العمل‬
‫‪ -‬تفاعل أفضل مع العمالء‪ :‬التمكين يجعل المو ظفين يشعرون على نحو أفضل ومهم و ذلك من خالل زيادة‬
‫القدرة على التكيف ‪ ،‬انخفاض التوتر المرتبط بالعمل وما إلى ذلك ‪ ،‬مما ينعكس بشكل واضح في تفاعلهم مع‬
‫العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬مصدر للعديد من األفكار‪ :‬إن تمكين الموظفين في الخطوط األمامية يجعلهم مسئولون بشكل رئيسي عن‬
‫نتيجة الخ دمة المقدمة مما يمهد الطريق لتقديم أفكار جديدة قصد تحسين الخدمات المقدمة و العروض الحالية‬
‫‪.8‬‬
‫‪ 3.1. I‬أبعاد التمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪3‬‬ ‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬

‫‪ .1‬االستقاللية ‪ :‬وتعني االستقاللية درجة الحرية التي يتمتع بها الموظف فيما يتعلق بالعمل‪، 9‬بحيث يتطلب‬
‫حسب ‪ Lawler‬التوسع في تفويض الصالحيات كي يتاح للموظفين في المستويات اإلدارية الدنيا وضع‬
‫األهداف وحرية التصرف واتخاذ القرارات وتحقيق المشاركة الفعلية في إدارة المؤسسة‪.10‬‬
‫‪ .2‬التدريب ‪ :‬فلقد أشار )‪ Jones et al (1996‬أن التحول من مفهوم المراقبة والتحكم إلى مفهوم التمكين‬
‫يتطلب تأكيد مهارات جديدة للمديرين لتعظيم جهود العاملين‪ ،‬وهذه المهارات تتعلق باألشراف‪ ،‬التسهيل‬
‫والتسي ير‪،‬االلتزام والثقة‪ ،‬تقدير التعلم وتملك العاملين‪ ،‬االندماج مع قيم المؤسسة بما يمكن الموظفين من‬
‫المساهمة وإنجاز العمل بشكل أفضل ‪ ،‬كما أكد )‪ Byhan (1997‬أيضا أن من بين خصائص المنظمات‬
‫الممك نة " التدريب على قيادة التمكين‪ ،‬التدريب على الوظيفة والمهارات الفنية ‪ ،‬التدريب على مهارات‬
‫االتصال وحل المشاكل"‪.11‬‬
‫‪ .3‬االتصال الفعال ‪ :‬تعد المعلومة سالحا ً هام ٍا يعتمد علية الموظف في عملية اتخاذ القرار وفي حل مشاكل‬
‫العمل ومشاكل المستهلكين‪ .‬فبدون المعلومة الصحيحة أو المعلومة المتجددة‪ ،‬ال يمكن للموظف التصرف‬
‫بحرية‪ ،‬واقتدار؛ ألنه‪ ،‬ببساطة‪ ،‬يفتقر للمعلومة التي تمنحه ثقة بالتصرف الصحيح دون خوف أو تردد من أن‬
‫تصرفه قد يكون خطأ‪.12‬‬
‫‪ .4‬المشاركة في اتخاذ القرار ‪ :‬فلقد أكد (‪ Erstad (1997‬انه لضمان نجاح تنفيذ التمكين في المؤسسة فالبد‬
‫من مكونين ضروريين هما التعليم و المشاركة في اتخاذ القرار خاصة القرارات التي تؤثر على وظيفة‬
‫الفرد بشكل مباشر‪ 13‬؛‬
‫‪ .5‬الحوافز ‪ :‬تعد الحوافز من أهم متطلبات تمكين العاملين‪ ،‬ألنها تعطي رسالة للموظف بأن سلوكه وتصرفاته‬
‫وأداءه كلها مقبولة‪ ،‬كما أنها تشجع على بذل مزيد من الجهد والتحسين المستمر لألعمال‪.14‬‬
‫‪ -2.I‬اإلطار النظري للفاعلية التنظيمية‬
‫يعد مفهوم الفاعلية التنظيمية من أهم المواضيع الجوهرية في المؤسسة ‪ ،‬فلقد القت صيتا كبيرا بين‬
‫الباحثين وأضحت موضوعا بالغ األهمية في المؤسسات في أواسط ‪ 50‬من القرن الماضي‪ ،‬غير أن مفهومها‬
‫يعرف اختالفات كبيرة في الوسط األكاديمي وذلك الختالف الزوايا ووجهات النظر للباحثين ‪ ،‬وللتعرف على‬
‫أهم التعاريف التي وضعت للفاعلية التنظيمية يجب التطرق إلى أهم المداخل التي درستها كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1.2.I‬مداخل الفاعلية التنظيمية ‪ :‬لقد تعددت المداخل التي درست الفاعلية وأهم هذه المداخل ما يلي ‪:‬‬
‫المداخل التقليدية للفاعلية التنظيمية ‪:‬‬
‫‪ -‬مدخل الهدف ‪ :‬برز هذا المدخل في نهاية الخمسينات من القرن الماضي وهو يمثل الرؤية التقليدية‬
‫والنموذجية للفاعلية‪ ،‬ويعد من أهم المداخل واألكثر استخداما كأسلوب لتقييم أو قياس الفاعلية‪ ،‬ويقوم هذا‬
‫المدخل على تشخيص مخرجات المؤسسة و أهدافها وتقييم مدى قدرتها في تحقيق تلك األهداف ‪ ،‬وهو مدخل‬
‫منطقي الن المؤسسة تعمل من اجل تحقيق المستويات المؤكدة من المخرجات ‪ ،‬األرباح‪ ،‬رضا الزبون‪.15‬‬
‫‪ -‬مدخل الموارد النظام ‪ :‬و يرى هذا المدخل أن المؤسسة يجب أن تقيم من حيث مدى قدرتها على الحصول‬
‫على المدخالت ‪ ،‬و تحويل هذه المدخالت إلى مخرجات ‪ ،‬و توزيع هذه المخرجات‪ ،‬إلى جانب مقدرتها على‬
‫حفظ التوازن و االستقرار‪.16‬‬
‫‪ -‬مدخل العمليات الداخلية‪ :‬تعني الفاعلية التنظيمية وفق هذا المدخل تكامل المنظمة والموارد البشرية اللي يقود‬
‫إلى انسيابية العمليات و كفاءتها ‪ ،‬أو جودة العمليات الداخلية‪ ،‬فهذا المدخل ال يأخذ البيئة الخارجية بعين‬
‫االعتبار ‪.‬وإنما يركز على اآلليات الداخلية للمنظمة‪ ،‬وفاعليتها في استخدام مواردها التي تصب في تحقيق‬
‫مظاهر الصحة التنظيمية‪.17‬‬
‫المداخل الحديثة للفاعلية التنظيمية ‪:‬‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

‫‪ -‬مدخل أصحاب المصلحة )‪ : (Strategic Constitution Approach‬ظهر هذا المدخل بديال عن المداخل‬
‫التقليدية ‪ ،‬عندما تستطيع المنظمة تلبية مطالب الجهات المؤثرة فيها والتي يطلق عليها بالجماعات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وهم) المالكون‪ ،‬الموظفون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الدائنون‪ ،‬الجهات الحكومية‪ ،‬هيئات المجتمع المدني (‪.‬‬
‫تكون عندها قد حققت الفاعلية التنظيمية وفقا ً لهذا المدخل‪.18‬‬
‫‪ -‬مدخل قيم التنافس )‪ :) Competing Values Approach‬ظهر هذا المدخل في ‪ 1983‬على يد كل مـن‬
‫)‪ ، (Quinn & Rohrbaugh‬وتنبع عالقة القيم بفعالية المنظمة من حقيقة تعدد األطراف التي البد أن‬
‫تسـاهم بشـكل مباشر في رسم سياسات واتخاذ قرارات المنظمة وتنفيذها وتقييمها وقياس تأثيرهـا وفعاليتهـا ‪.‬‬
‫فلكل من تلك األطراف داخل المنظمة وخارجها مقاييس لما ينبغي أن تكون عليه أهداف ووسائل أداء‬
‫المنظمة قد تختلف أو تأتلف مع مقاييس األطراف األخرى‪ ،‬وذلك بسـبب اخـتالف القـيم وأنظمتها لدى هذه‬
‫األطراف‪.19‬‬
‫‪ -2.2 I‬مؤشرات الفاعلية التنظيمية ‪:‬‬
‫حدد ‪ robbins‬مجموعة من المؤشرات التي تعبر عن الفاعلية التنظيمية هي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -‬المرونة ‪ :‬القدرة على التكيف مع المتغيرات البيئية ومتطلباتها؛‬
‫‪ -‬الحصول على الموارد ‪ :‬الحصول على الدعم الخارجي و على التوسع في قوة العمل؛‬
‫‪ -‬التخطيط ‪ :‬القدرة على وضع أهداف واضحة ومفهومة؛‬
‫‪ -‬الكفاءة اإلنتاجية ‪ :‬زيادة حجم اإلنتاج ومعدل عال للمخرجات و مقارنتها بالمدخالت؛‬
‫‪ -‬توفر المعلومات ‪ :‬قنوات واضحة لالتصاالت لتعريف الموظفين بمؤشرات العمل؛‬
‫‪ -‬الثبات واالستقرار‪ :‬وجود نظام واالستمرارية والسالمة في العمل؛‬
‫‪ -‬قوة عمل متماسكة ‪ :‬وجود ثقة واحترام وتعاون بين العاملين؛‬
‫‪ -‬قوة عمل مؤهلة ‪ :‬توفر التدريب الالزم للعاملين وزيادة مهاراتهم‪.20‬‬

‫‪ - II‬الطريقة واألدوات ‪:‬‬

‫‪ -1. II‬مجتمع و عينة الدراسة‬
‫تمثل مجتمع الدراسة في الموظفين اإلداريين في مؤسسة صناعة الكوابل ‪ -‬بسكرة و البالغ عددهم ‪255‬‬
‫موظف إداري ‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 75‬استبانه وذلك عبر زيارات ميدانية ‪ ،‬وبعد عملية فحص االستبيانات تم‬
‫استبعاد ‪ 13‬استبانه و ذلك نظرا لعدم تحقيقها شروط اإلجابة الصحيحة ‪ ،‬و بهذا يصبح عدد االستبيانات الصالحة‬
‫للتحليل اإلحصائي ‪ 62‬استبانه بنسبة ‪ % 82.66‬و هي نسبة جيدة لغايات هذه الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -2. II‬أداة الدراسة‬
‫بعد مراجعة األدبيات المتعلقة بمتغيري الدراسة والدراسات السابقة ذات العالقة المباشرة بموضوع‬
‫البحث تم تطوير استبيان لتحقيق األهداف المرجوة من هذا البحث بحيث قسم إلى قسمين‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬يحتوي على البيانات الشخصية و الوظيفية للمبحوثين و هي الجنس ‪ ،‬العمر‪ ،‬عدد سنوات الخبرة‬
‫والمؤهل العلمي‬
‫المحور الثاني ‪ :‬خصص لدراسة المتغير المستقل و الذي يتمثل في التمكين اإلداري ‪ ،‬و يتضمن ‪ 21‬عبارة‬
‫للتعرف على مستوى التمكين اإلداري في مؤسسة صناعة الكوابل موزعة على أبعاد التمكين اإلداري كما يلي ‪:‬‬

‫‪5‬‬ ‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬

‫‪ -‬بعد االستقاللية و تقيسه العبارات من ‪ 1‬إلى ‪ 4‬؛‬

‫‪ -‬بعد التدريب و تقيسه العبارات من ‪ 5‬إلى ‪ 8‬؛‬
‫‪ -‬بعد االتصال الفعال و تقيسه العبارات من ‪ 9‬إلى ‪12‬؛‬
‫‪ -‬بعد المشاركة في اتخاذ القرار و تقيسه العبارات من ‪ 13‬إلى ‪16‬؛‬
‫‪ -‬بعد التحفيز و تقيسه العبارات من ‪ 17‬إلى ‪.20‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬خصص لدراسة المتغير التابع الفاعلية التنظيمية و تضمن ‪ 11‬عبارة تهدف للتعرف على فاعلية‬
‫التنظيمية حسب تصورات العينة المبحوثة‪.‬‬

‫‪ -III‬النتائج ومناقشتها ‪:‬‬

‫‪ -1. III‬اختبار صدق و ثبات محاور االستبيان‬
‫الجدول رقم ‪ 1‬يوضح معامل الصدق و الثبات لمحاور االستبيان‬
‫الصدق‬ ‫الثبات‬ ‫المحور‬
‫‪0.877‬‬ ‫‪0.770‬‬ ‫التمكين اإلداري‬
‫‪0.826‬‬ ‫‪0.683‬‬ ‫الفاعلية التنظيمية‬
‫‪0.911‬‬ ‫‪0.830‬‬ ‫االستبيان ككل‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss 22‬‬

‫من خالل نتائج اختباري الصدق و الثبات ألداة الدراسة االستبيان وجدنا القيمة اإلجمالية لمعامل ألفا ‪-‬‬
‫كرونباخ لجميع محاور االستبيان بلغت ‪ % 83‬و هي نسبة جد مقبولة تدل على ثبات األداة‪ ،‬بينما بلغ معامل‬
‫الصدق لجميع محاور االستبيان نسبة ‪ %91.1‬و بالتالي فان االستبيان يحقق المستويات المطلوبة في كل من‬
‫الصدق و الثبات و يمكن اعتماده في الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -2. III‬عرض الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة‬
‫الجدول (‪ :) 02‬يوضح الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫فئات المتغير‬ ‫المتغير‬
‫‪%77.4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪%22.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%22.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أٌقل من ‪30‬‬ ‫العمر‬
‫‪%25.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬‬
‫‪%24.2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬
‫‪%27.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 51‬فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%12.9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ثانوى‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪% 64.5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫جامعي‬
‫‪% 22.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫شهادات تطبيقية ‪Deua‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫الخبرة‬
‫‪%30.6‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%32.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪%16.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 16‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss 22‬‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

‫من خالل النتائج المبينة في الجدول رقم ‪ 02‬نالحظ أن المتغيرات الشخصية و الوظيفية كان لها أثر‬
‫كبير في فهم أفراد عينة الدراسة لعبارات االستبيان و اإلجابة عنها بموضوعية ‪ ،‬فبالنسبة لمتغير الجنس تبين أن‬
‫غالبية أفراد العينة البحث كانوا من الذكور بنسبة ‪ ، % 77.4‬في حين كانت نسبة اإلناث ‪.%22.6‬‬
‫و بالنسبة لمتغير العمر فان ‪ % 27.4‬من أفراد عينة البحث أعمارهم تزيد عن ‪ 51‬سنة تليها نسبة ‪ % 25.8‬للفئة‬
‫العمرية (من ‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة) و ‪ % 24.2‬بالنسبة للفئة العمرية من ( ‪ 41‬إلى ‪ ، ) 50‬و أخر نسبة كانت ل فئة‬
‫( أقل ‪ 30‬سنة) بنسبة ‪. % 22.6‬‬
‫و فيما يخص متغير المؤهل العلمي فقد أظهرت نتائج التحليل أن ‪ % 64.5‬من أفراد العينة كانوا جامعيين و‬
‫‪ % 22.6‬من حاملي الشهادات التطبيقية و ‪ % 12.9‬لديهم مستوى ثانوي ‪.‬‬
‫و أخيرا ‪ ،‬متغير سنوات الخبرة أثبتت النتائج أن نسبة ‪ %32.3‬من أفراد العينة لديهم خبرة بين ‪ 11‬و ‪ 15‬سنة‬
‫تليها ‪ %30.6‬لديهم خبرة بين ‪ 6‬إلى ‪ 10‬سنوات و أخر نسب ‪ %2‬كانت لألفراد الذين بلغت نسبة خبرتهم أكثر‬
‫من ‪ 16‬سنة بنسبة بلغت ‪.% 16.1‬‬
‫و من خالل نتائج تحليل خصائص أفراد العينة المبحوثة يمكن القول إن مؤسسة صناعة الكوابل تحوز على‬
‫موارد بشرية ذات مستوى تعليمي و خبرة عالية ‪،‬ض و هذا األمر يعتبر مطلب أساسي في ضمان تطبيق و‬
‫نجاح ممارسات التمكين اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -3. III‬تحليل محاور االستبيان‬
‫الجدول (‪ :)03‬يوضح تحليل المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية إلجابات عينة الدراسة حول التمكين اإلداري‬
‫مستوى اإلجابة‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المحور‬ ‫االرقم‬
‫المعياري‬
‫االستقاللية‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.851‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫تمنحني اإلدارة المرونة للتصرف في أداء مهامي‬ ‫‪01‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.881‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫توفر لي وظيفتي الفرصة التخاذ القرارات باستقاللية‬ ‫‪02‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.730‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫هناك أعمال استطيع اتخاذ قرارات بشأنها دون الرجوع إلى اإلدارة العليا‬ ‫‪03‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.870‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫تعطيني اإلدارة صالحيات كافية و واسعة النجاز مهام وظيفتي‬ ‫‪04‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.833‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫المجموع‬
‫التدريب‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.839‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫تسعى اإلدارة إلى تطوير مهارات العاملين‬ ‫‪05‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫يتاح لي فرص التعلم و اكتساب أشياء جديدة في مجال العمل‬ ‫‪06‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫توفر لي المؤسسة دورات تدريبية كافية لتطوير مهاراتي‬ ‫‪07‬‬
‫منخفض‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫تستعين مؤسستي بزمالء الخبرة في إعداد و تطوير برامج التدريب‬ ‫‪08‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.812‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫المجموع‬
‫االتصال الفعال‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫يتم إبالغي بالمعلومات و المستجدات التي تتعلق بمهام عملي‬ ‫‪09‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.851‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫استطيع الوصول إلى أصحاب القرار في مؤسستي و شرح مواقفي بسهولة‬ ‫‪10‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫تهتم اإلدارة بتوفير وسائل اتصال فعالة و متطورة مع موظفيها‬ ‫‪11‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.746‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫االتصاالت سهلة و سريعة بين الوحدات اإلدارية في المؤسسة‬ ‫‪12‬‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.815‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫المجموع‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.854‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫لدى المعلومات الكافية التي تؤهلني التخاذ القرارات التي تخص عملي‬ ‫‪13‬‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫يسمح لنا أحيانا بالمشاركة في اتخاذ القرارات اإلستراتجية‬ ‫‪14‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.845‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫أتحمل مسؤولية اتخاذ القرارات حول كيفية القيام بعملي‬ ‫‪15‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.837‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫تولي مؤسستي اهتماما باألفكار و الحلول التي اقترحها‬ ‫‪16‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.848‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫المجموع‬
‫الحوافز‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫تقدر اإلدارة جهودي في العمل‬ ‫‪17‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.731‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫تقوم اإلدارة بتشجيعي على تحمل المسؤولية الشخصية‬ ‫‪18‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.846‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الجهود التي ابذلها في العمل‬ ‫‪19‬‬
‫منخفض‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.809‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫تشجعني المؤسسة على اإلبداع و تطوير قدراتي و مهاراتي‬ ‫‪20‬‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.781‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫المجموع‬

‫‪7‬‬ ‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.817‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫التمكين اإلداري بشكل عام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss22‬‬

‫‪ -1‬بعد االستقاللية ‪ :‬نالحظ من الجدول أن بعد االستقاللية جاء في الترتيب األول من حيث األهمية النسبية‬
‫المعطاة له من قبل المبحوثين ‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن هذا البعد ‪ 2.39‬بانحراف معياري‬
‫‪ 0.833‬و وفقا لمقياس الدراسة فان هذا البعد يشير إلى مستوى قبول مرتفع ‪ ،‬كما نالحظ من متوسطات‬
‫إجابات المبحوثين على عبارات هذا البعد تشكل قبوال مرتفعا حيث تراوحت المتوسطات الحسابية بين ‪2.63‬‬
‫و ‪ ، 2.24‬وتراوحت االنحرافات المعيارية ما بين ‪ 0.730‬و‪ 0.881‬وهذا يدل على أن مؤسسة صناعة‬
‫الكوابل تولي أهمية كبيرة لمنح الحرية لموظفيها النجاز مهام وظيفتهم بالطريقة التي يرونها مناسبة ‪.‬‬
‫‪ -2‬بعد المشاركة في اتخاذ القرار ‪ :‬جاء بعد المشاركة في اتخاذ القرار في الترتيب الثاني من حيث األهمية‬
‫النسبية المعطاة له من قبل المبحوثين ‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن هذا البعد ‪ 2.29‬بانحراف‬
‫معياري ‪ ، 0.848‬و وفقا لمقياس الدراسة فان هذا البعد يشير إلى مستوى قبول متوسط بحيث تتراوح‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين على عبارات هذا البعد بين ‪ 2.37‬و ‪ 2.18‬و بانحرافات معيارية ما بين‬
‫‪ 0.837‬و‪ 0.859‬هذا يدل أن مؤسسة صناعة الكوابل تسعى لمشاركة موظفيها في عملية اتخاذ القرارات من‬
‫خالل توفير المعلومات الالزمة و تشجيعهم لتقديم اقتراحاتهم وحلولهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬بعد التدريب ‪ :‬نالحظ من الجدول أن بعد التدريب جاء في الترتيب الثالث من حيث األهمية النسبية المعطاة‬
‫له من قبل المبحوثين إذ بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن هذا البعد ‪ 2.17‬بانحراف معياري ‪ 0.812‬و‬
‫وفقا لمقياس الدراسة فان هذا البعد يشير إلى مستوى قبول متوسط بحيث تتراوح متوسطات إجابات‬
‫المبحوثين على عبارات هذا البعد بين‪ 2.40‬و ‪ 1.66‬بانحرافات معيارية ما بين ‪ 0.839‬و‪ 0.788‬هذا يدل أن‬
‫مؤسسة صناعة الكوابل تعمل على تطوير مهارات موظفيها من خالل توفير دورات تدريبية كافية ‪.‬‬
‫‪ -4‬بعد االتصال الفعال ‪ :‬نالحظ من الجدول أن بعد االتصال الفعال جاء في الترتيب الرابع من حيث األهمية‬
‫النسبية المعطاة له من قبل المبحوثين إذ بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن هذا البعد ‪ 2.07‬بانحراف‬
‫معياري ‪ 0.815‬و وفقا لمقياس الدراسة فان هذا ابعد يشير إلى مستوى قبول متوسط بحيث تتراوح‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين على عبارات هذا البعد بين ‪ 1.95‬و ‪ 2.19‬بانحرافات معيارية ما بين ‪0.746‬‬
‫و ‪ 0.858‬هذا يدل أن عملية توفير المعلومات و االتصال ال تتم بالشكل الالزم في مؤسسة صناعة الكوابل ‪.‬‬
‫‪ -5‬بعد التحفيز ‪ :‬أما بعد التحفيز جاء في الترتيب الخامس من حيث األهمية النسبية المعطاة له من قبل‬
‫المبحوثين إذ بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن هذا البعد ‪ 2.06‬بانحراف معياري ‪ 0.781‬و وفقا لمقياس‬
‫الدراسة فان هذا ابعد يشير إلى مستوى قبول متوسط بحيث تتراوح متوسطات إجابات المبحوثين على‬
‫عبارات هذا البعد بين‪ 2.52‬و ‪ 1.66‬بانحرافات معيارية ما بين ‪ 0.846‬و‪ 0.731‬هذا يدل أن الموظفين‬
‫محل الدراسة غير راضيين بشكل كبير عن نظام الحوافز المعمول به في المؤسسة ‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )03‬يمكن القول أن تصورات المبحوثين حول التمكين اإلداري جاءت متوسطة حسب مقياس‬
‫الدارسة حيث بلغ المتوسط الحسابي ‪ 2.19‬و االنحراف المعياري ‪. 0.817‬‬
‫الجدول (‪ : )04‬يوضح المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية إلجابات عينة الدراسة حول محور الفاعلية‬
‫التنظيمية‬
‫متوسط‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابات‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫يتوفر لدى المؤسسة عالقات مميزة مع الموردين المواد‬ ‫‪21‬‬
‫األولية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.783‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫تحصل المؤسسة على المواد األولية في مواعيدها‬ ‫‪22‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫إن األهداف داخل المؤسسة واضحة و محددة بشكل جيد‬ ‫‪23‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.773‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫أرباح المؤسسة في تزايد مستمر‬ ‫‪24‬‬
‫متوسط‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.818‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫هناك انخفاض في عدد شكاوى الزبائن‬ ‫‪25‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫تتسم عمليات المؤسسة الداخلية بالكفاءة العالية‬ ‫‪26‬‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

‫متوسط‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫هناك تزايد في إنتاجية العاملين في المؤسسة‬ ‫‪27‬‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.828‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫يقدم الموظفين اقتراحات لتطوير العمل‬ ‫‪28‬‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.872‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫تطغى سمة التعاون بين مختلف أعضاء المؤسسة‬ ‫‪29‬‬
‫متوسط‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.849‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫المؤسسة قادرة على التكيف مع المتغيرات البيئية‬ ‫‪30‬‬
‫متوسط‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.721‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫تعتبر اإلدارة أصحاب المصالح (موظفين ‪ ،‬الموردين‪،‬‬ ‫‪33‬‬
‫الحكومة ‪ ،‬مجتمع‪ ) ،‬موارد حيوية للمؤسسة‬
‫متوسط‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss22‬‬

‫يظهر من خالل الجدول رقم ‪ 04‬الذي يوضح نتائج المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية‬
‫إلجابات أفراد العينة حول محور الفاعلية التنظيمية للمؤسسة أن المتوسطات الحسابية ألغلب فقرات هذا المحور‬
‫جاءت بدرجة متوسط بحيث تراوحت بين ‪ 1.97‬و ‪ 2.45‬بانحرافات معيارية ما بين ‪ 0.717‬و ‪ ، 0.818‬و بلغ‬
‫المتوسط الحسابي العام ‪ ، 2.26‬حيث يظهر االتجاه العام إلجابات العينة على أن المؤسسة تتملك نقاط قوة تتمثل‬
‫في عالقتها مع الموردين و تزايد األرباح غير أن هذه الميزات حسب تصورات أفراد العينة غير كافية لمواجهة‬
‫التغيرات البيئية المتوقعة‬
‫‪ : -4. III‬اختبار الفرضيات‬
‫‪ -1.4. III‬اختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫‪: H0‬ال يوجد اثر للتمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية للمؤسسة محل الدراسة عند مستوى الداللة‬
‫‪α= 0.05‬‬

‫الجدول (‪ : )05‬نتائج تحليل التباين لالنحدار للتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية الرئيسية‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة ‪ F‬المحسوبة‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫مجموع المربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪.000‬‬ ‫‪6.230‬‬ ‫‪12.093‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪60.463‬‬ ‫االنحدار‬

‫‪2.598‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪14.472‬‬ ‫الخطأ‬

‫‪61‬‬ ‫‪74.935‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss22‬‬

‫معامل التحديد (‪) R2=0.947‬‬

‫معامل االرتباط (‪)R=0.897‬‬
‫من خالل النتائج الواردة في الجدول رقم ‪ 05‬يتضح أن قيمة ‪ F‬المحسوبة ‪ 6.230‬و كان مستوى الداللة‬
‫‪ .000‬و هو أقل من مستوى الداللة المعتمد ‪ α= 0.05‬و بهذا نستدل على صالحية النموذج الختبار الفرضية‬
‫الرئيسية ‪.‬‬
‫و يتضح من الجدول نفسه أن المتغير المستقل و المتمثل في التمكين اإلداري يفسر ما مقدراه ‪ 89.7‬من التباين في‬
‫المتغير التابع المتمثل في الفاعلية التنظيمية و هي قوة تفسيرية كبيرة مما يدل أن هناك اثر ذو داللة إحصائية‬
‫ألبعاد التمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل فرع جنرال كابل بسكرة و بناءا على‬
‫ثبات صالحية النموذج نستطيع اختبار الفرضية الرئيسية بفروعها المختلفة كما هو مبين في الجدول الموالي‬
‫‪ -2.4.III‬اختبار الفرضيات الفرعية‬
‫الجدول ( ‪ : )06‬نتائج تحليل التباين لالنحدار المتعدد الختبار اثر المتغيرات المستقلة (أبعاد التمكين اإلداري )على‬
‫الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل‪ -‬فرع بسكرة ‪-‬‬
‫معامل التحديد‬ ‫معامل‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪B‬‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫‪R2‬‬ ‫االرتباط ‪R‬‬ ‫‪T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬

‫‪9‬‬ ‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬
‫‪0.573‬‬ ‫‪0.757‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪3.560‬‬ ‫‪0.413‬‬ ‫‪0.182‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫االستقاللية‬
‫‪0.540‬‬ ‫‪0.735‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪5.629‬‬ ‫‪0.438‬‬ ‫‪0.166‬‬ ‫‪0.937‬‬ ‫التدريب‬
‫‪0.276‬‬ ‫‪0.526‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪3.695‬‬ ‫‪0.258‬‬ ‫‪0.233‬‬ ‫‪0.826‬‬ ‫االتصال الفعال‬
‫‪0.327‬‬ ‫‪0.572‬‬ ‫‪.018‬‬ ‫‪-1.778‬‬ ‫‪-0.214‬‬ ‫‪0.241‬‬ ‫‪-0.429‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬
‫القرار‬
‫‪0.412‬‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪.006‬‬ ‫‪2.839‬‬ ‫‪0.244‬‬ ‫‪0.137‬‬ ‫‪0.390‬‬ ‫التحفيز‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪Spss22‬‬

‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪ :‬ال يوجد اثر لالستقاللية على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل ‪-‬‬
‫بسكرة‪.‬‬
‫أظهر اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Anova‬مستوى الداللة ‪ sig = 0.001‬اقل من ‪ α =0.05‬بالتالي نقبل‬
‫الفرضية ‪ H1‬ونرفض فرضية العدم ‪ ، H0‬أي أن هناك اثر الستقاللية الموظفين على الفاعلية التنظيمية‬
‫لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ‪ ،‬ويمكن تفسير هذا بأنه عند منح الموظف مساحة من االستقاللية تخوله‬
‫للتصرف ب حرية إزاء انجاز مهام وظيفته فهذا يجعل الموظف يطلق طاقاته الكامنة و يعزز سلوكه اإلبداعي‬
‫كما يعزز الثقة بين اإلدارة و الموظف بالشكل الذي يجعله يشعر بملكية المؤسسة و تصبح أهداف المؤسسة من‬
‫أهدافه الخاصة فيعمل على تحقيقها و الوصول إليها مما يؤثر بشكل ايجابي على فاعلية المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪ :‬ال يوجد اثر للتدريب على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل ‪-‬‬
‫بسكرة‪.‬‬
‫أظهر اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Anova‬مستوى الداللة ‪ sig = 0.000‬اقل من ‪ α =0.05‬بالتالي نقبل‬
‫الفرضية ‪ H1‬ونرفض فرضية العدم ‪ H0 ،‬أي أن هناك اثر لتدريب الموظفين على الفاعلية التنظيمية ‪ ،‬ويمكن‬
‫تفسير هذا بكون الموظف عند تلقيه للتدريب بشكل دوري فهذا يساعد على تحسين مستوى المهارات و المعارف‬
‫و الكفاءات الضرورية مما ين عكس على أدائه و إنتاجيته و التي ترتبط ارتباط وثيق بفاعلية المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪ :‬ال يوجد اثر لالتصال الفعال على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة‬
‫الكوابل ‪ -‬بسكرة‪.‬‬
‫أظهر اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Anova‬مستوى الداللة ‪ sig = 0.001‬اقل من ‪ α =0.05‬بالتالي نقبل‬
‫الفرضية ‪ H1‬ونرفض فرضية العدم ‪ H0 ،‬أي أن هناك اثر لالتصال الفعال بين الموظفين على الفاعلية‬
‫التنظيمية ‪ ،‬ويمكن تفسير هذا بان سهولة وصول الموظفين للمعلومات الالزمة يمكنهم من البدء في استخدام‬
‫إمكانياتهم و مهاراتهم لزيادة فعالية و تنافسية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪ :‬ال يوجد اثر للمشاركة في اتخاذ القرار على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة‬
‫صناعة الكوابل ‪ -‬بسكرة‪.‬‬
‫أظهر اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Anova‬مستوى الداللة ‪ sig = 0.018‬اقل من ‪ α =0.05‬بالتالي نقبل‬
‫الفرضية ‪ H1‬ونرفض فرضية العدم ‪ ،H0‬أي أن هناك اثر لمشاركة الموظفين في عملية اتخاذ القرار على‬
‫الفاعلية التنظيمية ‪ ،‬ويمكن تفسير هذا بأ ن مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات يؤدي إلى مزيد من حرية‬
‫التعبير و شعورهم بأهميتهم باإلضافة إلى خلق المناخ المناسب الذي يشجع على تقديم اقتراحات تساهم في‬
‫تح سين أنماط العمل مما يصب في النهاية إلى تحسين فاعلية المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة ‪ :‬ال يوجد اثر للتحفيز على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل ‪-‬‬
‫بسكرة ‪.‬‬
‫أظهر اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Anova‬مستوى الداللة ‪ sig = 0.006‬اقل من ‪ α =0.05‬بالتالي نقبل‬
‫الفرضية ‪ H1‬ونرفض فرضية العدم ‪ ، H0‬أي أن هناك اثر لتحفيز الموظفين على الفاعلية التنظيمية ويمكن‬
‫تفسير هذا بان منح الحوافز يؤدي إلى المنافسة بين الموظفين الممكنين مما ينعكس على زيادة فاعلية المؤسسة‬
‫من خالل عدة ممارسات كتحمل أفضل للمسؤولية والكفاءة واإلبداع ‪.‬‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية‬

‫‪ -IV‬الخالصة‪:‬‬
‫حاولنا من خالل هذه الدراسة التعرف على مدى تأثير التمكين اإلداري بوصفه أسلوب إداري جديد يقوم‬
‫على توسيع الصالحيات الممنوحة للموظف على الفاعلية التنظيمية لمؤسسة صناعة الكوابل ‪ ،‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى مجموعة من النتائج هي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -‬تطبق مؤسسة صناعة الكوابل‪ -‬بسكرة مستوى متوسط من التمكين اإلداري لموظفيها ؛‬
‫‪ -‬تبلغ الفاعلية التنظيمية للمؤسسة المبحوثة مستوى متوسط حسب تصورات أفراد العينة المبحوثة؛‬
‫‪ -‬هناك اثر ذو داللة إحصائية للتمكين اإلداري على الفاعلية التنظيمية في المؤسسة المبحوثة؛‬
‫‪ -‬هناك اثر ذو داللة إحصائية ألبعاد التمكين( االستقاللية ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬االتصال الفعال ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬التحفيز) على الفاعلية التنظيمية للمؤسسة المبحوثة ‪.‬‬
‫التوصيات‬
‫على ضوء النتائج التي تحصلنا عليها حاولنا بلورة مجموعة من التوصيات التي نرى أنها قد تكون‬
‫ذات أهمية في رفع مستوى الفاعلية التنظيمية بالمؤسسة المبحوثة‪ ،‬نوردها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف الموظفين بأسلوب التمكين اإلداري و األهداف المرجوة منه ؛‬
‫‪ -‬االهتمام أكثر بأصحاب المصالح و ذلك من خالل تعزيز المسؤولية االجتماعية للمؤسسة ؛‬
‫‪ -‬تشجيع المؤسسة لموظفيها على تقديم أفكارهم و اقتراحاتهم ؛‬
‫‪ -‬إعادة النظر في الهياكل التنظيمية التقليدية ومحاولة استبدالها بالهياكل الحديثة التي تميل إلى األفقية أكثر من‬
‫الهرمية من اجل تسهيل عملية االتصال و وصول المعلومة في الوقت المناسب؛‬
‫‪ -‬زيادة الحوافز المقدمة سواء المادية أو المعنوية‪.‬‬

‫‪ 1‬سعود أمال (‪ ،)2015‬التمكين اإلداري و عالقته بأهداف المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتماع ‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة ‪.‬‬
‫‪ 2‬عالية جواد محمد علي (‪ ، )2013‬اثر تمكين العاملين في التطوير التنظيمي دراسة استطالعية ألراء عينة من العاملين في الشركة العامة للصناعات‬
‫الصوفية في بغداد ‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة ‪.) 36(1 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gurvinder Kaur (2013), Empolyee Empowerment and Organizational Effectivenss A Comparative Study of‬‬
‫‪Public Private and Foreign Banks in Some North Indian States, Phd of Philosophy Shool of Behavioural Sciences‬‬
‫‪and Busniess Studies Thapar, university patiala punjab, India.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Morad Rezaei Dizgah(2011), Employee Empowerment and Organizational Effectiveness in the Executive‬‬
‫‪Organizations , Journal of Basic and Applied Scientific Research, 1 (9).‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Dale H. Besterfield & others(2011), Total Quality Management, India :Pearson Education,p.80.‬‬
‫‪Sanjay T. Menon (2001) , Employee Eempowerment:An Integrative Psychological Approach ‚ An International 6‬‬
‫‪Review , 50 (1), p.156.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Bruce, Manuela(2003), Measuring Empowerment', Leadership & Organization Development Journal, 24(02) , p.28.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪David E. Bowen and E. Lawler(1992) .Empowerment of Service Employees: what‚ why ‚how and when. Sloan‬‬
‫‪management review. 33(03).pp 415 . 416‬‬
‫‪Chandan sitaram das(2011) ,Employée Empowrement : A Strategy Towards Workplace Commintment, 9‬‬
‫‪European Journal Of Business and Management ,03(11), p. 50.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪Lawler(1994) ,Total Quality Management and Employee Involvement: Are They Compatible ,The Academy of‬‬
‫‪Management Executive, 8(1),pp .68 .76‬‬
‫‪ 11‬سعد بن مرزوق العتيبى(‪ ،)2005‬جوهر تمكين العاملين إطار مفاهيمي‪ ،‬الملتقى السنوي العاشر إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ص‪.22.‬‬
‫‪ 12‬يحي ملحم (‪ ،)2006‬التمكين كمفهوم إداري معاصر‪،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪،‬القاهرة‪ ،‬ص‪.98 .‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Margaret Erstad( 1997),Empowerment and organizational change, International Journal of Contemporary‬‬
‫‪Hospitality Management, 9(07) ،p326.‬‬
‫‪ 14‬برني لطيفة (‪ ، )2014‬اثر تمكين العاملين في تحسين األداء االجتماعي للمؤسساات الجزائرياة دراساة مقارناة باين المستشافيات العمومياة و العياادات‬
‫االستشفائية الخاصة لوالية بسكرة‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ، ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪11‬‬ ‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬
 ‫التمكين اإلداري و أثره على الفاعلية التنظيمية (ص ص ‪)16-1‬‬

‫‪ 15‬صبيحة قاسم‪ ،‬حميد علي احمد‪ ، )2008( ،‬متطلبات تحقيق الفاعلية التنظيمية في إطار إدارة اإلبداع التنظيمي لمنظمات األعمال‪ ،‬مجلةة تكريةت للعلةوم‬
‫اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ، 21‬ص ‪.128.‬‬
‫‪ 16‬عماد علي المهيرات (‪ ،) 2010‬اثر التمكين على فاعلية المنظمة ‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬عمان ‪ :‬جليس الزمان للطباعة و النشر ‪ ،‬ص‪50 .‬‬
‫‪ 17‬سعد العنزي و اخرون (‪ ،) 2009‬فاعلية المنظمة في فلسفة ابرز منظري الفكر اإلداري ‪ ،‬مجلة جامعة بغداد ‪ ،‬المجلد ‪ ،15‬العدد ‪ ، 53‬ص‪.28 .‬‬
‫‪https://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=3068 2018/04/10‬‬
‫‪ 18‬عامر اسماعيل و اخرون ‪ ،)2000(،‬تقانة المعلومات واالتصاالت ودورها في تعزيز مداخل قياس الفاعلية التنظيمية دراسة ميدانية في عينة من‬
‫منظمات القطاع الخاص في مدينة الموصل‪،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬المجلد ‪ ، 31‬العدد ‪ ، 94‬ص ‪.280‬‬
‫‪https://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=57753 /2018/04/12‬‬
‫‪ 19‬ماهر صالح بنات ‪ ، ) 2002(،‬الفعالية التنظيمية للجامعات الفلسطينية ‪:‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪-‬دراسة حالة ‪ ،‬رسالة ماجستير في أصول التربية ‪،‬كلية‬
‫التربية لجامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬ص ‪.80.‬‬
‫‪ 20‬حيدر حمزة جودي ‪ ،)2008( ،‬تأثير أنواع المعرفة التنظيمية على فاعلية المنظمة دراسة استطالعية في الشركة العامة للصناعات الغذائية ‪ ،‬المجلة‬
‫العراقية للعلوم االقتصادية ‪ ،‬العدد ‪ ، 18‬ص‪.8 .‬‬
‫‪http://ecournal.uomustansiriyah.edu.iq/index.php/ecournal/article/view/349 2018/04/12‬‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،x‬العدد ‪xx ،x‬‬ ‫« مجلة رؤى اقتصادية»‪،‬‬ ‫‪12‬‬