‫الجمهورية الجزائرية الديقراطية الشعبية‬

‫جامعة محمد شريف مساعدية ‪/‬سوق أهراس‬

‫بحث تحت عنوان‬ ‫‪:‬‬

‫المقارنة المرجعية و التغيير‬

‫‪ ‬مقياس ‪ :‬ادارة التغيير‬

‫من اعداد‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحت اشراف االستاذ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫حالتة بشرى‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬بوفاس‬
‫سايغي ماجدة‬ ‫‪‬‬
‫ماليكية حفصية‬ ‫‪‬‬
‫عبابسية فاتح‬ ‫‪‬‬
‫قسم ادارة اعمال‬ ‫‪‬‬
‫فوج ‪1‬‬ ‫‪‬‬

‫‪2022/2023‬‬
 ‫‪ :‬خطة البحث‬
‫المقدمة‬

‫المبحث االول ‪ :‬االطار العام للمقارنة المرجعية‬ ‫‪‬‬

‫المطلب االول‪ :‬نشأة و مفهوم المقارنة المرجعية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية و اهداف المقارنة المرجعية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬انواع و خطوات تطبيق المقارنة المرجعية‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عوامل نجاح المقارنة المرجعية وعقباتها‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التغيير و المقارنة المرجعية‬ ‫‪‬‬

‫المطلب االول‪ :‬عالقة المقارنة المرجعية باالداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫المطلب الثالث‪:‬دراسة حالة‬

‫الخـــــاتمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫المقدمة‪:‬‬

‫يسود عالم اليوم عالقات اقتصادية قائمة اساسا ً على المنافسة الشديدة بين المنظمات وان ش دة المنافس ة‬
‫توجب على المنظمات )وخصوصا في ال دول النامي ة( ان تعتم د تط بيق اس اليب ومف اهيم تس تطيع من‬
‫خالله ا الغ اء او تقليص الفج وة في االداء بينه ا وبين المنظم ات الرائ دة‪ .‬ومن االس اليب االداري ة‬
‫المعاصرة في هذا المجال والتي اثبتت نجاح ا ً كب يرا في التط بيق في ال دول المتقدم ة اس لوب المقارن ة‬
‫المرجعية ‪Benchmarking‬والتي تعتبر من االدوات االدارية الناجحة في جميع المجاالت‪.‬‬
‫فمع بروز الثورة التكنولوجي ة و اش تداد المنافس ة الخارجي ة اض افة الى مختل ف الت اثيرات السياس ية ‪،‬‬
‫االقتصاية ‪ ،‬االجتماعية ‪ ،‬جاءت الحاجة الى ايجاد س بيل ن اجح لمواكب ة ه ذه التط ورات ‪ ،‬و ك ذا خل ق‬
‫مناخ مالئم و ظروف مواتية تسمح بتحقيق اهداف المنظمة ‪ ،‬على اثر هذه االسباب ظهر التغيير ‪.‬‬
‫و منه نطرح االشكال التالي ‪:‬‬

‫و تندرج تحته مجموعة من االسئلة الفرعية ‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو مفهوم المقارنة المرجعية؟‬
‫‪ ‬ما هي أهمية و أهداف المقارنة المرجعية؟‬
‫‪ ‬ما هي انواع و خطوات تطبيق المقارنة المرجعية؟‬
‫‪ ‬ما هي عوامل نجاح و عقبات المقارنة المرجعية ؟‬
‫‪ ‬ما عالقة المقارنة المرجعية باالداء و تحقيق الميزة التنافسية ؟‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬االطار العام للمقارنة المرجعية‬ ‫‪‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬نشأة و مفهوم المقارنة المرجعية‬
‫‪1‬‬
‫اوالً ‪ /‬نشأة المقارنة المرجعية وتطورها‬
‫المقارنة المرجعية لها دالالت تاريخية تعود إلى عام ‪ 1810‬عند دراسة الصناعي االنكليزي ‪Lowell‬‬
‫‪ Francis‬لمعامل الطحين البريطانية للوصول إلى أكثر التطبيقات نجاحً ا في هذا المجال وقد جاءت‬
‫بع د ‪ Lowell‬دراس ة الص ناعي ‪ Henry Ford‬ع ام ‪ 1913‬ال ذي ق ام بتط وير خ ط التجمي ع‬
‫‪ Assembly Line‬كأس لوب ص ناعي متم يز ويس مى أيض ا ب‪ :‬سالس ل اإلنت اج‪ ،‬من خالل قيام ه‬
‫بجوالت في مواقع ذبح األبقار في شيكاغو‪.‬‬
‫وفي أعقاب الحرب العالمية الثانية‪ ،‬كانت اليابان من أولى ال دول ال تي تطب ق المقارن ة المرجعي ة على‬
‫نط اق واس ع في بداي ة الخمس ينات من الق رن الماض ي‪ ،‬عن دما رك ز الياب انيون جه ودهم على جم ع‬
‫المعلومات واستقطاب األفكار ومحاكاة الشركات األمريكية في أثناء زياراتهم المكثفة‪ ،‬التي كان اله دف‬
‫منه ا الحص ول على المعرف ة وتك ييف م ا ش اهدوه لخصوص يتهم الياباني ة واالس تناد عليه ا في إب داع‬
‫منتجاتهم ومبتكراتهم في نهاية الس تينات وبداي ة الس بعينات وقب ل أن تك ون تس مية المقارن ة المرجعي ة‬
‫موجودة في قاموس األعم ال ثم انتقلت تطبيق ات ه ذا األس لوب إلى الوالي ات المتح دة األمريكي ة حيث‬
‫تعت بر ش ركة (‪ )Xerox‬هي الرائ دة والمؤسس ة للمقارن ة المرجعي ة كتس مية وكأس لوب علمي يعتم د‬
‫خطوات محددة تؤدي إلى تقييم و تحسين أداء المنظمات وذلك في عام ‪.1979‬‬

‫ثانيا ً ‪ /‬مفهوم المقارنة المرجعية ‪Concept of benchmarking‬‬

‫وردت العديد من التعاريف للمقارنة المرجعية من أهمها‪:‬‬

‫التعريف األول‪ :‬تعرف المقارنة على أنها عبارة عن‪" :‬تقنية وأس لوب منظم للتعلم من اآلخ رين وجلب‬
‫المعرفة منهم‪ ،‬من خالل المالحظة لنماذج األداء المتميزة التي قد تتوفر داخل المؤسس ة أو المؤسس ات‬
‫األخ رى ال تي اكتس بت خ برات في مج االت معين ة للعم ل وال تي يمكن إج راء مقارن ة معه ا بأس لوب‬
‫‪2‬‬
‫شرعي"‬
‫التعريف الثاني‪ :‬كما تعرف على أنها تلك‪" :‬العملية المستمرة والمنتظمة لتقييم المؤسسات المعترف لها‬
‫بالريادة في مج ال معين وال تي ته دف إلى التع رف على أس اليب العم ل والعملي ات ال تي تمث ل أفض ل‬
‫‪3‬‬
‫الممارسات و التي تضع أهدافا رشيدة لألداء"‪.‬‬

‫‪ 1‬سمير محمد عبد الوهاب‪" ،‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء البلديات في الدول العربية"‪ ،‬بحث مقدم إلى المؤتمر العلمي الدو لي‬
‫للتنمية اإلدارية نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‪ ،‬المنعقد بقاعة الملك فيصل للمؤتمرات‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬نوفمبر‪2009‬‬
‫ص‪.1‬‬
‫‪ 2‬مرجع سبق ذكره – ص ‪.3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mohamed Zairi, "Measuring performance for business results",chapman & hall,UK, 1994 p 61.‬‬
‫التعري ف الث الث‪ :‬وتعرف أيض ا على أنه ا عب ارة عن‪" :‬عملي ة منظم ة لتق ييم أداء المؤسس ة أو أح د‬
‫جوانب ه ذا األداء (المعرف ة)‪ ،‬من خالل المقارن ة بنم وذج س واء في داخ ل أو خ ارج ه ذه المؤسس ة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫للتعرف على أسباب الفجوة والعمل على معالجتها‪ ،‬للوصول إلى األداء األفضل" ‪.‬‬
‫من التع اريف الس ابقة تم اس تنتاج التعري ف الش امل اآلتي للمقارن ة المرجعي ة‪":‬هي عب ارة عن عملي ة‬
‫شرعية و مستمرة ومنظمة‪ ،‬قائمة على أساس مقارنة وتقييم أداء مؤسسة بأداء مؤسسة رائدة في مج ال‬
‫معين عن طري ق جم ع المعلوم ات الض رورية ال تي تح دد األس لوب األفض ل لألداء من أج ل تف وق‬
‫المؤسسة وتحسين أدائها"‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية و اهداف المقارنة المرجعية‬

‫أوال ‪ :‬اهمية المقارنة المرجعية ‪The importance of benchmarking‬‬
‫‪2‬‬
‫تتحدد اهمية المقارنة المرجعية باآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التغير الثقافي‪:‬فمن خالل التط بيق الجي د للمقارن ة المرجعي ة تتمكن المنظم ة من وض ع االه داف‬
‫الواقعية والتي تسهم في تقديم ضمانات للزبائن لمصداقية هذه االهداف الشركة لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬تساعد على توفير المناخ المالئم و تعزيز الرغب ة ل دى قي ادة الوح دة و الع املين فيه ا على تب ني‬
‫سياسة التغيير نحو كل ماهو افضل و جديد ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحســــــين االداء‪ :‬ان تحديـد فـجـوات االداء مقارنـة بالشـركات المتميـزة (الريادي ة) تمكن‬
‫المنظمة من اختيار المعايير المناسبة لتحسينها‪.‬‬
‫‪ -4‬ت دريب الم وارد البش رية يتطلب اج راء عملي ة المقارن ة تحدي د ك وادر كف ؤة تش ترك في ح ل‬
‫المشكالت وتحسين العمليات‪.‬‬
‫‪ -5‬تلبية متطلبات الزبائن يتمثل في مساعدة المنظمة بمكاني ة التفك ير الش مولي باتج اه اه داف االداء‬
‫الكلي وبما يسهم بتلبية متطلبات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -6‬تحقيق الم يزة التنافس ية للمنظم ة‪ :‬إذا ان البحث الخ ارجي و المس تمر عن االفك ار والممارس ات‬
‫الناجحة وتطبيقها سيجعل المنظمـة تسير باالتجاه الصحيح والذي يحقق لها الميزة التنافسية‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬اهداف المقارنة المرجعية ‪The objectives of benchmarking‬‬

‫‪3‬‬
‫تلجأ المنظمات الى تطبيق المقارنة المرجعية لتحقيق مجموعة من االهداف تتمثل باآلتي ‪:‬‬

‫‪-1‬خفض الكلف‪ :‬تتمكن المنظمة من تخفيض الكلف من خالل مقارنة ادائها ب أداء منظم ة اخ رى تق وم‬
‫بأداء نفس االنشطة ولكن بكلف أقل‪.‬‬

‫‪ 4‬صالح بالسكة و نور الدين مزياني‪" ،‬مساهمة المقارنة المرجعية في قيادة وتقييم أداء المؤسسات" ‪-‬دراسة مقارنة شركتي‬
‫الحضنة‪/‬المراعي "‪ ، -‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪، 04‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪، 1955‬سكيكدة‪ ،2013 ،‬ص ‪.61‬‬
‫‪ 2‬الفيحان ‪ ،‬ايثار عبد الهادي ‪ " ،‬المقارنة المرجعية االستراتيجية في صناعة االلكترونيات" ‪ ،‬مجلـ ـة االدارة واالقتصاد‪ /‬الجامعة‬
‫المستنصـرية ‪ ،‬العدد (‪.2005 ، )24‬‬

‫‪ 3‬مجيد عبد الحسين و شعالن ‪ ،‬حميدة كريم " دور المقارنة المرجعية الداخلية في تحسين االداء المالي و التحسين المستمر" ‪ ،‬مجلة‬
‫المثنى للعلوم االدارية و االقتصادية ‪ ،‬العدد الرابع ‪ ،‬المجلد الخامس عشر ‪ ،‬ص‪.354‬‬
‫‪ -2‬التعلم‪ :‬تتيح المقارنة المرجعية فرص للتعلم وتبادل الخبرات والمعارف بين المنظمات بهدف تغي ير‬
‫طرق التفكير واساليب العمل واحداث تغيير في ثقافة المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬رضا الزب ائن‪ :‬من خالل تعلم النم اذج االفض ل لألداء والج ودة تتمكن المنظم ة من تحقي ق رض ا‬
‫الزبائن‪ ،‬ولتحقيق ذلك ينبغي تغيير ثقافة العاملين وتشجيعهم على المشاركة وتمكينهم من ايج اد الحل ول‬
‫للمشاكل التي يوجهونها في العمل‪.‬‬

‫‪ -4‬االبداع‪ :‬تساعد المقارنة المرجعية في تحسين القدرات االبداعية لفريق العمل المسؤول عن تحسين‬
‫األداء في المنظمة وذلك من خالل التعلم من تجارب المنظمات االخرى‪.‬‬

‫‪ -5‬التع اون‪ :‬توفر المقارن ة المرجعي ة فرص ا للتع اون بين المنظم ات وتعم ل على تش جيع المنافس ة‬
‫الشريفة بينها‪ ،‬كما تساعد على ادخال التحسينات في طرق اداء االعمال بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬ردم الفجوات‪ :‬تتمكن المنظمة من ردم الفجوات بينها وبين المنظمات المماثلة لها او التي تعم ل في‬
‫نفس المجال معها‪ ،‬وذلك من خالل معرفة ن واحي القص ور في المنظم ة وتش خيص االس باب ومحاولة‬
‫تقليص وردم الفجوات بتطبيق وسائل وطرق جديدة‬

‫‪ -7‬ثقافة المنظمة ‪ :‬تعمل المقارنة المرجعية على تغيير ثقافة المنظمة وتوجيهه ا نح و ح ل المش اكل‬
‫وتحسين األداء والتركيز على تحقيق االهداف وصوال للممارسة االفضل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬انواع و خطوات تطبيق المقارنة المرجعية‬

‫أوال ‪ :‬انواع المقارنة المرجعية ‪Types of Benchmarking‬‬
‫يمكـن تصـنـيف انـواع المقارنـة المرجعيـة الـى صـنفين رئيســيـن ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫المقارنة المرجعية الداخلية ‪: Internal Benchmarking‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تتضمن اعتماد وحدات تنظيمية ذات اداء متميز داخل المنظمة واعتبارها كأساس للمقارنة لتحسين اداء‬
‫الوحدات التنظيمية االخرى لنفس المنظمة‪ .‬ويدخل ضمن هذا النوع عملية المقارن ة المرجعي ة ال تي تتم‬
‫في المنظمة التي لها عدة فروع او مصانع اذ يتم مقارنة أحد الفروع او وحدات تنظيمي ة في ه م ع ف رع‬
‫اخر او اقسام محددة في ذلك الفرع او المصنع‪.‬‬
‫و تلجأ المنظمة الى هذا النوع من المقارنة المرجعية في الحاالت التالية ‪:‬‬
‫عدم توفر الخبرات االزمة لعملية المقارنة المرجعية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 1‬ممحمد بوهزه‪ " ،‬المقارنة المرجعية و دورها في فعالية المؤسسة "‪ ،‬الملتقى الدولي حول التسيير الفعال للمؤسسة االقتصادية ‪ ،‬جامعة‬
‫محمد بوضياف ‪ ،‬المسيلة ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2005/05/4‬ص ‪6-5‬‬
 ‫محدودية الموارد المطلوبة لتنفيذ عملية المقارنة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عندما تكون بعض من الوحدات االنتاجية داخل المؤسسة مثاال لالعمال الجيدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عندما ال تكون هنال رغبة لدي المؤسسة لالطالع أو تبادل المعلومات مع منظمات خارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و من فوائد المقارنة المرجعية الداخلية ‪:‬‬
‫من المحاس ن الرئيس ية له ذا الن وع من المقارن ة المرجعي ة ه و امكاني ة النف اذ إلى البيان ات و‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات الحساسة للمؤسسة ‪ ،‬و هذا في توفير الكثير من الوقت و الجهد ‪.‬‬
‫يتيح هذا النوع من المقارنة المرجعية معرف ة أفض ل تط بيق داخ ل المؤسس ة باعتب اره المرج ع‬ ‫‪‬‬
‫الذي يقاس عليه أداء االقسام االخرى في المؤسسة‬
‫قلة التكلفة و الجهد المبذول مقارنة بالمقارنات مع الشركات من خارج المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دقة و صحة هذه المعلومات و البيانات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعطي صورة واضحة عن المشاكل الحقيقية التي تعاني منها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنشيط عملية االتصال البيئية (بين مختلف االقسام و الشعب)داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سهولة تعميم الممارسات الجيدة في بعض الوحدات على باقي الوحدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تفيد في خلق التزام على مستوى المؤسسة لعملية المقارنة المرجعية ‪ ،‬و جعله ا ج زءا من ثقاف ة‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫و من سلبيات المقارنة المرجعية الداخلية ما ياتي ‪:‬‬
‫االفتقار الى االبداع الحقيقي داخل المؤسسة ‪ ،‬حيث ال تسمح هذه الطريق ة التع رف على أفض ل‬ ‫‪‬‬
‫تطبيق في المؤسسات المنافسة و التميزة ‪ ،‬فال يعني أن أفضل تطبيق في أحد أقسام الش ركة ه و‬
‫االفضل مقارنة بأداء أقسام أخرى في شركات منافسة ‪ ،‬لذلك ف إن أفض ل االداء يمكن الحص ول‬
‫عليه من خالل المقارنة المرجعية الخارجية‪.‬‬
‫نسبة التحسين في األداء تكون في العادة أقل مما لو تمت المقارنة مع مؤسسات أخرى خارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتى و ان ك انت هن اك هن اك ممارس ات جي دة داخ ل المؤسس ة ‪ ،‬ف إن تحقي ق رض ا المس تهلك‬ ‫‪‬‬
‫يتوجب عدم االعتماد فقد على المقارنة المرجعية الداخلية ‪ ،‬الن القفزة الك برى الى االم ام ت أتي‬
‫دائما من خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬المقارنة المرجعية الخارجية ‪External Benchmarking‬‬
‫وتتضمن اجراء المقارنة مع منظمات اخرى رائدة في نفس مجال عمل المنظمة او مجال آخر ‪ ،‬و تلجأ‬
‫المؤسس ة الى ه ذا الن وع من المقارن ة المرجعي ة عن دما تفتق د الى الممارس ات الجي دة داخ ل وح داتها‬
‫االنتاجية ‪ ،‬و توفر المقارنة المرجعية لها الفرص للتعلم و نقل االفك ار من المؤسس ات الرائ دة في نفس‬
‫المجال ‪ .‬و هذا النوع من المقارنة المرجعية يمكن ان يأخذ الكثير من الوقت و الموارد للتأكد من قابلي ة‬
‫مقارنة البيانات و المعلومات ‪ ،‬و مصداقية النتائج و عمل التوصيات السليمة ‪ .‬وتشمل ‪:‬‬
‫‪ 2-1‬المقارن ة المرجعي ة التنافس ية ‪ Competitive Benchmarking‬وتق وم على اس اس‬
‫المقارنة المباشرة مع االفضل من المنافسين لتحقيق مســــــتويات أفضـل فـي االداء وتسـمـى ايضـا‬
‫(المقارنـة المرجعيـة االداء ) ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪jean brilman, les meilleures pratiques de management an corur de la performance, 2em‬‬
‫‪tirage, d’organization, paris, 1998, p.233‬‬
‫و تعتبر من اصعب أنواع المقارنة نظرا لصعوبة الحص ول على البيان ات و المعلوم ات من الش ركات‬
‫المنافسة ‪ ،‬حيث ال تكون هذه الشركات مهتمة بمساعدة فريق المقارنة المرجعية كما تكمن الصعوبة في‬
‫احتياج المؤسسة الى خبرات و مهارات مميزة مما يزيد عملية تكلفة الحصول على البيانات‪.‬‬
‫من محاسنها المقارنة المباش رة م ع المنافس ين الرئيس يين ‪ ،‬لكن المس اوئ تكمن في ص عوبة الحص ول‬
‫على البيانات و المعلومات من الشركات المنافس ة‪ .‬و ال يش ترط وج ود تع اون متب ادل بين المؤسس ات‬
‫لغرض عمل المقارنة المرجعية ‪ .‬وقد تلجأ المؤسسة أو ع دة مس تويات إلى تكلي ف جه ة ثالث ة (ش ركة‬
‫استشارية) لدراسة مجموعة من المنافسين‪.‬‬
‫‪ 2-2‬المقارنة المرجعية الوظيفية ‪: Functional Benchmarking‬‬
‫يستخدم ه ذا الن وع لمقارنة بعض االنش طة في المؤسس ة م ع المؤسس ات االخ رى المتم يزة في األداء‬
‫سواء ك انت ه ذه المؤسس ات منافس ة‪ .‬ف التركيز هن ا يك ون على العملي ات أي على وظ ائف المؤسس ة‬
‫المتميزة في األداء س واء ك انت ه ذه المؤسس ات منافس ة‪ .‬ف التركيز هن ا يك ون على العملي ات أي على‬
‫وظائف المؤسسة المختلفة كالتس ويق‪ ،‬التوزي ع‪ ،‬التوري د‪ ،‬التموي ل‪ ..‬الخ‪ ،‬فيمكن مثال مقارن ة أداء قس م‬
‫التسويق بأداء وحدات مماثلة في مؤسسات أخ رى مختلف ة‪ ،‬مث ل مقارن ة أس اليب التس ويق في مؤسس ة‬
‫منتجة للمواد الغذائية‪ ،‬مع مؤسسات أخرى منتجة لأللبسة‪ .‬كما يمكن مقارنة قسم التوزيع في مؤسسة ما‬
‫مع قسم التوزيع في مؤسسة ما قسم التوزيع بأفضل مؤسسة متميزة‪.‬‬
‫‪ 2-3‬المرجعية المقارنة للعمليات ‪Process Benchmarking‬‬
‫يستخدم عندما يكون التركيز على تحسين بعض العلميات الرئيسية في المؤسسة لتحقي ق فوائ د س ريعة‪،‬‬
‫ويتم اختيار مؤسسة أو أكثر من المؤسسات التي تؤدي نفس األعمال أو الخدمات بشكل متم يز إلج راء‬
‫عملية المقارنة المرجعية معها‪ ،‬ويتم التركيز على معياري التكلفة والكف اءة بالدرج ة األولى‪ .‬وتتض من‬
‫عملية عمل خرائط لسير العمليات ‪ Map Process‬لتسهيل عملية المقارنة والتحليل‪ .‬وغالبا ما يؤدي‬
‫هذا النوع من المقارنة المرجعية إلى فوائد مجدية في المدى القصير‪.‬‬
‫‪ 2-4‬المقارنة المرجعية الكمية و النوعية ‪quantitative and Qualitative benchmarking :‬‬

‫تهتم المقارنة المرجعية الكمية بالدرجة األولى بالمخرجات الكمية للعملية اإلنتاجية ‪ -‬ع دد‪ ،‬نس بةمئوية‪،‬‬
‫معدل‪ .-‬بينما المقارنة المرجعية النوعية تهتم باألنظمة والعمليات التي تعطي أو تولد النتائج‪.‬والمق اييس‬
‫النوعية هي بشكل عام صفات مميزة للممارسات الجيدة في المؤسسة‪ .‬لذا يجب استخدام كالالنوعين من‬
‫المقارنة المرجعية‪ ،‬فال يكفي مثال معرفة أن معدل دوران الم وظفين أق ل مم ا ه و علي ه لدىالمنافس ين‪،‬‬
‫ومن أجل تحسين العملية اإلنتاجية‪ ،‬يجب أن تتوفر لدى المؤسسة المق اييس ال تي تش ير أين يمكن عم ل‬
‫هذه التحسينات‪.‬‬
‫‪ 2-5‬المرجعية المقارنة لألداء ‪ performance Benchmarking:‬تسمح للمؤسسة المبادرة‬
‫بالمقارنة لتقييم وضعها التنافسي من خالل مقارنة المنتجات والخ دمات وط رق العم ل م ع المؤسس ات‬
‫األخرى الرائدة في نفس المجال‪.‬‬
‫‪ 2-6‬المرجعية المقارنة التشغيلية ‪Operational Benchmarking‬‬
‫يركز هذا النمط على األنشطة الحيوية‪ ،‬حيث يتم االتفاق مع الشركاء الذين يقومون ب أداء مه ام مماث ل‪،‬‬
‫وتتيح مقارنة العمليات تحقيق نت ائج أس رع في تحس ين األداء من المقارن ة اإلس تراتجية‪ .‬وتتم المقارن ة‬
‫بين الوظائف أو العمليات اإلداري ة ذات الطبيع ة الواح دة‪ ،‬بص رف النظ ر عن نش اط المؤسس ة‪ ،‬مث ال‬
‫مقارنة طرق حفظ السجالت بين مؤسسة إنتاجية وأخرى خدمية‪.‬‬
‫‪ 2-7‬المقارنة المرجعية للمنتجات ‪Benchmarking Product:‬‬
‫وهي عملية تص ميم منتج ات جدي دة أو تط وير المنتج ات الحالي ة‪ ،‬ويمكن أن تتض من ه ذه العملي ة في‬
‫بعض األحيان عملية " الهندسة العكسية "‪ ،‬وهي عملي ة اكتش اف المب دأ التكنول وجي ألداة أو نظ ام من‬
‫خالل تحلي ل هيكل ه أو وظيفت ه أو طريق ة عمل ه‪ .‬وغالب ا م ا يش مل تحلي ل منتج ات المنافس ين (جه از‬
‫ميكانيكي‪ ،‬آلية جهاز الكتروني أو عنصر برنامج حاسوبي) وتفكيكه إلى قطعه ومكوناته وتحليل طريقة‬
‫عمله بالتفصيل والتعرف على نقاط الضعف القوة فيه‪ ،‬بغية إنش اء جه از جدي د أو برن امج جدي د يق وم‬
‫بنفس العمل من دون نسخ األصل‪ ،‬مع تالقي نقاط الضعف الموجودة في المنتج األصلي‪.‬‬
‫‪ 2-8‬المقارنة المرجعية الشاملة ‪Generic Benchmarking:‬‬
‫يطب ق ه ذا الن وع بمقارن ة مس توى األداء في جمي ع مه ام العملي ات اإلنتاجي ة أو األنش طة الرئيس ية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬مع تلك ال تي ل دى أفض ل المؤسس ات في نفس الص ناعة‪ ،‬أو مج ال العم ل ومحاول ة تقليص‬
‫الفجوة في األداء‪.‬‬
‫‪ 2-9‬المقارنة المرجعية اإلستراتجية ‪Stratégic Benchmarking:‬‬
‫تستخدم من أجل عمل تحسينات شاملة لألداء من خالل دراسة االستراتيجيات طويلة األم د ال تي مكنت‬
‫المؤسس ات األخ رى من النج اح في تحقي ق األداء الع الي‪ .‬وه ذا يتض من األخ ذ في االعتب ار الق درة‬
‫التنافسية‪ ،‬تطوير منتجات وخدمات جدي دة‪ ،‬تغي ير الت وازن في األنش طة وتحس ين ق درات التعام ل م ع‬
‫المتغيرات في البيئة الخارجية‪ .‬وربم ا يص عب تنفي ذ التغ يرات المطلوب ة‪ ،‬وتأخ ذ وقت ا ط ويال لتحقي ق‬
‫الفوائد المرغوبة‪.‬‬
‫‪ 2-10‬المقارنة المرجعية الدولية ‪International Benchmarking:‬‬
‫وتشمل معرفة وتحليل أنشطة المؤسسات ذات األداء المتميز على مستوى الع الم‪ ،‬ألن ه ق د ال يوج د في‬
‫نفس البلد من المؤسسات ال تي تم ارس نفس الص ناعة‪ ،‬أو إن أداءه ا غ ير متم يز‪ .‬وق د زادت العولم ة‬
‫والتقدم الرهيب في تقنيات المعلومات من الفرص لعمل المقارنة المرجعية على مستوى دول العالم‪.‬‬
‫‪ 2-11‬المقارنة المرجعية التعاونية ‪Coopérative Benchmarking:‬‬
‫قياس الوظائف الرئيسية للمدخالت والمخرجات والنت ائج به دف العم ل على تحس ينها‪ .‬ويتم عم ل ه ذا‬
‫النوع من التقييم بالتعاون وبمساعدة شريك للمقارن ة وغالب ا م ا يتم اختيارالش ريك من تل ك المؤسس ات‬
‫التي لديها أفضل الممارسات في المجال ذي االهتمام أو أنها حصلت على جوائز دولية في الجودة‪.‬‬
‫‪ 2-12‬المقارنة المرجعية المقارنة ‪Comparative Benchmarking:‬‬
‫هذا الشكل مناسب لمؤسسات القطاع العام‪ ،‬بسبب عدم وجود ضغوطات تنافسية فيم ا بينه ا‪ ،‬األمرال ذي‬
‫يس هل تب ادل المعلوم ات لتعزي ز كف اءة وفاعلي ة المؤسس ات الحكومي ة‪ ،‬من خالل المش اركة في‬
‫الممارسات‪ Best Practice.‬األفضل وهذا النوع من المقارن ة مش ابه للمقارن ة المرجعي ة التعاوني ة‬
‫فيالقطاع الخاص‪ ،‬ويتم تبادل المعلومات فيما بينها حول المؤش رات المس تخدمة في المقارن ة الس تخدام‬
‫البيان ات كمالمح مرجعي ة‪ ،‬ومن مم يزات ه ذه الطريق ة س هولة الحص ول على البيان ات والمعلوم ات‪.‬‬
‫وإمكانية التواصل بين طرفي المقارنة مما يتيح الفرصة لتبادل المعلومات والخبرات بين هذه األطراف‬
‫‪ -‬المؤسسة المنفذة للمقارنة‪ ،‬والمؤسسة األخرى مح ل الدراس ة‪ ، -‬كم ا يش جع االتص ال المباش ر بينه ا‬
‫على تعزيز العالقات‪.‬‬
‫ترك ) ‪Benchmarking‬‬ ‫اوني المش‬ ‫اركة (التع‬ ‫ة بالمش‬ ‫‪ 2-13‬المقارن ة المرجعي‬
‫‪: collaborative‬‬
‫وهي نسخة معدلة عن ا لـ ‪. Benchmarking Coopérative‬ووفقا لهذا النوع من المقارنة تق وم‬
‫مؤسستان أو أكثر بدراسة إحداهما لألخرى‪ ،‬والمشاركة بالمعلومات المتوفرة لديها على أم ل االس تفادة‬
‫منها‪ ،‬ويعمال سويا من أجل عمل التحسينات الضرورية ‪.‬‬
‫وقد يشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة مواضيع الجودة وإعادة الهندسة بما في ذالك إرضاء الزبائن؛‬
‫‪ -‬مقارنة تنفيذ عمليات الجودة وإعادة الهندسة؛‬
‫‪ -‬مقارنة أوضاع المؤسسات فيما يتعلق بدرجات المنافسة؛‬
‫‪ -‬المقارنة المرجعية للعمليات فيما بين المؤسسات؛‬
‫‪ 2-14‬المقارنة المرجعية االبداعية ‪Créative Benchmarking:‬‬
‫لقد كان مفهوم المقارنة ابتكارا إداريا وجه األنظار إلى أهمية المقارنة بين عناصر الق وة والض عف في‬
‫المؤسسة مع أفضل المنافسين في السوق‪ .‬لكن المقارنة اإلبداعي ة ك انت تحس ينا لمفه وم المقارن ة إذ أن‬
‫المقارن ة اإلبداعي ة تتطلب المقارن ة ليس على مس توى األداء الكلي للمؤسس ة م ع أفض ل المؤسس ات‬
‫المنافسة‪ ،‬وإنما تنطلق من وجهة نظ ر الزب ائن‪ ،‬ويتم تحدي د ك ل خط وة من خط وات الش راء للزب ون‪،‬‬
‫وتحديد أي العوامل التي تؤثر بشكل أكبر في كل خطوة‪ .‬من ثم تحديد المؤسسة المتفوقة في ك ل عام ل‬
‫من هذه العوامل‪ ،‬سواء كانت تعمل ضمن مجال عم ل المؤسس ة نفس ه أم من خارج ه‪ ،‬وذل ك من أج ل‬
‫المقارنة والعمل على تجاوز الفجوة فيها‪ ،‬مثل هذه المقارنة تقدم فرصا أكبر وأوسع من داخل الص ناعة‬
‫ومن خارجها‪ ،‬من اجل التطوير الحالي والمستقبلي لمنتجات الشركة وعملياتها‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أنه ليس كل ما لدى مؤسس ات األعم ال ذات األداء المتم يز من الممارس ات الجي دة‬
‫التي يمكن أن تطبق في المؤسسة المنفذة لعملية المقارنة‪ ،‬ألن لكل مؤسسة كينونتها وخصوصيتها‪ ،‬فم ا‬
‫يكون جي دا لمؤسس ة م ا في ظ روف بيئ ة مح ددة‪ ،‬ق د ال يك ون جي دا بنفس الطريق ة‪ ،‬أو بنفس النت ائج‬
‫لمؤسسة أخرى في بيئة أخرى مغايرة‪.‬‬

‫ثانيا خطوات تطبيق المقارنة المرجعية ‪Steps of to apply Benchmarking‬‬

‫ان المقارنـة المرجعيـة ال تعن ان تك ون طب ق االص ل مث ل االخ رين او ان تنق ل دون تع ديل ب ل هي‬
‫وسيلة للتعرف على ما يفعله االخرون واالفادة من كل ما هو جديد فيما يفعلون ه م ع تط ويره وتطويع ه‬
‫ليتالءم م ع ظ روف وبيئ ة المنظم ة واالعتم اد على المقارن ة المرجعي ة من ش أنه اختص ار ال وقت‬
‫والتكاليف الالزمين لتطوير عمليات جديدة وتحسين كف اءة العملي ات الحالي ة ف البعض يق دمها في أرب ع‬
‫‪1‬‬
‫خطوات اساسية هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط (‪:)Planning‬يمثـل الخطوة الحاسمة في نجاح عملية المقارن ة‪ ،‬حيث يتم تش كيل فري ق‬
‫المقارنة الذي يتولى تحديد العمليات التي سيتم اجراء المقارنة عليها وفي ضوء ذلك يتم اختيار الشريك‬
‫الذي سيجري المقارنة معه‪ ،‬ويتم في هذه المرحلة كذلك تحديد نوع وطرق جمع المعلومات الض رورية‬
‫لنجاح عملية المقارنة‪.‬‬
‫‪ -2‬التحليل (‪:)Analysis‬اي تحديـد حـجـم ونـوع واس باب الفجـوة الموجـودة فـي المنظمـة‪ ،‬ومـا‬
‫هـي عوامـل تفوق الشريك في العمليات التي تشملها المقارنة‪.‬‬
‫‪ -3‬التكامل (‪ :)Integration‬يتم في مرحلة التكامل وضع برنامج تنفيذي لغ رض تحدي د المج االت‬
‫التي تستوجب التغيير والعمل على ضمان قب ول البرن امج من قب ل‪ .‬جميـع العـاملين‪ ،‬وتحدي د االدوار‬
‫والمواد والوسائل التي تؤدي الى تحقيق مستوى اداء أفضل‪.‬‬
‫‪ -4‬التنفي ذ ((‪ :)implementation‬وه و التنفي ذ الفعلي من خالل ترجم ة الخط وات الس ابقة الى‬
‫افعال اجرائي اهمها تعديل وتطوير وتطبيق أفضل الطرائق المكتسبة من وبالصيغة التـي تـتالءم مـع‬
‫بيئـة المنظمـة مـع مراقبـة النـتـائج ومس توى التقـدم المتحق ق‪ ،‬ك ذلك يتم اع ادة اج راء المقارن ة م ع‬
‫الش ريك بع د تنفي ذ تل ك االفع ال واالج راءات به دف تق ييم الموق ف والتع رف على مس توى التحس ين‬
‫الحاصلة بعد تنفيذ تلك االجراءات‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عوامل نجاح المقارنة المرجعية وعقباتها‬
‫‪2‬‬
‫أوال عوامل نجاح المقارنة المرجعية ‪ :‬من أهم عوامل نجاح أسلوب المقارنة المرجعية ما يلي‬
‫‪ -‬التعهد وااللتزام الثابت من قبل اإلدارة العليا بتطبيق المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد معنى المقارنة المرجعية بدقة مع توفير الموارد البشرية والمالية لتنفيذه في الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المجاالت الرئيسية ذات التأثير الهام على أداء المؤسسة وتدعيم قدراته االتنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يك ون ل دى المؤسس ة فهم كام ل عن واق ع أداء األنش طة المختلف ة قب ل اتخ اذ ق رار بتحدي د‬
‫النموذج األفضل‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون هناك استمرارية في الجهود المبذولة تجاه المقارنة المرجعية حتى تصبح جزء أساسي‬
‫من العمليات اإلدارية في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يلم جميع المديرين ومتخذي القرار على األقل بالمراحل المختلفة لعملي ة المقارن ة المرجعي ة‬
‫كم ا يجب أن ينعكس ه ذا الفهم على زي ادة وعي الع املين في المس تويات ال دنيا في التنظيم بأهمي ة‬
‫المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬إح داث التغي ير الالزم في الهيك ل التنظيمي من ذ المراح ل األولى لوض ع خط ة المقارن ة المرجعي ة‬
‫واستمرار التغيير بعد التطبيق و إحداث التحسينات المستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1‬الجبوري‪ :‬مدى اسهامات حوكمة الشركات في تقارير المقارنة المرجعية لتقويم اداء الوحدات االنتاج " ص ‪.373‬‬

‫‪ 2‬محمد قدرى حسن ‪ " ،‬إدارة االداء المتميز (قياس االداء – تقييم االداء – تحسين االداء مؤسسيا و فرديا ) دار الجامعة الجديدة ‪،‬‬
‫االسكندرية ‪ -2014 ،‬ص ‪.510-508‬‬
‫‪ -‬يجب أن يل تزم ك ل األف راد المش اركين في فري ق المق ار ن ة المرجعي ة بعم ل خط ة عم ل واض حة‬
‫ومحددة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب على اإلدارة تحري الدقة في اختيار فريق المقارنة المرجعية بحيث يكون لديهم الرغبة والق درة‬
‫على تطبيق نتائج المقارنة المرجعية في الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتم تقييم المديرين وفريق المقارنة المرجعي ة بش كل مس تمر للوق وف على م دى ق درتهم في‬
‫استخدام عمليات المقارنة المرجعية بنجاح في الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ -‬يجب على المؤسسة الخدمية استخدام بطاقة األهداف المتوازن ة في المراح ل األولى لعملي ة المقارن ة‬
‫المرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظام فعال للحوافز يضمن التطبيق الفعال لعملية المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬عملية المقارنة المرجعية يجب أن تركز بالدرجة األولى على اختيار النموذج األمثل‪ ،‬يلي ذلك تطوير‬
‫مقاييس األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا عقبات المقارنة المرجعية‪ :‬من بين معوقات تطبيق المقارنة المرجعية ما يلي‬
‫‪ -‬محدودية إسناد وتشجيع اإلدارة العليا‪ ،‬وهو موضوع حاسم لنجاح برنامج المقارنة وفي مراحله كافة‪،‬‬
‫فالحاجة ماسة لتوفير دعم غير مح دود من اإلدارة العلي ا لجع ل نش اطات المقارن ة تب دأ وتس تمر خالل‬
‫مرحلة اإلعداد وصوال إلى مرحلة قطف الثمار‪.‬‬
‫‪ -‬التضارب بين برنامج المقارنة والمسح عن الشركاء‪ ،‬فعملية مسح المؤسس ات ب ذات القط اع ال يمث ل‬
‫مقارنة حقيقية‪ ،‬فمن المحتمل أن يؤشر ذلك بعض األرق ام المث يرة لالهتم ام‪ ،‬ولكن برن امج المقارن ة ال‬
‫يكتفي بهذا الحد فهو عملية إيج اب م ا وراء تل ك األرق ام‪ ،‬بعب ارة أخ رى عملي ة مس ح المؤسس ات ق د‬
‫يعطيك صو رة عن موقعك بين المؤسسات‪ ،‬ولكنه لن يساعدك في تحسين أدائك‪.‬‬
‫‪ -‬إغفال معايير مهمة أمثال (خدمات ما بعد البيع ورضا الزبون) خاصة عندما يتم الترك يز على الكلف ة‬
‫كمعيار أساس وإهمال الخدمات المقدمة للزبائن؛‬
‫‪ -‬المقارنات الواسعة غير المس يطر عليه ا‪ ،‬من الض روري تجنب مقارن ة النظ ام الكلي‪ ،‬إذ أن ه ذا ق د‬
‫يكون مكلفا‪ ،‬لذلك يجب التركيز على معيار معين كجزء من النظ ام الكلي للمؤسس ة‪ ،‬وبع د انج از ذل ك‬
‫المعيار يمكن التحرك نحو الجزء اآلخر من النظام؛‬
‫‪ -‬سوء التوافق‪ ،‬ويحدث عند اختيار معيار ال يتوافق مع اإلستراتيجية الشاملة أو مع أه داف المؤسس ة‪،‬‬
‫لذلك يستوجب على فريق العمل أن يهتم بعمق ببرن امج المقارن ة ويتأك د من تطابق ه م ع م ا يح دث في‬
‫المؤسسة بأكملها؛‬
‫‪ -‬اختيار معيار غير ملموس وص عب القي اس‪ ،‬فمثال معي ار االتص ال بالع املين هي من المع ايير ال تي‬
‫يصعب قياسها والتعامل معها ألنه غير ملم وس في المؤسس ات عموم ا‪ ،‬ولكن ه يش كل أح د أص عب أو‬
‫أسوء المشكالت لذلك نجد أن العديد من المؤسسات ال تعتمده كمعيار؛‬
‫‪ -‬عدم امتالك لقواعد أخالقية وسلوكية وتجاوز االتفاقات مع الشريك المقارن‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التغيير و المقارنة المرجعية‬ ‫‪‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬عالقة المقارنة المرجعية باالداء‬

‫‪ 1‬عالء فرحان طالب و محمد عبد الفتاح جاسم ‪ " ،‬أساسيات المقارنة المرجعية " ط‪ ، 1‬دار الصفاء ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫‪ ، 2008‬ص ‪55-54‬‬
‫إن المقارنة مع المنافس ين تمكن المنظم ة من معرف ة المع دل ال ذي يس ير ب ه المنافس ون نح و التحس ن‬
‫والتطور واكتساب المعارف واإلبداع‪ ،‬وإذا كان هذا المع دل اق ل من مع دالت المنافس ين ف ان ه ذا يع د‬
‫نذير خطر‪ .‬ويذهب البعض أيضا إلى أن المقارنة المرجعية يعتبر أهم وأق وى األس اليب ال تي يمكن أن‬
‫تعتمد عليه ا المؤسس ات الحالي ة في قي اس وتحس ين مس توى أداءه ا‪ ،‬وتش ير الدراس ات أن ‪ 82%‬من‬
‫المعلوم ات يمكن أن تتحص ل عليه ا المؤسس ة خالل قيامه ا بالمقارن ة المرجعي ة‪ .‬فض ال عن الن واحي‬
‫األخرى لهذه المقارنة كمعرف ة مس تويات المنافس ة والنجاع ة في تحقي ق األه داف‪ .‬حيث أثبتت دراس ة‬
‫أمريكية شملت ‪ 150‬مؤسسة متوسطة و كبيرة ‪ .‬أن هذه المؤسسات قامت بإجراء مقارنة مرجعي ة م ع‬
‫مؤسسات رائدة في المج ال‪ ،‬ومن أهم النت ائج المتوص ل إليه ا أن ه ذه المؤسس ات ق د حس نت مختل ف‬
‫المجاالت وهذا بنس بة ‪ 90%‬حيث لم يقتص ر التحس ين على األداء االقتص ادي فق ط ب ل تع دى إلى أن‬
‫ش مل األداء االجتم اعي والبي ئي وه ذا م ا يؤك د ال دور اله ام للمقارن ة المرجعي ة في تحس ين أداء‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫اوال منهجية استخدام المقارنة المرجعية كأداة لتقييم وتحس ين األداء في المؤسس ة‪ :‬نتط رق في ه ذا‬
‫العنصر من البحث إلى كيفية أو منهجي ة اس تخدام المقارن ة المرجعي ة في تق ييم وتحس ين األداء‪ ،‬وه ذا‬
‫بتتبع مر والوقوف على عوامل نجاح كل مرحلة ‪.‬‬
‫‪ 1‬التخطيط ‪ :‬قبل البدء في عملية المقارنة المرجعي ة تق وم المؤسس ة بالتخطي ط الجي د والتحدي د‬
‫ال دقيق أله داف العملي ة‪ ،‬وه ذا بتحدي د كم ون وع المعلوم ات الالزم ة وال تي تحتاجه ا المؤسس ة وك ذا‬
‫الجوانب التي يجب تحسينها ويكون التخطيط كذلك من خالل تقدير االحتياجات الحالي ة والمس تقبلية من‬
‫الم وارد‪ ،‬باإلض افة إلى تحدي د مس تويات األداء المطلوب ة ثم مقارنته ا ب الموقف الح الي في المنظم ة‪،‬‬
‫وتكون النتيجة وجود فج وة في األداء وال تي تح اول المنظم ة س دها كم ا يجب أن يب نى التخطي ط على‬
‫أساس المعرفة الجيدة للشريك الذي يتم إجراء المقارنة معه وك ذا مراع اة اإلختي ار الجي د للش ريك بم ا‬
‫يتوافق واعتبارات المؤسسة كنوع النشاط ومجال الصناعة واإلستراتيجية المتبع ة؛ ك ل ه ذا يس هل من‬
‫عملية المقارنة ويعطي نتائج ايجابية كما يمكن المؤسسة من الحصول على نقاط قوتها وضعفها‪.‬‬

‫‪ 2‬تقييم األداء‪ :‬تشتمل هذه الخطوة على مقارنة النتائج المتحصل عليها مع القيمة المتوقعة لكل معي ار‬
‫تم تحديده‪ ،‬والقصد من هذه الخطوة هو تحديد االنحرافات الحاصلة‪ ،‬ومن المعلوم دوما أن هناك درج ة‬
‫من التباين بين األداء الفعلي واألداء المتوقع‪ ،‬لذا يجب تحديد الحدود المقبولة (ح دود الس ماح ) من هن ا‬
‫يتجلى دور المقارن ة المرجعي ة في تس هيل تحدي د حجم الفج وة بين األداء الفعلي واألداء المخط ط ل ه‪،‬‬
‫ومنه فإن الفجوة تحسب بط رح القيم الفعلي ة من القيم المس تهدفة أو المخط ط له ا‪ .‬ومن مزاي ا اس تخدام‬
‫المقارنة المرجعية في هذه الخطوة كذلك‪ ،‬هو أنها تساعد المقيم في إجراء تقييم ش امل لإلس تراتيجية إذا‬
‫اقتضى األمر ذلك‪.‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬إن قياس وتقييم األداء‪ ،‬انطالقا من المع ايير المقترح ة في المرحل ة‬
‫السابقة‪ ،‬يؤدي إلى كشف اختالالت‪ ،‬وه ذا م ا يتطلب من المقيم أن يتخ ذ حل وال وإج راءات تص حيحية‬
‫وذلك للحفاظ على مستوى جيد ومقبول من األداء‪ .‬إن نجاح هذه الخطوة متعلق بالمعلومات المتدفقة من‬
‫المحيط الخارجي والداخلي‪ ،‬حيث تتيح هذه المعلومات إمكانية عرض مختل ف الب دائل ال تي تس اعد في‬
‫التصحيح ومن هنا يظهر الدور الذي تقدمه المقارنة المرجعية وهو توفير الق در الك افي من المعلوم ات‬

‫‪1‬‬
‫‪Franck Brulhart, "Les 7 points clés du diagnostic stratégique", Eyrolles, Paris, 2009, p.204.‬‬
‫والذي يكون مصدرها الشريك الذي تم إجراء المقارن ة مع ه ويتطلب نج اح ه ذه المرحل ة وج ود نظ ام‬
‫فعال من االتصال من أجل ضمان إيصال المعلومات واإلجراءات المقترحة إلى أماكنه ا المح ددة بأق ل‬
‫وقت‪.‬‬
‫ومن هنا يتضح الدور الفعال للمقارنة المرجعية في تحسين وقيادة األداء داخ ل المؤسس ة‪ ،‬انطالق ا من‬
‫أول خطوة وهي التخطيط ؛ حيث أن اله دف الع ام له ذا األس لوب ه و االس تفادة من اآلخ رين وتحقي ق‬
‫النجاح والبقاء في ظل بيئة سريعة التغير والتعقيد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ثانيا مزايا استخدام المقارنة المرجعية كأداة لقيادة وتحسين األداء‪:‬‬

‫إن استخدام المقارنة المرجعية في المؤسسة‪ ،‬واالعتماد عليها لتحس ين األداء أص بحت طري ق كبري ات‬
‫المؤسسات العالمية؛ لما لها من دور بالغ خاصة م ع التط ور التكنول وجي الهائ ل والتق دم الحاص ل في‬
‫مج ال المنافس ة‪ ،‬حيث أن أداء المؤسس ة أص بح اله دف ال ذي تس عى ك ل المؤسس ات إلى ال رقي ب ه‬
‫وتطويره باستخدام التقني ات المس اعدة على ذل ك‪ .‬وعلي ه ف إن اس تخدام المقارن ة المرجعي ة في تحس ين‬
‫األداء يعطي للمؤسسة مزايا عديدة سواء على المستوى الداخلي أو الخارجي‪ ،‬ونذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬توفر المقارنة المرجعية المعرفة والمعلومات المناسبة للش خص المناس ب في ال وقت المناس ب‪ ،‬حيث‬
‫يقول ‪ Malhoter‬بأن هذه الفك رة يمكن تطبيقه ا م ع نظم المعلوم ات المتقادم ة والحديث ة ال تي تعكس‬
‫المفهوم الذي ينص على أن األعمال سوف تتغير إجماالً بشكل متزايد في سوق مستقرة ذاتيًا‪ ،‬كما يمكن‬
‫للتنفيذيين من التنبؤ بالتغيير على أساس تفحص الماضي؛‬
‫‪ -‬إن التركيز الخارجي للمقارنة المرجعية يوجه كل جهود التحس ين في الش ركة نح و تق ديم منتج جدي د‬
‫بأسرع وقت وبأحسن جودة وأقل تكلفة إلرض اء الزب ون وه ذه العوام ل تمث ل عوام ل النج اح بالنس بة‬
‫للشركة ؛‬
‫‪ -‬إن التركيز الخارجي للمقارنة المرجعي ة يوج د مق اييس أداء تنافس ية خارجي ة ت ؤدي بالض رورة إلى‬
‫زيادة كفاءة وفعالية مقاييس األداء الداخلية وتجعلها أكثر تنافسية ؛‬
‫‪ -‬يساعد استخدام المقارنة المرجعية المؤسسة في خفض التكاليف الناجمة عن س وء التق دير أو التنفي ذ‪،‬‬
‫ومنه الرفع من األرباح؛‬
‫‪ -‬يساعد استخدام المقارنة المرجعية المؤسس ة من س رع س رعة تكيفه ا م ع المس تجدات الحاص لة فى‬
‫البيئة كما تساعد كذلك في سرعة تصحيح األخطاء الحاصلة أي التغذية الراجعة؛‬
‫‪ -‬الحصول على أفكار وطرق جديدة في اإلنتاج والتسيير عن طريق االحتكاك بالشريك المقارن معه‬
‫كما يمكن االستفادة من التجارب الناجحة له وكذا التجارب الفاشلة والوقوف على أخطاءه وتصحيحها‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫‪2‬‬
‫اوالً‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‬
‫‪1‬‬
‫‪David Francis, "The Benchmarking Process And Its Effective Use To Promote‬‬
‫‪Continuous Improvement In The Automotive Industry", University Of Bradford, UK, 2010, p.‬‬
‫‪58.‬‬
‫‪ 2‬الخطيب ‪ ،‬سمير كامل ‪ " ،‬قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين االداء المنظمي ‪ .‬دراسة حالة مع نموذج مقترح " ‪ ،‬اطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ ،‬الجامعة المستنصرية ‪.2002 ،‬‬
‫ولقد وضع العديد من الباحثين في مجال اإلدارة االستراتيجية مفهوم محدد للميزة التنافسية‪ ،‬فهناك من‬
‫اشار الى مفهوم الميزة التنافسية الى قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق االستراتيجيات التي تجعلها في‬
‫مركز أفضل بالنسبة للمنظمات األخرى العاملة في نفس النشاط‪ ،‬وتتحقق من خالل االستغالل األفض ل‬
‫لإلمكانيات والموارد الفنية والمادي ة والمالي ة والتنظيمي ة باإلض افة الى الق درات والكف اءات والمعرف ة‬
‫وغيرها من اإلمكانات التي تتمتع بها المنظمة والتي تمكنها من تصميم وتطبيق اس تراتيجيتها التنافس ية‬
‫ويرتبط تحقيق الميزة التنافسية ببعدين أساسيين وهما‪ :‬القيمة المدركة لدى العميل‪ ،‬وقدرة المنظم ة على‬
‫تحقيق التميز‪.‬‬
‫أما (‪ )Porter‬فقد أوضح بأن الميزة التنافسية ال يمكن فهمها اال إذا ما نظرنا للمنظمة كوحدة واح دة‪،‬‬
‫فالمنظم ة ينش أ ب داخلها العدي د من األنش طة المنفص لة‪ ،‬منه ا تص ميم المنتج ات تص نيعها‪ ،‬تس ويقها‪،‬‬
‫وإيصالها للمشتري‪ ،‬وكل نشاط من هذه األنشطة التي تقوم به ا المنظم ة يمكن أن يخل ق م يزة تنافس ية‬
‫للمنظمة من حيث الكلفة األدنى او التمايز‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‬
‫ال يمكن الي مؤسسة مهما كانت البقاء دون قلق من المتغيرات ال تي تح دث من حوله ا ‪ ،‬و بالت الي من‬
‫غير الممكن تجاهل ما يفعله المنافسون ‪ .‬فتبني أي ممارسة جديدة يفتح للمؤسسة آف اق جدي دة في كيفي ة‬
‫استغالل االخطاء و ع دم تكراره ا ‪ ،‬و خل ق ف رص جدي دة للنج اح مبني ة على ديناميكي ة تغي ير تض ع‬
‫المؤسسة على سكة التنافس و بالتالي تعزيز قدرتها التنافسية ‪ .‬فالمؤسسة الحديثة ال تستطيع االس تمرار‬
‫دون تعلم و هذا ما تسعى اليه المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫ان عالقة المقارنة المرجعية بالميزة التنافسية تتمثل في ان المقارنة المرجعية تهدف الى تقوي ة المرك ز‬
‫التنافسي للمنظمة من خالل تمييز منتجاتها وخدماتها عن منتجات وخ دمات المنظم ات المنافس ة‪ ،‬حيث‬
‫تعتبر المقارنة المرجعية أداة استراتيجية فعالة لتحقيق الميزة التنافسية من خالل‪:‬‬
‫‪ 1-‬تخفيض التكاليف من خالل دمج الممارسات الكفؤة للمنظمات الرائدة بعمليات وانشطة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-‬تمكن المقارنة المرجعية من تحديد نقاط القوة والضعف في أداء المنظمة قياسا بالمنافس ين األفض ل‬
‫في قطاع اعمالها ‪.‬‬
‫‪ 3-‬تحديد التغيرات الحاصلة في االعمال من خالل دراس ة ممارس ات المنظم ات المتم يزة واالس تجابة‬
‫لهذه التغيرات‪.‬‬
‫‪ 4-‬تهيئ المناخ التنظيمي المشجع على االب داع واالبتك ار والمرون ة لالس تجابة للتغ يرات في عملي ات‬
‫المنظمة‬
‫‪ 5 -‬تعتبر المقارنة المرجعية وسيلة تتخذها المنظمة للتوسع في قطاعات اعمال غير محددة‬
‫و يوضح الشكل التالي دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫الميزة التنافسية‬ ‫المقارنة المرجعية‬

‫‪1‬‬
‫‪Murad salim,altainy,2014,Competitive Advantage Through Benchmarking: Field Study of‬‬
‫‪Industrial Companies Listed in Amman Stock Exchange, Journal of Business Studies Quarterly‬‬
‫‪2014, Volume 5, Number 4.p45.‬‬
 ‫قيادة التكلفة االقل‬ ‫المقارنة المرجعية التنافسية‬

‫التمييز‬ ‫المقارنة المرجعية الوظيفية‬

‫سرعة االستجابة‬ ‫المقارنة المرجعية الداخلية‬

‫‪Sources: op . ct p 45.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬دراسة حالة‬
‫ان تطبيق المقارنة المرجعية يسهم بتطوير اداء المنظمة بقفزات تختصر ال زمن ‪ ،‬وق د مارس ت العدي د‬
‫من الشركات مب دأ المقارن ة المرجعي ة وحققت من خالل ه نجاح ات كب يرة ‪ ،‬و س وف نتط رق في ه ذا‬
‫المطلب إلى عرض دراس ة حال ة لش ركة ‪ motorola‬ال تي اس تخدمت المقارن ة المرجعي ة من أج ل‬
‫تحسين خدماتها و ضمان رضا العمالء بشكل أفضل ‪.‬‬
‫التعريف بالمؤسسة قيد الدراسة ‪:‬‬
‫هي ش ركة اتص االت أمريكي ة متع ددة الجنس يات تأسس ت في ‪ 25‬س بتمبر ‪ 1928‬ومقره ا في‬
‫شاومبورغ‪ ،‬إلينوي ‪ .‬في الواقع‪ ،‬حاولت ‪ Motorola‬التي تعمل في قطاع االتصاالت الهاتفية المقارنة‬
‫من ‪ Dominos Pizza‬و ‪ Federal Express‬من أجل تحسين عملية التسليم‪.‬‬
‫حيث واجهت في منتص ف الثمانيني ات من الق رن الماض ي العدي د من الش كاوى من عمالئه ا‪ ،‬وال تي‬
‫تتعلق بشكل أساسي بوقت التسليم‪ .‬فذهبت لزيارة الشركتين لمعرفة كيفية إدارتها لضمان وقت تس ليم ال‬
‫يتج اوز ثالثين دقيق ة‪ .‬حيث ق ارنت موت وروال نفس ها بعالم ة ‪ Dominos Pizza‬من أج ل اتخ اذ‬
‫اإلجراءات الالزمة لتحسين خدمة التوصيل من خالل تقصير أوقات التسليم‪.‬‬

‫مدخل شركة " ‪ "Motorola‬في تطبيق المقارنة المرجعية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪1‬‬
‫تضمن تطبيق هذه الشركة للمقارنة المرجعية خمس خطوات وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تشخيص المواضيع ذات الحاجة الى المقارنة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الطريقة المستخدمة لجمع البيانات‪.‬‬
‫‪ 1‬الجبوري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪378‬‬
‫‪ -3‬تشخيص شركاء المقارن ة االفض ل في العملي ات والوظ ائف المطل وب دراس تها والحص ول على‬
‫موافقتهم على تبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪-4‬دراسة عميقة لممارسات الشركاء لتحديد اجابة لتساؤلين يتعلق األول بمن ال ذين يمكنهم ان يكون وا‬
‫االفضل ؟ والثاني كيف تمكنوا من فعل ذلك؟‪.‬‬
‫‪ - 5‬خطة عمل لغرض تحليل البيانات وتنفيذ اجراءات المتابع ة‪ .‬ويوض ح الش كل خط ة عم ل ش ركة‬
‫موتوروال لتطبيق المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫الشكل (‪ )2‬خطة عمل شركة موتوروال لتطبيق المقارنة المرجعية‬

‫‪ -2‬كيف نقارن؟‬ ‫‪ -1‬ماذا نقارن ؟‬

‫الحصول على البيانات‬

‫الداخلية‬

‫كيفية تحليل البيانات واجراء‬

‫التغيير‬

‫الحصول على البيانات‬

‫‪-3‬كيف يعمل؟‬ ‫الخارجية‬ ‫‪ -2‬من هو؟‬

‫المصدر ‪ :‬إسماعيل ‪ ،‬مجبل داوي " فاعلية المقارنة المرجعية في تقويم األداء و امكانية تطبيقه ا في‬
‫الوحدات االقتصادية العراقية الغير هادفة للربح " مجلة التقني ‪ ،‬المجلد ‪ ، 21‬العدد ‪.3-2007 ، 6‬‬
‫و ق د حققت ش ركة (‪ )Motorola‬نجاح ا ً ب اهراً من خالل تط بيق المقارن ة المرجعي ة ش مل الج وانب‬
‫االتية‪:‬‬
‫‪ -‬تقليص مدة تطوير المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تقليص مدة انجاز الحسابات الختامية من (‪ )14‬يوم إلى يومين فقط‪.‬‬
‫‪ -‬تقليص مدة تقديم منتوج جديد‪.‬‬
 ‫‪ -‬تطبيق نظام (‪ )Just In Time‬بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الموقع التنافسي للشركة‪.‬‬
‫ان اغلب الشركات العالمية في الدول الصناعية تطبق أسلوب المقارنة المرجعي ة على نط اق واس ع ‪...‬‬
‫ففي انكل ترا مثالً اج ريت إحص ائية ع ام (‪ )1995‬وج د ان ‪ 70%‬من مجم وع المنظم ات البريطاني ة‬
‫تطبق أسلوب المقارنة المرجعية‪.‬‬

‫الخـــــاتمة‬ ‫‪‬‬
‫من خالل م ا س بق دراس ته في ه ذا البحث اس تنتجنا ب أن الع الم يش هد تح والت و تغ يرات كث يرة و‬
‫متسارعة ‪ ،‬لعل أهمها انفتاح االسواق ‪ ،‬االمر ال ذي ي ؤدي الى تص ادم مص الح المؤسس ات في الظف ر‬
‫بحصة سوقية تمكنها من االستمرار ‪ ،‬النمو ‪ ،‬الريادة و البقاء ‪.‬‬
‫و في هذا الوسط التنافسي فان المؤسسة ملزمة على فهم و معرف ة المنافس ة الس ائدة في الس وق ‪ ،‬و لن‬
‫يت اتى له ا ذل ك إال من خالل تط بيق اس لوب إداري ن اجح و مم يز ‪ ،‬و مختل ف عن ب اقي اس اليب‬
‫المؤسسات االخرى‪.‬‬
‫و في اطار االهتمام بتطوير اداء المؤسسات ‪ ،‬ظهر اسلوب المقارنة المرجعية لقياس و تق ييم اداء ه ذه‬
‫المؤسسات ‪ ،‬و تحديد نواحي القص ور فيه ا ‪ ،‬بالمقارن ة ب االخرين و العم ل على معالجته ا ‪ ،‬و تحقي ق‬
‫الج ودة في منتجاته ا و جعله ا ق ادرة على مواجه ة منافس يها ‪ ،‬و ق د انتش ر تط بيق ه ذا االس لوب في‬
‫السنوات الماضية في العديد من الدول مثل الواليات المتحدة االمريكية ‪ ،‬و بريطانيا ‪ ،‬و اليابان‪.‬‬

‫قائمة المراجع العربية ‪:‬‬

‫‪ -1‬إسماعيل ‪ ،‬مجبل داوي " فاعلية المقارنة المرجعية في تقويم األداء و امكانية تطبيقها في الوح دات االقتص ادية‬
‫العراقية الغير هادفة للربح " مجلة التقني ‪ ،‬المجلد ‪ ، 21‬العدد ‪.2007 ، 6‬‬

‫‪ -2‬الخطيب ‪ ،‬سمير كامل ‪ " ،‬قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين االداء المنظمي ‪ .‬دراسة حال ة م ع نم وذج‬
‫مقترح " ‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ ،‬الجامعة المستنصرية ‪.2002 ،‬‬

‫‪ -3‬سمير محمد عبد الوهاب‪" ،‬المقارنة المرجعية كم دخل لتق ييم أداء البل ديات في ال دول العربي ة"‪ ،‬بحث مق دم إلى‬
‫المؤتمر العلمي الدو لي للتنمية اإلدارية نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‪ ،‬المنعقد بقاعة الملك فيصل للم ؤتمرات‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬نوفمبر‪2009‬‬

‫‪ -4‬صالح بالسكة و نور الدين مزياني‪" ،‬مساهمة المقارنة المرجعية في قيادة وتقييم أداء المؤسسات" ‪-‬دراسة‬
‫مقارنة شركتي الحضنة‪/‬المراعي "‪ ، -‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪، 04‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪، 1955‬سكيكدة‪،‬‬
‫‪. 2013‬‬

‫‪ -5‬عالء فرحان طالب و محمد عبد الفتاح جاس م ‪ " ،‬أساس يات المقارن ة المرجعي ة " ط‪ ، 1‬دار الص فاء ‪ ،‬عم ان ‪،‬‬
‫‪. 2008‬‬

‫‪ -6‬الفيحان ‪ ،‬ايثار عبد الهادي ‪ " ،‬المقارنة المرجعية االستراتيجية في صناعة االلكترونيات" ‪ ،‬مجلـ ـة االدارة‬
‫واالقتصاد‪ /‬الجامعة المستنصـرية ‪ ،‬العدد (‪.2005 ، )24‬‬

‫‪ -7‬مجي د عب د الحس ين و ش عالن ‪ ،‬حمي دة ك ريم " دور المقارن ة المرجعي ة الداخلي ة في تحس ين االداء الم الي و‬
‫التحسين المستمر" ‪ ،‬مجلة المثنى للعلوم االدارية و االقتصادية ‪ ،‬العدد الرابع ‪ ،‬المجلد الخامس عشر ‪.‬‬

‫‪-8‬م محمد قدرى حسن ‪ " ،‬إدارة االداء المتم يز (قي اس االداء – تق ييم االداء – تحس ين االداء مؤسس يا و فردي ا )‬
‫دار الجامعة الجديدة ‪ ،‬االسكندرية ‪.2014 ،‬‬

‫‪ -9‬ممحمد بوهزه‪ " ،‬المقارنة المرجعية و دورها في فعالية المؤسسة "‪ ،‬الملتقى الدولي حول التسيير الفعال‬
‫للمؤسسة االقتصادية ‪ ،‬جامعة محمد بوضياف ‪ ،‬المسيلة ‪ ،‬الجزائر ‪. 2005/05/4‬‬
List of foreign references:

1-Mohamed Zairi, "Measuring performance for business results",chapman &

hall,UK, 1994

2-jean brilman, les meilleures pratiques de management an corur de la

performance, 2em tirage, d’organization, paris, 1998.

3-Franck Brulhart, "Les 7 points clés du diagnostic stratégique", Eyrolles,

Paris, 2009.

4-David Francis, "The Benchmarking Process And Its Effective Use To

Promote Continuous Improvement In The Automotive Industry", University Of
Bradford, UK, 2010 .

5-Murad salim,altainy,2014,Competitive Advantage Through Benchmarking:

Field Study of Industrial Companies Listed in Amman Stock Exchange, Journal of
Business Studies Quarterly 2014, Volume 5, Number 4 .