‫كمية العموم االقتصادية‬ ‫الجميورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫التجارية وعموم التسيير‬ ‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫قسم عموم التسيير‬ ‫جامعة محمد الصديق بن يحي‪-‬جيجل‪-‬‬

‫مطبوعة جامعية بعنوان‪:‬‬

‫تسيــــيــــــــــر المؤسســــة‬

‫موجية لطمبة الميسانس في ميدان العموم االقتصادية ‪،‬التجارية وعموم التسيير‬

‫إعداد الدكتورة‪ :‬جنات بوخمخم‬

‫السنة الجامعية ‪2021/2020:‬‬

 ‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫المحتكل‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة المحتكيات‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪3‬‬ ‫الفصؿ االكؿ‪ :‬مدخؿ في تسيير المؤسسة‬
‫‪3‬‬ ‫أكال‪ :‬مفيكـ التسيير‬
‫‪6‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عناصر كمبادئ التسيير‬
‫‪8‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مستكيات التسيير‬
‫‪10‬‬ ‫رابعا‪ :‬أدكار كميارات التسيير‬
‫‪12‬‬ ‫الفصؿ الثاني‪ :‬نظريات التسيير‬
‫‪12‬‬ ‫أكال‪ :‬نظريات المدرسة الكبلسيكية‬
‫‪16‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نظريات مدرسة العبلقات االنسانية‬
‫‪21‬‬ ‫ثالثا‪ :‬النظريات االقتصادية‬
‫‪25‬‬ ‫الفصؿ الثالث‪ :‬تككيف كتطكر المؤسسة‬
‫‪25‬‬ ‫أكال‪ :‬ماىية المؤسسة‬
‫‪27‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التطكر التاريخي ألشكاؿ المؤسسة‬
‫‪32‬‬ ‫ثالثا‪ :‬العكامؿ المساىمة في ظيكر المؤسسة‬
‫‪34‬‬ ‫رابعا‪ :‬أىداؼ المؤسسة‬
‫‪36‬‬ ‫الفصؿ الرابع‪ :‬أنكاع المؤسسات‬
‫‪36‬‬ ‫أكال‪ :‬انكاع المؤسسات تبعا لمشكؿ القانكني‬
‫‪40‬‬ ‫ثانيا‪ :‬انكاع المؤسسات تبعا لطبيعة الممكية‬
‫‪43‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنكاع المؤسسات تبعا لمطابع االقتصادم‬
‫‪47‬‬ ‫رابعا‪ :‬أنكاع المؤسسات تبعا لمحجـ‬
‫‪52‬‬ ‫الفصؿ الخامس‪ :‬كظائؼ المؤسسة‬
‫‪52‬‬ ‫أكال‪ :‬كظيفة التمكيف‬
‫‪56‬‬ ‫ثانيا‪ :‬كظيفة االنتاج‬
‫‪59‬‬ ‫ثالثا‪ :‬كظيفة التمكيؿ‬
‫‪62‬‬ ‫رابعا‪ :‬كظيفة التسكيؽ‬
‫‪65‬‬ ‫خامسا‪ :‬كظيفة المكارد البشرية‬

‫‪I‬‬
‫‪69‬‬ ‫الفصؿ السادس‪ :‬كظائؼ االدارة‬
‫‪69‬‬ ‫أكال‪ :‬التخطيط‬
‫‪74‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التنظيـ‬
‫‪81‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التكجيو‬
‫‪85‬‬ ‫رابعا‪ :‬الرقابة‬
‫‪90‬‬ ‫الفصؿ السابع‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬
‫‪90‬‬ ‫أكال‪ :‬ماذا نعني بالقرار‬
‫‪91‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أنكاع الق اررات‬
‫‪93‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نماذج اتخاذ الق اررات‬
‫‪99‬‬ ‫رابعا‪ :‬عممية اتخاذ القرار‬
‫‪101‬‬ ‫خامسا‪ :‬العكامؿ المؤثرة في اتخاذ القرار‬
‫‪102‬‬ ‫سادسا‪ :‬االدكات المساعدة عمى اتخاذ القرار‬
‫‪104‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪106‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪II‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫المقدمة‬
‫ت مارس المؤسسة االقتصادية نشاطيا في ظؿ بيئة تحصؿ منيا عمى مختمؼ مدخبلتيا كتكزع فييا‬
‫مخرجاتيا‪ ،‬إال أف ىذ ه البيئة لـ تبقى مثمما كانت مف قبؿ‪ ،‬تتصؼ بحالة االستقرار النسبي‪ ،‬بؿ أصبحت‬
‫تتميز بالتغير السريع كالمؤثر‪ ،‬كبالتالي فإف تح ديات اليكـ فاقت بشكؿ كبير تحديات األمس‪ ،‬مع العمـ أف‬
‫ىػذه التحديات تتزايد مع مركر الكقت‪ .‬المؤسسة االقتصادية تعمؿ اذف في بيئة تتميز بالمنافسة الحادة‬
‫خاصة في ظؿ التطكرات التكنكلكجية المتسارعة‪ ،‬كبالتالي فإف البقاء كاالستمرار في ميداف األعماؿ أصبح‬
‫مرىكف بضركرة إعطاء المؤسسة االىتماـ أكثر لبلستغبلؿ العقبلني لكؿ مف مكاردىا المممكسة كغير‬
‫المممكسة‪ .‬إف تحقيؽ ىذا اليدؼ يرتبط بصكرة مباشرة بالتسيير الفعاؿ لممؤسسة‪ ،‬حيث أف اعتماد‬
‫المسيريف لتطبيقات كممارسات التسيير الصحيح يؤدم إلى تحقيؽ االستغبلؿ األمثؿ لممكارد‪.‬‬
‫عمى ىذا فإف المسير اليكـ أصبح م طالب أكثر مف أم كقت مضى بدراسة التسيير مف حيث المفاىيـ‬
‫كالمبادئ كالنظريات كالتجارب ‪..‬الخ إضافة إلى ضركرة دراسة كظائؼ المؤسسة مف إنتاج‪ ،‬تمكيؿ‪ ،‬مكارد‬
‫بشرية كتسكيؽ‪ ،‬ىذا طبعا إضافة إلى ضركرة التحكـ في كظائؼ اإلدارة مف تخطيط ‪،‬تنظيـ ‪،‬تكجيو كرقابة‬
‫حيث إف قدرة كؿ مسؤكؿ عمى تسيير أم كظيفة مف كظائؼ المؤسسة بالفعالية المرتقبة كعمى التسيير‬
‫الفعاؿ لممؤسسة بشكؿ عاـ ال يمكف أف يتحقؽ إال مف خبلؿ ممارسة كظائؼ التسيير بشكؿ عممي‪ .‬كيؤكد‬
‫في ىذا الصدد ىنرم فايكؿ "‪ "Henry Fayol‬كىك مف الركاد األساسييف في الفكر اإلدارم عمى أف ممارسة‬
‫العمؿ اإلدارم يتطمب مف المدير أف يمارس كظائؼ اإلدارة التي تتمثؿ في " التنبؤ‪ ،‬التنظيـ ‪ ،‬التنسيؽ‪،‬‬
‫التكجيو كالرقابة "‬
‫كعمى ىذ األساس فالتسيير اليكـ يدرس ألم مسؤكؿ مرتقب ميما كانت طبيعة المسؤكلية التي يتحمميا‬
‫كميما كاف المنصب الذم يتكاله‪ ،‬كعميو ال تكجد جامعة أك مدرسة عميا في كقتنا إال كتقدـ لطبلبيا‬
‫منياجا في تسيير المؤسسة‪ .‬إف تأىيؿ مسيرم المستقبؿ يتطمب تمكينيـ مف الحصكؿ خبلؿ مسارىـ‬
‫التككيني عمى المعارؼ األساسية لتسيير المؤسسة كيفما كانت طبيعة نشاطيا؛ إنتاج سمع أك تقديـ‬
‫خدمات‪ .‬إف تمقي الطالب لمفاىيـ تسيير المؤسسة سيساعده مستقببل في ممارسة مبادئ التسيير بصكرة‬
‫عممية بعيدا عف الحدس كالتخميف كالتجربة كالخطأ ما يضمف فعاليتو كمسير في تحقيؽ االستغبلؿ األمثؿ‬
‫لمكارد مؤسستو كتحقيؽ األىداؼ بالكفاءة المطمكبة‪.‬‬
‫نظ ار اذف ألىمية "مادة تسيير المؤسسة " لكؿ مسير كممارس محتمؿ‪ ،‬جاء قرارم بإعداد مطبكعة‬
‫في مادة " تسيير المؤسسة " الخاص بطبلب السنة الثانية بكمية العمكـ االقتصادية التجارية كعمكـ‬

‫‪1‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫التسيير‪ ،‬كقد قمت بإعدادىا كفقا لممقرر الكزارم لممادة‪ ،‬حيث أف تحميؿ مكاضيع تسيير المؤسسة كما‬
‫كردت في المقرر كفيؿ بتمكيف الطمبة كالميتميف المبتدئيف بدراسة عمكـ التسيير كالتخصص في إحدل‬
‫شعبو كتخصصاتو بالتزكد بالمبادئ كالمعارؼ األساسية التي تؤىميـ لمعالجة مكاضيع أكثر تخصصا‪.‬‬
‫لتحقيؽ االستفادة مف ىذ ه المطبكعة فقد قمت بتحميؿ المكاضيع بمغة بسيطة كبأسمكب كتابة سيؿ مع‬
‫إعطاء أىمية لتسمسؿ األفكار كترابطيا‪.‬‬
‫كقد بكب ىذا العمؿ في سبعة فصكؿ كذلؾ انطبلقا مف المحاكر التي تضمنيا المقرر الكزارم‪.‬‬
‫ففي الفصؿ األكؿ مفيكـ حكؿ تسيير المؤسسة‪ ،‬كضحنا فيو مفيكـ التسيير مبادؤه‪ ،‬مستكياتو أدكار‬
‫كميارات التسيير‬
‫الفصؿ الثاني نظريات التسيي ر‪ ،‬تطرقنا لمنظريات المختمفة في التسيير بدءا بالنظريات الكبلسيكية‪،‬‬
‫نظريات العبلقات االنسانية‪ ،‬كالنظريات االقتصادية‬
‫مرحؿ تطكرىا‪،‬‬
‫الفصؿ الثالث خصص لدراسة تككيف كتطكير المؤسسة كضحنا فيو مفيكـ المؤسسة‪ ،‬ا‬
‫العكامؿ التي ساىمت في ذلؾ‪ ،‬كاىدافيا المختمفة‬
‫الفصؿ ال اربع خصص لدراسة أنكاع المؤسسة كفقا لممعايير المتعارؼ عمييا‬
‫الفصؿ الخامس تضمف تحميبل لكظائؼ المؤسسة كتـ التركيز فيو بشكؿ خاص عمى كظائؼ التمكيف‪،‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬التمكيؿ‪ ،‬التسكيؽ‪ ،‬المكارد البشرية‪.‬‬
‫أما الفصؿ السادس فقد تضمف تحميبل لكظائؼ اإلدارة كبصكرة خاصة‪ ،‬كظائؼ التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪،‬‬
‫التكجيو ( القيادة ) كالرقابػة‬
‫كفي الفصؿ السابع تـ تقديـ ألدبيات اتخاذ الق اررات في المؤسسة مف مفيكـ ‪ ،‬نماذج ‪ ،‬أساليب كمراحؿ‪.‬‬
‫كقد حرصت عمى أف استيؿ ىذا العمؿ بمقدمة كانيائو بخاتمة مع تقييد المراجع التي اعتمدت عمييا في‬
‫تحرير المطبكعة‪ ،‬كىذا ح رصا مني عمى التقيد باإلجراءات المنيجية المعمكؿ بيا في البحث العممي‪.‬‬
‫أممي أف أككف قد كفقت في انجازم ليذا العمؿ كأف ت حقؽ المطبكعة اليدؼ الذم أنجزت مف اجمو ك تمبي‬
‫طمكح كؿ ميتـ كممارس لتسيير المؤسسة كخاصة طمبة السنة الثانية لقسـ عمكـ التسيير كىي الفئة‬
‫المكجو ليا ىذا العمؿ‪.‬‬
‫األستاذة‬
‫جنات بكخمخـ‬

‫‪2‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل االول‬
‫مقدمة حول تسيير المؤسسة‬
‫ميما كانت طبيعة المؤسسة حجميا كأىدافيا فيي تشترؾ في عناصر أساسية‪ ،‬عنصر بشرم‪ ،‬مكارد‪،‬‬
‫كأىداؼ معينة‪ ،‬كلتحقيؽ ىذه االىداؼ البد مف استغبلؿ المكارد المتاحة كىذا ال يككف اال مف خبلؿ‬
‫التسيير العقبلني ليذه المكارد في المؤسسة‪ ،‬في ىذا الفصؿ سنتطرؽ الى كؿ مف مفيكـ التسيير‪ ،‬عناصره‬
‫كمبادؤه‪ ،‬المستكيات أدكار كميارات التسيير‬
‫أوال‪ :‬مفيوم التسيير‬
‫‪ -2‬تعريف التسيير وخصائصو‬
‫‪1‬‬
‫يمكف تعريؼ التسيير كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير مادة عممية تيتـ بمكاضيع البحث عف االىداؼ كتحديدىا كالشكؿ الذم يسمح بالكصكؿ الى‬
‫تحقيقيا‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير ىك تحقيؽ االىداؼ بكاسطة اآلخريف‬
‫‪ -‬التسيير ىك نكع خاص مف النشاط يحكؿ الجماعة غير المنظمة الى مجمكعة ىادفة كمنتجة‬
‫‪ -‬التسيير ىك تمؾ المجمكعة مف العمميات المنسقة كالمتكاممة كالتي تشمؿ أساسا‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪،‬‬
‫التكجيو كالرقابة‪ ،‬ىك باختصار تحديد االىداؼ كتنسيؽ جيكد االشخاص لبمكغيا كىك جكىر ميمة التسيير‬
‫يمكف استنتاج تعريف شامل لمتسيير فيك عممية نكعية كمحددة تتمثؿ في نشاطات معينة تخطيط‪ ،‬تنظيـ‪،‬‬
‫تكجيو كرقابة ‪ ،‬التي تيدؼ الى تحقيؽ االىداؼ المسطرة باستعماؿ المكارد البشرية كالمادية بصكرة فعالة‬
‫‪2‬‬
‫كناجعة‬
‫مف خبلؿ التعاريؼ السابقة ‪ ،‬كمف كاقع اسيامات الباحثيف في مجاؿ التسيير‪ ،‬ىناؾ بعض الخصائص‬
‫‪3‬‬
‫التي تميزه يمكف ايجازىا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير يحمل الصفة الجماعية‪ :‬إف التسيير ليس تنفيذ االعماؿ فقط‪ ،‬بؿ ىك كسيمة كمجمكعة مف‬
‫النظـ تقكـ عمى تحقيؽ االىداؼ المرسكمة مف خبلؿ تعاكف اآلخريف مع المسير‪ ،‬كمف خبلؿ عمؿ‬

‫منيرة سبلمي‪ ،‬محاضرات مطبوعة أساسيات تسيير المؤسسة ‪ ،‬جامعة قاصدم مرباح كرقمة‪ ، 2017/2016 ،‬ص‪15 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪25:‬‬ ‫‪2‬‬

‫كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬وظائف االدارة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،1999،‬ص‪15 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫مقصكد مكجو كمنظـ كىادؼ‪ ،‬كمف ثـ متابعة مراحؿ االش ارؼ لمتحقؽ ما إذا كانت النتائج مطابقة‬
‫لؤلىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير يحمل الصفة العممية‪ :‬يقكـ التسيير عمى مجمكعة مف االسس‪ ،‬القكاعد كالمبادئ المجربة في‬
‫سائر النشاطات ككفاية استخداـ ىذا العمـ تتكقؼ عمى الكسيمة اك الطريقة كقدرة األفراد في استخداـ‬
‫كتطبيؽ ىذه المبادئ كالقكاعد‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير عممية مستمرة‪ :‬يستمد استم ارريتو مف استم اررية تقديـ المؤسسات لئلنتاج كالخدمات لمبيئة‬
‫المحيطة بيدؼ اشباع حاجات المجتمع المتزايدة مف السمع كالخدمات بأنكاعيا المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير نشاط انساني ىادف‪ :‬التسيير يتعامؿ مع الجماعة‪ ،‬كبما ينطكم عميو ىذا التعامؿ مف عبلقات‬
‫إنسانية في العمؿ‪ ،‬كتسعى في الكقت نفسو الى تحقيؽ االىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير يتصف بالتغيير‪ :‬اف بيئة االعماؿ تتغير‪ ،‬ككذلؾ العنصر البشرم متغير بطبعو‪ ،‬حاجاتو‬
‫كطمكحاتو ‪ ،‬كما اف التطكر التكنكلكجي في مجاالت االنتاج المختمفة يتطمب مف االدارة ضركرة مكاكبتو‪،‬‬
‫كالتسيير يتعامؿ مع ىذه العناصر المتغيرة ام محاكلة تكظيؼ ىذه المتغيرات في صالح اىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير يستمزم المعرفة والميارة‪ :‬المعرفة الفنية ميمة لتنفيذ االعماؿ خصكصا في العمؿ االنتاجي‪،‬‬
‫لكف المعرفة االدارية أكثر ضركرة لنجاح المسير في تأدية العممية االدارية‬
‫‪ -0‬التسيير عمم أم فن‬
‫‪1‬‬
‫يمكف اعتبار التسيير عمـ كفف معا كىذا لؤلسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير في أكؿ عيده كاف أقرب الى المكىبة الشخصية منيا الى العمـ المنظـ ‪ ،‬حيث كانت مياـ‬
‫تسيير المؤسسات تككؿ الى أشخاص ال يممككف شيادات أك تككيف في مجاؿ التسيير كانما كانكا يقكمكف‬
‫بكظائفيـ بشكؿ آلي ككنتيجة حتمية لمخبرة التي اكتسبكىا مف ممارستيـ لمعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬التطكرات الحاصمة في مختمؼ مجاالت الحياة كخاصة بعد الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬أيف حاكلت معظـ‬
‫ببلد العالـ إعادة بناء اقتصادياتيا كليذا عمدت الى إعادة تنظيـ كتطكير مختمؼ المؤسسات بمختمؼ‬
‫أنكاعيا‪ ،‬كلما كانت المؤسسة نظاـ مفتكح بتفاعؿ مع المحيط الذم يكجد فيو كاف البد مف ظيكر نظريات‬
‫كمدارس تشرؼ عمى كضع قكاعد كمبادئ عممية لتسيير المؤسسات فالتسيير عمـ لو فمسفتو‪ ،‬إطاره‪،‬‬
‫مناىجو كنظامو‬

‫‪1‬خيرم مصطفى كتانة‪ ،‬مدخل الى ادارة االعمال –النظريات العمميات االدارية منيج تحميمي‪،-‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار جرير لمنشر‬
‫كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص‪43:‬‬

‫‪4‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫فالتسيير إذف يجمع بيف العمـ كالفف فيك ليس عمما تجريديا خالصا كىك ليس فنا بحثا يعتمد فقط عمى‬
‫النظريات‪ ،‬المعارؼ المجمعة كالمنظمة التي تسمح بفيـ كتقييـ الحقائؽ كالظكاىر مع االعتماد عمى‬
‫االمكانيات كالقدرات الشخصية لمقائميف عمى التسيير‪ .‬فالتزاـ القكاعد العممية في التسيير ال يؤدم‬
‫بالضركرة الى نفس النتائج في كؿ الحاالت‪ ،‬فقد نجد أف مؤسسة معينة تحقؽ نتائج جيدة نتيجة كفاءة‬
‫تسييرىا تحت قيادة معينة‪ ،‬كتقؿ ىذه الكفاءة تحت قيادة أخرل رغـ تكفر نفس الظركؼ‪ ،‬لذلؾ فالتسيير‬
‫عمـ تفاعمي ديناميكي غير جامد تتكامؿ فيو التقنيات كاالساليب كالقكاعد العممية مع القدرات الشخصية‬
‫الفكرية كاالبداعية‪.‬‬
‫‪ -3‬مجاالت‪ ،‬وأىمية التسيير‬
‫‪1‬‬
‫يمكف تقسيـ نكاحي التسيير الى عدة مجاالت متمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬االدارة العامة‪ :‬ىي االدارة الحككمية التي تستيدؼ تقديـ خدمة عامة لممجتمع ممثمة في مختمؼ‬
‫االجيزة مف ك ازرات‪ ،‬مؤسسات ىيئات كمجالس كمكاتب كىي باختصار تختص بتنفيذ السياسة العامة‬
‫لمدكلة‬
‫‪ -‬إدارة االعمال‪ :‬تتعمؽ بالمشركعات االقتصادية التي تيدؼ الى تحقيؽ الربح عف طريؽ إضافة القيمة‬
‫لما تنشط فيو مف مجاالت انتاجية كخدمات كمعامبلت‬
‫‪ -‬إدارة الييئات والمنظمات الخاصة‪ :‬تشمؿ إدارة أكجو النشاط االدارم لمنظمات تختمؼ الى حد ما في‬
‫اىدافيا عف االدارة العامة كادارة االعماؿ كالجمعيات الخيرية كالثقافية‪...‬‬
‫‪ -‬إدارة القطاع العام‪ :‬تتعمؽ بالمشركعات االقتصادية التي تممكيا الدكلة اف تسيـ في ممكيتيا بحيث‬
‫يككف ليا حؽ تكجيييا كاالشراؼ كالرقابة عمييا‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة الدولية‪ :‬فيقصد بيا إدارة المنظمات التي ليا صفة دكلية كال تتبع ايا مف الحككمات التي تمثؿ‬
‫فييا كاألمـ المتحدة كالجامعة العربية‬
‫‪2‬‬
‫تتجمى أىمية التسيير فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير أداة تكجيو العمؿ في المؤسسة ‪ ،‬فيك يحدد االىداؼ كيكجو جيكد االفراد كيخصص المكارد‬
‫كيزيؿ الغمكض في بيئة العمؿ‬

‫محمكد عساؼ‪ ،‬اصول االدارة‪ ،‬دار الناشر العربي‪ ،‬القاىرة‪ ،1972 ،‬ص ص‪36-34 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرحع سبق ذكره‪ ،‬ص‪22 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬يقع عمى عاتؽ التسيير مسؤكلية تحقيؽ االىداؼ االقتصادية كاالجتماعية لمنظمات االعماؿ مف جية‬
‫كلممجتمع ككؿ مف جية أخرل‪.‬‬
‫‪ -‬يقع عمى عاتؽ التسيير مسؤكلية تحقيؽ التكامؿ الخارجي بيف البيئة كالمؤسسة كىذا مف خبلؿ تكفير‬
‫احتياجات المؤسسة لممكارد المختمفة مف البيئة ‪ ،‬كتمكيؿ كمزج ىذه المكارد لتمبية احتياجات البيئة مف‬
‫السمع كالخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬التعامؿ مع التغير المستمر في حاجات المجتمع كتفيـ المشكبلت الصحية كاالجتماعية باإلضافة الى‬
‫التمكث‬
‫‪ -‬المساىمة في اقامة عبلقات بيف العامميف كالمؤسسة كبالتالي اقامة نظاـ اجتماعي متماسؾ بيف مختمؼ‬
‫فئات المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬لمكاجية حاالت عدـ التأك د الناتجة عف التغير في البيئة يصبح تسيير التغيير كاالستقرار مف الميمات‬
‫االساسية لمتسيير اآلف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر ومبادئ التسيير‬
‫‪ -2‬عناصر التسيير‬
‫‪1‬‬
‫التسيير يقكـ عمى عدة عناصر أساسية أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬االىداف‪ :‬اف اليدؼ ىك الغاية التي تريد اف تصؿ الييا المؤسسة مف خبلؿ ممارسة نشاطيا االنتاجي‬
‫اك الخدمي كتأتي اىمية اليدؼ بالنسبة لمعمؿ االدارم مف خبلؿ اتجاىيف‪:‬‬
‫تعد االىداؼ المرشد لعممية التخطيط في المؤسسة‪ ،‬إذ تساعد في تكضيح النكاحي التي يجب عمى‬
‫التسيير التركيز فييا‬
‫تعد االىداؼ معايير كمقاييس كاساس لمرقابة كالمتابعة كالتنفيذ عمى العمميات كالنتائج‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد‪ :‬إف المكارد يعتبر عنصر مف عناصر التسيير الذم يقكـ عميو مف أجؿ تحقيؽ االىداؼ ‪،‬‬
‫كالمكارد التي يتعامؿ معيا التسيير ىي‪:‬‬
‫‪ -‬المكارد البشرية مف مختمؼ النكعيات كدرجات التأىيؿ كالخبرة‬
‫‪ -‬رأس الماؿ في أشكالو كمظاىره المختمفة‬
‫‪ -‬المكارد المادية ‪ ،‬المكاد االكلية ‪ ،‬الخامات ككسائؿ العمؿ‬
‫‪ -‬المعمكمات كالتكنكلكجيا كحصيمة الخبرة كالعمـ االنساني‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪16 ،15 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الخطط والبرامج‪ :‬اف الخطط كالبرامج تعبر عف التسيير الذم ينسؽ بيف أجزاء المكقؼ كيحقؽ التناسؽ‬
‫بيف الجزيئيات كالجيكد المتفرقة ليجمعيا في خط كاحد متكامؿ لتحقيؽ اليدؼ المحدد‬
‫‪ -‬القيود‪ :‬تعد القيكد التي يخضع ليا التسيير عنص ار مف عناصر العمؿ االدارم‪ ،‬كتعرؼ القيكد عمى أنيا‬
‫مجمكعة الظركؼ كالمكارد كاإلمكانات التي يحتاجيا التسيير كيتعامؿ معيا ‪ ،‬بينما ال يستطيع السيطرة‬
‫عمييا أك التأثير فييا بشكؿ مباشر أك سريع‪ ،‬كىنا يتمثؿ دكر التسيير الفعاؿ في التعرؼ عمى ىاتو القيكد‪،‬‬
‫كالبحث في أساليب العمؿ بحيث ال تتناقض معيا كاالستفادة منيا دكف االخبلؿ بتحقيؽ النتائج‬
‫‪ -0‬مبادئ التسيير‬
‫‪1‬‬
‫تتمخص المبادئ التي تساعد التسيير عمى تحقيؽ أىدافو بكؿ كفاءة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬مبدأ تكوين السياسات‪ :‬تعتبر السياسة المحددة الكاضحة مف ضركريات التسيير الفعاؿ ‪ ،‬ليذا يجب أف‬
‫تحدد السياسات كقت إنشاء المؤسسة ألنيا تكضح االىداؼ كتبيف المستكيات التي ترشد التسيير كتحدد‬
‫المصالح الحقيقية لو ‪ .‬يشترط عند كضع السياسات مراعاة أال تككف مثالية الى حد يتعذر تنفيذىا عمميا‬
‫الف الغرض األسا سي منيا ىك كضع عممية تتفؽ كاآلراء االنتاجية بحيث تككف فعالة في إرشاد المؤسسة‬
‫نحك الكسائؿ الصحيحة لمتسيير‪ ،‬كيترتب انعداـ كجكد السياسات الضركرية فشؿ المؤسسة في مكاجية‬
‫التقمبات كخير دليؿ الكساد الذم كاجو الصناعة االمريكية في الكساد الكبير عاـ ‪ 1929‬بسبب التكسع‬
‫الغير حكيـ ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التوازن‪ :‬أم اف تككف المؤسسة متكازنة داخميا لضماف النمك المناسب ليا كتحقيؽ الكفاية في‬
‫تسييرىا‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التبسيط‪ :‬يجب استبعاد جميع االمكر العناصر الغير ضركرية لمتسيير الناجح كتخفيض العناصر‬
‫المكجكدة الى أبسط شكؿ ليا‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التخصص‪ :‬يؤدم تقس يـ العمؿ عمى أسس عممية الى التخصص في الجيكد كالميمات كما يترتب‬
‫عمى ذلؾ مف مزايا ناشئة عف التركيز في أداء أعماؿ معينة‪ .‬كيؤدم التخصص في الجيكد الى تككيف‬
‫الخبراء في ميداف نشاط معيف ‪ ،‬كتتخصص منظمات االعماؿ في بعض المجاالت االنتاجية أك الخدمية‬
‫كيقترف التخصص حاليا باإلنتاج كالتكزيع الكبير المدل‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التنميط‪ :‬البد مف تحديد أفضؿ طريقة كنعبر عنيا بكحدات محددة أك أنماط كتستخدـ كنمكذج في‬
‫العمميات‪ ،‬في التخطيط كالرقابة‪ ،‬كيتـ التنميط بكسيمتيف‪ ،‬تنميط المنتجات كتنميط المستكيات االدارية‬

‫‪1‬عبد الغفكر يكنس‪ ،‬تنظيم وادارة االعمال‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪ ،1988،‬ص‪51 ،50 :‬‬

‫‪7‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬مبدأ الحوافز المالية‪ :‬يجب أف تتناسب المكافأة مباشرة كقيمة العمؿ المنجز‪ ،‬كيشترط لكي تككف طريقة‬
‫دفع االجكر فعالة ‪ ،‬اف تكضع مستكيات عادلة لؤلعماؿ المنجزة كأف يكافأ الفرد عمى أساس ما أنجزه مف‬
‫أعماؿ بالنسبة الى المستكيات المكضكعة غير انو يتعذر في بعض أنكاع العمؿ كضع مستكيات كما ىك‬
‫الحاؿ في االعماؿ المتصمة باألبحاث‪ ،‬إف كضع خطة دقيقة لؤلجكر كالمرتبات مف االمكر الميمة‬
‫لمصمحة كؿ المكظفيف كالمؤسسة حيث اف القكة العمالية المستخدمة تبذؿ اقصى طاقاتيا االنتاجية كالتي‬
‫تكافأ عمى ىذا األساس تعد قكة نشيطة كثابتة‪ ،‬كما أف ىناؾ محفزات غير مالية تشجع االفراد عمى بذؿ‬
‫أقصى الطاقات كتفيد في إقامة عبلقات انسانية صحيحة‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ العالقات االنسانية‪ :‬كؿ مف التسيير كاالفراد يسعكف الى تحقيؽ اىداؼ المؤسسة بكفاية عالية‬
‫كيتحقؽ ىذا عندما تقيـ االدارة عبلقات حسنة في تعامميا مع االفراد‪ ،‬كعندما يقكـ االفراد باالتصاؿ‬
‫باإلدارة عمى أساس أسس صحيحة‪ ،‬كتقضي العبلقات االنسانية الصحيحة ضركرة معالجة جميع مظاىر‬
‫التكتر في العبلقات بيف االفراد كالعمؿ عمى تسكيتيا‪ ،‬كلممعالجة السميمة لمعبلقات البد مف كضع سياسات‬
‫عمؿ رشيدة يتمسؾ بيا المسيركف لحؿ المشاكؿ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مستويات التسيير‬
‫تختمؼ أنكاع كمصادر ال معمكمات التي يحتاجيا متخذك الق اررات باختبلؼ مستكيات التسيير كعادة ما‬
‫‪1‬‬
‫يبلحظ في المؤسسات االقتصادية تصنيؼ التسيير الى ثبلثة مستكيات ىي‪:‬‬
‫‪ -2‬مستوى التسيير االستراتيجي‬
‫يمثؿ قمة التسيير في المؤسسة كىك مف اىتمامات المسؤكؿ االكؿ كاالطارات العميا في المؤسسة كيتمثؿ‬
‫في تحديد اتجاىات المؤسسة في المدل الطكيؿ‪ ،‬كتعتبر الخطط كالسياسات في ىذا المستكل بالغة‬
‫االىمية‪ ،‬لذلؾ فإف البيانات الخارجية تعد محكر اىتماـ ىذا المستكل‪.‬‬
‫‪ -‬فالتسيير ىنا يستند الى معمكمات متعددة مثؿ الكضع االقتصادم المالي كالمستقبمي كالتغير في حجـ‬
‫العمالة كنكعيتيا‬
‫‪ -‬كضع الغايات كاليدؼ العاـ لممؤسسة‬
‫‪ -‬صياغة االستراتيجية كالرسائؿ المميزة لممؤسسة‬
‫‪ -‬تحقيؽ التكافؽ بيف المؤسسة كالمحيط الخارجي‬

‫محمد فريد الصحف كآخركف‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ص‪364-362:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫إف ىذا المستكل تككف ق ارراتو تتميز بالمبادأة كعدـ خضكعيا الى قكاعد محددة مسبقا‪ ،‬حيث يعتمد‬
‫المسيركف عمى خبراتيـ السابقة بحكميـ الشخصي في معالجة االمكر كاتخاذ الق اررات‬
‫‪ -0‬مستوى التسيير التكتيكي‬
‫يتمثؿ في االشراؼ كتنسيؽ المسيريف في الطبقة الكسطى عمى عمؿ مستكل التسيير العممي مف أجؿ‬
‫الحفاظ عمى مسار المؤسسة حسب الخطة المرسكمة لبمكغ االىداؼ المحددة‪ ،‬كتنحصر مياـ المسيريف في‬
‫حمقة االتصاؿ ب يف التخطيط االستراتيجي كالتسيير االستراتيجي كأنشطة العمميات عمى مستكل التسيير‬
‫العممي‬
‫كتتمثؿ مياـ المسيريف فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬كضع الميزانيات‬
‫‪ -‬التعامؿ مع المشاكؿ االدارية لمنقابات‬
‫‪ -‬قياس االداء لممستكل العممي‬
‫‪ -‬تطبيؽ السياسات كاالستراتيجيات التي كضعت مف طرؼ المسيريف في المستكل االعمى‬
‫‪ -‬تكزيع المياـ كتحقيؽ التنسيؽ بيف المسيريف في الطبقة الدنيا‬
‫‪ -3‬مستوى التسيير العممي‬
‫يتمثؿ في التسيير اليكمي المتعمؽ بمراقبة عمميات االنتاج مف خبلؿ االستعماؿ االمثؿ لممدخبلت لمكصكؿ‬
‫الى المخرجات‪ ،‬اف التقدـ التكنكلكجي يساىـ بدرجة كبيرة في التسيير العممي‪ ،‬بحيث جعمو عممية عقبلنية‬
‫تضبط بكاسطة قكاعد منطقية تترجـ الى تعميمات آلية‬
‫اف االىتماـ االساسي لممسيريف في ىذا المستكل ىك مراقبة العمميات اليكمية لممؤسسة ‪ ،‬كتتميز الق اررات‬
‫كاتخاذىا في ىذا المستكل انيا مخططة كبالتالي تتيح لمعديد مف المشاكؿ اف تحؿ بطريقة تمكف مف‬
‫تطبيؽ الرقابة التنبؤية عمييا‪.‬‬
‫كمف بيف العمميات التي تطبؽ في ىذا المستكل ىي‪:‬‬
‫‪ -‬ترجمة االىداؼ العامة الى االىداؼ التفصيمية‬
‫‪ -‬كضع برامج التنفيذ كاجراءات العمؿ‬
‫‪ -‬نقؿ الشككل كاالقتراحات كالمعمكمات لممسيريف في االدارة العميا‬

‫‪9‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫رابعا‪ :‬أدوار وميارات التسيير‬

‫‪ -2‬تعريف المسير‬
‫المسير ىك الشخص الذم يقكـ بإنجاز المياـ كاالعماؿ مف خبلؿ اآلخريف فيك يعتبر كمنظـ‪ ،‬مخطط‬
‫كدافع كمراقب لجيكد اآلخريف بغية الكصكؿ الى ىدؼ مشترؾ كيجب اف يككف لممسير سمطة اتخاذ‬
‫الق اررات كاف ال يفقد صفتو كمسير كيصبح منفذا فقط‪.‬‬
‫‪ -0‬أدوار المسير‬
‫‪1‬‬
‫لقد صنؼ الباحث "منتزبرغ" أدكار المسير الى ثبلثة مجمكعات متمثمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬االدوار العالئقية‪ :‬كىي االنشطة الخاصة بالعبلقات بيف االفراد كيتمثؿ ىذا الدكر في تكجيو‬
‫المرؤكسيف ‪ ،‬نصحيـ كتدريبيـ أم المشاركة في كؿ الخطط المتعمقة بالعماؿ‪ ،‬كيمثؿ المسير دكر كسيط‬
‫كىمزة كصؿ بيف المؤسسة كمسيريف آخريف مف داخؿ اك خارج المؤسسة‪ ،‬كىي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬الكاجية‪ :‬ىنا يجب اف يفيـ المسيركف اآلخركف بأنو ىك الممثؿ كصاحب االمر في عممو‬
‫‪ -‬القائد‪ :‬حيث يقكـ المسير بتكجيو المرؤكسيف‬
‫‪ -‬الرابط‪ :‬يجب اف يككف المسير ىمزة كصؿ بيف عممو كبيف المسيريف ك المسؤكليف اآلخريف‬
‫‪ -‬االدوار االعالمية‪ :‬كالمتمثمة في نشر االنشطة التي تيدؼ الى تكصيؿ المعمكمات‪ ،‬كالبحث باستمرار‬
‫عف تمؾ التي تفيد المؤسسة كالعمؿ عمى تكزيعيا كىي كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬الممتقط لممعمكمات التي تفيد في تسيير شؤكف عممو‬
‫‪-‬مكصؿ اطبلع المرؤكسيف عمى مجريات العمؿ‬
‫‪-‬المتحدث مع الجية الرسمية كصاحب النفكذ في الداخؿ كالخارج‬
‫‪ -‬االدوار التقريرية‪ :‬كالمتمثمة في االدكار المتعمقة باتخاذ الق اررات كمف خبلليا يقكـ المسير بالمبادرات‬
‫البلزمة لمتكيؼ كالتطكر كىي عمى الشكؿ اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬المستحدث‪ :‬حيث يقكـ المسير بالمبادرات البلزمة لمتكيؼ كالتطكر‬
‫‪ -‬معالج المشاكؿ‪ :‬ام تفادم المشاكؿ قبؿ كقكعيا كالقياـ بحميا في حالة الحدكث‬
‫‪ -‬مكزع المكارد‪ :‬ىك الذم يكزع المياـ عمى األشخاص المعنييف باستعماؿ الكسائؿ‬
‫‪ -‬المفاكض‪ :‬ىك الذم يبرـ العقكد كيقبؿ االلتزامات كيقدـ التنازالت لممسؤكليف‪.‬‬

‫محمد رفيؽ الطيب‪ ،‬مدخل التسيير أساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات ‪ ،‬الجزء االكؿ‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬بف عكنكف‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،1995‬ص ص‪20-17 :‬‬

‫‪10‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫في الختاـ نقكؿ بأف المسير ممزـ بالقياـ بكؿ األدكار السالفة‪ ،‬كلكف بنسب كمقادير مختمفة بحسب‬
‫المكضع الذم يتكاجد فيو في السمـ التنظيمي لممنظمة‪ ،‬فميمتو تبدك ميمة مندمجة‪ ،‬الف كؿ األدكار‬
‫السالفة الذكر مرتبطة ببعضيا البعض‪ ،‬كال يمكف االستغناء عف دكر دكف التأثير بصفة كاضحة في أداء‬
‫المسير‪ ،‬فالمقدرة عمى جمع المعمكمات القيمة التخاذ القرار الصحيح تتطمب كذلؾ الدراية كالكعي بإقامة‬
‫عبلقات مستقرة مع اآلخريف سكاء مف داخؿ أك خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬ميارات التسيير‬
‫حتى يتمكف المسير مف القياـ باألعباء الممقاة عمى كاىمو بكفاءة كفعالية‪ ،‬يتكجب أف يتصؼ بالميارات‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الميارة الفنية‪ :‬المعرفة بالمياـ كالمسؤكليات الممقاة عمى عاتقو كالمامو بالخبرات كالمعارؼ البلزمة‬
‫إلنجاز تمؾ المياـ كالمسؤكليات‬
‫‪ -‬الميارة االنسانية‪ :‬ىي المقدرة عمى التعامؿ مع العامميف كتكجيييـ الكجية الصحيحة في تحقيؽ‬
‫االىداؼ المرسكمة كالتعامؿ أيضا مع البيئة العامة‪ ،‬كحؿ المشكبلت التي قد تنشأ أكال بأكؿ كمعرفة‬
‫أسبابيا كايجاد الحمكؿ الناجعة ليا‪.‬‬
‫‪ -‬الميارة الفكرية‪ :‬أم القدرة عمى التطكير كاالبداع كالتجديد لمكاجية الصعاب كالمشكبلت فضبل عف‬
‫دراسة رغبات المستيمكيف كالعمؿ عمى تمبيتيا‪ ،‬كدراسة كفيـ سياسة المنافسيف‪ ،‬كاتخاذ االجراءات البلزمة‬
‫بشأنيا في ظؿ المنافسة كالعكلمة كالتغيير كالميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬الميارة التشخيصية ‪ :‬ىي القدرة عمى تشخيص الظاىرة أك المشكمة كدراسة أسبابيا‪ ،‬كايجاد الحمكؿ‬
‫المشتقة مف خبلؿ جمع المعمكمات عف الظاىرة كتحميؿ جميع الجكانب المتعمقة بيا‪ ،‬كمف ثـ اختيار‬
‫البديؿ االنسب منيا‪ .‬تجدر اإلشارة إلى ّأنو تختمؼ الحاجة إلى ىذه الميارات باختبلؼ المستكيات‬
‫التنظيمية التي يتكاجد فييا المسيركف‪ .‬فتزداد الحاجة إلى الميارات الفكرية كمما اتجينا صعكدا إلى أعمى‬
‫المستكيات‪ ،‬في حيف في القاعدة ىناؾ الحاجة أكثر لمميارات الفنية المتخصصة بمجاؿ نشاطيا لمتمكف‬
‫مف اإلشراؼ كاتخاذ الق اررات السميمة؛ أما الميارات االنسانية‪ ،‬فيي مطمكبة لكافة المستكيات الرتباطيا‬
‫بالتعامؿ مع األفراد ‪.‬كىذا تطابقا مع التكزيع الفئكم لمكظائؼ‪ ،‬فالمسيركف بصفة عامة يقكمكف بكظائؼ‬
‫تسييرية‪ ،‬كبالتالي تزداد عندىـ المعارؼ كالكفاءات الفكرية كالتشخيصية‪ ،‬كتقؿ لدييـ الحاجة لممعارؼ ك‬
‫الكفاءات الفنية عمى عكس أعكاف التنفي‬

‫خيرم مصطفى كتانة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪22 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫نظريات التسيير‬
‫تقسـ نظريات التسيير الى نظريات تعتمد عمى العقبلنية ام اف االفراد يتحفزكف بالبحث عمى تحقيؽ‬
‫االىداؼ‪ ،‬كىي كؿ مف النظريات الكبلسيكية كنظريات العبلقات االنسانية‪ ،‬اما النظريات االقتصادية‬
‫كالتي تقكـ عمى العقبلنية المحدكدة فقد جاءت كنتيجة لتطكر العديد مف االتجاىات في التسيير‪ ،‬نتطرؽ‬
‫فييا الى كؿ مف نظرية الككالة‪ ،‬كنظرية تكاليؼ الصفقات كىي مف المداخؿ الحديثة في التسيير‬
‫أوال‪ :‬النظرية الكالسيكية‬
‫‪ -2‬االدارة العممية‪ :‬يعد الكثيركف مف عمماء االدارة اف فريدريؾ تايمكر أبك االدارة العممية‪ ،‬نشر كتابو‬
‫"إدارة المصنع كمبادئ االدارة العممية" سنة ‪ ، 1911‬كاف تايمكر مف أكائؿ الميندسيف الذيف الحظكا ضياع‬
‫كىدر كقت العمؿ أثناء ممارسة االعماؿ االنتاجية بسبب غياب المعايير كربط االجر باإلنتاج كالجيد‬
‫الشخصي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تقكـ االدارة العممية عمى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬العمؿ لمكصكؿ الى الطريقة المثمى ألداء العمؿ كاالنشطة كذلؾ مف خبلؿ تقسيـ العمؿ الى المياـ‬
‫المككنة لو كتحميميا عمميا مف خبلؿ قياس الكقت البلزـ ألداء كؿ ميمة‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار العممي لمعامميف مف خبلؿ مدل مبلئمتيـ لمكظيفة كالعمؿ عمى تدريبيـ لمقياـ بيا بحسب‬
‫الطريقة المثمى‪.‬‬
‫‪ -‬تعاكف المدراء مع العامميف كااليماف بعدالة التنظيـ الكظيفي‬
‫‪ -‬كجكد تكزيع كاضح لمكاجبات كالمسؤكليات‪ ،‬حيث تيتـ االدارة بالتخطيط كييتـ العاممكف بالتنفيذ كفقا‬
‫لمبدأ التخصص كتقسيـ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ركز تايمكر عمى تخطيط االعماؿ اليكمية التي يجب اف يتقيد بيا كينفذىا كؿ عامؿ بيدؼ زيادة الكفاية‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعايير القياسية لظركؼ كشركط العمؿ( درجة الح اررة كالرطكبة‪ ،‬االضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪)...،‬‬
‫‪ -‬ضركرة االعتم اد عمى االساليب العممية الصحيحة كعمى نتائج االبحاث كالتجارب التطبيقية اضافة الى‬
‫مجمكعة مف المبادئ كالقكاعد الراسخة عكضا عف االعتماد عمى التقدير كالتخميف كاالحتماؿ كالصدؼ‪.‬‬

‫‪1‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬محاضرات نظرية المنظمة‪ ،‬ماجستير ‪ ،2011‬جامعة جيجؿ‬

‫‪12‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫في سعيو نحك رفع إنتاجية العماؿ ك الكصكؿ إلى إيجاد الطريقة المثمى ألداء العماؿ عف طريؽ تقميؿ‬
‫الضائع في االنتاج ك تنظيـ العممية االنتاجية ك تقميؿ فترات الراحة ك تشديد نظاـ االشراؼ أىمؿ الطبيعة‬
‫البشرية ليؤالء العماؿ ك أغفؿ الجانب االجتماعي ك النفسي ليـ ما دفعيـ لمتصدم لمتيمكرية ‪ ،‬كىذا‬
‫العتبارىـ كاآلالت يتحفزكف ماديا فقط‪.‬‬
‫‪ -0‬نظرية مبادئ االدارة‪ :‬ساىمت أبحاث كدراسات "ىنرم فايكؿ" في التنظيـ االدارم في نشأة كتطكر‬
‫الفكر اإلدارم ‪ ،‬ظير كتاب "االدارة العامة كالصناعية" سنة ‪ 1916‬تناكؿ فيو أعمالو ككانت أبرز‬
‫مساىماتو ‪:‬‬
‫قس ـ كظائؼ االدارة الى خمسة كظائؼ متمثمة في التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬القيادة كاصدار االكامر‪ ،‬التنسيؽ‬
‫‪ّ -‬‬
‫كالرقابة‬
‫‪ -‬حدد ىنرم فايكؿ أيضا مجمكعة الكفاءات اك الصفات التي يجب أف يتمتع بيا العاممكف في المشركع‬
‫كالمتمثمة في كؿ مف الميارات الجسمية‪ ،‬الميارات العقمية‪ ،‬الميارات االخبلقية ‪ ،‬الميارات التربكية‬
‫كاالجتماعية ‪ ،‬الميارات الفنية كالخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬ق ّس ـ ىنرم فايكؿ النشاطات في المشركع االقتصادم الى نشاطات فنية‪ ،‬نشاطات تجارية‪ ،‬نشاطات‬
‫مالية‪ ،‬نشاطات التأميف‪ ،‬كالنشاطات المحاسبية‬
‫‪ -‬حدد مختمؼ مبادل االدارة كالتي استمدىا مف خبراتو كممارستو االدارية الطكيمة كىي ‪ 14‬مبدأ‪:‬‬
‫‪ -2‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬أم تجزئة العمؿ الى مجمكعة مف االجزاء كيتخصص كؿ فرد بجزء اك اكثر‬
‫‪ -0‬السمطة والمسؤولية‪ :‬حسب فايكؿ البد اف تتساكل المسؤكلية التي يتحمميا الفرد مع السمطة الممنكحة‬
‫‪ -3‬النظام واالنضباط‪ :‬مجمكعة القكاعد كالق اررات كاالكامر التي يتقيد بيا المرؤكسكف‬
‫‪ -4‬وحدة األمر‪ :‬تمقي المرؤكس االكامر كالتعميمات مف مصدر كاحد لكي ال يحصؿ تعارض‬
‫‪ -5‬وحدة التوجيو‪ :‬كجكد رئيس كاحد كخطة عمؿ كاحدة لكؿ قسـ‪ ،‬عمى اف تككف االىداؼ كاحدة‬
‫‪ -6‬خضوع المصمحة الفردية لممصمحة العامة‪ :‬لك حصؿ تعارض البد مف اخضاع المصمحة الشخصية‬
‫لممصمحة العامة‬
‫‪ -7‬المكافأة العادلة والتعويض‪ :‬انصاؼ العامميف كدفع اجكر عادلة تتماشى مع الجيد المبذكؿ‬
‫‪ -8‬المركزية‪ :‬أم تركيز دكر المديريف في المستكيات العميا كانخفاض دكر المرؤكس فييا‬
‫‪ -9‬التدرج السمطوي‪ :‬االلتزاـ بخط السمطة كالتسمسؿ الرئاسي مف االعمى الى االسفؿ‬
‫‪ -22‬الترتيب أو النظام‪ :‬ترتيب المعدات كالمكاد بالطريقة التي تضمف استم اررية العممية االنتاجية الكفؤة‬

‫‪13‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -22‬المساواة والعدل‪ :‬تطبيؽ القكاعد كالقكانيف بيف العامميف دكف النظر الى اعتبارات تثير التفرقة بينيـ‬
‫‪ -20‬استقرار العاممين‪ :‬ضركرة ثبات العامؿ كالمدير في عمميما لفترة طكيمة‪ ،‬فيك مؤشر االدارة الناجحة‬
‫‪ -23‬المبادرة‪ :‬تشجيع المبادرات الفردية الخبلقة لضماف استم اررية التطكر كالتقدـ االدارم‪.‬‬
‫‪ -24‬روح الجماعة‪ :‬كىي كحدة الجيكد في العمؿ كالسعي كبشكؿ دائـ لتحقيؽ المصالح كاالىداؼ‬
‫المشتركة لكؿ مف العامميف الفنييف كاالدارييف‬
‫لـ تعر نظرية مبادئ االدارة االىتماـ الكافي لحركية النشاطات االدارية تغيرىا كتطكرىا ‪ ،‬كلـ تطرح‬
‫الحمكؿ المناسبة لئلشكاالت الناشئة عف ىذه التغيرات‪ ،‬كما انيا اىممت الجكانب االنسانية كالسمككية‬
‫كمدل تأثيرىا عمى التنظيـ االدارم‪.‬‬
‫‪ -3‬النظرية البيروقراطية‪ :‬يكاد يجمع عمماء التنظيـ عمى أف ماكس كيبر ‪Max Weber 1920 /1864‬‬

‫عالـ االجتماع األلماني‪ ،‬الذ م عرؼ بنمكذجو المثالي في التنظيـ كالمعركؼ باسـ البيركقراطية ‪ ،‬لقد‬
‫ركز ماكس كيبر جؿ اىتمامو عمى المؤسسات كالييئات الحككمية الضخمة كالتي لـ يكجد فييا حكافز‬
‫تشجيعية كضكابط محددة تجعميا قادرة عمى مكاجية المنظمات الخاصة مف خبلؿ تطبيؽ مفاىيـ الرشد‬
‫‪1‬‬
‫كالعقبلنية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫قسـ ماكس كيبر السمطة الى ثبلثة انكاع ىي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬السمطة الخارقة(الكاريزمية)‪ :‬كتقكـ ىذه السمطة عمى صفات كقدرات كمكاىب شخصية نادرة يممكيا‬
‫فرد معيف‪ ،‬فيستطيع مف خبلليا أف يحصؿ عمى كالء كاذعاف األفراد اآلخريف كىـ التابعيف لو‪ .‬ك ىذه‬
‫القدرات النادرة تستخدميا السمطة الكاريزميػة في تغيير األكضاع كالعبلقات االجتماعية القائمة لصالح‬
‫التابعيف‪ ،‬كمف ثـ فػإف تبعيتيـ تككف لمشخص حائز لمسمطة كمرتبطة بكجكده‪ ،‬كىذا النكع مػف السمطة يمثمو‬
‫نفكذ القادة السياسييف‪ ،‬كقادة الثكرات كالحركػات التاريخيػة كاالجتماعية‬
‫‪ -‬السمطة التقميدية‪ :‬إف اإلدارة في السمطة التقميدية تتخذ شكميف األكلى اإلدارة الكراثيػة التي تعتمد عمى‬
‫االنتماء القرابي لمرئيس األعمى‪ ،‬كالثانية اإلدارة اإلقطاعيػة‪ ،‬التي تحقؽ قد ار محدكدا مف االستقبلؿ الذاتي‪،‬‬
‫ألف الكالء اإلقطاعي كاالرتباط الشخصي بو ىما أساس تككيف الجياز اإلدارم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Michel Berthelot, Sociologie et Epistémologie d’une discipline, Boeck, Textes Fondamentaux‬‬
‫‪de Boeck Université, p :506‬‬
‫‪ 2‬ابراىيـ عبد اليادم محمد المميجي ‪ ،‬االدارة مفاىيميا‪ ،‬انواعيا وعممياتيا ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاىرة‪ ،2000 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪134-132‬‬

‫‪14‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬السمطة القانونية‪ :‬أم اإليماف بسيادة القانكف كصكابو مع افتراض كجكد مجمكعة رسمية مستقرة مف‬
‫المعايير االجتماعية تتكلى تنظيـ السمكؾ تنظيما رشػيدا‪ ،‬بحيث يتمكف ىذا السمكؾ مف تحقيؽ أىداؼ‬
‫محددة‪.‬‬
‫مف خبلؿ تحميؿ ماكس كيبر لمييئات كالمؤسسات الحككمية البيركقراطية التي يجب أف تعتمد عمى‬
‫مجمكعة مف السمات كالرشد كالعقبلنية كالمكضكعية التي تضمف العمؿ بكفاية عالية‪ ،‬كالصفات التي‬
‫‪1‬‬
‫يتصؼ بيا التنظيـ البيركقراطي ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع العمل‪ :‬البد مف تكزيع االعماؿ عمى المراكز الكظيفية كاالشخاص بما يتناسب كالمؤىبلت مع‬
‫ضركرة مراعاة الرغبات الشخصية لمعامميف إذا تكفر المناخ المبلئـ لذلؾ‪.‬‬
‫‪ -‬التخصص الوظيفي‪ :‬لكؿ مؤسسة ىيكميا كىي محككمة بمجمكعة مف القكاعد كالقكانيف ‪ ،‬كلكؿ كظيفة‬
‫تخصص محدد كميمات ثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬تسمسل السمطة الرئاسي‪ :‬التنظيـ االدارم البيركقراطي لو مستكيات إدارية عميا تككف مسؤكلة عف‬
‫االشراؼ عمى المستكيات االدارية الدنيا كتكجيييا كقياس كضبط أدائيا‬
‫‪ -‬تعيين الموظفين‪ :‬بعد كضع الييكؿ التنظيمي كاالدارم لممؤسسة كتحدد المراكز الكظيفية‬
‫كاالختصاصات كالتي في ضكئيا يتـ تعييف المكظفيف حسب المؤىبلت‪ ،‬القدرات كالخبرات‬
‫‪ -‬تحديد طرق األداء وضوابطو‪ :‬يعتمد التنظيـ البيركقراطي عمى طرائؽ كأساليب انتاجية كتنظيمية‬
‫كادارية محددة كرسمية كتطبؽ بصفة دائمة عمى كافة العامميف في التنظيـ الحككمي‪.‬‬
‫‪ -‬التدوين الكتابي‪ :‬شبكة االتصاؿ بيف الكظائؼ المتعددة لذلؾ تبادؿ المعمكمات المختمفة يجب اف يتـ‬
‫بطريقة مكتكبة كمكثقة‪.‬‬
‫‪ -‬االحتراف الوظيفي‪ :‬غالبية االختصاصات كالمراكز الكظيفية تحتاج الى خبرات طكيمة ‪ ،‬فبلبد لممكظؼ‬
‫اف يشغؿ كظيفة يمتينيا‬
‫إف التنظيـ البيركقراطي مبني عمى جمكد بيئػة المؤسسة ‪ ،‬كال يعتػرؼ بكجػكد المعنكيػات كالقناعات‬
‫كاالنفعاالت الشخصية‪ ،‬كيرل أف التنظيـ الرسمػي ىػك الكحيػد كالشرعي كيتجاىؿ العبلقات غير الرسمية‬
‫كمػا أف النمكذج البيركقراطي يحتـ أف تمر االتصاالت الصاعدة في مسالؾ بطيئة حػتى تصؿ إلى‬
‫المستكيات العميا‪ ،‬رغـ أف أصحاب ىذه االتصاالت يمكف أف يقػدمكا حمكال فعالة لمكثير مف المشاكؿ‬
‫النيـ عمى اتصاؿ مباشر بيا‬

‫عمي ابراىيـ الخضر‪ ،‬المدخل الى ادارة االعمال‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،2000 ،‬ص ص‪90-88 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪15‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫ىناؾ انتقادات كجيت إلى النظرية الكبلسيكية منيا ‪ :‬اعتبارىا ال ازئػؼ لئلنساف حيكاف عاقؿ رشيد كأف‬
‫األفراد قصيرم النظر ضيقي األفؽ يػستجيبكف لمحكافز المادية كأفراد بمعزؿ عف جماعتيـ ‪ ,‬كاعتبرت‬
‫العماؿ كآالت يمكف التعامؿ معيـ بطريقة مقننة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نظرية العالقات االنسانية‬
‫إف الدراسات كالبحكث العممية التي قاـ عمماء االجتماع كعممػاء النفس االجتماعيكف كاألثنركبكلكجيكف في‬
‫أكاخر العػشرينيات كاكائؿ الثبلثينات مف القرف الماضي ‪ ،‬عف ردكد فعؿ العمػاؿ تجػاه النزعة العقبلنية‬
‫كالترشيد التي تحمميا المدرسة الكبلسيكية في طياتيا‪ ،‬ىي في الكاقع التي أدت إلى تغيير شكؿ المعالجة‬
‫التنظيمية كجكىرىا كظيكر اتجاه العبلقات اإلنسانية كحركة عممية تدرس المشكبلت التنظيمية مف كجية‬
‫نظر مخالفة لمنظكر االدارة العممية‬
‫‪ -1‬مدرسة العالقات اإلنسانية "التون مايو"‪ :‬مف اشير ركاد ىذه المدرسة "التكف مايك"‪Elton Mayo‬‬

‫‪ 1880-1949‬مف أكثر الركاد المعركفيف‪ ،‬الذيف تزعمكا حركة العبلقات اإلنسانية مف خبلؿ ما قدمو ىك‬
‫كزمبلؤه مف مػساىمات رائدة أمكف التكصؿ الييا مف سمسمة التجارب الشييرة في مصنع ىاكثكرف في‬
‫شركة كسترف اليكتريؾ في كالية إلينك‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تبنت مدرسة العبلقات االنسانية ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬يرل انصار مدرسة العبلقات اإلنسانية اف االفراد ككائنات اجتماعية معقدة ليـ مشاعرىـ رغباتيـ‬
‫المختمفة كمخاكفيـ‪ ،‬كيركف أف سمكؾ العماؿ تحدده عكامؿ مختمفة بعيدة تماما عػف االقتصاد كمتغيرات‬
‫السكؽ‪ ،‬فاألفراد ليـ الرغبة في تحقيؽ اإلحساس بالقيمة كاألىمية الشخصية كالمحافظة عمى ىذا‬
‫اإلحساس‪ ،‬كحب االستطبلع كالقدرة اإلبداعية كالرغبػة في تحقيؽ خبرة جديدة‪ ،‬كىذا ال يعني أف العماؿ ال‬
‫ييتمكف باآلجر‪ ،‬بؿ يعني كجكد أسس أخرل لمحفز ك الدافعية‪ ،‬كقد أثبتت نتائج دراسات ىاكثكرف أف‬
‫المكافآت كالجزاءات غير اال قتػصادية تؤثر عمى سمكؾ العماؿ كتحد مف خطط الحافز االقتػصادم‪ ،‬فميذه‬
‫المكافآت تأثي ار قكيا كاف كاف كبلىما رمزيا‪ ،‬كقد اتضح مػف ىذه الدراسات أف العماؿ الذيف ينتجكف أكثػر‬
‫ممػا تحػدده المعػايير االجتماعية لجماعتيـ غير الرسمية‪ ،‬يفقدكف احتراـ زمبلئيـ كأصدقاؤىـ ككاف العماؿ‬
‫في غرفة األسبلؾ يفضمكف اإلبقاء عمى العبلقات الكدية مع أصدقائيـ كزمبلئيـ كال ييتمكف بمسألة الماؿ‬
‫‪ -‬أف األفراد يستمدكف إشباعيـ لحاجاتيـ مف خبلؿ جماعات اجتماعية غير رسمية متفاعمة‪ ،‬كمف ثـ‬
‫يؤدم الفشؿ في المشاركة في عبلقات مثؿ ىذه الجماعات إلى انخفاض الػركح المعنكية كالشعكر السريع‬

‫‪1‬سعد عيد مرسي بدر‪ ،‬األيديولوجية ونظرية التنظيم‪ ،‬مدخل نقدي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬القاىرة‪ ،2000 ،‬ص ص‪181-179 :‬‬

‫‪16‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫بالتعب كانخفاض مستكيات األداء؛ كلذلؾ عمؿ رجاؿ العبلقات اإلنسانية عمى تخطيط مراحؿ العمؿ‬
‫لتسييؿ ظيكر ركح الجماعة‪ ،‬كىكذا تصبح فترات الراحة مثبل ذات أىمية مزدكجة فيي تقمؿ مف التعب‬
‫الجسماني لمفرد‪ ،‬كما انيا تقدـ في الكقت نفػسو ميكػانيزـ يتفاعؿ األفراد بكاسطتو مككنيف جماعة اجتماعية‬
‫غير رسمية‬
‫‪ -‬أثبتت دراسات ىاكثكرف أف المعايير التي تضعيا جماعة العمؿ غير الرسمية‪ ،‬تتحكـ في مستكيات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬كمف ثـ تعتػبر معػايير الجماعػة أدكات كأجيزة منظمة لسمكؾ أعضاء الجماعة‪ ،‬كقد أثػارت تجربػة‬
‫حجػرة االتصاؿ الشييرة‪ ،‬عددا مف التساؤالت حكؿ اإلدارة العممية‪ ،‬كقد أدرؾ الباحثكف مف خبلؿ ىذه‬
‫التجربة أف جماعات العماؿ أفسدت فعالية نظاـ اإلنتاج بالقطعة الذم أقامتو اإلدارة‪ ،‬فقد كاف العماؿ‬
‫ينتجكف أقؿ ممػا يستطيعكف إنتاجو بالفعؿ‪ ،‬ككانكا يتبعكف المعيار االجتماعي الذم تفرضو الجماعة‪،‬‬
‫كالذم حدد الكمية المناسبة مف اإلنتاج بدال مف أف يحاكلكا استغبلؿ الفترة اإلضافية في اإلنتاج كىي الفترة‬
‫التي اعتقد رجػاؿ اإلدارة انيـ يستطيعكف زيادة االنتاج ‪ ،‬كاف كانت قد سمحت ليػـ بزيػادة ارباحيـ بالفعؿ‬
‫كبالتالي يمكف القكؿ اف المحرؾ االساسي لحكافز العمؿ مبنية عمى اساس العبلقات االنسانية التي‬
‫تنادم بضركرة تفيـ طبائع كتصرفات العامميف كميكالتيـ كرغباتيـ كىذا مف اجؿ خمؽ تعاكف مشترؾ‬
‫بينيـ كبيف االدارة لتحقيؽ اىداؼ مشتركة‪.‬‬
‫‪ -0‬نظرية الحاجات االنسانية‪ :‬قدـ "ابراىاـ ماسمك" نظريتو الشييرة عف الحاجات االنسانية كرتبيا عمى‬
‫شكؿ تسمسؿ ىرمي‪ ،‬كقد القت ا ىتماما مف عمماء النفس االدارييف‪ ،‬تيدؼ ىذه النظرية لرفع كتحسيف‬
‫الكفاءة االنتاجية لمعامميف‪ ،‬عف طريؽ االستخداـ الرشيد لئلمكانات المادية كالبشرية كذلؾ مف خبلؿ تحفيز‬
‫العامميف ماديا كمعنكيا ‪ ،‬ألف الفرد ال يمكف تحفيزه الى مف خبلؿ حاجاتو الغير مشبعة‬
‫قدـ ماسمك مفيكـ التصاعد اليرمي لمسيطرة ليسرم فيـ نظاـ الدكافع كعمميا المركب كالمتشابؾ كيعني‬
‫بيذا المفيكـ أف الحاجة ذات المستكل الراقي ال تظير حتى يتـ اشباع حاجة اخرل اكثر سيطرة‪.‬‬
‫كالحاجة التي تشبع ال تعتبر بعد ذلؾ حاجة‪ .‬كلذا يؤدم اشباع حاجة مف الحاجات الى إطبلؽ الفرد‬
‫ليحاكؿ اشباع اخرل‪ .‬كماسمك ىنا يصكر الحاجات مرتبة كفقا لنظاـ ىرمي يمتد مف أكثر الحاجات‬
‫فيزيكلكجية الى الحاجات األكثر نضج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تقسـ ىذه النظرية حاجات الفرد الى ما يمي‪:‬‬

‫‪1‬محمد عدناف النجار‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،1995 ،‬ص‪191 ،190:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الحاجات الفيزيولوجية‪ :‬كيمثؿ ىذا النكع مف الحاجات المتطمبات االساسية كالضركرية البلزمة لمبقاء‬
‫كاالستم اررية في الحياة كالعمؿ معا‪ ،‬مثؿ الحاجات الخاصة بالغداء‪ ،‬المأكل‪ ،‬الماء‪ ،...‬تعد الحاجات‬
‫الفيزيكلكجية في مقدمة االحتياجات كأكثرىا حيكية لحياة االنساف‪ ،‬كتعد النقكد مف الكسائؿ الكفيمة إلشباع‬
‫ىذه الحاجات ل ذلؾ نبلحظ باف بعض المجتمعات تحدد المركز االجتماعي لمفرد مف خبلؿ ما يمتمكو مف‬
‫نقكد التي تمثؿ مستكل الحياة المناسب‪ ،‬كيختمؼ مف مجتمع الى آخر‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات االمن والسالمة‪ :‬يتركز ىذا النكع مف الحاجات االنسانية عمى حماية الفرد مف االمراض‬
‫كاالزمات االقتصادية كالمخاطر الجسمانية كالحاالت الغير متكقعة ‪ ،‬إذف اشباع حاجات االمف كالسبلمة‬
‫لمفرد تأتي بالدرجة الثانية بعد الحاجات الفيزيكلكجية ألنيا تمثؿ قكة الفرد كصحتو كمقدرتو عمى االستمرار‬
‫في العمؿ كاستق ارره االقتصادم ‪ ،‬فالفرد يحتاج الى االستقرار في العمؿ‪ ،‬فاألفراد دائما يسعكف الى تكقيع‬
‫عقكد العمؿ الدائمة لضماف االماف كاالستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجات االجتماعية‪ :‬اف االنساف السميـ ‪ ،‬كائف اجتماعي كمف خبلؿ تكاجده الشبو دائـ في‬
‫المجمكعات البشرية داخؿ العمؿ كخارجو فإنو يسعى الى تكطيد الصداقة كالتعارؼ مع اآلخريف ألف في‬
‫ذلؾ تسييبل لميماتو العممية الشاقة‪ ،‬حيث نبلحظ أف العمؿ في المجمكعة التي يسكد فييا التعاكف كركح‬
‫الجماعة‪ ،‬انتاجية الفرد فييا عالية مقارنة بغيرىا‪ .‬اف انتماء الفرد لممجمكعة بشكؿ صحيح قد يشبع حاجاتو‬
‫االنسانية كاالجتماعية ‪ ،‬كالعبلقة التي تتصؼ بالعجؿ بيف الرئيس كالمرؤكس يككف ليا ايضا اثر فعاؿ في‬
‫اشباع الحاجات االجتماعية لمفرد‪ ،‬كىذا عف طريؽ اتباع سياسة تكجيو العامميف بطريقة كدية كتفيـ‬
‫مشكبلتيـ كاالىتماـ بيا‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات التقدير ‪ :‬إف تقدير الفرد كاحترامو في المجمكعة البشرية يأتي مف خبلؿ تقكيـ ىذه المجمكعة‬
‫لو كحكميا عمى الصفت المميزة لشخصيتو بالمقارنة مع اآلخريف كشعكر ىذه المجمكعة بأىميتو فييا‬
‫كمدل حاجة اآلخريف اليو مف خبلؿ ما يتمتع بو مف سمكؾ قكيـ كاخبلؽ عالية كقدرات جيدة كاالندفاع‬
‫لحؿ المشاكؿ‪ ،‬يتـ اشباع ىذه المجمكعة مف الحاجات االجتماعية عف طريؽ المركز االجتماعي كالكظيفي‬
‫كمف خبلؿ القكة كالقدرة التي يتمتع بيا لمسيطرة عمى الغير كالتفكؽ عمييما‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات تحقيق الذات‪ :‬اف حاجات ارضاء الذات ىي أسمى ما يطمح اليو الفرد في عممو الكظيفي بعد‬
‫أف يككف قد أشبع احتياجاتو مف المجمكعات االربع االكلى‪ ،‬ككمما ارتقى الفرد كتقدـ في مجاؿ ارضاء‬
‫الحاجات الذاتية كاشباعيا زاد ت رغبتو في تحصيؿ المزيد منيا كذلؾ مف خبلؿ االعتماد عمى الذات في‬

‫‪18‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫تحسيف كتطكير كفاياتو كمياراتو االنتاجية كرفع مستكاه العممي عف طريؽ الدراسة‪ ،‬المتابعة‪ ،‬التجارب‬
‫كاالختبارات مع ضركرة االنتقاؿ بيا الى حيز التطبيؽ ليشعر فعبل الفرد عف نفسو كذاتو في مكاقع العمؿ‪.‬‬
‫بالرغـ مف الشيرة التي القتيا نظرية الحاجات‪ ،‬الباحث ماسمك طكرىا باالعتماد عمى مبلحظاتو كعالـ‬
‫نفس‪ ،‬كيعاب عمى النظرية ككنيا ساكت بيف االفراد في حاجاتيـ‪ ،‬دكف النظر في التغيرات الدائمة في‬
‫الظركؼ االقتصادية‪ ،‬االجتماعية كالسياسية‪ ،‬كما انيا لـ تنظر لتبايف االفراد ذاتيـ ‪ ،‬ىذا ألنو قد يصر‬
‫االفراد عمى المزيد مف االشباع لنفس الحاجة‪ ،‬بالرغـ مف اشباعيا بالفعؿ‪ ،‬كىذا خبلفا لما تفرضو النظرية‬
‫بأنو حاؿ اشباع حاجة معينة يتـ االنتقاؿ الى حاجة أخرل اعمى منيا في المستكل‪ ،‬فالنظرية لـ تحدد‬
‫حجـ االشباع البلزـ لبلنتقاؿ الى الحاجة االعمى منيا‪.‬‬
‫اف تشابؾ كتعقد حاجات كؿ فرد يجعؿ ميمة المؤسسة لمتعرؼ عمى كؿ منيا ‪ ،‬كبالنسبة لجميع االفراد‬
‫فييا صعبة لمغاية‪ ،‬كيمكف اف نقكؿ بأنيا مستحيمة‪ ،‬فيمكف التعرؼ عمى بعض الحاجات لكف مف الصعب‬
‫التعرؼ عمى اىميتيا ككزنيا بالنسبة لكؿ فرد مف اجؿ كضع خطط تحفيزية مناسبة ليا‪.‬‬
‫بالرغـ مف االنتقادات المكجية تبقى نظرية الحاجات البراىاـ ماسمك نظرية بسيطة ككاضحة تصمح الى حد‬
‫كبير في تفسير دافعية االفراد‬
‫‪ -3‬نظرية ذات العاممين‪ :‬طكر فريدريؾ ىيرزبرج نظرية العامميف بناء عمى األبحاث التي أجراىا عمى‬
‫عينة قكاميا (‪ )200‬محاسب كميندس استيدفت التعرؼ عمى االتجاىات النفسية ألفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫تكصمت الدراسة إلى مجمكعة مف النتائج نشرىا في كتابو عاـ (‪ )1959‬منيا أف تعاسة الفرد كعدـ رضاه‬
‫في معظـ االحياف إنما تنتج عف عدـ تكافر بيئة العمؿ المناسبة‪ .‬كما تكصمت الدراسة إلى أف رضا الفرد‬
‫عف عممو عائد إلى العمؿ ذاتو‪ 1.‬كبالتالي فقد رأل "ىرزبرغ" أف العكامؿ المؤثرة في بيئة العمؿ تتكزع تحت‬
‫‪2‬‬
‫مجمكعتيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل الوقائية (الصحية)‪ :‬كىي تمؾ العكامؿ التي يؤدم عدـ كجكدىا إلى خمؽ إحساس بعدـ الرضا‪،‬‬
‫ككجكدىػا ال يؤدم إلى حفز األفراد‪ ،‬كبالتالي فيي ليست عكامؿ دافعة‪ ،‬إذ أنيا تقتصػر عمػى تػكفير عامؿ‬
‫الكقاية لمعماؿ‪ ،‬كتشجعيـ عمى العمؿ أكثر‪ ،‬كىػذه العكامػؿ تحػددىا المجػاالت التالية‪" :‬سياسة اإلدارة‪،‬‬
‫طريقة اإلشراؼ‪ ،‬النقكد مثؿ األجر كالمكافآت‪ ،‬األمػف كاألمػاف‪ ،‬الحالة االجتماعية أم مكانة الفرد في السمـ‬
‫الكظيفي كظركؼ العمؿ‬

‫‪1‬‬
‫‪https://www.facebook.com/EdaraElmWFan/posts/977272632323828‬‬ ‫تـ التصفح ‪2021/01/20‬‬
‫‪2‬عمي غربي‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬منشكرات جامعة منتكرم قسنطينة‪، 2004 ،‬ص ‪85 ،84 :‬‬

‫‪19‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬العوامل الدافعة‪ :‬تككف ىذه العكامؿ مف داخؿ العمؿ نفسو‪ ،‬كتعمؿ في حالة كجكدىا عمى تحفيز األفػراد‬
‫ما يؤدم إلى مستكل عالي مف الرضا‪.‬‬
‫كمف ىذه العكامؿ‪ :‬االعتراؼ مف اإلدارة كالزمبلء بإنجازات كأعماؿ الفرد‪ ،‬الشعكر باإلنجاز كاإلحساس‬
‫بأىميتو‪ ،‬فػرص النمػك كالتقػدـ‪ ،‬المسؤكلية المتزايدة‪ ،‬النمك الشخصي‬
‫نبلحظ أف العكامؿ الحافزة في نظرية ىرزبرغ مركزة حكؿ العمؿ‪ ،‬بمعنى أنيا تتعمػؽ بماىية العمؿ كانجاز‬
‫الفرد لذلؾ العمؿ كتحمؿ مسؤكلياتو كاالعتراؼ الذم يحصؿ عميػو الفرد مف خبلؿ تأديتو لعممو‬
‫بينما عكامؿ الكقاية ليست عائدة إلى جكىر العمؿ ك إنما تتعمؽ بالظركؼ كالعكامؿ الخارجية لو‪.‬‬
‫لقد تكصؿ الباحث انو في حالة تكافر العكامؿ الكقائية فإف مشاعر عدـ الرضا تنعدـ اك تقترب مف‬
‫االنعداـ كبيذا تككف ىناؾ فرصة مناسبة لظيكر مشاعر الرضا كبالتالي يتحفز العامؿ‪ ،‬بمعنى انو في‬
‫حالة تكافر العكامؿ ا لكقائية بصكرة جيدة فمف الممكف لمعكامؿ الدافعة بالظيكر‪ ،‬كبالتالي تعد العكامؿ‬
‫الكقائية شرط أساسي لظيكر الدافعية‪.‬‬
‫مف نتائج ىذه النظرية ظيكر فكرة االثراء الكظيفي كذلؾ بإعادة تصميـ الكظائؼ بالشكؿ الذم يؤدم الى‬
‫غرس العكامؿ الدافعة في محتكل الكظيفة كذلؾ مف خبلؿ منح المزيد مف االستقبللية‪ ،‬المسؤكلية‬
‫كالصبلحيات ‪ ،‬ال بزيادة العمميات فقط‪ ،‬كاعطاء عمؿ ذم معنى يشعر فيو الفرد بأف ما ينجزه ميـ‪،‬‬
‫كبالتالي يحمؿ طابع التحدم كالتقدير مف جانب الغير‪ ،‬كتعطى لو فرصة تحقيؽ الذات كالتقدـ كالنمك‪،‬‬
‫كيسمح لو بمزاكلة عدد مف االنشطة التخطيطية كالتنظيمية كالرقابية‪ .‬فإثراء العمؿ يعني السعي لتزكيد‬
‫االعماؿ بعكامؿ دافعة كلكف يتطمب ذلؾ اكال تكفر العكامؿ الكقائية عند مستكل مرتفع بغرض تحييد عدـ‬
‫‪1‬‬
‫الرضا‪ ،‬فبدكف ذلؾ يصبح أقؿ استجابة لمحاكلة المؤسسة إلثراء العمؿ‬
‫‪2‬‬
‫مف بيف اىـ االنتقادات التي كجيت ليذه النظرية ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬استخدـ ىيرزبرغ عينة مككنة مف ‪ 200‬محاسب‪ ،‬كىي تعتبر صغيرة لتعميـ النتائج‪ ،‬كبالتالي ممكف اف‬
‫تككف صحيحة بالنسبة ليذه الفئة فقط‪.‬‬
‫‪ -‬افترض الباحث كجكد عبلقة بيف الرضا كاالنتاجية‪ ،‬لكنو بحث في الرضا دكف االنتاجية كىذا االفتراض‬
‫قد يككف خاطئ الف ىناؾ بعض اال فراد رضاىـ الكظيفي مرتفع لكف انتاجيتيـ منخفضة كالعكس‬
‫صحيح‪.‬‬

‫‪1‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬محاضرات نظرية المنظمة‪ ،‬ماجستير ‪ ،2011‬جامعة جيجؿ‬

‫‪2‬نفس المرجع‬

‫‪20‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬لـ يستخدـ أم مقياس لمتفرقة بيف الشعكر بالرضا التاـ كالشعكر باالستياء كىك ما يعتبر مرفكض مف‬
‫الناحية العممية‬
‫‪ -‬ركزت النظرية عمى الرضا كعدـ الرضا‪ ،‬أكثر مف تركيزىا عمى الدافعية كاألداء‬
‫‪ -‬تعجز النظرية اف تأخذ بعيف االعتبار الفركؽ الفردية بيف االفراد‪ ،‬إذ يفترض ىرزبرغ اف االفراد يتماثمكف‬
‫في االستجابة لبيئة العمؿ ‪ ،‬لكف مف خبلؿ التدقيؽ يمكف الفصؿ بيف أفراد يندفعكف مف خبلؿ العكامؿ‬
‫الكقائية كاخريف مف خبلؿ العكامؿ الدافعة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬النظريات االقتصادية في التسيير‬
‫‪1‬‬
‫سنعرض كؿ مف نظرية تكاليؼ الصفقات كنظرية الككالة كما يمي‪:‬‬
‫‪ -2‬نظرية تكاليف الصفقات‪ :‬الباحث "أكليفي كيميامسف" " ‪ " Olivier Williamson‬طكر نظرية تكاليؼ‬
‫الصفقات‪ ،‬تعتمد ىذه النظرية عمى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬مفيكـ تكاليؼ الصفقات الذم يشكؿ أساس التحميؿ لدل " كيميامسف " يتضمف مجمؿ التكاليؼ الناتجة‬
‫عف العقكد التي تتعمؽ بانتقاؿ الممكية بيف االفراد أك بيف المنظمات‪ ،‬إف ىذه التكاليؼ ناتجة عف العديد‬
‫مف العكامؿ؛ سمككية كغير سمككية‪.‬‬
‫‪-‬العقبلنية المحدكدة المأخكذة مف تحميؿ " سايمكف " تشير إلى العقبات التي تصادؼ االطراؼ لدل ابراـ‬
‫العقكد‪ ،‬فاحتماؿ عدـ اكتماؿ العقد يصبح ام ار معقكال باعتبار عدـ قدرة الفرد عمى التكقع المسبؽ‬
‫باالحتماالت المختمفة كعدـ ابراـ العقد عمى التحديد القبمي لكؿ التزامات االطراؼ كىذا ما يككف لو أثر‬
‫عمى تكاليؼ الصفقات‪.‬‬
‫‪ -‬السمكؾ االنتيازم يتمثؿ في البحث عف المصمحة الشخصية مف خبلؿ المجكء إلى الحيؿ كالغش ‪.‬‬
‫فاألفراد في سياؽ غير كامؿ لممعمكمات‪ ،‬كاالنتيازية تككف قبؿ كبعد تنفيذ العقد‪.‬‬
‫‪ -‬خصكصية األصكؿ‪ ،‬كتتحدد عند " كيميامسف " عمى أساس الدرجة التي يمكف مف خبلليا إعادة نقؿ‬
‫أصؿ ما الستعماؿ آخر دكف انخفاض في قدرتو اإلنتاجية ‪.‬خصكصية األصكؿ تمتد إلى خصكصية‬
‫المكقع إذا كاف فريد مف نكعو‪ ،‬فتكاجد المؤسسة بمنطقة سياحية يمثؿ أصؿ خاص في حد ذاتو‪ ،‬تشمؿ‬
‫خصكصية األصكؿ إنتاج استثمار معيف بناء عمى طمب زبكف كما تمتد خصكصية األصكؿ إلى ميارة‬
‫اليد العاممة أم تخصصيا في انجاز عمؿ معيف بحيث يصبح مف الصعب تغيير ميمتيا في المؤسسة أك‬

‫عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬نظريات الفكر االداري تطور وتباين ام تنوع وتكامل ‪ ،‬المؤتمر العممي الدكلي عكلمة االدارة في عصر المعرفة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 17 -15‬ديسمبر ‪ ،2012‬جامعة الجناف‪ ،‬طرابمس‪ ،‬لبناف‪ ،‬ص ص‪22-18 :‬‬

‫‪21‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫خارجيا‪.‬‬
‫‪ -‬حالة البلتأكد ترتبط بالعقبلنية المحدكدة كاالنتيازية‪ ،‬كىي تمؾ الحالة التي ال يمكف التعامؿ معيا أك‬
‫معالجتيا مف خبلؿ الحسابات االقتصادية‪ ،‬فكؿ متعامؿ يتصرؼ كفقا لما يفترضو عف سمكؾ اآلخريف‪،‬‬
‫تزداد حالة عدـ التأكد عندما يككف عدد المتعامميف قميؿ‪.‬‬
‫‪ -‬لتكرار الصفقة أيضا تأثير عمى التكاليؼ ككمما كاف األصؿ عمى درجة عالية مف الخصكصية كانت‬
‫درجة تكرار الصفقة منخفضة كالعكس‬
‫‪ -‬تبحث نظرية تكاليؼ الصفقات في تحديد الشركط التي تككف في ظميا المنظمات أفضؿ مف السكؽ‪،‬‬
‫بحيث تبحث عف أشكاؿ التنظيـ ذات الكفاءة األعمى‪ ،‬أم تمؾ التي تمكف مف تدنيو التكاليؼ‬
‫‪ -‬يشير كيميامسف إلى كجكد شكميف أساسييف مف أشكاؿ التنظيـ الشكؿ المكحد ‪ U form‬كالشكؿ‬
‫التقسيمي‪ ،‬متعدد األقساـ ‪ M form‬في الشكؿ ‪ U‬كؿ كحدة تنظيمية تمارس كظيفة متخصصة ) البيع‪،‬‬
‫التمكيؿ‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬المكارد البشرية بالنسبة لكؿ خطكط اإلنتاج في المؤسسة ‪.‬‬
‫عمى عكس ذلؾ في التنظيـ مف الشكؿ ‪ M‬فإف الييكؿ التنظيمي لممنظمة يتككف مف أقساـ بحيث يتكلى‬
‫كؿ قسـ ممارسة كؿ الكظائؼ المتخصصة الخاصة بمنتكج معيف ككؿ قسـ يككف مسؤكؿ أماـ اإلدارة‬
‫العميا التي تتكلى تكزيع المكارد عمى مختمؼ األقساـ‪ .‬تطبيؽ نمكذج التنظيـ مف الشكؿ ‪ U‬مف قبؿ‬
‫منظمة تككف في تطكر يطرح ليا العديد مف المشاكؿ؛ ينتج عف التطكر فقداف المؤسسة لمرقابة ما يؤدم‬
‫إلى انخفاض مستكل الفعالية‪ ،‬مف جية ثانية ينتج عف النمك نشكء مستكيات إدارية إضافية‪ ،‬األمر الذم‬
‫يعيؽ التدفؽ الجيد لممعمكمات كرقابة أقؿ فعالية كىذا يؤثر سمبا عمى عممية اتخاذ االستراتيجية‪ ،‬مف جية‬
‫ثالثة كمما زاد حجـ المؤسسة كمما أصبحت الق اررات خاضعة لسمطة المدراء عمى مستكل االدارات‬
‫الكظيفية‪ .‬مف ناحية اخرل ىناؾ صعكبات متزايدة فيما يتعمؽ بتقييـ األداء كىناؾ ميكؿ لممدراء إلىماؿ‬
‫األىداؼ العامة لممنشأة لصالح األىداؼ الخاصة بكحداتيـ الكظيفية‪ .‬في األخير نتيجة لتعقد العمؿ‬
‫كالبطء المتزايد في انجاز المياـ‪ ،‬تكجيات المسيريف تككف نحك إىماؿ الق اررات االستراتيجية لصالح‬
‫الق اررات عمى مستكل الكحدات الكظيفية ‪.‬‬
‫‪ -‬تعد مساىمة " كيميامسف " عمبل رائدا في الفكر اإلدارم‪ ،‬فيشكؿ ىذا التأسيس الفكرم إضافة ألدبيات‬
‫الفكر اإلدارم كأساسا إلجراء معالجات لجكانب جديدة في تسيير المؤسسات كىي التعبير عف عبلقة‬
‫المبادلة بمكجب التكاليؼ‪ ،‬كقد أصبح اليكـ مف غير الممكف الحديث عف المنشأة‪ ،‬السكؽ كالمؤسسة دكف‬
‫االعتماد عمى التحميؿ الذم تقدمو نظرية تكاليؼ الصفقات‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬إف " كيميامسف "يقدـ تحميبل القتصاد مؤسساتي جديد يأخذ المؤسسة كنظاـ لمعقكد‬
‫‪ -‬في الكاقع اقتصاد تكاليؼ الصفقات يندرج ضمف اتجاه في الفكر اإلدارم ييدؼ إلى تجديد االقتصاد‬
‫الجزئي عبر التحميؿ الدقيؽ لمسمككات الفردية الكاقعية مخالفا بذلؾ التحميؿ الذم يعتمده فكر االقتصاد‬
‫النمطي‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية تكاليؼ الصفقات تعرضت لمعديد مف المآخذ‪ ،‬ففرضية السمكؾ االنتيازم كانت محؿ انتقاد شديد‬
‫خاصة في األشكاؿ الجديدة لمتنظيـ الصناعي ال سيما التحالفات بيف المنشآت ‪ ،‬كالتي ال يمكف فيميا إال‬
‫مف خبلؿ إدراج الثقة المتبادلة كىذا ما يعاكس السمكؾ االنتيازم‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية الوكالة‬
‫يمكف التعبير عف نظرية الككالة بأنيا تعميـ لنظرية حقكؽ الممكية كيعرؼ " جنسف ك ميكمينغ"‬
‫" ‪" Jensen, Meckling‬عبلقة الككالة بأنيا عبارة عف" عقد بمكجبو فرد ) أك مجمكعة مف االفراد( األصؿ‬
‫يمجأ إلى خدمات شخص آخر لينجز باسمو عمؿ ما‪ ،‬األمر الذم يتطمب مف األصؿ تفكيض السمطة‬
‫كيؤكد الباحثاف أف عبلقة الخضكع ليست شرط ضركرم بؿ عبلقة الككالة يمكف أف تطبؽ عمى كؿ‬
‫عبلقات التعاكف‬
‫النظرية تجيب عف التساؤؿ لماذا تكجد مشكمة عبلقة ككالة؟ كبالتالي فيي تقكـ عمى فرضيتيف عف‬
‫السمكؾ؛ مف جية االفراد يسعكف إلى تعظيـ دالة المنفعة كمف جية ثانية فإف االفراد في عبلقتيـ‬
‫التعاكنية يبحثكف عف استغبلؿ عدـ اكتماؿ عقد الككالة بسبب حالة عدـ التأكد كعدـ القدرة عمى اجراء‬
‫التكقعات المستقبمية‪ ،‬كىذا بيدؼ تعظيـ المنفعة عمى حساب الككبلء ‪.‬فكؿ فرد عقبلني يبحث عف‬
‫مصمحتو الخاصة كىذا يمكف أف يقكد الفرد إلى عدـ االلتزاـ بالتزاماتو التعاقدية‪ ،‬فاألفراد عقبلنييف ال‬
‫شعكريا‪ ،‬كقد يمجؤكف إلى الغش بدال مف الكفاء بالتزاـ ال يخدـ مصمحتيـ الخاصة أك أف الفرد )الككيؿ (‬
‫يستغؿ الحرية المعطاة لو بإدارة شؤكف األصؿ بكيفية ال تخدـ ىذا األخير‪ ،‬حيث أف الككيؿ يفترض أنو‬
‫يمتمؾ الكفاءات كالمعمكمات كالمعارؼ إلدارة الشؤكف أحسف مف األصؿ ‪.‬كيمكف التعبير عف االنتيازية في‬
‫ىذه الحاؿ بأنيا استخداـ الككيؿ لممعمكمات في االتجاه الذم يخدـ بو مصمحتو الخاصة‬
‫‪ -‬إف السمكؾ االنتيازم تتكلد عنو تكاليؼ الصفقات‪ ،‬فتصميـ نظاـ تحفيز الككيؿ كرقابتو يككف نظاـ‬
‫مكمؼ‪ ،‬مجمكع نفقات تحفيز كرقابة الككيؿ تشكؿ تكاليؼ الككالة ‪.‬تكاليؼ الككالة تتضمف التكاليؼ النقدية‬
‫كغير النقدية التي يتحمميا الطرفاف كالتي تعد ضركرية لتأسيس النظاـ ‪.‬‬
‫ىناؾ ثبلثة أنكاع لمتكاليؼ ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬نفقات الرقابة كالتحفيز ‪ monitoring expenditures‬؛ ىذه التكاليؼ يتحمميا األصؿ‪ ،‬كتتضمف النفقات‬
‫المتعمقة بتسيير المعمكمة‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التحفيز‬
‫‪ -‬نفقات االلتزاـ ‪ bonding expenditures‬؛ ىذه التكاليؼ يتحمميا الككيؿ كالتي تعبر عف التنفيذ الجيد‬
‫لمعقد طباعة الحسابات ‪ ،‬التقارير‪... ،‬الخ‬
‫‪ -‬تكاليؼ الفرصة الضائعة ‪ residual lost‬؛ تعبر عف تكاليؼ الفرصة الضائعة‪ ،‬أم ما كاف يمكف أف‬
‫يحصؿ عميو كؿ طرؼ لك لـ يتعاقد مع اآلخر ‪.‬إنيا تكمفة الفرصة بيف التكاليؼ المدفكعة في حاؿ‬
‫كجكد نظاـ الككالة كالتكاليؼ التي تترتب في حاؿ قياـ األصؿ بالتسيير المباشر‬
‫‪ -‬إف حؿ مشكمة الككالة يتـ بمكجب نظاـ السكؽ فكجكد تكاليؼ الككالة يؤدم إلى اجراء الحسابات‬
‫بيدؼ تقييـ المنفعة مف عبلقة الككالة ‪.‬‬
‫‪ -‬يتكلد عف تفكيض حقكؽ الممكية تكاليؼ الرقابة ‪ S‬بالنسبة لؤلصؿ كخسارة الفرصة ‪ R‬تتعمؽ‬
‫بالتسيير االنتيازم مف قبؿ الككيؿ كيككف الربح الذم يحصؿ عميو األصؿ في ىذه الحالة كفقا لما يمي‪:‬‬
‫)‪: π-( S+R‬حيث ‪ π‬الربح الذم تحصؿ عميو المنشأة بدكف تكاليؼ الككالة‬
‫‪ -‬نظرية الككالة إذف تشكؿ إضافة ثرية في الفكر اإلدارم فتحت مجاال آخر مكمبل لدراسة المنظمة طالما‬
‫تجاىمتو النظريات األخرل حيث تبحث ىذه النظرية في العبلقة بيف المبلؾ كبيف المسيريف بيدؼ الكصكؿ‬
‫إلى تصميـ نماذج رقابية كتحفيزية تدفع بالمسيريف ألف يتصرفكا دكف إلحاؽ الضرر المادم كالمعنكم‬
‫بالمبلؾ‪.‬‬
‫‪ -‬رغـ ما تميزت بو نظرية الككالة مف ككنيا انطبلقة أساسية لتحميؿ العبلقة كالميكانيزمات المتعمقة‬
‫بكفاءة المسيريف‪ ،‬فيناؾ مف الباحثيف مف يعتقد أف تحميؿ ىذه النظرية ال يأخذ في االعتبار كؿ تعقيدات‬
‫المنظمات في تطكرىا المستمر‪ ،‬فالنظرية تقكـ عمى كجكد انفراج متأصؿ بيف مصالح األصؿ كالككيؿ‬
‫كىذا االنفراج يمكف تخفيفو مف خبلؿ آليات الضبط المختمفة إلحداث التطابؽ بيف منفعة المالؾ كالمسير‬
‫كىذا شرط أساسي لتحسيف األداء‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل الثالث‬
‫تكوين وتطور المؤسسة‬
‫لـ تظير المؤسسات التي نراىا اليكـ بشكؿ مباشر‪ ،‬بؿ مرت بالعديد مف التغيرات كالتطكرات‬
‫المتكاصمة التي قامت بيا النظـ االقتصادية‪ ،‬االجتماعية كالحضارات البشرية‪ ،‬مف خبلؿ ىذا الفصؿ‬
‫سنتعرؼ الى ماىية المؤسسة‪ ،‬التطكر التاريخي ألشكاليا‪ ،‬العكامؿ التي ساىمت في تطكرىا‪ ،‬كاالىداؼ‬
‫التي تسعى لتحقيقيا‬
‫أوال‪ :‬ماىية المؤسسة‬
‫‪ -2‬تعريف المؤسسة‬
‫أف كممة مؤسسة ىي بالكاقع ترجمة لمكممة "‪ "ENTREPRISE‬كما يمكف استعماليا ترجمة لمكممتيف‬
‫التاليتيف ‪ FIRM‬ك ‪UNDERTAKING‬‬

‫كلممؤسسة تعاريؼ متعددة نذكر منيا‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬المؤسسة ىي الكحدة االقتصادية التي تتجمع فييا المكارد البشرية كالمادية البلزمة لئلنتاج االقتصادم‬
‫‪ -‬المؤسسة ىي تنظيـ انتاجي معيف‪ ،‬اليدؼ منو ىك ايجاد قيمة سكقية معينة‪ ،‬مف خبلؿ الجمع بيف‬
‫عكامؿ انتاجية معي نة ‪ ،‬ثـ تتكلى بيعيا في السكؽ لتحقيؽ الربح المتحصؿ مف الفرؽ بيف االيراد الكمي‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الناتج مف ضرب سعر السمعة في الكمية المباعة منيا كتكاليؼ االنتاج‬
‫‪ -‬شكؿ اقتصادم كتقني كقانكني كاجتماعي لتنظيـ العمؿ المشترؾ لمعامميف كتشغيؿ أدكات اإلنتاج كفؽ‬
‫‪3‬‬
‫أسمكب محدد لقيـ العمؿ االجتماعي بيدؼ إنتاج سمع أك كسائؿ اإلنتاج أك تقديـ خدمات متنكعة‪.‬‬
‫‪ -0‬خصائص المؤسسة‬
‫مف التعاريؼ السابقة لممؤسسة يمكف استخبلص الصفات اك الخصائص التالية التي تتصؼ بيا المؤسسة‬
‫‪4‬‬
‫االقتصادية كالمتمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬لممؤسسة شخصية قانكنية مستقمة مف حيث امتبلكيا لحقكؽ كصبلحيات اك مف حيث كاجباتيا‬
‫كمسؤكلياتيا‪.‬‬

‫عمر صخرم‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الساحة المركزية ‪ ،‬بف عكنكف‪ ،‬الجزائر‪ ،1991،‬ص‪24:‬‬ ‫‪1‬‬

‫زكي حنكش‪ ،‬مركاف المسماف‪ ،‬الرقابة والتخطيط في المشروع‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات‪ ،1981 ،‬ص‪9:‬‬ ‫‪2‬‬

‫صمكيؿ عبكد‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬الجزائر‪ ،1982،‬ص‪58:‬‬ ‫‪3‬‬

‫عمر صخرم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪26 ،25:‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪25‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬القدرة عمى االنتاج اك أداء الكظيفة التي كجدت مف أجميا‬

‫‪ -‬أف تككف المؤسسة قادرة عمى البقاء بما يكفؿ ليا مف تمكيؿ كافي كظركؼ سياسية مكاتية كعمالة‬
‫كافية‪ ،‬كقادرة عمى تكييؼ نفسيا مع الظركؼ المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد الكاضح لؤلىداؼ كالسياسة كالبرامج كأساليب العمؿ فكؿ مؤسسة تضع أىدافا معينة تسعى الى‬
‫تحقيقيا‪ ،‬أىداؼ كمية كنكعية بالنسبة لئلنتاج ‪ ،‬تحقيؽ رقـ أعماؿ معيف ‪....‬‬
‫‪ -‬ضماف المكارد المالية لكي تستمر عممياتيا ‪ ،‬كيككف ذلؾ إما عف طريؽ االعتمادات ك إما عف طريؽ‬
‫االيرادات الكمية ‪ ،‬أك عف طريؽ القركض أك الجمع بيف ىذه العناصر كميا أك بعضيا حسب الظركؼ‪.‬‬
‫‪ -‬ال بد أف تككف المؤسسة مكاتية لمبيئة التي كجدت فييا كتستجيب ليذه البيئة‪ ،‬فالمؤسسة ال تكجد منعزلة‬
‫فإذا كانت ظركؼ البيئة مكاتية فإنيا تستطيع أداء ميمتيا في أحسف الظركؼ أما إذا كانت معاكسة فإنيا‬
‫يمكف اف تعرقؿ عممياتيا المرجكة كتفسد أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة كحدة اقتصادية أساسية في المجتمع االقتصادم‪ ،‬فباإلضافة الى مساىمتيا في االنتاج كنمك‬
‫الدخؿ الكطني ‪ ،‬فيي مصدر رزؽ الكثير مف االفراد‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أف يشمؿ اصطبلح مؤسسة بالضركرة فكرة زكاؿ المؤسسة اذا ضعؼ مبرر كجكدىا أك تضاءلت‬
‫كفاءتيا‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسة ومصطمحات أخرى‬
‫قد يخمط البعض بيف مصطمح المؤسسات كالبعض مف المصطمحات االخرل مثؿ‪ :‬الشركة‪ ،‬المنشأة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪ ،‬المشركع إال انو يكج فرؽ بينيا ‪ ،‬يمكف تكضيح ذلؾ ‪:‬‬
‫‪ -‬الشركة‪ :‬تظير في القانكف الجزائرم عمى انيا" عقد بمقتضاه يمتزـ شخصاف طبيعياف اك اعتبارياف اك‬
‫أكثر عمى المساىمة في نشاط مشترؾ بتقديـ حصة مف عمؿ اك ماؿ اك نقد كىذا بيدؼ اقتساـ الربح‬
‫الذم قد ينتج اك تحقيؽ اقتصاد اك بمكغ ىدؼ اقتصادم ذك منفعة مشتركة كما يتحممكف الخصائص التي‬
‫تنجر عف ذلؾ ‪ ،‬ام اف الشركة تكضح الصيغة القانكنية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المنشأة‪ :‬مجمكعة االشخاص الدائميف العامميف في نفس المكاف‪ ،‬ك التابعيف لنفس المنظـ ‪ ،‬أم يمكف‬
‫لممؤسسة اف تتككف مف منشأة كاحدة كيصبح لممصطمحيف نفس المعنى‪ ،‬اما اذا كانت تحتكم عمى العديد‬
‫مف المنشآت ‪ ،‬فبل يجكز اعطاء نفس المصطمح ألف المنشأة ال تتمتع بشخصية قانكنية بؿ ىي تابعة‬
‫لممؤسسة االـ‪ ،‬المنشأة أيضا ذات استقبللية نسبية ألنيا تبقى خاضعة لصاحب العمؿ ‪ ،‬كفي حالة كجكد‬

‫‪1‬سماح صكلح‪ ،‬محاضرات في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2015/2014 ،‬ص‪4 ،3 :‬‬

‫‪26‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫مؤسسة أـ فإنيا ترتبط معيا بحسابات الربط كال تتحدد نتائجيا المحاسبية بشكؿ مستقؿ‪ ،‬إذا المؤسسة‬
‫تتميز باستقبلليا المالي كالقانكني ‪ ،‬كفي بعض الحاالت فقط تعتبر نفس الشيء مثؿ المؤسسات العمكمية‬
‫التي تعتبر منشآت ألنيا خاضعة لييئات معينة كال تتمتع باالستقبللية كىك الحاؿ بالنسبة لممؤسسات‬
‫الخيرية اك االصؿ أنيا منشآت ألنيا غير مستقمة‬
‫‪ -‬المشروع‪ :‬يعتبر المشركع ىك نفسو المؤسسة في حالة كاحدة كىي‪ :‬عندما تككف المؤسسة انشأت أساسا‬
‫ألداء مشركع معيف تنقضي بانقضائو ‪ ،‬ذلؾ أف المشركع ىك النشاط الذم تقكـ بو المؤسسة‬
‫‪ -‬المنظمة‪ :‬يمكف اعتبار المؤسسة االقتصادية كمنظمة ألنيا تجمع العناصر المككنة ليا ‪ ،‬بحيث تككف‬
‫المنظمة مف المحظة التي يقبؿ فييا االفراد أك يريدكف المساىمة فييا ا ك تقديـ مساىمة فاعمة مف أجؿ‬
‫تحقيؽ أىدافيا ‪ ،‬كالمساىمكف حسب ىذا المعنى ىـ المشارككف في كجكد كاستمرار المنظمة أك المؤسسة‬
‫مف مساىميف‪ ،‬مالكي المؤسسة‪ ،‬العامميف‪ ،‬اإلدارة ‪...‬‬
‫ثانيا‪ :‬التطور التاريخي ألشكال المؤسسة‬
‫‪ -1‬قبل الثورة الصناعية‬
‫‪ -‬مرحمة االنتاج االسري البسيط‪ :‬سادت الحياة البسيطة مند كجكد اإلنساف حتى ظيكر الثكرة الصناعية‬
‫مف القرف الثامف عشر‪ ،‬كبعد اكتشاؼ اإلنساف الزراعة كتربية الحيكانات عرؼ االستقرار كظيرت أكؿ‬
‫بكادر العمؿ كاإلنتاج االقتصادم كلقد استعمؿ اإلنساف البدائي بعض األدكات البسيطة‪ ،‬التي كانت تنتج‬
‫مف قبؿ كبار األسر‪ .‬في البدء كاف اليدؼ مف ىذا النشاط الزراعي ىك تمبية حاجاتو األساسية مع غياب‬
‫كمي أك جزئي لفكرة اإلنتاج مف أجؿ العرض في السكؽ‪ ،‬ككف أف اليدؼ األساسي الذم كاف يميزه ىك‬
‫تحقيؽ اإلشباع كاالكتفاء الذاتي أك المقايضة مف أجؿ تحقيؽ ىذا االكتفاء‪ ،‬كمنو فإف الغايات المختمفة‬
‫التي أصبحت تميز النشاط الزراعي الحديث مثؿ الرفع مف كثافة العمؿ كمردكديتو كانت غائبة خبلؿ‬
‫عصكر كثيرة‪ .‬فتنظيـ العمؿ كاف كاف يتـ بصفة جماعية لـ يكف لو تقسيما كاضحا بيف أفراد الجماعة التي‬
‫ىي في األصؿ العائمة أك القبيمة‪.‬‬
‫أما التكزيع فكاف ال يخرج في غالب األحياف عف أفراد المجمكعة نفسيا‪ ،‬فكؿ فرد منيا يعمؿ عمى‬
‫حاجاتو الخاصة كحاجات المجمكعة التي ينتمي الييا لذلؾ فاألمر يتعمؽ بتكافؿ اجتماعي أكثر مف‬
‫‪1‬‬
‫سمكؾ اقتصادم‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار المحمدية العامة ‪ ،‬الجزائر‪ ، 1998 ،‬ص‪22 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬مرحمة الوحدات الحرفية‪ :‬بعد تككف التجمعات الحضرية‪ ،‬ارتفاع الطمب عمى مختمؼ المنتجات الحرفية‬
‫مبلبس‪ ،‬أدكات إنتاج‪ ،‬باإلضافة الى ظيكر الكرشات كالتي يتجمع فييا اصحاب الحرؼ المتشابية بيدؼ‬
‫االنتاج كالطائفة الحرفية عبارة عف نظاـ يضـ جميع العامميف في حرفة كاحدة ‪ ،‬ينظمكف صناعتيـ‬
‫كيطكركنيا يعممكف لصالح الفئات العامة مف معمميف‪ ،‬صناع كصبية‪ ،‬كبالتالي نشأت عدة كرشات حرفية‬
‫لمنجارة‪ ،‬الحدادة‪ ...‬تسعى الى تكفير العمؿ كتخفيض البطالة ‪ ،‬مف خصائص ىذا العمؿ الحرفي ىك‬
‫غياب لتقسيـ العمؿ حيث كاف الفرد ينجز في نفس الكقت المياـ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تصميـ المنتج‪ ،‬التخطيط كالتحضير إلنجازه‬
‫‪ -‬جمع المكارد االكلية التي تمزـ إلنجازه‬
‫‪ -‬تنظيـ طريقة ككتيرة العمؿ عمى النحك الذم يريحو كيساعده‬
‫‪ -‬يتكلى بيع ما يقكـ بإنتاجو بنفسو‪ ،‬دكف اف يككف ىناؾ كسيط تجارم بينو كبيف المستيمؾ النيائي‪.‬‬
‫إف النظاـ الحرفي بدأ في الزكاؿ مع بداية ظيكر تقسيـ العمؿ كالتخصص في مجاؿ االنتاج مف جية‬
‫‪1‬‬
‫البائعيف كالتجار كالذيف يتخصصكف في بيع المنتجات المصنكعة مف قبؿ الحرفييف‬
‫‪ -2‬بعد الثورة الصناعية‬
‫‪ -‬مرحمة ظيور المينيفاكتورة‬
‫تعني بالمّغة البلتينية ‪ Manufactura‬العمؿ باليد‪ ،‬أما مضمكنيا العممي كاالصطبلحي فيي ال تعني العمؿ‬
‫اليدكم فقط‪ ،‬كاّنما تعبر عف شكؿ أك أسمكب أك نمط إنتاجي يختمؼ في محتكاه عف شكؿ التنظيـ الذم‬
‫كاف سائدا في العمؿ الحرفي‪.‬‬
‫كبصفة عامة تتميز المينيفكتكرة بمجمكعة مف الخصائص ىي‪:‬‬
‫‪ -‬تضـ أكبر عدد مف العماؿ اليدكييف كىذا مقارنة باإلنتاج الحرفي‬
‫‪ -‬المينيفكتكرة تحكميا أىداؼ أكثر اقتصادية كربحية مف السابؽ‪ ،‬كىذا ألنيا تسعى لتحقيؽ الفعالية‬
‫كالمردكدية‬
‫‪ -‬التركيز عمى العممية االنتاجية كالتخمي عف كظيفة البيع‪ ،‬كعميو ظير تقسيـ جديد لمعمؿ بيف المنتجيف‪،‬‬
‫البائعيف أك المسكقيف‪.‬‬
‫‪ -‬ظيكر تنظيـ داخمي لمعمؿ مفركض عمى الحرفييف‪ ،‬كعميو فقداف الحرفي لحريتو التي كاف معتادا عمييا‬

‫‪1‬‬
‫محمد عبد المكلى الدقس‪ ،‬عمم االجتماع الصناعي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬االردف‪ ، 2005 ،‬ص‪،55 :‬‬
‫‪.56‬‬

‫‪28‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬بداية ظيكر نكع مف تقسيـ العمؿ كالتخصص بيف العماؿ‪ ،‬كالقائـ عمى الكفاءة كالقدرة المينية‪،‬‬
‫كاالحترافية‬
‫لكف الشيء الذم تميز بو العمؿ المينيفاكتكرة ىك عدـ تقبؿ العماؿ ىذه التغيرات خصكصا كالشيء الذم‬
‫أدل الى كقكع االضطرابات في غالب االحياف‪ ،‬كعدـ انصياع العماؿ نظ ار لتغير التنظيـ الذم ألفكه‬
‫مف قبؿ في الكرشات الحرفية‪ ،‬أك في المنازؿ ‪.‬‬
‫كالشيء الذم كاف ينقص المانيفاكتكرة حتى يجعميا تصمد‪ ،‬كلفترة طكيمة في الميداف أماـ النشاطات‬
‫الحرفية الحرة‪ ،‬ىك االنضباط‪ ،‬باإلضافة إلى التطكرات السريعة التي شيدتيا فترة كجكدىا مف بداية ادخاؿ‬
‫‪1‬‬
‫اآلالت كالكسائؿ االنتاجية في المصانع‪ ،‬حيث ظيرت بعد ذلؾ مؤسسات صناعية آلية‬
‫‪ -‬العمل الصناعي‬
‫لـ تعد اآلالت التقميدية قادرة عمى تمبية الطمب المتزايد عمى مختمؼ السمع المنتجة ‪ ،‬كىذا ما تطمب‬
‫التحسيف في ادكات االنتاج‪ ،‬كتـ استبداؿ اآلالت التقميدية باآلالت المتطكرة كذات الكفاءة كتتمتع بإنتاجية‬
‫عالية ‪ ،‬ىذا الذم أدل الى ظيكر ما يعرؼ بالمصنع أك المؤسسة اآللية ‪.‬‬
‫إف نظاـ المصنع الحديث يختمؼ عف االنظمة االنتاجية المعتادة في السابؽ‪ ،‬فيك يعتمد عمى االنتاج‬
‫الغزير لمسمع المنتجة بكاسطة المكننة اك اآلالت ‪ ،‬كيقكـ أيضا عمى التشغيؿ الكاسع لؤليدم العاممة كعمى‬
‫رأسماؿ الكبير ‪ ،‬يقكـ عمى التنظيـ البيركقراطي في التسيير ‪ ،‬فيك يطبؽ التعميمات كالقكانيف عمى العماؿ‬
‫بكضكح تاـ‪ ،‬مف حيث التخصص في العمؿ‪ ،‬التدريب لرفع الكفاءة االنتاجية لؤلفراد العامميف ‪.‬‬
‫يرجع ظيكر المؤسسات الصناعية اآللية مع بداية القرف ‪ 18‬الى ظيكر الثكرة الصناعية في أكركبا كما‬
‫صاحبيا مف اكتشافات عممية كتطكر في كسائؿ االنتاج‪ ،‬كاتساع االسكاؽ باإلضافة الى التطكر الذم لعبو‬
‫‪2‬‬
‫الجياز المصرفي في التطكر االقتصادم‪.‬‬
‫‪ -3‬التكتالت والشركات المتعددة الجنسيات‬
‫مع التطكر الذم شيده االقتصاد الرأسمالي‪ ،‬مف الضركرم لممؤسسات االقتصادية اتباع استراتيجيات تكتؿ‬
‫فيما بينيا كىذا لمتغمب عمى المنافسة كلمدخكؿ الى االسكاؽ الخارجية‬

‫‪1‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪23 :‬‬
‫‪2‬محمد عبد المكلى الدقس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪68 :‬‬

‫‪29‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬التكتالت االقتصادية او االحتكارات‬

‫‪ -‬الكارتل‪" :‬اف الكارتؿ اتفاؽ احتكارم يتـ بيف عدد مف المشركعات المستقمة بقصد السيطرة عمى السكؽ‬
‫كاحتكار نشاط معيف فيو"‬
‫يخدـ الكارتؿ الشركات التي تعمؿ في ظؿ المنافسة االحتكارية بحيث يككف عدد البائعيف قميؿ مقارنة‬
‫بالمشتريف كيمكنيـ االتفاؽ معا عمى التحكـ بالسكؽ كالتأثير عمى سعر المنتج اك العرض منو‬
‫يكجد نكعاف مف الكارتؿ االكؿ‪ ،‬الكارتؿ المركزم اك الكامؿ كىك اتحاد يككف لمييئات المركزية فيو الرقابة‬
‫عمى المنشآت االعضاء فيو‪ ،‬كتتمتع بسمطة اتخاذ الق اررات الخاصة باألسعار ‪ ،‬االنتاج‪ ،‬المبيعات كتكزيع‬
‫االرباح‪ ،‬اما النكع الثاني‪ ،‬فيك الكارتؿ القائـ عمى اقتساـ السكؽ كفيو يتـ االتفاؽ عمى تحديد نصيب كؿ‬
‫عضك مف أعضاء الكارتؿ في السكؽ المعني كفي الغالب ال يتـ االتفاؽ عمى االسعار التي تبيع بيا كؿ‬
‫‪1‬‬
‫منشأة عضك في االتحاد سمعيا‪.‬‬
‫‪ -‬التروست‪ :‬ىك شكؿ متقدـ مف أشكاؿ احتكار الكارتؿ فعندما ينضـ فرد أك مشركع ما إلى التركست‪،‬‬
‫فيك ال يتنازؿ فقط عف استقبلليتو الخاصة في مجاؿ التداكؿ ‪ ،‬كما ىك الحاؿ في الكارتؿ كانما يتنازؿ‬
‫أيضان عف استقبلليتو في مجاؿ عممية اإلنتاج ‪ ،‬كبيذا الشكؿ يكتسب العضك المشارؾ صفة المساىـ في‬
‫التركست‪ ،‬كيخضع إلى إدارة مركزية كاحدة ‪ ،‬كبالمقارنة مع الكارتؿ فإف التركست يتمتع مف خبلؿ التمركز‬
‫الشديد في رأس الماؿ كاإلنتاج بقدرة خاصة عمى المنافسة مع االحتكارات األخرل ‪ ،‬كيستطيع بالتالي‬
‫ضماف تحقيؽ أرباح عالية ألعضائو ‪.‬‬
‫ال مختمفة ففي غالب األحياف يككف التركست عمى شكؿ اندماج كامؿ‬
‫كقد يتخذ التركست نفسو أشكا ن‬
‫لممؤسسات الرأسمالية المككنة لو إال أنو في حاالت أخرل تبقى المؤسسات مستقمة كىذه االستقبللية تككف‬
‫شكم ية ألنيا مف الناحية االقتصادية تخضع في الكاقع لمشركة القائدة في التركست التي تمتمؾ عادة الحؽ‬
‫المطمؽ في الرقابة الكاممة عمى األسيـ كغيرىا مف أصكؿ كممتمكات التركست ‪ ،‬كالشركة القائدة بيذا‬
‫المعنى يجب أف تمثؿ أكبر المساىميف كيعكد إلييا في طبيعة الحالة أكبر نسبة مف األرباح التي يحققيا‬
‫‪2‬‬
‫التركست‬

‫عبد الناصر فتحي الجمكم‪ ،‬االحتكار المحظور وتأثيره عمى حرية التجارة‪ ،‬دراسة قانونية مقارنة‪ ،‬القاىرة دار النيضة العربية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2008‬ص‪182:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪https://almerja.com/reading.php?idm=109643‬‬ ‫تـ التصفح ‪2021/01/12‬‬

‫‪30‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬التممك‪ :‬مع تكسع السكاؽ المالية ككبر المؤسسات االقتصادية‪ ،‬كظيكر ميكانيزمات معقدة لممعامبلت‬
‫بيف البنكؾ كالمؤسسات مف خبلؿ البكرصة ‪ ،‬فظيرت تجمعات ناتجة عف شراء بنكؾ السيـ عدد مف‬
‫المؤسسات في قطاعات أك فركع اقتصادية متشابية أك مختمفة صناعية‪ ،‬تجارية أك مالية ‪ ،‬لتصبح بذلؾ‬
‫شبكة مف المؤسسات تحت استراتيجية كتكجيو المتممكيف المالييف بكاسطة المديريف‪ ،‬حيث ال تفقد ىذه‬
‫المؤسسة االستقبلؿ القانكني كيدعى ىذا التركز بالرأسماؿ المالي أك اليكلدينغ أم انيا الشػركة التػي تممػؾ‬
‫الس ػػيطرة عمػى شػركة أخػرل نتيجػة لتممكيػا أس ػػيما فػي أرسػػماليا الشػركة القابضػة البد اف تطبؽ سػيطرتيا‬
‫فعبل عمػى شػركاتيا التابعػة مػف جيػة أم أف التممؾ يكػكف بقصػد السػيطرة المسػتمرة كالمسػتقرة‪ .‬كما اف‬
‫ىناؾ شػركة قابضػة خالصػة تتكلػى فقػط االدارة كالتكجيو‪ ،‬أك مختمطػة تمػارس نشػاطات تجاريػة كصناعيػة‬
‫عبلكة عمػى قبضيػا لشػركات تابعػة أخػرل كما يمكف أف تككف ىناؾ أنكاع مف اليكلدينغ تابعة لمقطاع‬
‫‪1‬‬
‫العاـ تؤطر المؤسسات العمكمية حسب القطاعات أك الفركع ‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات المتعددة الجنسيات‬
‫ىي تمؾ الشركات التي تشتمؿ عمى كيانات تعمؿ في دكلتيف أك أكثر بصرؼ النظر عف شكميا القانكني‬
‫كمجاؿ النشاط الذم تعمؿ فيو ‪ ،‬كاف تعمؿ ىذه الكيانات في ظؿ نظاـ التخاذ قرار يسمح باتخاذ سياسات‬
‫متجانسة كاستراتيجية مشتركة مف خبلؿ مركز أك أكثر مف مراكز اتخاذ القرار ‪ ،‬كاف ترتبط ىذه الكيانات‬
‫فيما بينيا عف طريؽ الممكية أك غيرىا مف الركابط األخرل بحيث يمكف لكاحدة أك أكثر ممارسة تأثير‬
‫‪2‬‬
‫فعاؿ عمى أنشطة الكيانات األخرل كبصفة خاصة المساىمة في المعرفة كالمكارد كالمسؤكليات مع اآلخر‬
‫‪3‬‬
‫تتميز الشركات المتعددة الجنسيات بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ميزة الكحدة‪ :‬التي تتمثؿ في كحدة اتخاذ القرار ككحدة التصرؼ كاالستراتيجية كالمكارد اإلنسانية كالمادية‬

‫كالفنية ‪ ،‬فكبلن مف الشركة األـ كفركعيا كمنشآتيا التابعة ليا تككف مجمكعان كاحدنا متكامبلن‬
‫‪ -‬ميزة التعدد‪ :‬فيذه الشركات مككنة مف عدة شركات تتمتع بالخاصية القانكنية المستقمة كيتـ تشكيميا كفقا‬
‫لقكانيف كطنية متعددة ‪ ،‬كتتمتع بجنسيات متعددة ‪ ،‬األمر الذم يثير إشكاليات قانكنية‬

‫بساـ حمدم النعيمي‪ ،‬االوجو القانونية لسيطرة الشركة القابضة عمى شركاتيا التابعة في ضوء قانون الشركات االماراتي الجديد‬ ‫‪1‬‬

‫رقم ‪ 0‬سنة ‪ ،0225‬مجمة جامعة الشارقة‪ ،‬المجمد ‪ ،17‬العدد ‪ ،2020 ،1‬ص‪278 :‬‬
‫أحمد عبد العزيز كآخركف‪ ،‬الشركات المتعددة الجنسيات وأثرىا عمى الدول النامية ‪ ،‬مجمة االدارة كاالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العدد‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،2010 ،85‬ص‪119:‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪120:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪31‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫يمكف حؿ ىذه الشركات مف خبلؿ تطبيؽ قانكف الدكلة األـ أك تطبيؽ كؿ شركة فرعية قانكف الدكلة‬
‫المكجكدة عمى إقميميا‪.‬‬
‫إف الشركات المتعددة الجنسيات ىي مف خمؽ القانكف الكطني كالدكلي‪ ،‬كالخاصية المميزة ليا‪ ،‬االحتفاظ‬
‫بالكحدة في إطار تعددم مرف‪ ،‬ال يمكف اإلبقاء عميو‪ ،‬إال بكاسطة التعاكف الدكلي المتبادؿ بيف كؿ مف‬
‫القانكنيف الكطني كالدكلي‬
‫ثالثا‪ :‬العوامل المساىمة في ظيور المؤسسة‬
‫اف ظيكر كتطكر المؤسسة تـ ضمف سياؽ سكسيك تاريخي تمثؿ في النيضة األكركبية كما أعقميا مف‬
‫اكتشافات جغرافية كمنو غنى اركبا بالمعادف الثمينة كالمكاد االكلية كالتي ساىمت في كضع أسس لمثكرة‬
‫الصناعية ‪ ،‬كتحكؿ بذلؾ النظاـ الرأسمالي فأصبح صناعيا بعدما كاف تجاريا‪ ،‬مف بيف العكامؿ التي‬
‫‪1‬‬
‫ساىمت في ظيكر المؤسسة االقتصادية ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬الثورة الصناعية‪ :‬كاف لمثكرة الصناعية االثر الكبير في إحداث التغيرات التي مست جميع نكاحي‬
‫الحياة الفكرية‪ ،‬االجتماعية كاالقتصادية خصكصا كؿ مف القرف ‪ 18‬كالقرف ‪ 19‬كالتي يمكف تمخيصيا ‪:‬‬
‫‪ -‬النواحي الفكرية‪ :‬لقد كاف لفمسفة التنكير دك ار ىاما في تحرير العقؿ البشرم األكربي مف سيطرة الفكر‬
‫البلىكتي الذم يرجع كؿ مشاكؿ الحياة المختمفة ألمر مكتكب كمقدر‪ ،‬فاإلنساف في ظؿ ىذا الفكر ال‬
‫يتصكر كيفية الخبلص مف ىذه المشاكؿ بالعمـ كالعمؿ‪ ،‬ألف الفكر السائد آنذاؾ ال يؤمف بقيمة العمـ‬
‫كالعمؿ في تحقيؽ التطكر كالتنمية‪.‬‬
‫إف التطكر الفكرم كالذم نتج عف فمسفة التنكير جاء ليرسخ أف االنساف قادر عمى تجاكز المشاكؿ‬
‫كمختمؼ الظركؼ االجتماعية كاالقتصادية كىذا عف طريؽ أمريف ىما العمـ الكضعي كالعمؿ الصناعي‪،‬‬
‫فالعمؿ الصناعي يحظى بالمكانة المرمكقة في المجتمعات األكركبية كىك في تقدـ مستمر بسبب تقدـ‬
‫العمكـ‪.‬‬
‫‪ -‬النواحي االجتماعية‪ :‬ط أرت تحكالت عميقة في الممكية في تمؾ الفترة‪ ،‬فمـ تعد كما كانت عميو في‬
‫السابؽ كالتي كانت ممكية لمعائبلت كالكنيسة‪ ،‬بؿ تطكرت كأصبحت ممكية خاصة كفردية‪ ،‬كىذا ما أدل‬
‫الى اضمحبلؿ الترابط العائمي كاالجتماعي كحدكث فجكة في البناء االجتماعي لممجتمعات االكركبية ‪.‬‬
‫ىذا ما أ دل الى طمس بعض القيـ كاالنظمة كنظاـ التكافؿ العائمي كجعؿ مف العمؿ الصناعي أساس‬
‫التحضر كالتمدف‪ ،‬ناىيؾ عف المزايا االقتصادية التي يكفرىا مقارنة بتمؾ لكؿ مف العمؿ الزراعي كالحرفي‪.‬‬

‫‪1‬رؤكؼ زرفة‪ ،‬محاضرات في تسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 8‬مام ‪ ،1945‬قالمة‪ ،2019/2018 ،‬ص‪48 ،47 :‬‬

‫‪32‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬النواحي االقتصادية‪:‬إف التطكر الذم حدث عمى العمؿ الزراعي كبتحكلو مف الى صيغتو الصناعية ‪،‬‬
‫أم تغير التنظيـ االقتصادم لممجتمع مف طرؽ االنتاج كالتبادؿ ‪ ،‬فقد كانت ركح المقايضة قائمة عمى‬
‫القيمة االخبلقية كليس االقتصادية في تبادؿ السمع كالمنتجات‪ ،‬فقد كاف ىدفيا تحقيؽ التكافؿ االجتماعي‬
‫كالتكامؿ في تحقيؽ الحاجيات االساسية لؤلفراد‪ ،‬فميكـ العمؿ كاالنتاج الذم كاف سائدا ال ييتـ بتكثيؼ‬
‫االنتاج كالرفع مف االنتاجية أم تعظيـ الربح كتحقيؽ التراكـ المالي الذم يمكف استغبللو في استثمارات‬
‫جديدة حجما كنكعا‪ ،‬كعميو فالرأسمالية في ركحيا ىي األساس الذم أدل الى ظيكر المؤسسة االقتصادية‬
‫كتطكرىا كذلؾ لما تحممو مف م عنى لمممكية الفردية لعكامؿ االنتاج كعقمية االستثمار مف أجؿ تعظيـ الربح‬
‫كتراكـ رأس الماؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬ظيور الذىنية أو الروح الرأسمالية‪ :‬يرل البحث ماكس كيبر ‪ Max Weber‬بأف الركح الرأسمالية ىي‬
‫نسؽ انتاجي يقكـ أساسا عمى المؤسسة التي تيدؼ الى تعظيـ الربح كذلؾ عف طريؽ التنظيـ العقبلني‬
‫لمعمؿ كاالنتاج لذلؾ فالنشاط االنتاجي أصبح نشاط ذك غاية كىدؼ اقتصادم صرؼ يتمثؿ في تحقيؽ‬
‫الربح كالمنفعة ‪ ،‬كىذا االمر يتطمب التنظيـ العقبلني كالعممي كالبحث في الكيفية المثمى لتحقيؽ اليدؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬ظيور القيم البرجوازية‪ :‬مف ضمف العكامؿ األساسية التي أدت الى تطكر الرأسمالية كتطكر‬
‫المؤسسة االقتصادية ىك بركز قيـ جديدة تتناسب كىذه الركح الرأسمالية‪ ،‬فأصبح االىتماـ بتحقيؽ‬
‫المصمحة كالمنفعة الذاتية بدال مف التكافؿ االجتماعي‪ ،‬كما نمت الذىنية البرجكازية مف خبلؿ االدخار‬
‫كعدـ التبذير كبالتالي تكسع المجتمع الصناعي‬
‫ىذا كأف قيمة الكاجب االقتصادم قد حمت محؿ قيمة الكاجب االجتماعي كاألخبلقي كما أف الذىنية‬
‫االقتصادية النفعية كالفردية ىي التي تحكـ سمكؾ األفراد‪ ،‬كليس القيـ االجتماعية القائمة عمى‬
‫صيانة المنفعة العامة‪.‬‬
‫إف الفرد في المجتمع االكركبي في المرحمة ما قبؿ الرأسمالية لـ يكف لو كياف‬
‫‪ -4‬الروح العممية والفردية‪ّ :‬‬
‫معينة‪ ،‬لكف بداية مف القرف الثامف عشر‬
‫مستقؿ بذاتو‪ ،‬فمـ يتصكر نفسو إالّ كجزء أك عضك في مجمكعة ّ‬
‫ميبلدم‪ ،‬بدأت النزعة كالركح الفردية بالنمك‪ ،‬مما أدل إلى ظيكر الممكية مما ساىـ في الظيكر المتسارع‬
‫لممؤسسات االقتصادية الرأسمالية‪ ،‬كبذلؾ فالشيء الذم أصبح يحكـ عبلقات العمؿ ليست العبلقات‬
‫االجتماعية القائمة عمى أساس عرقي‪ ،‬ديني‪ ،‬إقطاعي أك عبكدم‪ ،‬بؿ القانكف الكضعي ‪.‬كمنو ك الركح‬
‫الفردية قد قضت عمى االتكالية كاالعتماد عمى الغير في إشباع حاجات األفراد األساسية ‪.‬فالفرد أصبح‬
‫يعتمد عمى نفسو كمجيكده الشخصي في إشباع حاجاتو‪ ،‬كبذلؾ أصبح العمؿ كقيمة ككمككف أساسي‬

‫‪33‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫لمنظاـ الرأسمالي‪ ،‬أحد ضركريات الحياة بالنسبة الركح العممية ظيرت بسبب الحركة التنكيرية التي تقدس‬
‫العقؿ كالعمـ عكض التفاسير العاطفية كالبلىكتية التي لـ تكف ترل لعقؿ اإلنساف أية مقدرة عمى استيعاب‬
‫بأف اإلنساف قادر عمى تجاكز كاقعو‬
‫الكاقع كحؿ مشاكمو‪ ،‬فالركح العممية جاءت لترسخ في األذىاف ّ‬
‫كظركفو االجتماعية كاالقتصادية بالعمـ كالعمؿ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أىداف المؤسسة‬
‫ييدؼ أصحاب المؤسسات االقتصادية الى تحقيؽ اىداؼ مختمفة تتعدد باختبلؼ أصحاب كطبيعة‬
‫‪1‬‬
‫كميداف نشاط المؤسسات‪ ،‬كيمكف تمخيصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -2‬االىداف االقتصادية‬
‫‪ -‬تحقيق الربح‪ :‬ىك المبرر األساسي لكجكد المؤسسة ألنو يسمح ليا بتعزيز طاقتيا التمكيمية الذاتية التي‬
‫تستعمميا في تكسيع قدراتيا االنتاجية كتكسيعيا أك عمى االقؿ الحفاظ عمييا كبالتالي الصمكد أماـ منافسة‬
‫المؤسسات االخرل كاالستمرار في الكجكد‬
‫‪ -‬عقمنة االنتاج‪ :‬أم االستعماؿ الرشيد لعكامؿ االنتاج كرفع انتاجياتيا مف خبلؿ التخطيط المحكـ‬
‫كالدقيؽ لئلنتاج كالتكزيع ثـ مراقبة تنفيذ الخطط كالبرامج كىذا لتفادم الكقكع في المشاكؿ االقتصادية‬
‫كالمالية‬
‫‪ -0‬االىداف االجتماعية‬
‫‪ -‬ضمان مستوى مقبول من االجور‪ :‬يعتبر االجر حقا مضمكنا قانكنا كشرعا كعرفا ‪ ،‬فاألفراد العامميف‬
‫يعتبركف العنصر الحيكم في المؤسسة اال اف مستكل االجكر تتراكح بيف االنخفاض كاالرتفاع حسب‬
‫طبيعة المؤسسة كطبيعة النظاـ االقتصادم كالمستكل المعيشي‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين مستوى معيشة العمال‪ :‬اف التطكر السريع الذم شيدتو المجتمعات في الميداف التكنكلكجي‬
‫يجعؿ العماؿ أكثر حاجة الى تمبية رغبات تتزايد باستمرار بظيكر منتكجات جديدة ‪،‬اضافة الى التطكر‬
‫الحضارم ليـ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير تأمينات ومرافق لمعمال‪ :‬تعمؿ المؤسسات عمى تكفير بعض التأمينات مثؿ التأميف الصحي ك‬
‫التأميف ضد حكادث العمؿ ككذلؾ التقاعد باإلضافة الى المرافؽ العامة مثؿ تعاكنيات االستيبلؾ‬
‫كالمطاعـ‬

‫ناصر دادم عدكف ‪،‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الطبعة الثانية ‪،‬الجزائر‪ ،1999 ،‬ص ص‪21-17:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪34‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تأىيل العمال‪ :‬يتـ تدريب كتطكير العامميف كرفع مستكيات مياراتيـ المينية ‪ ،‬كىذا عف طريؽ اخضاع‬
‫العماؿ الى دكرات تككيف كتدريب مف أجؿ رفع المستكل الميني كالتخصص حسب القدرة المينية لمعماؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تغطية متطمبات المجتمع‪ :‬ام تحقيؽ كامؿ عناصر االنتاج لتمبية حاجات المجتمع المتزايدة‪.‬‬
‫‪ -3‬االىداف التكنولوجية‬
‫‪ -‬البحث والتنمية‪ :‬مع تطكر المؤسسات تـ تكفير إدارة أك مصمحة خاصة بعممية تطكير الكسائؿ كالطرؽ‬
‫اإلنتاجية عمميا‪ ،‬كترصد ليذه العممية مبالغ قد تزداد أىمية لتصؿ إلى نسبة عالية مف األرباح‪ ،‬كيمثؿ ىذا‬
‫البحث نسبا عالية مف الدخؿ الكطني في الدكؿ المتقدمة‪ ،‬كخاصة في السنكات األخيرة‪ ،‬إذ تتنافس‬
‫المؤسسات فيما بينيا عمى الكصكؿ إلى أحسف طريقة إنتاجية كأحسف كسيمة‪ ،‬تؤدم إلى التأثير عمى‬
‫اإلنتاج كرفع المردكدية اإلنتاجية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف المؤسسة االقتصادية تؤدم دك ار مساندا لمسياسة القائمة في الببلد في مجاؿ البحث كالتطكر‬
‫التكنكلكجي نظ ار لما تمثمو مف كزف في مجمكعيا كخاصة الضخمة منيا مف خبلؿ الخطة التنمكية العامة‬
‫لمدكلة المتكسطة األجؿ‪ ،‬التي يتـ مف خبلليا التنسيؽ بيف العديد مف الجيات ابتداء مف مؤسسات البحث‬
‫العممي‪ ،‬كالجامعات كالمؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل الرابع‬
‫أنواع المؤسسات‬
‫تعد المؤسسة نكاة النشاط االقتصادم ‪ ،‬يتـ تقسيـ المؤسسات الى عدة أنكاع كىذا كفؽ العديد مف‬
‫المعايير كالمتمثمة في الشكؿ القانكني‪ ،‬الممكية‪ ،‬الطابع االقتصادم كالحجـ‪ ،‬في ىذا الفصؿ سنحاكؿ تقديـ‬
‫شرح مفصؿ لمختمؼ ىذه االنكاع‬
‫أوال‪ :‬انواع المؤسسات تبعا لمشكل القانوني‬
‫‪ -2‬مؤسسات فردية‬
‫كىي المؤسسات التي يمتمكيا شخص كاحد اك عائمتو‪ ،‬كليذا النكع مف المؤسسات عدة مزايا مف أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬السيكلة في التنظيـ أك االنشاء‬
‫‪ -‬صاحب المؤسسة ىك المسؤكؿ االكؿ كاالخير عف نتائج أعماؿ المؤسسة كىذا يككف دافعا لو عمى‬
‫العمؿ بكفاءة كجد كنشاط لتحقيؽ أكبر ربح ممكف‪.‬‬
‫‪ -‬صاحب المؤسسة ىك الذم يقكـ لكحده بإدارة كتنظيـ كتسيير المؤسسة كىذا يسيؿ العمؿ كاتخاذ القرار‪،‬‬
‫كما يبعد الكثير مف المشاكؿ التي تنجـ عف كجكد شركاء‪.‬‬
‫أما عيكب المؤسسات الفردية فيي‪:‬‬
‫‪ -‬قمة رأسماؿ كىذا ما داـ صاحب المؤسسة ىك الذم يقكـ لكحده بإمداد مؤسستو بعنصر رأسماؿ‬
‫‪ -‬صعكبة الحصكؿ عمى قركض مف المؤسسات المالية‬
‫‪ -‬قصر كجية النظر‪ ،‬ضعؼ الخبرة لدل المالؾ الكاحد مما يعرض المؤسسة لمشاكؿ فنية كادارية‬
‫‪ -‬مسؤكلية صاحب المؤسسة غير محدكدة ‪ ،‬فيك مسؤكؿ عف كافة ديكف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -0‬شركات‬
‫تنقسـ الشركات بشكؿ عاـ الى قسميف رئيسييف ىما شركات االشخاص كشركات االمكاؿ‬
‫‪ -2-0‬شركات اشخاص‪ :‬كىي الشركات التي تقكـ عمى االعتبار الشخصي‪ ،‬كالثقة المتبادلة بيف الشركاء‪،‬‬
‫ذلؾ أف شخصية الشريؾ فييا ليا دكر رئيسي في قياميا‪ ،‬استمرارىا كانقضائيا ‪ ،‬فيي ال تقكـ اال عمى‬
‫عدد قميؿ مف االشخاص يعرؼ بعضيـ بعضا كيثؽ كؿ كاحد في اآلخر‪ ،‬كدعما ليذه الثقة كالحفاظ عمييا‬
‫ال يجكز كأصؿ عاـ التنازؿ عمى الحصص لمغير اال بقيكد معينة ‪ ،‬كاف زاؿ االعتبار الشخصي كانيارت‬
‫الثقة انقضت الشركة‪ ،‬كشركات االشخاص ليا ثبلثة انكاع متمثمة في كؿ مف شركة التضامف‪ ،‬شركة‬
‫التكصية البسيطة كشركة المحاصة‬

‫‪36‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬شركة التضامن‬
‫تعتبر شركة التضامف مف أقدـ الشركات التي عرفت في النشاط االقتصادم كأكثرىا انتشا ار في الكاقع‬
‫العممي نظ ار لمبلئمتيا لممشركعات التجارية المصغرة التي ال تحتاج الى راس ماؿ كبير كالذم يقكـ بو‬
‫عدد قميؿ مف الشركاء الممكليف الذم تربطيـ عادة رابطة الصداقة أك القرابة اك رابطة امتياف االعماؿ‬
‫‪1‬‬
‫التجارية‪ .‬لـ يعرؼ المشرع الجزائرم شركة التضامف‬
‫كيمكف أف نضيؼ عمى ىذه التعاريؼ أف الشركاء جميعا في ىذا النكع مف الشركة يكتسبكف بمجرد‬
‫انضماميـ الييا باسميا جميعا كليذا تسمى الشركة بأسمائيـ ك حصص الشركاء ال يجكز اف تككف‬
‫‪2‬‬
‫ممثمة في سندات قابمة لمتداكؿ كال يمكف احالتيا اال برضا جميع الشركاء‬
‫‪-‬خصائص شركة التضامن‬
‫تتميز شركة التضامف بخصائص تميزىا مف غيرىا مف الشركات االخرل كىي عبارة عف أربع خصائص‬
‫‪3‬‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬حصة الشريؾ فييا غير قابمة لبلنتقاؿ الى الغير اك الكرثة‬
‫‪ -‬اف لمشركة عنكانا يتألؼ مف أسماء الشركات‬
‫‪ -‬اف جميع الشركاء يكتسبكف فييا صفة التاجر‬
‫‪ -‬اف جميع الشركاء مسؤكلكف مسؤكلية مطمقة كتضامنية عف كافة ديكف الشركة‬
‫‪ -‬شركة التوصية البسيطة‬
‫تعتبر شركة التكصية البسيطة مثميا مثؿ شركة التضامف أم تقكـ عمى االعتبار الشخصي‪ ،‬أم تطبؽ‬
‫نفس أحكاـ شركة التضامف عمى شركة التكصية البسيطة اال بعض االحكاـ التي خصصيا المشرع ليذه‬
‫الشركة ‪ ،‬أما بخصكص تنازؿ الشركاء المكصيف عف حصصيـ فإف ىذا كأصؿ ال يجكز اال اذا كجد في‬
‫العقد التأسيسي لمشركة عمى شركط التنازؿ‪( ،‬أم يجكز التنازؿ عف حصص الشركاء بكؿ حرية بيف‬
‫الشركاء)‬

‫عمكرة عمار‪ ،‬شرح القانون التجاري الجزائري‪ ،‬االعمال التجارية‪-‬التاجر‪-‬الشركات التجارية ‪ ،‬دار المعرفة ‪ ،‬الجزائر‪،2010،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪188:‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪189:‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪189:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪37‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫(ال يجكز التنازؿ عف حصة الشريؾ المكصي لؤلجنبي عف الشركة اال إذا تمت مكافقة جميع الشركاء‬
‫المتضامنيف فضبل عف تكافر مكافقة الشركاء المكصيف كالذيف تمثؿ حصصيـ أغمبية رأسماؿ)‬
‫إف البيانات الخاصة بعقد شركة التكصية البسيطة نصت عمييا المادة ‪ 563‬مكرر ‪ 3‬مف القانكف التجارم‬
‫الجزائرم " مبمغ اك قيمة حصص كؿ الشركاء ‪ ،‬فحصة كؿ شريؾ متضامف أك مكص في ىذا المبمغ اك‬
‫القيمة‪ ،‬ام الحصة االجمالية لمشركاء المتضامنيف كحصتيـ في االرباح ككذا حصتيـ في الفائض مف‬
‫‪1‬‬
‫التصفية"‬
‫‪ -‬خصائص شركة التوصية البسيطة‬
‫‪2‬‬
‫تشمؿ خصائص شركة التكصية البسيطة ما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬الشركاء المتضامنكف‪ ،‬فميـ نفس المركز القانكني لمشريؾ في شركة التضامف مف مسؤكلية شخصية‬
‫عف ديكف الشركة كبالتضامف مع الشركاء اآلخريف‪ ،‬كيكتسب الشريؾ المتضامف بمجرد دخكلو الى الشركة‬
‫صفة التاجر كتككف شخصيتو محؿ اعتبار‪.‬‬
‫‪ -‬الشركاء المكصيف‪ ،‬ىـ ال يسألكف عف ديكف الشركة مثؿ الشركاء المتضامنيف كانما يسأؿ كؿ كاحد‬
‫منيـ عمى قدر الحصة المقدمة في رأسماؿ الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬عنكاف الشركة‪ ،‬اف عنكاف شركة التكصية البسيطة يجب اف يشتمؿ اال عمى الشركاء المتضامنيف كال‬
‫يجكز ادراج اسـ احد الشركاء المكصيف‪ ،‬كاذا تسامح شريؾ مكصي بإدراج اسمو فإنو يصبح مسؤكال‬
‫كشريؾ متضامف اتجاه الغير حسف النية‪.‬‬
‫‪ -‬شركة المحاصة‬
‫ىذه الشركة لجأ الييا أصحاب االمكاؿ تحايبل عمى تحريـ الربا مف قبؿ الكنيسة في العصكر الكسطى‬
‫كنظ ار الى اف عقد التكصية يقكـ عمى الثقة المتبادلة بيف أطرافو ‪ ،‬أصبحت ىذه الشركة مف شركات‬
‫االشخاص التي تقكـ عمى االعتبار الشخصي‪ ،‬فيجكز تأسيس شركات محاصة بيف شخصيف طبيعييف أك‬
‫أكثر تتكلى انجاز أعماؿ تجارية‬
‫‪ -‬خصائص شركة المحاصة‬
‫تشمؿ خصائص شركة المحاصة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬شركة المحاصة تعتبر مف شركات االشخاص فيي تعتمد عمى االعتبار الشخصي كالثقة المتبادلة‬

‫‪1‬‬
‫‪https://universitylifestyle.net‬‬ ‫تـ التصفح ‪ 2020/12/15‬عمى الساعة ‪ 10‬صباحا‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪38‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬شركة المحاصة تختمؼ عف الشركات االخرل ىي عدـ شير عقد تأسيسيا ليعمـ الغير بكجكدىا‪ ،‬كال‬
‫‪1‬‬
‫يتكلد عمى عقد الشركة اكتسابيا لمشخصية المعنكية كىذا لصفتيا المستترة‪.‬‬
‫‪ -0-0‬شركات اموال‬
‫تقكـ شركات االمكاؿ عمى االعتبار المالي كليس الشخصي فيي نقيضة شركات االشخاص التي تعطي‬
‫لمشخص الشريؾ أىمية بحيث تتأثر الشركة بانتمائو ليا أك انسحابو منيا‪ ،‬كتشمؿ شركات االمكاؿ كؿ مف‬
‫شركة المساىمة كشركة التكصية باألسيـ‬
‫‪ -‬شركة المساىمة‬
‫تقكـ شركة المساىمة عمى االعتبار المالي‪ ،‬بؿ ىي النمكذج االمثؿ لشركات االمكاؿ كبالتالي ينصب‬
‫اىتماميا عمى حصة الشريؾ أكثر مف شخص الشريؾ‬
‫‪ -‬خصائص شركة المساىمة‬
‫تشمؿ شركة المساىمة الخصائص التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬كضع المشرع حدا أدنى لعدد الشركاء الذم ال يقؿ عف سبعة‬
‫‪ -‬حصة الشريؾ فييا قابمة لمتداكؿ‬
‫‪ -‬مسؤكلية الشريؾ محدكدة بحدكد الحصة‬
‫‪ -‬يجب اف تحمؿ شركة المساىمة اسما يميزىا عف بقي الشركات كغالب يستمد االسـ مف الغرض الذم‬
‫انشات مف أجمو الشركة‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تفصؿ شركة المساىمة بيف االدارة كالممكية‬
‫‪ -‬شركة التوصية باألسيم‬
‫يعكد ازدىار ىذا النكع مف الشركات الى القرف الثامف عشر‪ ،‬حيث جذبت حكليا أصحاب رؤكس االمكاؿ‬
‫لما تتمتع بو مف حرية كسيكلة في التأسيس‪ ،‬ال سيما رأسماليا المقسـ الى اسيـ قابمة لمتداكؿ بجانب كجكد‬
‫‪3‬‬
‫شريؾ اك أكثر يتحمؿ مسؤكلية ديكف الشركة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://www.djelfa.info/vb/showthread.php?t=799169‬‬ ‫عمى الساعة ‪ 11‬صباحا‬ ‫تـ التصفح ‪2020/12/14‬‬
‫نادية فضيؿ‪ ،‬شركات االموال في القانون الجزائري ‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬كمية الحقكؽ كالعمكـ االدارية‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة الجزائر‪ ،2008،‬ص ص‪150-141 :‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪347:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪39‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬خصائص شركة التوصية باألسيم‬

‫‪ -‬تضـ ىذه الشركة نكعيف مف الشركاء‪ ،‬شركاء متضامنكف كالذيف يخضعكف الى نفس احكاـ الشركاء في‬
‫شركة التضامف‪ ،‬يكتسبكف صفة التاجر‪ ،‬ال تنتقؿ حصصيـ بالكفاة كال يجكز التنازؿ عنيا لمغير اال اذا‬
‫نص العقد التأسيسي لمشركة عمى خبلؼ ذلؾ‪ ،‬باإلضافة الى الشركاء المكصكف كالذيف ال يسألكف اال في‬
‫حدكد حصصيـ كال يجكز ليـ التدخؿ في إدارة الشركة كال يكتسبكف صفة التاجر‪.‬‬
‫‪ -‬تحمؿ شركة التكصية باألسيـ عنكانا يتألؼ مف اسـ كاحد أك أكثر مف الشركاء المتضامنيف‪ ،‬كال يجكز‬
‫‪1‬‬
‫اف يذكر اسـ الشركاء المكصكف في عنكانيا كاال أصبح مسؤكال كشريؾ متضامف اتجاه الغير حسف نية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬انواع المؤسسات تبعا لطبيعة الممكية‬
‫‪ -2‬المؤسسات العمومية‬
‫‪ -2-2‬تعريف المؤسسة العمومية‬
‫ىي "منظمة عامة تنشئيا الدكلة إلدارة نشاط متخصص باألسمكب البلمركزم"‬
‫‪2‬‬
‫نجد أف لممؤسسة العمكمية ثبلثة مقكمات أساسية متمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة العمكمية ىي منظمة تنشئيا الدكلة كليا الكممة االخيرة في تنظيميا كتسييرىا كاخضاعيا‬
‫لمنظاـ القانكني الذم تراه مناسبا كبالتالي فيي مؤسسة عامة الرتباطيا المطمؽ بسيادة الدكلة كارادتيا‪.‬‬
‫‪ -‬اليدؼ مف إنشاء ىذه المؤسسة العامة ىك إدارة نشاط معيف ميما كاف طبيعة ىذا النشاط سكاء كاف‬
‫إدارم‪ ،‬صناعي‪ ،‬تجارم أك زراعي كميما كانت الغاية مف ىذا النشاط‬
‫‪ -‬طريقة إدارة المؤسسة العامة ليذا النشاط المتخصص ىي االسمكب البلمركزم كالذم يشتمؿ عنصريف‬
‫متقابميف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬االستقبلؿ في إدارة النشاط‪ ،‬كيككف ىذا مف خبلؿ تمتع المؤسسة العامة بالشخصية المعنكية‪ ،‬التي‬
‫تكفؿ ليا التخصص في إدارة النشاط لتحقيؽ األىداؼ المرجكة كىذا كفقا لآلثار القانكنية المترتبة عف‬
‫التمتع بالشخصية المعنكية مف أىمية اكتساب الحقكؽ كتحمؿ االلتزامات‬
‫‪ -‬الرقابة التي تمارسيا السمطة المركزية عمى المؤسسة العمكمية‪ ،‬أم كجكد رابطة عضكية تحد مف‬
‫استقبلؿ المؤسسة العمكمية‪ ،‬كذلؾ عف طريؽ الكصاية االدارية‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪348 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬بكزيد غبلبي‪ ،‬مفيوم المؤسسة العمومية‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة الماجستير في القانكف العاـ‪ ،‬جامعة العربي بف مييدم ‪ ،‬اـ البكاقي‪،‬‬
‫‪ ،2011/2010‬ص‪24:‬‬

‫‪40‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-2‬خصائص المؤسسة العمومية‬

‫‪1‬‬
‫كتشمؿ المؤسسة العمكمية الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة العمكمية منظمة عامة‪ ،‬تستيدؼ المؤسسة العامة تحقيؽ المصمحة العامة بخبلؼ المؤسسة‬
‫الخاصة التي ت يدؼ الى تحقيؽ المصمحة الخاصة‪ ،‬فالشركات منظمات خاصة اذ يساىـ االفراد فييا‬
‫بكصفيا مشركعات مالية بقصد تحقيؽ مصمحة خاصة كاقتساـ ما تدره مف أرباح‪ ،‬لكف تكجد منظمات‬
‫خاصة تستيدؼ تحقيؽ المصمحة العامة مثؿ المشركعات الخاصة ذات النفع العاـ‬
‫‪ -‬تتمتع بحقكؽ كامتيازات السمطة العامة‪ ،‬كفرض الرسكـ كاجبار االفراد عمى االلتحاؽ بيا‬
‫‪ -‬الخضكع الى مبدأ التخصص‪ ،‬كؿ مؤسسة عمكمية يناط بيا القياـ بأعماؿ محددة في نص انشائيا‬
‫كىي ممزمة بأال تحيد عنيا كتمارس نشاط غير النشاط المذككر في نص انشائيا ‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة العمكمية أسمكب إدارم المركزم‪ ،‬اف المجكء الى االسمكب البلمركزم في االدارة يعني‬
‫االعتراؼ بكجكد مراكز لممصمحة مستقمة‪ ،‬ال تخضع في إدارتيا الى المعايير التي يقكـ عمييا عمؿ‬
‫السمطة المركزية‪ ،‬كبالتالي فمبلمركزية االدارية تقكـ عمى عنصريف أساسييف االستقبلؿ الذم يكفؿ‬
‫التخصص لمشخص البلمركزم ك الخضكع الى رقابة السمطة المركزية‬
‫‪-0‬المؤسسات الخاصة‬
‫‪-2-0‬تعريف المؤسسات الخاصة‬
‫‪2‬‬
‫كىي المؤسسات التي تعكد ممكيتيا الى فرد اك مجمكعة أفراد (شركات ‪ ،‬أشخاص‪ ،‬شركات أمكاؿ ‪...‬الخ)‬
‫كتعرؼ أيضا عمى أنيا" مجمكعة مف النشاطات االنتاجية‪ -‬السمعية منيا كالخدمية‪ -‬ذات الصبغة الفردية‬
‫أ ك االسرية اك المؤسساتية التي تقكـ أساسا عمى المبادرة الحرة كالتدبير الحر كمخاطرات السكؽ كيقصد‬
‫بالنشاطات االنتاجية كؿ ما يتعمؽ بخمؽ ثركات قابمة لمتركيج ام تمؾ الذم يقابميا طمب داخمي اك خارجي‬
‫مضمكف اك متكقع يتسـ بالقدرة عمى الكفاء كبالربحية سكاء كاف ذلؾ الطمب ييدؼ الى تمبية حاجات‬
‫‪3‬‬
‫انتاجية أك حاجات استيبلكية"‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ص‪35-30:‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمر صخرم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪28:‬‬ ‫‪2‬‬

‫الشاذلي العيارم‪ ،‬القطاع الخاص ومستقبل التعاون العربي المشترك‪ ،‬منتدل الفكر العربي‪ ،‬عماف‪ ،1996،‬ص‪13 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪41‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-0‬خصائص المؤسسات الخاصة‬

‫‪1‬‬
‫كتشمؿ المؤسسة الخاصة الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عدـ تدخؿ الدكلة في النشاط االقتصادم الخاص بيذا القطاع‬
‫‪ -‬ىي مؤسسات تسعى الى تحقيؽ االرباح‪ ،‬مع كجكد مؤسسات خاصة تعمؿ ألغراض خيرية‬
‫‪ -‬مؤسسات تابعة لمخكاص تمتمكيا عائبلت أك شركات خاصة‬
‫‪ -‬مؤسسات تعمؿ في ظؿ نظاـ اقتصاد السكؽ كالذم اعطي لو حرية المشاركة في الحياة االقتصادية مع‬
‫ككنو مساعدا لبلقتصاد العاـ مف أجؿ تحقيؽ التنمية‪.‬‬
‫‪ -‬استخدامو لمتكنكلكجيا كالكسائؿ المتطكرة‪ ،‬كاعتماده عمى كؿ ماىك تقميدم في تسييره ألعمالو كادارة‬
‫شؤكنو‪.‬‬
‫‪ -‬ىك قطاع مكاكب لمتغيرات التي تحدث في بيئتو كالمستجدات التي تط أر عمييا‬
‫‪ -‬تتميز المؤسسات الخاصة بركح المخاطرة براس الماؿ كىذا ما ال يتمتع بو القطاع العاـ‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسات المختمطة‬
‫‪ -2-3‬تعريف المؤسسات المختمطة‬
‫كىي المؤسسات التي تعكد ممكيتيا بصكرة مشتركة لمقطاع العاـ كالقطاع الخاص‪ ،‬كتندرج ضمف أنكاع‬
‫الشراكة بيف القطاع العاـ كالقطاع الخاص كالذم يأخذ شكؿ شركة مساىمة التي تجمع في رأسماليا بيف‬
‫السمطات العامة كالخاصة لتدبير مرفؽ مف المرافؽ ذات الطبيعة االقتصادية‬
‫كتعرؼ الشراكات بيف القطاعيف العاـ كالخاص بأنيا عبلقات طكعية تعاكنية بيف جيات فاعمة مف القطاع‬
‫العاـ كالقطاع الخاص اتفقت عمى العمؿ سكية لتحقيؽ ىدؼ مشترؾ أك االضطبلع بمياـ معينة‪ .‬كىي‬
‫تعني عادة أف الشركاء يتقاسمكف المخاطر كالمسؤكليات كالمكارد كالفكائد‪ ،‬كىناؾ تبايف كبير بيف مختمؼ‬
‫نماذج الشراكات بيف القطاعيف العاـ كالخاص كىي يمكف أف تستخدـ ألغراض شتى‪ ،‬منيا النيكض‬
‫‪2‬‬
‫بقضية ما‪ ،‬أك تنفيذ معايير أك مدكنات سمكؾ معيارية‪ ،‬أك تقاسـ المكارد كالدراية كتنسيقيا‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪14:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪https://platform.almanhal.com/Files/2/23433‬‬ ‫تـ التصفح ‪ 2020/11/15‬عمى الساعة ‪ 10‬صباحا‬

‫‪42‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-3‬خصائص المؤسسات المختمطة‬

‫تتخذ الشركات المختمطة شكؿ شركة مساىمة‪ ،‬كتخضع ألحكاـ القانكف الخاص سكاء مف حيث تنظيميا‬
‫الداخمي اك مف حيث عبلقاتيا مع الغير سكاء في اطار عقكد اك اتفاقيات كتميز المؤسسات المختمطة‬
‫‪1‬‬
‫بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬خضكع ىذا النكع مف المؤسسات الى المبادئ االساسية لسير المرافؽ العمكمية كالمساكاة كاالستم اررية‬
‫كالتأقمـ كغيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬الخضكع الى المراقبة المالية مف طرؼ الدكلة‬
‫‪ -‬تمتع الشخص المعنكم العاـ المساىـ في المؤسسة المختمطة بحؽ تسييرىا طبقا لقكاعد القانكف التجارم‪،‬‬
‫فضبل عف تخكيمو ممارسة سمطات ميمة ضمانا لممصمحة العامة كمنيا مثبل تعييف المدير كأعضاء‬
‫مجمس االدارة كحؽ االعتراض عمى الق اررات التي تتنافى مع سير المرفؽ العاـ‬
‫ثالثا‪ :‬انواع المؤسسات تبعا لمطابع االقتصادي‬
‫‪ -2‬المؤسسات الصناعية‬
‫‪ -2-2‬تعريف المؤسسة الصناعية‬
‫تمثؿ المؤسسة الصناعية النكاة االساسية لمصناعة‪ ،‬كرغـ تعدد التعاريؼ المعطاة ليا طبقا لتعدد الزكايا‬
‫التي ينظر ليا لذلؾ يمكف تعريفيا في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الكحدة االقتصادية التي تنتج سمعة لك مجمكعة مف الخدمات كيتـ ادارتيا بكاسطة مالؾ كاحد كادارة‬
‫كاحدة‪ ،‬كتقع ضمف منطقة جغرافية كاحدة‪ ،‬كما أنيا قد تمتد أحيانا الى مساحة جغرافيا أكبر في حالة‬
‫كجكد فركع كتمارس نشاطا صناعيا في مجاؿ الصناعات االستخراجية كالتحكيمية كالكيرباء كالمياه‬
‫‪ -‬ىي أم مؤسسة تحتكم آالت أك تجييزات يعمؿ عمييا عاممكف كيستخدمكف خامات كمكاد أكلية مف‬
‫أجؿ انتاج منتج‪ ،‬كمف أمثمة ىذه المؤسسات المصانع الكبيرة كالصغيرة‬
‫فالمؤسسة الصناعية عبارة عف نظاـ إنتاجي متكامؿ يضـ مجمكعة مف المكارد المادية‪ ،‬المالية كالبشرية‬
‫تعمؿ عمى تحكيؿ المكاد االكلية الى منتجات نيائية تعتمد في ذلؾ عمى مجمكعة مف االقساـ يمثؿ كؿ‬
‫‪2‬‬
‫منيا كظيفة محددة كىي الكظيفة التجارية‪ ،‬الكظيفة االدارية‪ ،‬المكارد البشرية كالتكنكلكجيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪2‬كىاب نعمكف‪ ،‬سمية سريدم‪ ،‬دور المؤسسات الصناعية في تحقيق التنمية المحمية ‪ ،‬دراسة مجمع عمر بف عمر بكالية قالمة‪،‬‬
‫حكليات جامعة قالمة لمعمكـ االجتماعية كاالنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،16‬جكاف ‪ ،2016‬ص‪57،58 :‬‬

‫‪43‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-2‬أىداف المؤسسة الصناعية‬

‫تعتبر أىداؼ المؤسسة مف أىـ العكامؿ التي تؤثر عمى سمككيا في السكؽ‪ ،‬كمف أىـ أىداؼ المؤسسة‬
‫اليدؼ التقميدم كىك تعظيـ الربح كتزداد أىمية ىذا اليدؼ إذا كاف مالؾ المؤسسة ىك المدير‪ ،‬كتقؿ‬
‫أىميتيا إذا كانت االدارة منفصمة عف المالكيف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما أف ىناؾ أىداؼ أخرل تعمؿ المؤسسة الصناعية عمى تحقيقيا كىي‪:‬‬
‫‪ -‬االن تاج‪ :‬تعتبر المحافظة عمى مستكل االنتاج مستق ار عند حد معيف‪ ،‬بحيث ال ينخفض عف الحد‬
‫األدنى المحدد أحد أىداؼ المؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬المخزكف‪ :‬الحفاظ عمى المستكل العاـ لممخزكف‪ ،‬لكي تستطيع االلتزاـ بطمبياتيا كالتزاماتيا‬
‫‪ -‬المبيعات‪ :‬تعظيـ المبيعات مف أجؿ الحفاظ عمى نصيب المؤسسة مف السكؽ‬
‫‪ -‬تحقيؽ أكبر معدؿ نمك‬
‫‪ -‬المحافظة عمى المركز المالي لممؤسسة‬
‫‪ -0‬المؤسسات الفالحية‬
‫‪ -2-0‬تعريف المؤسسات الفالحية‬
‫غالبا ما تربطيـ ركابط عائمية كالذيف ينظمكف عمميـ ىناؾ‪.‬‬
‫ىي خبليا اقتصادية مككنة مف األفراد الذيف ن‬
‫ىـ كحدات اإلنتاج كتكزيع الدخؿ‪ ،‬كىي المؤسسات التي تيتـ بزيادة انتاجية االرض اك استصبلحيا كتقكـ‬
‫ىذه المؤسسات بتقديـ ثبلثة أنكاع مف االنتاج كىك االنتاج النباتي‪ ،‬االنتاج الحيكاني كاالنتاج السمكي‪.‬‬
‫‪ -0-0‬أىداف المؤسسات الفالحي‬
‫‪2‬‬
‫إف المؤسسات الفبلحية تيدؼ الى العديد مف االىداؼ نمخص أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬تكفير المنتجات كالذم يقصد بو تمكيف كؿ مكاطف بدكف تمييز مف اقتناء المكاد الغذائية حسب المعايير‬
‫المتفؽ عمييا دكليا أم حسب النكع كالكـ الذم يرغب فيو االفراد‬
‫‪ -‬تنمية المنتكجات الفبلحية كذلؾ مف خبلؿ تثميف القدرات كالطاقات الكامنة كالتحكـ أكثر في العكائؽ‬
‫الطبيعية كالمناخ كالتربة‬

‫نفس المرجع‪60 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫سمطانة كتفي‪ ،‬تطبيق المخطط الوطني لمتنمية الفالحية (‪ )0225-0222‬في والية قسنطينة ‪ :‬تقييم ونتائج‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة‬ ‫‪2‬‬

‫الماجستير‪ ، ،‬كمية عمكـ االرض‪ ،‬الجغرافيا كالتييئة العمرانية‪ ،‬جامعة منتكرم قسنطينة ‪ ،2006 /2005 ،‬ص‪08:‬‬

‫‪44‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬محاكلة دمج الفبلحة في االقتصاد الدكلي كاالنضماـ إلى المنظمة العالمية لمتجارة كليذا‪ ،‬يجب ترقية‬
‫القطاع الفبلحي الذم يعتبر محكر رىانات ىامة لتكازنات الكبرل في أم بمد ‪ ،‬ككذا مف أجؿ مستقبؿ‬
‫مبني عمى التنمية المستدامة كالمتكازنة‬
‫‪ -3‬المؤسسات التجارية‬
‫‪ -2-3‬تعريف المؤسسات التجارية‬
‫ىي المؤسسات التي تيتـ بالنشاط التجارم البحت‪ ،‬كيتمثؿ نشاطيا في نقؿ السمع كتكزيعيا مف أماكف‬
‫التصنيع الى أماكف االستيبلؾ‬
‫‪ -0-3‬أىداف المؤسسات التجارية‬
‫‪1‬‬
‫كؿ مؤسسة تجارية ليا عدة مياـ ككظائؼ مختمفة ‪ ،‬كتيدؼ كميا الى تحقيؽ عدة أىداؼ متمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬كسب كتحقيؽ االرباح‪ ،‬كىك اىـ ىدؼ ينظر اليو مف طرؼ المشركع التجارم كتكازم اىميتو ىدؼ‬
‫البقاء كالنجاح‬
‫‪ -‬تكسيع كتنمية رقعة المستثمريف في العمؿ التجارم‪ ،‬فيذا اليدؼ ميـ لزيادة دخؿ المؤسسة بزيادة‬
‫المستثمريف فييا كالمساىميف‬
‫‪ -‬تنظيـ عممية التجديد التجارم‪ ،‬ام تطكير المنتجات كالخدمات التي تقدميا المؤسسة التجارية‬
‫لممستيمؾ‪ ،‬بحيث أنيا تطكر منتجاتيا بشكؿ مستمر فبل يمؿ المستيمؾ بؿ يغمب طابع التجديد في‬
‫المنتجات المعركضة‬
‫‪ -‬تقديـ االعماؿ كالخدمات بشكؿ عادؿ كمباح‪ ،‬فالمؤسسة التجارية تعمؿ عمى ضماف الجكدة كمشركعية‬
‫ما تقدمو مف منتجات كسمع كفؽ ما يتناسب مع كؿ مجتمع كبيئة‬
‫‪ -4‬المؤسسات المالية‬
‫‪ -2-4‬تعريف المؤسسات المالية‬
‫المؤسسات المالية ىي الشركات المسؤكلة عف تزكيد السكؽ بالماؿ مف خبلؿ تحكيمو مف المستثمريف إلى‬
‫الشركات عمى ىيئة قركض‪ ,‬كدائع ك استثمارات‪ .‬مف أكثر أنكاع المؤسسات المالية انتشا ار البنكؾ‬
‫التجارية‪ ،‬بنكؾ االستثمار بنكؾ االعتماد‪ ,‬شركات الكساطة أك ككبلء االستثمار‪ ،‬شركات التأميف‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://www.ta3lime.com/showthread.php?t=7299‬‬ ‫تـ التصفح ‪ 2020/11/10‬عمى الساعة ‪ 12‬ظي ار‬

‫‪45‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫كصناديؽ إدارة األصكؿ‪ .‬كتشمؿ األنكاع األخرل االتحادات االئتمانية كشركات التمكيؿ‪ .‬يتـ تنظيـ‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات المالية إلدارة تزكيد السكؽ بالماؿ كحماية المستيمؾ‬
‫‪ -2-4‬اىداف المؤسسات المالية‬
‫تنقسـ المؤسسات المالية الى نكعيف المؤسسات المالية المصرفية كالمؤسسات المالية غير المصرفية‪.‬‬
‫تشمؿ المؤسسات المالية المصرفية البنكؾ التجارية التي يتمخص دكرىا الرئيسي في قبكؿ اإليداعات كمنح‬
‫القركض‪ .‬تشمؿ المؤسسات المالية غير المصرفية البنكؾ االستثمارية‪ ،‬شركات التأميف‪ ،‬الشركات المالية‪،‬‬
‫شركات اإليجار كغيرىا‪.‬‬
‫نمخص أىداؼ المؤسسات المالية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬حفظ المكارد المالية إجراء تحكالت مالية‬
‫‪ -‬تنظيـ معامبلت العممة‬
‫‪ -‬التكسط مع المقترضيف‬
‫‪ -‬تنظيـ العمميات الخاصة لتغيير االشكاؿ التنظيمية كالقانكنية لمشركات‬
‫‪ -5‬المؤسسات الخدمية‬
‫‪ -2-5‬تعريف المؤسسة الخدمية‬
‫تعرؼ المؤسسة الخدماتية عمى أنيا منظمة تقكـ عمى أساس أشخاص قادريف كمتمكنيف مف العممية‬
‫االقتصادية بكسائؿ خاصة تيدؼ إلى تحقيؽ أرباح‪ ،‬كذلؾ عف طريؽ اتساع حاجيات ك رغبات الزبكف‪،‬‬
‫كما تسير ىذه المؤسسة عمى تقديـ خدمات ذات مستكل مرغكب مف الجكدة ‪.‬‬
‫‪ -2-5‬أىداف المؤسسات الخدمية‬
‫‪2‬‬
‫إف ليذه المؤسسات ثقافة خدمية‪ ،‬تتبع مدخؿ شمكلي لكؿ األنشطة الكظيفية لتحقيؽ االىداؼ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تمبية احتياجات الزبائف المتزايدة كالمتنكعة في مختمؼ قطاعات الخدمات‬
‫– اتساع رقعة التجارة كتحسيف سمعة المؤسسة‬
‫‪ -‬تدكيؿ قطاع الخدمات‪ ،‬كبالتالي ترقية النمك االقتصادم كالتطكير كتحسيف مستكل المعيشة كتسييؿ كؿ‬
‫جكانب النشاط االقتصادم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://fbs.ae/glossary/financial-institution-fi-30‬‬ ‫تـ التصفح ‪ 2020/10/16‬عمى الساعة ‪14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪https://almerja.com/reading.php?idm=60927‬‬ ‫تـ التصفح ‪ 2020/10/16‬عمى الساعة ‪15‬‬

‫‪46‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬االستفادة مف دعـ السمطات الحككمية بالمشاركة في التظاىرات التجارية أك المحاضرات الدكلية‬

‫كتأسيس عقكد الشراكة كالعركض القانكنية ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬انواع المؤسسات تبعا لمحجم‬
‫‪ -2‬المؤسسات الكبيرة‬
‫‪ -2-2‬تعريف المؤسسة الكبيرة‬
‫لقد اعطيت تعاريؼ عديدة لممؤسسات الكبيرة لكنيا تنصب في نفس السياؽ فقد عرفت عمى أنيا‬
‫"المؤسسات التي تضـ أكثر مف ‪ 500‬عامؿ كمنيا عمى سبيؿ المثاؿ مؤسسات البتركؿ‪ ،‬المركبات الكبيرة‪،‬‬
‫مؤسسات صناعة الطائرات ‪...‬الخ‬
‫كما تعرؼ المؤسسات الكبيرة عمى أنيا "منشأة أك مجمع يزاكؿ نشاطات اقتصادية مختمفة (صناعية‪،‬‬
‫تجارية أك خدماتية تتميز برأسماليا الضخـ كنشاطيا االستثمارم الكاسع كتقكدىا عمميات التكامؿ االفقي‬
‫كالعمكدم" فالتكامؿ االفقي يشير الى التنكع في انتاج المنتكج‪ ،‬كالتكامؿ الراسي ىك االنتشار الجغرافي أم‬
‫‪1‬‬
‫تكاجد الشركة االـ في منطقة كتعدد فركعيا في مناطؽ أخرل"‪.‬‬
‫‪ -0-2‬خصائص المؤسسات الكبيرة ودورىا‬
‫‪ -‬خصائص متعمقة بالجوانب االدارية والتنظيمية‬
‫‪ -‬مرونة االدارة‪ :‬اف االدارة في المؤسسات الكبيرة تتميز بقدر محدكد مف المركنة كعدـ القدرة عمى‬
‫التكيؼ مع المتغيرات في العمؿ كظركفو بسرعة فائقة كيعكد ذلؾ الى الطابع الرسمي في التعامؿ بيف‬
‫االدارة كالعماؿ كتتميز بالتعقيد في الييكؿ التنظيمي كبتعدد مراكز اتخاذ القرار كتعدد المستكيات االدارية‬
‫كالتدرج مما يجعؿ القرار االدارم يستغرؽ كقتا طكيبل نسبيا‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة والفعالية‪ :‬تتجمى فعالية المؤسسات الكبيرة في قدرتيا عمى تحقيؽ االىداؼ االقتصادية‬
‫كاالجتماعية كاشباع رغبات كاحتياجات العماؿ بشكؿ كبير‬
‫‪ -‬خصائص متعمقة برأس المال واالنتشار الجغرافي‬
‫ضخامة رأس الماؿ كصعكبة التمكيؿ‪ :‬كبر راس الماؿ كضخامتو كالنسبية في المؤسسات الكبيرة كيصعب‬
‫الحصكؿ عمى تمكيؿ البلزـ مف طرؼ المالكيف سكاء في شكمو العيني أك النقدم كىذا ما يزيد مف‬
‫الضغكط المالية لمبنكؾ كالمؤسسات التمكيمية االخرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=514305399074140&id=307837373054278&sfnsn=mo‬‬
‫تـ التصفح ‪ 2020/10/18‬عمى الساعة ‪16‬‬

‫‪47‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬توسع االنتشار الجغرافي‪ :‬المؤسسات الكبيرة تككف محمية أك دكلية كتقاـ لتمبية احتياجات المجتمع‬
‫المحمي كالدكلي كىذا ما يؤدم الى تثميف المكارد المحمية كالدكلية كاستغبلليا االمثؿ كالقضاء عمى مشكؿ‬
‫البطالة كتكفير المنتجات كالخدمات لؤلفراد محميا اك دكليا‪.‬‬
‫‪ -‬خصائص متعمقة بعالقة االدارة والعمال‪ :‬العبلقات الشخصية غير متينة في المؤسسات الكبيرة حيث ال‬
‫يكجد في الغالب عبلقة بيف أصحاب المشركع كالعماؿ نظ ار لكثرة عددىـ كاسمكب ككيفية اختيارىـ‬
‫كتكظيفيـ ال يستند الى اعتبارات شخصية بشكؿ كبير كفي الكثير مف االحياف ال تككف بينيـ عبلقة قرابة‬
‫باإلضافة الى كبر العدد ال يساعد عمى االشراؼ المباشر كتكجيو االتصاالت المباشرة بيف صاحب‬
‫المؤسسة كالعامميف تأخذ الطابع الرسمي كتقيدىا المكائح ‪ ،‬الق اررات كاالكامر ‪...‬‬
‫‪ -‬خصائص عامة‬
‫‪ -‬راس الماؿ يتككف مف أسيـ كسندات ككذا قركض مف االسكاؽ المالية (ضخامة رأس الماؿ)‬
‫‪ -‬تمارس التخطيط االستراتيجي كتتبع االدارة االستراتيجية‬
‫‪ -‬القدرات التنظيمية العالية‬
‫‪ -‬استخداـ التكنكلكجيا الحديثة كالمتطكرة‬
‫‪ -‬تنكع االنشطة‬
‫كيكمف دكر المؤسسات الكبيرة في المساىمة في التشغيؿ أم تكفير مناصب الشغؿ كالحد مف ظاىرة‬
‫البطالة‪ ،‬زيادة القيمة المضافة أم المساىمة في زيادة الدخؿ الكطني‪ ،‬زيادة الناتج الداخمي الخاـ‪ ،‬تمبية‬
‫كتكفير رغبات المستيمكيف كاشباعيا‬
‫‪ -3-2‬العوامل المؤثرة في المؤسسات الكبيرة‬
‫‪ -‬عمى حجم المؤسسة‬
‫‪ -‬طبيعة السوق‪ :‬اذا لـ تستطع المؤسسة التعريؼ بمنتجاتيا بشكؿ كبير فإنو مف االفضؿ اف تحافظ عمى‬
‫حجميا في الحدكد التي يسمح السكؽ كبصفة عامة تجد اف حجـ المؤسسة يتكقؼ عمى حجـ الطمب فإذا‬
‫كاف الطمب ثابتا كيتكقع اف يرتفع في المستقبؿ فإف الحجـ الكبير لممؤسسة لو ما يبرره كالعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة الصناعة‪ :‬اذا كانت الصناعة المعنية تعتمد عمى االستخداـ الكثيؼ لممكارد كرأس الماؿ كىذا‬
‫يتكجب زيادة عدد العماؿ كبالتالي فاتساع حجـ المؤسسة مف الضركرم‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬نوع السمعة أو الخدمة‪ :‬يتكقؼ حجـ المؤسسة ايضا عمى طبيعة السمعة المنتجة نفسيا فبعض أنكاع‬
‫السمع كالطائرات ‪ ،‬السفف كالسيارات‪...‬تتطمب بالضركرة مؤسسات كبيرة الحجـ ألنيا تحتاج اساسا الى‬
‫عتاد كبير مف آالت كمعدات‪.‬‬
‫‪-‬عمى مردودية المؤسسة‬
‫‪ -‬التقدم التقني‪ :‬عمى المؤسسة كخصكصا الكبيرة الحجـ االستفادة مف مف التطكر التكنكلكجي كاستخدامو‬
‫استخداما كامبل كذلؾ مف اجؿ تسييؿ العممية االنتاجية ليا باإلضافة الى تحسيف المردكدية االنتاجية‬
‫‪ -‬التخصص وتقسيم العمل‪ :‬كمما كانت المؤسسة كبيرة تستطيع اف تستفيد أكثر مف التخصص كتقسيـ‬
‫العمؿ كتكزيع المياـ عمى أكسع نطاؽ كىذا ما يزيد مف انتاجية العماؿ كزيادة المردكدية في أقؿ كقت‬
‫ممكف‪.‬‬
‫‪ -‬االسعار التميزية‪ :‬تستطيع المؤسسة الكبيرة الحجـ أف تشترم المكاد االكلية بكميات كبيرة اضافة الى‬
‫اآلالت كمف ثـ الحصكؿ عمى أسعار تمييزية اك تفضيمية كىي أسعار منخفضة ‪ ،‬كبكبر حجـ المؤسسة‬
‫يمكنيا مف الحصكؿ عمى تسييبلت كمزايا كبيرة مف قبؿ مؤسسات النقؿ‪.‬‬
‫‪ -0‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫‪ -2-0‬تعريف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫أظيرت الدراسات أف ىناؾ ما يجاكز الخمسيف مف التعريفات لممؤسسات الصغيرة كالمتكسطة ‪ ،‬فمعظـ‬
‫الدكؿ ال تممؾ تعريفا رسميا ليذا النكع مف المؤسسات‪ ،‬فالتعريؼ يككف اما معتمدا بنص قانكني ‪ ،‬أك‬
‫‪1‬‬
‫تعريؼ ادارم كمف التعاريؼ ما ىك متفؽ عميو مف طرؼ منظمات دكلية كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف االتحاد االوروبي‪ :‬تعرؼ المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة بأنيا‪" :‬مؤسسات مستقمة تأخذ أم‬
‫شكؿ قانكني‪ ،‬تمارس نشاطا اقتصاديا ‪ ،‬تشغؿ عمى االكثر ‪ 250‬شخصا ‪ ،‬ال يتجاكز رقـ اعماليا ‪50‬‬
‫مميكف اكرك‪ ،‬أك مجمكع ميزانيتيا ‪ 47‬مميكف أكرك"‬
‫‪ -‬تعريف البنك الدولي‪ :‬يميز البنؾ الدكلي في تعريفو لممؤسسات الصغيرة كالمتكسطة بيف ثبلثة أنكاع‬
‫ىي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة المصغرة‪ :‬ىي التي يككف فييا اقؿ مف عشرة عماؿ‪ ،‬كاجمالي اصكليا أقؿ مف ‪100.000‬‬

‫دكالر أمريكي ‪ ،‬ككذلؾ حجـ المبيعات السنكية ال يتعدل ‪ 100.000‬دكالر امريكي‪.‬‬

‫رابح خكني‪ ،‬رقية حساني‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ومشكالت تمويميا‪ ،‬دار ايتراؾ لمطباعة النشر كالتكزيع‪ ،‬القاىرة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2008‬ص‪53 :‬‬

‫‪49‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬المؤسسة الصغيرة‪ :‬ىي التي تضـ أقؿ مف ‪ 50‬مكظفا‪ ،‬ككؿ مف أصكليا كحجـ المبيعات السنكية ال‬
‫يتعدل ثبلثة مبلييف دكالر أمريكي‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة المتوسطة‪ :‬عدد مكظفييا أقؿ مف ‪ 300‬عامؿ ‪ ،‬أما كؿ مف أصكليا كحجـ المبيعات السنكية‬
‫ال يفكؽ ‪ 15‬مميكف دكالر امريكي‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف لجنة االمم المتحدة‪ :‬تصنؼ المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة كما يمي‪:‬‬
‫في الدول النامية‬
‫المؤسسة الصغيرة تحكم مف ‪ 15‬الى ‪ 19‬عامؿ‪ ،‬المؤسسة المتكسطة تحكم مف ‪ 20‬الى ‪ 90‬عامؿ‬
‫في الدول الصناعية‬
‫المؤسسة الصغيرة تحكم مف ‪ 5‬الى ‪ 99‬عامؿ‪ ،‬المؤسسة المتكسطة تحكم مف ‪ 100‬الى ‪ 499‬عامؿ‬
‫‪ -‬تعرف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر اعتمادا عمى تعريؼ االتحاد االكركبي ليذه‬
‫المؤسسات عف طريؽ اصدار القانكف رقـ ‪1801‬المؤرخ في ‪ 27‬رمضاف ‪1422‬ق المكافؽ ‪ 12‬ديسمبر‬
‫‪ 2001‬ـ المتضمف القانكف التكجييي لترقية المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة ‪ ،‬كىك التعريؼ القانكني‬
‫كالرسمي لمجزائر حيث تعرؼ المؤسسة الصغيرة كالمتكسطة ميما كانت طبيعتيا القانكنية بأنيا "مؤسسة‬
‫انتاج سمع اك خدمات تشغؿ مف ‪ 1‬الى ‪ 250‬شخصا كال يتجاكز رقـ اعماليا السنكم ‪ 2‬مميار دينار أك ال‬
‫‪1‬‬
‫يتجاكز مجمكع حصيمتيا السنكية ‪ 500‬مميكف دينار كأف تستكفي معايير االستقبللية"‬
‫‪ -0-0‬خصائص المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫تتصؼ ىذه المؤسسات بمجمكعة مف الخصائص التي تجعميا قادرة عمى التأقمـ مع االكضاع االقتصادية‬
‫‪2‬‬
‫لمختمؼ الدكؿ سكاء المتقدمة أك النامية منيا‪:‬‬
‫‪ -‬استخداـ تقنية أقؿ تعقيدا كأقؿ كثافة رأسمالية‪ ،‬كليذا فيي تعتمد نسبيا عمى اليد العاممة‬
‫‪ -‬ركح المبادرة كاالبتكار بإمكانيا إنشاء العديد مف الكحدات الصناعية التي تقكـ بإنتاج تشكيمة متنكعة‬
‫مف السمع خاصة االستيبلكية منيا‬
‫‪ -‬القدرة عمى التأقمـ مع المحيط الخارجي كامتداد نشاطيا الى المناطؽ النائية اضافة الى قمة االنتشار‬
‫الجغرافي‬

‫‪1‬عبد العزيز قتاؿ‪ ،‬سارة عزايزية‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪-‬واقع وتحديات‪ ، -‬الممتقى الكطني حكؿ إشكالية‬
‫استدامة المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة في الجزائر‪ ،‬جامعة حمة لخضر ‪ ،‬الكادم‪ ،‬يكـ ‪ 07 ،06‬ديسمبر ‪ ،2017‬ص‪3 :‬‬
‫‪2‬رابح خكني‪ ،‬رقية حساني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪54 :‬‬

‫‪50‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬االنخفاض النسبي لمتكاليؼ الرأسمالية في مرحمة االنشاء ‪ ،‬كقمة التدرج السمطكم‬

‫‪ -‬مركنة التفاعؿ مع المناخ االستثمارم‬
‫‪ -3-0‬أىمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫تـ االتفاؽ في معظـ البمداف عمى الدكر الميـ التي تؤديو المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة في النيكض‬
‫بالتنمية االقتصادية كاالجتماعية لمدكؿ مف خبلؿ المساىمة في انشاء مناصب العمؿ كتنكيع النسيج‬
‫االقتصادم كالتكنكلكجي عف طريؽ تنمية االنتاج المحمي باإلضافة الى تنمية كتنكيع الصادرات‪ ،‬كبالتالي‬
‫اصبح التكجو نحك المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة كمحرؾ اساسي لمتنمية االقتصادية كاالجتماعية كيمكف‬
‫‪1‬‬
‫تمخيص ىذا الدكر فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المساىمة في تشغيؿ الشباب بتكمفة منخفضة نسبيا إذا ما قكرنت بتكمفة مناصب العمؿ بالمؤسسات‬
‫الكبرل‬
‫‪ -‬ارتفاع مستكل االدخار كاالستثمار مف خبلؿ تعبئة رؤكس االمكاؿ مف االشخاص‬
‫‪ -‬االعتماد عمى المكارد االنتاجية المحمية مما يساىـ في التقميؿ مف االستيراد‬
‫‪ -‬ارتفاع معدالت المردكدية لممؤسسات الصغيرة كالمتكسطة مقترنة بالمؤسسات االقتصادية العمكمية‬
‫‪ -‬العمؿ عمى تكفير سمع كخدمات لبلستيبلؾ النيائي‬
‫‪ -‬سيكلة تكزيع منتجات ىذا النكع مف المؤسسات كالذم يقمؿ مف تكاليؼ التخزيف‪ ،‬مما يؤدم الى تسكيؽ‬
‫السمع لممستيمؾ بأقؿ تكمفة ممكنة‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪54 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪51‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل الخامس‬
‫وظائف المؤسسة‬
‫لممؤسسة عدة كظائؼ تمكنيا مف أداء دكرىا االقتصادم كاالجتماعي كالتي سنتطرؽ الييا في ىذا‬
‫الفصؿ كالمتمثمة في كؿ مف كظيفة التمكيف‪ ،‬االنتاج كالعمميات‪ ،‬التمكيؿ‪ ،‬التسكيؽ ككظيفة المكارد البشرية‬
‫أوال‪ :‬وظيفة التموين‬
‫‪ -2‬ماىية التموين‬
‫‪ -2-2‬تعريف التموين وأىدافو‬
‫لمتمكيف عدة تعاريؼ تختمؼ باختبلؼ كجيات النظر لمتناكلييا‪ ،‬فقد عرؼ عمى أنو " مجمكعة مياـ‬
‫كعمميات يعني العمؿ عمى تكفير مختمؼ عناصر المخزكف ‪ ،‬الحاصؿ عمييا مف خارج المؤسسة أساسا‬
‫‪1‬‬
‫بكميات كتكاليؼ كنكعيات مناسبة كفقا لبرامج كخطط المؤسسة"‬
‫يعرؼ مجمس ادارة االعماؿ المكجستية بالكاليات المتحدة االمريكية سنة ‪ 1962‬التمكيف عمى أنو‪ ":‬تمؾ‬
‫العممية الخاصة بتخطيط‪ ،‬تنفيذ كرقابة التدفؽ كالتخزيف الكؼء كالفعاؿ لممكاد الخاـ كالسمع النيائية‬
‫‪2‬‬
‫كالمعمكمات ذات العبلقة كذلؾ مف مكاف االنتاج الى مكاف االستيبلؾ بغرض تحقيؽ متطمبات العمبلء "‬
‫مف خبلؿ ىذه التعريفيف يمكف القكؿ اف التخزيف يعبر عف مجمكعة مف العمميات كاالجراءات التي تتـ‬
‫بكاسطتيا تكفير ككضع في متناكؿ مختمؼ كحدات المؤسسة كؿ مف المكاد كالخدمات البلزمة ( مكاد‬
‫أكلية‪ ،‬منتجات نصؼ مصنعة‪ ،‬آالت‪ ،‬طاقة‪ ،‬لكازـ االستغبلؿ ‪ ،‬نقؿ ‪...‬الخ) كىذا الستمرار عممياتيا‬
‫االنتاجية كذلؾ في الكقت المناسب كبالجكدة المرغكب فييا‪ ،‬بالكمية كالمطمكبة كبأقؿ تكمفة ممكنة‪ ،‬كفي‬
‫أحسف الظركؼ مف حيث الخدمة كضماف التمكيف‪ ،‬ام أف التمكيف يعبر عف إدارة الجيدة مف أجؿ‬
‫الحصكؿ عمى المكارد الضركرية لمسير الحسف لعممية االنتاج‪.‬‬
‫لـ يعطى سابقا لكظيفة التمكيف اىتماما كبي ار مف طرؼ إدارة المؤسسة ‪ ،‬فقد كانت الجية المسؤكلة عف‬
‫ىذه الكظيفة تحتؿ مستكيات منخفضة مف الييكؿ التنظيمي لممؤسسة‪ ،‬كمع زيادة أىمية ىذه الكظيفة اليكـ‬
‫فقد ارتفعت الى المستكيات العميا في الييكؿ التنظيمي‪ ،‬قد تصؿ الى إلحاقيا بنيابة المديرية المالية أك‬
‫نيابة المديرية التقنية أك االنتاجية ‪.‬كبسبب زيادة المنافسة بيف المنتجيف في كؿ المجاالت تغيرت النظرة‬

‫‪1‬‬
‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪،‬الطبعة االكلى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪313 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ثابت عبد الرحماف إدريس ‪ ،‬مقدمة في إدارة االعمال الموجستية‪ ،‬اإلمداد والتوزيع المادي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،2006 ،‬ص‪20 :‬‬

‫‪52‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫اتجاه كظيفة التمكيف‪ ،‬مف اعتبارىا نشاطا مساعدا الى اعتبارىا نشاطا مستقبل كالكظائؼ االخرل في‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تتجمى أىداؼ التمكيف فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضماف إمداد المؤسسة بكؿ ما تحتاجو مف مختمؼ المدخبلت بالكميات المطمكبة ‪ ،‬الجكدة كالسعر‬
‫ككذلؾ مف مصدر التمكيف المبلئـ كىذا بأقؿ تكمفة‬
‫‪ -‬البحث عف االنكاع كالبدائؿ الجديدة مف المكاد كغيرىا مف االساليب الفنية التي يمكف اف تستخدميا‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬محاكلة تخفيض رأس الماؿ المستثمر في المخزكف كبأسمكب ال يتعارض مع ىامش االماف كاالعتبارات‬
‫االقتصادية االخرل‬
‫‪ -‬تكفير االحتياجات المختمفة بأقؿ التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ -‬تقكية المركز التنافسي لممؤسسة كتنمية قدرتيا عمى تحقيؽ االرباح مف خبلؿ كفاءة كفعالية االنشطة‬
‫االمدادية‪ ،‬كمف ثـ ضبط كترشيد تكاليؼ الشراء كالمخزكف‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة عمى العبلقات المتميزة بيف المؤسسة كالمكرديف كىذا لتحسيف صكرتيا في المجتمع ككؿ‬
‫‪ -0-2‬تنظيم وظيفة التموين في المؤسسة‬
‫إف تنظيـ التمكيف يمعب دك ار أساسيا في السير الحسف كالمنضبط لعممية التمكيف كضماف سير العممية‬
‫‪3‬‬
‫االنتاجية في المؤسسة عمى أكمؿ كجو كفي أحسف الظركؼ كمف بيف أىـ طرؽ تنظيـ التمكيف نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم التموين حسب الميام‪ :‬يعتبر ىذا التنظيـ الطريقة الكبلسيكية ‪ ،‬ييدؼ الى جعؿ كظائؼ التمكيف‬
‫(التخطيط‪ ،‬التمكيف الفعمي كالتخزيف) منفصمة كتقكـ بيا ىيئات مختمفة‪ ،‬أم كضع ثبلث مجمكعات‬
‫لبلىتماـ بيذه الكظائؼ‪ ،‬فالمجمكعة االكلى تيتـ بتخطيط التمكيف الذم يشمؿ البحث ‪ ،‬دراسة الحاجات‬
‫كالتنبؤات‪ ،‬بينما المجمكعة الثانية تيتـ بالتمكيف الفعمي كالذم يتمثؿ في ارساؿ الطمبية‪ ،‬الشراء كالمتابعة‬
‫في حيف تيتـ المجمكعة الثالثة بالتخزيف أم كؿ ما يتعمؽ باالحتفاظ ‪ ،‬تحضير المكاد الستيبلكيا كتكزيعيا‬

‫‪1‬‬
‫ناصر دادم‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪314 ،313 :‬‬
‫‪2‬‬
‫مصطفى محمكد أبك بكر‪ ،‬المرجع في وظيفة االحتياجات وادارة االنشطة الموجستية في المنظمات المعاصرة ‪ ،‬مدخل استراتيجي‬
‫تطبيقي لتحقيق الميزة التنافسية من خالل اعمال الشراء والتخزين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪37:‬‬
‫‪3‬ميني بكريش‪ ،‬مساىمة في تخفيض تكاليف المؤسسة من خالل التحكم في وظيفة التموين‪-‬دراسة حالة مؤسسة تصنيع وتوزيع‬
‫الحميب ‪ tchin lait /candia‬بجاية ‪ ،‬مذكرة ماجستير في عمكـ التسيير محاسبة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،2012/2011 ،‬‬
‫ص‪65 ،64 :‬‬

‫‪53‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫عمى الكرشات‪ .‬ما يعاب عمى ىذه الطريقة ىك الفصؿ التاـ بيف كظائؼ التخزيف كالذم يشكؿ نكعا مف‬
‫البلمباالة كعدـ االىتماـ ‪ ،‬فقد يككف المسؤكؿ عف التمكيف الفعمي ال ييمو ما إذا كانت الكرشات مزكدة‬
‫الف ذلؾ مف مياـ مجمكعة التخزيف‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم التموين حسب المنتوجات‪ :‬يتمثؿ المبدأ االساسي ليذا التنظيـ في أنو يسند كؿ سمسمة العمميات‬
‫البلزمة لتمكيف منتكج معيف لييئة التمكيف كؿ منتكج عمى حدل ‪ ،‬كبذلؾ تككف ىذه الطريقة قد حافظت‬
‫عمى ارتباط المياـ االساسية لمتمكيف‪ ،‬لكف يبلحظ اف ىذه الطريقة تصمح أكثر في المؤسسات التي تنتج‬
‫عدد كبير مف المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم التموين حسب مراحل االنتاج‪ :‬يقكـ ىذا التنظيـ عمى اسناد سمسمة عمميات تمكيف كؿ مراحؿ‬
‫االنتاج منفصمة عف بعضيا البعض لييئة التمكيف‪ ،‬بحيث يتميز ىذا التنظيـ بالتقسيـ في الزماف آخذا‬
‫بعيف االعتبار مراحؿ التمكيف‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم التموين حسب استيالك الموارد‪ :‬يقكـ ىذا التنظيـ عمى نفس المبدأ الذم يقكـ عميو التنظيـ‬
‫السابؽ غير اف الفرؽ بينيما يكمف في اف ىذا التنظيـ يتميز في التقسيـ في الزماف آخذا بعيف االعتبار‬
‫لمختمؼ مراحؿ االنتاج‪ .‬ففي ىذه الحالة تقكـ كؿ مجمكعة بتزكيد كرشات معينة ال بتزكيد كؿ الكرشات‬
‫كيمكف استعماؿ ىذا التنظيـ في المؤسسات الكبيرة‬
‫نبلحظ ا ف ىناؾ العديد مف الطرؽ لتنظيـ التمكيف في المؤسسة ‪ ،‬لكف رغـ تنكعيا كاختبلفيا فيي تخضع‬
‫لنفس المتطمبات كالتي ىي متطمبات التنظيـ العممي ‪.‬‬
‫‪ -0‬التكاليف المرتبطة بالتموين‬
‫حتى يتحقؽ تمكيف المؤسسة بما تحتاجو مف مكاد كمستمزمات‪ ،‬فإنيا تتحمؿ تكاليؼ مرتبطة بيذه العممية‬
‫انطبلقا مف بحثيا عمى مصادر التكريد حتى كصكؿ ىذه الحاجة الى اماكف احتياجيا‪ ،‬فتكمفة التمكيف ىي‬
‫في النياية عممية مكازنة بيف عدد مف عناصر التكاليؼ التي تتعمؽ بكؿ مف عمميتي الشراء كالتخزيف‬
‫بحيث تتحمؿ المؤسسة في النياية أقؿ تكمفة اجمالية ممكنة‪ ،‬لذلؾ فإف معالجة ىذه المشكمة يتطمب أكال‬
‫فيما لعناصر التكمفة الفرعية التي تتككف منيا التكمفة االجمالية لمتمكيف‪ .‬كبصفة عامة يمكف تقسيـ‬
‫‪1‬‬
‫تكاليؼ التمكيف كىذا كفقا لعناصره االساسية ام شراء كتخزيف الى ما يمي‪:‬‬

‫محمد الصريفي ‪ ،‬ادارة المواد‪-‬الشراء والتخزين بين النظرية والتطبيق الكمي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار قنديؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2010‬ص‪98 :‬‬

‫‪54‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تكاليف الشراء‪ :‬تشمؿ تكاليؼ الشراء مجمكع التكاليؼ التي تنفقيا االدا ارت المختمفة في المؤسسة عمى‬
‫الصفقات التي تعقدىا مع المكرديف كىذا مف كقت الشعكر بالحاجة لكؿ صفقة الى كقت كصكليا كالتأكد‬
‫مف مطابقتيا لمشركط المتعاقد عمى أساسيا ‪ .‬كتتمثؿ ىذه التكمفة في تكاليؼ اعداد كاصدار أمر الشراء‬
‫أك ما يعرؼ بتكمفة إصدار الطمبية كاالعماؿ اال دارية كالمكتبية المرتبطة بيا كمف أمثمة ىذه التكاليؼ ما‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ركاتب المكظفيف القائميف بعممية الشراء‬
‫‪ -‬مصاريؼ التحضير كالمتابعة كاصدار الطمبيات‬
‫‪ -‬مصاريؼ المكازـ الكتابية كالنماذج‬
‫‪ -‬تكاليؼ االتصاالت (بريد‪ ،‬ىاتؼ‪ ،‬فاكس)‬
‫‪ -‬مصاريؼ استبلـ الطمبية النقؿ‪ ،‬التأميف‪ ،‬الرسكـ الجمركية‪...‬‬
‫‪ -‬المصاريؼ المختمفة االخرل كالتي غالبا ما تتعمؽ باالىتبلكات (معدات المكتب‪ ،‬المباني‪ ،‬كسائؿ‬
‫النقؿ‪)...‬‬
‫يبلحظ أف ىذه التكاليؼ ليست مرتبطة بالكمية المشتراة كلكنيا تتأثر أساسا بعدد أكامر الشراء التي يتـ‬
‫إصدارىا خبلؿ فترة زمنية معينة‪ ،‬مع مبلحظة اف تكاليؼ الشراء التي يجب أخذىا بعيف االعتبار ىي‬
‫تكاليؼ كؿ طمبية متكررة الف تكاليؼ الشراء الخاصة بالطمبية االكلى ال يمكف تفادييا عمى االطبلؽ النيا‬
‫تمثؿ الجزء الثابت مف تكمفة الشراء ‪ ،‬اما بالنسبة لتكمفة الطمبيات التالية فيمكف زيادتيا اك خفضيا بتغير‬
‫‪1‬‬
‫عدد م ارت الطمب‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف التخزين‪ :‬كالتي تتمثؿ في التكاليؼ المتعمقة بحفظ المكاد كالسمع منذ الكصكؿ الى المخازف الى‬
‫‪2‬‬
‫حتى عممية التصريؼ‪ ،‬كتنقسـ الى مايمي‪:‬‬
‫‪ -‬تكمفة االحتفاظ بالمخزون‪ :‬كتحتكم ىذه التكاليؼ عمى كؿ مف االعباء المالية كالمتمثمة في المبالغ‬
‫المستثمرة في ال مخزكف في حالة اقتراضيا مف المؤسسات المالية أك في تجميد جزء مف رأس ماؿ‬
‫المؤسسة لتمكيؿ المخزكنات‪ .‬أما أعباء التخزين فيي تتككف مف عدة تكاليؼ مف بينيا‪ :‬تكاليؼ التشغيؿ‬
‫لممخزكف‪ ،‬اىتبلؾ اك ايجار المخازف‪ ،‬التأمينات ‪ ،‬تكاليؼ تدني قيمة المخزكف‪ ،‬تكاليؼ النقؿ بيف‬
‫المخازف‪ ،‬تكاليؼ االعبلـ اآللي كمحاسبة المكاد‪ ...‬كغيرىا‬

‫‪2‬محمد الصريفي‪ ،‬ادارة المكاد‪-‬الشراء كالتخزيف بيف النظرية كالتطبيؽ الكمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪110 :‬‬

‫‪55‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تكمفة نفاذ المخزون‪ :‬كىي التكاليؼ الناشئة عف عدـ تكفر السمع كالمكاد في حالة الطمب عمييا‪،‬‬
‫فالتكاليؼ التي تتحمميا المؤسسة نتيجة نفاذ المخزكف ال تتعمؽ فقط بتحمؿ فقداف االرباح المنتظرة‪ ،‬بؿ‬
‫تشمؿ ايضا التعكيضا ت التي تضطر الى دفعيا لمعمبلء نتيجة التأخر في تسميـ الطمبية في الكقت‬
‫المحدد‪ ،‬كىذا ما يؤدم الى تحطـ سمعتيا بيف عمبلئيا‬
‫‪ -‬تكمفة تراكم المخزون‪ :‬كيمكف التفريؽ بيف نكعيف مف المخزكف‪ ،‬نكع مف المكاد أك السمع يأخذ كقتا‬
‫قصي ار في التخزيف كاآلخر مدة أطكؿ‬
‫‪ -‬تكمفة الشحن أو االرسال‪ :‬كىي أعباء تجييز الطمبيات ‪ ،‬التعبئة كالتغميؼ ‪ ،‬النقؿ‪ ،‬االجكر كمصاريؼ‬
‫الشحف‬
‫إف كظيفة التمكيف ليا مكانة استراتيجية في المؤسسات الحديثة‪ ،‬كيعد الشراء كالتخزيف دعامات أساسية‬
‫لنجاح أك فشؿ ىذه الكظيفة‪ ،‬فالتسيير العقبلني لكؿ مف الشراء كالتخزيف يقكد الى التكفيؽ في كفاءة أداة‬
‫كظيفة التمكيف ككؿ‬
‫ثانيا‪ :‬وظيفة االنتاج والعمميات‬
‫‪ -2‬ماىية إدارة االنتاج والعمميات‬
‫‪ -2-2‬تعريف وأىداف إدارة االنتاج‬
‫يمكف تعريؼ إدارة االنتاج كالعمميات بأنيا‪" :‬عممية خمؽ السمع كالخدمات التي ليا قيمة شكمية‪ ،‬مكانية‬
‫‪1‬‬
‫كزمانية"‬
‫كما تعرؼ ايضا عمى أنيا عبارة عف‪ ":‬االنشطة المتعمقة بخمؽ سمع كخدمات كذلؾ مف خبلؿ تحكيؿ‬
‫‪2‬‬
‫المدخبلت الى مخرجات"‬
‫إف كظيفة االنتاج كالعمميات تقكـ بأنشطة خاصة بتككيف سمع كخدمات‪ ،‬كىذا بتركيزىا عمى أنشطة فنية‬
‫(تخطيط‪ ،‬تنظيـ‪ ،‬رقابة كقيادة) لضماف سير العممية التحكيمية عمى أفضؿ كجو ممكف‪.‬‬
‫في حيف يعرؼ "نظاـ االنتاج" عمى أنو مجمكعة مف العناصر تنجز بالتتالي ‪ ،‬تتضمف فكرة تحكيؿ‬
‫مجمكعة مف المدخبلت الى مجمكعة مف المخرجات عف طريؽ عممية تحكيمية‪ ،‬كينقسـ نظاـ الى االنتاج‬
‫‪3‬‬
‫الى نكعيف نظاـ االنتاج المادم كنظاـ االنتاج الخدمي‪.‬‬

‫محمد الصريفي ‪ ،‬إدارة االنتاج والعمميات‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬القاىرة‪ ،2007 ،‬ص‪09:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬سميماف خالد عبيدات‪ ،‬إدارة االنتاج والعمميات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عماف‪ ،2008،‬ص‪17:‬‬
‫‪3‬أكرـ شقرا‪ ،‬إدارة االناج‪ /‬العمميات ‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،2002 ،‬ص‪20:‬‬

‫‪56‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫كتسعى إدارة االنتاج كالعمميات الى تحقيؽ العديد مف األىداؼ مف بينيا‪:‬‬
‫‪ -‬الكمفة‪ :‬أم االنتاج بتكمفة معقكلة ‪ ،‬كىذا ليتـ شراء المنتج بسيكلة كتككف بذلؾ التكمفة معقكلة بالنسبة‬
‫لممؤسسة‬
‫‪ -‬االنتاجية‪ :‬كىي قسمة القيمة الكمية لممخرجات عمى القيمة الكمية لممدخبلت كىذا يعتبر مؤشر لقدرة‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬أم تقديـ منتجات ذات مكاصفات راقية كتشبع حاجة الزبكف‪ ،‬اك تتطابؽ مع ىذه الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬كىي االستجابة لمتغيرات التي تحصؿ في بيئة عمؿ المؤسسة الداخمية كالخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬التسميم السريع‪ :‬كىي اف تقكـ المؤسسة بتسميـ ما يطمب منيا مف منتجات بالسرعة الممكنة لمزبائف‬
‫‪ -‬الكفاءة واالبداع التكنولوجي‪ :‬كىك القدرة عمى حسف استغبلؿ المكارد المختمفة ‪ ،‬باإلضافة الى ابتكار‬
‫عمميات جديدة‬
‫‪ -0-2‬ق اررات إدارة االنتاج‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ مجمكعة مف الق اررات تتخذىا إدارة االنتاج كالعمميات كالمتمثمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬االستخبارات الخاصة بالعمميات‪ :‬أم د ارسة العكامؿ المؤثرة في كظيفة االنتاج كالعمميات كالتغيرات في‬
‫مؤسسات المنافسيف‪ ،‬التطكرات التكنكلكجية (العممية‪ ،‬أك المكاد الخاـ)‪ ،‬التشريعات البيئية‬
‫‪ -‬المصانع‪ :‬معممات حكؿ عدد المصانع‪ ،‬مكقعيا كتخصصاتيا‬
‫‪ -‬الطاقة‪ :‬كتشمؿ معدات المؤسسة‪ ،‬المكارد البشرية المتاحة‪ ،‬الفائض في استخداـ الطاقة فيما يتعمؽ‬
‫بالطمب‬
‫‪ -‬التكامل الرأسي‪ :‬يتعمؽ بقيكد المؤسسة كالخاصة بسمسمة القيمة ككذلؾ إدارة العبلقة بيف المؤسسة‬
‫المكردكف‪ ،‬المكزعكف كالزبائف‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا العممية‪ :‬تتضمف ق اررات مثؿ درجة تخصص التكنكلكجيا كميارات العمالة المطمكبة‪ ،‬درجة‬
‫اآللية‬
‫‪ -‬تقديم منتج جديد‪ :‬تشمؿ أمكر كتحديد مدل اتساع خطكط االنتاج‪ ،‬معدؿ كنمط تقديـ منتجات جديدة‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪24 :‬‬

‫‪2‬‬
‫نبيؿ محمد مرسي‪ ،‬استراتيجية االنتاج والعمميات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬القاىرة‪ ،2002،‬ص‪64 ،63:‬‬

‫‪57‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0‬وظائف إدارة االنتاج‬

‫‪1‬‬
‫لكي تقكـ إدارة االنتاج بأعماليا كتكفر الطمبيات ‪ ،‬كقاعدة البد مف أف تقكـ بالكظائؼ االدارية التالية‪:‬‬
‫‪ -2-0‬التخطيط‪ :‬يجب أف تخطط فعالية االنتاج قبؿ التاريخ الذم ستظير فيو الطمبات بشكؿ فعمي ‪،‬‬
‫فيك يتضمف تحكيؿ تنبؤ الطمب عمى الذم تقكـ بو االدارة التسكيقية ‪ ،‬الى متطمبات انتاج مساكية في‬
‫حاؿ عدـ كجكد تبديؿ بيف مخزكف أكؿ المدة كمخزكف آخر المدة‪ ،‬كالى مستمزمات ىذه المتطمبات‬
‫االنتاجية مف عناصر االنتاج المختمفة كالبرامج الناتجة لمتطمبات عناصر االنتاج يمكف اف ترتب بشكؿ‬
‫تحذؼ فيو التمكجات الكاسعة اك يسمح بو باإلنتاج كالشراء في احجاـ كميات اقتصادية ‪ ،‬كمع ذلؾ فاف‬
‫ىذه البرامج في شكميا النيائي تزكد مدير االنتاج بالمعمكمات البلزمة عف نكع المكاد ككميتيا كاليد العاممة‬
‫كالتجييزات االنتاجية البلزمة في نقاط زمنية معينة مختمفة في المستقبؿ‪ ،‬كيمكف اف تتخذ حينئذ الترتيبات‬
‫لمحصكؿ عمى عناصر االنتاج قبؿ االزمنة التي ستككف فييا ىذه العناصر الزمة فعبل‪ ،‬كىذا العمؿ يسيؿ‬
‫قدرة ادارة االنتاج عمى تأميف االنجاز في التاريخ المحدد لمطمبات التي تستمميا بتاريخ الحؽ‪ .‬كيعالج‬
‫التخطيط في إدارة االنتاج كؿ مف تخطيط النتاج المستمر‪ ،‬المتقطع المتكرر‪ ،‬المتقطع‪ ،‬جكدة االنتاج‪،‬‬
‫دراسة الزمة‪ ،‬البرمجة الخطية‪ ،‬كالتحميؿ الشبكي‪.‬‬
‫‪ -0-0‬التنظيم‪ :‬يجب عمى إدارة االنتاج اف تقكـ بتنظيـ االقساـ العاممة في مديرية االنتاج التجييزات‬
‫كاليد العاممة كتزكيد العامميف بالتعميمات الضركرية إلنجاز أعماليـ كيشمؿ التنظيـ في ادارة االنتاج‬
‫‪ -‬الترتيب الداخمي لممصنع ومناولة المواد‪ :‬كتتـ معالجة ىذا المكضكع مف أجؿ ترتيب التجييزات داخؿ‬
‫المصنع بشكؿ يؤمف فيو مجرل جيد لمركر المكاد كالسمع ك اآلالت كالعماؿ‪ ،‬كنظاـ مناكلة أفضؿ كىذا‬
‫بغية تخفيض التكاليؼ المصاحبة لحركة العماؿ كالمكاد مف مكاف الى آخر الى أدنى حد ممكف‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم االداري لمديرية االنتاج والعمميات‪ :‬يتضمف ىذا المكضكع معالجة الحاجة الى عمؿ ىيكؿ‬
‫تنظيمي لمعامميف في مديرية االنتاج بحيث يتضمف تقسيـ العمؿ كتجميع العمميات المتشابية حسب السمعة‬
‫أك حسب العممية أك حسب الزبكف‪ ،‬كتقسيـ ىذا التجميع الى مجمكعات حسب مقدرات االشخاص (ادارييف‬
‫كعماؿ) كتحديد مياـ كؿ مجمكعة كتسمية رئيس ليا كتحديد المسؤكلية كالسمطة لكؿ مف الرؤساء في‬
‫التنظيـ كبطبيعة الحاؿ يتأثر الييكؿ التنظيمي لمديرية االنتاج بالترتيب الداخمي لممصنع‬
‫‪ -3-0‬الرقابة‪ :‬تجرم الرقابة لمتأكد مف أف االنجاز الفعمي لئلنتاج مطابؽ لميدؼ المخطط أـ غير‬
‫مطابؽ‪ ،‬كبياف االنحراؼ إف كجد كاتخاذ االجراءات التصحيحية البلزمة لتقكيـ االنحراؼ عندما يتطمب‬

‫‪1‬أكرـ شقرا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪39 ،38:‬‬

‫‪58‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫االمر ذلؾ ‪ ،‬كتشمؿ الرقابة ىنا جزئيف الرقابة عمى االنتاج (كما كتكميفا في الكقت المحدد)‪ ،‬ك الرقابة عمى‬
‫جكدة االنتاج‪.‬‬
‫لقد لكحظ بأف المتكقع مف ادارة االنتاج كالعمميات اف تنتج السمع اك الخدمات المحددة ليس فقط في‬
‫الكميات المطمكبة كفي االزمنة المحددة كبالنكعية المطمكبة كلكف ايضا في افضؿ طريؽ اقتصادم ام‬
‫بأقؿ تكمفة ممكنة‪.‬‬
‫ككنتيجة لذلؾ يجب اف يجرم تحميؿ الطرائؽ البديمة التي يمكف اف تنتج بيا السمع اك الخدمات بتكجو نحك‬
‫تحديد الطريؽ االقؿ تكمفة بيف الطرائؽ البديمة لمعمؿ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬وظيفة التمويل‬
‫‪ -2‬ماىية التمويل‬
‫‪ -2-2‬تعريف التمويل واىميتو‬
‫يقصد بالتمكيؿ "تكفير المكارد المالية البلزمة إلنشاء المشركعات االستثمارية أك تككيف رؤكس األمكاؿ‬
‫الجديدة كاستخداميا لبناء الطاقات االنتاجية قصد انتاج السمع كالخدمات‪ ،‬أم عبارة عف البحث عف‬
‫الطرائؽ المناسبة لمحصكؿ عمى االمكاؿ كاختيار كتقييـ تمؾ الطرائؽ كالحصكؿ عمى المزيج االفضؿ‬
‫‪1‬‬
‫بينيما بشكؿ يناسب كمية كنكعية احتياجات كالتزامات المنشأة المالية"‬
‫كفقا لمتعريؼ فالتمكيؿ يعتبر الكظيفة االدارية في المؤسسة التي تختص بعمميات االمداد باألمكاؿ‬
‫كالتخطيط ليا كالحصكؿ عمييا مف مصادر التمكيؿ البلزمة‪ ،‬الستمرار نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫بطبيعة الحاؿ فإف التمكيؿ ميـ جدا بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬كتكمف أىميتو في ‪:‬‬
‫‪ -‬تكفير رؤكس األمكاؿ التي تسيؿ انجاز المشاريع‪ ،‬كالتي تككف ليا فائدة مف خبلؿ تكفيرىا لمناصب‬
‫الشغؿ‪ ،‬تحقيؽ التنمية االقتصادية لمببلد كاالىداؼ المسطرة مف طرؼ الدكلة ‪.‬‬
‫‪ -‬المساىمة في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة بيدؼ تجديد أك تحسيف رأس الماؿ الثابت لممؤسسة كاألبنية‪،‬‬
‫المعدات كاآلالت كما أنو يستخدـ مف طرؼ المؤسسة لمكاجية االحتياجات الجارية كمكاجية حالة العجز‬
‫المالي ‪ ،‬كما يعمؿ عمى تحرير االمكاؿ المجمدة داخؿ أك خارج المؤسسة‬
‫‪ -‬يعتبر مف بيف الق اررات االساسية التي تعني بيا المؤسسة ألنيا تحدد كفاءة الق اررات المالية مف خبلؿ‬
‫اختيار البديؿ االفضؿ كالكصكؿ الى االىداؼ المسطرة‪.‬‬

‫‪1‬رابح خكني‪ ،‬رقية حساني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪95 :‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪96 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪59‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-2‬وظائف التمويل‬
‫‪1‬‬
‫يقكـ التمكيؿ بعدة كظائؼ مف بينيا‪:‬‬
‫‪ -‬تحميل البيانات المالية‪ ،‬أم تحكيؿ البيانات المالية الى طريقة تستخدـ لمعرفة نقاط القكة كالضعؼ‬
‫لممشركع المالي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ىيكل أصول المؤسسة‪ ،‬كيعني ذلؾ حجـ النقكد المستثمرة في كؿ مف االصكؿ الثابتة كالمتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الييكل المالي لممؤسسة‪ ،‬يتـ اتخاذ ق اررات تخص مف جية الق اررات المتعمقة بالتمكيؿ القصير‬
‫االجؿ ‪ ،‬كمف جية أخرل الق اررات المتعمقة بالمفاضمة بيف القركض القصيرة االجؿ ك الدراسة المعمقة‬
‫لمبدائؿ المتاحة‪.‬‬
‫‪ -0‬أنواع التمويل ومصادره‬
‫‪ -2-0‬انواع التمويل‬
‫‪2‬‬
‫يمكف تقسيـ التمكيؿ الى عدة أنكاع كىذا كفقا لمعديد مف المعايير يمكف شرحيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث المدة الزمنية‪ :‬كينقسـ كفقا ليذا المعيار الى ثبلثة أنكاع ىي‪:‬‬
‫‪ -‬تمويل قصير االجل‪ :‬كتخص االمكاؿ التي ال تزيد فترة استعماليا السنة الكاحدة كالتي تظير في المبالغ‬
‫النقدية المدفكعة ألجكر العماؿ‪ ،‬اك تخص بعض النفقات التي تستعمؿ في الدكرة االنتاجية نفسيا‪.‬‬
‫‪ -‬تمويل متوسط االجل‪ :‬كتخص االمكاؿ التي تستعمؿ بيف فترة السنتيف الى خمس سنكات كالمتعمقة مثبل‬
‫بشراء اآلالت كالمعدات لممشاريع الفبلحية‪.‬‬
‫‪ -‬تمويل طويل االجل‪ :‬كتخص االمكاؿ التي تستعمؿ في التحسينات ذات صيغة االستثمار التي تؤدم‬
‫الى زيادة انتاجية الكحدة المستثمر فييا في المدل البعيد‪ ،‬كمدة استعماؿ ىذه االمكاؿ يتجاكز الخمس‬
‫سنكات‬
‫‪ -‬من حيث مصدر الحصول عمى االموال‬
‫‪ -‬تمويل داخمي‪ :‬اك تمكيؿ ذاتي كىك الذم يتكلد مف العمميات االنتاجية لممؤسسة‪ ،‬فيك عبارة عف مجمكع‬
‫مصادر التمكيؿ الداخمية كالتي خمقتيا المؤسسة ككظفتيا كىذا قصد زيادة كتحسيف طاقتيا االنتاجية‪ .‬كىذا‬
‫التمكيؿ يضـ تمكيؿ الداخمي بيدؼ المحافظة عمى الطاقة االنتاجية كآخر مف أجؿ التكسع‬

‫‪1‬حسيف يكسؼ حسيف‪ ،‬التمويل في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار التعميـ الجامعي‪ ،‬االسكندرية‪ ،2012 ،‬ص‪36:‬‬
‫‪2‬محمكد عزت المحاـ كآخركف‪ ،‬االدارة المالية المعاصرة‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬مكتبة النشر العربي‪ ،‬عماف‪ ،2014 ،‬ص‪319:‬‬

‫‪60‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تمويل خارجي‪ :‬في حالة عدـ كفاية التمكيؿ الداخمي تمجأ المؤسسات الى تكفير مصادر خارجية سكاء‬
‫مباشرة اك غير مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث غرض التمويل‬
‫‪ -‬تمويل االستغالل‪ :‬يتمثؿ في استغبلؿ االمكاؿ كتكجيييا كىذا لمكاجية نفقات تشغيؿ الطاقة االنتاجية‬
‫كنفقات شراء المكاد الخاـ اك دفع اجكر العماؿ كمختمؼ المدفكعات التي تضمف استمرار العممية‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تمويل االستثمار‪ :‬يتمثؿ في االمكاؿ المخصصة لمكاجية النفقات التي يترتب عنيا خمؽ طاقة انتاجية‬
‫جديدة اك تكسيعيا كاقتناء اآلالت كالتجييزات كالعمميات المترتبة عنيا‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث االقميم‬
‫‪ -‬التمويل المحمي‪ :‬يعتمد ىذا التمكيؿ عمى المؤسسات كاالسكاؽ المالية المحمية المباشرة كالغير مباشرة‬
‫منيا‬
‫‪ -‬التمويل الدولي‪ :‬كيعتمد عمى االسكاؽ المالية الدكلية كالبرامج التمكيمية الدكلية‪.‬‬
‫‪ -0-0‬مصادر التمويل‬
‫يتاح اماـ المؤسسة الحصكؿ عمى االمكاؿ البلزمة لتغطية احتياجاتيا المختمفة مصادر مختمفة مف حيث‬
‫‪1‬‬
‫الخصائص كيمكف شرحيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث الزمن‪ :‬تقسـ الى مصادر قصيرة‪ ،‬متكسطة كطكيمة االجؿ‬
‫فمصادر التمويل القصيرة االجل ‪،‬تظير في شكؿ ائتماف تجارم‪ ،‬تسييبلت مصرفية‪ ،‬مستحقات‪ ،‬قركض‬
‫المقاكليف‪ ،‬السحب عمى المكشكؼ‪ ،‬التمكيؿ لضماف الحسابات المدنية‪ ،‬التمكيؿ لضماف المخزكف‪ ،‬التمكيؿ‬
‫مف خبلؿ االكراؽ التجارية‬
‫اما المصادر المتوسطة االجل تظير في التمكيؿ بقركض متكسطة االجؿ اك التمكيؿ التأجيرم‪.‬‬
‫في حين مصادر التمويل الطويمة االجل تظير في شكؿ حقكؽ الممكية (االسيـ العادية ‪ ،‬االسيـ الممتازة‬
‫كاالرباح المحتجزة) كفي االقتراض الطكيؿ المدل ( السندات كالقركض الطكيمة االجؿ)‬
‫‪ -‬من حيث المصدر‪ :‬تقسـ الى مصادر داخمية كاألرباح المحتجزة كاالىتبلكات كبيع االصكؿ ومصادر‬
‫خارجية كاالقتراض كاصدار السندات كتسييبلت المكرديف‬

‫ىاركف العشي‪ ،‬النمدجة القياسية لمصادر تمويل المشروعات االستثمارية العمومية‪ ،‬دراسة حالة الجزائر خبلؿ الفترة‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ، 1990،2011‬اطركحة دكتكراه‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ، 2105/2014 ،‬ص‪38 ،37 :‬‬

‫‪61‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬من حيث الممكية‪ :‬كتقسـ الى مصادر من مالكي المشروع كزيادة رأس الماؿ كاالحتفاظ بجميع االرباح‬
‫اك جزء منيا ومصادر من المقرضين مثؿ البنكؾ كمكردم اآلالت كالمعدات كمؤجرييا‬
‫رابعا‪ :‬وظيفة التسويق‬
‫فالمؤسسة اليكـ في صراع مع المؤسسات لمحفاظ عمى مكانتيا كحصتيا السكقية ‪ ،‬فالمستيمؾ اصبح‬
‫اليدؼ الرئيسي لمبحث فيو كاشباع رغباتو‪ .‬في ىذا العنصر سنتطرؽ الى تعريؼ التسكيؽ كاىميتو‪ ،‬إدارة‬
‫التسكيؽ‪ ،‬مفاىيـ اساسية لمتسكيؽ كالمزيج التسكيقي‬
‫‪ -2‬ماىية التسويق‬
‫‪ -2-2‬تعريف التسويق واىميتو‬
‫يمكننا التمييز بيف التعريؼ االجتماعي كاالدارم لمتسكيؽ‪ ،‬فاالجتماعي يعتبر التسكيؽ "عممية مجتمعية يتـ‬
‫مف خبلليا االفراد التحصؿ عمى ما تحتاج اليو عف طريؽ عرض كتبادؿ المنتجات كالخدمات ذات منفعة‬
‫مشتركة " ككتعريؼ ادارم فالتسكيؽ يعتبر "فف بيع المنتجات" فكفؽ الباحث بيتر دراكر يقكؿ اف اليدؼ‬
‫مف التسكيؽ ىك جعؿ البيع غير ضركرم فيك معرفة كفيـ العميؿ جيدا لدرجة اف المنتج اك الخدمة‬
‫‪1‬‬
‫تناسبو كتبيع نفسيا‬
‫كتعرفو الجمعية التسكيقية االمريكية عمى أنو "مجمكعة مف عمميات التخطيط كمفيكـ المنتكج‪ ،‬التسعير‪،‬‬
‫تكزيع كتركيج السمع كالخدمات كاالفكار مف أجؿ خمؽ عبلقة تبادؿ بيف المستيمؾ كالمؤسسة مع تحقيؽ‬
‫‪2‬‬
‫أىداؼ كؿ مف الطرفيف"‬
‫مف خبلؿ التعريفيف ‪ ،‬التسكيؽ يعتبر عممية ادارية ككنو يشمؿ التخطيط‪ ،‬التحميؿ التنفيذ كالرقابة ‪ ،‬كعممية‬
‫اجتماعية ككنو ييدؼ الى تحقيؽ منفعة االفراد بإشباع حاجاتيـ المختمفة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تندرج اىمية التسكيؽ في كؿ مف العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ازدياد حجـ السمع المتداكلة بيف المؤسسات كاالفراد‬
‫‪ -‬ازدياد في فرص العمؿ المتاحة‪ ،‬كىذا مف خبلؿ تكفير مناصب لمعامميف في النشاط التسكيقي‬
‫‪ -‬ازدياد المشركعات كاالستثمارات الدكلية‪ ،‬كاعتبار دكؿ العالـ سكؽ كاحدة‬

‫‪1‬‬
‫‪Philip kotler ,marketing management, Millenium Edition,10th edition, custom edition for university‬‬
‫‪of phoenix , USA, 2002 ; p;4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid,p :4‬‬
‫‪ 3‬محمد سعيد عبد الفتاح‪ ،‬ادارة التسويق‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة كالنشر‪ ،‬القاىرة‪ ،1995،‬ص‪21:‬‬

‫‪62‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -0-2‬إدارة التسويق‬
‫إف إدارة التسكيؽ تعني تحميؿ‪ ،‬تخطيط‪ ،‬تنفيذ كرقابة االجراءات كالتدابير اليادفة الى تحقيؽ التبادؿ النافع‬
‫مع المشتريف بغية تحقيؽ أىداؼ المؤسسة المتمثمة في كؿ مف الربح كزيادة حجـ التصريؼ كرفع نسبة‬
‫مساىمة المؤسسة في تمبية حاجات السكؽ كغير ذلؾ‬
‫يجب أف يمثؿ المسؤكؿ عف إدارة التسكيؽ ذلؾ االختصاص الذم يبحث عف عدد مف الزبائف الذيف يمكف‬
‫مف خبلليـ تصريؼ كبيع كامؿ االنتاج خبلؿ فترة محددة ‪ ،‬كما أف مدير التسكيؽ ليس مسؤكال فقط عف‬
‫خمؽ كتكسيع الطمب‪ ،‬بؿ يتعدل ذلؾ لدراسة التغيرات التي تط أر عميو صعكدا كىبكطا‪ .‬إف ميمة إدارة‬
‫التسكيؽ تكمف في إمكاف التأثير في مستكل الطمب في فترة محددة مما يمكف المؤسسة مف تحقيؽ‬
‫االىداؼ المرسكمة المتمثمة في زيادة المبيعات كببساطة يمكف القكؿ اف إدارة التسكيؽ ىي إدارة الطمب‬
‫‪1‬‬
‫بأنكاعو( طمب سمبي‪ ،‬غياب الطمب‪ ،‬الطمب المبيـ‪ ،‬الطمب اليابط‪ ،‬الطمب التاـ‪ ،‬فائض الطمب)‬
‫‪ -0‬المفاىيم االساسية لمتسويق‬
‫يمكف تمخيص المفاىيـ االساسية لمتسكيؽ في خمسة مفاىيـ ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحاجة‪ ،‬الرغبة والطمب‪ :‬ماداـ المؤسسات ترغب في االستم اررية لذلؾ كجب عمييا فيـ كاشباع حاجات‬
‫كرغبات المستيمؾ قصد تقديـ منتكج يتكافؽ مع متطمباتو‪ ،‬لذلؾ فالمؤسسة مجبرة عمى ضركرة فيـ‬
‫احتياجات العمبلء كرغباتيـ كىذا الذم يعد باألمر الصعب فيناؾ عدة انكاع مف االحتياجات فيناؾ‬
‫المعمنة‪ ،‬الحقيقة‪ ،‬الغير معمنة‪ ،‬السرية‪.‬‬
‫اف الحاجة تعبر عف الشعكر بالنقص كالتي تتككف لدل االفراد اتجاه الحاجات المعيشية المختمفة حاجات‬
‫اجتماعية كحاجات تحقيؽ الذات‪ ،‬في حيف تعبر الرغبة عف شعكر تعكيض الحاجة‪ ،‬كعندما تدعـ الرغبة‬
‫‪2‬‬
‫بالقدرة الشرائية يتككف لدينا الطمب عمى سمعة اك خدمة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬المنتوج والعرض التجاري‪ :‬يعبر المنتكج عف أم شيء يمكف اف يمبي حاجة أك طمب ما كيعرض في‬
‫السكؽ بيدؼ جذب االنتباه مف قبؿ المستيمؾ بقصد االقتناء كاالستخداـ كاالستيبلؾ‪ .‬كالمنتكج يمكف اف‬
‫يككف سمعة‪ ،‬خدمة أفكار أك أماكف أك مؤسسات اخرل ‪ ،‬اما الكحدة السمعية فيمكف تحديدىا مف خبلؿ‬
‫‪3‬‬
‫مؤشرات الحجـ‪ ،‬القيمة‪ ،‬السعر كالشكؿ الخارجي‪.‬‬

‫‪1‬غياث الترجماف كآخركف‪ ،‬التسويق وادارة المبيعات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،2001 ،‬ص‪25 ،24:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Philip kotler, opcit, p :12‬‬

‫‪3‬غياث الترجماف كآخركف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪161:‬‬

‫‪63‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬القيمة وارضاء الزبون‪ :‬المستيمؾ يممؾ نطاقا كاسعا مف السمع كالخدمات التي يمكف اتف تقكـ بإشباع‬
‫حاجات كرغبات االفراد‪ ،‬لكف االختيار بيف مختمؼ ىذه العركض يككف عمى اساس القيمة كمستكل‬
‫الرضا التي تحققو ىذه المنتجات‪ .‬فالقيمة تعبر عف حجـ المنفعة المتحصؿ عمييا مف خبلؿ استيبلؾ اك‬
‫امتبلؾ منتكج معيف فيي الفرؽ بيف مجمكع المنافع إلشباع الحاجة مقابؿ السعر‪ .‬كما اف رضا الزبكف‬
‫متعمؽ بحالة االدراؾ الناتجة عف التضحية التي قاـ بيا المستيمؾ اثناء عممية الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬المبادالت والمعامالت‪ :‬يظير التسكيؽ عندما يقرر المستيمؾ ميما كاف نكعو العمؿ عمى اشباع‬
‫حاجاتو كرغباتو كذلؾ بعبلقة تبادؿ‪ ،‬فيي العممية التي يتـ مف خبلليا حصكؿ االفراد عمى المنتكجات‬
‫لت مبية حاجاتيـ مقابؿ سعر معيف‪ ،‬فالطرفيف مرتبطيف بعبلقة تبادؿ ‪ ،‬كعند تحقيؽ الطرفيف اتفاؽ متبادؿ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫يصبح بينيما معاممة‪.‬‬
‫‪ -‬السوق‪ :‬يعبر السكؽ عف مجمكع المستيمكيف الحالييف كالمحتمميف كالذيف يختمفكف عف بعضيـ مف‬
‫حيث اآلراء كالحاجات ‪ ،‬كما اف المتطمبات ‪ ،‬المكارد‪ ،‬االكضاع الجغرافية‪ ،‬كالعبلقات الشرائية كالعادات‬
‫يمكف اف تككف مختمفة‪ ،‬كفي ضكء ىذه المتغيرات يتـ تقسيـ كؿ مف االسكاؽ االستيبلكية كالصناعية كفؽ‬
‫‪2‬‬
‫عدة معايير‪ ،‬كالتعامؿ مع كؿ سكؽ كفؽ برنامج تسكيقي معيف‬
‫‪ -3‬المزيج التسويقي‬
‫إف المعمكمات التي تقكـ المؤسسات بجمعيا كالتي تساعد متخذم الق اررات في كضع مزيج تسكيقي أمثؿ‬
‫‪3‬‬
‫يتككف مف اربع سياسات مكممة لبعضيا كالمتمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬سياسة المنتوج‪ :‬يعبر المنتكج عف ام حاجة يمكف اف تعرض في السكؽ بطريقة تسمح بإشباع حاجة‬
‫معينة‪ ،‬إف سياسة المنتكج تيتـ بثبلث محاكر ‪ ،‬المحكر االكؿ‪ ،‬ييتـ بجكىر المنتكج الذم يحقؽ اشباع‬
‫الحاجات كالرغبات لممستيمؾ كالمنفعة االساسية مف استخدامو‪.‬‬
‫المحكر الثاني‪ ،‬ييتـ بما بكؿ ما ىك متعمؽ بمظير المنتكج مف شكؿ‪ ،‬غبلؼ‪ ،‬عبلمة تجارية‪ ،‬جكدة‬
‫كنكعية‬
‫المحكر الثالث‪ ،‬ييتـ بالمنافع االضافية مثؿ خدمات التركيب‪ ،‬التكصيؿ ‪ ،‬السداد‪ ،‬الضماف كخدمة ما بعد‬
‫البيع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Philip kotler, opcit, p :6‬‬
‫‪2‬غياث الترجماف كآخركف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪144:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Marc Vandercammen and al. Marketing: L'essentiel pour comprendre, décider, agir, 3 eme‬‬
‫‪édition revue et actualisée, De Boeck Université, 2011. P. 319-321‬‬

‫‪64‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫كتتألؼ سياسة المنتكج مف عدة سياسات فرعية‪ ،‬سياسة سمسمة المنتجات‪ ،‬سياسة العبلمة‪ ،‬سياسة الجكدة‬
‫كالخدمة ك سياسة التغميؼ‬
‫‪ -‬سياسة التسعير‪ :‬يعرؼ السعر عمى أنو مقدار التضحية المادية كالمعنكية التي يتحمميا الفرد في سبيؿ‬
‫الحصكؿ عمى السمعة أك الخدمة‪ .‬تيدؼ سياسة التسعير الى تعظيـ االرباح كتحقيؽ المردكدية ‪ ،‬البقاء‬
‫كاالستم اررية كالبحث عف كسب حصة سكقية كبناء صكرة جيدة لممؤسسة‪ .‬كمف بيف سياسات التسعير‬
‫سياسة االسعار المكازية ‪ ،‬سياسة االختراؽ‪ ،‬سياسة السعر المرتفع‪ ،‬سياسة السعر التركيجي‪ ،‬سياسة‬
‫السعر النفسي‬
‫‪ -‬سياسة التوزيع‪ :‬يعرؼ التكزيع عمى انو مجمكع مف األنشطة كالعمميات التي تسمح بكضع المنتكج في‬
‫متناكؿ المستيمؾ‪ ،‬فالتكزيع ىك الذم يسمح بتكجيو المنتجات مف المنتج الى المستيمؾ ‪ ،‬كام مؤسسة تكزع‬
‫منتجاتيا عف طريؽ كسطاء التكزيع كىذا باالعتماد عمى عدة سياسات كالتكزيع المكثؼ‪ ،‬التكزيع االنتقائي‪،‬‬
‫التكزيع الحصرم‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة الترويج‪ :‬ال يكفي تحديد المنتكج ككضع السعر كضماف التكزيع بؿ يجب ايضا الى جانب كؿ‬
‫ذلؾ ضماف تدفؽ المعمكمة مف المؤسسة نحك الزبائف فيذه المعمكمة تتعمؽ بباقي السياسات حيث تمس‬
‫التعريؼ بالمنتج ‪ ،‬سعره اماكف تكاجده كعميو فسياسة التركيج تحتؿ اىمية كبرل باعتبارىا الكسيمة التي‬
‫تضمف ربط الزبكف بالمؤسسة‪ ،‬مدير التسكيؽ يحاكؿ مف خبلؿ المزيج التركيجي بمكغ اىداؼ تركيجية‬
‫تخدـ االىداؼ التسكيقية كالتي يمكف اجماليا في كؿ مف االشيار‪ ،‬قكة البيع‪ ،‬العبلقات العامة‪ ،‬ترقية‬
‫المبيعات‪.‬‬
‫لكي تصؿ المؤسسة الى اىدافيا البد مف اف تتبع مسا ار تسكيقيا يسمح ليا بتكجيو الفرص كاستغبلليا‬
‫كتكفير المعمكمات البلزمة لبناء الخطط كالق اررات كتحديد المزيج التسكيقي المبلئـ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬وظيفة الموارد البشرية‬
‫‪ -2‬تعريف إدارة الموارد البشرية واىميتيا‬
‫إدارة المكارد البشرية ىي النشاط الذم بمكجبو يتـ الحصكؿ عمى االفراد البلزميف لممؤسسة مف حيث العدد‬
‫كالنكعية التي تخدـ اغراضيا ‪ ،‬كترغيبيـ في البقاء بخدمتيا ‪ ،‬كجيميـ يبذلكف أكبر قدر ممكف مف طاقاتيـ‬
‫كجيكدىـ إلنجاحيا كتحقيؽ اىداف يا‪ .‬كىي في سبيؿ ذلؾ تقكـ بتنمية قدراتيـ كطاقاتيـ كمعاكنتيـ في اف‬

‫‪65‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫يقدمكا أقصى انتاجيتيـ كمجمكعة عمؿ متعاكنة‪ ،‬كما أنيا تبحث في اف تكفر شركطا عادلة لمتكظؼ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ظركؼ عمؿ مرضية لمجميع‪.‬‬
‫اف كظيفة المكارد البشرية ليست بالكظيفة السيمة‪ ،‬فمحكرىا ىك العنصر البشرم في العممية االنتاجية كىك‬
‫اكثر العناصر تقمبا كتغيرا‪ ،‬كاصعبيا في التن بؤ بسمككو في المستقبؿ أك فيـ محددات ىذا السمكؾ ذلؾ الف‬
‫االفراد ليـ آماؿ ‪ ،‬رغبات كدكافع تحكـ سمككيـ كترسـ اتجاىاتيـ‪ ،‬ككؿ ذلؾ يؤثر عمى مستكل أدائيـ‬
‫كانتاجيتيـ‪ .‬كىذا عكس الكضع بالنسبة لعناصر االنتاج االخرل كالمكاد الخاـ كاآلالت التي يمكف اف‬
‫نتحكـ بيا كما نشاء كذلؾ تحت ظركؼ التشغيؿ المتكفرة‪ ،‬فكظيفة المكارد البشرية ميمة ألنيا‬
‫تحقؽ اىداؼ النمك االقتصادم كاالجتماعي لمبمداف ليس عف طريؽ التكسع االفقي لئلنتاج فقط بزيادة عدد‬
‫المصانع كتنكيعيا كحشد اكبر قدر ممكف مف الفنييف كاالمكانات الرأسمالية‪ ،‬بؿ ىناؾ طريقا اخر كىك‬
‫التكسع الراسي في االنتاج كذلؾ برفع مستكل الكفاءة االنتاجية في المؤسسات بكاسطة االستثمار الجيد في‬
‫‪2‬‬
‫عكامؿ االنتاج المتكفرة كبأساليب رشيدة كلعؿ اىـ ىذه العكامؿ ىك المكرد البشرم‪.‬‬
‫‪ -0‬الميادين االساسية إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪3‬‬
‫يمكف حصر المياـ االساسية لتسيير المكارد البشرية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحميل العمل‪ :‬كيعني التعرؼ عمى كؿ االنشطة التي تتككف منيا مناصب العمؿ كظركؼ العمؿ التي‬
‫تؤدم في ظميا كتحديد متطمبات الكظيفة مف القدرات كالميارات المتنكعة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير االحتياجات من الموارد‪ :‬تقدير احتياجات المؤسسة مف العامميف مف حيث العدد كالنكع ‪ ،‬كتقدير‬
‫طمب المؤسسة مف القكة العاممة كتحميؿ المعركض كالمتاح لتقدير العجز اك الفائض المتكقع مف القكة‬
‫العاممة في المؤسسة كتحديد كيفية معالجة اختبلؿ التكازف‬
‫‪ -‬االختيار والتعيين‪ :‬البحث عف العامميف في سكؽ العمالة كتحديد المصادر المناسبة لمحصكؿ عمى‬
‫العناص ر البشرية المرغكبة كتصفيتيا مف خبلؿ طمبات العمؿ كاالختبارات المختمفة كالمقاببلت الشخصية‬
‫كىذا بيدؼ كضع الشخص المناسب في المكاف المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم ىيكل االجور والحوافز‪ :‬تقدير قيمة كأىمية كؿ كظيفة كتقدير اجرىا عمى اساس ذلؾ كتصميـ‬
‫الدرجات االجرية لمكظائؼ كىيكؿ الحكافز يعني منح مقابؿ عادؿ لكؿ أداء متميز‪.‬‬

‫‪1‬عمر كصفي عقيمي‪ ،‬إدارة االفراد ‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات الجامعية ‪ ،‬جامعة حمب‪ ،1998 ،‬ص‪8 :‬‬
‫‪2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪9:‬‬
‫عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬مفاىيم اساسية وحاالت تطبيقية‪ ،‬دار اليدل لمطباعة كالنشر كالتكزيع‪ ،‬عيف‬ ‫‪3‬‬

‫مميمة‪ ،2011،‬ص ص‪24-22:‬‬

‫‪66‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تقييم االداء‪ :‬تقييـ أداء االفراد مف خبلؿ اساليب تقييـ االداء‪ ،‬كالتقييـ عادة ما يتـ مف طرؼ الرؤساء‬
‫المباشريف‪ ،‬كىناؾ تعاكف بيف إدارة المكارد البشرية كاالدارات التنفيذية كذلؾ فيما يتعمؽ بتأسيس نظاـ‬
‫التقييـ كمراجعة نتائج التقييـ كاعتمادىا‪.‬‬
‫‪ -‬التكوين‪ :‬ييدؼ التككيف الى رفع كفاءة العامميف‪ ،‬اف ادارة المكارد البشرية بالتعاكف مع االدارات التنفيذية‬
‫في المؤسسة تقدر احتياجات العامميف لمتككيف كطرؽ التككيف المناسبة اضافة الى ضركرة تقييـ فعالية‬
‫التككيف‪.‬‬
‫‪ -‬المعمومات واالتصاالت‪ :‬يقكـ مسؤكؿ تسيير المكارد البشرية بضماف انسياب المعمكمات العامة‬
‫كالخاصة في المؤسسة‪ ،‬كيتحقؽ ذلؾ مف خبلؿ االجتماعات‪ ،‬صحافة المؤسسة‪ ،‬المنشكرات كالكسائؿ‬
‫السمعية البصرية‪.‬‬
‫‪-‬تحسين ظروف العمل‪ :‬حركة تحسيف ظركؼ العمؿ حديثة العيد في فمسفة االدارة ‪ ،‬كفي ىذا المجاؿ‬
‫يحصؿ مدير تسيير المكارد البشرية عمى تفكيض لمسمطات مف مدير المؤسسة في مجاؿ تحسيف ظركؼ‬
‫العمؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات االجتماعية‪ :‬لمسؤكؿ ادارة المكارد البشرية دكر بارز في العبلقات االجتماعية ‪ ،‬فمو عبلقة مع‬
‫النقابة كمفتشية العمؿ‪ ،‬كما يقكـ بتنشيط عمؿ مختمؼ المجاف في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مسك السجالت والممفات‪ :‬تتكلى ادارة المكارد البشرية مسؾ السجبلت كالممفات كذلؾ بيدؼ تككيف‬
‫نظاـ يمكنيا مف المتابعة‬
‫‪ -3‬تسيير الموارد البشرية وتميز المؤسسة‬
‫إف تقييـ المكارد البشرية يساعد عمى تحديد المستكل الذم تساىـ بو ىذه الكظيفة مف كظائؼ المؤسسة في‬
‫تحقيؽ الن جاح‪ ،‬ام المساىمة في تحقيؽ االداء المؤسسي فالمكارد البشرية يمكف اف تشكؿ امتياز تنافسي‬
‫تنتج عنو قيمة مضافة‪.‬‬
‫كيمكف القكؿ اف كظيفة تسيير المكارد البشرية تؤدم الى العديد مف النتائج‪ ،‬كما انو في ظؿ المعارؼ‬
‫المتكفرة حاليا يبدك مف الصعب تحديد المساىمة الخاصة بكؿ كظيفة في مجؿ النتائج التنظيمية المتحققة‬
‫اك في احدل ىذه النتائج‬
‫فعمى سبيؿ المثاؿ ن عتبر كفاء الزبائف مف النتائج التنظيمية قد تككف ناتجة عف تحسف في كفاءات في‬
‫ادارة المبيعات أك عف تغير في االسعار‪ ،‬ام اف النتيجة االكلى خاصة بالمكارد البشرية في حيف الثانية‬
‫نتيجة ت جارية‪ ،‬كما اف بعض نتائج التسيير متعمقة بالنتائج التنظيمية مثبل مبادرة في تسيير االنتاج‬
‫‪67‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫ينتج عنيا انخفاض في عدد عيكب االنتاج كىي نتيجة مف نتائج كظيفة االنتاج كتساىـ كذلؾ في تحسيف‬
‫نكعيتو كىي كذلؾ نتيجة تنظيمية‪.‬‬
‫كما أؼ نتائج المكارد البشرية يمكف أف تؤثر عمى النكعية كالتكاليؼ فيما يتعمؽ بالنكعية فنتائج‬
‫المكارد البشرية ليا تأثير عمى نكعية المنتجات كالخدمات‪ ،‬فإضافة إلى تكنكلكجيا اإلنتاج كنكعية المكاد‬
‫األكلية المستعممة في عممية اإلنتاج‪ ،‬فمف المنطقي جدا أف نعتقد أف الكفاءات كالمعرفة ليا‬
‫تأثير عمى نكعية المنتج‪ ،‬أما فيما يتعمؽ بالخدمة المقدمة لمزبائف فنكعيتيا تتكقؼ إلى حد كبير عمى نكعية‬
‫العمؿ المؤدل مف قبؿ الطرؼ الذم تككف لو عبلقة مباشرة مع الزبكف‬
‫أما فيما يخص التكاليؼ فالعبلقة مع المكارد البشرية متعددة‪ ،‬تغيرات في التعداد‪ ،‬تغير في انتاجية االفراد‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫مبادرات االفراد‪ ،‬كؿ ىذه المتغيرات يمكف اف تككف ليا تأثيرات عمى تكاليؼ اليد العاممة كتكاليؼ اخرل‪.‬‬
‫إف تحقيؽ التميز إذف لف يتـ مالـ تكف المؤسسة قادرة عمى تكفير نكعيات خاصة مف المكارد البشرية‬
‫ذات الميارات‪ ،‬الخبرات كالكفاءات التي تصعب تقميدىا مف المؤسسات المنافسة‪ ،‬حتى كاف اعتمدت ىذه‬
‫االخيرة عمى افضؿ اساليب التحفيز‪ ،‬فالمكارد البشرية كبكؿ خصائصيا كقدراتيا كباإلضافة إلى تشجيعيا‬
‫كتحفيزىا تعد قاعدة متينة القتصاد المعرفة كالذم يمثؿ القكة الدافعة لممؤسسات اليكـ نحك االرتقاء كالتميز‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Yves le Louarn /Thierry Wills, L’évaluation de la Gestion des Ressources Humaine : du‬‬
‫‪Contrôle des couts au Retour Sur Investissement Humain, Éditions Liaisons, Paris ; 2001, p: 43‬‬
‫‪68‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الفصل السادس‬
‫وظائف اإلدارة‬
‫إف قدرة المؤسسة عمى تحقيؽ زيادة االنتاج كخفض التكاليؼ تتكقؼ عمى ميارة االدارة باستخداـ النظـ‬
‫كاالساليب العممية التي تمكنيا مف استغبلؿ طاقاتيا المتاحة مف آالت كمكاد كعماؿ كخبرات‪ ،‬سنتطرؽ في‬
‫ىذا الفصؿ الى مختمؼ الكظائؼ االدارية التي بكاسطتيا تحقؽ االىداؼ كالمتمثمة في كؿ مف كظيفة‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬تكجيو كرقابة‬
‫أوال‪ :‬التخطيط‬
‫‪ -2‬ماىية التخطيط‬
‫‪ -2-2‬تعريف التخطيط‬
‫يعرفو ىنرم منتزبارغ عمى أنو " عممية تبدك كأداة يمكف مف خبلليا اف تصمـ الق اررات كاالنشطة الركتينية‬
‫لمؤسسة قائمة عمى خصائص متكاممة"‬
‫‪1‬‬
‫يعرفو فايكؿ "‪ "Fayol‬عمى أنو التنبؤ بما سيككف عميو المستقبؿ مع االستعداد ليذا المستقبؿ‬
‫اف التخطيط يحدد العممية التي عف طريقيا يمكف تحديد كيؼ تستطيع المؤسسة أف تصؿ إلى ما تبغيو‬
‫كترغبو في المستقبؿ‬
‫فالتخطيط ضركرة حتمية لنجاح أم عمؿ مف األعماؿ‪ ،‬فيك يختص بتحديد األىداؼ كالكسائؿ‪ ،‬اإلمكانيات‬
‫المطمكبة لتحقيؽ كتكضيح دكر كؿ فرد كاإلدارة في تنفيذ أىداؼ الخطة‪.‬‬
‫التخطيط ىك أساس اإلدارة‪ ،‬كتقؼ عميو األعمدة الحيكية لمتنظيـ كالتشكيؿ كالتكجيو‪ ،‬كالتي تعمؿ عمى‬
‫مساندة اإلدارة كمنحيا المعنى كالمغزل عف مبدأ التخطيط كيمكف صياغتيا كاآلتي "‪:‬لتحقيؽ اليدؼ بأكبر‬
‫فعالية ينبغي القياـ بالتخطيط أك الجيد الذىني قبؿ التنفيذ أك قبؿ الجيد المادم"‪،‬كعميو فإف بإمكاننا اآلف‬
‫أف نقكؿ لماذا يعد التخطيط ميما‪ ،‬كاألسباب ىي باختصار‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد إتجاه المنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد إطار مكحد لمعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد عمى معرفة الفرص كالمخاطر المستقبمية‪.‬‬
‫‪-‬يسير عممية الرقابة‪.2‬‬

‫محمد فريد الصحف‪ ،‬اسماعيؿ السيد ابراىيـ سمطاف‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪157:‬‬ ‫‪1‬‬

‫بشير عبلؽ‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬دار اليازكرم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،2008 ،‬ص‪98 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪69‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -2-1‬مبادئ التخطيط‬
‫نظ ار لؤلىمية التي يتسـ بيا التخطيط في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة باعتباره الكسيمة االساسية التي تمكف‬
‫االدارة مف ترشيد مختمؼ امكاناتيا المادية ‪ ،‬البشرية كالمالية كالمعمكماتية بالشكؿ الذم يسيـ في تحقيؽ‬
‫‪1‬‬
‫االىداؼ‪ ،‬كلذلؾ فالتخطيط ال يمكف اف يككف سميـ اال مف خبلؿ اعتماده عمى مبادئ كالمتمثمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد االىداف ‪ :‬تنشأ المنظمات لتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬كتتفاكت كتختمؼ ىذه األخيرة مف منظمة الى اخرل‬
‫كىي غالبا ما تككف مجمكعة أم أكثر مف ىدؼ كاحد‪ ،‬كمف االىداؼ ماىك طكيؿ األجؿ كىك االساسي‬
‫الذم تنطمؽ من و عممية صياغة االىداؼ كما أف طكؿ االجؿ يتكافؽ مع سعة االىداؼ‪ ،‬ثـ تج أز االىداؼ‬
‫الطكيمة االجؿ الى اىداؼ متكسطة كقصيرة االجؿ فيما يسمى "سمسمة الكسائؿ‪-‬االىداؼ" أك "عممية‬
‫صياغة االىداؼ الفرعية‪ ،‬كالبد لؤلىداؼ المتعاقبة في التفصيؿ نزكال الى المستكيات االدنى في الييكؿ‬
‫التنظيمي أف تككف متكافقة مع تخصصات ككاجبات التقسيمات في الييكؿ المذككر أم اف يككف انسجاـ‬
‫مع "سمسمة الكظائؼ‪-‬االىداؼ"‪ ،‬كمف الضركرم اف تككف االىداؼ كاضحة لكؿ المستكيات في الييكؿ‬
‫التنظيمي كقابمة لمفيـ كعميو استخداميا في صياغة الخطط كفي رقابة تنفيذىا الحقا‪.‬‬
‫‪ -‬الواقعية‪ :‬يعد مبدأ الكاقعية مف أىـ المبادئ االساسية لنجاح ميمة التخطيط ‪ ،‬سيما كاف كاقعية‬
‫التخطيط تعني اف الخطط المكضكعة ال بد اف تككف ضمف امكانية المؤسسة ‪ ،‬الحالية كالمتصكرة في‬
‫المستقبؿ ‪ ،‬مف حيث مختمؼ القدرات البشرية كالمادية كالمالية كالمعمكماتية‪ ،‬كعدـ تجاكزىا بالشكؿ الذم‬
‫يخرج مف كاقعية الخطة في التصدم لمتطمبات انجاز الميمات المككمة لممنظمة ‪ .‬كبالمقابؿ فإنو مف‬
‫الضركرم عدـ كضع الخطط المتكاضعة التي ال تحقؽ طمكحات إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الشمولية‪ :‬أم احتكاء الخطط المكضكعة عمى جميع االنشطة كالمتغيرات ذات العبلقة‪ ،‬فاقتصار‬
‫الخطة عمى جانب معيف فقط مف االنشطة مف شأنو اف يعرقؿ امكانية تحقيؽ االىداؼ‬
‫ثـ اف عدـ االخذ بنظر االعتبار المتغيرات االخرل المؤثرة في كضع الخطط كتنفيذىا مف شأنو أف‬
‫يؤدم الى عدـ تحقيؽ االىداؼ بشكؿ سميـ ‪ .‬كلذا يعد مبدا شمكلية الخطة مف المبادئ االساسية في‬
‫بيذا الخصكص‪.‬‬
‫‪ -‬االستمرارية‪ :‬يشير مبدأ استم اررية التخطيط الى اف الخطط المكضكعة ال تنتيي بمجرد تحديد االىداؼ‬
‫ككضع الخطط ‪،‬بؿ يعقب عممية التخطيط قياـ المؤسسة بتنفيذ الخطة ‪ ،‬ثـ رقابة عمميات التنفيذ بغية‬

‫‪1‬‬
‫خميؿ محمد حسف الشماع‪ ،‬خضير كاضـ حمكد‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع كالطباعة‪ ،‬عماف‪ ، 2007 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪413-411‬‬

‫‪70‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫معالجة جكانب االنحراؼ الحاصمة في عممية التنفيذ‪ .‬لذلؾ فالخطط المكضكعة ال تحقؽ أىداؼ المؤسسة‬
‫اال اذا اتسمت باالستم اررية‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬يتضمف مبدا المركنة قدرة الخطط المعتمدة عمى استيعاب التغيرات ك المعطيات ك المكاقؼ‬
‫الجديدة ‪،‬كاحتماالتيا ‪ ،‬بدكف اجراء تعديبلت جذرية فييا‪ .‬كىذا يعني امكانية احداث التغيرات لمكاجية‬
‫المؤسسة نفقات إضافية ممحكظة كتتطمب مثؿ ىذه المركنة كضع‬ ‫المستجدات بدكف أف تتكبد‬
‫االحتياطيات التي مف شأنيا أف تجعؿ الخطة مرنة تجاه التغيرات الظرفية المحتممة‪ .‬غير اف التككيد عمى‬
‫المركنة ال يعني تبديؿ الخطط ألم سبب‪ .‬فاألصؿ ىك المحافظة عمى الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة‪ :‬التخطيط عمؿ جماعي‪ ،‬يتطمب االفادة مف كجيات النظر المتعدد كبخاصة مف العامميف في‬
‫المؤسسة‪ ،‬كقد اصبح مف الثابت اال أف مشاركة االفراد في كضع الخطط يجعميا اكثر نجاحا ال في مرحمة‬
‫الصياغة حسب ‪ ،‬كانما كذلؾ في مرحمة التنفيذ ‪ ،‬الف االفراد يتحمسكف لتنفيذ ما أسيمكا بصياغتو كلك أف‬
‫ما أخذ مف آرائيـ في الصياغة كاف جزئيا ‪ .‬كتعنى المشاركة كذلؾ أف الخطط تعد في نسقيف نازؿ‬
‫)أىداؼ عريضة تفصؿ تدريجيا الى المستكيات االدنى ‪ ،‬كذلؾ في إطار التكجييات كالتعميمات ( كصاعد‬
‫)صياغة الخطط بشكؿ أكلي مف قبؿ المستكيات االدنى ‪ ،‬لكي تتكثؼ كتتجمع كتتناسؽ تدريجيا ‪ ،‬كصكال‬
‫الى المستكيات االعمى(‪ ،‬كبشكؿ متكرر حتى ينتيي اعداد الخطط كتعتمد لمتنفيذ كما اف الخطط ىي ‪،‬‬
‫أساسا عمؿ إنساني لك دكافعو السمككية المرتبطة بحكافز العمؿ‪ ،‬فيي ليست مجرد أرقاـ كتنبؤات كمية‬
‫‪ -‬الدقة‪ :‬أم أف تككف الخطط دقيقة في بياناتيا التي تعتمد عمميا ‪ ،‬سكاء ‪ ،‬كانت حكؿ المكارد البشرية أك‬
‫المالية أك المادية ‪ ،‬كال بد اف تككف البيانات صحيحة كحديثة قدر المستطاع‬
‫‪ -‬البساطة‪ :‬ال بد كاف تتميز الخطط المكضكعة بالبساطة كعدـ التعقيد في جميع مراحميا كأجزائيا ك أف‬
‫تكضع عمى اسس منطقية تتفادل االرتباؾ كالتأكيؿ ‪ ،‬كأف تككف كاضحة القيـ مف قبؿ المنفذيف بذات‬
‫المعنى الذم حدده المخطط‪.‬‬
‫‪ -2‬أنواع التخطيط‬
‫يمكف تقسيـ التخطيط في المؤسسة الى عدة انكاع كفقا لمعدد مف االسس مف اىميا‪:‬‬
‫‪ -1-2‬وفقا لفترة سريان الخطة‪ :‬ىناؾ بيف مختمؼ الكتاب عمى تقسيـ التخطيط الى ثبلثة انكاع رئيسية‬
‫‪1‬‬
‫كفقا لفترة سرياف الخطة كىي ‪:‬‬

‫عمر سعيد كآخركف‪ ،‬مبادئ االدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬عماف‪ ،1991 ،‬ص‪62:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬التخطيط الطويل االجل‪ :‬يسمى التخطيط الطكيؿ االجؿ بالتخطيط االستراتيجي نظ ار ألىميتو كارتباطو‬
‫بتحقيؽ أىداؼ المؤسسات عمى المدل البعيد كىك يغطي فترة أكثر مف خمس سنكات‪ ،‬يساعد التخطيط‬
‫طكيؿ االجؿ عمى كضع اىداؼ كاضحة كمحددة لممنظمة مع كضع السياسات كالبرامج البلزمة لتحقيؽ‬
‫تمؾ االىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط المتوسط األجل‪ :‬يغطي التخطيط المتكسط االجؿ فترة زمنية تمتد بيف سنتيف كخمس سنكات ‪،‬‬
‫كيستفاد مف ىذا النكع مف التخطيط في معالجة االنحرافات التي قد تظير في الخطة الطكيمة االجؿ‪،‬‬
‫كذلؾ يستفاد منو في تطكير الخطة الطكيمة االجؿ كاعطائيا درجة أعمى مف المركنة لمكاجية التغيرات‬
‫البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط القصير االجل‪ :‬التخطيط القصير االجؿ يغطي فترة زمنية أقؿ مف السنتيف كيقتصر عمى‬
‫العمميات الجارية أك العمميات التي تجرل خبلؿ فترة قصيرة كمف الكاجب تميزىا بالتناسؽ مع الخطط‬
‫الطكيمة االجؿ مف جية كتبلؤميا مع الحكادث المؤقتة كالطارئة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2-2‬وفقا لممستويات االدارية‪ :‬يمكف تقسيـ انكاع التخطيط كفقا ليذا المعيار الى نكعيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط عمى مستوى المؤسسة ككل‪ :‬كيشتمؿ عمى تحديد الميمة االساسية أك الغرض األساسي‬
‫لممنظمة‪ ،‬كاالىداؼ العامة كاالستراتيجيات االساسية التي ستقكـ باستخداميا لتحقيؽ االىداؼ العامة‪.‬‬
‫كتقكـ االدارة العميا بالنشاطات المتعمقة بالتخطيط عمى مستكل المؤسسة كيككف ىذا التخطيط اقؿ تفصيبل‬
‫مف االنكاع االخرل لمتخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط عمى مستوى االنشطة‪ :‬تتككف المؤسسات مف كحدات مختمفة تمارس أنكاعا مختمفة مف‬
‫النشاطات ‪ ،‬يتـ اعداد خطة أساسية لكؿ مف الكحدات التابعة لممنظمة كتسمى ىذه الخطط االساسية‬
‫لمكحدات كالتي تعد االساس لمتخطيط عمى مستكل االنظمة الجزئية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -3-2‬وفقا لدرجة التفصيل‪ :‬يمكف تقسيـ التخطيط حسب درجة التفصيؿ الى نكعيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬كىك ذلؾ النكع الذم يشتمؿ عمى تحديد الميمة االساسية لممؤسسة كاالىداؼ‬
‫االساسية التي يرجى تحقيقيا كاالستراتيجيات التي ستقكـ المنظمة باستخداميا لتكجيو المكارد المختمفة‬
‫لتحقيؽ االىداؼ كالسياسات االساسية لممؤسسة‪ ،‬ككذلؾ االىداؼ كاالستراتيجيات كالسياسات لمنشاطات‬
‫الرئيسية ليا‪.‬‬

‫‪1‬كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪93 :‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪94 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪72‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬التخطيط التكتيكي‪ :‬كىك يختص بتحديد استخدامات مكارد المؤسسة في تحقيؽ االىداؼ المرجكة بصكرة‬
‫تفصيمية ‪ ،‬كيشتمؿ عمى برامج تفصيمية لمنشاطات المختمفة التي يجب أداؤىا كأنكاع المكارد التي يجب‬
‫استخداميا ‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل التخطيط‬
‫ليس ىناؾ اطار متفؽ عم يو بيف الكتاب لمقياـ بالتخطيط بالمشركع كىذا يعكد ألسباب كثيرة منيا اختبلؼ‬
‫‪1‬‬
‫اساليب التخطيط في المنظمات‪ ،‬كيمكف تمخيص مراحؿ اك خطكات العممية التخطيطية بالخطكات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أىداف التخطيط‪ :‬كتعد أكؿ مرحمة في العممية التخطيطية كأىـ مرحمة كبناءا عمييا يتـ كضع‬
‫الخطط الشاممة لممنظمة‪ ،‬لذلؾ عمينا تحديدىا بدقة ككضكح‪ ،‬تتطمب ىذه العممية قد ار كبي ار مف التفكير‬
‫االبداعي كالتخيؿ كالتصكر كتساعد ىذه العممية عمى تبلفي سير العمؿ بطريقة عشكائية كما تتيح الفرصة‬
‫فيما بعد لمرقابة حيث يتـ تقييـ العمؿ كفقا لؤلىداؼ المرسكمة‪.‬‬
‫‪-‬كضع أسس التخطيط‪ :‬كيتـ في ىذه المرحمة جمع المعمكمات الخاصة باألكضاع الحالية لممنظمة‬
‫كالسياسات المطبقة كخططيا ثـ التطرؽ لممستقبؿ لمتعرؼ عمى ما يسمى بيئة التخطيط‪ ،‬أم الظركؼ التي‬
‫يتكقع أف تعمؿ فييا المؤسسة كدراسة التغيرات في العكامؿ البيئية ‪ ،‬إف كضع ىذه األسس يتطمب القياـ‬
‫بالمراجعة االستراتيجية بيدؼ الحصكؿ عمى المعمكمات عف الظركؼ الداخمية بالمؤسسة كالظركؼ‬
‫المحيطة بيا ‪ ،‬كتستخدـ المراجعة االستراتيجية أساس إلعداد الخطة االساسية أك االستراتيجية لممشركع‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الخطة‪ :‬كىنا يتـ التمييز بيف الخطة االستراتيجية أك االساسية ك الخطة الجزئية ‪ ،‬كتقكـ االدارة‬
‫العميا بإعداد ىذا النكع مف الخطط التي تعد أساسا لمتخطيط عمى المستكيات االخرل في المؤسسة‬
‫كيتضمف إعداد الخطة االستراتيجية تحديد كمراجعة الميمة االساسية باإلضافة الى تحديد االىداؼ‬
‫العامة‪ ،‬إعداد استراتيجية المؤسسة مع كضع السياسات االساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد البرامج‪ :‬كتعد الخطكة األخيرة في عممية التخطيط كىي إعداد خطط كبرامج تفصيمية عمى‬
‫مستكل االنظمة الجزئية كالتي تمثؿ كحدات أك إدارات أك أقساـ تابعة لؤلنظمة التي تختص بأداء الكظائؼ‬
‫األساسية لممنظمة كما تيتـ باألعماؿ الكاجب تنفيذىا حسب ترتيبيا كمكاف تنفيذ كؿ منيا ككقت البدء‬
‫كاالنتياء مف التنفيذ كاالمكانات البشرية كالمادية التي ستكجو لمتنفيذ كما يتـ تحديد المسؤكليف عف التنفيذ‪.‬‬

‫صديؽ محمد عفيفي كآخركف‪ ،‬اإلدارة في مشروعات االعمال‪ ،‬الرياض‪ ،1990 ،‬ص ص‪120-111 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬التنظيم‬
‫‪ -2‬ماىية التنظيم‬
‫‪-2-2‬تعريف التنظيم‬
‫‪1‬‬
‫ينظر لمتنظيـ مف عدة جيات( كعممية‪ ،‬كييكؿ‪ ،‬ككظيفة ككنظاـ) كاآلتي‪:‬‬
‫فيعتبر كعممية ‪ ":‬ىك نشاط يتـ مف خبللو تحديد التعميمات كالقكاعد كاالجراءات التي تحدد العبلقات فيما‬
‫بيف االفراد في اطار عممية االنتاج"‬
‫أما كييكل ‪ ":‬ىي عبارة عف ىيكؿ عبلقات التي تقكـ بيف جماعات متخصصة تسعى الى تحقيؽ ىدؼ‬
‫محدد مف خبلؿ تنسيؽ كتكامؿ الجيكد"‬
‫أما كوظيفة ‪ ":‬ىك الكظيفة التي يقكـ بيا المديركف إلقامة عبلقات السمطة‪ ،‬مع ايجاد تنسيؽ ىيكمي رأسي‬
‫كأفقي بيف مناصب أسندت ليا ككاجبات متخصصة لتحقيؽ أىداؼ مشركع معيف"‬
‫أما كنظام‪ ":‬مجمكعة مف األجزاء التي يتفاعؿ بعضيا مع بعض كمع ما يحيط بيا مف أنظمة أخرل"‬
‫مف خبلؿ ماسبؽ نعتبر أف التنظيـ "وظيفة من وظيفة اإلدارة الذي يأتي بعد وظيفة وعممية وضع الخطة‬
‫المقررة موضع التنفيذ‪ ،‬من خالل القيام بإجراءات تحديد العالقات والسمطة والمسؤولية بين األفراد مع‬
‫تييئة الظروف التي تساعد عمى التنسيق ما بين ىيكل عالقات السمطة"‬
‫البد لكؿ منظمة مف تنظيـ معيف يمكنيا مف اخراج خططيا المرسكمة الى حيز الكاقع‪ ،‬فالمؤسسة‬
‫جزء مف الكؿ الكبير لبلقتصاد الكطني كىي الخمية األساسية لبلقتصاد‪.‬‬
‫‪-0-2‬مبادئ التنظيم‬
‫‪2‬‬
‫تشمؿ التنظيـ العديد مف المبادئ األساسية كالمتمثمة في‪:‬‬
‫‪-‬مبدأ التكازف التنظيمي‪ :‬كيشمؿ نكعيف مف التكازف‪ ،‬التكازف التنظيمي فيما يتعمؽ بالنشاطات كالتكازف‬
‫التنظيمي فيما يتعمؽ بالقكاعد( قكاعد عامة‪ ،‬ثانكية كاستثنائية) أم ال زيادة لقكاعد عمى حساب االخرل‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ االستبداؿ‪ :‬ىك استبداؿ القكاعد الغير عامة الى القكاعد العامة مثؿ الثانكية كاالستثنائية الى العامة‬
‫كمما سنح ت االمكانيات ‪ ،‬ألنو في المؤسسات الجديدة تككف القكاعد العامة أقؿ مف الثانكية كاالستثنائية‬
‫كالعكس مع تنامي المؤسسة تككف العامة أكبر‪.‬‬

‫كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪113-110 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمر سعيد كآخركف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪98:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪74‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬مبدأ تحديد اليدؼ‪ :‬ييدؼ التنظيـ الى تحقيؽ ىدؼ المؤسسة مف خبلؿ كضعو مكضع التنفيذ كيتـ ذلؾ‬
‫كفؽ صيغة التنظيـ التي تتمثؿ في تكصيؼ الكظائؼ‪ ،‬التعميمات‪ ،‬األكامر‪ ،‬القكاعد التنظيمية ككذلؾ‬
‫الخرائط كاألشكاؿ التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التنسيق والترتيب‪ :‬كؿ االجراءات التنظيمية يجب أف تحدد كتكظؼ لتحقيؽ كؿ مف التنسيؽ‬
‫كالترتيب الزمني‪ ،‬التنسيؽ كالترتيب المكاني‪ ،‬التنسيؽ كالترتيب الشخصي‪.‬‬
‫‪-‬الفاعمية‪ :‬يجب أف يككف التنظيـ فعاال‪ ،‬كيعد التنظيـ فعاال إذا حقؽ الكفاية االقتصادية‪ ،‬أم إذا نجح في‬
‫تحقيؽ أىدافو بأقؿ تكمفة مف خبلؿ االستخداـ االمثؿ لمطاقات البشرية كالمادية كالكقت‪ .‬ككي يككف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيـ فعاؿ يجب أف يحقؽ الرضا لؤلفراد كالجماعات كيساىـ في خدمة المجتمع‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ الوظيفة‪ :‬أم ضركرة بناء التنظيـ حكؿ الكظائؼ كاألنشطة كليس حكؿ األشخاص‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ وحدة القيادة‪ :‬كالمقصكد بو أف يتمقى المرؤكس األكامر كالتعميمات مف مصدر كاحد‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ التماثل الوظيفي‪ :‬يقكـ ىذا المبدأ عمى تجميع الكظائؼ المتشابية بطريقة تسيؿ التخصص في‬
‫الكظائؼ كىذا ما يحقؽ فاعمية في تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ تحميل النشاطات‪ :‬إف الكصكؿ الى التنظيـ السميـ يتطمب تحميؿ النشاطات الى العناصر المككنة‬
‫ليا كفصؿ بعضيا عف اآلخر كاعطاء كؿ عنصر أىميتو‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ الحاجة الى المنصب االداري‪ :‬إف احداث منصب إدارم يجب أف تقرره متطمبات العمؿ ‪ ،‬كال يجكز‬
‫كضع منصب دكف متطمبات لذلؾ مما يكمؼ تكاليؼ زائدة كتعقيد إدارم‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ نطاق اإلدارة‪ :‬يختص ىذا المبدأ بتحديد عدد األفراد الذيف يخضعكف إلشراؼ رئيس إدارم كاحد‪،‬‬
‫كيعني تحديد النطاؽ المبلئـ لممساعدة عمى إنجاز األىداؼ دكف إرىاؽ إدارم‬
‫‪ -3-1‬أنواع التنظيم‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ نكعاف متمايزاف مف التنظيـ ىما الرسمي كاآلخر الغير رسمي نشرحيا كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬التنظيـ الرسمي‪ :‬ىك التنظيـ الذم يتـ عف كعي كادراؾ‪ ،‬مع عقد النية كالقصد‪ ،‬لتنسيؽ أكجو النشاط‬
‫في منظمة أك منشأة تتمكف مف بمكغ ىدفيا‪ .‬كعمى ذلؾ فيك يككف محدد المعالـ ككاضح الشكؿ‪ ،‬يقكـ عمى‬
‫تحمي ؿ االعماؿ ثـ تجميعيا‪ ،‬كتتـ عممية التحميؿ كالتجميع عمى أساس مكضكعي بغض النظر عف‬
‫االشخاص أك العبلقات الطبيعية التي تربط بينيـ‪ ،‬كيقكـ التنظيـ الرسمي عادة عمى افتراض رئيسي ىك‬

‫‪1‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬عبد السبلـ أبك قحؼ‪ ،‬تنظيم وادارة االعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيركت‪ ،1992،‬ص‪407:‬‬
‫زكي حنكش‪ ،‬وظائف االدارة‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات الجامعية‪ ،‬جامعة حمب‪ ،2000 ،‬ص‪122 ،121:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪75‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫أف االمكر سكؼ تسير في الكاقع كما تكقعت االدارة ‪ ،‬كأف االفراد عمى استعداد دائما لتقبؿ االعباء‬
‫كالميمات المككمة الييـ كالقياـ بيا باألسمكب نفسو كطبقا لمترتيب الذم حددتو االدارة‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيـ الغير رسمي‪ :‬كشفت الدراسات الحديثة في المجاالت االدارية‪ ،‬عف أف سمكؾ االفراد كتصرفاتيـ‬
‫داخؿ اية جماعة ‪ ،‬تتأثر بعكامؿ أخرل غير تمؾ التي يقررىا المديركف كبالبحث تبيف أف ىناؾ تنظيمات‬
‫تنشأ داخؿ الجماعات‪ ،‬بيا يترابط عدد مف االعضاء فكريا أك عاطفيا‪ ،‬فيتحرككف كفقا لبلتجاىات التي‬
‫تممييا تمؾ التنظيمات كما تتضمنو مف عبلقات‪ ،‬ففي كؿ منظمة رسمية قد تكجد أكثر مف منظمة غير‬
‫رسمية تتككف تمقائيا بناء عمى ما يربط بيف اعضاء التنظيـ مف عبلقات شخصية ليس بالضركرة اف تنشأ‬
‫بسبب العمؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬ماىية الييكل التنظيمي‬
‫في ىذا العنصر سنتطرؽ الى كؿ مف كيفية بناء الييكؿ التنظيمي كأنكاعو المختمفة‬
‫‪ -1-2‬بناء الييكل التنظيمي‬
‫‪1‬‬
‫تتألؼ عممية بناء الييكؿ التنظيمي مف عمميتيف أساسيتيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬عممية تحميل الميمات‪ :‬ىك عبارة عف التقسيـ اليادؼ لمعمؿ بشكؿ مستقؿ عف االشخاص‪ ،‬كالترتيب‬
‫الجيد لمميمة االجمالية في ميمات جزئية فعالة أم تقسيـ الميمة االجمالية دكف النظر الى شاغؿ‬
‫الكظيفة‪ ،‬كييدؼ تحميؿ الميمات الى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الميمات الجزئية بالكامؿ كفيميا فيما جيدا‪.‬‬
‫‪ -‬تصكير الميمات الجزئية كتكصيفيا‪.‬‬
‫‪ -‬إظيار العبلقات ما بيف الميمات الجزئية‬
‫عند االنتياء مف تحميؿ الميمة االساسية كالكشؼ عف الميمات الجزئية في الدرجة االعمى ثـ الدرجة التي‬
‫تمييا‪ ،‬تكزع ىذه االخيرة كفقا لمسمـ االدارم‪.‬‬
‫‪ -‬عممية تركيب الميمات‪ :‬ىك عبارة عف الجمع المنطقي لمميمات الجزئية المتشابية كالمترابطة كالمتصمة‬
‫مكضكعيا اك كظيفيا في مجمكعات تنظيمية‪ ،‬مع مبلحظة اف ىذه الميمات يجب اف تنفذ بشكؿ مباشر أك‬
‫غير مباشر مف خبلؿ العنصر البشرم‪ ،‬كليذا يتـ تحديد الشخص المسؤكؿ عف تنفيذ ىذه الميمات‬
‫المجمعة‪ ،‬كنتيجة لتركيب الميمات يتـ تشكيؿ الكظائؼ كاالقساـ كعرض العبلقات كنظاـ االتصاالت فيما‬
‫بيف الكظائؼ كاالقساـ مف خبلؿ تنظيـ الييكؿ‪.‬‬

‫كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪140-131 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪76‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬تشكؿ الكظائؼ اكال ككنيا الكحدة التنظيمية االصغر في المؤسسة كىي ناتج تركيب الميمات الجزئية‬
‫المتشابية‪ ،‬كالتي تككؿ الى شخص معيف تتكافؽ مع خبراتو كمجاؿ عممو‪.‬‬
‫‪ -‬يتـ بعد ذلؾ تشكيؿ االقساـ عف طريؽ جمع الكظائؼ كربطيا مع بعض حيث تككف العبلقات‬
‫كالسمطات كالمسؤكليات كاضحة‪ .‬بعد االنتياء مف تشكيؿ االقساـ نحصؿ عمى الييكؿ التنظيمي لممنظمة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬أنواع اليياكل التنظيمية‬
‫‪1‬‬
‫يمكف تقسيـ أنكاع اليياكؿ التنظيمية الى عدة أنكاع أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬الييكل التنفيدي‬
‫كيعرؼ أيضا بالتنظيـ الرأسي ‪ ،‬فيك أقدـ كأبسط تنظيـ‪ ،‬حيث تـ استخدامو في المنشآت العسكرية‪،‬‬
‫كيعرؼ بنظاـ الخط الكاحد ألنو يسمح بخط كاحد لمسمطة مف أعمى مستكل الى أدنى مستكل‪ ،‬كيككف كؿ‬
‫شخص في المؤسسة مسؤكال مباشرة أماـ رئيس كاحد فقط‪ ،‬كيناسب ىذا النكع تماما احتياجات المؤسسة‬
‫الصغيرة التي يمكف أف تنقسـ عممياتيا الى كظائؼ االنتاج‪ ،‬التسكيؽ كالتمكيؿ‪ .‬فالمديركف المسؤكلكف‬
‫تككف لدييـ سمطة كمسؤكلية كاممة عف نكاحي النشاط في إدارتيـ‪.‬‬
‫من مزايا ىذا التنظيم ‪ :‬سرعة بث المسائؿ‪ ،‬ىيكؿ تنظيمي بسيط ككاضح مع إمكانية إعطاء صكرة‬
‫كاضحة عف الكحدات االدارية كالعبلقات داخؿ المؤسسة‪ ،‬سيكلة الرقابة كاالشراؼ مف قبؿ المرؤكسيف‬
‫عمى الرؤساء‪ ،‬الدقة في تحديد السمطات كالمسؤكليات‪ ،‬االتصاؿ المباشر باالدارة العميا كالسفمى‪.‬‬
‫من عيوبو‪ :‬ضياع التعميمات كعدـ كضكح االكامر بسبب طكؿ خط االتصاؿ‪ ،‬زيادة أعباء الرؤساء بسبب‬
‫العمؿ الركتيني الناتج عف الق اررات الصادرة دائما مف االعمى‪ ،‬خطر التصمب كالجمكد كالبيركقراطية‬
‫لمنظاـ ككؿ‪ ،‬خطر تصفية المعمكمات مف خبلؿ ضياعيا بيف المناصب االدارية المختمفة‪.‬‬
‫الشكل ‪ :01‬الييكل التنفيذي‬
‫طريؽ التعميمات‬ ‫طريؽ المعمكمات‬
‫مدير المؤسسة‬

‫قسـ ‪2‬‬ ‫قسـ ‪1‬‬

‫فؤاد الشيخ سالـ كآخركف‪ ،‬المفاىيم االدارية الحديثة‪ ،‬مركز الكتب االردني‪ ،1992 ،‬ص ص‪144-141 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪77‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الييكل الوظيفي‬
‫يقكـ ىذا التنظيـ عمى تقسيـ المؤسسة الى عدد مف الكحدات التنظيمية يتناسب مع عدد النشاطات التي‬
‫تقكـ بيا‪ ،‬كيعد فريدريؾ تايمكر أكؿ مف طبؽ ىذا التنظيـ كذلؾ عمى مستكل الكرشة‪ ،‬ألنو آمف بضركرة‬
‫تقسيـ العمؿ الى عدد مف الميمات المتخصصة‪ ،‬فيذا التنظيـ يتيح الفرصة لؤلفراد الكصكؿ الى أقصى‬
‫تخصص كظيفي ممكف‪ ،‬كيككف لكؿ مدير سمطة عمى األفراد في جميع االدارات االخرل بالنسبة ألدائيـ‬
‫لمكظيفة التي يككف مسؤكال عنيا‪ ،‬أم كؿ رئيس يخضع لعدة رؤساء حسب متطمبات العمؿ‪.‬‬
‫من مزايا ىذا التنظيم‪ :‬يساعد عمى استخداـ الخبراء المتخصصيف مما يساعد عمى اتقاف العمؿ كالحصكؿ‬
‫عمى المعمكمات مف مصادره المتخصصة‪ ،‬كذلؾ ينمي ركح التعاكف بيف العامميف في المؤسسة‬
‫من عيوبو‪ :‬عدـ كضكح السمطة كالمسؤكلية نتيجة تداخؿ نطاؽ االشراؼ لمتنفيذييف كاالدارييف‪ ،‬عدـ التقيد‬
‫بمبدأ كحدة األمر مما يسبب في تصادـ التعميمات كتناقضيا ‪.‬‬
‫الشكل‪ :02‬الييكل الوظيفي‬
‫سمطة تنفيذية‬

‫مدير المؤسسة‬ ‫سمطة كظيفية‬

‫مدير االفراد‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير االنتاج‬ ‫مدير التسكيؽ‬

‫مدير المصنع ب‬ ‫مدير المصنع أ‬

‫‪ -‬الييكل التنفيذي –االستشاري‬

‫يعرؼ ىذا النكع بالتنظيـ الرأسي مع االستعانة بالمستشاريف‪ ،‬كىك نكع مف التنظيـ يجمع بيف النكعيف‬
‫ا لتنفيذم كاالستشارم‪ ،‬حيث يحاكؿ تحقيؽ مزاياىما معا كتفادم أىـ عيكبيما‪ ،‬فيك ييدؼ الى تخفيؼ‬
‫أعباء االدارييف في المستكيات العميا الناتجة عف التنظيـ التنفيذم ‪ ،‬فيتـ دعمو بكحدات إدارية اك كظائؼ‬
‫مساعدة كىي استشارية تساعد المدراء في صناعة القرار دكف التدخؿ في اتخاذه‪ ،‬كينحصر دكر الكحدات‬
‫االستشارية في تقديـ المشكرة كالمساعدة الفنية دكف اف يككف ليا سمطة عمى الكحدات االدارية المقابمة‬
‫من مزايا ىذا التنظيم‪ :‬خط اتصاؿ كخدمة كاحد ككاضح‪ ،‬زيادة الثقة في صحة اتخاذ القرار نتيجة مشاركة‬
‫المساعديف كالمختصيف ‪ ،‬تخفيض أعباء الجيات العميا مف االعماؿ الركتينية كتحميؿ البيانات‬

‫‪78‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫كالمعمكمات‪ ،‬كبالتالي تحرير طاقة االدارة العميا لمعالجة القضايا االستراتيجية‪ .‬كما يساعد ىذا التنظيـ‬
‫عمى تنمية خبرات ككفاءات الككادر االدارية الجديدة كالناشئة نتيجة اشراكيـ في اتخاد الق اررات‪.‬‬
‫من عيوبو‪ :‬يمكف أف يغمب رأم المستشاريف عمى اتخاذ القرار دكف األخذ بالمصمحة الكمية لممنظمة ‪ ،‬أم‬
‫ينظركف الى مصمحة الكحدة االدارية صاحبة العبلقة فقط‪ ،‬زيادة اتكالية الرؤساء عمى الكحدات االستشارية‬
‫في حاؿ زيادة تأثيرىـ‪ ،‬كما يتسبب في ارتفاع تكاليؼ كنفقات ىذه الكحدات االستشارية‪.‬‬
‫الشكل‪ :03‬الييكل التنفيذي االستشاري‬

‫معاكف‬
‫سكرتارية‬ ‫مدير المؤسسة‬
‫المدير‬

‫قسـ المحاسبة‬ ‫قسـ االشراؼ‬ ‫قسـ التنظيـ‬ ‫قسـ التكجيو‬

‫معاكف‬
‫مساعد‬
‫المدير‬

‫االدارة التجارية‬ ‫االدارة التنفيذية‬

‫سكرتارية‬ ‫سكرتارية‬

‫‪ -‬الييكل المقسم‬
‫يتـ في نظاـ اإلدارة المقسـ تقسيـ المؤسسة الى العديد مف الكحدات االدارية شبو مستقمة ‪ ،‬كيطمؽ عمييا‬
‫أقساـ‪ ،‬فركع أك مديريات‪ ،‬كيتـ التقسيـ حسب مكضكعات االنتاج‪ ،‬منتج أك مجمكعة مف المنتجات‪ ،‬كتعد‬
‫كؿ كحدة قائمة بذاتيا نسبيا مف حيث تكفر المكارد لمعمؿ بيا بصكرة مستقمة عف بقية االقساـ االخرل‪.‬‬
‫يترأس كؿ كحدة ادارية مدير مسؤكؿ عف ىذه الكحدة مسؤكلية كاممة‪ ،‬كمف شركات رائدة اتبعت ىذا‬
‫النمكذج "جنراؿ مكتكرز" كاصبح يتبع في العديد مف الشركات الكبرل‪ ،‬فتكافر االمكانيات الذاتية ىك السمة‬
‫االساسية ليذا النظاـ ‪ ،‬ككؿ قسـ فيو يشبو التنظيـ الكظيفي المستقؿ‪.‬‬
‫مف مزاياه تركيز الشركة عمى المنتكج النيائي‪ ،‬سيكلة الرقابة كالتسيير في كؿ قسـ مستقؿ‬
‫مف عيكبو‪ :‬صعكبة التنسيؽ بيف االقساـ المستقمة‪ ،‬صعكبات اقتصادية ناتجة عف متطمبات كؿ قسـ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الشكل‪ :04‬الييكل المقسم‬

‫مدير المؤسسة‬
‫قسـ مركزم أ‬
‫مجمكعة انتاج ‪3‬‬ ‫مجمكعة انتاج ‪2‬‬ ‫مجمكعة انتاج ‪1‬‬
‫قسـ مركزم ب‬
‫أسبلؾ كيربائية‬ ‫أجيزة منزلية‬ ‫أجيزة الكتركنية‬
‫قسـ مركزم ج‬

‫بيع‬ ‫تصنيع‬ ‫تحضير المكاد‬

‫‪ -‬الييكل المصفوفي‬
‫يعرؼ "ديفز كلكرانس""‪ "Davis and Lawrence‬المؤسسة المصفكفة بأنيا "ام مؤسسة تستخدـ نظاـ‬
‫االكامر المتعددة الذم يتضمف ىيكبل لتعدد االكامر ككسائؿ مساعدة كثقافة تنظيمية كنمكذج لمسمكؾ ترتبط‬
‫بو"‪.‬‬
‫إف الصيغة المميزة ليذا النظاـ ىك ازدكاجية السمطة بالنسبة لممرؤكسيف‪ ،‬أك كجكد مجمكعتيف متعارضتيف‬
‫مف المديريف يقكماف بتكجيو المكارد كاستخداميا كىذا عائد العتماد ىذا النظاـ عمى نظاـ الخطكط‬
‫المتعددة في تكزيع الميمات كاالقساـ بحيث يتـ تكزيع اكلي حسب الميمات كاالنشطة ‪ ،‬كتكزيع ثاني‬
‫حسب المنتجات أك مكضكعات العمؿ‪ .‬كمف دكاعي االعتماد عمى ىذا النظاـ ىك مكاجية المتطمبات‬
‫المتعمقة بالمحافظة عمى مزايا التخصص كالكفاءة االقتصادية الناتجة عف االقتصاد في المكارد‪ ،‬باإلضافة‬
‫الى تحقيؽ درجة عالية مف التنسيؽ في إدارة المنظمات ككذلؾ التبلؤـ مع البيئة الخارجية لممنظمة‪.‬‬
‫الشكل ‪ :05‬الييكل المصفوفي‬

‫مدير المؤسسة‬

‫بحكث‬ ‫انتاج‬ ‫صيانة‬ ‫تسكيؽ‬ ‫مكارد بشرية‬ ‫مالية‬ ‫مشتريات‬

‫مدير منتج ‪1‬‬

‫مدير منتج ‪2‬‬

‫مدير منتج ‪3‬‬

‫‪80‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الييكل الشبكي‬
‫تقكـ المؤسسة كفؽ ىذا النكع مف التنظيـ بإسناد كظائؼ رئيسية منيا الى مؤسسات أخرل مستقمة كالتي‬
‫يتـ التعاقد معيا مف قبؿ االدارة العميا في المؤسسة ‪ ،‬كعكضا اف يتـ كضع كحدات التصنيع كاليندسة‬
‫كالمبيعات كالمحاسبة فييا ‪ ،‬فإف خدمات ىذه الكحدات تقدـ مف قبؿ مؤسسات أخرل مستقمة متخصصة‬
‫تعمؿ بمكجب عقكد كترتبط بإدارة المؤسسة‪ ،‬كىذا ما يطمؽ عميو باإلدارة الخارجية" أك "االخراج"‬
‫‪ ،l’externalisation‬يترتب عف األخذ بيذا الخيار االستراتيجي عدة مزايا كىذا ما يفسر اىميتيا كالمجكء‬
‫المتزايد مف قبؿ المؤسسات العتمادىا كالمتمثمة في تخفيض كاضح لمتكاليؼ‪ ،‬ارتفاع محسكس في مركنة‬
‫المؤسسة االمر الذم ينمي القدرة عمى تدبدب الطمب‪ ،‬إعادة تكجيو لممكارد بحيث يزداد التركيز عمى‬
‫االستثمار في االنشطة المركزية كاالستراتيجية‪ ،‬فرصة االستفادة مف المعارؼ الفنية ككفاءة المتخصصيف‬
‫‪1‬‬
‫مع تحديد مستكل مرتفع لمكاصفات الخدمات التي يقدميا المتعامميف الخارجييف‬
‫الشكل ‪ :06‬الييكل الشبكي‬

‫التنظيـ‬ ‫الحسابات‬

‫كندا‬ ‫مركز‬ ‫أمريكا‬

‫المؤسسة‬
‫التكزيع‬
‫النقؿ‬
‫أكركبا‬
‫ككريا‬

‫التصنيع‬
‫آسيا‬

‫ثالثا‪ :‬التوجيو‬
‫‪ -1‬مفيوم التوجيو وأىميتو‬
‫‪ -1-1‬تعريف التوجيو‬
‫التكجيو يعبر عف "االتصاؿ بالمرؤكسيف كارشادىـ لمعمؿ عمى تحقيؽ االىداؼ المنشكدة لممؤسسة"‬

‫عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬مخاطر تبني المؤسسة الستراتيجية التسيير الخارجي ‪ ،‬المؤتمر العممي لكمية االقتصاد كالعمكـ االدارية إدارة‬ ‫‪1‬‬

‫المخاطر كاقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتكنة االردنية‪ 18-16 ،‬أفريؿ ‪ ، 2007‬ص‪7:‬‬

‫‪81‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫لذلؾ فالتكجيو مف ميمات االدارة العميا التي تخطط‪ ،‬تنظـ‪ ،‬كتقكد ثـ تراقب لتتمكف مف تنفيذ االىداؼ عف‬
‫‪1‬‬
‫طريؽ اآلخريف بإرشادىـ كتحفيزىـ كتكجيو سمككيـ باالتجاه الذم يحقؽ ىذه االىداؼ‬
‫‪ -2-1‬أىمية التوجيو‬
‫إف التكجيو خط كة ميمة كحيكية في العممية االدارية تيدؼ الى األخذ بيد أفراد القكل العاممة في المؤسسة‪،‬‬
‫ككذلؾ تتضمف العممية التكجييية تكفير بيئة العمؿ المناسبة التي تساعد في اطبلؽ قدرات العامميف‬
‫الخبلقة لما فيو صالح المؤسسة‪ ،‬كليذا يمارس التكجيو الفعاؿ في ضكء فيـ طبيعة السمكؾ البشرم‬
‫كمحاكلة تكجيو ىذا السمكؾ حسب االىداؼ المرسكمة‪.‬‬
‫كبناء عميو يككف التكجيو مف ميمات االدارة العميا التي تخطط‪ ،‬تنظـ كتقكد ثـ تراقب كتعمؿ عمى إعداد‬
‫كتطكير المرؤكسيف لمعمؿ الذم يجب اف ينجز بكساطتيـ كذلؾ عف طريؽ اتصاؿ الرئيس بمرؤكسيو‬
‫كبإصدار اكامره اليي ـ مع شرح خطكات العمؿ كشركط انجازىا كتكضيح ما يغيب عف باليـ مف أمكر‬
‫‪2‬‬
‫كاالجابة عف تساؤالتيـ فيما يتعمؽ بتنفيذ العمؿ أك الجكانب االخرل المرتبطة بو‪.‬‬
‫‪ -3-1‬عالقة التوجيو بالتخطيط والتنظيم‬
‫إف التخطيط الجيد الذم جسد أىداؼ المؤسسة في خطط عمؿ قابمة لمتنفيذ كالتنظيـ االمثؿ الذم أنجز‬
‫نظاـ االدارة ‪ ،‬كاختار الجياز التنفيذم كتحددت فيو السمطات كالمسؤكليات الكفيمة بتنفيذ الخطط‪ ،‬ال‬
‫يكفياف لقياـ االفراد بإنجاز ما يكمفكف بو مف اعماؿ تمقائيا اك بكحي ارادتيـ كطبقا ألىكائيـ الشخصية‪ ،‬بؿ‬
‫البد مف اصدار االكامر الييـ كاعطاء التكجييات إلرشادىـ الى كيفية اداء ىذه االعماؿ المتكجبة عمييـ‬
‫ككفقا لمخطط المقررة فمع بداية التنفيذ تظير الصعكبات الناتجة عف أخطاء التخطيط كالتنظيـ أك عف‬
‫الصعكبات العمؿ كالتنفيذ بذلؾ تظير الحاجة لمتكجيو بشكؿ كبير كبخاصة عندما تككف نتائج عممية‬
‫التخطيط كالتنظيـ غير دقيقة كتكتنؼ الخطط كاالجراءات بعض الغمكض‪ ،‬كفي ىذا السياؽ البد مف‬
‫ايضاح اف العبلقة بيف التكجيو كالتخطيط كالتنظيـ كاضحة‪ ،‬فكمما انخفض مستكل التخطيط كالتنظيـ‬
‫اضطر المدير اك المشرؼ الى اتخاذ ق اررات فكرية ككثيرة كربما متكررة لتكجيو فريقو‪ ،‬اما الحالة الصحيحة‬
‫‪3‬‬
‫فتدعك المدير لتركيز جيكده في التكجيو ‪.‬‬

‫ماجد راغب الحمك‪ ،‬عمم االدارة العامة‪ ،‬دار الجديدة لمنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،2007،‬ص‪45 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪266:‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪267:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪82‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -2‬عناصر التوجيو‬
‫تتمثؿ عناصر التكجيو في كؿ مف االتصاؿ بالمرؤكسيف‪ ،‬ارشاد المرؤكسيف كاصدار االكامر كالتي تـ‬
‫‪1‬‬
‫شرحيا كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1-2‬االتصال بالمرؤوسين‬
‫العممية االدارية ىي عممية تبادؿ المعمكمات بحد ذاتيا ‪ ،‬كلذلؾ لضماف سير العممية االدارية تعد تكفر‬
‫المعمكمات المادة االكلية في صنع الق اررات كىذا لمكصكؿ الى االىداؼ المرسكمة‪.‬‬
‫تنتقؿ المعمكمات عبر كسائؿ االتصاؿ ‪ ،‬كتختمؼ االتصاالت بيف الرسمية كالغير رسمية كالتي تصب في‬
‫محاكلة تحسيف االداء كتبادؿ االفكار بيف الرئيس كالمرؤكس ‪ ،‬كيخمؽ تفيما اعمؽ ككضكحا اشمؿ بيف‬
‫افراد التنظيـ لتحقيؽ االىداؼ المشتركة‪.‬‬
‫بالنسبة لبلتصاالت الرسمية فيي تمؾ المخططة كالتي تخضع الى قكاعد كاجراءات رسمية كمثبتة عمى‬
‫الخريطة التنظيمية‪ ،‬كىذه االتصاالت تتفؽ مع التقسيمات الرسمية الكظيفية كما تقكـ بو مف سمطات‬
‫كمسؤكليات‪ ،‬كىي ثبلثة أنكاع متمثمة في كؿ مف االتصال اليابط كالذم يتحدد مضمكنو باألكامر‬
‫كالتعميمات التي تصدر عف المستكيات االدارية العميا لممنظمة كيتـ نقميا عبر المستكيات التنظيمية‬
‫التسمسمية‪ ،‬االتصال الصاعد فيك يعبر عف االتصاالت التي تتجو مف المستكيات الدنيا الى العميا ام مف‬
‫االسفؿ الى االعمى كالمعمكمات الخاصة بأداء المرؤكسيف‪ ،‬مشكبلتيـ كصعكبات التنفيذ‪ ،‬االقتراحات‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫اما االتصال االفقي كالذم يتـ بيف افراد المؤسسة مف المستكل االدارم الكاحد كأف يتـ بيف رؤساء االقساـ‬
‫اك رؤساء الكحدات التنفيذية لتنسيؽ الجيكد اك حؿ المشاكؿ‬
‫‪ -2-2‬ارشاد المرؤوسين‬
‫يجب اف يحصؿ المرؤكسكف مف خبلؿ التكجيو كاالتصاؿ عمى جميع المعمكمات التي تمكنيـ مف تنفيذ‬
‫ميماتيـ كتحفيزىـ عف طريؽ القيادة المبلئمة ألداء العمؿ بطريقة مرضية فتكجيو المرؤكسيف يشمؿ العديد‬
‫مف النكاحي ىي‪:‬‬
‫‪ -‬التكجيو نحك الخطط المقررة‪ ،‬التكجيو نحك التنظيـ المقرر مف خبلؿ تكضيح حدكد السمطة المفكضة‬
‫لكؿ مف المرؤكسيف كخطكط االتصاؿ ‪ ،‬حدكد الكاجبات كالميمات كاالىداؼ‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ص‪274 -270 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪83‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬التكجيو نحك تنسيؽ جيكد االفراد ‪ ،‬كيتـ بتنسيؽ بيف النشاطات الفردية كالجماعية كتكجيييا نحك اليدؼ‬
‫المشترؾ‬
‫‪ -‬التكجيو نحك الظركؼ الجديدة‪ ،‬كىذا يق تضي بإعبلـ المرؤكسيف باستمرار عف الظركؼ كالمستجدات‬
‫التي تحيط بالمؤسسة كبطبيعة العمؿ المطمكب ‪.‬‬
‫‪ -‬التكجيو نحك االداء الصحيح ‪ ،‬تكجيو الصعكبات كالمشكبلت التي تكاجو االفراد ‪ ،‬لذلؾ ارشادىـ في‬
‫متابعة التنفيذ كتقديـ الحمكؿ الصحيحة ليـ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬إصدار اال وامر لممرؤوسين‬
‫لكي يمارس المديركف ميماتيـ في كظيفة التكجيو بفعالية يتكجب عمييـ معرفة خصائص االكامر الجيدة ك‬
‫االعتبارات الكاجب اتباعيا عند اصدار ىذه االكامر‪ ،‬ألف االمر ىك االداة األساسية في عممية التكجيو‬
‫كيأخذ أشكاال متعددة كالتكجييات كالتعميمات أك االرشادات التي تصدر مف الرئيس لممرؤكسيف مف اجؿ‬
‫القياـ بعمؿ اك االمتناع عنو اك االنتقاؿ مف عمؿ الى عمؿ آخر اك تكضيح طبيعة العمؿ المطمكب‬
‫انجازه‪ ،‬ليذا فإف التكجيو يتجو مف االعمى الى االدنى باستثناء الحاالت التي يككف فييا الرئيس يتمتع‬
‫بسمطات تخكلو اصدار االكامر كالتكجييات الى مف ىـ في المستكل االدارم نفسو الذم يعمؿ فيو‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص التوجيو الجيد‬
‫‪1‬‬
‫لكي يككف التكجيو في المؤسسة جيد البد مف اف يتكفر عمى شركط معينة نمخصيا في التالي‪:‬‬
‫‪ -‬تجنب االساليب الخشنة في التكجيو‪ ،‬لكي يتـ اخذ التعميمات بطريقة جدية‪.‬‬
‫‪ -‬اعطاء االفراد في المؤسسة فرصة لطرح االسئمة كمناقشة االىداؼ ‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ االكثار مف االكامر كالمعمكمات الزائدة عف الحد فيذا يسبب تثبيط لؤلفراد‪ ،‬البد مف االكتفاء‬
‫بالتعميمات الكاضحة كاالنتباه لمتعميمات المتضاربة‬
‫‪ -‬المحاكلة في عدـ التمييز في االفراد العامميف ‪ ،‬ام عدـ تحميؿ االفراد المستعديف لمعمؿ اكثر مف‬
‫طاقاتيـ ‪ ،‬ام اعطاء االشخاص الصعب قيادتيـ نصيبيـ مف العمؿ‬

‫‪1‬خيرم مصطفى كتانة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪183:‬‬

‫‪84‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫رابعا ‪ :‬الرقابة‬
‫‪ -1‬ماىية الرقابة‬
‫‪ -1-1‬تعريف الرقابة واىميتيا‬
‫لقد عرؼ ىنرم فايكؿ كظيفة الرقابة في كتابو الشيير "االدارة العامة كالصناعية" بقكلو "تقكـ الرقابة في‬
‫المشركع عمى التحقؽ ما إذا كاف كؿ شيء يسير كفقا لمخطة المرسكمة كلمتعميمات المحددة كباالستناد الى‬
‫القكاعد المقررة‪ ،‬كأما مكضكعيا فيك بياف نقاط الضعؼ كاألخطاء مف أجؿ تقكيميا كمنع تكرارىا كىي تنفذ‬
‫‪1‬‬
‫في كؿ شيء سكاء كانت أشياء أك أشخاص أك تصرفات"‬
‫كتعد كظيفة الرقابة في مفيكميا الحديث مف الميمات االساسية التي ال يمكف إلدارة المؤسسة االستغناء‬
‫عنيا ميما كاف حجـ ىذه المؤسسة كتعكد ىذه االىمية لككف الرقابة أداة ككسيمة ىامة لتركيز الجيكد‬
‫االدارية بما يحقؽ االىداؼ كالسياسيات كالبرامج المرسكمة في الخطة المقررة كذلؾ مف خبلؿ انجاز ما‬
‫‪2‬‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تكجيو عمميات تنفيذ الخطط المكضكعة كمتابعة التنفيذ بما يحقؽ االىداؼ المجسدة في الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة االجيزة المنفذة عمى أداء ميمات بأعمى كفاية ممكنة ألف الرقابة كسيمة لمتتبع كالتكجيو‬
‫العممياتي‪.‬‬
‫‪ -‬كشؼ أم انحراؼ يحدث اك يتكقع حدكثو عف الخط المرسكـ بأسرع كقت ممكف كتحديد األسباب لذلؾ‬
‫االنحراؼ‪.‬‬
‫‪ -‬أداة محاسبية في تحديد االرباح كالخسائر كتبيف لئلدارة في كؿ فترة المركز الفعمي كاالتجاه العاـ لتطكر‬
‫االعماؿ كاالنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬أداة احصائية تؤكد عمى استخداـ البيانات بدقة لجميع الجيات كىذا يفيد في عممية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬أداة لتحميؿ النجاح كالفشؿ في إنجاز العممية االدارية كالعممية االنتاجية ككذلؾ كسيمة ايضاح جيدة‬
‫لخطكات تنفيذ االعماؿ كتقكيـ أفراد الجماعة كالتعرؼ عمى المشكبلت‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة كسيمة مف كسائؿ االدارة كنظاـ الرقابة أداة بيد اإلدارة لذلؾ يجب أف يككف ىناؾ مبرر لكجكده‬
‫كبخاصة مبررات اقتصادية‪ ،‬تحقيؽ الكفر في النفقات كتحسيف االنتاجية لمعمميات‪.‬‬

‫‪1‬زكي حنكش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪185 :‬‬

‫‪2‬كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪293:‬‬

‫‪85‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الرقابة كظيفة إدارية تيدؼ الى التأكد مف تحقيؽ االىداؼ حسب الخطة المكضكعة كذلؾ بمتابعة‬
‫تنفيذىا كمقارنة النتائج الفعمية مع المتكقعة كمف ثـ تستطيع االدارة استخداـ نتائج ىذه المقارنة في كضع‬
‫الخطط لممستقبؿ كىناؾ اساسات لعممية الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -‬مف خبلؿ عممية الرقابة يمكف تكييؼ عمميات التمكيؿ في المؤسسة باستمرار لتحقيؽ الناتج المرغكب‪.‬‬
‫‪ -2-1‬مبادئ الرقابة‬
‫لمرقابة االدارية مجمكعة مف المبادئ يجب أخذىا بعيف االعتبار بغية اف يتـ األداء كفؽ ما تحدده‬
‫‪1‬‬
‫االىداؼ كالمعايير المسطرة كمف أجؿ تحقيؽ أكبر قدر مف الفعالية ‪ ،‬كمف أىـ ىذه المبادئ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬يجب أف يككف نظاـ الرقابة مناسبا لطبيعة العمؿ كاحتياجات االدارة كأف يككف سيبل كاضحا بحيث‬
‫يفيمو المدير الذم يستعممو كمف يطبؽ عمييـ مف المرؤكسيف ‪ ،‬كأف يككف مرنا قاببل ألم تعديؿ يط أر عمى‬
‫سير العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬يجب اف يعني نظاـ الرقابة بكسائؿ العبلج كاالصبلح كذلؾ ألف النظاـ السميـ لمرقابة ىك الذم يكشؼ‬
‫األخطاء كاالنحرافات كيبيف مكاف حدكثيا كمف المسؤكؿ عنيا كما الذم يجب عممو لتصحيح االكضاع‪.‬‬
‫‪ -‬يجب اف ال تتعدد اكجو الرقابة بدكف مبرر حتى ال تؤدم الى تعطيؿ اتخاذ الق اررات كانتشار الركح‬
‫السمبية بيف المديريف‪ ،‬كما أف تعدد أكجو الرقابة دكف مبرر يؤدم الى اف يككف نظاـ الرقابة كثير التكاليؼ‬
‫أم ليس اقتصاديا‪.‬‬
‫‪ -‬يجب اف ال يككف اليدؼ مف الرقابة إرضاء رغبات أك دكافع شخصية كانما يجب أف يككف كسيمة‬
‫لتحقيؽ أىداؼ مكضكعية ال شخصية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب اف تعمؿ الرقابة عمى االببلغ الفكرم عف االنحرافات بؿ أف نظاـ الرقابة المثالي يعمؿ عمى‬
‫الكشؼ عف االخطاء قبؿ كقكعيا كفي جميع االحكاؿ يجب اف تصؿ المعمكمات الى المدير المختص‬
‫التخاذ الق اررات المبلئمة‪.‬‬
‫‪ -‬أف تنجح الرقابة في تكجيو سمكؾ االفراد ‪ ،‬الف النتائج المستيدفة مف الرقابة ال تصبح ذات فعالية إال‬
‫عند تأثيرىا عمى سمكؾ االفراد الف الرقابة كسيمة كليست غاية‬
‫‪ -‬ينبغي اال تقتصر الرقابة عمى نتائج سيمة القياس ‪ ،‬كانما البد اف تشمؿ ايضا النتائج الغير سيمة‬
‫لمقياس‪.‬‬

‫‪1‬مصطفى محمد محمكد‪ ،‬الرقابة االدارية‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عماف‪ ،2011 ،‬ص‪97 ،96 :‬‬

‫‪86‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -3-2‬أنواع الرقابة‬
‫ىناؾ أنكاع عديدة مف الرقابة كفقا لمعايير مختمفة كيمكف تمخيصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬عمى أساس المستويات االدارية‪ :‬كيمكف التفريؽ بيف ثبلثة أنكاع ىي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستكل المؤسسة‪ :‬تتمثؿ في تقييـ أداء المؤسسة الكمي خبلؿ فترة زمنية معينة لمعرفة مدل‬
‫تحقيقيا لؤلىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستكل العمميات‪ :‬تككف الرقابة ىنا عمى األداء اليكمي لمعمميات المختمفة في جميع‬
‫المفاىيـ كاالنشطة التي تتـ داخؿ المؤسسة مثؿ التسكيؽ‪ ،‬االنتاج‪ ،‬العماؿ ‪...‬الخ‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستكل الفرد‪ :‬تشمؿ الرقابة ىنا في تقييـ أداء الفرد كسمككو في األداء كمعرفة كتقييـ إنتاج‬
‫كؿ فرد بالنسبة لعممو‪ ،‬كتستخدـ عدة معايير لمرقابة عمى الفرد العامؿ منيا ماىك كيفي ككمي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬عمى أساس توقيت القيام بالرقابة‪ :‬كنفرؽ بيف ثبلثة أنكاع ىي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة السابقة‪ :‬ييتـ ىذا النكع بالتحقؽ مف تكفر جميع المتطمبات كالكسائؿ النجاز العمؿ قبؿ البدء‬
‫في التنفيذ ‪ ،‬أم بدء األداء فيك يقمؿ مف درجة االنحراؼ بيف األداء الفعمي كاالداء المتكقع‪ ،‬كالتنبؤ‬
‫بالمشاكؿ المتكقع حدكثيا في المستقبؿ كبالتالي فيذه الرقابة تساعد في مكاجية المشاكؿ المستقبمية التي‬
‫قد تعترض طريؽ التنفيذ لؤلحسف‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة المستمرة أو الجارية‪ :‬كتعرؼ ايضا بالرقابة الدائمة أك المبلزمة كالتي يقصد بيا المتابعة‬
‫المستمرة كالمبلزمة لعممية التنفيذ كيمكف تطبيقيا باستخداـ تقارير مستمرة يكمية كاسبكعية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الالحقة‪ :‬تتمثؿ في القياـ بالمياـ الرقابية بعد تنفيذ االعماؿ حيث يتـ مقارنة األداء الفعمي مع‬
‫المعايير المكضكعية في الخطة الكتشاؼ االنحرافات كمعالجتيا كمنع حدكثيا في المستقبؿ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬عمى أساس الجية‪ :‬كنفرؽ بيف نكعيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الداخمية‪ :‬كتعرؼ ايضا بالرقابة الذاتية كىي تمؾ الخطة التنظيمية كاالجراءات كالكسائؿ‬
‫المستعممة داخؿ المؤسسة لكشؼ االنحرافات كتصحيحيا‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬تتمثؿ في العمميات الخارجية التي تقكـ بيا أجيزة متخصصة كمستقمة عف السمطة‬
‫التنفيذية كىدفيا ىك مراجعة العمميات المالية كالحسابات كالتحقؽ مف دقتيا كصحتيا‪.‬‬

‫محمد فريد الصحف كآخركف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪341،342:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪342 :‬‬
‫‪3‬عبد السبلـ ابك قحؼ‪ ،‬أساسيات التنظيم في االدارة ‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة لمنشر‪،‬االسكندرية‪ ،2002،‬ص ‪479:‬‬

‫‪87‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عمى أساس طبيعة التوجو بالرقابة‪ :‬كنفرؽ بيف أربعة أنكاع متمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الشخصية‪ :‬كالتي تركز عمى الفرد كعمى اتخاذه لمق اررات كسمككو داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة البيروقراطية‪ :‬ام االىتماـ بجميع االجراءات كالمياـ التي تنفذ بيا االعماؿ كالتركيز عمى مدل‬
‫مطابقة ىذه االجراءات مع االساليب كالطرؽ المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى النواتج‪ :‬االىتماـ بالرقابة عمى المخرجات المختمفة لممؤسسة‪.‬‬
‫الرقابة الثقافية‪ :‬االىتماـ بمدل كضكح االىداؼ كدرجة الحرية المطبقة كاستقبللية العمؿ بالنسبة لؤلفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل ومعوقات الرقابة‬
‫‪ -1-2‬مراحل الرقابة‬
‫‪2‬‬
‫تمر العممية الرقابية في االدارة بعدة مراحؿ تشمؿ ما يمي‪:‬‬
‫المرحمة االولى؛ تحديد المعايير‬
‫كتستمد المعايير مف أ ىداؼ المؤسسة كخططيا‪ ،‬كىي تعكس استراتيجية المؤسسة كترتبط المعايير‬
‫باألىداؼ الرئيسية كالفرعية ضمف ىرمية االىداؼ المؤسسية كيمكف التعبير عف المعايير بكحدات مادية‪،‬‬
‫كما يمكف اف تككف بعض المعايير نكعية ‪.‬‬
‫المرحمة الثانية‪ :‬قياس األداء الفعمي‬
‫كيتـ قياس االداء في مرحمة االدخاؿ كقياس جكدة كنكعية المدخبلت كتسمى المراقبة المانعة اك الكقائية‬
‫اك القبمية‪ ،‬يككف القياس خبلؿ مرحمة التحكيؿ أك الصنع بقياس نكعية كتطابؽ المنتكج كتسمى الرقابة‬
‫المتزامنة‪ .‬ككما يككف القياس خبلؿ مرحمة المخرجات مثؿ قبكؿ المستيمكيف لممنتكج كتسمى رقابة‬
‫تصحيحية اك عبلجية اك بعدية فيي رقابة بعد اكتماؿ المنتكجات‪ .‬كتككف الرقابة مف خبلؿ التقارير التي‬
‫تتكافؽ مع احتياجات المدير كيجب اف تككف دقيقة كمقدمة في الكقت المناسب لتحقيؽ فاعمية الرقابة‪.‬‬
‫المرحمة الثالثة‪ :‬القيام بالعمل التصحيحي ومتابعة التنفيذ‬
‫ىذه الخطكة ىي األكثر فاعمية ككنيا تتعامؿ مع ثمرة كؿ الجيكد المبذكلة قبميا ‪ ،‬فالعمؿ التصحيحي‬
‫يصبح ضركريا أكثر عندما يبتعد األداء الفعمي بشكؿ كبير عف المعايير كفي االتجاه السالب كقد يتطمب‬
‫تصحيح ذلؾ إجراء تعديؿ في الطرؽ كالكسائؿ المستخدمة في األداء أك في الخطة ذاتيا أك في المعايير‬
‫نفسيا كما كاف معرفة أسباب االنحرافات فيذا يسيؿ الفعؿ التصحيحي المطمكب‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪479 :‬‬
‫‪2‬خيرم مصطفى كتانة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪164:‬‬

‫‪88‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -1-2‬معوقات الرقابة‬
‫‪1‬‬
‫ىناؾ العديد مف معكقات الرقابة االدارية كيمكف تمخيصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز في غير محمو ‪ :‬تركز بعض النظـ الرقابية عمى نقاط معينة ال تتفؽ مع كجية نظر العامميف‬
‫حيث تعكس مف كجية نظرىـ رؤية محدكدة مما قد يثير العامميف ضد ىذه الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الزائدة‪ :‬يقبؿ العاممكف درجة معينة مف الرقابة إذا ازدادت عنيا تؤدم إلى رفضيـ ليا‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التوازن بين المسؤوليات والصالحيات‪ :‬يشعر العاممكف أحيانا باف المسؤكلية الكاقعة عمييـ تفكؽ‬
‫ما ىك ممنكح ليـ مف صبلحيات كفي نفس الكقت قد يتطمب النظاـ الرقابي الرقابة المصقية كالمراجعة‬
‫التفصيمية لكؿ جزيئات العمؿ مما يرتبط سمبا بقبكؿ العامميف كالتجاكب مع النظـ الرقابية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التوازن ين العائد والتكاليف‪ :‬قد يككف عدـ كفاية العائد أك المكافآت التي يحصؿ عمييا العاممكف‬
‫مف أسباب مقاكمتيـ لمنظـ الرقابية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الحيادية ‪ :‬قد يؤدم عدـ تصميـ النظـ الرقابية بشكؿ محايد إلى عدـ قبكؿ العامميف ليذه النظـ‬
‫وىناك أسباب أخرى‬
‫‪ -‬أسباب مصدرىا المعيار نفسو‪ ،‬قد يككف المعيار المحدد في الخطة غير مبلئـ أك غير كاقعي بالنسبة‬
‫لمعامميف كالعامؿ الذم يطمب منو انجاز ميمة أعمى مف قدراتو كخب ارتو كال يستطيع القياـ بيا‬
‫أسباب مصدرىا العاممكف أنفسيـ‪ ،‬سبب االنحراؼ عائد إلى العامميف بسبب النقص في قدراتيـ كمياراتيـ‪،‬‬
‫ألنيـ غير ميتميف لمقياـ بعمميـ عمى الكجو الصحيح ‪.‬‬
‫الطقس أك‬ ‫‪ -‬أسباب مصدرىا ظركؼ استثنائية ال عبلقة ليا بالعامميف أك المعيار مثؿ ظركؼ‬
‫االضطرابات السياسة أك الرككد االقتصادم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نعيـ ابراىيـ الطاىر‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال ومبادئيا‪ ،‬ط‪ ، 1‬عالـ الكتب لمنشر كالتكزيع‪ ،‬القاىرة‪ ، 2010 ،‬ص‪313:‬‬

‫‪89‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الـفصـــل الســـابـــــع‬

‫اتخـاذ القـــ اررات‬

‫تتميز حياة المؤسسة باتخاذىا لمعديد مف الق اررات‪ ،‬كىذه العممية تككف بصكرة مستمرة منذ النشأة‬
‫إلى أف تزكؿ‪ .‬المؤسسة تكجو نشاطيا بمكجب العديد مف الق اررات ليست كميا ذات نفس الطبيعة كما أنيا‬
‫ليست عمى نفس القدر مف األىمية كلدل اتخاذ أم قرار ال بد مف األخذ في الحسباف عدة عكامؿ‬
‫( خصائص المؤسسة‪ ،‬التكنكلكجيا المستخدمة‪ ،‬تطكر السكؽ‪ ،‬القيكد القانكنية‪ ،‬ديناميكية العبلقات‬
‫االجتماعية )‪ .‬الق اررات أمر حيكم بالنسبة لممؤسسة كاذا لـ تسير بصكرة جيدة فانعكاساتيا تككف سمبية‬
‫عمى أنشطتيا كبقائيا‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماذا نعني بالقرار‬
‫يمكف تعريؼ القرار بأنو " فعؿ يقكـ بمكجبو صانع أك صانعي القرار بإجراء المفاضمة بيف عدة بدائؿ‬
‫لتحديد الحؿ المرضي لمشكمة مطركحة "‬
‫كما يعرؼ القرار بأنو "عممية تقكد إلى المفاضمة بيف البدائؿ" نبلحظ أف التركيز في اتخاذ القرار إذف‬
‫يتضمف عممية المفاضمة بيف البدائؿ‪ ،‬كنتيجة المفاضمة إما أف تككف قرار جيد أك قرار سيئ‪ .‬مفيكـ القرار‬
‫تطكر عبر الزمف مع تغير كتعقد اإلجراءات‪.‬‬
‫كفقا لممفيكـ الكبلسيكي‪ ،‬فالقرار يعني قياـ فرد يمتمؾ سمطة اتخاذ القرار عمى اتخاذ اإلجراءات التي يككف‬
‫مكضكعيا إنتاج كتكزيع الثركات في المؤسسة اعتمادا عمى كـ مف المعمكمات المتكفرة عف السكؽ كعف‬
‫المؤسسة ذاتيا‪ .‬في مقاربة أكثر حداثة اتخاذ القرار يكصؼ بأنو عممية التزاـ تدريجي ذك عبلقة مع‬
‫اآلخريف يتميز بكجكد عدة مسارات لمكصكؿ إلى اليدؼ‪ .‬القرار ال يقكـ عمى ىدؼ كحيد بؿ أصبح‬
‫يتضمف العديد مف المتغيرات‪ .‬الق اررات تتخذ في محيط أكثر عشكائية بحيث الكصكؿ إلى اليدؼ أصبح‬
‫يتطمب القياـ بعدة أنشطة ىذه التطكرات يتقبميا العقؿ لككنيا تتعمؽ بالتطكرات التي مر بيا النظاـ‬
‫اإلنتاجي‪ .‬محيط المؤسسة أصبح أكثر تعقيدا‪ ،‬يتصؼ بحالة عدـ التأكد كاتخاذ القرار ال يقكـ فقط عمى‬
‫شخص كاحد بؿ أصبح يشارؾ فيو العديد مف المتعامميف‪ ،‬ىذا التضاعؼ في العدد يعكس تنكع الق اررات‬
‫‪1‬‬
‫التي تتخذ في المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪G. Zara, La prise de décision, in : gfol.res-homini.com‬‬
‫تم التصفح ‪ 2021 /02/16‬على الساعة ‪11:30‬‬
‫‪90‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع الق اررات‬

‫مف الممكف تصنيؼ الق اررات اعتمادا عمى المدل الزمني الذم تشممو‪ ( ،‬ق اررات قصيرة ‪ ،‬ق اررات متكسطة‬
‫كق اررات طكيمة )‪ ،‬كفقا لممستكل اإلدارم لمتخذ القرار‪( ،‬ق اررات تشغيمية‪ ،‬ق اررات إدارية كق اررات إستراتيجية)‬
‫‪1‬‬
‫كفقا لييكمتيا تصنؼ إلى ق اررات مبرمجة كقرارات ضعيفة البرمجة‬
‫‪ -1‬التصنيف عمى أساس الفترة الزمنية‪ :‬كىدا التصنيؼ يمكننا مف التمييز بيف‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات قصيرة المدة ‪ :‬كىي الق اررات الجارية يككف أثرىا عمى المدل القصير كىي الق اررات التي يمكف‬
‫التراجع عنيا بسيكلة في حاؿ اكتشاؼ خطأ‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات متوسطة المدة ‪ :‬كىي الق اررات التي تدفع المؤسسة لبللتزاـ عمى مدل فترة زمنية يمكف أف تمتد‬
‫مف ‪ 1‬إلى ‪ 5‬سنكات‪ ،‬يمكف التراجع عنيا إال أف تكمفة التراجع تككف عالية بالنسبة لممؤسسة مقارنة بما ىك‬
‫عميو الحاؿ في الق اررات القصيرة المدة‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات طويمة المدة ‪ :‬تتضمف تكجييات عف نشاطات المؤسسة عمى المدل الطكيؿ‪ .‬التراجع عف ىذا‬
‫النكع مف الق اررات يككف صعب كمكمؼ بالنسبة لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬تصنيف الق اررات وفقا لمجية التي تتخذ القرار‪ :‬في ىدا التصنيؼ نميز بيف‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات التشغيمية‪ ،‬كىي الق اررات التي تتخذ بشكؿ يكمي في كؿ المستكيات التنظيمية كىي في الغالب‬
‫ق اررات متكررة كذات اثر مباشر كمعركؼ مسبقا‪ ،‬كتتعمؽ باالستخداـ األمثؿ لممكارد المخصصة في إطار‬
‫العممية اإلنتاجية لممؤسسة‪ .‬كمثاؿ عمى الق اررات التشغيمية قرار إعداد الخطط‪ ،‬تسيير المخزكف‪ ،‬تسيير‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات اإلدارية‪ ،‬كىي ق اررات تكتيكية كتتعمؽ بتسيير مكارد المؤسسة‪ ،‬بمعنى أنيا تعني بالتكزيع‬
‫المبلئـ ليا‪ ،‬كىذه الق اررات تجيبنا عف السؤاؿ كيؼ تستخدـ مكارد المؤسسة ؟ عف طريقيا نتمكف مف انجاز‬
‫األىداؼ المحددة في إطار الق اررات االستراتيجية‪ .‬األمر يتعمؽ ادف بتخصيص المكارد المادية كالبشرية‬
‫كالمالية كالتكنكلكجية كالمعرفية في المؤسسة بصكرة مبلئمة‪ .‬يمكف اعتماد البلمركزية في اتخاذىا كىي في‬
‫ممتقى الق اررات التشغيمية كالق اررات االستراتيجية‪ .‬كمثاؿ عف القرار التشغيمية قرار شراء براءة اختراع ‪،‬‬
‫تنظيـ دكرات تككينية لئلجراء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Décisions et processus de décisions, in : mmanagement.e-monsite.com‬‬
‫تم التصفح بتاريخ ‪ 2021 /02/16‬على الساعة ‪10.00‬‬
‫‪91‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الق اررات اإلستراتيجية‪ ،‬ىذا النكع مف الق اررات يحدد االتجاه العاـ لممؤسسة‪ .‬تمتزـ المؤسسة بمكجبيا عمى‬
‫المدل البعيد لككنيا تتعمؽ بالكيفية التي ستتمكقع بيا في السكؽ‪ ،‬بحيث تستخرج أقصى قدر مف اإلرباح‬
‫مف المكارد التي تـ تكظيفيا‪ ،‬فبيده الق اررات تتـ اإلجابة عمى العديد مف التساؤالت منيا ماذا ننتج؟ ما ىي‬
‫المكارد التي تستخدـ بفعالية؟ كيتـ اتخاذىا في الغالب اعتمادا عمى المعمكمات الكاردة عف بيئتي المؤسسة‬
‫الخارجية كالداخمية‪ .‬تتخذ عمى مستكل اإلدارة العامة‪ ،‬كال يمكف اتخاذىا عمى المستكل البلمركزم ىي ذات‬
‫طابع غير متكرر كال يمكف التراجع عنيا في الغالب‪ .‬كمثاؿ عمى الق اررات االستراتيجية اتخاذ المؤسسة‬
‫ق ار ار بإنتاج منتكج جديد‪ .‬نكضح مستكيات الق اررات كفقا لما ىك في الشكؿ التالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ : 07‬مستويات الق اررات‬

‫الق اررات االستراتيجية‬

‫الق اررات االدارية‬

‫(التكتيكية)‬

‫الق اررات التشغيمية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة‬

‫كفقا لما ىك مكضح بالشكؿ فإف الق اررات التشغيمية تصدر عف مستكل اإلدارة الدنيا كالق اررات اإلدارية عف‬
‫اإلدارة الكسطى‪ ،‬أم عف رؤساء المصالح‪ ،‬أما الق اررات االستراتيجية فمف اختصاص اإلدارة العميا كأىمية‬
‫ككزف الق اررات كمدتيا كمركز متخذ القرار تتزايد باالنتقاؿ مف مستكل إلى أخر انطبلقا مف مستكل اإلدارة‬
‫الدنيا‪.‬‬
‫‪ -3‬التصنيف وفقا لمييكمة‪ :‬يمكف تصنيؼ الق اررات عمى اساس ىيكمتيا إلى ق اررات مبرمجة كق اررات غير‬
‫مبرمجة‬
‫‪ -‬الق اررات المبرمجة‪ ،‬يمكف أف يككف القرار نتيجة إلجراء محدد مسبقا‪ .‬في الق اررات المبرمجة تككف‬
‫المتغيرات معركفة بشكؿ عاـ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الق اررات ضعيفة الييكمة‪ ،‬المتغيرات متعددة كمعقدة عندما تككف الق اررات ضعيفة الييكمة مع عدـ كجكد‬
‫حمكؿ محددة مسبقا متحكـ فييا‪ ،‬فإف المسير يعتمد عمى قدرتو عمى التقدير‪ ،‬عمى إصدار األحكاـ كعمى‬
‫الخبرة المكتسبة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج اتخاذ القرارات‬
‫عممية اتخاذ الق اررات تطكرت في ظؿ مجاالت معرفية عدة‪ ،‬خاصة عمـ اإلدارة‪ ،‬عمـ اجتماع المنظمات‬
‫كالعمكـ السياسية‪ .‬كمند الخمسينات مف القرف الماضي أصبحت صناعة القرار تخصص قائـ بذاتو‪ .‬كلككف‬
‫النمكذج الكبلسيكي أم العقبلني في صناعة الق اررات أصبح مجاال لبلنتقادات فقد تطكرت العديد مف‬
‫النماذج األخرل‪ .‬كقد أصبح البعض منيا شائع كيمكف حصر نماذج الق اررات كما تقدـ في أدبيات الفكر‬
‫اإلدارم كفقا لما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬النمكذج العقبلني‬
‫‪ -‬نمكذج العقبلنية المحدكدة‬
‫‪ -‬النمكذج التنظيمي‬
‫‪ -‬النمكذج السياسي‬
‫‪ -‬نمكذج سمة الميمبلت‬
‫‪ -‬نمكذج األحداث المتدرجة‬
‫لكؿ نمكذج مزايا كمآخذ كال يمكف القكؿ عف أم منيا بأنو صحيح أك خاطئ‪ ،‬بؿ كؿ كاحد منيا يسمط‬
‫االىت ماـ عمى جانب مف جكانب اتخاذ الق اررات‪ .‬التحدم الذم يكاجو متخذم القرار يتمثؿ في ضركرة أف‬
‫يككف المسير مدرؾ بالنمكذج المبلئـ أكثر لمظاىرة المعنية التخاذ الق اررات السميمة في سياؽ معيف‪.‬‬
‫‪ -1‬النموذج العقالني‪ :‬كيطمؽ عميو أيضا بػنمكذج متخذ القرار المنعزؿ‪ ،‬كىك النمكذج الكبلسيكي‬
‫كينتمي إلى مدرسة " ىارفرد " المثاؿ الحي لو النمكذجيف التايمكرم كالفكردم‪ .‬النمكذج العقبلني يقكـ عمى‬
‫فرضية الرجؿ االقتصادم كىك نمكذج الق اررات الرشيدة‪ ،‬كنعني بو أف متخذ القرار يككف عمى دراية تامة‬
‫بكؿ الظركؼ‪ ،‬كلديو المعمكمات الكاممة عف الظاىرة التي يتخذ القرار بشأنيا‪ ،‬أم أف المسير يككف قادر‬
‫عمى معرفة كؿ البدائؿ كلديو المعمكمات الكافية عف كؿ بديؿ منيا كيككف قادر عمى إجراء الحسابات‬
‫االقتصادية الخاصة بكؿ بديؿ‪ ،‬كفي األخير يتكصؿ إلى تحديد البديؿ األفضؿ الذم يعظـ لو المنفعة‬

‫‪93‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫كبالتالي األىداؼ في ظؿ ىدا النمكذج تتحقؽ بالكفاءة العالية‪ 1.‬اتخاذ الق اررات في ىذا النمكذج يتـ كفقا‬
‫‪2‬‬
‫لعدة مراحؿ متسمسمة مع بعضيا بشكؿ منطقي‬
‫‪ -‬تحديد المشكمة‬
‫‪ -‬الكشؼ عف البدائؿ التي تخضع لمتقييـ‬
‫‪ -‬التقييـ االقتصادم لكؿ بديؿ مف البدائؿ عمى اساس معايير مشتقة مف األىداؼ‬
‫‪ -‬اختيار البديؿ األمثؿ ( الحؿ الذم يحقؽ اكبر قدر ممكف مف الكفاءة )‬
‫إف نمكذج الق اررات العقبلنية يقكـ عمى مفيكـ العقبلنية البلمحدكدة كالحسابات االقتصادية كقد مكف مف‬
‫تقديـ مقاربة متقدمة في اتخاذ الق اررات تعتمد عمى األدكات الرياضية كالتقنيات الكمية‪ ،‬كتككف فعالة في‬
‫حاؿ ما إذا كانت الظكا ىر مييكمة كمتكررة‪ ،‬كعميو فإف نظرية الرجؿ االقتصادم تنتمي إلى النمكذج‬
‫المعيارم‪ ،‬الذم يكضح لنا ما يجب أف يككف عميو الكضع كليس النمكذج الكصفي الذم يكضح لنا ما ىك‬
‫كائف فعبل‪ ،‬كعميو فإف ىذه النظرية تجيبنا عمى السؤاؿ " كيؼ نعمؿ " ؟ كليس عف السؤاؿ لماذا تـ ىذا‬
‫ىك ذا ؟ كىدا النمكذج يعبر عف إرادة الرجؿ الكحيد بمعنى ينظر إلى المؤسسة ككأنيا تتككف مف شخص‬
‫كاحد‪ ،‬كىك ما نعبر عنو في الفكر االقتصادم "بالمنظـ " " ‪ " l’entrepreneur‬كبالتالي فيدا النمكذج‬
‫يتجاىؿ النزاعات التي يمكف أف تككف مكجكدة كاستراتيجيات األشخاص كالجماعات‪ ،‬النمكذج يفترض أف‬
‫ىناؾ عبلقة مباشرة بيف األىمية المعطاة لقرار ما عندما يتخذ كأىمية النتائج‪ .‬إف ىذا النمكذج في اتخاذ‬
‫‪3‬‬
‫الق اررات يبقى نظرم أكثر مما ىك كاقعي‪.‬‬
‫‪ -2‬نموذج العقالنية المحدودة‪ :‬ك ىك نمكذج العبلقات اإلنسانية‪ ،‬يقكـ نمكذج العقبلنية المحدكدة في‬
‫القررات عمى إخفاقات نمكذج العقبلنية البلمحدكدة ‪ .‬إف الباحث " ىربرت سايمكف " الحاصؿ عمى‬
‫اتخاذ ا‬
‫جائزة نكبؿ في االقتصاد في سنة ‪ 1978‬ىك صاحب مقاربة العقبلنية البلمحدكدة في صناعة الق اررات‪.‬‬
‫بالنسبة لمباحث عممية اتخاذ القرار تتـ في إطار العقبلنية المحدكدة كىذا يعارض مفيكـ العقبلنية غير‬
‫المحدكدة‪ .‬حيث أف إدارة متخذم القرار لمبيئة محدكد خبلؿ الكقت أك بسبب عدـ كفرة البيانات‪ .‬كفقا‬
‫لمباحث الفرد ال يستطيع تقييـ كؿ البدائؿ كال يمكنو فيـ كؿ جكانبيا المختمفة‪ ،‬حيث أف كصكؿ المعمكمة‬

‫‪1‬‬
‫طاىر حسف كمضر العجمي‪ ،‬كفاءة القرار وفعاليتو بين ارجحية استخدام النمط العاطفي او العقالني في اتخاذ القرار‪ ،‬مجمة‬
‫جامعة دمشؽ لمعمكـ اإلدارية كالقانكنية‪ ،‬المجمد ‪ ، 29‬العدد األكؿ ‪ ، 2013‬ص ‪198 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Les différents modèles de prise de décision, publie le 10 janvier 2014in‬‬
‫تـ التصفح بتاريخ ‪ 2021/02/12‬عمى الساعة ‪13:00‬‬
‫طاىر حسف ك مضر العجمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪198 ،‬‬
‫‪3‬‬

‫‪94‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫يتطمب الكقت الطكيؿ‪ ،‬كقدراتو محدكدة‪ ،‬إضافة إلى ككنو يتجنب المخاطرة كيكتفي بتبني القرار الذم يعتقد‬
‫أنو مرضي‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫تأثيرات العقبلنية المحدكدة تتمثؿ في‪:‬‬
‫‪ -‬ردكد األفعاؿ ك المكاىب التي يتمتع بيا متخذ القرار‬
‫‪ -‬القيـ كاألىداؼ الشخصية ( الحافز)‬
‫‪ -‬المعرفة الشخصية لمظركؼ السائدة كالمعمكمات المتكفرة‬
‫لمعرفة كيؼ تؤثر ىذه القيكد عمى القرار العقبلني الباحث "ىربرت سايمكف " يقدـ كصفا لعممية اتخاذ‬
‫‪3‬‬
‫القرار في ثبلثة مراحؿ‪.‬‬
‫المرحمة األكلى‪ ،‬تتمثؿ في الكشؼ عف الفرص التي تتطمب اتخاذ القرار‬
‫المرحة الثانية‪ ،‬تتمثؿ في تحميؿ كبناء البدائؿ الممكنة‬
‫المرحمة الثالثة‪ ،‬تتمثؿ في اختيار بديؿ مف بيف البدائؿ المتكفرة‬
‫القيكد ليا تأثير عمى كؿ مرحمػة‬
‫‪ -‬خياؿ الفرد يخضع لقيكد‪ ،‬عدـ القدرة عمى الكشؼ عمى الفرص كالحمكؿ كاآلثار التي يمكف أف تترتب‬
‫عف كؿ منيا‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة معقدة جدا كال يمكف فيـ كؿ مككناتيا بشكؿ تاـ إال أف الفرد يبسط الظكاىر حتى يككف قاد ار‬
‫عمى التعامؿ مع العكامؿ التي يتـ تحديدىا‪.‬‬
‫‪ -‬الكصكؿ إلى الق اررات المثمى معقدة جدا الفرد يبحث عف الحؿ المرضي ففي اغمب الق اررات يتـ‬
‫اعتماد االختيارات المرضية‪ ،‬كفي القميؿ مف الحاالت فقط يتـ اختيار البديؿ األمثؿ‪ .‬الرجؿ اإلدارم‬
‫يختمؼ ادف عف الرجؿ االقتصادم أك الرجؿ اإلحصائي‪ ،‬فيك ال يعظـ‪ ،‬فيك غير قادر عمى الكصكؿ إلى‬
‫كؿ المعطيات‪ ،‬فميس لديو دالة تفضيؿ عامة كمستقرة‪.‬‬
‫‪ -3‬النموذج التنظيمي‪ :‬في الغالب الق اررات ال تتخذ مف طرؼ شخص كاحد فقط‪ ،‬فالمؤسسة تتككف مف‬
‫إدارات كادارات فرعية ككؿ كحدة تتضمف إجراءات كقكاعد خاصة بيا‪ ،‬كالتي تؤثر عمى إدراكيا كتكجو‬
‫سمككيا‪ .‬مجمؿ ىذه الكحدات الفرعية تشرؼ عمييا مديرية عامة كالتي تسند إلييا األىداؼ‪ .‬الكحدات‬
‫الفرعية تنظر إلى ىذه األىداؼ عمى أنيا قيكد كتتعامؿ معيا بإخضاعيا لمقكاعد كاإلجراءات كالمعايير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean- Claude Scheid, les grands auteurs en organisation, dunod, paris, 1980, p , 133‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p, 134‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,p,134‬‬
‫‪95‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫اإلجراءات تعني البحث عف الحمكؿ إلى أف يتـ الكشؼ عف الحؿ األكؿ المرضي الذم يقضي باف مستكل‬
‫األداء مرضي بالنسبة إلدارة المؤسسة‪ .‬ىذا الحؿ إذف يعتمد كيتـ التكقؼ عف البحث عف حمكؿ أخرل‪.‬‬
‫أغمب الحمكؿ المتكصؿ إلييا تـ استخداميا سابقا كحمكؿ لمشاكؿ أخرل كالبحث عف الحمكؿ الجديدة ال‬
‫يككف إال إذا أصبحت الحمكؿ القديمة غير مجدية لحؿ المشاكؿ‪ .‬يعاني ىذا النمكذج مف العديد مف القيكد‬
‫منيا‪:‬‬
‫‪ -‬النمكذج ال يشرح بشكؿ كافي ظكاىر اإلبداع كالتغيير المفاجئ لككنو يقكـ عمى فرضية تؤكد أف‬
‫االختيارات تخضع لميياكؿ كاإلجراءات المعمكؿ بو‪.‬‬
‫‪ -‬يفترض أف القكاعد اإلدارية يتـ إتباعيا كالعمؿ كفقا ليا‪ ،‬كال يأخذ في الحسباف بشكؿ كافي استراتيجيات‬
‫أعضاء التنظيـ مقارنة بإجراءات كأدكات التسيير‪.‬‬
‫استنادا لما سبؽ مف الميـ دراسة آليات اتخاذ الق اررات عمى مستكل المؤسسة كالتي تككف في الغالب‬
‫‪1‬‬
‫معقدة كبمستكل منخفض مف العقبلنية‪.‬‬
‫‪ -4‬النموذج السياسي‪ :‬في النمكذج السياسي ينظر إلى المؤسسة عمى أنيا مجمكعة مف البلعبيف‬
‫األشخاص‪ ،‬كالجماعات مكجكديف في كضعيات خاصة في الييكؿ التنظيمي ( خط السمطة ‪ ،‬الميزانية‪،‬‬
‫تقسيـ العمؿ ‪..‬الخ )‬
‫ىذا النمكذج يكضح أف متخذم القرار لدييـ مصالح كأىداؼ خاصة ‪ ،‬مشاريعيـ الخاصة ككذلؾ كجيات‬
‫نظر خاصة كلدييـ الرقابة عمى مجمكعة مف العكامؿ في المؤسسة؛ السمطة‪ ،‬المركز‪ ،‬الماؿ‪ ،‬الكقت‪،‬‬
‫األفراد‪ ،‬األفكار‪ ،‬المعمكمات‪...‬الخ‪ ،‬كعميو فإف عممية صناعة القرار تصبح مجاؿ لمتفاكض بيف متخذم‬
‫القرار‪ ،‬كاتخاذ القرار يقكـ عمى المعمكمات غير التامة الناقصة‪ .‬المعمكمة قد تككف محرفة كتحجب مف قبؿ‬
‫متخذم القرار ل تحقيؽ مشاريعيـ الخاصة‪ .‬ىذا النمكذج تمثيؿ لمكيفية التي يسير عمييا الكاقع‪ .‬إذا كاف في‬
‫نظر البعض يساعد عمى معالجة النزاعات‪ ،‬ففي نظر البعض اآلخر فمف الممكف أال يقضي عمى‬
‫النزاعات‪ ،‬بؿ يؤجؿ ظيكرىا‪ ،‬فالعممية التفاكضية يمكف أف تخضع لضغكط المصالح الخاصة كقد يحدث‬
‫أف يتـ التأكد مف أف المعمكمات قد تـ تحريفيا عف قصد‪ ،‬كقد ال تككف قد قدمت كاممة‪ ،‬كما أف األشخاص‬
‫قد يقدمكف استراتيجيات خاصة بيـ انطبلقا مف ظركفيـ الخاصة ‪ ،‬تعارض االستراتيجيات الخاصة يسكل‬
‫مف قبؿ إدارة المؤسسة‪ .‬المناكرات السياسية التي تنشأ بيف البلعبيف تككف كفقا لما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Le model organisationnel, in : www.e-marketing.fr‬‬
‫تـ التصفح بتاريخ ‪ 2021/02/12‬عمى الساعة ‪09:00‬‬

‫‪96‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬مناكرة بناء اإلمبراطكرية‪ ،‬كالتي تعني زيادة مجاؿ السمطة مف خبلؿ زيادة حجـ الكحدة التي يديرىا‬
‫البلعب‬
‫‪ -‬مناكرة عدـ الخضكع‪ ،‬فاألفراد دكم التأثير الضعيؼ قد يظيركف االعتراض عمى الق اررات التي تؤدم‬
‫إلى تحجيـ سمطتيـ‬
‫‪ -‬مناكرة التغير في القمة‪ ،‬كىي تيدؼ إلى محاكلة تغيير تكازف السمطة في المؤسسة‬
‫ىذا النمكذج تـ تطكيره اعتمادا عمى المبلحظة كىك مستمد عف العمكـ السياسية‪ ،‬رغـ محدكدية استخدامو‬
‫في تفسير ظاىرة صناعة الق اررات‪ ،‬إال أنو يمفت االنتباه إلى تفاعبلت االستراتيجيات الخاصة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬خاصة فيما يتعمؽ بمناك ارت السمطة التي تخفييا الخطابات العقبلنية كاليياكؿ التنظيمية ذات‬
‫التصميـ النمكذجي‪ .‬استخداـ النمكذج محدكد جدا لككنو يتطمب كـ كبير مف المعمكمات‪.‬‬
‫المأخذ األساسي عمى النمكذج أف القرار الجيد قد ال يختار بالضركرة مف طرؼ صانعي القرار‪ .‬مف خبلؿ‬
‫تركيزه عمى االستراتيجيات الخاصة‪ ،‬فاف النمكذج يخفي أىمية القكاعد كاليياكؿ كأدكات لمسمطة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ييمؿ أيضا بعض العكامؿ في تأثيرىا عمى االستراتيجيات كالقيـ كالثقافة‪.‬‬
‫‪ -5‬نموذج سمة الميمالت‪ :‬نمكذج السمة أك سمة الميمبلت "‪ " model de la corbeille‬تـ بناؤه مف قبؿ‬
‫‪ .‬كيطمؽ عميو بنمكذج " الفكضى المنظمة‬ ‫الباحثيف‪J .MARCH ,M.COHEN ET J. OLSEN‬‬

‫"‪ ،"oligarchie organisée‬يعتبر القرار عمى أنو منتكج االلتقاء بفرصة في ظرؼ خاص‬
‫( فرصة االختيار ) لممشاكؿ ( المعمقة) لحمكؿ جاىزة كمتخذم قرار عمى مستكل عالي أك قميؿ مف‬
‫االىتماـ كيتككف مما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬فرص االختيار‪ :‬تتكلى المؤسسة بمكجبيا صناعة الق اررات ( تكقيع عقد‪ ،‬تعييف مكظؼ‪ ،‬فصؿ مكظؼ‬
‫اعتماد منتكج جديد الخ‪ )....‬كتحدث الفرصة عند كجكد المزيج المبلئـ مف المشاركيف كالحمكؿ كالمشاكؿ‬
‫كبالتالي فإف المدير الذم يككف عمى عمـ بالفكرة الصائبة قد يصبح فجأة يدرؾ المشكمة التي ينطبؽ عمييا‬
‫ذلؾ الحؿ‪ ،‬كبالتالي يمكف أف تتكفر لممنظمة فرصة االختيار‪ .‬المباراة المتكلدة عف المشاكؿ كالحمكؿ في‬
‫الكثير مف األحياف تؤدم إلى الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬المشاكل‪ :‬ىي نقاط عدـ الرضا عف األنشطة الحالية كاألداء كتمثؿ الفجكة بيف األداء المطمكب‬
‫كاألنشطة الحالية ىي الظكاىر التي تتطمب الحؿ كالتي تعني األفراد داخؿ كخارج المؤسسة‪ ،‬كيتـ النظر‬
‫إلى المشاكؿ التي تتطمب االىتماـ كقد ال تحؿ المشاكؿ عندما يتـ اعتماد الحمكؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪97‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬الحمول‪ :‬المحتممة الحؿ عبارة عف فكرة شخص ما يتـ اقتراحيا بيدؼ اعتمادىا‪ .‬تشكؿ ىذه األفكار‬
‫تدفؽ الحمكؿ البديمة في المؤسسة‪ .‬يمكف أف تعرض األفكار سكاء مف طرؼ المكظفيف الحالييف أك‬
‫المكظفيف الجدد‪ .‬قد ييتـ المكظفيف ببعض األفكار كقد يقكـ المكظؼ بالبحث عف حؿ لمشكمة كبالتالي‬
‫يصبح الحؿ يرتبط بمشكمة ما‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركون‪ :‬ىـ المكظفكف المكجكدكف أثناء فرصة االختيار ليس لدييـ في الغالب إمكانيات متعددة‬
‫لممشاركة‪ .‬فميس لدييـ الكقت ككجكدىـ كمشاركتيـ في مكاجية فرصة غير مضمكف‪ ،‬فيـ يشارككف بشكؿ‬
‫متقطع في اتخاذ الق اررات التي ليا تأثير عمى كؿ المؤسسة‪ .‬يختمؼ المشارككف عمى نطاؽ كاسع في‬
‫أفكارىـ كتصكرىـ لممشاكؿ كالخبرة كالقيـ كالتدريب كالحمكؿ التي يعترؼ بيا احد المديريف قد تختمؼ عف‬
‫‪1‬‬
‫تمؾ التي يعترؼ بيا مدير آخر‪.‬‬
‫الق اررات تولد من خالل االلتقاء بين‪:‬‬
‫‪ -‬تدفؽ لممشاكؿ‬
‫‪ -‬تدفؽ لمحمكؿ‬
‫‪ -‬تدفؽ لممشاركيف‬
‫‪ -‬تدفؽ لفرص االختيار‬
‫بشكؿ عاـ في مكاجية متخذم القرار لمشكمة ما‪ ،‬يقكمكف بالبحث عف الحؿ المناسب ليا‪ .‬لكف كفقا‬
‫لمباحثيف ‪ March , Cohen , Olson‬في نمكذج سمة الميمبلت‪ ،‬فعممية اتخاذ القرار ال تتـ بيذا الشكؿ‬
‫فالبحث يككف في تناسب الحمكؿ المكجكدة مسبقا مع المشاكؿ التي تظير‪ .‬متخذم القرار يبحثكف في سمة‬
‫‪2‬‬
‫الميمبلت عف الحمكؿ التي تتناسب مع المشاكؿ التي تطرح‪.‬‬
‫الحمكؿ تنتظر إلى أف تظير المشاكؿ المقابمة ليا( التي تناسبيا) األسئمة تنتظر اإلجابة الجيدة‪ .‬يتميز‬
‫نمكذج سمة الميمبلت بعدة خصائص مميزة منيا‪:‬‬
‫‪ -‬تعد عممية اتخاذ القرار عف ككنيا حؿ لمشكمة بإجراء المفاضمة بيف عدة بدائؿ الختيار البديؿ األفضؿ‬
‫‪ -‬النمكذج يقدـ اقتراحات حمكؿ ل بعض الظكاىر أم ق اررات حؿ بعض المشاكؿ التي تعاكد الظيكر فيما بعد‬
‫أم أف المشاكؿ تبقى دكف حمكؿ كقد ال تككف القدرات متكفرة إليجاد حمكؿ ليا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http :LLkenanaonline.comLusers/ahmedkordy/posts/853352‬‬ ‫تـ التصفح بتاريخ ‪2021/02/13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Décisions et prise de décisions, in www‬‬ ‫تم التصفح بتاريخ ‪ 2021/02/16‬عمى الساعة ‪11:00‬‬

‫‪98‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬نمكذج سمة الميمبلت يقكد إلى زكاؿ فكرة اتخاذ القرار في حد ذاتيا‪ .‬ىده المقاربة في اتخاذ الق اررات كلدت‬
‫مقاربات تركز عمى الحدث أكثر مف التركيز عمى القرار‪.‬‬
‫مف خبلؿ عرضنا لمنماذج السابقة في اتخاذ الق اررات نؤكد أنو في المجاؿ العممي فعممية اتخاذ الق اررات‬
‫عممية معقدة كلكؿ نمكذج قيكد أثناء التطبيؽ كعميو لضماف فعالية أكثر في اتخاذ القرار يمكف تكظيؼ‬
‫أكثر مف نمكذج‬
‫‪ -6‬نموذج األحداث المتدرجة‪ :‬ىدا النمكذج يعكد لمباحثيف ‪ lavidge et Steiner‬في سنة ‪ 1961‬كفقا ليذا‬
‫النمكذج المستخدـ عمى نطاؽ كاسع في دراسة سمكؾ المستيمؾ اتخاذ القرار يتـ بعد ثبلث مراحؿ متتالية‪:‬‬
‫‪ -‬المرحمة المعرفية التي يستعمـ فييا المستيمؾ عف المنتكج كيبحث عف المعمكمات ليتمكف مف معرفتو‬
‫جيدا‪.‬‬
‫‪ -‬فيما بعد تأتي المرحمة العاطفية‪ ،‬المستيمؾ يتقبؿ أك ال يتقبؿ المتكج كيبدأ بييكمة اختياراتو‬
‫‪ -‬في المرحمة الثالثة كاألخيرة كىي مرحمة االقتناع المستيمؾ يقتنع بالمنتج كيتخذ قرار الشراء‬
‫المككنات المعرفية‪ ،‬العاطفية ك االقتناع تككف كفقا لمظركؼ اقؿ أك أكثر ارتباطا كتتبلقى مع بعضيا‬
‫لتعطي في النياية‪:‬‬
‫‪ -‬متخذم ق اررات معرفييف يتخدرف ق ارراتيـ عقبلنيا اعتمادا عمى المعمكمات كالمعارؼ المكضكعية‬
‫المكجكدة في متناكليـ‬
‫‪ -‬متخذم قرار عاطفييف يعطكف األكلكية لممشاعر عمى الحقائؽ المكضكعية‬
‫‪ -‬متخذم قرار مختمطيف يعطكف األىمية القصكل لممككنيف المعرفي كالعاطفي معا‬
‫رابعا‪ :‬عممية اتخاذ القرار‬
‫تتضمف عممية اتخاذ القرار خمس مراحؿ يمكف إتباعيا حتى يصؿ متخذ القرار إلى اتخاذ القرار الذم‬
‫يعتقد انو مناسبا‬
‫عممية اتخاذ الق اررات تتضمف مجمكع المراحؿ األربعة التخاذ القرار كالرقابة عميو‪ .‬فعممية اتخاذ القرار عند‬
‫‪1‬‬
‫" ىربرت سايمكف " تتضمف أربعة مراحؿ نظيؼ إلييا مرحمة الرقابة‬

‫‪1‬‬
‫‪Décisions et prise de décisions, in www‬‬
‫تـ التصفح بتاريخ ‪ 2021 /02/11‬عمى الساعة ‪11:00‬‬

‫‪99‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -1‬مرحمة الذكاء‪ :‬كيطمؽ عمى ىذه المرحمة أيضا بمرحمة تحديد المشكمة كقد تـ تحديد المشكمة عمى أنيا‬
‫‪1‬‬
‫انحراؼ عف اليدؼ المحدد مسبقا أك في حالة مف عدـ التكازف بيف ما ىك كائف كبيف ما يجب أف يككف‬
‫كىذه المرحمة ميمة جدا في عممية صناعة القرار فتحديد المشكمة كتشخيصيا تعد مرحمة حساسة لمغاية‬
‫كالخطأ في ىذه المرحمة ينعكس عمى كؿ المراحؿ األخرل لككنيا مرحمة اإلدراؾ كفيـ الظاىرة‪ .‬المسير‬
‫يككف عمى عمـ بظاىرة ما في المؤسسة تتطمب اتخاذ قرار‪ ،‬حيث يقكـ بتجميع المعمكمات الضركرية‬
‫اعتمادا عمى نظاـ المعمكمات كاليدؼ فيـ المشكمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحمة النمذجة‪ :‬أك التصميـ بعد طرح المشكمة يبدأ البحث في الطرؽ الممكنة لحؿ المشكمة‪ ،‬يمكف‬
‫القكؿ أف المسير يحدد بدائؿ الحؿ‪ .‬حيث نقكـ في مرحمة النمذجة بجمع البيانات عف مختمؼ البدائؿ‬
‫الممكنة كدراسة المزايا كالعيكب المرتبطة بكؿ بديؿ‪ ،‬أم تقييـ البدائؿ كطرحيا‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحمة المفاضمة‪ :‬إنيا مرحمة االختيار مف بيف البدائؿ أم الحمكؿ المطركحة كىذا في ظؿ األىداؼ‬
‫المحددة اعتمادا عمى المعايير المستخدمة في االختيار كالتجارب السابقة‪ .‬كتككف ىذه المرحمة بعد عممية‬
‫جمع ال معمكمات كبعد تحديد الحمكؿ كطرح الخيارات كالدراسة لبليجابيات كالسمبيات‪ ،‬كاف اختيار البديؿ‬
‫مف بيف البدائؿ المتاحة مف الممكف أف يمبي كؿ احتياجات حؿ المشكمة بالكثير مف الفكائد كبالقميؿ مف‬
‫األضرار‪ ،‬كىذا الختيار يعد النيائي كالسميـ كبالتالي فيذه المرحمة تككف متبكعة بصناعة القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحمة صناعة القرار‪ :‬يقكـ المعني باتخاذ القرار باختيار البديؿ المناسب‪ ،‬متخذ القرار يتحمؿ‬
‫المسؤكلية كيقكـ بشرح القرار لمقائميف عمى عممية التنفيذ كيناقشيـ كيستمع إلى كجيات نظرىـ‬
‫كاستفساراتيـ بغرض كسب مكافقتيـ كيضع الحافز لدييـ لتنفيذه‪ .‬في ىذه المرحمة أذف تتـ تعبئة الكسائؿ‬
‫المادية كالمالية لتنفيذ البديؿ الذم تـ اختياره‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحمة الرقابة‪ :‬بعد اختيار البديؿ المبلئـ كاتخاذ القرار يأتي دكر الرقابة‪ ،‬أم في ىذه المرحمة تتـ‬
‫عممية متابعة تنفيذ القرار‪ .‬ىذه الخطكة ميمة تقكـ عمييا تحقيؽ أىداؼ القرار المتخذ ‪ ،‬تساعد المتابعة‬
‫عمى اكتشاؼ األخطاء التي تقع أثناء التنفيذ لكي يتـ تصحيحيا‪ ،‬كخبلؿ ىذه المرحمة تتـ مقارنة النتائج‬
‫المحققة مع تمؾ المحددة مسبقا‪ ،‬إذا كانت ىناؾ انحرافات ميمة تتخذ اإلجراءات التصحيحية (اتخاذ‬
‫ق اررات أخرل تصحيحية)‪.‬ال بد مف تحديد مدل مساىمة القرار في حؿ المشكمة أثناء المتابعة كبعد التنفيذ‬
‫لمعرفة مدل فاعميتو‬

‫‪1‬‬
‫بمعربي عبد الكريـ ‪ ،‬اثر تكنولوجيا المعمومات عمى اتخاذ الق اررات اإلدارية – دراسة حالة ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيؿ شيادة الدكتكراه في‬
‫القانكف العاـ‪ ،‬كمية الحقكؽ‪ ،‬جامعة كىراف‪ ،2011- 2010 ،‬ص‪47 ،‬‬

‫‪100‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫خامسا‪ :‬العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار‬

‫ىناؾ مجمكعة مف العكامؿ تؤثر في عممية اتخاذ القرار منيا العكامؿ الداخمية كالعكامؿ الخارجية لممنظمة‪،‬‬
‫إضافة إلى الحالة النفسية لمتخذ القرار‪ .‬إف ىذه العكامؿ تزيد مف صعكبة اتخاذ القرار كمف تكمفتو ‪ ،‬كعميو‬
‫فعمى صانع القرار أخذىا في االعتبار‪.‬‬
‫‪ -1‬العوامل الخارجية‪ :‬تتمثؿ ىذه العكامؿ في القيكد المكجكدة في البيئة الخارجية كال يمكف لممنظمة‬
‫التحكـ فييا منيا‪:1‬‬
‫‪ -‬الظركؼ االقتصادية كالمالية السائدة في المجتمع‬
‫العكامؿ التنظيمية االجتماعية مثؿ النقابات كالتشريعات الحككمية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التطكر التكنكلكجي الذم تستخدمو المؤسسة في أنشطتيا‬
‫‪ -‬حدة المنافسة في األسكاؽ التي تتعامؿ فييا المؤسسة‬
‫‪ -‬الظركؼ اإلنتاجية في القطاع الذم تنشط فيو المؤسسة‪ ،‬مثؿ المنافسيف كالمكرديف كالمستيمكيف‬
‫‪ -2‬العوامل الداخمية‪ :‬كتتمثؿ في العكامؿ التنظيمية كخصائص المؤسسة مف ىذه العكامؿ‬
‫‪ -‬عدـ كضكح العبلقة التنظيمية بيف المكظفيف كاإلدارات المختمفة في المؤسسة‬
‫‪ -‬الق اررات الصادرة عف المستكيات التنظيمية األخرل في المؤسسة‬
‫‪ -‬مدل تكفر اإلمكانيات البشرية كالمادية في المؤسسة‬
‫‪ -‬مدل تكفر نظاـ معمكمات جيد يكفر المعمكمة لصانع القرار بالنكعية البلزمة كبالسرعة المرغكبة‬
‫عنصر الكقت‪ ،‬حيث يشكؿ ضغط كبير عمى صانع القرار‪ ،‬كمما كانت الفترة الزمنية أكبر أماـ صانع‬ ‫‪-‬‬
‫القرار كمما تمكف مف تحديد عدد اكبر مف البدائؿ التي يتـ االختيار مف بينيا كالعكس‬
‫‪ -‬مدل كضكح األىداؼ األساسية كالقكانيف كالمكائح كاإلجراءات في المؤسسة‬
‫‪ -‬مستكل تطبيؽ النظاـ البلمركزم كاالنتشار الجغرافي لنشاط المؤسسة‬
‫‪ -‬حجـ المؤسسة‪ ،‬حيث أف كبر الحجـ يترتب عميو طكؿ تعدد المستكيات اإلدارية ما يؤدم إلى ارتباؾ‬
‫االتصاالت كتأخر كصكؿ المعمكمات‪ ،‬األمر الذم يؤثر عمى عممية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل الشخصية النفسية ‪ :‬كىذه العكامؿ التي تتعمؽ بالخصائص الشخصية كالحالة السيككلكجية‬
‫لصانع القرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عكامؿ مؤثرة في اتخاذ القرار‪ ،‬في ‪ e3arabi.Com‬تـ التصفح بتاريخ ‪ 2021/02/18‬عمى الساعة ‪9:00‬‬

‫‪101‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫العكامؿ النفسية كىي العكامؿ التي ليا عبلقة بالجانب السيككلكجي لمفرد كاثر ىذه الجكانب عمى‬ ‫‪-‬‬
‫عممية اتخاذ القرار‪ ،‬كيظير دكرىا خاصة عندما يصؿ صانع القرار إلى مرحمة االختيار مف بيف البدائؿ‬
‫المتاحة‬
‫‪ -‬العكامؿ الشخصية‪ ،‬كتتمثؿ في خصائص شخصية صانع القرار فالسمكؾ الشخصي قد يؤثر بصكرة‬
‫مباشرة عمى القرار‪ .‬كىناؾ أنماط لمشخصية ليا تأثير عمى اتخاذ القرار كمف ىذه األنماط‪ ،‬الشخص‬
‫المجازؼ الشخص الحذر كالشخص المتسرع‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬األدوات المساعدة عمى اتخاذ القرارات‬
‫ىي عبارة عف الكسائؿ التي يستخدميا المسير في الق اررات غير المبرمجة‪ .‬اختيار ىذه الكسائؿ يتكقؼ‬
‫عمى طبيعة المشكمة كمككناتيا‪ .‬يمكف تصنيفيا في أربع مجمكعات كفقا لمستكل حالة عدـ اليقيف السائدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كيككف ذلؾ كفقا لما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الق اررات في حالة التأكد‪ :‬المسير يعرؼ بدقة األحداث االقتصادية المستقبمية كبالتالي يمكنو أف يحدد‬
‫انعكاسات اختياره إال أف ىده الحالة نادرة لمغاية‪ .‬يتعمؽ األمر في الغالب بالق اررات القصيرة األجؿ األدكات‬
‫المستخدمة بصكرة عامة تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬البرمجة الخطية‬
‫‪ -‬نمكذج تسيير المخزكف في حالة التأكد‬
‫‪ -‬تقنيات القيمة الحالة لتحديد مردكدية بدائؿ االستثمار‬
‫‪ -‬تحميؿ القيمة لتصميـ المنتجات الجديدة‬
‫‪ -2‬الق اررات في بيئة عشوائية‪ :‬المسير لديو معرفة بالتغيرات المختمفة المتعمقة بق ارره كعمى اساس دلؾ‬
‫يتمكف مف تخصيص االحتماالت الخاصة بكؿ حالة تغير‪ .‬حالتاف يمكف تسجيميما‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت األحداث محددة كمنفصمة عف بعضيا يمكف لممسير أف يستخدـ مؤشر المتكسط الحسابي‬
‫لكؿ األحداث كعمى اساس دلؾ يتخذ القرار‬
‫‪ -‬عمى عكس الحالة السابقة إذا كانت األحداث مرتبطة يبعضيا كاف ظركؼ تحققيا ال تتحكـ فييا‬
‫المؤسسة‪ ،‬فاف المسير يستخدـ شجرة اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Claude scheid, op.cit, p,135‬‬
‫‪102‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -3‬الق اررات في بيئة عدم التأكد‪ :‬متخذ القرار لديو معمكمات اقؿ مما ىك عميو الحاؿ في البيئة‬
‫العشكائية‪ .‬فبل يمكنو أف يحدد احتماؿ تحقؽ كؿ حادث مف األحداث‪.‬‬
‫الق اررات التي تؤخذ في ظؿ مثؿ ىده الظركؼ ترتبط بخصائص المسير‬
‫‪ -‬ما إدا كاف حريص أك متشائـ أك يتخكؼ مف الخطر فيك يمجأ إلى اتخاذ الق اررات التي ال ترتبط‬
‫بمخاطر حتى كاف كانت ال تعظـ العائد‬
‫‪ -‬إذا كاف متفائؿ أك ال يخشى المخاطر فيمجأ إلى استخداـ أسمكب تعظيـ العكائد‬
‫‪ -4‬الق اررات في بيئة مضطربة‪ :‬في بعض الحاالت شفافية األسكاؽ كحرية المنافسة غير متكفريف‪ .‬في‬
‫مثؿ ىده األحكاؿ فاف المتعامميف يتبنكف السمككات االستراتيجية كاألسمكب الذم يمكف أف يستخدـ في‬
‫اتخاذ الق اررات يتمثؿ في نظرية األلعاب‪.‬‬
‫المتعاممكف االقتصاديكف أك المؤسسات يطمؽ عمييـ بالبلعبيف كالق اررات التي تتخذ مف طرؼ البلعبيف‬
‫يطمؽ عمييا االست ارتيجيات‪ .‬في سكؽ مضطربة فاالستراتيجية ال تتصؼ بالثبات أبدا بؿ ىي تتطكر‬
‫باستمرار‪ .‬فيي تتطكر انطبلقا مف االختيارات التي يتخذىا المنافس‪ .‬االستراتيجيات يمكف أف تشمؿ‬
‫األسعار التي تككف قيكد في قطاع نشاط ما‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫الخـاتمـة‬
‫في إعداد ىذه المطبكعة الت ي تدكر حمكؿ مجمكعة مف المكاضيع عف التسيير كعف المؤسسة‬
‫كالتي تـ التطرؽ ليا في ستة فصكؿ تمكنا مف تكضيح العديد مف المفاىيـ‪ .‬فالتسيير مفيكـ تطكر عبر‬
‫الزمف كأصبح اليكـ يتضمف أدبيات كمبادئ كخصائص كىك عمـ مستقؿ كمتميز عف العمكـ األخرل كىك‬
‫مجاؿ معرفي كباقي المجاال ت المعرفية األخرل التي تنتمي إلى العمكـ االجتماعية ‪ ،‬فتعمـ أدبيات التسيير‬
‫غير كافي لكحده ليككف المسير ناجح‪ ،‬فالتسيير فف إلى جانب ككنو عمـ‪ ،‬حيث أف المسير الفعاؿ يجب ال‬
‫يكتفي بتعمـ أدبيات التسيير‪ ،‬بؿ يجب أف تككف لديو الميارة كالخبرة الكافيتيف حتى يككف قاد ار عمى‬
‫تكظيؼ مفاىيـ التسيير في المكاقؼ المختمفة بنجاح‪.‬‬
‫إ ف تسيير المؤسسات بالفعالية المطمكبة يتطمب مف المسيريف كؿ في مستكاه مف تطبيؽ مفاىيـ التسيير‬
‫كما كردت في مختمؼ نظريات التسيير بمختمؼ تكجياتيا‪ ،‬فإدارة المؤسسة تطكرت كفقا لتطكر نظريات‬
‫التسيير‪ .‬رجاؿ التسيير م طالبكف بالتحكـ في مفاىيـ ىذه النظريات ليتمكنكا مف اختيار المفاىيـ كالمبادئ‬
‫المناسبة لممكاقؼ السائدة‪ .‬فبدكف تطبيؽ اإلبداعات في مجاؿ التسيير فبل قيمة الستخداـ التطكر‬
‫التكنكلكجي‪ ،‬حيث أف االستغبلؿ الفعاؿ لممكارد ال يمكف أف يتـ إال باستخداـ التسيير الفعاؿ‪.‬‬
‫المؤسسة ىي اإلطار الذم تطبؽ فيو أدبيات التسيير كقد تطكرت في إطار التطكر االقتصادم‬
‫كاالجتماعي لمختمؼ الدكؿ فمف األنشطة فقد كاف العمؿ اإلنتاجي يقكـ في بداية تطكر المجتمعات عمى‬
‫العمؿ الحرفي الذم يقكـ عمى استخداـ أدكات العمؿ البسيطة‪ .‬نتيجة لتزايد عدد السكاف كحدكث التطكر‬
‫التكنكلكجي كظيكر الثكرة الصناعية كتطكر المفاىيـ اإلدارية ظيرت المؤسسات الكبيرة الحجـ التي تكظؼ‬
‫العدد الكبير مف العامميف‪ .‬المؤسسات اليكـ لدييا عدة تصنيفات عمى اساس الحجـ ‪ ،‬طبيعة النشاط‪،‬‬
‫الشكؿ القانكني تسييرىا يككف بشكؿ عممي لتساىـ بفعالية في تطكير المجتمع مف خبلؿ دكرىا االقتصادم‬
‫كاالجتماعي‪.‬‬
‫عالجنا في عممنا البيداغكجي ىذا كظائؼ المؤسسة ‪ ،‬حيث كضحنا أف ىذه الكظائؼ خضعت ىي‬
‫األخرل لتطكر الفكر اإلدارم حيث ال تكجد نظرة مكحدة ليذه الكظائؼ فيناؾ مف يعتمد مقاربة تقكـ عمى‬
‫تجزئة الكظائؼ بينما يعتمد آخركف اعتماد مقاربة شاممة كبالتالي يقسميا إلى الكظائؼ األساسية كىي‬
‫اإلنتاج كالتمكيؿ كالتسكيؽ كالمكارد البشرية ‪ .‬كفي المطبكعة اعتمدنا عمى التقسيـ الكارد في المقرر‬
‫الكزارم‪ .‬كيفما كانت المقاربة المطبقة فنجاح المسير مشركط بتحكمو باألدبيات الثرية التي أصبحت‬
‫متكفرة في مجاؿ الكظيفة التي يتكلى مسؤكليتيا‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫ما قيؿ عف كظائؼ المؤسسة يمكف في عددىا كالمقاربة التي يمكف أف تستخدـ في دراستيا‪،‬‬
‫يمكف أف يقاؿ عف كظائؼ اإلدارة أك التسيير‪ ،‬فقد سادت كجيات نظر متعددة فيما يتعمؽ بعدد كطبيعة‬
‫ىذه الكظائؼ كقد تطكر الفك ر اإلدارم في ىذا المجاؿ منذ ظيكر مبادئ المدرسة الكبلسيكية كقد تـ‬
‫االتفاؽ اليكـ بأف كظائؼ اإلدارة تتمثؿ في التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التكجيو كالرقابة‪ .‬إف نجاح المسير كفعاليتو‬
‫في إدارة كظائؼ المؤسسة مرىكف بمدل قدرتو عمى التحكـ في كظائؼ اإلدارة ‪ ،‬حيث أف كؿ مسؤكؿ مف‬
‫م سؤكلي كظائؼ المؤسسة مف تمكيف‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تمكيؿ‪ ،‬تسكيؽ‪ ،‬كمكارد بشرية يطبؽ كظائؼ اإلدارة أك‬
‫التسيير مف تخطيط كتنظيـ كتكجيو كرقابة‪.‬‬
‫ختاـ المطبكعة كاف باتخاذ الق اررات‪ ،‬كقد حممنا في ىذا المحكر الجكانب المختمفة لصناعة القرار‬
‫خاصة فيما يتعمؽ بتطكر المفيكـ ‪ ،‬النماذج التي تطكرت مف النمكذج الكبلسيكي إلى كؿ مف نمكذج‬
‫ىربرت سايمكف ( العقبلنية المحدكدة) كنماذج أخرل كالنمكذج السياسي كالتنظيمي كنمكذج األحداث‬
‫المتدرجة‪ .‬براعة المسير تكمف في قدرتو عمى اعتماد النمكذج المبلئـ لمظركؼ السائدة‪ .‬إضافة إلى ىذا‬
‫تبيف لنا مف خبلؿ معالجتنا ليذا المكضكع أف عممية اتخاذ القرار تمر بعدة مراحؿ كقد التزمنا بالمراحؿ‬
‫التي حددىا الباحث " ىربرت سايمكف " كىي ثبلثة كأضفنا إلييا مرحمة الرقابة كىي المرحمة الرابعة‪ .‬ىذا‬
‫إضافة إلى تقديمنا لمعكامؿ التي تؤثر عمى صناعة القرار‪ ،‬كىي قيكد عمى سمكؾ صانع القرار‪ ،‬منيا ما‬
‫ىك متعمؽ بالبيئة الخارجية كما ىك خاص بالبيئة الداخمية لممؤسسة‪ ،‬كتمؾ القيكد المتعمقة بالجانب‬
‫السيككلكجي كخصائص شخصية صانع القرار‪ .‬تـ إنياء ىذا التحميؿ باألدكات المساعدة عمى عممية‬
‫صناعة القرار كالتي تتغير بتغير طبيعة الكسط الذم يصنع فيو الق ارر‪.‬‬

‫األستاذة‬
‫جنـات بـوخمخم‬

‫‪105‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫قائمة المـــــــــــــــــــــــــــــــراجع‬
‫أ‪/‬المراجع بالمغة العربية‬
‫‪ -1‬ابراىيـ عبد اليادم محمد المميجي‪ ،‬االدارة مفاىيميا‪ ،‬انواعيا وعممياتيا‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاىرة‪2000 ،‬‬
‫‪ -2‬أحمد عبد العزيز كآخركف‪ ،‬الشركات المتعددة الجنسيات وأثرىا عمى الدول النامية ‪ ،‬مجمة االدارة كاالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫بغداد‪ ،‬العدد ‪2010 ،85‬‬
‫‪ -3‬أكرـ شقرا‪ ،‬إدارة اال ناج‪ /‬العمميات‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،‬الطبعة السادسة‪2002 ،‬‬
‫‪ -4‬الشاذلي العيارم‪ ،‬القطاع الخاص ومستقبل التعاون العربي المشترك‪ ،‬منتدل الفكر العربي‪ ،‬عماف‪1996،‬‬
‫‪ -5‬بساـ حمدم النعيمي‪ ،‬االوجو القانونية لسيطرة الشركة القابضة عمى شركاتيا التابعة في ضوء قانون الشركات‬
‫االماراتي الجديد رقم ‪ 2‬سنة ‪ ،2015‬مجمة جامعة الشارقة‪ ،‬المجمد ‪ ،17‬العدد ‪2020 ،1‬‬
‫‪ -6‬بشير عبلؽ‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬دار اليازكرم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪2008 ،‬‬
‫‪ -7‬بمعربي عبد الكريـ ‪ ،‬اثر تكنولوجيا المعمومات عمى اتخاذ القرارات اإلدارية – دراسة حالة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيؿ شيادة‬
‫الد كتكراه في القانكف العاـ‪ ،‬كمية الحقكؽ‪ ،‬جامعة كىراف‪2011- 2010 ،‬‬
‫‪ -8‬بكزيد غبلبي‪ ،‬مفيوم المؤسسة العمومية‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة الماجستير في القانكف العاـ‪ ،‬جامعة العربي بف مييدم ‪،‬‬
‫اـ البكاقي‪2011/2010 ،‬‬
‫‪ -9‬ثابت عبد الرحماف إدريس ‪ ،‬مقدمة في إدارة االعمال الموجستية‪ ،‬اإلمداد والتوزيع المادي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪2006 ،‬‬
‫‪ -10‬حسيف يكسؼ حسيف‪ ،‬التمويل في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار التعميـ الجامعي‪ ،‬االسكندرية‪2012 ،‬‬
‫‪ -11‬خميؿ محمد حسف الشماع‪ ،‬خضير كاضـ حمكد‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع كالطباعة‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪ -12‬خيرم مصطفى كتانة‪ ،‬مدخل الى ادارة االعمال –النظريات العمميات االدارية منيج تحميمي‪،-‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار‬
‫جرير لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪2007 ،‬‬
‫‪ -13‬رابح خكني‪ ،‬رقية حساني‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ومشكالت تمويميا‪ ،‬دار ايتراؾ لمطباعة النشر كالتكزيع‪،‬‬
‫القاىرة‪2008 ،‬‬
‫‪ -14‬رؤكؼ زرفة‪ ،‬محاضرات في تسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 8‬مام ‪ ،1945‬قالمة‪2019/2018 ،‬‬
‫‪ -15‬زكي حنكش‪ ،‬مركاف المسماف‪ ،‬الرقابة والتخطيط في المشروع‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات‪1981 ،‬‬
‫‪ -16‬زكي حنكش‪ ،‬وظائف االدارة‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات الجامعية‪ ،‬جامعة حمب‪2000 ،‬‬
‫‪ -17‬سعد عيد مرسي بدر‪ ،‬األيديولوجية ونظرية التنظيم ‪ ،‬مدخل نقدي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬القاىرة‪2000 ،‬‬
‫‪ -18‬سمطانة كتفي‪ ،‬تطبيق المخطط الوطني لمتنمية الفالحية (‪ )2005-2000‬في والية قسنطينة ‪ :‬تقييم ونتائج‪،‬‬
‫مذكرة لنيؿ شيادة الماجستير‪ ، ،‬كمية عمكـ االرض‪ ،‬الجغرافيا كالتييئة العمرانية‪ ،‬جامعة منتكرم قسنطينة ‪2006 /2005 ،‬‬
‫‪ -19‬سميماف خالد عبيدات‪ ،‬إدارة االنتاج والعمميات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عماف‪2008،‬‬
‫‪ -20‬سماح صكلح‪ ،‬محاضرات في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪2015/2014 ،‬‬
‫‪ -21‬صديؽ محمد عفيفي كآخركف‪ ،‬اإلدارة في مشروعات االعمال‪ ،‬الرياض‪1990 ،‬‬
‫‪ -22‬صمكيؿ عبكد‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬الجزائر‪1982،‬‬

‫‪106‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -23‬طاىر حسف كمضر العجمي‪ ،‬كفاءة القرار وفعاليتو بين ارجحية استخدام النمط العاطفي او العقالني في اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬مجمة جامعة دمشؽ لمعمكـ اإلدارية كالقانكنية‪ ،‬المجمد ‪ ، 29‬العدد األكؿ‬
‫‪ -24‬عبد السبلـ ابك قحؼ‪ ،‬أساسيات التنظيم في االدارة‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة لمنشر‪،‬االسكندرية‪2002،‬‬
‫‪ -25‬عبد العزيز قتاؿ‪ ،‬سارة عزايزية‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪-‬واقع وتحديات‪ ، -‬الممتقى الكطني‬
‫حكؿ إشكالية استدامة المؤسسات الصغيرة كالمتكس طة في الجزائر‪ ،‬جامعة حمة لخضر ‪ ،‬الكادم‪ ،‬يكـ ‪ 07 ،06‬ديسمبر‬
‫‪2017‬‬
‫‪ -26‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬عبد السبلـ أبك قحؼ‪ ،‬تنظيم وادارة االعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيركت‪1992،‬‬
‫‪ -27‬عبد الغفكر يكنس‪ ،‬تنظيم وادارة االعمال‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪1988،‬‬
‫‪ -28‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬مخاطر تبني المؤسسة الستراتيجية التسيير الخارجي‪ ،‬المؤتمر العممي لكمية االقتصاد كالعمكـ‬
‫االدارية إدارة المخاطر كاقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتكنة االردنية‪ 18-16 ،‬أفريؿ ‪2007‬‬
‫‪ -29‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬محاضرات نظرية المنظمة‪ ،‬ماجستير ‪ ،2011‬جامعة جيجؿ‬
‫‪ -30‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬مفاىيم اساسية وحاالت تطبيقية‪ ،‬دار اليدل لمطباعة كالنشر كالتكزيع‪،‬‬
‫عيف مميمة‪2011،‬‬
‫‪ -31‬عبد الفتاح بكخمخـ‪ ،‬نظريات الفكر االداري تطور وتباين ام تنوع وتكامل‪ ،‬المؤتمر العممي الدكلي عكلمة االدارة في‬
‫عصر المعرفة‪ 17 -15 ،‬ديسمبر ‪ ،2012‬جامعة الجناف‪ ،‬طرابمس‪ ،‬لبناف‬
‫‪ -32‬عبد الناصر فتحي الجمكم‪ ،‬االحتكار المحظور وتأثيره عمى حرية التجارة‪ ،‬دراسة قانونية مقارنة‪ ،‬القاىرة دار‬
‫النيضة العربية‪2008 ،‬‬
‫‪-33‬عمي ابراىيـ الخضر‪ ،‬المدخل الى ادارة االعمال‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪ ،2000 ،‬ص ص‪90-88 :‬‬
‫‪-34‬عمي غربي‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬منشكرات جامعة منتكرم قسنطينة‪، 2004 ،‬ص ‪85 ،84 :‬‬
‫‪-35‬عمار عمكرة‪ ،‬شرح القانون التجاري الجزائري‪ ،‬االعمال التجارية‪-‬التاجر‪-‬الشركات التجارية ‪ ،‬دار المعرفة ‪،‬‬
‫الجزائر‪2010،‬‬
‫‪-36‬عمر سعيد كآخركف‪ ،‬مبادئ االدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬عماف‪1991 ،‬‬
‫‪ -37‬عمر صخرم‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الساحة المركزية ‪ ،‬بف عكنكف‪ ،‬الجزائر‪1991،‬‬
‫‪ -38‬عمر كصفي عقيمي‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬مديرية الكتب كالمطبكعات الجامعية ‪ ،‬جامعة حمب‪1998 ،‬‬
‫‪ -39‬غياث الترجماف كآخركف‪ ،‬التسويق وادارة المبيعات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪2001 ،‬‬
‫‪ -40‬فؤاد الشيخ سالـ كآخركف‪ ،‬المفاىيم االدارية الحديثة‪ ،‬مركز الكتب االردني‪1992 ،‬‬
‫‪ -41‬كاسر المنصكر‪ ،‬يكنس عكاد‪ ،‬وظائف االدارة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪1999،‬‬
‫‪ -42‬ماجد راغب الحمك‪ ،‬عمم االدارة العامة‪ ،‬دار الجديدة لمنشر‪ ،‬االسكندرية‪2007،‬‬
‫‪ -43‬محمد الصريفي ‪ ،‬إدارة االنتاج والعمميات‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬القاىرة‪2007 ،‬‬
‫‪ -44‬محمد الصريفي ‪ ،‬ادارة المواد‪-‬الشراء والتخزين بين النظرية والتطبيق الكمي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار قنديؿ لمنشر‬
‫كالتكزيع‪ ،‬عماف‪2010 ،‬‬
‫‪ -45‬محمد رفيؽ الطيب‪ ،‬مدخل التسيير أساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات‪ ،‬الجزء االكؿ‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬بف‬
‫عكنكف‪ ،‬الجزائر‪1995 ،‬‬
‫‪ -46‬محمد سعيد عبد الفتاح‪ ،‬ادارة التسويق‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة كالنشر‪ ،‬القاىرة‪1995،‬‬
‫‪ -47‬محمد عدناف النجار‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬منشكرات جامعة دمشؽ‪1995 ،‬‬

‫‪107‬‬
‫‪0202/0202‬‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ .‬جنات بوخمخم‬ ‫ك‪.‬ع‪..‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫‪ -48‬محمد عبد المكلى الدقس‪ ،‬عمم االجتماع الصناعي‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬االردف‪2005،‬‬
‫‪ -49‬محمد فريد الصحف‪ ،‬اسماعيؿ السيد ابراىيـ سمطاف‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪2002 ،‬‬
‫‪ -50‬محمد فريد الصحف كآخركف‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪2002 ،‬‬
‫‪ -51‬محمكد عزت المحاـ كآخركف‪ ،‬االدارة المالية المعاصرة‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬مكتبة النشر العربي‪ ،‬عماف‪2014 ،‬‬
‫‪ -52‬محمكد عساؼ‪ ،‬اصول االدارة‪ ،‬دار الناشر العربي‪ ،‬القاىرة‪1972 ،‬‬
‫‪ -53‬مصطفى محمد محمكد‪ ،‬الرقابة االدارية‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عماف‪2011 ،‬‬
‫‪ -54‬مصطفى محمكد أبك بكر‪،‬المرجع في وظيفة االحتياجات وادارة االنشطة الموجستية في المنظمات المعاصرة ‪،‬‬
‫مدخل استراتيجي تطبيقي لتحقيق الميزة التنافسية من خالل اعمال الشراء والتخزين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪2004 ،‬‬
‫‪ -55‬منيرة سبلمي‪ ،‬محاضرات مطبوعة أساسيات تسيير المؤسسة ‪ ،‬جامعة قاصدم مرباح كرقمة‪2017/2016 ،‬‬
‫‪ -56‬ميني بكريش‪ ،‬مساىمة في تخفيض تكاليف المؤسسة من خالل التحكم في وظيفة التموين‪-‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫تصنيع وتوزيع الحميب ‪ tchin lait /candia‬بجاية ‪ ،‬مذكرة ماجستير في عمكـ التسيير محاسبة‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪2012/2011 ،‬‬
‫‪ -57‬نادية فضيؿ‪ ،‬شركات االموال في القانون الجزائري ‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬كمية الحقكؽ كالعمكـ االدارية‪ ،‬ديكاف المطبكعات‬
‫الجامعية‪ ،‬جامعة الجزائر‪2008،‬‬
‫‪ -58‬ناصر دادم عدكف ‪:‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة ‪ ،‬الطبعة االكلى‪ ،‬الجزائر‪1998 ،‬‬
‫‪ -59‬ناصر دادم عدكف ‪،‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الطبعة الثانية ‪،‬الجزائر‪1999 ،‬‬
‫‪ -60‬نبيؿ محمد مرسي‪ ،‬استراتيجية االنتاج والعمميات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬القاىرة‪2002،‬‬
‫‪ -61‬نعيـ ابراىيـ الطاىر‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال ومبادئيا‪ ،‬ط‪ ، 1‬عالـ الكتب لمنشر كالتكزيع‪ ،‬القاىرة‪2010 ،‬‬
‫‪2013‬‬
‫‪ -62‬ىاركف العشي‪ ،‬النمدجة القياسية لمصادر تمويل المشروعات االستثمارية العمومية‪ ،‬دراسة حالة الجزائر خبلؿ‬
‫الفترة ‪ ،1990،2011‬اطركحة دكتكراه‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪2105/2014 ،‬‬
‫‪ -63‬كىاب نعمكف‪ ،‬سمية سريدم‪ ،‬دور المؤسسات الصناعية في تحقيق التنمية المحمية‪ ،‬دراسة مجمع عمر بف عمر‬
‫بكالية قالمة‪ ،‬حكليا ت جامعة قالمة لمعمكـ االجتماعية كاالنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،16‬جكاف‪2016‬‬

‫ب‪/‬المراجع بالمغة االجنبية‬

‫‪1-Jean- Claude Scheid, les grands auteurs en organisation, dunod, paris, 1980‬‬
‫‪2-Jean Michel Berthelot, Sociologie et Epistémologie d’une discipline, Boeck, Textes‬‬
‫‪Fondamentaux de Boeck Université‬‬
‫‪3-Jean Yves le Louarn /Thierry Wills, L’évaluation de la Gestion des Ressources Humaine‬‬
‫‪: du Contrôle des couts au Retour Sur Investissement Humain, Éditions Liaisons, Paris‬‬
‫‪4-Marc Vandercammen and al. Marketing: L'essentiel pour comprendre, décider, agir, 3‬‬
‫‪eme édition revue et actualisée, De Boeck Université, 2011‬‬
‫‪5-Philip kotler ,marketing management, Millenium Edition,10th edition, custom edition for‬‬
‫‪university of phoenix , USA, 2002‬‬

‫‪108‬‬
0202/0202 ‫تسيير المؤسسة‬ ‫ جنات بوخمخم‬.‫د‬ -‫ت جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‬.‫ع‬.‫ت‬.‫إ‬..‫ع‬.‫ك‬

‫المواقع االلكترونية‬/‫ج‬

e3arabi.Com ‫ في‬،‫عكامؿ مؤثرة في اتخاذ القرار‬-

- Les différents modèles de prise de décision, publie le 10 janvier 2014in
-Le model organisationnel, in : www.e-marketing.fr
-http :Lkenanaonline.comLusers/ahmedkordy/posts/853352
-Décisions et prise de décisions, in www
-G. Zara, La prise de décision, in : gfol.res-homini.com
-Décisions et processus de décisions, in : mmanagement.e-monsite.com
-https://www.ta3lime.com/showthread.php?t=7299
-https://fbs.ae/glossary/financial-institution-fi-30
-https://almerja.com/reading.php?idm=6092-
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=514305399074140&id=307837373054278&sfn
sn=mo
-https://universitylifestyle.net
-https://www.djelfa.info/vb/showthread.php?t=799169
-https://platform.almanhal.com/Files/2/23433
-https://www.facebook.com/EdaraElmWFan/posts/977272632323828

109