‫مقدمة‪:‬‬

‫تعتبر ادارة التغيير هي عملية تستخدمها المنظمة لتصميم وتنفيذ وتقييم المبادرات المالئمة‬
‫للتعامل مع المتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية اذ تتضمن االنتقال بالمنشأة من وضعها‬
‫الحالي الى وضع اخر مرغوب فيه خالل فترة انتقالية‪.‬‬
‫من هنا نطرح االشكالية التالية ‪:‬ماهي ادارة التغيير؟‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث االول‪:‬ماهية و استراتيجيات ادارة التغيير‬
‫المطلب االول‪:‬مفهوم ادارة التغيير‬
‫‪1‬‬
‫‪‬مفهوم التغيير ‪:‬‬
‫غير الشيء أي بدله بغيره او جعله على غير ما كان عليه‪.‬‬ ‫مفهوم التغيير ‪ :‬أي ّ‬ ‫‪-‬‬
‫يعرف التغيير بأنه ‪ :‬عملية التحول من الواقع الحالي للفرد او المنظمة الى واقع اخر‬ ‫‪-‬‬
‫منش ود مرغ وب الوص ول الي ه خالل ف ترة زمني ة مح ددة بأس اليب وط رق معروف ة لتحقي ق‬
‫اهداف معينة‪.‬‬
‫ع رف ‪ Frensh‬التغي ير بأن ه ‪ :‬جه د ونش اط طوي ل الم دى يه دف الى تحس ين ق درة‬ ‫‪-‬‬
‫المنظم ة على ح ل مش كالتها وتح ديث ذاته ا من خالل ادارة مش تركة متعاون ة وفعال ة لبيئ ة‬
‫التنظيم تشدد على العمل الجماعي الشامل‪.‬‬
‫ع رف ‪ Bennis‬التغي ير بأن ه ‪ :‬االس تجابة للتغي ير نتيج ة لوض ع اس تراتيجية تثقيفي ة‬ ‫‪-‬‬
‫هادف ة لتغي ير المعتق دات والقيم والهيك ل التنظيمي وجعله ا اك ثر مالئم ة للتط ور التكنول وجي‬
‫وتحديات السوق‪.‬‬

‫‪‬مفهوم التغيير التنظيمي ‪:‬‬

‫التغي ير التنظيمي ‪ :‬ه و عملي ة تغي ير ملم وس في النم ط الس لوكي للع املين‪ ،‬واح داث‬ ‫‪-‬‬
‫تغي ير ج ذري في الس لوك التنظيمي ليتواف ق م ع متطلب ات ومن اخ بيئ ة التنظيم الداخلي ة‬
‫والخارجية ‪.‬‬
‫التغيير التنظيمي ‪ :‬هو احداث تعديالت في اهداف وسياسات المنظمة‪ ،‬أي في هيكلها‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي بهدف تعديل اوضاع تنظيمية قائمة‪،‬واستحداث اوضاع تنظيمية جديدة ‪.‬‬

‫‪‬مفهوم إدارة التغيير ‪:‬‬

‫عرف ‪ Recardo‬ادارة التغيير بانه ‪ :‬عملية تستخدمها المنظمة لتصميم وتنفيذ وتقييم‬ ‫‪-‬‬
‫المبادرات المالئمة للتعامل مع المتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية‪.‬‬
‫يرى ‪ Tushman‬ان ادارة التغيير تتضمن ‪ :‬االنتقال بالمنشأة من وضعها الحالي الى‬ ‫‪-‬‬
‫وضع اخر مرغوب فيه خالل فترة انتقالية‪.‬‬
‫ادارة التغيير هي ‪ :‬سلسلة الجهود المستمرة والبعيدة المدى الهادفة الى تحسين قدرات‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة على ادخال التجديد ومواكبة التطور وتمكينها من حل مشاكلها ومواجهة تحدياتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل اإلداري‪ 19-18 ،‬صفر‪  ،‬جدة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ .‬ص ‪54‬‬

‫‪2‬‬
‫يع رف جوبس ون ادارة التغي ير بأنه ا ‪ :‬الجه ود الهادف ة الى زي ادة فاعلي ة المنظم ة عن‬ ‫‪-‬‬
‫طريق تحقيق التكامل بين االحتياجات والمتطلب ات واألهداف الشخصية لألفراد مع اهداف‬
‫المنظمة بوضع البرامج المخططة للتغيير الشامل لكل المنظمة وعناصرها‪.‬‬
‫عرف بنيس ‪ bennis‬ادارة التغيير بأنها ‪ :‬عملية تستهدف تغيير االفكار واالتجاهات‬ ‫‪-‬‬
‫والقيم والهياك ل التنظيمي ة لتتناس ب م ع االحتياج ات الجدي دة وتتع ايش م ع التح ديات ال تي‬
‫تفرضها التغييرات الهائلة في البيئة االجماعية والثقافية واالقتصادية‪.‬‬
‫ادارة التغي ير عملي ة يق وم به ا الق ادة االداري ون ض من خط ة محكم ة لف ترة معين ة يتم‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذها بدقة وتنسيق مدروس‪ ،‬للوصول الى االهداف المنشودة للتغيير‪ ،‬من خالل التوظيف‬
‫العلمي السليم للموارد البشرية واالمكانات المادية والفنية المتاحة بالمنظمات ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اهداف التغيير ‪:‬‬
‫زيادة قدرة المنظمة على البقاء والنمو والتكيف مع البيئة المحيطة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫زيادة درجة التعاون بين وظائف المنظمة من أجل إنجاز األهداف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مساعدة األفراد على تشخيص مشكالتهم وتحفيزهم ألحداث التغيير المطلوب‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تشجيع األفراد على تحقيق األهداف التنظيمية والرضى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الكشف عن الصراع وإ دارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫بناء جو من الثقة واالنفتاح بين األفراد والمجموعات في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تمكين المديرين من أتباع أسلوب اإلدارة باألهداف بدل اإلدارة التقليدية ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تزويد المنظمة بالمعلومات المساعدة على حل المشاكل التي تواجهها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬انواع وعناصر التغيير‬

‫‪‬اوال‪ :‬انواع التغيير الرئيسية‪:‬‬
‫التغيير أالستراتيجي ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يرتبط هذا التغيير بالقضايا االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ويعرف بالرؤية االستراتيجية التي‬ ‫‪-‬‬
‫تش مل رس الة وأه داف وفلس فة المنظم ة تج اه النم و والج ودة واالبتك ار‪ ،‬وأيض ا قيم الع املين‬
‫واحتياجات المستفيدين ‪.‬‬
‫يحدث التغيير االستراتيجي ضمن عوامل البيئة الخارجية والموارد الداخلية للمنظمة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫واإلمكانات والثقافة واألنظمة السائدة ‪.‬‬
‫يتطلب تنفيذ للتغيير االستراتيجي تحليال لكل العوامل الداخلية والخارجية بالمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪2‬‬
‫إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل اإلداري‪ 19-18 ،‬صفر‪  ،‬جدة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ .‬ص‪62‬‬

‫‪3‬‬
‫اش ار ك ل ‪ & Nadler Kotter‬الى اهمي ة رب ط ادارة التغي ير بالرؤي ة واأله داف‬ ‫‪-‬‬
‫والقضايا االستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيير الوظيفي‬
‫يرتبط التغيير الوظيفي باألنظمة الجديدة واإلجراءات وبناء المنظمة والتقنيات المؤثرة‬ ‫‪-‬‬
‫على تنظيم العمل داخل االقسام‪ ،‬والتي تؤثر بشكل كبير على االفراد‪.‬‬
‫يجب على الق ادة والجه ات االداري ة واألف راد ان يكون وا على دراي ة جي دة ب الطرق‬ ‫‪-‬‬
‫واألساليب الفنية واإلدارية التي يتغير بها االفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيير التطويري‬
‫ه و ابس ط ان واع التغي ير في المنظم ات‪ ،‬حيث يتم وص ف الوض ع الجدي د بأن ه تحس ين‬ ‫‪-‬‬
‫وتطوير للوضع القديم‪ ،‬اذ ال يشمل الحلول التي تتطلب تغييرا عميقا في المنظمة‪.‬‬
‫يقوم التغيير التطويري على فرضيتين هما‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫لدى االفراد في المنظمة القدرة على التقدم والتطوير‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يتطور االفراد عندما يتم تحفيزهم وتدريبهم بشكل مناسب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يهدف التغيير التطويري الى مسايرة الظروف المحيطة‪ ،‬او تحسين عمليات التشغيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتطلب ه ذا التغي ير وض ع خط ة يتم تنفي ذها حس ب ج دول زم ني وميزاني ة مح ددة‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل المشاركة في المعلومات حول اسباب زيادة االداء في المنظمة‪.‬‬
‫يجب على المدير تحفيز الموظفين على المشاركة وإ بداء الرأي وطرح األفكار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -4‬التغيير التحويلي‬

‫يع د من اعق د ان واع التغي ير‪ ،‬ويح دث عن دما ي درك الم دراء ان هن اك مش كلة يجب‬ ‫‪-‬‬
‫معالجتها او فرصة يجب اغتنامها‪.‬‬
‫يندرج ضمن هذا النوع ما يلي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعداد وتوظيف تقنيات وحاسبات تتطلب تغيير رئيسي في سلوك االفراد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عملية التنظيم وإ عادة الهيكلة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقديم منتجات او خدمات جديدة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬ثانياً ‪ :‬انواع التغيير االخرى ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -1‬التغيير حسب التخطيط ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫العطيات‪ ،‬محمد يوسف‪  )2006( ،‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير ‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ .‬ص ‪60‬‬

‫‪4‬‬
‫التغيير المخطط‪ :‬هو االجراء االداري الهادف الى احداث تعديل معين ومحسوب في‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة او في احد عناصرها وفقا لخطة زمنية وعلى اساس تفكير وتقدير لتكلفة التغيير‬
‫ومتطلباته والفائدة المترتبة عليه‪.‬‬
‫التغيير غير المخطط او العشوائي‪ :‬هو عملية تقوم فيها المنظمة بإجراء انفعالي او رد‬ ‫‪-‬‬
‫فعل لحاالت طارئة نتيجة للضغوط التي تتعرض لها مما قد يسفر عنه نتائج غير محسوبة‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيير حسب الشمولية ‪:‬‬
‫التغيير الشامل‪ :‬هو التغيير الذي يشمل كافة او معظم الجوانب والمجاالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير الجزئي‪:‬هو ذلك التغيير الذي يقتصر على جانب واحد‪ ،‬ومشكلته انه قد يوجد‬ ‫‪-‬‬
‫حال ة من ع دم الت وازن في المنظم ة‪ ،‬مم ا يقل ل من فاعلي ة التغي ير‪ ،‬مثال تغي ير االالت او‬
‫االجهزة يتطلب تغيير في عمليات االنتاج وأساليب التسويق وتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيير حسب مصدر القوة الدافعة‬
‫التغيير الداخلي‪ :‬أي التغيير الذي يحدث داخل المنظمة ألسباب داخلية مثل انخفاض‬ ‫‪-‬‬
‫االنتاجية او قلة التفاعل مع البيئة التنافسية‪ ،‬مما يؤدي الى احداث تغيير جذري على مستوى‬
‫االهداف او العمليات‪.‬‬
‫التغيير الخارجي‪ :‬هو التغيير الذي يحدث في عوامل البيئة الخارجية للمنظمة ثم ينتقل‬ ‫‪-‬‬
‫الى داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التغيير حسب الحالة ‪:‬‬
‫التغي ير الم ادي والتكنول وجي‪ :‬مرتب ط ب التغيير الهيكلي والتكنول وجي ك اآلالت‬ ‫‪-‬‬
‫والتجهيزات‪.‬‬
‫التغيير المعنوي‪ :‬مرتبط بالبيئة االجتماعية واإلنسانية بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -5‬التغيير حسب مستويات التغيير‬
‫التغيير على مستوى المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير على مستوى اسلوب العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير على مستوى العالقات الشخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير على مستوى التفاعل بين الموظف والوظيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -6‬التغيير حسب السرعة‬
‫التغيير السريع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير التدريجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫* عناصر التغيير‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫يتطلب التغيير التعرف على كيفية التعامل مع عناصر التغيير التالية‪:‬‬
‫الموضوع‪ :‬الذي يتناوله التغيير‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المغير ‪:‬الذي يطالب بعملية التغيير ويبدأ في ممارستها وقيادتها‪ ،‬فهو اساس التغيير‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المحايد‪ :‬الذي لم يتبنى موقفا واضحا تجاه عملية التغيير‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المقاوم‪ :‬الذي يرفض ويقاوم عملية التغيير ويسعى إلفشالها او تأخيرها او تشويهها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مقاومة المقاومة‪ :‬وهي الممارسات التي يقوم بها قادة التغيير في تعاملهم مع مقاومة‬ ‫‪.5‬‬
‫التغيير‪.‬‬

‫‪ ‬رابعا ‪ :‬انماط الطرف المغير‪:‬‬

‫المغ ير المتأم ل‪ :‬ال ذي ع ادة يبحث عن المع نى في التغي ير‪ ،‬ويمي ل الى االص غاء‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ومش اركة االفكار م ع االخ رين‪ ،‬ويحت اج الى اندماج شخص ي فيم ا يع رض عليه من افكار‬
‫التغيير‪.‬‬
‫المغ ير العقالني‪ :‬يبحث عن الحق ائق في عملي ة التغي ير‪ ،‬و يلزم ه معرف ة كي ف يفك ر‬ ‫‪.2‬‬
‫االخ رون ليحل ل اراهم‪ ،‬ويش عر بالمتع ة في تص ور االفك ار المج ردة‪ ،‬ويهتم دائم ا باألس ئلة‬
‫المتصلة بطبيعة االشياء‪.‬‬
‫المغير المنفذ‪ :‬يربط بين ما يعرض عليه من افكار وعالم الواقع‪ ،‬ويلزمه معرفة كيف‬ ‫‪.3‬‬
‫تعمل االشياء‪.‬‬
‫المغ ير الم ادي‪ :‬ع ادة يبحث عن االمكان ات التطبيقي ة المباش رة لم ا يتعلم ه‪ ،‬كم ا يتعلم‬ ‫‪.4‬‬
‫عن طريق التجربة والخطأ‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬استراتيجيات التغيير‬
‫استراتيجيات التغيير ‪:‬‬
‫يجب على ادارة المنظم ة القي ام بدراس ة التغي ير دراس ة معمق ة تمكن من اختي ار افض ل‬
‫االستراتيجيات ووضع الخطط المالئمة‪ ،‬واقتراح البرامج المناسبة‪.‬‬

‫اوالً ‪ :‬استراتيجيات التغيير‪:‬‬

‫أ ‪ .‬استراتيجية القوة القسرية ‪:‬‬
‫وفقا لهذه االستراتيجية يتم استخدام كافة االساليب والوسائل في احداث التغيير‪ ،‬حيث‬ ‫‪‬‬
‫يفرض التغيير بالقوة على الجهات المعنية‪.‬‬
‫يتم التغلب على كافة اشكال المقاومة باستخدام العقوبات والجزاءات لكل من يخ الف او‬ ‫‪‬‬
‫يقاوم‪ .‬ويتم تنفيذ تلك االستراتيجية بأسلوبين هما ‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫االسلوب االول‪ :‬استعمال القوة بشكل مباشر حيث يتخذ القائد القرار ويأمر بتنفيذه‬ ‫‪-‬‬
‫مستعمال سلطته الرسمية مصحوبا ببعض المحفزات او التهديدات ‪.‬‬
‫االس لوب الث اني‪ :‬اللج وء الى المن اورة السياس ية المص حوبة بالتف اوض والس يطرة على‬ ‫‪-‬‬
‫وارد‬ ‫الم‬
‫وحجبها عند الضرورة‪.‬‬
‫تكون هذه االستراتيجية فعالة في الحاالت الطارئة ‪ ،‬وغير فعالة في المدى البعيد ال‬ ‫‪‬‬
‫نها ال تتضمن والء االفراد ودعمهم للتغيير‪.‬‬

‫ب ‪ .‬استراتيجية العقالنية الميدانية ‪:‬‬

‫تف ترض ه ذه االس تراتيجية ان الع دو الرئيس ي للتغي ير ه و الجه ل وع دم ال وعي‪ ،‬وبالت الي‬
‫تنظ ر الى التعليم والبح وث العلمي ة ك أداة رئيس ية يق وم عليه ا التغي ير‪ ،‬حيث تق وم المنظم ات‬
‫بتص ميم ب رامج تدريبي ة ت زود المت دربين بالمعلوم ات ‪ ،‬م ع تش جيع البعث ات والبح وث‬
‫والدراسات العلمية‪.‬‬

‫ج ‪ .‬استراتيجية التثقيف والتوعية ‪:‬‬

‫تفترض هذه االستراتيجية ان الحاجز الرئيسي امام التغيير ليس نقص المعلومات‪ ،‬بل‬ ‫‪-‬‬
‫ع دم اقتن اع االف راد والوح دات بض رورة التغي ير‪ ،‬ل ذا يتم اس تخدام المنط ق والحجج واالدل ة‬
‫والبراهين‪ ،‬خاصة عندما يعتقد االفراد ان ذلك التغيير يهدد مصالحهم او يتضارب م ع قيمهم‬
‫ومعتقداتهم وبالتالي يقاومونه وال يقبلون به‪.‬‬
‫ضمن هذه االستراتيجية يحاول قائد التغيير ان يتغلب على المقاومة عن طريق التوعية‬ ‫‪-‬‬
‫والتثقي ف وازال ة المخ اوف وتنمي ة ال والء للتغي ير‪ ،‬بم ا ي ؤدي الى قبول ه ب دل رفض ه‬
‫ومقاومت ه ‪ ،‬ويع د الت دريب اهم الوس ائل ال تي يمكن من خالله ا تغي ير اتجاه ات االف راد‬
‫ومواقفهم تجاه قضايا التغيير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات التغيير المتدرج‪:‬‬

‫تعتبر من االستراتيجيات الفعالة للتعامل مع التغيير المخطط له‪ ،‬او التغيير الذي تحتمه‬ ‫‪-‬‬
‫وتتأثر هذه االستراتيجية بعوامل عديد منها‪:‬‬ ‫الظروف الطارئة‪.‬‬
‫مهارات وقدرات العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رغبة العاملين بالمشاركة والتشجيع المستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثقافة المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪4‬‬
‫ضمن هذه االطار يمكن استخدام االستراتيجيات التالية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ . 1‬استراتيجية المشاركة واسعة النطاق‪ :‬تقوم هذه االستراتيجية على التعاون‬
‫والمشاركة بين االفراد والمنظمة وتحديد قيم واهداف وفرضيات التغيير‪.‬‬
‫تق وم ه ذ االس تراتيجية على قواع د المش اركة والتمكين واالش راف واالخ ذ بحج ات‬ ‫‪o‬‬
‫االطراف المشاركة واهدافها‪.‬‬
‫تستخدم عندما تكون مقاومة التغيير منخفضة‪ ،‬وضرورة التغيير منخفضة‪ ،‬حيث يسمح‬ ‫‪o‬‬
‫لألف راد المت أثرين بالمش اركة من تحدي د ن وع وحجم التغي ير وكيفي ة احداث ه‪ .‬كم ا يمكن من‬
‫تحفيز االفراد والرفع من حماسهم لتنفيذه فاعلية‪.‬‬
‫‪ . 2‬استراتيجية المشاركةالمركزة‪ :‬تستخدم عندما تكون درجة الحاح التغيير عالية ودرجة‬
‫ه‬ ‫مقاومت‬
‫منخفض ة‪ ،‬في ه ذه الحال ة ال يوج د ل دى الم دير او القائ د ال وقت الك افي بحيث يش رك جمي ع‬
‫املين‪،‬‬ ‫الع‬
‫حيث يسمح بمشاركة اهم االفراد‪ ،‬مع االتصال الحقيقي مع بقية افراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 3‬استراتيجية االقناع‪ :‬تستخدم عندما تكون درجة المقاومة عالية ودرجة‬
‫ة‪ ،‬حيث‬ ‫اح منخفض‬ ‫االلح‬
‫يوصي في هذه الحالة من خالل هذه االستراتيجية إقناع االفراد المتأثرين بالتغيير بضرورة‬
‫ه‬ ‫قبول‬
‫من خالل خلق رؤية مشتركة للحالة المنشودة ‪.‬‬
‫‪ . 4‬استراتيجية االجبار‪ :‬تستخدم عندما تكون هناك ضرورة ملحة للتغيير‬
‫ير‪،‬‬ ‫ة للتغي‬ ‫ة عالي‬ ‫ومقاوم‬
‫معها يدرك المدير عدم امكانية االستفادة من الطرق اإلقناعية او أنها تأخذ وقتا طويال‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫العطيات‪ ،‬محمد يوسف‪  )2006( ،‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير ‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬ص ‪94‬‬

‫‪8‬‬
9
 ‫ثالثا‪ :‬استراتيجية التغيير البنيوي‪:‬‬
‫يجب التخطي ط بدق ة عالي ة إلح داث التغي ير الب نيوي‪ ،‬ال ذي ق د يه دد امن الع املين او‬
‫يفقدهم وظائفهم‪ ،‬ولنجاح هذا التغيير يمكن اتباع االستراتيجيات التالية‪:‬‬
‫‪ . 1‬اس تراتيجية البراع ة القيادي ة‪ :‬تس تخدم عن دما تك ون ال تك ون المنظم ة في ازم ة‪،‬‬
‫ير‬ ‫ة التغي‬ ‫ومقاوم‬
‫منخفض ة هن ا يب ادر اح د االف راد القي اديين ال ذي يتمت ع بالق درة االداري ة والح ائز على ثق ة‬
‫املين‬ ‫الع‬
‫الى طرح فكرة التغيير ‪ ،‬والتي تتبع بقدر كبير من التخطيط والتوجيه بهدف الوصول الى‬
‫دف‬ ‫اله‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ . 2‬اس تراتيجية االقن اع‪ :‬تس تخدم عن دما تك ون المنظم ة في ازم ة ‪ ،‬م ع ادراك جمي ع‬
‫ة‪،‬‬ ‫ك االزم‬ ‫املين لتل‬ ‫الع‬
‫ومقاومة التغيير منخفضة‪ ،‬والبد من القيام بعمل سريع لتخطي تلك االزمة‪ ،‬هنا يعمد القائم‬
‫بالتغيير الى غرس الثقة واالمل في نفوس العاملين في وضع مستقبلي افضل‪.‬‬
‫‪ . 3‬اس تراتيجية االلزام‪ :‬تستخدم عندما ال تكون المنظم ة في ازمة مع وجود مقوم ة‬
‫ير ‪،‬‬ ‫ة التغي‬ ‫مرتفع‬
‫حيث يوصي بإتباع اسلوب االجبار بسبب نقص الوقت الكافي للمشاركة واسعة النطاق‪.‬‬
‫يجب على القائد ان ينفذ حالة التغيير محققا االتحاد بين العاملين مما يقتضي خلق الثقة‬ ‫‪o‬‬
‫بين كافة المستويات االدارية ‪.‬‬
‫‪ . 4‬االس تراتيجية الديكتاتوري ة‪ :‬تس تخدم عن دما تك ون مقاوم ة التغي ير قوي ة وتوش ك‬
‫وع‬ ‫ة على الوق‬ ‫المنظم‬
‫في كارث ة حقيق ة‪ ،‬يك ون ه ذه االس تراتيجية هي االس لوب االنس ب إلح داث التغي ير وانق اذ‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫استخدام القسوة يتم ألجل احراز نتائج سريعة من اجل البقاء‪ ،‬اال انها قد تضر بالروح‬ ‫‪o‬‬
‫المعنوية للعاملين‬

‫‪10‬‬
 .5

11
 ‫المبحث الثاني‪:‬مجاالت و متطلبات ادارة التغيير‬
‫المطلب االول‪ :‬مجاالت التغيير‬
‫أ ‪ -‬المجال التكنولوجي‬
‫يتضمن هذا المجال من التغيير كل ما يتعلق بالمعدات واآلالت والحوسبة االلكترونية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ة‪.‬‬ ‫واالتمم‬
‫الن المنظمات تحتاج الى نظم المعلومات االدارية للربط بين االفراد في مختلف المستويات‬
‫التنظيمية او الجغرافية‪.‬‬
‫تس تخدم المنظم ات الحواس يب ذات المواص فات العالي ة في مج ال معالج ة وتخ زين‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات الهائلة التي يتم الحصول عليها من البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬المجال التنظيمي‬

‫ينصب على العالقات الوظيفية والبناء الهيكلي للمنظمة وأقسامها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتضمن تقسيم االعمال وتوزيع المهام وتحديد المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قد يشمل هذا التغيير الدمج بين الوحدات او ازالة مستوى تنظيمي عمودي او توسيع‬ ‫‪-‬‬
‫نطاق االشراف في المنظمة‪.‬‬

‫ج‪ -‬المجال االنساني‬

‫يتض من ه ذا المج ال تغي ير االف راد من خالل تغي ير افك ارهم واتجاه اتهم وقيمهم‬ ‫‪-‬‬
‫ودوافعهم وطموح اتهم وبالت الي س لوكياتهم باالعتم اد على عملي ات االتص ال او اتخ اذ الق رار‬
‫او حل المشكالت‪.‬‬
‫يتم االعتماد على مفاهيم التطوير التنظيمي في تغيير االفراد‪ ،‬او تغيير طبيعة عالقات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل وجودتها‪.‬‬
‫يركز مجال تغيير االفراد على‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تغي ير ق درة الف رد‪ :‬ال تي تش ير الى االمكان ات الجس دية والعقلي ة كاألفك ار‪ ،‬الم واهب‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫االبداعات‪.‬‬
‫تغيير رغبة الفرد‪ :‬الذي يمثل استعداد الفرد للقيام بالعمل وتأديته بشكل أفضل‬ ‫‪‬‬

‫د‪ -‬مجال طرق العمل‪:‬‬

‫يتضمن هذا المجال‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫‪-‬تغيير اساليب العمل وطرق ادائه‪ ،‬والواجبات الوظيفية من الناحية الكمية‪ ،‬او من‬
‫ة‬ ‫ة النوعي‬ ‫الناحي‬
‫اوكليهما‪.‬‬
‫‪-‬طرح اعمال وأنشطة جديدة او دمج بعضها وإ لغائها‪.‬‬
‫شكل التغييرات‬
‫شكل التغييرات‬ ‫المجال‬
‫تغيير اآلالت ‪ /‬تغيير التكنولوجيا ‪ /‬تغيير المواد االولية‬ ‫التكنولوجي‬
‫تقس يم الوح دات التنظيمي ة ‪/‬اح داث وح دات جدي دة ‪/‬دمج وح دات‬ ‫التنظيمي‬
‫قائمة‬
‫االختيار ‪/‬التدريب‪ /‬تغيير افكار‪ ،‬اتجاهات قيم‪ ،‬ودوافع‪ ،‬وطموحات‬ ‫االنساني‬
‫احداث انشطة جديدة ‪ /‬الغاء انشطة ‪ /‬دمج انشطة‬ ‫االنشطة واألعمال‬
‫الغاء سياسة ‪ /‬تعديل سياسة ‪/‬اضافة سياسة جديدة‬ ‫السياسات‬
‫تبسيط الطرق ‪/‬تعديل الطرق ‪/‬ادخال طرق جديدة‬ ‫ط رق إو ج راءات‬
‫العمل‬

‫المطلب الثاني‪ :‬القوى الدافعة للتغيير‬

‫‪‬اوال‪ :‬القوى الداخلية ‪:‬‬
‫تمارس القوى والعواماللداخلية تأثيراتها داخل المنظمة‪ ،‬وتفرض على االدارة ضرورة‬
‫كما تعكستلك القوىالداخلية شكال من أشكال المبادرة‬ ‫القيامبالتغيير تحقيقا لألهداف ‪.‬‬
‫إلحداث التغيير او شكال من أشكال رد الفعل ‪.‬‬
‫وعي وإ دراك المديرون للتغيير‪ :‬يعتبر هذا العنصر اهم العوامل الداخلية‪ ،‬خاصة وان‬ ‫‪-‬‬
‫االدارة تتمت ع بس لطة اتخ اذ الق رار مم ا ي ؤدي الى اح داث التغي ير بمب ادرة ذاتي ة من الق ائمين‬
‫على ادارة المنظمات‪.‬‬
‫زي ادة طموح ات وحاج ات االف راد‪ :‬مم ا ي دفع ب اإلدارة الى تغي ير الوض ع الح الي الى‬ ‫‪-‬‬
‫وضع أفضل‪.‬‬
‫نم و المنظم ة وتطوره ا‪:‬تلج أ المنظم ة الى تغي ير اه دافها واس تراتيجياتها واس اليبها‬ ‫‪-‬‬
‫بغ رض النم و والتط ور وبالت الي ت أقلم المنظم ة م ع التط ورات الحاص لة على المس توى‬
‫الداخلي او الخارجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫الرغبة في تحسين كفاءة وقدرة المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫الصيرفي‪ ،‬محمد(‪ )2006‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ .‬ص ‪104‬‬

‫‪13‬‬
‫الرغب ة في تكام ل المنظم ة‪ :‬ق د يص بح التكام ل بين اقس ام المنظم ة ه دف اساس ي يجب‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيقه عندما يحل الصراع واالختالف االداري بين مختلف االقسام محل التعاون والتنسيق‬
‫المستمر‪.‬‬
‫التغي ير في االدارة العلي ا‪ :‬ق د ي ؤدي تغي ير االدارة العلي ا في المنظم ة ح دوث تغي ير في‬ ‫‪-‬‬
‫مجاالت رئيسية تمس الجوانب المادية واالنسانية والفنية‪.‬‬
‫وجود مؤشرات عل مشاكل داخلية بالمنظمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫انخفاض االنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض اداء الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االنخفاض الحاد في الحصة السوقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسيب العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬ثانياً ‪ :‬قوى التغيير الخارجية ‪:‬‬

‫القيم الحديثة في االدارة‪ :‬من اهم تلك القيم والمعايير ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ارضاء العميل اوال وثانيا وابدا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة بناء القدرة والميزة التنافسية‬ ‫‪‬‬
‫‪6‬‬
‫االهتمام بالجودة كما يدركها العميل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االنتاج في اقل وقت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على االنشطة االنتاجية المباشرة وترك االنشطة غير المباشرة للغير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام بالبحوث والتغيير كأساس للتغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االتجاه للمستقبل هو الهدف من لتغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشجيع االبتكار واالبداع‬ ‫‪‬‬
‫استثمار نظم المعلومات واالتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام بالطاقات البشرية‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام بالقيادة التحويلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة التغيرات‬ ‫البيئة‬
‫‪-‬تغيير االتجاهات والقيم نحو العمل‪.‬‬ ‫البيئة االجتماعية‬
‫‪-‬تغيير االتجاهات والقيم نحو المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪-‬النمو السكاني وتبعاته (توفير الخدمات‪ ،‬المنتجات‪.)..‬‬
‫‪-‬تغيير اذواق العمالء‬ ‫البيئة االقتصادية‬
‫‪-‬نمو االعمال‬

‫‪6‬‬
‫الصيرفي‪ ،‬محمد(‪ )2006‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ .‬ص ص ‪92‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪-‬تغير االسعار‬
‫‪-‬تطور وسائل االنتاج‬ ‫البيئة التكنولوجية‬
‫‪-‬انفجار المعلومات‬
‫‪-‬تغيير االنظمة والقوانين وطنيا او اقليميا او دوليا‬ ‫البيئة القانونية‬

‫‪15‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل ادارة التغيير‬

‫‪‬مراحل عملية التغيير‬

‫المرحلة االولى‪ :‬تشخيص مشكالت المنظمة ‪:‬‬
‫في ه ذه المرحل ة ق د تع اني المنظم ة من مش كلة معين ة او هي بص دد اقتن اص فرص ة‬ ‫‪-‬‬
‫محددة‪.‬‬
‫قد تتعلق المشكالت بأساليب العمل‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ،‬االفراد ‪...‬‬ ‫‪-‬‬
‫يجب على الدراسة التشخيصية ان تتعرف على تلك المحاور الكتشاف فرص التطوير‬ ‫‪-‬‬
‫ومواجهة التغيرات وإ حداث التغيير المطلوب‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد الحاجة الى التغيير ‪:‬‬
‫ي درك الم دراء الحاج ة الى اح داث التغي ير من خالل مالحظ ة المؤش رات المش ار اليه ا‬ ‫‪-‬‬
‫سابقا مثل‪:‬‬
‫وجود حالة الصراع بين الوحدات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم المنافسين لمنتجات ذات اقبال واسع في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود فجوة بين االداء الفعلي واألداء المرغوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ض من ه ذه المرحل ة يتم التع رف على مص ادر التغي ير المرتبط ة بالبيئ ة الداخلي ة او‬ ‫‪-‬‬
‫بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬تخطيط جهود التغيير‬
‫يتم خال هذه المرحلة وضع اهداف وخطط التغيير المطلوب تحقيقه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يجب ان تتوفر في اهداف التغيير الشروط التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ان تكون دقيقة ومحددة ومكتوبة وقابلة للمرجعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان تكون قابلة للتحقيق وفي حدود التكاليف واإلمكانات المتاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان تكون قابلة للقياس كميا ونوعيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان تكون مرتبطة بفترة زمنية محددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪7‬‬
‫يتطلب وضع اهداف التغيير االجابة على اسئلة عديدة أهمها‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي اهداف المنظمة ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي فرصة التطوير المتاحة ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي التكلفة والزمن والمكان والتسهيالت المادية المتاحة؟‬ ‫‪‬‬
‫خالل هذه المرحلة يتم اختيار استراتيجية ونوع وأسلوب ومدة التغيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪7‬‬
‫الزهراني‪ ،‬سعد عبدهللا‪  )1995( ،‬نماذج واستراتيجيات تخطيط التغيير وإدارته في مؤسسات التعليم العالي‪،‬ص ‪105‬‬

‫‪16‬‬
‫اختي ار االس تراتيجية يتوق ف على عوام ل اساس ية الهيك ل التنظيمي‪ ،‬والتكنولوجي ا‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫والقوى البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬تنظيم خطة التغيير وتحديد معوقاتها‬
‫خالل هذه المرحلة يتم‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنظيم الموارد المادية والبشرية والتكنولوجية المتاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد بداية ونهاية التغيير ومدته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدي د طبيع ة مقاوم ة التغي ير‪ ،‬حيث يتم تحدي د المعوق ات التنظيمي ة والمعوق ات الفردي ة‬ ‫‪‬‬
‫التي تحول دون اتمام عملية التغيير‪.‬‬
‫تحديد استراتيجيات وطرق التعامل مع مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬تنفيذ ومتابعة خطة التغيير‬
‫تهتم عملي ة تنفي ذ التغي ير على إح داث التغي ير المرغ وب في العدي د من الج وانب مث ل‬ ‫‪-‬‬
‫االه داف‪ ،‬المكون ات التنظيمي ة كالهيك ل التنظيمي‪ ،‬والثقاف ة التنظيمي ة‪ ،‬والنظم واإلج راءات‬
‫االفراد واتجاهاتهم‪ ،‬والتكنولوجيا‪.‬‬
‫تتم متابع ة تنفي ذ اس تراتيجية التغي ير والتأك د من م دى تحق ق االه داف الموض وعة‬ ‫‪-‬‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫يتم متابعة مدى فعالية تنفيذ استراتيجية التغيير حسب الجدول الزمني المحدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪8‬‬
‫العتيبي‪ ،‬سعد بن مرزوق‪1426( .‬ه)‪ .‬دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير‪  ,‬ورقة عمل للملتقى اإلداري الثالث‬

‫‪17‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج ادارة التغيير‬
‫تحسين بيئة العمل داخل المنظمة‪ ،‬و ال بد‬
‫تس عى إلى ْ‬‫عملية معقدة ْ‬
‫‪ -‬عملية ادارة التغيير ّ‬
‫أن تخض ع لمراح ل معين ة من أج ل إنجاحه ا وس نعرض بعض النم اذج المش هورة ال تي تق دم‬
‫صورا مختلفة لمراحل ادارة التغيير‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬نموذج كوتر ‪:KOTTER‬‬

‫تخص ص في َمج ال‬
‫والم ّ‬
‫هارف ارد إلدارة األعم ال ُ‬
‫ي رى ُج ون ُك وتر األس تاذ في كلي ة ْ‬
‫الرش يدة ق د تخ رج عملي ة‬
‫أم ر ُمهم ففي غي اب اإلدارة ّ‬
‫أن إدارة التغي ير ْ‬
‫القي ادة في األعم ال ّ‬
‫تعد‬
‫فإن قيادة التغيير ّ‬
‫السيطرة و هو أمر ال ُيحمد عقباه‪ ،‬و مع ذلك ّ‬
‫تحويل وتغيير العمل عن ّ‬
‫أكبر التحديات التي تواجه معظم المنظمات‪.‬‬
‫يتكون نموذج كوتر من ثمانية خطوات لعملية التغيير التنظيمي وهي ‪:‬‬
‫أن على القائ د أن ينجح في خل ق‬ ‫‪ .1‬ايج اد ش عور بالحاج ة الى التغي ير‪ :‬ي رى ُك وتر ّ‬
‫داقية والثق ة ل َدى الع املين وه و‬
‫ألن ه يع ّزز من المص ّ‬
‫الش عور واألج واء ال تي ت ؤدي للتغي ير ّ‬
‫أي مشروع َجديد‪.‬‬ ‫الوسيلة المتاحة إلنجاز ّ‬
‫عملي ة التغيير تستلزم انشاء تحالف قوي من‬
‫‪ . 2‬بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير‪ّ :‬‬
‫الع املين يتول ون قي ادة مه ام التغي ير وتوجيه ه في مراحل ه المختلف ة‪ ،‬ومن اهم س مات ذل ك‬
‫التحالف‪:‬‬
‫اشراك افراد منسجمين فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر الثقة المتبادلة بين اعضاء التحالف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االشتراك في الهدف من التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ألي عملي ة تغي ير‬
‫الرؤي ة مهم ة ّ‬
‫‪ . 3‬تط وير رؤي ة واس تراتيجية‪ :‬حس ب ك وتر تعت بر ّ‬
‫ألسباب التالية‪:‬‬
‫توضح الرؤية االتجاه والطريق الذى يقود إليه التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بالض رورة في مص لحتهم في األجـل‬
‫ّ‬ ‫الرؤي ة تحف ز الن اس على اتخ اذ إج راءات ليس ت‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫القصير‪.‬‬
‫الرؤية تساعد على التنسيق بين اطراف التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . 4‬توص يل رؤي ة التغي ير‪ :‬يجب على القائ د اس تخدام الوس ائل الض رورية لتوص يل‬
‫تراتيجية‬ ‫ة واس‬ ‫الرؤي‬
‫‪9‬‬
‫التغيير الى الجميع‪ ،‬ولتفادي الفشل في توصيل رؤية التغيير يقترح كوتر‪:‬‬
‫‪9‬‬
‫الزهراني‪ ،‬سعد عبدهللا‪  )1995( ،‬نماذج واستراتيجيات تخطيط التغيير وإدارته في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ص ‪102‬‬

‫‪18‬‬
 ‫صراحة‪.‬‬
‫المعبرة والعبارات الواضحة و توضيح األمور بك ّل َ‬
‫ّ‬ ‫استخدام اللّغة‬ ‫‪‬‬
‫االكثار من وسائل توزيع البيانات في االجتماعات والمحادثات غير الرسمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرسالة لزيادة حشد فريــق التغيير‪.‬‬
‫تكرار ّ‬ ‫‪‬‬
‫ضرب المثال والقدوة من طرف القائد‪.‬‬
‫ْ‬ ‫‪‬‬
‫أن‬
‫‪ . 5‬تمكين الع املين من ص الحيات تس اعدهم على التح رك والعم ل‪ :‬ي رى ك وتر ّ‬
‫عملي ة‬
‫التغييرات المطلوب يجب ان يشترك فيه جميع االطراف‪ ،‬وإلشراك كافة االفراد في ّ‬
‫التغيير يجب اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫الرؤية إليجاد دافعية المشاركة لدى االفراد‪.‬‬
‫‪ ‬االنطالق من ّ‬ ‫‪‬‬
‫الرؤية‪.‬‬
‫إعادة هيكلة وتنظيم الهيكل الداخلي ليتوافق مع ّ‬ ‫‪‬‬
‫القديمة‪.‬‬ ‫ِ‬
‫لألفراد للتخلص من َعاداتهم‬ ‫‪ ‬إتاحة التدريب الكافي‬ ‫‪‬‬
‫َ‬
‫الموازنة والتّنسيق بين أنظمة المعلومات و ُنظم العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ؤدي إلى حلول تخص االفراد‪.‬‬‫الصريحة التّي تُ ّ‬
‫فتح باب المناقشات ّ‬ ‫‪‬‬
‫‪ . 6‬تَحقيق بعض المكاسب عـلى المدى القصير‪ :‬للتأكيد على ان عملية التغيير تحقق‬
‫اه دافها‪ ،‬يجب وض ع مكاس ب ملموس ة تـزرع الثق ة في نفس الم وظفين على الم دى الق ريب‪،‬‬
‫حيث يجب‪:‬‬
‫ان يلمس الموظفون تلك المكاسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان تكون نتائج التغيير نتيجة للجهد المبذول من طرف االفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان ترتبط المكاسب بشكل تم تنفيذه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يرى كوتر أن التحسينات القصيرة األجل ترفع من مستوى جهد العاملين من خالل ‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫توضيح ان المكاسب القريبة المدى هي نتيجة الجهد المبذول‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرؤية الجديدة و امكانية تطبيقها في الواقع‪.‬‬
‫التدليل على نجاح ّ‬ ‫‪‬‬
‫التقليل من مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق المكاسب سيعطي لإلدارة ثقة اكبر لمواصلة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيير رأي المترددين وإ قحامهم في عملية التغيير ب َشكل فعا ّل‬ ‫‪‬‬
‫‪ . 7‬تعزيز المكاسب المحققة وتحقيق مزيد من التغيير‪:‬‬
‫م ع تزاي د ق وة ال دفع س يعتمد التح الف ال ذي يق ود التغي ير على المكاس ب المحقق ة في‬
‫ص الحيات لالس تمرار وتعزي ز عملي ة التغي ير‪ ،‬كم ا ي رى ع دم المبالغ ة في‬ ‫الحص ول على ّ‬
‫االحتف ال االنج ازات المحقق ة ح تى ال يتولّ د عن ه تراج ع لتل ك المكاس ب‪ ،‬ف اإلفراط في الثق ة‬
‫ل دى الع املين يجعلهم يتوهم ون أن التغي ير ق د تحق ق مم ا يمنح فرص ة لق وى مقاوم ة التغي ير‬
‫لترتيب أوضاعها من جديد‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ِ‬
‫مكاس ب التغيير‬ ‫إن ِحفاظ المنظمة على‬‫المنظمة‪ّ :‬‬‫‪ . 8‬تَثبيت التغيير في ثقافة ُ‬
‫‪10‬‬
‫تأسيس لثقافة َجديدة وألنماط ّسلوك قيم ستعم كافة المستويات التنظيمية‪.‬‬ ‫يعد ِ‬
‫بشكل دائم َوضع كوتر مجـموعة من األسـُس أهمها‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪-‬لترسيخ تلك الثقافة‬
‫ترجيح تثبيت التغييرات الثقافية في ّنهاية التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لمناقشة كافة القضايا التنظيم‪.‬‬ ‫التام ُ‬
‫االستعداد ّ‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫همة داخل ُ‬ ‫الم ّ‬
‫العناصر ُ‬‫بعض َ‬ ‫إمكانية تغيير ْ‬ ‫‪‬‬
‫ربط ْترقية للعاملين بالثقافة الجديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪11‬‬
‫ثانياً ‪ :‬نموذج لوين ‪:LOWIN‬‬
‫حسب لوين فإن التغيير المخطط والواعي ي يتضمن المراحل التالية ‪:‬‬
‫‪ . 1‬مرحلة اذابة الجليد‪ :‬يتم زعزعة وإ لغاء القيم والعادات والسلوكيات‬
‫الحالي ة لألف راد بم ا يس مح بإيج اد ش عور بالحاج ة لش يء جدي د‪ ،‬وبالت الي ايج اد الدافعي ة‬
‫والدافعية لدى الفرد للتغيير وتعلم اتجاهات وسلوكيات جديدة‪.‬‬
‫‪ . 2‬مرحل ة ادارة التغي ير‪ :‬في ه ذه المرحل ة يتعلم الف رد افك ار وأس اليب ومه ارات جدي دة‬
‫بحيث يسلك سلوكا جديدا او يؤدي عمله بطرق جديدة‪ ،‬مما يعني تعديل فعلي في الواجبات‬
‫او االداء والتقنيات او الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫يح ذر ل وين من التس رع في ه ذه المرحل ة مم ا ي ؤدي الى الفش ل بس بب ع دم ش عور‬ ‫‪o‬‬
‫االطراف بالحاجة الى التغيير وبالتالي يكون رد فعلهم مقاومة للتغيير‪.‬‬
‫‪ . 3‬مرحلي االستقرار وإ عادة التجميد‪ :‬يتم دمج ما تعلمه الفرد من قيم وسلوكيات ومهارات‬
‫في‬
‫بيت‬ ‫ة الى تث‬ ‫ذه المرحل‬ ‫دف ه‬ ‫ا ته‬ ‫ة‪ ،‬كم‬ ‫ات الفعلي‬ ‫الممارس‬
‫التغيير واستقراره‪.‬‬

‫كما توصل لوين الى سبع خطوات ألي عملية تغيير او تطوير تنظيمي هي ‪:‬‬
‫تحديد المشكلة التي تعاني منها المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫استشارة خبير تطوير تنظيمي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫جمع المعلومات بواسطة الخبير وتشخيصها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تعريف المنظمة بنتائج التشخيص‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وضع خطة عمل مشتركة وتنفيذها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪10‬‬
‫العتيبي‪ ،‬سعد بن مرزوق‪1426( .‬ه)‪ .‬دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير‪  ,‬ورقة عمل للملتقى اإلداري الثالث‬
‫‪11‬‬
‫المباديء واألسس‪ -‬مدخل تطويري‪ ،‬مجلة ام القرى‪ ،‬السنة التاسعة‪ ،‬العدد ‪.12‬‬

‫‪20‬‬
 ‫احداث التغيير المتفق عليه‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تقويم النتائج‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫ثالثاً ‪ :‬نموذج افانوفيتش ‪: IVANCEVICH‬‬

‫‪21‬‬
 ‫خاتمة‪:‬‬

‫‪ ‬التغيير في المنظمات ليس ظاهرة عشوائية‪ ،‬بل هو عملية منظمة ومخططة تنفذ وفق خطة‬
‫ومنهجي ة‪ ،‬إال في الح االت ال تي يك ون فيه ا التغي ير مس تعجال وال يحت اج إلى وقت لتنفي ذه‪.‬‬
‫والتغيير أيضا ليس رد فعل واستجابة لمعالجة مشكلة معينة‪ ،‬وإ نما يمكن أن يتضمن رصد‬
‫وتوقع أي تغييرات بيئية محتملة والعمل على تحقيق التغيير التنظيمي الالزم للتأقلم مع تلك‬
‫التغييرات‪.‬‬

‫‪  ‬كما أن التغيير عملية ضرورية ومطلوبة في كل األحيان وال يتوقف على ظهور مؤشرات‬
‫فش ل أو عالم ات ت دهور‪ ،‬ب ل يص ير في تل ك الحال ة أدعى وأوجب‪ ،‬فالمنظم ة الرائ دة عليه ا‬
‫المحافظة على مكانتها‪ ،‬والمنظمة الناجحة عليها الدفع إلى التفوق والريادة‪ ،‬والمنظمة الفاشلة‬
‫عليها العمل على إجراء تصليحات وتصحيحات‪ ،‬وكل ذلك لن يتأتى إلى بالتغيير‪.‬‬

‫‪  ‬من جه ة أخ رى الب د أن يرك ز الق ائمون على التغي ير على الف رد وب األحرى ذهنيت ه‪،‬‬
‫فال ذهنيات هي أس اس الس لوكات‪ ،‬وإ ذا لم تتغ ير ال ذهنيات فال أم ل في تغي ير الس لوكيات‪،‬‬
‫ويعتبر التدريب في هذه الحالة أنجع سبيل وأقصر طريق لذلك‪ ،‬بشرط أن يكون فعاال وأن‬
‫يستهدف باإلضافة إلى نقل المعارف والمهارات تغيير القناعات‪.‬‬

‫‪  ‬ومهم ا ب ذلت إدارة المنظم ة من جه ود في إدارة التغي ير إال أنه ا غالب ا م ا تواج ه مقاوم ة‬
‫للتغيير‪ ،‬ومهما بذلت أيضا من جهود تجاه مقاومة التغيير فهي غير قادرة على منعه‪ ،‬إال أن ه‬
‫باإلمك ان التغلب والتخفي ف من ح دة المقاوم ة‪ ،‬من خالل التعليم والتثقي ف المتواص ل‪ ،‬ودف ع‬

‫‪22‬‬
‫األف راد للمش اركة في التخطي ط واإلع داد للتغي ير‪ ،‬باإلض افة إلى التف اوض والح وار‬
‫‪12‬‬
‫والدبلوماسية في اإلقناع‪.‬‬

‫‪  ‬ورغم ذلك يبقى على المنظمة أن تولي أهمية لمقاومة التغيير بأن تراعي مصالح األفراد‬
‫عن د التغي ير وأن ت راعي مش اعرهم‪ ،‬وأن تتعام ل م ع المقاوم ة ب ذكاء‪ ،‬ح تى تنجح عملي ة‬
‫التغيير وال تتحول إلى معركة تنقل المنظمة من السيء إلى األسوأ‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪ -‬العتي بي‪ ،‬س عد بن م رزوق‪1426( .‬ه)‪ .‬دور القي‪--‬ادة التحويلي‪--‬ة في إدارة التغي‪--‬ير‪  ,‬ورق ة‬
‫عم ل للملتقى اإلداري الث الث ‪ -‬إدارة التغي ير ومتطلب ات التط وير في العم ل اإلداري‪-18 ،‬‬
‫عودية‪.‬‬ ‫ة الس‬ ‫ة العربي‬ ‫دة‪ ،‬المملك‬ ‫فر‪  ،‬ج‬ ‫‪ 19‬ص‬
‫‪ -‬العطي ات‪ ،‬محم د يوس ف‪  )2006( ،‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير‪ ،‬دار حام د‬
‫ان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫ع‪ ،‬عم‬ ‫ر والتوزي‬ ‫للنش‬
‫‪ -‬الزه راني‪ ،‬س عد عبداهلل‪  )1995( ،‬نم‪--‬اذج واس‪--‬تراتيجيات تخطي‪--‬ط التغي‪--‬ير وإ دارت‪--‬ه في‬
‫المباديء واألسس‪ -‬م‪--‬دخل تط‪--‬ويري‪ ،‬مجل ة ام الق رى‪ ،‬الس نة‬ ‫مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫دد ‪.12‬‬ ‫عة‪ ،‬الع‬ ‫التاس‬
‫‪ -‬الص يرفي‪ ،‬محم د(‪ )2006‬إدارة التغي‪--‬ير‪ ،‬دار الفك ر الج امعي‪ ،‬االس كندرية ‪ ،‬مص ر‪ .‬ص‬
‫ص ‪88-85‬‬

‫‪12‬‬
‫الصيرفي‪ ،‬محمد(‪ )2006‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ .‬ص ص ‪88-85‬‬

‫‪23‬‬